Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización, a medida que la organización crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional.

L a especialización en sentido vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura.

La especialización en sentido horizontal de una organización ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano ,la cual sólo puede lograrse en donde consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las actividades que realiza la organización.

Departamentalización Por Funciones. Departamentalización Por Productos o Servicios. Departamentalización Por Geográfica. Departamentalización Por Clientela. Departamentalización Por Proyectos. Departamentalización Por Otros Criterios

“Departamentalización funcional ”. Agrupación de actividades y tareas De acuerdo a las actividades básicas de la

empresa. Se demuestra en la estructura

organizacional. Las funciones básicas se pueden definir

según la empresa.

No existe una terminología única para las funciones básicas de la empresa.

Varía de acuerdo al tipo de actividad que realice la empresa.

Puede variar según otro tipo de departamentalización.

Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su actividad es especializada.

Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso porque se basa en el principio de especialización ocupacional.

Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, maquinas producción y masa.

Orienta a las personas a una actividad especifica concentrando su competencia en forma eficaz y simplifica la capacitación del personal.

Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieren de un desempeño continuo de tareas rutinarias.

Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo.

Refleja un elevado nivel de auto- orientación y de introversión administrativa por parte de la organización.

Reduce la cooperación interdepartamental.

No se puede adecuar a tecnología y circunstancias externa cambiante.

Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos.

Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades.

Resta importancia a los objetivos globales de la compañía.

Que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización.

Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub.-optimización.

Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.

DIRECCIONDIRECCION

DEPARTAMENTO

DE VENTAS

DEPARTAMENTO

DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCION

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCION

DEPARTAMENTO DE

FINANZAS

DEPARTAMENTO DE

FINANZAS

EMBALADOEMBALADOPINTADOPINTADOENSAMBLADOENSAMBLADO

MATERIAS PRIMAS

VENTAS

ASESORIA TECNICAY DESARROLLO

NUTRICIONY CALIDAD

COMERCIAL

PRODUCCION YMANTENIMIENTO

COMERCIALIZACIONACUICOLA

CONTROLDE GESTION

ADMINISTRACION CENTRAL

PRESUPUESTOS

CONTABILIDAD

SISTEMAS

SOPORTE DECOMERCIO

CREDITOS Y COBRANZAS

VENTAS

DISTRIBUCION YSERV. AL CLIENTE

ALMACENDE INSUMOS

COMPRAS

CALIDAD

MANTENIMIENTO

SERVICIOINDUSTRIAL

PRODUCCION

DESARROLLOTECNOLOGICO

MARKETINGCORPORATIVO

NEGOCIODE PRODUCTOSINDUSTRIALES

NUTRICION ANIMAL

FINANZASADMINISTRACION

Y SISTEMASVENTASMANUFACTURA

NEGOCIOSINTERNACIONALES

CONSUMOMASIVO

RECURSOS HUMANOSY RELACIONES INSTITUCIONALES

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS PRODUCTOS O SERVICIOS

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOSPRODUCTOS O SERVICIOS

La estructura de productos suele combinarse La estructura de productos suele combinarse con la funcional, primero se divide el trabajo con la funcional, primero se divide el trabajo

por productos y luego, dentro de cada uno, se por productos y luego, dentro de cada uno, se establece una departamentalización por establece una departamentalización por

funciones.funciones.

Abarca la diferenciación y agrupamiento de Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo con los diferentes actividades de acuerdo con los diferentes productos, líneas de productos o servicios que productos, líneas de productos o servicios que ofrece la empresa.ofrece la empresa.

Además, permite a la dirección general delegar Además, permite a la dirección general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones que se la realización de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.a un servicio.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO O SERVICIOS DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO O SERVICIOS

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO O SERVICIOSDEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO O SERVICIOS

Empresas no industrialees se Empresas no industrialees se departamentalizan por servicios, como departamentalizan por servicios, como suele ser el caso de los hospitales que suele ser el caso de los hospitales que tienen unidades de cirugía, radiología, tienen unidades de cirugía, radiología, pediatría, entre otras.pediatría, entre otras.

Director

Producto 1 Producto 2 Producto 3

A1

A2

A3

A4

B1

B2

B3

B4

C1

C2

C3

C4

VENTAJAS VENTAJAS

Fija la responsabilidad de los departamentos de un producto o línea de Fija la responsabilidad de los departamentos de un producto o línea de producto o servicio, el departamento es evaluado por el éxito del producto o el producto o servicio, el departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicioservicio

Facilita enormemente la coordinación interdepertamental Facilita enormemente la coordinación interdepertamental Facilita la innovación , que requiere cooperación y comunicación de varios Facilita la innovación , que requiere cooperación y comunicación de varios

grupos que contribuyeron en la fabricación del productogrupos que contribuyeron en la fabricación del producto Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantesEs apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccion puen ser mayores o Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccion puen ser mayores o

menoresmenores

DESVENTAJASDESVENTAJAS

La departamentalizacion por productos o servicios presenta algunas La departamentalizacion por productos o servicios presenta algunas desventajas:desventajas:

La departamentalizacion por productos mejora a través de la La departamentalizacion por productos mejora a través de la interacción con otros grupos se presenta un debilitamiento en la interacción con otros grupos se presenta un debilitamiento en la excelencia técnica de las especialistasexcelencia técnica de las especialistas

En la empresas con pocos productos o líneas reducidas de En la empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda tal departamentalizacion pues productos no se recomienda tal departamentalizacion pues ocasiona una elevado costo operacionalocasiona una elevado costo operacional

Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidadsituación de inestabilidad

Da primacía a la coordinación , en detrimento de la Da primacía a la coordinación , en detrimento de la especialización especialización

DEPARTAMENTALIZACIÓN

POR CLIENTELA

Estimula la concentración sobre las necesidades del cl iente. Le da a los cl ientes la impresión de que t ienen un proveedor comprensivo (banquero). Desarrol la destrezas en el área de la cl ientela.

Las demás actividades de la organización pueden volverse secundarias o accesorias, frente a la preocupación compulsiva por el cliente.

Los demás objetivos de la organización pueden ser dejados de lado o sacrificados, en función de la satisfacción del cliente.

Es posible que en algunas empresas no existan criterios claros sobre los diferentes tipos de clientes y como agruparlos.

Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.

Requiere un staff muy especializado.

Es el enfoque más orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo énfasis está dirigido hacia el cliente que hacía sí misma.

Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfacción de necesidades y requisitos del cliente y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercado.

GERENCIA

CONTROL DECALIDADADMINISTRACIÓN

Y FINANZAS

VENTAS DISTRIBUCION PRODUCCION FINANCIACION

Caballeros

Señoras

Joven

Niño

Niña

Liquidación de mercadería

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Es un método empleado por las empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.

Su principio consiste en que todas las actividades deben agruparse y diferenciarse por el área donde se ejecuta el trabajo o por el área del mercado que cubrirá la empresa.

Las funciones y los productos o servicios son agrupados con base a los interese geográficos.

Es más indicada para el área de producción y ventas.

Es poco utilizada en el área financiera que no siempre permite descentralización.

Ventajas Desventajas* Coloca la responsabilidad a un

nivel más bajo* Da importancia a mercados y

problemas locales* Mejora la coordinación en una

región* Aprovecha las economías de las

operaciones locales* Mejor comunicación frente a

frente con los intereses locales* Aporta bases de capacitación

conmensurables para los gerentes generales

 

* Requiere más personas con habilidades de gerente general

* Tiende a hacer difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerir servicios como personal o compras al nivel regional

* Hace el control más difícil para la alta gerencia

 

38

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos depar tamentos repor tará ef iciencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso

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Es uti l izada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

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La aplicación territorial es característica del área de mercadeo y de producción u operaciones .

Es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios o de proveedores de recursos de manera descentralizada.

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Es la combinación de la departamentalización por funciones y por productos.

Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo.

Se orienta a los resultados finales. Mantiene la identificación profesional. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para

mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialidades para lograr una mejor calidad técnica.

Estimula la especificación. El cliente tiene la impresión de ser el único. Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente. Se orienta hacia los resultados finales.

No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Existe confusión acerca de quien depende, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitaci´n de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Conflictos de autoridad entre los dos departamentos. No se cumple el principio de unidad de mando.

Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.

Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se ponga todo por escrito.

EMPRESA: “CONFECCIONES SANTOS”

La empresa “Confecciones Santos” dedicada a la producción de ropa de damas, caballeros y niños, cuyo mercado principal de colocación de sus productos es el emporio de Gamarra, ha logrado conseguir gracias a la implementación de un excelente departamento de marketing en este año 2007 por primera vez desde que iniciaron sus actividades en el año 2004, los siguientes pedidos:

Empresa CoCa Cola:…………. ....... 7, 000 Polos Empresa Backus y Jonhston … 4, 000 UniformesEmpresa Hnos. Añaño (Kola Real) 12, 000 Gorros

Esta empresa, con el fin de no descuidar su mercado inicial, ha decidido cumplir con este importante pedido y para ello establece una nueva gerencia y designa respectivamente dichos pedidos de la siguiente manera: Proyecto 1 Proyecto 2Proyecto 3

Cada uno de estos proyectos deberá contar con un equipo de personas el cual cada una de las gerencias proporcionarán a efectos de cumplir con dichos pedidos y al término de ella se reordenarán a sus áreas respectivas.

DefiniciónLa agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que producen productos que implican gran concentración de recursos y tiempo prolongado para su producción.

Esa estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir. Por medio de ese criterio, unidades y grupos de empleados son destacados y concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos específicos y los recursos necesarios son destinados a cada proyecto.

GERENTE DEL PROYECTO

GERENTE DEL PROYECTO

INGENIERO DEL

PROYECTO

JEFE DE COMPRAS

DEL PROYECTO

INGENIERO DE CONTROL

DEL PROYECTO

CONTADOR DEL

PROYECTO

JEFE DE EJECUCIÓN

DEL PROYECTO

La departamentalización por proyecto es, en esencia, una departamentalización temporal por producto cuando éste asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados, tecnología especificada y períodos prolongados para su planeación y ejecución. Su principal ventaja en la gran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización orientadas hacia resultados.

Cada proyecto es único e inédito e implica muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyecto, le empresa puede verse obligada al despedir personal o a paralizar maquinaria equipos en caso de no contar con otro proyecto a la vista. Además de esa posible discontinuidad, la departamentalización por proyectos genera ansiedad, angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.