04-sistema de gestion

GESTIÓN EMPRESARIAL

UNIDAD No 4: SISTEMA DE GESTION

EMPRESARIAL

Eco. Rodolfo Cano Mure, MBA

4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS

¿Qué un modelo o sistema de gestión empresarial?

Es una representación simplificada y coherente del funcionamiento de un sistema organizacional. Dicho

sistema, involucra un conjunto de actividades coordinadas que incluyen política de empresa, fijación de objetivos, organización, sistema de evaluación, sistema de mejoramiento continuo,

tratamiento de los recursos empresariales (principalmente del factor humano); satisfacción del

cliente y economía, etc.


¿Qué requisitos debe cumplir un buen sistema de gestión empresarial?

… Un buen sistema es aquel que esta elaborado a partir de información fiable obtenida mediante la lógica y el frío análisis

de los hechos, que es válido y consistente para toda la compañía y que esta documentado y comunicado efectivamente a lo largo de toda la organización. Ello implica además, que los datos e información generados deberán estar a disposición de

todos los miembros de la organización, a la vez que estos deberán ser instruidos en la gestión del sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto. Con ello, se producirá

una mayor implicación y participación de los integrantes de la organización; se logrará un mejor resultado en los procesos y una mayor motivación. Lo que influye de manera positiva en la eficiencia de la organización, y a que se alcancen los objetivos

propuestos.


¿Cuáles son los sistemas de gestión mas utilizados en la actualidad?

Hoy por hoy, existen muchos sistemas de gestión, pero los dos sistemas mas utilizados y valorados por el mundo empresarial son:

• El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) y,

• El sistema de gestión de la calidad propuesto por la Norma ISO 9000:2000;

Ambos modelos son compatibles entre si y con un conjunto de herramientas empresariales modernas como EVA, ABC, JAT, TQM, PDCA, KAIZEM, 5S, SIX SIGMA, OUTSOURSING,

EMPOWERMENT, COMPETENCIAS LABORALES, ETC..


4.1.1. THE BALANCED SCORE CARD

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SUS COMPONENTES


4.1.2. SISTEMA DE GESTION ISO 9000:2000

4.2. MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

1) Gestión Estratégica

2) Gestión de Recursos

3) Gestión del Talento Humano

4) Gestión de procesos5) Control de Gestión

y mejora continua

MODELO DE GESTION EMPRESARIAL


El modelo esta compuesto por seis pilares básicos:

1. La gestión estratégica: que consiste en comprender lo que ocurre dentro y fuera de la organización (conocer la organización y su mercado), así como desarrollar capacidades estratégicas en toda la organización.

2. La gestión de recursos: que consiste en gestionar efectivamente (eficiente y eficazmente) la cadena de abastecimiento de la organización.

3. La gestión de los recursos humanos: que consiste en gestionar el Talento Humano de la organización, en las fases de Captación, Gestión y Desarrollo.

4. La gestión de los procesos: que consiste en gestionar la cadena de valor de la organización (programación de actividades) para alcanzar la visión y la misión de la organización.

5. Sistema de Control de Gestión: consiste en establecer un tablero de indicadores balanceados en base a las siguientes cuatro perspectivas generales: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento (para el seguimiento y la evaluación de desempeño y logros).

6. Sistema de mejora continua: consiste en establecer un proceso de mejora continua incremental que una vez realizada la respectiva planificación, ejecutada y medido el desempeño y el logro permita actuar basándonos en ellos (ciclo PDCA)

4.3. GESTION ESTRATÉGICA

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

AnálisisEstratégico

DeclaraciónEstratégica

ObjetivosEstratégicos

FormulaciónEstratégica

Implementación Estratégica

Visión Misión

Programa actividades Presupuesto Estructura

Sistema de Control Estratégico

Plan Estratégico

MacroentornoAmbiente competitivo

Ambiente interno (FODA)

Valores Filosofía

Cultura Organizacional

Factor Critico Éxito Ventaja competitiva

Decisiones Estratégicas Socialización estratégica

Liderazgo y estilo


4.3.1. ANALISIS ESTRATEGICO

Empresa

Mercado de referencia

Macro-sistema

Micro-sistema

ObjetoContexto

Análisis de Competencia Directa de ABEL (ACD)

5 Fuerzas competitivas de PORTER (5F)

Análisis macroentorno(A / O)

Industria

Análisis del Frente interno (F / D)

Cadena de Valor de PORTER

El ANALISIS ESTRATEGICO consiste en analizar el frente externo de la organización (su macrosistema, su industria y su mercado de referencia) y su frente interno (microsistema o empresa). Para desarrollar dicho análisis se recomienda utilizar como punto de partida el

planteamiento básico de objeto-contexto (empresa-mercado).


4.3.1.1. ANALISIS DEL MACROSISTEMA

La única conclusión a que se puede llegar con este análisis es conocer si el entorno es favorable para que la industria donde opera la organización crezca, se mantenga o decrezca. Si las

oportunidades son mayores (numero e importancia) a las amenazas entonces la industria crecerá. Si Hay más amenazas, la industria decrecerá. Si las amenazas neutralizan las oportunidades la

industria se mantendrá.

FRENTES VARIABLES EFECTOS O N A

Político Estabilidad política; gobernabilidad; inseguridad jurídica; institucionalidad; riesgo país

Económico Políticas publicas: PIB, T/C, inflación, tasa interés, índice confianza empresarial o sectorial

Social Tendencia y cambio de costumbres, hábitos de consumo, etc.

Tecnológico Grado de dependencia tecnológica de la industria; accesibilidad tecnológica, amenaza de sustitución tecnológica adopción y adaptación tecnológica

Ambiental Orientación a la protección industrial: certificación o regulaciones, valorización que le da el consumidor

Regulatorio Normas o leyes especificas que afectan a la industria

Internacional Ambiente internacional

MATRIZ PESTARIANALISIS DEL MACROENTORNO

[ O / A]


4.3.1.2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Competidores Potenciales

Compradores

Competidores en el sector industrial

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de nuevos ingresos al sector

Poder de negociación de compradores

Proveedores

Sustitutos

Poder de negociación de proveedores

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER (ANALISIS DE ATRACTIVIDAD INDUSTRIAL)

El análisis competitivo (industria) consiste en identificar si la industria es accesible y atractiva para invertir en ella. La accesibilidad dependerá de la presencia o no de barreras de ingreso/salida a la industria y, de ello dependerá la amenaza o no, de presencia de nuevos competidores directos o sustitutos en la industria (análisis vertical). La atractividad dependerá de los factores críticos de éxito que tengan los proveedores y/o consumidores de la industria, lo cual les permitirá obtener un poder de negociación alto o bajo que podría traducirse en un aventaja competitiva (análisis horizontal). Para aplicar esta herramienta, se recomienda definir correctamente el tamaño de la industria (en base a la participación del mercado); tomar una posición de análisis (si estoy dentro o fuera de la industria) y ser consistente a lo largo de todo el análisis (si estoy dentro siempre estaré dentro).

Rendimientos Bajos y Estables

Rendimientos Bajos y

Riesgosos

Rendimientos

Altos y

Estables

Rendimientos

Altos y

Riesgosos

ALTOS

BAJOS

BAJOS A LTOS

BARRERAS DE SALIDA

BA

RR

ER

AS

DE

EN

TR

AD

A


4.3.1.2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Competidores de la industria

Intensidad de la rivalidad

Nuevas entradas

CompradoresProveedores

Fabricantes de productos sustitutivos

Barreras de entrada

Economías de escala Productos diferenciados Identidad de marca Costos de cambio Requisitos de capital Acceso a la distribución Ventajas en costos Política gubernamental

Determinantes del poder de los proveedores

Diferenciación de los inputs

Costos de cambio

Existencia de inputs sustitutivos

Grado de concentración

Importancia del volumen para el proveedor

Costo relativo respecto al total de compras

Impacto de los inputs en el costo o diferenciación

Amenaza de integración hacia adelante

Determinantes de la rivalidad competitiva en la industriaTasa de crecimiento

Barreras de entrada y de salida

Exceso de capacidad

Diferenciación

Identidad de marca

Costos de cambio


Complejidad en la información

Diversidad de competidores

Intereses de la empresa

Costos fijos

Determinantes del poder de los compradores

Influencia negociadora

Volumen de compras

Costos de cambio del comprador

Habilidad para integrarse hacia atrás

Productos sustitutivos


Sensibilidad a los precios

Compras totales

Diferenciación en los productos

Identidad de marca

Beneficios del comprador

Amenaza de nuevas entradas

Amenaza de sustitución

Poder negociador de los proveedores

CO

MP

ET

EN

CIA

AC

TU

AL

Determinantes de la amenaza de sustitución

Mejora en la relación

Precio/calidad

Propensión del comprador

A la sustitución

Poder de negociación de los compradores


4.3.1.3. ANALISIS DEL MERCADO DE REFERENCIA

ANÁLISIS DE COMPETENCIA DIRECTA

¿A cuál Grupo Estratégico desea ingresar?

Características

Estrategias

Patrones de Reacción

Objetivos

Fortalezas y Debilidades

MERCADO DE REFERENCIA

El análisis del mercado de referencia o análisis de la competencia directa (ACD), consiste en definir el área o parte de la industria donde voy a competir (el triangulo estratégico: compañía, cliente y competencia), cuyos dos principales resultados son: detectar la

competencia y fijar el mercado objetivo

Una vez que una empresa identifica a sus competidores primarios, debe precisar:

A B

C

D

Alta

Alta

Baja

Baja

CALIDAD

Mercado Relevante

INT

EG

RA

CIO

N

VE

RT

ICA

L

UN GRUPO ESTRATÉGICOEs un grupo de empresa que siguen la misma

estrategia en un mundo objetivizado


4.3.1.4. ANALISIS DEL MICROSISTEMA

ANALISIS DEL FRENTE INTERNO[ F / D]

FUNCIONES VARIABLES EFECTOS F N D Gerencia Scanning

Estilo Valores Toma de decisiones

Cultura Pionera Cultura Estratégica Cultura Pro-activa

Finanzas Liquidez Solvencia Apalancamiento

Ratios

Marketing Participación de Mercado Nivel de Precio Frecuencia de Compra

Ratios

Operaciones Gama de servicios Infraestructura Costos

Amplitud de oferta Economía de escala Economía de alcance

Investigación de desarrollo

Plan maestro de desarrollo Plan de manejo portuario Plan de expansión física

Proyectos Evaluación Tramitación

Recursos Humanos

Reclutamiento Selección Contratación Capacitación Motivación Recompensas

Ratios

Para el análisis del microsistema se deberá

utilizar el Análisis del Frente Interno (F/D) que consiste en realizar una auditoria de los procesos internos de la

organización, por lo que esta herramienta puede ser apoyada por la utilización de la cadena de valor de

Porter. Para el análisis del frente interno se deben

escoger aquellas variables que apoyen mis decisiones para lograr una oportunidad

de mercado como: gerencia, finanzas,

marketing, operaciones, investigación y desarrollo

y recursos humanos.



CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

APROVISIONAMIENTO

FORTALEZAS DEBILIDIDADES



Tanto el análisis de la matriz de frente interno como la cadena de valor tienen como finalidad inicial detectar fortalezas (objetivos de

la gestión) y debilidades (requisitos de la gestión).

Para saber que fortaleza es un factor crítico de éxito hay que comparar cada fortaleza con cada actividad de la cadena de

valor. Para generar ventaja competitiva el FCE debe ser compatible con lo que quiere la industria (oportunidades), para lo cual hay que comparar cada FCE con los factores externos.

La concusión final de este análisis es descubrir las fortalezas que tienen una cualidad especial para convertirse en un Factor

Crítico de Éxito (FCE) y que al entrecruzarse con las oportunidades del mercado genere ventajas competitivas para la

organización (en costo o valor).



FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS (FCE)

CALIDAD: La expectativa de los clientes de un producto o servicio debe cumplirse y superarse. Los gerentes deben garantizar que todo lo que la organización produzca sea atractivo, confiable y carezca de defectos.

COSTO: Los bienes y servicios deben ser valiosos y deben ofrecerse a precios que el cliente esté dispuesto apagar. Para alcanzar esta meta, bajo control para permitirles a la empresa fijar precios justos que cubran los costos y rindan una utilidad.

INNOVACIÓN: Los gerentes deben luchar constantemente para crear rápidamente nuevos bienes y servicios competitivos que los clientes valoren. Esta práctica es clave para mantenerse a la cabeza de los competidores.

VELOCIDAD: La organización debe responder rápidamente a las necesidades del mercado por la introducción rimero de los productos nuevos; por la entrega rápida de los pedidos de los clientes, y por la respuesta a sus solicitudes.


4.3.1.5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS ESTRATEGICO

MATRIZ DE ATRACTIVIDAD DEL NEGOCIO / POSICIÓN DE LA UEN(Relación: Escenario - Criterio de Inversión)

Invertir Agresivamente

(poner dinero)

Mantener(No hacer nada)

Cosechar / Vender

(salida de la industria/Recuperar la mayoría del capital invertido

Invertir Selectivamente(sumar fortalezas sin colocar dinero)


Desinversión

Selectiva(ajustarla empresa al nuevo tamaño

de mercado)


InvertirSelectivamente(sumar fortalezas sin colocar dinero)

Alta Media Baja

Alta

Media

Baja

Atractividad del negocio (FRENTE EXTERNO)

Fortaleza de la UEN(FRENTE INTERNO)

Desinversión

Selectiva(ajustarla empresa al nuevo tamaño

de mercado)

RESULTADO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO: determinación de la ventaja competitiva de la organización y el establecimiento de criterios en base a la relación escenario-criterio de

inversión. Para esto último, se puede utilizar la Matriz Atractividad del Negocio/Posición de la Unidad Estratégica de Negocio.


4.3.2. PLAN ESTRATEGICO

Declaración Estratégica

Establecimiento de

ObjetivosVisiónMisión

Identificación deAlternativas Estratégicas

Valores AnálisisEstratégico

Filosofía

Factores criterio de éxito

Cultura

Cultura

Ventajas Competitivas

El PLAN ESTRATEGICO consiste en desarrollar la declaración estratégica de la empresa, sus objetivos estratégicos y la formulación estratégica.

MODELO PARA LA PLANIFICACION ESTRATEGICA


4.3.2.1 DECLARACIÓN ESTRATÉGICA

Para desarrollar la declaración estratégica de la empresa, es decir su visión y misión, se procede de la siguiente forma:

1. Se hace un análisis profundo de la estructura de valores (creencias) de quienes tiene poder para tomar decisiones dentro de la organización.

2. Se determina cual de esos valores se desea que formen parte de la filosofía empresarial de la organización (política no escrita).

3. Hacer que esa filosofía empresarial sea parte de la empresa (todos la acepten y utilicen) para que se convierta en su cultura organizacional, el cual, es un requisito clave del presente modelo.

Solo allí, puedo establecer claramente mi visión (declaración de lo que se quiere ser) y

misión (declaración de lo que se puede hacer).



VALORES:

Son el conjunto de creencias y conceptos fundamentales que posee una organización, que orientan las conductas, las normas y las decisiones y nos permiten distinguir cuáles son apropiadas para lograr nuestros fines. Pueden ser de dos tipos: finales y operacionales:

VALORES OPERACIONALES(nos orientan sobre la forma en que pensamos

y hacemos las cosas en la organización)

VALORES FINALES(Nos conducen a lograr la visión y la misión)

Liderazgo

Calidad

Respeto

Agregar valor

Legalidad

Integridad

Servicio

Eficiencia

Innovación

Flexibilidad

Integración

Desarrollo

Dinamismo

Perseverancia

Por tanto, al hablar de valores se hace referencia a una declaración de los valores Por tanto, al hablar de valores se hace referencia a una declaración de los valores individuales que la organización promoverá se desarrollen entre los empleados individuales que la organización promoverá se desarrollen entre los empleados

de la misma. “Serán la guía entre lo que se dice y lo que se hace”de la misma. “Serán la guía entre lo que se dice y lo que se hace”



VISION:

““Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el futuromarco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el futuro””

La visión está caracterizada por lo siguiente:

• Toda empresa y todo plan empieza por la visión • Es una manera distinta de ver las cosas: “es el arte de ver las cosas

invisibles”• Es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica

novedosa; al fin y al cabo, es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público.

• La declaración de la visión responde a las pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? o ¿Cómo queremos que “SEA” la organización? (SER = Visión)

• Es visualizar y expresar de manera precisa hacia donde debemos y queremos ir en el futuro.

• Debe ser clara, pues provee fundamentos para una declaración comprehensiva de la misión.

• Es el sueño de los dueños, propietarios o fundadores de la empresa.



VISION:

• Adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierta en realidad.

• La visión compartida crea una comunidad de intereses • La visión (y las utilidades) son necesarias para motivar al factor humano.• La visión:

Crea un camino a seguir en el futuro. Es algo que vale la pena pretender de forma entusiasta. Ofrece una idea de éxito colectivo. Transmite confianza natural en el liderazgo

• Puede ser pensada tratando de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿En que tiempo la podremos alcanzar? ¿Cuál queremos que sea nuestro posicionamiento en el mercado? ¿Cuál será el ámbito de acción de nuestras operaciones comerciales? ¿Por qué ventajas competitivas nos diferenciaremos? ¿Qué indicadores de éxito se perseguirán?

Se recomienda que la declaración de la visión sea corta, no más de 21 palabras (preferiblemente una frase).



DECLARACIONES DE VISION:

“SINERGIA Cía. Ltda., es una empresa que busca ayudar a crear valor para sus clientes, siendo la primera opción en el negocio de la asesoría y capacitación empresarial.”

-- SINERGIA Cía. Ltda --

“El Hospital Bellevue es LIDER en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel más alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda la vida.

-- The Bellevue Hospital --

“La Visión de la National Pawnbrokers Association es contar con un grupo integral y vibrante de miembros que disfruten de una imagen pública y política positivas, lo que constituye la organización principal de toda sociedad de empeño.”

--National Pawnbrokers Association --



MISION:

Datos recientes indican que: el 90% de todas las empresas han usado una declaración de la misión alguna vez en los últimos cinco años.

Está caracterizada por lo siguiente:

• No trata de hacer publicidad a sus productos o dirigir un discurso filosófico a los accionistas, sino que:

Declara y aclara los propósitos organizacionales, el credo, la filosofía y los principios del negocio

Identifica la razón de ser de la empresa, Define a que negocio nos vamos a dedicar en todas las dimensiones. Responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? Define ¿Qué queremos que “HAGA” la organización? (HACER = Misión) Manifiesta que quiere hacer una organización y a quienes servirá Distingue una organización de otra en similares empresas

• Es una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente, trascendiendo los objetivos parciales o temporales.



MISION:

La declaración de la misión varía en: longitud, contenido, formato y especificidad. Como la misión es lo más visible del proceso de administración estratégico, debe incluir los 9 elementos:

1. Clientes: “¿Quienes son nuestros clientes?”2. Productos o servicios: “¿Cuales son las mejores empresas en productos o

servicios?”3. Mercados: “Geográficamente, donde competirá?”4. Tecnología: “Somos tecnológicamente comunes?”5. Sobrevivencia, crecimiento, y rentabilidad: Esta la empresa preparada para

crecer y financiarse solidamente?”6. Filosofía: “Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

éticas?”7. Concepto propio: “Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja

competitiva de la empresa?”8. Preocupación por la imagen pública: “Es la empresa sensible a las

inquietudes sociales, comunitarias y ambientales9. Interés por los empleados: “Son los empleados un activo valioso de la

empresa?”



DECLARACIONES DE MISION:

“Prestación de servicios de asesoría y capacitación empresarial dirigidos a Micro y Pequeñas Empresas de la provincia de Manabí, con proyección nacional, en base a:

• Servicios diversos e integrales (contables, tributarios, financieros, económicos, gestión y demás relacionados), asequibles, confiables y seguros, con personal altamente capacitado y experimentado que brinde soluciones efectivas y oportunas;

• Una plataforma de Internet que nos acerque más hacia nuestros clientes objetivos y que constituya un sistema de información y retroalimentación permanente de nuestro negocio;

• Decisiones prudentes e inteligentes que nos permitan sobrevivir y crecer en el largo plazo con una rentabilidad atractiva;

• Una filosofía de trabajo caracterizada por la mejora continua, liderazgo (individual y corporativo), ética, profesionalismo y confidencialidad en cada una de nuestras intervenciones;

• Repartición equitativa del valor generado por el negocio entre nuestros socios (rentabilidad justa), empleados (bien remunerados, capacitados, motivados y comprometidos con la empresa), clientes (satisfacción en cada una de nuestras intervenciones), proveedores (pago justo y oportuno), y la comunidad en general (cumplimiento de leyes, pago de impuestos, y cooperación con la comunidad en general).”

-- SINERGIA Cía. Ltda --



DECLARACIONES DE MISION:

“La misión de PepsiCo es incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas. Esto lo logramos a través del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversión inteligente de los recursos. Creemos que nuestro éxito comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes económicamente y sólidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad más elevadas.”

-- PepsiCo.(Pizza Hut, Burger King, Taco Well) –

“La misión de Ben & Jerry es producir, distribuir y vender helado y productos relacionados totalmente naturales y de la mejor calidad, con una amplia variedad de sabores innovadores y elaborados con productos lácteos procedentes de Vermont. Operar la empresa sobre una base financiera sólida de crecimiento rentable, incrementando el valor para nuestros accionistas y creando oportunidades de carrera y recompensas financieras para nuestros empleados. Operar la empresa de tal manera que reconozca, de manera activa, el papel central que desempeñan los negocios en la estructura de la sociedad por medio de la puesta en marcha de programas innovadores para mejorar la calidad de vida de una extensa comunidad.”

Ben & Jerry’s



MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA MISION:

LA IMPORTANCIA DE LA MISIÓN:

No obstante los resultados de la investigación son mixtos, empresas con una declaración formal de la misión:

• poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas• Relación positiva entre las declaraciones de la misión y el rendimiento de las empresas• Muestran un rendimiento 30% más alto sobre ciertos índices financieros

PepsiCo Ben & Jerry's1) Clientes Si No2) Productos / Servicios No Si3) Mercado No Si4) Interes por sobrevivir, crecimiento y lucro Si Si5) Tecnología No No6) Filosofia Si Si7) Concepto Propio No Si8) Preocupación por imagen pública No Si9) Interés por empleados No Si

ORGANIZACIONCOMPONENTES DE LA MISIÓN


MODELO PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Cultura Organizativa

Análisis y Pronóstico del Entorno

Análisis Interno de la Empresa

Análisis Competitivo Objetivos Estratégicos

Oportunidades y

Amenazas

Fortalezas y

Debilidades

FCE

VC

4.3.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS


Meta de ventasProductividadFuncional

Ventas proyectadasROINegocio

Ventas deseadasRiqueza: ROE, EVACorporativo

Crecimiento de ventasCreación de Valor

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSNiveles Estratégicos

Meta de ventasProductividadFuncional

Ventas proyectadasROINegocio

Ventas deseadasRiqueza: ROE, EVACorporativo

Crecimiento de ventasCreación de Valor

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSNiveles Estratégicos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS SEGÚN NIVEL ESTRATEGICO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS

NO FINANCIEROSFINANCIEROS

VOLUMEN ESTABILIDAD RENTABILIDAD

Participación mercado (%)

Volumen de Ventas ($) )

Part. Relativa Mercado (%)

Crecimiento del mercado (%)

Rentabilidad Financiera (ROE)

Valor Económico Agregado (EVA)ó

IMAGEN CORPORATIVA

CONTROL PATRIMONIAL

AMPLIACIÓN TECNOLOGIA


4.3. GESTION ESTRATÉGICAO

BJE

TIV

OS

FIN

AN

CIE

RO

S

VOLUMEN

Participación mercado (%)

Volumen de Ventas ($)

Part. Relativa Mercado (%)

Crecimiento del mercado (%)

M. Vta. = Pronostico industria (I)

Participación mercado (E)

x

Participaciónmercado

Volumen Vta. (E)

Volumen Vta. Total (I)=

RENTABILIDAD

ESTABILIDAD

Rentabilidad Financiera (ROE)

Valor Económico Agregado (EVA)

UtilidadX

VentasX

Activo Neto

Ventas

Activo Neto PatrimonioROE =

EVA = UAIDI - (WACC*A)EVA = (ROI - WACC)* A

Participación = Unidades Vendidas en ese Negocio

Relativa Ventas del competidor líder

Tasa crecimiento =

mercado

Total Mº de Empresa – Total Vta. Empresa (año anterior)

Total Vta. Empresa (año anterior)




1,5

10%

?

Fuentes o vacas de caja

(cash cows)

Perra vieja, pozo sin fondo(dogs)

Interrogantes

o retoñosEstrellas

BajaElevada

Participación en el mercado

Ele

vad

aB

aja

Tas

a d

e cr

ecim

ien

to

MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN

LOS MERCADOS EN RÁPIDO CRECIMIENTO

AVANCES EN LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

ACUMULAR EXPERIENCIA

COSTOS MÁS BAJOS QUE LOS COMPETIDORES

MÁS ALTOS NIVELES DE BENEFICIOS

conduce a

que conducen a

que conduce a

lo que conduce a

Lógica de la Estrategia de la Boston Consulting Group



Opciones para canalizar fondos

?Caja

I&D

Caja Caja

Cajapor

desinversión



Representación típica de una cartera de productos


4.3.2. ESTABLECIMIENTO DE OPCIONES ESTRATEGICAS

Estrategias de Marketing Penetración de mercado Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Diversificación

Funcional (Marketing)

Estrategias Genéricas Liderazgo en costo Diferenciación Enfoque en costo Enfoque en diferenciaciónEstrategias Competitivas Líder del mercado Retador Seguidor Especialidad

Unidad de Negocio

Estrategias Corporativas Crecimiento estable Crecimiento dinámico Juego final Reducción Combinación

Corporativo

Estrategias recomendadasNiveles Estratégicos

Estrategias de Marketing Penetración de mercado Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Diversificación

Funcional (Marketing)

Estrategias Genéricas Liderazgo en costo Diferenciación Enfoque en costo Enfoque en diferenciaciónEstrategias Competitivas Líder del mercado Retador Seguidor Especialidad

Unidad de Negocio

Estrategias Corporativas Crecimiento estable Crecimiento dinámico Juego final Reducción Combinación

Corporativo

Estrategias recomendadasNiveles Estratégicos

OPCIONES ESTRATEGICAS SEGÚN NIVEL ESTRATEGICO Para la definición de alternativas estratégicas,

se parte de los objetivos estratégicos y, por

consiguiente, se definirán estrategias para cada nivel estratégico. La estrategia

corporativa se centra en el negocio que debemos estar; la estrategia de unidad de negocios se

centra en definir la estrategia genérica y competitiva para ser

exitoso en nuestro negocio y la estrategia funcional se

centra en como cada función debe apoyar la estrategia de negocio.


NIVELES DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA ¿EN QUÉ NEGOCIOS DEBEMOS ESTAR?

ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS

¿QUÉ ESTRATEGIA GENÉRICA DEBEMOS ELEGIR PARA SER EXITOSOS EN NUESTRO NEGOCIO?

ESTRATEGIA FUNCIONAL

¿CÓMO DEBE MI FUNCION APOYAR LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO?


OPCIONES DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

CRECIMIENTO ESTABLE(Mantener) Mantener el nivel de crecimiento de la industria

CRECIMIENTO(inversión agresiva)

Crecer más que la industria, quitando participación de mercado a alguien. Buscar nuevos mercados, nuevos productos, etc.

JUEGO FINAL(cosecha o venta)

Estrategia de salida de la industria (quiebra): salvar la mayor parte del capital invertido

REDUCCIÓN(desinversión selectiva)

Ajustar la empresa a las nuevas condiciones de la industrial: buscar un nuevo tamaño mínimo eficiente.

COMBINACION(invertir selectivamente)

Realizar alianzas estratégicas, fusiones, etc. (tu inviertes en producción y yo en distribución o viceversa)



1. LIDERAZGO DE

COSTO

2. LIDERAZGO POR

DIFERENCIACION

COSTO DIFERENCIACION

OBJETIVO AMPLIO

OBJETIVO LIMITADO

4. ENFOQUE DE

COSTO

3. ENFOQUE EN DIFERENCIACION



1. LIDERAZGO DE

COSTO

2. LIDERAZGO POR

DIFERENCIACION

COSTO DIFERENCIACION

OBJETIVO AMPLIO

OBJETIVO LIMITADO

4. ENFOQUE DE

COSTO

3. ENFOQUE EN

DIFERENCIACION

ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS(ESTRATEGIAS GENÉRICAS)



ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS(ESTRATEGIAS COMPETITIVAS)

Desarrollo de la demanda globalProtección de la participación existenteAmpliación de participación

Elección del campo de batalla en el que atacar a la empresa líder Frontal, lateral

Evaluación de su capacidad de reacción y defensa

Segmentación del mercado de manera creativaInserción en una porción o nicho del mercado específico para competir con unamejor relación de fuerza

“Cabeza de ratón en vez de cola de león”Buscar nicho de mercado con posibilidades de crecimiento; potencial de beneficio; ser poco atractivo para la competencia; y tener barrera de entrada defendible

LIDER DEL MERCADO

RETADOR

SEGUIDOR

ESPECIALIDAD



ESTRATEGIAS FUNCIONALES(MARKETING)

PRODUCTOSACTUALES

NUEVOS PRODUCTOS

MERCADOSEXISTENTES

PENETRACIÓNDEL MERCADO

DESARROLLODEL PRODUCTO

NUEVOSMERCADOS

DESARROLLODEL MERCADO DIVERSIFICACIÓN

ESTRATEGIASESTRATEGIASPRODUCTO - MERCADOPRODUCTO - MERCADO


4.3.3. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Decisiones Estratégicas

SocializaciónEstratégico

Cultura

Cultura + Liderazgo

+ Estilo

Implementación Estratégica

Estructura Procesos Presupuesto

La IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA inicia con la toma

de decisiones estratégicas en base al Plan Estratégico

desarrollado, las mismas que en el marco de la cultura

organizacional definida para la organización y el liderazgo

gerencial de quien lleve adelante el proceso de socialización

estratégico deberá en base a su propio estilo gerencial, iniciar el

proceso de implementación estratégico que comprende definir la estructura organizacional mas

acorde a las decisiones estratégicas tomadas, los

procesos organizacionales que forman parte de su cadena de

valor (macroprocesos, procesos, subprocesos y actividades) y la

respectiva proforma presupuestaria

MODELO PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA


4.3.3. CONTROL ESTRATEGICO

El SISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO, consiste en definir un conjunto de indicadores estratégicos (tablero de indicadores estratégicos)

para cada nivel estratégico de la organización en base a los objetivos

estratégicos definidos, de tal forma de monitorearlos y evaluarlos en el corto

mediano y largo plazo






y mejora continua


4.4. GESTION DE RECURSOS

La gestión de recursos se refiere a la actividad de adquirir todo lo que hace falta para la actividad de la organización (no a los materiales y servicios comprados en sí) bajo la

filosofía del Justo a Tiempo (JIT).

Los recursos pueden ser:personas,

infraestructura, ambiente de trabajo,

información, proveedores y aliados de negocios,

recursos naturales y recursos financieros.


4.4.1. GESTIÓN DE LAS PERSONAS

En el logro de sus objetivos de mejora del desempeño, la organización debe promover la participación y el desarrollo de su personal:

• Proporcionando la formación continua y la planificación de carrera• Definiendo sus responsabilidades y autoridades• Estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los

procesos y evaluando los resultados• Facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos y toma de decisiones • Mediante reconocimientos y recompensas • Facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos• Revisando continuamente la necesidades de su personal• Creando la condiciones ara promover la innovación• Asegurando el trabajo en equipo eficaz• Comunicando sugerencias y opiniones• Utilizando mediciones de la satisfacción del personal• Investigando las razones por las que el personal se incorpora a la organización y se retira

de ella.

En cuanto a la GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, el modelo requiere que el personal que colabore en la organización y que afecte la

calidad del servicio entregado debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas


4.4.1. GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Subsistema Alimentación del Talento

Humano

Subsistema Mantenim iento

del Talento Humano

Subsistema Desarrollo

del Talento Humano

Subsistema Control de la

Administración del Talento

Humano

Subsistema Aplicación

del Talento Humano

SISTEMA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para Andrés Senlle, Eduardo Martínez y Nicolás Martínez: “las personas, independientemente de sus estudios académicos, no han sido suficientemente

preparadas para desempeñar con éxito una serie de funciones imprescindibles en la gestión de las

organizaciones que esperan estar presentes en el mercado del siglo XXI… Hoy las empresas necesitan personas que conozcan sus actitudes, motivaciones, personalidad, mundo emocional y sepan encauzar

sus aspiraciones para su propio desarrollo personal y del grupo de trabajo en el cual participan. Se

necesitan personas que cooperen, coordinen, tomen decisiones, resuelvan problemas y comprendan que el futuro empresarial exige calidad, satisfacción del

cliente, excelencia, ahorro de gastos, competitividad, trabajo en equipo, compromiso, participación;

competencias que no se enseñan por lo general en los estudios académicos, pero que son

absolutamente indispensables para garantizar el futuro de la organización, los puestos de trabajos y el

país.”


4.4.2. GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

En cuanto a la GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA, el modelo requiere que la dirección defina la infraestructura necesaria para la realización de los servicios, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

• Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,• Equipo para los procesos (tanto hardware como software), y• Servicios de apoyo (tales como transporte o comunicación)

El proceso por el que se define la infraestructura necesaria para lograr la realización efectiva del servicio es la siguiente:

• proporcionar una infraestructura en términos tales como objetivos, función, desempeño, disponibilidad, costo, seguridad, protección y renovación;

• desarrollar e implementar métodos de mantenimiento, para asegurarse de que la infraestructura continúe cumpliendo las necesidades de la organización. Estos métodos deben considerar el tipo y frecuencia del mantenimiento y la verificación de la operación de cada elemento de la infraestructura, basado en su criticidad y en su aplicación;

• evaluar la infraestructura frente a las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas;

• considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales como conservación, contaminación, desechos y reciclado.


4.4.3. GESTIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO

En cuanto a la GESTIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO, el modelo requiere que la dirección asegure de que el ambiente de trabajo tenga una influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del

personal con el fin de mejorar el desempeño de la organización.

La creación de un ambiente de trabajo adecuado, como combinación de factores humanos y físicos, debería tomar en consideración lo siguiente:

• Metodologías de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participación activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal;

• Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de protección;• Ergonomía;• La ubicación del lugar de trabajo;• Interacción social;• Instalaciones para el personal en la organización,• Calor, humedad, luz, flujo de aire, e• Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación.


4.4.3. GESTIÓN DE LA INFORMACION

En cuanto a la GESTIÓN DE LA INFORMACION , el modelo requiere que la dirección gestione los datos como un recurso fundamental para su

conversión en información y para el desarrollo continuo del conocimiento de la organización, el cual es esencial para la toma de

decisiones basada en hechos y además puede estimular la innovación

Con el fin de gestionar la información, la organización debe:

• Identificar sus necesidades de información,• Identificar y acceder a las fuentes internas y externas de información,• Convertir la información en conocimiento de utilidad para la organización,• Usar los datos, la información y el conocimiento para establecer y cumplir sus

estrategias y objetivos,• Asegurarse de la protección y confidencialidad apropiadas, y• Evaluar los beneficios derivados del uso de la información con el fin de mejorar la

gestión de la información y el conocimiento.


4.4.3. GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES (Y ALIANZAS)

En cuanto a la GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES (Y ALIANZAS), el modelo requiere que la dirección establecer las relaciones con los proveedores y los

aliados de negocios para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor

Las organizaciones pueden incrementar el valor de su negocio a través del trabajo con sus proveedores y aliados de negocios:

• Optimizando el número de proveedores y de aliados de negocios;• Estableciendo comunicación en ambos sentidos, en los niveles apropiados, en ambas

organizaciones, para facilitar la solución rápida de problemas, evitar retrasos y disputas costosas;

• Cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos;• Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el

objetivo de eliminar verificaciones redundantes;• alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeño y a

participar en otras iniciativas conjuntas de mejora;• Involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la organización

para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realización y entrega de productos conformes

• Involucrando a los aliados de negocios en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas, y

• Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados de negocios.


4.4.3. GESTIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES

En cuanto a la GESTIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES, el modelo requiere que la dirección

debe considerar la disponibilidad de los mismos.

La organización debe tener planes, o planes de contingencia para

asegurarse de la disponibilidad o sustitución de LOS RECURSOS

NATURALES para prevenir o minimizar efectos negativos en el

desempeño de la organización.


4.4.3. GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

En cuanto a la GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS, el modelo requiere que la dirección debe incluir actividades para determinar las

necesidades de recursos financieros y las fuentes de financiamiento de los mismos. El control de los recursos financieros debe incluir

actividades para comparar el uso real frente al planificado y tomar las acciones necesarias. En todo caso, la gestión financiera busca maximizar el valor del negocio, minimizar los niveles de riesgo

financiero con que opera la organización y alcanzar un nivel de liquidez adecuado

La mejora de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión puede influir de manera positiva en los resultados financieros de la organización, por ejemplo:

• Internamente: mediante la reducción de fallas en los procesos y en el producto, o el desperdicio de material y tiempo;

• Externamente: mediante la reducción de fallas en el servicio, costos de compensación por garantías, y costos por pérdida de clientes y mercados.






y mejora continua


4.5. GESTION DE PROCESOS BASICOS

La GESTIÓN POR PROCESOS es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido

sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

“El Mejoramiento de los procesos de la empresa es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de

ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos… Esta metodología se centra en eliminar el desperdicio y la burocracia. Y ofrece un sistema que le ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y al

mismo tiempo, asegurará que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos.”

4. 5.1 GESTIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES



¿QUÉ ES UN PROCESO?PROVEEDOR

Insumos

PROCESO

Productos

CLIENTE

•Materiales•Información•Energía•Capital

• ENTRADA

•Equipos•Especificaciones•Procedimientos•Personal•Controles

•TRANSFORMACION

•Materiales•Información•Energía•Capital

• ENTRADASALIDA



VISION FUNCIONAL VS PROCESOS

Los empleados son el problema

Hacer mi trabajo

Evaluar a los individuos

Cambiar a la persona

Motivar a la persona

Controlar a los empleados

¿Quién cometió el error?

Corregir errores

Orientado a satisfacer al Jefe

El proceso es el problema

Trabajo en equipo

Evaluar el desempeño del proceso

Mejorar el proceso

Eliminar barreras estructurales

Desarrollo de las personas

¿Qué falló en el control del proceso?

Prevenir errores

Orientado a satisfacer al cliente



FILOSOFIA DE ADMINISTRACION POR PROCESOS

VELOCIDAD

Corto Plazo

Días/semanas

Mediano Plazo

3 - 18 meses

Largo Plazo

18 – 36 meses

Reingeniería

Mejoramiento de Procesos

Mejoramiento

Rápido

I M P A C T O

BAJO

MEDIO

ALTO

Mejoría Radical

Mejoría Incremental

Eliminación burocraciaE ineficiencia

Mapeo de Procesos

Levantam.Informac.

AnálisisProceso

DiseñoProceso

Implanta-ción

Evaluación


Una herramienta básica de la gestión por procesos es la CADENA DE VALOR.



A nivel de la organización se pueden gestionar tres tipos de procesos:

De producción u operación (primarios) que son los que entran en contacto físico con lo que se entregará al cliente. Bajo un enfoque genérico ello comprende: desarrollo del producto, su producción, logística de entrada y salida, comercialización y los servicios de post-venta.

De apoyo que son los que respaldan a los de producción (como la gestión de los recursos: infraestructura, financieros, ambiente de trabajo, talento humano, proveedores y aliados de negocio e información)

De gestión que son los que coordinan las actividades de los procesos de apoyos y primarios (como la gestión estratégica).







y mejora continua


4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA

4. 6.1 CONTROL DE GESTIÓN

La medida del desempeño y los logros es un componente básico de todo sistema de gestión ya que permite dar

seguimiento y evaluar los resultados obtenidos con su aplicación.

Según la Norma ISO 9004:2000, la alta dirección debe asegurarse de la eficaz y eficiente medición, recopilación y validación de datos para asegurar el desempeño de la organización y la satisfacción de las partes interesadas. Esto debe incluir la revisión de la validez y del propósito de las mediciones y el uso previsto de los datos para asegurarse del aporte de valor para la organización.

Los siguientes son ejemplos de mediciones del desempeño de los procesos de la organización:

• medición y evaluación de sus productos,• capacidad de los procesos,

• logro de los objetivos del proyecto, y• satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.



Para medir los resultados de cualquier proceso empresarial se debe utilizar una metodología sistémica que parte de una unidad de análisis (objetivos),

desglosándose luego en variables; las cuales se caracterizan mediante uno o más indicadores sujetos a medición.

VARIABLE: cualquier característica o cualidad observable (capaz de variar) en

una persona, objeto o hecho (dentro del

objetivo).

OBJETIVO

VARIABLE

INDICADOR

ESTANDARES Situación

Actual

META Valor

Proyectado

LOGROS Situación Después

DESCRIPCION DEL INDICADOR

NOMBRE O DESCRIPTOR

DEFINICION

UNIDAD OPERACIONAL

FORMULA

Expresión verbal del patrón de evaluación. Ej. Tasa de deserción

Cualidad del indicador. Ej. Es la relación porcentual del # de alumnos que abandonan la escuela

Porcentaje

Fórmula matemática ((# de alumnos que abandonan / # alumnos matriculados) x100)

PROCESO DE FORMULACION DE INDICADORES DE MEDICION

INDICADOR: son subaspectos o subdiensiones de

las variables, susceptibles de observación y

medición.



EJERCICIO DE FORMULACION DE INDICADORES DE MEDICION

VARIABLE NOMBRE UNIDADA MEDIR DEL INDICADOR OPERACIONAL

investigar nivel de nivel Es el porcentaje de alumnos deserción de alumnos desersión que abandonan la escuela

DEFINICIONOBJETIVO FORMULA

TASA DESERCIÓN (TD) Porcentaje 100*osmatriculad Alumnos#

abandonan que Alumnos#TD



EJEMPLO DE SISTEMA DE MEDICION Y EVALAUCION DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

PROBLEMA: ALTA DEMANDA INSATISFECHA DE AGUA POTABLE (DESABASTECIMIENTO)

DENOMINACION VARIABLES UNIDAD ESTÁNDAR PERIDIOCIDADRESPONSABLE ALARMA

Nivel del déficit * Volúmen de agua producido Directorde agua potable y captado deficitario (VAPCD) VAPCD Dpto. AA.PP.

(NDAP) * Volúmen de agua demandado VAD y Alcantarill.(VAD)

Indice de * Volúmen de agua producido Directorproducción de mínimo requerido (VAPMR) VAPA Dpto. AA.PP.

agua (IPA) * Volúmen de agua producido VAPMR y Alcantarill.actualmente (VAPA)

Indice de * Volúmen de agua captado Directorcaptación de mínimo requerido (VACMR) VACA Dpto. AA.PP.agua (ICA) * Volúmen de agua captado VACMR y Alcantarill.

actualmente (VACA)Indice de * Volúmen de agua producido Director

desperdicio de y captado (VAPC) VAD Dpto. AA.PP.agua (IDA) * Volumen de agua VAPC y Alcantarill.

desperdiciado (VAD)Volúmen de agua * Demanda de agua residencial Directormínimo requerido minima requerida (DARMR) Dpto. AA.PP.

(VAMR) * Demanda de agua industrial y Alcantarill.minima requerida (DAIMR)

15%Mensual 25% 20%

Mensual

FORMULA

%

% NDAP = 10%

ICA = ICA = 100%

x 100

x 100

100%

METAS

NDAP = x 100

IPA = % IPA = 100% Mensual

Mensual

60% 80%

90%80%

M3/DÍA

100%

IDA = % IDA = 15%

VAMR = 3.200 M3/DIA

Mensual 40% 25% 10%

x 100

VAMR = DARMR+DAIMR

IPA > 100%

IPA = 100%

IPA < 100%

ICA > 100%

ICA = 100%

ICA < 100%

IDA < 15%

IDA = 15%

IDA > 15%

NDAP < 10%

NDAP = 10%

NDAP > 10%

> 3200 M3/DIA

= 3200 M3/DIA

< 3200 M3/DIA


4. 6.2 MEJORA CONTINUA

El mejoramiento continuo es un proceso sin fin, que busca mejoras incrementales en el sistema de gestión. Dicho proceso puede ser gradual o radical (innovación,

reingeniería). Su elección depende del grado de exigencia del mercado, pero ambas pueden coexistir entre si

manera alternada

(mejora continua – innovación - mejora continua).

debe mejorar continuamente el sistema de gestión de toda organización mediante el uso de sus política organizacionales, sus objetivos estratégicos, los resultados de las evaluaciones

realizadas, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección, etc.



• las quejas del cliente,• los informes de no conformidad,• los informes de auditoria interna,

• los resultados de la revisión por la dirección,• los resultados del análisis de datos,

• los resultados de las mediciones de satisfacción,• los registros pertinentes del sistema de gestión de la

calidad,• el personal de la organización,• las mediciones de procesos, y

• los resultados de autoevaluación.

Las principales fuentes de información para su consideración en las acciones correctivas son:



PASOS HERRAMIENTAS RESULTADOS

1. Formar grupos de mejoría Círculos de Calidad Grupos conformados

2. Levantamiento de causas Lluvia de ideas Causas identificadas

3. Depuración Causas depuradas

4. Jerarquizar las causas Diagrama Causa-EfectoCausas jerarquizadas bajo

criterio de PARETO o LEEDY

5. Priorización de causas Matriz de Holmes Causas priorizadas

6. Planear soluciones de causas P del PDCA Plan de mejoramiento

7. Aplicar soluciones D del PDCASocialización y aplicación del

Plan

8. Medida del desempeño y logrosC del PDCA

(Tablero de indicadores)Monitoreo, seguimiento y

evaluación del Plan

9. Toma d medidas correctivas A del PDCAAplicación de medidas

correctivas (si es necesario)

MODELO PARA EL MEJORAMIENTO

04-sistema de gestion

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