11042012_110300tema4-creatividad_e_innovación

Máster Redes Sociales y e-learning

©: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).

Tema 4: PROBLEMAS, CREATIVIDAD y DECISIONES

Ignacio Soler

Asignatura: Diseño y gestion de proyectos de Innovación

1 Tema 4: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Dic 2011

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 2 dic-11

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 3

Si algo no te funciona, cámbialo…

Porque si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendrás lo que siempre has obtenido

dic-11


DIFERENCIA ENTRE LA REALIDAD PERCIBIDA Y LA ESPERADA. EL ENFASIS ESTA EN CORREGIR LA DIFERENCIA

CAUSAS DESCONOCIDAS

EL PROCESO ES TECNICO Y LA SOLUCION NO PASA NECESARIAMENTE POR LA INTERVENCION DE TERCEROS

LA SOLUCIÓN NO ES EVIDENTE

INTERACCION ENTRE DOS O MAS PARTES DOMINANDO LAS INTENCIONES ATRAYENTES. PREVALECE LA DEFENSA DE LOS PROPIOS INTERESES

INTERESES, NECESIDADES DESCONOCIDOS

PREVALENCIA DE LO RACIONAL SOBRE LO EMOCIONAL. EL PROCESO ESTA INFLUIDO POR LAS PERSONAS


INTERACCION ENTRE DOS O MAS PARTES DOMINANDO LAS INTENCIONES ANTAGÓNICAS. PUEDE EXISTIR ANIMO O PERCIBIRSE INTENCIÓN DE PERJUDICAR

SENTIMIENTOS, PERCEPCIONES DESCONOCIDAS

PREVALENCIA DE LO EMOCIONAL SOBRE LO RACIONAL. EL PROCESO ESTA INFLUIDO POR LAS PERSONAS


PROBLEMA NEGOCIO CONFLICTO

3-12

dic-11


INICIATIVA

IMAGINACIÓN

ACCIÓN

dic-11


PROACTIVIDAD (Iniciativa)

Actitud de búsqueda constante, de anticipación e identificación de problemas, obstáculos, necesidades, oportunidades…

dic-11



CREATIVIDAD (Imaginación)


Capacidad de combinar ideas o sistemas de manera original, de establecer asociaciones poco comunes entre las ideas

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CREATIVIDAD (Imaginación)

INNOVACIÓN (Acción)


Capacidad de combinar ideas o sistemas de manera original, de establecer asociaciones poco comunes entre las ideas

Proceso consistente en convertir una idea creativa en una solución a un problema o necesidad

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INNOVACIÓN

CREATIVIDAD

PROACTIVIDAD LIDERAZGO

EQUIPO

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FUENTES DE INNOVACION (Peter F. Drucker)

•  Internas (empresa o sector): –  Acontecimientos inesperados (serendipity) –  Incongruencias –  Necesidades de proceso –  Cambios en los sectores y en el mercado

•  Externas (en el entorno social e intelectual) –  Cambios demográficos –  Cambios de percepción –  Nuevos conocimientos

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN dic-11 10 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN


PROBLEMA

CAUSA

OPCIONES EVALUACIÓN

CAMBIO

INNOVACIÓN

dic-11

dic-11 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 12

Análisis de problemas

Técnicas de creatividad

Toma de decisiones

Gestión del cambio


PRB

CAU

OPC EVAL

CAMB

INNO

PROBLEMA

¿Que está ocurriendo?


¿Qué está ocurriendo? (Aclaración)

Gestionar la complejidad:

•  Análisis de situaciones •  Reconocer las situaciones •  Dividirlas en componentes manejables •  Establecer prioridades •  Plantear la resolución de las situaciones

3-12

dic-11


PRB

CAU

OPC EVAL

CAMB

INNO

PROBLEMA CAUSA

¿Porqué ocurrió esto?


Por qué ocurrió esto? (Causa y efecto)

Porque las cosas son como son...

•  Análisis de problemas –  Problema: Cualquier diferencia entre la realidad

percibida y la esperada, sin que se conozcan las causas que originan tal diferencia.

•  Fases del análisis: –  Definición del problema –  Descripción de dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y

magnitud –  Extracción de información clave –  Pruebas para deducir la causa más probable –  Verificación de la causa real

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  QUÉ Cuál es el tema, en que consiste, aspectos ...

  CÓMO Como se produce, como aparece y se desarrolla ...

  QUIÉN Personas implicadas o afectadas ...

  CUÁNDO Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duración ...

  DÓNDE Donde ocurre, lugar, paso del proceso ...

  CUÁNTO Cantidades físicas y económicas

  POR QUÉ Cual es el origen, que lo justifica ...

PROCEDIMIENTO Q C Q C D C P

TÉ

CN

ICA

S P

AR

A E

L A

NÁ

LIS

IS D

E P

RO

BL

EM

AS

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DIAGRAMA de ISHIKAWA (Causa – Efecto)

dic-11


DIAGRAMA DE PARETO

300 270 240 210 180 150 120

90 60 30

0

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

C2 C6 C3 C4 C1 C5

MUCHOS TRIVIALES

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ENFOQUE AL OBJETIVO

Se trata de reflexionar sobre todos los aspectos del problema o de la oportunidad, sin perder de vista el objetivo a conseguir. Ejemplo: Cuando se recibe una Carta al Director de un empleado insatisfecho, se puede considerar esto como un caso aislado, una oportunidad, un problema o…, en función del objetivo que podemos plantearnos.

PROCESO

Objetivos

Problema oportunidad

Visión desde los objetivos

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ANÁLISIS DE CONSECUENCIAS

Se trata de ver "el final" del problema / oportunidad:

  Las consecuencias a corto, medio y largo plazo.

  Las consecuencias reversibles o no.

  Las consecuencias afectan de forma diferente a diferentes personas y unidades.

PROCESO

Consecuencias clave

A quién afecta / efecto

El problema / oportunidad

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ANÁLISIS DE CAUSAS PROFUNDAS

Implica analizar el problema a partir de la visión de sus causas y de las causas de estas causas. Ejemplo: ”Juan no consigue eliminar el malestar de la plantilla", por qué … por qué…

PROCESO

Problema

Causa A

Causa de la causa A

Causa profunda

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ANÁLISIS DIMENSIONAL

Se trata de ver el tema desde las perspectivas dimensionales:

  Esencia.

  Espacio.

  Tiempo.

  Cantidad

  Calidad

PROCESO

Problema / oportunidad

Cuadro de apoyo

Puntos clave

Análisis de los aspectos más relevantes

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NO PUEDE PUEDE NO QUIERE NO QUIERE

PUEDE y QUIERE NO PUEDE QUIERE

DEDICACIÓN

MOTOR

FORMACION

ALTERNATIVA

MATRIZ DE COHERENCIA

3% 60%

30% 7%

dic-11


Por qué ocurrió esto? (Causa y efecto)

3-12

PROCEDIMIENTO Q C Q C D C P DIAGRAMA de ISHIKAWA DIAGRAMA DE PARETO

ENFOQUE AL OBJETIVO ANÁLISIS DE CONSECUENCIAS

ANÁLISIS DE CAUSAS PROFUNDAS ANÁLISIS DIMENSIONAL

MATRIZ DE COHERENCIA dic-11


PRB

CAU

OPC EVAL

CAMB

INNO

PROBLEMA

CAUSA

OPCIONES

¿Qué deberíamos hacer?


Qué deberíamos hacer?

Generar la “cesta de opciones”

•  Construyendo el equipo de trabajo adecuado… –  Todos los perfiles son enriquecedores mientras

separemos la aportación de la crítica

•  Conduciendo el proceso creativo –  Evitando los inhibidores de la creatividad

3-12

dic-11

LOS DOS HEMISFERIOS CEREBRALES

dic-11 28 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

ANALÍTICO CREATIVO

CONVERGENTE

VERTICAL

LÓGICO

DIVERGENTE

LATERAL

IMAGINATIVO

Rac

iona

l, de

duct

ivo…

Em

ocional, inductivo...

Una solución

Muchas ideas


Lo que puede pasar Explora otros caminos Avanza a saltos No requiere planificación Intermedios imposibles Flexible

Información pasada

Repetitivo

Secuencial

Etapas justificadas

Secuencia lógica

Rígido, sistemático

LINEAL CREATIVO El pensamiento…

El testamento del beduino

•  Un rico beduino en el lecho de muerte legó su rebaño de 17 camellos a sus tres hijos de la siguiente forma:

–  La mitad al mayor –  El tercio al segundo –  La novena parte al benjamín

con la condición de no sacrificar ningún animal en el reparto. •  Los herederos fueron capaces de respetar la voluntad de su

padre. ¿Cómo lo hicieron?



Ejercicio: Unir , sin levantar la pluma, con cuatro líneas rectas, los 9 puntos.

• • •

• • •

• • •

dic-11


Ejercicio: Unir , sin levantar la pluma, con cuatro líneas rectas, los 9 puntos.

• • •

• • •

• • •

LA LIMITACIÓN ESTÁ EN QUE TRATAMOS

DE MANTENERNOS “DENTRO DEL MARCO”

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TÉCNICAS DE GENERACIÓN DE IDEAS Y OPORTUNIDADES

  Tormenta de Ideas   Serie de imágenes   Palabras al azar   Bloc de notas   Conexiones morfológicas forzadas   6-3-5   Embalse de Ideas   Técnicas “OPEN”

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Etapas:

  Planteamiento del problema   Selección del grupo   Comunicación previa   Celebración de las sesiones   Evaluación de las ideas

Reglas:

  Separar las etapas de generación y de evaluación de ideas

  La cantidad favorece la calidad   No criticar   Estimular la espontaneidad   Fomentar la cantidad   Aprovechar las derivaciones de

ideas iniciales   Asegurar un ambiente abierto y

creativo   Garantizar la realimentación

TORMENTA DE IDEAS

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SERIE DE IMÁGENES

Etapas:   Finalizada la generación de ideas

mediante la tormenta, se entrega a cada miembro del grupo una serie de dibujos (de 7 a 10), sin relación con el problema

  Cada participante aporta, ya individualmente, ya en grupo, las nuevas ideas surgidas de la observación de los dibujos

  Continuar con el proceso de la tormenta

Juancho, La Prensa, La Paz 11/12/2002

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Pasos:   Definir el problema por

escrito   Buscar una palabra al azar   Asociar el problema a la

palabra elegida   Anotar las ideas que surjan

por asociación Método útil para desbloquear barreras a la creatividad.

Palabras tipo   Viaje   Juntos   Frente   Primavera   Adulto   Familia   Delgado   Acompañada   Celebración   Filósofo

PALABRAS AL AZAR

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Pasos   Poner en un tablero, con un

papel en blanco a la vista, el enunciado

  Cada vez que se nos ocurre, a nosotros, o a otras personas, una idea anotarla con pocas palabras

  Periódicamente celebrar una sesión de evaluación

BLOC DE NOTAS

Ideas para mejorar

VARIANTE: Anotaciones en la agenda personal, en un apartado específico

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CONEXIONES MORFOLÓGICAS FORZADAS

Koberg y Bagnall llaman a este sistema, inventado por ellos, “Esquema para hacer inventos a prueba de tontos”. Pasos:   Listar los atributos de la situación.  Debajo de cada atributo, colocar posibles alternativas.  Seleccionar, al azar, eligiendo una alternativa diferente de cada

columna.  Obtener diferentes posibilidades de combinaciones.

dic-11


  El método consiste en reunir, alrededor de una mesa, a 6 personas, que escriben cada una de ellas 3 ideas durante 5 minutos.

  Una vez terminada esta etapa, se entrega el papel en el que están las ideas a otro participante para que añada ideas adicionales, o desarrolla las anteriores, durante 5 minutos.

  El proceso continua hasta que cada participante reciba el papel que había cumplimentado inicialmente.

  La evaluación debe realizarse en momento posterior.

MÉTODO 6-3-5

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  Un grupo de 5 a 8 participantes, comienza escribiendo en una hoja de papel 4 ideas, que deja en el centro de la mesa.

  Al terminar toma otra hoja del centro y añade 4 ideas nuevas a las ya escritas (procurando no repetir) y retorna el papel al centro. El proceso puede durar entre 30 y 45 minutos.

  La evaluación debe realizarse en sesión posterior

EMBALSE DE IDEAS

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  S Sustituir?   C Combinar?

  A Adaptar?

  M Modificar?

  P Buscar otros usos?

  E Eliminar?

  R Reordenar?

TECNICAS OPEN (Bob Eberlee)

Preguntémonos si podemos…

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Bloqueadores del pensamiento creativo

•  Según Roger von Oech, existen una serie de “bloqueadores” inhibidores, retardadores del Pensamiento creativo cuyo conocimiento es el primer paso para su neutralización.

•  Nunca la realidad que nos rodea ha evolucionado con tanta rapidez y por tanto nunca como ahora ha sido tan necesario el descubrir soluciones para situaciones nuevas

•  Veamos los 10 enemigos de la creatividad

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Inhibidores del proceso creativo

•  “La respuesta correcta”

•  “Esto no es lógico” •  “Seguir las reglas” •  “Ser práctico” •  “Jugar es de frívolos”

•  “Este no es mi terreno” •  “No seas tonto” •  “Evitar la ambigüedad” •  “Prohibido

equivocarse” •  “Yo no soy creativo”

Hemos sido educados en la búsqueda de UNA respuesta correcta Cuando realmente a menudo existen dos, tres o más soluciones adecuadas. El esfuerzo creativo nos hace abandonar tras la primera victoria

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•  “Este no es mi terreno” •  “No seas loco” •  “Evitar la ambigüedad” •  “Prohibido


Tan adecuado es el razonamiento lógico en la fase de evaluación de ideas como impropio en la fase creativa. Un exceso de racionalidad en esta fase puede cortocircuitar ideas de valor

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El pensamiento creativo es, a veces destructivo. Conviene aceptar que se pueden tener que contravenir o rehusar ciertas reglas si en su lugar

dejamos otras mas ricas y flexibles

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Todos llevamos dentro Un artista y un juez. El juicio sobre la practicidad de nuestras ideas debe intervenir después de que el artista haya tenido tiempo de expresarse en la etapa de concepción

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Si la necesidad es la madre de la invención, el juego, (el aire fresco, la pausa relajante, la pirueta) es el padre”. Dejemos que la ironía se “cuele” en nuestros procesos creativos y los desintoxique. El pensamiento creativo puede ser, porqué no, un acto lúdico!!

dic-11







Cualquiera puede buscar moda en una boutique o historia en un museo. El creativo encuentra la historia en un almacén de ferretería y la moda en un cuartel

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El pensamiento del tonto es como la marcha atrás en los coches: no te hace avanzar pero te facilita el salvar ciertos obstáculos. Para ser creativo, dale la

vuelta a las cosas … piensa en “tonto”

dic-11







En la fase de creación la ambigüedad puede ser beneficiosa. Imagina qué otras cosas podría ser aquello que

buscas. Da entrada a pensamientos azarosos. Haz caso de tus sueños …

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•  “Esto no es lógico” •  “Seguir las reglas” •  “Ser práctico” •  “Jugar es de frívolos” • 



Los errores nos indican que no estamos en el buen camino. Los errores dan fe de que arriesgamos en nuevas soluciones, nos indican en fin, nuestra voluntad de innovación.

dic-11







Las personas que se creen con baja creatividad, suelen evitar las ocasiones de ejercerla. Debemos confiar en nuestros sueños porque nunca una realidad dejó de pasar

por la fase de sueño! Insistamos en lo que imaginamos, porfiemos en su búsqueda y acabaremos

haciéndolo realidad

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•  “La respuesta correcta” •  “Esto no es lógico” •  “Seguir las reglas” •  “Ser práctico”

•  “Jugar es de frívolos”

•  “Este no es mi terreno” •  “No seas tonto” •  “Evitar la ambigüedad” •  “Prohibido equivocarse” •  “Yo no soy creativo”

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PRB

CAU

OPC EVAL

CAMB

INNO

PROBLEMA

CAUSA OPCIONES

ELECCIÓN

¿Qué debemos hacer?


¿Qué debemos hacer?

Elegir las buenas opciones •  Análisis de decisiones

–  Enunciar la decisión (Con qué propósito)

–  Enumerar los objetivos de la decisión •  Obj. obligatorios (Pasa - No pasa) •  Obj. deseados (Dimensionar el “deseo”)

–  Analizar las opciones disponibles •  Ponderación * Peso

–  Analizar los riesgos relativos a cada opción

3-12

dic-11


TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE IDEAS Y ALTERNATIVAS

  La votación en abanico

  Análisis desde perspectivas múltiples

  Análisis desde la visión de lo positivo, negativo e importante

  Análisis de las consecuencias a distintos plazos

  La evaluación según criterios ponderados

  La tormenta de ideas inversa

  Evaluación de desventajas

  El defensor de la idea y el abogado del diablo   Los sombreros de De Bono   Análisis DAFO

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LA VOTACIÓN EN ABANICO

Es el utilizado en diferentes festivales de música. Cada miembro del jurado tiene un número de votos que otorga libremente entre las canciones que se han presentado

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ANÁLISIS DESDE PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

El Método permite la actuación y decisión en forma objetiva, desde la perspectiva de un análisis enfático que garantiza amplitud en la elección.

Es básico elegir las perspectivas de análisis.

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ANÁLISIS DESDE LA VISIÓN DE LO POSITIVO, NEGATIVO E IMPORTANTE

M é t o d o q u e e v i t a decisiones con efectos indeseados. Asegura un análisis con perspectivas amplias y evita tener en cuenta solo efectos inmediatos. Además, facilita conservar para el futuro temas en los que no es oportuno entrar en el momento actual

PROCESO

Lo positivo Lo negativo Lo importante

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ANÁLISIS DE LAS CONSECUENCIAS

A DISTINTOS PLAZOS

PROCESO

CONSECUENCIAS

A 1 año A 5 años A n años

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EVALUACIÓN SEGÚN CRITERIOS PONDERADOS

Criterio A Criterio B Criterio C TOTAL Alternativa Pt. % ∑ Pt. % ∑ Pt. % ∑

1. 2. 3. 4.

El Método implica:   Selección de criterios   Ponderación de cada criterio   Asignación de puntos a cada alternativa en cada criterio   Ponderación de los puntos

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LA TORMENTA DE IDEAS INVERSA

El Método, similar a la tormenta de ideas clásica, consiste en generar críticas en lugar de ideas.

  Se selecciona a un grupo de 6 a 12 personas   Se escribe en la pizarra el objetivo y la lista de ideas a criticar   Los participantes, levantando la mano para que el líder los reconozca,

comienzan las críticas   Al finalizar la discusión de todas las críticas a la primera idea se pasa a

criticar sucesivamente las siguientes ideas   Se reexaminan las ideas para generar posibles soluciones a cada punto

identificado   Se selecciona la idea con mayores probabilidades para resolver el

problema

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EVALUACIÓN DE DESVENTAJAS

Busca garantizar el análisis de todos los inconvenientes para evitar luego “si yo hubiera pensado que...”

Desventajas de no adoptar la alternativa 1

Desventajas de no adoptar la alternativa 2

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DEFENSOR DE LA IDEA Y EL ABOGADO DEL DIABLO

Un participante asume el papel del defensor de la idea y la defiende al máximo de sus capacidades.

Otro participante asume el papel de abogado del diablo y ataca la idea con el máximo rigor.

El resto de los participantes, actuando como jurado, deciden la idea a adoptar

dic-11


LOS SOMBREROS de DE BONO

Los participantes se ponen sucesivamente sombreros, cada uno de un color, que obligan a pensar y actuar, cada uno de ellos, de una manera diferente. Los sombreros se usan, de izquierda a derecha, en el siguiente orden.

Se analizan los hechos

Se analizan sentimientos

Es el juicio y la cautela

Integración racional

Creatividad, alternativas Visión lógica

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ANÁLISIS DAFO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES FORTALEZAS

INTERIORES

DEL ENTORNO

dic-11


PRB

CAU

OPC EVAL

CAMB

INNO

PROBLEMA

CAUSA

OPCIONES

ELECCIÓN

CAMBIO

¿Qué nos espera?


¿Qué nos espera?

Anticiparse al futuro •  Análizando problemas potenciales

–  Identificación de áreas críticas –  Problemas potenciales en estas áreas –  Causas probables de estos problemas –  Acciones preventivas para evitar que ocurran –  Acciones contingentes si fracasan las preventivas

–  Planificando el cambio –  Identificando los “stakeholders” –  Construyendo el equipo adecuado –  Controlando las resistencias

3-12

dic-11

EQUIPO INNOVADOR Y EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA

Se espera del LIDER que…

•  Clarifique •  Comparta información •  Delegue eficazmente •  Motive positivamente •  Forme y capacite

Se espera del EQUIPO que…

•  Disponga del Saber hacer •  Quiera progresar y cambiar •  No tenga miedo al error •  Decida e informe arriba •  Resuelva problemas •  Sea proactivo, tenga

iniciativa



Personas y grupos afectados por el cambio y/o capaces de influir en el éxito del mismo

¿Qué son “Stakeholders”?

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§ Personas clave § Grupos clave dentro de la organización. § Influencias externas.

Tres niveles de análisis:

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Cómo reacciona la gente ante el cambio

§LEÓN -Entusiasmo, Cooperación y Soporte -Cooperación -Cooperación bajo presión de la dirección -Aceptación -Resignación pasiva

§OVEJA -Indiferencia -Apatía, falta de entusiasmo por el trabajo -Hace pequeñosesfuerzos por aprender nuevos

caminos -Trabaja según normas -Tiende a las antiguas técnicas

§MULA -No asiste a las reuniones -Frena -Causa errores, interrumpe y desinforma -Sabotea -Protesta

dic-11


Plasmar los “stakeholder”

Impacto del

cambio

Mulas Ovejas Leones

A

M

B

Nivel de influencia

Alto

Medio

Bajo

Reacción frente al cambio

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Los Pasos

Determinar impacto

Determinar reacción

Evaluar poder e influencia

Definir plan de acciones

Identificar stakeholders

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Según Kathy KOLBE, las personas ponemos en acción aquello que queremos realizar, a través de cuatro modelos de comportamiento fundamentales:

A - “Fact finder” es: pragmático, investigador,

evaluador, realista, arbitro, probador... B - “Follow thru” es: planificador, normativo,

sistematizador, teórico, regulador... C - “Quick start” es catalizador, improvisador,

innovador, emprendedor, promotor... D - “Implementor” es. constructor, “bricolador”,

artesano, atleta, fabricante, agricultor...

dic-11


Estos modelos no son excluyentes, aunque se acepta que dos de ellos son casi siempre dominantes:

AB- Planificador estratégico AC- Manager AD- Técnico BA- Analista de sistemas BC- Jefe de Proyectos BD- Jefe de Producción

CA- Empresario CB- Investigador CD- Pionero DA- Mecánico DB- Control de Calidad DC- Aventurero

Los miembros de un equipo de cambio deberán aportar las energías positivas del o los modelos descritos, según cada proyecto.

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EL “TRADICIONAL/ CONSERVARDOR ”

EL “OLVIDADIZO”

EL “PASA-LA-BOLA”

EL “HUELGUISTA DE CELO”

•  PROTOTIPO DE LA RESISTENCIA •  NO DESEA EL CAMBIO •  ACTUA CON SINCERIDAD

EL “DOCTOR NO ”

•  SENTADO EN LA COSTUMBRE •  MIEDO A LO NUEVO

•  APARENTE CONFORMIDAD •  SE RESISTE DE FORMA PASIVA

•  APATICO •  SEÑALA EL CAMBIO DE “OTROS”

•  CENTRADO EN LOS DETALLES •  LO QUE HACE NO SIRVE DE NADA

•  PREGUNTARLE POR SUS MOTIVOS •  REDIRIGIRLE HACIA EL CAMBIO

•  HACERLE VER LOS ASPECTOS POSITIVOS DEL CAMBIO

•  PONERLE FECHAS LIMITE PARA ACTUAR

•  HAY QUE RECORDARLE QUE LAS RESPONSABILIDADES SON PERSONALES

•  EXPLICARLE CON PRECISION LO QUE SE PIDE. •  TIENE QUE ASUMIR LAS FINALIDADES

PAUTAS TIPICAS DE COMPORTAMIENTO DE LOS RESISTENTES AL CAMBIO

dic-11


EL “BALONES FUERA”

EL “NEGOCIADOR”

EL “LLORON”

EL “MAQUIAVELICO”

•  POSTERGA SIEMPRE LA ACCIÓN •  NO SE SABE SI REALIZARÁ LO QUE LE HEMOS PEDIDO

•  INVESTIGAR VOLUMEN DE SU TRABAJO Y PRIORIDADES. •  SI NO HAY RAZÓN PARA EL RETRASO, CAMBIARLE LAS PRIORIDADES.

•  RESISTE CON PRESION •  NOS RECUERDA FAVORES PASADOS

•  DEJARLE LA DEUDA PENDIENTE Y PEDIRLE QUE CUMPLA SU PAPEL EN EL CAMBIO.

•  CONTRAATACA DIRECTAMENTE •  SE CENTRA EN LA PERSONA •  HACE CHANTAJE “PSICOLOGICO”

•  SER FIRME •  COMPRENDERLE, PERO HACERLE ASUMIR RESPONSABILIDADES.

•  SAGAZ •  AMENAZA VELADAMENTE •  DESCONCIERTA

•  CENTRARNOS EN SU RESISTENCIA •  HABLAR DE SUS REPAROS PARA • TRABAJAR SOBRE ELLOS.

PAUTAS TIPICAS DE COMPORTAMIENTO DE LOS RESISTENTES AL CAMBIO

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PROBLEMA

CAUSA

OPCIONES EVALUACIÓN

CAMBIO

INNOVACIÓN

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INNOVANDO CON ÉXITO

ü  Tolerar el fracaso ü  Admitir la traición ü  Buscar el riesgo ü  Disfrutar el cambio ü  Creer sólo en el mérito ü  Estar disponible para colaborar ü  Aceptar que todo el mundo puede jugar

Muchas gracias!

...UNIR!! 81 dic-11 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

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