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Capitulo 1 Pegadura de Tuberas y Otros Eventos No Programados

Derechos de autor 2001, Drilbert Engineering Inc. 11

Captulo 1 Pegadura de tuberas y otros eventos no programados

Recientemente, la industria de la perforacin ha enfocado una gran atencin hacia los Eventos no programados. Un evento no programado, es un incidente no planeado que cuesta mucho tiempo y dinero. La pegadura de tuberas es un tpico evento no programado. Aproximadamente el 25% del costo de la perforacin de un pozo en promedio lo ocupan los eventos no programados. La cadena de eventos que propician un problema Se ha visto que cuando ocurre un problema tal como la pegadura de una tubera, lo primero que desea saber el Gerente es la causa que la ocasion. Despus de investigar una serie de eventos no programados, tales como pegadura de tuberas, descontroles y perjuicios, he encontrado que estos son ocasionados por una simple causa. Por lo general existe una secuencia o cadena de eventos que propician que un accidente ocurra (Fig. 1-1). Una sola causa es suficiente; pero deben estar presentes muchas causas para que suceda un accidente. Por ejemplo, un preventor defectuoso no causar que nuestro equipo se queme, a menos que primero un brote lo suficientemente fuerte para estar en bajo balance. Normalmente no tenemos un brote a menos que bajemos la guardia o utilicemos prcticas pobres.

Tan pronto investigu lo relacionado con los eventos no programados, encontr que hay dos causas presentes en prcticamente todos los estos tomar riesgos imprudentes para ahorrar dinero y falta de comunicacin de abajo hacia arriba. En todos los desastres del ltimo siglo, desde Hindenburg hasta el desastre de la nave espacial Challenger, se confirma esta creencia. Imprudencia de riesgos tomados

Se pretendi llenar el Zeppeln Hindenburg con helio. Sin embargo, el helio fue considerado muy caro y despus los Estados Unidos dejaron de venderlo a Alemania, por lo que los Nazis comenzaron a llenar el Zeppeln con gas hidrgeno. Cuando los ingenieros de diseo supieron esto, expresaron lo dicho, Estamos tentando al destino. Tentamos al destino cada vez que tomamos riesgos.

No hay ningn error en los riesgos tomados, pero si las consecuencias y el desenlace del riesgo no son analizados cuidadosamente, el riesgo tomado es una imprudencia.

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Eventos no programados

Fig. 1-1 La cadena de eventos dirigida a los eventos no programados.



Comunicacin de abajo hacia arriba La Comunicacin de abajo hacia arriba, se refiere a la comunicacin que es iniciada por subordinados. Podra ser una pregunta, un comentario o incluso una crtica. Esto es lo opuesto a la Comunicacin de arriba hacia abajo, en la cual, la comunicacin es iniciada por el director. Algunos directores estn muy interesados en sus propias opiniones y tienden a obstaculizar los intentos de sus trabajadores por contribuir con opiniones o perder su tiempo haciendo preguntas. Estos directores frecuentemente se ciegan con eventos costosos no programados. Lecciones clave Nunca existe una sola raz de la causa para un evento no programado. Existe una cadena de eventos que lo propician. Todo lo que debemos hacer para prevenir el desastre es romper la cadena de eventos que propicien la identificacin y remocin de uno de estos eslabones. En todos los eventos no programados estn presentes dos eslabones: Imprudencia por tomar riesgos y carencia de comunicacin de abajo hacia arriba.



Captulo 2 Ahorro de dinero La causa de todo mal

El ahorro de dinero es la causa de casi todos los desastres costosos. La pegadura de tubera no es una excepcin. Cuando investigu los incidentes de pegadura de tubera, o cualquier otro evento no programado para la materia, casi siempre encontr imprudencias de recorte de costos en la cadena de eventos que propiciaron los incidentes (Fig. 2-1). Comenc a estudiar la prevencin de pegadura de tuberas como un medio de optimizacin en la velocidad de penetracin. Al principio de mi carrera, me empe en ganar un reconocimiento en la compaa de perforacin, de mi familia, alcanzando la velocidad de penetracin ms rpida posible. Perforamos estrictamente la cantidad indicada en el contrato y ocasionalmente encontr mi propio pago proporcionalmente a la velocidad alcanzada por hora. Obviamente, el mayor logro que alcanc y la mayor cantidad de dinero que hice fue para mi compaa y para mi. Eso tambin fue motivo de orgullo. Mi ego me demandaba que me reconociera como el perforador ms rpido en cualquier rea que perforara. Volv la operacin en una carrera hacia la profundidad total. Sin embargo, pronto aprend que para ser el primer perforador en alcanzar la profundidad total (TD), primero deba alcanzar la profundidad total (TD). Si nuestras herramientas se pegaban, perdamos nuestro valioso tiempo. Tampoco en la compaa di resultados hasta que liberamos nuestra tubera y seguimos perforando. Lo ms importante es que corrimos el riesgo de perder nuestras herramientas y el pozo que estbamos perforando. En pozos profundos, con prdidas, podran potencialmente llevar a la compaa a la quiebra, convirtindose las pegaduras en un trauma emocional en tales casos. Aprend a controlar mi deseo imprudente para optimizar con precaucin y prudencia. En la bsqueda de una mejor comprensin de prcticas de perforacin mediante trabajo con otras compaas, descubr estas mismas lecciones repetidas en una amplia variedad de aplicaciones. Se ve que todos quieren obtener el reconocimiento con un funcionamiento extraordinario. Con la mayora de las compaas, el comportamiento es medido en dlares renovar las ganancias y ahorros en los costos. Aquellos que ahorran ms o producen ms, son recompensados con reconocimiento; aquellos que no, son castigados sin reconocimiento alguno o con reconocimientos negativos. Estamos muy dispuestos a tomar riesgos para obtener reconocimientos positivos!

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Eventos no programados

Fig. 2-1 tomando riesgos temerarios



Ahorrando dinero Se puede hacer la observacin de que una de las races que causan casi todos los incidentes de pegadura de tuberas, pueden remontarse a un esfuerzo para ahorrar dinero o tiempo. En efecto, ahorrar dinero es una de las races que causan prcticamente todos los accidentes y desastres a que hacemos referencia como eventos no programados, en cualquier industria! En 1989, me volv exasperante en el propsito de ahorrar dinero, por lo que comenc a escribir una stira denominada 101 formas de ahorrar dinero cortando de esquinas de calidad y seguridad. ste contena ejemplos de cmo millones de dlares se perdieron por la toma extrema de riesgos para ahorrar pocos dlares. Pareciera que debemos esperar a que ocurra un desastre para que podamos aprender nuestra leccin y entonces solamente requeriremos recortar a la gente con promociones o despidos para olvidar la leccin e invertir la bsqueda imprudente para ahorrar dinero. Ahorrar dinero en s no es malo. En efecto, uno de los Principios de Drillbert, es No es cunto aprenda uno, sino cunto ahorra uno en la determinacin de su esfuerzo financiero. Es innecesario e imprudente el riesgo que se toma para ahorrar o hacer dinero que debe ser direccionado. Mi meta con este captulo es animarlo a usar un buen juicio mientras toma el riesgo de ahorrar dinero. Decisiones y buen Juicio Cmo toma uno una buena decisin respetando el riesgo adquirido para ahorrar dinero? La respuesta es simple; las buenas decisiones requieren de un buen juicio. Cmo adquiere uno un buen juicio para hacer decisiones? El buen juicio viene de la experiencia Cmo adquiere uno la experiencia? De un juicio pobre! Nuestra mejor experiencia viene de los errores que cometemos cuando utilizamos juicios pobres. Parece que nos quemamos antes de aprender qu tan cerca del fuego podemos estar con seguridad. Estudios del caso Tengo un par de historias interesantes que ofrezco aqu para reforzar ste punto. No revelar el equipo o el nombre de la compaa, fecha o localizacin especfica en un esfuerzo por evitar vergenza a aquellos que se la han ganado.



La Gran Ruina del Tren

La gran ruina del tren, implica un equipo terrestre al Norte Occidental de los Estados Unidos. Con la finalidad de ahorrar dinero, el equipo fue tpicamente movido en grandes plataformas antes que ser llevadas como cargas clasificadas por carretera. El mstil fue transportado en una sola pieza, con la corona descansando sobre la parte trasera de una camioneta y la base descansando en la parte trasera de otra camioneta. Una camioneta poda conducirse hacia delante y la otra como apoyo. ste es un mtodo comn para mover equipos terrestres. (por favor considere que aunque esta es una prctica aceptada, se incurre en un costo debido al desgaste excesivo en los pernos. Los pernos se esfuerzan ms por las cargas de flexin del mstil en una posicin horizontal que por la carga del gancho en una posicin vertical).

Desafortunadamente, el prximo movimiento de este equipo ser llevado a lo largo de una carretera interestatal donde las grandes cargas como sta no son permitidas. El equipo movilizado fue programado para el fin de semana y el capataz consider que lo conseguira moviendo las grandes plataformas entre las 2:00 y las 3:00 AM el Domingo por la maana. Podra haber poco trfico si acaso, y podran evitar problemas mediante el uso de radios de Banda Civil (CB), para alertarlos de la aproximacin de patrullas de camino.

Haba un va de tren que cruzaba la carretera, lo cual hara muy lento el paso de las plataformas. Tenan que salir de la carretera, cruzar las vas y regresar a la carretera. Todo iba bien hasta que el mstil de 125 pies de largo se centr sobre las pistas de la va del tren y permiti manejar las camionetas fuera de ellas.

El equipo batall para sacar el mstil fuera de las vas antes de ser descubiertos por la patrulla de caminos cuando escucharon que un tren se aproximaba. El tren viajaba muy rpido como para detenerlo a tiempo y se incrust con mstil, sacndolo de la va cientos de pies. El tren fue daado, mucha gente sufri daos menores y el mstil se destruy. La tripulacin ya no poda perforar, hubo detalles y abogados que pagar y muchos daos que reparar. Se lo dije muy de cerca de ste gran contratista en bancarrota.

La meta detrs de ste riesgo era ahorrar tiempo al no tener que desmantelar y reensamblar el mstil. Yo dude que l tiempo combinado que ellos ahorraron en todo el movimiento del equipo en su flotilla podra pagar el dao provocado aquella noche.

La Desgracia de la Semi sumergible

Aqu est otro claro ejemplo de la Ley de Murphy todo lo que pueda fallar, fallar.

Una plataforma semisumergible en la que trabaj en un astillero en Europa, se encontraba bajo una inspeccin peridica. Estaban por inspeccionar los tanques del lastre y optaron por remover la cubierta de la escotilla de los 12 tanques a la vez. La cubierta de la escotilla resaltaba unas cuantas pulgadas cerca de la tapa de la plataforma y se inundaron pronto. La tapa de la plataforma estaba tan solo unas cuantas pulgadas cerca del nivel del mar.

El Manual de Operaciones Marinas de este recipiente, mencionaba que solo dos escotillas se podan abrir al mismo tiempo, debido a que solo dos tanques podan ser inundados accidentalmente sin causar que se volcara el equipo. Sin embargo, la tripulacin opt por remover todas las tapas al mismo tiempo para ahorrar tiempo al llevar las herramientas arriba o abajo de la compuerta principal y la compuerta de la escotilla. Esto tambin les permitira ventilar todos los tanques a la vez, lo cual permitira a los inspectores moverse en los trabajos ms rpido.

La meta era ahorrar tiempo y problemas, y la cuadrilla sinti que podran tomar un riesgo seguro debido a que ellos estaban en el astillero. Aunque abrieron las compuertas de los enormes tanques de lastre que estaban unas cuantas pulgadas cerca del agua de mar, pareca ser poco el riesgo que probablemente correran de inundarse. Despus de todo, el barco estaba protegido en el puerto en un da claro, sin ms de 3 pulgadas de olas altas salpicando contra el casco.



Una lancha veloz pas a lo largo para mirar de cerca el barco. El arco de las olas de esta lancha eran de un par de pies de alto y lo suficientemente altas para salpicar dentro de las compuertas abiertas. Despus de que unas cuantas olas haban entrado a los tanques de lastre, el equipo comenz a ladearse de ese lado. Seguido de esto, las olas de 3 pulgadas de alto entraron al interior de los tanques de lastre tambin. Pronto, las compuertas estaban cuberitas ligeramente abajo del nivel del mar los tanques de lastre estaban comenzando a inundarse. Lo nico que evit que el barco se volcara, fue el bajo nivel de agua que haba. El lado del puerto del barco vino al resto del fondo, daando severamente los impulsores. Los impulsores tuvieron que ser removidos y reparados otros daos, por lo que el barco permaneci en el astillero por un tiempo considerable. El equipo no estaba listo para trabajar hasta que el dao fuera reparado. El equipo tuvo que trabajar por pocos das e incurrir en altos premios de seguro por muchos aos, debido a que no haba impulsores. Cuando estuvieron disponibles los impulsores nuevos, el equipo fue llevado a diferentes astilleros para que se los instalaran. La economa de obtener altas ganancias y premios de bajo costo de seguro, estaban justificadas por el costo de retorno del astillero al instalar los impulsores. El equipo fue llevado al astillero con la adicin de un piloto (un requerimiento legal), que tambin navegaba el barco fuera del astillero. Con cuatro impulsores nuevos, la semisumergible ahora tiene 15 pies ms de lo programado, dejando el astillero que lo vio venir. Aparentemente, no fue comunicado adecuadamente al piloto. Los nuevos impulsores fueron arrastrados sobre una barra de arena!. El equipo regres de inmediato al astillero por lo que los impulsores tuvieron que ser removidos y se tuvieron que reparar los daos del casco. El equipo trabaj por muchos aos ms a bajo costo diario mientras pagaba el alto costo del seguro debido a no poda ser impulsado por si mismo. Finalmente una oportunidad vino a poner un tercer juego de impulsores. Desafortunadamente, mientras instalaban estos impulsores, una tormenta lleg y sopl sobre un barco vecino sobre sus amarres. Este barco errante penetr el casco haciendo un agujero. Los impulsores fueron colocados, pero no haba sido soldado. Un boquete de existente alrededor de un desgarre de 3 pies de dimetro entre el casco abierto y los impulsores. Como el tanque de lastre haba sido daado, se inund rpidamente, provocando que aparentemente los impulsores quedaran bajo el agua y que el rea abierta del casco se inundara. Los clculos de estabilidad revelaron que esto pudo causar que el barco se volcara y en esta ocasin la profundidad del agua fuera suficiente para que sucediera. Afortunadamente, un ingenioso capataz nocturno llev una manguera de aire de una pulgada alrededor de la apertura de 3 pies y la presuriz. Esto cre un sello suficiente para que la pequea bomba sacara el agua sucia y la brigada mantuviera a flote el barco. Esta semisumergible ahora tiene cuatro impulsores trabajando, pero perdi ocho, sufriendo tres reparaciones en el astillero innecesarias y casi volcado dos veces. Todo esto debido a un esfuerzo por ahorrar un poco de tiempo y esfuerzo por abrir 12 compuertas en vez de solo dos (como lo recomendado en el manual de operaciones).



Fbricas de Dinamita Quiero terminar ste captulo con la historia de la dinamita, Dupont y la emergencia de un movimiento seguro. Dupont es reconocido como pionero de movimientos seguros durante la Revolucin Industrial. Su inters en la seguridad comenz con la manufactura de explosivos, tales como plvora blanca y dinamita. Dupont hizo su fortuna con la manufactura de la plvora negra. Debido a que el proceso de manufactura es inherentemente peligroso, se tomaron precauciones de seguridad sin precedentes para lograrlo. El polvo de la plvora negra poda crear chispas, ocasionando que toda la fbrica cayera en una reaccin en cadena. Dupont rpidamente aprendi a aislar el molino de polvo del resto de la fbrica para limitar el dao causado por la explosin del molino. Tambin tomaron pasos sin precedente para hacer sus manejos contables para la seguridad de la fbrica y ser crediticios con la primera poltica de seguridad escrita. Esta poltica requiri de gerentes de mayor categora para operar cada pieza del equipo antes de que pudiera dar un buen servicio y ser operado por cualquiera. El nmero de accidentes y prdida de fbricas fue drsticamente reducida por esta accin. Ahora bien, aqu hay una historia ms interesante relacionada con la manufactura de dinamita. Aunque no puede ser totalmente confirmada con la documentacin escrita, no tengo motivo para dudarlo. Alfred Nobel invent la dinamita en 1866 y vendi los derechos de manufactura a Dupont. Dupont fue solo una de las pocas compaas en el mundo en hacer dinamita en ese entonces. Fue relativamente barato de hacer y tena una gran demanda. Ellos podan vender tanta dinamita como pudieran hacer a prcticamente cualquier precio que pidieran. Sin embargo, no podan hacer dinero con dinamita. En efecto, ellos perdieron dinero debido a fueron regaados por sus fbricas de dinamita. Sus ganancias obtenidas por la venta de dinamita, fueron dominadas por la prdida de sus fbricas. La administracin superior de sus gerentes imploraba encontrar una forma de hacer dinamita ms segura. (Recuerden, la administracin de Dupont estaba acreditada por ser el campen ms importante en seguridad). Sin embargo la ciencia de la administracin en sta poca, estaba enfocada a la optimizacin eficiente. Los especialistas en administracin deban estudiar la disposicin y movimientos en la fbrica e intentar encontrar formas para ser ms productivos con menos laboratorios y costos. Los gerentes regionales insistieron en que no era una forma segura de hacer dinamita. Si una persona viajaba y caa en un caso de dinamita, la planta completa caera en una reaccin en cadena. De acuerdo con la leyenda, Dupont se encontraba en al borde de la quiebra y consideraba la venta de los derechos para hacer dinamita y recuperar parte de sus prdidas. Antes de quebrar, intentaron hasta lo ltimo, en un acto desesperado, animaron a sus administradores a mover sus familias al interior de la fbrica de dinamita. La manufactura de la dinamita no poda proceder hasta que los administradores y sus familias se establecieran. Si las familias de los administradores deseaban abandonar la fbrica por cualquier motivo, toda la produccin se detena y los trabajadores tambin deban abandonar la fbrica. Los altos mandos les dijeron que no les importaba si les tomaba una semana para hacer una barra de dinamita tan grande como la pudieran hacer con seguridad. Nunca ampliaron otra fbrica. Dupont hizo una fortuna vendiendo dinamita. Aprendieron la leccin acerca de la optimizacin y la expansin de la seguridad en todas sus operaciones. Se hizo obvio que la exclusin de catstrofes estaba muy lejos de la optimizacin.



Dupont aun gua los movimientos seguros hoy en da. Son claramente reconocidos como los que tienen las operaciones ms seguras en el mundo. Aun manufacturan qumicos peligrosos, pero lo hacen sin tomar riesgos innecesarios. Aqu hay un factor interesante. Alfred Nobel lleg a ser aturdido sobre el uso de dinamita para propsitos destructivos. Antes de su muerte, estableci el premio Nobel de la paz y de la ciencia con fondos que provienen en gran parte del dinero que hizo con la dinamita. Lecciones clave La mayora de las compaas han sido culpables de los Regaos a sus fbricas en un intento por ser ms eficientes. Nuestros equipos son fbricas para hacer agujeros. Debemos preocuparnos ms por prevenir catstrofes, tales como una pegadura de tubera y descontroles, que optimizamos para alcanzar el xito. La forma ms rpida de perforar, es perforar sin problemas. Si el administrador recompensa un empeo exitoso para ahorrar dinero mientras pasa por alto cualquier riesgo imprudente tomado en el proceso, son, en efecto, reconocimientos al riesgo tomado. El silencio es consentido! Elogiar un xito sin criticar negligencias, enva un mensaje peligroso.



Captulo 3 La Comunicacin y el Estado de nimo

Una comunicacin pobre puede ser la causa nmero uno de la pegadura de una tubera alrededor del mundo, y es una de las principales causas en casi todos los incidentes de pegadura de tubera. El estado de nimo en un equipo determina la cantidad de la comunicacin que se tome en el un lugar. Todos reconocen la importancia del estado de nimo, pero realmente no comprendemos algo a menos que podamos explicarlo con una oracin, tal como Newton explic la fsica con sus tres leyes fundamentales de la naturaleza. Yo luche muchos aos para entender y explicar exactamente que es el estado de nimo. He trabajado en docenas de equipos y visitado otros cien ms. En algunos de estos equipos, todos estaban felices y sonrientes. Haba mucha comunicacin amigable en el lugar y gente llegando al trabajo. Comentamos que el estado de nimo en este equipo es grande. Sin embargo, en otros equipos era lo opuesto. Poca gente estaba sonriente y haba muy poca comunicacin. Todos se mostraban frustrados, temerosos o ambos. Nadie estaba hablando, debido a que quizs tenan temor o porque no les gustaba la gente que los rodeaba. El estado de nimo en ste equipo era bajo. En los equipos con mucho nimo, se vea que todo iba bien. Haba muy pocos accidentes, rara vez tenan pegaduras y generalmente no tenan muchos eventos fuera de programa. Por otra parte, en los equipos con bajo nimo, nada pareca estar bien. Estos equipos tienen muchos accidentes y parecen tener pegaduras con mucha frecuencia. Uno puede sentir de inmediato el nivel de nimo en un equipo. Si el nimo es grande, hay mucha comunicacin en el lugar. La gente est ansiosa por hablar y compartir informacin. Estn ms alerta y siempre buscan la oportunidad de hablar con alguien. Cuando el nimo es bajo, hay muy poca comunicacin en el lugar. La gente es muy introvertida y apartada. No estn muy atentos y se sienten menos motivados para producir un impacto en su ambiente de trabajo. Considero que usted puede medir el nimo por la cantidad de comunicacin que tiene en el lugar. Esto incluye la informacin entre los jefes del equipo, subordinados y supervisores, entre contratistas y operadores y entre el equipo y la oficina. Esta comunicacin no tiene pertenencia en el trabajo. Si hay una abundancia de comunicacin, s que el nimo es grande. Esta es la facilidad de comunicacin que previene los eventos fuera de programa. Para que esta facilidad de comunicacin exista, debe haber un gran nivel de confianza ganada en el equipo de trabajo. Por confianza ganada, quiero decir que entre ellos son confidentes y se pueden aproximar unos a otros con preguntas, comentarios, crticas, o admisin de errores sin temor de consecuencias negativas. Entre ellos pueden admitirse debilidades y errores, sabiendo que esto no debe ser utilizado en contra de ellos. Tambin saben que pueden exponer las debilidades y errores de sus trabajadores sin que se disgusten o se enfurezcan. Alguien podra decir que se sienten como en familia o entre amigos.



Comunicacin de abajo hacia arriba Esto nos regresa al segundo eslabn que aparece en casi todos los eventos no programados, un una carencia de comunicacin de abajo hacia arriba. (Fig. 3-2). La Comunicacin de abajo hacia arriba se refiere a que es iniciada por un subordinado. Esta comunicacin puede ser una cuestin de algo que l no comprende o solo un comentario de algo que no le gusta. Al parecer, en todos los eventos no programados que he investigado, alguien tiene que venir y decir, Saba que esto iba a suceder. Cuando les pregunto qu hicieron para prevenirlo, o ms especficamente, qu dijeron para tratar de prevenirlo, siempre obtengo la misma respuesta. No dicen nada. Creen que a sus supervisores no le import nada. Creyeron que sus supervisores no estaban interesados en sus opiniones o se sentan demasiado intimidados para hablar. En otras palabras, sintieron que la comunicacin de abajo hacia arriba no era admitida o estimulada. Todo lo que necesitamos para evitar un evento no programado, es romper la cadena de eventos que propician que ocurra. Solamente necesitamos remover uno de los eslabones para hacer esto. Generalmente, alguien vio algo que lo alert para impedir un desastre pero no dijo nada. Podemos por lo general culpar su nimo por este silencio. Todo lo que lleva a romper la cadena de eventos de un evento no programado consiste en que a una persona diga algo a otra persona. Cuando el nimo es grande y hay comunicacin abundante en el lugar, es fcil para cualquier persona ser ese alguien que hable y active el proceso para eliminar uno de los eslabones de la cadena de eventos.

Cuando el nimo es grande, el nivel de confianza ganadotambin es alto. Por lo tanto, el nimo es un barmetro quemide el nivel de confianza ganado. Cuando la gente confaen los dems, se sienten en confianza y pueden platicar suspensamientos sin consecuencias negativas, se comunicanlibremente. Esto vuelve muy fcil de admitir que usted no sabealgo o que ha cometido errores que necesitan ser corregidos.Tambin es fcil criticar o hacer comentarios de las cosas queusted piensa que se deben corregir. En otras palabras, sevuelve muy fcil para cualquiera hablar al respecto y de estamanera remover uno de los eslabones de la cadena deeventos que propician un evento no programado.

Fig. 3-1 Barmetro de la Moral

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Fig. 3-2 Comunicacin de abajo hacia arriba

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Eventos NoProgramados



La forma ms importante de comunicacin para prevenir la pegadura de tuberas es la comunicacin ascendente (de abajo hacia arriba). Los subordinados deben sentirse en confianza para aproximarse a sus superiores con preguntas y comentarios. Es lamentable que en muchos de los equipos el encargado, capataz o los perforadores se sientan tan inseguros de propiciar este tipo de comunicacin. La inseguridad de los supervisores a menudo se tiende a intimidar a sus subordinados para evitar que les hagan preguntas o indiquen comentarios que pudieran exponer las debilidades del supervisor o su falta de entendimiento. Cuando se investigan los incidentes de pegaduras de tuberas y se buscan las causas races que las propiciaron, a menudo encuentro que un malentendido (o una falta de entendimiento) relacionado con procedimientos de perforacin certeros, contribuyeron al problema. Ms difcil de encubrir, pero siempre presente, es la incertidumbre o la indiferencia de las observaciones que alguien hizo pero no las llev a su supervisor. Una falta de comunicacin ascendente, cultiva un ambiente donde prevalece la incertidumbre, indiferencia y malos entendidos. Un ambiente como este se prepara con condiciones que llevan a eventos no programados. Un objetivo de este libro y de todos los cursos en que he enseado, es promover la comunicacin ascendente que pueda romper la cadena de eventos que guen a un evento no programado! Proporcionar suficiente informacin disponible en el equipo para que se sientan con la suficiente confianza para hacer preguntas, es una forma de promover esta comunicacin ascendente. Algo ms importante, el supervisor debe ganarse la confianza de sus subordinados. Los subordinados deben saber que es seguro admitir errores y debilidades, y que ellos pueden acudir a sus supervisores para ayudar en tales temas. Mentalidad de mentirillas y la Caja de cangrejos Las mentirillas pueden destruir la confianza ganada entre los trabajadores, aun cuando son de buena fe. El supervisor de perforacin nunca debe permitir que existan mentirillas , especialmente con los nuevos empleados. Tradicionalmente, gozamos probando a los nuevos empleados envindolos a buscar la llave para la puerta V. Aunque se ha intentado en diversin sana, los nuevos empleados no aprenden a confiar en sus compaeros durante el proceso. Toma mucho tiempo recuperar su confianza. Existe una desafortunada analoga entre los cangrejitos de las rocas que vemos en superficie y muchos trabajadores en todos los niveles posicionales. Estos cangrejitos son excelentes escaladores, con unas pinzas excepcionales. Ellos pueden sujetarse al revs en rocas resbaladizas y no pueden ser desalojados por el oleaje. Tambin son increblemente rpidos, lo que los hace difcil de atrapar. Si logramos atrapar uno e intentamos ponerlo en una caja, ste se escapar de inmediato antes de que tengamos tiempo de poner una tapa en la caja. Si logramos atrapar una docena de cangrejos, no necesitaremos tapar la caja si alguno trata de salir, los dems lo jalarn para que no salga. Si intenta escapar de nuevo, los dems lo destruirn, por lo cual, permanecen dbilmente quietos en el fondo de la caja, sin el deseo de escapar. Eventualmente, mueren de hambre. En vez de trabajar juntos, trabajan para sabotearse unos a otros. Yo veo con frecuencia comportamientos similares entre los trabajadores de todos los niveles en todas las industrias. Si este comportamiento no se confronta a tiempo, rpidamente ser aceptado con desastrosas consecuencias para el nimo del equipo. El supervisor debe alertar cualquier comportamiento opresivo que se asemeje a la mentalidad de la caja de cangrejos y ponga un alto. El perforador y los supervisores de perforacin, deben llevar posiciones de liderazgo en el cultivo y promocin de confianza ganada.



Lecciones clave Los supervisores deben promover la comunicacin de abajo hacia arriba para reducir la ocurrencia de eventos no programados. Un gran nimo promueve una comunicacin abundante. El nivel de confianza ganada entre los trabajadores y especialmente entre supervisores y subordinados, determina el nivel de nimo. El supervisor debe cultivar esta confianza. Los supervisores deben fomentar el desarrollo de sus subordinados. No deben permitir una mentalidad de una Caja de cangrejos para mantener a los escaladores en la caja.

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