01 - presentació bloc 1

8/20/2019 01 - Presentació Bloc 1

1/116

Projectes de Desenvolupamentde Programari Corporatiu

Desenvolupament de SI a les

OrganitzacionsCurs 2016


2/116

ÍndexObjectius

Conceptes Sistema Informació (SI)

Varietats Tipus SI

Evolució negoci i SI

Aproximacions Planificació Estratègica del SI

Metodologies Pla Estratègic SI

Condicions d’Èxit i Riscos

Comprar o Desenvolupar ?

Externalització de Serveis TIC (Outsourcing)


3/116

febrero de 20163

Objectius

Comprendre les diferents perspectives del Sistemes

d’Informació a les Organitzacions.

Valorar les implicacions estratègiques en eldesenvolupament del SI.

Conèixer els riscos en l’evolució dels SI.

Comprendre diferents models de provisió de serveis TIC.


4/116

febrero de 20164

Concepte Sistema Informació

Sistema: Conjunt d’elements que interactua perassolir uns objectius

Informació

Programari

MaquinariXarxa

Usuaris

Tècnics

Dades

Usuaris

Altres Sistemes

Raw Data

Col·lecció de fetsorganitzat de tal maneraque té un valor addicionalmés enllà del fet en símateix


5/116

febrero de 20165

Concepte Sistema InformacióDades

Diferents tipologies

Alfanumèriques. En general resultat d’interacció amb usuaris.

Imatge, inclou vídeo. Resultat de sistemes de captació.

Àudio, similar a l’anterior.

Dades biomètriques. Empremta dactilar, Retina i altres

Lectura d’instruments:

Industrials

Mèdics

Les dades es formaten d’una manera especifica intel·ligible pel programari.

Cal destacar l’existència d'estàndards en l’estructuració de les dades.


6/116

febrero de 20166


Capacita per prendre decisions.

Les propietats que se li exigeix són:

Informació

Exacte

Completa

Econòmica

Flexible

Fiable

Rellevant

Simple

Oportuna

Verificable

Accessible

Segura


7/116

febrero de 20167


ProgramariProducció

ProgramariRRHH

ProgramariFinances

ProgramariVendes

ProgramariDistribució

ProgramariControl Gestió

Dades Proveïdors

Dades Clients

Dades Treballadors

Dades Proveïdors

Dades Bancaries

Dades Fiscals

Dades Clients

ProgramariMagatzem

El programari està composat per un conjunt de peces que han d’estarintegrades. Una solució habitual és un ERP (Enterprise ResourcePlanning).

Programari


8/116

febrero de 20168


Sovint trobem programaris de producció que no formen part de l’ERP i

que s’integren amb ell.Un exemple és un sistema de gestió Hospitalari on existeixen diferentscomponents molt especialitzats.

ERP

Dades Pacients

Dades Proveïdors

Dades BancariesDades Fiscals

Dades Facturació

SIL

Al

tr es

SIH

Programari


9/116

febrero de 20169

Concepte Sistema Informació ProgramariEnterprise Application Integration (EAI)Enterprise Service Bus (ESB)

n*(n-1)/2


10/116

febrero de 201610


A nivell físic, maquinari el Sistema d’Informació reposa

sobre diferents components: Estacions usuaris:

Sobretaula i portàtil

Dispositius Industrials

Dispositius mòbils

Servidors

Fitxers Aplicacions

Bases de Dades

Infraestructura

Integració

Xarxa de dades

Distribuïdors

Tallafocs Routers

MaquinariXarxa


11/116

febrero de 201611

Concepte Sistema Informació MaquinariXarxa


12/116

febrero de 201612

Concepte Sistema InformacióTècnics

Servei deTecnologies de la

InformacióCap de Servei

Secció deComunicacions

Secció deSistemes

Secció deProjectes

Cap de secció deComunicacions

Cap de secció deSistemes

Cap de secció deProjectes

Tècnic XarxaComunicacions

Administrador Bases de Dades

Tècnic deSistemes

Analista/Programador

Programador

Tècnic Explotacióde Dades

Tècnic de SuportUsuari




Analista/Programador


13/116

febrero de 201613


Exercici 1-1: Identificar un Sistema d’Informació i

relacionar els diferents components.


14/116

febrero de 201614

Varietats Sistemes InformacióEn una organització el Sistema d’Informació és únic. No obstant s’acostuma aparlar de diferents varietats en funció de les tipologies i nivell de processosals que es dona resposta.

Nivell Estratègic Directius

Nivell Gestió

Nivell Coneixement

Nivell Operatiu

Quadres Intermedis

Professionals

Operadors

Àrees FuncionalsComercial Finances RRHH Logística


15/116

febrero de 201615

Varietats Sistemes Informació

Planificació Negoci

Sistemes Nivell Estratègic

Sistemes Nivell Gestió

Sistemes Nivell Coneixement

Sistemes Nivell Operatiu

Planificació RRHH Quadre ComandamentIntegral

Sistemes Suport

Executiu

Anàlisi Vendes Anàlisi Producció

Anàlisi Inventari Anàlisi CostosPressupost anual

Sistemes InformacióGestióSistemes Suport

Decisions

Estacions EnginyeriaEstacions Gràfiques

Editors Text

Eines Treball Grup

Gestors Documentals

Sistemes SuportConeixementOfimàtica

Ordres CompraMRP

PagamentsNòminesFacturació

Control Màquines

Contractació RRHHIncentius

SistemesTransaccionals


16/116

febrero de 201616

Varietats Sistemes InformacióSistemes Transaccionals (Nivell Operatiu)

Subsistemes o components del Sistema d’Informació orientats a donar suport a la

realització i registre de les transaccions rutinàries que precisa la empresa per les sevesactivitats de negoci.

Funcionalment tenim:

Vendes i Màrqueting Gestió Vendes

Promocions Producció

MRP

Compres Material

Enginyeria Planificació

RRHH

Nòmines

Registre Personal

Incentius

Formació

Finances

Comptabilitat

Facturació

Gestió Costos


17/116

febrero de 201617

Varietats Sistemes InformacióSistemes Suport Coneixement i Ofimàtica

Subsistemes que donen suport a l’elaboració, explotació i integració de nous

elements de coneixement necessaris per la organització.També s’inclouen els sistemes ofimàtics que a més faciliten una major productivitat

Funcionalment tenim:

Gestió documental Biblioteques Documentació Productes

Documentació Ofertes, Compres,

Personal, ....

Innovació i Tecnologia Estacions Disseny Gràfic

Equips de Laboratori

Planificació Projectes

Ofimàtica

Editors Text

Agendes compartides

Correu


18/116

febrero de 201618

Varietats Sistemes InformacióSistemes Suport Gestió (MIS)

Subsistemes que faciliten les funcions de planificació, control i presa de decisions. En

general aportant informació consolidada i informes en diferents formats i suports.

Comandes

Producció

Factures

DadesProducció

Dades

Comandes

Dades

Factures

TRANS

TRANS

TRANS

Agregació Informes

MISInforme Despeses

Informe Compres

SeguimentProducció

Seguiment Facturació


19/116

febrero de 201619

Varietats Sistemes InformacióSistemes Suport Gestió (MIS)

Característiques:

Orientats a la confecció d’informes Abasten dades actuals i històriques

Agreguen Dades de Subsistemes Transaccionals

Incorporen Models Analítics

Exemples:

Vendes i Màrqueting

Anàlisi Vendes per Regions

Tendències i Previsió Vendes

Producció

Anàlisi i Gestió Inventari

Optimització Producció

RRHH

Anàlisi Llocs de Treball

Estudi Reubicacions

Finances

Anàlisi Costos

Pressupost Anual


20/116

febrero de 201620

Varietats Sistemes InformacióSistemes Suport Executiu (EIS)

Subsistemes adreçats al nivell estratègic de la organització per tal de facilitar-los

anàlisis sobre dades internes i externes per tal de prendre decisions a mig-llarg termesobre la evolució del negoci.

DadesInternes

DadesExternes

Sistemes Transaccionals

MIS i DSS

Índex Borsa

Dades Competència

Dades Demogràfiques

Altres Dades


21/116

febrero de 201621


Exercici 1-2: Identificar exemples de tipus de SI i

descriure les funcionalitats principals.

MaquinariXarxa


22/116

febrero de 201622

Varietats Sistemes InformacióIntegració Informació

Per tal de mantenir un Sistema d’Informació únic a nivell de la empresa cal integrar els

diferents subsistemes, garantint que la informació a la que accedeixen i les regles denegoci d’aquesta són les mateixes.

SistemesTransaccionals

EIS

MIS

Sist. GestióConeixement

Accés a lesMateixes BBDD

MateixaNomenclatura

IntegracióEines

Presentació

Homogènia

Integració

Dades Externes


23/116

febrero de 201623

Varietats Sistemes InformacióIntegració Informació

Visió Organitzativa i deProcessos

Visió Tecnològica deProgramari i Maquinari


24/116

febrero de 201624

Varietats Sistemes Informació

La empresa interactua amb multitud d’agents més enllà dels límits del propi Sistema

d’Informació, per citar els més importants:

Clients

Proveïdors

Administració (Interoperabilitat) Socis tecnològics i comercials

Cadascun amb el seu propi Sistema d’Informació i cal intercanviar i compartir dades.

Un exemple és el SCM (Supply Chain Management), o Gestió de la Cadena de

Aprovisionament, que consisteix en la integració de les activitats relatives a la compra,

fabricació i mobilització de productes.

Integració Informació


25/116

febrero de 201625

Varietats Sistemes InformacióIntegració Informació (SCM)

Proveïdor

Proveïdor

FabricantDistribuïdor

Distribuïdor

Venda Detall

Venda Detall

Client

Client

Capacitat, Nivell Inventari, Terminis lliurament

Comandes, Sol·licituds preu, Reparacions, Serveis

Redueix temps, reintroducció dades i cost d’inventari Permet planificar la producció en funció de la demanda Facilita compartir informació sobre productes


26/116

febrero de 201626


Per fer-ho possible cal ESTANDARITZACIÓ:

Protocols de Comunicació

Codificacions Articles, Material i altres Dades

Nomenclatures

Codificacions de Clients i Proveïdors


27/116

febrero de 201627


Interoperabilitat, mirar vídeo:http://youtu.be/Gq0qwHh03RI


28/116

febrero de 201628

Evolució Negoci i Sistema Informació

La empresa evoluciona i així les seves necessitats respecte al

Sistema d’Informació. Nou Pla Estratègic Nous Productes Fusions i Adquisicions

Noves línies de Negoci Acords Comercials Estables Necessitat Presència Internet

Això fa que el Sistema d’Informació i les solucions TIC implantades,

no cobreixin totes les necessitats funcionals i apareixent diferentstipus de GAPs.


29/116

febrero de 201629


Les tecnologies (TIC) que donen suport al Sistema d’informació

també evolucionen. Nous Productes de Programari Noves Versions de Productes de Programari Noves Solucions Tecnològiques

Obsolescència de Programari Obsolescència de Maquinari Necessitat Millorar Mesures de Seguretat

Un possible risc és que les TIC evolucionin sense alinear-se amb la

evolució de les necessitats del negoci. Els GAPs comentat abanspoden eixamplar-se.


30/116

febrero de 201630


Els motius d’aquests GAPs són diversos:

Les necessitats del negoci evolucionen més ràpidament que els

Sistemes d’Informació Problemàtica per ajustar els desenvolupaments de programari a

les necessitats funcionals Manca de lideratge directiu en el desenvolupament del Sistema

d'Informació.

GAPsNecessitats

Negoci

Cobertura

TIC


31/116

febrero de 201631


És necessària una alineació:

Caldrà intervenir proactivament No serà ràpida

No és possible mantenir ambigüitats (NO sempre es resolen ambla millor elecció possible)

Calen definicions clares (La indefinició NO sempre es resol deforma encertada)

Pla EstratègicNegoci

Sistemes d’Informació

MissióValors

Objectius

LíniesEstratègiques

No Conflueix


32/116

febrero de 201632

Evolució Negoci i Sistema InformacióExemple:

TAPS SL es dedica a la fabricació de taps de suro. L’any passat va fer un Pla Estratègicon es plantegen les línies estratègiques següents:

Desenvolupar nous productes basats en el suro Ampliar a nous materials a més del suro Presència i vendes per Internet Millorar la distribució integrant la cadena de producció i vendes

Per tal de portar-les a terme decideixen l’adquisició d’altres empreses de negoci similari fer una inversió en TIC. Compren les empreses:

López plàstics i derivats, SL (materials diferents al suro) HTA SA (altres productes de suro)

I contracten a una empresa un desenvolupament web.

En cap moment es va incorporar una visió estratègica de les TIC.


33/116

febrero de 201633

Evolució Negoci i Sistema InformacióExemple (Evolució)Els sistemes de:

TAPS SA López plàstics i derivats SL HTA SA

Eren obsolets, calia fer una unificació en un nou programari.

El desenvolupament web es va iniciar però no es va arribar a utilitzar més enllà d’unaplataforma de màrqueting. La integració amb els aplicatius transaccionals no erapossible, a més hi havia tres.

En la línia de millora de la distribució no es va començar a treballar més enllà dedefinicions funcionals.

Un any i mig després de la formulació del Pla Estratègic es va decidir fer unPla de Sistemes d’Informació per donar resposta a les necessitats que “havienaparegut”


34/116

febrero de 201634


Discussió cas


35/116

febrero de 201635

Evolució Negoci i Sistema InformacióLa Planificació Estratègica de Sistemes d’Informació, és unaaproximació sistemàtica per determinar els mitjans més efectius i

eficients per satisfer les necessitats organitzatives en la gestió de lainformació. Utilitza tècniques de gestió i d’enginyeria de sistemes. L’objectiu és assolir amb cost-efectivitat les necessitats de la

organització. Participen diferents nivells de la organització (directius,

gestors, usuaris, ....) És un procés iteratiu on s’avaluen els possibles canvis i es

valora la seva viabilitat.

GAO June 1992 Strategic Information Planning


36/116

febrero de 201636

Evolució Negoci i Sistema InformacióLa alineació negoci i TIC és imprescindible

En d’altre cas:

Creixement TIC desordenat amb sistemes amb poca integració entre ells Desenvolupament TIC NO homogeni a la organització

Dificultat per respondre a nou reptes del negoci Manca d’aprofitament de possibilitats tecnològiques

EstratègiaTIC Negoci


37/116

febrero de 201637

Evolució Negoci i Sistema InformacióAlineació estratègica

Broadbent i Weill (1993)

Defineixen alineació estratègica com el grau en que les estratègies de negoci estanhabilitades, suportades i estimulades per les estratègies TIC.

Luftmann (2000)Indica que assolir una alineació estratègica és un procés evolutiu que requereix:

un suport important per part de la direcció executiva, bones relacions laborals, lideratge fort, priorització adequada, confiança, comunicació efectiva i una comprensió completa de l’entorn empresarial i tecnològic.


38/116

febrero de 201638


Netkirk i Lederer (2006)

Analitzen la efectivitat de Planificació Estratègica de SI en entorns amb incertesaatenent a 5 fases de la planificació:

Coneixement Estratègies Anàlisi Situació Concepció de la Estratègia

Formulació de la Estratègia i Implementació de la Estratègia

Conclouen que la última fase és la més determinant independentment de l’entorn iproposen que els esforços s’han d'orientar a:

Millora de Plans d’Acció Gestió del Canvi Seguiment i Control

Aquesta visió, juntament amb altres autors, considera que els projectes TIC són unmitjà per establir connexions entre els nivells estratègics i operatius de la empresa.


39/116

febrero de 201639


Diferents principis faciliten l’alineació estratègica

Principi DescripcióFocalitzar en aportació valor Comprendre les necessitats del negoci i adaptar la implementació del

SI per aportar-li valor

Establir relacions deconfiança

Fomentar les relacions de confiança amb els diferents interlocutors del

projecte; tant a nivell operatiu com estratègic.

Adaptabilitat a canvi Reconeixement explícit de la necessitat d’adaptar els projectes de SIals canvis de la organització. Desenvolupar tècniques per donar suport

a l’adaptació continua.

Innovació i creativitat Explicitar les possibilitats innovadores de noves tecnologies i el suportque aquestes poden donar a noves formes de fer negoci.

Es podrien citar més com: Facilitar el desenvolupament de competències, Orientació cap al'aprenentatge, Visió Proactiva, Direcció Estratègica dels SI, entre altres.


40/116

febrero de 201640


Discussió lectura alineació estratègicaExercici 1-3


41/116

febrero de 201641


No constitueixen metodologies en sí mateixes, cadascuna potutilitzar varies.

Combinen activitats formals i informals. Responen a una determinada filosofia o forma d’entendre

l’aplicació i utilització dels Si.

Metodològica

Orientadapel

Negoci

Administrativa

TecnològicaOrganitzativa


42/116

febrero de 201642

Aproximacions Planificació Estratègica del SILiderada pel Negoci

Suposició:

La direcció del negoci és la única base sòlida en relació a laqual pot construir-se un sistema d’informació, per tant laplanificació del negoci ha de guiar la planificació de sistemes.

S’analitzen les estratègies i plans de negoci per identificarles necessitats en Sistemes d’Informació. A partir d’aixòs’estableix una priorització.

La Direcció General ho entén com l’aproximació més natural. Sovint les estratègies de negoci no estan prou clares per

especificar les necessitats en Sistemes d’Informació.


43/116

febrero de 201643


Avantatges:

A la funció de Sistemes d’Informació se li dona importància, ja que és entesa com un recurs estratègic.

Si la estratègia de negoci està clarament establerta es potassolir un alt grau de alineació estratègica.

Inconvenients: Es bassa molt en la contribució de directius d’alt nivell i pot

reduir les aportacions d’usuaris i la visibilitat derequeriments departamentals.

Es delega en especialistes de Sistemes i com resultat pothaver-hi inseguretat en les recomanacions i el compromís derecursos que representen.


44/116

febrero de 201644


Discutir


45/116

febrero de 201645

Aproximacions Planificació Estratègica del SIMetodològica

Suposició:

La planificació Estratègica de Sistemes d’Informació es reforçao depèn de l’ús de tècniques o mètodes formals.

La Direcció de Sistemes creu que la Direcció Executiva de la

organització no pot definir les necessitats de SI sense lautilització de mètodes formals. Implicació molt important de la Organització de SI, el que pot

generar dificultats en la comprensió i participació delsusuaris.

Sovint s’acompanya de la participació d’equips deconsultors externs.


46/116

febrero de 201646


Avantatges:

Aporta una metodologia. Cobreix GAP’s estratègics. Mostra la necessitat d’estratègies de negoci.

Inconvenients: Dificultats per involucrar a tots els estaments de laorganització.

Excessivament influenciat per la metodologia i molt vinculatal Departament TIC.

Implementació difícil, pot mancar-li credibilitat i mai posar enmarxa les recomanacions.


47/116

febrero de 201647


Discutir


48/116

febrero de 201648

Aproximacions Planificació Estratègica del SIAdministrativa

Suposició:

Els objectius d’un Pla Estratègic de Sistemes d’Informació espoden assolir amb planificació i procediments de control,utilitzant procediments formals per assignar recursos.

S'emfatitza la planificació de recursos. Les propostes de desenvolupament de SI dels departamentses valoren per comitès que determinen la viabilitat delprojecte, les possibilitats dels sistemes i la disponibilitats derecursos.

Existeix un procediment formal i jeràrquic d’aprovació. Produeix una cartera anual o multi anual de projectes a

realitzar. S’estableix un paral·lelisme amb la planificació financera.


49/116

febrero de 201649


Avantatges:

Visibilitat del procediment. Totes les unitats poden sol·licitarprojectes.

Èmfasi sobre procediments formals d’aprovació i planificacióde recursos.

Inconvenients: De fet no es tracta d’una aproximació estratègica, procedeix

de baix a dalt, en comptes de dalt cap a baix. Els projectes que abastin a tota la organització poden quedar

relegats. Possibles conflictes per l’assignació de recursos.


50/116

febrero de 201650


Discutir


51/116

febrero de 201651

Aproximacions Planificació Estratègica del SITecnològica

Suposició:

Cal obtenir un model de negoci orientat des del punt de vista delsSI. Èmfasi en arquitectures TIC i del SI.

S‘apliquen mètodes formals per tal d’obtenir models de

processos i fluxos de dades de la organització. El producte final és un model de negoci (o varis). S'obtenen arquitectures de dades, aplicacions i

comunicacions. Es tendeix a un anàlisi rigorós i a desenvolupar una

arquitectura robusta.


52/116

febrero de 201652


Avantatges:

L’aproximació es bassa en fragmentar la problemàtica endiferents parts: dades, programari, ...

S’acostuma a obtenir una infraestructura TIC robusta.

Inconvenients: Molt demandant en termes d’esforç i utilització recursos. Implementació en terminis llargs. L’anàlisi tècnic pot desplaçar la visió de les necessitats del

negoci. Poc suport de l’alta direcció i conflictes amb els usuaris.


53/116

febrero de 201653


Discutir


54/116

febrero de 201654

Aproximacions Planificació Estratègica del SIOrganitzativa

Suposició:

El Pla Estratègic de Sistemes d’Informació es bassa en decisionsque es fan seguint una integració continua entre la funció de SI ila organització.

Èmfasi sobre processos i cadena de valor El programari necessari s’identifica i selecciona amb mètodesque cobreixen finalitats concretes (anàlisi valor, projectes denegoci, ...)

Importància de l’aprenentatge organitzatiu. Estratègia de desenvolupament incremental.


55/116

febrero de 201655


Avantatges:

Bona integració del PSI dins de l’organització. Orientat respecte a la implementació. Promou la participació dels usuaris.

Inconvenients: Poc ordre en el desenvolupament. La metòdica aplicada pot ser difícil per aplicar-se en totes les

àrees de l’organització. Arquitectura tecnològica que pot tenir problemes d’equilibri i

de manca de robustesa.


56/116

febrero de 201656


Discutir


57/116

Liderada pelNegoci

Metodològica Administrativa Tecnològica Organitzativa

Suposició Les necessitatsdel negoci hand’orientar el PSI

Les estratègies deSI es reforcen perl’utilització demètodes formals.

El PSI ha de seguirels procedimentsformals deplanificació icontrol de laorganització

El PSI és unexercici en elmodelat delnegoci i de lainformació

El PSI és unaactivitat continuade presa dedecisionscompartida pelnegoci i SI.

Èmfasi El negocidirigeix els SI i

no el contrari

Selecció de lamillor

metodologia

Identificació iassignació de

recursos de SIsegons acords

Producció demodels i

avantprojectes

AprenentatgeOrganitzatiu sobre

problemes/oportunitats denegoci i lacontribució TIC

Influència Planificadors SI Professionals delmètode

Planificació derecursos i ComitèsExecutius

Mètode demodelat

Equips permanentsi ad hoc de gestorsincloent TC

Eslògan El negocicondueix el SI

La estratègiaprecisa mètode

Seguiment de lesregles

Avantprojectes denecessitats de SI

Temàtiques segonsagenda de treball



58/116

Liderada pelNegoci


A v a n t a t g e s

Simple

Primer el negoci

Eleva el statusdels SI

Proveeix unametodologiaEmplena els GAP’sestratègicsIncrementa el perfilestratègic

Viabilitat SI

SinergiesSistemes

Fomentacol·laboracióusuaris

Rigor

Focus sobreninfraestructuraAfavoreixl'Integraciód’eines

Intel·ligible

Èmfasi sobreimplementacióPromoucol·laboracióusuaris

D e b i l

i t a t s

Mètode ad hoc

Manca decompromís

Depèn de laqualitat de laestratègia

Implicacióusuaris

Molt influenciat

pel mètodeImplementacióimprobable

No estratègic

Burocràtic

Limitat perrecursos

Manca suportgestorsImplementacióparcial

Complexitat

Generació denoves agendesMetodologiano traslladable

Arquitecturadifícil



59/116

febrero de 201659


Sense constituir una regla;Les empreses privades tendeixen a aproximacions:

Liderada pel negoci Administrativa Organitzativa

Les grans corporacions (Banca, Assegurances) tendeixen al’aproximació Metodològica

L’entorn públic acostuma a utilitzar aproximacions: Administrativa Tecnològica Metodològica


60/116

Mètode Procés

Implementació

PSI

Pes,Importància

Orientadapel

Negoci


Mètode Baix Alt Baix Alt Mig

Procés Baix Baix Mig Baix Alt

Implementació Mig Baix Alt Mig Alt

Aproximacions Planificació Estratègica del SICondicions d’èxit

Equilibri


61/116

febrero de 201661

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióDefinició Metodologia

La metodologia fa referencia al camí o conjunt de procediments

racionals utili tzats per assolir l’objectiu o conjunt d’objectiusque regeix una investigació científica, una exposició doctrinal otasques que requereixin habili tats, coneixements o cuidatsespecífics.

Una metodologia de desenvolupament de programari es refereixa un marc de treball que s’util itza per estructurar, planejar icontrolar el procés de desenvolupament en sistemesd’informació.Wikipédia

Camí que se segueix, manera ordenada de procedir, per aarribar a un fi.(Entrada al diccionari IES per mètode)


62/116

febrero de 201662

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióExisteixen nombroses metodologies que segueixen en major o menorgrau alguna de les aproximacions comentades abans. Citarem algunesi després ens centrarem en dos d’elles.

IBM Bussines System Planning. Aproximació essencialmentTecnològica i que contempla el cicle complert.

Factors Crítics d'Èxit (CSF). Aproximació Liderada pel negoci iOrganitzativa.

Cinc Forces de Porter. Liderat pel negoci. Cadena Valor Afegit. Aproximació Organitzativa. Method/1. Aproximació Tecnològica i Organitzativa. Metrica 3. Aproximació Metodològica pròpia de l’Administració Publica.

ESPRIT. Aproximació Metodològica pròpia de la Generalitat de Catalunya.


63/116

febrero de 201663

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióConsideracions Metodologia

Paradigma

Punt de vista des del que s’enfoca la problemàtica a resoldre. Tècnic. La problemàtica a resoldre s’entén que essencialment

és de tipus tècnic Social. El més important són els aspectes humans en l’ús de la

tecnologia. Sòcio-Tècnic. S’intenta establir un equilibri entre ambdós.

Abast Unitats estratègiques de negoci Tota la corporació Unitats de negoci


64/116

febrero de 201664


Objectius

Eficiència. Aconseguir una millor utilització dels recursostecnològics de la organització.

Efectivitat. Incrementar l’alineació entre la estratègia de negoci i

els sistemes d’informació, contribuint així a que la organitzacióassoleixi els objectius estratègics.

Avantatge competiu. Millorar la posició de la empresa respecteals seus competidors.


65/116

febrero de 201665


Mètodes i Tècniques

Entrevistes i Reunions Identificació, Inventari de Sistemes

Fitxes de maquinari Fitxes de programari

Descripció escenaris Narracions ús del sistema

Documentació gràfica Diagrames processos Diagrames estructura de dades Diagrames sistemes

Matrius utilització dades Creuament programari-dades

Fluxos d’informació Definició KPI’s Especificacions maquinari i xarxes

Definició requeriments Simulació de sistemes

Prototipus


66/116

febrero de 201666

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióFases i Tasques a nivell general

Planificació

Del Procés Analitzar EntornActual Plantejar

AlternativesEstratègiques Seleccionar

EstratègiaPlanificar

Implementació

EXECUTAR

ConeixementEstratègic

AnàlisiSituació

Concepció de laEstratègia

Formulació de laEstratègia


67/116

febrero de 201667


Planificació

Del Procés

Analitzar EntornActual

Determinar aspectes clau Definir objectius de la

planificació

Organitzar equips de treball Obtenir compromís i implicacióAlta Direcció Processos de negoci

Sistemes actuals Sistemes organitzatius Sistemes d’Informació

Programari Entorn extern al negoci Entorn extern TIC


68/116

febrero de 201668


Plantejar Alternatives

Estratègiques

SeleccionarEstratègia

Identificar principals objectius TIC Identificar oportunitats millora Avaluar oportunitats millora

Identificar estratègies TIC a altnivell Establir nous processos de negoci Definir noves estructures TIC Identificar nous projectes Establir prioritats dels projectes


69/116

febrero de 201669


Planificar Implementació EXECUTAR

Definir elements gestió del canvi Definir plans d’acció Avaluar plans d’acció Definir Seguiment i Control

Execució iSeguimentprojectes


70/116

febrero de 201670

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióCobertura Metodologies

IBM BSP CSF CVA Metrica 3

Planificació delProcés Sí Sí,parcial No Sí

Analitzar EntornActual

Sí Si,parcial

Sí, parcial Sí

Plantejar AlternativesEstratègiques

Sí Sí Sí, parcial Sí

SeleccionarEstratègia

Sí No Sí, parcial Sí

PlanificarImplementació Sí No No Sí


71/116

febrero de 201671

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMetodologia Factors Crítics d’Èxit (CSF)

Distribuir material sobre CSF i Metrica3


72/116

febrero de 201672

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMetodologia Factors Crítics d’Èxit (CSF)Aquesta metodologia es focalitza en les necessitats d’informació dels Directiusi Gestors. L’objectiu és identificar de forma clara aquestes necessitats i establir

les línies d’acció per cobrir-les.

Suposa que les estructures directives de l’organització empren molt temps endecidir quines àrees d’activitat han de ser d’interès, com es pot millorar elrendiment i quins són els factors que l’afecten.

Els CSF són aquelles variables que influencien en l’assoliment dels objectiusde gestió. Les que tenen una relació causal amb l’èxit de la organització.

S’han de diferenciar dels KPI’s els quals consisteixen una mesura, no

necessàriament expliquen els motius de l’èxit.


73/116

febrero de 201673

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMetodologia Factors Crítics d’Èxit (CSF)Hi ha varies fonts que proveeixen els CSF

Característiques del negoci. Si es tracta d’un negoci de distribució esrelacionaran amb aquest aspecte

Posició competitiva. Relacionades amb la posició en el seu entorn que depènde la història, situació geogràfica, estratègia competitiva.

Extern. Aspectes o àrees en les que la empresa no té cap influencia directa.Factors polítics, fluctuacions econòmiques.

Temporal. Situacions que es donen en un determinat moment, períodes d’estiu,

desastres tecnològics o altres.

Especificitat directiu. El director financer i el director d’operacions nonecessàriament han de tenir la mateixa percepció sobre els CSF.


74/116

febrero de 201674

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMetodologia Factors Crítics d’Èxit (CSF)Es bassa essencialment en entrevistes i reunions de treball amb membres de laestructura directiva.

CSFDirector

Financer

CSFDirector RRHH

CSFDirector

Operacions

CSFDirector General

CSF Organització

Estructuresd’Informació

Determinar BBDD i Estructuresd’Informació necessaris perdonar suport als CSF

Aprovació pel Comitè delsCSF Organitzatius iEstructures d’Informació.


75/116

febrero de 201675

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMetodologia Factors Crítics d’Èxit (CSF)CSF Organització

Decisions que afecten aun o més CSF. Perexemple ampliar líniaproductes.

ConjuntsDecisionsCrítiques

ProcessosGeneradors

Valor

ConjuntsSuposicions

Crítiques

Creences o suposicionsque suporten un o varisCSF. Per exemple l’estiu

incrementa vendes.

Processos que enllacendirectament amb algunsCSF. Faciliten mesures

d’aquests o mecanismesde control.

Models Estratègics de Dades

Coordinació inversionsper sistemes suportgestió

Focalització en aspectesque permeten una gestiómés eficient de les dades.


76/116

febrero de 201676

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMetodologia Factors Crítics d’Èxit (CSF)

El resultat és essencialment una arquitectura de la informació que caldrà per

facilitar els factors crítics d’èxit.Molt apropiat per la definició dels sistemes de suport a la gestió o a la presa dedecisions.Alineació alta amb els objectius estratègics de l’Alta Direcció.

No resulta en una definició directa del sistema a implementar. No s’obté un model detallat del sistema d’informació.

Es pot complementar amb mètodes que cobreixin aquests aspectes o bé formarpart d’una metodologia de major abast.


77/116

febrero de 201677

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMètrica versió 3Es tracta d’una metodologia desenvolupada pel Consejo Superior d’Informáticaa l’any 2001 (existeixen dos versions anteriors). Es bassa en diferents

estàndards: ISO 12.207, ISO 9001:2000.

Els objectius són: Proporcionar o definir Sistemes d’Informació que facilitin assolir els

objectius de la Organització mitjançat la definició d’un marc estratègic

en el desenvolupament d’aquests. Dotar de productes de programari que satisfacin les necessitats dels

usuaris. Millorar la productivitat dels Departaments TIC, permetent una millor

adaptació a canvis i potenciant la reutilització.

Facilitar la comunicació i enteniment entre els diferents participants enel desenvolupament del programari.

Facilitar l’operació, manteniment i ús de les solucions de programari.


78/116

febrero de 201678

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMètrica versió 3

Tot i estar pensada per l’aplicació a projectes informàtics de l’Administració

Pública és aplicable a qualsevol tipus d’empresa.

Els processos que cobreix s’agrupen en: Planificació Sistemes Informació Desenvolupament Sistemes d’Informació

Manteniment Sistemes d’Informació

Dins del marc metodològic es dona importància a: Persones amb definició de Participants i Perfils Gestió de Projectes

Seguretat Qualitat Eines, Tècniques i Pràctiques Delimitació de Productes de cada fase


79/116

febrero de 201679

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMètrica versió 3Planificació

del SI

Dissenydel SI

Estudi

ViabilitatSistemaAnàlisidel SI

Construcciódel SI

Implantació iAcceptació del SI

Mantenimentdel SI

Desenvolupament del

Sistema d’Informació

En aquesta assignatura tractàrem aspectesde les fases:

EVS, ASI i Implantació i Acceptació.


80/116

febrero de 201680

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMètrica versió 3 (PSI)L’objectiu de la fase PSI és proporcionar un marc estratègic de referència pelsSistemes d’Informació de tota la Organització o un determinat àmbit d’aquesta.

Aquest marc consta de:

Descripció de la situació actual com a punt de partida pel PSI. Inclouràun anàlisi de punts forts i riscos, així com l’anàlisi dels objectius de la

organització. Requisits i models d'arquitectura d’informació Proposta de projectes a desenvolupar, calendari i priorització. Avaluació dels recursos necessaris en especial els dels primers anys. Pla de seguiment i control.

Aquesta fase es desplega en 9 activitats i 27 tasques. Cada activitat té unesentrades i sortides definides.


81/116

febrero de 201681

Metodologies Pla Estratègic Sistemes InformacióMètrica versió 3 (PSI)

Entrades Externes Sol·licitud Formal del PSI

Estructura Organitzativa Informació Rellevant Entorno Tecnològic Actual y Estàndards

PSI

Pla SistemesInformació

Sortides Requisits del PSI

Arquitectura d’ Informació: Model o d’Informació Model de Sistemes Arquitectura Tecnològica

Pla d’Acció: Pla de Projectes Pla de Manteniment

EVS

Estudi ViabilitatSistema

Actors:

Comitè Direcció Empresa o Entitat Direcció Projecte Consultors Gestors Usuaris i Usuaris Clau


82/116

febrero de 201682


PSI 2Definició i

Organització PSI

PSI 1

Inici del PSI

PSI 3Estudi

InformacióRellevant

PSI 7Definició

ArquitecturaTecnològica

PSI 8Definició

Pla d’Acció

PSI 9Revisió i

Aprovació

PSI 4Identificació

Requisits

PSI 5Estudi SIActuals

PSI 6DissenyModel SI


83/116

febrero de 201683


PSI 1 Tasca Productes Tècniques Participants

Inici del PSI

PSI 1.1Anàlisi necessitatPSI

Descripció General: Aprovació Inici

Sessions de Treball Comitè Direcció

PSI 1.2

Identificació AbastPSI

Descripció General: Abast i Objectius Objectius

estratègics Factors Crítics

Èxit

Anàlisi factors

Crítics ÈxitSessions Treball

Comitè Direcció

PSI 1.3DeterminacióResponsables

Descripció General: Responsables PSI

Sessions TreballComitè Direcció


84/116

febrero de 201684



Definició i

Organització PSI

PSI 2.1Especificació Àmbiti Abast

Descripció GeneralProcessosCatàleg Objectius: Generals Específics

CatalogacióComitè DireccióDirectors UsuarisCap de Projecte

PSI 2.2Organització del PSI

Catàleg UsuarisEquips de Treball

CatalogacióSessions Treball

Directors UsuarisCap de Projecte

PSI 2.3Definició Pla Treball

Pla de Treball EstimacionsDirectors UsuarisCap de Projecte

PSI 2.3Comunicació PlaTreball

Pla de Treball Acceptació Pla

Treball per usuaris

Comitè DireccióDirectors UsuarisCap de Projecte

Metodologies Pla Estratègic Sistemes Informació


85/116

febrero de 201685

g gMètrica versió 3 (PSI)PSI 3 Tasca Productes Tècniques Participants

Estudi InformacióRellevant

PSI 3.1Selecció

Antecedents

Valoració

Antecedents

Sessions TreballConsultors

Usuaris Experts

PSI 3.2Anàlisi Antecedents

CatàlegRequerimentsRequerimentsGeneralsCatàleg Normes

Catalogació Consultors


DefinicióArquitecturaTecnològica

PSI 7.1IdentificacióNecessitatsArquitectura

Tecnològica

ValoracióAntecedents

DiagramesSessions de Treball

ConsultorsSuport Tècnic

PSI 7.2SeleccióArquitecturaTecnològica

CatàlegRequerimentsRequerimentsGeneralsCatàleg Normes

Anàlisi Cost/BeneficiDiagramesAnàlisi Impacte

ConsultorsUsuaris ExpertsSuport Tècnic



86/116

febrero de 201686

Mètrica versió 3 (PSI)


Definició Plad’Acció

PSI 8.1Definició Projectes

Pla Projectes Definició

Projectes Prioritat Projectes Calendari

Anàlisi Cost/BeneficiSessions TreballAnàlisi Impacte

ConsultorsUsuaris Experts

PSI 8.2

Elaboració PlaManteniment Pla Manteniment PSI Catalogació Consultors


87/116



88/116

febrero de 201688

Mètrica versió 3

El resultat final és una definició formal del projecte on s’han considerat lesnecessitats dels usuaris des de diferents perspectives, incorpora a més el pla

de manteniment i conclou en una aprovació explícita.

Avantatges

Constitueix una metodologia que dona cobertura a tot el cicle de vida de

projectes TIC, això facilita el desenvolupament de grans projectes. Facilita la comunicació i interacció entre els diferents agents que

intervenen en el desenvolupament del projecte. Integra diferents tècniques i mètodes com CSF, Anàlisi Cadena Valor,

Anàlisi Processos entre altres.

Genera un important contingut de documentació. Aplicació bastant flexible i adaptable al tamany de la empresa o entitat.



89/116

febrero de 201689

Mètrica versió 3

Inconvenients

Si se apliquen de forma estricta totes les Etapes i Tasques: El nivell de formalitat pot arribar a ser pesat per projectes petits. Cobrir tot el desenvolupament pot ser llarg.

És necessari un compromís alt de tots els agents que intervenen.

Tot i que ho preveu, pot ser complexa la correcció enrere d’errorsd’especificacions o disseny.

De fet comparteix avantatges i inconvenients de les metodologies “Pesades”com SSADM o Merise.

És un requeriment de molts projectes de l’Administració Pública.



90/116

febrero de 201690

Discussió cas propostes econòmiques PSIExercici 1-4



91/116

febrero de 201691

Distribuir material sobre èxits i fracassos TIC



92/116

febrero de 201692

L’ Standish Group publica periòdicament un anàlisi de la evolució de projectesde sistemes d’informació (informe CHAOS).Aplica els criteris següents:

Èxit: El projecte es completa en temps i pressupost i respon a expectatives.

Deficient: Es completa però supera àmpliament el pressupost i/o no cobreix lesexpectatives.

Fracàs: Es cancel·la en algun moment del desenvolupament.

0

10

20

30

40

50

60

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009

Evolució Projectes Sistemes (Informe CHAOS)

Éxito Deficientes Fracasos

Només un 30 %de projectes espodenconsiderar

exitosos



93/116

febrero de 201693

El mateix informe CHAOS relaciona, a partir d’entrevistes amb directius, elsfactors d’èxit per ordre d’influència:

Implicació usuari/s.

Recolzament Alta Direcció. Requeriments definits clarament. Planificació adequada. Expectatives realistes. Definició fites entre inici i fi projecte. Professionals competents Coneixement negoci Visió i objectius clars Personal enfocat al projecte



94/116

febrero de 201694

Pel mateix informe els factors en ordre d’importància que condueixen a unfracàs són:

Manca implicació usuari/s.

Requeriments definits de forma incompleta o malament. Canvi d’especificacions o requeriments en fases avançades del projecte. Manca recolzament Alta Direcció. Tecnologia deficient. Recursos insuficients. Expectatives poc realistes i mal gestionades. Objectius poc clars. Terminis poc realistes. Aplicació noves tecnologies sense compressió d’aquestes.



95/116

febrero de 201695

Exemple:

La empresa TAPS SL, després d’experimentar les dificultats amb els seu Sistemad’Informació, ampliat quan adquireix els altres tres negocis, decideix abordar el

desenvolupament d’un Pla de Sistemes d’Informació. Amb aquest objectiu, el DirectorGeneral (DG) encarrega al Director Financer (DF) que contacti amb diferents empresesde consultoria per tal d’encarregar l’elaboració del PSI. Aquest ha d’abordar totes lesproblemàtiques plantejades i situar a TAPS SA com un referent en l’utilització de les TICal sector.Es contracta la consultora ASM SL, la qual presenta la millor oferta econòmica i el DGdelega en el DF la direcció i seguiment intern del PSI.ASM SL inicia les seves tasques i proposa la utilització de la Metodologia Mètrica 3. Perpart del DF es limiten els usuaris a entrevistar i l’abast dels requeriments a establir,també els hi indica que els terminis per presentar propostes no poden anar més enllàd’un mes i mig ja que cal elaborar pressupostos.

Al cap de cinc setmanes es presenta una planificació que traslladada al DG és aprovadaper aquest..



96/116

febrero de 201696

Problemes Exemple:

La funció TIC no s’entén com estratègica.

Només implicació Alta Direcció. Expectatives poc realistes. Manca de temps, terminis ajustats. Procés selecció consultora dubtós. Possible manca implicació usuaris.



97/116

febrero de 201697

Fallida

Projecte SI

Manca ImplicacióDirectiva

Incomprensió TIC

Sense consideracióEstratègica

Manca ImplicacióUsuaris

Selecció Inadequada

Cultura Organitzativa

MetodologiaComplexa

Expectatives PocRealistes

DesconeixementTecnologia



98/116

febrero de 201698

Discussió Èxits i Fracassos projectes SIExercici 1-5



99/116

febrero de 201699

Comprar un programari: El producte és tal com “surt de la caixa”. Pot no adaptar-se a les nostres necessitats.

Desenvolupar: El producte s’adaptarà a les nostres

necessitats. Podem iniciar un camí ple d'incerteses.

Altres avantatges compra programari:



100/116

febrero de 2016100

Altres avantatges compra programari:

Es minimitza el risc de “sorpreses”; el producte és tal com és. Els terminis de posada en marxa són inferiors.

El cost serà més baix; les despeses de desenvolupament queden distribuïdesentre molts usuaris.

Manteniment evolutiu estructurat i continu. Documentació desenvolupada i en general posada al dia. Fòrums i grups d’usuaris que impulsen la millora del producte. Major facilitat per contractar recursos coneixedors del programari.

Actualment pràcticament ningú es planteja desenvolupar un aplicatiutipus ERP

Solucions mixtes



101/116

febrero de 2016101

Solucions mixtes

Sovint el producte disponible només cobreix part de les necessitats del negoci i caldràadaptar-ho i/o ampliar-ho (customitzar).

Es tractarà d’un projecte en el que: Una part del programari està desenvolupada Cal fer parametritzacions; indicar quina opció de funcionament s’escull segons

les necessitats del negoci. Cal fer desenvolupaments addicionals; el propi programari habitualment oferta

un entorn de desenvolupament. Cal integrar altres components del sistema; programari específic o d’altres

fabricants.

Totes aquestes activitats també caldrà tractar-les emmarcades en una metodologiad’enginyeria de programari.

Alguns productes (SAP, Navision) ja disposen d’un cos metodològic per facilitar laadaptació i desplegament.

Projecte Implantació Producte



102/116

febrero de 2016102

Projecte Implantació Producte

Establir Requeriments

Seleccionar Alternatives

Sol·licitarPropostes

Avaluar iDecidir

Adquirir Producte

Implantar

Proves ivalidació MantenimentEl fabricant pot ferdemostracions oun prototipus

El producte pot tenir unametodologia específica

Caldrà establir unscriteris d’acceptació

Consideracions adquisició producte comercial:



103/116

febrero de 2016103

Consideracions adquisició producte comercial:

Està totalment definit ? Existeix una documentació completa? Tots els elements formen part de la llicència? Costos ocults? Cost opcions necessàries? El manteniment recull sol·licituds de grups d’usuaris? Periodicitat actualitzacions Cost manteniment Tipus llicenciament:

Nominal Concurrent Estació treball

Formació sobre producte? (Universitats?)



104/116

febrero de 2016104

Desenvolupar programari

En determinades situacions: Necessitats industrials específiques. Algunes aplicacions web (cada vegada menys). Aplicatius de control; lectura sensors o altres. ................

No existeix un programa ja desenvolupat que cobreixi aquestesnecessitats.

Caldrà enfocar-ho totalment com un projecte d’enginyeria de programari.



105/116

febrero de 2016105

Discussió Compra o Desenvolupament

Els Serveis TIC com d’altres serveis del negoci poden ser prestats per

Externalització Serveis TIC (Outsourcing)


106/116

febrero de 2016106

Els Serveis TIC, com d altres serveis del negoci, poden ser prestats peruna estructura de la pròpia empresa o per una empresa externa.Aquesta externalització pot ser total o parcial.

Un negoci precisa els següents serveis TIC: Manteniment programari

Evolutiu Correctiu

Operativa Gestió Sistemes i Comunicacions

Configuracions servidors Còpies seguretat Infraestructura xarxa Seguretat perimetral

Helpdesk Ofimàtica

Programari Corporatiu Manteniment maquinari



107/116

febrero de 2016107

Definició

Ús de recursos, bens i capacitats d’un tercer dins un marc contractual,

amb nivells garantits de qualitat, rendiment i valor, en substitució deserveis abans realitzats internament.

S’externalitza una funció, per tant el servei, i la direcció i gestió dels recursosque el presten. El que es compra és la provisió d’aquest servei amb unesdeterminades condicions contractuals (ANS; Acord Nivell de Servei).

Aquest concepte no inclou, en termes correctes, la subcontractació depersonal a una empresa per tal de complementar el personal intern en larealització de diferents tasques. En aquest cas la direcció dels recursos està

internalitzada i no es tracta d’un servei.

Objectius



108/116

febrero de 2016108

j

La delegació de part del procés de negoci té els objectius:

Major eficiència La empresa contractada coneix millor els serveis o part del procés de

negoci. La empresa client no distreu recursos per uns processos en els que no és

eficient. Major rendiment

Millora en resultats Major qualitat

Els recursos contractats són especialitzats. Major flexibilitat

Adaptabilitat a les necessitats canviants del negoci.

Punts a considerar



109/116

febrero de 2016109

Cost dels serveis. Referencies de les empreses.

Volum de negoci. Pla continuïtat negoci. Enfocament del servei:

Mecanismes gestió qualitat Costos serveis addicionals Professionals proposats Procediments Avaluació servei Tasques inici i transferència al finalitzar

L’Outsourcing no és adequat per funcions estratègiques; com la direccióestratègica dels Sistemes d’Informació.

Avantatges:



110/116

febrero de 2016110

Canvi estructura costos; reducció costos fixes com salaris.

Millora en alguns aspectes relatius als recursos: Major especialització. Disponibilitat recursos cars i no assumibles a temps complert.

Millores en la prestació del servei Increment cobertura horària. Implantació procediments.

Escalabilitat en la prestació del servei: Facilitat per increments puntuals de recursos.

Disponibilitat d’alts nivells en tecnologia a un cost més baix.

Inconvenients i riscos:



111/116

febrero de 2016111

Possible pèrdua enfocament estratègic del departament TIC.

Dificultats pel control del servei.

Aparició de costos ocults: Qualsevol servei no clarament especificat al contracte es

prestarà amb facturació addicional.

Pèrdua coneixements necessaris per la gestió dels processos TIC.

Inconvenients i riscos:



112/116

febrero de 2016112

Baixa qualitat en la prestació del servei: El proveïdor ha d’utilitzar criteris financers en la provisió del

servei; si els costos no s’han calculat correctament podràhaver-hi una degradació en la qualitat.

Compromís de la seguretat de les dades i confidencialitat.

Problemes en la transferència del servei a un altre proveïdor o en lainternalització.

Dificultats pel desenvolupament i implantació línies innovadores.

Aspectes a incloure en contracte:



113/116

febrero de 2016113

Relació detallada de serveis que es prestaran. Cost dels serveis.

Cost serveis addicionals: Increment recursos. Compra o transferència d’algun element. Transferència de programari.

Clàusules per garantir confidencialitat dades. Metodologia inici i transferència del servei. Període vigència del contracte i mecanismes

renovació. Acord de Nivell de Servei

Indicadors clau per mesurar la prestació delservei.

Possibles penalitzacions i indemnitzacions. Marc de resolució de possibles conflictes.

Acord Nivell de ServeiPart del contracte on es fixa el nivell de la qualitat del servei en aspectes com:



114/116

febrero de 2016114

q ptemps de resposta, disponibilitat, documentació...... Així mateix identifica lesnecessitats del client i les expectatives en relació a les capacitats delproveïdor.Té dos tipus de components:

Elements del servei (inclosos i exclosos): Condicions disponibilitat. Estàndards del servei. Responsabilitats de cada part. Procediments d’escalat. Acords cost/serveis.

Elements de Gestió:

Definició mesures estàndard. Mètodes mesura. Informes periòdics: Contingut Freqüència Mecanismes resolució conflictes. Penalitzacions. Mecanismes actualització ANS

Punts a considerar:



115/116

febrero de 2016115

Punts a considerar:

No perdre l’enfocament estratègic dels Sistemes d’Informació.

No perdre control de les funcions TIC. Seleccionar adequadament el proveïdor. Atendre als costos ocults. Formalitzar contracte i en especial l’ANS. Incloure aspectes confidencialitat i seguretat de les dades. Considerar aspectes legals.



116/116

febrero de 2016116

Discussió ANS Exercici 1-6

01 - presentació bloc 1

Documents