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1

DFSSDFSSDFSSDFSSP. Reyes /Enero 2008P. Reyes /Enero 2008

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

2

El cliente1) Se requiere conocer muy bien las necesidades

y preferencias del cliente

2) Se cree conocer al cliente mejor de lo que es real

3) A veces el cliente no sabe cuales son sus necesidades y preferencias

4) El conocimiento que se tiene del cliente es subjetivo, cualitativo, reducido e inexacto.

3

Un CTQ es• Característica de calidad que especifica como

el producto o servicio cumple requerimientos del cliente

• Medida cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad

• Valor objetivo del nivel deseado de desempeño que debe tener la carcaterística

• Límites de especificación que definen los límites de desempeño que aceptan los cliente

4

El proceso1) Se requiere el conocimiento profundo de los

procesos y las relaciones entre las variables y operaciones

2) Se creen conocer los procesos mejor de lo que es real

3) Se conoce el proceso de manera superficial o sea de forma cualitativa, reducida e inexacta

4) Muchos procesos son ineficientes, lentos y costosos

5

La tecnología y la curva S

Tiempo

Cap

acid

ad

Fu

ncio

nal

Nacimiento

Crecimiento

Maduréz

Declinación

6

Seis Sigma y los costos

Fallas Costo

Cantidad de defectos

Costo por controlar

3

4 5

6

El enfoque de Seis Sigma es la Ingeniería y/o reingeniería de los procesos para desplazarse de curva, logrando mayor calidad a menor costo.

7

Seis Sigma y los costos

Diseño deProducto

Diseño deProceso

ManufacturaCampo/cliente

Diseño Optimización

1 – 200PPM

200 – 6,000PPM

6,000 – 70,000PPM

> 70,000PPM

Cost

os

por

trata

r co

n P

obre

Calid

ad (

$)

Prevención de defectosDet

ecci

ón y c

orrec

ción

De def

ecto

s

Control

8

Seis Sigma1) DMAIC se enfoca a mejorar los procesos y

tecnologías actuales

• 10-30% de defectos son originados por la operación

1) DFSS se enfoca a los nuevos productos y tecnologías

• 70-90% de defectos son originados y/o pueden evitarse desde el Diseño

9

DMAIC• El proceso Definir – Medir – Analizar – Mejorar

– Controlar (DMAIC) se utiliza para la mejora incremental de procesos, productos y servicios actuales.

10

DMAIC• Identificar los factores clave del proceso, que

pueden tener influencia en el cumplimiento de los CTQs de procesos, productos y servicios

11

DMADV• El proceso Definir – Medir – Analizar –Diseñar –

Verificar (DMADV) se utiliza cuando se requiere un nuevo proceso, producto o servicio, o cuando alguno de estos requiere un cambio mayor significativo donde una mejora no es suficiente

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

12

DMADV• Identificar los procesos que pueden ser

diseñados para cumplir con los CTQs de los nuevos productos y servicios

13

DMAIC y DMADV• Definir el proyecto

– Desarrollar una definición clara del proyecto

– Colectar información de antecedentes del proceso actual y las necesidades y requerimientos de clientes

• Definir el proyecto

– Desarrollar una definición clara del proyecto

– Desarrollar planes de cambio organizacional, planes de administración del riesgo, y planes de proyecto

14

DMAIC y DMADV• Medir la situación actual

– Colectar información de la situación actual para clarificar el enfoque del esfuerzo de mejora

• Medir los requerimientos del cliente

– Colectar datos de la voz del cliente (VOC)

– Traducir la VOC a requerimientos de diseño (CTQs)

– Identificar los CTQs más importantes

– Desarrollar un programa por fase si es necesario

15

DMAIC y DMADV• Analizar para identificar

causas:

– Identificar causas raíz o defectos

– Confirmarlos con datos

• Analizar conceptos

– Generar, evaluar, y seleccionar el concepto que mejor cumpla con los CTQs dentro del presupuesto y restricciones de recursos

16

DMAIC y DMADV• Mejorar:

– Desarrollar, probar, e implementar soluciones que eliminen las causas raíz

– Usar datos para evaluar los resultados de las soluciones y hacer los planes para su implementación

• Diseño:

– Desarrollo del diseño de alto nivel y diseño detallado

– Probar los componentes del diseño

– Prepararse para la producción piloto y a gran escala

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DMAIC y DMADV• Control:

– Mantener las ganancias que se han logrado, con métodos y procesos estandarizados

– Anticiparse a mejoras futuras y hacer planes para preservar las lecciones aprendidas del esfuerzo de mejora

• Verificar el desempeño del diseño:

– Realizar la corrida piloto, someter a esfuerzo y mejorar el prototipo

– Implementar el diseño en producción normal

– Hacer la transición al dueño del proceso correspondiente

– Cierre del proyecto

18

DMADV• Con la metodología DMAIC se puede pasar de

niveles de 3 sigma a 5 – 5.5 sigmas, continuar con esfuerzos de mejora en este punto es inadecuado

• Para mejorar el desempeño del proceso, producto o servicio, deben ser rediseñados, para asegurar un alto nivel de desempeño, es la aplicación de DMADV

19

DMADV• Esta metodología requiere un gran esfuerzo

en el diseño, sin embargo en el largo plazo es más efectiva en costo, evitando la corrección de problemas ya en producción normal

20

Evolución de DFSS

Estándares de Producto

MétodosEstadísticos

Básicos

Mejora porProyectos

Participación yDesarrollo de

quien opera losprocesos

Círculos deCalidad

Control deCalidad

Análisis deProcesos

Enfoque alCliente

Ingeniería deCalidad

Aseguramiento de Calidad

Enfoque en laOptimización

Métodos EstadísticosAvanzados

Control Total de Calidad(CTC ó TQC)

Estrategias deNegocio

(Enfoque de laDirección)

Gestión Total de la Calidad(ATC ó TQM)

DiseñoRobusto

Ingeniería deSistemas/

PensamientoSistémico

Seis Sigma(TMQ)

Administración del Cambio

Enfoque en elDiseño Paramétrico

de los Procesos

Ingeniería Estadística

Aplicada

DiseñoAxiomático

Patrones deEvoluciónInventiva

DiseñoParaSeis

Sigma(DFSS)

21

El negocio requiere cambios

DMAIC

¿Productos existentes?

¿Se cumplen los requerimientos del

cliente?

¿La mejora incremental es

suficiente?

¿Es la solución un nuevo proceso,

producto o servicio?

DMADV

Gestión normal del proceso

Gestión normal del proceso

Mejora continua y control

NO

NO

SI

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

22

Selección de proyectos1. Generar ideas de proyectos e ideas

2. Revisar y condensar la lista de proyectos

3. Seleccionar los criterios

4. Ponderar los criterios

5. Calificar cada proyecto contra los criterios

6. Revisar los resultados

7. Seleccionar proyectos

23

1. Generar ideas de proyectos y criterios con base en el negocio

• Dirección estratégica

• Información del cliente

• Competencia y situación de la industria

• Tableros de indicadores

• Cuellos de botella para el éxito actuales

24

1. Generar ideas de proyectos y criterios con base en el negocio

• Otros aspectos:– ¿Qué otros productos, servicios o capacidades se

pueden crear para incrementar el valor a los clientes?

– ¿Cuáles procesos son los más caros o problemáticos?

– ¿Qué obstáculos se tienen para la lograr la satisfacción al cliente?

– ¿Qué nuevas necesidades del cliente se ven en el horizonte?

– ¿Qué ideas tienen los empleados?

25

1. Generar ideas de proyectos

"Tengo una idea" "Dejame prevenirte""Un poco demasiado

radical.......""Me gusta pero....."

"Ya intentamos algo asi...."

"Hare el papel de abogado del diablo"

"No va de acuerdo con nuestra imagen"

"Ojala fuera tan sencillo" "Oh, era sólo una idea"

Una idea es muy endeble, es muy fácil cancelarla

26

Seleccionar proyectos DMADV

2. Revisar y combinar la lista de proyectos con otras listas de proyectos desarrolladas

3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista

– Clarificar alineación a la estrategia de negocio

– Los recursos disponibles a asignar

– Impacto en utilidades a través de ingresos o menor costo

27


3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista– Disponibilidad de datos de clientes o facilidad para

colectar datos

– Potencial del proyecto para mejorar el desempeño

– Capacidad del promotor del proyecto para proporcionar tiempo y recursos

– Presupuesto disponible para soluciones– Tiempo del proyecto adecuado (3 a 6 meses)

28


4. Ponderar los criterios

5. Calificar cada proyecto potencial contra los criterios

6. Revisar los resultados para asegurar congruencia

7. Seleccionar el proyecto inicial

29

La metodología DMADV• Es un método de cinco pasos para diseñar

nuevos procesos, productos o servicios, o rediseñar completamente uno existente

• Consta de las siguientes fases:– Definición– Medición– Análisis– Diseño– Verificación

30

Fase de DefiniciónFase de DefiniciónFase de DefiniciónFase de Definición

Definición

31

Fase de Definición• Su propósito es desarrollar una clara

descripción del proyecto que incluye planes de proyecto, planes de gestión de riesgo, y planes organizacionales de cambio.

• A continuación se indican las herramientas y los entregables de esta fase

Definición

32

Preguntas clave• ¿Cuáles son los impulsores estratégicos del

proyecto?

• ¿Cuál es el problema u oportunidad que se está tratando de atender?

• ¿Por qué DMAIC o el ciclo PDCA no son adecuados?

• ¿Cuál es el alcance del proyecto?

Definición

33

Preguntas clave• ¿Cuál es el programa del proyecto y las fechas

de conclusión?

• ¿Qué recurso de equipo se requieren?

• ¿Cuáles son los principales riesgos asociados con el proyecto?

• ¿Cómo se asegura que la organización abrace y soporte los cambios resultantes del diseño?

Definición

34

1. Definir el proyecto

1.1 Desarrollar el contrato del proyecto

.12 Desarrollar los planes del proyecto

1.4 Identificar los riesgos

1. DEFINICIÓN

1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional

1.5 Hacer una revisión de meta intermedia (Tollgate)

Definición

35

1. Definición1. Definir el proyecto• Desarrollar una definición clara del proyecto•Desarrollo de planes de cambio organizacional y planes del proyecto

Herramientas de mercado:•Pronósticos ventas•Análisis valor cliente•Pronóstico de la tecnología•Análisis de la competencia

Salidas •Contrato del proyecto•Plan del proyecto•Plan de cambio organizacional•Plan de administración del riesgo•Revisión de metas y tablero

Definición

36

1. Definición1. Definir el proyecto• Desarrollar una definición clara del proyecto•Desarrollo de planes de cambio organizacional y planes del proyecto

Herramientas de proceso:•Control de proceso•Diagrama de ParetoHerramientas de Planeación del proyecto PERT, Gantt, RedesHerramientas especiales•Contrato proyecto•Alcance/sin alcance•Plan de cambio org.

Salidas •Contrato del proyecto•Plan del proyecto•Plan de cambio organizacional•Plan de administración del riesgo•Revisión de metas y tablero

Definición

37

1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto

• El contrato es un acuerdo ente Champion y equipo de diseño, con relación a los que se espera del proyecto y del equipo

• Mantiene al equipo enfocado y alineado con las metas organizacionales

• Transfiere el proyecto del equipo directivo al equipo de diseño

Definición

38


1. Definir el problema, describiendo la situación actual y la necesidad del diseño. Constestar:1. ¿Qué está mal o no funciona?

2. ¿Cuándo y donde ocurre el problema?

3. ¿Qué amplitud tiene el problema?

4. ¿Cuál es el impacto de los cambios en los clientes, negocio y empleados?

5. ¿Cuál es el impacto de los cambios en el mercado o negocio?

Definición

39


2. Crear la oportunidad en el mercado del nuevo producto, servicio o proceso:• ¿Quiénes son los clientes intencionados?

• ¿Qué valor se agrega con el proyecto?

• ¿Se incrementan las compras de los clientes?

• ¿Se adquieren nuevos segmentos o ampliarlos?

• ¿Nuevos clientes empezarán a comprar?• ¿Si se reducen los costos se amplía el mercado?

Definición

40


3. Definir la importancia del proyecto:• ¿Por qué hacer este proyecto ahora?

• ¿Cómo se conecta el proyecto a los objetivos y estrategias del proyecto a corto y a largo plazo?

• ¿De que parte mayor es parte del proyecto?

• ¿Cómo contribuye este proyecto a la misión de la organización?

Definición

41


4. Listar las expectativas y entregables• ¿Cuál es el resultado del proyecto de diseño?

• ¿Cuáles son los aspectos clave que el proyecto requiere atender – procesos, información, tecnologías, gente?

• ¿Cómo sabemos cuando el diseño está completo?

• ¿Cómo sabemos que el diseño es exitoso (tasas de defectos, utilidades, satisfacción del cliente, o crecimiento en ventas)?

Definición

42


5. Determinar el alcance del proyecto• ¿Cuáles son los límites del proyecto (puntos inicial y

final)?• ¿Qué partes del negocio se incluyen?

• ¿Qué partes del negocio no son están incluidos?• ¿Qué pasa si algo está fuera del alcance del

equipo?

• ¿Con qué restricciones se trabajará (tecnología, etc.)?

• ¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo en el mercado, etc.)?

Definición

43


5. Dentro de alcance / fuera de alcance1. Lluvia de ideas de los elementos del proyecto

2. Dibujar un círculo en un pizarrón para indicar los límites del proyecto

3. Poner las notas en el pizarrón1. En el círculo si el elemento está dentro del alcance2. Fuera del círculo si el elemento está fuera del

proyecto3. Sobre el círculo si no se está seguro

4. Revisar la carta con el promotor

Definición

44


6. Crear un programa del proyecto1. Incluir metas intermedias clave y sus fechas

1. ¿Cuáles son las metas intermedias del proyecto+2. ¿Qué fechas deben cumplirse y por que?3. ¿Qué revisiones deben programarse y cuando?4. ¿Qué otras restricciones de negocio deben

considerarse en el programa del proyecto?

2. Enfocarse en las fechas clave de los entregables del equipo

3. A veces los proyectos son muy complejos e involucran a varios equipos trabajando en forma concurrente

Definición

45


7. Listar los recursos del equipo1. ¿Quiénes son los miembros del equipo – líder,

promotor, afectados clave, expertos y sus responsabilidades?

2. ¿Qué funciones del negocio y experiencia se requiere y en que etapas?

3. ¿Cuánto tiempo puede dedicar cada persona al proyecto? ¿Cómo manejará sus actividades normales durante el desarrollo del proyecto?

4. ¿Cuál es la estructura del proyecto? ¿Quién es responsable de quien y de que?

5. ¿Cómo se enlaza el proyecto a las metas de la empresa?

Definición

46


7. Listar los recursos del equipo?6. Seleccionar líderes con habilidades para lograr resultados de manera analítica

7. Seleccionar promotores que manejen equipos multifuncionales, faciliten recursos, eliminen obstáculos, guíen al equipo y sean Champions

8. Asegurar que el equipo medular represente todas las funciones y área de conocimiento necesarias para el arranque del proyecto

Definición

47


Definición

48

1.1 Ejemplo de Contrato del proyecto

• Definición del problema– Como los clientes se hacen más móviles, tienen

necesidad de poner pedidos en cualquier momento y lugar, nuestro sistema de pedidos es incapaz de cubrir esta necesidad

• Descripción de la oportunidad– El 50% de clientes tienen acceso a más de un canal

de pedidos. Dando un acceso flexible multicanal permitirá deleitar a nuestros clientes y da una ventaja competitiva

• Importancia– Los pedidos por multicanal están ganado mucha

atención en los negocios, esto es el centro de los seminarios. La rapidez de entrada a este mercado determinará la ventaja competitiva

Definición

49

1.1 Ejemplo de Contrato del proyecto

• Expectativas / entregables– Diseñar y construir los procesos, sistemas, y recursos

humanos necesarios para soportar pedidos multicanal flexibles

• Alcance– El proceso inicia cuando el cliente pone un pedido, y termina

cuando el pedido ingresa a producción y se le confirma al cliente

– Los pedidos se limitan a losproductos terminados locales y no se aplica a pedidos directos de materias primas

• Programa del proyecto– El proyecto debe terminarse a lo más en 30 agosto

• Definición 15 feb. Diseño 1 de julio• Medición 1 de abril Verificación 25 de agosto• Análisis 1 de mayo

• Equipo– Promotor Coach Líder del equipo– Vantas Operaciones Finanzas Producción

Definición

50

1.2 Desarrollo del plan del proyecto

El plan del proyecto es una descripción detallada del programa del proyecto y las metas intermedias. Incluye:

• Un plan de manejo del cambio,

• Un plan de administración del riesgo y

• Un programa de revisión

Definición

51


1. Integrar DMADV con los procesos relacionados en la organización

2. Desarrollar el programa del proyecto• Iniciar con metas intermedias o puntos de

decisión, definir de 10 a 15• Organizar las metas intermedias en una

secuencia lógica (Gantt, PERT, diagrama de actividades, identificar la ruta crítica)

Definición

52


3. Desarrollar una estructura detallada de tareas. Incluye:Tareas de trabajoActividades de coordinaciónActividades de comunicaciónReunionesReportes de avance y revisiones de programasRevisiones de diseñoRevisiones de Tollgate

Definición

53


4. Establecer las relaciones entre tareas, preguntar:¿Qué entradas requiere esta actividad y de donde vienen?¿Esta actividad produce salidas requeridas en otra actividad?¿Qué actividades deben completarse para que esta actividad se complete?¿Dónde o como se usan las salidas de esta actividad?¿Puede completarse esta actividad en independencia de otras?

Definición

54


5. Identificar la ruta critica:Estimar las tareas necesarias para cada meta intermediaEstimar el tiempo real de trabajo requerido para cada tareaEstimar los recursos disponibles para cada tareaConsiderar descansos, tiempo extra requerido, curva de aprendizaje, reuniones, y tiempo para llegar a consensosComprender las relaciones para lograr las metas intermedias Estimar el tiempo total del proyecto

Definición

55

1.2 Desarrollo del plan del proyecto - PERT

Definición

56

1.2 Desarrollo del plan del proyecto – Gantt

Definición

57


3. Identificar los controles de gestión del proyecto:Los controles deben alinearse con las metas del proyecto, se enfocan a los aspectos claves, se revisan y acuerdan por el equipo, se prueban y comprenden antes que se requieran

Aseguran que los eventos planeados ocurran conforme se planeo y que no ocurran loseventos no planeados.

Deben ser simples, fáciles de usar y comprensibles

Definición

58

1.2 Desarrollo del plan del proyecto – Tablero de

problemasCATEGORIA ASPECTO LÍDER DÍAS

PENDIENTE

ROJO Req. Datos de clientes de mercados potenciales

Luis 15

VERDE Reprogramar revisiones de Tollgate

Pedro 2

AMARILLO Obtener datos de costo / beneficio de finanzas

Bety 4

Definición

59


4. Control de la documentación del proyecto• Desarrollar o utilizar un método para

organizar los documentos• Área central de almacenamiento (con

respaldo) para controlar y administrar la retención de documentos

• Fecha de creación y versión para cada documento

• Documentos disponibles en área central pero no modificables

Definición

60

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional

Sirve para asegurar que la organización está preparada para soportar el proyecto.

Se incluyen mapas de evaluación de aceptación de cambios y planes de comunicación

Asegura que los recursos estén disponibles y con la voluntad de asegurar a todos

Definición

61


El cambio es difícil para varias personas ya que afecta su nivel de confort, para ayudar al cambio:

• Comunicar de manera clara el por que las cosas deben cambiar (v.gr. Demanda del cliente, insatisfacción, competencia, cambios tecnológicos)

• Proporcionar mecanismos para solicitar opiniones y preocupaciones, eliminar rumores, y atender los temores. Se siguen los siguientes pasos:

Definición

62


1. Evaluar la aceptación del cambio por áreas e individuos. Crear un mapa de constituyentes críticos

• Listar en la columna izquierda de la matriz, los grupos involucrados en el cambio

• Determinar el porcentaje de cada grupo que será afectado por el cambio y registrarlo en la columna central

• Listar el impacto del cambio (alto, medio, bajo) en el grupo, en la columna a la derecha

Definición

63

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Mapa de

constituyentesOrganización Porcentaje

afectadoImpacto con

el cambio

Ventas50% Alto

Mercadotecnia10% Alto

Operaciones75% Bajo

Definición

64


2. Crear un mapa de aceptabilidad del cambio de stakeholders

• Listar stakeholders en col. izquierda de la matriz

• Identificar las columnas “% de adoptadores iniciales”, “% de adoptadores finales”, y “% de no adoptadores del cambio” y “razones para resistencia”

• Determinar los porcentajes para cada grupo y registrar

• Identificar por que cada grupo presenta resistencia al cambio

Definición

65


Grupo % adopt.

iniciales

% adopt. finales

% de no

adoptadores

Razones de

resistencia

Ventas 20 50 30 En conflicto con bonos

MercadoTecnia

10 10 80 No cubre mezcla actual

Operaciones

50 40 10 Causa una reestruct. menor

Definición

66


3. Crear una escala de compromiso de stakeholders

• Identificar individuos involucrados o afectados por el cambio

• Identificar el nivel de esfuerzo requerido para llevar a los individuos al nivel de compromiso necesario para implementar el cambio

• Establecer prioridades y planes de acción para los diferentes individuos

Definición

67


3. Crear una escala de compromiso de stakeholders1. Listar los niveles de compromiso en la columna izquierda de la matriz

2. Listar los stakeholders en la fila superior de la matriz

3. Usar un círculo para identificar el nivel de compromiso necesario para los stakeholders

Definición

68


3. Crear una escala de compromiso de stakeholders

4. Usar una X para identificar el nivel de compromiso real demostrado por stakeholders

5. Dibujar flechas desde la X al círculo para mostrar el grado de compromiso a lograr de los stakeholders para que ocurra el cambio. Dar prioridad a estos.

Definición

69

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Matriz de compromiso

STAKEHOLDER

Nivel de compromiso

Director

Gerente

Cliente

Soporte entusiasta

Apoya el trabajo

Reservado

Neutral X

Resistente X

Opositor X

Hostil

Definición

70

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio

Ruta de la visión del cambioEste proceso muestra el cambio en una serie de pasos, con estados intermedios de transición entre los estados actuales y deseados.

Sirve para comprender las fuerzas que tienen las personas para salir o permanecer en cada etapa

Permite hacer un plan para administrar el cambio

Definición

71


1. Desarrollar un proceso de desarrollo de visiónPreguntar- ¿Qué funciona aquí?

- ¿Qué no funciona aquí?

- ¿Qué mantiene la gente aquí?

- ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa?

- ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa?

Definición

72


2. Planear el movimiento a la siguiente etapa hasta llegar al nivel deseadoPreguntar- ¿Qué funciona aquí?

- ¿Qué no funciona aquí?

- ¿Qué mantiene la gente aquí?

- ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa?

- ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa?

Definición

73


Definición

74

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Implementación y gestión

del cambio

Liga la aceptabilidad del cambio en la organización con el proceso de visión

La comunicación es importante para crear y gestionar el cambio, ya que:

• Mantiene a los stakeholders informados de los avances

• Permite a los stakeholders planear la asignación de recursos

• Alinea el proyecto con otras iniciativas• Crea aceptación y soporte para el diseño• Evita malos entendidos, que pueden impedir o

parar el proyecto

Definición

75

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Plan de comunicación

Preguntar:• ¿Quiénes son los stakeholders? (gerentes cuyos

presupuestos, resultados, progrmas, o recursos pueden ser afectado por el proyecto; clientes; proveedores; grupos con flujos de trabajo afectados)

• ¿Qué información requiere ser comunicada a ellos?

• ¿Cuál es el mejor medio para comunicarse con ellos? (v.vg., correo electrónico, juntas, etc.)

• ¿Qué tan frecuente debe ser la comunicación?

• Registrar las respuestas y distribuirlas a los stakeholders

Definición

76

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Identificar riesgos

Los proyectos de diseño encaran un gran número de riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes de acción para atenderlos:

• Identificar riesgos potenciales anticipados y reales para el proyecto

• Indicar cómo y cuando serán atendidos los riesgos. Actualizar la evaluación de riesgos conforme avanza el proyecto

• Entre los riesgos se encuentran:– Información inadecuada de clientes o negocio– Entorno de cambios rápidos– Disponibilidad cambiante de recursos, etc.

Definición

77

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos

El plan de gestión de riesgos incluye una categorización de riesgos conocidos y potenciales Los proyectos de diseño encaran un gran número de riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes de acción para atenderlos:

1. Lluvia de ideas de todos los riesgos conocidos y potenciales

2. Categorizar los riesgos por su probabilidad de ocurrencia y su impacto en el proyecto.El impacto va de luz roja a luz verde

Definición

78

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Evaluar

la probabilidad e impacto de riesgos

Prob. De ocurrenci

aAlta

Proceder sin precaución

Atender antes de proceder

No proceder

Prob. De ocurrenciaMedia

Proceder con precaución

Proceder con precaución

Reevaluar proyecto

Prob. De ocurrenci

aBaja

Proceder Proceder con precaución

Atender antes de proceder

Impacto ->

ImpactoBajo

ImpactoMedio

ImpactoAlto

Definición

79

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos

3. Cada riesgo en las categorías roja y amarilla, determinan cuando y como atender el riesgo en el proceso de diseño

Atender los riesgos rojos y convertirlos a riesgos amarillos o verdes antes de proceder a otra etapa del proyecto

Definición

80

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de

mitigación de riesgosDescripción de

riesgosCategorí

aAcción

Incertidumbre en la tasa de crecimiento del mercado

Colectar información de compras durante VOC

Cambios rápidos de tecnología

Repetir evaluación de tecnología antes de diseño conceptual

El éxito depende del soporte de la dirección

Concienciación y cambio organizacional

Recursos clave del proyecto muy comprometidos

Ganar compromiso de recursos disponibles por el Champion antes

Definición

81

1.4 Revisión de riesgos

Procedimiento : El análisis de riesgos incluye criterios de decisión usados para tomar decisiones sobre el riesgo de no cumplir requerimientos

• Duración máxima del desarrollo• Costo máximo del desarrollo• Retorno de la inversión• Posicionamiento de mercado• Imagen de la empresa• Satisfacción del personal

Definición

82


• Impacto : Se asigna un número de impacto ó importancia a cada uno de los criterios de decisión :5 = Muy importante,3 = Importancia media,1 = Importancia baja.

• Probabilidad : Se asigna un número de probabilidad de cumplir cada criterio para cada alternativa de solución.5 = Muy poco probable/ Muy desfavorable/ Alta

incertidumbre,3= Probabilidad media/ Favorable/ Certidumbre media,1= Alta probabilidad/ Muy favorable/ Alta certidumbre.

•

Definición

83


• Riesgo : Se evalúa un riesgo por cada criterio de decisión/alternativa de solución. Riesgo = Impacto * Probabilidad.

• Riesgo total : Para cada alternativa de solución se evalúa el riesgo total sumando los riesgos de todos los criterios de decisión de dicha alternativa.

Definición

84

1.4 Revisión de riesgosDefinición

Modelo :Criterios de decisión

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Criterio n

.

.

.

.

Impacto óImportancia

I1

I2

I3....

In

Rmin= S Ii i=1

n

Probabi-Lidad (pli)

Propuesta 1

p11

p12

p13....

p1n

R11

R12

R13....

R1n

Riesgo =Ii * p1i

RT1= S R1i i=1

n

Probabili-dad (plm)

Propuesta m

pm1

pm2

pm3....

pmn

R11

R12

R13....

R1n

Riesgo =Ii * pmi

RTm= S Rmi i=1

n

:::::::

:::::::

85

1.4 Análisis de riesgos

Objetivo : Graficar los riesgos totales del cumplimiento de los requerimientos durante el proceso de desarrollo, en el diagrama de tendencias de riesgos.

Procedimiento : • Calcule el riesgo en el momento en el tiempo de

interés (Ver análisis de risgos)

• Determine al riesgo mínimo posible : Rmin = Sumatoria de impactos de los criterios de decisión.

• Determine el riesgo máximo posible : Rmax = 5*Rmin

Definición

86

1.4 Análisis de riesgos

• Determine la amplitud de regiones de riesgo: AR = (Rmax – Rmin)/5

• Determine las regiones de riesgo :

– Riesgo menor = Desde Rmin hasta Rmin+AR– Riesgo bajo = Desde Rmin+AR hasta Rmin+2*AR – Riesgo medio = Desde Rmin+2*AR hasta

Rmin+3*AR– Riesgo alto = Desde Rmin+3*AR hasta

Rmin+4*AR– Riesgo mayor = Desde Rmin+4*AR hasta Rmax

Definición

87

1.4 Análisis de riesgosDefinición

Modelo :

Riesgo menor

Riesgo bajo

Riesgo medio

Riesgo alto

Riesgo mayor

Tollgate 1 Tollgate 2 Tollgate 6Tollgate 3 Tollgate 4 Tollgate 5 Tollgate 7

88

1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate

Realizar revisiones periódicas del proyecto en el programa para asegurar que el proyecto sea exitoso, hay varios niveles:

• Revisiones de metas intermedias o Tollgates• Revisiones semanales• Revisiones diarias• Revisión del concepto• Revisión del diseño de alto nivel• Revisión del diseño detallado

Definición

89


Proporcionan la oportunidad de:• Establecer una comprensión común de los

avances a la fecha. Programa, presupuesto, recursos.

• Asegurar la alineación para reforzar prioridades• Proporcionar guía y dirección• Demostrar soporte al proyecto• Proporcionar coaching e instrucción continua • Recolectar datos durante los proyectos sobre

fuerzas y debilidades, para mejorar la planeación y el control

• Asegurar avances

Definición

90


Es una forma sistemática de asegurar que al final de cada fase el proyecto esté en curso

1. Revisar el propósito de la etapa o fase y discutir como se ha logrado en el proyecto

2. Revisar la lista de verificación de los entregables para asegurar que ya se han completado

3. Respuesta a preguntas específicas sobre lo realizado en este paso y que se hará en el siguiente. Usar un tablero gráfico en la reunión

Definición

91

1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate - Entregables

DEFINICIÓN: Desarrollo de una definición clara del proyecto de diseño

• Contrato de proyecto (Project charter)• Plan de proyecto

• Plan de cambio organizacional

• Plan de administración de riesgos• Presentación del tablero

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

Definición

92


• ¿Cuál es el problema u oportunidad a atender?

• ¿Cuál es el proceso, producto o servicio a ser rediseñado?

• ¿Cuáles son los impulsores estratégicos del proyecto?

• ¿Por qué la metodología DMADV es la más adecuada para el proyecto?

• ¿Cuál es el alcance del proyecto?• ¿Cuál es el programa y fechas de terminación

del proyecto?

Definición

93


• ¿Se requieren recursos de equipo adicionales?• ¿Se requieren recursos de equipo adicionales?• ¿Cómo se asegura que la organización abrace

y soporte el proyecto?• ¿Qué barreras se han encontrado?• ¿Está el proyecto en ruta adecuada?• ¿Cuáles son los aprendizajes de la fase de

definición?• ¿Cuáles son los pasos siguientes?

Definición

94

Fase de MediciónFase de MediciónFase de MediciónFase de Medición

Medición

95

Fase de Medición• Permite traducir la voz del cliente (VOC) en

CTQs

• A continuación se muestran las herramientas y entregables de esta fase

Medición

96

Preguntas• ¿Quiénes son los clientes del proceso,

producto, o servicio?• ¿Quiénes son los clientes más importantes?• ¿Tienen los clientes las mismas necesidades?

Si no, ¿se pueden segmentar a los clientes?• ¿Cómo se colectan los datos de las

necesidades de los clientes?• ¿Cómo comprendemos las necesidades más

importantes de los clientes?

Medición

97

Preguntas• ¿Cuáles son los requerimientos críticos de diseño

para cumplir con las necesidades del cliente?• ¿Cuáles son las metas de desempeño que el diseó

debe cumplir para satisfacer a los clientes?

• ¿Cuáles son los riesgos asociados al no cumplir todos los requerimientos de desempeño ahora?

• ¿Es necesario un enfoque de etapas o fases para cumplir todas las características clave CTQs?

Medición

98

1. Requerimientos del cliente

2.1 Comprender la voz del cliente (VOC)

2.2 Traducir la voz o necesidades del cliente

(VOC) en requerimientos (CTQs)

2.3 Priorizar los CTQs

2. MEDICIÓN

2.4 Reevaluar los riesgos

2.5 Revisar metas intermendias (Tollgate)

Medición

99

2. Medición2. Medir req.

Cliente• Colectar VOC• Traducir VOC en

req.de diseño CTQ

• Identificar Los CTQs más importantes

• Si es necesario desarrollar un plan de proyecto multietapas

Herramientas •Árbol de segmentación de clientes•Plan de colección de datos•VOC: entrevistas, encuestas, grupos focales, etc.•Tabla de VOC

Salidas •CTQs priorizados•Planes de admón. Del riesgo y proyectos multietapa si es necesario•Revisión de metas intermedias (Tollgate) y tablero actualizado

Medición

100

2. Medición2. Medir req.

Cliente• Colectar VOC• Traducir VOC en

req.de diseño CTQ

• Ident. Los CTQs más importantes

• Si es necesario desarrollar un plan de proyecto multietapas

Herramientas •Diagrama de afinidad•Modelo Kano•Benchmarking•Matriz de QFD•Matriz de riesgos de CTQs•Plan proyecto multietapa•Formato revisión de Tollgate

Salidas •CTQs priorizados•Planes de admón. Del riesgo y proyectos multietapa si es necesario•Revisión de metas intermedias (Tollgate) y tablero actualizado

Medición

101


• La voz del cliente (VOC) describe las necesidades y percepciones expresas y latentes de los clientes, en relación con la calidad, costo y entrega de procesos, productos o servicios

• La investigación de los requerimientos del cliente sucede durante todas las fases de DMADV

Medición

102


Comprender la voz del cliente es crítica, ayuda a:• Alinear el diseño y esfuerzos de mejora con la

estrategia del negocio• Decidir que oferta de procesos, productos o

servicios ofrecer o enriquecer• Identificar las características críticas y

requerimientos de desempeño para procesos, productos y servicios

• Identificar los impulsores clave de la satisfacción del cliente

NOTA: El cliente no siempre expresa lo que desea

Medición

103

2.1.1 Identificar a los clientes

1. Identificar a los clientes potenciales cuyos intereses y puntos de vista son importantes y otros cuyas perspectivas pueden agregar valor al cliente. Incluir:– Clientes que compran los productos o servicios– Clientes que dejan de comprar los productos o

servicios– Pensadores líderes y otros expertos– Líderes de tecnología en la industria– Socios estratégicos– Stakeholders y clientes internos– Compradores de productos y servicios sustitutos o

alternos

Medición

104


2. Identificar segmentos potenciales de clientes– Son grupos de clientes que tienen diferentes

necesidades y prioridades– Para determinar si es factible la segmentación,

preguntar:• ¿Se pueden clasificar a los clientes por su importancia?• ¿El ROI de los segmentos garantizan una solución a

clientes?• ¿Se pueden acceder a los clientes en cada segmento

para colectar los datos necesarios?• ¿Los clientes objetivo responden a esfuerzos de

diseño?

Medición

105


2. Identificar segmentos potenciales de clientes– Para clientes empresariales considerar:

• Demografía como tamaño de la industria y localización• Variables tales como tecnología, producto usado,

marca usada, fortalezas y debilidades técnicas y financieras

• Situación de compras, organización, influencia, políticas

• Factores situacionales, urgencia de pedidos, aplicación de producto y tamaño de pedidos

• Características personales tales como comprador / vendedor similaridades y actitudes hacia el riesgo

Medición

106


2. Identificar segmentos potenciales de clientes– Para clientes residenciales considerar:

• Geografía• Demografía, sexo, educación, ingresos• Uso del producto, tasa de uso, uso final, lealtad a la

marca, y sensibilidad de precios• Roles de compras como iniciador, influenciador y

usuario• Variables psicológicas como motivación, actitud, estilo

de aprendizaje, y personalidad

Medición

107

2.1.1 Identificar a los clientes – árbol de

segmentación de clientes2. Identificar segmentos potenciales de clientesDefine varios segmentos de clientes, muestra

relaciones entre niveles complejos de segmentos

1. Definir el primer nivel de segmentación en el lado izquierdo del Árbol

2. Dividir el primer nivel de segmentación en niveles subsecuentes, agregando más detalles en cada paso. Listar cada nivel subsecuente a la derecha del nivel principal

Medición

108


segmentación de clientes2. Identificar segmentos potenciales de

clientes…

3. Priorizar los segmentos de clientesUsar factores como:

• Tamaño de segmentos de clientes• Márgenes de utilidad• Frecuencia y volumen de transacciones

comerciales• Enfocarse a los segmentos que se alinean con

las estrategias del negocio

Medición

109


segmentación de clientes

Costa oeste

Costa este

Mfra.

Ofic.

Adm.

Sup.

Comp.

Sin Comp.

Nuevo

Exper.

Mfra.

Ofic.

Adm.

Sup.

Comp.

Sin Comp.

Nuevo

Exper.

Ejemplo de árbol de segmentación

Medición

110

2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes

Los datos se colectan con sistemas reactivos y proactivos:

Sistemas reactivos• Iniciados por el cliente (quejas, devoluciones,

créditos, y garantías)• Proporcionar información de un producto,

proceso o servicio actual• Pueden estar sesgados ya que solo se

contacta a clientes insatisfechos• Se centra en su interés en ciertos productos o

servicios

Medición

111


Sistemas reactivos• Capturan todas las formas en las cuales los

clientes comunican sus necesidades

• Las organizaciones usan esta información para resolver sus necesidades inmediatas

• Con esta información se pueden mejorar los productos y servicios, de la información se identifican patrones, tendencias y otras oportunidades

Medición

112


Los datos se colectan con sistemas reactivos y proactivos:

Sistemas proactivos:• Iniciados por la organización (investigación de

mercados, entrevistas, encuestas, grupos focales)• Proporcionan información de nuevos productos o

nuevos usos de productos actuales• Están menos sesgados que los sistemas reactivos y

pueden descubrir necesidades latentes• Colectan datos de grupos de clientes actuales,

anteriores, no clientes, y clientes de compentencia

Medición

113


Sistemas proactivos:• Permiten captura datos de necesidades no

establecidas y validar los supuestos en relación a las necesidades del cliente

• Se sugieren contactos cara a cara, entrevistas o visitas, observando al cliente en el campo

• Primero colectar información del sistema reactivo y posteriormente aplicar el sistema proactivo

Medición

114


1. Colectar y resumir datos existentes• Guían a hipótesis que se pueden probar después con

sistema proactivo• Algunos datos ya colectados requieren localizarse,

extraerse y resumirse

2. Analizar los datos con las herramientas adecuadas (Diagrama de Pareto o cartas de control)– Sacar conclusiones preliminares

3. Determinar que conclusiones preliminares se requieren para validar con nuevos estudios– Determinar si se ha llegado a las conclusiones

adecuadas

Medición

115


4. Considerar preguntas generales adicionales para comprender las necesidades de los clientes y ampliar la visión más allá de los productos y servicios actuales• Usar investigación proactiva para determinar que

otra cosa se requiere para comprender los requerimientos de clientes, tomar en cuenta el tiempo y costos

Medición

116


5. Después de identificar el propósito de la colección de datos desarrollar un plan para colectarlos– ¿Cuáles son las metas de la colección de datos?– ¿Qué información adicional se requiere colectar?– ¿Cuál es el nivel de detalle adecuado para la colección?– ¿Cómo colectar las verdaderas “necesidades de

información”– ¿Qué métodos se usan para colectar y registrar los

datos?– ¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado?– ¿Cuánto análisis preliminar se requiere?– ¿Cómo se reducen las fuentes de error y variación en la

colección?

Medición

2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes – 5Ws – 1H del Proyecto

QUIEN: Clientes y segmentos

QUE Y POR QUE: Indicar lo que se quiere saber de los clientes (cara a a cara).•¿Qué es importante para ti?•¿Qué es un defecto?•¿Cómo es nuestro desempeño?•¿Qué le gusta y que no le gusta?

FUENTES REACTIVAS•Quejas, hotlines, soporte técnico, servicio a clientes, reclamaciones, créditos, reportes de ventas, devoluciones, garantías, actividad Web, etc.

FUENTES PROACTIVAS•Entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, comentarios, visitas de ventas, observación directa, investigación de mercado, benchmarking, tableros de calidd, etc.

Medición

118


Los clientes no siempre expresan sus necesidades verdaderas como son:– Necesidades percibidas– Expresión inadecuada del uso– Características y funciones– Características de calidad o medición o– Metas

Necesidades establecidas– Expresadas por el cliente, como respuesta a

colección de datos proactiva o a través de medios reactivos

Medición

119


Necesidades Latentes– Pueden no ser expresadas por el cliente, piensan

que son obvias o no están concientes o son incapaces de expresar la necesidad

Medición

120

PROCESO DE COLECCIÓN DE DATOS

Analizar datos existentes y desarrollar el plan

Colectar necesidades latentes a través de

encuestas contextuales

Colectar necesidades establecidas a través

de entrevistas

Clarificar puntos clave a través de grupos de enfoque

Colectar datos cuantitativos de encuestas

Menos detallados Cualitativos

Más detallados Cuantitativos

Medición

121


Colección de información del cliente (VOC)1. Proceder de alto nivel a nivel detalladoIniciar con “buen servicio al cliente” para tener una idea general, después colectar la información detallada para generar soluciones de diseño

2. Proceder de cualitativo a cuantitativoColectar categorías cualitativas de necesidades primero y descubrir nuevas necesidades, después se pueden priorizar los detalles cuantitativos necesarios a colectar con encuestas y cuestionarios

Medición

122

2.1.2 Colectar datos de clientes - Entrevistas

• Sirve para colectar necesidades establecidas desde la perspectiva del cliente en relación a diversos aspectos del proceso, producto o servicio

• Sirve para:– Identificar que es importante a los clientes– Descubrir información nueva e inesperada– Acceder a gente que no podría participar en otros

métodos de colección– Confirmar las teorías de diseño del equipo– Agregar información que clarifique aspectos– Validad conclusiones y temas

Medición

123


1. Seleccionar una muestra de clientes potenciales de todos los segmentos

2. Preparar la entrevista– Definir los objetivos– Determinar la información requerida– Decidir a quien entrevistar (muestra representativa del

segmento y de la función)– Poner límites de tiempo para la entrevista– Escribir las preguntas y desarrollar una guía– Entrenar a los entrevistadores– Programar las entrevistasNOTA: Los entrevistadores pueden sesgar la información

Medición

124


3. Realizar la entrevista– De preferencia tener dos personas para la

entrevista, una pregunta hace las preguntas y la otra toma notas adicionales

– Conducir las entrevistas cara a cara, por teléfono o videoconferencia

– Ser claro en el propósito de la entrevista, permita que el entrevistado sea el que hable y escuchar activamente. La duración es entre una y dos horas.

Medición

125


– Abrir la entrevista creando confianza, mencionar que el entrevistado puede hacer preguntas en todo momento

– Durante la entrevista relajarse y ser conversador

– Al final de la entrevista agradecer a los entrevistados por su tiempo y participación

4. Después de la entrevista, resumir los aprendizajes y registrar las ideas que ayuden a entrevistas futuras

Medición

126

2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuesta

contextualEs un método que usa un modelo maestro /

aprendiz para colectar necesidades latentes acerca de un proceso, producto o servicio

– La actitud del aprendiz es de curiosidad y aprendizaje

– La persona que hace el trabajo es un experto y el aprendiz pone atención a los detalles en una forma sin crítica y hace preguntas exploratorias

Medición

127


contextual– Se usa para descubrir detalles no establecidos de

un proceso de trabajo

– Descubrir nuevos usos y características de procesos, productos y servicios

– Explora los usos reales versus los intencionados

– Identificar necesidades latentes y establecidas

Medición

128


contextual1. Visitar el área de trabajo de un cliente y

observar su desarrollo

2. Colaborar con el cliente en la comprensión de su trabajo. Mantener la actitud de aprendiz en la entrevista

3. Interpretar los hallazgos de las observaciones

Nota: tiene la desventaja del pequeño tamaño de muestra

Medición

129

2.1.2 Colectar datos de clientes – Grupo focal

Es una discusión planeada y facilitada que registra la interacción entre los participantes y revela factores que influyen en las actitudes, sentimientos y comportamiento de los participantes

– Se usa para definir y comprender los requerimientos de cada segmento de clientes

– Comprender las prioridades para cada segmento de clientes

Medición

130

2.1.2 Colectar datos de clientes – Grupo focal

– Generar sinergia entre participantes con los mismos intereses comunes

– Permitir comentarios abiertos y visualizar opiniones, actitudes y opiniones

– Proporciona una vista de comportamientos o motivaciones complejas

– Comprender de manera profunda a los participantes a través del proceso

Medición

131

2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuestas

Es un método de colección de datos estructurado que ayuda a verificar las conclusiones identificadas con los métodos anteriores– Colectar y cuantificar información de manera

eficiente de una población – Verificar y priorizar necesidades identificadas por

otros métodos de colección– Facilita la cuantificación de datos– Proporciona anonimato

Nota: Tienen la desventaja de alto costo, tiempo y baja tasa de respuesta

Medición

132


1. Determinar los objetivos y tipo de encuesta (v. gr. Correo electrónico, teléfono, individual o grupo)

2. Determinar el tamaño de muestra – considerar1. Qué tipo de datos (continuos, discretos) se colectarán2. Qué se quiere haced (v. gr. Describir una característica -

media, proporción. O comparar características de grupos con un nivel de potencia)

3. De qué orden es la desviación estándar4. El nivel de confianza a usar (95%)

3. Identificar la información que se quiere colectar

Medición

133


4. Redactar las preguntas de la encuesta y desarrollar escalas de medición.

• Evitar sesgo:– Por preguntas cargadas (¿apoyas la proposición

ridícula X?)– Preguntas que orientan a los encuestados (¿no es

verdad que los hombres son más rápidos que las mujeres?

– Preguntas ambiguas no enfocadas (¿Qué tan frecuentemente compras comida?)

– Demasiada o poca especificidad– Más de un tópico por pregunta

Medición

134


• Asegurar que los participantes contesten todas las preguntas significativas usando una escala de intervalo (1-5) u opciones específicas, limitar preguntas abiertas. Medir el nivel de:

– Acuerdo (fuertemente en desacuerdo a fuertemente de acuerdo)

– Satisfacción (muy insatisfecho a muy satisfecho)

– Importancia (sin importancia a muy importante)

Medición

135


5. Especificar los requerimientos de codificación– Tener claro el propósito de la encuesta para diseñar

la encuesta que proporcione la información deseada

– Definir como se codificarán las respuestas después de la encuesta (segmentos, etc.)

6. Crear el cuestionario

7. Hacer una prueba piloto, y finalizar el cuestionario

Medición

136

2.1.3 Analizar los datos de necesidades

1. Verificar las afirmaciones de la VOC colectada en el paso anterior– Revisar la información para evita duplicidades– Reformatear los datos para reflejen frases

congruentes en la voz del cliente (v. gr. Cambiar negativas a positivas)

2. Separar las necesidades de las soluciones, metas y mediciones, apoyarse de una tabla de VOC

Medición

137

2.1.3 Analizar los datos de necesidades

Voz del cliente Solución Medición

Meta

Necesidad

Llamar al agente después de recibido el pedido

X

Se requiere surtir el pedido en 24 horas

X

Se requiere una tasa alta de cumplimiento

X

Se requiere el inventario surtido antes del arranque

X

Medición

138

2.1.3 Analizar datos de clientes – Diagrama de

afinidadSirve para organizar grandes cantidades de ideas,

opiniones, problemas, etc. En grupos con base en sus relaciones naturales. Se aplica a la VOC.

1. Seleccionar en toda la información colectada (entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, etc.) y seleccionar los comentarios que reflejen necesidades relacionadas con el proyecto de diseño

2. Escribir esas idea en tarjetas o Post its– Usar el lenguaje del cliente, y en oraciones concretas

Medición

139

2.1.3 Analizar datos de clientes – Diagrama de

afinidad3. Hacer que los miembros ordenen de modo

simultaneo las ideas (sin hablar) en 5 – 10 grupos relacionados

4. Usar consenso para crear resúmenes o tarjetas de encabezado para cada grupo– Tener consenso en una frase que capture la idea

central de cada grupo– Renombrar la columna del grupo con base en Post

its– Dividir los grupos en subgrupos– Dibujar el Diagrama de afinidad total

Medición

140

2.1.3 Analizar datos de clientes – Modelo Kano

Ayuda a describir cuales necesidades, si se identifican, contribuyen a la insatisfacción del cliente, son neutrales, o lo deleitan, identifica:

• Necesidades obligatorias: – Son las que espera el cliente, si no se satisfacen

crean insatisfacción (seguridad de aviones). Si se incrementan el cliente no las aprecia en su satisfacción

Necesidades “Mayor es mejor”;– Tienen un efecto lineal en la satisfacción del cliente

(v. gr. Menor tiempo de registro en aeropuertos)

Medición

141


Necesidades “Deleitadoras”;– No causan insatisfacción si no están presentes pero

satisfacen al cliente cuando se presentan (galletas en los vuelos)

Se usa para identificar prioridades en toda la gama de necesidades del cliente

Medición

142


1. Obtener las necesidades del cliente de un Diagrama de afinidad

2. Revisar los temas del diagrama de afinidad y ordenarlas en las tres categorías del modelo Kano

3. Si hay pocas necesidades en las categorías colectar más información del cliente

4. Después de colectar información adicional, regresar a formar el modelo Kano

Medición

143


5. Dar prioridad a las necesidades del cliente que se utilizarán cuando se desarrollen los CTQs– Incluir todas las obligatorias

Ejemplo: Hotel

Obligatorias

Más es mejor

Delitadores

Cuarto de hotel

•Cama•Toallas limpias•Teléfono•Cafetera

•Número / grosos de toallas•Tamaño del cuarto

•Canasta de fruta al llegar•Balcón•Películas

Medición

144


5. Establecer prioridades para las necesidades detalladas– Hay dos priorizaciones: cualitativa y cuantitativa– La cualitativa usa escala bajo/medio/alto en Kano– La cuantitativa usa escalas de rangos o

calificacionesEscala Descripción

Importancia absoluta

Escala 1 (menos importante) a 5 (más importante)

Importancia relativa

Asignar 100 puntos entre necesidades. Comparar por pares (v. gr. A es más importante que B)

Importancia ordinal Ordenar de la más a la menos importante

Medición

145

C. Modelo Kano

Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

Uni-dimensional :Cantidad deproducto

El producto inocuo

Funcionalidad

No funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Funcionalidad

No funcionalidad



Atractiva :Producto nutritivo

Indiferente :Con “estampas”

146

Desarrollo del modelo Kano

El procedimiento para desarrollar un diagrama de Kano es el siguiente :

• Desarrollar el cuestionario

• Probar el cuestionario

• Aplicar el cuestionario

• Procesar los resultados

• Analizar los resultados

147

Modelo Kano Desarrollo del cuestionario

Hacer preguntas por cada CTS:

1. Pregunta funcional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente se cumple: “Si el producto ó servicio satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?”

2. Pregunta disfuncional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente no se cumple: “Si el producto ó servicio no satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?”.

148

Modelo Kano Desarrollo del cuestionario

Ejemplo de preguntas para la CTS producto durable:

1. Pregunta funcional, ¿Cómo se sentiría si el producto fuera durable?

2. Pregunta disfuncional, ¿Cómo se sentiría si el producto no fura durable?”.

Respuestas: 1-Deseable, 2-tiene que darse, 3-neutral, 4-incomodo, 5-indeseable

149

Modelo Kano Probar el cuestionario• El cuestionario de Kano, debe ser entendible

(con preguntas afirmativas y negativas).

• Probar todas las preguntas del cuestionario antes de aplicarlo al cliente, para identificar redacciones imprecisas ó no claras, errores tipográficos, ó instrucciones confusas.

• De ser necesario, iterar el proceso varias veces.

150

Modelo KanoProceso de resultados

Tabular las respuestas de los cuestionarios por requerimiento del cliente (CTS) y decidir la clasificación del CTS como se muestra a continuación:

CTS A M O R Q I Total Clasificación

1. Olor 16 1 7 24 A2. Agarre 22 2 24 M3. Peso 6 2 11 5 24 O

... 7 1 4 1 11 24 I

... 1 10 7 1 5 24 M

... 8 2 3 11 24 I

ABC

151


Si 2 clasificaciones están muy cercanas para una pregunta en particular, hacer lo siguiente:

– Regresar al cliente para buscar mayor información

– Buscar segmentar el mercado para ver si existen diferencias

– Seleccionar la clasificación que tendría el mayor impacto en el producto (Use el siguiente orden de importancia : M > O > A > I)

152


• Si un requerimiento recibe un número grande de

respuestas Cuestionables (Q), debería eliminarse

temporalmente del análisis hasta resolver la confusión

con la pregunta (mal entendida)

• Si un requerimiento recibió muchas R (Invertida),

indica que la pregunta se interpretó de manera inversa

a la que pensó el creador de la encuesta; se pueden

usar las respuestas de la pregunta disfuncional como

respuestas de la pregunta funcional y viceversa

153

Modelo KanoAnálisis de resultados

Se obtienen varios beneficios, como son:

• Comprender a profundidad los requerimientos del cliente

• Priorizar los requerimientos para las actividades de desarrollo

• Distinguir las características de los segmentos de mercado

• Soporta la decisión en caso de “contradicciones” en el diseño (al mejorar una característica se empeora otra).

154

Modelo KanoAnálisis de resultados

Recomendaciones para el diseño:

• Cumplir con todos los requerimientos “Debe-ser” (M)

• Competir con los líderes del mercado en las características “Uni-dimensionales” (O)

• Incluir algunos elementos “Atractivos” (A) para diferenciarse.

155

Modelo KanoPriorizar necesidades

(CTSs)

Recomendaciones para el diseño:

• El orden de impacto ó importancia de los requerimientos es M > O > A > I, esto signifique que las más importantes son las “Debe-ser” (M) y la menos importante es la “Indiferente” (I).

• Para priorizar entre las de la misma categoría, considere las segundas y terceras respuestas más frecuentes.

156

Modelo KanoPriorizar necesidades

(CTSs)

CTS

Respuesta más

frecuente

Segunda respuesta

más frecuente

Tercer respuesta

más frecuente

1. Olor A I2. Agarre M3. Peso O A M

4.... I A O5.... M O I6.... I A O7.... A O M8.... M9.... O M I

Respuestas más frecuentes para cada uno de los CTS’s (Requerimientos del cliente) :

CTS

Respuesta más

frecuente

Segunda respuesta

más frecuente

Tercer respuesta

más frecuente

2. Agarre M8.... M5.... M O I9.... O M I

3. Peso O A M7.... A O M

1. Olor A I6.... I A O4.... I A O

Requerimientos del cliente (CTS’s) por orden de importancia :

123

157

C. Modelo Kano

Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

Uni-dimensional :Cantidad deproducto

El producto inocuo

Funcionalidad

No funcionalidad



Funcionalidad

No funcionalidad



Atractiva :Producto nutritivo

Indiferente :Con “estampas”

158

2.2 Traducir la VOC en requerimientos (CTQs)

Es necesario traducir las necesidades vagas del cliente en el lenguaje del equipo de diseño, ya sea en términos de negocio o de ingeniería (CTQs).

Para traducir las necesidades de la VOC en requerimientos (CTQs) se requiere:– Generar los CTQs– Establecer metas y especificaciones

Medición

159


Un CTQ es:– Una característica de calidad que especifica como

el proceso, producto o servicio diseñado cumple la necesidad del cliente

– Una medida cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad

– Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño que la característica debe cumplir

– Los límites de especificación que definen los límites de desempeño que toleran los clientes

Medición

160


Componentes de dos CTQ:

CTQ Necesidad del

cliente

Caracte-rística de calidad

Medi-ción

Meta Límtes de

especif.

Diseño de servicio de entrega de pizzas

“Quiero mi pizza caliente y al momento”

Temperatura de la pizza

Temp. En ºC

125ºF 120 – 130 ºF

Servicio al cliente

“Quiero la respuesta correcta con la primera persona al teléfono”

Transferen-cias de teléfono

# de tranferencias antes de respues-ta

Cero transFerencias

98%

Medición

161

2.2.1 Generar los CTQsPara cada necesidad priorizada del paso 2.1

1. Seleccionar el nivel apropiado de necesidad a la nos debemos enfocar

2. Para cada necesidad en el nivel seleccionado, establecer 1 – 3 características de calidad que pueden atender esa necesidad

3. Desarrollar las mediciones para cuantificar las características

Medición

162

2.2.2 Establecer metas y especificaciones

1. Establecer metas y especificaciones (es un arte)– Cualitativas: con la importancia de los CTQs,

desempeño de la competencia o capacidades internas

– Cuantitativas: con modelos matemáticos de la relación entre la satisfacción del cliente y el desempeño

Medición

163

2.2.2 Establecer metas y especificaciones - Benchmarking

Examina el proceso, producto y servicio de líderes de mercado y su desempeño, y lo compara al desempeño actual de la empresa. Hay 9 categorías:– Desempeño en servicio al cliente– Desempeño de producto / servicio

– Desempeño de proceso de negocio medular– Desempeño de soporte al proceso y servicio– Desempeño de empleados

– Desempeño de proveedores– Desempeño de la tecnología

– Desempeño de nuevos productos / servicios e innovación

– Desempeño en costos

Medición

164

2.2.2 Establecer metas y especificaciones -

Benchmarking1. Revisar cualquier información en bases de datos

de la organización relacionadas al desempeño

2. Examinar otras fuentes de información como publicaciones, reportes y artículos

3. Analizar la investigación e incorporar los hallazgos– Identificar medidas potenciales para las necesidades

del cliente– Identificar valores de Benchmark a considerar cuando

se pongan metas a medidas de CTQs– Identificar como califican los clientes a la organización

en relación a la competencia en métricas clave

Medición

165

2.2 Validar los CTQsMedición

AtributoCuantitativa

Multi-vari, Efectos

principales, Gráfico de

interacciones

Diagrama de

dispersión

Diagrama de

Pareto ó pie

Diagrama de

Box-whisker

Atributo

Cuantitativa

Variable x (CTQ)

AtributoCuantitativa

Pruebas de

hipótesis

Regresión

Análisis de

Contingencia

(Chi-Cuadrada)

Análisis

Discriminante

Atributo

Cuantitativa

166

2.2 Validar los CTQs• Correlación y diagramas de dispersión

• Buscar indicios de relaciones causa-efecto entre cada CTS ó variable de respuesta (y) y los CTQ’s ó “factores” (x) que pretendemos usar para medir a los primeros.

• Análisis de Regresión– Con los factores probables que afectan a la variable de

respuesta o CTQ se define un modelo matemático para estimar valores de “y” a partir de ciertos valores de “x” y determinar un coeficiente de correlación u otras pruebas como falta de ajuste y análisis de residuales, con el modelo:

Medición

[b] = [xtx]-1[xty]

167


CTS ó FR

CTQPropuesto

Tipo deDatos

Tipo deDatos

Análisis deRegresión

R-sq(Adj)

El CTQ esAdecuado ySuficiente

El CTQ esAdecuado pero

Insuficiente

El CTQ esInadecuado

ContinuarBuscar otro(s)

CTQ(s) adicional

Buscar otro(s)CTQ(s) en lugar del propuesto

> 80%< 30%

30% - 80%

ContinuosContinuos

168

2.2 Validar los CTQs• Análisis Contingencia

• Si tenemos “y” discreta con “x’s” discretas, entonces se hacer un análisis de tabla de contingencia, mediante una prueba Chi-cuadrada.

Medición

Estadístico Chi Cuadrado

2

ej 1

go ef ff

2

169


CTS ó FR

CTQPropuesto

Tipo deDatos

Tipo deDatos

Análisis deContingencia

P-ValueEl CTQ es

Adecuado ySuficiente


Insuficiente

El CTQ esInadecuado


CTQ(s) adicional


< 0.10> 0.30

0.10 – 0.30

Discretos

Discretos

170

2.2 Validar los CTQs• Análisis Discriminante

• El caso más frecuente se da con “y” (CTSs y/o FRs) discretas con “x’s” (CTQs) de naturaleza continua, se recomienda hacer un análisis Discriminante para validar si los CTQ’s realmente miden los CTSs ó FRs.

• En Minitab• Stat > Multivariate > Discriminant Analysis... • seleccionar los parámetros a comparar, marcar “fits”.• El resultado en Proportion correct, entre más próximo

esté a 1.0 es mejor

Medición

171


CTS ó FR

CTQPropuesto

Tipo deDatos

Tipo deDatos

Análisis deDiscriminante

CorrectProportions

El CTQ esAdecuado ySuficiente


Insuficiente

El CTQ esInadecuado


CTQ(s) adicional


> 80%< 40%

40% - 80%

Discretos

Continuos

172

2.3 Priorizar los CTQs - QFDHasta este punto se tienen:

– Una lista de los segmentos de clientes más importantes

– Los niveles primero, segundo y tercero expresado en la voz del cliente

– Una prioridad de necesidades en el nivel apropiado

– Características de calidad y medidas relativas a esas necesidades

– Metas y límites de especificaciones para las mediciones

Medición

173

2.3 Priorizar los CTQs - QFDLa matriz de QFD (Casa de la calidad) es una

herramienta para resumir los datos de la investigación colectados.

1. Listar las necesidades detalladas de la VOC en las filas de la matriz de QFd y las medidas para las CTQs en las columnas de la matriz

2. Llenar las celdas “¿Si se diseña el proceso, producto o servicio para lograr la meta establecida, en que amplitud se cumple la necesidad?” 1 – baja correlación, 3 – media, 9 - alta

Medición

174

2.3 Priorizar los CTQs - QFD3. Calcular la importancia de cada CTQ

multiplicando en la matriz

Medición

175

2.3 Priorizar los CTQs - QFDCuadro Contenido Fuente de

información

1. Necesidades del cliente

Necesidades priorizadas Voz del cliente

2. Comparación competitiva

Calif. Del cliente contra competidores clave

Voz del cliente

3. Medidas Medidas de requerimientos de clientes

Benchmarking y grupo de diseño

4. Relaciones Relaciones de CTQs a necesidades de clientes

Experiencia interna y equipo de diseño

5. Evaluación técnica

Desempeño actual de competidores en medidas

Benchmarking

6. Metas Desempeño requerido para cumplir con CTQ/necesidad

Benchmarking y experiencia interna

7. Correlación

Correlación entre las medidas

Benchmarking y experiencia interna

Medición

176

Medición

177

Matrices de QFD adicionales para desplegar necesidades adicionales

Medición

178

2.4 Reevaluar el riesgoDespués de priorizar los CTQs, reevaluar riesgos:

– ¿Qué tan difícil será cumplir con los valores meta de los CTQs más importantes?

– ¿Se necesitan varias etapas para cumplir con la meta?

– ¿Cuáles son los riesgos con no cumplir los CTQs ahora?

– ¿Cuáles son los riesgos asociados con eliminar algunos de los CTQs menos importantes?

Medición

179

2.4 Reevaluar el riesgo – Matriz de riesgos de CTQs

Muestra los riesgos asociados con no lograr la meta de desempeño y/o eliminación de algunos CTQs

1. Listar las medidas de CTQs en la columna izquierda

2. Determinar si hay especificación de disenó (SI/NO)

3. Listar el valor de desempeño meta para cada CTQ

Medición

180

2.4 Reevaluar el riesgo – Plan multietapas

Muestra las fases que se usarán para implementar el diseño del proceso, producto o servicio. Sus celdas describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes

A veces se utilizan colores para las diferentes fases

Medición

181

2.4 Reevaluar el riesgo – Plan multietapas

1. Crear una matriz con los nombres de las fases de diseño en la 1ª. Columna y los segmentos de mercado en la 1ª. Fila superior

2. Llenar cada celda de la matriz con las características de diseño que apliquen– La plataforma base es la base del diseño, puede no

cumplir algunos CTQs– Las extensiones de la plataforma, son adiciones a la

plataforma anterior– La nueva plataforma es un diseño completamente

diferente

Medición

182

Medición

183

2.4 Reevaluar el riesgo1. Listar los CTQs eliminados del QFD, y describir

los riesgos asociados (justificar)

2. Listar los CTQs cuyos valores meta de desempeño no e puedan cumplir por ahora y describir los riesgos

3. Determinar su se pueden cumplir los riesgos identificados antes adoptando una estrategia por etapas– Evaluar si el cliente puede esperar

Medición

184

2.4 Reevaluar el riesgo – Matriz de riesgos de CTQs

4. Estimar la brecha cualitativa entre las metas deseadas y las metas de desempeño del Benchmark

5. Listar el riesgo estimado por no cumplir la meta

6. Describir el plan de mitigación del riesgo en c. CTQ

7. Desarrollar un esquema por etapas si no se pueden cumplir todos los CTQs ahora

Medición

185

Medición

186

2.5 Realizar una revisión de Tollgate – Fin de fase

La revisión se centra en:– La estrategia de segmentación de clientes– Las 10-15 necesidades principales del cliente– Las 8-10 CTQs y metas– Resumen de la información de Benchmarking– El plan mutietapa

Esta revisión orienta a:– Proceder al paso de Análisis– Reprocesar partes de la fase de Medición y hacer

una nueva revisión– Cancelar el proyecto

Medición

187

2.5 Realizar una revisión de Tollgate – Fin de fase

1. Revisar el formato de revisión de Tollgate utilizada en la fase de definición

2. Revisar y contestar las preguntas específicas que describen lo que fue hecho en este paso y lo que se requiere hacer en la fase de análisis

3. Actualizar el tablero del proyecto antes de proceder al análisis

Medición

188


MEDICIÓN: Priorizar los CTQs a partir de la voz del cliente VOC

• Segmentación e investigación del cliente

• CTQs priorizados

• Tablero del proyecto actualizado

• Plan del proyecto actualizado

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

Medición

189


• ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto o servicio y cuáles son los más importante?

• ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades o cuales son en los diferentes segmentos?

• ¿Qué datos de colectan y por qué?• ¿Cómo se colectan los datos?• ¿Cuáles son los CTQs priorizados y como se

determinan?• ¿Qué metas de desempeño debe cumplir el diseño

para cumplir con las necesidades de los clientes?

Medición

190


• ¿Cómo satisface la competencia las necesidades de los clientes?

• ¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado?

• Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta?• ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase

de Medición?• ¿Cuáles son los siguientes pasos?

Medición

191

Fase de AnálisisFase de AnálisisFase de AnálisisFase de Análisis

Analizar

192

Fase de análisisSe usa para generar un rango

de conceptos (v. gr. Ideas o soluciones para el proceso, producto o servicio que se está diseñando), evaluarlos y seleccionar el concepto que mejor cumpla con los CTQs, dentro de los presupuestos y restricciones de recursos

Analizar

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

193

Fase de análisisPreguntas

• ¿Cuáles son las funciones o procesos más importantes que deben ser diseñados para cumplir los CTQs?

• ¿Cuáles son las entradas y salidas clave para cada proceso?

• ¿Cuáles funciones o procesos requieren nuevos diseños innovadores para mantener la ventaja competitiva?

• ¿Cuáles son las alternativas de diseño posibles para cada función o proceso?

Analizar

194

Fase de análisisPreguntas

• ¿Cuáles son los criterios que deben usarse para evaluar estas alternativas de diseño?

• ¿Cómo colectaremos la información de estos criterios para ayudar a evaluar efectivamente estos diseños?

• ¿Cómo afectan los conceptos seleccionados, las características incluidas en el diseño base y las plataformas de extensión?

Analizar

195

3. Analizar conceptos

3.1 Identificar funciones clave

3.2 Priorizar funciones

3.3 Generar los conceptos

2. ANÁLISIS

3.4 Evaluar y seleccionar los conceptos

3.6 Revisar metas intermendias (Tollgate)

3.5 Revisar los conceptos

Analizar

196

3. Análisis3. Analizar

conceptos• Generar, evaluar,

y seleccionar el concepto que mejor cumpla las CTQs dentro del presupuesto y restricciones de recursos

Herramientas •Matriz de QFD•Herr. Creatividad-Lluvia de ideas/ideas escritas-Analogías-Supuestos-Caja morfológica-Metódos Inventivos TRIZ• Matriz de Pugh•Forma de revisión de Tollgate

Salidas •Seleccionar concepto para análisis y diseño posterior

•Revisión de Tollgate y tablero actualizado

Analizar

197

3.1 Identificar las funciones clave

1. Expresar el proceso, producto o servicio a ser diseñado como “caja negra” con entradas y salidas

2. Determinar las funciones o actividades que deben ser realizadas en la caja negra para dar valor al cliente. – Expresarlas sin relación a ninguna tecnología

3. Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones– Cuidar que todas las funciones estén conectadas

aunque no sea linealmente

Analizar

198


4. Dibujar los límites del sistema para definir los límites del proceso, producto o servicio a ser diseñado

a) Dibujo con caja negra

Poner pedidoRequisiónDel cliente

Pedido validado y transmitido

Caja negra

Analizar

199


b) Uso de palabras independientes de la tecnología para describir las funciones o tareas de la caja negra. Mostrar las interacciones entre funciones usando flechas, y los límites del sistema con línea punteada

RequisiónDel cliente

Pedido validado y transmitido

Ingresar pedido

Checar errores

Confirmar recepción

Transmitir pedido

Límites del sistema

Información del cliente

Analizar

200

3.2 Priorizar las funciones

1. Después de identificar todas las funciones clave, identificar las que son críticas para el diseño, preguntar:– ¿Cuáles funciones necesitan la mayoría de

recursos?

– ¿Cuáles funciones necesitan diseños innovadores?

– ¿Cuáles funciones pueden usar diseños existentes?

– ¿Cuáles funciones se pueden copiar de competidores o estándares industriales?

Analizar

201


2. Priorizar las funciones críticas al hacer un mapeo a los CTQs desde la matriz de QFD– Recordar que la Matrzi del QFD1 usa las

necesidades de los clientes para priorizar los CTQs

– Una segunda matriz de QFD (QFD2) relaciona los CTQs priorizados en QFD1 a las funciones identificadas para el nuevo diseño, para enfocar los esfuerzos de diseño a las funciones de mayor impacto.

Analizar

202


– Poner las mediciones de CTQ de QFD1 en el cuadro 1 de QFD2. Poner las funciones clave que se identificaron en el cuadro 3 de QFD2, preguntando ¿Si esta función particular se diseña correctamente, que impacto tiene para cumplir los CTQs?

– Calcular la calificación de importancia para cada función, multiplicando las importancias de los CTQs (CÓMOs de QFD1) por el 9, 3, 1 de la correlación que se determinó para cada celda, y agregando los números de cada columna para calcular la importancia de cada función, en cuadro 4 de QFD2

Analizar

203

Analizar

204


– La salida de la Matriz QFD2 es una priorización de funciones (un CTQ no asociado a una función indica que no se identificaron todas las funciones necesarias; una función sin CTQ asociado puede indicar una función sin valor agregado o redundante).

3. Después de priorizar las funciones críticas, revisar el plan multietapa, preguntar:

– ¿Cuántas funciones críticas se han considerado en la primera fase del diseño?

Analizar

205


– ¿Hay funciones críticas consideradas en otras fases subsecuentes? ¿Cuál es el riesgo del retraso?

– ¿Hay funciones no consideradas en el plan mutietapa? ¿Cómo se incluirán esas funciones?

– ¿Es necesario revisar el plan multietapa para ajustar las descripciones de las plataformas de cada fase?

Analizar

206

3.2 Priorizar las funciones – Análisis funcional

Sirve para identificar la relación entre las operaciones y determinar su relación con las actividades que no agregan valor ó generan desperdicios.

• Responder a preguntas básicas• Dibujar un diagrama funcional• Identificar otros recursos disponibles• Llenar la tabla de análisis funcional

Analizar

207

3.2 Priorizar las funciones – Análisis funcional

Preguntas básicas• ¿ Cual es la función del sistema ?• ¿ Cuál es la función de cada elemento del sistema

?• ¿ Sobre qué elementos actúa cada elemento ?• ¿ Cómo es dicha influencia ?

– ¿ Útil ?– ¿ Dañina ?– ¿ Necesaria ?– ¿ Adecuada ?– ¿ Inadecuada ?

Analizar

208

3.2 Análisis funcionalDiagrama funcional

Analizar

Distribución

Compras

Producción

Competencia

Ventas

Benéfico

Inadecuado

Dañino

Publicidad

Dirección

Útil pero

insuficiente

Inadecuado

Dañino

Benéfico

Útil pero insuficiente

Elementos del sistema (“Objeto”/ persona/ Operación, etc.)Elemento externo

Resultado

209

3.2 Análisis funcionalTabla de análisis funcional

Analizar

Proyecto____________ Nombre_____________Objetivo______________ Fecha______________

TABLA DE ANALISIS FUNCIONAL

Declaración Funcional Función Alternativas

A hace esto a B

¿Necesaria? ¿útil? ¿Dañina? ¿Adecuada? ¿Inadecuada?

¿ Puede B hacerse a si mismo lo que A le hace ?

¿ Pudiera algún otro elemento del sistema hacerle a B lo que A le hace ?

210

3.2 Análisis funcionalMejorar las funciones inadecuadas• Eliminar las funciones dañinas• Eliminar los elementos con funciones innecesarias• Eliminar los elementos cuyas funciones puedan

ser realizadas por otros elementos.

Sugerencias :• Si un elemento hace tanto funciones útiles como

dañinas, asegúrese de que las funciones útiles sean preservadas cuando se eliminen las dañinas.

• Transfiera las funciones útiles a otro elemento, ó encuentre otra forma de lograr el resultado.

Analizar

211

3.2 Análisis funcional• Una vez definidos los elementos dañinos, los que

pueden ser sustituidos, los que son innecesarios o son insuficientes, definir el nuevo desarrollo conceptual detallado

• En caso de poder estimar el desempeño teórico de cada uno de los elementos del diseño (Tiempo de vida, rendimiento, energía consumida, velocidad, etc.), de ser posible simular el desempeño de todo el sistema para ahorrar costos

Analizar

212

3.2 Análisis funcional• Revisar la matriz y los parámetros de diseño

Analizar

UsuariosFinales

Clientes

Exp

ecta

tiva

s(C

TS

’s)

Tip

oIm

por

tanc

ia

Producto(General)

Producto(Específico)

Par

ám

etro

s d

e D

ise

ño(D

Ps)

Req

uerim

ient

os

Fun

cion

ales

(FR

s)

Matriz deDiseño

213

3.3 Generar los conceptos

La generación de conceptos implica crear tantas alternativas de ideas o soluciones como sea posible para cumplir los requerimientos del cliente con el producto, servicio o proceso

Hay dos métodos para generar conceptos: De abajo hacia arriba y De arriba hacia abajo

El método de Abajo – arriba genera conceptos función por función (para rediseño). El métododo Arriba – abajo genera conceptos a través de funciones (diseños nuevos)

Analizar

214

3.3 Generar conceptos: Abajo - Arriba

1. Determinar si necesitas crear un diseño nuevo para cada función o si es adecuado el diseño actual

2. Para cada función que requiere un nuevo diseño, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible

3. Eliminar o combinar alternativas imprácticas para cada función hasta dejar de 3 – 5 opciones viables para cada función

Analizar

215


4. Ensamblar conceptos al determinar que alternativas se combinarán bien con alternativas de otras funciones, y entonces enlacen alternativas compatibles juntas para crear conceptos o diseñar soluciones

5. Seleccionar 3-5 conceptos para análisis posterior (ver caja morfológica)

Analizar

216


Función Alternativa 1 Altenativa 2

Tomar pedido Usar un sistema de respuesta interactiva en el teléfono

En el Internet usar un navegador seguro

Checar errores Verificación manual usando una persona

Verificación por sistema de campos completos

Confirmar recepción de pedido

Seguimiento de llamada telefónica

Email

Transmitir pedido Pedido entregado en persona a depto. De entregas

Información del pedido accesado en InternetConcepto 1 Concepto

2

Analizar

217


• Se pueden ensamblar 16 diferentes conceptos (2x2x2x2= 16) al combinar estas alternativas

• Después de seleccionar los 16 conceptos que sean factibles, seleccionar 3-5 para estudio posterior

Analizar

218

3.3 Generar conceptos: Arriba - Abajo

1. Desarrollar ideas de conceptos a nivel de sistemas (a través de todas las funciones) para mostrar como se podrían satisfacer las necesidades del cliente – sistema global

2. Escribir descripciones verbales de estos conceptos o hacer dibujos de los conceptos

3. Mapear las descripciones verbales o dibujos a las funciones necesarias

Analizar

219

3.3 Generar conceptos: Arriba - Abajo

4. Asegurar que no se han olvidado las funciones críticas

5. Marcar las funciones que requieren un nuevo diseño

En nuestro caso se generan los tres conceptos siguientes:

Analizar

220

3.3 Generar conceptos: Arriba – Abajo

Concepto 1. Pedido automatizado por teléfono

Los clientes pueden llamar al call center las 24 horas del día y puede poner su pedido sin intervención humana. La confirmación es automática después de completar los pasos del pedido. También se puede hacer por mail o fax

Los clientes pueden obtener información verbal presionando ciertos botones de teléfono

Los pedidos de almacenan en una base de datos accesible por el personal de pedidos

Analizar

221


Concepto 2. Pedidos por Internet con soporte de videoconferencia

Los clientes tienen una cuenta virtual que accesan por Internet. Les permite consultar todos sus pedidos y hacer preguntas. Para preguntas adicionales se usa videoconferencia o por teléfono con un operador, con cargo.

Los clientes pueden hacer pedidos por teléfono, fax, o correo no de Internet a un Call center las 24 horas al día.

Los pedidos se guardan en una base de datos accesada por Internet

Analizar

222


Concepto 3. Pedidos en punto de ventaUn ejecutivo de pedidos se enlaza al sistema de

punto de venta y un pedido se coloca automáticamente con base en los inventarios disponibles.

Se hace confirmación de pedidos a clientes automáticamente al colocarlos.

Los pedidos por fax y escritos no son soportados

Ambos métodos utilizan métodos de creatividad

Analizar

223

3.3 Generar conceptos:Técnicas de creatividad

Se tienen varias técnicas:

• Métodos de asociación– Tormenta de ideas, tormenta de ideas escritas,

mapas mentales, construyen sobre lo ya conocido

• Métodos de confrontación creativa– Las analogías retan lo que se cree saber

Analizar

224

3.3 Generar conceptos:Técnicas de creatividad

• Métodos sistemáticos analíticos– Proporcionan guía sistemática para conceptos

innovadores como la caja Morfológica

• Métodos de reforzamiento de supuestos– Retan los supuestos o perspectivas que se

tienen

• Métodos de innovación - TRIZ– Retan los paradigmas actuales

Analizar

225

3.3 Generar conceptos:Tormenta de ideas

Permite a los equipos de trabajo generar ideas mientras se enfocan a su misión.

Hay dos tipos: Tormenta de ideas estructurada (cada miembro da una idea por turno) y no estructurada (los miembros dan ideas conforme se les ocurren)

Analizar

226


1. Acordar la pregunta central de tormenta de ideas y escribirla a la vista de todos

2. Hacer que cada miembro, por turno de una idea (puede generar ansiedad en algunos miembros)

3. Conforme se generan ideas, escribirlas en letras visibles en Post its o pizarrones

4. Continuar generando ideas hasta que pasen todas las personas (o que la discusión pare usando el método no estructurado)

Analizar

227


5. Revisar la lista de ideas para claridad y descartar duplicados– Permitir que los individuos completen sus ideas– Construir sobre ideas existentes– Ser breve cuando se plantee una idea– Organizar, categorizar, y evaluar solo después

de la sesión– Luchar por cantidad– No criticar ideas o hacer juicios conforme se

generan las ideas– No dominar la sesión

Analizar

228

3.3 Generar conceptos:Mapas mentales

Los mapas mentales son una representación gráfica de ideas espontáneas que surgen a partir de un concepto, en equipo:

• Definir el concepto principal (desarrollo) en el centro de una hoja

• Escribir rápidamente de forma ramificada, irradiando a partir del concepto central, en letras mayúsculas y sin detenerse a escoger, las PRIMERAS asociaciones que se le ocurran sin importar lo ridículas que puedan parecer.

Analizar

229

3.3 Mapas mentales

Ampliar las palabras con más asociaciones

Analizar

FELICIDADRESPLANDOR SOLAR

TIBIEZA

CHOCOLATE

EJERCICIOSONREIRRISACORRER

NADAR

RELAJARSE

HERMANO

FAM

ILIA

VACA

FELICIDADRESPLANDOR SOLAR

TIBIEZA

CHOCOLATE

EJERCICIOSONREIRRISACORRER

NADAR

RELAJARSE

HERMANOCALOR LUZ

ROJO

FUEGOFOCO

LECHE BEBIDA CE

RV

EZ

A

COMPETENCIA

SALUD

DIVERSION

OJOS

BOCALABIOSB

RIL

LO

COSQUILLAS

CHISTESSALUD

PISTA

OLIMPIADAS

GRECIA

MEDALLAS

ESTILO

AGUA

CONVERSACION

CAMA

PLA

YA

MOTOCICLETAS CARIÑ

OVERANO

230

3.3 Generar conceptos:Mapas mentales

Según E. Paul Torrance, el pensamiento creativo permite:

• Asociar ideas nuevas y distintas con las preexistentes• Usar colores y formas diferentes

• Combinar elementos insólitos, amplificar las dimensiones

• Redistribuir, vincular, invertir conceptos preexistentes

• Reaccionar ante un objeto estético, atractivo para los sentidos y emocionalmente, atrayentes

• Usar formas y códigos intercambiables

Analizar

231

3.3 Generar conceptos:Analogías

Usan palabras aleatorias, objetos, o situaciones para hacer conexiones no usuales a un problema o reto de diseño

1. Iniciar con una situación familiar y hacerla extraña alterándola a propósito de alguna forma– Una analogía personal (v. gr. Ponerse uno mismo en

el problema)

– Una analogía directa (v. gr. Buscar un problema comparable de otra disciplina)

Analizar

232

3.3 Generar conceptos:Analogías

– Una analogía simbólica (v. gr. Explicar el problema con símbolos o metáforas)

– Una analogía ideal (v. gr. Imaginar una situación ideal)

2. Ajustar estas analogías para ajustarse al problema original– Aplicar el pensamiento asociado con la analogía al

problema original para estimular nuevas formas de resolver el problema

Analizar

233

3.3 Generar conceptos:Reforzador

Reta los supuestos convencionales acerca del problema o aspecto

1. Establecer el problema o reto de diseño

2. Escribir tantos supuestos acerca del problema o reto de diseño como sea posibles

3. Retar los supuestos por:

Analizar

234

3.3 Generar conceptos:Reforzador

a) Invertir los supuestos– Asumir que en lugar de requerir aprobación las

transacciones por un departamento, de pronto ya no la requieren

b) Modificar los supuestos para mejorarlos o que sean más fáciles– Cambiar un nombre, periodo de tiempo o localización

c) Variar la perspectiva– Ver los supuestos desde la perspectiva de otra

persona, grupo de trabajo, etc. Y describir el problema desde su perspectiva

Analizar

235

3.3 Generar conceptos:Caja morfológica

Ayuda a identificar todas las partes del problema que se deben atender para crear soluciones exitosas, ayuda a evaluar varias soluciones a un tiempo

1. Formar un equipo de trabajo (con expertos)

2. Definir los parámetros necesarios para cualquier solución al problema

• Un parámetro es una característica que debe tener una solución para ser efectiva. Un parámetro debe:

Analizar

236


– Ser independiente de otros parámetros– Describir la solución completa cuando se combina

con otros parámetros– Ser válido para todas las soluciones potenciales– Representar una caraterística esencial de una

solución efectiva

• Si se tienen dificultades para identificar los parámetros, crear un Diagrama de afinidad para el diseño y usar los encabezados en el Diagrama de afinidad como parámetros

Analizar

237


3. Poner los parámetros seleccionados en la primera columna de la Matriz. Etiquetar las siguientes columnas como “Alternativa 1”, “Alternativa 2”, etc.

4. Generar opciones (alternativas) para cada parámetro– Generar un mínimo de dos opciones para cada

parámetro

5. Formar alternativas de solución enlazando diferentes opciones

Analizar

238


6. Analizar las alternativas de solución y seleccionar las mejores

Analizar

239

Parámetros

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Voz del cliente

Entrevistas Encuestas Proyecto QFD

Datos históricos

Seleccionar prioridad / enfoque

Prorrateo de 100 puntos

Proceso jerárquico analítico

Votación de clientes

Ponderación de principios

Generación de Conceptos

Herramientas de creatividad

TRIZ/Busqueda de patentes

Investigación

Análisis competitivo

Selección de conceptos

El jefe decide

Matriz de Pugh

Tablero Dart Criterio

Eliminando costos

Eliminar caracterist.

Ing. Del valor

Costeo ABC Entrada de clientes

Mejorar la confiabilidad

Falla forzada TRIZ

Análisis de árbol de falla

FMEA Diseño robusto

Concepto 1 Concepto 2

240

3.3 TRIZ• TRIZ son siglas en ruso (Teoria Reshenia

Isobretatelskis Zadach) que significa Teoría de solución de problemas inventivos y tiene 2 principios básicos :

• Los inventos siguen ciertos patrones evolutivos : Conclusión a la que se llegó después de analizar más de 3 millones de patentes de las cuales el 21% eran innovaciones y hubo 3 descubrimientos :

Diseño

241

3.3 TRIZ– Los problemas y soluciones se repetían en todas las

industrias y ciencias.– Se repetían patrones de evolución técnica en todas

las industrias y ciencias.– Las innovaciones usaron efectos científicos fuera

del campo donde fueron desarrollados

• Conociendo dichos principios y patrones, las personas No creativas (Cerebro Izquierdo) pueden ser innovadores: rompe con los hábitos, paradigmas, éxitos, premios y castigos pasados.

Diseño

242

3.3 TRIZ• TRIZ nace en los 1940’s con trabajos de G.

Altshuller en la antigua URSS, se propaga mundialmente en los 1980’s

• TRIZ consta de más de 30 herramientas, métodos y bases de datos, los cuales tienen principalmente 2 aplicaciones :– Orientar la innovación y creatividad para generar

nuevos desarrollos– Resolver conflictos/problemas durante el proceso

inventivo

Diseño

243

3.3 TRIZ – Patrones de evolución tecnológicos– Idealidad incrementada (Aplica a todos los casos)– Etapas de evolución (Aplica a todos los casos y son

las fases de la curva-S)– Desarrollo no uniforme de los elementos del

sistema– Incremento de dinamismo y controlabilidad– Incremento de complejidad seguido de simplicidad– Ensamble y desensamble de partes– Transición a micro-nivel y uso de campos– Decremento de la interacción humana (incremento

de automatización)

Diseño

244

3.3 TRIZ – Patrones de evolución tecnológicos

Procedimiento : • Identifique el patrón que ha seguido la

tecnología en cuestión• Determine la etapa dentro de la línea de

evolución en que se encuentra la tecnología en cuestión.

• Analice las siguientes etápas que históricamente han seguido otras tecnologías

• Traduzca lo que significarían las siguientes etapas de la línea evolutiva para la tecnología en cuestión.

Diseño

245

3.3 TRIZ – 3. Desarrollo de elementos no

uniforme• Cada componente o parte del sistema sigue sus

propias curvas-S, y tienen diferentes ciclos de vida.

• Cada componente alcanza sus limitaciones en diferentes tiempos, creando contradicciones.

• El sistema mejora al eliminar las contradicciones

• Ejemplo : En los 1930’s hubo muchas mejoras la velocidad de los aviones, con base a nuevos diseños del motor, no obstante, se llegó a la barrera de las 300 millas/hora, hasta que se mejoró el fuselaje del avión se dio un salto hasta las 450 millas/hora

Diseño

246

3.3 TRIZ – 4. Incremento de dinamismo

Desempeño de sistema multi-funcional :– Estático– Cambiable– Variable (Ejemplo: Proyectores)– Incremento de los grados de libertad – Sistema cambiable a un nivel mecánico– Sistema cambiable a un micro-nivel :

• Usar materiales en diferentes fases (De sólido a líquido, de líquido a gas, de gas a plasma)

• Usar materiales transformados químicamente• Usar campos en lugar de materiales• Modificación de la estabilidad

Diseño

247


Teléfono celular : Monolítico (De una sola pieza) Teléfono de 2 piezas Teléfono con carcasa flexible Teléfono con pantalla de cristal líquido.

Puertas : Puerta de una sola hoja Puerta de 2 hojas Puertas tipo acordeón Puertas de cortina metálica Puertas de cortina de aire Puertas con alarma laser y/o campos eléctricos-Magnéticos

Diseño

248


• Usar material en diferentes fases : En los restaurantes se usan trampas de grasa que luego tienen que ser limpiadas para evitar que se tape el drenaje. Ahora existen bacterias que convierten la grasa en Agua y CO2

• Para estar libre de insectos se usaban insecticidas (Líquido rociado), luego se cambió a gas, ahora se utiliza ultrasonido para repelerlos

Diseño

249

3.3 TRIZ – 5. Incremento de complejidad y luego

simplicidadIncremento de complejidad• Empezar con la función básica y el sistema

básico• Incluir funciones y subsistemas adicionales

(auxiliares)

• Incrementar el nivel jerárquico mediante– Segmentación– Transición al super-sistema

• Ejemplo : Teléfono simple Con botones de memoria y re-marcaje Con menú de voz para opciones ¿qué sigue?

Diseño

250

3.3 TRIZ – 5. Incremento de complejidad y luego

simplicidadSimplificación :• Mínima simplificación escogiendo las maneras

más simples de realizar las funciones auxiliares

• Simplificación parcial combinando elementos para realizar las mismas ó similares funciones.

• Simplificación total aplicando fenómenos naturales y “substancias inteligentes” en lugar de máquinas especiales (Ejemplo : Prueba del embarazo)

Diseño

251

3.3 TRIZ – 6. Ensamble y desensamble de partes

Desempeño multi-funcional :• Sistema no dinámico• Sistema con elementos cambiables• sistema con elementos variables

Ejemplo : cámara fotográfica • Cámara con lente fijo (Sistema no dinámico)• Cámara con lentes intercambiables

(Elementos cambiables)• Cámara con lente de zoom ó

acercamiento/alejamiento automático

Diseño

252

3.3 TRIZ – 7. Transición a micronivel y uso de

camposSegmentación :• Sólido, objeto continuo• Objeto con barreras internas parciales• Objeto con conexiones largas y angostas• Objeto con partes ligadas con campos• Objeto con ligas estructurales entre las partes• Objetos con ligas programadas entre las partes• Sistema con ligas auto-organizadas entre las partes

(Ejemplo de quimioterapia : Moléculas de medicina que se acomodan a la forma de las células de interés)

• Ejemplo : Adobes/ piedras semi-lisas ladrillos Blocks Estructuras metálicas ¿Qué sigue?

Diseño

253

3.3 TRIZ – 8. Reducción de interacción humana

• Sistema implicando acciones del ser humano• Sustitución del ser humano por una máquina,

emulando al ser humano al realiza la actividad.• Sustituir con un nuevo paradigma que optimiza el

proceso, en lugar copiar la forma en la que el ser humano actúa.

• Ejemplo : El ser humano lee el plano, selecciona la parte de un estante, orienta la parte y la coloca en un tablero Las máquinas usan “ojos”, “manos” y “cerebro” para seleccionar las partes de un estante y colocarla en la posición y orientación correcta en un tablero Las partes son alimentadas directamente de un dispensador especial a la posición correcta en el tablero (No se requieren ojos ni manos y un mínimo de cerebro)

Diseño

254

3.4 Evaluar y seleccionar conceptos – convergencia

controladaEn este paso se evalúan las opciones y se

selecciona uno o más para desarrollo posterior

Un método es el de convergencia controlada, donde se generan y reducen los conceptos de manera sucesiva, hasta que se llega a uno o dos conceptos satisfactorios

Analizar

255

3.4 Evaluar y seleccionar conceptos – convergencia

controlada

Generar conceptos

Reducir conceptos

Combinar/extender conceptosReducir conceptos

Combinar / extender conceptos

Seleccionar conceptos

Analizar

256

3.4 Evaluar y seleccionar conceptos – Matriz de

PughAyuda a seleccionar el mejor concepto de diseño

de entre alternativas análogas

1. Determinar la línea base del proyecto– Para productos rediseñados, usar el producto actual– Para nuevos diseños, usar el “medio de la industria”

2. Poner los conceptos como encabezados en las columnas de una Matriz y listar los criterios de evaluación en las filas de la Matriz– Usar los CTQs de la matriz de QFD como criterio de

evaluacióny agregar otros criterios como costo, facilidad de implementación y factibilidad tecnológica

Analizar

257


Pugh3. Comparar cada concepto a la línea base en

cada criterio– Si el concepto es mejor que la línea base en el criterio,

asignar un “+”; si es peor asignar “-” y si es el mismo “S”

4. Contar el número de signos positivos, negativos y “mismos S” para cada concepto

5. Calcular y registrar la suma ponderada de los positivos agregando las tasas de importancia para cada criterio con “+” y para cada criterio con “-”.

Analizar

258


Pugh6. Comparar el conteo ponderado (suma

ponderada de positivos menos suma ponderada de negativos) para cada columna como guía para seleccionar los mejores conceptos

• Crear “Superconceptos” por la creación de nuevos conceptos– Sintetizar las mejores características de las

diferentes alternativas dentro de nuevos conceptos– Enriquecer los conceptos más fuertes, agregando

características de conceptos no seleccionados para atender las áreas débiles

– Repetir el proceso

Analizar

259

Ejemplo de Matriz de Pugh

260

3.5 Revisar los conceptosUna revisión de diseño evalúa objetivamente la

calidad del diseño en las diferentes etapas del proceso de diseño. Asegura que el diseño satisfaga a los clientes y que el proceso de diseño funciones de manera efectiva para producir un proceso, producto o servicio de alta calidad

Se sugiere realizar revisiones de diseño a nivel de:– Concepto, después de identificar uno o dos conceptos

clave y determinar su factibilidad. Se obtiene retroalimentación de clientes y partes interesadas

Analizar

261

3.5 Revisar los conceptos– Diseño de alto nivel, después de diseñar y probar un

concepto seleccionado con algún nivel de detalle pero antes de iniciar el diseño detallado

– Pre piloto después de terminar el diseño detallado, ero antes de la producción piloto del proceso, producto o servicio

Analizar

262

3.5 Revisar los conceptos1. Determinar los criterios de evaluación y

metas– Desarrollar los criterios de evaluación para el

concepto de los CTQs y otras restricciones identificadas en la matriz de Pugh, considerar:

• Nivel de terminación, cuales funciones se incluyen en el concepto y cuales se excluyen

• Desempeño, como se comporta el concepto versus los CTQs más importantes

• Detalles de operación, como interactúan los usuarios, clientes, personal, proveedores, con el producto o servicio descrito en el concepto

• Costos, aproximado

Analizar

263

3.5 Revisar los conceptos2. Seleccionar los participantes para la revisión

de diseño– Asegurar un número pequeño de participantes con

opinión crítica y constructiva– Clientes clave (10 a 15)– Innovadores en tecnología – Usuarios con comparas de alto volumen– Socios de pruebas piloto– Adoptadores iniciales– Público en general– Proveedores clave (2 o 3)– Stakeholders clave y directivos

Analizar

264

3.5 Revisar los conceptos3. Desarrollar listas de verificación y de

evaluación de diseño– Agenda de revisión y formatos

– Documentos de descripción del concepto (planos, fotos, prototipos, modelos, memorias de cálculo, etc.)

– Lista de colección de datos de aspectos clave

– Lista de verificación de mejora para los hallazgos en orden de prioridad, lista de acciones correctivas

Analizar

265

3.5 Revisar los conceptos4. Colectar y analizar los datos• Retroalimentación

– Descripciones verbales de los participantes de las impresiones de los conceptos

– Videos de interacción de los participantes con el producto o servicio

– Calificación de los participantes de los atributos de cada concepto

– Calificación en general de los conceptos

Analizar

266

3.5 Revisar los conceptos4. Colectar y analizar los datos• Análisis de datos

– Análisis profundo de los videos para identificar dificultades del usuario con el proceso, producto o servicio

– Análisis cualitativo de datos verbales para identificar lo que agrada y desagrada al cliente

– Análisis estadístico si es aplicable para cuantificar las preferencias y prioridades

Analizar

267

3.5 Revisar los conceptos5. Identificar y documentar acciones con base

en el análisis de datos• Contestar lo siguiente

– ¿Hay un concepto claramente preferido?– Si no, ¿se pueden combinar los atributos de

diferentes conceptos para crear un solo concepto preferido?

– Si hay un concepto preferido, ¿es necesario más análisis para resolver problemas y dudas?

– ¿Quién es el responsable de la resolución de asepctos clave y cuando?

– ¿Es necesaria otra revisión del concepto?

Analizar

268

3.5 Revisar los conceptos6. Resumir la sesión de revisión de concepto

para aprendizajes futuros• ¿qué funcionó y qué no funcionó en la sesión?• No ignorar las críticas• Otras causas de falla

– Preparación inadecuada– Documentación inadecuada– No comunicarse de manera abierta y franca– Seleccionar solo “participantes” amigables– Np contar con los miembros adecuados

Analizar

269

3.6 Hacer una revisión de Tollgate

• La revisión se centra en:– Un lista de funciones clave– Una lista de conceptos principales– La Matriz de Pugh– Las salidas de la revisión de concepto– Una actualización de análisis de riesgo

• La revisión orienta a– Proceder al paso de diseño– Reprocesar las actividades en los conceptos,

revisión de conceptos y revisión de tollgate – Cancelar el proyecto

Analizar

270


1. Actualizar el tablero del proyecto

2. Presentar un reporte de avance en la reunión de tollgate usando el formato de revisión

3. Discutir el avance y los problemas presentados. Cuestionar datos y lógica

4. Identificar las fortalezas y las debilidades de la aplicación de DMADV en el proyecto

Analizar

271


5. Decidir los próximos pasos del proyecto

6. Identificar las fortalezas y las debilidades de la revisión de concepto

Analizar

272


ANÁLISIS: Seleccionar el concepto que mejor cumpla los CTQs

• Lista de funciones clave

• Concepto seleccionado• Lista de conceptos principales

• Tablero del proyecto actualizado• Plan del proyecto actualizado

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

Analizar

273


• ¿Cuáles son las funciones más importantes que deben ser diseñadas para cumplir con los CTQs?

• ¿Qué partes del proceso, producto, o servicio requieren nuevos diseños innovadores para mantener la ventaja competitiva?

• ¿Cuáles son los riesgos asociados con cada concepto?

Analizar

274


• ¿El contrato del proyecto (Charter) requiere revisión?

• ¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado?

• Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta?

• ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase deAnálisis?

• ¿Cuáles son los siguientes pasos?

Analizar

275

Fase de DiseñoFase de DiseñoFase de DiseñoFase de Diseño

Diseño

276

Fase de diseñoSu propósito es desarrollar el

diseño de alto nivel y diseño detallado, probar los componentes del diseño, y preparar el despliegue piloto y en gran escala (producción)

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

277

4. Diseño4. Diseñar• Desarrollar el

diseño de alto nivel y detallado

• Probar los componentes del diseño

• Preparar el piloto y el despliegue a gran escala

Herramientas •Matriz de QFD•Simulación•Prototipos•Tablero de diseño•FMEA/EMEA•Herramientas de planeación•Forma de revisión de Tollgate

Salidas •Diseño de alto nivel probado y aprobado

•Diseño detallado probado y aprobado

•Evaluación detallada del riesgo actualizada

Diseño

278

4. Diseño4. Diseñar• Desarrollar el

diseño de alto nivel y detallado

• Probar los componentes del diseño

• Preparar el piloto y el despliegue a gran escala

Herramientas •Matriz de QFD•Simulación•Prototipos•Tablero de diseño•FMEA/EMEA•Herramientas de planeación•Forma de revisión de Tollgate

Salidas •Revisiones de diseño completas y aprobadas

•Revisión de Tollgate y tablero actualizado

Diseño

279

Fase de diseñoPreguntas

– ¿Cuáles son los elementos clave de diseño que debe incluir el diseño final?

– ¿Cómo se priorizan esos elementos?

– ¿Cómo distribuir el trabajo de diseño entre los sub equipos?

– ¿Cómo asegurar que los sub equipos se comuniquen efectivamente durante el proceso de diseño?

Diseño

280

Fase de diseñoPreguntas

– ¿En que punto se debe “congelar” el diseño?

– ¿Cómo probar el diseño para asegurar que trabaje bine antes de su implementación?

– ¿Cómo identificar puntos débiles en el diseño que pueden ser susceptibles a falla?

– ¿Cómo planear el piloto para asegurar que es real y produce resultados significativos?

Diseño

281

Fase de diseñoAlto y bajo nivel

• El método de diseño de alto nivel y de bajo nivel permiten:– Decidir que componentes principales usar y como se

acoplan mejor para un diseño estable y robusto

– Evaluar el desempeño y la factibilidad del diseño de alto nivel antes de gastar recursos en del diseño de bajo nivel

– Comprender mejor los riesgos asociados con el diseño

Diseño

282

4.1 Identificar y priorizar los elementos de diseño de alto nivel

4.2 Desarrollar los requerimientos de diseño

4.3 Probar el diseño de alto nivel


4. DISEÑO

4.5 Identificar y priorizar los elementos de diseño detallados

4.7 Probar el diseño detallado

4.6 Desarrollar el diseño detallado

4.8 Desarrollar los planes de gestión del proceso

4.9 Revisar el diseño del prototipo

4.10 Realizar revisión de Toolgate

Diseño

283

4.1 Identificar y priorizar elementos de diseño de alto

nivel1. Identificar los elementos de alto nivel• Pensar y describir categorías de elementos

– Elementos de producto/servicio– Elementos de proceso– Elementos de sistemas de información– Elementos de sistemas humanos– Materiales y consumibles– Instalaciones

• Mapear la cadena de valor del proceso – Identificar donde rediseñar procesos y analizar

brechas donde se requieran interfases con proceso actuales

Diseño

284

4.1 Ident. y priorizar elem. de diseño de alto

nivelCategoría Descripción

Productos Formato de pedido

Proceso Proceso de pedidos

Sist. Inf. Grabaciones, Bases de datos

Sist. Humanos Ejecutivos de cuenta

Equipo Fax, Red telefónicaVideoconferencia

Materiales Lista de materiales

Instalaciones Centro de pedidos

Diseño

285


nivel2. Priorizar los elementos de diseño para

determinar cuales son los más importantes a enfocarnos

• Usar una matriz QFD 3 para identificar los elementos de diseño con mayor impacto

– La matriz QFD 3 tiene funciones en las filas y elementos de diseño en las columnas

Diseño

286


nivel

– Usar la escala 9, 3, 1 para registrar la fuerza de la relación y multiplicar la matriz para resumir las respuestas

– Los servicios y procesos requieren dos o tres matrices de QFD para identificar donde enfocar los esfuerzos de diseño, para manufactura se requieren más matrices para establecer las ligas de CTQs al nivel de componentes

Diseño

287

Mas importante

Diseño

288

4.2 Diseño axiomático Suh

• El Proceso de Diseño es un conjunto de actividades mediante las cuales los diseñadores desarrollan y/o seleccionan medios para satisfacer objetivos sujetos a restricciones. Es un proceso iterativo entre los QUE los diseñadores quieren lograr y COMO deciden lograrlo.

• El Objetivo de diseño axiomático es “Establecer una ciencia base para diseñar y mejorar las actividades de diseño, proporcionando al diseñador Fundamentos teóricos basados en procesos de pensamiento y herramientas lógicas y racionales.”

Los

Diseño

289


La teoría de Diseño Axiomático se basa en los siguientes conceptos:

1) Existen 4 dominios en el mundo del diseño : El Dominio del Cliente, El Dominio Funcional, El Dominio Físico y el Dominio del Proceso.

Diseño

Mapeo Mapeo Mapeo

Dominio del Cliente (Los Qué)

Dominio Funcional (Cómo /Qué)

Dominio Físico (Cómo / Qué)

Dominio del Proceso (Cómo)

Restricciones RestriccionesRestricciones

Necesidades del Cliente

(CNs)

Necesidades del Cliente

(CNs)

Requerimientos Funcionales

(FRs)


(FRs)

Parámetros de Diseño

(DPs)

Parámetros de Diseño

(DPs)

Variables de

Proceso (PVs)

Variables de

Proceso (PVs)

290


2. Se crean alternativas de solución mapeando los requerimientos especificados de uno de los dominios con un grupo de parámetros del dominio adyacente.

• El mapeo entre los dominios del Cliente y Funcional es definido como Diseño Conceptual;

• El mapeo entre los dominios físico y funcional es el diseño de producto;

• El mapeo entre los dominios físico y de proceso corresponde al diseño de proceso

Diseño

291


3. El proceso de mapeo se expresa matemáticamente en términos de los vectores característicos que definen los objetivos de diseño y las soluciones del diseño

Donde : {FR} = Vector de los requerimientos funcionales

[A] = Matriz de Diseño (DM) que caracteriza el diseño del producto

{DP} = Vector de Parámetros de diseño

Diseño

{FR} = [A]{DP}

292


En el caso de 3 requerimientos funcionales y 3 parámetros de diseño, el mapeo se expresaría en términos generales de la siguiente manera :

Diseño

AAAAAAAAA

333231

232221

131211

FR1

FR2FR3

DP1

DP2DP3

293


4. La salida de cada dominio evoluciona a partir de conceptos abstractos hacia información detallada de arriba hacia abajo ó de manera jerárquica.

La descomposición jerárquica en uno de los dominios no puede ser realizada independientemente del resto de los dominios (La descomposición sigue un mapeo en Zig-Zag [Zigzagging] entre dominios adyacentes

La descomposición debe continuarse hasta lograr un diseño detallado

Diseño

294

4.2 Diseño axiomático SuhDiseño

F R 1.1 F R 1.2

F R 1 F R 2

F R

D P 1.1 D P 1.2

D P 1 D P 2

D P

zig

zagDominioFuncional

DominioFísico

295

4.2 Diseño axiomático SuhDiseño

En el ejemplo del proyector, el proceso de Zig-Zag podría verse así :

DominioFuncional

(FRs Jerarquizad

os)

DominioFísico(DPs)Tamaño de

la Imagen

Distancia delEspejo a la pared

Imagen enfocada

Distancia de la Imagen origen

al espejo

Imagen visible en salones con Luz

Potencia delFoco emisor de luz

ProyectorCompacto(Tamaño) Aumentos del lente

Calidad delEspejo

Aumento delVidrio base

Sistema de enfriamiento

Fácil deTransportar (Tamaño)

Sistema plegable Altas RPMs del motor

Ángulo de aspas

Intensidad deLuz emitida

Eficiencia del sistema

296


5. Dos axiomas de diseño proporcionan una base racional para evaluar las alternativas de solución propuestas y la subsecuente selección de la mejor alternativa. Los dos axiomas pueden ser enunciados de la siguiente manera :

• Axioma 1 (Axioma de la independencia) : Mantenga la independencia de los FRs.

• Está enfocado en la independencia entre “lo que es requerido” (FRs) y “cómo lograrlo” (DPs). Indica que un buen diseño mantiene la independencia de los requerimientos funcionales.

Diseño

297


En Diseño Axiomático las relaciones entre los parámetros de diseño y los requerimientos funcionales pueden ser de 3 tipos :

• No acoplado (Uncoupled) : Al mover un parámetro de diseño (D1) solo se ajusta un solo requerimiento funcional (F1)

• Desacoplado (Discoupled) : Al mover el parámetro de diseño D1 se mueve el requerimiento funcional F1 y F2, pero al mover el parámetro D2 solo se mueve el requerimiento F2

• Acoplado (Coupled) : Al mover D1 se mueva F1 y F2, al mover D2 también se mueve F1 y F2

Diseño

298


• Axioma 2 (Axioma de la información) : Minimizar el contenido de la información del diseño.

• Este establece el contenido de la información como una medida relativa para evaluar las alternativas de solución que satisfacen el axioma de la independencia.

Diseño

299


• Axioma 2

Diseño

FR

Densidad de Probabilidad

Objetivo

Desviación

Rango de diseño

Rango del sistema

Función de densidad de probabilidad del sistema

Área con Rango común ( )Acr Acr

1log2

La ecuación sobre el contenido de la información puede definirse mediante :

I

[Suh (1990)]

300


Eliminación de la desviación (Bias)

– Diseño con un FR; cambie al DP apropiado

– Diseños con Múltiples FRs;• Acoplados – La eliminación de la desviación es casi

imposible

• No acoplados – Cambie las desviaciones asociadas con cada FR de forma independiente

• Desacoplados – Cambie las desviaciones asociadas con cada FR de forma independiente

Diseño

301


Reducción de la Varianza a). Reduzca incapacidad para el libre movimientob). Diseñe el sistema inmune a la variación (Robusto) c). Fije los valores de los DPs extrad). Minimice la variación aleatoria de los DPs y PVs e). Compensación f). Incremente el Rango del Diseño

Diseño

Densidad de Probab. Objetivo

Desviación

Rango del Diseño

Rango del Sistema

302

4.2 Diseño axiomático SuhAplicación

Con base en las Características críticas para la Satisfacción del cliente (CTS’s), se definen los Requerimientos Funcionales y los Parámetros de Diseño

• Necesidades del Cliente (CNs) : “La Voz del Cliente” que expresan sus percepciones del cliente respecto a las tareas del diseño (CTSs).

• Requerimientos Funcionales (FRs) : Es un conjunto mínimo de requerimientos individuales que caracterizan la totalidad de los objetivos del diseño.

• Parámetros de Diseño (DPs): Es el conjunto de elementos del objeto diseñado que se escogen para satisfacer los FRs

Diseño

303

4.2 Definición de requerimientos funcionales

Diseño

Dominio del Cliente (CN)

Dominio Funcional (FR)

Dominio Físico (DP)

Dominio de Proceso (PV)

Producto Atributos que el cliente desea


especificados para el Producto

Variables Físicas que pueden satisfacer los

FRs

Variables de Proceso que

pueden controlar los parámetros de

diseño

Materiales Desempeño

deseadoPropiedades Requeridas

Microestructura Procesos

Software Atributos deseados en el software

Especificación de Salida del código del

programa

Variables de entrada, Algoritmos, Módulos,

Códigos de programación

Subrutinas, códigos de máquina,

Compiladores, Módulos

Organizaciones Satisfacción del Cliente

Funciones de la organización

Programas, Oficinas, Actividades

Gente y otros recursos que apoyan los programas

Sistemas Atributos deseados

del sistema en general

Requerimientos Funcionales del

sistema

Máquinas, Componentes,

Subcomponentes

Recursos (Humanos,

Financieros, etc.)

Negocio ROI Objetivos del negocio Estructura del

NegocioRecursos Humanos

y Financieros

4.2 Definición de requerimientos funcionales

Diseño

Para asegurar que no se están perdiendo CTSs, FRs ni DPs, se recomienda hacer un QFD con 2 casas de calidad como se indica a continuación :

CTSs

RequerimientosFuncionales

(FRs)

Parámetros deDiseño (DPs)

Req

ueri

mie

nto

sFu

nci

on

ale

s(F

Rs)

Importancia obtenida a partir del análisis de Kano

Importancia técnica

Importancia obtenida a partir de la importancia Técnica de la Casa anterior

305


Analizar

UsuariosFinales

Clientes

Exp

ecta

tiva

s(C

TS

’s)

Tip

oIm

por

tanc

ia

Producto(General)


Par

ám

etro

s d

e D

ise

ño(D

Ps)

Req

uerim

ient

os

Fun

cion

ales

(FR

s)

Matriz deDiseño

306

4.2 Diseño axiomático solución de conflictos

Para resolver los conflictos, se sugiere utilizar 2 herramientas :

• Los Teoremas y Corolarios de diseño axiomático

• Herramientas de TRIZ

307

4.2 Diseño axiomático Axiomas, teoremas

corolarios• Un axioma es una “proposición que se reconoce como

de aceptación general; es un principio bien establecido ó universal; una máxima, regla ó ley”

• Un teorema es una “proposición ó enunciado general ó universal que NO es del todo evidente (Eso lo distingue de un axioma), pero que es demostrable mediante argumentos”

• Un Corolario es una “proposición agregada a otra que ha sido demostrada, y seguida inmediatamente de esta sin pruebas adicionales”

• Restricciones : Barreras que hacen a una solución aceptable para sus clientes y para la organización que diseña.

308

4.2 Diseño axiomático corolarios de D.

axiomáticoCorolario 1 (Desacoplamiento ó Diseño Acoplado) :• Desacoplar ó separar las partes ó aspectos de una

solución si los requerimientos funcionales (FRs) están acoplados ó independizarlos en el diseño propuesto.

• Este corolario indica que la independencia funcional TIENE que asegurarse mediante el desacoplamiento si el diseño propuesto acopla los requerimientos funcionales.

• El desacoplamiento funcional puede lograrse sin separación física. No obstante, en muchos casos, la descomposición física puede ser la mejor opción para resolver el problema de acoplamiento

309

4.2 Diseño axiomático corolarios de D.

axiomáticoCorolario 1 (Desacoplamiento ó Diseño Acoplado) :

1

11

FR1

FR2

FR3

DP1

DP2

DP3

11

111

111

Sistema acoplado

1

11

FR1

FR2

FR3

DP1

DP2

DP3

11

011

001

Sistema desacoplado(Matriz triangular)

1

11

FR1

FR2

FR3

DP1

DP2

DP3

00

010

001

Sistema No acoplado(Matriz diagonal)

310

4.2 Diseño acopladoEjemplo 1 (Requerimientos acoplados) : Proyectos de acetatos

D

d

Requerimientos FuncionalesFR1 = Enfocar imagenFR2 = Agrandar/Reducir imagen

Parámetros de Diseño D = Distancia del proyector a la pared d = Distancia de la imagen al espejo

Si se mueve D, se mueve FR1 y FR2

Si se mueve d, se mueve FR1 y FR2

D =

Dist

ancia

de

foco

a p

ared

d =

Dist

ancia

de

imag

en a

foco

FR1 = Enfocar Imagen X XFR2 = Agrandar/Achicar imagen X X

311

4.2 Diseño desacopladoEjemplo 2 : Requerimientos desacoplados: Proyector de

cine

D

L

Requerimientos FuncionalesFR1 = Enfocar imagenFR2 = Agrandar/achicar imagen

Parámetros de Diseño D = Distancia del proyector a la pared L = Rotación de la lente frontal

Al mover D, se mueve FR1 y FR2

Al mover L, solo se mueve FR1

D =

Dis

tanc

ia d

e fo

co a

par

ed

L =

Rot

ació

n de

la le

nte

front

al

FR1 = Enfocar Imagen X XFR2 = Agrandar/Achicar imagen X

312

4.2 Diseño no acopladoEjemplo 3 : Diseño no acoplado

Requerimientos FuncionalesFR1 = Enfocar imagenFR2 = Agrandar/achicar imagen

Parámetros de Diseño B1 = Botón 1 B2 = Botón 2

Si se mueve B1, solo se mueve FR1

Si se mueve B2, solo se mueve FR2

B1B2

B1 =

Bot

ón 1

B2 =

Bot

ón 2

FR1 = Enfocar Imagen XFR2 = Agrandar/Achicar imagen X

313

4.2 Corolario 1 - acoplamiento

• El estado ideal es que todos los requerimientos funcionales del diseño no estén acoplados

• En caso de encontrar requerimientos acoplados ó incluso desacoplados con los parámetros de diseño, se sugiere trabajar alrededor del diseño para no acoplarlos y restar complejidad a la operación del diseño (aunque el diseño sea más complejo)

Diseño

314

4.2 Corolario 2 – Minimizar FRs

Minimizar el número de Requerimientos Funcionales y Restricciones.

• Conforme se incrementa el número de requerimientos funcionales y restricciones, el sistema se hace cada vez más complejo con un incremento de información

• Se recomienda que el diseñador se esfuerce por maximizar la simplicidad del diseño completo ó la máxima simplicidad en las características físicas y funcionales.

Diseño

315

4.2 Corolario 3 – Integración de partes

físicas• Integrar características de diseño en un solo

proceso físico, dispositivo ó sistema cuando los FRs pueden satisfacerse de forma independiente en la solución propuesta.

• El número de componentes físicos debería reducirse mediante la integración de partes sin acoplar requerimientos funcionales, siempre que no se incremente el contenido de la información ó el acoplamiento de requerimientos funcionales.

Diseño

316

4.2 Corolario 4 – Estandarización

• Use la estandarización ó partes intercambiables si hay consistencia con los FRs y restricciones.

• Usar partes, métodos, operaciones y rutinas, manufactura y ensambles estándar. Minimizar las partes especiales para reducir el costo.

• Las partes intercambiables permiten la reducción de inventario, así como la simplificación de las operaciones de servicio y producción. (Se reduce el contenido de la información)

Diseño

317

4.2 Corolario 5 – Simetría• Usar formas y/o arreglos simétricos si son

consistentes con los FRs y las restricciones.

• Es evidente que las partes simétricas son más fáciles de producir y más fáciles de manejar y ensamblar. No solo la parte debe de ser simétrica siempre que sea posible, sino la posición de los orificios y otras características deberían de estar colocadas simétricamente para minimizar la información requerida durante su producción y uso. Las partes simétricas promueven simetría en los procesos de producción.

Diseño

318

4.2 Corolario 6 – Tolerancia

Al indicar los requerimientos funcionales, especifique la tolerancia más grande posible.

Diseño

319

4.2 Corolario 7 – Diseño no acoplado con menor

inf.• Seleccionar un diseño no acoplado que

requiera menor información que los diseños acoplados al satisfacer un conjunto de FRs.

• Este corolario indica que si un diseñador propone un diseño no acoplado que tiene más información que el diseño acoplado, entonces el diseñador debe de seguir buscando hasta desarrollar un diseño no acoplado ó desacoplado que contenga menor información que el diseño acoplado.

Diseño

320

4.2 Teorema 1: Acoplamiento por DPs

insuficientesCuando el número de DPs es menor que el

número de FRs, puede resultar ya sea en un diseño acoplado como que los FR’s no sean satisfechos.

• Diseño Ideal Número de DPs = Número de FRs

• Diseño Redundante Número de DPs > Número de FRs

• Diseño Acoplado Número de DPs < Número de FRs

Diseño

321

4.2 Teorema 2: Desacoplamiento de diseños acoplados

Cuando el diseño se encuentra acoplado debido a que hay un número mayor de FRs que de DPs (m>n), el diseño se pudiera desacoplar añadiendole nuevos DPs al diseño hasta igualar el número de DPs al número de FRs .

Diseño

322

4.2 Teorema 3: Necesidad de nuevo

diseñoCuando un grupo de FR’s se cambia al agregar

un nuevo FR, o bien, se substituya por otro, o se seleccione un grupo totalmente diferente de FRs y el diseño solución dado por los DPs originales no puede satisfacer el nuevo grupo de FRs. Consecuentemente se tiene que buscar un nuevo diseño solución

Diseño

323

4.2 TRIZ• Si el diseño no se ha podido desacoplar ó no

acoplar, se tiene un conflicto en que si se mejora un requerimiento funcional se empeora otro, existen algunas herramientas de TRIZ que pueden ayudarnos a resolver dichos conflictos, entre ellas se encuentran :

• Los 40 principios inventivos

• El árbol de solución de conflictos

Diseño

324

4.2 TRIZ: 40 principios inventivos

• Se utilizan cuando existen contradicciones técnicas, si se mejora algun rasgo ó propiedad, se empeora otro(a).

• Se basa en una matriz donde se leen los principios aplicados más frecuentemente para la solución de problemas inventivos a partir de rasgos que están en conflicto. Fue desarrollada con datos históricos a partir de miles de patentes analizadas.

Diseño

325

4.2 TRIZ: 40 principios inventivos

Procedimiento : • Identifique el problema en términos de

contradicción• Determine los rasgos TRIZ que están

comprometidos• Acuda a la Matriz para seleccionar los

principios más frecuentemente aplicados• Traduzca esos principios en ideas de posibles

soluciones

Diseño

326

4.2 Árbol de solución de conflictos

Generalidades : • Todo sistema tiene 1 objeto y 4 elementos

para lograr una acción: – Fuente de energía– Transmisión de energía– Herramienta– Guía y control

• La propuesta es hacerle cambios al sistema siguiendo una guía de “76 soluciones estándar” para buscar alternativas de solución.

Diseño

327

4.2 Árbol de solución de conflictos

Procedimiento : • Identifique los elementos del sistema en

cuestión: La herramienta (A), la acción (X) y el objeto (B).

• Sustituya los elementos y la acción en la guía de las “76 soluciones estándar”

• Lea cuidadosamente cada una de las propuestas de la guía

• Traduzca esas oraciones a ideas de posibles soluciones

Diseño

328


Analizar

UsuariosFinales

Clientes

Exp

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s(C

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Tip

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Producto(General)


Par

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Req

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Fun

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s)

Matriz deDiseño

329

4.2 Desarrollar los requerimientos de

diseñoLos requerimientos son las especificaciones de

desempeño cuantitativas para cada elemento en el diseño

– Describen como se deben desempeñar los elementos de diseño para cumplir con los CTQs del proceso, producto o servicio

Diseño

330


diseño1. Desarrollar los requerimientos de diseño, al

modelar cuantitativamente la relación entre los requerimientos de desempeño de salida (CTQs de la fase de medición) y las variables de entrada o de proceso que impactan éste desempeño

– Incluir DFX (manufactura, confiabilidad, mantenabilidad, costo del ciclo de vida)

– Usar la ecuación Y = f(X) = f(X1, X2, X3,…….., Xn) para describir la relación entre los CTQs y las variables de proceso que la impactan

Diseño

331


diseño• Hay tres niveles de relaciones Y = f(X)

– Nivel estratégico (v. gr. Como el desempeño de los principales atributos del servicio (x) afecta el desempeño del negocio (y))

– Nivel de servicio (v. gr. Como el desempeño de los cada proceso (x) afecta el desempeño del atributo de servicio (y))

– Nivel de proceso (v. gr. Como el desempeño de los pasos / funciones de proceso (x) afecta el desempeño de cada proceso (y)

– Todas las medidas y requerimientos en los diferentes niveles están conectados, desde el nivel de proceso hasta el nivel estratégico

Diseño

332


diseño• Ejemplo:

Nivel Y = f(x) relaciones

Nivel estratégico

Participación de mercado = f(satisfacción con el proceso de pedidos, servicio de entrega, con servcio al cliente y facturación)

Nivel de servicio

Satisfacción con el proceso de pedidos = f(% tecnologías soportadas, No. Pasos proceso, % información que no requiere reingreso

Nivel de proceso

% información que no requiere reingreso = f(% capacidad de base de datos usada para información Histórica)

Diseño

333


diseño• Enfocarse en las relaciones a nivel de proceso

(ya que incluyen elementos de diseño y especificaciones de desempeño), usar:– Conocimiento del negocio– Benchmarks y analogías– Pruebas y prototipos– Experimentosç– Simulaciones– Análisis de datos– Usar relaciones y=f(x) para desarrollar los

requerimienots de diseño de todos los elementos de diseño importantes identificados en la matriz QFD 3

Diseño

334

• Ejemplo:Diseño

335

Req. de desempeño de elementos de diseño para pedidos

Elemento de diseño

Requerimientos

Proceso de colocación de pedidos

•No más de 4 procesos•Tiempo de ciclo promedio de colocación 120 seg. y límite de espec. Max, 180 seg.

Sistema de proceso de pedidos/base de datos

•No más de 30% para datos históricos•Tasa de transacciones > 5 trans. x seg.•Tiempo de respuesta < 5 seg.•Velocidad de red > 500 Kbps

Fax, teléfono, y videoconferencia

•Capacidad > 100 agentes•Ruteo por etiquetas con hasta 20 códigos•Distribuidor de llamadas automático, 20 llam•Velocidad del ruteador con 0.36 seg./paquete

Diseño

336

4.3 Desarrollar el diseño de alto nivel

• El diseño de alto nivel es una combinación de prototipos y diseños en papel, desarrollados a un nivel de detalle tal, que es posible predecir y probar el desempeño y factibilidad del diseño

• Se requiere reconfigurar el equipo de diseño y desarrollar el diseño

Diseño

337

4.3.1 Reconfigurar el equipo de diseño

1. Dividir o particionar el diseño• Partición intrínseca (interna al diseño)

– Divide las tareas de diseño de manera que las partes similares del diseño se realicen al mismo tiempo

• Partición extrínseca (externa al diseño)– Separa las tareas de diseño según convenga: por

segmento de clientes, tecnología, o geografía

Diseño

338


2. Determinar si los sub equipos son apropiados– Conforme se desarrolla el diseño, se pueden dividir

las tareas de diseño en varios sub equipos, principalmente en proyectos grandes y complejos

3. Incluir a todos los gerentes y líderes de proyecto afectados en las discusiones y negociaciones

4. Crear Contratos (Charters) para los sub equipos, que incluya:

Diseño

339


– El propósito– El programa y fechas de entrega– El alcance y los límites para cada sub equipo– Descripción de cada miembro del equipo, sus

responsabilidades y funciones– Mecanismos de comunicación y coordinación

5. Decidir si se usa gestión vertical u horizontal para coordinar el trabajo de los sub equipos

Diseño

340

4.3.2 Desarrollar el diseño

1. Completar el diseño de todos los elementos de soporte definidos antes

• El diseño final de alto nivel incluye los siguientes elementos y entregables

Diseño

341

Elemento Entregables

Producto •Dibujos, aspectos legales, modelos y prototipos, especificaciones

Proceso •Diagramas de flujo, mapas de despliegue

Sistemas de información

•Diseño lógico, físico, hardware, planes de prueba y software, plan de migración, pruebas

Sistemas humanos

•Análisis de puestos, ergonomía, capacitación, reconocimiento, organización, plan de desarrollo

Equipos •Dibujos y especificaciones

Materiales •Lista de materiales, formas de diseño, compras e inventarios

Instalaciones

•Dibujos arquitectónicos, modelos a escala, modelos computacionales, layouts

Diseño

342


• Principios de diseño– No realizar un diseño sin referencia al concepto

seleccionado– Considerar la interacción entre las diversas áreas

involucradas– Preguntar si hay una forma más simple de lograr la

función– Determinar si se puede eliminar un elemento completo– Preguntar si algunas partes del diseño pueden hacer

funciones múltiples– Determinar si se pueden combinar secciones del

diseño

Diseño

343


– Preguntar si se puede ensamblar el diseño de partes estándar

– Tercerizar tareas o procesos que no son competencias medulares o centrales

– Minimizar el número de personas que interactúan con el cliente

– Considerar la relocalización del trabajo hacia/desde el cliente

– Tomar decisiones en el proceso para mejorar eficiencia

– Tomar decisiones en el proceso para mejorar flexibilidad

Diseño

344


– Minimizar actividades manuales y que no agregan valor– Maximizar el porcentaje de tiempo de valor agregado por

tiempo transcurrido

• Cuando se toman decisiones en el diseño considerar– Rango de desempeño requerido y condiciones

ambientales– Vida de anaquel, confiabilidad bajo esfuerzo,

mantenabilidad, costo, seguridad– Estética, ergonomía, facilidades de estandarización

Diseño

345

4.3.2 EjemploDiseño

346


347


348


• El diseño de alto nivel se prueba como integración de todos los elementos para asegurar que cumple los CTQs

• Las pruebas permiten identificar que elementos no se alinean para corregir problemas antes del diseño detallado

• Se prueba el diseño de alto nivel para determinar como le afecta la variabilidad en las entradas

Diseño

349

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño

Como no se tienen condiciones operativas reales, se hacen supuestos en relación con el desempeño esperado de la combinación de elementos de diseño, y se verifica si el desempeño pronosticado del diseño cumple con los CTQs planeados

Para predecir el desempeño del diseño de alto nivel:1. Estimar la media y desv. Estándar de cada parte2. Usar simulación para agregar el desempeño de

partes y/o prototipo del diseño. Se puede usar el tablero del diseño para agregar valores sigma y predecir desempeño del proceso en sigmas

Diseño

350

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño - Simulación

La simulación permite obtener conclusiones en relación con el comportamiento de un proceso, producto o servicio real, al estudiar las características de un modelo.

Permite evaluar los compromisos entre desempeño y requerimientos de recursos para determinar un diseño “optimo”

Permite hacer estudios cambiando parámetros del diseño con el “Que pasa si”

Diseño

351

4.4.1 Predecir el desempeño del modelo -

Simulación1. Especificar el problema o preguntas a hacer

– ¿Qué se está tratando de hacer o predecir?– ¿Qué variable de salida se está tratando de medir’

2. Construir el modelo– Definir las entradas del modelo

• Diagramas de flujo, desempeño en términos de promedio y variabilidad

• Describir la capacidad instalada• Definir las salidas del modelo, media y desviación y

otra característica relacionada con los CTQs

Diseño

352

4.4.1 Predecir el desempeño del modelo -

Simulación3. Cuantificar el modelo

– Usar datos históricos y entrevistas con expertos– Observar procesos, productos o servicios similares– Usar relaciones físicas o cálculos de ingeniería– Considerar el DOE

4. Verificar y validar el modelo

5. Planear y correr los escenarios del modelo

Diseño

353

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño -

Simulación6. Analizar los resultados y sacar conclusiones

– Comparar el desempeño promedio pronosticado con las metas de desempeño de los CTQs y comparar la variabilidad del desempeño con las especificaciones de los CTQs

7. Hacer recomendaciones para ajustar el diseño– Rediseñar el producto o servicio conforme sea

necesario y probar otra vez

Diseño

354

4.4.1 Simulación

Tasa de llegada

(pedidos/hr)

Tiempo promedio

de Colocación de pedidos

(min.)

Desv. est. del tiempo

de colocación de pedidos

Desempeño del proceso

20 12.28 0.11 > 6 sigma

24 12.70 0.11 > 6 sigma

30 14.39 0.11 Entre 5 y 6 sigma

60 105.21 26.75 Falla

Entradas Salidas

Diseño

355

4.4.1 Simulación

• Del ejemplo anterior, el diseño es sensible con 30 pedidos por hora y falla con tasas de llegada de 60 órdenes por hora– Identificar los días del año cuando el volumen es

alto– Asegurar que se tenga capacidad adicional en estos

días– Tener planes de contingencia para agregar

capacidad si es necesario

Diseño

356


PrototiposLos prototipos crean una versión en pequeña

escala del proceso, producto, o servicio que permite probar el diseño

• Se usa para probar uno o más elementos del diseño en detalle

• Gestión del riesgo e incertidumbre en componentes o subsistemas de alto riesgo

Diseño

357


Prototipos1. Identificar las preguntas específicas o

problemas técnicos limitados a investigar

2. Determinar las interfases clave a las que se quiere enfocar (v. gr. Cliente a componente, entre componentes críticos, etc.)

Diseño

358


Prototipos3. Seleccionar el prototipo

– Usar algo que ya exista para probar el concepto (v. gr. Modificar un producto actual o reempacar un producto de la competencia, o simular el producto final).

4. Probar el prototipo

Diseño

359

4.4.1 Predecir el desempeño –Tablero de

desempeñoPermite colectar, mostrar y analizar los hechos

de un diseño de producto para predecir el desempeño futuro y mejorar el diseño inicial.

Se usa para:– Predecir el desempeño con modelos estadísticos– Optimizar el diseño– Reconocer elementos clave o problemas omitidos – Localizar áreas de diseño que requieren mejora– Comunicarse con Stakeholders– Registrar avances en el diseño y lecciones

aprendidas

Diseño

360

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero de

desempeño1. Crear un tablero de desempeño sigma

– Incluir todos los parámetros importantes de desempeño del producto

• Determinar los detalles de los parámetros de desempeño– Listar todos los parámetros críticos de desempeño

(o CTQs)– Asignar métricas y unidades a cada uno de estos

parámetros

Diseño

361


desempeño• Registrar los datos de la Voz del cliente (VOC)

– Para variables obtener una meta y límites de especificación

– Para atributos obtener la meta de defectos (usualmente 0)

• Registrar la Voz de los datos del producto– Denotar los datos colectados ya sea en términos de

largo plazo (LT) o corto plazo (ST)– Ingresar la media y desviación estándar o partes por

millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

Diseño

362


desempeño• Registrar las métricas de desempeño

– Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada uno de los parámetros de desempeño

– Calcular el rendimiento real (RTY) para cada parámetros de desempeño con la ecuación:

RTY = exp ( - DPU)

– Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

Diseño

363


desempeño– Calcular el DPU total para el desempeño como la

suma de los parámetros individuales de desempeño DPUs, y calcular el desempeño general con la ecuación:

RTY = exp ( - DPU total)

DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

Diseño

364


desempeño• Interpretar las información compilada en el tablero

de desempeño de sigma, preguntando:– ¿Es el valor de RTY o sigma competitivo?– ¿Cuáles son los impulsores de este desempeño?– ¿Qué parámetros se desempeñan mejor y cuales peor?– ¿Qué tan críticos son estos parámetros para el cliente?– ¿Hay compromisos de diseño para mejorar el desempeño?– ¿Es el sistema de medición adecuado?– ¿Los supuestos del modelo son válidos?– ¿Cómo se puede hacer un análisis de costo beneficio?

Diseño

365

4.4.1 Predecir diseño –Tablero sigma de

desempeñoDiseño

366


desempeño• Determinar la información dentro del tablero

de desempeño sigma para:– Determinar que tan robusto es el diseño, sujeto a

variación normal– Estimar los defectos que experimentará el cliente– Determinar si los defectos son debidos al diseño,

confiabilidad o desempeño– Combinar varios niveles de CTQs en un solo tablero

para comparación

Diseño

367


desempeño• Cuando se cree este tablero de desempeño

sigma: – Iniciar desde la perspectiva del cliente– Identificar y priorizar todos los CTQs del cliente, sin

omitir los requerimientos críticos del cliente– Traducir los requerimientos a datos técnicos– Realizar análisis de sistemas de medición en las

métricas clave– Estar conciente de supuestos no expresados

(normalidad, unidades, etc.)– Verificar que los datos representan variación a largo

plazo, si los datos no son normales, transformarlos

Diseño

368

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño –

Tablero de partes2. Crear un tablero sigma de partes:

• Calcular los valores sigma (métricas de capacidad) para las partes, sub ensambles, ensambles finales usados en el producto

• Combinar los niveles de defectos de todas las partes críticas para un indicador total – Usar datos de inspección de recibo, experiencias

pasadas, partes similares, información de compras, datos de proveedores, y datos externos como fuente de inf.

Diseño

369


Tablero de partes2. Crear un tablero sigma de partes:• Registrar los detalles de CTQs de las partes

– Listar los descriptores relevantes de las partes (proveedor, número de parte, descripción, etc.)

– Listar la cantidad de partes por ensamble o sub ensamble y sumarlas para determinar el número de partes usadas

– Asignar métricas y unidades a cada una de partes evaluadas

• Registrar datos de la voz del cliente– Para cada parte medida por variables, obtener una

meta y especificaciones– Para partes medidas por atributos, obtener la meta

de defectos (normalmente cero)

Diseño

370


Tablero de partes• Registrar la Voz de los datos del producto

– Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST)

– Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

Diseño

371


Tablero de partes• Registrar las métricas de desempeño

– Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada parte

– Calcular el rendimiento real (RTY) para cada parte con la ecuación:

RTY = exp ( - DPU)


Diseño

372


Tablero de partes– Calcular el DPU total para las partes como la suma

de los DPUs de las partes, y calcular el desempeño general con la ecuación:



Diseño

373


Tablero de partes• Interpretar las información compilada en el

tablero de partes, preguntando:– ¿Cuáles son los impulsores de los valores actuales

de las partes?– ¿Qué partes tienen la mejor calidad y cuales la

peor?– ¿Hay proveedores alternos que mejoren los valores?– ¿Cuáles son las consideraciones de costos?– ¿Hay forma de reducir el número de partes (cambiar

el diseño para eliminar las partes no necesarias)?– ¿Cuáles son los compromisos a mejorar? – ¿Cuáles son los supuestos del modelo y si son

válidos?

Diseño

374

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño –Tablero sigma de

partes

Diseño

375


partes• Determinar la información dentro del tablero

de desempeño sigma para:– Determinar el nivel de calidad de las partes clave

usadas en el diseño

– Dar seguimiento a los niveles de defectos de partes críticas de proveedores

– Mejorar la comunicación con los stakeholders

Diseño

376


partes• Cuando se crea este tablero:

– Incluir solo las partes y ensambles que impacten en los CTQs

– Usar un buen sistema de clasificación de ensambles y subensambles

– Recordar que los datos por variables requieren menos muestras que los datos por atributos

– Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave

– No omitir partes de CTQs– Ser conciente de supuestos no expresados

(normalidad, unidades)– Verificar que los datos sean de largo plazo, si no son

normales, transformarlos

Diseño

377


Tablero de proceso3. Crear un tablero sigma de proceso:

• Calcular los valores sigma (métricas de capacidad) para todos los procesos para los sub ensambles y ensambles finales usados en el producto, – Calcular la capacidad de proceso para identificar

oportunidades de mejora

• Usar estimados estadísticos para determinar los niveles de defectos de procesos y medir la voz del proceso contra especificaciones

Diseño

378


Tablero de proceso• Usar las siguientes fuentes de información

para este tablero:

• Mapas de alto nivel, mapas detallados y diagramas de flujo, con datos de capacidad de proceso de los modelos, simulación y análisis de flujos de trabajo

• Documentos y especificaciones de diseño de manufactura (de ingeniería de procesos y diseño)

Diseño

379


Tablero de proceso• CTQs de los procesos, para los parámetros

críticos para el proceso– Incluir herramientas de priorización de procesos– Datos de sistemas de medición– Datos de puntos de inspección– Datos de capacidad de procesos actuales

• Datos de procesos de manufactura, bases de datos y registros de procesos anteriores– Indicadores de desempeño de personal, utilización

de materiales, datos de costos y datos de calidad

Diseño

380


Tablero de proceso• Defectos de inspección de recibo

• Registrar los detalles de CTQs de los pasos del proceso– Listar los pasos principales y críticos para el

ensamble final– Listar los requerimientos / CTQs para cada uno de

los pasos del proceso– Asignar métricas y unidades a cada uno de los CTQs

de los pasos del proceso

Diseño

381


Tablero de proceso• Registrar los datos de la voz del cliente

– Para CTQs de los pasos del proceso medidos por variables, obtener la meta y especificaciones

– Para el caso de atributos, obtener el nivel meta de defectos (cero)



millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

Diseño

382


Tablero de proceso• Registrar las métricas de desempeño

– Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada paso del proceso

– Calcular el rendimiento real (RTY) para cada paso del proceso con la ecuación:

RTY = exp ( - DPU)


Diseño

383


Tablero de proceso– Calcular el DPU total para los procesos como la

suma de los DPUs de las procesos individuales, y calcular el desempeño general con la ecuación:



Diseño

384


Tablero de proceso• Interpretar las información compilada en el

tablero de proceso, preguntando:– ¿El sistema de medición permite analizar todos los

procesos críticos adecuadamente?

– ¿Cuáles son los impulsores de los valores actuales de las procesos?

– ¿Qué procesos tienen la mejor calidad y cuales la peor?

– ¿Cómo se compara el tablero sigma de procesos con el tablero sigma de partes?

Diseño

385


Tablero de proceso– ¿Refleja el tablero sigma de procesos los resultados

del tablero sigma de desempeño?– ¿Están interactuando las partes y procesos para

generar muchos defectos?

– ¿Hay forma de reducir el número de partes (cambiar el diseño para eliminar las partes no necesarias)?

– ¿Cuáles son los compromisos para mejorar el desempeño actual?

– ¿Son válidos nuestros supuestos de secuenciado de procesos?

Diseño

386

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero sigma de proceso

Diseño

387


proceso• Determinar la información dentro del tablero

de desempeño sigma para:– Determinar el nivel de calidad de los procesos clave – Estimar el efecto del diseño en el desempeño del

proceso de manufactura– Analizar los niveles de calidad requeridos para

lograr el desempeño del producto– Mejorar la comunicación con los stakeholders– Motivar el diseño para manufactura DFM conectando

a Manufactura e Ingeniería– Combinar varios CTQs de procesos en un indicador

simple para comparación

Diseño

388


proceso• Cuando se crea este tablero:

– Incluir solo los procesos críticos priorizados usando la Matriz QFd, Matriz de Causa Efecto, y FMEA

– Tener mapas de los procesos críticos de alto nivel y detallados que incluyan al menos: especificaciones, niveles de defectos, volúmenes de productos, requerimientos de personal y materiales, e información de costos

– Recordar que los datos por variables requieren menos muestras que los datos por atributos

– Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave

– Cuando haya duda considerar al siguiente proceso como el cliente

– Ser conciente de supuestos sobre el número de oportunidades para defecto

Diseño

389


software• Incluir todos los pasos del desarrollo de

software y determinar la eficiencia en cada fase para eliminar defectos

• Registrar los CTQs del software– Listar las fases del proceso de desarrollo del

software– Listar los requerimientos de cada fase– Asignar métricas y unidades a cada uno de los

requerimientos del software

Diseño

390


software• Registrar los datos de la voz del cliente

– Para CTQs del software medidos por variables, obtener la meta y especificaciones

– Para el caso de atributos, obtener el nivel meta de defectos (cero)



millón (PPMs) de defectos para los requerimientos del software

Diseño

391


software• Registrar las métricas de desempeño

– Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada requerimiento del software

– Calcular el rendimiento real (RTY) para cada requerimiento con la ecuación:

RTY = exp ( - DPU)


Diseño

392


Tablero de proceso– Calcular el DPU total para el software como la suma

de los DPUs de los requerimientos individuales, y calcular el desempeño general con la ecuación:



Diseño

393


Software

Diseño

394


software• Determinar el valor sigma del software con:

– El DPU por atributos o datos variables

– Seleccionar métricas clave para cada fase y calcular los defectos (v. gr. Tiempo para depurar, número de reprocesos, atención de revisiones de diseño, etc.)

– Calcular la probabilidad de defectos en el software en cada fase, con base en datos históricos

– Resumir los DPMO para cada módulo de software y el DPMO general

Diseño

395


software• Usar información dentro de este tablero para:

– Determinar la confiabilidad de componentes críticos de software

– Dar seguimiento a defectos en cada paso principal del desarrollo del software

– Calcular la eficiencia para detectar y eliminar defectos en cada fase

Diseño

396


software– Analizar los niveles de calidad requeridas para

determinar la efectividad de costos y duración del ciclo de desarrollo del software

– Promover el DFM conectando equipos de diseño y entrega

– Combinar varios CTQs de procesos en uno solo para comparación

Diseño

397


software• Usar el tablero sigma de software

– Para asegurar que se incluyen todos los pasos críticos del las fases de desarrollo del software

– Priorizar y aplicar el tablero primero en áreas críticas

– Detectar y corregir errores en las primeras etapas tan pronto como sea posible (el costo se incrementa geométricamente en etapas posteriores)

– Tomar como fuentes de información las bases de datos de defectos, manuales y defectos detectados en campo, defectos reportados por clientes

Diseño

398


software• Cuando se desarrolle el software

– Adoptar una metodología eficiente de desarrollo de software

– No preocuparse de aplicar el proceso de diseño al proceso de desarrollo de software

– Seguir el CMM 3 y superior

Diseño

399

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño

5. Desarrollar el tablero de alto nivel– Introducir los valores totales de DPU obtenidos de

cada uno de los tableros de componentes individuales

– Calcular el DPU total del producto como la suma de los DPU de los componentes

– Introducir los valores sigma de los tableros de los componentes

A continuación se muestra un ejemplo:

Diseño

400


Tablero de diseño

Diseño

401


Tablero general• Usar este tablero para:

– Colectar valores sigma de desempeño, partes, procesos y software en un mismo lugar para identificar problemas

– Determinar los niveles de calidad de los elementos críticos de diseño

– Estimar los defectos que se esperan tener en las transiciones

– Determinar el desempeño del producto analizando los niveles de calidad requeridos

– Mejorar la comunicación con los stakeholders– Promover el DFM enlazando a manufactura,

ingeniería, mercadotecnia y sistemas de información

Diseño

402


Tablero general• Cuando se evalúa este tablero:

– Iniciar desde la perspectiva del cliente– Considerar el costo en todas las decisiones de diseño– Incluir todos los procesos, partes y parámetros que

son críticos para los requerimientos del cliente– Revisar el tablero en las revisiones de diseño– Usar el tablero de sistema como herramienta para

mejorar el diseño, no como un sistema de calificación– Usar DPUs en vez de niveles sigma para comprender

mejor la situación – No dejar que el tablero reemplace al juicio de

ingeniería y de negocio; usarlo como complemento

Diseño

403

4.4.2 Revisar el diseño de alto nivel

1. Realizar la revisión técnica del diseño de alto nivel– Evaluar los resultados de capacidad para asegurar que

el diseño cumple los CTQs– Identificar área s críticas de riesgo y acción para

mitigarlo– Asegurar que se satisfacen todos los requerimientos

legales y reglamentarios

2. Realizar una revisión organizacional del diseño de alto nivel– Identificar y discutir cualquier problema de gestión del

proyecto para el diseño detallado que sigue

NOTA: No se incluyen clientes en la revisión

Diseño

404


3. Realizar la revisión de Tollgate• Enfocarse a:

– Los requerimientos de diseño de alto nivel– Los planos de los elementos clave– Resultados de Simulación, Prototipo, y/o tablero de

diseño– Resultados de análisis de costo / beneficio– La identificación de áreas de alto riesgo y planes de

gestión de riesgo

Diseño

405


3. Realizar la revisión de Tollgate• Las salidas de la revisión del diseño de alto

nivel incluyen:– Una lista de factores de riesgo y aspectos de acción,

con dueños de proceso y duraciones identificadas– Una lista de análisis adicionales a ser realizados, si

los hay– Fechas de revisiones futuras de alto nivel, si se

requieren– Un plan de proyecto para el diseño detallado

Diseño

406


3. Realizar la revisión de Tollgate• La revisión puede orientar a:

– Verificar los datos de entrada para predicción– Revisar el concepto para ver si se requieren

cambios– Revisar el plan multietapa y ajustar lo que irá en

cada fase– Continuar con el diseño detallado

Diseño

407

4.5 Identificar y priorizar los elementos del diseño

detalladoEl proceso es similar ala diseño de alto nivel

pero en un mayor detalle – No crear soluciones a este nivel, más bien tomar

decisiones muy específicas en los elementos de diseño ya seleccionados

1. Identificar los elementos de diseño detallados• Seleccionar:

– Los proveedores, programas, paquetes de capacitación, etc. Requeridos para completar el proyecto

– Las variables de entrada o de control del proceso para asegurar que está bajo control

• Ejemplo para el proceso de pedidos:

Diseño

408

Diseño

409


detallado2. Determinar los elementos detallados del

diseño detallado y las variables de control más importantes– Los elementos más importantes son los que

impactan a los elementos del diseño de alto nivel– Crear una Matriz QDF4 con los elementos de alto

nivel en las filas (incluyendo los requerimientos de diseño) y los elementos de diseño y/o variables de control del proceso en las columnas. Usar la escala 9, 3, 1 para la relación

Diseño

410


detallado

Diseño

411


1. Completar el diseño de todos los elementos de soporte– Se pueden utilizar metodologías específicas de diseño

para desarrollar los elementos del diseño

2. Asegurar que se incluyan todos los elementos del diseño y que no queden brechas

3. Asegurar que los programas del diseño sean adecuados para la integración de los elementos

Diseño

412


4. Asegurar que exista buena comunicación entre los sub equipos

5. Usar principios de diseño para guiar el proceso de diseño– Desarrollar entregables para cada categoría de

elemento y para el alto nivel priorizado y elementos del diseño detallado

– Considerar los siguientes principios cuando se atiendan las categorías:

Diseño

413

Diseño

414

Diseño

415


• Probar solo las partes vulnerables a falla1. Identificar los puntos de vulnerabilidad

– Tecnologías nuevas o no probadas– Puntos de transición desde o hacia procesos

manuales– “Momentos de la verdad” con los clientes– Partes del diseño susceptibles a variabilidad

significativa, con base en la experiencia– Partes del diseño susceptibles a falla catastrófica,

con base en la experiencia

Diseño

416


2. Probar los puntos de vulnerabilidad con Simulación, FMEA, EMEA, y/o tableros de diseño– Si se descubren brechas de desempeño en la

prueba, desarrollar soluciones potenciales y repetir el cálculo de capacidad hasta que se tengan resultados aceptables

– Después de probar el diseño usar el FMEA/EMEA para identificar y atender riesgos remanentes

Diseño

417

4.7 Probar el diseño detallado - FMEA

Identificar los puntos en el proceso donde pueden ocurrir problemas, pondera estos problemas potenciales y ayuda a decir que acciones tomar

El FMEA evalúa fallas de producto, componentes o sistema. El EMEA evalúa procesos donde las fallas principales son humanas

Sirve para identificar áreas de alto riesgo, desarrollo de planes para prevenir las causas de esas fallas y a hacer robusto al proceso

Diseño

418


1. Listar los pasos del proceso (o producto) en la primera columna de una Matriz

2. Para cada paso del proceso o componente, listar los modos de falla

3. Listar las consecuencias potenciales o efectos de cada falla y calificar severidad en escala de 1-10

4. Listar las causas potenciales de los efectos de los efectos y calificar su probabilidad de ocurrencia de 1 - 10

Diseño

419


5. Listar los controles actuales y evaluar su habilidad para detectar cada causa potencial en escala 1-10

6. Para cada fila determinar el riesgo de cada falla RPN multiplicando Severidad x Ourrencia x Detección

7. Identificar acciones recomendadas para reducir o eliminar los riesgos con RPNs altos y listar las acciones en la matriz

Diseño

420

Diseño

421

Diseño

422

4.8 Desarrollar planes de gestión del proceso

Es un plan de acción para monitorear el proceso en el contexto de la organización de extremo a extremo, para asegurar que se cumplan los CTQs en el tiempo

Permite colectar y analizar datos durante el piloto de la misma forma que en la implementación

Diseño

423


1. Determinar la estructura y composición del equipo de gestión del proceso– ¿miembros, funciones, rotación, líder?– Incluir a los dueños del proceso

2. Documentar los procesos clave del plan de gestión del proceso– ¿diagramas de flujo detallados, enlace adecuado

entre alto nivel y bajo nivel, métodos y procedimientos?

– ¿Planes de control, se siguen los estándares?

Diseño

424


3. Determinar las métricas críticas para monitorear el desempeño– ¿CTQs, relación entre CTQs y procesos críticos,

documentación de métricas?– ¿Métricas fáciles de entender, CTQs ligados a

satisfacción del cliente y empleados?– ¿Métricas de aprendizaje y desarrollo inlcuidas?

Diseño

425


4. Definir los planes de colección, análisis y reporte– ¿Cómo se colectan los datos para reporte?– ¿Se requiere colección de datos manual?– ¿Qué tan frecuente se colectan los datos?– ¿Cuál es el plan de muestreo para la colección de

datos?– ¿Qué herramientas se necesitan para analizar los

datos?– ¿Qué formatos de despliegue se utilizan?– ¿Cuál es la estructura y contenido de los reportes

de desempeño?– ¿Quién recibe los reportes de desempeño y que tan

frecuente?

Diseño

426


5. Crear un plan de intervención y mejora de proceso– ¿Qué plan de acción se requiere para atender los

problemas de desempeño?– ¿Cuál es el proceso de seguimiento para asegurar

que los planes de acción se han implementado?– ¿Cuáles son las alarmas para iniciar estrategias de

intervención?– ¿Cómo se integra la gestión de proceso con el ciclo

de diseño y mejora?– ¿Se retroalimenta al plan de gestión del proceso?

.

Diseño

427

4.8 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO• La carta de información del proceso se usa

para comunicar información del proceso a la org.

• Resume la información clave para que el dueño del proceso monitoree y controle el proceso de manera efectiva

• Sirve para asegurar que el dueño del proceso tiene la inf. Para controlar el proceso una vez implementado el diseño

Diseño

428

4.8 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO1. Crear una carta con tres columnas “Planear –

Hacer – Actuar”

2. Usar un diagrama de flujo para llenar las columnas “Planear – Hacer”– Colectar los pasos esenciales del proceso diseñado,

mostrar como se hace la operación o proporcionar una referencia a un documento que describa el paso

Diseño

429

4.8 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO3. Completar la columna de “Checar” en la carta

– Describir cómo y cuándo se colectan los datos para monitorear el proceso y sus salidas

– Para cada indicador clave de proceso, describir metas, tolerancias o especificaciones para verificar si cumple

– Para cada indicador clave de proceso, describir cómo deben ser registrados los datos monitoreados (lista de verificación, carta de tendencias, carta de control o diagrama de dispersión). Describir quién y cómo monitorear los datos

Diseño

430

4.8 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO4. Completar la columna de “Actuar” en la carta

– Describir cómo deben reaccionar los dueños del proceso u operadores, dependiendo de los resultados

• Atender que se hace para controlar cualquier daño que ocurra en el proceso. – ¿Quién debe hacer qué con la salida del proceso

defectivo? ¿Qué debe hacerse con clientes que reciben el producto defectivo? ¿Qué debe hacerse para asegurar que los defectos no ocurran de nuevo?

Diseño

431

4.8 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO• Atender los procedimientos que se usan para

los ajustes que sean necesarios, preguntar:– ¿Qué hacer para comprender muy bien el proceso?

• Atender los procedimientos para la mejora del proceso– ¿Quién en la organización necesita que datos y de

que manera para tomar decisiones adecuadas en relación a nuevos sistemas o soluciones en los niveles más profundos de la organización?

Diseño

432

Diseño

433

4.8 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO• Una vez identificado el dueño de proceso

actualizar el plan de control– Identificar cualquier nuevo stakeholder y analizar a

los demás

– Revisar y actualizar los planes de comunicación

– Integrar el plan de cambio organizacional con el piloto y planes de implementación

Diseño

434

4.9 Revisar el diseño del Pre - piloto

Es la última etapa de muchas revisiones técnicas realizadas durante la fase de diseño detallado– Asegura que estén completos todos los elementos

de diseño– Asegurar que todos los elementos de diseño estén

bien integrados así como las interfases entre las partes

– Identificar posibles puntos de falla y áreas vulnerables a ser probadas en el piloto

– Revisar los planes piloto e implementación– Revisar los planes de gestión del proceso– La revisión previa al piloto es básicamente técnica

Diseño

435


Para cada elemento crítico del diseño, debe haber muchas revisiones incluyendo:– Justas de grupos pequeños para revisar los módulos

o partes del diseño– Juntas preliminares de revisión del diseño para

asegurar la documentación y consistencia– Juntas formales de revisión del diseño

– Junta de revisión pre piloto para inspeccionar el diseño completo, revisar los planes del piloto y planes de implementación antes del piloto

Diseño

436

4.9 Revisar el diseño del Pre - piloto Diseño

437


Para mantener el proceso de revisión efectivo:– Establecer los objetivos de revisión y agenda por

adelantado– Completar todo el trabajo previo en juntas de

preparación– Mantener la documentación clara y consistente– Clasificar la documentación para fácil referencia– Distribuir la documentación previa a la junta– Hacer procedimientos de seguimiento para

confirmar la terminación de acciones identificadas

– Permitir que los participantes tengan suficiente tiempo para leer la documentación antes de la revisión

Diseño

438


Los documentos usados en la revisión pre – piloto incluyen:– Descripción del diseño, con modelos, prototipos,

dibujos, diagramas y especificaciones– Descripciones de todas las pruebas de diseño y

resultados incluyendo: simulaciones, corridas de prueba, FMEAs/EMEAs, atender en especial elemento de alto riesgos o puntos de falla

– Identificar el rango de condiciones bajo los cuales se prueba el diseño, incluyendo como se realizarán las pruebas piloto, los aspectos de seguridad y legales

Diseño

439


La salida de la revisión de diseño pre – piloto incluye:– Lista de participantes– Lista de problemas clave y quien los indicó– Lista de acciones propuestas, con responsables– Lista de cambios a la información revisada– Un programa de juntas futuras para evaluar la

terminación de las acciones propuestas– Un programa de juntas de revisión de diseño

futuras como sea necesario

Diseño

440


Al completar la revisión de diseño pre piloto orienta a: – Rediseñar uno o más elementos del diseño hacer el

pilot

– Rediseñar uno o más elementos del diseño y programar otra revisión del diseño

– Continuar con el plan del piloto

Diseño

441

4.10 Realizar la revisión de Tollgate

La revisión del diseño se enfoca a: – El diseño desarrollado

– Análisis terminado de la Simulación, FMEA / EMEA

– Soluciones de diseño para elementos vulnerables

– Planes de cambio organizacional actualizado

– Variables y detalles del sistema de gestión del proceso

– Planes del piloto

Diseño

442


La revisión de Tollgate orienta a: – Rediseñar uno o más elementos

– Buscar proveedores alternos si los actuales no proporcionan los resultados necesarios para el diseño

– Mejorar la gestión del proceso y/o plan piloto

– Incrementar la duración del piloto

– Implementar el piloto de acuerdo al plan

Diseño

443


1. Actualizar el tablero de diseño

2. Revisión del formato de revisión de Tollgate al final de la fase de diseño. Revisar y contestar preguntas específicas, que describen que se hizo en esta fase y que se necesita hacer en el siguiente paso

Diseño

444

Fase de DiseñoEntregables

• Diseño de alto nivel probado y aprobado• Diseño detallado probado y aprobado

• Planes de control para el proceso y piloto• Revisiones de diseño completo

• Presentación actualizada del tablero de diseño

• Plan de proyecto actualizado

Diseño

445

Fase de DiseñoEntregables

• Presentar un reporte de avance en la junta de Tollgate usando su formato. Discutir el reporte y problemas. Hacer y contestar preguntas.

• Identificar las fortalezas y debilidades del proyecto

• Decidir los siguientes pasos

• Identificar las fortalezas y las debilidades de la revisión

Diseño

446

Fase de DiseñoPreguntas

– ¿Cuáles son los elementos clave priorizados del diseño?

– ¿Cómo se relacionan los elementos para cumplir con los CTQs?

– ¿Cómo se probó el diseño y cuáles fueron los resultados de prueba?

– ¿Cómo se involucra a los clientes en la evaluación del diseño?

– ¿Cómo se identifican vulnerabilidades del diseño?

Diseño

447

Fase de DiseñoPreguntas

– ¿Cuáles fueron las vulnerabilidades y como se atendieron?

– ¿Cuál es el plan para realizar el piloto?

– ¿Qué limitaciones o barreras se han encontrado?

– ¿Se revisó el plan de proyecto: está en programa?

– ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase de diseño?

– ¿Cuáles son los siguientes pasos?

Diseño

448

Fase de VerificaciónFase de VerificaciónFase de VerificaciónFase de Verificación

Verificación

449

Fase de Verificación• Realizar el piloto y probar el

prototipo, implementar el diseño final y cerrar el equipo

Verificación

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

450

5. Verificación5. Verificar• Realizar el piloto

y hacer pruebas de esfuerzo y mejorar el prototipo

• Implementar el diseño

• Transición de responsabilidad al dueño del proceso

• Cierre del equipo

Herramientas •Matriz de planeación•Herramientas de análisis de datos:•- Cartas de control•- Diagrama de Pareto•Herramientas de estandarización•- Diagramas de flujo•- Listas de verificación•- Cartas de administración del proceso

Salidas •Prototipo documentado

•Planes de implementación Masiva

•Planes control para el dueño del proceso

•Transición del proyecto a operaciones

Verificación

451

5. Verificación5. Verificar• Realizar el piloto

y hacer pruebas de esfuerzo y mejorar el prototipo

• Implementar el diseño

• Transición de responsabilidad al dueño del proceso

• Cierre del equipo

Herramientas •Matriz de planeación•Herramientas de análisis de datos:•- Cartas de control•- Diagrama de Pareto•Herramientas de estandarización•- Diagramas de flujo•- Listas de verificación•- Cartas de administración del proceso

Salidas •Documentación del proyecto

•Cierre del proyecto

•Revisión final de Tollgate y tablero actualizado

Verificación

452

Fase de verificaciónPreguntas clave

• ¿Cómo asegurar que el piloto sea real y genere resultados significativos?

• ¿Qué acciones deben tomarse si el piloto no es satisfactorio?

• ¿Cómo se asegura que se mantenga el desempeño de un diseño exitoso en el tiempo?

Verificación

453

Fase de verificaciónPreguntas clave

• ¿Cómo se reconocerá al equipo de diseño y celebrar sus logros?

• ¿Cómo se pueden compartir las lecciones aprendidas por el equipo de diseño en la organización?

• ¿Cómo se puede asegurar que la organización abrace y soporte los cambios resultantes del diseño?

Verificación

454

5. Verificar el desempeño del diseño

5.1 Realizar y evaluar el piloto

5.2 Implementar el diseño

5.3 Cerrar el proyecto

5. VERIFICACIÓNVerificación

455


1. Usar el ciclo PHVA para realizar el piloto (pueden ser varias vueltas en el círculo)

Verificación

456


• Hacer observaciones de todas las actividades, efectos, e interacciones durante el piloto

• Checar el ciclo PHVA

– Verificar el plan piloto y los resultados

– ¿Qué barreras inesperadas, problemas o retrabajos ocurrieron?

Verificación

457


– Comparar el plan contra lo que ocurre realmente

• Cambios en programa

• Instrucciones

• Capacitación y comunicación

• Procesos y procedimientos

• Documentación adecuada

Verificación

458


2. Usar el piloto para probar la documentación del proceso, preguntar:– ¿Son claros los procedimientos escritos?– ¿Está estandarizado en nivel adecuado de detalle?– ¿Puede el personal seguir los estándares?

3. Usar el piloto para verificar los planes para gestión del proceso una vez implementado el diseño, preguntar:– ¿Qué se aprendió de la colección de datos del piloto

y que se puede mejorar para la gestión del proceso?

Verificación

459


– ¿Cuándo se presentaron problemas durante el piloto, estuvo claro para los participantes que acciones tomar?

– ¿Se necesita actualizar el plan de gestión del proceso?

4. Usar el ciclo PHVA como puente entre piloto e implementación a gran escala, y entre implementación y control continuo del proceso

• Comparar los resultados del piloto a los CTQsCHECAR– ¿el desempeño de todos los elementos del diseño es

adecuado? Si no, por qué.

Verificación

460


– ¿Qué tan satisfechos están los clientes piloto con el desempeño?

ACTUAR– Si los resultados del piloto son buenos, colectar los

aprendizajes y preparar la implementación a plena escala

– Si se identifican brechas significativas, realizar un análisis de causa raíz para comprender por qué

– Después de modificar el diseño para atender las causas raíz, considerar otro piloto

– Documentar todos los resultados, procedimientos y aprendizajes

Verificación

461


• Asegurar que la organización puede alcanzar de manera consistente los resultados por el diseño de manera natural y no en acciones heroicas

5. Realizar una revisión del piloto– Después de terminar el piloto y analizar los datos,

revisar los resultados, problemas, causas y soluciones con la dirección

– Revisar el desempeño del piloto comparado con metas, con el equipo de implementación, gerentes, dueños de proceso, crear planes de contingencia para planes de riesgos remanentes

Verificación

462


– Discutir que tan bien como las estrategias de cambio y comunicación preparan a los participantes del pilot para sus responsabilidades

– Resaltar que se tomará para ayudar al resto de la organización adopte e implemente el nuevo diseño

• Los resultados del piloto orientan a:– Aprobar el diseño para implementación completa y

actualizar los planes de cambio organizacional– Requerir el rediseño y re prueba de todas las partes

del diseño, además de otra revisión

Verificación

463


– Tener recursos adicionales disponibles para resolver los problemas

– Administrar las expectativas y percepciones de clientes, gestión, administración, staff, y stakeholders

– Gestionar el plan de implementación– Celebrar el éxito

6. Verificar el éxito del diseño– ¿Cumplen los requerimientos de desempeño, el

proceso, producto o servicio?– ¿Están documentados todos los pasos del proceso

para una transición suave?– ¿Se observaron problemas no considerados antes?

Verificación

464


Asegurar que se involucren los líderes de la organización en reafirmar la propiedad y responsabilidad para la implementación del diseño

PLANEAR1. Seleccionar la estrategia de implmentación

2. Desarrollar los planes de implementación

3. Actualizar la documentación para los procedimientos

Verificación

465


4. Actualizar el plan de gestión del proceso

5. Actualizar el plan de implementación FMEA / EMEA

HACER6. Realizar la implementación

VERIFICAR – ACTUAR7. Revisar la implementación

Verificación

466

5.2.1 Seleccionar la estrategia de

implementación1. Identificar como implementar el diseño en

diferentes localidades o áreas

• El diseño se puede implementar como:– En secuencia– En fases– Todo a la vez

• Considerar– ¿Qué recursos se requieren?

Verificación

467


implementación

– ¿Cómo afecta el trabajo normal y la capacidad para cumplir compromisos?

– ¿Cuánto tomará para completar la implementación?

– ¿Cómo afectarán otras iniciativas presentes?

– ¿Qué tecnologías se pueden encontrar para la implementación?

Verificación

468


implementación

1. Crear planes de trabajo detallados– Incluir todas las tareas requeridas para llevar al

nuevo proceso, producto o servicio a plena capacidad

– Permitir que participe el personal en la implementación en crear el plan

– Incluir oportunidades para empleados en diferentes áreas para personalizar los planes a su entorno

– Si es necesario, usar subplanes para cada elemento de diseño

Verificación

469


implementación

2. Crear un plan de transición si el nuevo diseño reemplace procesos de trabajo, equipo e instalaciones– Minimizar el impacto del cambio

• Irse a otra localidad a implementar el cambio• Correr en paralelo ambos sistemas hasta que el nuevo

sistema es estable• Usar métodos rápidos para transferir las nuevas tareas

Verificación

470


implementación

3. Actualizar el plan de capacitación usado en el piloto– Una lista de la información que se requiere

compartir– Un plan de desarrollo de materiales para

capacitación– Una descripción de la audiencia para la capacitación

y una evaluación de sus necesidades de capacitación

– Plan de cómo se dispersará la capacitación a todo el personal

– Plan para probar la efectividad de la capacitación

Verificación

471


implementación

• Verificar el plan de capacitación, preguntar:– ¿Qué pasos o actividades cambian como resultado

del nuevo diseño?– ¿Quién realiza esas actividades?– ¿Se requiere la capacitación y que materiales se

requieren?– ¿Quién realiza la capacitación?– ¿Cuándo se desarrollará la capacitación y donde?– ¿Cómo se da seguimiento y soporte de la

capacitación?– ¿Cómo se evalúa la capacitación?

Verificación

472


implementación

4. Actualizar el plan de comunicación usado en el piloto, incluir:– Una explicación del caso de negocio para el nuevo

proceso, producto o servicio

– Un reporte del piloto y que los hizo exitoso

– Un análisis “Que hay en esto para mí”

– Descripción de cómo la dirección apoyo el esfuerzo

– Una revisión del plan de implementación y entrenamiento

Verificación

473


implementación

– Coordinar los planes de comunicación y de implementación de modo que los clientes no esperen el nuevo proceso, producto o servicio antes de que esté disponible, y los inversionistas no esperen ver resultados hasta que el nuevo proceso, producto o servicio antes de que sea razonable

5. Formar equipos de implementación en cada localidad– Adaptar planes localmente; implementación local;

cambiar hábitos de trabajo y métodos locales; reportar avances y problemas a la dirección y al equipo de implementación

Verificación

474

5.2.3 Actualizar la documentación y procedimientos

1. Actualizar los procedimientos documentados de operación estándar (con base en el piloto) y distribuirlos

• Incluir diagramas de flujo, dibujos, instrucciones, y recomendaciones

• Asegurar que la documentación tenga un nivel adecuado de detalle, debe indicar como prevenir la variación– Doc. Impresa, fotos, dibujos, videos y audio

Verificación

475

5.2.3 Actualizar la documentación y procedimientos

• Registrar lo que se hace y pro que, de manera simple y comprensible para la mayoría del personal no familiarizado con el puesto

• Almacenar los documentos y procedimientos de modo que (usar el método de la empresa estándar):– Todos tengan acceso– Se puedan actualizar fácilmente– Se puedan controla las versiones de manera fácil– Se establezcan enlaces entre documentos– Se puedan utilizar por personal no entrenado

Verificación

476

5.2.3 Actualizar documentaciónVerificación

477

5.2.4 Actualizar el plan de gestión del proceso

1. Hacer el plan de control continuo del proceso con base en la Carta de Gestión del Proceso probada en el piloto, incluir:– Clarificación de roles del proceso y un plan para

quien ocupe esos roles– Una versión de trabajo de la Carta de Gestión del

Proceso incluyendo los pasos principales, métricas y planes de respuesta

– Una versión de trabajo del sistema de medición y monitoreo para el control continuo del proceso

– Programa de revisiones del proceso

Verificación

478


2. Usar herramientas de análisis de datos para monitorear el desempeño continuo:– Analizar los datos de la Carta de Gestión del

Proceso en una base continua, con los dueños de proceso monitoreando las métricas clave para asegurar el nivel de desempeño del diseño, usar cartas de control como apoyo

Verificación

479


Verificación

480


Verificación

481


• Antes de usar cartas de control para monitoreo del desempeño, decidir:– ¿Quién colecta los datos?– ¿Quién grafica los datos?– ¿Quién interpreta los datos?– ¿Qué deben hacer si se detecta una señal de fuera

de control o especial?– ¿Dónde se coloca la carta?– ¿Se crea la carta a mano o por computadora?– ¿Quién requiere capacitación?

Verificación

482

5.2.5 Actualizar el plan de implementación FMEA /

EMEA

• Se requiere un plan para minimizar los problemas potenciales de la implementación, para lo cual se sugiere el uso del FMEA / EMEA, cuando se desarrollen planes de contingencia, considerar:– Desarrollar planes de comunicación para evitar

malos entendidos– Desarrollar o revisar documentación clave para

identificar y comprender los pasos críticos del plan– Implementar A prueba de error en pasos críticos– Agregar recursos o poner personal más capacitado

en pasos críticos del proceso

Verificación

483

5.2.6 Realizar la implementación

• Usar el ciclo PHVA tal como se hizo en el pilot para implementar el diseño

Verificación

484

5.2.7 Revisar la implementación

• Asegura que la organización está preparada para asumir la responsabilidad de continuar con la implementación y monitoreo continuo de su desempeño

1. Revisar cualquier problema encontrado durante la implementación, analizar las causas, e identificar cualquier esfuerzo para remediar los problemas

Verificación

485

5.2.7 Revisar la implementación

2. Analizar cualquier brecha de desempeño y atender esfuerzo para cerrar las brechas

3. Revisar los planes para continuar la implementación y el monitoreo

Verificación

486

5.3 Cerrar el proyecto

1. Transferir la responsabilidad del diseño implementado a los dueños del proceso y operadores, y comunicar los resultados del diseño a toda la organización– Comunicar los resultados ayuda a transferir las

responsabilidades

2. Completar un cierre formal del proceso que:– Capture las lecciones aprendidas acerca del diseño

del proceso– Comunicar el fin del proyecto y reconocer los

esfuerzos del equipo de diseño

Verificación

487

5.3.1 Capturar las lecciones aprendidas acerca del proceso

de diseño

1. Capturar, compilar, y compartir las lecciones aprendidas en el proceso de diseño de manera de apoyar a los proyectos futuros

• Capturar los aprendizajes– Acerca de los resultados– Acerca del proceso de diseño

• Que fue sorprendente, experiencia, recomendaciones, factores a favor y en contra, que funcionó y que no funcionó

– Acerca del funcionamiento del equipo• ¿Qué experiencias se tuvieron, que tan bien trabajaron,

que tanto apoyo se tuvo del promotor y revisores?

Verificación

488

5.3.1 Capturar las lecciones aprendidas acerca del proceso

de diseño

2. Usar una revisión de Tollgate para capturar las lecciones aprendidas– Actualizar el tablero– Presentar los avances en el formato de revisión de

Tollgate– Discutir el reporte de avance y los problemas que se

generen– Identificar las fortalezas y debilidades del proyecto– Identificar las fortalezas y debilidades de la revisión

Verificación

489

5.3.2 Comunicar el fin del proyecto

Reunirse con el equipo de proyecto y sus promotores para comunicar los resultados a la organización, incluir:– Lo que logró el equipo– El impacto en la organización– El mejor método para comunicar las lecciones

aprendidas–

Verificación

490

5.3.3 Reconocer el tiempo y esfuerzo que se dedicó al

proyecto

Seleccionar una manera apropiada para celebrar el cierre y determinar como cerrar el equipo

El reconocimiento es una parte importante de la celebración y debe reforzar las fuentes intrínsecas de satisfacción y motivación

Verificación

491

Fase de VerificaciónEntregables

Implementar el diseño y cerrar el equipo

• Prototipo funcional con documentación

• Planes de implementación• Planes utilizados de gestión de

procesos• Documentación del proyecto

completo• Transferencia de propiedad

Verificación

20%

20%

20%

20%

20%

1. Definir

2. Medir

3.Análizar

4.Diseñar

5.Controlar

492

Fase de VerificaciónPreguntas

• ¿Qué se aprendió del piloto y que cambios se hicieron como resultado del mismo?

• ¿Se transfirió el proyecto al dueño del proceso y equipo de proceso?

• ¿Qué planes de gestión de procesos se crearon para monitorear el desempeño en el tiempo?

• ¿Está toda la documentación completa para el proyecto y el proceso?

Verificación

493

Fase de VerificaciónPreguntas

• ¿Se requiere resolver cualquier problema pendiente?

• ¿Se requiere resolver cualquier problema de cambios?

• ¿Se descubrieron otros proyectos potenciales durante el diseño?

• ¿Cuáles son los aprendizajes de la fase de verificación?

Verificación

494

Ejemplo de Tablero

Verificación

495

Ejemplo de Tablero

Verificación

496

Ejemplo de Tablero

Verificación

497

Ejemplo de Tablero

Verificación

498

Sigmas del procesoVerificación

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