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Superar el primer obstáculo:Por qué las organizaciones no adoptan CMMINazrina Khurshid, Paul L. Bannerman, y Mark StaplesNICTA, Australian Technology Park, Eveleigh, NSW, Australia La Escuela de Ciencias de la Computación e Ingeniería de la Universidad de NSW, Australia{nazrina.khurshid,paul.bannerman,mark.staples}@nicta.com.auabstracta. Este documento se examina por qué algunas organizaciones de desarrollode software decide no adoptar CMMI por replicar un anterior estudio australianoen otro país. El estudio analiza los datos recogidos de los esfuerzos de tres consultoras para vender una certificación CMMI Nivel 2 programa subvencionado por el Gobierno de Malasia. Las razones más frecuentes para no adoptar CMMI fueron:el programa era demasiado costoso; las empresas no estaban seguros de los beneficios; el or- ganización era demasiado pequeña; y/o la organización tenía otras prioridaes. La ma- laysian estudio amplía y en general apoya el estudio australiano (se encontraron diferencias en la frecuencia de las razones y de los pedidos de dos nuevas categorías de razón tuvieron que ser introducidas). También agrega a nuestro entendimiento de adopción CMMI de- cisions. Sobre la base de los resultados, podemos concluir que para lograr un impacto más amplio en la práctica, el software process improvement (SPI), los investigadores necesitan desarrollar un mayor análisis de larelación costo-beneficio de SPI, reconociendo como una inversión empresarial en lugar de simplemente un producto o un proceso de mejora de la calidad técnica, y proporcionar flexibles opciones para permitir la entrada de más empresas de tamaños de

diferencia para tomar la adopción leap.Keywords: Software Process Improvement, SPI, CMMI, la adopción.1 Introducciónlos procesos de desarrollo de software han atraído mucho la atención en la investigación y en prácticas- tice debido a la calidad y fiabilidad se refiere, las oportunidades de contratación de proveedores externos y ampliar la complejidad resultante de las demandas del mercado [9]. Software process improvement ofrece beneficios potenciales de procesos estandarizados, calidad de producto superior, a la detección temprana de defectos, reducción del tiempo de lanzamiento al mercado y menor defectos posteriores a la liberación [9]. Sin embargo, la lenta adopción de normas y métodos de SPI es un problema.Diversas normas y métodos han sido publicados para facilitar la mejora de los procesos de software y muchas empresas de desarrollo de software han adoptado práctica

s para mejorar sus procesos. Los ejemplos incluyen la capacidad del proceso de modelos como CMMI [5] e ISO/IEC 15504 (SPICE) que han sido desarrollados para ayudar a los paí- software empresas crear procesos que suscribirse a las mejores prácticas del mundo [1]. Se han realizado muchos estudios sobre el SPI, pero la mayoríahan examinado las experiencias de las organizaciones que ya han adoptado y aplicado con éxito modelos de SPI en lugar de aquellas que no superar el primer obstáculo de tomar la decisión de adoptar.P. Wang et al. (Eds.): 2009, ICSP LNCS 5543, págs. 38-49, 2009.© Springer-Verlag Heidelberg Berlín 2009

superar el primer obstáculo: Por qué las organizaciones no adoptan CMMI 39mientras hay un fuerte interés en SPI, hay una falta de conocimiento de los motivadores y des-motivadores de adopción de SPI, especialmente en el nivel de organización. Si bien es esencial para comprender las ventajas de SPI, los factores que contribuyen al éxito y fracaso de las iniciativas de SPI, y el mantenimiento de las prácticas de SPI, también es importante comprender por qué las organizaciones deciden adoptar o no adoptar SPI en primer lugar.Esto permitirá a las organizaciones a comprender mejor las consideraciones que pudiera ser relevante al tomar la decisión de adoptar el SPI y ayudar a los investigadores a mejorar los métodos de SPI, haciéndolos más pertinentes y accesibles a los pos

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ibles usuarios [7].Sólo un estudio previo ha examinado las razones por qué las organizaciones decidieron no adoptar CMMI [22]. Este estudio encontró que el tamaño de la organización y SPI fueron costo significativo de las barreras para la adopción. Este trabajo reporta un estudio en el que se replica el estudio anterior en un país diferente (Malasia en lugar de Australia). Estudios de replicación juegan un papel clave en el método científico y en la ingeniería de software empírica [20], y ayudar a construir el conocimiento y establecer la validez externa de los hallazgos de un estudio. Nuestro estudio también contribuye a ampliar el conocimiento sobre el problema de la adopciónde SPI y sugiere di- ciones para el progreso futuro.El documento está organizado de la siguiente manera. Sección 2 Antecedentes brevemente las investigaciones previas sobre el SPI. La sección 3 presenta la metodología de la investigación. La sección 4 se presentan los detalles del análisis de los datos yde los resultados del estudio. La sección 5 discute las limitaciones del estudio y sus consecuencias antes de las conclusiones se llegó en la última sección.2 investigaciones previas sobre lamejora de procesos Software ha atraído considerable atención en la literatura de investigación. Si bien esta investigación ha sido dominada por métodos basados en CMM, ha sido criticada en el sentido estricto carácter prescriptivo y no descriptivo o reflectantes [11].Una corriente de esta investigación se ha centrado en desarrollar la comprensión depor qué la adopción de SPI ha sido lento, en comparación a la percepción de beneficios otenciales [12], especialmente en las pequeñas y medianas empresas (PYME). En este último caso, algunos estudios se han centrado exclusivamente en los factores de éxi

to de adopción de SPI en organizaciones pequeñas (por ejemplo, [10], [25]). Curiosamente, en una reciente revisión sistemática encontró que las organizaciones adopten ensu mayoría basados en CMM SPI métodos para mejorar el rendimiento del proyecto y lacalidad del producto, más que para mejorar los procesos [23]. Además, los motivos no estaban relacionadas con el tamaño. Otro estudio reciente encontró que SPI métodos se implementan de forma reactiva y a regañadientes a causa de sus costos asociados [6].Otros estudios dentro de esta corriente se han centrado en el SPI de-motivadores de profesionales de software [3], [17]. En un reciente estudio retrospectivo, Humphrey sugiere que la aceptación ha sido lenta debido a una combinación de factores, incluyendo: las personas están demasiado ocupadas; no creen SPI funcionará; creenque una mejor herramienta o método es probable que venga; gestión no está dispuesto ahacer la inversión; y/o SPI no es admitido a menos que aborde una cuestión crítica act

ual o crisis empresarial [14].Por el contrario, nuestro interés es entender por qué las organizaciones (como opuesto a indi- viduals) no adoptar métodos SPI (centrados específicamente en la adopción CMMI).Es decir, ¿por qué algunas organizaciones no consigue superar la primera decisión valla a comprometerse con un programa formal de SPI?

40 N. Khurshid, P.L. Bannerman, y M. Staplessólo un estudio previo ha investigado esta cuestión. El estudio examinó la rea- hijosdada para no adoptar CMMI a una empresa la venta de evaluación CMMI e im- provemen

t servicios a 40 organizaciones de desarrollo de software de Australia [22]. Las razones más frecuentes fueron: la organización era pequeña; los servicios eran demasiado costosos; la organización no tenía tiempo; y la organización estaba utilizando otro método de SPI.Organizaciones pequeñas tienden a decir que la adopción CMMI sería inviable (denominada 'no podían' razones por el estudio), sino que sería unbeneficial (denominado 'debería' no razones). El presente estudio pretende validar empíricamente estos hallazgos replicando el estudio previo en otro país (Malasia).La elección de Malasia permite pruebas contrastantes diferencias socio-culturalesque pueden afectar a la adopción de métodos de giro occidentales. Comportamiento Org

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anizacional varía entre culturas nacionales [21]. Alstrom y Bruton [2] Argumentanque las características tradicionales asiáticas de miedo al fracaso y baja la asunción de riesgos, junto con diferentes entorno institucional y estrategias de ejecución, pueden afectar la adopción de mejores prácticas. Encontrar apoyo para el estudio anterior sugeriría que estas diferencias nacionales no sean significativos, contingencias, así como fortalecer la validez externa y la generalizabilidad de los hallazgos.El estudio investiga dos preguntas de investigación:RQ1: ¿Por qué las empresas deciden no adoptar CMMI?RQ2: ¿Qué son estas razones relacionadas con el tamaño de la organización?3 Método de investigaciónEl estudio replica las preguntas de la investigación y del método de análisis de un estudio australiano previo [22] utilizando datos procedentes de un país diferente. Para cada estudio, la recolección de datos fue completada independientemente del conocimiento del otro estudio. El motivo del presente estudio es que, en 2005, elGobierno de Malasia presentó un programa de asistencia financiera para permitir alas PYME locales a adoptar e implementar CMMI Nivel 2 para aumentar la competitividad de sus exportaciones. El objetivo del estudio es investigar y entender larazón- ción de las empresas que decidieron no participar en el programa.Sobre la base de los resultados del estudio anterior [22], presumimos que las organizaciones daría a tamaño de la empresa, el coste y el tiempo como las razones principales para no adoptar CMMI. Sin embargo, estábamos dispuestos a encontrar diferencias en el orden de frecuencia de los motivos presentados, debido a las diferencias socioculturales [8], [13]. También tenemos la hipótesis de que las pequeñas y me

dianas empresas sería difieren en sus patrones de respuesta frente a las grandes organizaciones, debido a los problemas especiales que enfrentan las organizaciones de menor tamaño [19].Tres empresas de consultoría fueron designados para promover el programa de CMMI.El programa ofreció un subsidio del 50% del coste de implementación de nivel 2 deCMMI (Clase A).Las empresas fueron seleccionadas sobre la base de los criterios del programa de gobierno entre organismos de bases de datos, organismos de la industria, los consultores y los contactos personales. Durante dos meses de período de contratación,los consultores informó a las empresas sobre el programa y proporcionó una descripción formal del marco de CMMI. Los consultores están obligados a nota de inte- rés y razones dadas para la falta de interés en el programa. Se recogieron datos de 85 empresas y se registran en una hoja de cálculo, junto con las notas de contacto.

Superar el primer obstáculo: Por qué las organizaciones no adoptan CMMI 41basado en las notas de contacto, cada organización ha sido clasificado como "interesado", "en progreso" o "No Interesados" al final del periodo de contratación. Delas 85 compañías contactadas, 60 fueron clasificados como "No interesado". Sólo con estas organizaciones "No Interesados", el texto de las notas de contacto de los consultores fue analizada para identificar razones claras para cada organización. Cada organización podría dar varias razones. Tres investigadores (los autores) de manera independiente clasificó estas razones basadas en la razón de las clasificacionesdel estudio australiano [22]. Inicialmente, 23 de las 67 razones codificadas (34

%) eran incompatibles entre los investigadores debido a datos y clásicos- ficación de ambigüedad. En una reunión conjunta, el 16 de las diferencias se resolvieron por aclarar- ing de la intención de las razones dadas y el significado de las categorías[22]. Los 7 restantes los desacuerdos se resolvieron mediante la introducción de dos nuevas cate- gorías de clasificación, a saber, "Desea certificación para toda la empresa" y "prioridades". "Quieren certi- ficación para toda la empresa" se refierea una organización que no quiere utilizar el programa porque CMMI evalúa sólo el componente de desarrollo de software y no a toda la organización. Cuando las organizaciones no quiere utilizar el programa porque había otras prioridades mayores, clasificamos su razón como "prioridades". Se consideró que esto era una razón diferente a la

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"sin tiempo" de la categoría motivo Austra- lian estudio. Estas razones fueron luego clasificados bajo "no pudo" y "no debe" grupos de motivos, según el estudio anterior (véase más adelante). Tabla 1 pre- mandará un resumen de las razones que fueron categorizados y grupos de motivos.Tabla 1. Agrupación de razones de todo "No Interesados" en las organizaciones "nopudo" y "no debe" CategoríasGrupo Grupo Reason (frecuencia de 60 organiz) N/A 6 desea certificación para todala empresa de desarrollo de software 1 No 2 Desea mayor calificación 3 Insubstantive 9 ningún interés 7 puede considerar SPI posterior 2 no pudo 28 organización pequeña demasiado costoso 15 Ningún tiempo 4 no es aplicable a nuestros proyectos 3 no debería 21 Prioridades 6 usando otros SPI 3 ningún beneficio claro 9 posibles beneficios no quería 2 No las demandas de los clientes pobres 2 Riesgo de dañar la certificación busi- 0 ness

desde nuestras preguntas de investigación se refieren a las organizaciones que decidieron no adoptar CMMI, se excluyeron las empresas que eran simplemente "no estáinteresado" en perseguir CMMI o suministrado insustanciales razones para no adoptar (un total de 15 empresas). La re- maining 45 empresas proporcionaron el conjunto de datos para su posterior análisis.

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el tamaño de cada organización se extraen de una base de datos de la agencia gubernamental que determina la categoría de tamaño de la organización (pequeña, mediana o grane).El número de trabajadores registrados en la base de datos se redondean en lugar de conocer el número exacto de empleados. Cada organización bajo análisis se clasificó coo pequeño, mediano o grande. Tamaño de la organización se define como en el estudio anterior [22] para asegurar el análisis de comparables. Esta definición se basa en laOficina Australiana de Sta tistics- definición de pequeñas y medianas empresas [24]. Las organizaciones con menos de 20 empleados se consideran organizaciones pequeñas, con 20 a 199 empleados- zos clásicos como medio, y de 200 o más empleados clasificados como grandes. Como el estudio se basó en el sector del software de Malasia,también analizamos los datos mediante la aplicación de la definición de Malasia de tamaño de la organización, tal como fue elaborado por el Consejo Nacional de Malasia pa

ra el desarrollo de la PYME (pequeñas - 5-19 de empleados; medio: de 20 a 50 empleados; o la cifra anual de ventas de hasta 5 millones de dólares MYR) [16]. Nos hemos dirigido a la validez de las amenazas relacionadas con el tamaño de un análisis separado, que se describe en secciones posteriores.La Tabla 2 proporciona un resumen de las dimensiones de las organizaciones en el estudio por tamaño cate- Gory, basado en el estándar australiano.Tabla 2. Resumen de estadísticas de tamaño de la organización bajo análisistamaño categoría N Min Mediana Media Max Std.Dev pequeño de 11 10 15 13.18 15 30 20 Medio 2.64 49.67 32.97 35 150 Grandes 4 200 200 200 200 04 Resultados y análisis de datos enesta sección se presentan los resultados del análisis de datos con un enfoque en las razones dadas por las organizaciones y la relación entre estas razones y tamaño dela organización.

4.1 La no adopción razonesla frecuencia-lista ordenada de razones sustantivas para que no participen en la certificación CMMI Nivel 2 dada por el programa 45 no adoptar las organizacionesse muestran en la Tabla 3. Para fines de comparación, la tabla también muestra las frecuencias de las razones indicadas en el anterior estudio de Australia [22]. Para organizaciones que proporcionaron una razón de "utilizar otros SPI", dos alegaron que ISO9001 fue suficiente para mantener toda la gestión del proceso, mientrasque otro estaba usando Six Sigma como su método de SPI. El número de organizaciones, citando motivos que agrupados bajo "no podría", "no" o ambos, se muestra en el cuadro 4, junto con la comparación de cifras desde el estudio anterior.

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Teníamos la hipótesis de que el tamaño, el coste y el tiempo serían las razones más coms para no adoptar CMMI, tras el estudio anterior [22]. Encontramos que las razones más comunes fueron: ser demasiado costosa; ningún beneficio claro; es una organización pequeña y CMMI no siendo una prioridad de la organización. Estas razones son, en general, coherente con nuestra hipótesis y los resultados del estudio anterior, aunque la frecuencia ordenar es diferente.

Superar el primer obstáculo: Por qué las organizaciones no adoptan CMMI 43Tabla 3. Motivode la clasificación (45) (40), demasiado costosos 15 14 33 35 ningún beneficio claro 9 4 20 10 organización pequeña 8 17 18 43 Prioridades 6 - 13 - No hay tiempo 4 10 9 25 no es aplicable a nuestros proyectos 3 2 7 5 utilizando otros SPI 3 8 7 20 No hay demandas de clientes 2 2 4 5 Los beneficios potenciales que no queria 2 34 8 Ya saben las lagunas - 2 - 5 Riesgo de dañar la certificación pobres - 1 - 3 % de negocios razón este estudio previo estudio Este estudio previo estudio FrecuenciaTabla 4. Número de organizaciones bajo análisis no podía dar "razones", "no debe" razones, o ambos tipos de razónsólo no podía motivo(s) 24 23 53 58 no debe sólo motivo(s) 17 8 38 20 tanto no podía nidebía motivo(s) 4 9 9 23 % % Grupo de motivos Este estudio previo estudio esta fre

cuencia previo estudio estudio (45) (40)En general, las organizaciones tienden a no adoptar CMMI por su presunta infeasi- bilidad (esto es, "no podía" Exposición de motivos).Una razón común encontrada en nuestro estudio que no encajaban con los motivos encontrados en el estudio anterior fue un conflicto de prioridades con las operaciones actuales de la organización.Las organizaciones citando este motivo consideró que como de costumbre operaciones fueron una prioridad mayor que la adopción de CMMI. Esta razón puede compartir antecedentes comunes con el "sin tiempo", razón por la que se ubicó en las tres razonesprincipales en el estudio australiano.4.2 Relaciones entre tamaño y motivopara analizar la relación entre el tamaño de la organización y las razones, hemos aplicado el test exacto de Fisher (usando FEXACT [15] en el paquete R, versión 2.1.1 [

18]). Un gráfico del porcentaje de cada categoría de tamaño de la organización, dándolecada razón es mostrada en la Fig. 1. No encontramos relación estadísticamente significativa entre el tamaño y la razón. Hemos decidido combinar los datos del estudio actual con los datos del estudio anterior. Se excluyeron todas las organizaciones con un tamaño que era desconocida, como se examina en el estudio anteriores [22].Hemos probado el significado entre tamaño y cada una de las razones utilizando los datos combinados. No hubo asociaciones significativas, excepto por el hecho deser una "organización pequeña" (Test exacto de Fisher, p = 0,0003) en el nivel de 0,05. Esto concuerda con los hallazgos del estudio anterior [23] (p-valor de 0,022). Un total de 22% de las pequeñas organizaciones dieron este motivo, frente al 19% de las medianas+ grandes organizaciones. Un resumen de las pruebas de significancia mediante prueba exacta de Fisher utilizando los datos de este estudio y se combinan con los datos anteriores se muestran en la Tabla 5.

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PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDESFig. 1. Por Ciento de cada grupo tamaño para la organización bajo análisis dando cadamotivo.

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Tabla 5. Resumen de prueba FEXACT entre tamaño de la organización y las razonesrazones Actual Anteriores estudio previo estudio Estudio + estudio actual (p-valor) (p-valor) (p-valor) demasiado costoso 0.2723 0.6593 0.3794 0.3960 0.2063 ningún beneficio claro 0.8870 0.0283 0.0003 0.0217 pequeña organización prioridades - 0.7834 - 0.3378 1.0000 0.4741 sin tiempo no es aplicable a nuestros proyectos de 0.2042 - 0.2042 0.2318 utilizando otros SPI no 0.3216 1.000 demandas del cliente - -

Hemos analizado la relación entre el tamaño de la organización y se agrupan las razones (no podía, no debía, o ambas razones). El porcentaje de organizaciones de cada categoría de tamaño agrupadas por razones "no debe", "no podía" o "ambos" se muestra en la Fig. 2.En los datos actuales, no hubo resultados mostrados para cada uno de los grupo-cios. Sin embargo, cuando los datos del actual estudio fue combinado con los datos del estudio anterior [22], se encontró una relación significativa entre el tamaño de la organización y no sólo "debería", "no podía", o "ambos" razones (p = 0,0012, la preba exacta de Fisher) en el nivel de 0,05. Sin embargo, no encontramos ninguna asociación entre el tamaño de la organización y "no debe" y "no podía" sólo razones en as grupos de datos. Esto puede ser debido a la menor representación de organizaciones pequeñas y grandes de la muestra.

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SMALLMEDIUM GRAN

Fig. 2. Porcentaje de organizaciones de cada grupo tamaño dando la razón(s) en uno o ambos grupos

luego se reorganiza los datos mediante la definición de organización malasia tamaño categoría dentro del presente estudio [16]. Utilizando el test exacto de Fisher, nohubo diferencias en los resultados entre las categorías de tamaño de la organización y

la(s) razón(es) dado. Sin embargo, la significación existe entre tamaño de la organización y agrupación de razones (no debe, no puede, y ambos, p = 0.0389). Para "no podía" razones, hubo una relación general de tamaño (p = 0,0012, la prueba exacta de Fisher). Un resumen de la prueba de Fisher entre el tamaño de la organización y se agrupan las razones se muestran en la Tabla 6.Tabla 6.Resumen de prueba significativa entre el tamaño de la organización ygrupos de motivos agrupados Actual Anteriores Estudio Estudio Estudio actual + actual (revisado org.Categoría de estudio) no podía 0.2876 0.0982 0.0012 0.2248 0.2901 0.0389 no debería tanto 0.4927 0.0432 0.0389

el 45% de las pequeñas organizaciones alegaron que no podían aprobar el programa ofrecido (es decir, adoptar CMMI) frente al 25% de las grandes empresas. En contras

te, el 75% de las grandes organizaciones citadas que "no debe" a adoptar CMMI, comparado con el 36% de organizaciones pequeñas.Presumimos que las respuestas de las PYME pueden ser diferentes de las de las grandes organizaciones debido a los desafíos que enfrentan las organizaciones más pequeñas [19]. Las organizaciones más pequeñas son a menudo refutadas por los gastos generales, los fondos limitados, y recursos escasos, que puede restringir significativamente su capacidad para innovar. Las pequeñas y medianas organizaciones tendían adar "no podía" razones, mientras que las grandes organizaciones tienden a dar "nodebe" razones. Este resultado es consistente con el previo estudio australiano [22] y un estudio en el que se nos informó de que las organizaciones pequeñas no tien

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en los recursos o fondos para aplicar CMM CMM y perciben que las prácticas no sondi- rectamente aplicable a ellos [4].

46 N. Khurshid, P.L. Bannerman, y M. Staples5 Discusiónpara aumentar la tasa de adopción de SPI en organizaciones, es necesario entenderpor qué las organizaciones no superar el primer obstáculo a la hora de decidir a iniciar un programa de mejora de procesos software. Esto es tan importante como lacomprensión de los factores que influyen en el éxito de la aplicación de SPI y el sostenimiento de las prácticas de SPI. Este estudio se ha encaminado a replicar un estudio previo [22] en la organización (en lugar de practicante), en un país diferente, para validar los resultados anteriores y agregar una mayor comprensión del problema. El estudio encontró que las razones más frecuentes para no adoptar CMMI fueron:el programa SPI era demasiado costosa; las empresas no estaban seguros de las pres- taciones; la organización era demasiado pequeña; y/o la organización tenía otras proridades. Los dos principales razones, costo y beneficio, sugieren que, independientemente de su tamaño, las organizaciones pueden enfrentar un desafío para justificar SPI desde una perspectiva de negocio. Esto puede reflejar también percibe unagama limitada de opciones de entrada de programa y/o a una falta de comprensión del proceso de mejora de la cadena de valor.Considerando el tamaño, investigaciones anteriores (como [4]) y la experiencia han

encontrado que la or ganización de tamaño puede ser una barrera importante a la adopción de amplias SPI métodos tales como CMMI. Tanto el anterior y el actual estudiorespaldan esta conclusión. Las pequeñas organizaciones tienden a no adoptar CMMI por razones de inviabilidad (lo que llamamos "no podía razones") en contraste con las grandes organizaciones, que no tienden a adoptar CMMI porque se consideraba unbeneficial (esto es, "no debe" Exposición de motivos).Los resultados de este estudio son, en general, coherente con el estudio anterior. La tabla 3 y la Tabla 4 proporcionan razones comparativas y razón de agrupaciones para ambos estudios. Existen diferencias en la frecuencia de las principalesrazones de orden siempre, pero presumimos que esto podría ocurrir debido a las diferencias socioculturales. Siendo una réplica, el estudio no permite extraer conclusiones específicas sobre los antecedentes de estos diferencias, aparte de reconocer que la diferencia nacional pueden haber influido en estas variaciones. Las d

iferencias socioculturales requerirá investigación específica en estudios futuros.5.1 Limitacionesdel estudio consiste en un grupo de empresas dentro de un programa de gobierno que los criterios de selección, que no constituyen una muestra aleatoria de la población. El programa de subsidio de las empresas TIC de las Pyme orientadas, seleccionados a partir de una base de datos gubernamental de Malasia. Como el programaestaba dirigido a las organizaciones de entre 10 y 50 funcionarios (debido principalmente a la definición de PYME de Malasia), hay poca representación de extremadamente pequeñas o grandes organizaciones en el estudio. La mayoría de la población de la muestra eran empresas medianas (20-199 personal). Sin embargo, este sesgo es igualmente encontrados en el estudio anterior.Tamaño de la Organización puede presentar una amenaza a la validez del estudio. Categorías de tamaño se determinaron basándose en utilizando cifras redondeadas a partir d

e una base de datos de la agencia gubernamental.En los márgenes, una pequeña empresa con 19 reales de personal puede haber sido registrado como 20, que encaja en la categoría de mediana empresa. Esto puede haber distorsionado la codificación. Asimismo, el tamaño representa el tamaño de toda la organización y que el tamaño de la unidad de desarrollo de software. Sin embargo, es más probable que este problema ha tenido el efecto de la sobre-estimar el tamaño y, porlo tanto, debilitar los hallazgos sobre el

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superar el primer obstáculo: Por qué las organizaciones no adoptan CMMI 47relación entre el pequeño tamaño y la razón, en lugar de reforzarlas. También hemos reaados un análisis de sensibilidad para hacer frente a esta amenaza. Hemos derrumbado + pequeñas organizaciones medianas y probado para los cambios de importancia. Acontinuación, Hemos derrumbado mediano + grandes organizaciones para comprobar sihubo algún impacto en la prueba de significación entre el tamaño de la organización y ls razones proporcionadas. Hemos registrado ningún impacto del colapso de la organización sobre si las categorías de relaciones eran estadísticamente significativas.Por último, se recopilan los datos como parte de un esfuerzo de investigación de mercado y ventas en lugar de mediante un instrumento de encuesta diseñada para el estudio científico. Mediante una encuesta controlada puede haber reducido la ambigüedad en las razones dadas y proporcionó una mejor com- prensión de por qué las empresas decidieron no adoptar CMMI.5.2 Implicacionesdel estudio tiene implicaciones para la investigación y la práctica. Para la investigación, la comprensión de nivel de organización barreras a la adopción de SPI es tan crcial como la de identificar factores de éxito y autonomía de ejecución. El documento actual se ha replicado y apoyó el único estudio previo sobre esta cuestión. Es necesario continuar las investigaciones, sin embargo, comprender los factores determinantes de las razones aducidas, especialmente con respecto a cómo podrían variar con el tamaño de la organización y su cultura nacional.Con respecto al tamaño, la mayoría de las compañías de desarrollo de software son PYME,por lo que existe la necesidad de explorar más a fondo los problemas particulares

a los que se enfrentan estas empresas' uso de SPI. Las PYME tienen menos capacidad para llevar a cabo la adaptación de SPI en casa, pero en la actualidad la mayoría de SPI métodos requieren más confección y adaptación para las PYMES que para las grands organizaciones. Para mejorar la adopción de SPI, más apropiados y accesibles métodos son necesarios para ayudar a las pymes en la adopción de procesos de desarrollo de software mejorado. Fur- thermore, aún no existe un convincente, ampliamente aceptado de la relación costo-beneficio para justificar la adopción de SPI o causales definidos ruta vía software process improvement a través de la creación de valor para el negocio. Para lograr un impacto más amplio en la práctica, SPI investigadores y profesionales necesitan fundamentalmente reconocer SPI como la inversión empresarialen lugar de simplemente como un producto o un proceso incremental de mejora de la calidad técnica. Además, es importante para los investigadores y profesionales para examinar cómo las estrategias de implementación de SPI pueden reducir riesgos y ac

ortar el tiempo necesario para realizar la prometida pres- taciones de SPI.6 Conclusiones Eneste estudio se ha replicado las preguntas de la investigación y la metodología de un estudio previo que se centraba en la comprensión de las razones de por qué las organizaciones no logran superar el primer obstáculo en el camino de la mejora de procesos software decidiendo no adoptar CMMI. La principal variable entre los dos estudios era un país diferente. Replica- ción estudios son fundamentales para que elmétodo científico en general y en particular de la ingeniería de software empírica, a cnstruir una base de conocimiento sobre adopción de SPI y establecer los límites de la teoría subyacente. El estudio apoya y en gran medida es consistente con los resultados del estudio anterior. Nuestro estudio contribuye a ampliar el conocimiento sobre el problema de la adopción de SPI. Se sugiere que el futuro progreso requiere desarrollos tanto en la adopción de las organizaciones, en términos de entender

el

48 N. Khurshid, P.L. Bannerman, y M. Staplesvalor empresarial que pueden ser generadas a partir de SPI, y en métodos de SPI, para proporcionar im- demostró la entrada opciones y un mayor ajuste a una gama más amplia de necesidades organizativas, especialmente aquellas que son dependientesde tamaño.

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AgradecimientosNICTA está financiado por el Gobierno australiano, representada por el Departamento de Comunicaciones de Banda Ancha, y la economía digital y el Consejo Australiano de Investigación a través de las TIC del programa de centro de excelencia.Referencias1. Abrahamsson, P., Iivari, N.: Compromiso en la mejora de procesos software: En busca del proceso. En: Actas de la 35ª Conferencia Internacional sobre Sistema de Hawai (2002) HICSS Ciencia, vol 8. IEEE Computer Society, Washington (2002) 2.Alstrom, D., Bruton, G.: Repunte de Asia: ¿qué sabemos? Asia Pac. J. Administrar. 21, 5-24 (2004) 3. Baddoo, N., Hall, T.: De-motivadores para la mejora de procesos software: un análisis de las opiniones de los profesionales. J. Syst. & softw. 66(1), 23-33 (2003) 4. Brodman, J.G., Johnson, D.L.: ¿Qué pequeña empresa y pequeñas rganizaciones dicen acerca del CMM: Relato de experiencia. En: Actas de la 16a Conferencia Internacional sobre Ingeniería del Software (CISE 1994), pp. 331-340. IEEE Computer Society, Los Alamitos (1994) 5. Chrissis, M.B., Konrad, M. Shrum, S.: CMMI: Directrices para la integración de procesos y la mejora de producto. Lectura (Addison-Wesley, 2003) 6. Coleman, G., O'Connor, R.: La investigación de proceso de software en la práctica: UNA TOMA EL- ory perspectiva. J. Syst. & softw. 81(5), 772-784 (2008) 7. R. Conradi, Fuggetta, A.: Mejora de software process improvement. IEEE de softw. 19(4), 92-99 (2002) 8. Fink, D., Laupase, R.: Las percepciones de las características de diseño del sitio Web: un malayo/ Aus- tralian Comparación. Internet Res. 10(1), 44-55 (2000) 9. Gibson, R.: Software Process Improvement: innovación y difusión. En: Larsen, T.J., McGuire, E. (eds.) Sistemas de Información para la innovación y difusión: cuestiones y direcciones, págs. 71-87. Idea Grou

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