1. datos de la empresa

130° Aniversario FORO NACIONAL DE EQUIPOS DE MEJORA, 2019

14° CONCURSO REGIONAL DE TRABAJO EN EQUIPO NUEVO LEON-TAMAULIPAS-SAN LUIS POTOSÍ 2019

Nombre: Grupo AlEn

Dirección: Blvd. Diaz Ordaz 1000 Col. Los Treviño CP 66150 Santa Catarina N.L

Teléfono: (81) 81221000, Atención a clientes: 01 800 834 3300

Correo electrónico: [email protected]

Sector al que pertenece: Industrial | Tamaño de la Empresa: Grande

Trabajo mediante sistema de Calidad basado en ISO 9000

1. Datos de la Empresa

Reconocimientos

PET 100% reciclado



Nombre Coordinador: Fabiola Quintero Hernández

Área : Excelencia Operativa | Innovación y Mejora Continua

Teléfono: (81) 8122 1000 ext. 1460

Correo electrónico: [email protected]

2. Datos del Sistema de Equipos de Trabajo

Número total de equipos: 180 / año

Número de personas promedio por equipo: 7

Porcentaje de la Población total de la empresa, que participa en equipos: 10%

Número promedio de temas resueltos por un equipo, cada año: 6 – 8 / año

Tiempo promedio (en meses) de resolución de un tema:2 – 3 meses

Sistema de reconocimientos:

Etapas del proceso:

1. Registro de proyectos realizados el último año móvil,

pueden participar de todas las localidades, de todas las

áreas que tengan al menos 3 meses implementado.

2. Evaluación por localidad: Participación de proyectos

por localidad independiente de la categoría, se reconoce en

especie al proyecto mejor evaluado para cada localidad.

3.Semifinal por categorías: Se considera el top de cada

categoría independientemente de la localidad, en esta

etapa se seleccionan 2-3 proyectos finalistas por categoría,

la evaluación se realiza vía conferencia con semifinalistas

fuera de Monterrey.

4. Gran Final: Presentación de proyectos finalistas ante

Presidencia y comité Directivo quienes evalúan y definen

ganadores por categorías.

Es un evento que se realiza 2 veces al año.

Los proyectos se clasifican por la naturaleza del área o

proceso donde impacta, se tienen 6 categorías:

Premios: Todos los finalistas reciben premios en especie por su participación en la gran final

(camisa, mochila, monedero electrónico, etc). El primer lugar se lleva trofeo como Proyecto Ganador

de su categoría. Además se les invita a un taller vivencial fuera de la empresa donde se fomenta la

creatividad e integración en los equipos.

Selección a participar : De los proyectos ganadores se revisa con comité de Excelencia Operativa

cuales serán el (los) proyecto(s) que representarán a AlEn fuera de la organización.

Este proceso se maneja en una plataforma colaborativa donde se registran y documentan las ideas y

proyectos que se generan en la organización y se replican proyectos en las áreas / plantas donde

aplique.

Desde nuestros inicios la mejora continua en AlEn forma parte de nuestra cultura diaria de hacer las

cosas, es por ello que hace más de 25 años surgen eventos donde se reconoce la participación de la

gente en proyectos de mejora, pasando por el Premio AlEn a la Calidad, renombrado posteriormente

como Premio AlEn a la Innovación, también conocido como PAI, donde se han recibido proyectos

de mejora que son desarrollados e implementados por nuestra gente, los cuales nos han permitido

lograr optimizaciones en recursos, una mejor calidad en los productos, y son reflejo de nuestro

propósito de trabajar por un mundo más limpio y sustentable.



Otro tipo de equipos que tiene implantados en su organización.

Proyectos de optimización de costos, proyectos liderados por el área de Investigación y Desarrollo en

conjunto con las áreas de Marketing y Cadena de Suministro buscando, desarrollando e

implementando los mejores productos al mejor costo.

Situación actual y problemas en su Sistema de Administración de Equipos

Actualmente se trabaja con juntas diarias de Producción con las áreas de apoyo Mantenimiento,

Calidad, Ingeniería Procesos y Excelencia Operativa para el seguimiento y cumplimiento de

eficiencia de equipos y reducción de costos en nuestras plantas productivas.

A partir del 2do semestre 2018 se inicia con el desarrollo e implementación de equipos Lean en 3 de

nuestras plantas en líneas piloto, teniendo muy buenos resultados al momento.



3. Datos del equipo participante

Nombre del equipo participante: EK-70

Facilitador del equipo: Karina Ramírez/ Ingeniero Lean

Fecha de su establecimiento e inicio de actividades: Septiembre 2018

Nombre Escolaridad

Antigüe

dad en

AlEn

Puesto Área Rol Foto

Leonardo

MendozaLicenciatura 9 años

Facilitador de

ProducciónProducción

Miembro de equipo

Kaizen

Noe Filart Licenciatura 1.5 años Ing. Procesos Ingeniería

Miembro

de equipo Kaizen

Alejandro

MenesesTécnico 16 años

Té cnico de

ProcesosIngeniería

Miembro de equipo

Kaizen

Francisco

MagallanesTécnico 28 años

Té cnico de

MantenimientoMantenimiento

Miembro de equipo

Kaizen

Domingo

Hernández Secundaria 17.5 añosOperario de


Miembro de equipo

Kaizen

Juan Carlos

Loera

Secundaria22 años

Operario de


Miembro de equipo

Kaizen

José Ángel

SigalaLicenciatura 6 años

Auditor de

CalidadCalidad

Miembro de equipo

Kaizen

Arnoldo

BarrónSecundaria 19 años

Operador

ClaveProducción

Miembro de equipo

Kaizen

Alfredo

TreviñoSecundaria 20 años

Operador

ClaveProducción

Miembro de equipo

Kaizen

Karina

RamírezLicenciatura 4 años Ing.Lean

Excelencia

Operativa

Líder de equipo

Kaizen



Número de casos resueltos anteriormente: 0

Periodos de resolución de estos: 1 semana

Número de casos que resuelve en promedio al año: 1 Evento Kaizen por mes, 12 eventos Kaizen

al año, programados

Presentaciones anteriores:

Es el primer Evento Kaizen que se realiza en grupo AlEn y esta iniciativa se da a través de la

implementación del Modelo de Excelencia Operativa en las líneas piloto

Características especiales en el funcionamiento del equipo:

Las actividades de nuestro equipo están enfocadas en reducir el tiempo de los diferentes cambios de

presentación que se realizan en la línea piloto seleccionada para mejorar la disponibilidad de la

línea.

Funcionamiento del equipo:

Lugar: Diario en la sala Kaizen planta Monterrey, para la etapa de planeación y en la línea de

producción para la etapa de análisis, implementación de contramedidas y validación de las mismas.

Horario: 8:00am a 5:30 pm, durante la semana del Evento Kaizen

Antecedentes y evolución del equipo participante:

Grupo multidisciplinario, el cual trabaja con la metodología de Evento Kaizen para la resolución de un

problema.

Nombre EscolaridadAntigüedad en

AlEnPuesto Área Rol Foto

Juan

Carlos

Angel Z

Mestria 16 añosJefe de


Administración de

equipo Kaizen



4. Información Técnica de la Metodología Empleada

Metodología empleada: Evento Kaizen

Es un sistema de trabajo que nos ayuda a realizar mejoras en los procesos y esta enfocada a utilizar

las herramientas de Excelencia para reducir rápidamente los desperdicios (7 mudas), con el fin de

mejorar la Seguridad, Costo, Calidad, Entregas, Eficiencia, Flexibilidad, y sensibilizar las

necesidades del CLIENTE interno y externo.

ESTÁNDAR DEL EVENTO KAIZEN

ETAPAS

DIA 1 PLAN

PROCESOSDOCUMENTOS Y

RESPONSABLES

PREPARACIÓN DEL

EVENTO KAIZEN

A) Seleccionar área de

oportunidad

B) Vislumbrar la mejora

(enfoque, métrico, equipo

de trabajo, logística)

C) Aprobación del evento

Kaizen

• Contrato de Evento

Kaizen

• Comité guía o Comité

Operativo

A) Apertura del evento

Kaizen

B) Capacitación al equipo en

Kaizen y herramienta a

utilizar

C) Medición del problema

D) Comparación de

históricos vs actuales

E) Preparación de avances

F) Presentación de avances

G)Retroalimentación al

equipo

A) Junta de arranque

B) Elaborar Paretos

histórico y actual

C) Validación de datos y

evidencia

D) Preparación de

presentación

E) Presentación avances

F) Retroalimentación al

equipo

DIA 2 PLAN

A) Junta arranque

B) Análisis causa raíz

C) Determinar acciones

correctivas y

preventivas

D) Preparación de

presentación

E) Presentación de

avance

F) Retroalimentación

DIA 3 PLAN


B) Prueba piloto de

contramedidas

C) Genera plan trabajo de

implementaciones

D) Seguimiento de

implementaciones

E) Presentación de avance

F) Retroalimentación al

equipo

G) Elaboración de

extensión de contrato

DIA 4 DO

• Presentación Kaizen y

anexos de soporte

• Equipo Kaizen y comité

operativo


anexos de soporte


operativo


B) Medir desempeño

C) Documentar

implementaciones

D) Preparación de

presentación

E) Cierre del Evento

Kaizen

DIA 5 CHECK/ACT


anexos de soporte


operativo


anexos de soporte


operativo


anexos de soporte


operativo



El comité guía y/o el comité operativo selecciona de manera estratégica sobre cuál área de

oportunidad se desarrollará el Evento Kaizen.

El comité operativo vislumbra el Evento Kaizen y llena el formato oficial del Contrato de Evento

Kaizen para presentarlo ante el comité guía y tener su autorización para ejecutar.

Una vez autorizado el evento Kaizen, el ingeniero Lean asignará un código al KAIZEN con el

objetivo de dar control y trazabilidad, mismo que se registrará en el contrato Evento KAIZEN.


Descripción del Proceso:

El líder del evento Kaizen, presenta a los miembros del equipo y explica la naturaleza del evento

y capacita al equipo en KAIZEN, en la herramienta a utilizar.

Se realiza la medición del problema declarado en piso para recolectar evidencia e información

que servirá para clarificar y analizar el alcance del problema.

Elaboración de Paretos a diferente nivel , validación de ideas potenciales y mostrar evidencia,

monitoreo de comportamiento de ideas seleccionadas, preparación y presentación del avance al

Comité Operativo y se realiza una junta rápida (5-10 min) con el Equipo KAIZEN para

retroalimentación del día y visualizar temas del día siguiente.

Se realiza el análisis 5porqués, se validan las causas obtenidas, se revisan procedimientos

actuales y definen acciones correctivas y preventivas. Se prepara el avance para presentación

con el comité operativo y retroalimentación con el equipo KAIZEN

Realizar prueba piloto para validar la efectividad de las acciones establecidas, generar plan de

acción para la implementación de contramedidas involucrando a los responsables, seguimiento a

las actividades de implementación

Preparación del Evento Kaizen

Día 1: PLAN

Día 2: PLAN

Día 3: PLAN

Día 4: DO

Medir el desempeño actual contra condiciones previas y documentar acciones implementadas en

los procedimientos oficiales, se prepara la presentación final con la información obtenida para la

presentación del Comité Operativo

Día 5: CHECK/ACT




PLANEAR

PUNTOS CLAVE APLICACIÓN AL PROYECTO

Clarificar el

problemaClarificamos el problema con la metodología 5W+1H. Contestamos a las

siguientes preguntas, ¿ Cuál es el problema?,¿ Dónde sucede el

problema?,¿ Quién detecta el problema?,¿ Cuándo se genera el

problema?¿ cuánto nos afecta?,¿ Cómo nos afecta el problema?

Definimos

la metaUtilizando la metodología SMART se establece el objetivo

Analizar el

problemaPara tener una mejor comprensión del proceso se realizan en piso las

validaciones de datos y evidencias del problema, así como los diagramas

de Pareto de los datos históricos y actuales

HACER

Una vez que se tiene la información de entrada, se utiliza al análisis de 5

Porqué , para determinar la/las causa(s) raíz del problema, en el cuál

durante el proceso del análisis comprobamos cada uno e los porqués, lo

cual nos lleva a verificaciones de cada detalle. Cada posible causa que

es determinada es analizada.

Analizar la

causa Raíz

Desarrollar

contramedidasUna vez detectadas las causas raíz del problema, se realiza una lluvia de

ideas potenciales, plasmando un listado para poder tener el seguimiento

adecuado. Determinando acciones correctivas y acciones preventivas ,

generando el plan de trabajo para implementaciones plasmando quién y

cuándo lo hace.

Se ejecuta rápidamente todas las contramedidas correctivas y preventivas

enlistadas anteriormente y se comunican al todo el equipo.

VERIFICAR

Se realizan pruebas piloto para validar la efectividad de las acciones

establecidas, revisando los resultados del proceso ,¿ qué funcionó?,¿ qué

aprendimos?

ACTUAR

Estandarizar el

éxitoSe estandariza y se comparte el aprendizaje.

Se documentan las implementaciones y se capacita a los involucrados.

Medir los

resultados y el

proceso

Implementar

contramedidas



Glosario

% Disponibilidad: Tiempo disponible del equipo para producir, después de restar los

tiempos muertos de la línea

Ajuste: Actividad que tiene que ser realizada por el operador de la máquina y no

requiere intervención mecánica.

Ayuda visual: Información presentada de manera visual que tiene como fin transmitir

ideas o conceptos.

Bomba de rebase: Bomba neumática que regresa al tanque de amortiguamiento el

líquido que se envasa en las botellas.

Comité guía: Comité conformado por equipo ejecutivo para la toma de decisiones

estratégicas operativas.

Comité Operativo

(CO):

Comité que toma las decisiones del proyecto relacionadas con su

ejecución, garantizando que los involucrados participen activamente en el

mismo.

Costo de traspasos: Gasto efectuado en traspaso de Producto Terminado entre plantas

operativas

Csku: Cambio de SKU.

Envasado: Estación de la línea de producción donde una máquina llena las botellas

hasta una determinada altura con el líquido necesario.

Etiquetado: Estación de la línea de producción donde una máquina coloca etiquetas

en las botellas.

Foil: Lámina compuesta por aluminio y una película de PEAD, que mediante la

inducción se adhiere al pico de la botella, creando un sello de seguridad.

Formatos: Pieza principales de operación de una máquina.

Guía de cambio: Secuencia a seguir para realizar un cambio de presentación.

Guías laterales: Pieza de un mecanismo en forma de carril por la cual se deslizan las

botellas impidiendo que estas se desvíen.

Inductor: Plancha metálica que induce un campo magnético cuando es atravesado

por una corriente, la cual permite sellar el foil en una botella.

IT Instructivo de Trabajo

Leva: Pieza mecánica que sirve para transformar el movimiento circular

continuo en movimiento rectilíneo alternativo o viceversa.

Manivelas: Pieza mecánica con forma de ángulo recto que, al darle movimiento

rotatorio con la mano, hace girar un eje y pone en funcionamiento un

motor o mecanismo.

Mariposas: Manivela para ajuste de posición.

Opresores: Tornillo de rosca exterior sin cabeza que fija piezas en lugares con poco

espacio.

Parámetros: Estándares a seguir en un proceso, los cuales pueden ser modificados

mediante las variables que se presenten.

Porta-formatos Estructura utilizada para almacenar los herramentales de cada estación

de trabajo



Glosario

Presentación: Tamaños de los distintos productos que se fabrican, mencionados como

formatos 1 (F1), formato 2, (F2), formato 3 (F3), y formato 5 (F5)

PT: Producto terminado

Rodajas: Mecanismos recubiertos de goma colocados de manera recta y uno

enfrente de otro, y que al estar girando aprietan las tapas en las botellas.

Roscado: Estación de la línea de producción donde una máquina coloca tapas a

las botellas

SMED: Metodología para cambios rápidos de presentación, por sus siglas en

ingles Single Minute Exchange of Die.

Roscadora: Máquina que coloca las tapas a las botellas.

Tiempo de cambio: Tiempo que se tarda la línea en producir desde que sale la última pieza

buena, hasta que se produce la primera pieza buena del siguiente SKU.

Torque: Acción que determina la fuerza de apriete de las tapas en las botellas.

Traspasos Movimiento de producto terminado entre plantas productivas

Vaina: Dispositivo de taponadora que sirve para abastecer y dosificar la

alimentación de tapas.



A. INTRODUCCIÓN

La metodología especifica con que se está participando en la categoría EMETE es Evento

Kaizen (Kaizen de una semana).

Fecha de Inicio y Fin del Caso Exitoso: 03-07 septiembre 2018

Nombre del caso exitoso que presentamos:

“Reducción de tiempo de cambio en la línea Blanqueadores Familiar"

Breve descripción del área de trabajo:

Planta Monterrey esta divida en dos áreas con líneas de producción clasificadas por el tipo de

producto que fabrican: limpiadores, blanqueadores y suavizantes. En área 2 se encuentra la línea

de blanqueadores incluyendo la presentación Familiar siendo esta el lugar donde se realizó

nuestro caso exitoso.

La Línea Familiar está conformada por diferentes equipos (ver figura abajo), los cuales dan soporte

a la fabricación de los productos desde la formación de la botella, la aplicación de etiquetas, el

llenado del producto, la colocación de tapa y el empaque de los productos ya terminados.

En la Línea Blanqueadores Familiar se

fabrican 5 presentaciones (formatos 1,2,3,5) y 4

aromas (tradicional, aromas y geles).

5. Caso Exitoso

Envasadora

Sopladora

de

botellas

Etiquetadora Roscadora EmpaqueEstibado

de PT

B. IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA, PROBLEMA Y PLANEACIÓN DEL

EVENTO KAIZEN

Preparación del Evento Kaizen

Por la implementación de nuestro modelo de Excelencia Operativa en las líneas piloto, se

monitorean de cerca los indicadores de las líneas por el comité operativo y fue seleccionado de

manera estratégica el indicador de %EGE de la línea blanqueadores familiar que es donde se

desarrolla el Evento Kaizen.



5. Caso Exitoso

A través del contrato del Evento KAIZEN se describe:

- El problema, el enfoque interno y externo de la mejora.

- La situación a mejorar, la definición del tema y el alcance

- El equipo de participantes requerido, la logística del evento y las firmas de aprobación del comité

operativo.

● Equipo de Trabajo

Nombre Departamento PuestoResponsabilidad en

Evento KAIZEN

Participación en

Evento KAIZENTask

Karina RamírezExcelencia

OperativaIng. Lean Lider del Equipo 100% KR

Leonardo Mendoza Producción Facilitador Equipo KAIZEN 100% LM

Noe Filart Ingenieria Ing.Procesos Equipo KAIZEN 100% NF

Francisco Magallanes

VazquesMantenimiento Tec. Mantenimiento Equipo KAIZEN 100% FM

Domingo

Hernandez/Juan

Carlos Loera

ProducciónOp. Experto

Envasado/RoscadoEquipo KAIZEN 100% DH/JCL

Jose Angel Sigala Calidad Auditor de Calidad Equipo KAIZEN 100% JS

Alejandro Meneses Ingenieria Tec.Procesos Equipo KAIZEN 100% AM

Imagen de referencia

- Dentro del proceso de preparación el líder del Evento Kaizen genera la agenda del evento para una

mejor planeación de las actividades.

MaqMaq Maq



5. Caso Exitoso

Con el comité operativo y todo el equipo Kaizen se realiza la apertura del evento, en donde se explica

la problemática, el tema a atacar y el alcance del mismo, así como el calendario del evento.

Enseguida el líder del evento Kaizen realiza la capacitacion a todo el equipo en KAIZEN y la

herramienta a utilizar, en este caso como el enfoque es reducción de cambio de tamaño, se capacitó

al equipo en metodología SMED.

DIA 1 PLAN

C. ENTRENAMIENTO Y ARRANQUE DEL EVENTO KAIZEN

1era Etapa:

No están diferenciadas las actividades internas y externa.

2da Etapa:

Separación de las actividades internas y externas.

3era Etapa:

Convertir las actividades internas en externas

4ta Etapa:

Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación.

¿Cuánto nos afecta el problema?

El 17%del tiempo disponible de la línea

¿Dónde sucede el problema?

En las estaciones de etiquetado, envasado y

roscado

¿Quién detecta el problema?

El comité operativo de planta Monterrey

¿Cómo nos afecta el problema?

Durante el tiempo que la línea se encuentra en

paro al realizar el cambio de presentación, la

línea deja de producir impactando en la falta de

producto para los clientes o realizando traspasos

de apoyos de otras plantas las cuales generan

un costo de flete.

Clarificar el Problema

¿Cuál es el problema?

El % EGE no cumple la meta requerida y el %

de disponibilidad de la línea es baja.

¿Cuándo sucede el problema?

En el periodo Mayo-Agosto 2018

D. OBSERVACION, MEDICIÓN DE IMPACTO E IMPLICACIONES DEL PROBLEMA O RETO

17%

12%10% 9%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

2,000

7,000

12,000

CSKU-Cambiode SKU -Tamaño

COM-Comida EMP-Fallabandas CeDis

ALM-Almacénlleno

MPR-Faltamateria prima

%P

art

min

Causas de Paro de línea Blanqueadores Familiar

Min Paro %Part

Falla

bandas

Almacén

llenoFalta de

materias

primas

Cambio

presentaciónComida

% E

GE

60%

80%

may-18 jun-18 jul-18 ago-18

% EGE línea Blanqueadores Familiar May-Ago 18

EGE% Lineal (EGE%)

Promedio EGE

69.7%

Clarificamos el problema con la metodología 5W+1H



Analizar el Problema

Se recopila la información de los datos históricos para validar contra los datos reales, observando los

problemas específicos y tener una mejor comprensión del proceso.

En la visita al piso de producción, el equipo valida por si mismo la situación actual, cronometrando los

tiempos de cambio reales de la presentación en la que se tiene una mayor participación, en cada una

de las estaciones de la línea.

Reportando en una hoja de tiempos de preparación para identificar cada una de las actividades.

Encontrando que la estación de etiquetado es la restricción en tiempo de cambio de esta línea y

encontrando actividades que no agregan valor y tienen un gran potencial para ser mejoradas y reducir

el tiempo de cambio.

Tabla Resumen de tiempos de cambio por estación

5. Caso ExitosoP

ASO

AC

TIV

IDA

D

OP

ERA

CIÓ

NTR

AN

SPO

RTE

INSP

ECC

IÓN

DEM

OR

AST

AR

T

STO

P

1 Etiquetado 0 732 Envasado 1 553 Roscado 1 464 Empaque 4 20

COMBINACIÓN DE OPERACIONES

ANÁLISIS DE TIEMPOS DE CAMBIO DE SKU

SITUACIÓN ACTUAL

10 20 30 40 50 60 800 70

35.5%

30.3%

21.9%

12.3%

0%

20%

40%

500

1000

1500

2000

2500

3000

F2 F1 F3 F5

%P

art

min

uto

s

% Participación por tipo de presentaciónMay-Jul 2018

Fre

cu

en

cia

de

ca

mb

io

0

20

40

60

80

0

10

20

30

40

50

mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18

Min

uto

s

Frecuencia y tiempo promedio de cambio de presentación

Frecuencia Min. prom Lineal (Min. prom)

Promedio cambio 40 min



Con estos datos y utilizando la metodología SMART es posible realizar una correcta definición de la

meta.Disminuir los tiempos de cambio de presentación de la línea Blanqueadores

Familiar en un 30% para recuperar tiempo disponible que nos permita mejorar el

indicador % EGE en 1 punto porcentual a partir de Septiembre del 2018.

Métrico del Evento KAIZEN

Utilizando la metodología SMED se inician las etapas en orden para poder atacar el problema, basados

en la agenda de trabajo para lograr el objetivo en el tiempo definido.

Definimos la meta

Día 1(Planificar)

Apertura del evento Kaizen

Líder presenta al equipo y explica la naturaleza del evento

Palabras del líder del sitio

Inicio de la presentación

Fotografía del equipo de trabajo

Mostrar calendario del Evento

Llenar formato de presentación

Capacitación al equipo KAIZEN & SMED

Medición del problema

Recolectar información en piso(ver cambio de presentación)

Validar datos históricos vs datos recolectados

Generar gráficos de tiempos en hoja de combinación, detectar

restricción de tiempo de cambio

Iniciar metodología SMED(4 etapas)

Crear Paretos 1ero, 2do y 3er nivel para los tiempos de

actividades a mejorar

Recolectar más información en caso de ser

necesario(cambio de aroma)

Presentación de avances al Comité Operativo

Junta rápida con equipo Kaizen y temas del día siguiente

Día 2(Planificar/Hacer)

Junta de arranque

Asistencia

Pendientes

Asignacion de actividades

Análisis de Causa Raíz y validación de ideas potenciales con

evidencia

Actividades de verificación( valide los supuestos supuestos)

Determine las contramedidas

(Hacer) Mejoras piloto

Mejoras de Máquina, Mejoras de ajuste, definición de proceso

cumplimiento con std´s de calidad

Preparación de presentación

Presentación de avances al CO


Día 3(Hacer)

Junta de arranque

Asistencia

Pendientes

Asignación de actividades

Prueba piloto de contramedidas

Realizar en piso prueba piloto con las mejoras establecidas y

validar efectividad

Determinar el plan de trabajo para las implementaciones

Seguimiento a las implementaciones





Día 4(Verificar/Actuar)

Junta de arranque

Asistencia

Pendientes



En caso de presentarse otro cambio de presentación realizar 2da

prueba

Medir el desempeño actual contra condiciones previas(verificar)

Documentar acciones implementadas en documentos oficiales




Día 5 (Actuar)

Junta de arranque

Asistencia

Pendientes


Estandarizar el aprendizaje (capacitar a los involucrados en la

operación )

Preparar Presentación final


CIERRE

5. Caso Exitoso

Métrico Situación actual Objetivo

Tiempo de cambio de

presentación promedio

43 min

(últimos 3 meses)30 min

%EGE

(mé trico secundario)65.1% 67.4%



Etiquetado Envasado Roscado

73 min 57 min 56 min

Cambio de SKUPreparación Preparación

EXTERNASEXTERNASINTERNAS

Analizar la causa Raíz / Validación de Datos Usando la metodología SMED

E) DEFINICIÓN DE ACCIONES INMEDIATAS Y ANÁLISIS DE CAUSAS

1era Etapa:

Documentación y generación de listados de actividades

2da Etapa:

Separación de las actividades

internas y externas.

3era Etapa:

Convertir las actividades internas en externas

4ta Etapa:

Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación.

EstaciónActividades

Internas | minActividades

Externas

Etiquetado 23 | 73 min 0

Envasado 16 | 57 min 0

Roscado 16 | 56 min 0

EstaciónActividades

internas| Min

Actividades externas

| Min

Actividades eliminadas

Etiquetado 17 | 67.3 min 6 | 5.1 min 0

Envasado 7 | 44 min 3 | 11.5 min 6

Roscado 8 | 37 min 2 | 9 min 6

Se identifican 22 actividades internas a optimizar de manera inmediata de las cuales enlistamos algunas

de ellas.

Listado de Ideas de Mejora Inmediatas

Estación Oportunidad Acciones

Etiquetado Ajustar guía de sinfínConseguir medidas, dibujos y listado de materiales necesarios para

implementación de "posicionador de botella"

Etiquetado Ajustar guía de sinfín Replicar modelo de posicionador de botella

Etiquetado Ajustar guía de sinfín Revisar posiciones despues de intervención de manivela de sinfín

EnvasadoActivar bomba de

rebase Circular listado de mejoras diarias, con operadores 3 turnos

EnvasadoLlenado en formato 1

botella mal rebabeada Revisión de los moldes de Formato 1

5. Caso Exitoso

DIA 2 PLAN



Análisis de Causa Raíz

Listado de Ideas de Mejora Inmediatas (continuación)

Estación Oportunidad Acciones

Roscado Ajuste en la altura de roscadora Colocar en condición las manivelas

Roscado Ajuste en la altura de roscadora Definir el ajuste de las alturas

Roscado Ajuste en la altura de roscadora Documentar ajuste de altura de roscado

Roscado Ajuste de bandas laterales Definir el ajuste de las bandas laterales para cada presentación

Roscado Ajuste de codificadorRevisar factibilidad de adecuar ajuste para codificador especifico de la

línea

5. Caso Exitoso

DIA 3 PLAN

PA

SO

AC

TIV

IDA

D

OP

ERA

CIÓ

NTR

AN

SPO

RTE

INSP

ECC

IÓN

DEM

OR

AST

AR

T

STO

P

1 Etiquetado 0 202 Envasado 1 373 Roscado 1 57


SEGUNDA VALIDACIÓN EN PISO


10 20 30 40 50 60 700

Una vez realizadas estas acciones se realiza una nueva validación para verificar que las acciones

hayan sido exitosas e identificar las razones que nos llevarán a la causa raíz.

Se encuentra que la estación de roscado es la nueva restricción para llegar a la meta y utilizando el

diagrama de Pareto, se enlistan todas las actividades de cambio en esta estación, para identificar cual

de ellas es la que representa la mayor parte del tiempo, encontrando que el ajuste de guías laterales

es la actividad de mayor duración coincidiendo con la primera validación.

26.3%21.1%

15.8%8.8% 8.8%

5.3% 5.3% 3.5% 3.5% 1.8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Ajuste deguías

laterales

Ajuste defoil/inductor

Buscar llavede 1/2

Apoyo aetiquetado

Ajuste derodajas

Ajuste deguías

laterales

Alimentartapa a la

tolva

Ajuste defoil/inductor

limpieza delárea

Ajuste en laaltura de

roscadora

%P

art

icip

ació

n d

el tiem

po

min

Pareto de tiempo de actividades de cambio en Roscadora

Actividad tiempo % Causas



Análisis de Causa Raíz

5. Caso Exitoso

Pro

ble

ma

1er ¿Porqué? ¿V? 2do ¿porqué? ¿V? 3er ¿porqué? ¿V? 4to ¿porqué? ¿V? 5to ¿porqué? Causa Raíz

El

tie

mp

o d

e a

jus

te d

e R

os

ca

do

es

mu

y e

xte

ns

o

1. Falta de

habilidad del

operador

SINo está definido

el métodoSi

2. Las bandas

laterales no se

pueden ajustar

simultáneamente

SI

Las manivelas

no están

sincronizadas

SIEl sistema

esta dañadoNO

3. No esta

centrada la

botella en la guía

de la tapa

SI

Las bandas

laterales no se

pueden ajustar

simultáneamen-

te

SI

ver punto 2

4. Todos los

ajustes son a

criterio del

operador

SI

No están

definidos los

ajustes

necesarios

SI

No se ha

estudiaron el

proceso de

ajuste de

roscado

SI

Porque los ajustes no

han sido definidos

SI ES CAUSA RAIZ

5 Se requieren

varios ajustes de

rodajas

SI

Porque no se

ajustan

correctamente

las bandas

laterales

SI

Las bandas

laterales no

se pueden

ajustar

simultánea-

mente

ver punto 2

SIPorque no da el

torque correctoSI

Porque las

rodajas están

desgastadas

SI

Por exceso

de torque y

desgaste

natural

SI

Porque no se

conoce la vida

útil del las

rodajas

Porque existen rodajas

dañadas/ desgastadas

por falta de inspección

SI ES CAUSA RAIZ

6 .Porque la tapa

no cae

correctamente

SI

Porque la guía

superior(zapato

) tiene variación

es decir no esta

fija

SI

Por que le

faltan

piezas(opres

ores,

resortes)

SI

Porque no

hay una

rutina de

inspección

SI

La tapa no cae bien ya

que la guía superior

tiene piezas dañadas


SI ES CAUSA RAIZ

Bandas

laterales no

están alineadas

SI

Las bandas

laterales no

se pueden

ajustar

simultánea-

mente

SI

Ver punto 2

SI

Porque la

copuerta de la

tapa (resortes)

no abre

SI

Porque los

resortes

están

dañados

SI

Porque no

hay una

inspección

periódica

SI

Porque no esta

definida la

frecuencia de

revisión ni las

inspecciones

Porque la compuerta

que detiene la tapa no

abre por componentes

dañados por falta de

inspección.

SI ES CAUSA RAIZ

Se realiza análisis de 5 Porqués de la actividad con mayor tiempo detectada en el Pareto de tiempo

de cambio de roscado

DIA 3 PLAN

Se realiza la validación del supuesto de “bandas laterales no se pueden ajustar simultáneamente” al

aparecer varias veces a través del análisis como un supuesto potencial. Para validar este supuesto se

requirió detener la línea de producción a pesar de tener una alta carga de trabajo, por 12 horas.



Contramedidas

DIA 4: HACER

Tabla 1a. Contramedidas de roscado

Problema :El tiempo de ajuste de ”roscado” es muy extenso

Causa raíz Contramedida

Tiempo de ajuste de Roscado es extenso

porque los ajustes para cada actividad no han

sido definidos.

Generar guía de cambio de presentación, e

instructivo operativo de cambio de presentación con la

definición de los ajustes y parámetros necesarios.


porque existen rodajas dañadas/desgastadas


Generar ayuda visual donde indique el desgaste

máximo con el que se puede trabajar una rodaja para que

siga siendo funcional con los ajustes documentados en el

Instructivo de Trabajo.

Cambio de todas las rodajas para poder determinar el

tiempo de vida de las rodajas.

Generar rutina de limpieza e inspección del equipo y

componentes

Tiempo de ajuste de Roscado es extenso la tapa

no cae bien ya que la guía superior tiene

piezas dañadas por falta de inspección

Reparación y/o cambio de opresores, resortes de la guía

Incluir la actividad de revisión dentro de la rutina


porque la compuerta que detiene la tapa no

abre por resortes dañados por falta de

inspección

Reparación y/o cambio de resortes dañados.

Incluir actividad de revisión dentro de la rutina de limpieza e

inspección del equipo

Problema Causa Raíz Contramedidas

Retrabajo por ajuste en

el inductor del foil

No se tienen determinados

los ajustes y cual es la forma

correcta de usar el inductor

Colocar ayudas visuales de la colocación

correcta de foil.

Definir ajuste de nivel de altura de inductor

Definición de parámetros de potencias.

Retrabajo por ajustes

en bandas laterales de

roscadora

Las manivelas no se

encuentran en condiciones

Reparación de manivelas, sincronización del

sistema.


altura

La posición no está definida, el

Ajuste se realiza a criterio

del operador

Colocar ayuda visual de referencia, para

ajuste de un solo paso.

Definir parámetro de altura.


cierre y apertura de

bandas laterales

La posición no está definida, el

Ajuste se realiza a criterio

del operador.

Colocar ayuda visual d referencia, para

ajuste de un solo paso.

Definir parámetro de cierre y apertura de

bandas.

Retrabajo por vaciar la

tolva de tapas

No se puede revisar que nivel

de tapa se tiene.

Colocar espejo para inspección de nivel de

tapa y liberación fácil de la tapa.

Tabla 1b. Contramedidas de roscado

F) ANÁLISIS, SOLUCIONES Y PLAN DE IMPLANTACIÓN

5. Caso Exitoso

Desarrollar Contramedidas




Tiempo de búsqueda de

empaques y re trabajo por

ajuste

No se tienen ordenados los

empaques y estandarizadas

las medidas

Se estandarizan los empaques para cada

presentación

Se selecciona y ordena el área de empaques


formatos/ mariposas

No están definidos las áreas

de los formatos y no están

identificados

Se estandarizan formatos por colores para

todas las estaciones

Se coloca porta formato en la línea

Re trabajo para completar

tornillerías de formatos

No se tienen mariposas

completas

Completar mariposas estandarizadas

necesarios para cada formato

Traslados para activar la

bomba de rebase

El control tiene un difícil

acceso

Se coloca válvula de aire para activar bomba

Re trabajo por ajuste

varios en la leva

No se tienen definido el ajuste

de la leva , se realiza ajuste a

criterio

Se define ajuste para cada presentación, se

coloca ayuda visual de referencia y se

documenta


especificaciones

Se tiene una carpeta con

exceso de información

Se genera tabla resumen de especificaciones

de uso diario para el operador

Tabla 2. Acciones realizadas en área de Envasado



herramientas

No se tiene la herramienta

necesaria

Se genera listado de herramienta necesaria,

se abaste y estandariza herramienta.

Figura1.a y 1.b pág. 21


formatos

No están definidos las áreas de

los formatos y no están

identificados

Se estandarizan formatos por colores para

todas las estaciones

Re trabajo para completar

tornillerías de formatos

No se tienen tornillos completos Completar consumibles necesarios para

cada formato


guía de sinfín

La posición no esta definida, el

ajuste se realiza a criterio del

operador

Definir posición de calibración de guía y

sinfín. Figura 1.c pág. 21

Retrabajo por ajustes en

cambio de rollo

La posición no esta definida el

ajuste se realiza a criterio del

operador

Definir posición de altura de etiqueta,

colocar ayuda visual de referencia, para

ajuste de un solo paso. figura 1.d pág. 21

Tabla 3. Acciones realizadas en área de Etiquetado

5. Caso Exitoso



Figura 1.a y 1.b, muestra estandarización de

herramienta en caja de herramientas a utilizar

a b

Análisis soluciones y plan de implantación

Tabla 5. Plan de implantación para área de Envasado

Oportunidad Acciones Responsable Fecha

Buscar las estrellas (externa) 5's en área de formatos Producción 04-sep

Buscar las estrellas (externa) Colocar porta-formatos en el área Producción 05-sep

Buscar mariposas para fijar

formatos (externa)Estandarizar mariposas para cada formato Producción 04-sep

Buscar empaques(externa) Estandarizar empaques Excelencia O. 05-sep

Buscar empaques(externa) Probar empaques Producción 04-sep

Lavar formatos (externa) Secuencia Ing. Procesos 05-sep

Tiempo de lavado Identificar los tanques y tuberías de líquidos Producción 06-sep

Retirar los formatosDesarrollar secuencia de cambio e Instructivo de

TrabajoIng. Procesos 05-sep

Colocar formatos Desarrollar secuencia de cambio Ing. Procesos 05-sep

Colocar formatosElaboración de instructivo de cambio de

presentaciónIng. Procesos 05-sep

Colocar Empaques Estandarizar empaques Excelencia O. 04-sep

Lavar envasadoraRevisar con ingeniería la implementación de la

espreaExcelencia O. 04-sep

Abrir válvula de rebase hacia tote Desarrollar secuencia de cambio Ing. Procesos 06-sep

Activar bomba de rebaseRevisar factibilidad de colocar el control de la

bomba de rebaseMantenimiento 04-sep

Activar bomba de rebase Revisar la mejora para tubería para mejor flujo Producción 06-sep

Tiempo de traslados en lavadoIdentificar la válvula para la bomba de rebase del

parte de atrásProducción 06-sep


información de referenciaResumen de especificaciones de envasado Calidad 05-sep

Re trabajo por ajustes varios en

levaIdentificar ajuste de levas para cada presentación Producción 04-sep

Tiempo de búsqueda de formatoEstandarización de colores para formatos en todas

las presentaciones en base a colores de etiquetado Producción 05-sep

Implementar Contramedidas

5. Caso Exitoso

Figura 1. c Posición de

sinfín a etiquetadora, Figura 1.d Referencia

para posición de

etiquetadora.

c d

G) IMPLANTACIÓN



Análisis soluciones y plan de implantación

Tabla 6. Plan de implantación para área de Etiquetado


Tiempo de búsqueda de formato

Estandarización de colores para formatos en

todas las presentaciones en base a colores de

etiquetado

Producción 05-sep

Etiqueta / GeneralDesarrollar secuencia de cambio e Instructivo de

TrabajoTodos 05-sep

Etiqueta / General Listado de herramientas necesarias Producción 04-sep

Quitar el tambor de vacío 5´s en área de formatos Producción 04-sep

Quitar el tambor de vacío Solicitar portaformatos para el área Producción 10-sep

Colocación de media luna, quitar

y poner sinfínCompletar tornillos y aumentos para cada formato Producción 04-sep

Ajustar guía de sinfín Definir posición de calibración de guía y sinfín Producción 05-sep

Ajustar guía de sinfínRevisar el modelo de la ré plica Guadalajara

(modificar guía sinfín)Excelencia O. 04-sep

Ajustar guía de sinfín Revisar pistón de entrada al sinfín para habilitar Mantenimiento 05-sep

Colocar nueva recetaRevisar recetas y depurar en caso de ser

necesarioProducción 04-sep

Cambio de rolloDefinir posición de la altura de la etiqueta (en

guías de orientación) para 2 formatosProducción 05-sep

Ajuste de registro y largo de

etiquetaRevisar etiquetas especificación Calidad 04-sep

Cambio de guía y pruebas de

orientación de entrada de

etiquetadora

Definir posición de calibración de guía y sinfín Producción 05-sep

Ajuste de guías transportadoras y

sinfín de entradaDefinir posición de calibración de guía y sinfín Producción 05-sep

Ajuste de centrado de etiquetaDefinir posición de la altura de la etiqueta (en

guías de orientación) para 2 formatosProducción 05-sep

Ajuste despué s de arranqueRevisar requerimientos para habilitar perilla

mediadora de vacíoMantenimiento 05-sep


Roscado / General Desarrollar secuencia de cambio Todos 06-sep

Ajuste de bandas lateralesReparación de manivela de bandas laterales para

ajuste en paraleloMantenimiento 06-sep

Ajuste de foil/ inductorColocar ayudas visuales de colocación correcto

el foilCalidad 04-sep

Ajuste de foil/ inductorColocar reglas para ajuste de nivel de altura de

foil/ inductorProducción 05-sep

Ajuste de roscadoReparación y/o cambio de opresores, resortes de

la guía de arribaProducción 06-sep

Ajuste de roscadoCambio de resortes dañados de la compuerta de

tapa revisar con mantenimientoProducción 06-sep

Tabla 7. Plan de implantación para área de Roscado

5. Caso Exitoso



Estación Oportunidad Acción Responsable

Todas Falta de capacitación en

los procesos

estandarizados para el

cambio de presentación

Capacitar al personal de los tres turnos y relevos

en las mejoras realizadas en todas las estaciones

con los documentos, IT de arranque, guía de

cambio de presentación, IT y cambio de

presentación y hoja de parámetros de la línea

Ing. Procesos

Etiquetado El espacio del porta-

formatos es insuficiente

para ordenarlos y esta en

mal estado

Solicitar un porta-formatos para la estación en

base al estándarProducción &

Excelencia

Operativa

Etiquetado Ajuste de entrada de

botellas de forma manual

Replicar modelo de posicionador de botella. Producción

Envasado Botella con fuga entra a la

envasadora

Habilitar el detector de fugas. Mantenimiento

Etiquetado Ajuste en el arranque en

sinfines

Reparación de juego en sinfines. Mantenimiento

Todas Las referencias para los

ajustes de todas las

estaciones son piloto,

corren riesgo de

desprenderse

Implementar en las mismas escalas todas las

referencias colocadas de forma piloto para el

evento kaizen, con materiales más duraderos.

Producción

Etiquetado La manivela del sinfín es

muy corta, se tiene

problemas para realizar el

ajuste de la misma

Cambiar la manivela del ajuste del sinfín. Mantenimiento

Roscado Empaques de la línea no

tienen un lugar

estandarizado

Conseguir bines/caja especial para los empaques

de cada presentación.Producción

Envasado Lavado de envasadora se

realizar en diferentes

tiempos y no esta definido

Revisar la secuencia del tiempo de circulación del

agua de la envasadora y estandarizar el tiempo y

proceso de lavado.

Calidad

Roscado Las rodajas de la

roscadora se ajustan

constantemente

Colocar ayuda visual de rodajas en buen estado

dentro de instructivo de cambio de presentación

de roscadora.

Ing. Procesos

Tabla 8. Plan de acciones pendientes

Fig. 2 Cambio de Presentación 121oz a 2Lts después de contramedidas (7 Septiembre 2018)

Resultados de la validación en piso después de la implantación de contramedidas. Se observa que los

tiempos de cambio están debajo del objetivo, logrando 27 minutos como máximo en el roscado.

5. Caso Exitoso

Meta



43

27

0

10

20

30

40

50

Antes Después

Comparativo en tiempo de cambio

30

En el gráfico comparativo observamos que el

tiempo de cambio final inmediato del evento

kaizen resultó en 27 minutos, 3 minutos debajo

de la meta. Reduciendo el tiempo de cambio

un 38%. Meta cumplida

DIA 5: VERIFICAR Y ACTUAR

DESPUÉS. Cambio de presentación realizado

después de contramedidas, todas las

actividades están debajo de los 30 minutos

meta.

Comparativa de métricos del Kaizen

ANTES. Cambio efectuado previo a las

implementaciones durante el Evento Kaizen, se

observaba que el tiempo de cambio de la estación

restricción (roscado) era de 57 min.

H) RESULTADOS OBTENIDOS

Medir los resultados

5. Caso Exitosom

inu

tos

Estos resultados nos han permitido capitalizar ahorros en mano de obra directa, por un aumento de

productividad además de ahorros por traspasos de producto entre plantas productivas de mas de:

$1,200,000 mx.

40

0

25

50

ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18

Tiempo de Cambio de SKU promedio

AntesDespué s

Promedio de cambio

24 min

min

uto

s

Resultados tiempo de cambio: Se reduce un

promedio de 16 min vs previo al Evento Kaizen.

Resultados EGE: Situación inicial 69% promedio

últimos 3 meses, la reducción de tiempo de

cambio impactó positivamente en la disponibilidad

de la línea y esta a su vez en el indicador de EGE,

observando que cumple y supera la meta objetivo

de 67.3%, Meta cumplida.

Comparativa en cambio de Presentación

0%

25%

50%

75%

jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18 ene-19 feb-19

EGE Blanqueadores 2018 - 2019

EGE objetivo Lineal (EGE)

% E

GE

69% 78%


SEGUNDA VALIDACIÓN EN PISO

PA

SO

AC

TIV

IDA

D

OP

ER

AC

IÓN

TR

AN

SP

OR

TE

INS

PE

CC

IÓN

DE

MO

RA

ST

AR

T

ST

OP



10 20 30 40 50 600 70

Meta Meta

PA

SO

AC

TIV

IDA

D

OP

ER

AC

IÓN

TR

AN

SP

OR

TE

INS

PE

CC

IÓN

DE

MO

RA

ST

AR

T

ST

OP




RESULTADOS

10 20 30 40 50 600 70



Se generan documentaciones para asegurar la estandarización y permanencia de las

contramedidas:

• Guía de cambio GUIA-INPRO-746

• Hoja de parámetros FOR-INPRO-745

• Instructivo de trabajo ITOP-INPRO-627

I) Estabilizar, documentar y estandarizar todas las mejoras

Estandarizar el éxito

5. Caso Exitoso

Guía de cambio GUIA-INPRO-746 Hoja de parámetros FOR-INPRO-745

Instructivo de trabajo ITOP-INPRO-627



J) Conclusiones

Con la implementación de este Kaizen gracias a la participación de todo el equipo y el soporte de los

responsables de las áreas, fue posible detectar las causas raíces a los problemas que existían en la

línea y así generar las soluciones mas adecuadas y cumplir con los objetivos propuestos.

Conforme el equipo de trabajo se fue familiarizando con las mejoras realizadas, el indicador EGE

tomo una tendencia positiva superando la meta propuesta.

La generación y seguimiento de estándares permite homologar la operación, y así obtener y replicar

la calidad de los productos que requieren nuestros clientes en tiempo y forma.

La búsqueda constante de ser mejores es lo que nos impulsa a mantenernos en una posición de

liderazgo a largo plazo.

5. Caso Exitoso

1. datos de la empresa

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