INGENIERIA ORGANIZACIONAL   

 ING. IND. M. Sc. RAMIRO VENEGAS ORTEGA

 UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERIA BARRANQUILLA

2005

CONTENIDO INTRODUCCIÓN OBJETIVOS

 1.1 INGENIERIA ORGANIZACIONAL 1.1 OBJETIVO 1.2 SISTEMAS ORGANIZACIONALES 1.2.1 Rueda Operativa 1.2.2. La organización y la teoría de sistemas 1.3 CRECIMIENTO EMPRESARIAL 1.4 DEPARTAMENTALIZACION 1.5 ORGANIGRAMA O CARTA ORGANIZACIONAL1.6 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL 1.6.1 Perspectiva de análisis organizacional 1.7. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN 1.7.1. Habilidades del organizador empresarial CONCLUSIÓN BIBLIOGRAFÍA  

INTRODUCCIÓN

Toda empresa, organización, gerentes y directores, así como cualquier ejecutivo o persona requieren de ciertos enfoques funcionales y sistémicos para lograr la total eficiencia de los procesos que se siguen dentro de un marco o entorno particular; para ello es necesario, que el engranaje de la organización se base en técnicas y sistemas coherentes, capaces de mantener la continuidad e incentivar aún más la competitividad, calidad y aceptación en un mundo totalmente globalizado para saber responder a sus exigencias e improvisar ante los cambios tan rápidos y dramáticos que afecten a la organización.

OBJETIVOS Identificar cada uno de los sistemas que hacen

posible el entendimiento eficaz de una organización. Entender el funcionamiento aplicable de la rueda

operativa en un ente particular. Dominar claramente el objetivo de una organización

y evocar sus generalidades. Aplicar el concepto de departamentalización en

cualquiera figura organización manejable Identificar las formas viables de manejar el cambio

en una organización de negocios. Valorar la funcionalidad organizacional como parte

del desarrollo social-histórico de un entorno referencial.

1. INGENIERIA ORGANIZACIONAL Conjunto de conocimientos científicos y técnicas aplicados a la

coordinación racional entre los diferentes centros de una organización que permite obtener un rendimiento optimo con la mínima inversión económica.

1.1.           OBJETIVO Una organización empresarial debe valerse de las herramientas

necesarias para el diseño funcional de su estructura. Se inicia con el estudio, descomposición y análisis de los procesos de trabajo y sobre esa base se pasa a ver su integración sistémica y estructuras funcionales, estudia la distribución y asignación de procesos o partes de procesos a las personas y como estos a su vez se agrupan e interrelacionan en estructuras orgánicas y enfatiza en la ergonomía, en la actuación del entorno físico, muebles, equipos y herramientas y sus características anatómicas, fisiológicas y psicosociales del ser humano, con el fin de lograr una mayor calidad de la vida en el trabajo y por ende en una mayor efectividad organizacional.

 1.2    SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, con un objetivo determinado. Se busca analizar a la organización como un sistema. Este sistema estará formado por un conjunto de elementos que se relacionan entre sí con las propiedades que cada uno tiene y con un objetivo determinado que será el objetivo que tiene una empresa en particular.

Sistema con Entradas y salidas

OUTPUT

(b)

INPUT

Entra algo CAJA NEGRA Sale

otra cosa

(C)

Si analizamos únicamente lo que entra y sale estamos realizando un análisis de caja negra (C).adentro se desarrolla un proceso determinad o que nos sabemos cual es.

Fuerzas Externas (d)

Administrativo/estructural

Económico/tecnológico

Informativo/toma de decisiones

Humano/social

META

IMPLANTARR

PRODUCIR

INTEGRAR

INNOVAR

3 i + P

SUBSISTEMAS

Este interesante sistema de subsistemas abarca 4 modalidades a saber:

  Subsistema Administrativo/ estructural: se concentra en la autoridad, la estructura y las responsabilidades de la organización.

    Subsistema Económico/ tecnológico: se concentra en el trabajo por realizar y la eficacia de sus costos en el contexto de las metas de la organización.

  Subsistema Informativo/Decisional: subraya las decisiones claves y las necesidades de información para que el sistema siga funcionando.

    Subsistema Humano/social: se concentra en la motivación y las necesidades de los miembros de la organización, así como el liderazgo que ofrece o requiere. 

El planteamiento por subsistemas se cumple a cabalidad, si el sistema total está sano y funciona bien así, todas sus partes o subsistemas se relacionan con eficiencia. Por lo tanto, las organizaciones no se pueden permitir resaltar durante un periodo largo la importancia de un subsistema a expensas de otros.

Hay que desempeñar cuatro papeles administrativos si la organización va a marchar, producir, implantar, innovar e integrar, cada uno se relaciona directamente con uno de los subsistemas de la organización.

         Producir (Económico /tecnológico): la principal calificación para un realizador es poseer un conocimiento funcional de su campo, sea la mercadotecnia, la ingeniería, la contabilidad u otra disciplina.

         Implantar (Administrativo/ estructural): se concentran en campos de programación, coordinación, control y disciplina se da cuenta si el sistema trabaja como ha sido diseñado.

         Innovar (Informativo/Decisional): en un medio cambiante la organización debe ejercer su juicio y discreción para modificar las metas que se persiguen; este papel de emprendimiento o innovación le permite crear su propio plan de acción: iniciativa organizacional.

         Integrar (Humano /social): es el proceso por el que las estrategias individuales se funden en una estrategia grupal; los riesgos individuales se convierten en los del grupo.

1.2.1       Rueda operativa. Como su nombre lo indica muestra la faz operativa de la organización, se representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada. Armar una entidad es ir tomando conciencia de cómo se configuraran cada una de las actividades de la rueda operativa, con el objetivo de implementar una

“idea” organizarla. Darle continuidad. Muchas ideas realmente interesantes no tiene éxito por que su implementación no está prevista a partir de una organización RUEDA OPERATIVA

PRODUCTOO

SERVICIO

COMPRAR

PAGAR

VENDER

ENTREGAR

COBRAR

EMPRESARIO

PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN

SIST.FINAL

$

Administración/Finanzas

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROLPERSONAL

A todas las áreas

1.2.1   La organización y la teoría de sistemas. Básicamente, es posible dividir a la organización en dos subsistemas: “realidad”; representa la parte real de la organización: no los elementos simbólicos sino los elementos reales: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, el equipo, etc. La administración va a tratar de armar un modelo que permita manejar a este subsistema “realidad”. Intentará copiar a este subsistema creando un modelo que sirva para poder administrar, es decir, manejar la “realidad – organización”. El subsistema “modelo” estará formado por todas las herramientas y técnicas que crea la administración para manejar la realidad: la comunicación, los sistemas de información, de control, de influencia, etc. Este modelo puede tener distintas formas: puede ser más grande, más chico, igual, parecido o diferente al subsistema “realidad”. Se intentará que sea lo más parecido posible.

(a) LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA

(DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN DOS SIBSISTEMAS

Si el modelo supera en tamaño a la realidad, se obtendrá lo conocido con el nombre de burocracia: exceso de controles, exceso de papelería, recarga administrativa, exceso de gente dedicándose a la administración, etc. Todos estos factores agregaran pesadez a la organización y el grado de dificultad para la toma de decisiones será mucho mayor. Si el tamaño del modelo es menor con respecto al de la realidad o la realidad va creciendo (en cuanto a personal, maquinaria, etc) y el modelo no sufre modificaciones, se comienza a perder control por falta de manejos administrativos, etc. Las decisiones serán mucho más difíciles de ser tomadas. La organización desaparecerá por falta de un modelo que la administre bien.

1.3. CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El crecimiento de una empresa es proporcional al crecimiento de su organigrama. Su “Rueda Operativa” no, es siempre la misma. Fundamentalmente porque el crecimiento del organigrama nos da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse cada vez, menos manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de alguna manera está “justificando” al empresario que cada vez dedique mayor tiempo al manejo de la organización. Pero hay una realidad que permanece inamovible. Es la realidad operativa. En definitiva no son más que los pasos a seguir para el funcionamiento de la empresa. Para que la empresa siga haciendo lo mismo que hizo hasta ahora. La labor será siempre “que la Rueda no se detenga”.

1.4. DEPARTAMENTIZACION

“Departamentalizar” es agrupar actividades de un modo homogéneo. Áreas como producción, comercialización, personal, finanzas, administración se refiere a un tipo de departamentalización denominada “funcional”. Es agrupar actividades teniendo en cuenta si las “funciones” son o no parecidas en tanto giren alrededor de un concepto general como ser producción, finanzas, personal, ventas, administración, etc.

 La departamentalización aparece cuando la organización crece y, en lugar de hacer de todo, resulta mucho más eficiente dividir tareas e ir asignándolas a distintas personas que – con el tiempo – se irán convirtiendo en especialistas de la parte que les ha sido encomendada. Entonces, este criterio, de departamentalizar por funciones (a veces también se dice proceso) implicará la sistemática subdivisión de cada tarea en subtareas mas simples con lo cual se logrará, supuestamente, mayor eficiencia dado que se trabajará logrando mayor especialización en cada tarea.

1.5.      ORGANIGRAMA O CARTA ORGANIZACIONAL

Mediante una representación gráfica se establecen o identifican las relaciones de jerarquía y dependencia de las diferentes áreas o departamentos (subgerencia, secciones, divisiones, talleres, plantas, sucursales, regionales, etc.) en que se divide la empresa. Esta ayuda visual favorece a los servicios de Relaciones Industriales y de desarrollo de personal, ubicar y localizar fácilmente las vacantes, las nuevas secciones a crear o aquellas áreas que requieren ser reestructuradas, todo lo cual influye en la planeación de los recursos humanos y en los esfuerzos que se requieren para su vinculación, selección, inducción y desarrollo.

SUBGERENCIA DE PRODUCCIÓN

DPTO ENSAMBLE

DPTO CONTROL DECALIDAD

DPTO DE ACABADOS

GERENCIA GENERAL

SECRETARÍA

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA

DPTOFINANCIERO

DPTOMATERIALES

DPTO RELACIONES INDUSTRIALES

SUBGERENCIA MERCADEO

PUBLICIDAD

DPTO DE VENTAS

COMITÉ DE GERENCIA

COMITÉ DE

GERENCIA

ORGANIGRAMA

1.6   Transformacion organizacional Toda empresa o ente socioeconómico organizado tiende al cambio. A la

transformación, a la renovación y por ello es necesario hacer hincapié en algunas perspectivas viables a la hora de llevar a cabo dichas operaciones organizacionales.

1.6.1 Perspectivas de análisis organizacional Estratégica (coherencia de la acción organizacional) interfases de la

organización con el medio ambiente. Decisión (interfases ambientales). Estructural (adecuación de la autoridad formal) distribución de autoridad y

responsabilidad. Papeles y estatus. Tecnológica (modernización de las formas de especialización del trabajo y de la

tecnología) sistema de producción, recursos materiales e intelectuales para el desempeño de las tareas. Procesos funciones y tareas.

 Humana (motivación, satisfacción personal y profesional y mas autonomía en el desempeño de las tareas) actitudes, habilidades y comportamientos individuales, comunicación y relación grupal. Individuos y grupos de referencia.

  Cultural (cohesión e identidad interna en términos de valores que reflejen la evolución social) características de singularidad que definan la identidad o programación colectiva de una organización. Valores y hábitos compartidos colectivamente.

   Política (redistribución de los recursos organizacionales de acuerdo con nuevas prioridades) forma por la cual los intereses individuales y colectivos son articulados y agregados. Interés.

.7 PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN Las funciones administrativas (planear, organizar, motivar y controlar) son

fundamentales en cualquier estudio de una organización y hacen parte de todo un proceso:

Planear, requiere establecer las metas y los objetivos de la organización y trazar “mapas de trabajo” que muestren como se están cumpliendo.

Organizar, una vez hecho los planes, se reúne los recursos (gente capital y equipo) de la manera más eficaz para alcanzar las metas.

Dirigir y motivar, tiene una buena parte en la determinación del nivel de desempeño de los empleados que, a su vez, influye en la eficacia con la que la organización logrará sus metas.

  Controlar; exige la retroalimentación de los resultados y el seguimiento para comparar los logros con los planes y realizar los ajustes adecuados si se han apartado de nuestras expectativas.

1.7.1 Habilidades del organizador empresarial. En general, se acepta que hay al menor tres habilidades necesarias para el proceso de administración.

  Habilidad técnica. La capacidad de aprovechar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de tareas concretas; se adquiere con experiencia, educación y capacitación.

  Habilidad humana. La capacidad y el juicio para trabajar con y por medio de la gente; incluye la compresión de la motivación y la aplicación de un liderazgo eficaz.

   Habilidad conceptual. La capacidad de entender las complejidades de toda la organización y en que parte de ella entra nuestra operación este conocimiento le permite actuar de acuerdo con los objetivos globales de la organización y no solo según las metas y necesidades de su grupo inmediato

CONCLUSIÓN

Después de realizar el presente informe nos hemos dado cuenta de la importancia que tiene para el grupo el captar coherentemente la funcionalidad de un programa organizacional, al analizar y discutir las estructuras que simplifiquen este conglomerado sistema encargado de la producción y aceptación a nivel global se constató el papel verdadero de un ingeniero industrial en el plano empresarial

La tarea real de un ingeniero industrial radica en la viable administración de un ente social productivo con el fin de incentivar el desarrollo de una región o entorno de la organización.

BIBLIOGRAFIA BLANCHARD, Keneth H,; HERSEY, Paúl y JOHNSON, Dewey E.

Administración: el planteamiento de las ciencias aplicadas de la conducta. En ________________ . Administración del comportamiento organizacional. Ed. México: Prentice Hall, 1998. P 10-14.

KASTIKA, Eduardo y SERRA, Roberto. Una empresa es un sistema. En ________________. Estructuras empresarias dinámicas: Modelos para diseñar empresas flexibles. Buenos Aires: Macchi, 1991. P. 18-24.

URDANETA BALLEN, Orlando. Enfocando el cambio: Teorías y modelos. En ______________. Como hacer desarrollo de personal en las organizaciones. 4 Ed. Bogotá: Legis, 1992. P. 39-43

UNIVERSIDAD DE MONTERREY. Ingeniería organizacional. (11 de marzo 2000) (Vía Internet). http://www.extension.itam.mx/temarios/cadote/ingenieria_organizacional_en_las_empresas.pdf.