135039_tallerultimosii2014-iipreguntas03nov2015

ASIGNATURA: SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIÓN SEMESTRE : II-2015 INF-73600 - 2141

DEPTO. DE INFORMATICA Y COMPUTACION EVALUACIÓN: Taller – 03/Nov/201 Entrega: Sesión (hoy): Probl. 1, 2y 3: Jueves 12: prob.4 (Informe+CD)

OMV SII 2015-II, Taller ultimo – UTEM 1

NOMBRES : __________________________________ R.U.T: ______________

PROBLEMA 1. Caso “Win Sun” y Marcos Shultz Su grupo de proyecto ha sido invitado a apoyar el área de Sistemas Integrados de la empresa vitivinícola “Wine Sun” (catalogada por Wine Spectator, dentro de los top-100 a nivel mundial), la cual se encuentra ubicada en el Valle del Maipo y se especializa en las cepas Cabernet Sauvignon, Merlot, Carménère y Syrah. Como parte de las buenas prácticas adquiridas en metodologías de Mejoramiento Continuo de Procesos, su grupo de proyectos realizó un análisis a la planta embotelladora de “Wine Sun” y entre los datos que relevaron, se destacan los siguientes: A. La planta se compone de las tres secciones siguientes, con las características señaladas:

Sección N° de Máquinas Capacidad Otros antecedentes Embotellado 2 Volumen máximo de embotellado de 100 litros por minuto cada una. Tiempo de detención por mantenimiento de una hora por día. Etiquetado 3 Cada una de ellas con un output máximo de 3.000 botellas por hora. Paros programados de 30 minutos por día en promedio.

Empaquetado Área de actividad 10.000 cajas por día. --- B. La planta está diseñada para llenar botellas de litro y ponerlas en cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al día. Marcos Shultz, Gerente de proyectos de “Wine Sun”, le solicita los siguientes antecedentes:

1) ¿Cuál es la capacidad proyectada de la planta embotelladora? 2) ¿Cuál es la capacidad efectiva de la planta embotelladora? 3) Si se trabajara a la capacidad efectiva de la planta embotelladora, ¿cuál sería la utilización de cada sección? 4) Si una avería reduce el output a 70.000 botellas, ¿cuál es la eficiencia de cada operación?

PROBLEMA 2. Caso “Moyo – Frozen Youghurt” y Marcos Shultz El Sr. Marcos Shultz, renuncia a la Gerencia de Proyectos de “Wine Sun y acepta el cargo de Gerente de Calidad de la Empresa fabricante de helados “Moyo” y su primera actividad es contratar a su grupo de proyecto para analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades del nuevo helado “Moyo – Frozen Youghurt” al salir de la línea de producción. En el relevamiento de datos iniciales del proceso de producción de “Moyo-Frozen Youghurt”, su grupo elaboró el cuadro de “Defectos vs Problema” (Fig. N°1) que clasifica todos los defectos posibles en sus diversos tipos. Posteriormente, su grupo en terreno decide revisar cada heladera (de la línea de producción) a medida que sale el producto terminado de producción, registrando los defectos de acuerdo con los tipos indicados en la




Fig. N°1. Después de inspeccionar 88 heladeras, el registro de información se tabuló según lo que se describe en la tabla de la fig. N°2.

Se pide: Analice y recomiende, a base de un enfoque “De Pareto”, ¿Qué número mínimo de tipos de defectos, y cuáles corresponden, de manera que si se eliminan las causas que los provocan, desaparecería la mayor parte de los defectos? PROBLEMA 3. Caso “DeLuxe”

Parte I: La Sra. Juanita tiene una planta procesadora de panes de dulce “Deluxe” tanto para el desayuno como para la hora de once y desea tener un mayor conocimiento en torno a la capacidad de su producción de panes de dulce “Deluxe”: La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva es de 175,000 unidades. La línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a canela, a un tasa de 1,200 por hora. La empresa calcula primero la capacidad de diseño y después determina la utilización y la eficiencia. Se pide:

1. Capacidad de diseño. 2. Utilización 3. Eficiencia 4. Si la producción real fuera de 150.000, ¿cuál es la eficiencia? Parte II: La Planta de la Sra. Juanita ahora necesita incrementar la producción del cada vez más popular pan de dulce “Deluxe”. Para satisfacer la demanda, debe agregar una segunda línea de producción, contratando




personal para ello y se espera que la eficiencia no sea mayor a 10 puntos porcentuales menos que la eficiencia inicial de la planta. Determine: 1. La producción esperada de la 2ª. Línea de producción.. 2. Después de un mes de capacitación, se espera que el personal de la segunda línea de producción trabaje con una eficiencia del 80%. ¿Cuál es la nueva producción de los panecillos Deluxe de esta línea de producción?

PROBLEMA 4. Caso “Dn. Fermín v1” 1. Antecedentes Generales La empresa Playa de Estacionamientos “DON FERMIN” S.A. presta servicios de estacionamiento temporal y mensual a clientes de tipo empresa y persona, con un modelo de procesos general según el diagrama que se describe en la página siguiente:

Operativos 1. “DON FERMÍN” presta servicios a dos tipos de clientes: personas y empresas. 2. Posee 25 empleados, de los cuales tiene 1 Gerente de Administración y Finanzas (con 1 secretaria) del cual dependen 1 Jefe de Bodega e Inventario (área compuesta de 4 personas), 1 Jefe de Personal y Seguridad (área compuesta de 3 personas en personal, 6 en seguridad, 4 en servicios generales y 1 secretaria), 1 Gerente de Servicios Externalizados, Ventas y Comercialización (con 1 secretaria). 3. Las remuneraciones mensuales líquidas corresponden a:

Gerentes : 2.000.000 $/mes, c/u Jefes : 900.000 $/mes, c/u Empleados : 350.000 $/mes, c/u Seguridad : 280.000 $/mes, c/u Secretaria Gerencia General : 550.000 $/mes Secretarias restantes : 320.000 $/mes, c/u Dueño y Gerente General : 3.000.000 $/mes.

4. La contabilidad y las remuneraciones está externalizada en la empresa “Cutufa”. 5. El servicio de Aseo y Limpieza lo realiza la empresa “Limpec” 6. El resto de las funciones administrativas “Don Fermin” las maneja con recursos propios. 7. Posee 70 estacionamientos para vehículos de tipo sedán, 30 estacionamientos para camionetas, 20 para camiones sin acoplados y 10 para camiones con acoplado. 8. Los precios de arriendo mensual para clientes de tipo personas ascienden a 45.000 $/mes para vehículos tipo sedán. Los restantes vehículos poseen un precio proporcional a los de tipo sedán en un 15 % más para camionetas, en un 20% más para camiones sin acoplado y en un 25% más para camiones con acoplado. Respecto a los valores empresas, el precio es equivalente al de personas, pero con un 25% de descuento. 9. Se ha estimado por contrato que durante el primer año se tendrá una capacidad operativa del 60% de los estacionamientos ocupados y que para los restantes años crecerá a razón de 20 puntos porcentuales. 10. Las operaciones de Don Fermín se caracterizan por lo siguiente: el 30% de los estacionamientos para vehículos de tipo sedán los utilizan las personas mientras que el 70% restante las empresas. En el caso de las camionetas, el 80% los utilizan los clientes de tipo empresa. Respecto a los camiones, estos son utilizados íntegramente por clientes de tipo empresa.




11. Se realizan pagos mensuales equivalentes a $ 4.000.000 por servicios de “La Cutufa” y de $ 1.200.000 a Limpec. 12. Cualquier otra relación asociarla a la vida real Modelo general de Procesos nivel-1 (debe completarse)!!!

2. SITUACIÓN ACTUAL Elabore el diseño de la situación actual para las operaciones de Don Fermín, para lo cual deberá: 1. Formular una propuesta estratégica para que las operaciones de Don Fermín signifiquen una rentabilidad de a lo menos un 35% anual a partir del 2o año (máx. 2 hoja). 2. Confeccionar un organigrama 3. Realizar una pequeña especificación de los cargos (describir las responsabilidades y atribuciones). 4. Confeccionar los diagramas de procesos de nivel 2 y 3 para dos de los procesos (uno de ellos es el de

Administración y el otro queda a criterio del grupo). 5. Elabore el Diagrama de Contexto de los sistemas de información necesarios para implantar el Proyecto de Optimización de Procesos. 6. Elaborar un presupuesto para las operaciones de DON FERMÍN en los próximos 5 años (No considerar la depreciación. El impuesto a las utilidades es 20% y se espera una inflación fija para los próximos períodos operacionales de 3,5%. Detalle y fundamente los ingresos, costos y flujos de caja neto.

3. ANTECEDENTES ESPECÍFICOS A. Optimización de los Procesos

La Gerencia General contrató al Sr. ROLAFF como asesor en Gestión de Proyectos Informáticos (especialista en TIC´s) para evaluar la optimización integral de los procesos de Don Fermín, quien que al




cabo de 2 meses entregó el siguiente plan de mejoramiento (el costo del profesional consultor ascendió a un total de $7.000.000). A continuación se describe el conjunto de 5 proyectos que permiten implantar el modelo para la Optimización Integral del Proceso Operacional de DON FERMIN S.A.y como una alternativa a la operación manual actual de este, propuesto por el Sr. ROLAFF, considerando el máximo de beneficios posibles al mínimo de costos y en el corto plazo:

PROYECTO DESCRIPCIÓN DURACIÓN Sistema Administración Administrar las operaciones diarias de Don Fermín y producir la información estadística y de gestión necesarias para administrar los procesos de administración y generar información básica de control operacional y de apoyo a la gestión operativa y de apoyo a la toma de decisiones.

15 meses

Sistema de Cuenta Corrientes, Tesorería y Finanzas Administrar las transacciones originadas por las operaciones de Don Fermín, en cuanto a cuentas por pagar y generar información básica de control operacional y de apoyo a la toma de decisiones.

6 meses

Módulo de Gestión Apoyar a la toma de decisiones con información operacional y estratégica, permitiendo ser el soporte del análisis técnico y comercial de la Compañía, a base de análisis histórico, diario y proyecciones futuras. 4 meses

Workflow Automatizar los flujos de trabajo y establecer procedimientos de trabajo colaborativo entre las personas directamente involucradas en el Proceso peraciones, mejorando la eficiencia y eficacia de los procesos de Contrato de nuevos clientes, Pago a Proveedores y gestión bancaria, utilizando para ello las tecnologías de Groupware y Workflow. Se incorporará al trabajo colaborativo a algunos provedores, clientes y distribuidores, para lo cual deberá definirse los criterios para seleccionarlos.

5 meses

Digitalización Disminuir el flujo de papeles y tiempos muertos en la búsqueda de documentos, mediante la captura electrónica de documentos, apoyando con ello el trabajo colaborativo entre los proveedores y los involucrados en los procesos operacionales. Se utilizará en este proyecto las tecnologías de digitalización de imágenes y reconocimiento óptico de caracteres.

4 meses

B. Beneficios y Costos

A continuación se detallan los principales beneficios y costos asociados a cada uno de los proyectos definidos en el punto anterior: a) Beneficios Asociados por Proyecto Beneficios y optimización de Horas/Hombres-año, según proyecto:

PROYECTO % HH EQUIVALENTES AL AÑO OPTIMIZADAS Sistema Administración 60% del área de Administración y Finanzas; 25% del área de servicios externalizados y 30% del área de Bodegas e Inventarios y 15% del resto de las áreas Sistema de Cuenta Corrientes, Tesorería y Finanzas 25% del área de administración y finanzas y 60% del área de Bodegas e Inventarios y 35% del área de servicios externalizados; y 10% del resto de las áreas Módulo de Gestión 55% del total empresa Workflow 65% del total empresa Digitalización 30% del total empresa

Nota: Valor promedio de 1 h/h = 0,65 UF/hh




Beneficios por optimización de documentación: PROYECTO VALORIZACIÓN (UF/MES)

Sistema Administración 45 Sistema de Cuenta Corrientes, Tesorería y Finanzas 55 Módulo de Gestión 25 Workflow 15 Digitalización 10

Otros Beneficios. Considerando el nuevo modelo conceptual y de procesos y el fuerte apoyo que tendrán los niveles ejecutivos en la toma de decisiones, a base de las potencialidades que tendrá el sistema de gestión, tanto a nivel estratégico como de análisis operacional, se espera que con ello Don Fermín disponga de los elementos y de la información necesaria para realizar mejores negociaciones con las empresas y disminuir en un 5 % los precios en el 3er. año y en un 10% a partir del 4º año.

b) Costos Asociados por Proyecto El resumen de Costos (expresados en UF y suponga que 1 UF = $25.503) estimados queda determinado por los siguientes criterios: 1. Desarrollo de las aplicaciones comprendidas en cada proyecto y modificaciones a introducir en los sistemas relacionados. 2. Capacitación en las nuevas funcionalidades y tecnología. 3. Recursos requeridos para la implantación de los proyectos. 4. Inversión en equipamiento, licencias de software y software especial para las tecnologías que se introducirán. Debido al plan de proyectos entregados por el Sr. ROLAFF, el encargado de Informática se encontró en desacuerdo a dicho plan, debido a sus altos costos en relación al Sistema de Administración. Por lo cual él ofreció la posibilidad de desarrollar dichas aplicaciones sin la utilización de software propietario.

El principal costo está dado por el desarrollo de las nuevas aplicaciones y funcionalidades de los proyectos contemplados, desglosado en el siguiente detalle por proyecto: PROYECTO VALORIZACIÓN (UF)

Sistema Administración Sr. Rolaff Encargado Informática.

1.000 Determinar ¡!! Sistema de Cuenta Corrientes, Tesorería y Finanzas 500 Módulo de Gestión 250 Workflow 160 Digitalización 180




Se ha estimado un costo en capacitación desglosados según proyecto como sigue: PROYECTO VALORIZACIÓN (UF)

Sistema Administración Sr. Rolaff Encargado Informática.

80 Determinar ¡!! Sistema de Cuenta Corrientes, Tesorería y Finanzas 20 Módulo de Gestión 30 Workflow 45 Digitalización 25 También se ha considerado que la implantación de los proyectos requerirá la elaboración de los correspondientes planes de implantación para cada uno de los proyectos, la destinación de los recursos necesarios para apoyar a las personas en el uso de las nuevas funcionalidades, herramientas y equipamiento contemplado y la elaboración de los manuales de operación respectivos. Este costo se ha estimado según proyecto como sigue:

PROYECTO VALORIZACIÓN (UF) Sistema Administración

Sr. Rolaff Encargado Informática.

300 Determinar ¡!! Sistema de Cuenta Corrientes, Tesorería y Finanzas 150 Módulo de Gestión 40 Workflow 60 Digitalización 100 Los proyectos, además, incorporan la necesidad de actualizar parte del actual equipamiento con que cuentan algunas personas, en particular las que utilizarán tecnología cliente/servidor y la incorporación de nuevos equipos, dependiendo de la tecnología a incorporar.

PROYECTO VARIOS (UF) SW + HW (UF) Sistema Administración

Sr. Rolaff Encargado Informática.

505 Determinar ¡!! 420 Determinar ¡!!

Sistema de Cuenta Corrientes, Tesorería y Finanzas 0 168 Módulo de Gestión 0 176 Workflow 0 1.524 Digitalización 0 171 Adicionalmente, se ha supuesto dentro de los costos del proyecto, un valor mensual bruto de UF 45, por concepto de asesoría externa, control, supervisión, etc., por el período de 21 meses que contempla el desarrollo de las principales aplicaciones y una evaluación posterior para analizar el cumplimiento de los objetivos contemplados en el modelo conceptual y en los modelos operacionales propuestos, todo lo cual permitirá asegurar el exitoso cumplimiento del Plan de Acción.




4. Evaluación

1. Elabore la evaluación económica del plan de proyectos, considerando una tasa de descuento del 10% anual, sobre un horizonte de planeación de 5 períodos (año) y comente los resultados. 2. Elabore una propuesta para Don Fermín que contemple un modelo de decisión y selección de la mejor alternativa como solución de gestión integral y tecnológica en el ámbito del control estratégico, la gestión y planificación de recursos operacionales y una adecuada relación con sus clientes (plantear un modelo vía metodología multicriterio AHP con Expert Choice). 3. Señale en forma resumida, el plan de acción genérico necesario para su implantación, indicando claramente la estimación de costos por áreas de acciones.las consideraciones, actividades y recomendaciones a contemplar en la Gestión de este proyecto, asumiendo que el Gerente General ha dado su VºBº para ello y utilizando a PMBOK como lineamientos de gestión de proyectos informáticos.

5. OTROS ANTECEDENTES Suponga la marca DON FERMIN tiene un valor equivalente al 250% del valor presente de las operaciones de Don Fermín (en el marco de una presupuestación de 5 años) y que las siguientes empresas están interesadas en adquirir “Don Fermin” y plantean las siguientes ofertas (en US$ y suponga que 1 US$ = $530, 1 Euro = 0,9136 US$):

Empresa Período de pagos Pago Inicial Pago Mensual Pago al final del Período TUTI y TUTTI 10 años 1.000.000 40.000 100.000 CAR WASH 8 años 2.500.000 35.000 300.000

ORBITAL S.A. 5 años 3.000.000 50.000 800.000 CAR START S.A. Estructura de Pagos:

Se realiza el primer pago de 500 euros a los 6 meses. Se realizan pagos cada 6 meses. En cada pago se cancelan € 10 más que el ingreso, esto es, al finalizar el primer año se ingresan € 510 y en el mes 18 se cancelan € 520. Los pagos se realizan durante 40 años. La capitalización de los intereses es mensual. El interés nominal es del 4%. Adicionalmente, CAR Start se compromete que al día siguiente de aceptar su propuesta, le paga al contado a Don Fermín, el valor equivalente al 90% del valor libro de la empresa.

Ud. Como consultor, que le recomendaría a Dn. Fermín ¿?

135039_tallerultimosii2014-iipreguntas03nov2015

Documents