1. datos de la empresa o institución

14° CONCURSO REGIONAL DE TRABAJO EN EQUIPO NUEVO LEON-TAMAULIPAS-SAN LUIS POTOSÍ 2019

30° Aniversario FORO NACIONAL DE EQUIPOS DE MEJORA, 2019 1 /25

1. Datos de la Empresa o Institución

TERNIUM SA DE CV

Av Universidad #992 Col. Cuauhtémoc

CP 66450

San Nicolas de los Garza, Nuevo León

Tel 8188651219

email: [email protected]

• Sector al que pertenece: Industrial

• Tamaño de la Empresa: Grande

• Grupo al que pertenece.

TERNIUM pertenece a Techint Group (fundada

en 1945) y es una empresa líder en América

que elabora y procesa un amplio rango de

productos de acero con la más alta tecnología.

Ternium abastece a clientes de industrias y

sectores tan importantes como la construcción,

automotriz y energía, además de las

manufactureras de maquinaria agrícola, bienes

de capital y de línea blanca, entre otros. Ternium

y sus subsidiarias cuentan con 17 centros

productivos en Argentina, Brasil, Colombia,

Estados Unidos, Guatemala y México. Además,

es el mayor accionista de Usiminas, compañía

líder en el mercado de Brasil.

• Tipo de bienes y/o servicios que ofrece al mercado.

TERNIUM provee aceros de alta complejidad a los principales mercados de la región con un

sólido posicionamiento a partir de su fuerte integración productiva, y colabora con el desarrollo

de las empresas del sector metalmecánico. Sus plantas abarcan el proceso completo de

fabricación, desde la extracción del mineral de hierro hasta la elaboración de productos de alto

valor agregado. Ternium tiene una capacidad de producción instalada de acero crudo de 12.3

millones de toneladas por año y sus acciones cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York.

• Años de experiencia en el mercado.

50 años en Latino America y 14 años en México (con la adquisición de Hylsa)

• Población total de la empresa o Institución.

20,660.

• Sistema de Calidad.

“Una sola compañía, una sola política de calidad” En la dinámica cotidiana esta iniciativa

implica que los recursos humanos de Ternium comparten la responsabilidad de implementar

un Sistema de Gestión de Calidad único coherente con las mejores prácticas; la mejora

constante de sistemas y procesos; la relación fluida y transparente con proveedores y clientes,

la inversión, el crecimiento sistemático y la satisfacción de los clientes con productos y

servicios de Calidad.

Figura 1. Centros Productivos TERNIUM



2. Datos del Sistema de Equipos de Trabajo en la empresa o institución

Nombre completo: José Fernando Toriz Pineda

Área o departamento: Mejora Continua Ternium México

Teléfono: 8188651219

Correo electrónico: [email protected]

• Sistema de reconocimientos que utiliza la empresa o institución.El sistema de reconocimientos utilizado en Ternium busca fomentar e implementar la culturade la Mejora Continua en el día a día de los miembros de los equipos.Esta basado en generar reconocimiento a todo el proceso de Mejora Continua, desde elanálisis de la problemática, creatividad para generar ideas (sin inversión), la implementaciónde las mismas y la consolidación de los logros y beneficios del proyecto a través del tiempo.

• Tipos de reconocimientos o premios que se otorgan.Los reconocimientos se otorgan en 2 etapas, cuando el equipo finaliza el proyecto y cuando delos proyectos finalizados se seleccionan los mejores:

Datos Generales

• Número total de equipos en la empresa o institución

participante65 proyectos/año

• Número de personas promedio por equipo de la

empresa o institución10 personas

• Porcentaje de la Población total de la empresa, que

participa en equipos

21% de la población de Ternium

México (incluye empleados y

operadores)

• Número promedio de temas resueltos por un equipo,

cada año

Cada Equipo de Mejora Continua

resuelve una problemática

• Tiempo promedio (en meses) de resolución de un

tema6 meses

Al finalizar el proyecto:

o En Especie: Reconocimiento basado en alguna utilidad para una reunión familiar conel branding de Mejora Continua y Ternium. Ejemplos (Hielera, Mesa Plegable, Bocina,etc.)

o Honorifico:• Presentación de los resultados del Equipo de Mejora Continua al equipo directivo de la

Dirección Industrial• Amplia difusión de los medios electrónicos internos de la compañía (intranet), redes

sociales (Facebook, Twitter) y medios impresos internos (revista mensual)

Ponderación

Asistencia

Permanentes10%

Duración (meses) 10%

Reuniones/mes 10%

ResultadosResultados vs Objetivo

(%)15%

Factor Dificultad 15%

Análisis del Problema 10%

Profundidad del Plan de

Acción10%

Solidez del Plan de

Control10%

Originalidad /

Innovación10%

Total 100%

Gestión del Proyecto

Calidad del Trabajo y Grado

de Innovación

Parámetros Cuantitativos (60%)

Parámetros Cualitativos (40%)



o Honorifico: Participación en eventos nacionales para el 1er lugar del Selectivo: Equipo

ganador del 1er lugar participa en Concurso Regional de Trabajo en Equipo de la

AMTE (Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo)

Figura 2. Método de Evaluación Mejora Continua• Sistema a través del cual se eligió o

seleccionó al equipo participante.

Se realiza un selectivo de los mejores

equipos del año. Se diseñó un método

que evalúa por un lado una serie de

parámetros Cuantitativos que

representan tanto la gestión de

performance de los Equipos de Mejora

Continua como los resultados alcanzados

(60% del puntaje) y por el otro,

parámetros Cualitativos que evalúan la

calidad del trabajo realizado y el grado de

innovación involucrado en el proyecto

(40% del puntaje). Ver Figura 2

Figura 3. Equipos de Mejora Continua

Los 9 equipos con mejores puntajes en los

“Parámetros Cuantitativos”, realizan una

presentación formal al Equipo Directivo de

Ternium México, donde en función de los

“Parámetros Cualitativos” se complementa la

calificación. Se eligen los 3 Equipos con mayor

puntaje global. En la Figura 2 podemos ver fotos

del evento del 2018.

• Otro tipo de equipos que tiene implantados en su organización.

Se tienen desarrollados los Equipos Naturales de Alto Desempeño, compuestos

exclusivamente por personal operario y enfocados en resolver problemáticas asociadas a

Seguridad en el área de trabajo.

• Situación actual y problemas en su Sistema de Administración de Equipos (Que esté

de acuerdo en compartir).

Nos encontramos en el camino de hacer más eficiente nuestro proceso, así como de en la

búsqueda de nuevas oportunidades de mejora, así como evitar generar proyectos “no-

atractivos”.

Selectivo Mejores Equipos de Mejora Continua.

Se realiza un evento anual para seleccionar a los mejores 3 Equipos de Mejora Continua:

o En Especie: Premio en especie, para los primeros 3 lugares del Selectivo

• 1er lugar p.e. Televisión 42” (premio en 2018)

• 2do lugar/ 3er lugar p.e. Asador (premio en 2018)



3. Datos del Equipo Participante

• Nombre del equipo.

“Los Guerreros de Mantenimiento”

• Datos del facilitador

Nombre completo Vanessa Marcela

Bravo García

Área o departamento: Mejora Continua

• Fecha de su establecimiento e inicio de

actividades. 1 de febrero 2018

Nombre Escolaridad Antigüedad PuestoResponsabilidad

en el equipo

Sergio García Master 21 años Gerente Mantenimiento Líder

Vanessa Bravo Ingeniero 7 añosAnalista Mejora

ContinuaCoordinador

Eduardo Aranda Máster 18 años Jefe de Sector Integrante

Gilberto

ObregónIngeniero 3 años Líder eléctrico Integrante

Miguel Escalona Técnico 3 años GMB Eléctrico Integrante

Gerson

RodríguezTécnico 29 años Líder Mecánico Integrante

Pablo González Técnico 22 años GMB Mecánico Integrante

Antonio Reyes Técnico 25 años GMB Mecánico Integrante

Jeimy Muñoz Ingeniero 2 años Analista Gestión Integrante

Diego Cantú Ingeniero 3 años Joven Profesionista Integrante

Todos los miembros del equipo tienen una antigüedad de 15 meses en el equipo

• Funcionamiento del equipo.

Lugar: Sala de Juntas Mantenimiento Fríos Guerrero

Frecuencia: Una vez por semana

Horario: Cada jueves de 10 a 11 am

• Antecedentes y evolución del equipo participante.

Grupo interdisciplinario integrado por personal de mantenimiento del área de Decapados de

planta Guerrero. Ganadores del segundo lugar en el concurso interno de Mejora Continua

TERNIUM México 2018 y del primer lugar de equipos naturales de alto desempeño TERNIUM

México 2018.

• Número de casos que resuelve en promedio al año. Uno por año

• Características especiales.

. Equipo comprometido con la Mejora Continua, el Medio Ambiente y la Seguridad, que con su

experiencia, dedicación y pasión por lo que hacen han logrado mejorar las condiciones de

trabajo para ellos y sus compañeros.

Figura 4. Premiación 2018



4.1 Información Técnica de la metodología empleada

Metodología Empleada

En TERNIUM para todos los proyectos de Mejora Continua seguimos el siguiente esquema.

Generación de Proyectos

Las problemáticas abordadas en los proyectos son definidas por la Dirección Industrial y las

Gerencias de cada planta. Con esto, nos aseguramos que los temas analizados reciban la

importancia por todos las áreas involucradas

Para elegir los proyectos (que están en una gran cartera de proyectos) se realiza una pre-

evaluación con el potencial económico, a fin de asegurarnos de realizar los proyectos que

mayores beneficios den a TERNIUM.

Las temáticas a analizar son diversas pero incluyen Capacidad, Consumos y Calidad.

Definición de equipos

Los equipos estarán compuestos de la siguiente manera:

Líder: Es el dueño del equipo y es quien buscará con su liderazgo llevarnos a resolver

el problema.

Coordinador Mejora Continua: Participa como un miembro activo del equipo y será

responsable junto con el Líder de asegurar que las acciones propuestas se lleven a

cabo. Llevará el seguimiento y gestión del Equipo.

Miembros Permanentes: Son quienes tienen el conocimiento para resolver la

problemática planteada y pertenecen a las áreas involucradas en el tema. Es

importante que pertenezcan a la misma cuadrilla, ya que deben de asistir a todas las

reuniones.

Miembros Temporales: Se les invitará a las reuniones, si hubiera algún tema

especifico a revisar con ellos.

Generación

de

Proyectos

Definición

de

Equipos

Generación e

implementación

de mejora

Figura 5. Esquema de Proyectos de Mejora Continua TERNIUM



Generación e implementación de mejora

La metodología utilizada es el DMAIC+P

Definir

Objetivo: Especificar cualitativamente el alcance y el objetivo o meta

del proyecto

Actividades:

• Definición de Alcance

• Definición de Objetivos

• Relevamiento del Proceso involucrado: Para facilitar el análisis se deben

identificar

Posibles Herramientas a Utilizarse:

Diagrama SIPOC, Diagrama de Flujos, Diagrama de Actividades Múltiples, Paretos, VSM.

Medir

Objetivo: Especificar cuantitativamente el proyecto

Actividades:

• Identificación de los indicadores a medir

• Obtención de la información necesaria

• Determinación de la performance base desde el cual mediremos el

desempeño del equipo


Estratificación de la Información, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersión,

Gráfica de Control, Gráficos Estadísticos, análisis de capacidad el proceso, VSM, Análisis de

desperdicio, Diagrama de flujo de proceso, Cuatro Cuadrantes.

Analizar

Objetivo: Determinar las causas que impactan en el problema

Actividades:

• Identificación de todas las posibles causas del problema

• Establecimiento de la relación causa-efecto y validarla con datos reales

• Identificación de causas raíz

• Identificación de causas predisponentes


Lluvia de Ideas, Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Árbol, 5W, Diagrama de Pareto,

Estratificación de variables, Diagrama de Afinidad, Matriz de Priorización, 5W + 2H, Diagrama

de Dispersión, Matriz de Correlación

Figura 6. Metodología de Mejora Continua TERNIUM


30° Aniversario FORO NACIONAL DE EQUIPOS DE MEJORA, 2019 7/25

Controlar

Objetivo: Validar los resultados obtenidos y asegurar su permanencia en el

tiempo

Actividades:

• Verificación con datos reales del impacto del plan de acción durante un

período significativo

• Modificación de procedimientos y/o prácticas operativas

• Definición de plan de seguimiento de las modificaciones generadas a fin de

mantener la mejora en el tiempo.

• Capacitación a todo el personal

• Modificación de estándares de los indicadores impactados


Diagrama de Control, Gráficos Estadísticos

Implementar

Objetivo: Generar e implementar un plan de acción para la mejora

Actividades:

• Propuesta de soluciones correctivas y preventivas a causas raíz y

predisponentes

• Análisis de ventajas y desventajas de las soluciones

• Selección siguiendo criterios de efectividad, simplicidad, velocidad de

implementación y/o relación costo/beneficio

• Elaboración de plan de implementación

• Validación del comité de la gerencia

• Implementación del plan de acción


Lluvia de Ideas, Diagrama de Gantt, Análisis AMEF, Matriz de Priorización, Prueba de Poka-

Yoke

Post Cierre

Objetivo:

Validación de la formalización de resultados

Seguimiento durante 8 meses de los Indicadores de gestión impactados

En caso de detectar desviaciones en los resultados alcanzados por el equipo,

se citará al EMC para la solución del problema.

Figura 7. Como se determina el Estado Post CIere


30° Aniversario FORO NACIONAL DE EQUIPOS DE MEJORA, 2019 8/25

Aspectos Generales de la implementación de la Mejora

Los proyectos deben tener una duración de 6 meses, basados en el cumplimiento de las fases

del DMAIC+P, considerando una etapa de control de mínimo 1 mes, más 8 meses de post

cierre.

Las acciones propuestas deberán ser sencillas pero contundentes y sin inversión.

Para asegurarnos que los beneficios logrados perduren en el tiempo, es necesario que todas

las acciones realizadas sean formalizadas en Prácticas Operativas, rutinas de Mantenimiento,

etc.

Los avances de los proyectos, así como toda su documentación (minutas, archivos soporte,

presentaciones, asistencias) serán monitoreados en el Site de Mejora Continua mostrado en

la figura 9.

Figura 8. Ejemplo de Seguimiento Post Cierre

Figura 9. Site de Meja Continua



Línea de Decapado: Línea donde su proceso consiste en eliminar el óxido superficial de la

lámina laminada en caliente o rollo negro, por medio de una reacción química, a través de la

inmersión de la lámina en una solución de Ácido Clorhídrico.

Interrupción No Operativa (INO´s): Es el tiempo en que la línea se encuentra detenido

debido a eventos no programados y no previsibles.

Mantenimiento Preventivo: Son las intervenciones realizadas en forma periódica, de acuerdo

con planes de mantenimiento preestablecidos, con el objetivo de prevenir el deterioro del

equipo, aquí se incluyen las reparaciones programadas y reparaciones extraordinarias.

Mantenimiento Correctivo: Son las intervenciones realizadas al equipo con el objetivo de

restablecer sus condiciones normales de operación después de presentarse alguna avería o

falla.

Orden de Trabajo (OT): Documento en el sistema SAP-PM el cual define y ampara cualquier

tipo de trabajo definiendo los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución.

Plan de Mantenimiento: Es un conjunto de instrucciones que agrupa las tareas,

inspecciones o actividades rutinarias, que han de realizarse a los equipos o instalaciones de

acuerdo a estrategias establecidas. Las tareas, inspecciones o actividades pueden ser

establecidas en base a tiempo o en base a condición, según las características del equipo.

Líder GMB (líderes de mantenimiento): Responsable de desarrollar el plan de

mantenimiento preventivo, supervisar las inspecciones predictivas, realizar el cierre y

actualización en sistema SAP de avisos y órdenes de trabajo, planificar las acciones

correctivas de parada programada o de oportunidad en función de las inspecciones o

problemas diagnosticados, garantizar la tutela del medio ambiente referida a su propia área,

transformarse en referente técnico de los equipos, garantizar la disponibilidad de repuestos.

Inspector: Realiza la inspección de los equipos y detecta su estatus, gestionar los recursos,

promover la ingeniería y mantenimiento de su área así como mantener actualizado los planes

de inspección e historial de máquinas, controla los requerimientos de repuestos, verifica la

calidad del mantenimiento así como del programa del mismo.

Guardia: Realiza el diagnóstico de problemas complejos asociados a los procesos altamente

automatizados. Releva las características de las fallas y documentarlas en el SAP.

INDU: Departamento de Ingeniería Industrial

EPPE: Equipo de Protección Personal Específico

FR: Factor de Riesgo

4.2 Glosario de Términos Técnicos



• Metodología.

Nuestro caso de éxito participa dentro de la categoría EMETE con la metodología DMAIC.

• Fecha de inicio y fin del caso exitoso.

Este caso fue resuelto de febrero 2018 a julio 2018

• Nombre original técnico del caso resuelto que se presenta.

Nuestro caso lleva por título “Reducción de Interrupciones No Operativas en Decapado 3”.

• Nombre del caso resuelto que se presenta

Reducir las fallas de mantenimiento en la línea de Decapado 3 en TERNIUM Planta Guerrero.

• Breve descripción del área de trabajo o proceso donde se llevó al cabo la mejora.

5. Caso Exitoso

A. Introducción

Figura 10. Diagrama del proceso y las etapas

principales de TERNIUM

El caso de éxito se desarrolla dentro del proceso de laminación en frío, en la línea de

Decapado 3. El decapado químico es necesario para eliminar la capa de óxidos de hierro

presente en la superficie del acero después de haber sido laminado en caliente y antes de

laminar en frío.

TERNIUM elabora acero a través de una fuerte

integración productiva. Sus plantas abarcan el

proceso completo de fabricación del acero que

consta de seis etapas principales, de la cuales

se desprenden ocho procesos que van desde

la extracción del mineral de hierro hasta la

fabricación de productos de alto valor

agregado. Abasteciendo a clientes de diversas

industrias como la automotriz, construcción,

metalmecánica, línea blanca, envases, energía

y transporte.

Se realiza por inmersión del material

en baños de ácido clorhídrico, que

tienen la finalidad de remover los

óxidos de la superficie del acero. En

la figura 11 podemos observar un

esquema del proceso de Decapado.

Figura 11. Proceso de Decapado

B. Recognize & Define – Reconocer y Definir

• Análisis de la situación actual

Cada año se definen objetivos para mejorar la competitividad de la empresa, para el ejercicio

2017-2018 se buscó el enfoque en la maximización de la productividad y utilización de las

líneas clave, así como la reducción en los costos de las mismas.



En las figuras 12, 13 y 14 podemos ver el comportamiento de estos indicadores en la línea de

Decapado 3, observando que el único indicador que presenta desvío con respecto al estándar

es la utilización.

• Selección del área de oportunidad

La utilización de una línea se refiere al porcentaje del

tiempo disponible que estas produciendo (utilizando)

y esta afectado por las Interrupciones Operativas

(paros no previstos ocasionadas por área operativa)

Y las Interrupciones No Operativas (paros no

previstos ocasionadas por área ajena a

operaciones). Como podemos ver el la figura 15 las

Interrupciones No Operativas son las de mayor

impacto en el indicador de utilización, siendo este el

foco del proyecto.

Figura 12. Productividad Decapado 3

(tn/hr(

Figura 13. Utilización Decapado 3

(%

Figura 14. Costos Decapado 3

(us$/tn)

Figura 15. Estratificación del Tiempo

Disponible

Por medio de la metodología de VSM se identifican los tiempo de duración y las frecuencias

de reparación en el proceso del decapado por equipo, de esta manera se tiene una visión de

los posibles cuellos de botella que se generan al intervenir en los mismos.

Figura 16. Value Stream Mapping de proceso DecapadoTambién, da un

panorama de los

equipo críticos

para el proceso

con el fin de

buscar mejorar la

estrategia de

mantenimiento

así como

proponer

acciones a

mejorar del

tiempo que no

añade valor al

proceso mediante

el flujo que se

muestra en la

figura 16.



Se utiliza el diagrama SIPOC para tener un panorama general del proceso de mantenimiento y

todos los involucrados. Figura 17.

Figura 17. Diagrama SIPOC

• Evidencia Numérica del Problema

Las Interrupciones No Operativas ocurridas

en un periodo base (1 año) previo al inicio

del proyecto representaban un 10.8% de

INO’s por encima del estándar definido para

el Departamento de Mantenimiento de la

línea Decapado No. 3 Como se observa en

la figura 18 se tiene una amplia área de

mejora en la utilización neta de la línea, la

cual se encuentra fuera de estándar en

alrededor de un 200% cada mes.

Figura 18. INO´s Decapado No. 3 Real vs Estándar

Mes Real STD Desvio Unidad jul-17 11.78 5.41 -6.37 Porcentaje

ago-17 10.28 5.41 -4.87 Porcentaje

sep-17 12.66 5.41 -7.25 Porcentaje

oct-17 14.87 5.41 -9.46 Porcentaje

nov-17 14.74 5.41 -9.33 Porcentaje

dic-17 7.46 5.41 -2.05 Porcentaje

ene-18 10.67 5.41 -5.26 Porcentaje

feb-18 10.76 5.41 -5.35 Porcentaje

mar-18 9.56 5.44 -4.12 Porcentaje

abr-18 8.36 5.41 -2.95 Porcentaje

may-18 5.92 5.41 -0.51 Porcentaje

jun-18 11.21 5.41 -5.8 Porcentaje

Acum. 10.8 5.41 -5.39 Porcentaje

Utilización Neta (Decapado 3)

• Área de oportunidad especifica

Se estratifican las Interrupciones No

Operativas (INO’s) por las diferentes clases

definidas en el sistema de gestión de líneas de

INDU para la línea de Decapado No. 3

utilizando un diagrama de Pareto, encontrando

que la duración más significativa está

representada por las fallas eléctricas con un

55%. Ver figura 19.

Así como también podemos observamos que

nuestra segunda causa mayor que representa

el 31% de INO´s se deben a fallas

mecánicas.

Figura 19. Estratificación del % de INO´s por voces



• Beneficio

El equipo toma como objetivo reducir las Interrupciones no operativas en un 30%,

enfocándose en las fallas mecánicas y eléctricas de la línea de Decapado 3 Planta Guerrero,

con un beneficio estimado de 680 Mus$/año.

C. Measure – Medir

• Proceso Actual

Como parte de nuestra investigación, el equipo de

trabajo toma acciones para visualizar todas y cada

una de las interrupciones no operativas que afectaban

en la línea, para ello fue crucial la comprensión del

proceso de la línea de Decapado, viéndola desde un

punto de vista operacional, productiva y agrupando

todo ello hacia el mantenimiento de cada equipo,

partiendo desde su objetivo fin de funcionalidad.

Como se mencionó anteriormente en el proceso de

decapado se sumerge la lámina proveniente del

molino caliente en tinas de ácido para remover el

óxido de la superficie. En la figura 20 podemos

observar fotografías del la línea en la que se llevó a

cabo el proyecto.

Después del decapado se obtiene superficie

químicamente limpia para el siguiente proceso. El

tiempo de decapado dependerá del grado de

oxidación superficial de las piezas y de la

concentración de la solución de ácido.

Figura 20. Maquinaria línea de Decapado

Figura 21. Proceso de Decapado

Para entender acerca de el flujo del decapado 3 visitamos todo el procesos el desde la

recepción de la materia prima, en donde la lamina pasa por la sección acida, para ser

enjuagada y secada. Luego pasa por el desorrillador, en donde se acondiciona el producto

según las especificaciones requeridas en cuanto a peso, anchos y calidad de la orilla. De ahí

continua al proceso del aceitado recubriendo la lamina para posteriormente ser enrollada y

flejada. Este proceso se plasma en el diagrama de flujo que se muestra en la figura 21.



Figura 22. Proceso de Equipos de línea de Decapado

Al estar enfocado el proyecto en el mantenimiento, se revisa literatura para conocer todos los

equipos de la línea, su función y el trabajo que realizan dentro del proceso. Ver figura 22.

• Estratificar los datos

Una vez conocidas a detalle el 80/20 de las Interrupciones No Operativas y seleccionar como

foco del caso de éxito las interrupciones Mecánicas y Eléctricas, se estratifican estas

intervenciones utilizando el diagrama de Cuatro Cuadrantes con el fin de detectar nuestras

áreas de oportunidad en el proceso de acuerdo a la frecuencia y a la duración en las

intervenciones de Mantenimiento. Aquellas fallas que tienen un tiempo medio de

reparación muy largo, son del tipo Agudas.

Aquellas fallas que presentan un alto nivel de

ocurrencia son del tipo Crónicas.

Como se puede apreciar en la Figura 23, los

principales equipos considerados agudos en

nuestro análisis de fallas por parte Eléctrica, son

aquellas asociadas con la comunicación del PLC

debido principalmente a problemas con la

corrosión de los componentes por estar

expuestos al propio ambiente ácido de la línea.

Así como también el autolineador del desorillador

(EMG) por cuestiones de errores en el centrado

de la lámina decapada.

Figura 23. Diagrama 4C de INO’s Eléctricas

Ahora bien, se pueden apreciar en la

Figura 24, los principales equipos

considerados agudos en nuestro análisis

de fallas por parte Mecánica, son aquellas

asociadas al coche de rollos No. 2 por

cuestiones de paro de línea al mostrarse

una falta de capacidad del propio coche

para levantar los rollos, así como también

los tanques se muestran como falla aguda

por presentarse perdidas de Producción y

Eficiencia, debido a fugas de acido en

ellos.

Figura 24. Diagrama 4C de INO’s Mecánicas



Una vez conocimos el detalle a nivel equipo bajo el diagrama de Cuatro Cuadrantes,

evaluamos cuantitativamente las principales causas que nos provocaban una Interrupción No

Operativa, obteniendo como resultado 4 principales partes objeto de la falla, mostrándose en

la figura 25.

Las causas resultantes como relevantes son:

A. Ambiente Ácido

B. Fugas en tanques de proceso

C. Obsolescencia de equipos

D. Falta de supervisión

Figura 25. Gráfico causas parte objeto a nivel equipo

• Definir Meta

• Problema

Desvíos en Interrupciones No Operativas por fallas de equipos pertenecientes al

departamento de Mantenimiento de la línea del Decapado No. 3

Meta del Equipo Reducir Interrupciones No Operativas del Decapado 3

¿Qué quiero? Linea Base Objetivo ¿ Cuanto

quiero bajar?

¿En cuanto

Tiempo?

Reducir las Interrupciones

no operativas en línea de

decapado 3

10.80% 8.40% 2.40% 6 meses

• Programa de trabajo

Para lograr la meta anteriormente establecida elaboramos un programa de trabajo para

cumplir con el tiempo establecido, como se muestra en la Figura 26.

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Definición

Medición

Análisis

Implementación de la Mejora

Control

Cierre

Objetivo Real

jun-18 jul-18

Costo y beneficio

Indicadores

feb-18 mar-18 abr-18 may-18

Presentación Comité PU

Implementación

Validación de los Resultados

Estandarización de los

resultados

Presentación Comité Gerencia

Aprobación del Plan (Comité)

Situación Actual

Análisis y comprobación de

causas raíz

Determinar causa raíz

Propuesta de Mejora

Plan de implementación

Objetivos Generales

Figura 26. Diagrama de Gantt Proyecto INO’s Decapado 3



D. Analize – Analizar• Analizar las posibles causas hasta llegar a las posibles causas raíz

Se realiza una lluvia

de ideas con

personal de

mantenimiento

involucrando a todos

quienes de manera

directa e indirecta

tienen relación con

la operación de la

línea de Decapado

No. 3.

Con esta

información se arma

el diagrama causa-

efecto mostrado en

la figura 27.

Figura 27. Diagrama Causa - Efecto

Basándonos en la información obtenida en la etapa de medición y con ayuda de diagrama

causa efecto se seleccionan las causas potenciales de nuestro problema.

Analizamos estas causas utilizando la herramienta 5W para llegar a las posibles causas raíz.

Ver figura 28.

5 PORQUÉS

PROBLEMA: Interrupciones No Operativas en Decapado 3

¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?Posible Causa Raíz

1 2 3 4 5

Perdida de Producción y

Eficiencia, debido a fugas de

acido en Tanques.

Degradación del ahulado (vida

útil 10 años vs. 19 años

instalados).

No se llevaba historia de la

instalación del tanque vs.

especificación de proveedor.

Se seguía estrategia de

mantenimiento correctivo en

lugar del preventivo.

Falta de entender el Modelo de

Mantenimiento.

Seguimiento a la vida útil de

los equipos.

Degradación de mortero

refractario en piso y paredes

de los tanques.

Tener Set Point de temperatura

máxima en el ácido es de

93°C, y esto acelera la

degradación de los tanques.

No se había correlacionado la

degradación de los tanques vs.

Temperatura del acido.

No se investigaba a detalle las

fugas, solo se reparaban.Falta de Análisis de las fallas.

Paro de línea por falta de

capacidad del coche para

levantar rollo.

Introducirse contaminantes al

sistema de la bomba,

afectando los componentes de

calibración de la misma.

Falta de sellado de la unidad

hidráulica y tapón.

Se utiliza tapón con rosca

(niple con tapón cachucha) el

cual no evita el paso de agua a

la unidad hidráulica.

No se había investigado otro

tipo de tapón y sello.Tapón con rosca, sin sello.

Dañarse bujes por desgaste.

Esta fabricado con fibra de

filamento continuo, sin

embargo no soporta el

esfuerzo que requiere el coche

al realizar más ciclos de

trabajo.

El buje se diseño para

menores frecuencias de trabajo

a las actuales.

No se identifico este equipo

critico al aumentar el tamaño

de rollos.

Diseño de buje no adecuado a

la capacidad del proceso.

Sistema Centrado EMG. No corregir centrado de lámina.

Falla en tarjetas de control

provocando desajuste de

voltajes.

Principalmente degradado por

contaminación ácida y falta de

refacciones..

Equipo obsoleto (1995), no se

contaba con refacciones

(tecnología análoga).

Obsolescencia de equipo.

Figura 28. Herramienta 5W



• Cuantificar la relación entre posibles causas raíz y el efecto

• Comprobación de causas raíz

Hipótesis 1: El no contar con método definido para

reparación de tanques, afecta directamente a las fallas

por fugas.

Al acudir al área y observar la manera de reparación

de los tanques con la que se trabajaba históricamente,

se tenían fugas 4 veces al mes (1 por semana en

promedio) sin entender por dónde fugaba ni cómo lo

hacía. Como se observa en la Figura 30.

Planificación 5W2H

¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? ¿DÓNDE? ¿QUIÉN?

¿CUÁNDO?

¿CUÁNTO? % DE

CUMPLIMIENTOINICIO FIN

Desarrollar una Estrategia de

Mantenimiento que evite

Fugas de Acido

Fugas de Acido por refractario

y/o ahulado.

Identificando con pintura el

refractario y ahulado dañados

durante MP

Tanque de Proceso

1, 2, 3 y 4, en Dec 3.

Líder e Inspector

Mecánico.04/05/2018 29/06/2018 $ 0

100%

Error en Set Point de

Temperatura del Acido,

provoca degradación de

recubrimiento.

Modificando la lógica de

control de temperatura de 93 a

85 °C.

Líder Eléctrico. 03/05/2018 30/05/2018 $ 0

Falta de Supervisión en las

Reparaciones Programadas.

Validación cross de la entrega

de trabajos.

Gerente y Jefe de

Sector.02/03/2018 31/07/2018 $ 0

Tanques de recirculación más

Resistentes a la corrosión.

Fugas de Acido por

degradación de ahulado y de

pared exterior metálica.

Compra e instalación de

tanques de Polipropileno.

Tanque de

Recirculación 1, 2, 3

y 4, en Dec 3.

Jefe de Sector 26/02/2018 27/06/2018 $ 60 100%

Falla en bomba del sistema

hidráulico del Coche, no

alcanza la presión necesaria

de trabajo para elevar rollos.

Introducirse contaminantes al

sistema de la bomba,

afectando los componentes de

calibración de la misma, por:

a).- Estar expuesto a la

intemperie, ya que el recorrido

del coche es por fuera de la

nave.

b).- Se utiliza tapón con rosca

(niple con tapón cachucha) el

cual no evita el paso de agua

a la unidad hidráulica.

a).- Se realizaron análisis de

laboratorio al aceite para

definir la causa de la

contaminación (agua y polvo).

a).- Se analizan entradas de

agua sobre sistema hidráulico

del carro, y se implementa

protección superficial sobre la

unidad hidráulica.

b).- Se investigan varios

modelos de tapón de

rellenado, seleccionando

como la mejor opción el tapón

con filtro, el cual evita la

entrada de contaminantes.

Coche de Rollos 2Líder e Inspector

Mecánico.09/04/2018 25/05/2018 $ 1 100%

Paro de línea por falta de

capacidad del coche para

levantar rollo, por dañase

rodaja del yugo de levante.

Dañarse bujes por desgaste,

esta fabricado con fibra de

filamento continuo, sin

embargo no soporta el

esfuerzo que requiere el

coche al realizar más ciclos de

trabajo.

Se investigan nuevos

materiales en conjunto con

personal de IMAN, definiendo

uno mejorado (Ac. AISI-4140

Nitrurado) para los bujes del

coche, con mayor resistencia y

durabilidad.

No corregir centrado de

lámina y Degradación de

Equipo.

Falla en tarjetas de control

provocando desajuste de

voltajes.

Equipo obsoleto (1995), no se

contaba con refacciones

(tecnología análoga),

degradado por contaminación

ácida.

Se instala sistema EMG de

nueva generación, gabinete

sellado con controles de

ajuste exterior.

Sistema Centrado

"EMG".

Líder e Inspector

Eléctrico.26/02/2018 30/04/2018 $ 15 100%

Figura 29. Herramienta 5W+2H

Adicional a la herramienta 5W, surge la necesidad de cuantificar las causas detectadas,

realizando un análisis mas objetivo en cada una de las causas encontradas, por lo que el

equipo se dio a la tarea de crear, mediante la herramienta de 5W+2H, un plan de trabajo

definido y analizado para lograr concretar las acciones críticas establecidas. A continuación se

presenta el análisis en la Figura 29.

Figura 30. Fracturas en tanques



Buscando eliminar las fugas y detectar el

modo de falla, optamos por intervenir los

tanques por la parte superior y posteriormente

ingresar en su interior, analizando previamente

la ingeniería del diseño de los tanques,

identificando con esto que se encuentran

fabricados con 3 tipos de protecciones y

recubrimientos (granito, refractario y hule).

Como se muestra en la figura 31.

El nuevo método de reparación que definimos

fue recubrir el desgaste entre granitos con

mortero refractario mediante previa inspección

visual, en resumen, consiste en llenar los

tanques con agua caliente a temperatura de

50° para identificar las grietas sin exposición

del personal al ácido, una vez identificadas las

grietas, se procede a marcar con pintura su

posición (ver figura 32) y luego reparar cada

una de ellas con mortero refractario en la base

de granito y hule TRIFLEX en las paredes.

Implementando este método con una

frecuencia de cada 3 meses, eliminando las

fugas por completo.

Con estos resultados podemos concluir que al no tener un método reparación de tanques

establecido, se seguirán teniendo fugas por que no se atacan las zonas específicas dañadas

ya que no son identificadas en una inspección por el hecho que solo se visualiza por su parte

exterior. SI ES CAUSA RAÍZ de nuestro problema.

Figura 32. Aplicando nuevo método de reparación

Figura 31. Fracturas en tanques

Hipótesis 2: La temperatura del ácido afecta directamente a la degradación del ahulado.

Se tiene como referencia que el Set-Point de temperatura a la que operan los tanques del

decapado es de 93°C, históricamente siendo este el dato establecido por el departamento de

producción-operaciones para llevar a cabo el proceso, la cual según proveedor de los tanques

de proceso, este es un valor límite para trabajar los tanques debido a sus materiales, pudiendo

en cierta medida acelerar la degradación del ahulado.

Una vez revisada la data sheet de los tanques en conjunto con personal de producción, nos

damos cuenta que el proceso puede funcionar en un Set-Point de temperatura de 85°C sin

afectar el proceso en ninguna variante de calidad, por lo que se establece este nuevo dato

como referencia de proceso.

Bajo esta premisa, no se puede determinar que la temperatura sea causa raíz a nuestro

problema de degradación de tanques debido a que no se logra comprobar físicamente esta

hipótesis.



Hipótesis 3: La alta contaminación del aceite en el sistema hidráulico impide que el coche

pueda levantar el rollo.

Se presentan recurrentes fallas en bomba del sistema hidráulico del Coche (ver figura 33) por

no alcanzar la presión necesaria de trabajo para elevar rollos debido a que se afectan los

componentes de calibración por estar expuestos a la intemperie y utilizar un tapón roscado el

cual no impide el paso de contaminantes a la unidad hidráulica.

. Se realizan análisis de laboratorio para

determinar la causa de la contaminación de

este sistema obteniendo como resultado que se

encuentran partículas contaminantes,

principalmente agua y polvo.

Comprobando que la alta contaminación del

aceite en el sistema hidráulico impide que el

coche pueda levantar el rollo. SI ES CAUSA

RAÍZ de nuestro problema.

Figura 33. Unidad hidráulica de coche de rollos No. 2

Detectamos que otra de las causas asociadas al problema

del coche al levantar rollo se debe al daño que presenta

recurrentemente la rodaja del yugo de levante identificando

que este es fabricado con fibra de filamento continuo el cuál

no soporta el esfuerzo que requiere el coche al realizar los

ciclos de trabajo.

En la figura 34 se muestra resaltado en color amarillo la

ubicación del buje en cuestión. De acuerdo a esta

información, realizamos una investigación en la ingeniería

de materiales compatibles y que a la vez nos garantice

resistencia y durabilidad durante el proceso, definiendo

como resultado óptimo para aplicación, un buje de material

de acero AISI-4140 Nitrurado (ver figura 35)

Hipótesis 4: El buje de fibra de filamento no soporta los ciclos de trabajo de coche de rollos.

Figura 34. Esquema de coche de

rollos

Figura 35. Imagen de

buje de material: Ac

AISI-4140 Nitrurado

Para validar esta hipótesis se realiza una

prueba sometiendo a las mismas condiciones

de trabajo un buje de fibra de filamento y uno

de acero AISI-4140 Nitrurado, al terminar la

fibra de filamento se encontraba con desgaste

severo como se muestra en la figura 36,

mientras que la de acero nitrurado no

presentaba desgaste.

Con esto podemos ver que el cambio de

material permite extender su vida útil de 3 a 12

meses de acuerdo a los ciclos de trabajo

definidos por el proceso. Esta hipótesis SI ES

CAUSA RAIZ de nuestro problema planteado.

Figura 36. Buje de fibra

de filamento después de

prueba



Como bien lo hemos plasmado anteriormente, parte de las

INO’s se centran principalmente en el sistema de centrado

EMG en donde éste no puede corregir correctamente el

centrado de la lámina decapada ya que se presenta

degradación prematura en el equipo por el propio ambiente

acido de la línea (ver figura 37). Por otra parte el equipo

presenta con algunas refacciones que actualmente están

obsoletas (tecnología análoga).

Decidimos cambiar todo el equipo por un sistema EMG de

nueva generación (ver figura 38) que incluye un gabinete

sellado con controles de ajuste desde su exterior por lo cual,

nuestra hipótesis de obsolescencia electrónica NO ES CAUSA

RAIZ, sin embargo nos ayudó para determinar que nuestro

problema era ocasionado por el ambiente ácido al no tener

hermetizado el gabinete de control.

Figura 37. Gabinete original de control

EMG

Figura 38. Nuevo gabinete

de control EMG

Hipótesis 5: La obsolescencia de la electrónica es la causante de las fallas del centrador de

orilla (EMG).

E. Improve – Mejorar:

Figura 39 . Análisis de alternativas de solución

• Análisis de alternativas de solución

• Plan y programa de implementación

Figura 39 . Plan y programa de implementación

CAUSA RAIZ IDEA POSIBLE SOLUCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

El no contar con método

definido para reparación de

tanques, afecta directamente a

las fallas por fugas.

Definir metodo de

reparación

Definir como metodo de reparación de

tanques el recubrir el desgaste entre granitos

con mortero refractario mediante previa

inspección visual

Se eliminan las fugas

de raiz, no se expone

al personal al ácido

Debes parar más

tiempo para vaciar

tanques y reparar

La alta contaminación del

aceite en el sistema hidráulico

impide que el coche pueda

levantar el rollo.

Cambiar el tipo de

tapónCambiar de tapón roscado a tapón con filtro

Eliminas la

contaminación

Se tienen que cambiar

todos los tapones que

están instalados

El buje de fibra de filamento no

soporta los ciclos de trabajo

de coche de rollos

Cambiar de materialun buje de material de acero AISI-4140

Nitrurado

Extiende el tiempo de

vidacambio de ingenieria

CAUSA ACCIÓNFecha

CompromisoResponsable Estatus

El no contar con método definido para reparación de

tanques, afecta directamente a las fallas por fugas.

Definir como método de reparación de tanques

el recubrir el desgaste entre granitos con

mortero refractario mediante previa inspección

visual

17 de mayo 2018

Gerson

Rodríguez/Pablo

González

100%

La alta contaminación del aceite en el sistema

hidráulico impide que el coche pueda levantar el

rollo.

Cambiar de tapón roscado a tapón con filtro 24 de mayo 2018Eduardo

Aranda/Antonio Reyes100%

El buje de fibra de filamento no soporta los ciclos de

trabajo de coche de rollos

Cambiar el material del buje por acero AISI-

4140 Nitrurado6 de junio 2018

Gilberto

Obregón/Miguel

Escalona

100%

Figura 40. Plan de implementación



La necesidad de identificar las fallas de nuestro proceso así como comprender el por qué de

su ocurrencia, decidimos apoyarnos en la herramienta de análisis del modo y efecto de falla

(AMEF) la cual nos permitió evaluar y clasificar de una manera objetiva y concisa los efectos

que las causas anteriormente definidas nos impactan directamente como INO’s, con el

objetivo de erradicar de raíz el problema centrándonos en su frecuencia de falla, es decir

buscando su prevención.

En la figura 41 podemos observar el detalle de los resultados arrojados por el AMEF.

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA POTENCIALPágina: De:

AMEF Núm: Preparado por: Fecha de AMEF (Orig.)

Proceso: Equipo de Análisis: Rev isión #

Fecha de AMEF (Rev .)

Función del

Proceso

Requerimientos Prevención Detección

7

Ahulado rasgado y

refractarios

quebrado en paredes

por inicio de rollo con

camber.

5

Despuntar inicio

de rollos con

camber.

Visual. 5 175

Validar perfil de

rollo en sistema

para cortar

material fuera de

especif icación.

Jefe de

Operaciones Junio

2018.

Dentro del plan de

verif icación de

calidad se agrega

validar perfil de

inicio de rollo.

5 1 5 25

7

Grietas en Granito

por falta de concreto

refractario entre

uniones.

3

Ninguna ya que

son tanques

cerrados.

Ninguna ya que

son tanques

cerrados.

7 147

Crear Orden de

Trabajo para

reparación

trimestral.

Líder GMB Mayo

2018

Se crea Orden de

Trabajo y se

supervisa a detalle

las reparaciones.

5 3 7 105

7

Ahulado en piso

degradado por

exceso de

temperatura en acido.

3

Ninguna ya que

son tanques

cerrados.

Ninguna ya que

son tanques

cerrados.

7 147

Bajar set point de

temperatura de

Acido

Líder GMB Julio

2018

Se ajusta Set Point

a 83 °C.5 3 7 105

Sellado de Unidad

Hidráulica con

tapa nueva.

5 3 7 105

Cambió de Tapón

con filtro.5 3 7 105

Sistema

Centrado EMG.

No centra la

lámina.Corrimientos. 7 Electrónica 5

Preventivo en

componentes

electrónicos

Ninguna. 5 175

Sellado de

Gabinete y MP

mensual.

Líder GMB Abril

2018

Se instala Sistema

Centrador nuevo

de ultima

generación con

gabinete sellado.

5 3 7 105

Proceso SG, VB, DC, JM, EA, LGMB y GMB.

Sergio Gerardo García Lozano jun-18

1

R.P

.N.

Resultados de las Acciones

Ocu

rren

cia

Det

ecci

ón

Líder GMB Mayo

2018

Sellar Unidad

Hidráulica175

5Contaminantes.

Acciones

Realizadas

Sev

erid

ad

Paro de Línea y/o

lámina mal

Decapada.

Grietas en

paredes y piso

de tanques, que

provoca fugas

de acido.

Decapado de

Lámina Rolada

en Caliente con

Acido

Clorhídrico, en

tanques de

inmersión.

Acción(es)

Recomendad(s)

Responsabilidad y

Fecha Meta de

Conclusión

R.P

.N.

Ocu

rren

cia

Det

ecci

ón

Modo de Falla

Potencial

Efecto de Falla

Potencial

Sev

erid

ad

Causas o Mecanismos

Potenciales de Falla

Controles de Proceso Actuales

Coche para

levantar rollo

que alimenta a

la línea.

Predictivo de

aceite.5

Bomba dañada por

suciedad en unidad

hidráulica.

7No levanta el RolloNo Funciona

Figura 41. Herramienta AMEF

• Verificar en forma cuantitativa los efectos y beneficios reales de las soluciones

Como se puede ver en la figura 42, al

finalizar el proyecto el equipo reduce

las Interrupciones no operativas en

un 55%, es decir, logra bajar el

porcentaje de INOS de 10.8% a 5.9%

superando el objetivo del equipo

Inicial

%INOS%INOS

Beneficio

% %INOS

Beneficio

%

Eléctricas 6.6 4.6 2.0 2.6 4.0

Mecánicas 4.2 3.8 0.4 3.3 0.9

Total 10.8 8.4 2.4 5.9 4.9

Objetivo Alcanzado

Figura 42. Efectos y beneficios

• Beneficio por meta del equipo (cuantitativo y económico)

Al finalizar el caso de éxito, se logra obtener un beneficio económico de 1.3 Millones de

dólares anuales.

• Beneficios adicionales

Al cambiar la estrategia de mantenimiento, no únicamente se disminuyeron las interrupciones,

si no también se mejoraron las condiciones ambientales y de seguridad.



En conjunto con personal de seguridad, evaluamos la situación de

riesgo con el fin de detectar el Factor de Riesgo al que nos

exponíamos, como se muestra en la figura 44, por ello es que

tomamos acciones inmediatas para disminuir su FR.

En los tanques de proceso el personal se exponía, debido a la

manera en que se reparaban las fugas, al contacto con ácido

clorhídrico el cual se encontraba en solución con una concentración

del 18% y a una temperatura de 93°C, teniendo el flujo constante de

la fuga cayendo sobre ellos sin contar con un EPPE para el manejo

de ácido, aunado a todo esto, se tenía una deficiencia de

iluminación en la zona inferior de los propios tanques de proceso

(ver figura 43).

Figura 43. Área inferior de

tanques

• Se elimina la exposición del personal al eliminar fugas cambiando el método.

• Se define EPPE para reparar fugas con línea operando (en caso de requerirse).

• Se habilitan luminarias nuevas reemplazando las dañadas en zona de trabajo.

Figura 44. Factores de Riesgo

en actividad de reparación de

fugas en tanques

Por parte de seguridad industrial, realizábamos

actividades en las cuales personal propio y contratista

quedaban expuestos a distintos riesgos.

Ahora bien, al momento de realizar el mantenimiento a los tanques de recirculación,

se requería que el personal trabajara dentro del tanque que se muestra en la figura

45, exponiéndose principalmente a espacios confinados donde existe ácido

derramado y vapores generador por el mismo, así como también humos químicos

generador por la soldadura utilizada en la propia actividad de mantenimiento.

Erradicamos por completo este riesgo

(Ver figura 46) al cambiar los tanques

metálicos instalados por nuevos de

material de fibra de vidrio el cual, por

sus características químicas, puede

estar en contacto con el ácido sin

necesidad de recubrir, por lo cual ya no

es necesario ingresar para reparar. La

vida útil de estos nuevos equipos son de

20 años.

Figura 45. Tanque de

RecirculaciónFigura 46. Factores de Riesgo

en actividad de reparación de

tanques de recirculación

Figura 47. Área de actividad en coche

No. 2

Otra mejora de seguridad fue implementada en el

coche de rollos No. 2 en la actividad donde el

personal requería ingresar a la fosa del coche (ver

figura 47).

Para realizar los debidos ajustes necesarios al sistema

hidráulico teniendo la condición de tener que estar

energizado el equipo, quedando en zona de atrapamiento.

La causa de esta condición es que no se contaba con algún

control que impidiera el desplazamiento del coche al estar

energizado.



Erradicamos por completo el riesgo de esta situación (ver figura 48)

al colocar un interruptor-selector el cual tiene el objetivo de bloquear

el desplazamiento del coche para, de esta manera, poder ingresar el

personal a la fosa del sistema hidráulico de manera segura, teniendo

la certeza de que el equipo se encuentra bloqueado y pudiendo

realizar una prueba de bloqueo efectivo.

Figura 48. Factores de Riesgo en

actividad de ajuste de sistema

hidráulico de coche de rollos

El sellado ineficiente en el canal de sello de agua (ver figura 50)

que se encuentra entre las tapas y los tanques del proceso para

hermetizar la zona, se encuentra severamente dañada debido

principalmente a la degradación de las paredes y a la

deformación de propios canales de sellado, esto por llegar a su

fin de vida útil, puesto que esta refiere a un máximo de 10 años y

los instalados se encuentran desde el año de 1999, es decir, 20

años de utilización.

Figura 49. Fugas de vapor ácido en

tanques

Figura 50. Reparación de

canales de sellado

Por la parte ambiental, se tenían algunas condiciones en los equipos y del propio

proceso en las cuales se exponía el medio ambiente y al personal.

La situación era inaceptable tanto para el medio ambiente como

para nuestro personal de servicio de la línea de producción, por cual

nos dimos a la tarea de erradicar esta situación, que si bien, no era

causa de INO’s, si es prioridad por parte de toda la empresa, para

ello reparamos la pared refractaria de los tanques así como también

revestimos las canaletas de sellado de tapas, las cuales según la

historia, llevaban un total de 8 años dañadas. Además, Se sustituye

el material de Acero + Hule por Recubrimiento de Fibra de Vidrio.

De esta manera eliminamos la fuga de vapores ácidos hacia el

ambiente. Ver figura 49.

G. Control, Standardize & Integrate – Controlar, Estandarizar e Integrar.

Figura 51. Plan de Control

Equipo Actividad Acción de controlTanques de

proceso

Modificación de método de reparación de tanques sellando

por el interior.Se crea plan preventivo trimestral: 36411

Tanques de

proceso

Reparación de pared refractaria y revestimiento de

canaletas. Se sustituye Acero + Hule por Recubrimiento de

Fibra de Vidrio.

Se especifica material a utilizar en plan preventivo trimestral

(36411)

Tanques de

proceso

Se define EPPE para reparación de fugas con línea

operando.

Se especifica en plan preventivo (36411)

Coche Rollos 2Se cambia modelo de tapón a uno con filtro para evitar el

paso de agua.

Se crea código del nuevo filtro 71634521 y se agrega al árbol

de equipos.

Coche Rollos 2Definir pasos para calibración y colocar parámetros en el

carro.Se incluyen las variables de calibración en plan (106633)

Coche Rollos 2Colocar interruptor/selector de bloqueo de coche para

poder ingresar Coche 2.

Se incluye en inspección (36444) de carro el correcto

funcionamiento del selector local de bloqueo.

Guardia

Mantenimiento

Se crean procedimientos para diagnóstico de falla de los

equipos principales, se especifica temas de seguridad,

posibles fallas, ayudas visuales , notas relevantes etc.

Se crea aplicación CCD, se guardan guías en site de

documentos público.

Se creó Stock de herramienta para la guardia exclusiva de

DEC3 y se tiene formato de control de inventario en cada

turno.



• Ejecutar las actividades de capacitación y entrenamiento sobre los nuevos

procedimientos.

Una de las ideas que tuvo el equipo para controlar y difundir las mejoras implementadas, fue

la creación de una Aplicación Móvil (ver figura 52) a la que se le dominó “Consulta y

Capacitación Digital” (CCD) la cual tiene la funcionalidad de agrupar todas las guías de

solución de fallas (ver figura 53) creadas durante el proyecto y que tienen la finalidad de

apoyar al personal de guardia dándoles conocimientos específicos para que solucionen los

distintos problemas que se pudiesen presentar en los diferentes equipos de producción de la

línea, creadas tanto por la parte mecánica como por la parte eléctrica de los equipos.

La Aplicación tiene un segundo objetivo:

capacitar de manera remota y en cualquier

momento al personal, por lo que cuenta con

exámenes para cada una de las guías

creadas, calificándolos en el momento y

guardando la información en un bitácora

propia de la aplicación con el fin de observar

la evolución del personal respecto a cada

tipo de falla de los equipos.

Figura 52. Uso de la Aplicación Móvil en celular

Figura 53. Formato de Guías para Solución de Fallas



H. Conclusiones

• Describir la aplicación de la mejora en otras áreas, departamentos o procesos

(alcance de la mejora) o plan aprobado para su aplicación en el futuro.

Se realiza la difusión de las prácticas utilizadas y las mejoras implementadas con todas las

líneas de Decapado de Ternium incluyendo México, Brasil y Argentina.

La creación de guías de solución de fallas y la Aplicación Móvil puede ser replicada en

cualquier departamento de la compañía.

Los métodos de análisis empleados, investigación del problema, planteamiento de hipótesis

de solución, pensando fuera de la caja puede resolver cualquier problema de eventos no

programados y no previsibles en las áreas tanto de operación como de mantenimiento.

• El equipo logra superar el objetivo planteado, de 30% duplicándolo a 60%.

• Después del seguimiento post cierre el beneficio se mantiene (ver figura 54)

• Mejoramos nuestra capacidad de análisis y solución de problemas cambiando el concepto

de “siempre se ha hecho así” a “existen nuevas formas de solucionar los problemas”

Figura 54. Post-Cierre

1. datos de la empresa o institución

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