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FASES DEL CICLO DE LOS PROYECTOS TERCERA PARTEPOR: ARMANDO MALEBRANCH ERASO D.

a) SEGUNDA FASE: DISEÑO DEL PROYECTO

1.- Fijación de objetivos

Leamos la siguiente vivencia en que unos campesinos formularon sus objetivos de desarrollo rural (Tomado del Proyecto agro socioeconómico para la seguridad alimentaria, el desarrollo rural y la prevención del desplazamiento campesino en el municipio “X” (Colombia))

PRIMERA APROXIMACION A LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos del presente plan son las soluciones a los problemas encontrados, resultando tres niveles de objetivos:

Objetivos generales o finales Objetivos intermedios y Objetivos específicos u operativos

Objetivo general o final

“Evitar la emigración campesina”

Objetivos intermedios

Elevar la calidad de vida de las familias campesinas Mejorar los ingresos por la producción agraria Generar empleo Elevar la producción agropecuaria Restituir la capa vegetal de los suelos de ladera Usar tecnologías agropecuarias modernas Rebajar los precios de los abonos y agroquímicos en general

c) Objetivos específicos u operativos

Dotar de suficiente tierra a las familias campesinas Capacitar integralmente a los agricultores Mejorar las condiciones de los caminos Alfabetizar a los campesinos

AJUSTE DE OBJETIVOS

Objetivo final o general:


“Disminuir los altos índices de emigración campesina desde las veredas del área del proyecto, generados por las inseguridades de todo orden, que producen las malas condiciones de vida”.

Objetivos intermedios:

Elevar la calidad de vida de 420 familias campesinas en un año de plazo. Generar 100 puestos de trabajo agropecuario en el presenta año. Restituir la capa vegetal de los suelos de ladera en 420 fincas, aproximadamente

500 hectáreas en un lapso de 5 años. Dejar de utilizar abonos y agroquímicos en general y pasar a la agricultura

biológica, en 420 fincas en el presenta año. Usar tecnologías agropecuarias ecológicas en 420 fincas a partir del presente año. Mejorar la dieta alimenticia de las 420 familias participantes en el proyecto Fortalecer la organización campesina en el área del proyecto; y Elevar la productividad agraria en las 5 (cinco) veredas donde funcionará el

proyecto.

Objetivos específicos u operativos:

Dictar (5) cinco cursillos sobre nutrición familiar a 500 (quinientas) personas de 5 (cinco) veredas en un lapso de un año.

Planificar en 420 (cuatrocientos veinte) fincas la parcela autosuficiente, en un año. Trazar surcos a nivel en 420 (cuatrocientos veinte) fincas, en un año. Establecer 5 (cinco) viveros, uno por vereda en un año. Establecer sembrados combinados en 420 (cuatrocientos veinte) fincas, en 5

(cinco) veredas en un año. Establecer 1.600 (mil seiscientos) metros lineales de barreras vivas en dos años. Dictar 5 (cinco) cursos sobre manejo del agua a 500 (quinientos) campesinos de 5

(cinco) veredas en un año. Construir 1200 (mil doscientos) metros de banquetas y pocetas de contención de

la erosión en 420 (cuatrocientos veinte) fincas de 5 (cinco) veredas. Construir 420 (cuatrocientos veinte) pozos de compost (abono orgánico), para

producir 1.200 (mil doscientas) toneladas de abono, en el presente año y años subsiguientes.

Dictar 5 (cinco) seminarios sobre pastoreo controlado, dirigido a 420 agricultores en un año.

Alfabetizar a 80 campesinos de 5 (cinco) veredas en el presente año. Dictar 5 (cinco) seminarios sobre agroecología, dirigido a 420 agricultores en un

año.


Dictar 5 (cinco) seminarios sobre producción de gas, dirigido a 420 agricultores en el año.

Dictar 5 (cinco) seminarios sobre animales de labor, dirigido a 420 agricultores en el año.

REFLEXIÓN SOBRE EL CASO:

Cuando se trata de hacer planes, programas o proyectos una de las mayores dificultades es la de fijar los objetivos, dificultad que tiene desde los más encumbrados gerentes de grandes compañías hasta los más modestos de sus trabajadores; ahora - ¿imagínese el lector lo difícil que pudo haber sido fijar estos objetivos si quienes lo hicieron fueron unos humildes campesinos que se comprometieron a formular su propio plan de desarrollo en forma participante? Lo cierto que lo lograron y muy bien. ¿Verdad? ¿Cómo cree Usted que lo hicieron? Exprese algunas ideas explicativas sobre este interrogante.

1.1.- Concepto de objetivo

Según el caso anterior, los objetivos son las soluciones a los problemas encontrados, pero también se puede hablar de que un objetivo es un punto al que se quiere llegar, o al que se debe llegar o al que se puede llegar.

Cualquier definición de objetivo puede llevar implícita una tendencia ideológica – conceptual por ejemplo: “es el punto al que se quiere llegar”, es diferente a decir: “es el punto al que se debe llegar”, que a su vez es diferente a decir: “el punto al que se puede llegar”.

Como se puede ver son tres enfoque distintos, si es el punto al que se quiere llegar, manifiesta optimismo absoluto, todo depende de los proyectistas y nada que ver con las circunstancias, lo cual no es del todo así en un mundo tan desigualmente equipado, en muchos casos tan dependiente y en medio de relaciones sociales de sometimiento, tales como sometimiento tecnológico, de capital, ideológico y de recursos en general

Al definirlo como el punto al que se puede llegar, conlleva un acondicionamiento, primero a las circunstancias, segundo a las fortalezas y debilidades de la futura organización, tercera a las oportunidades y amenazas presentes en el medio donde se desempeñará la organización. Según este enfoque para poder definir objetivos se requiere que las condiciones de la realidad sean conocidas y analizadas previamente. El problema puede estar en que se fijen objetivos poco ambiciosos o mediocres y luego se los justifique con explicaciones sobre acondicionamientos de la realidad.

Ahora cuando el enfoque se refiere al punto al que se debe llegar, indica un punto medio entre los dos anteriores, no es tan optimista como el primero pero tampoco tan pesimista


como el otro y hace alusión a una especie de forcejeo por fijarse un punto más allá de aquel al que, supuestamente, se puede llegar. pensando en que el punto al que se puede llegar es una meta subjetiva, porque para un proyectista puede ser un punto cercano en cambio para otro puede estar más lejos. Lo narrado en el caso corresponde a este enfoque, dado que el análisis de las circunstancias fue un trabajo colectivo.

Ahora miremos algunas definiciones de importantes autores de las ciencias administrativas

“Los objetivos son los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales” [1] (punto al que se quiere llegar)

“Un objetivo se entiende como el logro final hacia el cual tienden todos los esfuerzos de un grupo, orientado por un plan” [2]. (punto al que se debe llegar)

“Los objetivos o las metas son fines hacia las cuales la actividad está encaminada. Representan no solamente el punto final de la planificación, sino el fin hacia el que se encaminará la organización, el desarrollo de personal, la dirección y el control” [3] (punto al que se debe llegar)

1.2.- Características de los objetivos

En términos generales los objetivos tiene que ser expresados en forma comprensible para todo el mundo, deben ser claros, concisos y precisos, deben ser conocidos y aceptados por todos y dado que los objetivos se expresan en forma cuantificable, entonces se los puede clasificar según el plazo establecido para su logro en objetivos logrables en el corto, mediano o largo plazo, solo que nadie sabe a que plazo se le debe denominar corto, mediano o largo, pero parece que se ha impuesto la costumbre, aunque no tiene

_______________________________________

[1] KOONTZ HAROLD y Heinz Weihrich. Administración. Una perspectiva Global. Op. Cit.[2] GALEANO A. JORGE. La planeación a su alcance. Serie de conocimientos prácticos. Editorial Norma, Bogotá, Colombia, s.f. 64p[3] DE MARTINEZ ROSA JULIA. Op. Cit.[4] Técnica creada por el Dr. C. Pablo Roberts y el Ingeniero Agrónomo Carlos D. Vallejo, del Programa Manejo de Proyectos del IICA (Instituto Interamericano de Cooperación Agrícola) Costa Rica

importancia, de llamar corto plazo al lapso menor o igual a un año, mediano al lapso comprendido entre uno y cinco años y largo plazo al lapso mayor a los cinco años.

Algunas características que deben tener los objetivos son las mismas ya vistas para los proyectos sociales.


1.3.- Procedimiento para establecer objetivos

Los campesinos referenciados en la vivencia, utilizaron una herramienta denominada "Red de Pertinencia" o árbol de problemas para ayudarse en la difícil tarea de establecer los objetivos de su plan de desarrollo rural y aunque aquí no se trata de fijar objetivos para planes sino para proyectos, es bueno revisar el caso como para tener alguna guía.

La confección de la red de pertinencia, como se vió antes en la parte de proyectos sociales, es muy sencillo: La técnica denominada “Red de pertinencia”[4] para relacionar un conjunto de problemas en una forma ordenada según la relación causa - efecto.

Por ejemplo: supóngase dos problemas 1) “El papel se manchó con tinta”, 2) “la tinta se derramó”. ¿De estos dos problemas cuál es causa y cuál es efecto? Si se ordena la causa abajo y el efecto arriba, se tiene, lo que se muestra en la gráfica No. 1.

Gráfica 1 Esquema del ordenamiento causa efecto de 2 problemas

Si en lugar de tener dos problemas se tuvieran un listado numeroso, ordenarlos será algo más complicado pero, la lógica siempre será la misma aunque la regla del juego cambie, por ahora la regla del juego ha sido colocar en orden ascendente los nombres de los problemas vigilando que hacia abajo vayan los problemas causa y hacia arriba los problemas efecto hasta construir una red de ordenamiento lógico y pertinente de los problemas. De ahí el nombre de red Pertinencia, también se la conoce como Diagrama de Árbol, o Árbol Lógico, porque la red se puede parecer a un árbol.

Retomando el listado de problemas anotados en la vivencia los campesinos armaron así su red de pertinencia:


Gráfica 2.- RED DE PERTINENCIA DE LA PROBLEMATICA RURAL DEL MUNICIPIO DE “X” (“S” Colombia Sudamérica)

Como se puede apreciar en esta la Red de pertinencia, los problemas jerarquizados son de 3 (tres) clases.

Problema efecto. Problemas causa y Problemas efecto - causa

Problema efecto.


Es aquel que quedó ubicado en la parte alta de la red y se lo reconoce porque hacia arriba no aparecen mas problemas o sea que el no genera nada y se lo considera una consecuencia final. En el presente caso dicho problema es: “Decisión de emigrar”

Problemas causa

Son aquellos que quedaron ubicados en las partes bajas de la red y se los reconoce porque hacia abajo no aparecen mas problemas o sea que no son generados por alguna causa conocida siendo ellos mismos: causas. En el presente caso dichos problemas causa son: “La mayoría posee poca tierra”, “Falta de capacitación de los agricultores”, “Malas condiciones de los caminos”, Hay mucho analfabetismo”

Problemas efecto - causa

Son aquellos que quedaron ubicados en las partes intermedias de la red y se los reconoce porque hacia abajo aparecen mas problemas o sea que son generados por alguna causa conocida, siendo ellos consecuencias o efectos y hacia arriba de ellos aparecen mas problemas o sea que generan otras consecuencias, siendo, entonces, también, causas. En el presente caso dichos problemas efecto - causa o causa – efecto, los siguientes: “Malas condiciones de vida de la población”, “Los ingresos por la producción agraria son bajos”, “Hay mucho desempleo”, “La producción agropecuaria es muy baja”, “Las tierras de ladera están erosionadas”, “Los campesinos no usan tecnologías agropecuarias modernas”, “Los abonos y en general los agroquímicos son costosos”

A continuación los campesinos dijeron que al ser tres los niveles de problemas y teniendo por definición que el objetivo es la solución a un problema, resultaron tres niveles de objetivos:

Objetivos generales o finales Objetivos intermedios y Objetivos específicos u operativos

En ese orden de ideas, la técnica denominada “Red de pertinencia”, es un buen instrumento para ayudarse en la fijación de objetivos, por lo menos en una primera aproximación, esta red permite ordenar el conjunto de problemas de una organización en su relación causa efecto, pero igualmente puede servir para ordenar las soluciones a dichos problemas o sea ordenar los objetivos

Por ejemplo en un trabajo de asesoría empresarial a una empresa de transporte urbana de pasajeros de la ciudad de Bogotá, DC., resultó el siguiente listado de problemas:

frecuentes accidentes de los buses


muchos pasajeros accidentados vehículos obsoletos calles en mal estado vehículos en estado de deterioro comportamiento imprudente de los conductores los pasajeros se quejan por llegar tarde al trabajo los usuarios ya no confían en la empresa mantenimiento irregular de los buses

A ese listado de problemas se le escribe en frente las correspondientes antonimias y nos resulta una tabla como la que sigue:

Cuadro No. 1

Listado de problemas de la empresa de transporte urbano de pasajeros, en frente las correspondientes antonimias

PROBLEMAS ANTONIMIA

frecuentes accidentes de los buses eliminar la accidentalidad de los buses

muchos pasajeros accidentados eliminar la accidentalidad de los pasajeros

vehículo obsoletos modernizar el parque automotor

calles en mal estado mejorar el estado de las calles

vehículos en estado de deterioro mantener los vehículos en buen estado

comportamiento imprudente de los conductores mejorar el comportamiento de los conductores

los pasajeros se quejan por llegar tarde al trabajo garantizar la llegada de los pasajeros justo tiempo al trabajo

los usuarios ya no confían en la empresa elevar la confían en la empresa

mantenimiento irregular de los buses realizar el mantenimiento regular a los buses


A continuación fueron ordenados los problemas en su relación causa - efecto, y resultó de la manera como se ve en la gráfica No. 3:

Gráfica 1: esquema del ordenamiento causa efecto de 9 problemas de la empresa de transporte.

En esta red se puede ver, como lo explicado en el caso de la vivencia, que hay 3 clases de problemas lo que nos permite identificar 3 niveles de objetivos: 1) objetivo general o final, 2) objetivos intermedios y 3) objetivos específicos u operativos; igualmente de la lectura de la misma red pero vista en sus antonimias o sea en las soluciones se puede enunciar la misión y la visión de la empresa:

La misión de la empresa tal, consiste en: "ofrecerle a nuestros usuarios la seguridad de llegar justo a tiempo, sano y salvo a su destino viajando en los más confortables buses disfrutando de un ambiente cómodo, limpio y seguro, acompañado de la mejor música y con la mejor y más respetuosa atención de nuestros conductores profesionales".

La visión de la empresa tal, es: "llegar a ser reconocida como la empresa de la imagen perfecta del cumplimiento, rapidez, seguridad y comodidad, en el transporte urbano de pasajeros de Santa Fe de Bogotá".


Objetivo general: "elevar en un 100%, en dos años, la confianza en la empresa tal, por parte de nuestros usuarios".

Objetivos intermedios: 1) Lograr eliminar en un 90% la accidentalidad de los pasajeros durante el presente año, 2) Garantizar en un 90% el empleo del tiempo mínimo reglamentario en la rutas de nuestros buses y así poder ofrecer a nuestros pasajeros un servicio rápido, 3) eliminar en un 90% la accidentalidad de los buses para el presente año y 4) modernizar en un 100% nuestro parque automotor en un lapso de 2 años y medio.

Objetivos operativos: 1) mejorar el comportamiento de los 400 conductores en el lapso de 2 años, a partir del año 2000, 2) mejorar el estado del 80% de las calles, en el lapso del presente año, por donde circulan nuestros busues o cambiar de rutas tomando calles que estén en buen estado, 3) modernizar el parque automotor, adquiriendo 150 buses nuevos en el lapso de 2 años y medio, 4) realizar el mantenimiento regular a los 150 buses a partir del presente año.

Líneas arriba habíamos dicho que el objetivo administrativo en las empresas debe responder a la pregunta: ¿Qué hacer para lograr el objetivo general? y he ahí las respuestas logradas mediante la red de pertinencia; ahora lo que sigue, es el ajuste de dichos objetivos o sea convertir los objetivos intermedios en objetivos administrativos y los objetivos operativos en objetivos específicos y lógicamente que las respuestas deberán provenir de las diferentes áreas o divisiones de la organización y de las personas en particular y así los objetivos serán: financieros, de personal, de producción, de ventas, de diseño, etc.

Por ejemplo: qué hacer para mejorar el comportamiento de los 400 conductores en el lapso de 2 años, a partir del año “X”?

El departamento de personal responde: 1) dictar 5 cursos de 20 horas de duración cada uno, en el presenta año y 15 en al año “X1”, sobre legislación y normas de tránsito, dirigido al personal de conductores, 2) desarrollar 10 seminarios - taller de fin de semana, el presenta año y 20 en el año “X1”, sobre relaciones interpersonales, dirigido al personal de conductores, ayudantes, mecánicos y despachadores.

2.- Diseño de estrategias

“La estrategia es la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa organización o proyecto para su cumplimiento”


En un proceso de diseño de estrategias se recomienda utilizar la matriz DOFA como herramienta. Se escriben en el costado horizontal de la matriz DOFA, las “fortalezas” y “debilidades” que tiene desde el punto de visto interno la empresa, los que fueron descubiertos mediante el estudio del ambiente interno y se escriben en el costado horizontal de la matriz las “oportunidades” y “amenazas”, que rodean a esa misma empresa desde el punto de visto externo y que fueron descubiertos mediante el estudio del ambiente externo. El diseño y uso de la matriz DOFA se explica en el cuadro N° X.

Mediante esta matriz se analiza cada objetivo específico, el que se escribe en el extremo superior izquierdo. (Casilla 1). El análisis consiste en enfrentar “Oportunidades” (casilla 4) con “Debilidades” (casilla 3) procurando destruir las debilidades con el mejor uso y combinación de las oportunidades; de este análisis resultan las estrategias “DO” (casilla 6).

Igualmente enfrentar las fortalezas (casilla 2) contra las amenazas (casilla 5) se obtienen las estrategias “FA” (casilla 7).

Por otro lado al reunir las fortalezas con oportunidades se hallan las estrategias “FO” (casilla 8); e igualmente al reunir las debilidades con las amenazas resultarán las estrategias “DA” (casilla 9) las que serán enfrentadas a las estrategias “FO” a fin destruir a las “DA”, razón por la que esta matriz y también recibe el nombre de matriz “FODA”.

CUADRO N. 1

Esquema general de la matriz DOFA


CASILLA 1Lugar donde se escribe el nombre del objetivo operativo o específico que se analiza

CASILLA 2Lugar donde se escriben las fortalezas internas de la empresa u organización en general, para la realización del objetivo que se esta viabilizando

CASILLA 3Lugar donde se escriben las debilidades para la realización del objetivo que se esta viabilizando. Estas debilidades son internas de la empresa u organización en general, que se está analizando.

CASILLA 4 Lugar donde se escriben las oportunidades externas a la empresa u organización en general que se esté analizando, para poder realizar el objetivo que se está viabilizando

CASILLA 8Lugar reservado para redactar las estrategias denominadas FO, sigla que viene de fortalezas y oportunidades, o sean las estrategias que consisten en utilizar las oportunidades externas para sumarlas las fortalezas internas

CASILLA 6Lugar reservado para redactar las estrategias denominadas DO, sigla que viene de debilidades y oportunidades, o sean las estrategias que consisten en utilizar las oportunidades externas para eliminar las debilidades internas, con miras a viabilizar el objetivo.

CASILLA 5Lugar donde se escriben las amenazas externas de la empresa u organización en general que se este analizando y que se oponen a que el objetivo que se está viabilizando se pueda realizar.

CASILLA 7Lugar reservado para redactar las estrategias denominadas FA, sigla que viene de fortalezas y amenazas, o sean las estrategias que consisten en utilizar las fortalezas internas para eliminar las amenazas externas y así poder realizar el objetivo que se está viabilizando.

CASILLA 9Lugar reservado para redactar las estrategias denominadas DA, sigla que viene de debilidades y amenazas, o sean las estrategias negativas que consisten en la suma de las amenazas externas que no pudieron ser eliminadas con las estrategias FA, más las debilidades internas que no pudieron ser eliminadas con las estrategias DO y que deben destruir con las estrategias FO de la casilla 8.

Observaciones:

1) La numeración de las casillas se hizo así: primero se enumeró la periferia de la matriz de 1 a 5, luego se saltó a la casilla 6 o estrategias DO para indicar que esta es la primera


estrategia a diseñar, luego se regresó a la casilla 7 o estrategias FA, para indicar que en ese orden hay que ir haciendo el análisis.

2) El juego consiste en acabar con las debilidades y amenazas en la medida que se procure combinar de la mejor forma las fortalezas y oportunidades y en el caso de no poder eliminar alguna de las debilidades o alguna de las amenazas, indica impedimento a la realización del objetivo que se está analizando.

A continuación se presenta Cuadro No. 9 (véase página siguiente) con un ejemplo de uso de la matriz DOFA en el diseño de las estrategias necesarias para el logro de un objetivo específico para el proyecto de mejoramiento empresarial de la empresa de transporte urbano de pasajeros narrado en la página 57 y siguientes.

CUADRO No. 2

Matriz DOFA para viabilizar un objetivo

Objetivo específico sometida a análisis:

“Capacitar a los conductores en normas de tránsito”

Fortalezas

1) Se conserva de la mejor manera posible y dentro del rango de la ética y la moral, relaciones de respeto entre conductores y usuarios.

2) Existe un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar.

Debilidades

1) Indisciplina generalizada de los conductores.

2) Los conductores nunca van a sacar tiempo para la capacitación.

3) En la empresa hay mucha gente que obtiene ventajas poniendo a competir por el centavo a los conductores.

4) Los conductores conforman una gran cadena de trabajadores que poco o nada los puede interesar la capacitación que se dicte debido a que si no trabajan no tienen dinero.

5) Muchos de los conductores son al mismo tiempo dueños de buses y con muchos compromisos que piensan no estar dispuestos a perder tiempo y dinero en


cursos de capacitación.

Oportunidades

1) La empresa cuenta con la oferta de capacitación del SENA.

2) La Alcaldía está en disposición de apoyar cualquier acción de capacitación a conductores.

Estrategias “FO”

Aprovechar la existencia de un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar para realizar con ellos la capacitación ofrecida por el SENA y luego mediante el establecimiento del concurso de méritos empezar a promover el acceso a la mejores rutas horas extras y recargos nocturnos, dándole importancia así a la capacitación.

Con este mecanismo y

aprovechando la filosofía de la

empresa de conservar de la

mejor manera posible y dentro

del rango de la ética y la moral,

relaciones de respeto entre

conductores y usuarios, ir poco a

poco remplazando a los

conductores apáticos y negados a

sacarle tiempo a la capacitación

Estrategias “ D O”

Solicitar recursos a la alcaldía para contratar una firma de expertos para la realización de un laboratorio vivencial encaminado a acabar con la apatía e indisciplina de los conductores

Aprovechar la oferta de capacitación del SENA para incluir a la empresa en el proyecto nacional de formación de conductores profesionales

Solicitar recursos a la alcaldía para establecer estímulos económicos como premios a los mejores estudiantes dentro de los conductores y así volver atractiva la asistencia a la capacitación.

Amenazas

1) Las empresas de la competencia de transportes ven la

Estrategias "FA"

Al conservar de la mejor manera posible y dentro del rango de la ética y la moral,

Estrategias “DA”

No se puede con estrategias DO eliminar las debilidades:

(a) los conductores


capacitación como un problema para sus intereses.

2) Los bares y similares ven ganancias en la visita de los irresponsables conductores y temen perderlos si se capacitan y se vuelven ciudadanos de bien.

relaciones de respeto entre conductores y usuarios, establecer alianzas con empresa de la competencia a fin de eliminar la creencia que la capacitación a ellos los puede perjudicar.

Aprovechando la existencia de un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar, establecer competencias deportivas que alejen del vicio a los conductores.

nunca van a sacar tiempo para la capacitación

(b) Muchos de los conductores son al mismo tiempo dueños de buses y con muchos compromisos que piensan no estar dispuestos perder tiempo y dinero en cursos de capacitación

Si fue posible eliminar las “DA” con las estrategias FO, véase estrategias “FO”

Si al final del “juego” desaparecen tanto las debilidades como las amenazas quiere decir que el objetivo: “Capacitar a los conductores en normas de tránsito”, se puede lograr dado que los impedimentos han desaparecido con las estrategias que para el caso del proyecto de la empresa de transportes resultaron ser las siguientes:

1) Solicitar recursos a la alcaldía para contratar una firma de expertos para la realización de un laboratorio vivencial encaminado a acabar con la apatía e indisciplina de los conductores

2) Aprovechar la oferta de capacitación del SENA para incluir a la empresa en el proyecto nacional de formación de conductores profesionales

3) Solicitar recursos a la alcaldía para establecer estímulos económicos como premios a los mejores estudiantes dentro de los conductores y así volver atractiva la asistencia a la capacitación.

4) Al conservar de la mejor manera posible y dentro del rango de la ética y la moral, relaciones de respeto entre conductores y usuarios, establecer alianzas con empresa de la competencia a fin de eliminar la creencia que la capacitación a ellos los puede perjudicar.


5) Aprovechando la existencia de un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar, establecer competencias deportivas que alejen del vicio a los conductores.

6) Aprovechar la existencia de un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar para realizar con ellos la capacitación ofrecida por el SENA y luego mediante el establecimiento del concurso de méritos empezar a promover el acceso a la mejores rutas horas extras y recargos nocturnos, dándole importancia así a la capacitación. Con este mecanismo y aprovechando la filosofía de la empresa de conservar de la mejor manera posible y dentro del rango de la ética y la moral, relaciones de respeto entre conductores y usuarios, ir poco a poco remplazando a los conductores apáticos y negados a sacarle tiempo a la capacitación

Así concluimos nuestro aprendizaje sobre el diseño de estrategias y pasamos a continuación a ver el diseño de la producción y del producto

3.- Diseño de la producción y del producto

Es determinar las especificaciones y las factibilidades económicas, sociales, tecnológicas de producirlo, tales como por ejemplo el diseño del sistema de operaciones, la ubicación de las instalaciones, el proceso a emplear, las cantidades a producir, las características y calidades del producto, etc., lo cual como es de suponerlo es un asunto de tecnología dura y es de competencia de los ingenieros de producción especializados (ingenieros de alimentos, ingenieros químicos, ingenieros textiles, ingenieros mecánicos, ingenieros metalúrgicos, ingenieros agrónomos, etc.) según la naturaleza del producto en sí; en cambio el diseño administrativo es universal y tiene que ver más con el negocio del producto que con el producto y le compete al administrador y específicamente al ingeniero administrativo; este diseño consiste en mejorar el producto al tiempo que se reduce su costo, para lo cual se hacen análisis de las operaciones del proceso de elaboración del bien o servicio se estima el valor de cada fase de la operación total en procura de rebajar los costos de cada una de dichas fases.

Proceso del diseño industrial del producto

1) Investigación necesidades2) Análisis de alternativas3) Generación de ideas de productos4) Selección del producto5) Diseño preliminar CAD (computer – aided - design)6) Simulación de procesos CAM (computer – aided - manufacturing)7) Pruebas de funcionamiento8) Determinación de instalaciones y planta9) Evaluación de las instalaciones actuales10) Selección del proceso (tecnología y métodos) MAP (manufacturing


automation protocol)11) Pruebas de confiabilidad, calidad y mantenimiento

El diseño administrativo de la producción y el producto comprende las siguientes tareas:

Diseño administrativo del producto Diseño del proceso de producción y La planeación de distribución y ventas

El proceso de diseño administrativo del producto se debe comenzar con la investigación de necesidades, continuar con un análisis de las alternativas de satisfacer dichas necesidades, pasar, a continuación, a proponer conjuntamente con los ingenieros de producción ideas del producto, solicitar a dichos ingenieros la confección del diseño preliminar mediante el método CAD (Computer-Aided-Design = Diseño Asistido por Computadora), luego a los mismos ingenieros de producción se les solicita realizar la simulación del proceso, mediante el método CAM (Computer-Aided-Manufacturing = Manufactura Asistida por Computadora), enseguida se realizarán unas pruebas de funcionamiento y simultáneamente se hace la determinación de instalaciones y planta, posterior a esto se procede a seleccionar el proceso mediante el método MAP (Manufacturing-Automation-Protocol = Protocolo de Automatización de la Manufactura), para finalmente realizar las pruebas de confiabilidad de calidad y mantenimiento.

3.1.- Ingeniería del valor

Según Koontz "la ingeniería de valores es un análisis de la operación de un producto o servicio, estimando el valor de cada operación e intentando mejorar la operación al tratar de mantener bajos los costos en cada paso o parte"

La idea de la ingeniería del valor es reducir al máximo los costos unitarios de producción de un bien pero que al mismo tiempo dicho bien mejore en su calidad.

Para acometer dicho propósito se requiere analizar todo el proceso productivo y luego descomponerlo en partes, pueden ser operaciones, tareas, pasos, movimientos calculando para cada una de dichas partes los costos tanto fijos como variables para luego proponer racionalizar dichos costos bien pudiera ser combinando ciertas operaciones, o reemplazándolas por otras o bien sustituyendo las que definitivamente no sirven, etc. Conjuntamente, con ayuda de consultores o expertos, también es válido buscar mecanismos y formas de simplificación del trabajo, es más, los mismos expertos, dada su experiencia y la cotidianidad con que viene probando y errando en su trabajo ya tienen propuesta concretas de reducción de tiempos y movimientos para hacer lo mismo que vienen haciendo o sino se los capacita en análisis ocupacional o estudios del trabajo y con


ellos se analizan los tiempos y movimientos actuales de hacer las cosas y con ellos mismos se plantean simplificaciones sin que se demerite la calidad del producto.

3.2.- Planeación del requerimiento de materiales

Se trata es de planificar el mínimo de materiales necesarios para que la futura empresa funcione en tal como lo propone el proyecto o sea en forma óptima.

Como se puede captar, este trabajo de planificar el requerimiento de materiales, tiene que ser ampliamente consultado con expertos consultores, de tal manera que se calcule con mucha exactitud lo necesario, el problema está en que si no se consulta con expertos, el proyectista al no estar acostumbrado a este tipo de previsiones difícilmente podrá proyectarlo, en cambio con la ayuda de consultores expertos le queda fácil al proyectista compilar y consolidar por secciones y tiempos los requerimientos de materiales.

Es más, en la medida en que el personal vaya adquiriendo más destrezas en calcular esto, se puede llegar, con el tiempo, a planificar el inventario cero y comprometer a los proveedores a que hagan los suministros justo a tiempo.

3.3.- Planeación de la distribución y ventas

Posterior al diseño del proceso de producción viene la planeación de la distribución y ventas, para lo cual es indispensable tener en cuenta que los productos en el mercado tienen su ciclo de vida: 1) de desarrollo, 2) de crecimiento, 3) de madurez y 4) de declinación, de las cuales en las de crecimiento y madurez es mayor la margen de utilidad por producto para la futura empresa, entonces para planificar la distribución y ventas es básico conocer los informes de los estudios de mercado, especialmente para saber cuáles son los tiempos de cada una de las fases, o etapas del ciclo específico de cada uno de los productos.

3.3.1.- Planeación de la distribución y ventasen la etapa de desarrollo

Para cuando se tenga calculado que se está en plena fase de desarrollo, aparte de la realización de estudios o investigaciones sobre las innovaciones que llevará el producto, se determinan los canales de distribución (centros de venta, disponibilidad de redes de distribución, puntos de venta), e igualmente en esta fase se tiene el diseño y lanzamiento de las propuestas publicitarias y por último se lanza el producto al mercado, para lo cual previamente se hace la promoción la que tiene dos formas de hacerla, veamos:

Promoción para vendedores y Promoción para consumidores


PROMOCIÓN PARA VENDEDORES

Como la promoción para vendedores consiste en realizar actividades o eventos que estimulen y comprometan a quienes vayan a ser los vendedores (as) e impulsoras (es) con el producto (o servicio), entonces se planificarán cursillos de capacitación cortos, y actos para realizar pruebas demostrativas, lo mismo que concursos al mejor vendedor (a), e igualmente el suministro de materiales publicitarios o artículos destinados a regalarle al público por compras (camisetas, gorras, lapiceros, etc. ), quiere decir que para esta parte de la planeación de la distribución y ventas hay que calcular, presupuestar y programar de conformidad a:

número de vendedores (as), lanzadores (as) e impulsores (as). número y horarios de los cursillos de capacitación. tipo y número de premios para los concursos. tipo y número de material publicitario, etc. .

PROMOCIÓN PARA CONSUMIDORES:

Como la promoción para consumidores consiste en realizar actividades o eventos que estimulen y comprometan a los compradores (as) con el nuevo producto (o servicio), tales como: 1) regalos al publico por ciertos volúmenes de compras ( camisetas, gorras, lapiceros, etc.) 2) promociones de lleve dos pague uno, 3) realización de rifas de viajes alrededor del mundo, o rifas de carros, etc. por ciertos montos de compras, quiere decir que para diseñar esta parte hay que calcular, programar y presupuestar

actos para realizar pruebas demostrativas y suministro de materiales a obsequiar

Todo lo anterior con miras a captar la atención y el interés del comprador por el nuevo producto, o a convencerlo a que haga una compra tentativa, o a impactarlo de tal manera que se despierte en él un deseo incontenible por el artículo y, lo mejor aún, a que repita la compra.

3.3.2.- Planeación de la distribución y ventasen la etapa de madurez

Para cuando se tenga calculado que se va a estar en ésta fase hay que tener diseñada la publicidad la cual incluye selección de los medios masivos de comunicación y el diseño del o los mensajes.


SELECCION DE MEDIOS

Dependiendo del cubrimiento requerido, de la disponibilidad financiera de la empresa y del segmento del mercado al cual se debe llegar con el producto o servicio, se calcula el alcance y la mezcla de medios, sin olvidar que cada medio ofrece ventajas y desventajas, tales como por ejemplo: la televisión alcanza un gran cubrimiento, es fácilmente asequible a todos los públicos, pero es muy costoso, por lo tanto se recomienda para publicar productos de consumo masivo y no se recomienda para productos exclusivos o especiales para ciertos segmentos del mercado, por ejemplo máquinas herramientas, equipos médicos, instrumentos de navegación y otros, para los cuales lo mejor es la revista especializada, o el correo directo. La radio, también puede alcanzar un gran cubrimiento, si es de emisoras en cadena, es fácilmente asequible a todos los públicos, puede ser muy económico si se tratare de emisoras locales.

EL DISEÑO DEL MENSAJE

El diseño del mensaje lo mismo que el método publicitario depende del medio de comunicación escogido y para ello hay expertos o especialistas que son los comunicadores sociales o los publicistas, quienes reciben las pautas del proyectista y crean el mensaje apropiado.

Sobra decir que para el momento o época en que el producto esté en declinación ya no hay planes de distribución ventas para dicho producto sino que se debe estar haciendo lo propio para el producto sustituto o sea aquel que entre a reemplazar al obsoleto.

Así concluimos nuestro aprendizaje sobre el diseño del producto y la producción en la formulación de proyectos productivos.

4. Propuesta de localización del proyecto

A continuación se presentan unas diapositivas facilitadas por el Ingeniero Héctor Sanín Ángel, gerente General de Gerencial y profesor ocasional de la Universidad de los Andes:


5. Dimensionamiento del proyecto


A continuación se presentan unas diapositivas facilitadas por el Ingeniero Héctor Sanín Ángel, gerente General de Gerencial y profesor ocasional de la Universidad de los Andes:


6.- Diseño de la estructura organizacional de la futura empresa

Es crear una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada, es lograr el agrupamiento de las actividades y las personas en departamentos o secciones de tal forma que se facilite el logro de los objetivos del proyecto.

Lo ideal es que las organizaciones lleguen a consolidarse como verdaderos sistemas, esto es, que los tales agrupamientos o partes en que se divide la organización total ocupen un lugar preciso, cumpla una función precisa en el proceso y se relacionen con las demás partes, lo mismo que con el todo, por ejemplo una orquesta si no logra conformarse como un sistema no producirá buenas melodías, lo mismo cabría decir de un equipo de fútbol, o de cualquier deporte de conjunto y esto lógicamente es distinto a la sumatoria de partes, por ejemplo no es lo mismo tener un carro que tener las once mil partes de ese carro en un montón, como tampoco es lo mismo tener una casa a tener en un depósito los ladrillos, varillas, cemento, arena, tubos, puertas ventanas, grifería, y en fin las partes de la casa pero en un orden distinto al del sistema casa.

Del anterior símil se desprende la idea que hay sistemas más eficientes que otros, por ejemplo no todos los carros que así tengan similares piezas y hasta el mismo número de


ellas, son igualmente veloces, o igualmente consumidores de combustible, o igualmente confortables, y aún más si el sistema carro tiene diferentes piezas, en diferente material y en diferente cantidad se pueden lograr carros (sistemas) altamente eficientes frente a otros asombrosamente ineficientes, entonces las empresas al organizarse y reorganizarse de una u otra manera lo que están buscando es configurar su sistema, el cual una vez encontrado tampoco es la panacea porque los sistemas que se respeten siempre están influidos por las circunstancias o sea por medio externo que los rodea,

Con lo anterior, a pesar que los ejemplos dados son de cosas muertas lo cual no siempre ilustra la complejidad de sistemas u organizaciones humanas, se pretende conceptualizar la idea de las diferentes graduaciones de lo imperfecto a lo perfecto, aunque este último estado nunca se alcance, lo pueden ir adquiriendo la organización con el único empeño de lograr los objetivos del proyecto; es algo así como responderse a la pregunta: para hacer esto o aquello ¿es o no correcto que estemos divididos o agrupados de tal o cual manera?, o ¿quizá funcionáramos mejor si nos organizáramos de otra forma?

Antes de emprender a diseñar o re diseñar la estructura organizacional de la organización, empresa o compañía, se debe analizar, lo concerniente a los diferentes modelos de organización existentes, según la clasificación dada en administración de empresas.

Determinar responsables por tareas

Determinar responsables por resultados

JUSTIFICACIÓN DEL DISEÑO DE UNA BUENA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Eliminar obstáculos al desempeño

Eliminar incertidumbres sobre quién hace qué

Tender redes de toma de decisiones

Tender redes de comunicación

Formal (Departamentalización)


TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Informal

6.1.- Exigencias de la estructura organizacional

Esta parte consiste en diseñar los puestos de trabajo en correspondencia a la estructura organizacional, o lo que es lo mismo, mirar si las actividades que se proponen realizar en la futura empresa corresponden a los objetivos específicos u operativos, ubicando cada objetivo en el organigrama para ver donde es que la tal actividad se puede realizar, o sea que si la red de objetivos y su relación jerárquica está bien hecha, entonces se parte de allí para el presente análisis, así:

tomar el listado de objetivos tanto administrativos como específicos y enfrentar cada uno de dichos objetivos con sus correspondientes actividades; pero

todo lo anterior ubicado en el organigrama de la estructura organizacional.

Otra manera de llegar a lo mismo es fraccionando el proceso productivo en sus tareas, pasos, operaciones, movimientos, etc. solo que se corre el riesgo de dejar por fuera, o por el contrario dejarlas pero sin su correspondiente justificación, las actividades administrativas que no se ven directamente desde el proceso productivo, por ejemplo en el proceso de producir muebles de madera aparecerán tareas tales como: lijar palos, pulirlos, cortarlos, etc. pero no se verían las actividades no productivas como, la contabilidad, la elaboración y servicio de tintos, las diferentes subgerencias, las jefaturas, etc.

Objetivos verificables CONDICIONESDEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Idea clara de los deberes o actividades

Área discrecional

6.2.- El diseño organizacional propiamente dicho

Con base en todo lo anterior, el diseño de la estructura organizacional es proponer y delinear una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada, consistente en


identificar y clasificar las actividades por objetivos y asignación de grupos por administrador de tal manera que en la organización se de una coordinación de tareas y funciones armónica tanto vista vertical como horizontalmente.

El diseño de la estructura organizacional se justifica para determinar responsables por tareas, determinar responsables por resultados, eliminar los obstáculos al desempeño, eliminar las incertidumbres sobre quién hace tal o cual actividad, además de tender y mostrar el mapa de las redes de decisiones así como tender y mostrar el mapa de las redes de comunicaciones

Identificación y clasificación de actividades Agrupación de las actividades por objetivosEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONSISTE EN:

Asignación de grupos por administrador

Coordinación horizontal y vertical

6.3.- Los tramos en el diseño organizacional

Cada uno de los agrupamientos de personas y tareas que se armen se llaman tramos y estos pueden ser amplios o estrechos.

Los amplios son grupos numerosos por administrador o por jefe en cambio los estrechos son pequeños o de pocos miembros por cada jefe o administrador.

Al tiempo que se conciben los tramos, también se conciben los niveles organizacionales los cuales son tramos pero de jefes o sean tramos de ordenes superiores, por ejemplo el primer nivel es el conformado por los trabajadores y empleados que no tiene subalternos y se llama línea de fuego, sobre los grupos de personal de línea de fuego están unos jefes que comúnmente se los llama supervisores, o jefes de oficina, este conjunto de supervisores o jefes de oficina conforma el segundo nivel organizacional, el conjunto se supervisores y de jefes de oficina, también se agrupan en tramos sobre cada uno de los cuales hay un jefe comúnmente denominado superintendente o jefe de departamento, el conjunto de superintendentes o de jefes de departamento conforman el tercer nivel organizacional y así sucesivamente pueden existir muchos niveles organizacionales.

Estrecha supervisión

Ventajas Estricto control

Rápida comunicación


Estrecho

Involucramiento de supervisores

Desventajas Muchos niveles administrativos

Altos costos

Distancia entre niveles

TRAMOS

Delegación

Deben existir políticas claras

Ventajas Subordinados capaces

Subordinados bien seleccionados

Amplio

Supervisores cuellos de botella

Desventajas Riesgos de pérdida de control

Se requieren administradores excepcionales

Número máximo de subordinados Calidades personales del jefe * Capacidad para demandar

lealtadFACTORES QUE * Capacidad para demandar

respetoINFLUYEN EN EL * Capacidad para reducir tiempoTRAMO EFICAZ * Nivel de capacitación Grado de dificultad Actitud de subordinados Grado de madurez de

subordinados Número de trabajadores

6.4.- Los niveles organizacionales


Para muchas personas la eficiencia de la una empresa puede estar representada en el mayor número de niveles organizacionales lo cual es un error, al fin y al cabo, como el lector ya lo puede deducir los niveles son costosos ya que a más niveles más administradores, más oficinas, más equipos, más gastos, más complicadas las comunicaciones, más complicados los controles, menos claridad y menos coordinación general.

Lo ideal al diseñar una estructura administrativa es tender a disminuir los niveles y a ensanchar los tramos para lo cual se debe tener en cuenta según Koontz los siguientes factores:

Las cualidades personales quien vaya a ser jefe en cuanto a su capacidad para demandar lealtad y respeto

La capacidad de dicho jefe para reducir los tiempos y movimientos El nivel de capacitación de ese jefe El grado de dificultad de las tareas y La actitud de quienes serán los subordinados, especialmente su grado de madurez

Autoridad y poder (experiencia, referencia, legitimidad, recompensa)

Espíritu emprendedor (Gofford Pinchot) Empowerment * P = R EQUILIBRIOELEMENTOS A * P > R AUTOCRACIACONSIDERAR EN EL * P < R FRUSTRACIÓNPROCESO DE Concepto de línea y staffORGANIZACIÓN La autoridad funcional Descentralización de la autoridad Delegación de la autoridad Recentralización de la autoridad

Planeación inadecuada Relaciones confusas Renuencia a delegar Desequilibrios en la delegaciónERRORES DE Confusión de líneas (autoridad/información)ORGANIZACIÓN Autoridad sin responsabilidad Responsabilidad sin autoridad Mala aplicación del Staff Mal uso de la autoridad funcional Fragmentación del mando Apreciación errónea del servicio Sobre y subordinación

Evitar la inflexibilidad organizacional * Señales de inflexibilidad


* Reorganización * Reajuste y cambio Hacer que el Staff funcione * Comprensión relacionada con la autoridad * Que la línea escuche al Staff * Mantener informado al StaffCOMO EVITAR * Exigir al Staff trabajo terminadoERRORES EN LA * Incluir al Staff en la cultura organizativaORGANIZACIÓN Hacer organigramas claros Descripción de cada puesto Asegurar comprensión de la organización * Enseñanza sobre la organización * Reconocer la organización informal * Reconocer red natural de relaciones Promoción de la cultura organizacional * Definición de cultura organizacional * Influencia del líder en la cultura organizacional

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