02 gestion innovativa de los procesos en la construccion

DOCENTE:

Mag. Martin Hamilton Wilson Huamanchumo

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREALE S C U E L A U N I V E R S I T A R I A D E P O S T G R A D O

I N G E N I E R I A , A R Q U I T E C T U R A Y C I E N C I A S B A S I C A S

MAESTRIA GERENCIA DE LA CONSTRUCCION MODERNA

GESTION INNOVATIVA DE LOS PROCESOS EN LA

CONSTRUCCION

Docente: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMOEmail: [email protected] visite el Blog: htpp:/inghamiltonwilson.blogspot .comEmail: [email protected] Telf.. (051) - 956697073

DOCENTE: MAG ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO



SESION N 02La eficiencia y eficacia en el valor agregado de las Gestin de Procesos en la

construccin

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Verificacin del ALCANCE Control de CAMBIOS INTEGRADO DEL

ALCANCE Control de la Programacin y tiempos Control de costos y del Valor Ganado Control y aseguramiento de la

calidad Reportes de desempeo Control y monitoreo del riesgo

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PROMOTOR/INVERSOR

DISEO LICITACIN CONSTRUCCIN

CLIENTE/USUARIO

Arquitectos

Arquitectos Tcnicos

Ingenieros

Contratista principalProveedores

Admn. Pblica

IndustrialesSub-

Contratistas

EQUIPOS FRAGMENTADOS, y fuertemente jerarquizados.

Un especialista toma las decisiones y las lanza para que estas se ejecuten

FALTA DE COMUNICACIN

Sistema basado en la Transformacin

EL XITO Y LA RECOMPENSA se persigue de forma individual; por lo general, basada primero en el coste

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Proceso constructivo

del vaciado del concreto en

losa Aligerada

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AOS 50TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

1985-1990LEAN PRODUCTION

LEAN MANUFACTURING

1992LEAN CONSTRUCTION

LEAN MANAGEMENT

LEAN SERVICE

LEAN HEALTHCARE

ETC.

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La LEAN PRODUCTION ha sido desarrollada en la compaa Toyota por ungrupo de tcnicos guiados por Taichi Ohno.

El trmino LEAN fue ideado por dicho grupo de investigacin para reflejarla naturaleza de la reduccin del desperdicio (waste).

Basndose en el trabajo de Henry Ford, elgrupo de Ohno continu los estudios deProduction Management.

Pero a diferencia de Ford que poda contarcon una demanda para un productoestndar, Ohno intent producir a pedidodel cliente.

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Ohno comprendi que la presin de mantener la cadena deensamblaje al nivel mximo de produccin era la causa de numerososdefectos y necesitaba de un inventario de proporciones considerables,que nombr EL DESPERDICIO DE LA SOBRE PRODUCCIN.

Despus de largas investigaciones e influenciado por los conceptos delTOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM), el grupo de Ohno desarrolllas bases de un nuevo sistema de produccin, cuyos conceptosgeneraron ciertos caractersticas que pueden ser resumidos:

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1. Identificar e incrementar el valor del cliente: Eliminartodo lo que no aporta valor

2. Perfeccionar el producto y crear un flujo confiable atravs de la interrupcin de la cadena de ensamblaje,utilizando tcnicas de pull para el inventario,suministrando informaciones y tomando decisiones,para cubrir la demanda requerida al momento, (PullSystem).

3. Derivar la mayor parte de asignaciones a lostrabajadores que participan directamente en la lnea deproduccin.

4. Organizar la produccin como un flujo (Flow) continuo.5. Lograr la perfeccin: Entregar un producto satisfaciendo

los requisitos del Cliente sin nada en el inventario.

Caractersticas predominantes

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Elaboracin de un sistema dedeteccin de problemas yerrores, anlisis de estos yaccin correctiva.

Una retroalimentacin deinformacin, entre el proceso yel resultado, para optimizar elproducto.

Caractersticas predominantes

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Caractersticas Singularidad de cada Proyecto Curva de aprendizaje limitada Trabajos a la intemperie Presin de trabajo Relaciones Antagnicas Planificacin deficiente Base en la Experiencia Investigacin y desarrollo.

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Conversin dematerias primas enproducto

No considera losflujos odesplazamientos delos recursos

Se generanbastantes holguras

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NO CONSIDERA FLUJOS, DESPLAZAMIENTOS, PARADAS, ALMACENAJES, INSPECCION, ETC14




LEAN PROJECT MANAGEMENT

MAXIMIZAR ENTREGA DE

VALOR AL CLIENTE

ELIMINAR DESPERDICIO

IPCCONTRATO

RELACIONALCOLABORATIVO

DE RIESGO COMPARTIDO

INTEGRACIN DE BIM CON LEAN Y IPC

PLANIFICACIN COLABORATIVA5S Y GESTIN

VISUALANLISIS Y

ESTANDARIZAC. DE PROCESOS

CICLOS RPIDOS DE MEJORA CONTINUA

KAIZEN LEAN

GESTIN LEAN PARA PROYECTOS

DE CONSTRUCCIN

IPD = IPC = INVERSIONISTA + PROYECTISTA + CONTRATISTA= Integrated Project Delivery15




BAJA PRODUCTIVIDADDEFECTOS DE CALIDADENTREGAS FUERA DE PLAZOSOBRE-COSTES

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El alto nivel de variabilidad El nivel de complejidad de los flujos de produccin El bajo nivel de estandarizacin de volmenes de trabajo Los emplazamientos errantes (dependiendo de los sitios de

obra) La temporalidad del personal (no se cuenta con una

estabilidad laboral)

Virgilio Ghio Castillo (2001)

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INVOLUCRADOSSTAKEHOLDERS

NUEVOS PRODUCTO

PROCESOS I+D

OBRAS DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

Datos:Menos del 20 % de los proyectos concluyen satisfactoriamente, Cerca del 50% de los proyectos que terminan con xito

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El valor es el punto de partida del pensamiento Lean. Lean es crear valor para el cliente, desde las fases ms tempranas del

proyecto y a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto implica entenderqu quiere el cliente ya sea externo o interno; ya que una mejor comprensinde los valores desde el punto de vista del cliente proporciona las bases paraun diseo del proyecto y del proceso para construirlo ms eficiente.

Despus, alinear valores y dirigir el proyecto hacia el valor o valoresobjetivo. Para un mismo proyecto los valores del cliente (usuario/inversor)deberan estar alineados con los valores de las dems partes (contratistas,arquitectos, industriales, Sub Contratistas, Proveedores, etc.)

Eliminar muda (despilfarro) tambin es una forma de crear Valor

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Es parte del conceptos de STAKEHOLDERS los de uncontrato relacional, como mnimo tri-parte (Inversionista-Diseador-constructor), con una distribucin de riesgo-beneficio ms eficaz y proporcional, segn el cual losindividuos aceptan una responsabilidad conjunta, con unamentalidad de apostar por el rendimiento de todo elproyecto en lugar de hacer cambios para el inters de cadaempresa individual.

IPC es colaborativo y la colaboracin cambia el proceso, lasdinmicas y el comportamiento del equipo.

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NUEVA FILOSOFA DE PRODUCCIN

VISIN DE CALIDAD

VISIN CONVENCIONAL

Incrementar la eficiencia de los

procesos

Reducir el costo de las fallas en

calidad e incrementar la

eficiencia en los procesos

Reducir/eliminar actividades que

no agregan valor e incrementar

eficiencia de las actividades que si

agregan valor

Costo total del proceso

Costo de fallas en calidad Costo de

actividades que no dan valor (prdidas)

Costo de actividades que

dan valor

FILOSOFA DE OPTIMIZACIN

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Fat

Lean

Antes

Despus

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LEAN CONSTRUCTION, oconstruccin sin prdidas, es unanueva filosofa de la gestin de laproduccin en la construccin quetiene como objetivo lamaximizacin del valor yminimizacin de los desperdicios.

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Por tanto, hemos siempre llegado a la conclusin que lo que es buenopara ellos no es bueno para nosotros.

Parece que esta mxima se ha vuelto un postulado de la construccin.

No! No se puede

La industria de la construccin ha rechazado muchasideas del sector manufacturero debido a la opinin quela construccin es diferente de los otros sectores.

Estamos seguros?O a caso, nos hemos vueltos perezosos?

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Los estudios de L. Koskela y H. G. Ballard (los padres de laLEAN CONSTRUCTION) entre otros, parecen confirmar la ltimaafirmacin.

La aplicacin de los conceptos de la Lean Production en laconstruccin (denominada LEAN CONSTRUCTION) a travs de lateora del LAST PLANNER (el ltimo Planificador) ha empezado abrotar.

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LEAN CONSTRUCTION puede considerarse una innovacin?Sustento de la seleccin de la innovacinManual de OsloARTCULO 177. Una innovacin de organizacin es la introduccin de un nuevo mtodoorganizativo en las prcticas, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de laempresa.

ARTCULO 178. Las innovaciones de organizacin pueden tener por objeto mejorar los resultadosde una empresa reduciendo los costes administrativos o de transaccin, mejorando el nivel desatisfaccin en el trabajo (y, por consiguiente, aumentar la productividad), facilitando el acceso abienes no comercializados (como el conocimiento externo no catalogado) o reduciendo los costesde los suministros.

ARTCULO 179. Lo que distingue una innovacin de organizacin de otros cambios organizativos enel seno de una empresa es la introduccin de un mtodo organizativo [] que no haya sidoutilizado antes por la empresa y que resulte de decisiones estratgicas tomadas por la direccin.

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LEAN CONSTRUCTION puede considerarse una innovacin?Sustento de la seleccin de la innovacinManual de OsloARTCULO 180. Las innovaciones de organizacin en las prcticas empresariales implicanla introduccin de nuevos mtodos para organizar las rutinas y los procedimientos degestin de los trabajos. Incluyen por ejemplo, la introduccin de nuevas prcticas paramejorar el aprendizaje y la distribucin del conocimiento en la empresa. []

ARTCULO 181. Las innovaciones en la organizacin del lugar de trabajo implican laintroduccin de nuevos mtodos de atribucin de responsabilidades y de poder dedecisin entre los empleados para la divisin del trabajo en el seno de los servicios yentre los servicios (y las unidades organizativas) de la empresa, as como nuevosconceptos de estructuracin, en particular, la integracin de distintas actividades.

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De donde viene?

29




De donde viene?

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Por qu surge?PUSH - PULL

PUSH LEAN CONSTRUCTION PULL

INVESTIGACIN ACADMICA

NECESIDAD DEL SECTOR

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1980s Manejo contractual Manejo del tipo de cambio1990s Incapacidad de adaptacin al mercado Inicio de bsqueda de mayor eficiencia (sin resultados importantes)2000s Enfoque de la productividad y la eficiencia Surgimiento de formas informales para aumentar la productividad

Virgilio Ghio Castillo (2001)

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Lean Construction

Es una filosofa avocada a disear sistemas de produccinminimizando el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo,con la finalidad de generar el mximo posible de valor.

Disear un sistema de produccin que logre estos requisitosslo es posible a travs de la colaboracin de todos losparticipantes del proyecto (Cliente, Proyectistas,Constructores, Administradores finales y usuarios finales).

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Colaborar, de una manera real y en toda la organizacinestablecida para el proyecto.

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Incrementar la relacin entre todos los participantes delproyecto.

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Desarrollar redes de compromiso en el equipo de trabajo.

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Optimizar el todo y no slo las partes.

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La quinta es integrar las acciones con el aprendizaje.

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Cmo funciona?Las 4 P del Camino Toyota - Villaseor (2007)

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Segn H. G. Ballard, los proyectos de construccin pueden ser concebidosde tres maneras: Como un proceso de conversin que transforma los inputs en

outputs. Como un flujo de materiales e informacin a travs del tiempo y del

espacio. Como un proceso para generar valor para el Cliente.

Hasta estos ltimos aos, el sector de la construccin ha producidoutilizando el modelo de conversin.

El modelo de conversin se basa en la suposicin que el trabajo que sedebe ejecutar, puede ser dividido en partes y manejado como si estaspartes fueran independientes una de la otra.

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La divisin en partes es necesaria para distribuir la responsabilidad acentros de trabajos internos o externos, que pueden ser controladossucesivamente con el budget y el planeamiento, (Work BreakdownStructure).

Esta manera de enfrentar el problema revela un enfoque contractual, quefacilita la gestin de los contratos ms bien que la gestin de la produccino de un flujo de trabajo.

Si cada parte interesada cumple con sus obligaciones contractuales, elproyecto tendr xito. Desafortunadamente, es muy difcil que esto serealice y por tanto, el sistema tiende a colapsar.

Adems, los proyectos de construccin estn repletos de desperdicios(Waste) que contribuyen a la disminucin de la productividad. Acontinuacin detallamos algunos de los ejemplos ms comunes:

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Tiempos de espera (Personal, materiales, informacin, operacinsucesiva).

Transportes no necesarios (Doble manejo de los materiales) Procesamientos no apropiados (Equipo sobre dimensionado, pasos no

necesarios, mquinas no conformes en calidad, diseo superfluo). Materiales (Entregas antes de tiempo, espacio adicional para

almacenamiento, deterioro). Movimientos no necesarios. Construcciones defectuosas (Correccin de errores, demoliciones).

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Basado entre otros en los conceptos de JIT Y CALIDAD TOTAL En todo sistema de produccin existen conversiones y flujos y solo las

actividades convertidas adicionan valor al material o insumotransformndolo en producto

En todo sistema de Produccin existen dos aspectos:

Transformacin de materia Prima en Producto

Inspecciones, Transportes, Esperas, etc

Adicionan Valor

AgregadoGeneran Costos

Consume Tiempo

1. CONVERSIONES

2. FLUJOS

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Necesitamos por tanto de herramientas diferentes. Entonces,por qu no pensar en integrar los tres modelos: conversin,flujo y valor, utilizando los procesos de desarrollo del producto,adoptados en la industria manufacturera?

La implementacin del proceso de construccin como un flujode materiales e informacin tiende a disminuir el desperdicio.

Adems, esta nueva visin del proceso permite la integracindel diseo con el Procurement y la construccin en sitio.

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Regula flujo continuo de trabajo y optimiza los recursos.

Proteger la ejecucin de la incertidumbre y la variabilidad.

Individualmente (cada sub-contrata u oficio) se compromete con las tareas, a travs del mapeado colaborativo de la ejecucin de obra.

Alienta al equipo a comprender y eliminar las restricciones que les impiden hacer un trabajo antes de iniciar la tarea en cuestin.

Hace evidentes las dependencias con los otros oficios o sub-contratas.

Se utiliza un indicador bsico de control de laproduccin denominado Porcentaje del PlanCompletado (PPC) respecto a lo planificado.Visibilidad pblica de los resultados semanalesobtenidos.Proceso de mejora continua basado en: Anlisis de las Razones por las cuales no se

ha logrado finalizar las tareas. Anlisis y bsqueda de Causa Raz. Acciones de mejora para eliminar la causa

raz.

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TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIN PERMANENTE EFICIENTE USO DE RECURSOS ELIMINACIN DE PERDIDAS DE TIEMPO (TRABAJO NO CONTRIBUTORIO),

TIEMPO MUERTOS Y AUMENTO DEL TRABAJO PRODUCTIVO Y UN MANEJORACIONAL DE LOS TRABAJOS CONTRIBUTORIOS

MEJORAMIENTO CONTINUO CONSTRUCTABILIDAD MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. REDUCE LOS COSTOS DE CONSTRUCCIN REDUCE LA DURACIN DE LA OBRA LAS ACTIVIDADES BASE SON CRITICAS, TODA HOLGURA ES PERDIDA DE COSTO

Y TIEMPO47




Koskela (1992)

1. Reducir la parcela de actividades que no agregan valor2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin de las necesidades de los clientes3. Reducir la variabilidad

a. Variabilidad de los procesos anteriores (proveedores)b. Variabilidad del propio proceso.c. Variabilidad de la demanda

4. Reducir el tiempo de los ciclos5. Simplificar mediante la reduccin del numero de pasos, partes y relaciones6. Aumentar la flexibilidad de salida (producto terminado)7. Incrementar la transparencia de los procesos.8. Enfoque en el control de los procesos completos.9. Introduccin de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos.10. Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.11. Comparaciones peridicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).

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1) Planificacin general (planificacin por hitos)2) Look ahead planning (planificacin anticipada de recursos)3) Programacin lineal (tren de actividades)4) Programaciones semanales, diarias5) rdenes de trabajo: transmisin de la informacin a terreno6) Control de rendimientos (informe de productividad)7) Nivel general de actividad de la obra8) Carta balance

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.

Conceptualmente existen sinergias significativas entre LEAN yBIM. Sin embargo, es bien sabido que la industria de laconstruccin es ms receptiva a soluciones tecnolgicas, enlugar de conceptuales.

BIM apoya tecnolgicamente la aplicacin de LEAN. El uso deLEAN y BIM en un mismo proyecto permite trabajar de manerams colaborativa e integradora para lograr una mejor toma dedecisiones.

Y las estrategias de toma de decisiones de manera colaborativason fundamentales para el proceso IPC.

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Departamento/Autor: Fecha: 19 de mayo de 2015TEMA/PROBLEMA:

SEGUIMIENTO

PLAN DE IMPLEMENTACIN

CONTRAMEDIDAS

ANLISIS CAUSA-EFECTO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (ESTADO ACTUAL)Antecedentes:

Enunciado del problema:

Alcance/ Extensin:

Justificacin:

OBJETIVO (TARGET)

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Elaboracin dePPC y CI

Elaboracin de Lookahead

Anlisis de Restricciones

Generacin de Plan Semanal

PROGRAMACIN

Cronograma

PLANEAMIENTOInicio:Planeamiento

Ampliar detalle

Esta todo listo para iniciar las actividades?Analizar cada tarea del lookahead para identificar restricciones y asignar responsables

Se determina cuales son las tareas ejecutables, se negocia utilizacin de recursos compartidos, se establecen compromisos de ejecucin.

Se determina el cumplimiento, y las razones que no permitieron el 100%

CAUSAS DE INCUMPLIMIENTOINGO INGS CLI EQU

LOG REND REPRO QAQCLogstica, llegada tarda depedidos, incumplimiento deproveedores.

Malos rendimientos en produccin - campo

Falta de equipos requeridos oaveras

Control de calidadActividades no programadas y necesidad de ejecutarlas

Cambios de ingeniera delproyecto GyM Eventos clmaticos

Cambios o indefiniciones de ingeniera porSupervisin

PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO

69.1%64,62%

60.53%

74.47%

62.82%

83.87%81.07%

62.75%

68.42%

34.48%

76.92%71.19%

60.42%

74.47%

60.6%

68.7%52.5%

34.5%

65.4% 66.8%

67.7% 67.7% 68.2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25Semanas

PP

C

PPC Semanal PPC Acumulado

CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO SEMANAL

CLI0%

REND48%

PROG17%

Se toman acciones correctivas sobre las causas de incumplimiento

3 semanas para eliminar restricciones. Altas probabilidades que la actividad empiece en fecha

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Para Mejorar la Eficacia y Eficiencia de los procesos constructivos

1.-PLANIFICARQu hacer?

Cmo hacerlo?

2.-HACERComo Hacer lo

planificado?

3.-VERIFICARLas cosas se realizaron

segn lo planificado?

4.-ACTUARCmo mejorar la prxima

vez

-Look ahead-programaciones

semanales-anlisis de restricciones

Metrados= produccin a obtener

Recursos= Mano de obra, Materiales

-Medicin y control de Productividad

-Evaluacin de confiabilidad- Verificacin de la

Produccin real ejecutada

Optimizar y manejar las secuencias

constructivas

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Las organizaciones ms exitosas del siglo XXI sern aquellas que estn abiertas al aprendizaje

(Revista Fortune)

La habilidad para aprender ms rpido que tu competencia puede llegar a ser la nica ventaja

competitiva Arie Geus, director de planificacin, Royal Dutch Shell, del libro La quinta

disciplina de Peter Senge)

Si miramos hacia adelante en este siglo, los lderes sern aquellos que capaciten a otros (coaching y mentoring)

Norman Bodek, The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance54




! GRACIAS POR SU ATENCION !

!Continuamos la Prxima Clase!

55

Nmero de diapositiva 1Nmero de diapositiva 2Nmero de diapositiva 3Nmero de diapositiva 4Nmero de diapositiva 5Nmero de diapositiva 6Nmero de diapositiva 7Nmero de diapositiva 8Nmero de diapositiva 9Nmero de diapositiva 10Nmero de diapositiva 11Nmero de diapositiva 12Nmero de diapositiva 13Nmero de diapositiva 14Nmero de diapositiva 15Nmero de diapositiva 16Nmero de diapositiva 17Nmero de diapositiva 18Nmero de diapositiva 19Nmero de diapositiva 20Nmero de diapositiva 21Nmero de diapositiva 22Nmero de diapositiva 23Nmero de diapositiva 24Nmero de diapositiva 25Nmero de diapositiva 26Nmero de diapositiva 27Nmero de diapositiva 28Nmero de diapositiva 29Nmero de diapositiva 30Nmero de diapositiva 31Nmero de diapositiva 32Nmero de diapositiva 33Nmero de diapositiva 34Nmero de diapositiva 35Nmero de diapositiva 36Nmero de diapositiva 37Nmero de diapositiva 38Nmero de diapositiva 39Nmero de diapositiva 40Nmero de diapositiva 41Nmero de diapositiva 42Nmero de diapositiva 43Nmero de diapositiva 44Nmero de diapositiva 45Nmero de diapositiva 46Nmero de diapositiva 47Nmero de diapositiva 48Nmero de diapositiva 49Nmero de diapositiva 50Nmero de diapositiva 51Nmero de diapositiva 52Nmero de diapositiva 53Nmero de diapositiva 54Nmero de diapositiva 55

02 gestion innovativa de los procesos en la construccion

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