Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder, Barcelona, 1984.Capítulos I, III, V, VII, VIII, X.

LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO – ANDRÉ BAZINET –

Capítulo I: LAS PECULIARIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Importancia de encuadrar correctamente el sistema de evaluación elegido dentro de su medio ambiente.

“Una empresa es un organismo vivo, con tradiciones, su clima social y su estructura. Tiene sus propias características que la diferencian de las demás”. (Humble)Esto sugiere la necesidad de identificar las características propias de la organización antes de emprender la creación de un sistema de evaluación.Con respecto al modelo y el método seguido para circunscribir las peculiaridades del medio que más influyen al concebir e introducir un nuevo sistema de evaluación, se propone que los creadores de un sistema estructuren sus investigaciones alrededor de tres temas: 1) las características relacionadas con las estructuras y con el funcionamiento de la organización; 2) las características relacionadas con las políticas, reglas y prácticas de personal; 3) las características relacionadas con los individuos y con el ambiente de trabajo.1) Las características relacionadas con las estructuras y con el funcionamiento de la organización ya que el sistema de gestión y la estructuras de la organización varían de una empresa a otra, es los creadores del sistema deben definir previamente las características específicas de los mismos que pudieran influir sobre las opciones que se requieren para estructurar un sistema de evaluación. Rasgos que una empresa tendría que considerar al introducir o modificar un sistema de evaluación: una planificación del trabajo ya existente, e independiente de la evaluación del rendimiento. Una administración cuyos resultados no son cuantificables en la práctica. Una situación particular que emana de la descentralización de las responsabilidades y de las

actividades relacionadas con la gestión de personal, que llevan a cabo los jefes de las distintas unidades administrativas.

La distribución del personal en los distintos lugares de trabajo. La prioridad (o exclusividad) acordada de cubrir un puesto vacante de mando intermedio

con el personal existente. La valorización de los movimientos de personal. Una filosofía de la gestión que hace hincapié en los mandos intermedios que se distinguen

(por encima o por debajo de la media) por su nivel de rendimiento y de capacidad.2) Las características relacionadas con las políticas, reglas y prácticas de personal por características significativas desde el punto de vista del rendimiento, deben tomarse en cuenta las políticas, reglas y prácticas que regulan la carrera de los miembros de la categoría de personal que se va a evaluar.3) Las características relacionadas con los individuos y con el ambiente de trabajo también se toma en cuenta el ambiente que reina entre el personal cuyo rendimiento se va a evaluar. (elegir como evaluadores a los compañeros de trabajo si las relaciones entre ellos se consideran insatisfactorias; o bien basarse en el “consejo” del superior inmediato en un momento e el que la mayoría de los empleados consideran negativo e inhumano el comportamiento del mismo).

Opciones relativas a las peculiaridades de la organización: el paso posterior a esto será la identificación de las características particulares de la organización con vistas a la creación e implantación de un sistema de evaluación. Como el resultado de este análisis es parcialmente subjetivo, las distintas partes implicadas en el sistema podrían llegar a conclusiones bastante diferentes entre sí. Por consiguiente, será necesario llegar a un mínimo de acuerdo sobre las características más significativas, ya que esto influirá en la orientación de las opciones posteriores (necesidades, objetivos, métodos).

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Capítulo III: LAS NECESIDADES DE LA EVALUACIÓN.

Evaluación informal1) Concepto se efectúa día a día, sin ningún sistema, ni método, ni criterio, y por su propia naturaleza es la más difundida. Se impone sin necesitar de ninguna autoridad porque dada la naturaleza de sus funciones, toda persona encargada de supervisar personal y controlar su trabajo, llega a formarse un juicio sobre la contribución que hacen a la organización.2) Ventajas sus ventajas se basan en el hecho de que las tareas se efectúan cotidianamente, los problemas surgen día a día y que, en realidad, el supervisor ejerce sus funciones a todas horas y no una vez al año al hacer balance de su actuación. Asegura una regulación continua de la actividad administrativa.3) Desventajas al efectuarse diariamente, influye demasiado sobre los acontecimientos, no permite las correcciones necesarias, descuida los aspectos que no parecen demasiado importantes de forma inmediata y, por tanto, no es suficientemente completa. Favorece la subjetividad y la injusticia en las evaluaciones, y no garantiza una base fiable para las decisiones administrativas con respecto a los empleados, y establece peligrosas comparaciones en el tiempo y entre los distintos empleados. Existe incertidumbre en los supervisores cuando se les pide que justifiquen la evaluación, por falta de directrices equitativas, precisas y matizadas para formular sus juicios.

Evaluación Formal1) Concepto es sistemática y estructurada, se vale de técnicas y métodos, tiende a uniformar el punto de vista de los evaluadores y de los evaluados, se atiene a un conjunto de reglas conocidas.2) Ventajas se pueden obtener datos uniformes sobre el rendimiento de un empleado. Permite resumir la evaluación continua del supervisor y comparar los resultados en el tiempo y espacio (rtdos obtenidos en una misma unidad, diferentes unidades y toda la organización). La evaluación sistemática es un poderoso factor de motivación del personal, ya que el juicio explícito, racional y coherente tiene un efecto positivo, pues incita al esfuerzo y a la serenidad.3) Desventajas fuerte resistencia de los mandos intermedios, debido a la desconfianza que tienen por experiencias pasadas. Si no se ejerce una vigilancia constante, se corre el riesgo de que la importancia atribuida al procedimiento y a los formularios llegue a convertirse en la preocupación fundamental, relegando a segundo plano las necesidades y objetivos primarios de la evaluación.

Opciones relativas a la naturaleza de la evaluación: los pasos subsiguientes tienen como meta definir un sistema de evaluación formal.

Capítulo IV: LOS ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.

Enfoques distintas maneras de abordar el análisis de una materia, puesto que no existe necesariamente un solo punto de partida válido. Escoger un enfoque, equivale a situar todo el proceso en una perspectiva particular. En esta materia, se proponen dos polos de observación: A) la persona que efectúa el trabajo, y B) los resultados del trabajo .

A) Evaluación de las personas1) Definición un enfoque orientado hacia el individuo, su personalidad, su conducta y su potencial. Esta evaluación puede efectuarse mediante la combinación de una serie de criterios capaces de describir dicha realidad: conocimientos y experiencias, apariencia y actitud, juicio, capacidad para desenvolverse, espíritu de decisión, aptitud para la dirección, etc. Este enfoque evalúa a la persona en cuanto a los resultados que obtiene en relación con sus aptitudes, poniendo el acento sobre sus capacidades y no en sus realizaciones concretas: si el evaluado utiliza correctamente sus aptitudes, llevará a cabo las actividades apropiadas y alcanzará el mejor rendimiento.

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2) Argumentos Favorables sus partidarios dudan de que la suma de los resultados específicos obtenidos por un empleado puedan proporcionar una imagen justa y global de su contribución a la org., ya que algunos empleado logran los resultados esperados, pese a que su conducta fue inadecuada con respecto a las meta de la organización (actitud negativa hacia la clientela, falta de colaboración con los colegas, intrigas, etc.). Este enfoque es más indicado para tomar en consideración las cualidades suplementarias, intangibles, y no cuantificables que marcan la diferencia entre una actuación satisfactoria y otra insatisfactoria. 3) Argumentos desfavorables se pone en duda su eficacia, puesto que este enfoque tiene el defecto de obligar al evaluador a desempeñar el papel de psicólogo, cuando la mayoría de ellos no están capacitados para proceder al análisis complejo de la personalidad y del comportamiento, lo cual engendra inseguridad en el evaluador y desconfianza en el evaluado, sin contar que rara vez se le comunican los juicios emitidos del mismo. Los resultados de esta evaluación llevarían a formular sugerencias de poco interés para el desarrollo de lo empleados, si se tiene en cuenta la dificultad de cambiar o modificar la personalidad de un adulto. Se apoya en bases erróneas, al trazar una configuración psicológica de un perfil o tipo ejemplar, sin tener en cuenta que lo empleos difieren en cuanto a sus exigencias psicológicas. Este tipo de evaluación no lograría su objetivo que es evaluar la actuación. Realce de características que no son las más importantes en cada caso, efectos negativos sobre la motivación al subrayar los rasgos deficientes de la personalidad.

B) Evaluación de los resultados1) Definición partiendo de la base de que lo importante es la función que desempeña el empleado propone evaluar la calidad y el grado de realización del cometido asignado (realizaciones, análisis del trabajo, control de las operaciones). 2) Argumentos Favorables evita las deficiencias atribuidas al enfoque de la evaluación de las personas. El evaluador no tiene que desempeñar un papel de psicólogo, puesto que, acompañado del evaluado, analiza las realizaciones de este último, basándose en hechos concretos. No necesita inventar un perfil ideal, porque el trabajo es más importante que la personalidad del empleado; evita comparar la personalidad de los compañeros de trabajo, lo que permite que cada cual se afirme y desenvuelva a su propio ritmo.3) Reservas algunos señalan que al utilizar únicamente esta medida se corre se riesgo de ser injusto o de equivocarse, porque no todas las actividades son cuantificables: se deben considerar otros factores no directamente relacionados con las realizaciones concretas (ambiciones, motivaciones, intereses del empleado, cualificaciones y conocimientos).4) Argumentos Desfavorables otros autores consideran que es insuficiente para apreciar la contribución del empleado a la organización.5) Las posiciones intermedias afirman que, partiendo de ambos puntos de vista a la vez, se aclaran directamente las distintas dimensiones de la actuación.

Opciones relacionadas con el enfoque: al escoger uno de estos enfoques, los creadores del sistema darán una orientación a la evaluación, que repercutirá en la elección de los criterios y de métodos.

Capítulo V: LOS CRITERIOS DE LA EVALUACIÓN.

1) Definición ante la imposibilidad de percibir de una vez el conjunto de las contribuciones que el individuo es capaz de aportar a la organización, tenemos que recurrir a un procedimiento analítico consistente en examinar, los diferentes aspectos que forman parte de la actuación. Los elementos básicos de la actuación son los criterios: puntos de partida para llegar a apreciar el rendimiento y para percibir en su totalidad y, tienen un valor normativo, porque son a su vez principios para llegar a formular un juicio sobre la actuación. Son las guías para la apreciación de la actuación y deben ser capaces de proporcionar una medida significativa, por lo cual deberán elegirse en forma muy cuidadosa y sensata. La elección de los criterios está en función del enfoque de la evaluación. La intervención de los creadores no sólo se limitará a la elección

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de una serie de criterios, tendrán que enfrentarse a dos cuestiones: si todos los individuos deberán ser evaluados de acuerdo con los mismos criterios (uniformidad) y la determinación de cuál es el medio adecuado para ponderar los criterios (ponderación).

2) Criterios relacionados con la evaluación de las personas Estos criterios consisten en una serie de aptitudes, capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que sirven para examinar las características personales del individuo que cumple una función dentro de la organización. a) Diversidad y abundancia de los criterios esta abundancia proviene de la diversidad de las fuentes, lo que quiere decir que no es necesario referirse a todos ellos para efectuar la evaluación completa de un empleado; salvo excepciones no se aplican más de 20 criterios (entre 10 y 15). Los criterios pueden tener significados diferentes en una persona a otra, de un sistema a otro, por tanto es necesario que su elección vaya acompañada de una definición estricta para evitar confusión y disparidad en las evaluaciones.b) Reglas a seguir para la selección de este tipo de criterios los criterios deben:* medir aquello que se desea medir;* escogerse en función de los objetivos de la empresa;* ser observables (observación en lugar de la deducción);* tener universalidad (característica importante en todos los empleos);* tener rasgos distintivos (evitando las superposiciones);* ser pertinentes al empleo;* ser precisos;* no hay que restringir exageradamente el número de los criterios;* evitar las ambigüedades;* prestar atención a las diferencias regionales, territoriales y sociológicas que pudieran dar definiciones diferentes a ciertos términos.c) Dos procedimientos accesibles para identificar este tipo de criterios son los de 1º) selección de criterios que se inspiran en el perfil del empleado ideal y 2º) el estudio empírico. El primer procedimiento parte de las actividades que forman parte del proceso de gestión; refiriéndose a las actividades que permiten identificar a la mayoría de las funciones de gerencia (previsión, planificación, organización, asignación de recursos, dirección y control), los creadores dan por sistema que los titulares de estos puestos deben poseer las capacidades apropiadas (aptitudes para planificación, previsión, etc.) y cierto número de cualidades relacionadas con ellas (juicio, creatividad, etc.). El segundo, se basa en un estudio empírico que parte de la realidad de la empresa (en un momento dado) para determinar las características básicas de la eficacia del personal dentro del conjunto de las funciones que investiga el sistema de evaluación; por consiguiente, estas características, que pueden significar el éxito o fracaso en un determinado puesto, pasan también a formar parte de los criterios; esta técnica es mucho más exigente dde el punto de vista metodológico, porque requiere el empleo de técnicas de investigación que sólo pueden aplicar personas con sólidos conocimientos en psicología y análisis estadístico.

3) Criterios relacionados con la evaluación de los resultadosRecurre a criterios de otro orden, menos subjetivos, para medir el trabajo del individuo y no los rasgos de su personalidad. Hay dos tipos: criterios cuantitativos y objetivos de trabajo.

A) Criterios cuantitativos se basan ppalmente en los productos que salen de la unidad administrativa. Pueden referirse a diversos aspectos de la producción y expresarse en las más variadas formas (términos monetarios o de dimensión física, medidas de volumen o peso, unidades producidas, términos de calidad de la producción - % de errores, piezas rechazadas, correcciones necesarias- o bien en tiempos de producción). Su empleo plantea el problema de la determinación del rendimiento correcto, problema que se complica cuando los bienes producidos son de una naturaleza diversa. No bastan para cubrir todos lo aspectos de las funciones cuya ejecución requiere un trabajo variado, complejo y no repetitivo, como en el caso

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de los puestos de dirección y en los trabajos de oficina. Son incapaces de explicar la actuación de los individuos dedicados a actividades complementarias, que no se reflejan más que indirectamente en la producción de la organización.B) Criterios que se expresan bajo la forma de objetivos de trabajo (CONCEPTO) procede de la comparación entre los resultados previstos (que se convierten así en criterios) y los realmente obtenidos. El producto de medición es el grado de realización de los resultados previstos. Resulta eficaz para medir el rendimiento de los mandos superiores, y al ser específicos los criterios de cada evaluado, los creadores del sistema no tendrán que seleccionarlos al comienzo y de una vez por todas, se definen de forma local e individual. Es exigente este método, porque obliga a todos los participantes a desarrollar una habilidad para la formulación de objetivos, en lugar de someterse al criterio de un grupo de expertos.- Reglas a seguir para la selección de este tipo de criterios: los objetivos deben: * ser realistas en cuanto a la meta que proponen;* ser funcionales (formulados en términos concretos y mensurables, incluyendo la norma de rendimiento, y fecha de vencimiento);* referirse a acciones específicas a corto plazo (que puedan realizarse dentro del plazo o período de evaluación);* cubrir todo el conjunto de las responsabilidades del evaluado;* ser susceptibles de realización bajo la sola responsabilidad del evaluado;* estar de acuerdo con los objetivos generales de la organización;* someterse a revisiones periódicas para adaptarlos a las diversas situaciones cambiantes.

4) Presencia o uniformidad en los criterios de evaluacióna) Ventajas de cada una de las opciones el empleo de criterios uniformes para evaluar a todos los individuos, permite la aplicación de normas uniformes en toda la organización, facilita las comparaciones de los evaluados y hace posible el análisis estadístico de los resultados con fines de control. El de no uniformidad es más apto para apreciar las exigencias propias de cada puesto y toda la ama de aptitudes, posibilidades y tipo de personalidad. El sistema que elige los criterios de evaluación por objetivos rechaza, por definición, la uniformidad. (LOS OTROS PUNTOS MEPA NO VAN pag. 57)

5) Ponderación de los criteriosa) Papel de la ponderación en la evaluación todos los criterios no tienen la misma importancia en la evaluación del rendimiento. La necesidad de conocer la importancia relativa de cada uno de ellos se impone en la medida en la que se quiera pasar de la apreciación fragmentada del rendimiento (criterio por criterio) a una apreciación global de la contribución del individuo a la organización. La actuación del evaluado con respecto a los criterios más importantes debe tener una influencia decisiva en la apreciación global de su rendimiento. Las deficiencias que se observen con los criterios menos importantes no deben empañar su actuación. La ponderación permite comprobar si la apreciación global de la actuación refleja fielmente la evaluación detallada o si existe una diferencia acentuada entre ambas.b) Ponderación que hay que llevar a cabo cuando se elige la no uniformidad de criterios la ponderación no presenta problemas técnicos importantes porque se lleva a cabo al evaluar a cada individuo y porque la efectúa el evaluador solo o de acuerdo con el evaluado. La importancia relativa de cada criterio puede fijarse mediante una referencia a una escala o mediante la clasificación de los criterios.c) Ponderación que hay que llevar a cabo cuando se elige la no uniformidad procedimiento más complejo porque cada uno de los criterios tendrá el mismo peso para todos los evaluados, cuando la realidad es que no tienen la misma importancia relativa para los distintos puestos. En ese punto la ponderación debe ir precedida de un proceso de identificación de los más significativos. De esta forma los criterios se clasifican por orden de importancia lo que permite calcular el valor relativo de cada uno de ellos.

Opciones relativas a los criterios de evaluación

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La selección que se requiere para determinar los criterios, el grado de uniformidad de los mismos y su proceso de ponderación, puede presentar diferentes aspectos.

Capítulo VII: LA EJECUCIÓN DE LA EVALUACIÓN

Una vez elegidos el enfoque, método y criterios, los creadores del sistema deberán enfrentarse a otra serie de decisiones que se refieren a las partes implicadas en el sistema, la definición de sus funciones, etapas de la evaluación, emisión de las órdenes correspondientes, frecuencia y momento adecuados para realizarla, así como la conservación y consulta posterior de los informes que hayan confeccionado.

1) El evaluadorA) Tipos:a) El superior inmediato el hábito de asociar al evaluador con el superior inmediato del empleado, está profundamente arraigado, por razones evidentes: la responsabilidad de administrar personal incluye el deber de orientar, controlar y evaluar el trabajo y los esfuerzos de los empleados.b) Comité de superiores esta formado por un grupo de personas con mayor responsabilidad en la empresa que el evaluado, ocupando puestos que les permiten observar con suficiente exactitud buena parte del trabajo que realiza el mando intermedio. Su principal inconveniente es que requiere que un personal ya muy ocupado le dedique mucho de su tiempo a la evaluación, lo que dificulta su utilización regular.c) Especialistas en evaluación especialistas que tengan profundo conocimiento en psicología, capaces de efectuar mediciones del potencial de los empleados. Confiar la evaluación a un grupo de especialistas significa la garantía de la homogeneidad de las evaluaciones y que las comparaciones entre evaluados sean menos aleatorias. Sin embargo, si se opta por esta fórmula, la organización debe renunciar a los beneficios que podrían derivarse de los intercambios entre evaluadores y evaluados.d) Autoevaluación se basa en el ppo de que cada empleado es el más capacitado para dar cuenta de su actuación y para detectar sus puntos fuertes y sus debilidades. Aunque la mayor parte de los autores dudan que los evaluados se conozcan suficientemente bien y que tengan la objetividad necesaria. Por lo gral., la evaluación que el evaluado hace de sí mismo se confronta con la percepción de otra persona como la del supervisor inmediato o compararse con la apreciación del evaluador para lograr un acuerdo, o emplearse como base para las conversaciones entre evaluador y el evaluado, antes de que el primero entregue el informe de la evaluación.e) Compañeros de trabajo tiene varias limitaciones, es poco recomendable que los compañeros opinen sobre las posibilidades de promoción de un empleado; el procedimiento sólo debe emplearse en grupos que tengan suficiente cohesión y madurez, ya que se requiere una buena dosis de estas cualidades para aceptar la apreciación de los compañeros acerca del propio trabajo, como para opinar en forma objetiva y con el tacto necesario. El ppo. en el que se fundamenta es que los compañeros de trabajo se encuentran en mejor disposición que el jefe para juzgar al evaluado tal como es. Tiene la ventaja de ser una apreciación procedente de múltiples fuentes (por tanto, más objetiva y completa).f) Subordinados para la evaluación de mandos intermedios es una buena fuente de información sobre la labor de dirección y un buen medio para mejorar las comunicaciones entre superiores y subordinados. Al igual que la evaluación efectuada por los compañeros, exige madurez y buenas relaciones entre superiores y subordinados, ya que sin estas cualidades podrían presentarse grandes tensiones en el futuro.

B) Funciones del evaluador: las cuestiones más importantes son que su función se defina con toda claridad y que sepa perfectamente lo que tiene que hacer: donde y cuándo intervenir, qué actitudes adoptar, qué errores evitar.

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a) Determinada por las necesidades, los objetivos y la filosofía de gestión de la organización si debe actuar como guía o consejero o ser juez del rendimiento tomando una posición pasiva o defensiva en el ámbito de la evaluación.b) Determinada por el método de evaluación cualquiera sea el método elegido, el sistema deberá precisar lo que se espera del evaluador en relación con la aplicación del método de evaluación, la redacción del informe, la conversación con el evaluado y lo que deba hacerse después de la evaluación. Independientemente al método empleado, la organización deberá sensibilizar al evaluador con respecto a las dificultades de su labor sugiriéndole los medios para superarlas.c) Dificultades de la función del evaluador relacionadas con los métodos oportuno alertar a los evaluadores de las distorsiones que pueden derivarse del efecto halo, de los errores de distribución, de las distorsiones que se derivan de las consecuencias de la evaluación, de los errores de identificación. El método de evaluación de los resultados evita al evaluador la mayor parte de esos problemas; no obstante, este método tiene sus propios inconvenientes, especialmente por lo que se refiere a la definición de los criterios de evaluación.d) Dificultades de la función del evaluador independientemente de los métodos de evaluación: son relativos a la frecuencia (renovar incisamente la evaluación o precipitarla), establecer hipótesis que falsean la realidad (cuando el evaluador se cree suficientemente calificado, informado y seguro de que existe un ambiente laboral adecuado para proceder con confianza a la evaluación), dificultar la comunicación de la evaluación y dejarse influir por las presiones externas.e)Consejo al evaluadorelegir el enfoque que mejor se adapte a la situación, mantener una actitud positiva en la exposición y en la discusión en las deficiencias del evaluado, dar muestras de rigor intelectual, madurez y tacto, no comentar la evaluación del empleado con sus compañeros de trabajo (a no ser que el método lo exija), darse cuenta que la dirección de personal es una actividad continua y que el periodo de evaluación anual es solo una etapa durante la cual se intensifica en el trabajo.

2) El revisora) Superior jerárquico se encarga de garantizar que el procedimiento se ha cumplido. También es árbitro cuando hay desacuerdo entre evaluador y evaluado. Pero también sin su intervención, se puede dar una mayor libertad y flexibilidad a los participantes principales.b) Comité de superiores se encuentra en ventaja con respecto al superior jerárquico cuando llega el momento de confrontar a los evaluados con las recomendaciones de los evaluadores, tiene una visión más amplia de las necesidades presentes y futuras de la compañía, permite garantizar que la evaluaciones se lleven a cabo con seriedad y se basan en hechos significativos, y permite también coordinar las evaluaciones con los restantes programas de administración de personal.

3) El evaluadoA) Función del evaluado:a) Determinada por las necesidades, objetivos, filosofía de gestión de la organización y el método de evaluación. al igual que en caso de la evaluador, la elección del método influye sobre la definición del mismo, si cumple un papel pasivo o no de acuerdo a si el método es flexible o mas cerrado.b) En relación con el grado de participación en el proceso de evaluación para que la evaluación tenga éxito es importante que la función del evaluado se defina con precisión, decisión, y se comunique sin ambigüedades a los principales interesados. Además de precisar esta labor formal, la organización deberá contar con la adhesión del evaluado quien, según la actitud que adopte, tratara de sacar los mayores beneficios posibles de la evaluación, o se limitara a reducir a mínimo su influencia. Si se quiere meditar las reacciones de desconfianza o resistencia la organización deberá asegurarse de que el evaluado comprenda perfectamente el sistema, además de garantizarle que el proceso será equitativo y rentable.

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4) El ciclo de la evaluaciónSe da en tres etapas: la preparación de la evaluación, la evaluación propiamente dicha, y sus consecuencias.a) Preparación de la evaluación Al principio del periodo de evaluación el evaluador y el evaluado se reúnen para tratar del significado y de la importancia relativa de los criterios y, si fuese necesario para fijar los mismos. Durante el periodo de evaluación, el evaluador recopila los datos que servirán de base para la evaluación propiamente dicha, según el método elegido anotara las actitudes del evaluado o acumulara datos para evaluar las realizaciones del empleado. Durante este periodo pueden efectuarse un número variable de reuniones entre evaluador y evaluado para examinar el progreso del empleado o verificar la funcionalidad de los objetivos de su trabajo y efectuar las adaptaciones necesarias del plan.b) Evaluación propiamente dicha se realiza generalmente en tres etapas: primero se procede al análisis y síntesis de los datos reunidos y a la redacción del informe (por separado, conjuntamente al evaluado). Segundo, el evaluador comunica al evaluado su opinión con respecto a cada uno de los temas que figuran en el formulario de evaluación, aunque algunos sistemas no contemplan la posibilidad de que se comunique al empleado el contenido de la evaluación. Tercero cuando esta previsto que se realice, se da la revisión de la evaluación.c) Consecuencias de la evaluaciónen este periodo se pone en relación al sistema de evaluación de rendimiento con los restantes sistemas de gestión, y el sistema se somete a un test de credibilidad. Los creadores del sistema, debelan precisar de qué manera deben establecerse las relaciones con los demás sistemas y a que órganos se le confiara la coordinación de los resultados de la evaluación. Cualquiera que se la formula de coordinación elegida, el evaluador y el evaluado desempeñan siempre un papel clave en esta etapa, porque de acuerdo con los resultados de la evaluación deberán afinar la puntería y fijar las nuevas metas.

5) El ordenamiento de la evaluaciónAlgunas organizaciones no ven la necesidad de establecer un orden en el cual deban realizarse las evaluaciones y algunas por el contrario fijan un orden para la evaluación de los distintos niveles de personal: si la evaluación es de arriba- abajo se corren menos riesgos de sobrevalorar a los subordinados, y si se hace de abajo-arriba permite a los mandos superiores conocer mejor a los mandos de los primeros niveles y tener en cuenta la forma en que sus subordinados evalúan a sus propios subalternos. En el primer caso (ascendente) se consigue una jerarquización de los objetivos de trabajo y en el segundo la expresión de las necesidades y posibilidades de la organización tal como estas se perciben en las unidades administrativas de la base.

6) Frecuencia y momento de la evaluacióna) FrecuenciaDepende de las preocupaciones que prevalecieron en el momento de crear el sistema así como elección del método adecuado.b) Momento de la evaluación Se puede optar por un plazo fijo a cuyo vencimiento todos los empleados deban haber sido evaluados o un plazo variable de acuerdo con un principio rector o en el momento en el que el evaluado alcanza su objetivo o fracasa en el mismo. Importante es señalar que cuando se escogen plazos variables resulta imposible establecer un orden en las evaluaciones.

7) Consulta y conservación de los informes de evaluacióna) Consulta En la mayor parte de los sistemas tanto de evaluadores como evaluados, tienen la posibilidad de consultar en cualquier momento los informes que les conciernen, pero generalmente, con la excepción, de las personas que han tomado parte en la redacción del informe, la mayoría de os interesados solo tiene acceso al resultado global de la evaluación pues su contenido detallado es confidencial. b) Conservación Pocas organizaciones se preocupan de modo especifico por el tiempo durante el cual debe conservarse un informe. Algunas empresas sin embargo han tomado una postura con respecto a este tema, aunque para ello han invocado motivos muy diferentes como

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por ejemplo para evitar tomar en consideración descripciones que no se corresponden ya con la realidad.

Capitulo VIII: EL FORMULARIO DE LA EVALUACIÓN

Su utilidad se pone de manifiesto cuando la organización decide reunir los datos escritos y conservar las evaluaciones para utilizarlas posteriormente. El grado de estandarización del formulario varía de un sistema a otro; en primer lugar esta determinado por el método de evaluación elegido: los métodos por clasificación y distribución predeterminada se contentan con un mínimo de estandarización, lo mismo con la evaluación abierta o por medio de acontecimientos significativos. Los restantes, son más exigentes. Por consiguiente el formulario exigirá un alto nivel de estandarización cuando el sistema se base en preguntas cerradas y en la codificación de las respuestas. Este es el momento en que los creadores deben determinar los elementos que figuraran en el formulario en que orden, además de esmerarse en la presentación, de manera que las instrucciones aparezcan en la forma mas clara y precisa posible. Sobré que bases apoyarse: 1) objetivos de la evaluación; 2) apectos que no han quedado cubiertos por el método de la evaluación; 3) función asignada al evaluador y l evaluado; 4) necesidad, mas o menos clara según la organizaciones, de obtener información que pueda utilizarse inmediatamente al tomar decisiones administrativas, sin necesidad de interpretaciones; 5) necesidad de evitar la duplicación con los expedientes de personal y otros instrumentos de gestión de uso corriente dentro de la organización.Además del método de evaluación propiamente dicho el formulario contiene otros elementos que sirven para completar los datos obtenidos: 1. Identificación del empleado: nombre y apellido del evaluado deben figurar siempre, algunas veces aparecen su edad y estado civil y contiene también las informaciones sobre los antecedentes personales y profesionales del evaluado (nivel de escolaridad, idiomas, antigüedad, en la categoría y en la empresa. También se utiliza esta parte para obtener datos relativos al periodo y finalidad de la evaluación. 2. Identificación del puesto: Algunos optan por un resumen de las tareas principales en el puesto o también los hay que exigen una exposición detallada de las funciones.Algunos sistemas utilizan esta parte para recoger las posibles repercusiones de la evaluación en la definición de los objetivos que deban cumplirse en el puesto, invitando al evaluador a que indique las modificaciones que juzgue apropiadas.3. Evaluación detallada: Constituye la parte central del formulario, es la evaluación propiamente dicha. En este punto hay que tomar pocas decisiones ya que la elección previa del metodo y de los criterios, determinan la disposición del texto y el espacio destinado al mismo 4. Evaluación global: Se obtiene mediante una serie de preguntas cerradas o por medio de una pregunta abierta en la que se invita al evaluador a resumir su evaluación o a señalar los puntos más relevantes de la misma. 5. Perspectivas de formación y perfeccionamiento6. Perspectivas de cambios a otros puestos7. Comentarios del evaluado y evaluador: El formulario puede requerir que el evaluador comente diferentes temas relacionados con la evaluación (si el empleado a tenido que desenvolverse en un contexto difícil durante el periodo, resultados de la conversación con el evaluado sobre el contenido de la evaluación, etc.) Cuando tienen cabida, los comentarios del evaluado van de lo general o lo particular articulándose generalmente alrededor de preguntas abiertas. Algunos formularios estructuran más los comentarios, en un espacio reservado para ellos después de cada uno de los temas de evaluación.8. Firmas: Las personas que redactan el informe son quienes deben firmarlo. Los formularios que no dejan lugar para los comentarios de los evaluados, suelen pedirles que firmen para que se den por enterados sin que esto suponga que están o no de acuerdo con la evaluación y sus conclusiones.

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9. Titulo del formulario: Una expresión que manifieste lo mejor posible lo que pretende medir el sistema. 10. Número de formularios11. Formato y número de página12. Si hay formularios relacionados entre si. Capítulo X: LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN

La implantación de un sistema de evaluación se desarrolla en tres tiempos: preparación, implantación propiamente dicha y balance de esta actividad.

1) Preparación de la implantación: esta fase, puede dividirse en 3 etapas: sensibilización de lo participantes, formación de los mismos y estrategia de implantación. Es esencial la preparación de lo participante, antes de establecer o modificar un sistema, ppalmente si los cambios afectan profundamente las actitudes, mentalidad y hábitos de las personas, o van dirigidos a los mandos superiores de una organización.a) Sensibilización de los participantes (NATURALEZA DEL PROCEDIMIENTO) tiene como finalidad que los interesados reflexionen sobre la situación en que se encuentra la evaluación en la empresa, para que los cambios propuestos se hagan en un medio consciente de su necesidad y mejor preparado un debate profundo sobre la materia. (MEDIOS) en la medida en que estén convencidos de su necesidad, los creadores del sistema pueden programar esta fase de sensibilización estableciendo un procedimiento formado por un número variable de etapas, según el grado de implicación de los participantes en la concepción del sistema de evaluación. Una vez familiarizados con los componentes y problemas de la evaluación, los evaluados estarían mentalizados para dialogar sobre la opción o las distintas alternativas que la organización les proponga. Es preferible que la organización procure implicarlos en esta etapa de creación; así se obtienen numerosas ventajas, asegura una verdadera participación de los mandos intermedios en el proceso de definición de un instrumento que les concierne, aunque los retrasos que acarrea desalientan a la mayor parte de las organizaciones.b) Formación de los participantes (NATURALEZA DEL PROCEDIMIENTO) necesidad de preparar a lo participantes antes de implicarlos en el proceso de evaluación. La falta de preparación en los evaluadores constituye la fuente más frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación. La necesidad de preparación de lo participantes e más importante que su aptitud para la observación, y la evaluación del comportamiento humano, porque no es una cualidad innata y la experiencia no la suple necesariamente cuando está bien planteada y realizada, la preparación de los participantes acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones. A este respecto, los creadores del sistema deben decidir entre una serie de opciones relacionadas con los objetivos de la preparación, sus destinatarios, los medios que necesita, la integración de los recién llegados y los responsables de la puesta en práctica del programa de preparación.* OBJETO tiene dos fases el contenido del programa de evaluación: 1º recoger los conocimientos que los participantes tengan del sistema de evaluación; 2º preparación de los participantes en la práctica de la evaluación: significación del enfoque, sentido que debe atribuirse a los criterios y procedimientos para determinar dicho sentido, estructura y funcionamiento del método, tratamiento de los temas relacionados con la evaluación del rendimiento, preparación y conducta adecuada para llevarla a cabo. *DESTINATARIOS tanto evaluadores como evaluados requieren una preparación: los evaluados necesitan conocer también la bases sobre la cuales son valorados, finalidades del sistema y su papel específico en el proceso de evaluación. *MEDIOS DE PREPARACIÓN entre otros, debates periódicos sobre el proceso de evaluación, seminarios, sesiones formales de preparación, interpretación de roles, etc. Los medios deben ser elegidos en función del programa de formación y de las personas que participen en él. Debe prever la integración de los recién llegados al sistema de evaluación.

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Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder, Barcelona, 1984.Capítulos I, III, V, VII, VIII, X.

c) estrategia de implantación la preparación incluye también la toma de decisiones relativas al comienzo de la implantación, al ritmo y tiempo que durará, a los recursos que es necesario invertir y a su desarrollo.* COMIENZO DE LA IMPLANTACIÓN algunos métodos pueden implantarse al mismo tiempo y hay otro (como el de evaluación por objetivos) que requieren una implantación por niveles. En este caso, e recomienda empezar por la implantación de evaluación por objetivos a partir del nivel más alto de la jerarquía e ir descendiendo progresivamente a niveles más bajos, para una transición progresiva y una integración de los objetivos. Otras organizaciones, hacen el camino inverso para lograr una base de experimentación más significativa, pues estaría formada por un mayor número de evaluados, o también puede aplicarse el sistema a un sector determinado de la organización y experimentarlo antes de que se generalice a la misma.*RITMO DE IMPLANTACIÓN en función de la capacidad para el cambio de los individuos y de la organización, así como de las características del método de evaluación.*PERÍODO DE IMPLANTACIÓN un año suele ser el apropiado para la mayoría. Cuando se utiliza el método de evaluación por objetivos insume más tiempo, como para que lo participantes puedan estar preparados para definir un conjunto de objetivos que sean a la vez realistas y capaces de motivar.*RECURSOS los creadores del sistema deben prever las necesidades de los medios en términos de dinero, rrhh y de tiempo para asegurarse que dispondrán de ellos en el momento oportuno. Los costos variarán considerablemente si se elijen una o varias opciones: comité de implantación, la dirección en su nivel más alto, cada una de las direcciones grales., especialistas de la empresa o fuera de ella.*PROCEDIMIENTO DE LA IMPLANTACIÓN se materializa en un documento, donde aparecen en orden sucesivo las actividades a realizar, el encargado de su realización y los recursos necesarios.2) Implantación: después de programarla cuidadosamente, se pasa a la fase de implantación propiamente dicha.3) Balance de la implantación: para asegurarse que esta revisión se realiza con la mayor objetividad posible, es esencial determinar previamente cuáles serán las preguntas que servirán para juzgar la experiencia. 1º se procurará apreciar el grado de éxito del procedimiento de implantación, interrogándose sobre la conveniencia del proceso y del plazo fijado para su ejecución, y se resaltarán las ppales. dificultades encontradas para poder analizar sus causas. 2º los creadores del sistema confrontarán la realidad de la implantación con los objetivos del sistema. Analizando las observaciones procedentes de ambas fuentes, los creadores del sistema podrán realizar ajustes en el sistema y en el programa de preparación.

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