1

Aplica el Meta Modelo de Metodologías CREA

(Conceptos, Roles, Entregables, Actividades)

Mapeo de Procesos Corporativo (MPC) Guía del Componente Metodológico

2

Algunos problemas a enfrentar

● ¿Cómo contar con un esquema gráfico que refleje la dinámica esencial de la Institución (Procesos / Funciones) y su alineamiento con el Plan Estratégico?

● ¿Qué métodos se pueden aplicar a la gestión de procesos mediante indicadores?

● ¿Cómo definir el alcance de los proyectos o iniciativas de mejoramiento continuo en base las definiciones de Procesos?

3

Contenido

2.0 Roles

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Entregables

Anexos

4

Contenido

2.0 Roles

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Entregables

Anexos

5

Enfoque a Procesos

Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida (resultados)

6

La Función de Recursos Humanos bajo el enfoque de Procesos

A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO

A1.6PLANEAR

COMPETENCIAS

A1.6PLANEAR

COMPETENCIAS

A1.3RECLUTAR

Y SELECCIONAR

A1.3RECLUTAR

Y SELECCIONAR

A1.4CONTRATAR

Y DAR INDUCCIÓN

A1.4CONTRATAR

Y DAR INDUCCIÓN

A1.7CAPACITAR Y DESARROLLA

R

A1.7CAPACITAR Y DESARROLLA

R

CONSULTOREXTERNO

ÁREASUSUARIAS Requerimiento

de Personal

Personal Seleccionado

11

A1.1 GESTIONAR

COMPENSACIONES

A1.1 GESTIONAR

COMPENSACIONES

A1.2 ORGANIZAR EL

TALENTO HUMANO

A1.2 ORGANIZAR EL

TALENTO HUMANO

22

Política RemunerativaInformes de

ValoracionesInformes de Valoraciones

33

44

Datos del Trabajador

Necesidades de Capacitación

Elaboración del Plan de Formación Integral

55

66

77

FACILITADORPROV.EXTERNO

Propuesta de Capacitación/Costo

Ejecución del Plan de Formación Integral

Planes de Acción

Evaluación del Desempeño

A1.5EVALUAR EL DESEMPEÑO

A1.5EVALUAR EL DESEMPEÑO

88

Planes de Carrera y Sucesión

Respuesta de encuesta Clima Laboral

Información variable

Inducción ejecutada

A1.10 ADMINISTRAR

PLANILLA

A1.10 ADMINISTRAR

PLANILLA

A1.8.GESTIONAR

BIENEST. SOCIAL

A1.8.GESTIONAR

BIENEST. SOCIAL

A1.9GESTIONAR

COMUNICACIÓNINTERNA

A1.9GESTIONAR

COMUNICACIÓNINTERNA

Datos del trabajador y sueldo definido

PERSONAL

Estudio de Cultura Organizacional

99

ORGANISMOESTATAL

Pago de impuestos/Entidades

PERSONAL

Pago de haberes (Planilla – Liquidación)

Datos del Trabajador

Inscripción de trabajadores y familiares

Afiliación del trabajador ante el Organismo de Pensiones (Nacional, Privado)

PERSONALCOMITÉ DEGERENCIA

Definición de Canales y frecuencias

Publicaciones emitidas

1010

1111

A1.13ADMINISTRARTI PARA GPH

A1.13ADMINISTRARTI PARA GPH

Identificación de Necesidades

Herramientas de T.I

PRODUCTIVIDAD CULTURA Y CLIMA

SERVICIOSCOMPETENCIAS

1212

Estructura, Descripción de Puestos y Competencias

Propuestas de Capacitación

Los grupos de procesos (punteados) facilitan el entendimiento del conjunto. Los grupos de procesos (punteados) facilitan el entendimiento del conjunto.

PERSONAL

A1.11 GESTIONAR

CULTURA

A1.11 GESTIONAR

CULTURA88

A1.12 GESTIONAR

CLIMA LABORAL

A1.12 GESTIONAR

CLIMA LABORAL

Respuesta de encuesta de Clima Laboral

7

Resulta muy útil ver a una institución como un sistema de procesos

Una institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesosUna institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesos

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Productos / Servicios

Resultados Finales Valor para el

Dueño / Valor Social

Valor para el Cliente

Los procesos son la materialización de todo elemento organizativoTodo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos

Los procesos son la materialización de todo elemento organizativoTodo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos

8

Sub dividir en varios niveles de detalle facilita entender y especificar

● Para especificar procesos resulta útil el concepto de “Descomposición Funcional” el cual crea “Niveles de Abstracción”

● El resultado en un grupo de documentos, donde cada uno representa sólo parte del problema (“Divide y conquista”)

● Sin embargo, es fácil identificar el armazón o estructura global de toda la documentación. Equivale a una jerarquía o eventualmente a una red

N2

N1

N3

Mas general

Mas detallado

9

Los Procesos son un tipo de activos y por ello deben ser “inventariados” y documentados

El inventariar los procesos y documentarlos organizándolos de una manera clara, es una forma de gestión del conocimiento.

Este inventario, puede mantenerse usando Software de Oficina (Word, Excel, Power Point, Visio) o Software Especializado para modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM (que intregra

toda la infraestructura de TI con modelos de flujos de procesos entre los puestos de la organización).

Este inventario, puede mantenerse usando Software de Oficina (Word, Excel, Power Point, Visio) o Software Especializado para modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM (que intregra

toda la infraestructura de TI con modelos de flujos de procesos entre los puestos de la organización).

Modelo de Procesos Corporativo (MPC)¿Por qué las

corporaciones maduras, y en especial las

transnacionales tienden a

emplear personal más

joven?

¿Por qué las corporaciones maduras, y en especial las

transnacionales tienden a

emplear personal más

joven?

10

No existen definiciones oficiales que gocen de reconocimiento generalizado respecto a la diferencia entre Función y Proceso. Tampoco sobre la manera como ambos conceptos se vinculan con el de Unidad Organizativa.

Los 3 se refieren actividades interrelacionadas. La diferencia = énfasis a cierto aspecto:

Proceso: da énfasis a la transformación de entradas en salidas.

Función: da énfasis a la responsabilidad que se asigna a una persona o equipo.

Unidad: da énfasis a los puestos y sus agrupaciones.

Los tres conceptos se pueden emplear de manera simultanea para efectos de modelar o representar una Organización.

Funciones

Proce

sos

Un

ida

des

Procesos, Funciones, Unidades

11

Rediseño de la Estructura Organizativa a partir de analizar las agrupaciones de actividades de los Mapas en Unidades Organizativas.

Aplicaciones o utilidad de un Modelo de Procesos Corporativo

Inducción de nuevo personal en la empresa o de personal que es transferido a otra unidad de la misma

Planeamiento de TI a partir de identificar los procesos críticos que

no reciben soporte adecuado.

Rediseño de Procesos, gracias a las

definiciones generales establecidas en el

Mapeo.

12

Para mejorar algún elemento de este sistema se deben implantar “cambios”

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Productos / Servicios

Resultados Finales Valor para el

Dueño / Valor Social

Valor para el Cliente

• Cambios Grandes: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos De Reingeniería, etc.)

• Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)

Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)

Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)

13

Ejecu

ción

Gestió

n

Antes DespuésPlazo de Control

Ámbito Organizativo a

mejorar (Situación Actual)

Ámbito Organizativo

mejorado(Situación Deseada)

Cambio o Mejora para una Entidad Organizativa (Área, Empresa, Grupo)

Actividades

Continuas (P.e

Funciones)

Actividades

de Cambio (P.e.

Objetivos)

Planeamiento

Control

P

C

“Grandes Cambios”

“Pequeños Cambios”

14

2.0 Roles

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Entregables

Anexos

Contenido

15

Roles: Los genéricos para Proyecto de Cambio

ADC - R - Aprendizaje y Desarrollo - Roles .xlsADC - R - Aprendizaje y Desarrollo - Roles .xls

ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –

Presentación .ppt

ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –

Presentación .ppt

16

Roles: Los específicos para este Componente Metodológico

MPC - R - Mapeo de Procesos Corporativo - Roles .xls”. MPC - R - Mapeo de Procesos Corporativo - Roles .xls”.

ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo - Presentación .pptADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo - Presentación .ppt

17

2.0 Roles

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Entregables

Anexos

Contenido

18

Plantilla: Mapa de Procesos / Funciones (BPMN)

MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls

MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls

19

Plantilla: Mapa de Procesos - Nivel 0

MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls

MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls

20

Plantilla: Definición de Funciones y Actividades - Versión Básica

MPC - E - Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xlsMPC - E - Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xls

21

Plantilla: Catálogo de Actividades

MPC - E - Catálogo de Actividades - Plantilla .xls

MPC - E - Catálogo de Actividades - Plantilla .xls

22

Plantilla: Definición y Alineamiento de Indicadores - Nivel Proceso

MPC - E - Definición y Alineamiento de Indicadores - Nivel Proceso - Plantilla .xlsMPC - E - Definición y Alineamiento de

Indicadores - Nivel Proceso - Plantilla .xls

23

Plantilla: Tablero de Gestión - Nivel Proceso

Se pueden recodificar los Indicadores y eliminar los

candidatos no elegidos

Se pueden recodificar los Indicadores y eliminar los

candidatos no elegidosA la Ficha de Indicador

MPC - E - Tablero de Gestión - Nivel Proceso - Plantilla .xls

MPC - E - Tablero de Gestión - Nivel Proceso - Plantilla .xls

24

Plantilla: Diagrama de Bloques con Definición de Funciones y Actividades

MPC - E - Diagrama de Bloques con Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xlsMPC - E - Diagrama de Bloques con Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xls

25

Plantilla: Ficha de Proceso

MPC - E - Ficha de Proceso - Plantilla .xls MPC - E - Ficha de Proceso - Plantilla .xls

26

2.0 Roles

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Entregables

Anexos

Contenido

27

Cronograma de Sesiones

28

2.0 Roles

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Entregables

Anexos

Contenido

29

Definiciones

● Valor = Valor Final = Valor para el Cliente: Medida de la contribución al producto final que se entrega a los clientes.

● Contribuir: Aportar de manera directa.

● Apoyar = Soportar: Aportar de modo indirecto al contenido del producto final (como una "parte" de varias que se ensamblan en el producto).

Mapa de Proceso: Representaciones que permiten entender de manera global las Actividades de la empresa, o parte de ella, definiendo las secuencias e interacciones principales.

30

Definiciones

● Procesos Principales: Los que tienen mayor contribución en la agregación de valor necesaria para lograr el Producto Final.

● Procesos de Soporte: Los que tienen menor contribución en la agregación de valor necesaria para lograr el Producto Final.

● Procesos Estratégicos: Los que permiten gestionar al conjunto de Procesos Principales y de Soporte, o a grupos significativos de los mismos.

31

Definiciones

Actividad: Grupo de responsabilidades que transforman ciertos insumos en productos.

Macro Proceso: Agrupación de Actividades correspondientes al Mapa de Nivel 0 (el que describe la organización en su totalidad.

Proceso: Agrupación de Actividades en nivel inmediato inferior a un Macro Proceso.

Sub Proceso: Agrupación de Actividades en nivel inmediato inferior a un Proceso.

32

Criterios de Calidad para un Mapa

● La utilidad de los Mapas está vinculada a la generación de conocimiento. De esta premisa se desprenden los dos criterios para decidir que elementos incluir o retirar durante el modelamiento.

● a) Simplicidad: Minimizar la cantidad de elementos de la representación.

● b) Expresividad: Maximizar los significados que puede percibir quien revisa la representación.

● Estos criterios se han aplicado para los casos especiales cuyas reglas se describen a continuación.

33

Reglas para Casos Especiales

● Actividad que pertenece a otro Mapa. Cuando sea necesario ganar entendimiento de una secuencia completa de actividades incluyendo una actividad representada en otro mapa, está mantendrá el código del grupo documental que registra los detalles.

● Sub Procesos en el Nivel 0. Cuando un grupo de Actividades no tenga la magnitud de un Proceso, pero sea oportuno presentar como interactúa con Procesos y Macro Procesos.

34

Pautas y Recomendaciones

● Dueño de Proceso Factible. La facilidad de asignar un responsable único es un criterio para decidir que actividades deben agruparse en un Macro Proceso o Proceso. No se definen dueños de Sub Proceso dado que la complejidad de estos no lo amerita.

● Proveedores o Clientes. Cuando la actividad de origen o destino figura en el mismo mapa, se definirá los puestos responsables de dichas actividades. Cuando dichas actividades aparecen en otros Mapas, se indican los Macro Procesos ó Procesos respectivos.

35

Pautas y Recomendaciones

● Se puede clasificar a un proceso como "Soporte“ en una de los siguientes casos.

► Aporta (apoya) a uno o más Procesos Principales.

► Aporta (apoya) a unos o más Procesos Estratégicos. Siempre y cuando tenga una contribución al producto de dicha o dichos procesos.

36

Para determinar los Procesos de mayor importancia, y para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Objetivos Estratégicos.

La Perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo Corporativo de Procesos con la estrategia de la organización.

Para determinar los Procesos de mayor importancia, y para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Objetivos Estratégicos.

La Perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo Corporativo de Procesos con la estrategia de la organización.

BSC: Los Procesos que requieren un “gran cambio” dan lugar a Objetivos (“Interna”)

37

Flujogramas: Mapas de detalle a usar por excepción y para facilitar el rediseño

Se puede usar Excel para luego de avanzar en el modelamiento general, pasar a otras

herramientas especializadas (ARIS, BPWin)

Se puede usar Excel para luego de avanzar en el modelamiento general, pasar a otras

herramientas especializadas (ARIS, BPWin)

Ante baja carga de trabajo podrían ser dos Funciones o Roles de un solo puestoAnte baja carga de trabajo podrían ser

dos Funciones o Roles de un solo puesto

38

Otra alternativa de Flujograma: las Funciones (Roles) como verticales

Ante baja carga de trabajo podrían ser dos Funciones o Roles de un solo puesto

Ante baja carga de trabajo podrían ser dos Funciones o Roles de un solo puesto

39

Un enfoque más simple para el Mapa de procesos/Funciones de Nivel 1

40

Modelo de Referencia - Mapa de Procesos de Nivel 0

41

Modelo de Referencia - Formato de Caracterización de Procesos

42

Procesos de Nivel 1

Procesos de Nivel 2

Der

ech

os

de

Acc

eso

Usuarios de todo nivel

organizativo

Para no ver más de 9 procesos a la vez: agrupar y/o usar niveles (Nro mágico 7+-2)

P.e. pueden ser 81 procesos agrupados en 9 grupos de a 9

cada uno

Modelo de Procesos Corporativo (MPC)

En Nivel 1, algunos

Procesos equivalen a Funciones

Ej. RRHH

Ej. Capacitación

¿Cuántos niveles

conviene documentar

?

¿Cuántos niveles

conviene documentar

?

43

Cambio o Mejora para una Entidad Organizativa (Área, Empresa, Grupo)

● Las “Actividades continuas” (el “día a día”) pueden organizarse como Procesos.

● A los Procesos se les puede asignar Indicadores e Iniciativas de cambio menor.

● Las “Actividades de cambio” pueden organizarse como Objetivos, A los Objetivos se les puede asignar indicadores e Iniciativas de cambio mayor.

● Las Actividades de Cambio permiten mejorar las Actividades Continuas, lo cual puede ser por adición, eliminación o modificación de estas Actividades.

44

Bibliografía

• BELTRAN, J.; CARMONA, M.; CARRAZCO, R.; RIVAS, M. TEJEDOR, F. (2002). Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología.

• CALDERON, José Luis y LARIO, Francisco-Cruz (2005) “Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro”. Resúmenes del IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, Setiembre de 2005 (NNNN). . [Online] http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/41.pdf

• FELLER, A et al(2006). Value Chains Versus Supply Chains. BPtrends Magazine. March 2006.

• RUMMLER, G. (1995). Improving Performance: How to manage the white space of the organizational chart. USA: Jossey – Bass Inc., Publishers.

• SCC: SUPPLY CHAIN COUNCIL (2008). Supply-Chain Operations Reference - Model - Overview - Versión 9.0. [Online] http://www.supply-chain.org/galleries/public-gallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf.