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Gestin de Operaciones en Empresas AgropecuariasUniversidad de Concepcin / Facultad de Agronoma

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Universidad de ConcepcinFacultad de Agronoma

Ral Cerda G.Alejandro Chanda V.Manuel Fandez S.

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Contenidos1. CONTENIDO TERICO 1501.1 VISIN GENERAL DE LA GESTIN DE OPERACIONES

AGROPECUARIAS 1501.1.1 Caractersticas de la Empresa Agropecuaria 1501.1.2 Objetivos de la Gestin de Operaciones 151

Toma de decisin y modelos 1541.2 ANLISIS DE SISTEMAS Y PROCESOS 1551.2.1 Representacin de los Procesos 157

Diagrama de bloque 158Diagrama de flujo del Instituto NacionalEstadounidense de Estandarizacin (ANSI) 159Diagrama de flujo funcional 160Diagrama geogrfico 160Diagrama causa-efecto 160Anlisis por estratificacin 161Diagrama de Pareto 161Diagrama de tendencia 161

1.2.2 Caractersticas de los Procesos 1621.2.3 Calificacin de los Procesos 1621.2.4. Medicin de Trabajos 1641.3 PLANIFICACIN DE OPERACIONES 1651.3.1 Introduccin 1651.3.2 Mtodos de Produccin 1661.3.3 Elementos de Costos para Administracin de las Operaciones 1661.3.4 Localizacin y Disposicin de los Sistemas Productivos 167

Macrolocalizacin 167Microlocalizacin 168Disposicin de los sistemas productivos 168Distribucin de equipos y maquinarias 169Distribucin por lnea de productos: balanceo de lneas 170Mtodo de centro de gravedad 173

1.3.5 Tcnicas de Mejoramiento de Productividad 173Diseo ptimo de las instalaciones fsicas y de campo 173Diseo de trabajo 174Anlisis y diseo de procesos 174Reingeniera 174Gestin de calidad total 175Benchmarking 176Supply Chain Management (gestin de cadenas desuministro o aprovisionamiento) 177Customer Relationship Management (gestin de relacionescon el cliente) 178

1.3.6 Herramientas para Mejorar la Productividad 179La investigacin de operaciones 179Los modelos matemticos 179Optimizacin matemtica y aplicaciones en gestinde operaciones agrcolas 180 Programacin Lineal 180 Programacin Multiobjetivo 183 Administracin de Proyectos: CPM y PERT 183 Pronsticos 184

1.3.7 Eficiencia y Calidad 186Eficiencia 186Calidad 187

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1.3.8 Manejo de Inventarios 189Definicin de inventario 189Costos asociados al manejo de inventarios 190Sistemas de inventario 191 Modelo de Cantidad Fija o Cantidad Econmica de Pedido (EOQ) 191Tcnica selectiva de control de existencias 193Previsin de demanda 194Plazo de entrega 194

1.5 CONTROL DE GESTIN 195Informes de gestin 196Presupuestos 196Costos y contabilidad de las empresas 197 Sistema de Control de Costos 198

2. ESTUDIOS DE CASOS 1992.1 CASO I: COMERCIAL CRUZ LEN Y CA. LTDA. 1992.1.1 Descripcin General de la Empresa 1992.1.2 Definicin del Problema 2002.1.3 Principales Procesos de la Organizacin 2012.1.4 Preguntas y Temas de Discusin 2012.1.5 Marco de Anlisis 2022.2 CASO II: SOCIEDAD AGRCOLA LAS VEGAS DE DIGUILLN 2022.2.1 Antecedentes del Caso 2022.2.2 Preguntas y Temas de Discusin 2032.2.3 Marco de Anlisis 2042.3 CASO III: LECHERA PAILLACO 2042.3.1 Descripcin General de la Empresa 2042.3.2 Preguntas y Temas de Discusin 2052.3.3 Marco de Anlisis 205

3. GLOSARIO Y BIBLIOGRAFA 2073.1 GLOSARIO 2073.2 BIBLIOGRAFA 208

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1. ContenidoTerico

1.1 VISIN GENERAL DE LAGESTIN DE OPERACIONESAGROPECUARIAS

Dado que el presente documento aborda las opera-ciones de una empresa agropecuaria, conviene ca-racterizar este tipo de empresa, ya que ello entregael contexto en que se analizar la gestin de opera-ciones.

1.1.1 Caractersticas dela EmpresaAgropecuaria

La empresa agropecuaria posee una serie de caracte-rsticas particulares, que es necesario tener presenteal momento de incidir sobre su gestin de operacio-nes.

Proceso productivo con seres vivosProceso productivo con seres vivosProceso productivo con seres vivosProceso productivo con seres vivosProceso productivo con seres vivosEl proceso productivo en una empresa agropecuariaest basado en el uso de seres vivos, los que poseenleyes de comportamiento asociadas a su naturaleza ypor ende determinan sus respuestas. Los estmulossobre estos seres vivos son mltiples y por tanto losfactores que inciden en la produccin agropecuariason diversos y difciles de predecir.

Alta incidencia del medio ambienteAlta incidencia del medio ambienteAlta incidencia del medio ambienteAlta incidencia del medio ambienteAlta incidencia del medio ambienteComo se seal, la produccin agropecuaria es muydependiente de factores especialmente ambientalesy por tanto esta produccin implica tratar de manejaro pronosticar el comportamiento de factores que porsu naturaleza son difciles de modificar o ajustar a lasnecesidades productivas.

Alta dependencia de recursos naturalesAlta dependencia de recursos naturalesAlta dependencia de recursos naturalesAlta dependencia de recursos naturalesAlta dependencia de recursos naturalesAdems del clima, la produccin agropecuaria se basaen el uso del suelo y agua, recursos que poseen unaalta variabilidad en su disponibilidad, tanto espacialcomo temporal, lo que hace an ms compleja suoptimizacin.

Funcin de produccinFuncin de produccinFuncin de produccinFuncin de produccinFuncin de produccinLa funcin de produccin corresponde a una repre-sentacin matemtica de la relacin fsica que existeentre los diferentes factores de produccin y el o losproductos obtenidos en este proceso.Por tratarse de recursos finitos desde el punto de vis-ta productivo, posee un potencial productivo mxi-mo (umbral de saturacin) y por tanto rendimientosdecrecientes a partir de su mxima produccin mar-ginal. Este aspecto impone la existencia de un puntoptimo desde un punto de vista tcnico y otro desdeun punto de vista econmico, los que no necesaria-mente coinciden.

Desarrollo de nuevas tcnicas deDesarrollo de nuevas tcnicas deDesarrollo de nuevas tcnicas deDesarrollo de nuevas tcnicas deDesarrollo de nuevas tcnicas deproduccinproduccinproduccinproduccinproduccin

Dada la alta dependencia de factores exgenos al sis-tema productivo, se han desarrollado tecnologas ten-

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dientes a aminorar este efecto. Ejemplo de ello ha sidoel desarrollo de especies vegetales resistentes a pla-gas y enfermedades mediante la ingeniera genticao el desarrollo de ciertas caractersticas productivasa travs de la biotecnologa. Tambin en el mbito deajustar la calidad y cantidad de los recursos natura-les, a la produccin agropecuaria se han desarrolladoinstrumentos basados en tecnologa satelital, talescomo el Sistema de Informacin Geogrfica (SIG), quehan permitido el desarrollo de una agricultura deprecisin.

Todas estas caractersticas determinan que laoptimizacin de los procesos productivos de la em-presa agropecuaria sea de alta complejidad, superan-do lo experimentado en la industria manufacturera,en donde casi la totalidad de los factores productivosson controlables y por ende la definicin de modelosque optimicen su produccin son factibles de desa-rrollar con una alta exactitud.

En la empresa agropecuaria, los factores productivosle entregan una alta cuota de aleatoriedad a los pro-ductos del sistema productivo, lo que implica que losmodelos desarrollados que permitiran optimizar suproduccin, no siempre definen con precisin su com-portamiento. Esta situacin se ha complicado an mscon la alta influencia del entorno socioeconmico ycomercial sobre el sistema productivo agropecuarioy con los cambios que este entorno manifiesta, frutodel dinamismo que estn experimentando las econo-mas en el mundo.

1.1.2 Objetivos de laGestin deOperaciones

La gestin de operaciones, tambin llamada admi-nistracin de la produccin, se ha desarrollado des-de comienzos del siglo XX para ayudar a los produc-

tores a mejorar sus procesos y actividades producti-vas. Si bien esta disciplina ha sido aplicada a casi to-dos los mbitos de la economa, es en la ingenieraindustrial donde ms ha avanzado. En sntesis, estadisciplina consiste en un conjunto muy amplio de con-ceptos y herramientas que permiten modelar yoptimizar los procesos y los sistemas productivos,incluyendo tambin los aspectos biolgicos y huma-nos.

Debido a la complejidad del sistema productivo comoun todo, para poder aplicar estos mtodos de mejo-ramiento es necesario ir subdividiendo la empresa ensus distintos componentes, de manera de entender ymodificar sus distintas partes. En general, en las em-presas agrcolas se pueden distinguir dos partes: Pri-mero, un subsistema llamado tecnolgico, que in-cluye todos los elementos tangibles necesarios parala produccin (maquinaria, equipos, tierra, cultivos,animales, etc.). En segundo lugar, se encuentra unsubsistema que se puede llamar social, que involucraa los trabajadores y a la administracin de la empre-sa. La gestin de operaciones busca compatibilizar yoptimizar el funcionamiento de ambos subsistemasen forma simultnea

Otra manera de abordar el mejoramiento de la pro-ductividad es centrarse en buscar todas las prdi-das existentes en el sistema productivo. En un senti-do amplio, en todo sistema o proceso productivosiempre existen prdidas de tiempo, de materiales,de equipos, de dinero, etc. Prdidas en este contex-to, son todas aquellas cosas o esfuerzos que se utili-zan pero que no son absolutamente necesarios paralograr las tareas productivas. Es habitual que en cual-quier sistema productivo ocurran prdidas de insumoso materiales, prdidas de tiempo de trabajadores yadministradores, existencia de equipos y maquinariasque no se utilizan, trabajo que no se justificaba hacero que, por haber sido mal hecho, despus es necesa-rio corregir.

Como se seal anteriormente, la gestin de ope-la gestin de ope-la gestin de ope-la gestin de ope-la gestin de ope-raciones es la administracin de los recur-raciones es la administracin de los recur-raciones es la administracin de los recur-raciones es la administracin de los recur-raciones es la administracin de los recur-sos directos necesarios para la produccinsos directos necesarios para la produccinsos directos necesarios para la produccinsos directos necesarios para la produccinsos directos necesarios para la produccinde bienes y serv ic iosde bienes y serv ic iosde bienes y serv ic iosde bienes y serv ic iosde bienes y serv ic ios. En este sentido Chase(1994) considera cinco recursos directos de produc-cin, los que se denominan las cinco P de la direc-cin de operaciones: personas, plantas, partes, pro-cesos y sistemas de planificacin y control.

Llevado al mbito agropecuario, las personas son losrecursos humanos con que cuenta la empresaagropecuaria. La planta son los activos fijos que po-see la empresa, entre los que estn el suelo, agua,galpones, cercos, maquinarias y equipos y toda lainfraestructura necesaria para la produccinagropecuaria. Las partes se refieren a los insumos queingresan al sistema productivo, tales como fertilizan-tes, semillas, forrajes, concentrados, etc. Los proce-

La gestin de

operaciones consiste

en un conjunto muy

amplio de conceptos y

herramientas que

permiten modelar y

optimizar los procesos

y los sistemas

productivos.

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sos se refieren a las actividades necesarias para latransformacin de los insumos en bienes y/o servi-cios agropecuarios, y finalmente los sistemas de pla-nificacin y control definen los procedimientos y lainformacin que utilizar la empresa para manejar elsistema productivo.

Para administrar los recursos directos, la gestin deoperaciones ejecuta una sntesis de herramientas, con-ceptos y tcnicas que se relacionan directamente conlos sistemas productivos y mejoran su direccin. Asno debe confundirse la gestin de operaciones coninvestigacin de operaciones, ya que la gestin deoperaciones es un rea de la gestin de empresas,mientras que la investigacin de operaciones es unarama de las matemticas aplicada. En este sentido lagestin de operaciones posee una funcin adminis-trativa nica como es la administracin de la produc-cin y por ende de las operaciones para cumplir conlas metas de produccin que se imponga la empresa,insertas en su estrategia corporativa. En otros trmi-nos la estrategia de operaciones est supeditada a laestrategia corporativa y en muchas empresas las ope-raciones son una funcin interna, aislada del ambien-te exterior por otras funciones de la organizacin, prin-cipalmente marketing.

Es entonces objetivo de la gestin de operacioneshacer un uso ptimo de los factores productivos, de-finidos anteriormente como las cinco P. Pero, quququququcriterios definen el uso ptimo de los re-criterios definen el uso ptimo de los re-criterios definen el uso ptimo de los re-criterios definen el uso ptimo de los re-criterios definen el uso ptimo de los re-c u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s ac u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s ac u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s ac u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s ac u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s aagropecuaria?agropecuaria?agropecuaria?agropecuaria?agropecuaria?

Hasta la dcada de los ochenta se poda sealar queel criterio que defina la optimizacin de un sistemaproductivo agropecuario era disminuir al mnimo eltiempo y el costo de produccin. Este criterio an esextremadamente vlido en rubros tradicionales comotrigo, maz, avena y carnes. Ms an, en esa poca elnfasis estuvo en los aumentos de rendimientos deestos rubros tradicionales. Actualmente existe con-troversia respecto del aporte de la productividad a lacompetitividad de un rubro, cuestin importante sise tiene presente que en toda empresa se reconoceque los aumentos de productividad son responsabili-dad del gerente de operaciones, ya que su trabajo esadministrar la conversin de insumos en productos.

En un sentido amplio, la productividad se puede defi-nir como:

Productividad = Productos/ InsumosProductividad = Productos/ InsumosProductividad = Productos/ InsumosProductividad = Productos/ InsumosProductividad = Productos/ Insumos

Una de las metas, desde el punto de vista de las ope-raciones, sera lograr que esta proporcin sea tan gran-de como prctica; esto indicara que se obtiene elmayor volumen de producto para determinadosinsumos. Los productos representaran los resultadosesperados, mientras que los insumos, los recursos que

se emplean para obtener esos resultados. Sin embar-go, esta relacin de eficiencia tcnica debe ser anali-zada a la luz de una eficiencia econmica.

Ya a partir de la dcada de los noventa, especialmen-te en el mbito agropecuario, comienzan a estable-cerse ciertos requerimientos a sus productos, gene-ralmente asociados a definir patrones de calidad, quepermitan diferenciar los diferentes productosagropecuarios generados. As, se estandarizan cali-dades para leche, carne, arroz, vino y actualmente seprofundiza en trigo, lo que ha permitido que existandiferentes precios segn sea la calidad del productoofertado. Todava dista bastante de tener un merca-do claramente segmentado, sin embargo la tendenciaes hacia la generacin de productos agropecuariosdiferenciados.

Esta situacin ha permitido que las estrategias com-petitivas de la empresa agropecuaria no necesaria-mente deban circunscribirse a liderazgo en costos, sinoque puedan combinarse con una adecuada diferen-ciacin del producto para penetrar a ciertos segmen-tos del mercado que requieren algn producto enparticular.

En trminos generales se han desarrollado ciertas ten-dencias en el mercado de productos agropecuariosque regulan los objetivos de las operaciones de unaempresa agropecuaria. Algunas tendencias observa-das actualmente y que afectan a la empresaagropecuaria son:

Liberalizacin progresiva del comercio mundial, ini-ciada con la Ronda Uruguay y consolidada con lacreacin de la Organizacin Mundial de Comercio(OMC).

Mercado Internacional. Fruto de la liberalizacinmundial los mercados se hacen ms competitivosal aumentar el nmero de oferentes y productosagropecuarios.

Productos de alta calidad y sanos, entendiendopor ello productos con alto contenido de fibras,vitaminas y bajos contenidos de grasa.

Preservacin del medio ambiente, privilegiando sis-temas productivos con bajos niveles de uso de pes-

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ticidas tales como: manejo integrado de plagas yenfermedades (MIP), hasta sistemas con ausenciade pesticidas qumicos tales como agricultura or-gnica.

Mayor control de la sanidad e higiene en la pro-duccin de alimentos.

Necesidad de aadir valor agregado a los produc-tos primarios, tendientes a generar productos acor-des a los requerimientos de vida actual, fciles deusar, rpidos, desechables, biodegradables, etc.

Ante esta realidad, los objetivos de las operacionesde una empresa agropecuaria se han diversificado,yendo ms all de la minimizacin de costos y consi-derando aspectos como calidad y confiabilidad delproducto, entrega a tiempo, flexibilidad para cambiosde productos y en el producto, volumen de produc-cin permitiendo ajustes en la escala de produccin,entre otros.

En resumen, hoy da tres aspectos pareciesen ser losrelevantes para optimizar el sistema productivo de unaempresa agropecuaria moderna: costos, cal idad ycostos, cal idad ycostos, cal idad ycostos, cal idad ycostos, cal idad yf lexibi l idadf lexibi l idadf lexibi l idadf lexibi l idadf lexibi l idad. Estos tres aspectos inciden a su vez entres mbitos que no se deben descuidar para el xitode la empresa como son: la rentabilidad econmica,su capacidad competitiva y la capacidad de adapta-cin ante cambios del entorno.

Toma de decisin y modelosToma de decisin y modelosToma de decisin y modelosToma de decisin y modelosToma de decisin y modelos

Si bien se ha sealado algunos criterios de referenciapara la gestin de operaciones agropecuarias, es po-sible apreciar que en definitiva la operacin de un sis-tema productivo es un problema de anlisis de infor-macin y toma de decisin.

Una buena administracin de un sistema productivodepender de los planes que se elaboren en la explo-tacin, del sistema de control que permita conocerefectivamente lo que ocurre y del criterio que se po-sea para tomar decisiones ante cambios sean al inte-rior o fuera del sistema.

En la empresa agropecuaria estos cambios, que mu-chas veces interfieren con el cumplimiento de los ob-jetivos de los planes, son de diversa ndole, tales comofallas en los equipos, errores humanos, errores en ladosificacin de insumos, el ataque de plagas o enfer-medades, etc. Por ello es necesario poseer un siste-ma de informacin que controle a lo menos los as-pectos de calidad y costos que se han definido comorelevantes en la produccin agropecuaria.

Establecido los criterios (por ejemplo costo y/o cali-dad) se buscan las diversas alternativas que permitanalcanzar este propsito. Sin embargo, muchas veces,especialmente en el mbito agrcola, los resultadosobtenidos por estas alternativas pueden ser compe-titivos entre ellos, estar sujetos a diferentes niveles

de riesgo e inclusive bajo incertidumbre debido a con-diciones climticas (i.e. produccin de primores).

En este contexto pudiese ser til el desarrollo demodelos, que son muy utilizados en otros sectoresde la economa como industria o minera, pero queen el mbito agropecuario se han circunscrito aoptimizar determinados subsistemas dentro del sis-tema productivo agropecuario. Es el caso de los sis-temas de riego en frutales y cultivos, la determina-cin de raciones alimenticias en lecheras o algunasfunciones de produccin en cultivos tradicionales.

El desarrollo de modelos podra permitir pronosticarel comportamiento del sistema productivo al modifi-car ciertos valores de las variables explicativas. As sepodra pronosticar la produccin de un cultivo al cam-biar la dotacin de agua, dosis de fertilizantes, la in-tensidad luminosa, y de esta forma elegir la combina-cin que permita optimizar el uso de estos recursosproductivos.

Como marco general, la gestin de operaciones, comocualquier otra rama de la administracin, se basa enun proceso continuo de evaluacin, planificacin, or-ganizacin, ejecucin y control del proceso, el que esrepetido y perfeccionado a lo largo del tiempo.

Primero se requiere realizar una evaluacin de las con-diciones actuales en las que se encuentra el sistemaproductivo, esto permite generar la lnea base con lacual se medir el desempeo del sistema permitiendocomparar la evolucin de los resultados de cada la-bor realizada. Entre algunas herramientas para eva-luar las condiciones estn: los indicadores de produc-tividad, los registros y las entrevistas, entre otros. Unavez evaluada la condicin inicial y establecida la lneabase, se procede a planificar y organizar el procesode produccin, a fin de establecer los objetivos ymetas del sistema en trminos de cantidad y variedad

La gestin de

operaciones, como

cualquier otra rama de

la administracin, se

basa en un proceso

contnuo de evaluacin,

planificacin,

organizacin, ejecucin

y control de proceso.

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de productos, definir un plan de accin o una planifi-cacin agregada de la produccin para finalmente asig-nar los recursos necesarios para implementar la plani-ficacin de la produccin sealada anteriormente. Enseguida, se ejecuta el proceso mismo lo que debe rea-lizarse correctamente para que se cumpla la planifica-cin, siendo necesario utilizar el mejor mtodo de tra-bajo disponible. Por ltimo, se necesita de sistemaspara medir la evolucin de la ejecucin y el logro deobjetivos. Estos sistemas de control permiten evaluarel desempeo del sistema, tanto en trminos de volu-men de produccin como en calidad del producto ter-minado.

A continuacin, y basndose en el proceso de admi-nistracin, se explican las distintas etapas y las herra-mientas que se pueden utilizar en el proceso de lagestin de operaciones.

1.2 ANLISIS DESISTEMAS Y PROCESOS

Antes de analizar la gestin de operaciones propia-mente tal, es indispensable conocer cmo seestructuran las operaciones. Desde esta perspectivaes importante tener claridad en conceptos como sis-temas y procesos, que es el objetivo de este captulo.

Un sistema sistema sistema sistema sistema se define como la estructura organizativa,los procedimientos, los procesos y los recursos nece-sarios para implantar una gestin determinada (cali-dad, prevencin de riesgos, ambiental, etc.). En gene-ral, los sistemas constituyen un conjunto organizadode partes, que interactan y son interdependientes,que se relacionan formando un todo unitario, entrelas que se pueden distinguir las entradas, los proce-sos y las salidas.

Las entradasentradasentradasentradasentradas son los ingresos del sistema, que pue-

den ser recursos materiales, recursos humanos o in-formacin. Por otro lado, los procesos transformanuna entrada en salida, (ej: una mquina, un individuo,una computadora, etc.) y las sa l idassal idassal idassal idassal idas son los resulta-dos que se obtienen de procesar las entradas.

Es decir, las actividades y recursos queinterrelacionados transforman ciertos elementos deentrada (inputs) en elementos de salida (outputs)se definen como procesos procesos procesos procesos procesos. Los recursos utilizadosen dichas actividades incluyen: personal, finanzas,equipos, instalaciones, mtodos y tcnicas. El anlisisde los procesos constituye un elemento esencial yaque en la medida que ellos sean eficientes, las empre-sas u organizaciones de los que forman parte tam-bin lo sern.

En el mbito agropecuario, los InputsInputsInputsInputsInputs seran losinsumos y recursos productivos como agua, suelo,mano de obra, los que al interior del sistema son pro-cesados (siembra, poda, labores culturales, moliendaetc.), para entregar ciertos productos (trigo, vino, le-che, etc.), que son los OutputsOutputsOutputsOutputsOutputs, como se muestra enla Figura III.1.

Los procesos en general cruzan varios niveles al inte-rior de la organizacin, tanto vertical como horizon-talmente. Para su planificacin se debe disear eimplementar un sistema de trabajo para la generacinde los productos deseados en las cantidades reque-ridas, en los tiempos previstos y con costos acepta-bles. Durante el desarrollo de los procesos se mez-clan factores del ambiente de mercado y de la basetecnolgica de la organizacin, los que se fusionanen una actividad productiva econmicamente eficien-te. De este modo hoy es posible hablar de procesosen la transformacin industrial como en la educaciny la informacin.

A travs del siguiente ejemplo se pretende explicar loque son los sistemas y sus procesos y cmo se pue-

Figura I I I .1.Figura I I I .1.Figura I I I .1.Figura I I I .1.Figura I I I .1.Representacin esquemtica de los sistemas y procesosRepresentacin esquemtica de los sistemas y procesosRepresentacin esquemtica de los sistemas y procesosRepresentacin esquemtica de los sistemas y procesosRepresentacin esquemtica de los sistemas y procesos

SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA

Retroalimentacin

PROCESOInput Output

(Insumos, suelos) (Vino, leche, trigo)

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den implementar las distintas herramientas de ges-tin de operaciones.

El fundo El Maitn es un predio que se ubica a 15kilmetros al norte de Los ngeles, Provincia de Biobo,VIII Regin, cuya superficie alcanza a las 235 ha. Surubro principal es el hortofrutcola de exportacin, con65 ha de esprragos, 20 ha de arndano y 15 ha deframbuesas. Posee adems plantaciones forestales, lasque alcanzan las 65 ha (eucaliptos y pino insigne), 10ha de vega y el resto de la superficie es suelo sin uso(60 ha). La informacin contenida en la presente des-cripcin es fruto de un diagnstico y evaluacin pro-ductiva ordenada por los dueos de la empresa paraanalizar los procesos que se desarrollan en la empre-sa y mejorarlos.

El predio cuenta con un sistema de riego por goteo ypor cinta. Esta es una empresa familiar, el administra-dor es hijo de uno de los socios, el cual presta perma-nente asesora tcnica al predio. Esto constituye unagran ventaja competitiva de la empresa, puesto quese produce una fluida comunicacin entre las diferen-tes reas y la confianza es un factor decisivo en eldesarrollo de la empresa.

Los recursos humanos con que cuenta el predio secomponen de un administrador (ttulo profesional),un capataz y 15 obreros regulares. Adems, se cuentacon un equipo de asesores especialistas en cada uno

de los rubros productivos de la empresa. El organi-grama del Fundo El Maitn se muestra en la FiguraIII.2.

Los obreros en el transcurso del ao realizan laboresdestinadas a la mantencin del predio y de los culti-vos. En el perodo de cosecha de la produccin dearndanos y de frambuesa la dotacin llega a 250personas (temporeros) que se les paga a trato.

El capataz es el encargado de poner en cumplimientolas rdenes emanadas del asesor y la administracin.Estos son los que realizan la administracin predial,llevando a cabo labores como manejo de personal,manejo de los cultivos, de la maquinaria y otros. Alfinal del organigrama se ubican los obreros que sonlos que ejecutan las labores.

Infraestructura:Infraestructura:Infraestructura:Infraestructura:Infraestructura: El predio cuenta con un galpnde 100 mts2, el que se usa como cmara de fro. Ade-ms posee otro galpn (150 mts2) que se utiliza comobodega y para el acopio de las cajas y material deembalaje. En general, la infraestructura del predio seencuentra en buen estado.

Maquinaria y equipos:Maquinaria y equipos:Maquinaria y equipos:Maquinaria y equipos:Maquinaria y equipos: El predio posee maquina-rias y equipos necesarios para el nivel tecnolgico dela empresa, de manera que se realizan la mayora delas labores culturales en forma mecanizada.

De acuerdo con la evaluacin y diagnstico realiza-dos, el predio cuenta con una amplia dotacin de re-cursos tcnicos, humanos y econmicos para un p-timo desarrollo. Sin embargo, estos instrumentos noson utilizados al total de su capacidad. Por ejemplo:

El recurso suelo no es ocupado en su totalidad,representando esto un elevado costo de oportu-nidad.

Los recursos humanos (obreros) no estn dota-dos de una adecuada capacitacin, y su trabajono es lo suficientemente eficiente, lo que afecta eldesarrollo de la empresa.

La empresa descrita desarrolla bsicamente sus sis-temas productivos en el rubro hortofrutcola. La de-dicacin a cada una de las distintas especies es en sun sistema productivo diferente (arndanos, frambue-sa y esprrago), lo que implica el desarrollo de dife-rentes procesos al interior de la empresa.

En general, el anlisis de los s istemassistemassistemassistemassistemas al interior deun predio y los procesosprocesosprocesosprocesosprocesos involucrados ayudan a de-terminar las combinaciones de actividades con la ideade obtener utilidades satisfactorias durante un pe-rodo determinado. Dicha seleccin al interior de unpredio implica necesariamente conocer las relacio-nes que deben existir entre ellas y as analizar y estu-diar el conflicto o competencia entre ciertas activi-dades. Por ejemplo, se debe analizar la competencia

Figura I I I .2.Figura I I I .2.Figura I I I .2.Figura I I I .2.Figura I I I .2. Organigrama del Fundo El MaitnOrganigrama del Fundo El MaitnOrganigrama del Fundo El MaitnOrganigrama del Fundo El MaitnOrganigrama del Fundo El Maitn

Directorio(socios)

Administrador

Capataz

Temporeros

ObrerosCalificados

Obreros sinCalificacin

Asesores externos(especialistas en los

diferentes rubros)

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entre cultivos por el uso del suelo a cultivar; as paraaumentar la superficie de uno de los cultivos es nece-sario hacer la reduccin correspondiente en la super-ficie dedicada a otro. Otro caso similar ocurre con lacompetencia entre rubros por mano de obra en lapoca de cosecha, como ocurre en el ejemplo del pre-dio El Maitn con la poca de cosecha de losarndanos y la segunda cosecha de frambuesas en elmes de marzo.

Una vez determinados los sistemas, y el ordenamien-to y especificacin de las actividades que involucracada proceso dentro cada sistema, es posible deter-minar aquellas etapas en que algunos recursos oinputs pudiesen no estar siendo utilizados plena-mente al interior del predio.

La importancia de modelar un predio radica en la se-leccin, de acuerdo a los recursos disponibles (tierra,capital, trabajo, administracin), de aquellas activida-des o rubros agropecuarios que prometen las ma-yores utilidades por el uso de sus recursos.

Al interior del predio El Maitn se pueden describir unsinnmero de procesos, por ejemplo en el sistema pro-ductivo de los arndanos se pueden encontrar los pro-cesos de poda, riego, fertilizacin, control de malezasy plagas, cosecha, etc., cada uno con actividades queson propias y por ende factibles de estudiar y mejo-rar (ver Figura III.3.).

La representacin de los procesos, el reconocimientode sus caractersticas y la medicin de los trabajosson una parte esencial en el anlisis y posterior mejo-ramiento de ellos. Las herramientas permiten ir anali-zando los problemas de lo general a lo particular, ha-ciendo diagramas y tomando datos, de manera depoder diagnosticar las causas de los problemas y con-centrarse en aquellos aspectos cuyo mejoramientotendr un mayor impacto.

A continuacin se presentan las principales herramien-tas que permiten un mejor anlisis de los sistemas yprocesos de una actividad productiva.

1.2.1 Representacin delos Procesos

El primer paso para aplicar las distintas herramientasconsiste en definir con claridad cules son las fronte-ras o los lmites, y las diferentes partes de los siste-mas productivos que se quieren mejorar. Es importanteacotar los problemas, ya que siempre se encuentraque una variable se relaciona con otra, haciendo im-posible analizar el problema por completo. Una vezdefinidos los lmites del sistema productivo que sequiere analizar, se procede a subdividirlo en sus dife-rentes partes, para concentrarse en el anlisis de cadauna de ellas y en la forma cmo se interrelacionanentre s. Al definir todas estas unidades es posiblefocalizarse en analizar las actividades y caractersti-cas de cada una de ellas, de manera de encontrar laforma de ir mejorando la productividad. Al realizarestos anlisis normalmente se van encontrandoineficiencias y problemas.

La diagramacin lgica o de f lujodiagramacin lgica o de f lujodiagramacin lgica o de f lujodiagramacin lgica o de f lujodiagramacin lgica o de f lujo constituyeuna herramienta para entender el funcionamiento in-terno y las relaciones entre los procesos de la empre-sa. Es un mtodo para describir en forma grfica unproceso existente mediante la utilizacin de smbo-los, lneas y palabras simples, mostrando las activida-des y su secuencia, de forma que sean fcilmentecomprensibles y tiles.

La elaboracin de diagramas de flujos de uno o variosprocesos ayudan a entender cmo se adaptan en con-junto los diferentes elementos y a identificar las reasen que los procedimientos influyen negativamente enla calidad y en la productividad, ayudando por ende

F igura I I I .3. F igura I I I .3. F igura I I I .3. F igura I I I .3. F igura I I I .3. Representacin esquemtica de sistemas al interior del Fundo El MaitnRepresentacin esquemtica de sistemas al interior del Fundo El MaitnRepresentacin esquemtica de sistemas al interior del Fundo El MaitnRepresentacin esquemtica de sistemas al interior del Fundo El MaitnRepresentacin esquemtica de sistemas al interior del Fundo El Maitn

Produccinde esprragos

Produccinde arandanos

Produccinde frambuesas

Plantacionesforestales

Suelo, mano de obra,agua, fertilizantes,agroqumicos, plantas,maquinaria y equipos,infraestructura, etc.

InputInputInputInputInput ProcesoProcesoProcesoProcesoProceso Output Output Output Output Output

Produccin frutamercado nacional

Produccin frutamercado internacional

Desecho

Produccin forestalmercado nacional

Produccin forestalmercado internacional

Desecho

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a analizar y mejorar los procesos, siendo particularsegn la situacin o proceso que se quiera presentar.Al respecto, cabe considerar que la elaboracin de undiagrama de flujo para la totalidad de un proceso, hastallegar al nivel de tareas, es la base para analizar y me-jorar el proceso en cuestin.

Los diagramas de flujo utilizan rectngulos y lneascon flechas, donde los rectngulos representan acti-vidades y las lneas con flechas conectan los rectn-gulos para mostrar la direccin y orden que tiene elflujo o las relaciones entre actividades. Se utilizan losrectngulos cada vez que ocurre un cambio en un tem(gasto en mano de obra, actividad de una maquina-ria, etc.). Adems, al inicio y al final del diagrama seincluyen crculos alargados que indican el comienzo yel final del diagrama. En el interior de los rectngulosse describe la actividad realizada con frases descrip-tivas concisas.

Adems, es posible encontrar smbolos estndar comolos que se sealan a continuacin en el Cuadro III.1.

Existen muchos tipos diferentes de diagrama de flujoy cada uno tiene su propsito. As es posible tener:

Diagrama de bloqueDiagrama de bloqueDiagrama de bloqueDiagrama de bloqueDiagrama de bloque

Entrega una visin rpida de un proceso y correspon-de al tipo ms sencillo y frecuente de diagrama deflujo. Este tipo de diagramas se utiliza para simplificarprocesos prolongados y complejos o para documen-tar tareas individuales. En general, los diagramas debloque se elaboran en primer lugar para documentarla magnitud de un proceso ya que, en forma intencio-nal, no se detallan muchas actividades e inputs paratener una grfica simple de todo el proceso. El anli-sis ms detallado de un proceso implica la utilizacinde otro tipo de diagramas.

A modo de ejemplo, en la Figura III. 4. se muestra undiagrama de bloque para el proceso de compra de untractor en un predio.

Smbolo Descripcin

DiamanteDiamanteDiamanteDiamanteDiamante, representa puntos de decisin, donde en la serie de actividades siguienteshabr una variacin con base en esta decisin.

Crculo grandeCrculo grandeCrculo grandeCrculo grandeCrculo grande, representa una inspeccin. Es decir, indica cundo el flujo del procesose detiene de manera que pueda realizarse una evaluacin de la calidad del output.

Rectngulo con la parte inferior en forma de ondaRectngulo con la parte inferior en forma de ondaRectngulo con la parte inferior en forma de ondaRectngulo con la parte inferior en forma de ondaRectngulo con la parte inferior en forma de onda, representa documentacin, osea informacin registrada en papel como informes escritos, cartas, etc.

Rectngulo obtusoRectngulo obtusoRectngulo obtusoRectngulo obtusoRectngulo obtuso, indica espera y se utiliza cuando un tem o persona debe esperar ocuando un tem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada (i.e. esperar la llegada de insumos).

Tr inguloTringuloTringuloTringuloTringulo, indica almacenamiento y se utiliza cuando el output se encuentra almacenadoesperando al cliente.

Rectngulo abiertoRectngulo abiertoRectngulo abiertoRectngulo abiertoRectngulo abierto, seala notacin y se utiliza conectando al diagrama de flujo pormedio de una lnea punteada para registrar informacin adicional sobre el smbolo al que estaconectado.

Flecha quebradaFlecha quebradaFlecha quebradaFlecha quebradaFlecha quebrada, indica transmisin y se usa para identificar aquellos casos en los queocurre la transmisin inmediata de la informacin, como por ejemplo correos electrnicos.

Crculo pequeoCrculo pequeoCrculo pequeoCrculo pequeoCrculo pequeo, se usa como conector y en su interior lleva una letra para indicar al finaldel proceso que el output de dicho proceso servir como input para otro.

Cuadro I I I .1.Cuadro I I I .1.Cuadro I I I .1.Cuadro I I I .1.Cuadro I I I .1.Smbolos y descripcin uti l izados en la representacin de procesosSmbolos y descripcin uti l izados en la representacin de procesosSmbolos y descripcin uti l izados en la representacin de procesosSmbolos y descripcin uti l izados en la representacin de procesosSmbolos y descripcin uti l izados en la representacin de procesos

159


Como se mencion anteriormente, en este tipo dediagramas de flujo no se detallan los inputs en for-ma intencional. Por ejemplo algunos inputs que serequieren para la actividad Realizar cotizaciones, son:

La disponibilidad de tractores y marcas en el mer-cado local o nacional.

La cantidad de dinero que puede invertirse. Las preferencias y reconocimiento de marcas o

modelos. El servicio tcnico y la disponibilidad de repues-

tos.

Diagrama de flujo del InstitutoDiagrama de flujo del InstitutoDiagrama de flujo del InstitutoDiagrama de flujo del InstitutoDiagrama de flujo del InstitutoNacional Estadounidense deNacional Estadounidense deNacional Estadounidense deNacional Estadounidense deNacional Estadounidense deEstandarizacin (ANSI)Estandarizacin (ANSI)Estandarizacin (ANSI)Estandarizacin (ANSI)Estandarizacin (ANSI)

Analiza detalladamente las interrelaciones de un pro-ceso. En general, este tipo de diagramas se utiliza paraampliar las actividades dentro de cada bloque al nivelde detalle deseado. Este tipo de diagramas contienediamantes como smbolos de decisin, que indicanpuntos en los que es posible seguir diferentes cami-nos. Con respecto al proceso de compra de un trac-tor un ejemplo de este tipo de diagramas se muestraen la Figura III.5.

Figura I I I .5Figura I I I .5Figura I I I .5Figura I I I .5Figura I I I .5.Diagrama de flujo ANSI, para el proceso de compra

de un tractor

INICIO

Reconocer la necesidad deadquirir un tractor

Estudiar las caractersticasdel tractor requerido (potencia,

accesorios, etc.)

Estudiar capital disponible y/oalternativas

de financiamiento

Realizar cotizaciones

Decidir y concretarla compra

FIN

INICIO

NO

Necesitacomprar

un tractor?

Tiene dinerodisponible?

Cmprese el tractor Puede solicitarun prstamo?

FIN

SS

S

NO

Figura I I I .4Figura I I I .4Figura I I I .4Figura I I I .4Figura I I I .4.Ejemplo de diagrama de bloques: proceso de

compra de un tractor

NO

Figura I I I .6.Figura I I I .6.Figura I I I .6.Figura I I I .6.Figura I I I .6.Diagrama de f lujo funcional del proceso de contratacin de mano de obra para el procesoDiagrama de f lujo funcional del proceso de contratacin de mano de obra para el procesoDiagrama de f lujo funcional del proceso de contratacin de mano de obra para el procesoDiagrama de f lujo funcional del proceso de contratacin de mano de obra para el procesoDiagrama de f lujo funcional del proceso de contratacin de mano de obra para el proceso

de cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.de cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.de cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.de cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.de cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.

INICIO

AdministradorAdministradorAdministradorAdministradorAdministrador

1

FIN

AsesorAsesorAsesorAsesorAsesor CapatazCapatazCapatazCapatazCapataz

3

6

2

4

5

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Diagrama de flujo funcionalDiagrama de flujo funcionalDiagrama de flujo funcionalDiagrama de flujo funcionalDiagrama de flujo funcional

Muestra el movimiento del proceso entre diferentesunidades de trabajo (organizaciones o reas). Es de-cir, cmo los diferentes departamentos funcionalesafectan un proceso que fluye a travs de una organi-zacin. En la Figura III.6. se representa el diagramade flujo funcional del proceso de contratacin demano de obra para la cosecha de arndanos en elFundo El Maitn. En dicho diagrama de flujo, las acti-vidades representadas y el responsable de cada unase detallan en el Cuadro III.2.

Diagrama geogrficoDiagrama geogrficoDiagrama geogrficoDiagrama geogrficoDiagrama geogrfico

Muestra el flujo fsico de las actividades del procesoy es una herramienta para la evaluacin del flujo depapeles y del flujo de productos en la empresa. Unejemplo de este tipo de diagramas lo constituye elordenamiento territorial que tienen los potreros alinterior de cualquier predio. En el proceso de cose-cha de trigo, en general el agricultor ordena la se-

cuencia de potreros a trillar de forma de compatibili-zar el estado de madurez de sus trigos y la operacinde las mquinas trilladoras para disminuir costos deoperacin y los tiempos muertos de la maquinaria alinterior del predio.

Diagrama causa efectoDiagrama causa efectoDiagrama causa efectoDiagrama causa efectoDiagrama causa efecto

El diagrama causa-efecto, tambin llamado espina depescado por su forma, es una manera grfica de re-presentar todas las posibles causas que generan unproblema o todos los factores que intervienen en unresultado. Normalmente ocurre que un determinadoresultado puede estar afectado por varios factores, ya su vez cada uno de esos factores se ve afectado porotros factores, haciendo el listado prcticamente infi-nito y, por lo tanto, intil como herramienta de anli-sis. El diagrama causa-efecto permite ir identificandocules son los factores que afectan, y cules de ellosson los ms importantes, de manera de cuantificar suefecto y concentrarse en las reas de mayor impactopotencial.

F igura I I I .7.Figura I I I .7.Figura I I I .7.Figura I I I .7.Figura I I I .7.Diagrama causa efecto para un huerto frutalDiagrama causa efecto para un huerto frutalDiagrama causa efecto para un huerto frutalDiagrama causa efecto para un huerto frutalDiagrama causa efecto para un huerto frutal

Fertilidad Mala calidadde fruta

Exceso de micronutrientes

Dficit de Nitrgeno

Dficit de Potasio

Dficit de Fsforo

Exceso de viento

Prescencia de plagas

Problemas sanitarios

Polinizacin

Prescencia de malezas

Bajo nmero de colmenas

Calor excesivo

ActividadActividadActividadActividadActividad ResponsableResponsableResponsableResponsableResponsable

1. Reconocer la necesidad de contratar temporeros para la cosecha de arndanos. Administrador

2. Evaluacin tcnico-econmica del nmero de personas a contratar y tiempo de cosecha requerido. Asesor

3. Definicin de criterios de seleccin de los temporeros. Administrador

4. Seleccin y reclutamiento de temporeros. Capataz

5. Control y evaluacin del personal seleccionado. Capataz

6. Anlisis del rendimiento diario por persona. Administrador

Cuadro I I I .2.Cuadro I I I .2.Cuadro I I I .2.Cuadro I I I .2.Cuadro I I I .2.Actividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratacin de manoActividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratacin de manoActividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratacin de manoActividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratacin de manoActividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratacin de mano

de obra para la cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.de obra para la cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.de obra para la cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.de obra para la cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.de obra para la cosecha de arndanos en el Fundo El Maitn.

161


En la Figura III.7. se presenta un ejemplo de diagramacausa-efecto en el caso del Fundo El Maitn, que ana-liza el problema de mala calidad en la fruta. En esteejemplo, los tres principales factores que determinanla mala calidad son la polinizacin, la fertilidad y losproblemas sanitarios. A su vez, en cada uno de estostres factores intervienen otras variables. Al construirel diagrama causa-efecto se tiene un mapa de todaslas posibles variables que causan un problema. Esto,sumado al conocimiento de la situacin real, permiteidentificar las causas principales y posteriormente se-leccionar medidas para solucionar el problema.

Anlisis por estratif icacinAnlisis por estratif icacinAnlisis por estratif icacinAnlisis por estratif icacinAnlisis por estratif icacin

El anlisis por estratificacin consiste en separar unmismo grupo o unidad en diferentes estratos de acuer-do a alguna variable de inters. El objetivo de esteanlisis de estratificacin es poder detectar las dife-rencias o variabilidad que existe entre los distintoscomponentes de un grupo, de manera de refinar elanlisis de problemas y las soluciones a aplicar. Porejemplo, en el caso de una plantacin de arndanospuede ser conveniente estratificar los cuarteles poredad, variedades, niveles de produccin, sistema deriego o cualquier otro criterio de separacin que re-sulte til para el anlisis que se quiere hacer. Si sedesea estudiar problemas de calidad de los cuarteles,tal vez sea conveniente estratificar segn la edad delas plantas, su nivel productivo, variedades o cualquierotro factor que permita ir encontrando algn tipo decorrelacin entre sus caractersticas y el problema quese quiere estudiar.

Diagrama de ParetoDiagrama de ParetoDiagrama de ParetoDiagrama de ParetoDiagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de ba-rras en el que se ordena un problema de acuerdo a lafrecuencia de las causas que originan el problema, de

mayor a menor. Este diagrama fue propuesto por pri-mera vez por el cientfico italiano Vilfredo Pareto, quiense percat que en muchos mbitos productivos y eco-nmicos se daba el problema que llam 80-20 esdecir, que una alta proporcin de los resultados de-pende de una baja produccin de causas. Por ejem-plo, el 80% de los problemas se deben al 20% de losfactores que influyen en l, o que el 80% de la pro-duccin proviene del 20% de los productores. Si bienno siempre se cumple estrictamente la proporcin80-20, es cierto que cuando existen muchos facto-res que afectan un resultado, normalmente, son po-cos factores los que explican la mayor parte de losresultados.

Por ejemplo, cuando se analiza las causas de prdidade plantas al interior del huerto de arndanos del Fun-do El Maitn, existe un sinnmero de causas que lopueden originar, pero normalmente no son ms dedos o tres problemas los que provocan la mayora delas prdidas. En el ejemplo presentado en el GrficoIII.1. se muestra una situacin real donde se analizanlas causas de prdida de plantas. Se observa que seperdieron 20 plantas de arndanos por hectrea porproblemas de dao qumico al aplicar herbicidas, 15por dao fsico al momento de la poda o en el desa-rrollo de otras labores mecanizadas al interior del huer-to, 8 plantas por problemas nutricionales, en tantose perdieron 5 plantas por hectrea por problemasde virosis y 5 por ataque de plagas. La presentacinvisual del grfico rpidamente permite comunicar yconcentrarse en los aspectos ms importantes.

Diagrama de tendenciaDiagrama de tendenciaDiagrama de tendenciaDiagrama de tendenciaDiagrama de tendencia

El diagrama de tendencia es un grfico en el que sepresenta la evolucin de una variable a travs del tiem-po, lo que permite observar visualmente el compor-

El diagrama de Pareto

consiste en un grfico

de barras en el que se

ordena un problema

de acuerdo a la

frecuencia de las

causas que originan el

problema, de mayor a

menor.

Grfico I I I .1.Grf ico I I I .1.Grf ico I I I .1.Grf ico I I I .1.Grf ico I I I .1.Diagrama de Pareto para las causas de prdidaDiagrama de Pareto para las causas de prdidaDiagrama de Pareto para las causas de prdidaDiagrama de Pareto para las causas de prdidaDiagrama de Pareto para las causas de prdida

de plantas en una hectrea de arndanosde plantas en una hectrea de arndanosde plantas en una hectrea de arndanosde plantas en una hectrea de arndanosde plantas en una hectrea de arndanos

25

20

15

10

5

0

Virosis Fertilidad Plagas DaoFsico

DaoQumico

N deplantas

Causas de prdida de plantas

162

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tamiento de esta variable. El objetivo es quevisualmente es ms fcil ir detectando los cambios enla tendencia. Por ejemplo se puede ir graficando lastendencias en los precios internacionales o los retor-nos mensuales a nivel de productor y as analizar elperodo ptimo de produccin y las variedades quede acuerdo a las condiciones agroecolgicas permi-tan obtener los mayores ingresos.

1.2.2 Caractersticas delos Procesos

En la medida que se comprendan los procesos de laempresa y sus caractersticas, el mejoramiento de ellosser ms exitoso. La importancia de dicha compren-sin radica en que ayuda a identificar las reas queson claves dentro del proceso, entregando informa-cin fundamental para modernizarlo y distinguiendolos impactos que cualquier cambio ocasionar, fijan-do los objetivos y evaluando los resultados.

Los procesos tienen flujos (transformacin del inputen output), los que deben ser efectivos y eficien-tes, ocupando un tiempo y un costo determinado.

El conocimiento de los flujos del proceso implica ne-cesariamente el reconocimiento de los inputs re-queridos, del sistema de retroalimentacin, de losprocedimientos del personal, y del contenido de va-lor agregado, entre otros. Este conocimiento permitecomprender lo que sucede en los procesos, de modode encaminar las acciones para su mejoramiento ydesarrollo.

La efectividad del proceso se refiere al cumplimientoadecuado de las etapas con las expectativas de losclientes finales y la valoracin que hacen stos deloutput. La efectividad en los procesos genera clien-tes ms felices, mayores ventas y mejor participacinen el mercado. Los indicadores ms frecuentes de fal-ta de efectividad en los procesos se reflejan en servi-cios o productos inaceptables, quejas de los clientes,

disminucin de la participacin en los mercados, re-peticin de trabajos, etc.

Igualmente, la eficiencia del proceso se refiere al lo-gro de algn beneficio para el cliente y para los res-ponsables del proceso. Es decir, el output por uni-dad de input utilizado. Las caractersticas tpicas quedenotan eficiencia son aquellas en que se refleja eltiempo del ciclo por unidad o transaccin, recursospor unidad de output, porcentaje del costo del va-lor agregado en relacin al costo total del proceso ytiempo de espera por unidad o transaccin.

El tiempo y los costos de los procesos en general seconsideran como medidas de la eficiencia. Estas soncaractersticas fundamentales en los procesos crti-cos de las empresas ya que la reduccin del tiempo ylos costos liberan recursos, mejoran la calidad deloutput y aumentan las ventas y los beneficios de laempresa, permitiendo determinar problemas eineficiencias del proceso en particular.

1.2.3 Calificacin de losProcesos

La calificacin de un proceso en particular implica larealizacin de una evaluacin del proceso completo afin de determinar si se puede producir, a un costo ytiempo adecuado, los productos y servicios que sa-tisfagan las expectativas de los clientes. Durante lacalificacin de los procesos, se definen y verifican lascapacidades de los equipos, los puntos de controldel proceso, especificaciones de entrenamiento, limi-taciones en la cantidad de informacin generada enun proceso y el tiempo del ciclo. No slo se califica elproceso como tal sino que adems se certifican lasactividades y subunidades del mismo.

La calificacin de los procesos, como ya se mencionanteriormente, garantiza que su diseo proporcionea los clientes productos aceptables, ya que un proce-

Procesos

La orientacin al

producto se sustenta

en el argumento de

que los consumidores

desean por sobre todo

productos de calidad,

cuyo logro puede

verse favorecido por

la innovacin

tecnolgica.

163


so deficiente puede destruir y daar la imagen de laempresa, por lo que se requiere de un mejoramientocontinuo de los procesos al interior de una organi-zacin o empresa.

La calificacin de los procesos en seis niveles cons-tituye una estructura y gua efectiva para determi-nar el conocimiento que se tiene y la trascendenciade ellos. Una descripcin sera la representada en elCuadro III.3.

En la medida que se van mejorando y re-evaluandolos procesos, stos van avanzando desde el nivel 6al nivel 1. Al respecto, una visin rpida y general delos diagramas de los procesos entrega o da a cono-cer el status de los procesos al interior de las em-presas.

Ahora bien, no todos los procesos en las organiza-ciones tienen necesariamente que pasar por todoslos niveles antes descritos, ya que el avanzar hacianiveles mayores puede significar incurrir en altoscostos que hagan inviable econmicamente el pro-ceso. Sin embargo, en la mayora de los casos lasempresas requieren de un mejoramiento de los pro-cesos en que incurren, debiendo considerarse paraello aspectos como mediciones realizadas a nivel delcliente final, mediciones del desempeo de los pro-cesos, documentos, entrenamiento, benchmarking,adaptabilidad y mejoramiento continuo.

La calificacin en nivel 6 implica el desconocimientode informacin suficiente para determinar el verda-dero status en que se encuentra un proceso. Al res-pecto cabe considerar que en general los procesosde las empresas agrcolas, debido al gran nmero deellos que participan dentro de sus mltiples siste-mas productivos, califican dentro de este nivel, dadoel desconocimiento que existe respecto a la utilidadde su definicin y descripcin.

Los requerimientos para alcanzar el nivel 5 de des-cripcin y comprensin del proceso implican la im-plantacin de sistemas de medicin de la efectivi-

dad y la eficiencia total. Adems, se requiere la identi-ficacin de los proveedores, la existencia y reconoci-miento del diagrama de flujo y su verificacin, respec-to al cumplimiento o no, y que son las condicionantespara su mejoramiento.

El nivel 4 dentro de la calificacin de un proceso sealcanza cuando existe incorporado un sistema de me-dicin sistemtico que garantiza la calidad de losoutputs o productos del proceso. Al respecto, de-ben estar claros los costos que implica una mala cali-dad, los tiempos utilizados y la falta de comprensinpor parte de los empleados de las implicancias de losprocesos como parte de un sistema que debe funcio-nar.

El nivel 3 se alcanza una vez que el proceso es eficien-te, en cuanto a que se han registrado aumentos signi-ficativos en la eficiencia y eficacia de un proceso, exis-tiendo reducciones significativas en los tiempos muer-tos y obteniendo resultados tangibles y medibles.

Un proceso alcanza el nivel 2 cuando est libre de erro-res, siendo altamente efectivo y eficiente. En los pro-cesos que alcanzan el nivel 2 rara vez se presentan pro-blemas y los programas se cumplen.

Cuadro I I I .3.Cuadro I I I .3.Cuadro I I I .3.Cuadro I I I .3.Cuadro I I I .3.Nivel de cal i f icacin de determinados procesos y su descripcinNivel de cal i f icacin de determinados procesos y su descripcinNivel de cal i f icacin de determinados procesos y su descripcinNivel de cal i f icacin de determinados procesos y su descripcinNivel de cal i f icacin de determinados procesos y su descripcin

Nivel Status Descripcin

6 Desconocido No se ha determinado el status del proceso.5 Comprendido El proceso del diseo se comprende y funciona segn lo establecido.4 Efectivo El proceso es sistemticamente medido y se satisfacen las expectativas

de los clientes.3 Eficiente El proceso se moderniza y es eficiente.2 Sin Errores El proceso es muy efectivo (sin errores) y eficiente.1 Clase Mundial El proceso es de clase mundial y contina mejorando.

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Finalmente, el proceso alcanza la calificacin en el ni-vel 1 cuando ha mostrado que su nivel de eficienciase encuentra dentro de estndares internacionales.

Las empresas en general, y las agropecuarias en par-ticular, deben constantemente evaluar los diferentesprocesos que estn involucrados en su desarrollo, deforma de optimizar el uso de sus recursos. Al respec-to, la creciente globalizacin y complementacin eco-nmica exigen de parte de las organizaciones el me-joramiento continuo mediante la evaluacin y segui-miento de cada una de las actividades involucradasen sus diferentes procesos y sistemas. Estos concep-tos adquieren especial relevancia en la medida quelos sistemas productivos apuntan a la exportacin,donde el seguimiento, control y satisfaccin de losclientes es fundamental para mantener la presenciaen los mercados.

1.2.4 Medicin de Trabajos

Generalmente, las empresas establecen sistemas decontrol de calidad para garantizar que los procesos ylos productos satisfagan requerimientos definidos. Lacuantificacin de las actividades involucradas en losprocesos, a travs de mediciones en cada una de ellas,permite detectar los errores y las virtudes de cadauno de los agentes que estn participando en dichaactividad. Las mediciones deben realizarse por quie-nes desarrollan la actividad y a travs de la opininde otras personas ajenas a ella. Todos estos antece-dentes permiten retroalimentar el sistema y mejorarla calidad de las mediciones.

Es importante fijar objetivos de desafo de cada unade las actividades lo que implica que deben ser deter-

minados por el equipo o las personas que desarrollanla actividad propiamente tal, permitiendo que la re-troalimentacin sea un proceso continuo, necesariopara saber cun bien se desempea cada una de laspersonas y el equipo en su conjunto, y cmo superar-se.

Los sistemas de medicin, cuantificacin y retroali-mentacin de los trabajos al interior de cada procesopermiten identificar y establecer las prioridades en loque se refiere al mejoramiento de los procesos y a lasoportunidades de cambio, para as cumplir con lasexpectativas de la empresa (satisfaccin de los clien-tes, mayor eficiencia, etc.) y alcanzar la excelencia enel trabajo. El logro y cumplimiento de estos alcancesrequieren conocimiento, deseo, entrenamiento parala solucin de problemas, anlisis de fracasos, siste-ma de seguimiento y reconocimiento hacia las perso-nas que se desempean en el proceso.

En las operaciones de las empresas es fundamentalmedir la eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad delos procesos. Por ejemplo en el proceso de ventas sepodra medir:

Ventas versus objetivo. Porcentaje de errores de cotizacin. Nmero de facturas no pagadas. Porcentaje de negocios perdidos. Tiempo transcurrido entre la recepcin del pedido

y el ingreso de ste.

La mejor manera de comenzar la medicin de los tra-bajos es mediante la constatacin en el diagrama deflujo de todas las actividades al interior de cada pro-ceso e identificar aquellas que tienen un impacto sig-nificativo sobre la eficiencia y la efectividad del pro-ceso total. Posteriormente, se deben establecer losindicadores para dichas actividades y someterlas aevaluacin.

Las mediciones de trabajo son importantes porque secentran en la determinacin de aquellos factores quecontribuyen a lograr la misin de las empresas, mani-fiestan la efectividad con la que se emplean los recur-sos, ayudan a fijar metas y permiten identificar opor-tunidades de mejoramiento progresivo.

Un ejemplo de medicin de trabajo en las empresasagropecuarias lo constituye el tiempo dedicado a lacosecha de frutas y hortalizas, donde aquellos tem-poreros que se caracterizan por una mayor rapidez ycalidad de las frutas cosechadas son mejor remunera-dos que aquellos ms lentos o cuya recoleccin hasido de menor calidad. Lo anterior constituye un an-tecedente relevante en las contrataciones que se ha-cen en las temporadas posteriores.

Los sistemas de medicin,

cuantificacin y

retroalimentacin de los

trabajos al interior de

cada proceso permiten

identificar y establecer las

prioridades en lo que se

refiere al mejoramiento de

los procesos y a las

oportunidades de cambio.

165


1.3 PLANIFICACIN DEOPERACIONES

1.3.1 Introduccin

Una vez analizada la estructura de operaciones, consu estructura organizativa, procedimientos, procesosy recursos, se debe llevar a cabo un proceso de plani-ficacin de la parte operativa de la empresa. Esto con-siste en prever qu suceder y cmo se cumplirn cadauno de los pasos que se ejecutarn en el proceso pro-ductivo.

Establecida la lnea base, se requerir generar una pla-nificacin para la produccin; sta puede tener dis-tintos horizontes, largo plazo cuando se considera unhorizonte superior a un ao, mediano plazo cubre unperiodo de 6 a 18 meses y corto plazo que abarca unperodo de un da a seis meses, generalmente con in-crementos de una semana.

La planificacin de largo plazo busca delimitar las l-neas de productos, los niveles de calidad y precio, ylas metas de penetracin de mercado que la empresapretende realizar en un plazo de un ao o ms. Porejemplo, en la agricultura correspondera a la planta-cin de una nueva variedad

El objetivo de la planificacin de mediano plazo esdesarrollar la planif icacin agregada de la pro-planif icacin agregada de la pro-planif icacin agregada de la pro-planif icacin agregada de la pro-planif icacin agregada de la pro-duccinduccinduccinduccinduccin cuya funcin es encontrar la combinacinptima de tasa de produccin, nivel de fuerza de tra-bajo e inventario disponible1 . En este aspecto, sepuede desarrollar una planificacin agregada anual,en la que, por ejemplo, se detallen las fechas en quese deben realizar cada una de las labores, especifi-cando la cantidad de mano de obra requerida, losinsumos necesarios y la maquinaria a utilizar para rea-lizar dicha labor.

En la planificacin de corto plazo se establecen clara-mente los requerimientos de insumos y labores nece-sarias para realizar un trabajo.

La planificacin de los procesos consiste en el diseoe implementacin de un sistema de trabajo para ge-nerar los productos deseados, en las cantidades re-queridas, dentro de los tiempos previstos y con cos-tos aceptables. La planificacin fusiona factores delambiente de mercado y la tecnologa de la organiza-cin para transformarlo en una actividad productivay econmicamente eficiente.

La planificacin implica seleccionar misiones y objeti-vos y las acciones para alcanzarlos, requiriendo paraello tomar decisiones. En general, constituye un pro-ceso por el que puede obtenerse una visin del futu-

ro, en donde se determinan y logran los objetivos,,,,,mediante la eleccin de un curso de accin.

La planificacin promueve el desarrollo de la empre-sa, disminuye los riesgos y maximiza el uso de los re-cursos y del tiempo. Adems considera una serie deelementos entre los que se cuentan, entre otros:

Los objetivos, que constituyen los fines que la em-presa desea lograr para realizarse en un perodoespecfico.

Las estrategias, que son los cursos de accin gene-ral que indican cmo deben emplearse los recur-sos para el logro de los objetivos.

Las polticas, que son guas que orientan la acciny constituyen ciertos lineamientos generales paratomar decisiones.

La programacin, que establece cierta secuenciaen las actividades para el logro de los objetivos.

Los presupuestos, que son los planes expresadosen trminos econmicos.

Los procedimientos, que establecen el ordencronolgico y la secuencia de actividades que de-ben seguirse durante la realizacin de un trabajo.

Este proceso de planeacin debe tomar en cuenta lascaractersticas de los productos que se estn produ-ciendo, las necesidades que tiene el mercado y, porsupuesto, los costos que se incurren en su elabora-cin. S eS eS eS eS e debe considerar que para lograr ladebe considerar que para lograr ladebe considerar que para lograr ladebe considerar que para lograr ladebe considerar que para lograr lamayor ef iciencia en la produccin se debemayor ef iciencia en la produccin se debemayor ef iciencia en la produccin se debemayor ef iciencia en la produccin se debemayor ef iciencia en la produccin se debefabricar la cantidad requerida de un produc-fabricar la cantidad requerida de un produc-fabricar la cantidad requerida de un produc-fabricar la cantidad requerida de un produc-fabricar la cantidad requerida de un produc-to, en el t iempo exigido y al menor costoto, en el t iempo exigido y al menor costoto, en el t iempo exigido y al menor costoto, en el t iempo exigido y al menor costoto, en el t iempo exigido y al menor costoposible . posible . posible . posible . posible . Por lo anterior, se analizarn previamentelos mtodos de produccin que ms se adecuan alrubro agrcola.

1 Chase y Aquilano, 1994.

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1.3.2 Mtodos deProduccin

Antes que todo se debe definir: Qu es produccin?La produccinproduccinproduccinproduccinproduccin se define como el proceso a travsdel que se crean productos fsicos y/o servicios. Lossistemas de produccin combinan los materiales, eltrabajo (mano de obra) y el uso del recurso capital.Estos sistemas de produccin son vlidos en todoslos casos: bancos, comercio, industria y agriculturainclusive. En todos ellos se cumple con la caractersti-ca de ingreso de cierto insumo al sistema, el que esprocesado dentro del sistema, a fin de obtener comoresultado un producto o servicio.

Los mtodos de produccin se pueden dividir en dossistemas productivos con caractersticas propias, ellosson:

Sistemas Continuos,Sistemas Continuos,Sistemas Continuos,Sistemas Continuos,Sistemas Continuos, que se caracterizan porqueel sistema productivo es posible de planificar con an-terioridad, previendo las posibles falencias y utilizan-do un eficiente sistema de control de inventarios. Ge-neralmente estos sistemas continuos son aplicados a:

Sistemas de distribucin para productos que sepueden inventariar.

Sistemas de produccin y distribucin de grandesvolmenes de productos estandarizados, tpicos dela industria manufacturera.

Estos sistemas de produccin tambin son aplicablesa rubros relacionados con la agricultura tales como laagroindustria y otros procesos que agregan valor atravs de la transformacin del producto. En este tipode sistema se necesita procesar con una velocidadconstante la materia prima obtenida del proceso agr-cola. Un ejemplo de produccin continua es un moli-no de harina, donde se hace necesario planificar lacantidad necesaria de trigo para realizar la fabrica-cin anual respectiva y llevar un inventario de mate-rias primas en bodega y productos terminados paraofrecer al mercado. El trabajo anual se planifica conanterioridad dada la estacionalidad de la oferta demateria prima considerando las desviaciones histri-cas que presenta el pasado.

Sistemas Intermitentes,Sistemas Intermitentes,Sistemas Intermitentes,Sistemas Intermitentes,Sistemas Intermitentes, son aquellos que se di-sean para artculos que cumplen cierta caractersti-ca propia o para cumplir pedidos especficos. En laagricultura pocos productos cumplen estos requisi-tos pero un buen ejemplo sera la clasificacin de fru-tas para supermercados que necesitan ofrecer susproductos en envases de forma y tamao distintos.La necesidad que tienen los supermercados por dife-renciarse entre ellos obliga al productor a realizar estetrabajo como pequeos pedidos independientes dadoque cada pedido es especfico para cada supermercado.

Cul de estos sistemas es el adecuado para planifi-car la produccin agrcola? Dependiendo de la natu-raleza de la produccin, ambos sistemas se utilizanen la agricultura. Los productos que presentan inter-mitencia en su sistema productivo son aquellos cuyaproduccin est dada por su anualidad. En cambiolos productos que presentan sistemas continuos sonen general aquellos cuyo valor agregado es mayor(harina, arroz, vinificacin, entre otros). Es en ellosdonde es posible planificar y prever las posibles des-viaciones a corregir de forma tal de obtener el pro-ducto deseado. El sistema de produccin debe adap-tarse a las necesidades y dar solucin al objetivo b-sico de planeacin operativa, subsanando a tiempolas desviaciones que se presentan en un proceso pro-ductivo.

1.3.3 Elementos de Costospara Administracinde las Operaciones

Como se seal anteriormente, a nivel de empresa laintegracin y libre competencia es una realidad quedebe considerarse en la toma de decisiones. En el casoespecfico de las empresas agrcolas esto significa cam-bios en los precios, intensa competencia, oportuni-dades y amenazas que exigen de la empresa ser mscompetitiva. Es decir, la empresa debe tener la capa-cidad y flexibilidad para adaptarse, haciendo un ajus-te de sus condiciones endgenas (costos, tecnolo-ga, innovaciones, inversiones, etc.) frente a las con-diciones cambiantes del medio exgeno, aun ms hoy,cuando las polticas agrcolas se estn orientandohacia acuerdos comerciales internacionales.

Uno de los principales objetivos de las empresas com-petitivas es la maximizacin de los beneficios (ingre-sos menos los costos). Esto implica que la empresadebe gestionar eficientemente sus actividades inter-nas, evitando los gastos innecesarios, manteniendoun buen clima laboral y escogiendo procesos de pro-duccin eficientes.

Uno de los aspectos ms importantes en laUno de los aspectos ms importantes en laUno de los aspectos ms importantes en laUno de los aspectos ms importantes en laUno de los aspectos ms importantes en lagestin de operaciones de las empresas logestin de operaciones de las empresas logestin de operaciones de las empresas logestin de operaciones de las empresas logestin de operaciones de las empresas loconst ituye la reduccin de los costos deconst ituye la reduccin de los costos deconst ituye la reduccin de los costos deconst ituye la reduccin de los costos deconst ituye la reduccin de los costos deproduccin, ya que el anl is is y control deproduccin, ya que el anl is is y control deproduccin, ya que el anl is is y control deproduccin, ya que el anl is is y control deproduccin, ya que el anl is is y control delos costos de produccin es una herramien-los costos de produccin es una herramien-los costos de produccin es una herramien-los costos de produccin es una herramien-los costos de produccin es una herramien-ta de gran uti l idad para medir el grado deta de gran uti l idad para medir el grado deta de gran uti l idad para medir el grado deta de gran uti l idad para medir el grado deta de gran uti l idad para medir el grado decompetitividad de las actividades productivascompetitividad de las actividades productivascompetitividad de las actividades productivascompetitividad de las actividades productivascompetitividad de las actividades productivas.

Al respecto, el Tpico II, Contabilidad de GestinAgropecuaria, desarrolla la clasificacin de los costosde produccin en fijos, variables y mixtos, junto conlos conceptos de costo unitario, utilidad y punto deequilibrio, propios de la contabilidad de costos enempresas agropecuarias.

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En el mbito agropecuario,

a lo menos tres son los

factores de mayor

incidencia para determinar

la macrolocalizacin de

una actividad: a) mercado,

b) tecnologa, c) recursos

naturales.

1.3.4 Localizacin yDisposicin de losSistemas Productivos

En general las empresas agropecuarias tienen defini-da esta variable, sin embargo, posibles ampliacioneso nuevas orientaciones hacia otros rubros obligan ala empresa a optimizar su localizacin de modo deobtener mayores ganancias. Es en estos casos dondeel tema de la localizacin puede tener una importan-cia preponderante, sin dejar de lado tambin las eva-luaciones sobre las ventajas competitivas que poseenlas empresas desde la perspectiva de su actual locali-zacin.

La local izacinlocal izacinlocal izacinlocal izacinlocal izacin se podra definir como elegir aque-lla ubicacin que permita las mayores ganancias en-tre alternativas que se consideren factibles.

Este aspecto es posible separarlo en dos grandes ni-veles de decisin, de acuerdo al grado de precisincon que se seala la localizacin de los sistemas pro-ductivos: a) macrolocalizacin y b) microlocalizacin.

MacrolocalizacinMacrolocalizacinMacrolocalizacinMacrolocalizacinMacrolocalizacin

Es el nivel utilizado para los estudios deprefactibilidad2 . Entrega un nivel de precisin quepermite definir grandes zonas homogneas(microregiones, comunas) factibles de desarrollardeterminados sistemas productivos o la instalacinde alguna agroindustria.

En el mbito agropecuario a los menos tres seran losfactores de mayor incidencia para determinar lamacrolocalizacin de una actividad: a) mercado b)tecnologa y c) calidad y cantidad de recursos natu-rales.

Estos factores son interdependientes, es decir, tieneninfluencia recproca en su determinacin. As, la tec-nologa puede determinar el tipo y cantidad de recur-sos naturales necesarios. Del mismo modo, el merca-do puede determinar el tipo de tecnologa requeridapara ciertos sistemas productivos. Es decir las influen-cias son mltiples, como se muestra en la Figura III.8.

Sin desmedro de estas relaciones de influencia mlti-ples, en general el proceso de macrolocalizacin si-gue un ordenamiento que comienza con el mercado,definido por los requerimientos de los consumidores,al establecer el tipo de producto agropecuario quedesean para satisfacer sus necesidades. Posteriormen-te, en funcin de la tecnologa disponible, es posibleconocer los requerimientos agroclimticos para esta

produccin agropecuaria. Conocidos los requerimien-tos agroclimticos es posible definir las zonas geo-grficas que cumplen con dichos requerimientos. Eneste punto son muy tiles los Sistemas de Informa-cin Geogrfica (SIG), pues permiten superponer ni-veles de informacin, en este caso de requerimientosagroclimticos, y por tanto definir las zonas geogrfi-cas en donde se cumplen los requerimientos desea-dos.

Algunos indicadores para definir zonas homogneasdesde la perspectiva agroclimtica son:

Suelo :Suelo :Suelo :Suelo :Suelo : Profundidad, textura, ph, serie de suelo, ferti-lidad, clase segn capacidad de uso, uso actual.

Cl ima: Cl ima: Cl ima: Cl ima: Cl ima: Temperaturas medias, perodo libre de hela-das, suma anual temperatura base 5 C y 10 C, tem-peratura media mxima mes ms clido, temperaturamedia mnima mes ms fro, humedad relativa media6 meses ms clidos, humedad relativa media 6 me-ses ms fros.

F igura I I I .8.Figura I I I .8.Figura I I I .8.Figura I I I .8.Figura I I I .8.Factores de macrolocal izacinFactores de macrolocal izacinFactores de macrolocal izacinFactores de macrolocal izacinFactores de macrolocal izacin

MERCADO

TECNOLOGARECURSOSNATURALES

2 Estudio de prefactibilidad corresponde a un nivel de anlisis de la idea productiva en que se evalan diferentes "soluciones" y se propone unaalternativa que sea viable y pueda considerarse en forma preliminar como la mejor. Ver Punto 1.1.4, "Etapas de un Proyecto de InversinAgropecuario", del Tpico VII (Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin Agropecuarios).

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Agua:Agua:Agua:Agua:Agua: Precipitacin anual, precipitacin mes ms llu-vioso, duracin del perodo seco, evaporacin de ban-deja anual, mxima evaporacin mensual, mnima eva-poracin mensual, seguridad de riego, sistemas dedistribucin de aguas.

Una vez definido la macrolocalizacin, es posible avan-zar en la microlocalizacin.

MicrolocalizacinMicrolocalizacinMicrolocalizacinMicrolocalizacinMicrolocalizacin

En esta etapa, inserto en una zona homognea desdela perspectiva agroclimtica, no son estos recursosnaturales el factor localizacional de importancia, sinoms bien la ubicacin exacta del sistema productivoque se pretende desarrollar. En general, la literaturaseala que el objetivo primordial al definir la localiza-cin del sistema productivo sera el disminuir los cos-tos, sin descuidar la calidad. Sin embargo, existen otrosfactores que en el corto plazo pudiesen estar encare-ciendo la localizacin actual pero que en largo plazopudiesen marcar la ventaja competitiva de la empresaagropecuaria. Por ello, el anlisis de localizacin esde largo plazo e involucra variados aspectos talescomo:

Medios y costos de transporte Disponibilidad y costo de mano de obra Cercana de las fuentes de abastecimiento Factores ambientales Cercana del mercado Costo y disponibilidad de terreno Estructura impositiva y legal Disponibilidad de agua, energa y otros suminis-

tros Comunicaciones Posibilidades de desprenderse de desechos Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de

apoyo Condiciones sociales y culturales Consideraciones legales y polticas

Las metodologas para determinar la ubicacin pti-ma de un sistema productivo van desde el desarrollode un modelo que permita optimizar los factores queinciden en el sistema productivo a desarrollar, hastamtodos cualitativos tales como:

a )a )a )a )a ) Mtodo de antecedentes industriales: Se basanen la unin de negocios que poseen similar orien-tacin, como una forma de hacer ms fcil y segurala compra del consumidor y por ende mejorar suinsercin en el mercado. Ejemplos de este sentidoson los repuestos de automviles que se ubican enuna misma calle (10 de Julio en Santiago) o las car-niceras al interior de los mercados en diferentesciudades de Chile, los restaurantes en sectores dela ciudad, etc. En el mbito agropecuario pudieseser la produccin agropecuaria de determinadosvalles, por ejemplo, por la denominacin de origen

en vinos o por su cercana al mercado, como es laproduccin de hortalizas en los alrededores degrandes ciudades.

b )b )b )b )b )Mtodo de factor preferencial: Basado generalmen-te en motivacin o intuicin del inversionista, quienluego del anlisis de factores localizacionales deci-de ms bien guiado por factores no cuantificables.

c )c )c )c )c )Mtodo de factor dominante: Es el caso en que ladotacin de los recursos naturales u otro factorlocalizacional hace imposible otra ubicacin parael desarrollo del sistema productivo. Ejemplos eneste sentido son los yacimientos mineros y, en elcaso de produccin agropecuaria, la produccin deuva en el valle de Copiap que por las tempera-turas de la zona permite realizar la cosecha antesque otros lugares del pas o la produccinagropecuaria ligada a la dotacin de recursos na-turales particulares (suelo, clima, agua).

Disposicin de los sistemasDisposicin de los sistemasDisposicin de los sistemasDisposicin de los sistemasDisposicin de los sistemasproductivosproductivosproductivosproductivosproductivos

En general, al definir la disposicin de los sistemasproductivos se busca optimizar, como variable rele-vante, la reduccin de costos de traslado. Existen dostipos bsicos de disposicin de los procesos produc-tivos que pueden ser utilizados para alcanzar esteobjetivo.

a)Disposicin orientada hacia el proceso: a)Disposicin orientada hacia el proceso: a)Disposicin orientada hacia el proceso: a)Disposicin orientada hacia el proceso: a)Disposicin orientada hacia el proceso: Pro-viene de la organizacin de actividades de acuerdocon la funcin. Todas las operaciones de naturale-za funcional semejante quedan agrupadas. Para lostrabajadores esto significa adquirir habilidades y alfinal de cuentas una gran pericia. Ejemplos en elmbito agropecuario son la poda, riego, manejomaquinaria, aplicacin de pesticidas, algunas de las

Al igual que la distribucin

de los sistemas

productivos, la

distribucin de mquinas y

equipos posee como

criterio principal el

disminuir el costo de

manejo de materiales.

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que inclusive por su especializacin han generadoempresas de servicio. Estos mbitos al interior deuna gran empresa agropecuaria diversificada pres-tan el servicio para cualquier rubro, as lospodadores son de varias especies frutales, aplicanpesticidas a diferentes rubros que pudiesen estarpresentes, riegan todas las superficies factibles, seprepara suelo independiente de la especie que seimplantar. Esta forma de disponer los procesosha originado que ciertas labores agrcolas se espe-cialicen (regadores, tractoristas, podadores, etc.).

b) Disposicin orientada hacia el producto:b) Disposicin orientada hacia el producto:b) Disposicin orientada hacia el producto:b) Disposicin orientada hacia el producto:b) Disposicin orientada hacia el producto:La organizacin de las instalaciones y los esfuerzosque se aplican a la elaboracin de un determinadoproducto dan por resultado la distribucin por l-nea. Dentro de esta estructura conceptual se re-quiere la integracin de todos los recursos necesa-rios, con el fin de lograr la cantidad necesaria ysatisfacer los requisitos de calidad del producto abajo costo. Ejemplos agropecuarios en este senti-do existen en empresas que se han especializadoen un rubro en particular, tales como la produc-cin de leche, en donde todos los procesos de laempresa se orientan a obtener una leche de ade-cuada calidad. Este tipo de disposicin orientadahacia el producto se hace an ms evidente en elprocesamiento de algunos productosagropecuarios, tales como la misma leche y uva,tanto para la industria vitivincola o pisquera.

La distribucin por procesos puede ser ms econ-mica que la distribucin por productos. Esto se debea que la distribucin por proceso pone el equipo encondiciones de flexibilidad, de manera que se puedeutilizar para la elaboracin de diferentes productos.....La utilizacin del equipo es buena y la inversin totales baja.

Sin embargo, cuando se satisfacen ciertas condicio-nes, la distribucin por productos puede tener cos-tos de fabricacin muy bajos. Estas condiciones sepodran resumir en la forma siguiente: 1) que existaun volumen adecuado para una utilizacin razonabledel equipo; 2) una demanda razonablemente establedel producto; 3) productos estandarizados y 4) su-ministro continuo de insumos.

En trminos generales, ambos sistemas bsicos dedisposicin rara vez se encuentran en forma exclusivaen una empresa y, por tanto, la eleccin de cada unode estos enfoques depender del tipo de empresa quese trate (rubro y orientacin) y del tamao que po-sea.

Distribucin de equipos yDistribucin de equipos yDistribucin de equipos yDistribucin de equipos yDistribucin de equipos ymaquinariasmaquinariasmaquinariasmaquinariasmaquinarias

Al igual que la distribucin de los sistemas producti-vos, la distribucin de maquinarias y equipos posee

como criterio principal el disminuir el costo de mane-jo de materiales. As, se busca una combinacin quesite las reas de procesamiento en puntos relativostales que resulte mnimo el costo de manejo de ma-teriales que estn involucrados en la fabricacin delos productos3. Se puede considerar como costo decosto decosto decosto decosto demanejo de materialesmanejo de materialesmanejo de materialesmanejo de materialesmanejo de materiales a la distancia multiplicadapor el nmero de cargas que se deben transportar enun perodo determinado. El dato que se necesita esel nmero de cargas que se deben transportar entretodas las combinaciones de centros de trabajo, el quese puede obtener de los itinerarios y flujos de mate-riales.

Costo de materialesCosto de materialesCosto de materialesCosto de materialesCosto de materiales = d*ndonde,donde,donde,donde,donde, d : d : d : d : d : distancia n : n : n : n : n : nmero de cargasPara cada combinacin de departamentos, se podrasimplemente sumar los productos de la multiplicacincarga por distancia. La combinacin que de un totalms pequeo ser la mejor distribucin.En la agricultura, con el objetivo de tratar de dismi-nuir los costos de manejo de materiales, tanto de pro-ductos cosechados como de materiales (bandejas,pesticidas, insumos, mano de obra, etc.), esta meto-dologa debera utilizarse con el fin de definir la ubi-cacin de las bodegas de insumos (fertilizantes, pes-ticidas, etc.), de los galpones para la maquinaria (trac-tor, enfardadoras, etc.) o del parking, considerandosiempre los diferentes rubros que posee el predio ylas distancias entre los diferentes potreros.Una vez establecida la distribucin ideal de los cen-tros de trabajo, se debe complementar con la estima-cin del rea que requiere cada centro, lo que puedehacerse a partir del nmero de mquinas necesariasen cada centro y de la superficie que requiere cada

3 Buffa, 1986.

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mquina. Esta estimacin de rea por centro de tra-bajo se puede esquematizar en un

01 16 52 gestion de operaciones

Documents

control de gestin

informes de gestin

gestin de calidad total

anlisis de sistemas

diseo de procesos

diagrama geogrfico

diagrama de pareto

diagrama de bloque