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MÓDULO:

LIDERAZGO Y

DIRECCIÓN

MANUAL DEL

PARTICIPANTE

Objetivo:

Que los alumnos identifiquen y apliquen competencias

requeridas para el manejo, integración y desarrollo de

su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su

liderazgo.

Temas:

• Liderazgo transformacional.

• Técnicas para el desarrollo de equipos de alto

desempeño.

• Negociación y manejo de conflictos.

• Gestión del Talento Humano.

• Comunicación efectiva.

• Toma de decisiones, con base en Sistemas de

Información.

• Técnicas de Organización gerencial.

María Belén Rodríguez González

Facilitadora del diplomado, responsable de la compilación del manual.

belenrglez@hotmail.com

actualización, febrero de 2012

www. capasitio.com

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Tema 1. El líder transformacional

� ¿Qué es el liderazgo? Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. Como dijo un experto: “Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definir el concepto”.

Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en oposición al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no diferente de la administración. Este último punto ha sido tema de debate especialmente candente en los últimos años, debate en que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes.

Por ejemplo, Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. Difieren en su motivación, historia personal y la forma como piensan y actúan.

John Kotter señala que el liderazgo es diferente a la administración, pero por distintas razones. Él propone que la administración trata del manejo de la complejidad. Una buena administración trae orden y consistencia al formular planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los resultados en comparación con lo planeado. En contraste, el liderazgo trata del manejo del cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; entonces alinean a la gente al comunicarse esta visión y al inspirarla a vencer los obstáculos. Señala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, porque las personas que hoy están a cargo se hallan demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y de hacer lo que se hacía ayer.

De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado –esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización– es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo. � Transición en las teorías de liderazgo

Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes.

El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos del comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como “arranques falsos”, con base en un concepto erróneo y demasiado simplificado del liderazgo.

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El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente, la atención ha regresado a los rasgos de los líderes, pero desde una perspectiva diferente.

Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo –la proyección de la apariencia de ser un líder– como un fondo o sustancia.

� Los enfoques más recientes sobre el liderazgo

Teoría de la atribución del liderazgo La teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones causa–efecto.

Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de individuos. Al utilizar el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia.

Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la atribución del liderazgo es la percepción de que se considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como líder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene éxito al final.

Teoría del liderazgo carismático La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los

seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.

La tabla 1 resume las características claves que parecen distinguir a los líderes carismáticos de los no carismáticos. Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo los líderes carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso comienza cuando el líder articula una visión atractiva. Esta visión proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores, al vincular el presente con un mejor futuro para la organización. Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la autoestima y autoconfianza de sus seguidores. A continuación, el líder transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar. Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visión.

¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta sobre sus seguidores? Un cúmulo de investigación muestra una impresionante correlación entre el liderazgo carismático y un alto desempeño y satisfacción entre sus seguidores. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, como les agrada su líder, expresan una mayor satisfacción.

Tabla 1. Características clave de los líderes carismáticos

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1. Autoconfianza. Tienen completa confianza en su criterio y capacidad.

2. Visión. Ésta es una meta ideal que propone un futuro mejor que el statu quo. Mientras mayor sea la disparidad entre la meta idealizada y el statu quo, es más probable que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder.

3. Habilidad para articular la visión. pueden aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros. Esta articulación demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y, en consecuencia, actúan como fuerza motivadora.

4. Fuertes convicciones acerca de la visión. Se percibe a los líderes carismáticos como personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riego personal, incurrir en costos elevados e involucrarse en el autosacrificio para alcanzar su visión.

5. Comportamiento fuera de la común. Los que poseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y contrarias a las normas. Cuando tienen éxito, tales comportamientos generan sorpresa y admiración entre los seguidores.

6. Se perciben como agentes de cambio. Se identifica a los líderes carismáticos como agentes de cambio radical más que como guardianes del statu quo.

7. Sensibilidad al ambiente. Estos líderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener el cambio.

Fuente: Basado en J.A. Conger y R.N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Cjarismatic Leadership”, en J.A. Conger y R.N. Kanungo, Charismatic Leadership (San Francisco, Jassey-Bass, 1988), pág. 91.

Si el carisma es algo deseable, ¿pueden las personas aprender a ser líderes carismáticos? ¿O nacen los líderes carismáticos con esas cualidades? Aunque una minoría piensa que el carisma no se puede aprender, la mayoría de los expertos cree que sí se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismático, y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser considerado como “líder carismático”.

En primer lugar, una persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un punto de vista optimista, utilizar la pasión como catalizador para generar el entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo, no sólo con las palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a seguirlo. Y, por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones.

Sin embargo, tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles de desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico. Esto puede explicar por qué cuando surgen líderes carismáticos, es más probable que sean en la política, religión, tiempos de guerra, o cuando una empresa comercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo, o cuando enfrenta una crisis que amenaza su vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideológicos. El estilo apasionado, burdo, del general “Stormy” Norman Schwarzkopf, su confianza absoluta en sus tropas y una visión de victoria total sobre Irak, lo convirtieron en héroe del mundo libre después de la operación Tormenta del Desierto de 1991.

Por último, el líder carismático puede tener una “cara oculta” cuando exagera su dedicación a sí mismo, cuando hace que sus necesidades personales sean primordiales o cuando usa su gran capacidad para la comunicación con el propósito de manipular o confundir a los demás. Los líderes carismáticos también podrían estar tan enfrascados en alcanzar una visión que no se detengan a considerar las costosas implicaciones de sus metas. Las visiones fracasarán cuándo:

� La visión refleja las necesidades internas de los líderes, en lugar de las de los mercados o constituyentes.

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� Los recursos que se necesitan para alcanzar la visión se calculan muy equivocadamente.

� Se presenta una evaluación irreal o una percepción distorsionada del mercado o de los constituyentes. La incapacidad para reconocer los cambios del entorno impide los cambios de dirección de la visión.

El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional La última corriente de investigación que abordaremos es el reciente interés en la diferenciación de

los líderes transformacionales en comparación con los líderes transaccionales. Como se verá, puesto que los líderes transformacionales también son carismáticos, existe cierta superposición o traslape entre este tema y nuestro análisis anterior del liderazgo carismático.

La mayoría de las teorías sobre el liderazgo han tenido que ver con los líderes transaccionales. Esta clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre su seguidores. Éstos son los líderes transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena de tiendas al menudeo The Limited, y Jack Welch, de General Electric. Ellos prestan atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. La tabla 2 identifica y define brevemente las cuatro características que diferencian a estos dos tipos de líderes.

Tabla 2 Características de líderes transaccionales y transformacionales.

Líder transaccional

Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce los logros.

Administración por excepción (activo): Controla y busca desviaciones de las reglas y normas, toma acciones correctivas.

Administración por excepción (pasivo):Interviene sólo si no se satisfacen las normas.

Laissez-faire: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Líder transformacional

Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respecto y confianza.

Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.

Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de problemas.

Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleada de manera individual, capacita, aconseja. Fuente: B.M. Bass, “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Visión”, por el profesor Bernard Bass et al, en Organitational Dinamics (invierno de 1990), pág. 22.Derechos registrados en 1989 por la American Managerment Associatión, New York. Todos los derechos reservados.

Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más, el liderazgo transformacional es algo más que carisma. “El líder puramente carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene el carismático, y no ir más allá; el líder

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transformacional tratará de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció”.

Un líder transformador empieza por crear una visión de lo que debería ser idealmente su organización, departamento o grupo de trabajo. La visión guía al administrador en la búsqueda del mejor camino para lograr los resultados deseados, como la calidad, el desempeño y la productividad. Los líderes transformadores tratan de motivar a los trabajadores dirigiendo su enfoque hacia ideales más elevados. Este comportamiento contrasta con el de los líderes transaccionistas, es decir, los que dirigen su enfoque hacia cumplir con las reglas existentes de la organización, que canjean las recompensas por estar de acuerdo con los deseos del líder e incluso abdican de su responsabilidad de líderes.

Un líder transformador ayuda a sus subalternos a ver la necesidad de revitalizar su organización. Compromete a los subalternos en la planificación y la creación de esta nueva visión y motiva a sus subalternos para funcionar mejor de lo esperado en tres sentidos. En primer lugar, aumenta su conciencia sobre la importancia de ciertos resultados, como el aumento de productividad o eficiencia. En segundo, demuestra la importancia de que los trabajadores se concentren en los beneficios que su equipo de trabajo puede producir, en lugar de que lo hagan en sus intereses personales. En tercero, eleva el niel de necesidades de los trabajadores, de tal suerte que concedan más valor a los retos, la responsabilidad y el crecimiento. � El superliderazgo

El superlíder va un paso más allá que el líder transformador. Ayuda a sus seguidores a descubrir, aprovechar y aumentar sus habilidades al máximo. A semejanza del líder transformador, el superlíder otorga facultades a sus seguidores para que contribuyan plenamente en las organizaciones. Pero además, trata de convertir a sus subalternos en líderes de sí mismos, capaces de aceptar la responsabilidad fundamental para motivar y dirigir su comportamiento personal.

Un líder se convierte en un superlíder mediante los siguientes pasos:

1. Se convierte en líder de sí mismo. Como líder de sí mismo, puede usar toda una serie de estrategias enfocadas hacia el comportamiento y hacia el conocimiento, las cuales incluyen establecer metas personales, ponerlas en práctica, premiarse o castigarse él solo y asegurarse de que las actividades producen una sensación de competencia, sentido y control de uno mismo.

2. Actúa como modelo de liderazgo de uno mismo porque exhibe comportamientos de líder de uno mismo y propicia que otros los ensayen y los reproduzcan.

3. Propicia que los empleados definan metas establecidas por ellos mismos.

4. Crea patrones de ideas positivas, observando, evaluando y mejorando constantemente las suposiciones, las creencias, las imágenes mentales y las ideas en general.

5. Premia los comportamientos de liderazgo de uno mismo y regaña, en forma constructiva, cuando se presentan otros comportamientos. Los premios incluyen recompensas naturales que se derivan de la tarea, como un sentimiento de competencia y mayor responsabilidad, así como premios administrados por uno mismo, como el reconocimiento, las alabanzas y las congratulaciones de uno mismo.

6. Usa el equipo de trabajo para fomentar el liderazgo de uno mismo.

7. Crea una cultura de liderazgo de uno mismo.

El liderazgo de sí mismo de los empleados, en combinación con los sistemas de liderazgo de uno mismo dentro de la organización, como un cultura de apoyo, el uso de equipos y el diseño del trabajo, dan

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por resultado un compromiso mayor de parte de los empleados, así como una mayor motivación, capacidad, desempeño e innovación.

El superliderazgo guarda una promesa importante para identificar formas nuevas a fin de que las personas puedan trabajar juntas en las organizaciones. No obstante todavía son pocas las investigaciones como para confirmar o desautorizar su validez. El líder y el cambio organizacional

Dentro del cambio cultural, al igual que en cualquier otro tipo de transformación, la función de los líderes es muy importante. Sin embargo, este rol debe ser asociativo, es decir, “involucrar y hacer de todos este proceso, dejando de lado el exceso de autoritarismo y en el entendido de que esto va a ser en beneficio de la organización en su totalidad. Pero para que esto ocurra, quienes estén al frente en esta tarea de liderazgo deberán compartir información, tener capacidad de escuchar, otorgar confianza y poder de decisión”.

Además, el líder cunado logra obtener una aportación importante por parte de los empleados, requiere una vez llegado a esta fase, luchar por la permanencia de tal situación, ya que muchas veces cambios que se cree están bien implementados se vienen abajo. Por esta razón, se recomienda que participe en monitorear los avances, los problemas, procesos y sistemas.

Líder y empowerment

El proceso de facultamiento o empoderamiento de los empleados, conocido como empowerment, rompe con el modo de pensar jerárquico vertical que por tradición han sostenido una buena parte de las empresas mexicanas. Dicho concepto revolucionario, no pretende posicionarse como la mejor alternativa de operación, pero sí, por el contrario, convertirse en una herramienta fundamental orientada hacia la mejora en los procesos organizativos.

Autores como Ken Blanchard (Empowerment 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione; Ed. Norma) señala que, “el tradicional modelo del gerente que controla y los empleados controlados, ya no sirve. Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos”.

Apunta tres claves esenciales para lograrlo que son: compartir información, crear autonomía por medio de fronteras y reemplazar la jerarquía por medio de quipos autodirigidos.

En el primer caso, estamos hablando de que “la llave para facultar a las personas y organizaciones, permite a los empleados entender la situación en términos claros y es la manera de crear la confianza en toda la empresa”. La segunda clave se basa en la información compartida, la cual “aclara la visión con retroinformación de todos, ayuda a traducir la visión en papeles y metas, define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas y desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas”. Mientras que con el tercer factor, “los equipos facultados pueden hacer más que individuos decisores”, para lo que todos tienen que entrenarse en destrezas de equipos y compromiso.

De esta forma, el empowerment tiende a aplicar aquellos valores universales que más importan a los directivos y trabajadores, tales como trato mutuo, integridad y honestidad, reconocimiento de logros, disciplina, delegación y facultamiento, mapas (paradigmas), liderazgo, toma de decisiones, excelencia mundial, etc.

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De acuerdo con un artículo aparecido en internet, sobre las tendencias de las empresas latinoamericanas, sus efectos y retos (netra.tmx.com.ni/), éstas empresas adoptarán nuevas formas organizativas, y se observarán en ellas cambios como:

• La división de trabajo en pequeñas tareas comenzará a desaparecer. Grupos de trabajadores serán responsables por los procesos clave de las empresas desde el comienzo hasta el final. Los trabajos se irán convirtiendo cada día más en multidimensionales, y los trabajadores serán facultados a asumir mayores responsabilidades y a tomar decisiones.

• Los empleados tomarán más responsabilidad por el cambio de sus conductas y de su aprendizaje. La distinción entre empleados y gerentes en términos de autoridad, status y rol será cada día menos diferenciada y el liderazgo por equipos será mucho más común.

Tabla 3. Liderazgo en los cuatro niveles de empowerment

Definición

Posee una visión clara de los procesos que se necesitan en su empresa

Diálogo

Está abierto al diálogo y provee las condiciones necesarias para que la información se aproveche de la mejor manera

Empowermet

Toma el rol de valor agregado, de contribuir en forma adicional y no dependiente

Participación

Es un miembro más y permite que sus colaboradores surjan a dar ideas.

Fuente Blanchard Ken, Op. Cit.

Mitos y realidades sobre el liderazgo

El liderazgo no es: El liderazgo es:

1. Magia o misterio 1. Habilidad humana y gerencial

2. Propiedad de personas eminentes 2. Algo obtenido por personas comunes

3. Fruto de cualidades especiales innatas 3. Producto de habilidades y conocimientos aprendidos

4. Una panacea para la solución de todos los problemas

4. Una manera de comunicación y articulación de una misión y de futuros alternativos

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5. Empleo de poder personal para garantizar seguidores o propósitos personales

5. Empleo de poder existente en las personas para garantizar la obtención de propósitos comunes

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Tema 2. Técnicas para el desarrollo de equipos de a lto desempeño. Sub tema: Medición y mejora del clima organizaciona l como herramienta para desarrollar al equipo de trabajo.

Qué es el clima organizacional. El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él

Porqué medir el clima organizacional. Aunque diseñar, aplicar y analizar los resultados de una encuesta de clima organizacional no es un proyecto sencillo, y debe ser manejado por expertos en el tema para que tenga validez y utilidad, nos aventuramos en este escrito a presentar un modelo muy general y sencillo que puede servir de base para tal emprendimiento.

Para el buen funcionamiento de una empresa, todos están de acuerdo que es fundamental el Recurso Humano. Pero poco aporta un empleado frustrado, o que tenga resentimiento contra su jefe o la empresa.

Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factores similares que pueden influir en el desempeño de su personal. Resulta imperativo para el departamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias son realmente efectivas.

El estudio: El estudio consiste básicamente de una (o varias) encuesta(s), que son distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se desea consultar. La encuesta puede ser aplicada en forma tradicional (en hojas de papel, para ser rellenadas a mano), o en línea (vía Web o correo electrónico). Esta segunda forma resulta generalmente más económica y conveniente, aunque según algunos investigadores puede resultar en respuestas más negativas.

Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe permanecer constante para el éxito del estudio: la confidencialidad. Si no se le garantiza al empleado que sus respuestas serán confidenciales, y que estas no pueden ser asociadas con su identidad – en otras palabras, que sus supervisores no puedan conocer sus respuestas específicas, sino los resultados globales - difícilmente podremos confiar en que exprese su verdadera opinión, por temor a algún tipo de consecuencia. Como en cualquier estudio de esta naturaleza, es razonable pensar que no todos aquellos invitados a participar lo harán. Aún cuando se manifieste la importancia del estudio para la empresa, y las posibles consecuencias favorables que se deriven de éste, muchos (en ocasiones la mayoría) no querrán colaborar. Es recomendable en estos casos ofrecer algún tipo de incentivo para promover la participación (Ej.: una rifa).

Qué medir. Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de la organización (o del departamento, división, etc.) todos, o al menos la mayoría de, los siguientes aspectos:

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Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc. Comunicación: ¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo? Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo? Condiciones de trabajo: ¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo? Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento. Competencia supervisoria: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores? Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

El instrumento. La encuesta debe contar con al menos tres secciones:

1. Introducción e instrucciones : se debe indicar el por qué del estudio, y cuales son los objetivos perseguidos por el mismo. Debe igualmente informarse al respondiente cómo llenarla y devolverla (si fuera necesario). En esta sección se deben indicar también los términos de confidencialidad.

2. Datos del participante : sin llegar a solicitar datos específicos como el nombre o documento de identidad, es necesario conocer los datos básicos de los respondientes, tales como edad, sexo y departamento en el que trabaja. Esto con el objetivo de identificar opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse que la participación le de validez al estudio. El clima laboral no es necesariamente uniforme en todas las áreas y localidades de una empresa.

3. Cuerpo de la encuesta: aquí se desarrollan las preguntas diseñadas para medir el clima.

Cómo preguntar. Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la tabulación de los resultados. Se suele utilizar la selección simple, con varios niveles de respuesta. Ejemplos :

- Indique si está de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo).

- Marque con una x su nivel de satisfacción (muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, nada satisfecho)

- Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evalúe cada una de las siguientes oraciones.

Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar preguntas en la cual la escala de respuestas funcione al revés. Es decir, no todas las respuestas “muy de acuerdo” deben ser positivas para el clima; intercale algunas planteadas negativamente, de manera que contestar “muy de acuerdo” sea negativo para el clima. Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las más comunes, no son la única forma de medir el clima organizacional. Es factible también (aunque más engorroso) utilizar preguntas abiertas como “¿Qué opina de su remuneración?”, así como entrevistas personales o focus groups.

Cuando realizarla. No existe un momento justo para realizar un estudio de clima organizacional – cualquier momento puede ser bueno. Es recomendable sin embargo:

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Repetirla habitualmente, en la misma época o mes de l año: esto permite ver la evolución del clima año a año. Hacerlo en la misma época garantiza que los resultados de diferentes años sean comparables entre sí. Evite realizarlas en momentos que interfiera con ot ras circunstancias que puedan alterar el resultado: como evaluación de desempeño, aumento salarial, etc. Evite realizarla después de crisis o eventos problemáticos: como reestructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos del día a día, y no esperar a situaciones especiales para hacerlo.

Las posibles preguntas.

GENERALES Considera usted que la organización es un buen lugar para trabajar? Recomendaría a algún familiar o amigo trabajar en la organización? Comparado con el año pasado, su calidad laboral ha mejorado

OBJETIVOS Conozco y entiendo la visión y misión de la organización Conozco los objetivos de desempeño de mi grupo o departamento Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la organización Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi organización

COMUNICACION Recibo y/o tengo acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta Mi supervisor inmediato me mantiene bien informado El medio (revista, boletín, cartelera) es una buena fuente de información Conozco a dónde debo acudir cuando tengo un problema relacionado con el trabajo Los empleados de mi departamento son fáciles de contactar Los empleados de otros departamentos son fáciles de contactar Generalmente soy alentado a compartir mi conocimiento/experiencias con los demás

GRUPO DE TRABAJO Las reuniones de mi equipo resultan de utilidad para realizar mi trabajo Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito En mi equipo, yo participo en la toma de decisiones En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la organización En mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones En mi equipo, puedo expresar mi punto de vista, aún cuando contradiga al de los demás miembros

CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS Cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a cabo mi trabajo Las herramientas y equipos que utilizo (computador, teléfono, etc.) son mantenidos en forma adecuada Cuento con espacio suficiente y cómodo para hacer mi trabajo en forma adecuada El ambiente físico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido, iluminación, etc.) He sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.) En mi departamento, he presenciado que algún compañero(a) ha sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.) Mi ambiente de trabajo está libre de hostilidad Soy tratado(a) con respeto (por mis compañeros, supervisores, alta gerencia). Cuento con una descripción de mi cargo por escrito y actualizada Cuento con la documentación actualizada de los procesos de trabajo (procedimientos)

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Generalmente cuento con tiempo para reflexionar y aprender del trabajo que he realizado OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL

Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la organización La organización prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos Los programas de orientación para nuevos empleados son efectivos Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización son efectivos Quisiera tener mas/mejores oportunidades de obtener nuevos conocimientos y habilidades Mi supervisor(a) me alienta a participar en programas de adiestramiento

COMPETENCIA SUPERVISORIA Tengo confianza en las habilidades de (mi supervisor, el gerente del departamento, el presidente, etc.) para hacer su trabajo Conozco claramente lo que mi supervisor(a) espera de mi Recibo feedback adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la calidad de trabajo que realizo Cada (año, semestre, trimestre) recibo una evaluación de mi desempeño Es fácil acceder a mi supervisor(a) cuando lo(la) necesito Mi supervisor(a) es justo(a) en el trato con todos sus supervisados Mi supervisor(a) tiene interés activo en mi trabajo Mi supervisor(a) conoce mis fortalezas

COMPENSACION Y RECONOCIMIENTO Recibo una compensación salarial acorde con mis habilidades y experiencia Estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones, etc.) Recibo mi pago a tiempo Recibo mi pago en forma precisa Si tengo problemas con mi pago, resultan fáciles de resolver Los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos Mi trabajo es evaluado en forma justa Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa Los empleados son promovidos en forma justa

Análisis e interpretación. Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular las respuestas y analizar los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informáticas (hojas de cálculo, bases de datos, paquetes de análisis estadístico) que permiten obtener en poco tiempo los resultados en forma de tablas y gráficos de fácil interpretación.

Los paquetes estadísticos más sofisticados permiten realizar cálculos más sofisticados, así como cruces de información que permitan diagnosticar con mayor precisión los problemas.

En general, el análisis de los resultados busca identificar brechas entre la situación actual y el deber ser. Así, si ante la pregunta “Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo”, el 90% de los encuestados responde en forma negativa, es evidente que existe un problema a resolver en el área de adiestramiento.

¿Como sería un Clima Organizacional óptimo? Diferentes investigaciones y consultores organizacionales ofrecen una amplia gama de

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respuestas a esta pregunta. De todos modos a pesar de las diferencias entre las distintas lenguas y conceptos, hay algunas superposiciones en las visiones actuales sobre que constituye un clima óptimo. En la investigación sobre comportamiento organizacional, un clima óptimo del equipo de trabajo es a menudo descrito en términos de altos niveles de participación del empleado, hacer foco en el desarrollo de competencias y apoyo del Management. Las investigaciones sobre salud organizacional han dirigido esta pregunta hacia modelos de desarrollo casuístico (p.ej. utilizando ecuaciones estructurales y niveles múltiples de técnicas analíticas) sobre como los factores del clima organizacional operan e interactúan en equipos de alta exigencia. Este acercamiento ha encontrado las dimensiones del clima operan como un sistema dinámico basados en cuatro procesos que parten desde el Management: a) Empatía (p.ej. liderazgo de apoyo) b) claridad (p.ej. compartir y entender claramente los objetivos a seguir) c) proceso de compromiso (p.ej. integrar a las personas en el proceso de toma de decisiones, relaciones interpersonales, alineación con los objetivos) y d) aprendizaje (p.ej. apreciación, devolución y procesos de desarrollo)

La investigación en salud organizacional ha descubierto que los equipos de trabajo en donde estos cuatro elementos funcionan óptimamente exhiben el menor riesgo de comportamientos perjudiciales por parte del empleado (incluyendo demandas por daño psicológico).

Otras estrategias:

- Algunos estudios han revelado que se pueden emplear las siguientes pautas para la mejora del clima organizacional:

- Mejorar el clima a través del “desarrollo organizacional”, mejorando los procesos de gestión de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha canales de comunicación específicos,...)

- Mejorar el clima a través del desarrollo personal a través de formación específica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de “reuniones eficaces” a los directivos y de “escucha activa” a los empleados).

- Desarrollando las habilidades directivas de los Jefes, supervisores, etc. y para ello deben seguirse las siguientes pautas.

- Que se entregue a cada asistente una evaluación 360º sobre sus estilos directivos y el clima que genera en su equipo.

- Que tras el programa inicial se establezcan planes de acción concretos para cada participante, con objetivos y plazos.

- Que a la realización del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de coaching, y que exista una evaluación final de estilos y clima similar a la inicial.

Sub tema: Negociación y manejo de conflictos.

� Una definición de conflicto

No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de los significados divergentes que ha adquirido el término, varios temas comunes subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes involucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de percepción. Si nadie está consciente del conflicto, entonces hay consenso general de que no existe conflicto. Puntos comunes adicionales en las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna

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forma de interacción. Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial del proceso del conflicto.

Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o está por afectarla en forma negativa, en algo que la primera parte estima. Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un conflicto entre las partes. Abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones –incompatibilidad de metas, deferencias sobre la interpretación de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes–. Por último, nuestra definición es lo suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo.

� Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto

Es completamente apropiado decir que ha habido “conflicto” sobre el papel que el conflicto representa en los grupos y en las organizaciones. Una escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto le llamamos nosotros el punto de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas, argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, más bien, tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. El tercero y más reciente punto de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo, sino que platea de manera explícita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. A esta tercera escuela la llamamos el enfoque interaccionista. Veamos más de cerca cada uno de estos puntos de vista.

El punto de vista tradicional El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse.

El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecían respecto del comportamiento de grupos en los años 30 y 40 se veía al conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reducción de conflictos da como resultado un alto desempeño de grupo, muchos de nosotros todavía evaluamos las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administración.

El consejo de administración de Sunbeam-Oster siguió este enfoque tradicional cuando despidieron al presidente del consejo de administración de la compañía, Paul Kazarian, en 1993. Tres años antes, Kazarian se hizo cargo de la compañía cuando ésta se encontraba en bancarrota. Vendió los negocios que provocaban pérdidas, reestructuró las operaciones restantes de electrodomésticos y convirtió una

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situación de pérdidas por $40 millones en 1990 en otra de utilidades por $47 millones en 1991. Unos días antes de que se le despidiera, la compañía reportó un incremento del 40% en sus utilidades trimestrales. Pero el así llamado crimen de Kazarian consistió en que se hizo de muchos enemigos en la empresa. Se enfrentó agresivamente con administradores, empleados y proveedores. La gente se quejaba de que su estilo era violento. Sin embargo, Kazarian defendía sus acciones como necesarias: “Uno no cambia una empresa en bancarrota sin tener que provocar algunas olas. Yo no estaba allí para ser un administrador amable. Yo estaba allí para aumentar el valor de la inversión de los accionistas”.

El punto de vista de relaciones humanas.

La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto. Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los años 40 hasta mediados de los 70.

El punto de vista interaccionista Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovación. Por tanto, la contribución principal del punto de vista interacionista consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto –lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica y creador–. Dado el punto de vista interaccionista –que es el que adoptaremos en este capítulo –es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesario diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional.

� El conflicto funcional en comparación con el disfuncional

El punto de vista interacionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien, algunos conflictos apoyan las metas de grupo y mejorar su desempeño; éstas son formas funcionales, constructivas de conflicto. Además, existen conflictos que disminuyen el desempeño de grupo: éstas son las formas disfuncionales o destructivas del conflicto.

Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. La demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde luego, rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban un conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo, éste no es necesariamente el caso, y cuando no es así, nuestro enfoque estará en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por

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ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo personal. Sin embargo, para nuestro análisis, esa acción sería funcional si permite avanzar hacia los objetivos del grupo. Así que, mientras muchas personas en Sunbeam-Oster pensaron que los conflictos creados por Oaul Kazarian eran disfuncionales, él estaba convencido de que eran funcionales porque mejoraron el desempeño de la empresa.

� El proceso de un conflicto

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas; la oposición o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalización, intenciones, comportamiento y resultados. El proceso se ilustra en la figura 1.

Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.

Figura 1. El proceso del conflicto

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

Oposición o Incompatibilidad

potencial

Conocimiento y personalización Intenciones Comportamiento Resultados

Intenciones para el

manejo de conflicto � Competencia � Colaboración � Arreglo con

concesiones � Evasión � Complaciente

Mejor desempeño de grupo Condiciones anteriores

� Comunicación � Estructura � Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto abierto

� Comportamiento de una parte

� Reacción de la otra parte

Conflicto sentido

Menor desempeño de grupo

Comunicación. Susana había trabajado en el área de compras de Bristol Myers Squibb durante tres

años. Disfrutaba de su trabajo en gran parte porque su jefe Trim McGuire era un gran tipo. Luego ascendieron a Tim hace seis meses y Chuck Benson ocupó su lugar. Susana dice que su trabajo es ahora mucho más frustrante. “Tim y yo trabajábamos en la misma frecuencia. No es así con Chuck. Él me dice algo y yo lo hago. Luego él me dice que lo hice mal. Creo que él quiere decir una cosa, pero dice otra. Esto ha sucedido desde el día que llegó. No creo que pase un día sin que me grite por alguna cosa. Usted sabe, hay algunas personas con las que uno encuentra fácil establecer la comunicación. Bueno, ¡Chuck no es uno de ellos!”.

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Los comentarios de Susana muestran que la comunicación puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación. Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas, el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación son barreras de ésta, y establecen condiciones potenciales previas al conflicto. Para ser más específicos, la evidencia muestra que las dificultades semánticas surgen como resultado de las diferencias en la capacitación, percepción selectiva e información inadecuada respecto de otras personas. La investigación ha demostrado además un resultado sorprendente. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación. Parece ser que un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir del cual es posible sobrecomunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con demasiada información, y también cuando es insuficiente. Además, el canal seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular la oposición.

Estructura. Charlotte y Teri trabajan en Pórtland Furniture Mart, un gran vendedor al menudeo de muebles con descuento. Charlotte es vendedora de piso; Teri es la gerente de crédito de la compañía. Las dos mujeres se han conocido durante años y tienen mucho en común: viven a dos cuadras de distancia una de la otra y sus hijas mayores asisten a la misma escuela de educación media, y éstas son grandes amigas. En realidad, si Charlotte y Teri tuvieran diferentes puestos podrían ser ellas mismas sus mejores amigas. Pero estas dos mujeres constantemente están en combate entre sí. El trabajo de Charlotte es vender muebles, y lo hace muy bien pero la mayoría de sus ventas son a crédito. Y el trabajo de Teri es verificar que la compañía reduzca al mínimo pérdidas por créditos incobrables. De manera que tiene que negar de tiempo en tiempo alguna solicitud de crédito de un cliente con el que Charlotte acaba de concretar una venta. No es nada personal entre Charlotte y Teri; las exigencias de sus puestos simplemente las enfrentan.

Los conflictos entre Charlotte y Teri tienen una naturaleza estructural. En este contexto utilizamos el término estructura para incluir variables como tamaño, el grado de especialización asignado a las actividades de los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos.

Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde descansa la responsabilidad de las acciones, mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recurso y del territorio. Cuando los grupos dentro de una organización tienen fines diferentes, algunos de los cuales –como ventas y crédito en Pórtland Furnitur Mart– son inherentemente opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento de conflictos.

Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo –observación estricta y continua con un control general del comportamiento de otras personas– incrementa el potencial del conflicto, pero la evidencia no es especialmente contundente. Demasiada confianza en la participación también puede estimularlo. La investigación tiene a confirmar que la participación estimula el surgimiento de diferencias. Asimismo, se encuentra que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por último, si un grupo depende de otro (en contraste con la situación en que los dos son mutuamente independientes), o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas del otro, se estimulan las fuerzas de oposición.

Variables personales ¿Ha conocido usted a alguien que le fue antipático a primera vista? Usted estaba en desacuerdo con la mayoría de las opiniones que expresaba. Hasta características insignificantes

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–el sonido de su voz, una sonrisa forzada, su personalidad– le molestaban. Todos hemos conocido personas como ésas. Cuando uno tiene que trabajar con tales individuos, con frecuencia existe el potencial para el conflicto. Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad –por ejemplo, individuos muy autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima– pueden llevar al conflicto potencial. Lo más importante, y probablemente la variable que más se pasa por alto en el estudio del conflicto social, es la diferencia en los sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias en valores son la mejor explicación de puntos tan diversos como los prejuicios, los desacuerdos sobre la contribución de individuo al grupo y las recompensas que merece y la evaluación de si este libro en particular vale la pena. El hecho de que a Juan le disgusten los afroestadounidenses, y que Dana cree que la posición de Juan indica su ignorancia; el hecho de que un empleado cree que debe ganar $35 000 al año, pero su jefe cree que debería ganar sólo $30 000; y que Ana crea que la lectura de este libro es interesante, mientras Jennifer lo ve como basura, son todos ellos juicios de valor. Y las diferencias en los sistemas de valores son fuentes importantes en la creación de potencial para el conflicto.

Etapa II: Conocimiento y personalización Si las condiciones que se citan en la etapa I afectan en forma negativa algo que es de estimación para una parte, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se hacen realidad en la segunda etapa. Los antecedentes sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes se ven afectadas y están conscientes del conflicto.

Como ya observamos en nuestra definición de conflicto, se necesita la percepción del mismo. Por tanto, una o más de las partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice. En otras palabras, “ A puede estar consciente de que B y A están en serio desacuerdo... pero eso no significa que A esté tenso o ansioso y puede no tener ningún efecto sobre el aprecio que A tiene por B”. Es a nivel de sentimientos, cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión frustración y hostilidad. Recuerde dos cosas. En primer lugar, la etapa II es importante porque es donde tienden a definirse los temas del conflicto. Éste es el punto en el proceso en que las partes deciden en qué consiste el conflicto. A su vez, esta “ adquisición de sentido” es crucial porque la forma en que se define un conflicto se inicia con un largo camino hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo. Por ejemplo, si yo defino nuestro desacuerdo sobre sueldos como una situación de suma cero –esto es, si usted recibe el aumento de sueldo que desea, habrá exactamente esa misma cantidad menos para mí– estaré mucho menos dispuesto a transigir que si enmarco el conflicto como una situación potencial ganar-ganar (es decir, el dinero en el renglón de sueldos podría incrementarse a fin de que ambos pudiéramos obtener el aumento que deseamos). Debido a esto es importante la definición de un conflicto, porque suele delimitar el conjunto de soluciones posibles. Nuestro segundo punto es que las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones. Por ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas producen una sobresimplificación de los asuntos, de reducción en la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra persona. En contraste, se ha encontrado que los sentimientos positivos amplían la tendencia para las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, tener un punto de vista más amplio de la situación y desarrollar soluciones más innovadoras.

Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento explícito. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada.

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¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta? Uno tiene que formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona. La figura 2 representa el esfuerzo de un autor para identificar las intenciones primarias del manejo de conflictos. Al utilizar dos dimensiones –cooperativismo (grado en el cual una persona trata de satisfacer las preocupaciones de la otra) y la asertividad (el grado en el cual una persona trata de satisfacer su propias conveniencias)– se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos.

Figura 2. Dimensiones de las intenciones del manejo del conflicto

Ase

rtiv

idad

Ase

rtiv

o

Competidor Colaborador

No

aser

tivo

Arreglo con

concesiones

Evasor Complaciente

No cooperativo

Cooperativo

Cooperación Fuente: K. Thomas, “Conflict and negatiation Processes in Organizations”, en M.D. Dunnette y L.M. Hough (editores), Handbook of industial and Organizational Psychology, 2ª edición, volumen 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pág. 668. Con autorización.

Competitiva. Una persona está compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos la intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de convencer a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema.

Colaboradora. Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración, la intención de las partes es resolver el problema mediante la aclaración de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar-ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción válidos para ambas partes.

Evasiva. Una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno está en desacuerdo.

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Complaciente. Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relación una parte está dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intención. Son ejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.

Arreglo con concesiones. Cuando cada parte del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Más bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta para ambas partes. Por tanto, la característica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Son ejemplos la disposición de aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y aceptar parte de la culpa por alguna falta.

Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes en una situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una reconceptualización o a causa de una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Sin embargo, la investigación indica que las personas tienen una disposición subyacente para manejar los conflictos en determinada forma. Para ser más precisos, los individuos tienen preferencias para el manejo de conflictos entre las cinco intenciones que se acaban de describir; se tiene la tendencia a confiar de manera consistente en estas preferencias; y se pueden predecir con bastante éxito las intenciones de una persona por una combinación de sus características intelectuales y de personalidad. Así que puede ser más apropiado considerar que las cinco intenciones para el manejo del conflicto son relativamente fijas, en lugar de visualizarlas como un conjunto de opciones entre las que los individuos eligen para ajustarse a una situación dada. Es decir, al enfrentar una situación de conflicto, algunas personas desean ganarlo a toda costa, otras desean encontrar una solución óptima, algunas desean huir, otras desean ser condescendientes y otras más desean dividir la diferencia.

Etapa IV: Comportamiento Cuando la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto, tiende a centrarse en la etapa IV ¿Por qué? Porque éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantación de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que los separa de las intenciones.

Es útil pensar en que la etapa IV es un proceso dinámico de interacciones. Por ejemplo, usted me plantea una exigencia, y yo respondo discutiéndola; usted me amenaza, y yo le devuelvo la amenaza; y así sucesivamente. La figura 3 proporciona una forma para visualizar el comportamiento de conflicto. Todos los conflictos existen en alguna parte a lo largo de este continuum. En la parte inferior de éste tenemos conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles, indirectas y muy controladas.

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Etapa V: Resultados La interacción acción–reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo demuestra nuestro modelo (véase la figura 1), estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño de grupo.

Resultados funcionales. Es difícil contemplar una situación en que una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gene frecuentemente encuentra difícil pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego veamos la evidencia proveniente de la investigación. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una minoría. El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos débiles, una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto desafía al statu quo, y, por tanto, fomenta la generación de nuevas ideas, promueve la revaluación de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.

Una ilustración pudiera ser un estudiante que cuestiona en clase un punto que el maestro acaba de explicar. La intensidad del conflicto se agrava al ascender a lo largo del continuum hasta que se vuelve muy destructiva. Evidentemente, las huelgas, motines y guerras pertenecen a este límite superior. Uno debe suponer que la mayor parte de los conflictos que alcanzan los límites superiores del continuum, casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales deben estar confinados al límite inferior del continuum.

Si un conflicto es disfuncional, ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva a las técnicas de administración del conflicto. La tabla 1 enlista las principales técnicas de solución y estímulo que permiten que los administradores controlen los niveles del conflicto. Observe que varias de las técnicas de solución se describieron anteriormente como intenciones para el manejo del conflicto. Desde luego, esto no debe sorprendernos.

Figura 3. Continuum de la intensidad del conflicto

Conflicto

aniquilador

Sin conflicto

Esfuerzos abiertos para destruir a la otra parte

Ataques físicos agresivos

Amenazas y ultimátum Ataques verbales asertivos Cuestionamiento abierto o desafío de otros Desacuerdos menores o malos entendidos

Fuente: Basado EN S.P. Robbins, Monaging Organizational Conflict: A nontraditional Approach (Englewood Cliffs, NJ: Prentica Hall, 1974), págs. 93-97, y F. Glasí, “Then Process of Conflict Escalation and ther Roles of Tirad Parties”, en G.B.J. Bomers y R. Peterson (editors), Conflict Management and industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), págs. 119-140.

En condiciones ideales, las intenciones de una persona deben traducirse en comportamientos que sean una consecuencia lógica.

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Tabla 1. Técnicas para la administración del conflicto

Técnicas para la resolución del conflicto Solución del problema Metas superordinales Ampliación de recursos Evasión Allanamiento Arreglo con concesiones Mando autoritario Modificación de la variable humana Modificación de las variables estructurales

Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca. Creación de una meta compartida que no se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto. Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto –digamos dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina–, la ampliación del recurso puede crear una solución ganar–ganar. Retiro o supresión del conflicto. Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor. La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Uso de técnicas de cambios del comportamiento, como capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas similares.

Técnicas para la estimulación del conflicto

Comunicación Incorporación de personas externas Reestructuración de la organización Nombramiento de abogado del diablo

Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto. Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el statu quo. Nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

Fuente: Con base en S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs, NI: Prentice Hall, 1974) págs. 59-89.

El corolario de este resultado también parece ser cierto: la carencia de conflicto da como resultado un ambiente pasivo con un reforzamiento del statu quo. No sólo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones en que existe algo de conflicto, sino que la evidencia indica que el conflicto

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puede estar relacionado positivamente con la productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos, el desempeño tendía a mejorar más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había un acuerdo bastante justo. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban las decisiones que habían tomado miembros individuales de ese grupo, el mejoramiento por medio entre los grupos de alto conflicto era 73% mayor que el de aquellos grupos caracterizados por condiciones de poco conflicto.

Lo anterior también nos lleva a anticipar que el incremento en la diversidad cultural de la fuerza laboral debe proporcionar beneficios a las organizaciones. Y eso es lo que indica la evidencia. Heterogenidad entre miembros de grupos y organizaciones puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros. Por ejemplo, los investigadores compararon los grupos de toma de decisiones integrado sólo por individuos anglosajones con grupos que también tenían miembros de grupos étnicos asiáticos, hispánicos y negros. Los grupos de diversidad étnica generaban ideas más eficaces y más factibles, y las ideas extraordinarias generadas tendían a ser de mejor calidad que las ideas extraordinarias originadas por los grupos integrados sólo por anglosajones.

El conflicto puede ser constructivo hasta en equipos deportivos y sindicatos. Los estudios sobre equipos deportivos indican que los niveles moderados de conflicto contribuyen a la eficacia del equipo y proporcionan estímulo adicional para un alto rendimiento. Un estudio realizado en secciones sindicales encontró que el conflicto entre los miembros de la sección estaba relacionado positivamente con el poder del sindicato y con la lealtad y participación de los miembros en los asuntos sindicales. Estos resultados pueden sugerir que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza en lugar de debilidad, de acuerdo con el punto de vista tradicional.

Resultados disfuncionales. Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente: una oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destrucción del grupo. Y, por supuesto, hay bastante literatura que documenta el hecho de que los conflictos –las variedades disfuncionales– pueden reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias más indeseables están el retraso en la comunicación, la reducción en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

Este análisis nos ha devuelto nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional. La investigación de los conflictos todavía no ha identificado con claridad las situaciones en que es más probable que el conflicto sea constructivo que destructivo. Sin embargo, crecientes evidencias indican que el tipo de actividad del grupo es un factor significativo que determina su funcionalidad. Mientras menos rutinarias sean las tarea del grupo, mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo. Los grupos que necesitan enfrentar problemas que exigen métodos nuevos y novedosos –como en investigación, publicidad y otras actividades profesionales–, se beneficiarán más del conflicto que los grupos que desarrollan actividades muy rutinarias, por ejemplo, las de los equipos de trabajo en una línea de ensamble de automóviles.

La creación del conflicto funcional. Hemos mencionado brevemente la estimulación del conflicto como parte de la etapa IV del proceso de conflicto. Puesto que el tema de los estímulos al conflicto es relativamente nuevo y algo controversial, el lector podría preguntarse: si los administradores aceptan el punto de visa interaccionista del conflicto, ¿qué pueden hacer para alentar el conflicto funcional en sus organizaciones?

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Parece que existe consenso de que la creación de un conflicto funcional es una tarea difícil, especialmente en las grandes corporaciones. Como dijo un consultor: “Una alta proporción de las personas que llegan a la cima, evaden los conflictos, no les gusta escuchar lo negativo, no les gusta decir ni pensar cosas negativas. A menudo suben por la escalera jerárquica en parte porque no irritan a las gente en su camino hacia arriba”. Otro sugiere que por lo menos siete de cada 10 personas en los negocios estadounidenses guardan silencio cuando sus opiniones son contrarias a las de sus superiores y permiten que los jefes comentan errores aunque ellos mismos saben lo que es mejor.

Dicha cultura anticonflictiva puede haber sido tolerable en el pasado, pero no en la actual economía global de una competencia feroz. Aquellas organizaciones que no estimulan y apoyan la disensión pueden no sobrevivir en los años 90. Veamos algunas acciones que están programando las organizaciones para estimular a su gente a desafiar el sistema y a que desarrollen ideas frescas.

Hewlett-Packard recompensa a las personas que discrepan, al darles reconocimiento a la gente que va contra la corriente o a las personas que siguen con las ideas en que creen, aun cuando esas ideas sean rechazadas por la administración. Herman Miller, Inc., fabricante de muebles para oficina, tiene un sistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes. IBM también tiene un sistema formal que estimula la disensión. Los empleados pueden cuestionar a sus jefes sin ser sancionados. Si no se puede resolver el desacuerdo, el sistema habilita a una tercera persona para proporcionar consejos. La negociación como técnica para manejar conflictos.

La negociación es un proceso que permite analizar y compatibilizar las diferentes razones, intereses y actuaciones de su participación en la resolución de situaciones complejas, y lograr acuerdos duraderos que sean respetados en el tiempo como parte de una cooperación beneficiosa.

El proceso de la negociación

1. Características: La información está asimétricamente distribuida. Las partes no tienen generalmente el mismo conocimiento, ni las mismas percepciones acerca del objetivo de la negociación. Los actores en la negociación son complejos. Buena parte de la negociación es interna, esto consume en ocasiones gran parte de energía y puede debilitar su posición. El desacuerdo interno lo aprovecha la contraparte para fortalecerse.

Los aspectos a negociar son complejos. Los objetos de negociación deben ser analizados por partes, no hay razón para esperar que la negociación termine en una sola sesión. Incertidumbre estructural. La incertidumbre proviene de dos fuentes. Primero, se desconoce cuales son todas las opciones –tanto propias como de la contraparte-, puesto que ello depende de lo que proponga el contrario. Segundo, aún cuando se haya escogido una opción en particular existe incertidumbre acerca de su resultado en la práctica.

2. Etapas del proceso de negociación.

El primer paso: vinculación . La primera etapa es “la negociación de la agenda” en esta fase se trata de alinear las energías de los actores para enfrentar la situación partiendo de un problema común; entendido éste como obstáculo entre lo real y lo deseable que demanda la

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concertación. Los actores involucrados deben analizar las consecuencias positivas y negativas, los afectados y los beneficiarios del problema, como también los factores causantes del mismo y la posibilidad de actuar sobre ellos.

En este paso es crucial crear un ambiente propicio para la negociación (selección de actores pertinentes, lugar adecuado, momento oportuno, y crear un clima de confianza mutua).

El segundo paso: definición. En esta etapa se define el objeto de la negociación y las reglas del juego para regular el patrón de comportamiento durante el resto de la negociación. Para ello se procede a diagnosticar que quieren y que pueden ceder las partes respecto al problema objeto y los estándares de negociación para formular con realismo alternativas de acuerdos y formas de satisfacer estos acuerdos.

El tercer paso: acuerdos alternativos . En la tercera etapa se construye el paquete de acuerdos alternativos. En ella las partes resuelven gradualmente las diferencias en relación con las cláusulas de un posible acuerdo, además en esta etapa se plantean enfoques estratégicos de acción conjunta.

En esta etapa de la negociación, sin embargo, aún no se pretende alcanzar el compromiso adecuado; solamente se está haciendo espacio para negociar un acuerdo global.

El cuarto paso: compromiso. La cuarta y última etapa es la de terminación y ratificación. Aquí los negociadores redactan el acuerdo y ratifican los compromisos. Se trata en este paso de convenir compromisos, seleccionando por consenso la opción que satisfaga mejor a ambas partes en relación a los valores, intereses y objetivos comunes respecto al objeto de negociación.

Los principales productos de las negociaciones son acuerdos compromisos que modulan las relaciones entre las personas o gremios. En todo caso lo ideal no es ganarle al contrario, sino establecer las bases para una relación mutuamente beneficiosa en la solución de un problema común. En este sentido, el balance entre beneficios y costos percibidos por las partes negociadoras representa el primero y más obvio aspecto a considerar en el análisis de los acuerdos.

3. Pensamiento prevalente en cada fase del proceso. Para realizar el proceso de negociación y específicamente, la generación estratégica de alternativas de acuerdo y acción conjunta resulta de utilidad la metodología llamada “Diagrama circular” propuesta por Roger Fisher y William Ury (1985), que proporciona una forma sencilla de generar ideas moviéndose entre lo específico y lo general, aplicando el tipo de pensamiento mas acorde con las características de cada paso del proceso de negociación.

Sub tema. Gestión del Talento Humano en institucion es de salud.

Introducción. Alguien dijo que si quieres mejorar la calidad de un servicio, primero debes mejorar a las personas que otorgarán ese servicio, de modo que el manejo eficiente de las personas y aprovechamiento óptimo de su potencial y talento para que den lo mejor de sí mismos a los usuarios, es una tema central cuando hablamos de administrar instituciones de salud. En este capítulo se presenta una reflexión sobre las condiciones actuales que impactan en la Gestión del

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Talento Humano (GTH) en las instituciones de salud. Por el carácter general de la obra, se presenta sólo un esquema procesal de las actividades que la conforman, así como una descripción precisa de los criterios, requisitos y recomendaciones de cada actividad, considerando que cada actividad es a su vez un subproceso, con la finalidad de que el gerente hospitalario cuente con un documento guía sobre las generalidades y criterios básicos para administrar talento humano en su hospital y tenga un punto de partida para abundar en los temas de su interés.

Nuevos retos en el desarrollo y mantenimiento de ta lento humano. Manejar personas en la actualidad, se ha convertido en uno de los principales retos que los gerentes deben asumir, ya que casi todas las empresas se encuentran en un proceso de recomposición, que hace imperativo que la organización y las personas conjuguen sus objetivos y esfuerzos para beneficio de ambos y de la sociedad.

Tal es la innovación en los paradigmas del área de gerencia de personas, que lo que antes conocíamos como la administración de recursos humanos (ARH), ahora se le dan distintos nombres, ya que no se puede hablar de las personas como solo un “recurso” que puede manejarse con los principios generales de administración, porque las personas son parte fundamental de la empresa, y representan la clave competitiva que puede llevar a la organización al éxito o al fracaso. “La personas no son recursos, tienen recursos (conocimientos, capacidad, experiencia) lo cual fundamenta la idea de que quien maneja recursos humanos hoy día en realidad administra talentos, competencias y valores. En otras palabras no son las instituciones las que tienen personas, sino las personas las que hacen instituciones” (1)

La característica principal de las relaciones laborales actuales, es que existe una relación simbiótica ineludible entre la organización y las personas, las personas dependen de las organizaciones para alcanzar su objetivos de vida y la organizaciones requieren de personas competentes que se comprometan con sus objetivos de productividad, rentabilidad y competitividad, ésta relación implica dejar el viejo conflicto “patrón-trabajador”, en el que se juegan relaciones destructivas en donde ambos pierden. Si la organización quiere alcanzar sus objetivos debe canalizar los esfuerzos de las personas para que ellas también alcancen sus objetivos personales, mediante una sinergia de esfuerzos y negociación continua. Y esto solo se logra cuando el personal es considerado como socios que proveen de conocimientos, habilidades y capacidades que la empresa debe aprovechar, optimizar y potenciar, esa es justo la función de la gestión del talento humano. Uno de los desafíos que enfrentan las instituciones moderna es la carencia de personal calificado, si bien en algunos países existe sobre-oferta de mano de obra, generalmente ésta no reúne las condiciones de competitividad que las empresas requieren, por lo que en muchas ocasiones, las empresas deben formar y desarrollar las destrezas, habilidades y actitudes que necesita de las personas; con el consabido riesgo de que una vez formados, busquen otros trabajos con mejores condiciones, por ello las empresas se enfrentan al doble desafío de encontrar personal competente, y conservarlo. Ante esta situación es que se hace imperativo contar con un modelo de gestión del talento humano que le permita a la empresa encontrar a las mejores personas para trabajar para ella, reclutarlas, desarrollar y aprovechar todo su talento, y conservarlas en la empresa, satisfechos de su empleo y participante en el desarrollo de la empresa.

Condiciones del Talento Humano en Salud. Si las empresas en general presentan desafíos en la búsqueda y mantenimiento de talento humano competente, en hospitales se agudiza la situación debido a las particularidades de la gerencia hospitalaria y de los profesionales de la salud. Los retos en este punto se derivan de algunas condiciones globales, algunos de ellos derivados de la transformación en las

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condiciones demográficas, epidemiológicas y laborales. Los principales desafíos mundiales del nuevo siglo en salud, sonampliar la cobertura y mejorar la calidad , y estas son dos variables que dependen absolutamente de que exista talento humano con dos condiciones; suficiente y competente. Solo con profesionales de todas las disciplinas de la salud, suficientes para cubrir las demandas en todas las regiones del mundo, se logrará brindar cobertura y equidad; y, solo cuando estos profesionales además sean competentes y comprometidos, se logrará mejorar la calidad de la atención. Por consiguiente, la gestión del Recurso Humano constituye uno de los principales instrumentos con que cuenta el sistema público y privado de la salud, para cubrir la demanda con eficiencia, equidad y calidad.

Pero la realidad es que no existe en el mundo recurso humano para salud para atender las demandas, ni en cantidad, ni en calidad. Este problema ocupa una parte importante en la agendas de los organismos internacionales dedicados a la salud y las relaciones de trabajo, tanto, que la Organización Mundial de la Salud (OMS) y Organización Panamericana de la Salud (OPS) firmaron en 2001 una Resolución para el fortalecimiento de la Gestión de Recursos Humanos en el Sector de la Salud en donde se insta a los Estados miembros a que otorguen mayor prioridad a las políticas de desarrollo de gestión de recursos humanos en salud, creando grupos sectoriales e intersectoriales para la formulación de propuestas en la materia. Así mismo como parte de esta iniciativa en 2006 se publica un documento que invita a todo el sector a participar en el desarrollo de recursos humanos para enfrentar los desafíos globales, que son los siguientes.

Deficiencia de cuatro millones de personal calificado para atender las demandas de atención a la salud en todo el mundo, incluyendo médicos, enfermeras, educadores en salud, y gerentes.

En particular la escasez de enfermeras especializadas es alarmante, por ejemplo, en los próximos 7 años, Canadá no podrá cubrir las 60 mil plazas que necesita, lo cual implicará para países como el nuestro, migración de recursos que a la larga provocarán la escasez del recurso también aquí.

Desajustes en la proporción de los equipos de salud, hay más médicos que enfermeras y generalmente un caso requiere de un médico y varias enfermeras.

Mala distribución del recurso, ya que generalmente el personal calificado se concentra en las zonas urbanas, en donde a veces se sobresatura el mercado laboral, y en las zonas rurales hay escasez.

Pérdida paulatina de la vocación de servicio y sentido humanista en el personal de salud, lo que se traduce en mala calidad en los servicios.

Deficiente integración entre el sector educativo como formador inicial de recursos humanos y el sector que contrata y termina la formación, es decir los hospitales, lo cual deriva en programas educativos incongruentes con las necesidades del sector. (2 y 3).

De acuerdo con estas condiciones se plantea que en los próximos diez años los países de las Américas, concentren sus esfuerzos en:

1. Fortalecimiento del liderazgo de la salud pública. 2. Aumento en la inversión en recursos humanos. 3. Coordinación en integración entre todos los ámbitos. (gubernamental,

empresarial, educativo, social) 4. Asegurar la continuidad de conductas e intervenciones.

5. Mejorar la producción de información para tomar mejores decisiones. En este marco, la gerencia hospitalaria debe de integrar en sus propósitos su contribución para lograr estos objetivos.

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En el contexto regional y en el ámbito particular de la gerencia hospitalaria, se presentan algunas debilidades, debido a las prácticas administrativas tradicionales de los hospitales. Considerando que el hospital brinda servicios de diversa índole, desde la atención médica, servicios de hospedaje, alimentación, etc. Esto condiciona a que el hospital tenga una gran diversidad de procesos, y por consiguiente una planta laboral en donde se requiere gente de casi todas las disciplinas y oficios. Además de que las relaciones contractuales pueden ser muy diversas, ya que por ejemplo, en el caso de los médicos puede ser contratado por el hospital (staff), pero también puede ser que el médico sea quien haya contratado los servicios del hospital. Estas condiciones exigen que los gerentes de recursos humanos posean una visión integral del medio hospitalario y el enfoque de cómo aplicar los principios actuales de la GTH.

Posiblemente alguna solución es innovar en la formación de gerentes hospitalarios, ya que tradicionalmente los administradores de servicios de salud, pueden tener dos condiciones extrapoladas: o bien tienen formación médica y escasa o nula formación administrativa, o son administradores de profesión y no conocen la dinámica del área hospitalaria y médica, lo cual implica que no se tiene una visión integral para gerenciar personas que trabajen para la salud de manera eficiente, aplicando principios administrativos básicos. Este desafío impone la urgencia de formar gerentes de talento humano especializados en salud, o bien de formar a los médicos que ocupan puestos directivos o administrativos, en competencias gerenciales específicas para manejar personas. Porque tal como lo consigna la OPS: “El perfil profesional de los gerentes de hospital debe incluir, además de una formación en salud, otra posterior en gerencia, junto con la experiencia administrativa suficiente en el sector que corresponda, privado o público.” (1) Ya que se requiere de gerentes que tengan una visión estratégica de las acciones que se requieren para la captación y desarrollo del personal en salud que trabaje eficientemente en los procesos hospitalarios cuya principal característica es la continua innovación.

En este escenario actual y proyectivo se considera que la gerencia de talento humano en los hospitales deberá buscar paradigmas que respondan a la necesidad de:

Mejorar la calidad de la atención y orientarla al usuario. Lograr autonomía, responsabilidad y compromiso del profesional de la salud. Convertir a jefes, supervisores y mandos medios en líderes facilitadores. Disponer de estructuras organizacionales ágiles. Alcanzar un equilibrio entre la perspectiva gerencial y médica. Incorporar criterios de costo, eficiencia y efectividad en la toma de decisiones, sobre

selección, contratación, desarrollo y mantenimiento del recurso humano. (1)

El proceso de gestión del talento humano. Debido a esta necesidad que tienen las empresas de potenciar y desarrollar las capacidades de las personas de su empresa, surgen diversos modelos de gestión del talento humano, entre los más conocidos y aplicados se encuentra el modelo de gestión del talento humano por competencias1, el cuál ha resultado muy aplicable por su flexibilidad. Además existen diversos modelos que han surgido ante las necesidades de cada tipo de empresa.

Dada esta diversidad de modelos y considerando que cada institución debe de buscar el modelo que responda a sus propios retos y posibilidades, se ha decidido no presentar ningún modelo en este apartado, y en su lugar se diseñó un esquema (figura 1) en el que se representa una propuesta del proceso que podría seguirse para gestionar recursos humanos en un hospital, el cual a su vez se compone de subprocesos secuenciales; con la finalidad de que se observe la dinámica y relación de los elementos que conforman la gestión del talento humano y que cada lector

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organice su propio modelo.

1 http://www.ilo.org/publics/spanish/región/ampro/cinterfor/publ/sala/vargas/conv_des/v.htm: Aplicar las competencias en la GTH se ha

convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados.

Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino que también han incluido la consideración de competencias más "suaves" asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.

Las experiencias exitosas de gestión del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH.

No existe un modelo único de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Además no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera.

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Figura 1. Proceso y subprocesos de la Gestión del T alento Humano

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

DISEÑAR LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.

DISEÑAR PUESTOS

SELECCIONAR

TALENTO HUMANO PARA OCUPAR

PUESTOS

CONTRATAR E INDUCIR EL TALENTO HUMANO

POTENCIAR

EL TALENTO HUMANO

PROPICIAR

SATISFACCIÓN DEL TALENTO HUMANO

EVALUAR EL TALENTO HUMANO

RECONOCER AL TALENTO HUMANO

DOCUMENTAR CONDICIONES DE TALENTO HUMANO

Como se puede observar el proceso sigue la lógica del proceso administrativo, dado que precisamente es un proceso de gestión. Cada actividad es a la vez un sub-proceso que se compone además de varias actividades, en los temas siguientes se describen los criterios, y sugerencias generales que el gerente de talento humano debe considerar al realizar el proceso.

Planeación y organización del talento humano. Diseñar la estructura organizacional.

ESTA PRIMERA ACTIVIDAD DEL PROCESO RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

El éxito de una empresa para buscar y conseguir a las mejores personas que trabajen para ella, depende en gran medida de que defina las personas que necesita con base en un diseño organizacional con enfoque estratégico. En el medio hospitalario esto es aún más importante, ya que en la medida que se tengan definidas las estrategias del hospital para alcanzar su Misión y Visión, se tendrá el sustento para diseñar una estructura organizacional, congruente con su filosofía, sus políticas, y valores, lo cual determinará qué clase de personas requiere el hospital para brindar una atención a los usuarios que refleje estos principios. De este modo, todas las actividades que forman parte del proceso de gestión del talento humano, tales como selección, contratación, capacitación, evaluación, deben de estar alineadas a las políticas y objetivos estratégicos del hospital, ya que estas políticas y objetivos solo se podrán cumplir si se cuenta con el talento humano adecuado.

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Existen varias teorías, enfoques y modelo del diseño organizacional, y esta obra no pretende agotar el tema, sino describir algunos criterios a considerar para realizar una Gestión del Talento Humano congruente con sus principios organizativos, independientemente del modelo que el hospital use o haya usado para su diseño organizacional.

A continuación se enumeran algunos de los criterios que los hospitales deben considerar en la planificación del personal que requieren en func ión de su estructura organizacional .

1. El hospital debe realizar un análisis estratégico de sus condiciones internas y de las condiciones externas que lo regulan, influencian o impactan en su funcionamiento, especialmente de leyes, estatutos, contratos de trabajo, reglamentos y normas, ya que estos determinarán cuales son las condiciones laborales que debe tener su personal, y qué perfil de profesionales necesita para cumplir con las normas regulan su funcionamiento. Como ejemplo de ésto bastaría con revisar alguna Norma Oficial para el funcionamiento de un servicio de urgencias, en donde determina cuántos doctores y enfermeras se requieren en el servicio y las competencias comprobables que deben tener; este dato por ejemplo serviría de referencia para que el hospital diseñe o rediseñe la estructura organizacional de su servicio de urgencias.

2. También deben analizarse las condiciones del mercado, las necesidades epidemiológicas, y las percepciones y expectativas de los usuarios, ya que a partir de estos puntos se puede proyectar las demandas que el talento humano contratado deberá resolver.

3. El diseño organizacional implica realizar un agrupamiento de unidades estructurales, que pueden ser direcciones, divisiones, departamentos, o jefaturas de acuerdo al tamaño del hospital, su planeación estratégica, el marco legal, sus condiciones financieras y las características epidemiológicas y demográficas de sus usuarios meta.

4. Una vez determinadas las unidades que componen la estructura, deben establecerse líneas claras de coordinación e interdependencia entre cada uno de los elementos.

5. A partir de este agrupamiento y relaciones, se debe determinar qué puestos o cargos tendrá cada parte de la estructura (direcciones, departamentos, comités, jefaturas, divisiones, coordinaciones, etc,) cuantas personas se requieren en un puesto, qué tareas deben hacer y que competencias requiere la persona que ocupe el cargo.

6. También se pueden estandarizar los procesos de cada cargo o puesto a partir del diseño organizacional, y con ello es más fácil coordinar a los recursos humanos para que realicen dichos procesos.

7. El entrenamiento y educación del talento humano también debe planificarse en función de la estructura.

8. Nunca puede faltar dentro de la planeación general del hospital, una estrategia que indique cuales serán los principios para gestionar el talento humano. Además esta estrategia se debe reflejar en la enunciación de políticas que establezcan los principios generales del hospital en relación a la eficiencia en resultados, relaciones interpersonales, relaciones laborales, acceso a la información sobre talento humano, capacitación y desarrollo laboral.

Diseñar puestos o cargos.

ESTA ACTIVIDAD RESPONDE A LAS PREGUNTAS: ¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN?

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Una vez diseñada o rediseñada la organización, y habiendo establecido qué cargos debe tener el hospital y cuántas personas requiere para cada cargo, es preciso determinar los perfiles profesionales de cada puesto, y establecer las bases legales para contratar a las personas seleccionadas para ocupar cada puesto. Por ello es necesario realizar un diseño de cargos en donde se especifique que debe saber y hacer la persona que lo ocupe, cómo se relacionará con otros puestos, qué funciones desempeñará o qué productos se esperan de su trabajo.

Al igual que el punto anterior, existen diversos modelos y enfoques para el diseño de cargos, pero independientemente de estos modelos, en este apartado se mencionan solo los elementos generales que puede tener un diseño de puestos para que el hospital cuente con la información necesaria para seguir con el proceso de GTH. 1. Nombre del puesto o cargo . Se determina cual será la ocupación fundamental que tendrá

el trabajador, generalmente este punto ya está definido en el organigrama. Ej: Enfermera General, Médico de Base, Auxiliar de Oficina, Dietista, etc.

2. Niveles de dependencia o coordinación . Se establece con qué otros puestos o cargos se deberá relacionar quien ocupe el cargo en cuestión. (Quién será su jefe, quienes sus colaboradores, con quien se debe coordinar, a quien debe informar, de quien recibe información, etc)

3. Descripción de competencias : En este punto se describe con detalle las competencias mínimas que deberá tener la persona contratada para el cargo, entendiendo por competencia la formación individual o de equipo, experiencia en temas específicos y descripción concisa de funciones, por lo tanto esta descripción debe realizarse en los siguientes rubros:

Conocimientos. Incluye nivel académico, cursos, etc. Habilidades . Incluye destrezas, aplicación de técnicas, manejo de aparatos, etc. Actitudes : Incluye conductas esperadas, valores. Experiencia : Determinar cuanta experiencia debe tener el candidato en puestos

similares. 4. Funciones o resultados esperados de su t rabajo. En este punto se especifican las

actividades que realizará el personal contratado, en relación a la estructura organizacional, generalmente esta descripción ya está incluida en el Manual de Organización, aunque en este punto se debe describir con detalle.

5. Condiciones de contratación . Se describe cual será el tipo de contrato y el proceso para seleccionar y contratar al candidato al puesto.

En el caso de los hospitales, y en general en las organizaciones que gestionan la calidad enfocándose en los procesos, se busca estandarizar procesos como base para garantizar una buena práctica. En lo hospitales esta estandarización puede establecerse en manuales de procedimientos, guías clínicas, protocolos de atención, o manuales de procesos, los cuales deben ser un referente para la definición y diseño de cargos, ya que en estos documentos se describe con precisión qué actividades debe realizar cada actor del proceso y cómo debe hacer esas actividades de acuerdo a criterios, científicos, éticos y normativos; y para cumplir con estos criterios se requiere la aplicación de ciertas competencias, alguna experiencia, algún nivel académico o de conocimiento; los cuales son elementos que se deben definir en un diseño de cargos.

Además de que si se consideran éstos documentos para el diseño de cargos y la selección de los candidatos, el hospital asegura que las personas contratadas, logren alcanzar los estándares de desempeño de sus procesos, además de que será más fácil evaluar el desempeño, porque la evaluación se puede enfocar en el cumplimiento de criterios, o en el diseño de indicadores de procesos, incluso los procesos de capacitación o desarrollo de competencias suelen ser más

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eficientes, si se sigue este enfoque, ya que la capacitación de las personas se orienta específicamente en aquellas competencias que el proceso que realiza en su cargo, requiere adquirir o mejorar. Figura 2

Figura 2. Enfoque en procesos.

LEYES NORMAS

PRINCIPIOS CLÍNICO-CIENTÍFICOS. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

PRINCIPIOS BIOÉTICOS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

REQUISITOS Y CRITERIOS

INDICADORES DE PROCESO

Y RESULTADOS

PROCESOS ESTANDARIZADOS (MANUALES DE PROCESOS,

DE PROCEDIMIENTOS, GUÍAS CLÍNICAS, PROTOCOLOS)

INDICADORES DE ESTRUCTURA Y

PROCESO

COMPARACIÓN ENTRE

COMPETENCIAS REQUERIDAS

Y COMPETENCIAS ACTUALES EN EL TH.

REQUISITOS Y CRITERIOS

COMPETENCIAS

DEL TH

COMPARACIÓN ENTRE COMPETENCIAS

REQUERIDAS Y COMPETENCIAS

SOLICITADAS EN EL TH

PROGRAMAS DE ENSEÑANZA

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

RECONOCIMIENTO AL DESEMPEÑO

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DISEÑO DE CARGOS.

SELECCIÓN DE PERSONAL.

INDUCCIÓN AL PUESTO.

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Seleccionar talento humano.

ESTE PROCESO RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿QUÉ PERSONA ES LA IDÓNEA PARA OCUPAR CADA PUESTO DEL HOSPITAL?

Cuando el hospital tiene definido el perfil profesional y tipo de personas necesita para ocupar cada cargo, se procede a seleccionar a las personas que ocuparán el cargo, de acuerdo con Idalberto Chiavenato, el proceso de selección se puede representar como una comparación entre dos variables: por un lado se revisan los requisitos que el cargo exige a su ocupante (x) y por otro las características que tienen los aspirantes a ocuparlo (y), así que cuando x es mayor que y, se rechaza al candidato y se busca el que logre comprobar que y es igual a x. (5)

De modo que con el paso anterior, ya tenemos el primer elemento de comparación; pero lo que sigue es aplicar técnicas de selección que aseguren que el candidato reúne los requisitos, ya que no basta con que presente documentos probatorios, sino que debe comprobar que posee algunas competencias, como conocimientos, actitudes, destrezas, experiencia, etc. Para ello existen las más variadas técnicas de selección de personal, que van desde entrevistas simples y presentación de hojas de vida (currículo vitae), hasta jornadas o periodos de prueba para el candidato. A continuación se describen algunos mecanismos de reclutamiento y selección comunes en el medio hospitalario.

Mecanismos de selección. 1. Selección interna. En este caso el hospital realiza el proceso de selección, ya que convoca a los aspirantes a presentarse (reclutamiento) y cuenta con expertos en selección de personal, quienes aplican pruebas y hacen la comparación mencionada para decidir a quien se contrata. 2. Selección externa. En estos casos el hospital contrata a alguna agencia de recursos humanos, quienes se encargan de hacer el proceso de selección; pero en dicho caso el hospital le informa a la agencia los requisitos que requiere de cada aspirante; pero la agencia se encarga de comprobar que reúne esos requisitos y solo le envía al hospital a las personas seleccionadas para su contratación. 3. Compra de servicios a terceros. (Subrogación, outsourcing, tercerización) Este mecanismo se utiliza cada vez más en hospitales, sobre todo para cubrir las demandas de personal en los procesos de apoyo, tales como limpieza, cocina, abasto de ropa, laboratorio, etc. Consiste en que el Hospital no contrata directamente a los empleados, si no que contrata empresas que se encargan de realizar el servicio, y la empresa a su vez tiene una planta de trabajadores que envía al hospital para cubrir los contratos; pero las personas no tienen ninguna relación laboral con el hospital, ya que incluso sus tareas son supervisadas por la empresa contratista. Existe mucha controversia sobre este método, ya que sus detractores manifiestan, que se afectan los derechos laborales de las personas subcontratadas, y que no se genera compromiso con el hospital, pero sus impulsores dicen que algunas experiencias comprueban que permite bajar costos y enfocarse más en los procesos clave del hospital.

Técnicas de selección: Cuando el hospital utiliza la selección interna se pueden aplicar las siguientes técnicas que permiten comprobar si el candidato reúne los requisitos, predecir cómo será su desempeño en el cargo y tomar una decisión.

1. Valoración de hojas de vida o currículo vitae y solicitud de empleo. Consiste en analizar el historial del candidato sobre su experiencia, formación, habilidades, capacidades, etc. Generalmente se piden documentos que comprueben lo descrito en el currículo.

2. Aplicación de exámenes para comprobar competencias. Consiste en aplicar cuestionarios o instrumentos para evaluar conocimientos específicos, actitudes,

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capacidad de razonamiento, o cultura general. 3. Entrevistas. La entrevista debe de tener objetivos bien definidos, planearse previamente

con un guión para obtener la información que se requiere, el entrevistador debe establecer un ambiente de confianza con el candidato y realizarla en un lugar agradable y discreto.

4. Prueba se solución de problemas. En algunos casos se solicita al candidato que realice una simulación sobre como solucionaría un problema que pueda presentarse en el puesto al que será contratado, esto permite observar sus habilidades para poner en práctica sus conocimientos, destrezas, experiencia y actitudes ante situaciones concretas.

5. Periodo de prueba. Esta técnica permite observar cómo el candidato responderá en el

medio de trabajo, y valorar sus aptitudes y actitudes.

Contratar e inducir personal al puesto.

ESTE PROCESO CONTESTA A LAS PREGUNTAS: ¿QUÉ CONDICIONES DE TRABAJO OFRECEREMOS

AL CANDIDATO SELECCIONADO? ¿QUÉ OBLIGACIONES Y DERECHOS TENDRÁN? ¿CÓMO LO

INVOLUCRAMOS CON LA MISIÓN Y VISIÓN DEL HOSPITAL, PARA OBTENER SU COMPROMISO? Una vez tomada la decisión sobré qué candidato reúne los requisitos, se realiza el proceso de contratación y luego el de inducción al puesto. La contratación es el momento en que se establecen las condiciones legales de la relación laboral, las condiciones de trabajo, las obligaciones y derechos generados en la relación contractual tanto del hospital, como del candidato. De la claridad y legalidad en las condiciones de contratación depende que exista una relación laboral con el mínimo de incidentes, por lo cual este proceso debe realizarse con absoluta transparencia y objetividad, utilizando todos los recursos jurídicos y normatividad contractual vigente, así como instrumentos o formatos de contrato que describan en sus cláusulas las condiciones de la relación laboral de forma detallada, clara y precisa. Ya que como menciona la OPS, la existencia de documentos legales que especifican condiciones laborales permite mejorar el desempeño de los empleados, reducir los índices de ausentismo y rotación, y a la vez establece obligaciones del empleador en cuanto a seguridad en el trabajo. (1)

El contenido básico de un contrato debe incluir los siguientes datos: tipo de puesto, duración del contrato, motivo de contratación, percepciones, derechos y obligaciones y en cada punto deben de respetarse las leyes laborales básicas del País.

Inducción al puesto.

La inducción debe hacerse inmediatamente después que se ha contratado al personal, incluso puede ser antes, ya que a veces durante la inducción tanto el candidato como la empresa pueden tomar decisiones sobre la conveniencia de firmar el contrato laboral.

La inducción consiste en que la persona recién ingresada se involucre con la cultura organizacional del hospital, es decir que conozca su misión y se comprometa con ella, que se identifique con sus principios filosóficos, sus valores, tome conciencia de sus políticas y se comprometa a seguirlas y alinee sus objetivos personales con los de la empresa.

En el caso de los hospitales, este aspecto es especialmente importante, porque un empleado que no está comprometido con la cultura organizacional no otorgará un servicio amable y de calidad a los pacientes; por lo cual se recomienda contar con un programa de inducción, en el cual se recomienda aplicar los siguientes criterios.

1. Contar con un programa específico para cada puesto o categoría.

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2. Diseñar el programa de inducción por escrito, incluyendo manuales de inducción que incluyan como mínimo:

a. Historia del hospital. Así como Misión, visión, valores, políticas del hospital. b. Derechos y obligaciones c. Reglamento interno de trabajo. d. Conductas esperadas. e. Procedimientos de seguridad.

f. Requisitos de presentación física (uniformes, estilo, etc) g. Sanciones ante incumplimiento de alguno rubro. h. Descripción del área física que podrá utilizar, (baños, comedor, vestidores, etc.) i. Actividades de socialización programadas. j. Formas de pago y acceso a prestaciones.

3. Establecer mecanismos que aseguren que el empleado leyó el manual y se compromete a cumplirlo, y retroalimentar dudas.

4. Que en la inducción participen desde los altos directivos, hasta el jefe inmediato y compañeros del nuevo empleado; ya que es importante que éste conozca a las personas con las se relacionara y no solo por nombre y cargo.

5. Que incluya recorridos físicos por las áreas en donde él debe trabajar, y proporcionarle facilidades y reglas de acceso.

6. Presentarle a las personas con las tendrá relación, o con las que puede resolver problemas de sueldos, vacaciones, permisos, etc.

Dirección del talento humano. Potenciar el talento humano.

ESTA FASE RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA INCREMENTAR Y

DIVERSIFICAR EL TALENTO HUMANO QUE TIENE EL HOSPITAL Y UTILIZARLO PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO DE NUESTRA ORGANIZACIÓN? Aún cuando el hospital se haya asegurado de contratar al mejor talento humano para sus procesos, es necesario hacerlo crecer, todas las personas pueden mejorar sus capacidades, y qué mejor que la organización propicie esta mejora, haciendo crecer el talento humano que ya tiene, para utilizarlo en mejorar los servicios que ofrece. A este proceso se le llama de muchas formas, y es uno de los procesos más importantes de todo hospital, nos podemos referir a él como capacitación y adiestramiento, educación continua, desarrollo de personal, desarrollo de competencias, etc. Sin embargo el objetivo de todos ellos es potenciar el talento que ya se tiene, entendiendo como potenciar el hecho de incrementar la capacidad de ejecución de alguna habilidad, actitud o talento, por ello utilizamos este término para generalizar todas las actividades que realiza la organización para incrementar el talento que ya posee. (Ver capítulo 8 de esta misma obra)

Al igual que en todos procesos anteriores, este proceso puede tener múltiples abordajes, modelos y técnicas, pero solo se describirán algunos elementos y criterios que pueden ayudar a crecer el talento humano para que éste realmente se ponga al servicio de la organización.

1. El hospital debe contar con un programa permanente de formación y crecimiento de talento humano. (es una obligación legal, incluso)

2. Este programa debe ser congruente con todos los programas prioritarios del hospital y resolver sus necesidades.

3. El programa debe basarse en un diagnóstico de necesidades que explore, indicadores de desempeño, necesidades de formación para realizar procesos, y necesidades de los usuarios internos y externos.

4. Los eventos de formación programados debe de ser actuales, y de acuerdo a la necesidad planteada.

5. Definir los ejes de formación de acuerdo a los procesos del hospital (clínicos,

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gerenciales, de investigación, operativos, etc) 6. Se debe dar seguimiento formal a su ejecución por parte de directivos. 7. Se debe evaluar costo-beneficio de los programas mediante evaluación de impacto.

8. Se debe aprovechar el talento humano generado, con movimientos o rediseño de

puestos, promociones, o mejora de procesos. 9. De preferencia deben establecerse planes de carrera, que le permitan al empleado

acceder a nuevos puestos en congruencia con su desarrollo profesional, ya que eso propiciará la permanencia de estas personas en el hospital y el aprovechamiento de su experiencia, evitando también los costos de la rotación de personal.

En estos momentos ningún hospital puede sustraerse de esta obligación, porque citando a la OPS; “si el ser humano debe pasar la mayor parte de su vida en el trabajo, éste debe constituirse en la fuente de sus desafíos para avanzar en el conocimiento y el perfeccionamiento de sus destrezas, más aún en el espacio hospitalario, que constituye un escenario privilegiado de aprendizaje y enseñanza, tradicionalmente restringido a los temas técnicos de las profesiones de la salud, que en la actualidad incluye las complejidades de la gerencia de servicios de salud, economía y financiamiento de servicios social.” (1)

Propiciar la satisfacción del talento humano.

ESTE PROCESO RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?

Quizás esta es la parte más compleja e importante de la gerencia de talento humano, y sin embargo la que menos se considera, y es que todavía prevalece la idea de que la organización no tiene porque propiciar la satisfacción de la personas que trabajan para ella, se piensa que si no se está a gusto en la empresa que se vaya, ya habrá gente que trabaje, sin embargo no se consideran que los costos de la rotación de personal no son solo económicos, sino que implican un estancamiento en el desarrollo organizacional, porque siempre se está enseñando a las personas a trabajar y nunca se logra aprovechar sus experiencia y talento cuando ya aprendieron. Por lo tanto se debe propiciar un ambiente laboral que motive a las personas a quedarse en sus puestos y comprometerse en su trabajo.

De ahí la importancia de que se propicie un ambiente laboral, agradable, y seguro; pero esta no solo es tarea del gerente de talento humano, sino de todos los líderes y directivos del hospital,

A este proceso se le llama también gestión de relaciones laborales, y es aquí donde se ponen en práctica todos los principios del liderazgo y habilidades gerenciales, ya que para mantener un buen ambiente laboral, se requiere de directivos que sepan tomar decisiones, manejar conflictos, propiciar el trabajo en equipo, comunicarse eficazmente, motivar al personal, y facultar a sus colaboradores. A continuación se presentan algunos principios básicos que deben seguirse en este punto, sin embargo se recomienda ampliar el tema en el Capitulo 6 de es esta misma obra.

1. Determinar que estilos gerenciales requiere cada puesto directivo. 2. Desarrollar las habilidades gerenciales del personal directivo, sobre todo si no tienen

formación específica en administración. 3. Facultar a los equipos de trabajo, usando técnicas de delegación efectivas que permitan

compartir la responsabilidad y compromiso y la participación activa de las personas en la solución de problemas, ya que no hay mejor motivador.

4. Asegurar que todos los líderes tengan alineados sus principios y valores con los del hospital.

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5. Establecer reglas claras para trabajar y cumplir con sistemas de recompensa y sanciones siempre que sea necesario.

Por otra parte es necesario considerar que los empleados se desempeñarán con eficiencia y se comprometerán con los objetivos del hospital en la medida que el hospital, propicie el logro de sus objetivos personales que generalmente son: mejores salarios, estabilidad en el empleo, seguridad en el trabajo, calidad de vida en el trabajo, satisfacción en el trabajo, consideración y respeto, oportunidades de crecimiento, libertad para trabajar, y orgullo por su organización. (5)

Mantenimiento y control del talento humano. Evaluación el talento humano

ESTA FASE RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y CIENTÍFICOS?

En la medida que el hospital haya realizado un diseño de puestos claro y con base en competencias requeridas para los procesos, tendrá el sustento para evaluar con objetividad el desempeño del talento humano. Figura 2

La evaluación del desempeño en el hospital permite, controlar los desvíos en sus procesos, seguir resultados de modificaciones realizadas, conocer el impacto después de un programa educativo, conocer la interacción o el trabajo en equipo, medir la capacidad gerencial de mandos medios, identificar necesidades de mejora. Sin embargo para obtener estos resultados, la evaluación del desempeño debe ser sistemática e involucrar a todas las áreas del hospital.

Una de las mejores formas para evaluar el desempeño en el talento humano es traducir la competencias que se espera realicen las personas, en indicadores cuantitativos y cualitativos, y como ya se había mencionado, si estas competencias están en relación directa con los procesos del hospital, entonces también se puede medir el desempeño con la aplicación de indicadores de proceso (ver capítulo 11). Pero además debe establecerse técnicas para obtener sistemáticamente la información, y la aplicación de un sistema de información que registre las mediciones.

Para obtener datos precisos y no perder la visión particular de cada área, se recomienda que cada líder de un equipo (mandos medios e intermedios) sea quien evalúe a los miembros de su equipo; pero se recomienda seguir los siguientes principios:

Tener claros los objetivos y metas de la tarea que se encomendó a cada persona. Los líderes del equipo deben tener por escrito los avances logrados y ser cuidadosos

en su registro sistemático. Los logros no deben medirse sólo cuantitativamente, sino que deben de considerarse

y dar más peso a los aspectos cuantitativos. Se deben establecer periodos fijos para hacer la evaluación y cumplirlos. La evaluación debe constar de dos partes, la primera en que los líderes realizan el

registro para su evaluación y en la segunda se debe hacer una entrevista con la persona a quien se está evaluando para hacer la determinación final de los resultados.

Para las dos etapas es conveniente elaborar un formulario para realizar la evaluación. La evaluación debe de ir siempre acompañada de un sistema de consecuencias, si

no es así no vale la pena realizarla. Si la evaluación fue positiva se debe reconocer al

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personal al igual que si fue negativa se debe hacer una retroalimentación de los errores y ayudar a las personas a corregirlos o mejorar su desempeño, mediante adiestramientos, o capacitación específica.

Y por último la evaluación debe ser cíclica para establecer una mejora continua en el desempeño.

Reconocer el talento humano

ESTA FASE RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?

Quizás uno de los procesos de GTH, más conocido es la remuneración salarial, de hecho hay gerentes de talento humano que centran toda su atención en pagar la nómina, y sin duda esta parte sí es fundamental porque todo mundo trabaja para obtener un salario para cubrir sus necesidades, sin embargo una salario justo, no es suficiente para realizar el trabajo con plena motivación y satisfacción, las personas necesitan también reconocimiento por el trabajo realizado e incentivos para otorgar lo mejor de sí.

Hay que considerar que no es lo mismo incentivo que reconocimiento laboral, el incentivo se utiliza para modular una conducta del trabajador, por ejemplo incentivos de puntualidad, que en alguno casos se utilizan como complemento del salario, incluso en algunas instituciones son más altos los incentivos que el sueldo. En ocasiones los incentivos ni siquiera son financieros, por ejemplo, cuando se otorga un día libre por lograr cierta productividad. Sin embargo los planes de incentivos no siempre ayudan a mejorar la calidad, generalmente mejorar solo la productividad, por lo que un hospital debe evaluar muy bien la aplicación de un plan de incentivos.

Otro tipo de estímulo para mejorar el desempeño y quizás el más eficaz es el reconocimiento al desempeño, que va más allá de recibir una compensación por ser puntual. Un sistema de reconocimiento interno, propicia la mejora de la satisfacción laboral, porque permite que las personas visualicen sus logros laborales, lo cual les imprime confianza y motivación para comprometerse más con la institución.

Hoy es vital que las empresas implemente sistemas de reconocimiento, ya que según estudios de agotamiento laboral, el principal motivo de insatisfacción es que las personas sienten que nadie reconoce sus esfuerzos, ya que no pueden visualizar cómo su trabajo cotidiano contribuye al logro de objetivos generales y nadie se da cuenta de lo que hace, y esto deriva en malas prácticas laborales, conflictos en el trabajo o incluso problemas de salud.

Sin embargo la aplicación deficiente de un programa de reconocimiento tiene numerosos riesgos, ya que puede ser generador de competencias desleales entre los empleados, o motivo de insatisfacción por irregularidades percibidas en el proceso, o por alguna asignación injusta. A continuación se mencionan algunas pautas para establecer un sistema de reconocimiento efectivo:

Es fundamental que los criterios y bases para recibir el reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a toda la institución.

Que todas las categorías o puestos tengan su propio reconocimiento, porque es común que en los hospitales exista un reconocimiento para el área médica solamente, y esto genera mucha insatisfacción en las otras categorías.

Lo mejor es fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en una evaluación del desempeño con los criterios de tema anterior.

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No es necesario que el reconocimiento sea oficial y venga de los altos niveles directivos, cada jefe de servicio o líder de equipo puede diseñar sus propio métodos sencillos pare reconocer al personal destacado, de hecho está comprobado que este tipo de reconocimiento es el más efectivo.

Los tipos de reconocimiento que se brinden dependen de la creatividad del líder, no siempre se requiere dinero, se puede realizar una carta, un diploma, cuadros de honor, etc.

Lo importante es crear poco a poco la cultura del reconocimiento, ya que tenemos que aumentar nuestra sensibilidad hacia el entorno personal de los trabajadores. Las organizaciones que no utilicen estratégicamente el reconocimiento, renuncian a atraer el talento, desmotivan al que ya tienen, afrontan mayores costes laborales, reducen su productividad y no consiguen establecer un compromiso humano y profesional de sus empleados. (6)

Documentar las condiciones del talento humano.

CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA.

Aunque la parte de la documentación se dejó al final para su descripción, esta es una actividad que debe realizarse en todas las etapas del proceso de GTH, ya que todos los directivos del hospital requieren contar con un sistema de información actualizado que les permita conocer las condiciones del recurso humano y tomar decisiones. Además de que será el instrumento para evidenciar acciones y resultados en todas las auditorias, supervisiones ye valuaciones externas que se le hagan al hospital. Figura 2.

Cuando se habla de un sistema de información, no se refiere a que tenga una plataforma de computadora, si no a que exista un modo sistemático para documentar todos los movimientos y condiciones del talento humano, y que esté disponible para usarlo como herramienta de gestión. En este sistema deben de estar incluidos datos como, el diseño de los puestos, expedientes actualizados de cada empleado con toda la información que ha generado desde su ingreso, datos de contratación, datos de movimientos de nómina, resultados de evaluaciones, etc. (Ver capítulo 18)

“Todos los datos que se ofrecen en un sistema de información deben ser ampliamente debatidos y analizados, pues la comunicación es uno de los canales de influencia para el cambio de mayor potencia. Por ello, los sistemas de información siguen siendo un elemento clave del éxito de la gestión del hospital, pues permiten tomar decisiones oportuna y adecuadamente, lo contrario debilita a la autoridad, fomenta la aparición de grupos de poder que concentran información relevante y retrasa acciones necesarias que se deben acometer” (1)

Referencias: 1. Organización Panamericana de la Salud; “La transformación de la gestión de hospitales en América Latina y el Caribe, Capítulo 9, La gestión de recurso humano. Washington, DC, Octubre de 2001. 2. OPS. Boletín electrónico del Día Mundial de la Salud, 2006. “Héroes de la salud de la Américas”, www. paho.org 3. http://www.encolombia.com/odontologia/foc/odont59-001-198formacion.htm Víctor Hugo Montes Campusano. “Encuentro Global por la salud”

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4. http://www.ilo.org/publics/spanish/región/ampro/cinterfor/publ/sala/vargas/conv_des/v.htm; Organización Internacional del Trabajo, “Competencias en la formación y competencias en la gestión del talento humano: convergencias y desafíos” 5. Chiavenato, I; “Gestión del Talento Humano” Mc Graw Hill, México, 2002. 6. http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/motivaziona/3.htm. “El poder del reconocimiento” De Raúl, Abad.

Sub Tema: Comunicación efectiva. Comunicación en el equipo de trabajo. Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de comunicación dentro del mismo. El trabajo en equipo exige ante todo coordinación y esto sólo se logra con una comunicación fluida entre sus miembros.

La comunicación debe darse en todas las direcciones: De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores). De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe). Horizontalmente (directamente entre los colaboradores). Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicación.

Además, muchas veces cuando este problema se manifiesta es ya demasiado tarde (parecía que todo iba bien, que el ambiente de trabajo era bueno, que no había conflictos, pero problemas de comunicación hacen que al final las distintas partes del proyecto no encajen, que los miembros hayan asumido supuestos diferentes, que las fechas no se cumplan). Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde el principio un buen nivel de comunicación en el equipo.

Si el equipo empieza a funcionar con una comunicación fluida entre sus miembros es posible que ésta se mantenga durante todo el proyecto. Si por el contrario en un principio falla la comunicación es posible que el equipo arrastre este problema durante toda su existencia.

La comunicación va a depender en gran medida de la actitud que adopte el jefe. Si éste es una persona accesible, flexible, que comparte con sus colaboradores la información que recibe, que fomenta el diálogo y el debate dentro del grupo, está señalando a sus colaboradores que actitud debe imperar en el equipo. Si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte información, critica las opiniones que no son coincidentes, etc. es muy probable que en el equipo se imponga el secretismo (los colaboradores se guarden información: la información es poder).

El mantener reuniones periódicas es una buena oportuni dad de fomentar la comunicación dentro del equipo . Una comunicación fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando existe una buena relación personal entre ellos. El líder debe favorecer esta relación personal, siendo para ello muy útil promover actividades extra-laborales (el aperitivo del viernes, comidas de cumpleaños, jornadas de camping con toda la familia, etc.). Como ya se ha comentado, no se trata de que los miembros del equipo tengan que ser forzosamente amigos íntimos pero sí que exista una relación cordial entre ellos.

Facilite una comunicación fluida y asertiva

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Recomendaciones para comunicarse mejor. En la expresión:

Orden y expresión de ideas Expresión de sentimientos Despertar interés Percibir reacciones Claridad del tema Manejo de diferentes opiniones Formas de expresión Aclaración de dudas Solicitud de retroalimentación Equilibrio en la interacción

Al escuchar: Propiciar mayor confianza al escuchar. Destinar tiempo razonable para escuchar. No interrumpir a los demás. Escuchar sin dejarse influir por apariencia o condición. Captar el mensaje verbal con mayor facilidad. Percibir mejor el mensaje no verbal. Captar los sentimientos de la otra persona. Verificar la comprensión del mensaje. Manejar adecuadamente opiniones diferentes a las propias. Dar respuestas oportunas.

Para dar retroalimentación: 1) Hacerlo de manera consciente, de preferencia en privado y en el momento oportuno 2) Describir la conducta, no evaluarla ni interpretarla 3) Que sea específica y concreta 4) Dirigirla a un comportamiento que pueda ser modificado por la otra persona 5) No dar mensajes verbales y no verbales contradictorios.

Al recibir retroalimentación: 1) Estar abierto a la percepción que tienen los demás y ser sincero con uno mismo 2) Pedir más información si algo no queda claro 3) Validar la información recibida con la propia experiencia (analizar observación) 4) No caer en la tentación de defenderse o contraatacar.

Organice reuniones de trabajo periódicas y efectivas. Sin duda una de las formas más eficaces de fomentar la comunicación en el equipo es a través de las reuniones, sin embargo si éstas no tienen una organización adecuada pueden convertirse en pérdida de tiempo e incluso motivo de molestia para el equipo, por ello cuando convoque una reunión se debe:

1. Gestionar anticipadamente la sede y detalles logísticos. 2. Informar con tiempo suficiente a los participantes el lugar, hora, motivo de la reunión

y de ser posible orden del día. 3. Registrar participantes antes y durante la sesión. 4. Planear el objetivo de la sesión. 5. Elaborar orden del día. 6. Puntualidad. 7. Establecer tiempos.

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8. Seguir la orden del día. 9. Participar con orden y respeto. 10. Nombrar moderador y secretario. 11. Elaborar minuta. 12. Notificar acuerdos. 13. Dar seguimiento a acuerdos.

Comuníquese por escrito con su equipo. Recuerde que las palabras vuelan y lo escrito permanece, por ello es conveniente valorar muy bien cuando es necesario que los mensajes que se dan a los miembros del equipo deban hacerse por escrito, en la mayoría de los casos es mejor notificar por escrito los acuerdos, ordenes, procedimientos a realizar, noticias, etc. Para que la comunicación escrita resulte eficiente se deben seguir estas normas básicas antes de comenzar a escribir.

Defina el objetivo de su escrito. ¿qué quiero logra r con este escrito? Piense en su destinatario. Ordene sus ideas de acuerdo con su objetivo. Decida el tono, y forma de expresión que empleará. Escriba el guión de ideas. Defina el tipo de escrito que requiere.

Tema 3. Toma de decisiones.

Texto recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones, el 20 de septiembre de 2008.

Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.

Harry S. Truman La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organizacion, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información

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para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Clases de decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

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Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado. Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):

Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: Dirección, Marketing, Producción, Finanzas, Recursos Humanos. Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisión

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Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

1. Identificar y analizar el problema . Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

2. Identificar los criterios de decisión y ponderarl os. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

3. La ponderación , es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos,

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para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

4. Generar las alternativas de solución . Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

5. Evaluar las alternativas . Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

6. Elección de la mejor alternativa. En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Analisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta

7. Implementación de la decisión . Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

8. Evaluación de los resultados. Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

La Información como materia prima . El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

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En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

Tema 4. Organización gerencial.

Sub tema: Administración del tiempo gerencial.

EL VALOR DEL TIEMPO . El tiempo es el artículo más valioso, que no se renueva y, para el cual los hombres de ciencia jamás encontrarán ningún sustituto de ningún tipo. Si dejamos pasar el tiempo, nosotros pasamos con él. Para algunas personas pasa muy rápido, para otros más lentamente. El tiempo se mide con base en lo que hemos logrado, y así conocemos la realidad de nuestras metas y logros. El tiempo no se mide en minutos, ni en horas, ni en días. No es posible verlo ni tocarlo, puesto que no esta hecho de ninguna sustancia. El tiempo se ilustra por medio de acontecimientos, de hechos de experiencias. De ahí, que el tiempo se mide en sucesos, no en segundos.

Desperdicie el tiempo y tendrá muchas menos cosas que recordar y, por supuesto, menos éxito y momentos felices. Desperdiciar el tiempo significa desperdiciar la vida.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION ADECUADA DEL TIEMPO PRINCIPIOS GENERALES: TEORICOS

1. El tiempo es un recurso bueno y justo, que se distribuye, equitativamente a pobres y ricos, a débiles y fuertes, a jóvenes y grandes. Todo el mundo dispone de todo el tiempo que hay; ni más ni menos.

2. Nuestro tiempo es un cambio muy expuesto a engaños y a ilusiones los cuales pasan sin darnos cuenta. La mayoría de las personas no sabemos de manera exacta cómo lo estamos administrando.

3. La mayor parte de los problemas y las pérdidas de tiempo aparecen por actuar sin pensar: El buen uso del tiempo exige planear igualmente nuestro futuro mediato (objetivos a largo plazo) y nuestro futuro inmediato (objetivos a mediano y corto plazo).

4. Las tareas que cualquier persona afronta no tienen la misma importancia. El tiempo disponible les debe de ser asignado en orden de prioridades.

5. Como nadie tiene el control absoluto de todas las circunstancias y factores, toda programación del tiempo personal debe ser flexible para poder adaptarse a los imprevistos.

6. En muchas ocasiones se crea una tensión entre lo urgente y lo importante (lo urgente es lo que exige atención inmediata). La tiranía de lo urgente hace postergar los objetivos más importantes a largo plazo, olvidar las prioridades y responder en exceso a los problemas, como si todos fueran crisis.

7. El uso del tiempo es óptimo cuando se logran los máximos beneficios con un mínimo de esfuerzo.

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8. Hay problemas que tienden a solucionarse por sí solos. El saber identificarlos y dejarlos de lado, redunda en un ahorro de tiempo y de energías (principio del descuido calculado).

9. El hábito de posponer decisiones y acciones es un modo común de perder no solo el tiempo, sino muchas oportunidades valiosas de todo género.

10. Es frecuente que actividades que rinden poco consuman mucho tiempo de las personas y de las organizaciones (alrededor de 80%); y que actividades que rinden mucho consuman poco tiempo (alrededor de 20%). Este principio es conocido como "la regla del 80/20".

11. Para quien sinceramente se propone mejorar la administración de su propio tiempo, el primer paso consistirá en averiguar cómo la está empleando (análisis del tiempo).

12. Anticipar y prevenir es mejor que remediar. Casi todo toma más tiempo del que originalmente se piensa. Si se prevé lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueños de la situación.

PRINCIPIOS PRACTICOS: APLICADOS

1. Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la acción. El imponerse a sí mismo fechas límite facilita la autodisciplina y la toma de decisiones y de este modo, favorece la eficiencia.

2. Tener los propios objetivos vitales por escrito y revisarlos periódicamente (por ejemplo, una vez al mes, o siquiera cada 6 meses), parece ser la mejor garantía de no perder la orientación y de no malgastar tiempo y energías en cosas secundarias.

3. Agrupar tareas similares formando bloques evita confusiones, elimina repeticiones y economiza tiempo y esfuerzos.

4. Siendo las interrupciones enemigos crónicos del tiempo, conviene diseñar tales programas y controles que, por su propio peso, reduzcan dichas interrupciones.

5. Algo útil para lograr una estructura consiste en dividir los propios objetivos en: a. Objetivos de mantenimiento: actividades de alimentación, ejercicio, recreos,

terapias.... b. Objetivos de crecimiento: fortalecerse física y mentalmente, aprender (leer, tomar

cursos), ocupar determinados cargos... c. Objetivos de innovación: nuevos métodos, nuevos campos de acción, nuevas

relaciones sociales, productos más creativos... 6. Los conflictos entre objetivos se resuelven estableciendo y decidiendo prioridades.

Reporte de Lectura 1, en equipo:

No de equipo:

1. Hagan una definición en equipo del Concepto: Tiempo. 2. Tomando como base los principios teóricos y aplicados hagan una lista de 5 a 10 acciones básicas que ustedes creen que deben hacer para administrar su tiempo.

DISTRIBUCION EFECTIVA DEL TIEMPO . Cada vez que queremos hacer algo fuera de lo común, tenemos que prescindir de otras actividades para hacerle un lugar a es a nueva actividad. Este es el secreto de una distribución efectiva del tiempo, que consiste en eliminar las tareas menos importantes para sustituirlas por las más importantes.

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Antes de empezar a eliminar y condensar las actividades que carecen de importancia, es primordial que defina qué entiende por: ACTIVIDADES IMPORTANTES. Es indispensable saberlo, porque esa es la base de todo lo concerniente al manejo de su tiempo, o sea, el manejo de su vida: el logro de metas importantes a costa de sacrificar actividades intrascendentes que hacen perder el tiempo.

Para conseguir el manejo de su tiempo, hay que organizar su futuro: visualice el tipo de persona que le gustaría ser, qué metas desearía alcanzar, los objetivos añaden interés a la vida; marcan direcciones.

Por ello, escriba sus metas; no se conforme con desear cada año nuevos propósitos. Se trata simplemente de pensamientos inciertos. Las metas escritas deben así mismo indicar la fecha en que se espera a cumplirlas y el plan de acción a seguir. Deben ser específicas y lógicas. Asegúrese de que sus propósitos no se contrapongan entre sí.

Divida sus objetivos en personales, familiares y profesionales y decida cual es su meta más importante. Haga una lista de los pasos necesarios para lograr cada objetivo. Estos pasos se convertirán en el sustituto de las actividades poco importantes que ahora ocupan su tiempo. Manejar el tiempo adecuadamente es un objetivo perfectamente alcanzable para aquellos que tengan la suficiente motivación.

"LADRONES DEL TIEMPO"

Planeación eficiente , ya sea porque los objetivos no quedan claros, o porque falla su distribución en las cuatro categorías: inmediatos, a corto plazo, mediano y largo plazo. Jerarquización insuficiente de prioridades Incapacidad para decir NO , fuente a su vez, de múltiples interferencias extrañas. Poca habilidad en el manejo de las interrupciones. Resistencia a delegar , o el no saber como delegar en forma adecuada. Falta de motivación y disciplina de el ejecutivo y su equipo. "Abarcar mucho y apretar poco": el empeño en hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. Apoyo secretarial ineficiente.

MITOS Existen también algunos mitos, que son otros tantos ladrones del tiempo, sobre todo del ejecutivo.

El mito del activismo: el ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente. Se repite la ironía del caminante que, al perder la ruta, redobla el paso y se agita más para no llegar a ninguna parte. El mito del centralismo: cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegación y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todos: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. El mito de los datos completos: hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. El mito de la energía en el desempeño laboral: los resultados son directamente proporcionales al volumen del trabajo invertido. Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar mejor. El mito de la solución de problemas: hay que canalizar el empeño y esfuerzo a encontrar soluciones a los problemas que, por supuesto, ya conocemos. Se pasa por alto

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que en el manejo de problemas lo básico y anterior a la búsqueda de soluciones son los planteamientos correctos, tan difíciles de lograr. El mito de la simplificación: hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial de modo que se está condenado a repetir lo que salió mal. El mito del tiempo enemigo: el tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima. El más precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de defensa. El mito de la puerta abierta: el ejecutivo-jefe debe de estar disponible a todo mundo, listo siempre para dialogar. Convirtiéndose en juguete de mil interrupciones y en interlocutor de quienes andan buscando cómo matar el tiempo.

OBSTÁCULOS Y TRAMPAS: ENEMIGOS DEL TIEMPO Los más frecuentes. Algunos enemigos son obvios y fáciles de identificar. Por ejemplo:

La verborrea como estilo de comunicación Las repeticiones inútiles El lenguaje confuso y ambiguo El desorden La indecisión La manía de pasar demasiado tiempo realizando cosas sin aclarar intenciones, propósitos y objetivos Confundir lo urgente con lo importante La costumbre de adoptar rituales, que son meros formulismos muertos y vacíos.

Con facilidad caemos en la ilusión de que los enemigos de nuestro tiempo son externos, pero la realidad es que muchos de los más temibles se encuentran en nosotros mismos.

El no saber decir NO, querer escapar de actividades por no saber delegarlas, sobreestimar las propias capacidades, aplazar; dejar las cosas para después, indisciplina en el cumplimiento de los propios planes, confusión y desorden en la propia oficina, falta de motivación e indeferencia, tensión y preocupaciones, obsesión por lo trivial y la meticulosidad, inconstancia o hábito de dejar las tareas inconclusas.

En la realidad es más común identificar los enemigos externos del tiempo: Interrupciones del teléfono, interrupciones por visitas inesperadas, urgencias, incapacidad de los subalternos, falta de información adecuada, exceso de reuniones, liderazgo deficiente, trámites excesivos (burocracia), ruidos y distracciones visuales y sistemas de comunicación deficientes.

Algunos enemigos externos que no son temibles en sí se vuelven peligrosos cuando se combinan con los factores internos.

CARACTERÍSTICAS DE UNA PERSONA EFICIENTE.

1. Es una persona muy organizada. Sólo así es capaz de organizar también a otros para un pleno aprovechamiento de sus aportaciones.

2. Es una persona decidida, que no toma una y otra vez los problemas y los asuntos, con desperdicio de tiempo y demás recursos.

3. Es una persona al mismo tiempo idealista y realista que busca e imagina nuevas rutas y nuevos métodos, pero calcula los requerimientos del tiempo con los pies firmes sobre la tierra.

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4. Es una persona empática, que capta las necesidades y reacciones de su personal y de todos los seres humanos que se cruzan en su camino.

5. Es una persona intuitiva, que capta las situaciones, aún las más complejas, como un todo y dentro de sus contextos.

6. Es una persona flexible, que admite la derrota y no se obstina en "dar patadas contra los muros"; admite que se cometen errores y quiere que su equipo se mantenga dispuesto a aprender.

7. Es una persona que cree sinceramente en la gente y con facilidad sabe delegar; no sucumbe en la tentación de actuar como "el hombre orquesta".

8. Es una persona considerada y respetuosa con el tiempo de los demás (el tiempo, es decir, las actividades, las necesidades, los intereses, los derechos...).

9. Es una persona autocrítica, que en forma periódica examina las cosas que se ha propuesto hacer y ha hecho, y las que se ha propuesto y no ha logrado.

Para lograr ser una persona eficiente, podemos seguir las siguientes seis recomendaciones:

1. Definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Escribirlos y ordenarlos por orden de importancia.

2. Elaborar diariamente la lista de cosas por hacer. 3. Empezar con las "A", no con la "C", es decir, con los asuntos de primera, no con los de

tercera importancia. 4. En caso de duda, preguntarse: ¿Cuál es el mejor uso de mi tiempo en estos momentos? 5. Manejar cada papel (documentos, correspondencia, recados) una sola vez. 6. Hacer las cosas de inmediato. No dejar que los asuntos se conviertan en "Pendientes".

PRINCIPIOS DEL TIEMPO EFECTIVO.

1. Cada hora empleada en planear ahorrará tres o cuatro a la hora de la ejecución, aparte de que los resultados serán mejores.

2. Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato, empezando en el extremo opuesto de los objetivos vitales y preguntándose ¿qué es lo que tengo que -y quiero- hacer hoy? Si se escribe una lista de pendientes y se jerarquiza se manejará mejor.

3. Cuidar más la efectividad de la eficiencia. En otras palabras, evitar la realización demasiado correctas de tareas.... que no son las que se tienen que hacer.

4. Concentrarse en las tareas más nobles, es decir, en las que con menores esfuerzos se producen mayores resultados. Tener presente el principio de Pareto. Evitar el empleo del tiempo en cantidades inversamente proporcionales a la importancia de las tareas.

5. No confundir manejo de problemas con solución de problemas. Antes de buscar soluciones cerciorarse de tener bien definido el problema.

6. En cuanto sea posible, delegar tareas completas, dando tanto la total responsabilidad como la autoridad correspondientes. Si se hacen las cosas a medias no se logra la auténtica liberación del tiempo.

7. También en la medida de lo posible, señalar en el programa diario tiempos de no interrupción para poder concentrarse. Alternar las horas de disponibilidad con horas de privacía.

8. Asegurar la buena comunicación dentro de la institución. Se ahorra mucho tiempo cuando prevalecen la claridad, la concisión de los mensajes y la retroalimentación.

9. Cuanto más alto sea el nivel jerárquico, tanto más tiempo se debe asignar, proporcionalmente, a la planeación.

10. Concentrarse en las oportunidades, antes que en los problemas. Recordar que "aquellos que viven sepultados en los problemas, dejan pasar de largo las oportunidades".

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11. Mejorar la administración del tiempo, no sólo en algunos sino en todos los niveles de la organización.

12. Dividir las actividades en paquetes, y buscar formas de visualizar y de tener y mantener a la vista estos bloques o unidades de cosas por hacer.

13. Siendo la Gerencia, la responsabilidad y el arte de lograr objetivos a través de otras personas, el mejor aliado del tiempo es la capacidad de llevar buenas relaciones con el personal.

14. Hacer altamente funcional el equipo "jefe-secretaria". EL EQUIPO JEFE-SECRETARIA. La secretaria es la clave para el uso efectivo del tiempo del ejecutivo. Su primera tarea consiste en ayudar al jefe a lograr sus objetivos, y de acuerdo con esto, le compete ser la protectora de su tiempo. Esta responsabilidad la coloca dentro del equipo administrativo, como parte integrante, y le concede la facultad y responsabilidad para en algunos casos:

Filtrar las llamadas y las visitas Filtrar la correspondencia, abriendo y contestando ciertos tipos de cartas y otros documentos Preparar memoranda para las reuniones Mantenerse enterada de los planes y de los compromisos del jefe Todo ello supone y requiere un grado tal de comunicación y de identificación que le permita considerar los asuntos desde el punto de vista del jefe. Conviene a éste conversar periódicamente con ella sobre cómo van los asuntos de la oficina, enterarla de sus propias intenciones, y enterarse de las de ella.

PRINCIPIOS DEL TIEMPO CREATIVO

1. Desarrollar el sentido de libertad personal. Considerar la vida como un reto que cada persona debe afrontar y resolver airosamente.

2. Crear en torno a uno mismo una atmósfera de serenidad, alegría, esperanza, dinamismo, espontaneidad y diálogo. El diálogo genuino inspira, abre horizontes y ahorra tiempo, enriqueciendo a las personas con la experiencia de quienes llevan ya "muchas horas de vuelo".

3. Valorizar y disfrutar lo que se hace. La actividad placentera implica más compromiso, más agilidad, más eficiencia y menos gasto de energía.

4. Para lograr lo anterior, se debe tener siempre una actividad laboral adecuada al modo de ser. Y si no se tiene, se debe de tener el valor de dejarla y buscar otra.

5. Cultivar la capacidad de vivir intensamente el "aquí y ahora". Comprometerse a fondo con la realidad, no manejándose a base de clichés, sino respondiendo a las situaciones en lo que tienen de únicas, atento a captar su dinámica vitalidad.

6. Dado que cada día las actividades laborales se desarrollan en contextos de grupos, valorizar al equipo. Reconocer las aportaciones de cada miembro, disfrutando la interacción y permitiendo así que se liberen las energías más auténticas de todos y cada uno.

ELIMINE LOS RETRASOS El primer paso para disponer del tiempo necesario que deberá dedicar al desempeño de actividades importantes que le permitirán el logro de sus metas en la vida, es poner al corriente ahora mismo el trabajo atrasado que tanto tiempo quita, y que propicia interrupciones y pérdida innecesaria de energía.

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Lo más importante es escombrar su escritorio y charolas llenas de papeles; y sobre todo, organizarse. Antes de establecer los procedimientos que le permitirán organizarse, arregle el desorden. No es necesario que todo quede en perfecto orden. Simplemente tome sus papeles y documentos y clasifíquelos en cuatro temas, por ejemplo:

1. Material de información 2. Correspondencia intrascendente 3. Rutina 4. Prioridad

No dedique demasiado tiempo a esta selección. Cuando tenga duda coloque el asunto en el apartado o charola dedicada a "Rutina". Sólo aquellos asuntos que deban resolverse en los siguientes tres días deben considerarse urgentes. Una buena organización requiere definitivamente mantener el escritorio libre de papeles. Cuando algún asunto no puede despacharse porque la información necesaria no ha llegado, o si fuera demasiado prematuro ejercer alguna acción, quítelo de su escritorio y colóquelo en una carpeta titulada "seguimiento de asuntos pendientes".

Al recibir su correspondencia, no se olvide de los siguientes pasos para su selección:

1. Tírela 2. Circúlela 3. Atiéndala 4. Colóquela en el expediente de seguimiento 5. Guárdela en una carpeta de proyectos 6. Archívela definitivamente

ESTRATEGIAS PARA EL USO EFICIENTE DEL TELÉFONO.

Agrupe las llamadas pendientes. Adquiera el hábito de acumular los recados y corresponder llamadas a una hora determinada. Sugerimos al medio día, porque las conversaciones tienden a agilizarse cuando sea próxima la hora de comer. Haga usted mismo sus llamadas. Los teléfonos modernos permiten una rápida comunicación. Registre cuál es la mejor hora para localizar a determinadas personas (lo decidirá la experiencia). Incluya esta información en su directorio telefónico. No adquiera el hábito de esperar, al menos que mientras tanto pueda ejecutar su trabajo de rutina. Es preferible dejar un recado. Antes de hacer la llamada, anote los puntos a tratar, de modo que no quede nada en el tintero. Si la persona no se encuentra, intente obtener la información que le interesa por medio de otro empleado, antes de dejar el recado de que le llame. Dé instrucciones a su ayudante para que intercepte las llamadas y atienda las más posibles. Es obligación de quienes reciben llamadas, anotar asunto y el teléfono para evitar posteriores pérdidas de tiempo. Trate los asuntos por orden de importancia, por si se corta la llamada antes de concluirla. Siempre tenga a la mano trabajo de rutina (firmar cartas, archivo, etc.) para hacerlo mientras espera en la bocina. A los que hablan demasiado, es preferible no interrumpirlos. El silencio ayuda a dar por terminada la conversación más rápidamente.

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Si la conversación se prolonga innecesariamente, use el pretexto de "una llamada en la otra línea". Si necesita información para resolver asuntos prioritarios, comuníquelo a primera hora en la mañana. Anote todas las llamadas. Son tan importantes como las juntas.

Fuentes de referencia electrónicas: www.cyborg.com.mx www.competitividad.net

www.gestiopolis.com Sub tema 3. Gestión del espacio con 5 s Japonesas.

La calidad empieza por la propia persona y por el ambiente que a ésta rodea. Esta es la razón de la utilización de la metodología 5S, la cual está enfocada a lograr sitios de trabajo realmente excepcionales, donde se "respire" un ambiente eficiente, seguro y confortable. Para apoyar este propósito, este curso le enseñará en qué consiste este programa y cómo puedes aplicar esta metodología en tu organización.

Sabemos que el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte, es responsabilidad de la empresa, al facilitar ésta los medios para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables; pero también lo es de todos nosotros, quienes con nuestras actitudes y hábitos podemos hacer la diferencia entre un ambiente favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener, simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en los productos y servicios que la organización ofrece a sus clientes.

El Programa 5S ayuda a crear un ambiente:

Seguro y saludable Productivo Despejado, ordenado y limpio Disciplinado Agradable, que mejora nuestra imagen

Las 5S es una metodología que tiene su origen en Japón, orientada a desarrollar sitios donde "se respire" la calidad.

Es un programa permanente para el desarrollo de hábitos y actitudes congruentes con los principios que promueve la Administración por la Calidad Total (ACT).

Las 5S están sustentadas en principios universales de aplicación práctica, los cuales debemos fomentar para lograr ser una sociedad más próspera.

Las 5S son cinco conceptos cuya letra inicial es la "S" en su idioma original, el japonés, a las que se les ha dado la siguiente interpretación en español:

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Los beneficios de implantar la metodología de las 5 S son los siguientes:

Mejorar la seguridad. Ayudar a reducir el desperdicio. Incrementar nuestra eficiencia. Mejorar nuestra imagen. Contribuir a desarrollar buenos hábitos. Desarrollar el Auto-Control. Mejorar nuestra disposición ante el trabajo.

En el siguiente diagrama se observa el impacto de utilizar la metodología de las 5S:

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Primera "S": Despejar es separar las cosas útiles de las innecesarias, las suficientes de las excesivas y dejar en nuestro sitio de trabajo sólo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras

labores.

Al despejar se consiguen los siguientes beneficios:

Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles. Más espacio. Mejor control de inventario. Eliminación del despilfarro. Menos accidentes.

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El proceso para llevar a cabo el despeje se visuali za en el siguiente esquema:

Para facilitar el despeje se recomienda:

Asignar lugares de confinamiento temporal para objetos descartados. Esto da oportunidad de que otras personas que los consideren útiles, los tomen. Utilizar etiquetas para marcar objetos difíciles de mover. Luego, en una fecha predeterminada, trasládalos al lugar previamente establecido con la ayuda de equipos especiales o de más personas. Organizar subastas de artículos descartados. Las ganancias pueden ser aprovechadas para reacondicionar las áreas despejadas.

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Segunda "S": Organizar

Organizar es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el número, orden, armonía y dependencia de sus partes. Organizar implica, ordenar los objetos requeridos en nuestro trabajo, de acuerdo a un método establecido, dándoles una ubicación específica que facilite su localización, disposición y regreso al mismo lugar, después de ser usados.

La Organización nos trae los siguientes beneficios:

Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos de trabajo, economizando tiempos y movimientos. Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado. Ayuda a identificar cuando falta algo. Da una mejor apariencia.

Para organizar el área de trabajo se puede seguir e l siguiente proceso: En primer lugar, definir un nombre para cada clase de artículo. En seguida, decidir dónde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso. Después, acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de los objetos de manera rápida y sencilla.

Algunos consejos prácticos para la organización:

Asignar un lugar a cada objeto, documento, herramienta o parte. Identificar cada cosa, mediante etiquetas con claves numéricas o alfabéticas. Usar guías de colores para una identificación rápida. Usar marcas cuando se trata de mantener niveles mínimos o máximos de algún artículo. Colocar los objetos en un orden lógico; más cerca los que más usas, más lejos los que menos usas.

¡Un lugar para cada cosa... y cada cosa en su lugar!

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Tercera "S": Limpieza

La limpieza es, básicamente, la eliminación de suciedad.

Mantener nuestros equipos e instalaciones limpios, ayuda a conservarlos en las mejores condiciones y con ello a obtener un mejor aprovechamiento de los recursos.

Es importante recordar que es preferible evitar que se ensucie algo a tener que limpiarlo.

Con la limpieza se obtienen los siguientes benefici os:

• Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones. • Menos probabilidad de contraer enfermedades. • Menos accidentes. • Mejor aspecto. • Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.

Para mantener la limpieza es recomendable seguir lo s siguientes consejos prácticos:

• Elaborar un programa de limpieza rutinaria de tu sitio de trabajo. • Recoger todo tipo de desperdicio que se genera como parte de las actividades que realizas. • Reciclar todo el material que te sea posible. • Recoger y tirar en los lugares adecuados la basura que encuentres a tu alrededor.

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Cuarta "S": Bienestar Personal

Bienestar personal, en el contexto de las 5S, es el estado que permite a los individuos desarrollar de manera segura, eficaz y cómoda su trabajo.

Bienestar personal implica poner en práctica en nuestra vida personal, la clasificación (eliminar lo que no nos es útil), la organización (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) y la limpieza (todo impecable).

Con el bienestar personal se obtienen los siguientes beneficios.

Mejora nuestra salud. Desarrollamos mejor nuestro trabajo. Facilita nuestras relaciones con los demás. ¡Nos sentimos y nos vemos mejor!

Consejos prácticos para mejorar el Bienestar Person al.

Seguir las normas de seguridad. Usar ropa limpia y adecuada. Tener una alimentación balanceada. Contar con patrones de descanso adecuados. No abusar del alcohol ni del cigarro. No consumir drogas. Realizar una revisión médica periódicamente. Tener una actitud positiva. Practicar algún deporte en forma regular. Mantener la limpieza en tu lugar de trabajo, en tu casa, etc. No dejar nunca de capacitarse y estudiar. Leer regularmente periódicos, revistas o libros que te hagan "crecer" como persona. Formar parte de grupos que promuevan el estudio de algún tema que te interese

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Quinta "S": Disciplina

Por definición, disciplina es: "La observancia de reglas para mantener el orden entre los miembros de un cuerpo".

Disciplina es apegarse a las normas establecidas y cumplir las leyes y reglamentos que rigen nuestra sociedad. También es lograr orden y control personal a partir de entrenar nuestras facultades mentales y físicas.

Con la Disciplina se obtienen los siguientes benefi cios:

Se evitan reprimendas y sanciones. Mejora nuestra eficacia. Somos más apreciados por nuestros jefes y compañeros. Mejora nuestra auto-imagen.

Para fomentar la disciplina en una organización o e mpresa se aconseja llevar a cabo las siguientes prácticas:

Uso de ayudas visuales Recorridos a las áreas, por parte de los directivos. Promoción continua de las 5S: Publicación de fotos del "antes" y "después", boletines informativos, carteles, usos de insignias, concursos de lema y logotipo. Establecer rutinas diarias de aplicación como "5 minutos de 5S", actividades mensuales y semestrales. Realizar evaluaciones periódicas, utilizando criterios pre-establecidos, con grupos de verificación independientes.

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Implantación y seguimiento

Es conveniente considerar que pese a que los conceptos de las 5S son bastante sencillos de comprender, su proceso de implantación requiere del establecimiento de una serie de acciones adecuadamente establecidas, así como una buena dosis de coordinación entre las personas que intervendrán en su implantación. Lo anterior justifica la necesidad de establecer un programa de implantación.

Dado que cada empresa es diferente del resto, hacer un programa para cada una de ellas requiere un conocimiento mínimo sobre su problemática, antecedentes, objetivos, etc., lo cual dificulta el proporcionar un programa de implantación adecuado para todas las organizaciones.

Tomando en consideración el comentario anterior, a continuación se mencionan las actividades más representativas de un proceso de implantación de 5S. Se recomienda adaptarlas a las necesidades y requerimientos específicos de tu organización:

Establecimiento del compromiso directivo. Actividades promocionales. Programa de capacitación adecuado a cada nivel. Aplicación de proyectos de mejora. Estandarización de actividades. Evaluación periódica de resultados. Retroalimentación y reconocimiento.

Establecimiento del compromiso directivo. La dirección de la empresa debe evidenciar su compromiso con las 5S mediante las siguientes prácticas:

Divulgando sus objetivos e importancia para la empresa. Evaluando avances. Retroalimentando y dando reconocimiento. Proporcionado recursos. Aplicando las 5S personalmente.

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Actividades Promocionales. Para lograr una mayor difusión del programa 5S, se sugieren algunas ideas:

Reunión masiva para el lanzamiento del programa. Volantes o folletos explicativos de la técnica 5S. Concursos para el mejor slogan y logotipos. Establecer un "Día de las 5S". Pósters y mantas colocados estratégicamente. Emblemas para utilizarse en los uniformes. Tableros para mostrar avances.

Programa de capacitación adecuado a cada nivel. Antes de iniciar la implementación del programa 5S, se debe proporcionar una adecuada instrucción, de tal manera que asegure:

Que su estructura y contenido es adecuado a cada nivel Que sea específica a las necesidades del área donde se aplicarán Que formará parte de los programas de inducción a todo puesto.

Aplicación de proyectos de mejora. Una manera efectiva de iniciar la aplicación de las 5S es a través de la implementación de proyectos de mejora en áreas específicas, considerando los principales aspectos:

Selección de un área física reducida. Establecimiento de programas de trabajo y responsables. Capacitación del personal asignado. Aplicación del plan. Evaluación y seguimiento.

Estandarización de actividades. Con objeto de evitar regresar a la situación previa antes de la aplicación del proyecto de mejora, se deben estandarizar actividades que garanticen el mantenimiento de los logros alcanzados a través de:

Elaboración de programas diarios, semanales, mensuales, etc., para mantener en las mejores condiciones el área de trabajo. Elaboración y aplicación de procedimientos para cada una de las 5S. Uso de ayudas visuales. Reciclaje de los programas de capacitación de las 5S.

Evaluación periódica de resultados. Con objeto de reconocer avances y desviaciones en el plan, es necesario aplicar evaluaciones externas al área en forma regular, con las siguientes características:

Aplicadas por niveles directivos Usando criterios preestablecidos y del conocimiento del área a evaluar. Realizadas por personal previamente capacitado Realizadas con el propósito de ayudar a mejorar al evaluado, no para sorprender o fiscalizar.

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Retroalimentación y Reconocimiento. Un elemento fundamental en el éxito del programa consiste en brindar al personal, por parte de los directivos, una efectiva retroalimentación sobre avances, desviaciones, resultados de evaluaciones, nuevas áreas de oportunidad, etc., en aquellos sitios donde se han aplicado las 5S, así como brindar reconocimiento oportuno y adecuado a los grupos o personas que se han destacado en su aplicación.

Ejemplo de implantación de 5S en un taller:

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Lectura complementaria. Saber escuchar para una dirección efectiva.

Autor: Dr. Alexis Codina Jiménez. Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) y Profesor Titular de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana. Recuperado de http://www.gerenciasalud.com/art338.htm

"Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero muc ho más para sentarse y escuchar".

Winston Churchill

Saber escuchar es una de las habilidades más importantes que debe tener un directivo. No obstante, según investigadores, "sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que sea de verdad un buen oyente". Es más difícil de desarrollar, pero proporciona más autoridad e influencia que la habilidad de ser "buen comunicador" consideran especialistas. Si Ud. no sabe escuchar, corre el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interesan a la gente. En el trabajo se analizan diferentes enfoques, técnicas y comportamientos que pueden contribuir a desarrollar esta habilidad tan importante, no sólo para el trabajo directivo sino para las relaciones interpersonales.

En un trabajo anterior sobre "Las habilidades de comunicación en el trabajo directivo" se incluyó la Escucha Activa. Era imprescindible, la escucha y la retroalimentación son componentes esenciales del proceso de comunicación, los que le otorgan su carácter bidireccional, los que “cierran” el proceso. Sin ellos, no hay comunicación. Cuando no se toman en cuenta, sólo puede hablarse de información. La propia etimología de la palabra comunicación es “hacer común”. A pesar de ser parte de un proceso único, en los últimos años los especialistas han venido otorgando una atención especial a la habilidad de saber escuchar, dándole un tratamiento relativamente independiente dentro de los estudios sobre el proceso de comunicación. Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber escuchar.

Sobre esto, un estudioso y consultor de estos temas plantea lo siguiente:

“Todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien? Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar...”.

En este trabajo se presenta un resumen de algunas investigaciones sobre este tema así

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como de enfoques, procesos y técnicas que recomiendan diferentes especialistas para mejorar la habilidad de escuchar, con el objetivo de que esto pueda contribuir a la comprensión de la importancia que reviste esto en el trabajo del directivo y en general en el mejoramiento de las relaciones interpersonales y del clima laboral en las organizaciones.

Beneficios de saber escuchar. Son muy diversos los beneficios que los especialistas han identificado de saber escuchar. Según Robertson:

“... las personas que muestran mayor interés, son los más interesantes, los mejores interlocutores y quienes obtienen mas éxito en la vida. La gente que no sabe escuchar suele poseer un ámbito de intereses muy limitado y, con frecuencia, reduce las posibilidades de su desarrollo profesional y su capacidad de satisfacción personal. Si se interesa en los temas que interesan a aquellos con los que dialoga, extraerá al menos tres ventajas...“

La primera ventaja que identifica Robertson cuando se sabe escuchar es que eleva la autoestima de la persona que habla. Lo que la gente dice es importante para ella, aunque no lo sea para Ud. Al escucharla con atención, le está expresando que es importante para Ud., que tiene determinado valor lo que esta diciendo. Con esto, al mismo tiempo que genera un clima positivo para la comunicación y las relaciones interpersonales, está contribuyendo a que la otra persona lo trate con idéntico respeto y consideración.

La segunda ventaja es que Ud. podrá ampliar su vocabulario indirectamente. Varios estudios han demostrado que los individuos que tienen más éxito, independientemente de su ocupación, son los que cuentan con un vocabulario más amplio. Los adultos con una educación media poseen un vocabulario de aproximadamente 2 000 palabras y utilizan sólo 400 en el 80% de sus conversaciones. Las personas de éxito emplean unas cien palabras mas en su vocabulario de trabajo.

Una razón por la que estas personas alcanzan mayor éxito es que disponen de más opciones para solucionar problemas. El hombre piensa en forma de categorías que se definen mediante las palabras. Cuanto más amplio es el vocabulario, mayor es la capacidad de que disponen las categorías del pensamiento para proporcionar mecanismos con los cuales identificar y resolver los problemas. Los medios más efectivos para ampliar el vocabulario y, por tanto, para tener una mayor variedad de opciones, son la lectura y la atención del que habla.

La tercera ventaja es que, quienes saben escuchar con atención, aprenden de forma indirecta. Todos somos expertos o conocedores en algún área en la que los demás pueden no ser tan conocedores). Quien sabe escuchar atentamente descubre y se beneficia no sólo del estilo de los demás, sino también del contenido de sus mensajes. Desplazando su análisis a otros planos, Robertson plantea que, en los estudiantes de nivel intelectual medio o alto, la relación entre su capacidad para escuchar y sus calificaciones parece ser más estrecha que la existente entre el coeficiente intelectual del individuo y las calificaciones, es decir, que estudiantes con mayor coeficiente de inteligencia obtienen peores resultados que otros con un coeficiente inferior, pero que saben escuchar.

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Otras ventajas de saber escuchar son: reducir situaciones potenciales de conflicto, al lograr una mayor comprensión en las relaciones interpersonales; ahorro de tiempo y de energías, al evitar aclaraciones por “malos entendidos”; mayores niveles de productividad, al lograr un clima laboral de mayor satisfacción.

Robertson lleva su análisis a la vida matrimonial y familiar informando algo muy interesante, cuando plantea que “... más del 90% de los ejecutivos y profesionales que asisten a nuestros cursillos para saber escuchar se muestran más interesados por mejorar la comunicación en su casa que en el trabajo”.

La fundamentación de esto es que en el matrimonio, la capacidad para discutir las discrepancias es el principal indicador de una relación fructífera. Saber discutir los problemas requiere saber escuchar. Según estadísticas, el problema número uno que citan las parejas como motivo de divorcio son las malas comunicaciones, por no saber escucharse adecuadamente.

En sus investigaciones para formular su teoría y enfoques sobre la Inteligencia Emocional, D. Coleman identificó El arte de saber escuchar entre las principales habilidades de las personas con altos niveles de inteligencia emocional. La considera como la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo que posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones. Las personas dotadas de esta aptitud, según Coleman:

- Están atentos a las pistas emocionales. - Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprenden. - Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos

de los demás. Sin esto, es difícil que alguien que dirige obtenga el máximo de sus colaboradores. En sus relaciones con los clientes “Cuando estás desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma atención... En cuestión de ventas no hay nada mejor que, cuando alguien objeta algo, poder decirle: Tiene usted toda la razón, deberíamos tenerlo en cuenta. Si puedes escuchar y simpatizar con su punto de vista, todo sale mucho mejor”, le relató a Coleman, un ejecutivo exitoso.

Conductas no productivas cuando escuchamos. ¿Qué de bemos mejorar? En sus investigaciones, Robertson identificó lo que denomina Las diez costumbres no productivas más practicadas cuando se escucha, en las que incluye:

1- Falta de interés sobre el tema. (No existen asuntos sin interés. Únicamente personas no interesadas).

2- Fijarse demasiado en el exterior y descuidar el contenido. 3- Interrumpir al que habla. 4- Concentrarse en los detalles y perderse lo principal. 5- Adaptarlo todo a una idea preconcebida (es decir, ausencia de empatía). 6- Mostrar una actitud corporal pasiva. 7- Crear o tolerar las distracciones. 8- Prescindir de escuchar lo que resulta difícil. 9- Permitir que las emociones bloqueen el mensaje.

10- Ensoñaciones. (Ponerse a pensar en otra cosa, en lugar de concentrarse en

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lo que escucha). Edgar Schein, connotado especialista en estos temas le otorga una importancia especial al punto 3 de esta lista enfatizando “...interrumpir a los demás es uno de los comportamientos de comunicación más comunes y destructivos. La mayoría de la gente suele tener poca conciencia de cuán frecuente y groseramente interrumpe a los demás, convencida de que tiene que decir algo más importante que aquello que va a decir el que estaba hablando...

A continuación se presenta una selección de las problemas que más se han reiterado sobre lo que “tenemos que superar”.

- Necesidad de mejorar nuestra comunicación escuchando más. - Utilizar más toda la capacidad de escuchar que tenemos. - No interrumpir al interlocutor. - Poner más atención cuando nos hablan. - Concentrarnos más en lo que nos dicen, escuchar palabras y gestos. - Ser escuchados nos satisface, debemos ser consecuentes con esto y

tener más disposición para escuchar a los demás. - Parafrasear lo que dice el otro (repetirlo, resumirlo) para verificar que

hemos comprendido. - Evitar barreras, no hacer suposiciones previas. - Evitar tener la “mente en blanco”, cuando nos hablan. - No identificar la acción de escuchar como una actitud de sumisión o pasividad

sino todo lo contrario. - Demostrarle al otro que le prestamos atención, que nos interesa lo que dice,

aunque no coincidamos. - Mirar al que habla.

¿Qué nos impide escuchar adecuadamente? Entre las razones principales por las que la mayoría de nosotros no escuchamos con atención a los demás están: temor a ser influidos por ellos, pensar que somos los poseedores de la verdad, que el otro está equivocado, sentir que cuando uno habla puede ejercer más influencia que cuando escucha. Sin embargo, en una investigación muy interesante sobre cómo actúan los negociadores exitosos, entre los comportamientos que asumen estos en una negociación se encuentra que “... escuchan mucho más que los negociadores promedio...”. Por eso, un especialista afirma "...quien controla una conversación no es quien habla sino quien escuc ha...".

La realidad es que, cuando se nos escucha auténticamente tenemos tendencia a expresar más cosas, y con mayor profundidad y riqueza de detalles que si se nos escucha superficialmente. Esta es la oportunidad que aprovechan los negociadores exitosos. Cuando el interlocutor percibe que lo estamos escuchando con interés, nuestra influencia es mayor. Una expresión popular que puede resumir esto: “Qué inteligente y agradable es Fulano, cómo te atiende cuando le hablas”.

Desde los filósofos de la antigüedad hasta la actualidad, el énfasis principal de la formación sobre la comunicación se ha centrado en la escritura y en la oratoria. Aristóteles definió el

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estudio de la retórica (comunicación) como la búsqueda de “todos los medios de persuasión que tenemos a nuestro alcance”. Aunque analizó las posibilidades de los demás propósitos que puede tener un orador, dejo muy claramente asentado que la meta principal de la comunicación es la persuasión, es decir, el intento del orador de llevar a los demás a tener su mismo punto de vista.

Según Berlo, este enfoque del propósito de la comunicación continuó siendo el predominante hasta la segunda mitad del silo XVIII, aun cuando el énfasis ya no se pusiera sobre los métodos de persuasión sino en crear buenas imágenes del orador. En el siglo XVII surgió una nueva escuela de pensamiento, que se conoció con el nombre de "psicología de las facultades", que invadió la retórica a fines del siglo XVIII.

Según esa teoría, uno de los objetivos de la comunicación era informativo, un llamamiento a la mente. El otro era persuasivo, un llamado hecho al alma, a las emociones. Otro más servía al entretenimiento. "Los psicólogos actuales no sostienen ya la teoría de esta escuela, pero quedan reminiscencia de ella en la definición del intento comunicativo...", afirma Berlo.

Otro factor que ha influido en esto es la tendencia que todos tenemos a ser selectivos. Escuchamos principalmente las opiniones que coinciden con las nuestras. Evaluamos mediante una interpretación selectiva, tendiendo a entender los mensajes según el modo que nos conviene, adaptándolos a menudo a nuestras propias concepciones y paradigmas que previamente nos hemos formado.

Edward de Bono, destacado especialista creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de muchos enfoques y técnicas para desarrollar la creatividad, a la pregunta ¿Por qué discrepa la gente?, ofrece cuatro respuestas:

- porque ve las cosas diferentes, - porque quieren cosas diferentes, - porque su estilo de pensamiento lo estimula a ello, - porque supone que debe estarlo

Otro factor mas contemporáneo que influye en los problemas de la percepción y en la actitud ante la escucha es el contexto en el que se desarrolla la actividad humana, cada vez mas acelerada y sometida a una profusión masiva de información. "...En nuestra frenética sociedad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar. Pensamos en nuestros problemas y en cómo responderemos a la persona que nos habla. En cuanto alguien termina de hablar, nos precipitamos a opinar. O lo que es peor, le interrumpimos antes de que haya concluido...

Sin embargo, la “cualidad” de escuchar está presente en el ser humano antes de nacer y se desarrolla mucho antes de tener la posibilidad de expresarnos. Algunos investigadores afirman que reconocemos la voz de nuestra madre en el útero, a los seis meses de gestación. Pronto pudimos reconocer la relación que existe entre los movimientos de la boca de nuestra madre y los sonidos que oíamos. Cuando éramos pequeños, estábamos muy atentos a lo que se hablaba en nuestro entorno. Escuchar era una técnica para sobrevivir.

Keith Davis se lamenta de que el énfasis que se hace en el arte de escuchar es una

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modalidad reciente y que el primer libro editado en inglés dedicado totalmente al arte de escuchar se publicó en 1957 mientras que, anteriormente y después, se han escrito cientos de libros sobre la forma de hablar.

La experiencia pasada actúa como un filtro y nos llena de prejuicios sobre el significado de lo que intentan transmitirnos. Factores como nuestra educación, nuestros prejuicios, nuestra escala de valores y nuestras experiencias, establecen filtros mentales a través de los cuales interpretamos lo que nos dicen. Existen muchos “ruidos” internos que nos impiden escuchar, o entender lo que nos dice una persona. En el aspecto físico, podemos estar cansados o sentir alguna incomodidad; el ambiente puede ser demasiado caluroso o frío; nuestra mente puede estar distraída por una discusión reciente, o tal vez le estemos dando vuelta a un problema sin resolver. La mente de una persona es como un paracaídas, a no ser que esté abierto no funciona, plantea Robertson.

¿Cuántas veces ha tratado usted de escuchar, al mismo tiempo que hace otra cosa? ¿Hasta que punto puede escuchar mientras trata de hacer un informe? La ansiedad por lo que tiene que decir o hacer, después de escuchar al que habla, le impide prestarle la atención adecuada para comprenderlo.

Los “ruidos” externos que afectan al que habla y al que escucha son también motivo de distracción. El teléfono, otras voces, el ruido del aire acondicionado, influyen en la comunicación. Cuando un ruido cualquiera interrumpe una conversación se pierden los últimos segundos de la misma, a no ser que se repita su contenido. Las dos partes necesitan unos instantes para restablecer la comunicación. Además, en ocasiones, el propio mensaje es “ruidoso”, se presta a diferentes interpretaciones.

Según los especialistas, no más de un 10% de un mensaje se trasmite con las palabras, el resto se transmite con la entonación, con los gestos, con la expresión facial, etc. Un mensaje tan sencillo como “! Mira quién esta aquí!” se puede transmitir con sarcasmo, ironía o alegría. Los mensajes, al igual que las palabras, tienen diferentes significados según el contexto. El estado emocional del que habla y del que escucha influye poderosamente en su emisión e interpretación. Uno de los primeros principios para convertirse en un oyente más atento consiste en reconocer nuestros propios prejuicios. En fin, sobre la posibilidad de que prestemos la atención adecuada a “saber escuchar” y podamos obtener los beneficios que esto nos puede proporcionar influyen factores de muy diversa naturaleza: históricos, sociales, culturales, contextuales, psicológicos. Por eso, para beneficiarse de saber escuchar hay que esforzarse.

Lugares desde los que escuchamos. Un comportamiento que dificulta la buena escucha y que señalan algunos especialistas es que “escuchamos desde determinadas posiciones o lugares”. En este enfoque, Lou y Francine Epstein han clasificado “los lugares desde los que escuchamos” en tres niveles: Consejeros, Víctimas y Jueces, que caracterizan de la forma

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siguiente:

1- Consejeros. Suponemos que cuando el otro nos habla está esperando que lo asesoremos, aconsejemos o le brindemos algún tipo de ayuda. Entonces, mientras nos va contando su historia, tratamos a toda velocidad de encontrarle una solución a lo que nos plantea que disparamos apenas termina. Esto, lejos de ayudarlo, lo “desordena”, como diría la poetisa cubana Carilda Oliver. Le genera un sentimiento de ineficiencia e incompetencia por no haber “sabido” actuar mejor, cuando la solución parecía haber sido tan sencilla. Desde el momento en que nos creemos con derecho a aconsejar al otro nos ubicamos en una posición de superioridad, colocando al otro en un plano de inferioridad y debilidad, que aumenta su inseguridad y angustia. Por otro lado, la solución que le ofrecemos no le sirve, porque la elaboramos desde “nuestro lugar” y no desde el suyo, desde nuestra particular historia personal y no desde su sentir y desde sus vivencias específicas. Puede pasar también que, al otro contarnos su historia, entremos por analogía en el desarrollo de una situación nuestra y le contemos después qué hicimos en ese caso, dándole una solución que no es válida para él, saliéndonos del tema.

2- Víctimas. Cuando alguien empieza a contarnos algo, comenzamos a procesar en paralelo cómo va a afectarnos eso que nos está diciendo, qué consecuencias va a acarrearnos. Este mecanismo suele dispararse, cuando nuestro jefe nos comunica algo que va a modificar nuestras condiciones de trabajo, o cuando nos informa sobre un nuevo proyecto o un nuevo sistema, o simplemente evalúa un trabajo que le entregamos. También sucede en el contexto de las relaciones familiares, cuando un padre reprocha algo a su hijo, o discute con la esposa. Según los Epstein, es el mecanismo que más contamina nuestra escucha, porque nos inserta en el territorio de nuestros temores, dudas y angustias. Por estar preocupados por el “problema” que nuestro miedo e inseguridad nos engendran, dejamos de escuchar.

3-Jueces. Escuchamos al otro desde una postura crítica, para aprobar o desaprobar lo que dice, para juzgar o para emitir una opinión. Mientras el otro habla, vamos repasando toda la información que tenemos almacenada “en nuestros archivos mentales” y vamos chequeando si la contradice o no, si se corresponde o no con nuestras creencias, vamos enjuiciándola a cada minuto. El problema es que así no nos permitimos escuchar alternativas, enfoques y conceptos que pueden llegar a enriquecernos; nos inhibimos y nos autolimitamos. No dejamos que nadie aporte algo diferente, no le damos entrada real a nada ni a nadie “distinto” a lo que pensamos. Sólo verificamos si lo que estamos escuchando coincide o no con lo que ya sabemos. Volvemos a colocarnos en un plano de superioridad respecto al otro y sólo nos limitamos a efectuar una confrontación de visiones, valores y estilos, lo que interfiere en el proceso de escucha real. En síntesis, nos quedamos atados al pasado, sin permitir que la escucha alimente nuestro futuro.

Los autores de esta clasificación de “lugares de sde los que escuchamos” proponen las siguientes salidas desde cada lugar de escucha . 1- Consejeros. Hay dos actitudes que pueden ayudarnos a salir de la encrucijada. Una es, calmar la ansiedad que nos provoca querer encontrar soluciones a toda costa por presumir que eso es lo que el

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otro espera de nosotros cuando nos cuenta algo. Equivocadamente creemos que de no hacerlo estamos demostrando desinterés, que no nos estamos involucrando. La otra es, entender qué significa verdaderamente ayudar al otro. Ayudar al otro implica escucharlo, aceptándolo y respetándolo, dejando que explore, pruebe e intente por sí mismo. Escucharlo en ese momento, no para decirle qué debe hacer sino para que pueda sacar sus propias conclusiones, expresándose con libertad. Hablar le permite escucharse, salir del “rumiado interno” del problema, para procesar el tema hasta encontrar una solución. Nosotros lo ayudamos dándole ese tiempo.

2- Víctimas. Para evitar caer en esta actitud de escucha, en la que en realidad no estamos escuchando al otro, por ir tras nuestras propias preocupaciones, debemos comenzar por controlarnos, cada vez que nos estemos apartando del tema. Debemos hacer un esfuerzo por concentrarnos en lo que el otro nos está queriendo transmitir o proponer, intentar escucharlo realmente, poniendo toda nuestra atención en sus palabras. Por otro lado, pasado el momento en que el otro nos está hablando, es bueno y necesario que reconsideremos todo lo que esta interacción nos “disparó”. Tenemos una posibilidad importante de enriquecernos, si analizamos lo que nos “pasó” por la mente. Después, reflexionamos en profundidad, pero en el momento oportuno. Este ejercicio es muy valioso, porque lo que con mayor frecuencia está en la base de los conflictos es haber dejado de escuchar lo que el otro quería decirnos, por habernos internado en nuestros propios “problemas y temores”. Desde “ese lugar”, posteriormente podemos llegar hasta el extremo de poner en boca del otro nuestros pensamientos e interpretaciones, disparados en paralelo. Precisamente, el conflicto nace aquí, en el momento en que escuchamos y, al mismo tiempo, no escuchamos. Lo importante en estos casos es mantener la calma y controlar nuestros prejuicios y temores.

3- Jueces. Si partimos de la idea de que, en cierta medida, somos superiores al otro, no puede darse una escucha verdadera. Solamente adoptando una actitud de auténtica modestia y de igualdad, estaremos en condiciones de escucharlo y enriquecernos con lo que tenga para aportarnos.

Debemos aprender a escuchar “desde la conciencia de nuestra propia ignorancia”. Si analizáramos el universo de nuestro conocimiento, veríamos que lo q ue sabemos que sabemos ocupa sólo una mínima porción; otro sector, también reducido, corresponde a lo que sabemos que no sabemos: estamos al tanto de que existe la física cuántica o la metafís ica, pero no sabemos mucho más de ellas. El área más importante y de “mayor tamaño”, sin embargo, la ocu pa todo ese conocimiento que ni siquiera sabemos que no sabemos.

Si pudiéramos escuchar desde esta posición, si tomáramos conciencia de que es muchísimo más lo que no sabemos que lo que sabemos, seríamos más modestos al hablar y menos soberbios al escuchar. La gente, cuanto más sabe, - señalan los Epstein - más humilde tienden a ser y más preparadas suelen estar para darle entrada a cualquiera que le hable, incluso a aquel que supuestamente está menos preparado. La actitud de escucha real parte de no creerme “dueño de toda la verdad”. Es tan poquito lo que sé, que me relajo, me abro de mente y me paro frente a cualquier interlocutor como ante alguien que me puede ofrecer la punta de un ovillo de cualquier tema importante. Nunca sabemos cómo el otro puede ayudarnos a encontrar respuestas clave para los diferentes planos de nuestra vida.

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La escucha empática. Entre “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", uno de los “bestseller” más populares de los últimos años, S. Covey incluye: Procure primero comprender, y después ser comprendido. Como subtítulo, Covey plantea los "Principios de comunicación empática" sobre lo que expresa:

“Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema.... Si yo tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante que he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, diría: procure primero comprender, y después ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva... La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia... pasamos años aprendiendo a leer y a escribir, a aprender a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano en los términos de su propio marco de referencia individual?...”.

Según Covey, cuando otra persona habla, por lo gene ral, la “escuchamos” en uno de los cuatro niveles siguientes:

- Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto. - Podemos fingir. “Sí. Ya, Correcto”. - Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes

de la conversación. - Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y centrando toda

nuestra energía en las palabras que se pronuncian. Pero, muy pocos nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar, la escucha empática, que Covey identifica como “escuchar con la intención de comprender”. Para este autor, la escucha empática debe entrar en el marco de referencia de la otra persona, ver las cosas a través de ese mundo, como lo ve la otra persona, comprender su "paradigma", identificar lo que siente.

Covey nos aclara que “empatía no es simpatía”, precisando que la simpatía es una forma de acuerdo, una forma de juicio, que a veces es la emoción y la respuesta más apropiada. Pero, “a menudo la gente se nutre de la simpatía, lo cual la hace dependiente”. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e incluso comprender las palabras pronunciadas.

Los expertos en comunicación estiman que, en realidad, sólo el 10% de lo que comunicamos está representado por palabras; otro 30% a través de sonidos y entonación y el 60% restante es lenguaje corporal. “En la escucha empática- afirma Covey- uno escucha con los oídos, pero también (y esto es más importante) con los ojos y con el corazón. Se escuchan los sentimientos, los significados”.

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El “arte de escuchar” también está en el centro de la teoría de la “Inteligencia Emocional”, que ha revolucionado el concepto de inteligencia que ha prevalecido durante años. En la parte dedicada a “Ser hábil con la gente”, D. Coleman incluye, entre las principales habilidades que caracterizan la inteligencia emocional, la de Comprender a los demás, expresando como sub.-título Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones. Cuando se refiere a “El Arte de Escuchar”, Goleman expresa:

“Cuando estás desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma atención.. Para escuchar en el lugar de trabajo es esencial escuchar bien... Quienes no pueden o no saben escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles, lo cual a su vez, torna al otro menos comunicativo. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno está dispuesto a escuchar; esta aptitud se corporiza en los gerentes que observan una política de “puertas abiertas”, que se muestran abordables y que se esmeran en escuchar lo que su gente tiene que decir. Y, a los oídos de quienes se muestran abordables, llega más material..

Los objetivos de la comunicación, cómo escucharlos”. Toda comunicación tiene un propósito, todo mensaje tiene una intención; aunque el emisor, o el iniciador de la conversación muchas veces no lo tenga totalmente claro, ni adecuadamente estructurado. No obstante, un buen oyente, siempre trata- y en muchas ocasiones lo logra- identificar el objetivo final de la comunicación que le dirigen para, a partir de esto, adecuar sus respuestas a lo que mejor convenga a sus propios intereses con respecto a los del interlocutor. Estudiosos de estos procesos sugieren cuatro tipos y objetivos de las comunicaciones:

- La conversación banal o trivial , que es la más común, y que generalmente se produce para satisfacer necesidades afectivas, expresivas o simplemente para dar a conocer a los otros que el emisor “existe”;

- La comunicación de catarsis , que le sirve al emisor o iniciador, para liberarse de emociones

intensas, dar salida a sentimientos, desahogarse; - La comunicación informativa , cuyo propósito es evidente; finalmente, - La comunicación persuasiva , cuyo propósito es convencer al interlocutor de que debe

hacer algo, coincidir con un enfoque, inculcar nuevas actitudes, creencias o valores. A continuación, se presentan algunas sugerencias que recomiendan los especialistas.

La conversación banal o trivial , muchas veces se identifica como algo insustancial, como una situación que no ayuda al directivo a centrarse en sus problemas fundamentales, sino que distrae su atención y sus energías, en definitiva, que es una pérdida de tiempo.

Sin embargo, muchas investigaciones demuestran que este tipo de comunicaciones pueden resultarles muy útiles a los que dirigen por diferentes razones: genera en el subordinado una sensación de accesibilidad a su jefe, que este considera sus problemas y criterios, le permite al jefe conocer mejor a cada cual, cuales son sus preocupaciones, posibilita establecer con este un “puente” que le permite relacionarse con este de una forma mas efectiva. Además, muchas veces la proporciona información sobre estados de ánimos, “rumores” etc. que por otra vía no

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recibiría y que pueden resultar importantes para su actividad. Este tipo de comunicación, no sólo ayuda a desarrollar las relaciones interpersonales, sino que también contribuye a alcanzar metas de un nivel superior. Sin esta comunicación trivial- destaca Robertson- las demás formas de comunicación se complican y, a veces, se vuelven ineficaces.

En la investigación de H. Minztberg sobre “El trabajo del Directivo”, que constituyó su tesis de Doctorado en Administración en la Sloan School del MIT, se destacó el tiempo que dedicaban los directivos a este tipo de comunicación señalando “Alguien describió al directivo, sólo en broma, como esa persona que atiende las visitas para que todos los demás puedan seguir trabajando”.

En la investigación de Kotter sobre "¿Qué hacen los líderes?" se hace más explícito esto cuando plantea: "...En la vida real los ejecutivos eficaces gastan mucho tiempo simplemente hablando con otra gente, incluso personas que no son sus subordinados. Tratan de muchos y diversos asuntos, no sólo los de su propia función específica, probablemente preguntan más de lo que ordenan... Se dedican a esa clase de charla y chismorreo que consolida las relaciones...".

Dos puntos extremos se identifican en este tipo de comunicación: en uno de ellos se encuentra el conversador banal dicharachero y excesivo, que Robertson denomina Pedro “¿Tienes un momento?”, por ser la expresión con que habitualmente aborda a los demás, para pasar inmediatamente a contarnos lo que sucedió en el ómnibus.

El otro extremo es Juan “Tengo prisa”, que evita de forma exagerada las conversaciones banales. Independientemente de lo que le preguntemos, Juan nunca tendrá tiempo para responder, a no ser que el tema esté relacionado directamente con los fines de su actividad. Este tipo de persona no entabla relaciones profundas con la gente que le rodea. Si su esposa acaba de dar a luz mellizos y le preguntamos “¿qué tal?” puede respondernos “Todo marcha bien, pero tengo prisa”.

Las personas que mejor saben comunicarse están en un punto intermedio, entre el charlatán Pedro y el ocupado Juan. Pero, la gente no es como quisiéramos (tampoco nosotros somos como quisieran los demás). Todos sabemos lo difícil que resulta conseguir que las personas como “Pedro ¿Tienes un minuto?” se callen. No queremos ser rudos, pero tampoco perder nuestro tiempo. En estas situaciones, Robertson recomienda lo siguiente:

1- Reconozca quiénes son como “Pedro ¿Tienes un minuto?” y prepárese para limitar la conversación.

2- Escuche atentamente durante dos minutos, o el tiempo que usted determine que es suficiente.

3- Vuelva a repetir lo que le dijeron “¿Tienes un momento?”, para que se dé cuenta de que ha seguido la conversación. Después, explique que tiene alguna urgencia que atender. Si Pedro insiste, acuerde con él otra ocasión y fije fecha y lugar.

Cuando tratamos con personas como “Juan, Tengo Prisa”, nos sentimos incómodos, cuando intentamos trabar conocimiento con ellos nos parece que nunca podremos lograrlo.

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En estos casos, se recomienda:

1. Averigüe qué le interesa a esa persona. Observe sus costumbres, libros que le interesen u otras señales que le permitan identificar sus preferencias. Después, podrá ser capaz de hablar brevemente sobre esos temas y comenzar a desarrollar una relación más fluida.

2. ¿Cuándo será más probable que esta persona invierta un momento en una comunicación

trivial?, ¿Antes del trabajo, en el descanso, en la comida o al salir de la oficina?. 3. ¿Dónde es más probable que invierta tiempo en esto?. ¿En una reunión planificada o

tal vez sea preferible un encuentro casual fuera del entorno común?. Un segundo objetivo de la comunicación es la catarsis, que literalmente, es como “limpiar”, sacar de dentro, liberar emociones. Tiene una naturaleza emocional. Puede tener un contenido positivo o negativo, pero las emociones que implica siempre son fuertes y debemos tener presente que, cuando aparecen las emociones, disminuye la capacidad de raciocinio.

Si una persona no expresa estos sentimientos interpretará cualquier mensaje a través del filtro interno de su experiencia emocional, se inhibirá, no podrá concentrarse en lo que le dicen, o lo que tiene que hacer hasta que no “descargue” lo que tiene por dentro.

Escuchar las expresiones de catarsis consiste no sólo en entender los sentimientos del interlocutor, sino también en tratar de transmitirle nuestra comprensión de un modo que le resulte nítido y sincero. El que hace catarsis busca empatía, no necesariamente una solución para su problema. La impaciencia, el enfado o la alegría irreverente ante el que está haciendo catarsis podrían resultar desastrosos para la relación. La catarsis requiere un oyente cuidadoso, empático y libre de prejuicios. Una vez que se haya identificado con la persona, la haya comprendido y se haya compenetrado con sus sentimientos, tal vez sea capaz de conducirla hacia un estado de ánimo más objetivo.

Casi todo el mundo necesita, en algún momento, comunicarse de este modo con alguien, para liberar la tensión. ¿Con quién se podría desahogar usted con confianza?. En el grupo de personas con las que mantiene una comunicación trivial, a menudo puede encontrar alguien en quien confiar para trasmitirle su catarsis. Pero, sea precavido al elegir la persona que le ayudará en esos momentos, nos alerta Robertson.

Cuando un dirigente siente una actitud de inhibición, incomodidad o malestar en un subordinado debe tratar de identificar sus causas. Estimularlo a que haga catarsis puede resultar de utilidad en estos casos. Para esto, Robertson recomienda lo siguiente:

1. Créese fama de mantener en secreto la información confidencial. 2. Ejercítese en comprender a los demás cuando se dirigen a usted y exteriorice

esta comprensión. 3. Comparta de una manera más directa con quienes puede confiar sus sentimientos

más sinceros. 4. No obstante, hay situaciones en las que a los ejecutivos no les interesa estimular este

tipo de comunicación. Les resulta difícil interrumpir una conversación tan saturada de

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sentimientos, teniendo que dedicar tiempo y atención a otros problemas, inclusive, en ocasiones se quejan de que “tienen que escuchar demasiadas catarsis”.

A continuación, algunos consejos de Robertson sobre cómo limitar la comunicación de catarsis. 1- Exprese que aprecia que esa persona haya compartido sus sentimientos con usted. Si la persona es muy emotiva, tal vez tenga que repetírselo varias veces antes de que le oiga. 2- Reitere o parafrasee la última declaración de la persona utilizando el tono de voz del hablante, así como la velocidad, el timbre y los gestos de su discurso. Haga esto dos o tres veces, si es necesario, para asegurarse de que interlocutor ha comprendido sus palabras. 3- Diga a esa persona que estará encantado de seguir hablando sobre el tema en un momento y lugar específicos, que resultarán más adecuados. Dé a entender que tiene que volver a sus tareas. Al ofrecer a la persona un momento y un lugar para continuar, será más fácil interrumpir la conversación.

La comunicación informativa es una de las más habituales en las organizaciones. Las recomendaciones principales para “escuchar” y valorar este tipo de comunicación son las siguientes:

1. La información es racionalmente coherente?. ¿Se ajusta a sus concepciones y valores?. 2. El segundo criterio para valorar la información responde a la pregunta ¿Es

objetivamente válida?. Esta es la pregunta básica de la ciencia. Si se repitiera una y otra vez el mismo suceso, ¿se obtendrán siempre los mismos resultados?.

3. El tercer criterio persigue valorar la consistencia lógica. Si 1 + 1 =2 y 2 + 2 =4; entonces

1+1+1+1= 4. En cambio, si alguno de los supuestos es erróneo, la conclusión también lo será.

Sobre esto, también resultan muy útiles las famosas “Tres Bardas de Sócrates ”. Se trata de un relato en el que un discípulo del filosofo griego llega a casa de este muy agitado diciéndole que alguien que se decía su amigo le habló con malevolencia de este, a lo que Sócrates le preguntó si lo que le iba a decir lo había pasado por "las tres bardas" que son las siguientes:

1. La primera barda, es la Verdad, preguntándole Sócrates al discípulo. ¿Ya examinaste cuidadosamente si lo que me quieres decir es verdadero en todos sus puntos?.

2. La segunda barda, es la Bondad, ¿Lo que me quieres decir es por lo menos bueno?. Al

responderle el discípulo "no, todo lo contrario", Sócrates le dijo "entonces vamos a la última barda".

3. La Necesidad. ¿Es necesario que me cuentes eso?. Para concluir, el filósofo dijo a su discípulo. "Entonces, si no es verdadero, ni bueno, ni necesario, sepultémoslo en el olvido".

Estas sabias palabras de Sócrates las recomiendan algunos especialistas a los directivos en el manejo de conflictos que surgen por rumores, comentarios, y otras vías

¿Qué conductas o técnicas podemos aplicar?.

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En la bibliografía especializada se describen numerosas técnicas para desarrollar y aplicar la habilidad de “Saber Escuchar”, o para la “Escucha Activa” o “Empática”, como le llaman algunos especialistas. Es imposible referirse a todas ellas en un artículo de este tipo, por lo que se presentará en forma resumida algunas de las más difundidas.

En la mayoría de los textos de Administración (Management en los de habla inglesa) o de Comportamiento Organizacional (Organizational Behaviour) cuando se trata este tema, se citan las “10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis”, que son las siguientes:

1. Deje de hablar . Ud. no puede escuchar si está hablando. 2. Hacer que el que habla se sienta cómodo . Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar. 3. Demuéstrele que desea escucharlo . Parezca y actúe como si estuviera

sinceramente interesado. No lea la correspondencia mientras le hablan. 4. Elimine y evite las distracciones . No se distraiga jugando con pedazos de papel,

escribiendo, etc. 5. Trate de ser empático con el otro . Trate de ponerse en su lugar, de manera

que Ud. pueda comprender su punto de vista. 6. Sea paciente . Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa. 7. Mantenga la calma y su humor . Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras. 8. Evite discusiones y críticas , sea prudente con sus argumentos. Esto pone al

otro “a la defensiva”, tiende a predisponerlo. 9. Haga preguntas . Esto estimula al otro y muestra que Ud. está escuchando, además de

ayudar a desarrollar otros temas. (Esta es otra de las características de los negociadores exitosos, preguntar mucho).

10. Pare de hablar . Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Ud. no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.

En la siguiente Tabla se identifican los comportamientos "de los que escuchan mal" y de los que "escucha bien".

REGLAS

EL QUE ESCUCHA MAL

EL QUE ESCUCHA BIEN

1- Encontrar áreas interés

Se desentiende ante temas aburridos

Busca oportunidades, se pregunta. ¿qué significa esto para mí?

2- Evaluar el contenido Se desentiende si la forma de expresión es deficiente

Evalúa el contenido y deja pasar los errores de expresión

3- Dominar los sentimientos

Tiende a discutir No juzga hasta no haber comprendido perfectamente

4- Escuchar ideas Escucha datos Escucha lo esencial 5- Tomar notas Toma demasiadas notas Toma pocas notas. Emplea sistemas

diferentes, según sea la persona que habla 6- Escuchar

activamente No se esfuerza. Finge atención Se esfuerza, muestra actividad en toda la

conversación 7- Evitar distracciones Se dist rae con facilidad Sabe concentrarse

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8- Ejercitar la mente Se desentiende de los temas difíciles, sólo atiende los temas ligeros

Toma los temas complicados como un ejercicio intelectual

9- Mantener la mente abierta

Reacciona ante palabras de carga emotiva

Interpreta las palabras objetivamente

10- Aprovechar la diferencia entre la velocidad del pensamiento y la de la expresión oral

Elucubran, ante las personas que hablan despacio

Se anticipa, resume mentalmente, sopesa pruebas, escucha “entre líneas”

En esta línea de “indicaciones para una buena escucha” Robertson propone utilizar, un “modelo” usando como acrónimo la expresión inglesa RELATIONS, con las siguientes indicaciones para cada letra:

- Relajar la tensión. - Entablar contacto visual. - Ladearse hacia el hablante. - Aprender a guardar silencio activo. (comunicándole con gestos y expresiones

faciales y corporales que lo está atendiendo). - Tener interés en seguir escuchando. - Implicarse en responder. - Ostentar una postura abierta. - No dejarse distraer por los ruidos. - Situarse frente al hablante.

Las “10 Reglas de Davis” y el “acrónimo” de Robertson, que reitera muchas de las cosas que plantea Davis, son muy útiles. Pero se refieren a comportamientos dirigidos fundamentalmente a centrarse en prestarle atención al que habla. Otros especialistas proponen la utilización de técnicas de retroalimentación, para garantizar una escucha efectiva. Ken Cloke, por ejemplo, en su Diseño de sistemas para la solución de Conflictos propone las Respuestas de una Escucha Activa siguientes:

Interesarse: - Muéstrele que está interesado en sus asuntos .- Exprésele satisfacción porque le está hablando de su problema. Ejemplo: “Estoy teniendo problemas en el trabajo” Respuesta: “Me complace que Ud.(tú) se(te) sienta(s) bien hablándome sobre su(tu) problema”

Alentar: - Muéstrele que Ud. desea que continúe hablando, que está interesado en lo que está diciendo. Ejemplo: Idem anterior. Respuesta: “¿Qué tipo de problemas?”

Preguntar: - Muéstrele que Ud. desea comprender lo que está diciendo. Pregunte por más información. Respuesta: “¿Qué Ud. (tú) piensa(s) sobre el problema?”

Retroalimentar (replantear): - Muéstrele que Ud. comprende la importancia de lo que está diciendo.

- Exprese lo que le han dicho, con sus propias palabras. Respuesta: “Estás teniendo un momento difícil en el trabajo”

Reconozca sentimientos: - Muéstrele que Ud. comprende cómo se siente. - Respóndale con alguna expresión de sentimiento. Respuesta: “Pareces muy preocupado por esto”

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Resumir: - Muéstrele que Ud. puede resumir lo que se ha dicho. - Ayúdelo a moverse a una nueva idea o asunto. Respuesta: “Al parecer estás confrontando dificultades en tu trabajo y te gustaría hacer algo sobre esto”.

Todos los especialistas, independientemente de los procesos o técnicas que proponen, coinciden en destacar que “Saber Escuchar” es una de las habilidades principales que debe tener un directivo y que esta le proporciona mas autoridad e influencia inclusive que la habilidad de expresar en forma coherente y convincente sus ideas, es decir la de ser “Buen Comunicador”.

Una persona puede ser capaz de expresar sus ideas de forma muy elocuente y agradable. Pero, si no está “sintonizado” con el auditorio al que se dirige, o al receptor al que dirige su mensaje, si no ha identificado adecuadamente cuáles son sus intereses y necesidades, corre el riesgo de “hablar muy bonito”, de cosas que no le interesan a la gente.

Los especialistas coinciden también es que esta es una de las habilidades más difíciles de encontrar y desarrollar porque, entre otras cosas, requiere “ponerse en el lugar de los demás”, dejar a un lado, aunque sea temporalmente, los paradigmas propios y asumir que otros pueden ver las cosas de manera diferente. Además, ser capaces de controlar las emociones propias que le puede producir escuchar cosas que no resulten de su agrado, o no coincidan con sus paradigmas, es decir, con los patrones con los que han estado viendo la realidad.

Desarrollar esta habilidad requiere, más que ninguna otra, de una gran voluntad y disposición hacia el cambio de enfoques, conductas y formas de ver las cosas. Es algo que debe producirse desde “dentro” del individuo. Por estas razones, Robertson utiliza un pensamiento muy sugestivo en la introducción del Capítulo que dedica a El control de las emociones, que dice lo siguiente:

“Cada uno de nosotros es una fortaleza inexpugnable que únicamente será devastada desde dentro”. – Timothy J. Flynn

“Una persona habla a una velocidad de 100-200 palabras por minuto, pero el cerebro que escucha puede procesarlas más rápidamente, por lo que existe un tiempo desocupado en el cerebro, que las personas que saben escuchar utilizan para concentrarse en el mensaje...” Keith Davis.