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Artículos científicos

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Revista de economía & administRación, vol. 14 no. 2. Julio - diciembRe de 2017

El DilEma DE la EstratEgia y la Estructura OrganizaciOnal: una miraDa a la EvOlución DEl PEnsamiEntO EstratégicO

el DilemA De lA estrAtegiA y lA estructurA orgAnizAcionAl: unA mirADA A lA evolución

Del PensAmiento estrAtégico*

the DilemmA of strAtegy AnD orgAnizAtionAl structure: An overview of the evolution of

the strAtegic thinking

Luis Enrique Arteaga NogueraΨ

Jairo Efrén Burbano Narváezβ

* Artículo recibido el 02-11-2016 y aprobado el 13-07-2017.Ψ Estudiante de la maestría en Administración de la Universidad del Valle. Investigador en el grupo GIADEM de la Universidad

de Nariño. Docente de la Universidad Antonio Nariño. Pasto, Colombia. Correo electrónico: [email protected].β Estudiante de la maestría en Administración de la Universidad del Valle. Secretario de Gestión Ambiental del

municipio de Pasto. Pasto, Colombia. Correo electrónico: [email protected].

ResumenLa estrategia y la estructura son conceptos íntimamente relacionados que influyen en el éxito de las organizaciones. Estos elementos son afectados tanto por factores internos como externos, dentro de un ambiente dinámico, lleno de retos y oportunidades. En este artículo se contrastan los diferentes conceptos del pensamiento estratégico, apoyados en los estudios de Mintzberg y Porter, con el fin de evidenciar su desarrollo histórico, e identificar las relaciones y factores que los afectan. Se puede concluir que el pensamiento estratégico es resultado de un proceso evolutivo, ligado a las diferentes escuelas de la administración. Es así como se pasó de un enfoque estructuralista, a uno centrado en la estrategia, donde se integran la competitividad y la gestión del conocimiento.

Palabras claveEstrategia, estructura, innovación, competitividad, gestión del conocimiento.

AbstractStrategy and structure are closely related concepts that influence the success of organizations. These issuess are affected by both internal and external factors; within a dynamic environment, full of challenges and opportunities. This article contrasts the different concepts of strategic thinking based on Mintzberg’s and Porter’s studies, so that their historical development can be evidenced, and the relationships and factors that affect them can be identified as well. It can be concluded that strategic thinking is the result of an evolutionary process, linked to different schools of administration. Thus, this went through a structuralist approach to a strategy-centered approach that integrates competitiveness and knowledge management.

Key wordsStrategy, Structure, Innovation, Competitiveness, Knowledge Management.

Clasificación J.E.L: L1.

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Luis EnriquE ArtEAgA noguErA, JAiro Efrén BurBAno nArváEz

Introducción

El concepto de estrategia surge ligado al tema militar, pues etimológicamen-te tiene su origen en las palabras griegas “stratos”, que se refiere a ejército, y “agein”, que significa guía (Contreras, 2013). En la Antigüedad, el estratega era la persona encargada de conducir el ejército a la guerra, buscando el dominio territorial. Para ello, aplicaba la fuerza para vencer al enemigo, utilizaba el engaño, o evitaba la guerra a través de la ne-gociación (Tzu, 2009). Sun Tzu, en El arte de la guerra, escrito en el siglo IV a.C., afirmaba que: “La victoria com-pleta se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga duran-te mucho tiempo, y en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia” (Villamarín, 2016, p.17). Este concepto milenario es análogo, en términos de la administración, a lo planteado en nuestros días por Porter sobre las ventajas competitivas, o a la estrategia del océano azul de Kim y Mauborgne, donde la mejor forma de vencer a la competencia no es luchar contra ella, sino la búsqueda de la diferenciación y la conquista de nuevos mercados.

El pensamiento estratégico, donde impera la competencia por el merca-do, influenciada por los conceptos de la estrategia militar, prospera hasta nuestros días en muchas empresas.

Sin embargo, su uso en el proceso de planeación se remonta a la década de 1950 (Sanabria, 2005). A partir de este punto, se pasó de un enfoque es-tructuralista, basado en eficiencia de la producción y en las estructuras de autoridad, a un enfoque más humano, donde la estrategia se proyecta más allá de la empresa, con una visión más holística, en la cual adquiere mayor relevancia la competitividad, fundamentada en la innovación y la gestión del conocimiento.

La importancia de tales conceptos radica en los objetivos mismos de la administración de las organizacio-nes, y de su relación con el entorno. Actualmente, la mirada estratégica se dirige a la competitividad y a la gestión del conocimiento, como una forma de poner el capital intelectual a disposición de la creación de nue-vos productos o servicios, así como al logro de ciclos de desarrollo más cortos; todo ello, en ambientes la-borales que propicien el trabajo en equipo y el desarrollo personal. Al mismo tiempo, cada vez adquieren mayor relevancia conceptos como la responsabilidad social y ambiental, de tal forma, que para garantizar la sostenibilidad de las empresas, será necesario que los beneficios de su actividad productiva se repartan, no solo con los accionistas, sino que incluyan a todos los involucrados o stakeholders, y en una relación armoniosa con el medio ambiente.

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De esta manera, con el fin de ana-lizar los conceptos de estrategia y estructura, junto con su interrelación y evolución histórica, se presentan, en primera instancia, los conceptos actuales de estrategia y estructura, observando su comportamiento dinámico. En la segunda parte, se aprecia su evolución a través del tiempo, con el fin de evidenciar el paso de un enfoque estructuralista, a otro basado en la estrategia; y que, a su vez, adquiere un mayor énfasis en la competitividad. A continuación, en la tercera parte, se expone como la teoría de los sistemas, ha influenciado en un nuevo entendimiento del papel de la estrategia, donde recibe gran im-portancia la gestión del conocimiento. Al finalizar, se realiza un paralelo his-tórico entre las teorías administrativas y el pensamiento estratégico, seguido de algunas conclusiones.

¿Existe una definición actual de la estrategia y la estructura en el ámbito empresarial?

Al respecto, Gaynor (2002) sugiere que la estrategia establece objetivos y metas a largo plazo, acompañadas por la ejecución de actividades y la asignación de recursos que permitan alcanzar los fines propuestos. Por su parte, la estructura, representa la forma como la organización admi-nistra las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas; por ello, requiere de la existencia

de un orden jerárquico, de la distri-bución y asignación de trabajo, de líneas de autoridad y comunicación, así como de datos e información para la toma de decisiones. Este concepto es ampliado por Serna (2014), para quien una estrategia deben tener como características: la diferenciación con la competen-cia, la eficiencia y la sostenibilidad organizacional. Así mismo, aclara que no se puede abarcar todos los mercados y todos los posiciona-mientos simultáneamente, sino que la estrategia implica la elección de un camino, dejando de lado otras opciones (Serna, 2014).

Ligado a este concepto, Arbeláez, Serna y Díaz (2015), afirman que la estructura le da forma a la orga-nización y se ajusta para cumplir la estrategia, definida a lo largo de sus diferentes ciclos de vida. Por ello, alinear la estructura, la estrategia y su ejecución, repre-sentan “el desafío gerencial del pasado y de siempre” (p. 69). No obstante, algunos autores van más allá de la relación entre estrategia y estructura; por ejemplo, Guerras y García-Tenorio (1995) proponen agrupar cuatro factores de éxito en el proceso estratégico: el diseño or-ganizativo, los sistemas de dirección y liderazgo, la cultura empresarial, y los sistemas administrativos de apoyo. Por su parte, Peters y Wa-terman (1998) sostienen que el éxito del proceso estratégico depende de

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siete factores: estrategia, estructura, cultura organizacional, sistemas de información, personal, habilida-des y valores compartidos. Dichos factores están relacionados con la ejecución interna de la estrategia, y deben estar perfectamente alinea-dos para incidir de forma directa en el desempeño empresarial.

Para Porter (1990), el éxito estraté-gico no solo depende de factores in-ternos, sino que puede ser impulsado o afectado por factores externos del entorno; por ejemplo, las políticas de Estado, los fenómenos naturales, el azar, o la aparición de nuevos productos y servicios, así como por las relaciones con los competidores, proveedores y compradores. Tales procesos han sido relacionados en los modelos de las cinco fuerzas competitivas y el diamante competi-tivo. Henry Mintzberg (1984), analiza la estrategia desde otra perspectiva, estudiando su proceso de creación, el cual pasó de un enfoque prescrip-tivo, centrado en la configuración y la normalización de la estrategia, a un enfoque descriptivo, que enfatiza en el proceso de creación. El reto de hoy en día, es la integración de estos dos enfoques con una visión holística de la empresa.

Según Henry Mintzberg (citado por Castellanos, 2014), la estrategia “es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar” (p. 33). Para definir este concepto, el autor analiza la estra-tegia como un plan, como pauta de acción, como patrón, como posición y como perspectiva. La estrategia como plan, define un curso de acción conscientemente determinado; por ejemplo, una maniobra para ganarle al competidor. Una estrategia como patrón, se identifica abarcando el comportamiento que se quiere produ-cir. Por su parte, la estrategia como posición, ubica a la organización en un contexto económico, tal como afirma Peter Druker (1979) en La gerencia de empresas, “todo negocio existe como parte de una estructura económica mayor” (p. 125). Pero además, la estrategia como pers-pectiva, implica la forma de percibir el mundo por los miembros de la organización, unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos (Briola, 2007).

Por otra parte, para Tarzijan (2008), la historia de la evolución y desa-rrollo del pensamiento estratégico se puede dividir en cuatro etapas: la primera de ellas se enfoca en el cumplimiento de la planificación financiera a corto plazo, con una visión funcional de las áreas indivi-duales de la empresa. La segunda tiene que ver con la planificación financiera a largo plazo, donde se busca predecir el futuro en tres escenarios: optimista, neutral y pe-simista. La tercera etapa articula las

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áreas funcionales, relacionándolas con el medio ambiente competitivo donde se desenvuelven. Finalmen-te, la cuarta etapa se caracteriza por enfocarse en el aprendizaje orga-nizacional y el análisis del entorno de los negocios; considerando las debilidades, fortalezas, oportunida-des y amenazas. Es aquí, donde la cultura y la gestión del conocimiento adquieren mayor relevancia.

Desde otro punto de vista, Sallenave (2002), manifiesta que el gerente general es el arquitecto y construc-tor de la estrategia; para lo cual debe delimitar y explotar la ventaja competitiva de la empresa. Dicha ventaja puede resultar de muchas ventajas parciales, estructurales o funcionales relacionadas con la ca-dena económica o tecnológica. La teoría de palancas propone cómo convertir una ventaja competitiva en una diferencia de recursos a favor de la empresa, para alcanzar un creci-miento sostenible. Según esta teoría, existen cuatro clases de palancas o multiplicadores de recursos: la palan-ca financiera, la palanca operacional, la palanca de producción y la palanca de mercadeo. Las dos primeras son estructurales, mientras que las dos últimas son dinámicas y dependen del crecimiento de la empresa. Al respecto, Godet (2007) aclara que: “Las palancas de desarrollo no son solamente racionales; también son emocionales y ligadas al comporta-miento” (p. 9).

Godet (2007) propone un enfoque de la estrategia desde la prospec-tiva como elementos indisociables. La estrategia habla de innovación y de la probabilidad de escenarios futuros; mientras que la prospectiva tiene en cuenta la preactividad y la proactividad. La preactividad, enten-dida como la preparación para los cambios esperados y que, a su vez, representa las acciones necesarias para provocar los cambios deseables. El estratega debe ser capaz de “mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre” tal como lo hace la prospectiva (Ber-ger, 1954). Otro aspecto a considerar, es que la estrategia debe ser capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones, con el fin de reali-zar análisis estratégicos compartidos que permitan producir la síntesis del compromiso colectivo.

En este sentido, Buitrago (2007) plantea que toda decisión estratégica dentro de las organizaciones, define el camino que se debe seguir para “asegurar las condiciones de super-vivencia, crecimiento y rentabilidad sostenida” (p. 97) de la misma. Como se desconoce el futuro del entorno empresarial, tales decisiones se to-man bajo condiciones de incertidum-bre y riesgo. Señala que el propósito de las investigaciones prospectivas es “identificar situaciones futuras y potenciales de negocio, para reducir las condiciones de incertidumbre con el fin de asumir las decisiones

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que tengan mayor posibilidad de éxito para la organización” (Buitrago, 2007, p. 97).

A partir de estas definiciones, se puede apreciar que los conceptos de estrategia y estructura tienen un comportamiento dinámico, para dar respuesta a las condiciones cam-biantes del mercado. Es así como cada enfoque aporta a la mejor com-prensión de las relaciones existentes entre los aspectos funcionales de la empresa y su visión de largo plazo, como una forma de garantizar su sostenibilidad en un entorno cam-biante e inestable. A continuación, se analiza la evolución del pensamiento administrativo en relación con la es-trategia y la estructura, desde inicios del siglo XX.

Aproximación histórica de los con-ceptos de estrategia y estructura

El Cuadro 1 resume el desarrollo conceptual de la estrategia y la estructura hasta nuestros días. Se observa cómo, a partir de los años veinte del siglo pasado, se inicia con un enfoque estructuralista, re-presentado por las escuelas clásica, humano relacionista y neoclásica. Dicho enfoque cambia en la década de 1950, cuando la estrategia co-mienza a tener un lugar relevante

sobre la estructura. En sus inicios, la estrategia hacía énfasis en los procesos de planeación y diseño, para formular objetivos a largo pla-zo, para establecer su posición en un ambiente sujeto a condiciones ajenas a la empresa. En esa época, existía una clara diferenciación entre la formulación y la ejecución de la estrategia; la primera, a cargo de los gerentes y niveles superiores, y la segunda, cuya responsabilidad recaía sobre los técnicos y niveles bajos de la pirámide organizacional.

En los años ochenta, autores como Porter dan un nuevo giro a la estra-tegia, orientándola hacia la compe-titividad, en un contexto más amplio como resultado de la globalización. La empresa deja de ser un ente aislado, y se reconoce como par-te de un sistema mayor, el cual la afecta y puede ser afectado por ella. (Porter, 2008). De igual forma, adquiere relevancia el concepto de la innovación, como un factor clave para obtener ventajas competitivas, asociadas al éxito de las empresas (Porter, 1990; Kim & Mauborgne, 2005). Otro aspecto importante es la consolidación de los conceptos de estrategia y estructura, reconociendo su importancia e interdependencia (Mintzberg, 2013; Arbeláez, Serna & Díaz, 2015).

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Cuadro 1. Evolución del pensamiento estratégico

Escuela Representantes Aporte

Clásica y de la Administración Científica(1890 - 1925)

Frederick Taylor(1856-1915)

Énfasis en la estructura, la eficiencia de los procesos y la especialización del trabajo (Petrella, 2007).

Henry Fayol(1841-1925)

Racionalización de la estructura según el análisis de las relaciones entre los di-ferentes departamentos o personas que conforman la empresa (Javes, 2011).

Max Weber(1864-1920)

Enfoque histórico y social de la administra-ción. Las estructuras de autoridad se basan en acuerdos sociales que se consideran racionales y en función del interés común (Amarú, 2009; Martínez, 2005).

Escuela Humano Relacionista

Elton Mayo(1880-1949)

El factor más poderoso que afecta el com-portamiento de los empleados proviene de su participación en grupos sociales (Pikert, 1961; George & Álvarez, 2005). El objetivo de las organizaciones seguía orientado hacia la productividad, a partir del mejora-miento de la situación social (Dávila, 2001).

Douglas McGregor(1906 - 1964)

Las teorías X y Y definieron dos estilos de liderazgo: uno de corte autoritario, y otro, de corte participativo (Miranda, 2008). El primero, caracterizado por una estructura mecanicista, apropiada bajo condiciones estacionarias; el segundo, propio de una estructura organicista, característica de entornos cambiantes e inestables (Burns, 1963; Fundación Foessa, 1973).

Escuela Neoclásica(1925-1946)

Peter Drucker(1909-2005)

La estrategia debe dar respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser? (Castellanos & Cruz, 2014). Primacía del capital y de los factores tecnológicos y del mercado, sobre la estra-tegia. (Drucker, 1979; Castellanos & Cruz, 2014). Un ejecutivo debe hacer énfasis en los objetivos de la empresa, según la visión del accionista (Amarú, 2009).

Alfred Chandler(1918-2007)

Determinación de metas básicas a largo plazo y de objetivos de una empresa. Se identificó la importancia de los recursos hu-manos y estratégicos, como del manejo de la información en la formulación de estrategia. Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado es la ineficiencia (Chandler, 1962).

Philip Selznick(1919-2010)

La estrategia como un proceso de con-cepción y normalización. Se introducen los conceptos de competencia diferenciadora y expectativas externas (Selznick, 1957).

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Escuela del Pensamiento estratégico

Igor Ansoff(1918-2002)

Separación entre el concepto de gestión operacional y gestión estratégica. La competitividad del mercado impulsa el desarrollo de nuevos productos y amplía el horizonte de acción (Ansoff, 1990; Contreras, 2013). La esencia del trabajo de un ejecutivo es la estrategia. Planear y ejecutar estrategias orientadas a la supervivencia y eficacia de la empresa: ese es su negocio (Amarú, 2009).

Kennet Andrews(1916-2005)

La estrategia orienta la toma de decisiones (Andrews, 1980). La planeación resulta indispensable para articular los objetivos de la empresa con su visión (Osorio, Galvez & Murillo, 2010). Tanto Ansoff como Andrews, pertencen a la escuela del diseño, fueron los primeros en definir las amenazas, las fortalezas, las debilidades y las oportunidades de la empresa con el entorno (Castellanos & Cruz, 2014).

Henry Minstzberg(1939)

Concibe a la estructura organizacional compuesta por cinco partes: los operadores, el ápice estratégico, la línea intermedia, la tecnoestructura y el staff de apoyo.. Analiza la estrategia desde diez escuelas diferentes, clasificándolas en cuatro grupos: 1. responde a la pregunta: ¿cómo debe formularse la estrategia? (escuelas del diseño, planificación y posicionamiento); 2. Se enfoca en la creación de la estrategia por parte del individuo, como un proceso de concepción de la mente del estratega (escuelas empresarial, cognoscitiva y del aprendizaje); 3. Considera su relación con el entorno, otros grupos y actores (escuelas de poder, cultural y ambiental); y, 4. Combina todos los demás, en la escuela de la configuración (Mitzberg, Ahlstrand &Lampel, 2013). Identifica cinco mecanismos de control que explican cómo se coordina el trabajo en las organizaciones: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades del trabajador (Mitzberg, 1988).

Cuadro 1. Evolución del pensamiento estratégico (continuación)

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Competitividad

Michael Porter(1947)

Todas las empresas que tienen éxito logran ventajas competitivas mediante actos de innovación, porque captan una oportunidad de mercado totalmente nueva; o sirven a un sector de mercado del que otros han hecho caso omiso (Porter, 1990). El punto de inicio para desarrollar una estrategia es comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector. Toda empresa debería saber cuál es la rentabilidad promedio de su sector y cómo esta ha ido cambiando en el tiempo. Las empresas también tienen la capacidad de dar forma a la estructura del sector, orientándolo hacia nuevas formas de competir a través de la innovación. Mejorar la estructura del sector representa un bien público, pues favorece a todas las empresas y es responsabilidad de los líderes del sector. Plantea el modelo de las cinco fuerzas competitivas: 1. Rivalidad entre los competidores existentes; 2. Amenaza de nuevos entrantes; 3. Poder de negociación de los compradores; 4. Poder de negociación de los proveedores; y, 5. Amenaza de productos o servicios sustitutos; todas juntas explican las razones de la rentabilidad del sector (Porter, 2008). Propone el modelo del diamante competitivo, según el cual, las organizaciones aprenden como competir en relación a cuatro atributos: 1. Las condiciones de los factores; 2. Las condiciones de la demanda; 3. Las empresas relacionadas y de apoyo, así como los encadenamientos productivos; y, 4. La estrategia, la rivalidad y la estructura del sector. El diamante competitivo determina la productividad de un sector económico, dentro de un contexto nacional, regional o local. Por fuera del diamante, se encuentra el papel del Gobierno en la ventaja competitiva, que influye y se ve influido por cada uno de los atributos. Igualmente, se encuentran las condiciones de azar e incertidumbre, sobre las cuales la empresa no puede ejercer ningún control (Betancourt, 2014).

W. Chan Kim(1952)Renée Mauborgne(1963)

Necesidad de la innovación en valor como una forma de reducir los costos, y aumentar las utilidades en espacios de mercado que todavía no han sido aprovechados (Kim y Mauborgne, 2005).

Fuente: elaboración propia.

Cuadro 1. Evolución del pensamiento estratégico (continuación)

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De la competitividad a la gestión del conocimiento

A partir de la década de 1970, con la aparición de la teoría de los sistemas, desarrollada por el científico y biólogo alemán Ludwing von Bertalanffly, co-mienza a perfilarse una nueva orien-tación del pensamiento estratégico, dentro de un marco globalizado. La teoría de los sistemas postula que el todo es diferente de sus partes; por lo cual, los sistemas no pueden ser entendidos únicamente por el análisis separado y exclusivo de cada una de sus componentes. Se requiere de una visión enfocada en el todo, buscando entender las interrelaciones entre las diferentes variables, dentro de un sistema mayor (Chiavenato, 2006). Como biólogo, Bertalanffy sabía que la premisa de considerar que se pue-de calcular y prever con precisión el comportamiento del sistema, no es válida para lo que él llamaba sistemas abiertos, los cuales no sobreviven sin hacer intercambios de energía con su ambiente. Así pues, formuló las dos ideas básicas de su teoría general de los sistemas: interdependencia de las partes y tratamiento complejo de la realidad compleja (Bertalanffy, 1993). Una idea importante que resulta del enfoque sistémico es la definición de la organización como un sistema abierto, en constante intercambio con su entorno. De la misma forma, una organización puede considerarse un ser que actúa y aprende de manera autónoma, capaz de autorregenerarse,

que cambia y evoluciona de forma natural (Senge, 1990).

Desde la perspectiva del enfoque sistémico, la organización se revela como un conjunto de, por lo menos, dos sistemas que se influyen mu-tuamente: el técnico y el social. El sistema técnico está formado por los recursos y componentes físicos y abstractos, los cuales, hasta cierto punto, no depende de las personas, como por ejemplo: objetivos, división del trabajo, tecnología, instalaciones, duración de las tareas, procedimien-tos. Por otra parte, el sistema social lo conforman todas las manifestaciones del comportamiento de los individuos y grupos, tales como: relaciones sociales, grupos informales, cultura, clima organizacional, actitudes y motivación. Para su correcto funcio-namiento, un sistema debe ser ana-lizado y planeado, con el fin de que no se vuelva obsoleto. Para ello, se deben tener en cuenta los siguientes elementos: ambiente, objetivos, com-ponentes, proceso y administración, y control (Amarú, 2009).

La teoría de los sistemas desarrolló el concepto de organización abierta y desarrollo organizacional que influyó en el desplazamiento de la observa-ción desde adentro de la organización hacia fuera; haciendo énfasis en el ambiente y en la dinámica organi-zacional (Chiavenato, 2006). Esta visión, junto con las teorías estructu-ralistas, sirvió para enriquecer la teo-

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ría de contingencias, la cual enfatiza en que “no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría admi-nistrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor (Pinto, 2003. p. 69). Por ejemplo, la estructura de una organización y su funcionamien-to dependen de su relación con el ambiente externo. Esto implica que esas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa.

Tales contingencias externas pueden considerarse oportunidades, imperati-vos o restricciones que influyen en la estructura y los procesos internos de la organización.

Se concluye que el concepto clave en una proposición contingente es el ajus-te, entendido como el resultado de un proceso evolutivo de adaptación que asegura un mejor desempeño en las organizaciones (Hannan & Freeman, 1987; Aldrich & Pfeffer, 1976).

Hoy en día, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva (activos físicos, financieros, acceso privilegiado a ma-terias primas, tecnología o segmentos de mercado), no son suficientes para competir de manera efectiva en un mercado competitivo y cambiante. Por lo tanto, es necesario centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas que puedan dar lugar a ventajas com-petitivas y sostenibles. Es así como el conocimiento se convierte en un activo intangible para las empresas, cuya adecuada gestión y desarrollo

permite ponerlo a disposición de los procesos clave de la empresa, para generar valor agregado.

La gestión del conocimiento, se pue-de definir como un proceso coherente y sistemático para adquirir, desarro-llar, compartir, utilizar y retener el conocimiento dentro de una organi-zación. En este sentido, la gestión del conocimiento se puede abordar desde dos campos de acción: el es-tratégico, cuyo fin es generar valor y nuevas oportunidades para la orga-nización; y el funcional que involucra a las TIC, a partir de los procesos de captura, almacenamiento, análi-sis y distribución de la información, necesaria para la planificación y la toma de decisiones. Para Nonaka y Takeuchi (1999), la organización creadora de conocimiento tiene tres funciones fundamentales: generar nuevo conocimiento, difundirlo a toda la organización e incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologías.

Según Muñoz (1999), después de las personas, el otro factor más importante a la hora de administrar las organizaciones con énfasis en el conocimiento, es la cultura organi-zacional, debido a que es un factor altamente condicionante de las acti-vidades cotidianas. El análisis orga-nizacional permite el conocimiento de los diferentes grupos y equipos de trabajo, así como su interacción con el entorno, para responder crea-tivamente al logro de resultados. En

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ese sentido, una iniciativa de gestión del conocimiento se sustenta en la existencia de la información, nece-saria para que las personas puedan aplicarla a sus conocimientos previos y su experiencia; con el fin de crear nuevo conocimiento. Como resultado, se generarán nuevas oportunidades de negocio, se realizará más trabajo en menos tiempo y se tomarán deci-siones más acertadas.

Es importante considerar lo expresa-do por Trujillo (2014), para quien el conocimiento se genera, adquiere, transforma, captura, documenta y almacena; se distribuye, comunica y transfiere; se aplica, usándolo, reusán-dolo, aprendiendo y des- aprendiendo. En este proceso intervienen los seres humanos, la tecnología y los procesos, a través de la integración de volun-tades, medios, actitudes, conductas, habilidades y tecnologías, para com-partir y desarrollar los conocimientos individuales y corporativos. Por ello, la gestión del conocimiento se consi-dera un proceso dinámico y complejo, el cual requiere la unión de fuerzas y voluntades en equipos de trabajo interdisciplinario; comprometidos con el logro de objetivos comunes.

Paralelo histórico entre las teo-rías administrativas y el pensa-miento estratégico

Para finalizar, se resalta que el pen-samiento estratégico evoluciona junto

con las diferentes teorías administra-tivas, influenciadas por los conceptos de la estrategia militar. Inicialmente, en el periodo comprendido entre 1890 y 1950, se hizo un mayor énfasis en la estructura. Dicho periodo estuvo dominado por las escuelas clásica y humanista de la administración que hicieron énfasis en la eficiencia de los procesos internos, con un enfoque técnico y social. Entre 1950 y 1995, adquiere mayor preponderancia la estrategia, la cual amplía el panora-ma de las empresas, al considerar la influencia de los factores externos en sistemas abiertos y dinámicos. Esta línea de pensamiento recibió aportes de la teoría general de los sistemas y de la teoría de contingencias, así como de los estudios de prospectiva, elementos que posibilitaron el análisis del riesgo en escenarios futuros. Entre 1995 y 2002, con la consolidación de la globalización del comercio internacio-nal, la estrategia dirige su mirada hacia la competitividad, bajo la perspectiva de la creación de nuevos mercados sin competencia; para ello, la estrategia vuelve a cambiar su mirada hacia la innovación. Es así como durante el periodo comprendido entre 2002 y 2010, toma preponderancia la gestión del conocimiento, como capital intan-gible de las empresas, apoyado por el acelerado crecimiento tecnologías de la información y la comunicación. La Figura 1, muestra un paralelo histórico entre las teorías administrativas y el pensamiento estratégico.

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Figura 1. Paralelo histórico entre las teorías administrativas y el pensamien-to estratégico

Fuente: elaboración propia, adaptado de Betancourt (2014).

Conclusiones

Se puede considerar que la estrategia y la estructura organizacional, se en-cuentran íntimamente ligadas, en una relación dinámica y estrecha con el entorno. A nivel externo, están influen-ciadas por las fuerzas competitivas del mercado, las cuales obedecen a características sociales, económicas y técnicas; mientras que al interior, dependen de su alineación con la cultura organizacional, los sistemas de información, el personal, las habi-lidades y los valores compartidos por la empresa. Es importante observar que la estrategia y la estructura se encuentran en un proceso constante de transformación y aprendizaje, en busca de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

De acuerdo con los planteamientos de Porter, un factor dominante de la escuela del posicionamiento estraté-gico es el análisis de la competencia. Para ello, se debe partir de la búsque-da empírica de relaciones entre las condiciones internas y externas de la organización. Es así como se requiere de unas pocas estrategias clave, en la forma de posiciones en el merca-do que posibiliten defenderse de los competidores presentes y futuros, por medio de la innovación. Al reformar la estructura de la organización a través de la innovación, se puede llegar a alterar de manera beneficiosa la es-tructura del sector; lo que se convierte en un bien público. Sin embargo, es importante entender el lado oscuro de reformar la estructura, puesto que los cambios imprudentes en el posiciona-

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miento competitivo, pueden debilitar la organización. Es clave considerar el caso de nuevas formas de competen-cia, donde ningún actor establecido es capaz de ganar. Así mismo, se debe actuar con responsabilidad al estable-cer el impacto de la implementación de nuevas tecnologías.

En relación con los planteamientos de Mintzberg, el proceso de creación de la estrategia adquiere diferentes enfo-ques; ya sea enfatizando en la concep-ción y normalización de la estrategia, o en su creación en relación a factores internos o externos. A pesar de ello, no existe un enfoque verdadero: cada uno es válido en diferentes momentos del ciclo de vida de la empresa. La se-lección de una u otra estrategia sigue estando en manos de la alta dirección, no obstante, el estratega se encuen-tra vinculado en un proceso colectivo que integra toda la organización en la búsqueda de un bien común.

El inicio de todo emprendimiento ne-cesita tener clara la estrategia que se va ha aplicar, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Para ello, se deberá proveer de una estructura ade-cuada capaz de facilitar el uso eficiente de los recursos, agilizar las acciones que se pretenden realizar, e integrar coordinadamente todas las funciones de la empresa. Sin embargo, en organi-zaciones ya constituidas, la aplicación de una nueva estrategia requerirá, por lo general, de reformas a la estructura, por los problemas administrativos que

se presentan al implementarla. En am-bos casos, el éxito de una estrategia no está determinado por el enfrentamiento con la competencia, sino más bien, por la búsqueda de nuevos mercados motivados por la innovación en valor. Es así como la solución al dilema de la estrategia y la estructura no está en determinar qué fue primero, si el huevo o la gallina, sino en encontrar la gallina de los huevos de oro.

Referencias

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