1 administraciÓn de empresas y recursos humanos. 2 los problemas de la organización y sus...
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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS
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Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cómo utilizar eficientemente a
las personas dentro de una organización.
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LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
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• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
Proceso Administrativo
Administración de áreas
Funcionales
El Papel del
Adminis-trador
Ambiente de los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución, escuelas y enfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RH y ventas
Concepto de
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
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Nombre de la empresa Localización Actividad que realiza Tamaño Forma legal.( si es compañía anónima si es
sociedad anónima, o si es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica)
Número de empleados: administrativos y operativos
Cobertura geográfica de mercado. Importancia económica en la región. Situación actual: estabilidad, crecimiento,
contracción Perspectivas y proyectos futuros.
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La administración de la Empresa PLANEACION
Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y utilización de los principales elementos formales de planeación señalando el nivel de participación del personal en el proceso de planeación.
ORGANIZACIÓNIdentificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de organización donde se describan y especifiquen los puestos.
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DIRECCIÓNEstablecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas más comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la empresa.CONTROL
Identificar la disposición de los administradores para el control, señalando los principales tipos de control utilizados.ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto.
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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque al clienteMercados y abaste-cedores cambiantesCompetencia Internacional
Enfoque a la producciónMercado y abastecedores establesCompetencia doméstica
ECONOMICA
NUEVO MODELOERA DE LA
INFORMACION
TRADICIONALERA INDUSTRIAL
AREA
Tecnología electrónicaInnovación tecnológica rápida no pronosticablePromedio de vida de 18 meses
TECNICA Tecnología mecánicaInnovación tecnológica pronosticable por 10 años
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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque hacia el proceso.Fuerza de trabajo con más habilidades en el lugar de trabajo. (Multi-habilidades).Estructura horizontal con participación de empleados.Trabajo basado en la responsabilidad de equipoEmpleados considerados como "Mente de Obra".
Estructura jerárquica con trabajos y roles autoritariosEnfoque hacia las tareas y actividadesFuerza de trabajo estable y homogéneaTrabajo basado en la responsabilidad individualEmpleados considerados como mano de obra
SOCIOCULTURAL
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
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CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizadoClaridad de visión, liderazgo y direcciónÉnfasis en el clienteInnovación y respuesta rápida al cambio de
necesidadesOrientada a metas con resultados cuantificablesEquipos orientados hacia la mejora continuaEstructura jerárquica minimizadaFuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y
dispuesta a aprender.Rentable
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LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de éstos cambios son: El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.
El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología
poseen un ciclo de vida más corto.
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FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIOExisten una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
• Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia Diversidad
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TEMA IIADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS• Definir el concepto y la importancia de las
organizaciones.• La organización como sistema• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus características y clasificación.• Definir el concepto de administración e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.• Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos• Identificar los niveles de destrezas administrativas• Identificar el proceso administrativo en las
organizaciones• Identificar los roles administrativos del administrador• Analizar el reto en la administración• Analizar la toma de decisiones administrativas.• Definir los nuevos retos en la administración.
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ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTE
LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO
ELEMENTOS IMPORTANTES
EL ELEMENTO CLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
DEFINICION DE ORGANIZACIÓNLas organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
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IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE; CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIÓN; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES
Y EMPLEADOS;• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
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DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer optimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una organización.
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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.
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MEDIO EXTERNO
Procesos de TransformaciónENTRADA SALIDA
COMPRASProducción,
Mantenimiento, Adaptación y
Administración
VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
Materia Prima R.H.
Información yRecursos FinancierosSUBSISTEMAS
ProductosY Servicios
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
SUBSISTEMAS DE:De interacción con el medio: compras, ventas.De producción de bienes y/o servicios.De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.De adaptación: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigación y desarrollo.Administración: provee dirección y coordinación de todos
los subsistemas de la organización.
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RECURSOS
ENTRADAS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOSSALIDAS
ENFOQUE POR RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS
ENFOQUE POR OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
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MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA
PROCESOS DE TRANSFORMACION
MATERIA PRIMAENTRADAS
PRODUCTOS O SERVICIOSSALIDAS
ENSAMBLAJEINSPECCIÓN
AMBIENTE EXTERNO
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ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.
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CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
Empresa pública.
Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformación
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
Gran empresa. :(250 empleados o más)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
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CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones
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PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.
La administración se define como un proceso
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PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
TOMADE
DECISIONES
PLANEAR
CONTROLAR ORGANIZAR
DIRIGIR
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PLANEACIONDefine las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades
ORGANIZACIONDetermina lo que se necesita hacer, como se llevará a cabo, y quien lo hará
DIRECCIONDirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos.
CONTROLVigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó
CONDUCE A
Alcanzar el objetivo declarado de la organización
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
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EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.
NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA
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Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente.
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas.DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.
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Reorganización de dependencias públicas.
Sistema de méritos para ascensos de los funcionarios
Gobierno
Compra de equipos de cirugíaProcedimiento para admisión de pacientes.
Hospital
Diversificación hacia nuevos produc-tos y mercados.Construcción de instalaciones para nuevas aulas.
Realización periódica de inventarios de existencias.Planificación de las actividades académicas
EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad
Necesidad de creatividad,Intuición, tolerancia de la ambigüedad, solución creativa de problemas.
Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos
PROCEDIMIENTO
Nuevos, no estructurados.Rodeados de gran incertidumbreRespecto a las relacionesCausa-efecto. Problemas estratégicos metas mal definidas
Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto.
TIPO DE DECISIONES
DECISIONES NO PROGRAMADASDECISIONES PROGRAMADAS
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES
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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
2.-El estado de solución del problema
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas.
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El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solución.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.
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MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVASEL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOSRESULTADOS
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CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores más experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José Pérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente su ausentismo.
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b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene el problema de beber los fines de semana.
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ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresa esta pendiente de este problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido.
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3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándole la advertencia final.
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ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.
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Suceso aleatorio
Punto de decisión
Inversión en montaje temporal:$100,000
Inversión en montaje temporal:$100,000
Inversión en montajePermanente: $ 2,000,000
Inversión en montajePermanente: $ 2,000,000
Fracaso del productoPérdidas: $ 100,000
Fracaso del productoPérdidas: $ 100,000
Escasa venta del productoGanancia: $50,000/año durante cinco años
Escasa venta del productoGanancia: $50,000/año durante cinco años
Éxito del producto según lo estimado Ganancia $200,000/año durante cinco años
Éxito del producto según lo estimado Ganancia $200,000/año durante cinco años
Fracaso del productoPérdidas: $ 2,000,000
Fracaso del productoPérdidas: $ 2,000,000
Escasa venta del productoGanancia: $200,000/año durante cinco años
Escasa venta del productoGanancia: $200,000/año durante cinco años
Éxito del producto según lo estimado Ganancia $1,000,000/año durante cinco años
Éxito del producto según lo estimado Ganancia $1,000,000/año durante cinco años
ARBOL DE DECISIÓN
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BASES ESPOL
EQUIVIDA LA UNIÓN OBSERVACIONES
PARA 240 PERSONAS (PERSONAL DOCENTE)
60,000,000 VIDA 60,000,000 60,000,000 120,000,000 MUERTE ACCIDENTAL 120,000,000 120,000,000 Ofrece beneficio de Equisolidario
60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,000 60,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA
93,943 Impuesto al 13,85
PRIMA ANUAL POR PERSONA
210,000 Tasa Comprensiva 3.50% x Mil
PARA 300 PERSONAS (PERSONAL ADM.)
MUERTE ACCIDENTAL
30,000,000 INVALIDEZ PERMANANTE 30,000,000 30,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA
46,109
PRIMA ANUAL POR PERSONA
105,000 Tabla comprensiva 3.50% x Mil
MATRIZ DE RESULTADOS EVALUACIÓN DE OFERTAS
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TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organización
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
Proceso Administrativo
Administración de áreas
Funcionales
El Papel del
Adminis-trador
Ambiente de los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución, escuelas y enfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RH y ventas
Concepto de
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
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¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN?
LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.
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UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras día.
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A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.
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¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron inventados por esta empresa. Provie--nen de estudios de administración científica que se realizaron hace casi 100 años.
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Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se encuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a muchos de los conceptos contempo-ráneos de la administración y le de-mostrará cómo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. También presentáremos ciertos números de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali-dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todavía está en evolución.
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LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre la administración y los trabajadores con respecto a las normas de la organización, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas.
DISCIPLINA
Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad.
AUTORIDAD
Este principio es el mismo que el de la “división de labores” de Adam Smith. La especialización aumenta la productividad al volver más eficiente a los trabajadores.
DIVISIÓN
DEL TRABAJO
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Se les debe pagar a los tabajadores un salario justo por sus serviciosREMUNERACIÓN
Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrán a los de la organización en general
SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN
Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintas políticas de contratación.
UNIDAD
DE DIRECCIÓN
Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior, caso contrario surgirían conflictos en las instrucciones y habría confusión de autoridad
UNIDAD
DE MANDO
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La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.
ORDEN
La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicación transversal si todas las partes están de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores
CADENA DE MANDO
La centralización se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio óptimo de centralización en la administración central y de descentralización en los subordinados para cada situación.
CENTRALIZACIÓN
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Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu de equipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de la comunicación escrita y formal.
ESPÍRITU DE EQUIPO
Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.INICIATIVA
Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. La administración debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.
ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL
PUESTO
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados
EQUIDAD
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TEORIAS DE LA ADMINISTRACIONLas teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad.La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administración científica. Enfoque a la productividad.Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:Frederick taylorHenry GanttFrank gilbreth
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ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA(1916)Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.En ésta escuela es donde se realizó :PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:PrevisiónOrganizaciónDirecciónCoordinación ControlPRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVASTécnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:Henry FayolLuter GulickLindall UrwickKoontz y O’donell14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLDIVISION DE TRABAJOA medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADDISCIPLINAUNIDAD DE MANDOUNIDAD DE DIRECCIONSUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERALREMUNERACIONCENTRALIZACIONCADENA DE MANDOORDENEQUIDADESTABILIDADINICIATIVAESPIRITU DE EQUIPO
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ESCUELA DE LA BUROGRACIA(1920)CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICADivisión del TrabajoCentralización de la autoridadPrograma racional de administración de personalReglas y normasRegistro escritosPrincipales contribuyentes:Max Weber (1864 – 1920)ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO(1927)La organización son las personas Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humanaLa administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.Principales contribuyentes:Elton MayoMary Parker FolletFritz RoethlisbergerChester BarnardPeter DruckerAbraham MaslowHenry Mintzberg
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ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS(1960)La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la mismaTeorías x y y sobre la personalidadMalla administrativa o cuadro gerencial Grid.Se busca integral la escuela clásica con la Escuela HumanísticaPrincipales contribuyentes:Douglas McGregorRensis LikertChrist ArgyrisBlacke y MoutonESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION(1976)Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptimaLa ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de RedesPrincipales contribuyentes:Russel AckoffHerbert SimonVíctor VroomESCUELA DE SISTEMAS(1968)El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio.SISTEMA:Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables de su suprasistema ambientalLa Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.
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PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?¿Cuáles son sus principales procesos?¿Cuáles son las metas del sistema?Principales contribuyentes:Ludwing Von BertanlanfyWest ChurchmanESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL(1970) Llamada también dinámica de grupos.Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a través de la participación de personasgrupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradasPrincipales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French William Dyer Fred LughanESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980)Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos
que rigen el comportamiento organizacionalEl administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo AdministrativoPrincipales contribuyentes: Thomas Peters
Robert WatermanThomSergiovanniJohn W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD(1980)El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.El cliente define la calidad con que la organización debe operar.La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofíaPrincipales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru IshikawaPhilip B. Crosby
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ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE(1970)Se apoya en las escuelas anterioresLa técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren.Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administraciónPrincipal Contribuyente: Harold KoontzNUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIONBENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el cómo.(Robert Bowell, 1995)REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.(Hampton, 1994)EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.(William C. Byham, 1992)LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran la eficacia.(Stephen Covey, 1991)
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIAMOVILIZAR:Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilización).FACULTAR:Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).DEFINIR:Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).MEDIR:Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción del cliente).COMUNICAR:Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
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TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión del entorno y su tendencia.
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
Proceso Administrativo
Administración de áreas
Funcionales
El Papel del
Adminis-trador
Ambiente de los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución, escuelas y enfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RH y ventas
Concepto de
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
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LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos que influyen en las organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.
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Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización.Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios.Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización.Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTALos elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés.Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.
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Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.
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GRUPOS DE INTERES EXTERNOS ClientesProveedoresGobiernoInstituciones FinancierasCompetidoresSindicatosGrupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO EmpleadosFuncionarios y DirectivosAccionistasJunta Directiva
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ORGANIZACIÓN
EMPLEADOS
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS / ACCIONISTAS
Dinero
Bienes y Servicios
y Control
Dinero
Bienes y servicios
Din
ero
Lab
or
Dinero
Bienes y Servicios
Dinero
Din
ero
Din
eroDinero
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GRUPO DE INTERES
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORESQUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS SATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN
RESPETO-PARTICIPACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES DE CREDITO
HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES SATISFACTORIA
REGLAS CLARAS HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS
PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
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LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Empleados
Competidores Clientes
Grupos de Interés Especial
La Organización
Empleados
Accionistas yConsejo Directivo
ASPECTO INTERNACIONAL
Gobierno
El entorno deAcción directa
Grupo externos de interés
Grupos Interno de interés
El entorno de acción indirecta
Límites flexibles de un sistema abierto
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ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debe equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)INFLACIÓNTASAS DE INTERÉSAPERTURA COMERCIALPOLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONESIMPUESTOS
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CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social
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CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )Tecnología en expansión (informática, Internet)Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOSDemocraciaPoder PolíticoInestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumoIngresosProductos sustitutosProductos competitivosProductos complementariosProveedoresGustos y Preferencias
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EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar
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ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y aplican planes estratégicos
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TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
Proceso Administrativo
Administración de áreas
Funcionales
El Papel del
Adminis-trador
Ambiente de los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución, escuelas y enfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RH y ventas
Concepto de
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
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EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger un curso de acción..
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FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓNUna compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos:1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. 2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión.3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de decisiones
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NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4La persona
Nivel 3La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2Los grupos de interés externos
Nivel 1La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
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ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones que se tomen en la organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos de interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización debe ser analizada desde el punto de vista ético.
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Ética Personal
Creencias y ValoresDesarrollo moralMarco Ético
Cultura Organizacional
Ritos, Ceremonias, Historias, Héroes, Lenguaje, Eslogan, Símbolos, Fundador, Historia.
Sistemas Organizacionales
Estructura, Políticas, Reglas, Código de ética, sistema de recompensa, Selección, Capacitación.
Grupos de Interés Externos
Regulaciones gubernamentales
Clientes Grupos de interés especialFuerzas del Mercado global
¿Es la decisión ética y socialmente
responsable?
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
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PASO 1
Evaluar la decisión desde el punto de
vista ético
Identificar los grupos de interés afectados
¿Se infringen los derechos de los
grupos de interés?
PASO 2
Juzgar la decisión desde
el punto de vista ético de acuerdo a la información obtenida en el
paso 1
Principios morales
PASO 3Establecer el
propósito moral.Significa que la empresa debe
anteponer intereses morales
por encima de otros beneficios en caso en los
que hayan sido violados los
derechos de los grupos de interés
o principios morales claros
PASO 4
Compromiso con
un comporta-miento
ético
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA ÉTICO
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DILEMA ÉTICO
¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?
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Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una consecuencia favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?¿Qué piensa usted a este respecto?
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EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.
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FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO
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NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS
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HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
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ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO ÉTICO.
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UN MENSAJE A LA CONCIENCIALa creencia general anterior era que Noboa no servía. Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no está en loladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente, los periódicos jamás se podrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE ESTÁN.
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Pertenezco al país donde las empresas privadas son papelerías particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay interés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política, histórica ni económica. Donde
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nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único que hace es hundir al queno tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos.Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra.Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como persona, a pesar de
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que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeña escala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo, esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda
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tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servirá.Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centropara los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".
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Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente
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con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, después de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
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LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratización y movilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la ética corporativa.Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal.Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de la empresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad concederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos.
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A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones más planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales: igualdad, libertad,
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Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los resultados finales.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa y sociedad.
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Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.
Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
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Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es de valor para el negocio.
La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.
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CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y ÉTICAS.
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SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
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LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)
El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en la forma en que las compañías se comportan frente a la comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún la confunden con la filantropía y las donaciones.
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La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo con las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis puntos:
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1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción más limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete el derecho
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a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste propósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la
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Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes financieros aceptables.
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La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria esporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las áreas donde la empresa opera.
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Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por sí mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinales con miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializó sus productos en el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir, por medio del
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Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con un margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la calle” que busca mejorar las condiciones de vida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas.
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron
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Durante la telemaratón de Niñoesperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niñoesperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares duranrte la telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el año para que el público realice sus donaciones.
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EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉUn caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.
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Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad
de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que
antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche a
aumentado 50 veces.
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Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios.
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.
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"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V.
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
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"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en México!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, es muy común en Japón.
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo .
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Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.
¿A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para que sean magníficos empresarios en esta nación.
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Analizando las diferencias entre Japón y México, veo cuatro diferencias importantes:
-Actitud ante la vida misma .
- La educación,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión y
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LA EDUCACION::
En L.A. se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de éxitoempresario de éxito.
Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza.
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Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas.
1. El "bien ser":
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El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas, viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en algún lado.
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Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.
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Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningún instrumento, con puro cálculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.
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Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
2. El "bien hacer":
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3. El "bien estar“ :
4. El "bien tener".
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :
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ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porquesignifica mucho para ti.
En cada acto importante de la vida planta unárbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a laprimaria planta un árbol, antes de cualquierevento realmente importante, planta un árbol.
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Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo.
Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y de la erosión de nuestros paises, pero si cada quien plantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro.
Es por eso importante que cada quienhagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.
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LA RELIGION:
Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes.
En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos?.
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Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.
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Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la producción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?.
Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo paguen triple y no trabajarlo.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".
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ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de la patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede.
El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños.
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Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
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Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en México.
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos.
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Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los días están creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.
Tenemos una obligación con nuestra Nación.
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¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto!
Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas, Españoles, que llegaron a estos paises con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones.
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Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
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Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseñanza.
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La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos.
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Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo.
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que tenemos en México?
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Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepción.
El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo de hacerlo crecer.
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Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga auto último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!
Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.
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Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.
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Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:
Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio.
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Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.
Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua.
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Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá.
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TEMA VIPLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeaciónExplicar los beneficios potenciales de la planeación.Analizar los distintos tipos de planes.Definir las características y el proceso de planeación estratégica y planeación operativa.
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa de los fines de la organización lo que se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
Proceso Administrativo
Administración de áreas
Funcionales
El Papel del
Adminis-trador
Ambiente de los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución, escuelas y enfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RH y ventas
Concepto de
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
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OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la administración
1.Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una situación futura deseada.
2.Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los entornos
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¿DÓNDE ESTOY?
¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS
(5 AÑOS)
1 AÑO
2 AÑOS
3 AÑOS
4 AÑOS
5 AÑOS
CÓMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
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IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
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MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA
TIEMPO
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Una buena planeación conlleva:
1.A una mejora en la toma de decisiones.
2.Un incremento en la rentabilidad.
3.Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino.
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LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
¿ SE DESEMPEÑAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA RESPUESTA FUERA UN “SI” RESONANTE. POR LO GENERAL LA REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE TIENEN UN MEJOR DESEMPEÑO QUE AQUELLAS QUE NO LOS DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO LUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN. POR ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR LO COMUN EL CULPABLE.
152
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR SOBRE EL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN. ¿POR QUÉ? PORQUE LA ADMINISTRACION TENDRÀ MENOS OPCIONES PARA QUE LA PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS. PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE
ESPECIFICAMENTE LA TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS EMPRESAS DEL PAÍS. EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.
153
LA IMPORTANCIA DE LAS METASSin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: planes estratégicos y planes operativos
Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el plan general de la organización.
Los planes operativos indican como serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
154
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El término administración estratégica es más amplio , involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.
155
La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.
La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-ción del plan estratégico.
Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organización.
156
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
157
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Misión y Metas
158
¿DÓNDE ESTOY?
¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS
(5 AÑOS)
1 AÑO
2 AÑOS
3 AÑOS
4 AÑOS
5 AÑOS
CÓMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
34
IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
7
8
MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA
TIEMPO
159
Proceso de Planeación Estratégica
ben
efic
ios
amp
litu
d
Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
¿Qué?¿cuánto?¿cuándo?
¿Cómo?
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓNASUNTOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS
VALORES FILOSÓFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
FODA
MISIÓN
PROYECTOS
160
Proceso de Planeación Estratégica
ben
efic
ios
amp
litu
d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN)
VISIÓN
MISIÓN
La misión es útil para para definir el negocio en el cual se en cuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.
Futuro
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen
161
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALES
ADMINISTRACIÓN RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
•Reclutamiento, se-lección contratación y capacitación.•Desarrollo organizacional
•Mejoras en calidad•Cadenas de valor •Reducción de costos•Reducción en tiempo•Incremento de la productividad
•Inversiones•Financiamiento•Origen y asignación de fondos
•Producto•Precio•Plaza•Promoción
162
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
ADMINISTRACIÓN RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOSDESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN UN...
OBJETIVOSOBTENER UN MARGEN BRUTO DE....OBTENER UN ROI DE...ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS
OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC.
2006.INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
163
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.
164
Declaración de la Misión
Objetivos Estratégicos
Planes Estratégicos
Objetivos Operativos
Planes Operativos
Creado por:
El fundador, el consejo directivo o la alta administración.
La alta administración y la administración de mandos medios.
La administración de mandos medios y la alta administración.
TIPOS DE PLANES
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos.
165
PlanesEstratégicos
Planes operativos
Planes de uso único Planes permanentes
Programas
Proyectos
PresupuestoPolíticas
ProcedimientosY métodos estándar
Reglas
POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para la toma de decisiones
•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS
166
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos, departamentos u organizaciones
167
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:Resultado de planeación estratégica.Benchmarking.Especificaciones del clienteProcesos de desarrollo de la función de calidad.Métodos de análisis y soluciones de problemasMetas a alcanzar
168
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situación deseada de asuntos que la organi-zación trata de alcanzar. Un objetivo representa un resultado o punto final hacia el cual los es-fuerzos organizacionales son dirigidos.
Desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos de producción.
INNOVACIÓN: flexibilidad y facilidad para adaptarse a cambios inesperados en el ambiente externo
Generalmente están relacionados con el corto plazo
METAS: (OBJETIVOS OPERATIVOS)
Es el objetivo general o razón de ser de la organización, establece el alcance del negocio y los resultados que está tratando de alcanzar la organización
Misión:
CRITERIOS PARA ESTABLECE INDICADORES DE DESEMPEÑO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
169
Capacitación, promoción, seguridad y desarrollo de empleados.
DESARROLLO DE PERSONAL
Participación del mercado; posicionamiento del mercadoMERCADO
Adquisición de materiales y recursos financieros provenientes del ambiente externo; obtención de financiamiento para mejorar la infraestructura, fuentes de materias primas más baratas; contratación de profesionales de alta calidad.
RECURSOS
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO: Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por acción, retorno sobre la inversión.
Volumen de producción: (ventas totales o cantidad de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a través del tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por servicios entregados, número de usuarios atendidos.
Desempeño
general
170
EJEMPLOS DE OBJETIVOSOBJETIVO DEFICIENTES (NO VERIFICABLES)
Obtener utilidades razonables
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DE DESEMPEÑO MEDIBLES)
Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% al término del año fiscal en curso
Incrementar la participación en el mercado
Incrementar la participación en el mercado del 15% al 20% para Dic.2006
Reducir los costos de producción
Reducir los costos de producción del 6% al 3% para el 1 de diciembre del 2006
171
Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entrega en un 8%(dos días) para el 1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para apoyar una reducción del precio del producto en un 2% para el 1 de marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20% para el 1 de julio del 2006.
172
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
Se describen funciones o actividades
Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
Áreas o disciplina
Por productos o sistemas
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL
173
DESCRIPCIONPROYECTO
Lista demateriales
Experimentos Equipo piloto
1.2
1.2.1
1.1 1.3
Experimento BExperimento A
PROYECTO
ACTIVIDADES
PARTES
1.2.2
DIAGRAMA DE ÁRBOL
174
Elaboración deldocumento Plande Maestría
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL
Definición yOrganización del
Proyecto
Planificacióndel
Proyecto
Proceso deAprobación del
Proyecto
Promoción delPrograma
Ejecucióndel
Programa
Culminacióndel
Programa
Definición de losparámetros delProyectoEstablecer laOrganización delProyecto
Planificar la estructurade actividades delProyecto
Elaborarcronograma deactividades
Fuentes deFinanciamiento
Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad
Elaborar eldocumento dedefinición yorganización delProyecto
DesarrolloCurricular
Preparar análisisFinanciero
Selección deProfesores
Cronograma deEjecución delProyecto
Matriz deresponsabilidad deactividades arealizar
FIMCP
Consejo dePostgrado
ComisiónAcadémica
ConsejoPolitécnico
CONESUP(CONUEP)
Elaboración dematerial dePromoción
Difusión
Llamado ainscripción deestudiantes
Selección deEstudiantes
Toma de decisiónde Ejecución delPrograma
organizar laejecución delPrograma
Organizar el procesoAdministrativo
Establecer elsistema de controly seguimiento
Organizar laCulminación delPrograma
Llamado a preinscripción de estudiantesElaboración delTrptico para los estudiantes
Elaboración deldocumento Plande Maestría
Elaboración deldocumento Plande Maestría
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL
Definición yOrganización del
Proyecto
Planificacióndel
Proyecto
Proceso deAprobación del
Proyecto
Promoción delPrograma
Ejecucióndel
Programa
Culminacióndel
Programa
Definición de losparámetros delProyectoEstablecer laOrganización delProyecto
Planificar la estructurade actividades delProyecto
Elaborarcronograma deactividades
Fuentes deFinanciamiento
Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad
Elaborar eldocumento dedefinición yorganización delProyecto
DesarrolloCurricular
Preparar análisisFinanciero
Selección deProfesores
Cronograma deEjecución delProyecto
Matriz deresponsabilidad deactividades arealizar
FIMCP
Consejo dePostgrado
ComisiónAcadémica
ConsejoPolitécnico
CONESUP(CONUEP)
Elaboración dematerial dePromoción
Difusión
Llamado ainscripción deestudiantes
Selección deEstudiantes
Toma de decisiónde Ejecución delPrograma
organizar laejecución delPrograma
Organizar el procesoAdministrativo
Establecer elsistema de controly seguimiento
Organizar laCulminación delPrograma
Llamado a preinscripción de estudiantesElaboración delTrptico para los estudiantes
Elaboración delTrptico para los estudiantes
175
MATRIZ DE RESPONSABILIDADESMuestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto.Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO
1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de materiales
S R
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R
R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo
176
PROGRAMACIONINCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACIONTECNICASDiagrama de metas intermediasDiagrama de GANTT.Método de redes (ruta crítica)Listas de verificación
ACTIVIDAD FECHA DEINICIO
FECHA DETERMINACION
Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06
LISTA DE VERIFICACION
177
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
178
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S1 PyME
1.1. Operación
1.1.1 Selección de Empresas
1.1.2 Diagnóstico
1.1.3 Plan de Acción
1.1.4 Ejecución
1.1.5 Evaluación
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigación y Desarrollo
1.3 Formación y Vinculación
1.4 Administración (1era. Etapa)
1.5 Administración (2da. Etapa)
1.6 Planeación
1994 1995
DIAGRAMA DE GANTT
179
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
180
Elaboración deldocumento Plande Maestría
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL
Definición yOrganización del
Proyecto
Planificacióndel
Proyecto
Proceso deAprobación del
Proyecto
Promoción delPrograma
Ejecucióndel
Programa
Culminacióndel
Programa
Definición de losparámetros delProyectoEstablecer laOrganización delProyecto
Planificar la estructurade actividades delProyecto
Elaborarcronograma deactividades
Fuentes deFinanciamiento
Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad
Elaborar eldocumento dedefinición yorganización delProyecto
DesarrolloCurricular
Preparar análisisFinanciero
Selección deProfesores
Cronograma deEjecución delProyecto
Matriz deresponsabilidad deactividades arealizar
FIMCP
Consejo dePostgrado
ComisiónAcadémica
ConsejoPolitécnico
CONESUP(CONUEP)
Elaboración dematerial dePromoción
Difusión
Llamado ainscripción deestudiantes
Selección deEstudiantes
Toma de decisiónde Ejecución delPrograma
organizar laejecución delPrograma
Organizar el procesoAdministrativo
Establecer elsistema de controly seguimiento
Organizar laCulminación delPrograma
Llamado a preinscripción de estudiantesElaboración delTrptico para los estudiantes
Elaboración deldocumento Plande Maestría
Elaboración deldocumento Plande Maestría
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL
Definición yOrganización del
Proyecto
Planificacióndel
Proyecto
Proceso deAprobación del
Proyecto
Promoción delPrograma
Ejecucióndel
Programa
Culminacióndel
Programa
Definición de losparámetros delProyectoEstablecer laOrganización delProyecto
Planificar la estructurade actividades delProyecto
Elaborarcronograma deactividades
Fuentes deFinanciamiento
Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad
Elaborar eldocumento dedefinición yorganización delProyecto
DesarrolloCurricular
Preparar análisisFinanciero
Selección deProfesores
Cronograma deEjecución delProyecto
Matriz deresponsabilidad deactividades arealizar
FIMCP
Consejo dePostgrado
ComisiónAcadémica
ConsejoPolitécnico
CONESUP(CONUEP)
Elaboración dematerial dePromoción
Difusión
Llamado ainscripción deestudiantes
Selección deEstudiantes
Toma de decisiónde Ejecución delPrograma
organizar laejecución delPrograma
Organizar el procesoAdministrativo
Establecer elsistema de controly seguimiento
Organizar laCulminación delPrograma
Llamado a preinscripción de estudiantesElaboración delTrptico para los estudiantes
Elaboración delTrptico para los estudiantes
181
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos están numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado por los números junto a las flechas.
¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
Se asigna maquinaria
A- 1 B-212
182
Planeación del Proyecto
1 14 d
Ene. 3 Ene.17
Determinar el objetivo del Proyecto
3 2 d
Ene. 3 Ene.4
Planeación de la estructura del Proyecto
4 3 d
Ene. 5 Ene.9
Elaborar el calendario de actividades
5 4 d
Ene.10 Ene.13
Revisión y aprobación del Proyecto
6 2 d
Ene.16 Ene.17
Planeación completa
7 0d
Ene.17 Ene.17Establecer las especificaciones externas
9 20 d
Ene.10 Feb.6
Obtener la aprobación de esp. ext.
10 2 d
Feb. 7 Feb 8
Preparar el análisis financiero
11 10 d
Feb.9 Feb.22
Diseño completo
13 0 d
Mar.6 Mar.6
Preparar especif. internas
12 18 d
Feb.9 Mar.6
Iniciar el Proyecto
2 0 d
Ene. 3 Ene.3
Elaborar especificaciones
8 40 d
Ene.10 Mar..67
Nombre
Identifi. Días
Inicio Final
Crítica
No crítica
DIAGRAMA PERT
183
TEMA VII
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de la estructura de una organización.Analizar la importancia de la organización.Identificar la diferencia entre organización formal e informal.Definir estructura y procesos organizacionales.Identificar las etapas de organización.Conocer los diferentes tipos de organización.Definir las diferencias técnicas de organización.Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integración organizacional.Cambio y diseño organizacional.Nuevos enfoques de organización.
184
Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
Proceso Administrativo
Administración de áreas
Funcionales
El Papel del
Adminis-trador
Ambiente de los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución, escuelas y enfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RH y ventas
Concepto de
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
185
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad específica para ser mas eficientes a través de la repetición.
186
BAJA
ALTA
División del trabajoBAJA ALTA
Pro
du
cti
vid
ad
Impacto de los beneficios de la especialización
Impacto de las limitaciones humanas
187
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una organización necesitan saber las funciones que van a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
188
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una compañía, el administrador debe hacer de la estructura del diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a través de la estructura organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá del tipo de estructura organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción o cambio de la estructura de una organización por parte de los administradores.
189
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos, funciones , departamentos y actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organización y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo, muestra las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa-mentalización.
190
CEOCEO
PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN FINANZASFINANZASR.H.R.H.
CONT.CONT. TES.TES.
Chief executive officer
191
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad final.
192
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de línea.
193
DIRECTOR EJECUTIVO
DIRECTOR DE OPERACIONES
DIR. DE PERSONAL
DIRECTOR DE COMPRAS
DIRECTOR
FINANCIERO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
GERENTE DE LA UNIDAD 1
GERENTE DE LA UNIDAD 2
OPERACIONES
ASISTENTE
OPERACIONES
ASESOR
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
194
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir órdenes.PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal.PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado.
195
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar efectiva-mente.
196
12
34
5
6
7
8
Estructura Alta(ocho niveles)
1
2
3
ESTRUCTURA PLANA(tres niveles)
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
197
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
1
16
256
4096
OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7: 1365
TRAMO DE
CONTROL 4TRAMO DE
CONTROL 8
TRAMO DE
CONTROL 16
OPERAT. 4096
ADM. 585
OPERAT. 4096
ADM. 273
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
198
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisiónEstricto controlRápida comunicaciónentre subordinados y superiores
Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinadosMuchos niveles administrativosAltos costos a causa de los numerosos nivelesExcesiva distancia entre el nivel más bajo y el más altoComplican las comunicaciones.
199
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a delegarSe deben establecer políticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados
Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisionesRiesgo de pérdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional.
200
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades.
DEPARTAMEN-
TALIZACIÓN
POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIÓN GEOGRÁFICA
POR PROCESO
201
La departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.
202
GERENTE GENERAL
GERENTE DEVENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR
GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
GERENTE DEVENTAS NORTE
GERENTE DE VENTAS SUR
GERENTE DE VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
203
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
SUPERINTENDENTE DE PLANTA
JEFE DE DPTO.
VACIADO
JEFE DE DPTO.
PRENSADO
JEFE DE DPTO. INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE
JEFE DE DPTO.ACABADO
204
Almacenes individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
Operaciones regionales
CEO
Operaciones centrales
Operaciones regionales
Operaciones regionalesOperaciones regionales
205
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización y esta se llama diferenciación vertical. 2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
206
La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organización, mayor número de de-partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización.
207
Dependiendo de las características de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecánica (burocrática) y organizaciones con estructura organizacional orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalización y centralización.
208
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Actividades fijasAlta formalidadCanales formales de comunicaciónAutoridad centralizada para la toma de decisionesRelaciones jerárquicas rígidas
Colaboración tanto vertical como horizontalActividades adaptablesBaja formalizaciónComunicación informalAutoridad descentralizada para la toma de decisiones
Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones orgánicas
209
RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Producción unitaria
Producción en serie
Producción por proceso
Características estructurales
Poca diferenciación vertical y horizontalPoca Formalidad
Moderada diferenciación verticalGran diferenciación horizontalAlta formalización
Gran diferenciación verticalPoca diferenciación horizontalPoca formalización
Estructura más efectiva Orgánica Mecánica Orgánica
210
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIÓN DEL TRABAJO
COMBINACIÓN DE TAREAS(DEPARTAMENTALIZACIÓN)
COORDINACIÓN DEL TRABAJO
211
SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA
212
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo,
sistemas de control, cultura organizacional.
Tareas
Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos
Personas
Características individuales, cultura,
relaciones,etc.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
213
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organización y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización. Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan identidad y que se practican en una organización. Generan
actitudes en la gente y definen la personalidad de la organización, es una manera de evidenciar el desarrollo de
sus actividades reflejando un reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organización, se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional es la forma de reflejar claramente la manera cómo se trabaja
y cómo se hacen las cosas en la organización. La cultura organizacional da el patrón, las reglas y los hábitos de las
personas, configura el modo de actuar e interactuar con los grupos de interés de la organización.
214
Valores de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG)
VALORES DE TRABAJO Mística de trabajo profesional sin interés político: dedicación entusiasta, armónica y profesional en el trabajo, evitando injerencias externas o internas que afecten la idoneidad en las decisiones que se toman.
Atención oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan los requerimientos, asignando un tiempo de atención al cliente razonable.
Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano, transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer continuamente los valores humanos.
Predisposición al cambio: La fundación considera el cambio como una oportunidad para cumplir su misión. En la FTTG los funcionarios en el desarrollo de sus actividades son flexibles y responden rápidamente a los retos que plantean los cambios.
Cooperación y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en un grupo de trabajo, son características positivas a tener en cuenta en el personal de la FTTG contrarrestando siempre cualquier rasgo de individualismo.
Pro actividad: Muchas personas están constantemente esperando que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio en la FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la acción y hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos, por eso decimos que en la Fundación se ha desarrollado el valor de la pro actividad.
215
Transparencia: Actuación de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la legalidad, criterios técnicos y principios éticos; así como una adecuada información a las instituciones interesadas y a la cuidadanía.
Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento transparente con sus semejantes que permite que exista la confianza colectiva y que exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara.
Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observación, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG.
Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG.
Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros. Están comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los Miembros de la fundación, disfrutando de lo que hacen y viviendo plenamente su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen.
Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgación de información, consultas y participación en equipo. Esto permite adherirse a los objetivos de la fundación, generando empatía.
Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG están conscientes de las consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos mismos o sobre los demás. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con diligecia, seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los compromisos adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante la Fundación.
VALORES HUMANOS
216
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas características de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos que conforman la organización.
ORGANIZACIÓN FORMALPor organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones.
Compañerismo: Es un vinculo que une a los miembros de la FTTG y que les permite aún a pesar de tener diferencias, trabajar como un solo equipo en busca de un mismo objetivo que es el desarrollo sostenido y ascendente de la Fundación y de las responsabilidades que tiene con los diferentes grupos de interés.
217
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:(Observables)ObjetivosTecnologíaEstructuraHabilidades y Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)Surgen de la cultura organizacionalActitudesValoresSentimientosInteraccionesNormas grupales
218
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos necesarios.
219
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DEPRODUCCIÓN
GERENTE DE VENTAS
GERENTE DE FINANZAS
GERENTE DE R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
220
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las actividades organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
221
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SEC PRES.
SEC. G. G.
GERENCIA DE PLANTA
GERENCIA DE EXPORTACIÓN
GERENCIA ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE PERSONAL Y SISTEMAS
GERENCIA FINANCIERA
CONTRALORÍA
CONTABILIDAD
GAJA.
SISTEMAS
NÓMINA
SEGURIDAD
COMPRAS
BODEGA
JEFE DE PLANTA
JEFE DE MANTENIMIENTO
222
Gerencia General
Gerencia de Marketing
Gerencia de Comercializaci
ón
Gerencia de Logística
Jefe de Auditoría
Jefe de Calidad Integral
Jefe de Sistemas
Gerencia de Manufactura
Gerencia de RRHH
Jefe de Contabilidad
Asistente de Contabilidad
Trabajo Social
Jefe de Nómina
Coordinador de Selección
Jefe de Turno de
Producción
Jefe de Proyectos
Jefe de Mantenimien
to
Jefe de Aseguramien
to de la calidad
Auditor de Envasado
Auditor de Materiales
Auditor de Tratamiento
de Aguas
Técnicos de Instrumentació
n
Técnicos de Mantenimiento mecánico
Técnicos de Mantenimiento eléctrico
Técnicos de Mantenimien
to electrónico
Optimización de Procesos
Jefe de Despacho
Jefe de Mantenimiento automotriz
Jefe de tráfico
Jefe de Mantenimiento Dispenser
Planificación y Desarrollo
Asistente Servicio al
Cliente
Jefe de Ventas
foráneos
Jefe de Ventas
Guayaquil
Jefe de Cuentas Claves
Jefe de
Distribución
Jefe de Eventos
Especiales
Coordinación de Servicios de Marketing
Coordinador de
Promociones
223
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
VICEPRESIDENTE PROD. QUÍMICOS
VICEPRESIDENTE LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES
MKTPLANEACIÓN ECONÓMICA
FABRICACIÓN
SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN
MKTPLANEACIÓN ECONÓMICASUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
MKTPLANEACIÓN ECONÓMICASUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
CEO
Finanzas Recursoshumanos
224
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están agrupados.La carga de la administración central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara.El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.
225
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SISTEMAS DEINFORMACIÓN
OPERACIONESRECURSOS HUMANOS
FINANZAS YCONTABILIDAD
CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE SERVICIOS
DIVISIÓNINDUSTRIAL
DIVISIÓN DE SERVICIOS
226
ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE DE
MERCADEO
GERENTEDE
MATERIALES
GERENTEDE
CALZADO
GERENTE DE
JUGUETES
GERENTE DE
INYECCIÓN Y
SOPLADO
GERENTE DE
VENTAS
PRESIDENTE
SUPERVISOR DE
CALZADO
SUPERVISORDE
JUGUETES
SUPERVISOR DE
ARTÍCULOS PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
227
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economías de la especialización con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo), empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo.
228
GERENTE GENERAL
FINANZAS RECURSOS
HUMANOS
MERCADOTECNIA FINANZAS
GERENTE
PROYECTO A
ESTRUCTURA MATRICIAL
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
229
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOSDESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS
230
Contabilidad Finanzas Sistemas de
información
Administración MKT.
Servicio a la
comunidad
Desarrollo de ejecutivos
Investigación
Doctorado
Maestrìa
Pregrado
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
231
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años éstas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
NIVEL CORPORATIVOCEO
VICE P.CORP.
VICE P.CORP.
VICE P.CORP.
JUNTA DIRECTIVA
ORGANIZACIÓNA
ORGANIZACIÓNB
ORGANIZACIÓNC
NIVEL FUNCIONAL
NIVEL DE NEGOCIOS
232CORPORACIÓN (GRUPO) WONG
233
Grupo la Cemento Nacional C.A. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
LA CEMENTO NACIONAL
Industria ROCACEM
Precreto FurocaROCACEM
morterosAgregadosRocafuerte
Hormigones Rocafuerte
Productos Rocafuerte
DISENSA
234
PETROECUADOR
PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL
235
ESPOL5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN
CENTRAL)
FUNDACIONES EMPRESAS
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
236
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relación cliente-proveedor
237
COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
ALTAGERENCIA
COORDINADORES DE PROCESOS
EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA
LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL
238
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o clientes son miembros de los equipos de trabajo.
239
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción del cliente.
Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los absorben.
240
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filo-sofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede dar más resultados negativos que positivos.
241
ORGANIZACIONVERTICAL
FUNCIONAL
REDISEÑO A UNA ESTRUCTURA
POR PROCESOS
REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL
242
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos.
243
Toda la empresa tiene que estar interconectada electrónicamente a tiempo real.
Areas staff y de apoyo técnico independientes y autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.
244
JERARQUIA TRADICIONAL
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
ALTA GERENCIAESTRATEGIA
DIRIGIDA
TRABAJADORES ESTRATEGIA EMERGENTE
RESPONSABILIDAD PARA LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA
ALTA GERENCIA (CONTROL CENTRAL)
TRABAJADORES(EMPOWERMENT)PARA EJECUTAR EL TRABAJO
DECISIONES Y ACCIONES
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
245
INFORMACIÓN COMPARTIDA
LIDEZGO DILIGENTE
ESTRATEGIA EMERGENTE
EMPLEADOS FACULTADOS(EMPOWERED)
CULTURAFUERTE
ESTRUCTURAHORIZONTAL
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
246
INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La necesidad de integración depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividades realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por:Ambiente externoTecnologíaObjetivos y estrategiaAl organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:
1.Número de divisiones dentro de la empresa.
2.¿Qué diseño es el más apropiado?
3.Formas de integración.
247
Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de vinculación interdepartamentales. Además los roles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento.
248
COORDINADOR
VENTAS
COORDINADOR
PRODUCCIÓN
PETICIÓN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
249
COORDINADOR
VENTAS
COORDINADOR
PRODUCCIÓN
PETICIÓN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
250
MECANISMOS DE INTEGRACIONJERARQUÍA ADMINISTRATIVAIntegrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo.STAFFPuede aligerar la sobrecarga de la administración.REGLAS Y PROCEDIMIENTOSSe pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o subunidades.METAS Y PLANESSimilar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas.COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJOJuntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES:Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
251
INVESTIGACIÓN&
DESARROLLO
COMPRAS
PRODUCCIÓNVENTAS
b) Comité o equipo de trabajo
DIVISIÓNDE
PLÁSTICOS
DIVISIÓN DE PETROLEOS
ROL INTEGRADOR
VENTAS PRODUCCIÓN
a) Rol de vinculación
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
252
A mayor complejidad de la interdependencia
Mayor dificultad para obtener y mantener una integración de áreas
A mayor diferenciación
A menor grado de confianza entre los subordinados
A mayor número de empleados
A mayor distancia física
253
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos necesarios.
254
GRANDE
TAMAÑO
PEQUEÑA
1.
ETAPA DE EMPRENDEDOR
2.
ETAPA DE COLECTIVIDAD
3.
ETAPA DE FORMALIZACION
4.
ETAPA DE ELABORACION
CREATIVIDAD
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO
CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO
CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DE
REVITALIZACION
MODERNIZACION
PENSANDO EN PEQUEÑAS
COMPAÑIAS
CONTINUA LA MADUREZ
DECLINACION
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
255
CARACTERISTICA
1EMPRENDEDORA
NO BUROCRATICA
2COLECTIVIDAD
PREBUROCRATICA
3FORMALIZACION
BUROCRATICA
4ELABORACIÓN
MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA
PRODUCTOS O SERVICIOS
SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA
INNOVACIÓN
OBJETIVO
ESTILO DE LA ALTA GERENCIA
INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA
UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO
PERSONAL, PATERNALISTA
POR EL DUEÑO-ADMINISTRADOR
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA
MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS
PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES
PERSONAL, CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO
POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES
CRECIMIENTO
CARISMÁTICO, PROPORCIONAR DIRECCIÓN
FORMAL PROCEDI-MIENTOS , DIVISIÓN DEL TRABAJO INCOR-PORACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES
LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS
GRUPO DE INNOVACIÓN POR SEPARADOESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO
DELEGACIÓN POR CONTROL
TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR EN COMPAÑIAS PE-QUEÑAS
PRODUCTOS MULTI-PLES O LINEAS DE SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISE-ÑAS PARA EL PRODUCTO Y DEPAR-TAMENTOS
INSTITUCIONALIZA-CION DEL DEPARTA-MENTO DE I&D
REPUTACIÓN, ORGANIZACIÓN COMPLETAENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
256
BUENAINFORMACIÓN
ETAPA 1CEGUERA
ETAPA 2INACCION
ETAPA 3FALLA EN ACCION
ETAPA 4CRISIS
NINGUNA ALTERNATIVA
ETAPA 5DISOLUCION
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTA ACCION ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIÓN EFECTIVA
LA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION
ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO
257
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS SE MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR.
258
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIÓN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER SITUACÓN IMPREVISTA.
259
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
260
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS TAREAS PUEDEN SER
261
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.
262
TEMA VIII
DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1.Conocer el concepto y elementos de la dirección
2.Analizar las diferentes teorías de liderazgo administrativo.
3.Analizar las diferentes teorías de motivación.
4.Conocer el concepto y el proceso de comunicación en la administración.
263
Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
Proceso Administrativo
Administración de áreas
Funcionales
El Papel del
Adminis-trador
Ambiente de los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución, escuelas y enfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RH y ventas
Concepto de
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
264
CONCEPTO DE DIRECCIÓNLa función administrativa de la dirección es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓNFactores HumanosLiderazgoMotivaciónComunicación
265
FACTORES HUMANOSImportancia de la dignidad personalAdministrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.
266
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz.
267
. Liderazgo y administración no son los mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecen de la habilidades motivacionales de un líder.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. si se entiende la motivación, se apreciará mejor que desea la gente y la razón de sus acciones.
268
Los líderes deben de tener las siguientes características:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informadoDisponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual .
269
Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
270
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en cuatro importantes componentes:
1.La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder
2.La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3.La capacidad para inspirar a los demás
4.La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la consecución de los objetivos de la organización.
271
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: 1.El liderazgo basado en la autoridad2.La rejilla o "Grid" administrativo3.La teoría del continuo del liderazgo
272
Estilos basados en el uso de la autoridadDe acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
aplican 3 estilos básicos:El líder autocrático impone y espera cumplimiento,
es dogmático y seguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y decisiones probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un administrador puede ser sumamente autocrático en una emergencia .
273
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan interés tanto por la gente como por el trabajo de producción.
274
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
1,9 Administración del club campestre
Atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo
5,5 Administración centrada en la organización personal
Un desempeño adecuado de la organización se consigue al equilibrar las necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.
1.1Administración EmpobrecidaHacer el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización.
9.1 Autoridad-TareasLa eficiencia de las labores es primordial. Los factores humanos intervienen lo menos posible.
9,9 Administración en equipo.
La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas a través de un “interés común”. Por el objetivo de la organización propicia las relaciones de confianza y de respeto.
INT
ER
ES
P
OR
L
AS
P
ER
SO
NA
S
275
El liderazgo como continuoSe concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administradores concede a sus subordinados.
276
El jefe
toma
una decisión y la
anuncia
El jefe “vende”
la
decisión
El jefe
presenta
ideas y propicia
las
preguntas
El jefe Presenta
una decisión tentativa
sujeta a cambios
El jefe
presenta un problema escucha
sugerencias
y toma la decisión
El jefe
define los límites
pide al grupo
que tome
la decisión
El jefe
permite a los empleados funcionar
dentro de los límites
definidos por
un superior
Liderazgo centrado en el jefe
Liderazgo Centrado en los empleados
Uso de la autoridad por el administrador
Área de libertad para los subordinados
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
277
c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismático o transformacionales. Este tipo de líderes se requieren cuando las organizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos.
278
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo que inicial-mente debíamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización
279
MOTIVACIÓNNinguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón los administradores deben estar entrenados sobre las teorías de la motivación. Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivación que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en la empresa que la emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
280
NECESIDAD:Algo que se requiere.Estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido el resultado
281
MOTIVACIÓN ResultadosResultados
SatisfacciónSatisfacción
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSIONConstante supervisión directaALTOS COSTOSProductos mal elaboradosCríticas a las compañías
282
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow,
teorías X y Y
la teoría de motivación - higiene.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante.
283
AUTOREALIZA-
CIÓN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
284
TEORIA “X “ y TEORIA “Y”(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”.A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo.Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.Re-huyen las responsabilidad, no les gusta administrar.No son ambiciosos.
TEORIA "Y”A los empleados les agrada trabajar.Son capaces de auto dirigirse.El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.
285
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Horzberg
Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestra los resultados.
FACTORES
MOTIVACIÓN EXTRINSECAFACTORES HIGIÉNICOS
Insatisfacción con el puestoSueldo-PrestacionesSeguridadCondiciones de trabajoRelaciones HumanasPolíticas de la empresa
MOTIVACIÓN INTRINSECAFACTORES DE MOTIVACION
Satisfacción con el puesto Logros ReconocimientoPromociónTrabajo retadorCrecimientoInterés del trabajo
se logra mejor satisfacción en el trabajoInsatisfacción (no se logra verdadera satisfacción en el trabajo)
286
En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los
empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con
mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y laLa estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación
Intrínseca entre los empleados.
287
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí misma.
288
TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVASLa teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacción de las metas personales.
289
Modelo simplificado de expectativas
ESFUERZO INDIVIDUAL
DESEMPEÑOINDIVIDUAL
RECOMPENSASORGANIZACIO-NALES
Metas Individuales
MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN
290
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOSReconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
291
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN QUE NO ES FÁCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar una bonificación por un logro o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado a su personal más valioso, al que más resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atención que merece por ser los empleados más sobresalientes de la organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen
292
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cada organización debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el empleado sienta automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas.Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. El colaborador también debe procurar desarrollarse en un ambiente armónico.Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por buenas políticas de la organización en torno a generar un excelente ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor de ellos mismos.Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo funcione bien y cuales son las estrategias ideales para conseguir que el entorno laboral
293
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuesto una organización.Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los empleados estrella. Los directivos no pueden abandonar a estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las garantías necesarias que les permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional.Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de un empleado y puede ser que la calificación no sea tan apegada a la realidad.Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes que puedan ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razón.La mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos que harán
294
más agradable y motivante el trabajar en una empresa.Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que se está aprendiendo mucho en la compañía y que las posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal.La motivación es una de las herramientas más importantes en el mundo laboral.En conclusión, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienen contentos a los empleados de una empresa.
295
COMUNICACIÓNDEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-cación es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Selección y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeño
296
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EMISOR MENSAJE RECEPTOR
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN
297
RetroalimentaciónRetroalimentación
IdeaIdea Codifica-ción
Codifica-ción
Transmisióndel
mensaje
Transmisióndel
mensajeRecepciónRecepción Decodificaci
ón
Decodificación ComprensiónComprensión
ReceptorEmisor
RuidoRuido
MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
298
AscendenteDescendente
Horizontal
Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
299
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal.
300
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los mensajes deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra también hay que saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino interés por los demás, favorece la interrelación y destierra los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en la tarea.Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo la consecución de los mismos.
301
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar a acuerdos mínimos.La utilización de los recursos de los miembros, entendidos como todas sus capacidades, conocimientos y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados al máximo. Por último, el liderazgo no puede ser impositivo, la participación y la integración cuentan.
302
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1.Definir el concepto de control
2.Conocer los elementos de un sistema de control administrativo
3.Analizar el enfoque sistémico del proceso de control administrativo y los elementos básicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5.Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas eficaces de control
7.Analizar los diferentes métodos de control.
303
Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
Proceso Administrativo
Administración de áreas
Funcionales
El Papel del
Adminis-trador
Ambiente de los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución, escuelas y enfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RH y ventas
Concepto de
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
304
CONTROL
El control administrativo es el proceso para garantizar que las actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los administradores?
GenteFinanzasOperacionesInformaciónDesempeño de la organización en forma global
305
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático y dinámico que establece niveles de desempeño a través del establecimiento de objetivos de la planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
306
El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de normas y planes.
307
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que interactúan conjuntamente entre sí y con el medio externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay que interpretar el término “sistemas” como referido a sistemas físicos, biológicos, económicos, administrativos, etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente continua que consiste en una serie de acciones controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo.
308
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que tiende a afectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable de un sistema. Si la perturbación se genera dentro del sistema, se lo denomina interna, mientras que una perturbación externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de esta diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener una relación preestablecida entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parámetro de control.
309
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y medibles que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control y evaluación de los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estándares establecidos en la planificación de la organización.
310
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándares establecidos con anterioridad en la planificación. Esta acción es conocida como realimentación del sistema.
MargenAceptable de variación
Límite superior aceptable
Límite Inferior Aceptable
Estándar
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE
311
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estándares) es decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deberá existir una acción de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del sistema.
312
Establecer objetivo, meta o
stándares y métodos para
medir el desempeño
Comparar la entrada con
la salida
Efectuar acción de
control correctivo
Sistema o
proceso
Medir los resultado
s obtenido
s
Retroalimentación
(*FEEDBACK")
+
-
MEDIO EXTERNO PERTURBACIONES
SALIDA O RESULTADO
S"output"
ENTRADA"INPUT"
ERROR
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
313
Objetivos MetasStándare
s
ComparaciónControl Guía
oSelectivo
Sistemao
Proceso
ControlCorrectivo
Mediciónde
Resultados
RETROALIMENTACION
+
-Error
Acción de
control
Medio Externo
Resultados
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
314
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control deben ofrecer retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tenga éxito.
315
AMBIENTE EXTERNO
MISIÓN CORPORATIVA Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO SISTEMAS DE RECOMPENSA
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
REPORTES ESTADISTICOS
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Procesos de produccióny
Actividades de tarea
RESULTADOS DEPARTAMENTALES
TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
316
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE PERSONAL
FINANZAS Y CONTABILIDAD
CALIDADCANTIDADCOSTORENDIMIENTO LABORAL INDIVIDUALADQUISICION Y USO DE MATERIALES
VOLUMEN DE VENTASGASTOS DE VENTASGASTOS DE PUBLICIDADRENDIMIENTO DEL VENDEDOR INDIVIDUALPOSICION DE LA EMPRESA EN EL MEDIORESPONSABILIDAD PUBLICA
RELACIONES LABORALESROTACION DE TRABAJADORESAUSENTIMOS DE TRABAJADORESDESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS
EGRESOS DE CAPITALINVENTARIOSFLUJO DE CAPITAL RENTABILIDADCAPITAL O RECURSOS FINANCIEROSPRODUCTIVIDADRECURSOS FISICOS
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA EVALUAR EL RENDIMIETO
317
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL
Precisión Oportuno Económico Flexible.Simple.
Estándares razonables
Centrado en puntos estratégicos de control
Acción correctiva.
318
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
319
RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez
Apalancamiento
Operaciones
Rentabilidad
Rendimiento sobre la inversión
Capital de Trabajo
Prueba ácida
Deudas--activos
Rotación de inventarios
Rotación de activos totales
Margen de utilidasSobre Ventas
Utilidad sobre activos
Activo circulantePasivo circulante
Activo circulante-InventariosPasivo Circulante
Endeudamiento totalActivos totales
Ventas Inventarios
Ventas Activos totales
Utilidades netas después de
Impuestos________ Ventas totales
Utilidades netas después de
Impuestos________Activos totales
Prueba la capacidad de la organización para pagar deuda a corto plazo.Prueba la liquidez con mayor precisión cuando los inventarios rotan lentamente o son difíciles de vender.Mientras más alta sea la razón, más apalancamiento tiene la organización.
Mide cuanto puede declinar las utilidades antes de que la organización no tenga capacidad para cubrir sus pagos por intereses.Mientras más alta la razón, con mayor eficiencia se utilizan los activos de inventarios.Mientras menos activos se usen para alcanzar un nivel determinado de ventas, con mayor eficiencia la administración utiliza los activos totales
320
PRESUPUESTOS Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante el período de ejecución.INFORMES DE CONTROLProducciónVentasOperación de fábricaPersonal
321
AUDITORIAAuditoria FinancieraAuditoria OperativaAuditoria AdministrativaProcesal: (Auditoria del proceso administrativo)Funcional: Producción, Ventas, Relaciones
HumanasAnalítica: Análisis de costos, procedimientos.Auditoria ContableAuditoria AmbientalAuditoria Tecnológica
322
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad
CONTROL DE CANTIDADEstándaresLote óptimo de compra y producciónInventarios mínimos
323
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT.
324
TEMA XADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS
Describir el enfoque sistémico de la administración de Recursos Humanos
Indicar los aspectos más importantes del enfoque sistémico para la selección de administradores
Conocer el proceso de administración de recursos humanos, los conceptos básicos y las actividades que realiza en el departamento de recursos humanos de una empresa.
325
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS(ARH)
Función administrativa que se encarga de la planeación, reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de los miembros de la organización.
La ARH es un proceso dinámico que nunca se detiene, que trata de mantener siempre en la organización a las personas adecuadas, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado
326
PLAN ESTRATÉGICO}CONDICIONES INTERNASPOLÍTICAS DE PERSONAL
SISTEMA DE COMPENSACIONES
Número y tipo deAdministradores
requeridos
Inventario deadministradores
Análisis de las NecesidadesPresentes y futuras de
administradores
Fuentesexternas
ReclutamientoSelección
ContrataciónPromociónSeparación
Fuentesinternas
AsignaciónDe
recursos
Plan deRecursoshumanos
AMBIENTE EXTERNO
DirecciónY
control
Enfoque sistémico de la Administración de recursos humanos
Plan deCarrera
Capacitación y desarrollo
327
Plan general deR.H.
de la empresa
Requisitos yDiseño depuestos
Características individuales
ReclutamientoSelección
ContrataciónPro moción
Ambienteinterno
Ambienteexterno
Inducción
PromociónDescenso
ReemplazoRetiro
DesarrolloEvaluación
Y Compensaciones
Desempeñoadministrativo
Desempeñoempresarial
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE R.H.
•Se inicia con la determinación de las tareas a cumplir•¿qué se realiza y cómo se realiza en el puesto?•¿qué conocimientos, actitudes y habilidades se requiere?(PERFIL DE COMPETENCIAS)
•Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidadPara comunicarse etc.
328
Planeaciónde recursos humanos
Reclutamiento Selección
Introducción yOrientación(inducción)
Capacitación ydesarrollo
Evaluación del desempeño
Promociones, transferencias y
separaciones
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA ORGANIZACIÓN
329
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planeación de recursos humanos tiene por objetivo asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada mediante el análisis de:
a) Factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de habilidades, las vacantes, las ampliaciones y reducciones de departamentos.
b) Factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo.
330
C) Establecer el perfil de competencias el cual define los requisitos de los puestos de trabajo con bastante detalle. Esta tarea se la conoce también como perfil del puesto de trabajo
El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH.
puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto.
331
Valores
Conocimientos Habilidades
Conocimiento específico del Trabajo requerido para realizar eficazmente
la función (Ejemplo Un experto en la materia, conocimiento de apoyo que ajustan
el conocimiento específico al entorno y al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al
cliente)
Habilidades específicas del trabajo requeridaspara realizar eficazmente la función, estas
complementan la base general de conocimientos. Por ejemplo, habilidades denegociación, asesoramiento o gestión de
proyectos
Conjunto de características y comportamientos generales requeridos para realizar eficazmente la función. Algunos puestos
Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto
de trabajo es esencial
MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
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RECURSOS HUMANOS
Personas que les dan a la organización su talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus objetivos.
El reto de hoy es crear las condiciones que logren calidad y productividad mediante la colaboración y el aprendizaje continuo. RECLUTAMIENTO
Es buscar y atraer al personal idóneo para cubrir las vacantes que se necesiten.Fuentes de candidatos:
Internas y Externas. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN:
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el puesto requerido
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La selección debe hacerse con base al perfil del candidato y los requisitos del puesto.
Procedimiento típico:
Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas psicológicas, investigación de antecedentes, entrevista con el posible jefe inmediato, examen médico, negociación final y contratación.
INDUCCIÓN:
Consiste en guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo. Se proporcionará información sobre el propósito de la empresa, organización, políticas, filosofía y valores, y cómo el puesto que ocupará contribuye al logro de objetivos.
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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el desarrollo de las habilidades y adquisición de conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en el trabajo.
Conocimientos técnicos
Experiencia práctica
Capacitación: Incrementar los conocimientos académicos o técnicos para que el individuo desarrolle más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de cada individuo para elaborar los programas de desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Realizar evaluaciones periódicas de la actuación de los empleados. Se evalúa calidad del trabajo, flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado, seguridad y actitud.
Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de evaluación. Debe integrarse la evaluación del desempeño con el perfil del puesto que establece los requerimientos del puesto.
Administración de sueldos y salarios
Conseguir que todos los trabajadores sean compensados mediante un sistema de retribución que evalúe no solo el esfuerzo sino las responsabilidades, condiciones de trabajo y aportación a los resultados
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Administración de las relaciones laborales
Mantener relaciones satisfactorias tanto internamente como con sindicatos mediante la comunicación, motivación y ofrecimiento de oportunidades de desarrollo personal.
La dirección de Recursos Humanos implica cuatro aspectos clave:
Cómo dirigir a las personas: Liderazgo
Cómo lograr su compromiso: Motivación
Cómo armonizar los distintos intereses: Conflicto de intereses.
Cómo lograr el aprendizaje permanente: Desarrollo individual y del equipo.
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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el desarrollo de las habilidades y adquisición de conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en el trabajo.
Conocimientos técnicos
Experiencia práctica
Capacitación: Incrementar los conocimientos académicos o técnicos para que el individuo desarrolle más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de cada individuo para elaborar los programas de desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera
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Grandes verdades
sobre el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento
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No establezca plazos muy audaces
Plazo es plazo !
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No toda presentación será un éxito
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La estructura jerárquica tradicional
sólo perjudica
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Preste atención a las señales del mercado
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Escoja atributossignificativos para su cliente
Cual es el mio?
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Lo que sirve para un cliente puede no servir para el próximo
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Nada puede parar la automatización
EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO
EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMÁTICA
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Busque soluciones eficientes
YÁ ME BAÑE
MM...FUISTE RÁPIDO
.
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Sea innovador;aproveche las oportunidades
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Escoja la herramienta mas adecuada para cada situación
Atrasado
Borracho
Perfume barato
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Las soluciones técnicas no siempre pueden ser
implantadasMas yo sigo sin entender
a las mujeres.
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La ayuda on-line puede ser útil
Enfermera, entre a internet, vaya a www.cirurgia.com y cliquee en el ícono
“Que hacer cuando usted está totalmente perdido”.
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Pero no crea en todo lo que ve por Internet
Lo bueno de Internet es que ningun sabe que eres un
cachorro...
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Experiencia en simulaciones puede ser de utilidad
Alguien aqui sabe jugar Flight Simulator de Microsoft?
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Previsión y realización no siempre salen como lo planeado
Come on! It can‘t go
wrong every time...
Vamos, no podemos fallar en todas...
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El uso de soluciones tecnológica
s es inevitable...
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Pero se debe considerar las dificultades de las
personas
Pucha, Windows se colgo de nuevo
y que están esperando?
Vayan a ayudarlo a dar Ctrl Alt Del
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Y no reniegue delentrenamiento de los usuarios
Accesso
negado
OK ... ahora vas a hacer exactamente lo que yo te
digo, si no?
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Acostumbrese a trabajar bajo presión
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Crea en usted
mismo. Tenga
confianza.
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Vaya hasta el fin
LUCHE !LUCHE !
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