CREACIÓN DE FORTALEZAS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES*

Las estrategias son un ejercicio intelectual sencillo: su ejecución no.

Lawrence A. Bossidy, ex director general Allied-Signal. Estaríamos negando la realidad si no nos diéramos cuenta de que la ejecución es la verdadera medida del éxito.

C. Michael Armstrong, director general AT&T

ÍNDICE 1. Introducción

2. Marco para la ejecución de la estrategia

3. Las principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia

4. Liderazgo del proceso de puesta en práctica y ejecución de la estrategia

5. Creación de una organización capaz 5.1 Dotar de personal a la organización 5.1.1 Integración de un equipo de dirección fuerte 5.1.2 Reclutamiento y conservación de empleados talentosos 5.1.3 Creación de competencias centrales y capacidades competitivas 5.2.1 Desarrollo y fortalecimiento de las competencias centrales 5.2.2 Desarrollo y fortalecimiento de las capacidades organizacionales 5.2.3 Actualización y readecuación de las competencias y capacidades a medida que cambian las condiciones externas y la estrategia de la compañía 5.2.4 La función estratégica de la capacitación de los empleados 5.3 Adecuación de la estructura de la organización a la estrategia 5.3.1 Identificación de actividades cruciales para la estrategia 5.3.2 Razones para pensar en contratar externamente las actividades “no cruciales” de la cadena de valor 5.3.3 Razones para pensar en asociarse con otros para adquirir otras capacidades competitivas 5.3.4 Conversión de las actividades cruciales para la estrategia en los principales componentes básicos 5.3.5 Determinación del grado de autoridad e independencia que puede darse a cada unidad y a cada empleado 5.3.6 Para asegurar la coordinación entre unidades 5.3.7 Asignación de responsabilidad para la colaboración con partes externas 5.3.8 Perspectivas para organizar el esfuerzo de trabajo y crear capacidades

6. Estructuras organizacionales del futuro

7. Puntos clave

1. INTRODUCCIÓN Una vez que los gerentes se han decidido por una estrategia, el énfasis se dirige a convertirla en acciones y buenos resultados. Y mientras el diseño de la estrategia es en gran medida una actividad impulsada por el mercado, su puesta en práctica es ante todo una actividad impulsada por las operaciones que giran en torno de la administración del personal y los procesos comerciales. Exige un buen trabajo para dirigir, trabajar con personas, asignar recursos, crear y fortalecer las capacidades competitivas e instaurar y aplicar políticas. Pone a prueba la capacidad del gerente para dirigir el cambio organizacional, motivar al personal, desarrollar competencias, crear capacidades organizacionales valiosas, lograr una mejora continua en los procesos comerciales, fomentar una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir o superar los objetivos de desempeño. Los gerentes experimentados saben que es más fácil elaborar un plan estratégico sólido que ejecutarlo y lograr los resultados planeados. Esto se debe a la amplia gama de actividades directivas que deben atenderse, como la dirección y motivación del personal, la solución de complejos problemas, la resistencia al cambio y las dificultades de integrar los esfuerzos de diversos grupos de trabajo diferentes en un todo que funcione sin percances, entre otros. Sólo porque los gerentes anuncien una nueva estrategia no significa que los subordinados estarán de acuerdo con ella o cooperarán en su puesta en práctica. Es posible que algunos gerentes y empleados se muestren escépticos respecto a su puesta en práctica, porque atenta contra los intereses de la organización, no tiene posibilidades de tener éxito o amenaza sus propias carreras. Las actitudes tradicionales, los intereses creados, la inercia y las prácticas organizacionales arraigadas no desaparecen por arte de magia. Se requiere liderazgo experto de la gerencia para comunicar convincentemente la nueva estrategia, para comprometer, motivar, convencer, integrar, entusiasmar, despejar dudas y crear consenso, en un proceso que puede demorar de meses a varios años, dependiendo de la magnitud del cambio y su dificultad para implementarlo. En las siguientes páginas analizaremos en profundidad en que consiste la creación de fortalezas de recursos y capacidades organizacionales, y cómo hacer para obtener éxito en este proceso. 2. MARCO PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Convertir el plan estratégico de la compañía en acción y luego en resultados, es una tarea que concierne a todo el equipo de dirección y no sólo a unos cuantos gerentes de nivel superior. Aunque el equipo directivo es finalmente el responsable de supervisar que la estrategia se implante con éxito, el proceso de puesta en práctica afecta a todas las partes de la compañía, desde la unidad más grande hasta el grupo de trabajo más pequeño. Todo

gerente debe reflexionar detenidamente en la respuesta a “¿qué debe hacerse en mi área para poner en práctica la parte que nos corresponde del plan estratégico, y qué debo hacer yo para lograr dichos objetivos?”. En este sentido, todos los gerentes son responsables de poner en práctica la estrategia en sus áreas de autoridad y responsabilidad, y todos los empleados son participantes. Una de las claves de la puesta en práctica exitosa es que la gerencia comunique las razones del cambio organizacional de manera tan clara y persuasiva, que comprometa y motive a todos los niveles de la organización. El manejo por parte de la gerencia del proceso de puesta en práctica de la estrategia puede considerarse exitoso siempre y cuando la compañía logre los objetivos establecidos de desempeño estratégico y financiero y muestre buenos avances en la realización de su visión estratégica a largo plazo. Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que la administración de la puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una ciencia. No hay reglas iguales para todos, ya que lo que puede haber funcionado bien para un gerente, para otro no lo hizo, puesto que la práctica de cada estrategia tiene lugar en un contexto organizacional y una circunstancia distinta. 4. LAS PRINCIPALES TAREAS DE LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA Aunque los gerentes deben adaptar sus enfoques a cada situación, hay ciertos aspectos base que siempre se deben cubrir, sin importar los detalles específicos de la situación:

1. Crear una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.

2. Elaborar presupuesto para asignar recursos suficientes a las actividades de la cadena de valor que son cruciales para el éxito estratégico.

3. Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

4. Instituir las mejores prácticas y presionar para mejorar continuamente la manera en que se desempeñan las actividades de la cadena de valor.

5. Instalar sistemas de información, comunicación, comercio electrónico y operación que permitan al personal de la compañía desempeñar sus funciones estratégicas satisfactoriamente todos los días.

6. Vincular los premios e incentivos al logro de los objetivos de desempeño y la buena ejecución de la estrategia.

7. Crear un ambiente de trabajo y cultura corporativa que apoye la estrategia.

8. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando en cómo se ejecuta la estrategia.

Una o dos de estas tareas por lo general terminan siendo más cruciales o consumen más tiempo que otras, dependiendo de las características de cada organización. Al evaluar el plan de acción, los ejecutores de la estrategia deben comenzar con una evaluación tentativa de lo que la compañía debe hacer de manera diferente y mejor para implantar la estrategia con éxito. Luego deben considerar cómo realizar los cambios internos necesarios tan pronto como sea posible. 4. LIDERAZGO DEL PROCESO DE PUESTA EN PRÁCTICA Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Un factor determinante del éxito de la puesta en práctica y ejecución de la estrategia es lo bien que la gerencia dirige el proceso. Los gerentes pueden emplear diversos estilos de liderazgo para implantar el proceso de ejecución – con más autoridad o con base en el consenso, participar directamente o quedarse al margen, actuar con rapidez o más reflexivamente, etc. -, pero la manera en que encabeza el proceso de ejecución de la estrategia tiende a ser una función de: 1) Su experiencia y conocimiento del negocio; 2) si son nuevos en el puesto o veteranos; 3) su red de relaciones personales en la organización; 4) sus propias habilidades de diagnóstico, administrativas, personales y para solucionar problemas; 5) la autoridad que se les ha conferido; 6) el estilo de liderazgo con el que se sienten a gusto; y 7) su visión de la función que necesitan desempeñar para que las cosas se hagan. Los gerentes de niveles superiores necesitan el apoyo y la cooperación de los gerentes de mandos medios y bajos para impulsar los cambios estratégicos en las áreas funcionales y unidades operativas, así como para llevar a cabo la estrategia eficazmente todos los días. Ellos son responsables de iniciar y supervisar el proceso de ejecución en sus áreas de autoridad y contribuir a lograr que los subordinados mejoren continuamente la manera en que se desempeñan las actividades de la cadena de valor que resulten cruciales para la estrategia, produciendo los resultados en los niveles inferiores que permiten alcanzar los objetivos de desempeño de la compañía. Por consiguiente, su función en el equipo de ejecución de la estrategia de la compañía no es de ningún modo menor. Mientras mayor sea la organización, el éxito del principal ejecutor de la estrategia dependerá en mayor medida de la cooperación y habilidades para la puesta en marcha de los gerentes operativos, quienes pueden impulsar los cambios necesarios en los niveles más bajos. En cambio, en las organizaciones pequeñas el principal ejecutor de la estrategia no tiene que trabajar a través de los mandos medios y puede tratar directamente con los gerentes y empleados de la primera línea. Pero independientemente del tamaño de la organización y de si los cambios que se requiere implementar son “arrasadores” o menores, la cualidad de liderazgo más importante es un sentido firme y confiado de “qué hacer” para lograr los resultados deseados.

En lo que queda de este capítulo, enmarcados en los ocho componentes gerenciales del proceso de puesta en práctica de la estrategia, exploraremos las tareas directivas que implica la creación de una organización capaz. 5. CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ La ejecución hábil de la estrategia depende en gran medida de personal competente, capacidades competitivas superiores al promedio y organización interna eficaz. Así, la creación de una organización capaz es siempre la principal prioridad en la ejecución de la estrategia. En relación a esto, hay tres tipos de medidas de primordial importancia en al creación de la organización:

Dotar de personal a la organización: Incluye un equipo de dirección fuerte y empleados con experiencia, habilidades técnicas y adecuado capital intelectual.

Crear competencias centrales y capacidades competitivas: Que permitan ejecutar bien la estrategia y adaptarse según vayan cambiando las condiciones.

Estructurar la organización y el esfuerzo de trabajo: Organizar los procesos de negocios, actividades de la cadena de valor y toma de decisiones de manera que favorezcan la ejecución exitosa de la estrategia.

5.1 Dotar de personal a la organización Para la ejecución exitosa de la estrategia es imprescindible atraer a gerentes capaces y empleados que aporten una base de conocimientos adecuada y una cartera de capital intelectual. 5.1.1 Integración de un equipo de dirección fuerte Formar un equipo de dirección capaz es una de las piedras angulares de la tarea de la creación de una organización. Puede que el equipo de dirección sea adecuado, o necesite fortalecerse, o ampliarse ascendiendo a personal interno o contratando a nuevos ejecutivos. Elegir un equipo de dirección sólido es una función esencial de la creación de una organización, a menudo, el primer paso que debe darse en la ejecución de la estrategia. Hasta que se ocupen los puestos directivos con gente capaz, experimentada y con las habilidades y estilos de dirección deseados, es difícil que la ejecución de la estrategia proceda a toda velocidad.

5.1.2 Reclutamiento y conservación de empleados talentosos Un buen equipo de dirección no basta. Es fundamental dotar a la organización de personal talentoso que forme la base de recursos humanos y conocimientos necesaria para la ejecución eficaz de la estrategia. Por ejemplo, Microsoft se empeña en contratar a los programadores más brillantes y talentosos que pueda encontrar y en motivarlos tanto con buenos incentivos financieros como con el desafío de trabajar en proyectos de diseño de software de vanguardia. Las mejores compañías aplican una variedad de prácticas para desarrollar su base de conocimientos y adquirir capital intelectual:

1. Invierten esfuerzos considerables en la selección y evaluación del personal y sólo eligen a quienes que poseen la energía, el entusiasmo y el conjunto de habilidades deseados. Por ejemplo, en 1997 Southwest Airlines recibió 150 mil currículos, pero sólo contrató a 5 mil personas.

2. Capacitan a los empleados a lo largo de todo el tiempo.

3. Asignan comisiones de trabajo interesantes que suponen un reto y exigen poner en práctica todas las habilidades.

4. Alientan a sus empleados a ser creativos, a innovar, a presentar ideas de nuevos productos y negocios. Se trabaja para crear un ambiente laboral donde las ideas y sugerencias afloran desde los niveles inferiores en vez de que se impongan desde arriba. Los empleados sienten que sus opiniones cuentan.

5. Fomentan un ambiente de trabajo estimulante y atractivo, que los empleados consideran como un “magnífico lugar para trabajar”.

6. Retienen a los empleados muy competentes con buenos incentivos, capacitan a los empleados con rendimiento promedio para que mejoren, y separan a los que rinden poco.

5.2 Creación de competencias centrales y capacidades competitivas La creación de competencias centrales, fortalezas de recursos y capacidades organizacionales que los rivales no pueden igualar, es un fundamento firme de la ventaja competitiva sostenible. Cuando los rivales pueden imitar con facilidad las estrategias, y es imposible a adelantarse a ellos o superarlos, la otra vía principal para obtener una ventaja competitiva perdurable es superarlos en la ejecución de la estrategia, mediante la creación de competencias centrales y capacidades organizacionales que los rivales no puedan igualar.

5.2.1 Desarrollo y fortalecimiento de las competencias centrales Las competencias centrales se relacionan con todos los factores estratégicamente relevantes. Por ejemplo, la competencia central de Honda es su amplia experiencia en la tecnología de motores de gasolina y el diseño de motores pequeños. Cuatro características relativas a las competencias centrales y capacidades competitivas son importantes en la creación de la organización:

Más que habilidades o esfuerzos de un solo grupo de trabajo, las competencias centrales son conjuntos de habilidades y conocimientos que surgen de esfuerzos combinados de grupos de trabajo y departamentos que desempeñan actividades complementarias en diferentes lugares de la cadena de valor de la compañía.

Debido a ello, no es posible esperar que cada supervisor y jefe de departamento considere que la creación de competencias centrales de la organización en general es su responsabilidad; más bien, la creación y fomento de éstas es responsabilidad de la alta dirección.

La clave para transformar las competencias centrales en competitivamente valiosas a largo plazo, es concentrar más esfuerzos y talento que los rivales en profundizar y fortalecer estas competencias.

Como las condiciones del mercado cambian a menudo, las bases de la competencia seleccionadas por una compañía necesitan ser suficientemente amplias y flexibles para responder a un futuro desconocido.

Así, la creación y fortalecimiento de las competencias centrales es un ejercicio de: 1) Administración de las habilidades humanas, bases de conocimiento e intelecto; y 2) coordinación y estructuración de los esfuerzos de los distintos grupos de trabajo y departamentos en cada punto relacionado en la cadena de valor. Además, los creadores de la organización tienen que concentrar recursos y atención gerencial suficientes en las actividades relacionadas con las competencias centrales para lograr la profundidad dominante necesaria que sirve en la obtención de la ventaja competitiva. La experiencia de compañías exitosas indica que las claves habituales de la creación de competencias centrales son: selección de empleados superiores, mediante la capacitación y recapacitación; influencias culturales poderosas; redes de cooperación; motivación; delegación de autoridad; incentivos atractivos; flexibilidad organizacional; plazos de entrega cortos y buenas bases de datos, en vez de grandes presupuestos de operación .

5.2.2 Desarrollo y fortalecimiento de las capacidades organizacionales Mientras que la esencia de la formulación astuta de la estrategia es seleccionar las competencias y capacidades para reforzar la estrategia, la esencia de una buena ejecución de la estrategia es crear y fortalecer las competencias y capacidades de la compañía. La creación de capacidades es un ejercicio que lleva mucho tiempo y es difícil de replicar; exige una serie de pasos organizacionales:

En primer lugar, la organización debe desarrollar la habilidad para hacer algo, por más imperfecto o ineficiente que sea: seleccionar personal adecuado, mejorar las habilidades individuales y transformar el trabajo de las personas en un esfuerzo grupal de cooperación para crear la habilidad organizacional.

A medida que se acumula la experiencia y la organización llega a un nivel de habilidad para realizar la actividad sistemáticamente bien y a un costo aceptable, dicha habilidad comienza a transformarse en una competencia o capacidad.

Si la organización llega a superar a los rivales en esa actividad, la capacidad se transforma en una competencia distintiva y ofrece el potencial de ventaja competitiva.

¿Cuándo es conveniente desarrollar internamente las capacidades deseadas, y cuándo es mejor conseguirlas externamente, asociándose con proveedores clave o formando alianzas estratégicas? La respuesta depende de lo que puede relegarse sin riesgo a los proveedores externos o aliados frente a las capacidades internas que son esenciales para el éxito a largo plazo de la compañía. No obstante, cualquiera de los dos caminos exige actuar. El desarrollo interno exige contratar nuevo personal capacitado, o bien buscar los proveedores de recursos externos. La necesidad apremiante de adquirir ciertas capacidades con rapidez es una de las razones para adquirir otra compañía. Las adquisiciones motivadas por las capacidades son esenciales: 1) Cuando una oportunidad puede desaparecer con mayor rapidez de lo que es posible crear una capacidad necesaria internamente; y 2) cuando las condiciones de la industria, tecnología o competidores actúan a un ritmo tan veloz que el tiempo es esencial. 5.2.3 Actualización y readecuación de las competencias y capacidades a medida que cambian las condiciones externas y la estrategia de la compañía La acumulación de conocimientos y experiencia a través del tiempo, junto con los imperativos de mantener al día las capacidades debido a los cambios en el mercado y la estrategia, hace apropiado ver a una compañía como un paquete de competencias y capacidades en evolución. Así, la afinación y recalibración continuas de las competencias y capacidades de una compañía para adecuarla a las nuevas necesidades estratégicas, las condiciones del mercado en evolución y las expectativas de los clientes, constituyen una base sólida para sostener tanto la ejecución eficaz de la estrategia como la ventaja

competitiva. Aunque la tarea es enorme, idealmente produce una organización dinámica con “vida” e ímpetu. Además, las competencias centrales y capacidades organizacionales de vanguardia no pueden ser imitadas con facilidad por empresas rivales. 5.2.4 La función estratégica de la capacitación de los empleados La capacitación y recapacitación son importantes cuando una compañía adopta una estrategia que requiere nuevas habilidades, capacidades, enfoques gerenciales y métodos de operación; cuando se deben crear competencias basadas en habilidades; y cuando los conocimientos técnicos cambian con tanta rapidez que el personal siempre debe estar al día. Si la estrategia seleccionada implica nuevas habilidades, mayor capacidad tecnológica o crear y usar nuevas capacidades, la capacitación debe colocarse cerca de los primeros lugares de la agenda de medidas que habrán de adoptarse. La importancia de la capacitación es tal, que más de 600 compañías han establecido “universidades” donde capacitan a su personal. 5.3 Adecuación de la estructura de la organización a la estrategia Si bien cada organización tiene sus propias características y peculiaridades, y requiere su propia estrategia, algunas consideraciones son comunes a todas las compañías: 5.3.1 Identificación de actividades cruciales para la estrategia En cualquier empresa, algunas actividades en la cadena de valor resultan más cruciales para el éxito estratégico y la ventaja competitiva que otras. Por ejemplo, en los aparatos electrónicos de consumo, llevar con rapidez al mercado los productos de vanguardia de la siguiente generación es una capacidad organizacional crucial. Dos preguntas ayudan a identificar las actividades de la organización que son cruciales para la estrategia: “¿Qué funciones o procesos comerciales tienen que desempeñarse extraordinariamente bien o de manera oportuna para lograr una ventaja competitiva sostenible?” y “¿En qué actividades de la cadena de valor la ejecución deficiente afectaría seriamente el éxito estratégico?”. 5.3.2 Razones para pensar en contratar externamente las actividades “no cruciales” de la cadena de valor Una manera de reducir las distracciones de los gerentes, que deben lidiar con grupos de apoyo funcionales y otras burocracias internas, es contratar más proveedores externos que

realicen funciones de apoyo y actividades no cruciales de la cadena de valor. Cada actividad de apoyo en la cadena de valor de la firma y dentro de sus grupos tradicionales de personal puede considerarse como un “servicio”; la mayor parte de los gastos generales de una compañía proviene de servicios que ésta decide producir internamente. Sin embargo, es posible comprar muchos de estos servicios a vendedores externos. El outsourcing de actividades no cruciales de la cadena de valor, implica costos más bajos, menos burocracia interna, toma de decisiones más ágil, mayor flexibilidad y un foco de atención estratégica intensificado. Los críticos argumentan que el peligro del outsourcing es que una compañía puede extralimitarse y vaciar su base de conocimientos y capacidades, quedando a merced de los proveedores externos y sin las fortalezas de recursos necesarias para ser el amo de su propio destino. Sin embargo, varias empresas han encontrado la forma de depender con éxito de los componentes externos, como diseñadores de productos, agencias de publicidad, canales de distribución, etc. Por ejemplo, Nike se concentra en el diseño, el marketing y la distribución a comerciantes minoristas, mientras que contrata de manera externa casi toda la producción de sus zapatos y ropa deportiva. 5.3.3 Razones para pensar en asociarse con otros para adquirir otras capacidades competitivas Además de ahorros en costos y mayor agilidad, el outsourcing permite que las sociedades aumenten el arsenal de capacidades de una compañía y contribuyan a una mejor ejecución de la estrategia. Si se forman sociedades en colaboración, que mejoran continuamente y luego se usan con eficacia, una compañía aumenta sus capacidades organizacionales y crea fortaleza de recursos. Éstas producen valor para los clientes que los rivales no logran igualar y que, en consecuencia, allanan el camino hacia el éxito competitivo. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles trabajan en estrecha colaboración con sus proveedores para mejorar el diseño y funcionamiento de sus partes y componentes, incorporar nuevas tecnologías, mejorar los sistemas de transmisión y eléctricos, etc. Las sociedades estratégicas, alianzas y colaboración estrecha con los proveedores, distribuidores, fabricantes de productos complementarios e incluso competidores, favorecen la estrategia siempre que el resultado sea mejorar los recursos y capacidades organizacionales. 5.3.4 Conversión de las actividades cruciales para la estrategia en los principales componentes básicos Es factible que la aplicación de una estrategia nueva o modificada suponga actividades, competencias o capacidades esenciales nuevas o diferentes y, por lo tanto, requiera arreglos organizacionales distintos. Si no se prevén ajustes organizacionales viables, el desequilibrio

resultante entre la estrategia y la estructura puede abrir la puerta a problemas de ejecución y desempeño. De ahí que intentar llevar a cabo una nueva estrategia con una estructura organizacional vieja es por lo general poco sensato. Se necesita, entonces, una estructura organizacional en evolución para mantenerse a tono con las nuevas necesidades de ejecución de una estrategia que evoluciona a su vez. Pero es importante considerar que una buena estrategia debe ser viable. Si la estructura de la organización está demasiado alejada de las necesidades de la estrategia y es extremadamente complejo ponerla en práctica, la estrategia no resulta viable y no debe pensarse más en ella. En tales casos, la estructura determina la selección de la estrategia. Sin embargo, una vez que se elige la estrategia, se deberá modificar la estructura para adaptarla a dicha estrategia en caso de no existir una compatibilidad aproximada. Como es lógico, todas las influencias de la estructura en la estrategia deben tomarse en consideración antes de llegar al punto de selección de la estrategia, en vez de hacerlo después. Los gerentes necesitan estar especialmente atentos al hecho de que en las estructuras tradicionales organizadas por función, las piezas de las actividades y capacidades estratégicamente relevantes suelen dispersarse en muchos departamentos. Por ejemplo, surtir los pedidos de los clientes con precisión y prontitud, es un proceso que abarca ventas, finanzas, producción, almacenamiento y transporte. En tanto, mejorar la calidad de los productos implica la colaboración del personal de investigación y desarrollo, ingeniería y diseño, compra de componentes a proveedores, producción interna de componentes, fabricación y ensamblado. Tales intervenciones alargan el tiempo de término y con frecuencia aumentan los costos administrativos, puesto que coordinar las piezas fragmentadas llega a absorber horas de esfuerzo por parte de mucha gente. Aunque organizarse en torno a funciones específicas funciona con buenas ventajas en actividades de apoyo como finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo y administración de recursos humanos, la fragmentación es una importante debilidad de la organización que explica por qué las competencias y capacidades de una compañía son una amalgama de actividades y no radican en las actividades de un solo departamento funcional. En este contexto, las compañías han ido advirtiendo que en lugar de continuar esparciendo piezas relacionadas de un proceso comercial entre varios departamentos y luchar por integrar sus esfuerzos, es mejor rediseñar el esfuerzo de trabajo y crear departamentos de procesos. Esto se logra integrando a la gente que desempeñaba ciertas partes en los departamentos en un grupo que trabaje en conjunto para realizar todo el proceso. Crear departamentos de procesos o grupos de trabajo interfuncionales encargados de llevar a cabo todos los pasos para producir un resultado crucial para la estrategia, se ha denominado reingeniería de los procesos de negocios.

5.3.5 Determinación del grado de autoridad e independencia que puede darse a cada unidad y a cada empleado Las compañías deben decidir cuánta autoridad dar a los gerentes de cada unidad organizacional y cuánta flexibilidad en la toma de decisiones otorgar a cada empleado para que desempeñe su trabajo. En una estructura organizacional altamente centralizada, los altos ejecutivos conservan autoridad para tomar la mayoría de las decisiones estratégicas y operativas y mantienen un control estricto de los jefes de unidades de negocios y departamentos; se confiere relativamente poca autoridad discrecional a los gerentes subordinados y empleados en lo individual. Un grave inconveniente del mando y control jerárquicos es que hace lenta a la organización por el tiempo que se necesita para que el proceso de revisión y aprobación recorra todos los niveles de la burocracia general. Así, generalmente es mejor y más rápido poner la autoridad de la toma de decisiones en las manos de las personas más cercanas y más familiarizadas con la situación y capacitarlas para que apliquen su buen juicio. En una organización altamente descentralizada, los gerentes – y muchos empleados que no ocupan puestos gerenciales – cuentan con la autoridad para actuar por su cuenta en sus áreas de responsabilidad. En Starbucks, por ejemplo, los empleados están facultados para actuar por propia iniciativa para promover la satisfacción de los clientes. Se cuenta que un empleado de uno de los establecimientos, cuando vio que el sistema computarizado de la caja registradora se desconectó, ofreció alegremente café gratis a los clientes que esperaban. Delegar mayor autoridad en los gerentes y empleados subordinados crea una estructura organizacional más horizontal con menos niveles de administración. Mientras que en una estructura vertical centralizada los gerentes y trabajadores deben recorrer los niveles de autoridad para conseguir una respuesta, en una estructura horizontal descentralizada ellos mismo formulan sus respuestas y planes de acción, de manera que la toma de decisiones y la responsabilidad por los resultados es parte de su trabajo. La toma descentralizada de decisiones por lo general acorta los tiempos de respuesta de la organización, además genera nuevas ideas, fomenta el pensamiento creativo y la innovación y promueve una mayor participación por parte de los gerentes y empleados subordinados. La creciente preferencia por estructuras de administración más racionales y empleados facultados se basa en tres principios:

1. Como la economía mundial está entrando con rapidez a la Era de Internet, las estructuras jerárquicas tradicionales, creadas en torno de la especialización funcional, deben someterse a una cirugía radical para capitalizar las oportunidades que ofrecen las tecnologías de comercio electrónico para operar en los mercados internos y externos.

2. La autoridad para tomar decisiones debe transferirse al nivel organizacional más bajo que sea capaz de tomar decisiones oportunas, informales y competentes. Es decir, a los

gerentes y empleados que se encuentran más cerca de la situación, conocen bien los problemas y están capacitados para ponderar todos los factores.

3. Los empleados que se encuentran en niveles inferiores a los rangos gerenciales deben ser autorizados para proceder según su criterio en asuntos relacionados con su trabajo. Cuando los empleados pueden tomar decisiones y actuar por iniciativa propia, se acortan los tiempos de respuesta organizacionales y se generan nuevas ideas, pensamiento creativo, innovación y mayor participación de los gerentes y empleados subordinados. Asimismo, es posible integrar varias tareas en un solo puesto y se necesitan menos gerentes, porque decidir cómo hacer las cosas se vuelve parte del trabajo de cada persona o equipo, lo que se logra por la gran facilidad para mantenerse informado que los medios electrónicos ofrecen en la actualidad.

5.3.8 Para asegurar la coordinación entre unidades Sin embargo, junto a todas sus ventajas, la descentralización presenta su propio desafío organizacional: cómo ejercer control adecuado sobre los actos de empleados autorizados para que el negocio no corra ningún riesgo al tiempo que se cosechan los beneficios de esta práctica. Por otra parte, en las compañías diversificadas es conveniente retener cierta autoridad en el nivel corporativo con respecto a la ejecución de la estrategia para imponer la colaboración entre negocios y lograr una estricta coordinación de las actividades de la cadena de valor relacionadas. La manera clásica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales es colocarlas en la jerarquía de modo que las que estén más relacionadas trabajen bajo las órdenes de una sola persona (un jefe de departamento funcional, un gerente de proceso, un director de una zona geográfica). Los gerentes que se encuentran en los niveles más altos de la jerarquía por lo general tienen autoridad sobre más unidades organizacionales y, por ende, tienen poder para coordinar, integrar y estimular la cooperación de las unidades bajo su supervisión. Sin embargo, las estructuras organizacionales funcionales empleadas en la mayoría de las empresas suelen dar como resultado que partes de ciertas actividades cruciales para la estrategia se fragmenten y dispersen entre varios departamentos en vez de unificarse bajo la autoridad coordinadora de un solo ejecutivo. Para combatir la fragmentación, la mayor parte de las compañías complementan sus estructuras funcionales con equipos de coordinación, grupos de trabajo interfuncionales, relaciones de subordinación dobles, cooperación entre departamentos, etc. La clave para integrar las actividades de apoyo al mejor desempeño en el diseño de la organización es establecer arreglos de subordinación y coordinación que:

Maximicen la contribución de las actividades de apoyo al mejor desempeño de las capacidades primarias funcionales y cruciales para la estrategia en la cadena de valor de la firma.

Contengan los costos de las actividades de apoyo y reduzcan el tiempo y energía

que las unidades internas tienen que invertir en hacer negocios entre sí.

Sin dichos arreglos, el costo de hacer negocios internamente se vuelve excesivo y los gerentes de cada unidad organizacional, al intentar defender sus áreas, pueden debilitar el esfuerzo de ejecución de la estrategia y pasar a formar parte del problema de puesta en práctica de ésta, en vez de ser parte de la solución. 5.3.9 Asignación de responsabilidad para la colaboración con partes externas La formación de alianzas y relaciones de cooperación presenta oportunidades inmediatas y abre la puerta a futuras posibilidades, pero nada valioso se realiza sino hasta que la relación crece, se desarrolla y florece. A menos que la alta dirección se encargue de que se creen puentes organizacionales constructivos con los socios estratégicos y de que surjan relaciones de trabajo productivas, el valor de las alianzas se pierde y el poder de la compañía para ejecutar su estrategia se debilita. La construcción de puentes organizacionales con aliados externos puede realizarse si se designan gerentes de “relación” responsables de conseguir que ciertas sociedades o alianzas estratégicas generen los beneficios esperados. Hay que establecer y mantener abiertos múltiples lazos entre las organizaciones para garantizar la comunicación y coordinación adecuadas. Tiene que compartirse la suficiente información como para lograr que la relación funcione, e igualmente deben darse discusiones periódicas y francas de los conflictos, puntos problemáticos y situaciones cambiantes. 5.3.8 Perspectivas para organizar el esfuerzo de trabajo y crear capacidades Para adecuar bien la estructura a la estrategia, sus ejecutores deben elegir primero un diseño básico y modificarlo según sea necesario para adaptarlo a la composición de negocios específica de la compañía. A continuación tienen que: a) Complementar el diseño con los mecanismos de coordinación que correspondan (grupos de trabajo interfuncionales, equipos de proyectos especiales, etc.); y b) instituir las redes y arreglos de comunicación que se requieran para apoyar la ejecución eficaz de la estrategia de la firma. La manera y los medios de desarrollar competencias centrales y capacidades organizacionales más fuertes, o nuevas, son distintos para cada compañía, dependiendo de las características de ésta. No se puede generalizar, pero sí es posible afirmar en forma inequívoca que crear una organización con las competencias y capacidades para ejecutar la estrategia de manera competente supone el proceso de entrelazar deliberadamente los esfuerzos de los individuos y los grupos. Además, la creación de la organización es una tarea que la alta dirección debe dirigir y en la que debe participar en gran medida.

6. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DEL FUTURO En la década pasada, las nuevas prioridades estratégicas y las condiciones competitivas que cambiaban a ritmo veloz desencadenaron cambios revolucionarios en la manera en que las compañías organizan el esfuerzo de trabajo. En los mercados de la actualidad, que cambian con rapidez y donde muchas empresas compiten por el liderazgo global o con el objeto de crear posiciones fuertes en las industrias del futuro, los temas organizacionales necesarios son eficientes, planos, ágiles, receptivos e innovadores. Las organizaciones del futuro tendrán varias características nuevas:

Menos barreras entre diferentes rangos verticales, entre funciones y disciplinas, entre unidades en distintas zonas geográficas, y entre la compañía y sus proveedores, distribuidores, concesionarios, aliados estratégicos y clientes.

Capacidad de cambiar y aprender con rapidez.

Esfuerzos de colaboración entre personal de diferentes especialidades funcionales y lugares geográficos, lo que es esencial para crear competencias y capacidades organizacionales.

Intenso uso de la tecnología de comercio electrónico y prácticas de negocios basadas en: sistemas de datos e información en tiempo real; fuerte dependencia de los sistemas de comercio electrónico para realizar transacciones de negocios con proveedores y clientes; comunicación y colaboración basadas en internet con proveedores, clientes y socios estratégicos.

7. PUNTOS CLAVE La labor de ejecución de la estrategia es convertir los planes estratégicos en acciones y buenos resultados. La prueba de la ejecución exitosa de la estrategia es si el desempeño real de la organización iguala o supera las metas establecidas en el plan estratégico. Los déficit de desempeño son señales de una estrategia débil, una ejecución débil o ambas. Los gerentes deben determinar las condiciones internas que son necesarias para ejecutar con éxito el plan estratégico, y crearlas tan rápido como resulte práctico. El proceso de poner en práctica y ejecutar la estrategia comprende:

Crear una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia exitosamente.

Elaborar presupuestos para dirigir amplios recursos a las actividades de la cadena de

valor que son cruciales para el éxito estratégico.

Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

Instituir las mejores prácticas y presionar para mejorar continuamente la manera en que se desempeñan las actividades de la cadena de valor.

Instalar sistemas de apoyo que permitan al personal de la compañía desempeñar sus funciones estratégicas de manera satisfactoria día tras día.

Vincular los premios e incentivos al logro de los objetivos de desempeño y la buena ejecución de la estrategia.

Crear un ambiente de trabajo y cultura corporativa que apoyan la estrategia.

Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la ejecución de la estrategia y seguir mejorando en la manera como ésta se ejecuta.

El desafío es crear una serie de coincidencias fuertes: 1) Entre la estrategia y las competencias, capacidades y estructura de la organización; 2) entre la estrategia y las asignaciones presupuestaria; 3) entre la estrategia y la política; 4) entre la estrategia y los sistemas de apoyo internos; 5) entre la estrategia y la estructura de reconocimientos; y 6) entre la estrategia y la cultura corporativa. Cuando más fuertes sean estas coincidencias, tanto más potente llegará a ser la ejecución de la estrategia y más probable será que se alcance el objetivo de desempeño. La puesta en práctica de la estrategia es responsabilidad de todo el equipo de gerencia, y cada gerente necesita un plan de acción. Las tres principales medidas para crear la organización son: 1) Ocupar las posiciones clave con gente capaz; 2) crear las competencias centrales y capacidades organizacionales necesarias para desempeñar competentemente las actividades de la cadena de valor; y 3) estructurar el esfuerzo de trabajo interno y combinarlo con los esfuerzos de colaboración de los aliados estratégicos. En este proceso es vital seleccionar gerentes y empleados capaces de ocupar los puestos clave. Crear competencias centrales y capacidades competitivas cruciales para la estrategia que no puedan ser imitadas con facilidad por los rivales es una de las mejores maneras de obtener ventaja competitiva. La clave para convertir las competencias centrales en ventaja competitiva a largo plazo es concentrar más esfuerzo y talento que los rivales en el fortalecimiento y profundización de las competencias y capacidades organizacionales. La alta dirección debe encabezar la tarea de: 1) Administrar las habilidades humanas, bases de conocimiento e intelecto; y 2) coordinar y enlazar los esfuerzos de diferentes grupos de trabajo, departamentos y colaboradores aliados. Es útil pensar en las compañías como un paquete de competencias y capacidades en evolución, donde el desafío para la creación de la organización consiste en desarrollar

nuevas capacidades y fortalecer las existentes de manera calculada para lograr ventaja competitiva mediante la ejecución superior de la estrategia. Un problema en este sentido es decidir si deben desarrollarse internamente las competencias y capacidades deseadas o si conviene más contratarlas externamente y asociarse con proveedores clave o formar alianzas estratégicas. Cualquiera de las dos opciones exige actuar. El outsourcing significa emprender iniciativas para identificar a los proveedores más atractivos y establecer relaciones de colaboración. Desarrollar las capacidades internamente implica contratar nuevo personal que posea las habilidades y experiencia relacionadas con la competencia o capacidad organizacional y luego vincular las habilidades y conocimientos individuales para formar la capacidad organizacional. La correspondencia entre la estructura y la estrategia gira en torno a convertir las actividades cruciales para la estrategia en los principales componentes básicos de la organización, encontrar maneras eficaces de enlazar las líneas organizacionales de autoridad para coordinar los esfuerzos relacionados de las distintas unidades internas y los individuos, así como coordinar con eficacia los esfuerzos de las unidades internas y los socios colaboradores externos. Otras grandes consideraciones incluyen qué decisiones centralizar y qué decisiones descentralizar. Todas las estructuras organizacionales tienen ventajas y desventajas; no existe la manera ideal de organizarse. Las estructuras organizacionales especializadas por función tradicionalmente han sido la manera más popular de organizar compañías que se dedican a un solo negocio. La organización funcional es eficaz cuando las actividades cruciales para la estrategia coinciden con actividades de una disciplina específica y se necesita mínima cooperación interdepartamental. Sin embargo, tiene importantes inconvenientes: miopía funcional, construcción de imperios, rivalidades entre departamentos y excesiva fragmentación de los procesos y jerarquías de administración en niveles verticales. En años recientes, se ha empleado la reingeniería de los procesos de negocios para sortear muchas desventajas de la organización funcional. Sea cual sea la estructura elegida, la creación de competencias centrales y capacidades competitivas surge de establecer y fomentar relaciones de trabajo colaboradoras entre individuos y grupos de distintos departamentos y entre una compañía y sus aliados externos, no de cómo están ordenados los cuadros en el organigrama. Las nuevas prioridades estratégicas en los mercados globales o industrias del futuro han inducido cada vez más a compañías a crear estructuras racionales, planas y horizontales que sean receptivas e innovadoras. Los diseños para adecuar la estructura a la estrategia implican menos niveles de autoridad directiva; gerentes y trabajadores facultados para actuar con base en su propio criterio; aplicar la reingeniería a los procesos de trabajo para reducir la fragmentación entre departamentos; sociedades de colaboración con terceros; mayor outsourcing de actividades seleccionadas de la cadena de valor; menos personal de las funciones de apoyo internas; y uso creciente de tecnologías de comercio electrónico y prácticas comerciales.

* Extracto de Administración Estratégica, Capítulo 11, Thompson y Strickland.