00 staff 11/12/01 19:04 página 1informecotec.es/media/b06_inf_ges_inn_tec_emp.pdf ·...

00 Staff 11/12/01 19:04 Página 1

00 Staff 11/12/01 19:04 Página 2

00 Staff 11/12/01 19:04 Página 3

Primera edición: Junio 1998Segunda edición: Diciembre 1998

© Copyright:Fundación Cotec para la Innovación TecnológicaPlaza del Marqués de Salamanca, 11, 2º izda.28006 MadridTeléfono: (34) 91 436 47 74. Fax: (34) 91 431 12 39http://www.cotec.es

Colaboración técnica en la publicación:Jesús Esteban Barranco

Diseño:La Fábrica de Diseño S.L.José Marañón 10, 1º dcha.28010 Madrid

Maquetación, composición e impresión: Gráficas Arias Montano S.A.Ctra. de San Martín de Valdeiglesias, km 4,400Polígono Industrial 6 de MóstolesParcela 31-B. Nave 528935 Móstoles (Madrid)

Información y pedidos:CotecPlaza del Marqués de Salamanca, 11, 2º izda.28006 MadridTeléfono: (34) 91 436 47 74. Fax: (34) 91 431 12 39

ISBN: 84-95336-20-0Depósito Legal: M. 48.083-2001

00 Staff 11/12/01 16:41 Página 4

Índice

Presentación 9

Resumen ejecutivo 11

1. Introducción 25

1.1. El proyecto de benchmarking 27

1.2. Las empresas participantes 29

1.3. El modelo de gestión de la innovación tecnológica 31

1.4. El contenido del presente informe 35

2. El valor de desarrollar una estrategia 37

2.1. La estrategia como respuesta a la evolución del entorno competitivo 40

2.2 El esfuerzo de desarrollar la estrategia 43

2.3. La integración de la innovación y la tecnología con la visión del negocio: el Director de Tecnología y el Director General 47

2.4. La implantación de la estrategia a través del análisis y la toma dedecisiones 51

2.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 54

3. Hacia la sofisticación de la organización de IDT 57

3.1. La organización ajustada a las necesidades 60

3.2. La gestión diferenciada de las actividades de investigación 63

3.3. Las múltiples fuentes de financiación de la actividad innovadora 67

3.4. Los diferentes caminos para adquirir tecnología 69

3.5. La globalización de la innovación y otros aspectos 70


4. La optimización del proceso de desarrollo de productos 75

4.1. Nuevos productos, time-to-market y competitividad 78

4.2. La importancia de contar con un proceso definido 81

4.3. La orientación al mercado 85

5

01 indice 11/12/01 16:42 Página 5

4.4. El soporte de herramientas y prácticas avanzadas 89


5. Las múltiples caras de la mejora de procesos 95

5.1. La actividad de innovación de procesos en las empresas 98

5.2. La sistematización de la mejora de procesos 100

5.3. El soporte de herramientas avanzadas en la mejora de procesos 103

6. Qué se mide en la innovación tecnológica 105

6.1. La falta de una cultura generalizada de medición 108

6.2. Indicadores y prácticas para la puesta en marcha de un sistema de medición 111


7. El valor añadido de la colaboración 117

7.1. El apalancamiento de la innovación en la tecnología externa 120

7.2. La empresa y su red de colaboradores 123

7.3. La multiplicidad de objetivos que mueven a colaborar 128

7.4. La gestión activa de las colaboraciones 130


8. La gestión de los recursos humanos de la innovacióntecnológica 137

8.1. El perfil y cualificación del personal de innovación 141

8.2. La identificación, adquisición y mantenimiento de capacidades: en búsqueda de la multidisciplinariedad y la polivalencia 143

8.3. La naciente preocupación por la gestión del conocimiento tecnológico 147

8.4. La completa motivación de los recursos humanos de la innovación 149


9. La gestión de proyectos como el elemento básico de unagestión eficiente 153

9.1. La concepción global del proyecto 157

9.2. La relevancia de los directores de proyecto de peso 160

9.3. La integración de los equipos de proyecto 163

9.4. El aprovechamiento de herramientas avanzadas 165


6

01 indice 11/12/01 16:42 Página 6

10. La vigilancia tecnológica del entorno 169

10.1. Qué se conoce del entorno competitivo y tecnológico 173

10.2. La obtención de información externa 175

10.3. La organización global de la vigilancia tecnológica 181

10.4 Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 185

11. Conclusiones del estudio 187

11.1. Comparación del nivel de madurez de las empresas analizadas 190

11.2. Conclusiones específicas para los distintos elementos del modelo 193

12. Recomendaciones 203

Anexos

Anexo 1: Bibliografía 211

Anexo 2: Escala de madurez de la gestión de la innovación tecnológica 215

Anexo 3: Listado de buenas prácticas 221

Anexo 4: Fichas de empresas participantes 225

Anexo 5: Participantes en el grupo de trabajo 285

Anexo 6: Participantes en los debates públicos sobre los resultados del estudio 289

Anexo 7: Glosario 301

7

01 indice 11/12/01 16:42 Página 7

9

Presentación

A partir de la publicación en 1998 del Libro Blanco «El sistema Español de Inno-vación. Diagnósticos y Recomendaciones», la Fundación Cotec ha venido editan-do diversos Informes funcionales y sectoriales con el fin de analizar con más de-talle los diferentes agentes del sistema de innovación y las relaciones que se esta-blecen entre ellos.

Una laguna importante que hasta ahora se apreciaba en el conocimiento de dichosistema y que este informe viene a cubrir en gran medida, es la que se refiere alcomportamiento del mundo empresarial con respecto a la gestión de la innova-ción. Aunque existen algunos estudios estadísticos llevados a cabo en los últimosaños en España, se echaba en falta un análisis cualitativo en profundidad sobre lainnovación en las empresas.

El presente Informe sobre la gestión de la innovación y la tecnología en la em-presa española tiene su origen en un trabajo de benchmarking en veinte empre-sas españolas y ocho extranjeras, bajo el impulso de la Comisión de Estrategiade la Innovación de la Fundación Cotec. La importancia del trabajo justificó laconveniencia de comentar estos resultados en un informe funcional dedicado aesta cuestión.

El documento resultante del trabajo de benchmarking sirvió de base para los de-bates que se organizaron en varias comunidades autónomas. Estos tuvieron lugaren las de Castilla y León, Cataluña, Madrid, Navarra y País Vasco, donde dos-cientos expertos de los distintos sectores empresariales discutieron el documentode referencia, aportando las sugerencias necesarias para la elaboración de con-clusiones y recomendaciones para el informe final.

Con este Informe la Fundación Cotec desea contribuir al conocimiento y difusiónen la empresa española de las buenas prácticas sobre gestión de la innovación yla tecnología en la empresa.

La Fundación Cotec quiere dejar constancia de su agradecimiento a los profesio-nales del grupo de trabajo de bechmarking de las veinte empresas españolas par-ticipantes, por su dedicación y colaboración desinteresada en este proyecto. De-sea agradecer, asimismo, a las ocho empresas extranjeras sus valiosas aportacio-nes, que sirvieron de contraste con las mejores prácticas de las empresasespañolas. También agradece a todos los participantes en las cinco sesiones dedebate realizadas y a las entidades e instituciones que colaboraron con Cotec enla organización de las reuniones: ADE, CIDEM, CEIM, CETENASA, Bilbao Metró-poli-30 y AIB.

02 Presentación 11/12/01 16:42 Página 9

Finalmente, Cotec debe dejar testimonio de la participación de la empresa con-sultora Socintec, que resultó adjudicataria de este estudio y desarrollo con exce-lente profesionalidad de las tareas de preparación del cuestionario, de las entre-vistas y confección del documento que, como se ha dicho, fue la base de los de-bates que han permitido elaborar el presente documento.

Fundación CotecOctubre, 2001

10

02 Presentación 11/12/01 16:42 Página 10

11

Resumen ejecutivo■

03 Resumen ejecutivo 11/12/01 16:43 Página 11

13

El presente documento resume un proceso de análisis de la gestión de la innova-ción tecnológica (GIT) en un grupo de veinte empresas nacionales seleccionadaspor su carácter innovador y su comparación con otro grupo de ocho empre-sas extranjeras de referencia. La importancia del trabajo motivó la puesta en mar-cha de un informe funcional sobre la gestión de la innovación y la tecnología en laempresa española. Para ello se organizaron cinco debates en las comunidadesautónomas de Castilla y León, Cataluña, Madrid, Navarra y País Vasco, dondedoscientos expertos de los distintos sectores empresariales discutieron y debatie-ron el documento de referencia, aportando las sugerencias necesarias para la ela-boración de conclusiones y recomendaciones para el informe final.

El objetivo de este documento es presentar los resultados del estudio detallado delos distintos aspectos que engloba una correcta gestión tecnológica, proporcionan-do al empresario no sólo una imagen del estado actual de la gestión de la innovación,sino también un conjunto de herramientas en forma de conclusiones y recomenda-ciones, que le permitan enfocar el desarrollo continuo de este aspecto de la gestiónempresarial en su propia compañía. Para ello se ha seguido un modelo de referenciaen el que el proceso de innovación se ha entendido formado por una serie de proce-sos básicos (estrategia tecnológica, desarrollo de productos, innovación de proce-sos, adquisición de tecnología), de manera que fuera posible la comparación de lagestión de la innovación por parte de empresas de tamaños y sectores muy variados.

Como uno de los principales resultados del estudio se presenta a lo largo del in-forme un conjunto de «buenas prácticas» empresariales desarrolladas todasellas por alguna de las empresas participantes. Dichas buenas prácticas consti-tuyen ejemplos sobre cómo se pueden abordar determinados aspectos de lagestión de la innovación tecnológica; se han seleccionado por su propio carác-ter innovador, por el rigor de su planteamiento y por los resultados conseguidos.

A continuación se describen las principales conclusiones y recomendaciones ob-tenidas tras la realización del estudio.

Conclusiones principales

Las conclusiones que se extraen del estudio van dirigidas tanto a las empresasparticipantes en el proyecto como al conjunto del mundo empresarial español, asícomo a cuantos están interesados en profundizar en todos los aspectos de la ges-tión de la innovación tecnológica (GIT).


Las conclusiones se han recogido en dos apartados, organizados ambos segúnlos distintos elementos que conforman el modelo de la gestión de la innovacióntecnológica utilizado en el estudio.

1. Comparación del grado de madurez de las empresas analizadas

Comparaciones entre las empresas españolas

■ Se ha sometido a observación a varias empresas para las que es un claro ob-jetivo contar con una GIT de alta calidad, muy profesionalizada, y que desta-can en una gran parte de los elementos estudiados. Sin embargo, ningunaempresa alcanza la máxima cota en todos y cada uno de los elementos de laGIT. Las exigencias del sector al que cada una pertenece establece diferen-tes niveles de exigencia para cada elemento del modelo. Por otra parte, laevolución de la GIT es continua y no es fácil estar permanentemente en van-guardia en todos los campos.

■ En varias empresas llama la atención el empuje y la energía con la que se en-frentan a determinados retos empresariales, sustentados en su importante ca-pacidad tecnológica y de innovación y en una cultura que no rehuye el riesgo.En ellas, la GIT se adecua de forma permanente a las nuevas necesidades,buscando consolidar la posición adquirida.

■ La gran mayoría de las empresas estudiadas alcanza un grado alto de madu-rez, al menos en algún elemento de la GIT, siendo minoría en las que se advierteque la innovación y la tecnología, aun siendo importantes, se gestionan de unamanera informal y poco sistematizada. Algunas empresas del estudio obtienenresultados innovadores, en cuanto a nuevos productos o procesos, con estaforma de gestionar menos formalizada. Cabe preguntarse por los resultadosque dichas empresas obtendrían si contaran con un proceso de innovaciónmejor estructurado y adecuadamente «engrasado». En estas empresas sueleser habitual que la innovación provenga de grandes apuestas, que no se en-tenderían si no fuera por la energía, empuje y liderazgo de los emprendedoresque están detrás.

Comparaciones entre las empresas españolas y las empresas extranjeras

El incuestionable liderazgo de todas las empresas extranjeras participantes en elestudio dota de indudable valor a las conclusiones siguientes:

■ Existen empresas españolas que están a un nivel homologable en la GIT encomparación con empresas líderes mundiales. Ello se advierte tanto en algunasempresas de capital nacional como en algunas filiales españolas que pertene-cen a multinacionales. Si bien lo más habitual es que dichas filiales importen lasprácticas que les imponen las oficinas centrales de la empresa madre, se hanobservado casos en los que la parte española ha exportado management, es

14


decir, ha sido el origen de determinadas prácticas y herramientas, que más tar-de han adoptado las oficinas centrales y otras filiales.

■ La experiencia de las empresas españolas en la GIT es reciente, pero la ad-quieren con gran rapidez. Esta situación queda especialmente de manifiesto enla planificación tecnológica. Y también es de desatacar la poca dedicación deesfuerzos a actividades de investigación y desarrollo tecnológico (IDT) a medioy largo plazo, aunque de nuevo es un aspecto en el que se está mejorando.

El tamaño como factor diferenciador

■ Aunque el tamaño y la intensidad tecnológica de la empresa influyen en sugrado de madurez, es el volumen absoluto de recursos dedicados a IDT loque resulta determinante para todos los elementos de la GIT. Así, el índicede madurez es generalmente más alto en todas las empresas de la mues-tra que tienen un gasto anual en IDT superior a 750 millones de pesetas (4,5millones de euros).

■ Los elementos de la GIT en los que aparece una mayor diferencia en el gradode madurez entre las empresas con más y menos recursos de IDT son:

– La medición del funcionamiento del sistema de innovación, es decir, la utili-zación y medición de indicadores: parece evidente la necesidad de medir,conocer y controlar cuando los recursos en juego son mayores.

– La gestión de proyectos. En el caso de las empresas más pequeñas, una delas causas puede ser que la gestión de los proyectos es asumida por el Di-rector de I+D en detrimento de los Jefes de proyecto y, otra, la poca utiliza-ción de herramientas de gestión .

– La gestión de recursos humanos. También parece evidente la mayor necesi-dad de introducir formas concretas de gestión en los grandes grupos (enmotivación, incorporación y mantenimiento de capacidades, etc.).

■ Por otra parte, un elemento en el que las empresas con menos recursos de IDTdestacan especialmente y que se puede pensar que es menos dependiente deltamaño, es la colaboración y, en menor medida, la organización de IDT.

■ Sin embargo, todo lo anterior no debe hacer olvidar los casos particulares, que,en cierta medida, son lo más relevante en cuanto a la influencia del tamaño. Así,se observa cómo muchas de las empresas más pequeñas tienen un alto nivelde madurez, comparable a las empresas más grandes, en algún elemento con-creto de la GIT.

■ De todo lo anterior, se deduce que, teniendo en cuenta el conjunto de la ges-tión de la innovación tecnológica, y considerando elemento por elemento elmodelo, excepto en alguno de ellos como la gestión de recursos humanos, noparece existir ninguna razón significativa por la cual una empresa pequeña (apartir de un cierto tamaño) no necesite y no pueda alcanzar en algún momen-to un alto nivel de madurez.

15


El sector como factor diferenciador

■ Otro factor diferenciador del grado de madurez alcanzado por las empresas enla GIT, que también resulta bastante obvio, es el sector. Hoy nadie duda de quedeterminados sectores están marcando la pauta de la evolución de la GIT. Aun-que en el estudio no se ha contado con una muestra representativa del con-junto de sectores españoles, se observa claramente cómo el sector auxiliar deautomoción y el de las TIC van por delante en muchos aspectos, tales como elgrado de colaboración dentro de la cadena de valor, el impacto de la globali-zación en la GIT, la optimización del proceso de desarrollo de productos o lagestión de proyectos.

■ Elementos de la GIT en los que el sector parece tener menos o muy poca in-fluencia serían el proceso de estrategia tecnológica (es decir, la forma de abor-dar la estrategia tecnológica, no la estrategia en sí), la organización de la IDT yla vigilancia tecnológica.

2. Conclusiones específicas para los distintoselementos del modelo

Estrategia tecnológica

■ Globalmente, la GIT en las empresas españolas innovadoras ha sufrido cam-bios importantes en los últimos cinco años, siendo los más significativos:

– el establecimiento de objetivos cada vez más ambiciosos para la tecnologíay la innovación en la empresa,

– la atención a un mayor abanico de productos y sobre todo de mercados,

– la utilización de equipamiento más sofisticado para las actividades de IDT,

– el crecimiento en gastos y en organización,

– la introducción de un mayor control de las actividades de IDT.

■ El desarrollo de una estrategia tecnológica (o de innovación) explícita no estágeneralizado. Las empresas que lo han acometido de una manera rigurosa lovaloran muy positivamente, sobre todo cuando responde a un proceso partici-pativo y ha estado especialmente centrada en la obtención de beneficios tan-gibles inmediatos. En esta línea están las empresas que lo han aprovechado nosólo para orientar las actividades futuras de innovación, sino también para ga-nar credibilidad y como operación de marketing de la IDT ante los clientes in-ternos (por ejemplo, las unidades de negocio), externos e incluso instituciones.

■ El éxito en el desarrollo de la estrategia tecnológica está muy condicionado porla figura del Director de Tecnología (o equivalente) y la del Director General. Porlo que respecta al primero, que cuente con un mayor peso en la organizacióny con un perfil técnico-gestor resulta crítico para el desarrollo efectivo de la es-

16


trategia tecnológica y para que ésta esté adecuadamente integrada con la vi-sión y la estrategia global del negocio.

■ Como contribución al desarrollo y puesta en marcha de la estrategia tecnológi-ca, las empresas que utilizan prácticas más avanzadas cuentan con algún sis-tema de evaluación y selección de la cartera de proyectos que les ayuda a ali-near las actividades de IDT con la estrategia del negocio.

■ La función de IDT (ya sea personificada en un departamento concreto, ya seacomo concepto) cada vez más tiene necesidad de demostrar que entiende elnegocio de la empresa; y se espera que la capacidad estratégica del área deIDT la convierta en un interlocutor preponderante a la hora de marcar las pau-tas y el sentido de la estrategia global de la empresa. En este sentido, por ejem-plo, la I+D debe llegar a ser una fuente de desarrollo del negocio.

Organización de IDT

■ Como era de esperar, no existe una organización estándar para la IDT y sonmuchas las posibles. Cuatro de las veinte empresas carecen de una estructu-ra específica de I+D. La organización para IDT en la mayoría de las empresasha evolucionado bastante en los últimos años con la idea de ajustarse a loscambios sufridos por los negocios además de los mencionados más arriba. Laevolución se ha concretado en la incorporación de nuevas estructuras de deci-sión, como los comités de I+D, y la adopción de otras estructuras funcionales,la creación de nuevas unidades con capacidad tecnológica.

■ Las empresas españolas están aumentando la atención a las actividades demás largo plazo, preocupación que no existía hace pocos años. El aumento delgasto en I+D ha hecho posible, por otra parte, esta nueva atención a necesi-dades futuras. En varios casos esta tendencia está ligada a la potenciación decentros corporativos de I+D, mediante los cuales la empresa busca consolidaruna mínima masa crítica y un cierto grado de autonomía. Actualmente parecenser menores los peligros de que dichas organizaciones trabajen aisladas delresto de la empresa, fundamentalmente gracias a las nuevas tecnologías y anuevos enfoques y herramientas de gestión.

■ Aquellas empresas en las que las actividades de investigación van adquiriendopeso con respecto a las de desarrollo se ven en la necesidad de diferenciar cla-ramente la gestión de ambas. Las empresas que han avanzado más en estesentido, tienden a nombrar responsables específicos para las actividades de in-vestigación, asignar estas actividades a unidades específicas, ejecutarlas deacuerdo a procesos concretos y diferenciados (de los de desarrollo) y contabi-lizarlas separadamente.

■ Las empresas manufactureras españolas, que han conseguido su actual posi-ción en el mercado gracias a tecnologías desarrolladas internamente, muestranuna confianza creciente en la incorporación de tecnología externa como vía decrecimiento, aunque todavía en menor medida que las grandes multinaciona-

17


les. Como vía de incorporación de tecnología externa, las empresas españolasvaloran especialmente la subcontratación, los consorcios o la incorporación detecnología de suministradores, y menos las licencias o las joint-ventures, méto-dos más comunes para las empresas multinacionales.

■ La globalización de la IDT en las empresas españolas está empezando a arran-car. Desde el punto de vista de mercado o en lo que se refiere al estableci-miento de plantas de fabricación en otros países, las empresas españolas es-tán al día. Una empresa de las analizadas tiene una política decidida, plasma-da en hechos, de desarrollar actividades de IDT en varios centros fuera deEspaña y otras lo están considerando. Un caso aparte, lógicamente, son las fi-liales de las multinacionales, que son en sí mismas la plasmación de la globali-zación de la IDT. En el futuro se notará una mayor distribución de las activida-des de IDT, al potenciar las empresas, sobre todo, capacidad de desarrollo, enpaíses donde ya están presentes.

■ Aunque todavía de forma tímida, unas pocas empresas están empezando a co-mercializar su capacidad tecnológica a través de la prestación de determinadosservicios a terceros. El enorme esfuerzo que supone estar en vanguardia estállevando a algunas empresas a pensar en vías adicionales de maximizar el ren-dimiento de las inversiones realizadas.

■ De cara al futuro, se espera que el capital riesgo y el capital semilla aporten ma-yores recursos para I+D que se realiza en el país, así como los efectos de loscréditos fiscales que ha establecido la reciente legislación.

Desarrollo de productos

■ El tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (time-to-market) hasufrido una reducción muy fuerte en los últimos años, en bastantes casos a me-nos del 50%. Han ayudado a este hecho el liderazgo tecnológico, la utilización deingeniería simultánea o la fuerte colaboración con los suministradores, que hancontrarrestado la creciente complejidad de productos y tecnologías.

■ El nivel de madurez en el desarrollo de producto se refleja en la existencia deun proceso bien definido y estructurado, claramente separado de las activida-des de desarrollo de tecnologías, que incluye hitos y revisiones críticas, quepromueve y facilita la colaboración con suministradores y clientes, con unaadecuada gestión de proyectos (ver este aspecto en concreto) y que saca pro-vecho de numerosas herramientas avanzadas disponibles en la actualidad.

■ En cuanto a herramientas, las que caracterizan a las empresas con procesosmás desarrollados son la masiva utilización del CAD (para productos electróni-cos, electromecánicos y electroerosión) y las de simulación entre las tecnológi-cas, y los equipos multifuncionales, ingeniería simultánea, análisis modal de fallos y efectos (AMFE) y la utilización de jefes de proyecto con peso entre lasde carácter organizativo.

■ Buscar la orientación al mercado de los nuevos productos es una obsesión pa-ra muchas de las empresas, que se traduce en iniciativas como la profundiza-18


ción del papel del departamento de marketing (en algún caso la creación mis-ma del departamento), el desarrollo de talleres o tests con clientes, la utilizaciónespecífica de los centros de I+D para la atracción y el contacto con los clienteso la implantación de prácticas para la colaboración continua con éstos duran-te el proceso de desarrollo, tal como la del Cliente-Guía (también conocida co-mo del Usuario-Líder).

■ Globalmente considerado, salvo excepciones, el proceso de desarrollo de pro-ductos es el elemento del sistema de innovación más elaborado y mejor es-tructurado por las empresas. A pesar de ello, o quizás por ello, una gran ma-yoría de empresas estaban embarcadas en la incorporación de nuevos en-foques y nuevas herramientas, que lo hagan más ágil a la vez que sofisticado,ya que no parece que se haya llegado al límite en la reducción de costes y deltime-to-market. En cierto sentido, se entiende que es la piedra angular de todoel sistema de innovación.

Innovación de procesos

■ La mejora de procesos incluye una gran variedad de iniciativas diferentes, en-tre las que son habituales las relacionadas con los conceptos de Calidad Totaly la mejora continua. Su definición y desarrollo se ha hecho con gran frecuen-cia fuera de las responsabilidades de I+D, porque se han resuelto con procedi-mientos de ingeniería.

Métricas e indicadores

■ La mayoría de las empresas no tienen establecidas métricas para el control desus procesos innovadores. Lo justifican en la supuesta burocratización que elloimplica por no acabar de apreciar los beneficios que se derivan de una correc-ta implantación, tanto más cuanto que de hecho cuentan con información (nú-mero y ventas de productos nuevos, costes, opinión de clientes…) que seríamuy útil con un escaso esfuerzo adicional.

Colaboración

■ La colaboración en actividades de innovación tecnológica se extiende comouna mancha de aceite, a pesar de las innumerables dificultades que todavía semencionan. En primer lugar, es consecuencia del aumento de confianza en latecnología externa, quizá el cambio más dramático y significativo de la GIT enlos últimos diez años en el ámbito mundial y, en segundo lugar, parece estar de-trás de una serie de factores que están en el núcleo de la innovación, como sonla novedad de la tecnología, la capacidad para adaptarse a los cambios o larentabilidad.

■ En la actualidad las empresas cuentan con una amplia red de colaboradores,en la que el trabajo conjunto con la universidad y con clientes y suministrado-res son comunes a la mayoría. De todos ellos destaca la existencia de algunos

19


colaboradores estratégicos, que pueden ser de una tipología muy variada, in-cluyendo a competidores, como una alternativa válida para alcanzar cotas deflexibilidad, liderazgo o cuota de mercado, y que demandan una gestión espe-cífica fundamentalmente basada en la confianza.

■ El aumento de la colaboración lleva aparejado el deseo creciente por mejorar lagestión de las colaboraciones, aspecto en el que se va avanzando poco a po-co. Se han apreciado algunas prácticas para una gestión activa de la colabo-ración, como los mapas tecnológicos, la integración de equipos y sistemas olos procedimientos de análisis de colaboradores, prácticas que son usadas deforma esporádica, además de la muy común de los convenios marco de cola-boración (más de la mitad de las empresas cuenta con ellos).

Recursos humanos

■ Salvo unos pocos casos, el doctorado no es una cualificación apreciaday es, por supuesto, poco conocida, por las empresas españolas. Sin embar-go, sí lo son los cursos de postgrado, por ejemplo, los de especialización tec-nológica.

■ En cuanto a competencias, se busca cada vez más la polivalencia, la suma delas capacidades de gestión y perfil empresarial a la más tradicional exclusiva-mente técnica del personal de IDT, y la capacidad para moverse en un entornomultitecnológico, cultural, geográfico, organizativo, etc.

■ A la motivación del personal de IDT se llega por la conjunción de múltiples facto-res. Prácticas comunes en los países anglosajones, como la escalera dual, no soncorrientes, aunque se hayan visto en alguna empresa. Por otro lado, la remune-ración por objetivos se está imponiendo en la mayoría de las empresas dentro deuna práctica que incluye a todo el personal, y todavía sin la utilización de mane-ras también más comunes en la cultura anglosajona, como las stock options.

Gestión de proyectos

■ La definición de la figura del director o jefe de proyecto es una preocupaciónimportante para todas las empresas, y está en el centro de bastantes de las re-organizaciones emprendidas por las empresas en la actualidad, dado su ca-rácter crítico sobre todo para los proyectos de desarrollo. Aquellas empresasque lo tienen más solucionado apuntan a personas jóvenes (de 30 a 40 años),con experiencia en la empresa, que hablan el idioma del cliente en todos lossentidos, buenos negociadores, con amplios conocimientos técnicos y con ca-pacidad de gestión y liderazgo.

■ La buena gestión de proyectos está sustentada por la conjunción de alguna he-rramienta de planificación más o menos estándar con herramientas propias pa-ra la gestión y control de costes y recursos y alguna otra que aporte un valorañadido adicional, como la gestión de riesgos. Algunas empresas, sin embargo,han de empezar aún por articular sus actividades de IDT en forma de proyectos.

20


Vigilancia tecnológica

■ La empresa innovadora se considera por lo general muy bien informada en loque respecta a su entorno, aunque la realidad ponga en evidencia varias ca-rencias, como por ejemplo el conocimiento detallado de la competencia. De to-das formas, son múltiples los métodos utilizados hoy con este fin por las em-presas más agresivas, tales como ejercicios de benchmarking, utilización deobservadores de mercados, servicios especializados de información, análisisde patentes, etc., por mencionar sólo algunas.

■ Sin embargo, las carencias son más evidentes en lo que respecta a analizar,compartir, distribuir y almacenar la información, donde son pocas las prácticasconcretas puestas en marcha, que hoy casi se circunscriben al diferente apro-vechamiento de la intranet en la empresa.

Algunas otras tendencias futuras

■ La gestión del conocimiento tecnológico, en su aportación a la gestión de re-cursos humanos o en su integración con la vigilancia tecnológica, tendrá un pa-pel significativo, como ya empieza a constatarse en algunas empresas. Ello esdebido a la necesidad de encontrar respuesta, entre otras, a situaciones de rá-pido crecimiento que requieren de una masiva incorporación y formación depersonal o de gran movilidad del personal cualificado, o del máximo aprove-chamiento en toda la organización de la información externa y conocimiento in-terno. El salto cualitativo ha de venir de un mejor entendimiento de la aporta-ción de la gestión del conocimiento al conjunto de la gestión de la innovacióntecnológica y de la disponibilidad de herramientas que soporten determinadosaspectos de la misma.

■ En el presente estudio no se ha tratado en detalle el tema del impacto de In-ternet, pero ya se han advertido indicios del mismo en varias empresas y en va-rios campos. No hay duda de que a corto y medio plazo el impacto va a sermuy significativo en temas como el contacto con los clientes o la gestión den-tro de la cadena de valor y todo lo que de aquí se puede derivar para la mejo-ra de la gestión de la innovación.

■ A pesar de la necesidad de procesos específicos que soporten la GIT comolos profusamente mencionados y analizados en este estudio, seguramente eldesiderátum en cuanto a gestión de la innovación se centra en contar con unsistema y una organización sin costuras en lo que a innovación se refiere,donde exista una continuidad entre los diferentes procesos y recursos. As-pectos como la flexibilidad, las organizaciones abiertas proclives a la comu-nicación y los flujos de información en todos los sentidos, entre otros, formanparte de dicha idea. En el fondo, el fin no es otro que contar con el empuje yla energía de toda la organización en pro de la innovación. Es decir, que todala empresa aprenda a trabajar de la forma en la que lo hacen bien muchaspequeñas empresas.

21


Recomendaciones

Configuración estratégica de la gestión de la innovación tecnológica

Aspectos operativos de la gestión de la innovación tecnológica

22

Toda empresa tiene que ser capaz de desarrollar su propio mode-lo de gestión de la innovación tecnológica, de acuerdo con sus ne-cesidades, normalmente relacionadas con su sector o su tamaño,pero, sobre todo, con su propia estrategia y visión de futuro.

La empresa que decida abordar actividades de I+D debe contarcon la suficiente masa crítica para atender sus necesidades tec-nológicas. Estas necesidades aconsejarán o no la creación de uni-dades específicas de I+D, que deberán ser un fiel reflejo de los ob-jetivos de la estrategia tecnológica.

Para optimizar el desarrollo de productos es necesarios partir deuna buena definición y estructuración del proceso, la cual debe in-cluir la utilización de equipos multifuncionales, un fuerte lideraz-go del jefe de proyecto, la colaboración con otras organizaciones,el seguimiento y apoyo cercano de la Dirección y la utilización deherramientas actualizadas.

Independientemente del sector o de la capacidad propia de gene-ración y desarrollo de tecnologías, las empresas han de contar conventanas permanentemente abiertas para el análisis de tecnologíaexterna, que eventualmente deberá incorporar.

Para situar a la innovación como un arma competitiva y un motorde crecimiento de la empresa, es importante aprovechar la ca-pacidad estratégica de sus recursos tecnológicos potenciando elliderazgo del Director de Tecnología.

El primer objetivo de una estrategia tecnológica es definir el gra-do de implicación de la empresa en el proceso de generación yadquisición de la tecnología, especialmente, la conveniencia y elpapel de una función de I+D en su organización.

Por lo que se refiere a las actividades de I+D, el esfuerzo para de-finir la estrategia tecnológica se hace especialmente necesariopara potenciar la atención a las tecnologías de medio y largo pla-zo, para la planificación de nuevos productos y para enmarcar eldesarrollo de las colaboraciones estratégicas.


Evolución del sistema de gestión de la innovación tecnológica

23

La potenciación de la capacidad de innovación pasa por una ma-yor colaboración tanto con organizaciones de investigación comodentro de la cadena de valor del negocio (que incluye a suminis-tradores y clientes) y por una mejor gestión de la misma, a travésde instrumentos como los marcos estables de colaboración.

Las empresas que quieran evolucionar han de cuidar el desarrollode las capacidades personales de gestión y liderazgo, de interpre-tación de las señales del mercado y de relación en un entornocomplejo en lo cultural, organizativo, tecnológico, geográfico, etc.,sin excluir los conocimientos puramente técnicos.

La actualización del sistema de gestión de la innovación de laempresa tiene que ser pemanente para responder y aprovecharel entorno cambiante. Hoy, el fenómeno de la globalización, eldesarrollo de internet y la gestión del conocimiento son factoresque necesariamente hay que tener en cuenta.

Cuando la empresa quiere abordar la mejora de su sistema de in-novación debe partir de un diagnóstico preciso de la situación desus elementos, definir el modelo de gestión que mejor se ajustea sus necesidades, incorporar y adaptar buenas prácticas quehan demostrado su valor en otras empresas y enfrentarse a lagestión del cambio como un problema específico.

Todas las empresas que buscan el liderazgo necesitan contarcon una cultura innovadora que haga eficaz un sistema de inno-vación bien definido y estructurado. De esta manera, la organi-zación funciona «sin costuras» y la innovación se produce de unamanera natural.


25

1Introducción■

04 Cap. 1Introducción 11/12/01 16:47 Página 25

27

1.1. El proyecto de benchmarking

El presente documento, referido a partir de aquí como proyecto BENITEC, es el re-sultado de un análisis en detalle de la gestión de la innovación tecnológica en vein-te empresas españolas innovadoras y su comparación con ocho empresas ex-tranjeras de referencia. El análisis ha profundizado en la forma de abordar este as-pecto de la gestión empresarial por unas empresas que pueden ser una referenciaen el ámbito nacional e internacional. El quid de la cuestión se ha focalizado en có-mo realizan las empresas la GIT, basándose en un análisis cualitativo y cuantitati-vo, y tratando de huir del mero análisis estadístico.

El estudio ha seguido las pautas que normalmente caracterizan a un estudio debenchmarking. En este sentido, se ha dado relevancia a la selección de las empresas,a la identificación de los temas que habría que analizar y al desarrollo del propio aná-lisis. De forma esquemática, el estudio se ha acometido en las siguientes etapas:

■ Selección de las empresas participantes: Para ello se realizó una primera prese-lección de ciento cincuenta empresas españolas a través de consultas con pre-mios de innovación nacionales y regionales, expertos en gestión de la innovacióny otro tipo de fuentes. Se contactó con estas empresas por medio de un brevecuestionario que fue contestado por casi el 40% de las empresas. La selecciónde las veinte empresas se realizó atendiendo al carácter innovador de la empresay siguiendo otra serie de criterios, como contar con un reparto más o menos equi-librado por sectores, tamaños de empresa, etc. Del análisis del cuestionario men-cionado se incluyen en este documento algunos resultados y gráficas.

■ Selección de los elementos de la gestión de la innovación tecnológica en losque focalizar el estudio. Para ello se mantuvieron varias reuniones de trabajocon las empresas participantes con el objetivo de consensuar los elementosque habría que analizar.

■ Desarrollo de un cuestionario de detalle que desglosaba cada uno de los ele-mentos incluidos y en el que se identificaban los datos precisos que se debe-rían recoger de cada empresa. Este cuestionario estaba armonizado, en par-te, con el utilizado en un estudio internacional realizado en paralelo con esteproyecto por parte de uno de los componentes del equipo consultor del pro-yecto (ver anexo 1), cuyos resultados también han contribuido a enriquecereste documento. Dicho estudio se ha basado en el análisis de la GIT en casidoscientas multinacionales de Europa, EE UU y Japón, y aunque es unamuestra de empresas muy diferente de la utilizada en nuestro estudio, cons-tituye una buena referencia.

■ Recogida de información de las empresas por medio de varias entrevistas conlas personas clave de la organización involucradas en la gestión de la innova-ción tecnológica. Se realizaron diversas iteraciones de forma que los datos re-cogidos se ajustaran a la información requerida.


■ Desarrollo del análisis comparativo y de la identificación y descripción de bue-nas prácticas que finalmente se recoge en el presente documento.

Un proceso similar aunque con menor profundidad se ha llevado a cabo con lasocho empresas extranjeras. El análisis de estas empresas se ha utilizado sobre to-do para enriquecer el estudio con la identificación de buenas prácticas adiciona-les, además de valorar, globalmente, el nivel alcanzado por las empresas espa-ñolas.

Desde el primer momento, y durante todo el desarrollo del proyecto, se ha articu-lado un Grupo de Trabajo (ver anexo V), en el que han participado tanto las em-presas españolas participantes como el equipo consultor que ha llevado la ejecu-ción del proyecto y la redacción del presente documento, y que ha servido para elanálisis y revisión de los distintos pasos ejecutados. El equipo consultor ha esta-do formado por consultores expertos en gestión de la innovación de SOCINTEC,que han contado con la colaboración de Edward B. Roberts, titular de la CátedraDavid Sarnoff en la Sloan School of Management, del Massachusttes Institut ofTechnology (MIT), y de Val Livada, uno de sus colaboradores habituales.

Como última etapa del estudio, se realizaron varias mesas redondas con empre-sarios de toda España, con objeto de analizar y contrastar los resultados del pro-yecto, cuyas conclusiones también han servido para desarrollar la versión finalcontenida en el presente documento. En concreto, se celebraron mesas en Bar-celona, Bilbao, Burgos, Madrid y Pamplona (ver anexo 6).

28


1.2. Las empresas participantes

La muestra de empresas que han participado en el estudio conforma un grupo des-tacado en el contexto español e internacional, tal como se ha demostrado una vezrealizado el análisis, lo que sin duda ha contribuido a la riqueza del propio estudio.

* Dato de 1999 ** Dato de 1998.

El conjunto de empresas representa una muestra no uniforme sectorialmente pe-ro representativa del mundo empresarial español. En ningún caso se ha tratado deobtener una representación de cada sector industrial y de servicios en España, si-

29

Cuadro 1.1Muestra de empresasespañolas del estudio

Sector Empresa Empleados

Campofrío alimentación 10.000

Freixenet 1.439

Grupo leche Pascual 2500*

Autoliv Kle 750

Grupo Antolín 6.500

Lear corporation 4.987

Alcatel España 4.620

Eliop 124**

Ikusi-Ángel Iglesias 472

Indra 4.980

Repsol-YPF 37.400

Ona Electroerosión 132*

Copreci 1.410

Indalux 290

Gres de Nules-Keraben 981

Mikalor 230

Patentes Talgo 952

Antibióticos 655*

Sener 800*

Telefónica I+D 1.100

Industria agroalimentaria

Automoción

Electrónica, informática ytelecomunicaciones

Energía y agua

Maquinaria y bienes de equipo

Materiales

Otro material detransporte

Química y farmacia

Servicios ingeniería yasesoramiento técnicoServicios informáticosde telecomunicacionesy audiovisuales


no de seleccionar una muestra que globalmente diera pie a analizar la GIT en di-ferentes contextos sectoriales y empresariales. Desde el punto de vista del tama-ño de empresa, la muestra tampoco refleja de forma proporcional a la empresa es-pañola, aunque se han incluido empresas pequeñas, medianas, grandes y muygrandes, lo que ha servido para analizar también la importancia del factor tamaño.

Entre las empresas españolas se han incluido algunas filiales de multinacionaleseuropeas y americanas (en concreto, Alcatel, Antibióticos, Autoliv Kle y Lear Cor-poration). El análisis realizado en estos casos se ha centrado en la actividad de GITque se desarrolla en España, no en la que se pueda llevar a cabo en centros cor-porativos en Europa o EE UU, es decir, se ha estudiado la filial en España corres-pondiente como si fuera una empresa autónoma. Esto no es óbice, sin embargo,para que se hayan analizado mínimamente actividades de dichos centros comoforma de poner en contexto la GIT en las filiales españolas y para que se hayan te-nido en cuenta determinadas prácticas o actividades que involucran también re-cursos de dichas empresas que están fuera de España.

La muestra de empresas extranjeras, menor que la española, está por lo tanto másdesequilibrada. Por ejemplo, se ha decidido contar con un mayor número de em-presas de EE UU que europeas, debido a la creencia actual (sin duda fundada) deque el mundo empresarial estadounidense está globalmente más avanzado que eleuropeo, sobre todo en innovación, y más aún en determinados sectores. No sehan incluido empresas japonesas por la dificultad que suele entrañar la recogidade información de primera mano en este tipo de empresas.

Nota: El nombre Compau es figurado y se corresponde con una de las empresas extranjeras que, porcausas ajenas al propio estudio, pidió no ser identificada de forma explícita.

Una mirada a la breve descripción que de cada empresa se incluye en el anexo 4basta para darse cuenta del carácter competitivo y de liderazgo de todas y cadauna de las empresas, tanto en el contexto nacional como, en gran parte, tambiénen el internacional.

30

Cuadro 1.2Muestra de empresas

extranjeras del estudio

EmpleadosEmpresa Sector País 1998

Becton Dickinson Equipamiento médico EE UU 24.000

BP Energía UK 97.000

BTU Componentes electrónicos EE UU 300

Compau Equipos mecánicos Alemania 2.300

Gillette Productos de consumo de higiene personal EE UU 39.800

Lecroy Ociloscopios digitales EE UU 513

Siebel Systems Software EE UU 4.500

United Biscuiits Alimentación UK 20.000


1.3. El modelo de gestión de la innovación tecnológica

La gestión de la innovación y el desarrollo tecnológico se puede enfocar desde di-versos puntos de vista. A lo largo de los años se han desarrollado múltiples formasde ver y analizar este aspecto de la gestión empresarial. Incluso el mismo con-cepto de la innovación tecnológica está sujeto a interpretaciones diferentes. En es-te contexto, se ha decidido adoptar un modelo de referencia que sirva de base alconjunto del estudio. El valor añadido de adoptar un modelo estriba en:

■ hacer posible la comparación entre los datos que provengan de empresas decarácter muy diverso, no sólo cuantitativamente, sino también, y más impor-tante si cabe, cualitativamente;

■ hacer manejable un concepto tan amplio y con tantas ramificaciones como lainnovación tecnológica;

■ su carácter modular, de forma que permite el estudio y la comparación del to-do y/o de parte de la gestión de la innovación tecnológica, así como la identifi-cación de mejores prácticas en temas concretos;

■ permitir diversos grados de detalle y profundización, de manera que se obtie-nen conclusiones a diferentes niveles, dependiendo de la cantidad y calidad delos datos.

Como punto de partida para la elección y desarrollo del modelo se ha adoptado lasiguiente definición de la gestión de la innovación y el desarrollo tecnológico o, co-mo se denomina en el estudio, gestión de la innovación tecnológica:

De acuerdo con los criterios anteriores, se ha adoptado un modelo que se ha de-sarrollado dentro del proyecto TEMAGUIDE, promovido por Cotec y por el pro-grama Innovation del IV Programa Marco de Investigación de la UE, y en el quetambién ha participado SOCINTEC por parte española. La idea básica del mode-lo estriba en diferenciar los llamados procesos nucleares, aquéllos directamente in-volucrados en la innovación tecnológica, cuyos resultados están relacionados conla transformación de oportunidades e ideas en innovaciones que tengan un im-pacto en el mercado, y los procesos y prácticas facilitadores, que no son exclusi-vas de la GIT, pero que son igualmente necesarios para que los procesos nuclea-

31

LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA SE PUEDE ENTENDER COMO

la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de

aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permi-

tan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, el desarrollo

de dichas ideas en prototipos de trabajo, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases

de fabricación, distribución y uso, respondiendo a las necesidades del cliente y del mercado.


res puedan funcionar de manera efectiva. De forma gráfica, el modelo se describeen el cuadro 1.3. Los procesos nucleares considerados son:

■ El desarrollo de la estrategia tecnológica, proceso que puede y suele culminar enla definición de un Plan Tecnológico (en ocasiones denominado Plan de I+D oPlan de Innovación). Tan relevante como el resultado de este proceso (la estrate-gia o el plan) resulta la forma en la que ha sido desarrollado (el proceso en sí).

■ El proceso de adquisición de tecnología. En este caso se trata de las activida-des cuyo objetivo es tanto la incorporación de tecnología del exterior (tanto laincorporada en equipos como aquella que se incorpora por otros medios, deforma tangible o intangible), como la generación interna de tecnología (lo quese podría llamar investigación y que en ocasiones se denomina simplementeI+D). En el estudio este aspecto se ha considerado conjuntamente con la or-ganización de IDT.

■ El proceso de desarrollo de productos o servicios. Incluye todas las actividadesque van desde la identificación de una oportunidad o la generación de una ideade un nuevo producto (o incluso desde la identificación de las necesidades delmercado, lo que puede ser previo a lo anterior) hasta que el producto se intro-duce en el mercado, incluyendo las tareas de diseño conceptual, diseño delprototipo, validación e industrialización del nuevo producto.

■ La innovación de procesos de contenido tecnológico. De forma análoga al an-terior, incluye las actividades que van desde la identificación de una oportuni-dad o la generación de una idea para un proceso nuevo o mejorado, hasta queel proceso se pone en práctica en la empresa.

Lo que habitualmente se considera como I+D (o I+D+I, atendiendo a conceptosmás en boga) podría cubrir actividades de los últimos tres procesos. En cualquiercaso, habitualmente los procesos anteriores no son y no deben ser independien-tes, sino que están íntimamente ligados y, en muchos casos, se confunden unos

32

Cuadro 1.3Modelo de gestión

de la innovacióntecnológica

Organización

Colaboración

Estrategiatecnológica

Desarrollo deproductos

Adquisiciónde tecnología

Innovación deprocesos

Calidad /indicadoresGestión de

proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


con otros. Por ejemplo, en una empresa grande es normal contar con una estra-tegia tecnológica explícita que, entre otras cosas, pueda determinar los proyectosde nuevos productos que se han de desarrollar, así como las líneas de investiga-ción que se han de perseguir. En una empresa pequeña es habitual no contar conuna estrategia tecnológica explícita, o que ésta sea totalmente dependiente y es-té imbuida en el desarrollo de nuevos productos. A su vez, en una gran mayoríade empresas industriales, la mejora de los procesos de fabricación, por ejemplo,suele ser desarrollada con cierta independencia del resto de los procesos nuclea-res de la innovación, aunque el desarrollo de nuevos productos implique y lleveaparejado cambios en sus procesos de fabricación.

La presencia del mercado en el modelo es constante en todos los procesos nu-cleares, pero de forma más determinante en el desarrollo de la estrategia tecnoló-gica y en el proceso de desarrollo de nuevos productos, para los que atender a losrequisitos y necesidades del mercado es uno de los motores y de los factores di-rectores de dichos procesos.

En apoyo a los anteriores se encuentran los procesos y prácticas facilitadoras, en-tre las que se pueden mencionar las que se han estudiado más en detalle en el es-tudio.

■ El soporte de todos los procesos y prácticas en una organización de IDT ade-cuadamente dimensionada y estructurada, de forma que la empresa tenga laflexibilidad y capacidad de gestión y ejecución que necesita. En este estudio,dentro del apartado de organización se ha incluido lo que se refiere al análisisde las estructuras operativas del área de IDT, en especial la diferenciación en-tre investigación y desarrollo, así como lo relacionado con la organización deotros aspectos estratégicos y operativos de la IDT, como las estructuras de to-ma de decisiones, la financiación, la tecnología externa o la distribución de re-cursos.

■ La gestión de los recursos humanos involucrados en la IDT. En buena medidatambién se podría hablar de la gestión de otro tipo de recursos, como los fi-nancieros. Como ya se ha mencionado, lo relacionado con la financiación de lainnovación se ha considerado dentro del apartado de organización.

■ La colaboración con terceros, ya sean organizaciones dentro de la cadena devalor de la empresa (suministradores y clientes) o bien organizaciones pertene-cientes a la oferta tecnológica.

■ La puesta en marcha de una gestión y aseguramiento de la calidad en cada unode los procesos y prácticas anteriores de la GIT. En este caso, el análisis se hacircunscrito a la utilización de medidas e indicadores para medir el funciona-miento del sistema de innovación de la empresa.

■ La vigilancia tecnológica, considerando como tal las acciones de recogida deinformación del entorno, así como su análisis y posterior aprovechamiento den-tro de la empresa, ya sea como apoyo al desarrollo de la estrategia o a otrosprocesos más operativos.

33


■ La gestión de proyectos, considerada como una habilidad horizontal que afec-ta a la eficiencia y efectividad del conjunto de la organización y en especial alproceso de desarrollo de productos y al de innovación de procesos.

■ Cabría hablar de muchos otros aspectos facilitadores, como el establecimientode un liderazgo claro, la transmisión y comunicación de objetivos o la utilizaciónde herramientas, que aunque podrían tener un tratamiento específico, en esteestudio se han tratado integrados en los procesos y prácticas anteriores.

Cada uno de los elementos anteriores tiene una importancia variable para cadauna de las empresas en las que se ha analizado. La heterogeneidad de las em-presas participantes, en cuanto a tamaño, sector y forma de funcionamiento, hamotivado que las lecciones y conclusiones extraídas puedan ser más ricas paraunos que para otros elementos del modelo.

34


1.4. El contenido del presenteinforme

El estudio de benchmarking en las veinte empresas de referencia ha permitido dis-poner de información variada, de alta calidad y de primera mano, sobre cómo seinterpreta la gestión de la innovación tecnológica en casos concretos. El esfuerzode síntesis realizado para llegar al presente documento ha sido muy importante,sobre todo en lo que se refiere a presentar la gestión de la innovación de una ma-nera que tanto los expertos como los recién llegados a este campo la encuentrende su interés. A lo largo del documento se hace continua referencia a empresasconcretas, porque se ha considerado que de esta manera se facilita la compren-sión de la realidad analizada.

En el capítulo introductorio se ha incluido una breve descripción de la metodologíaseguida para el desarrollo del estudio y en especial de uno de los componentesbásicos de dicha metodología: el modelo de gestión de la innovación tecnológicaen empresas.

Los capítulos 2 hasta el 10 recogen con bastante detalle, para cada uno de loselementos del modelo, los aspectos más significativos que caracterizan la formade gestionar de las empresas. Todos los comentarios se apoyan en datos con-cretos recogidos de las empresas y se ilustran con casos y ejemplos reales. Tam-bién se apoyan en estadísticas que resumen la situación de las veinte empresasespañolas y, en algunos casos, éstas se contrastan con estadísticas obtenidas delestudio internacional mencionado en la metodología. Además, se incluye un con-junto de buenas prácticas (la lista completa con los títulos de todas y su localiza-ción a lo largo del documento se incluye a su vez en al anexo III), que constituyenuna explicación con un mínimo de detalle de cómo alguna de las empresas parti-cipantes aborda un tema específico de la gestión de la innovación tecnológica.

El capítulo 11 resume las conclusiones más significativas obtenidas del estudio,desglosadas a su vez para cada uno de los elementos del modelo. Este capítulotambién incorpora lo que se ha denominado «niveles de madurez», un términobastante común en metodologías dirigidas a la mejora empresarial, y que viene aser, para cada uno de los elementos del modelo, una escala para identificar el ni-vel de desarrollo que ha alcanzado una empresa en la gestión de la innovación tec-nológica. Los niveles se han definido, básicamente, por síntesis de lo observadoen todas las empresas participantes y se han utilizado para establecer una escalacomparativa muy clara entre todas ellas. Para finalizar, el último capítulo recogeuna serie de recomendaciones que se derivan de las conclusiones obtenidas.

En la elaboración de las conclusiones y recomendaciones se han tenido en cuen-ta las sugerencias y aportaciones emanadas de los debates que se organizaron enlas cinco Comunidades Autónomas señaladas (Castilla y León, Cataluña, Madrid,Navarra y País Vasco), cuyos participantes se reseñan en el anexo 6.

35


37

2El valor de desarrollar una estrategia■

05 Cap. 2. El valor 11/12/01 16:48 Página 37

39

Parece que así como no se puede entender una empresa sin gestión, por ser al-go consustancial al negocio, sí se puede entender sin estrategia, o al menos esteúltimo enfoque cuenta con numerosos seguidores. La capacidad de pensar estra-tégicamente, a nivel empresarial e incluso a nivel personal, es una capacidad es-casa. No es algo que se enseña en nuestras universidades (sólo determinadoscursos de post-grado cubren esta área en detalle) y, por desgracia, no se puedeadquirir de la noche a la mañana aunque estemos convencidos de su necesidad.Intangible por excelencia, la estrategia, sea global o más específica para el ámbi-to de la innovación tecnológica, tiene un enorme impacto en el éxito empresarial,a la vez que es una importante fuente de frustraciones para los líderes de nuestrasempresas.

La necesidad de una capacidad de reflexión estratégica viene determinada enbuena medida por la velocidad en la evolución del entorno en el que se de-senvuelven las empresas (entornos más inestables demandarían una capa-cidad mayor). El esfuerzo que puede suponer desarrollar y desplegar tal capa-cidad es muy variable, y aún más si se baja otro escalón y se analiza di-cha capacidad centrada exclusivamente en el ámbito de la innovación tecno-lógica.

De la estrategia tecnológica depende y nace todo el edificio de la gestión de la in-novación tecnológica (GIT), ya que, de hecho, cualquiera de los elementos de és-ta que se tratan en los capítulos siguientes puede ser objeto y resultado de la re-flexión y de las decisiones de un ejercicio de estrategia tecnológica. Esto no signi-fica que cada vez que se desarrolle un plan tecnológico haya que redefinir todo elmodelo de GIT, pero sí que, cuando sea necesario cambiar éste, debe hacersecomo resultado de una reflexión estratégica.

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


2.1. La estrategia como respuesta ala evolución del entorno competitivo

Cualquier observador mínimamente avezado se da cuenta del cambio que es-tá sufriendo el mundo empresarial. Competitividad, liberalización y desregula-ción, internacionalización y globalización, electronicificación (la imparable intro-ducción de la electrónica en todos los campos) son conceptos y realidadesque están determinando la evolución del entorno, en mayor o menor medidasegún sectores. La respuesta por parte de las empresas innovadoras no essiempre la misma, pero sí parece contar con ciertos elementos comunes (vercuadro 2.1).

El establecimiento de objetivos más ambiciosos para la tecnología (y por extensiónpara la innovación) representa un afianzamiento del papel de ésta, y este hecho seplasma en el resto de cambios que están acometiendo las empresas. En primer lu-gar, los gastos y la organización dirigidos al desarrollo tecnológico siguen aumen-tando (las pocas empresas en las que se ha visto que no es así responden a casosparticulares, por ejemplo, debido a un aumento de la subcontratación o a un au-mento de la productividad). En parte por esta razón, aunque no es la única, bas-tantes empresas se han visto abocadas a una reorganización de sus actividades deIDT, a la vez que van introduciendo paulatinamente controles más exhaustivos (gra-cias a la certificación ISO 9000 como primer paso en algunos casos, a la implanta-ción de nuevos sistemas informáticos de gestión tales como los ERP o a una defi-nición más precisa y óptima del proceso de innovación). También son varias las em-presas que han querido hacer más explícito ese papel de mayor relevancia de lainnovación a través de nuevas o más profundas reflexiones estratégicas específicas(que en su mayoría quedan plasmadas en un plan tecnológico, de innovación o deI+D). La utilización de un equipamiento más sofisticado es un imperativo si se quie-re seguir estando en la vanguardia competitiva, y por lo general se acomete de ma-nera natural por medio de mejoras continuas e incrementales. Las nuevas versionesdel equipamiento informático, la introducción de nuevas herramientas de simulacióno la utilización de nuevos métodos de ensayo resumen algunas de las mejoras máshabituales.

40

Cuadro 2.1Los cambios más

comunes introducidosen los últimos cinco

años, que caracterizana las empresas

innovadoras españolas

■ Establecimiento de objetivos más ambiciosos para la tecnología en la empresa.

■ Ampliación de mercados, cambio vinculado en gran parte a la introducción de un mayor

rango de productos y tecnologías.

■ Utilización de equipamiento más sofisticado para las actividades de IDT.

■ Crecimiento en gastos y en organización en las actividades de IDT.

■ Introducción de un control más exhaustivo de las actividades de IDT .


Quizá el hecho más importante sea que los cambios mencionados son originadospor la necesidad y el deseo de acudir a nuevos mercados, con nuevos y mejoresproductos y servicios. La innovación sin el mercado simplemente no existe y así loentienden claramente las empresas innovadoras. Las empresas que son básica-mente de proceso también buscan en la innovación una ayuda para afianzarse enlos mercados actuales y buscar otros nuevos.

Al mismo tiempo existen visiones divergentes sobre otros cambios también muycomentados en la actualidad. El aumento de la velocidad de desarrollo es un buenejemplo, que resulta muy nítido y tangible en sectores como la automoción, aun-que afecte de diferente forma según la posición dentro de la cadena de valor en laque se encuentra la empresa. Sin embargo, es bastante impreciso en la mayoríade los casos, ya que se entremezcla con otros cambios, como la creciente com-plejidad de los productos o la incorporación de múltiples tecnologías, que provo-can el efecto contrario. La creciente relevancia de la tecnología externa es otro delos factores de gran actualidad que genera algunas visiones divergentes, como severá en próximos capítulos.

Casos que ilustran hasta el extremo la apuesta de los cambios introducidos en losúltimos años pueden ser Talgo, que ha triplicado sus gastos de I+D en los pasa-dos tres años con el objetivo de entrar en la Alta Velocidad; el Grupo Antolín, conel desarrollo de un sofisticado Centro corporativo de I+D en Burgos y de otros cen-tros que está abriendo en Europa y América, todo ello con el fin de cualificarse co-mo suministrador de primer nivel y fabricante de módulos dentro del sector de au-tomoción (cualificación conocida en el sector como full system responsible sup-plier), o Lear, que con el objetivo de conseguir dicha cualificación, aunque en otrotipo de productos, ha apostado por la creación del Centro Tecnológico Europeoen Valls y la introducción de múltiples mejoras en sus procedimientos internos.

En un ámbito más global, las empresas innovadoras no se detienen, y basta paradarse cuenta de ello los cambios que han sufrido o que han provocado las em-presas participantes del estudio durante el año y medio que ha durado éste, tal co-mo se muestra en el cuadro 2.2.

41

Cuadro 2.2Idea de la evoluciónexperimentada poralgunas empresasanalizadas durante elúltimo año y medio

■ CAMPOFRÍO: compra de Navidul y entrada en otras empresas.

■ ELIOP: reorganización de su organigrama con la creación de nuevas áreas.

■ IKUSI: cambio de director general y salida a bolsa en preparación.

■ INDALUX: creación del Grupo Indal e internacionalización.

■ INDRA: salida a bolsa de parte de su capital y creación de nuevas unidades de negocio.

■ LEAR: venta (conjuntamente con toda la división de automoción de United Technologies) a

Lear Corporation y reorganización consiguiente.

■ ONA: obtención de la ISO 9001.

■ REPSOL: compra de YPF, desinversión de algunas áreas y análisis de OPAS sobre em-

presas del sector energético.

■ TELEFÓNICA: entre otros, la creación y desarrollo de varias empresas y negocios nuevos

tan relevantes como TERRA y la reorganización de la estructura del Grupo.


La razón y la forma en la que se acometen los cambios son muy específicas decada empresa. Hasta qué punto se provocan o son provocados es difícil de de-terminar. En ocasiones, es a partir de una situación de crisis como la empresa sa-le completamente renovada y con una gran capacidad de iniciativa (como en el ca-so de Copreci). En otros, la cultura innovadora y de cambio es una tradición his-tórica y no se puede entender la empresa de otra manera (como en el GrupoAntolín, Eliop, Lear, Campofrío, etc.). También hay sectores, como los de automo-ción o telecomunicaciones, que en los últimos años han empujado a sus empre-sas a cambios y saltos cualitativos de primer orden, sin los cuales simplemente nopodrían mantenerse en el mercado.

En algunas empresas tradicionalmente muy innovadoras y activas, o en sectoresmás tradicionales, los cambios introducidos en los últimos años son menores,aunque sus gestores no hayan dimitido de su responsabilidad de seguir reflexio-nando sobre futuros retos. La forma más natural de tomar la iniciativa y de que loscambios surjan del convencimiento propio y en la dirección adecuada consiste enla realización de una reflexión estratégica, que además tiene que ser entendida yasimilada por el conjunto de la empresa. Independientemente de la forma en quese haga, dentro de los múltiples enfoques posibles, lo importante es que se llevea efecto y que se ponga empeño en el esfuerzo (además del esfuerzo de estar re-flexionando de forma permanente, y apoyado en una buena vigilancia del entorno,por la evolución del negocio).

42


2.2. El esfuerzo de desarrollar laestrategiaLas diferentes formas en las que las veinte empresas españolas estudiadas abor-dan la estrategia tecnológica y de innovación, prácticamente recogen todos losenfoques posibles en cuanto al grado de desarrollo de dicha estrategia. Los enfo-ques son muy variados y no guardan ninguna relación con el sector y sí alguna conel tamaño, ya que las reflexiones estratégicas se hacen más necesarias cuando laempresa dedica mayores esfuerzos a la IDT, dirigidos a una multitud de produc-tos, tecnologías y proyectos, aunque sólo sea buscando un efecto de coordina-ción y priorización, lo que resulta más habitual en las empresas grandes.

En varias de las empresas que cuentan con una unidad de IDT de carácter cor-porativo se aprecia la coincidencia de una estrategia tecnológica explícita más de-sarrollada, como resultado de un proceso más elaborado, en la que dicho proce-so se utiliza implícitamente como un primer paso en la «venta» de las actividadesde la unidad a quienes son sus clientes internos. En estos casos se involucra enmayor o menor medida a tales clientes (por ejemplo, los responsables de las uni-dades de negocio que tienen a su cargo determinados productos, servicios y lí-neas de negocio de la empresa) en el proceso de elaboración de la estrategia, sediscute con ellos, se establece un consenso sobre las necesidades y las priorida-des y, en último término, se gana credibilidad ante ellos. Un alto directivo de Tele-fónica I+D lo explicaba muy claramente: «Nos sabemos el negocio y tenemos quedemostrarlo.» Aunque los métodos aplicados son distintos, éste es uno de los fi-nes a perseguidosr.

43

El Plan se ha desarrollado con la misión de «definir, de forma conjunta con las Líneas de Nego-

cio y la Corporación del Grupo Repsol, las amenazas y oportunidades tecnológicas de los ne-

gocios de interés para el Grupo y satisfacer las necesidades tecnológicas mediante la ejecución

de proyectos integrales y comunes, definidos dentro del marco de un Plan Estratégico.»

Para el desarrollo de su Plan Tecnológico (PT) Repsol ha seguido un proceso no escrito, aun-

que basado en una metodología bastante estructurada. Impulsado y liderado por el Director

de Tecnología, el proceso se ha compartido entre diferentes niveles de la empresa. Para ello,

se realizaron reuniones conjuntas entre la Dirección de Tecnología, a través de los responsa-

bles de los programas y de los coordinadores de líneas, que constituyen las personas clave

para dar forma al PT, y las Unidades de Negocio, en las que podía estar involucrado el Presi-

dente en el caso de las más pequeñas, el Director de Operaciones, Marketing y Comercial, e

incluso personas de menor rango.

Todo el proceso se ha concentrado en unos pocos meses de intenso trabajo, obteniendo como

resultado un PT a cinco años, que al final ha sido refrendado por el Presidente de REPSOL.

Por cada una de la Líneas de Negocio de la empresa (en total siete), se han cubierto los si-

guientes pasos de forma consecutiva:

■ Análisis del sector.

■ Análisis de la posición de Repsol en el sector.

Buena práctica:El desarrollo del PlanTecnológico en Repsol


En algunas ocasiones esta visión de consenso se ha conseguido a través de reu-niones estructuradas entre las áreas de la empresa involucradas (ver buena prác-tica de Repsol); en otras, gracias a la utilización sistemática de métodos de eva-luación y priorización de proyectos (ver buena práctica de Lear). La labor de con-senso no se circunscribe a los clientes mencionados, sino al conjunto de áreas dela empresa que han de participar en la reflexión estratégica, como se detalla en elapartado siguiente. El mismo directivo de Telefónica I+D comenta sobre este as-pecto: «La mejor forma de justificar la necesidad y la utilidad de nuestra actividades que la expliquen otros, nuestros clientes.»

Un objetivo no explícito (aunque buscado en ocasiones) o beneficio añadido de laplasmación de una reflexión estratégica en un Plan Tecnológico o similar es el efec-

Cuadro 2.3Ejemplo de mapa

tecnológico(productos-tecnologías)

de Copreci

■ Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y posicionamiento es-

tratégico que desea alcanzar Repsol.

■ Definición de objetivos estratégicos desde el punto de vista de la tecnología.

■ Identificación de las líneas de desarrollo tecnológico y de los proyectos de I+D en cuanto

a título, tipología, años, presupuesto y recursos.

El conjunto del proceso se ha llevado a cabo con reuniones muy estructuradas y análisis muy

esquemáticos, más que con grandes estudios. El acento y el valor se han puesto más en la

disciplina de discusión y en la toma de decisiones orientadas a conseguir mi recíproco con-

senso más que a la búsqueda de datos e información.

Ello ha sido posible porque, además de otros elementos metodológicos menores, uno de ta-

les elementos, que ha contribuido a facilitar el desarrollo del PT y que ha soportado todos los

ejercicios de análisis realizados, ha sido la disciplina introducida y la abundante información

proporcionada por la evaluación del portafolio de proyectos que se acomete anualmente por

la Dirección de Tecnología.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Domótica

Fuzzy

Sistema detiempos

+ corte electrónico+ relés

Electromecánicocon regulador

Electromecánicosin regulador

Programador Regulador de velocidad

Sin regulador de velocidad

Con regulador de velocidad

Tendencia

Con reg. develocidad integrado

Acelerómetrosde silicio

– Motoresreluctancia

– Motoressin escobillas

Tendencia

Motoresuniversales

motores de inducción

Motores Termostatoeléctrico

Termostatoeléctrico regulable

Termostatoeléctrico

+clixón

Tendencia

Termostatoelectrónico

Sensor depresión

Sensoresdureza

de aguay turbidez

Electrónicamejor rendimiento

disminución de ruido

Cuba

Filtro

Tendencia

Concuerpo de bomba

No accesible

Bomba de vaciado

Presostato1 nivel

Tendencia

Tendencia

Presostato2 niveles

Presostato5 niveles

Presostato Sensores

Tendencia

LAVADORASITUACIÓN FUTURA

44


to de marketing hacia el exterior. Son varios los casos en los que un ejercicio deestas características ha ayudado a las empresas a ganar credibilidad fundamen-talmente en dos ámbitos:

■ Clientes.

■ Instituciones públicas de apoyo a la innovación empresarial.

La diversidad de enfoques para desarrollar un plan tecnológico también se plasmaen otros aspectos. Aunque la mayoría de los procesos siguen un acercamientobottom-up, empezando por el análisis de necesidades, tecnologías, etc., paraacabar determinando los objetivos de mayor nivel, en alguna empresa el ejerciciose complementa con el enfoque opuesto. Siguiendo estas pautas, se ha observa-do algún proceso que pecaría de una sobredosis de análisis, con el peligro consi-guiente de llegar «a la parálisis por el análisis» (por ejemplo, al pretender profundi-zar hasta el mínimo detalle en el conocimiento de las tecnologías), lo que dilata enexceso el ejercicio y a su vez conduce a otros resultados no deseados, como pér-dida de interés por parte del conjunto de la empresa y una falta de concentraciónacerca del verdadero propósito del ejercicio.

En lo que concierne al análisis, y como forma de ligar tecnología con mercado,destacan los mapas tecnológicos o technology road-maps como herramientasque facilitan el entendimiento de la evolución de las tecnologías y los productos, yque si están bien aplicados, como en el caso de Copreci o de Lear, aportan luz ala reflexión estratégica y posteriormente a la puesta en práctica de ésta. Tal comose observa en el cuadro 2.3, a partir de un profundo análisis de lo que puede serla lavadora del futuro, y desgranando esta idea hasta alcanzar a los distintos com-

45

Cuadro 2.4Grado medio de importancia que reciben diversosaspectos en la estrategiatecnológica de las empresas

Misión de la tecnología y de lainnovación en la empresa

Poco importante Muy importante

Definición de las líneas prioritarias de I+D

Planificación y recursos que hay que dedicar a lasactividades de I+D y adquisición de tecnología

Identificación de las tecnologías relevantes parala empresa en el futuro

Ciclo de vida de las tecnologías

Análisis de desarrollo interno versusadquisición externa

Identificación de fuentes externas para lastecnologías relevantes

Evaluación de tecnologías alternativas a laspropias de la empressa

Posicionamiento competitivo alcanzable por laempresa en las tecnologías relevantes

El equilibrio de la cartera de tecnologías/proyectos de la empresa según varios criterios


ponentes que forman parte de ella, se llegaría a una identificación de las tecnolo-gías que han de soportar la evolución futura de éstos.

La mayoría de las empresas que han realizado un importante esfuerzo de reflexiónestratégica lo valoran muy positivamente, lo que no implica que automáticamenterepitan el ejercicio de la misma manera y que no escondan algunas frustraciones.Aunque todos los planes incluyen el propósito de revisarse periódicamente y derenovarse al tiempo, se ha observado que no es habitual que así sea, sino que, obien el proceso cambia o bien se lleva a cabo de otra forma. Son varias las em-presas en las que era la primera vez en la que el plan tecnológico o de innovaciónse realizaba siguiendo un método determinado, por lo que más que aprovecharsede un efecto de aprendizaje se valora la novedad. Más aún, una reflexión estraté-gica de innovación tiene más garantías de éxito cuando está guiada con un pro-pósito nítido (lo que algunos autores anglosajones denominan el strategic intent),más allá del de orientar estratégicamente la actividad de IDT a corto, medio y lar-go plazo, y no como ejercicio rutinario.

Íntimamente relacionado con el proceso se encuentra el objeto de la reflexión es-tratégica. Ya sea en los planes tecnológicos o en las reflexiones estratégicas máso menos ad hoc que llevan a cabo algunas empresas, existe un cierto consensosobre las áreas que constituyen el foco de atención principal de la estrategia tec-nológica (ver cuadro 2.4). Identificar las líneas prioritarias de I+D, definir la planifi-cación y los recursos que se van a dedicar y determinados análisis dirigidos a pro-fundizar en las tecnologías pensando en el futuro reciben la mayor atención. Re-sulta llamativo la menor preocupación que en el plano estratégico reciben laadquisición de tecnología externa o la identificación de fuentes externas de tecno-logía, aspectos éstos tratados en detalle más adelante en el capítulo dedicado ala colaboración.

46


2.3. La integración de la innovación y la tecnología con la visión del negocio: el Director de Tecnología y el Director General

La figura del Director General (o del Consejero Delegado, según los casos) es señalada como la más importante para lograr la mejor integración entre la estra-tegia del negocio y la estrategia tecnológica (ver cuadro 2.6). Las empresas deBENITEC y del estudio del MIT coinciden plenamente en este aspecto. En algu-nas empresas pequeñas o en aquellas en las que la tecnología invade todas lasactividades, productos y servicios de la misma, dicha integración se produce demanera natural, como en una de las empresas que identifica a la tecnología ensí misma como la causa de su nacimiento. En palabras del presidente y funda-dor de Eliop: «Decidimos crear la empresa para demostrar que en España tam-bién se puede generar tecnología.» Como se muestra en el estudio del MIT (vercuadro 2.5), la fortaleza de tal integración estaría potencialmente relacionada conuna serie de factores que caracterizan a las empresas innovadoras, y de ahí suimportancia.

Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology, MIT.

En algunas empresas se ha visto que la integración la realiza el presidente, so-bre todo en empresas familiares, en las que coincide que además es el funda-dor, actuando como persona clave y como enlace entre la tecnología y la es-trategia, generalmente por razones históricas y por su especial querencia delos asuntos tecnológicos. Así como también puede introducir elementos deperturbación en el quehacer diario una vez que ha dado paso a una gestiónprofesionalizada de la empresa, es una voz que suele apostar por la tecno-logía.

47

Cuadro 2.5Factores que muestranuna fuerte correlacióncon la existencia de una estrechaintegración entre la estrategiatecnológica y la estrategia global

■ El grado de crecimiento de las ventas globales de la empresa.

■ El porcentaje de facturación proveniente de nuevos productos.

■ El liderazgo tecnológico.

■ El éxito percibido en la reducción de los costes de producción.

■ El éxito percibido en el cumplimiento de los plazos de desarrollo y lanzamiento de produc-

tos y servicios.


Nota: La figura del Director de Unidad de Negocio aparece en la encuesta del MIT como la más rele-vante para el caso de la integración de la estrategia global de la Unidad de Negocio (no para la corpo-rativa) con su estrategia tecnológica.

Ahondando en la figura del máximo gestor de la empresa, el Director General, seobserva su importante papel en determinados elementos de la estrategia tecnoló-gica, primordialmente en el propio desarrollo de la misma y en el establecimien-to del presupuesto de I+D, en los que coinciden plenamente los resultados de BENITEC con los del estudio del MIT (ver cuadro 2.7). En cambio, mientras en BENITEC aparece más valorado el papel del Director General en la priorización yselección de proyectos (en todo caso en un papel más participativo que directivo),en el estudio del MIT se valora más su contribución en la selección de las inver-siones en tecnología externa, lo que está en línea con otros argumentos que sedebaten en este informe, sobre todo en el capítulo relativo a la colaboración. Delestudio del MIT se desprende la influencia del background técnico del Director Ge-neral en su participación en el desarrollo de la estrategia tecnológica y, aún más,su correlación con aspectos como el liderazgo tecnológico.

Casi el mismo número de empresas asignan al Director de Tecnología o al Direc-tor de I+D un papel preponderante, aunque menos y en menor medida que al Di-rector General. Como tercer vértice relevante de la estrategia tecnológica en la em-

48

Cuadro 2.6Empresas que

consideran importantedeterminadas

funciones paraasegurar la integración

de la estrategiatecnológica

con la estrategiaglobal de la empresa

% multinacionales de la encuesta MIT(para el caso de la estrategia corporativa)

Cuadro 2.7Patrón que caracteriza

mayoritariamenteel grado

de involucración del Director General

en algunas actividadesde la gestión de la IDT

■ Dirige el desarrollo de la estrategia tecnológica.

■ Participa en la priorización y selección de proyectos y decide en los más críticos.

■ Dirige el establecimiento del presupuesto de I+D.

■ Revisa la asignación de los recursos de tecnología interna.

Dtor. General

Dtor. I+D

Dtor. Tecnología

Dtor. Marketing

Dtor. Financiero

Dtor. Unidad Negocio

0 20 40 60 80% % % % %

Núm. de empresas españolas de BENITEC

Dtor. General

Dtor. Producción

Dtor. Tecn./I+D

Dtor. Calidad

Dtor. Marketing

Dtor. Unidad Negocio

0 5 10 15 20


presa se encuentra el Director de Producción, siempre por detrás de cualquiera delos anteriores, y casi siempre por su responsabilidad circunscrita a la tecnología delos medios de producción. En pocas ocasiones las consideradas personas clavese salen de esta triada. Únicamente los Directores de Unidad de Negocio en lasempresas así organizadas, ya sean muy grandes como Repsol o Indra, o más pe-queñas como Sener o Ikusi, tienen una influencia determinante, y en pocas oca-siones los Directores de Marketing. Un caso particular de interés es Alcatel, en laque hasta hace poco la misma persona ostentaba el cargo de Director de Marke-ting y Tecnología, buscando una mejor integración entre ambas facetas de la em-presa.

Se ha observado que el esfuerzo que cuesta y que se dedica al desarrollo de laestrategia de innovación tecnológica está muy relacionado con el perfil del máxi-mo responsable de la tecnología en la empresa. Más que en ningún otro aspecto,esta persona resulta crítica para buscar la mayor y mejor integración de la tecno-logía con el negocio (ver cuadro 2.8). Las empresas que destacan por contar conun esfuerzo estratégico más desarrollado y con mayor calado en el conjunto de laorganización coinciden con aquellas que tienen al frente de las actividades de IDTa una persona con un claro perfil de gestor (con una trayectoria clara en este sen-tido), que domina la gestión de la innovación tecnológica, que tiene peso en la or-ganización (está a primer nivel y es miembro del Comité Ejecutivo de la empresa),y que domina hasta cierto punto las tecnologías críticas de la empresa, pudiendoo no ser un experto en ellas. El Director del Centro Tecnológico de Lear sería unode los ejemplos más claros en este sentido.

En la pertenencia del Director de Tecnología o similar a los Comités de Decisión dela empresa, la muestra de empresas de BENITEC se sitúa ligeramente por detrásde la tendencia mostrada por las multinacionales del estudio del MIT (ver cuadro2.9). En el peldaño más bajo de la escala se encuentran un grupo reducido de em-presas, generalmente bastante descentralizadas, que cuentan con la figura de un

49

Cuadro 2.8Influencia del perfil y peso del Director de Tecnología o similaren el desarrollo de la estrategiatecnológica

Interés pero dificultadpara desarrollar la

estrategia tecnológica

Poco interés ycapacidad para el

desarrollo de laestrategia tecnológica

Necesidad deapoyo externo para el

desarrollo de laestrategia tecnológica

Mayor facilidad para eldesarrollo de la

estrategia tecnológica

Per

fil

Téc

nico

Bajo Alto

Peso en la organización

Ges

tor


Coordinador de I+D como el cargo más alto preocupado específicamente por laestrategia tecnológica y de innovación. En el caso de querer e intentar liderar di-cha estrategia, por lo general esta persona carece de suficiente poder ejecutivo yse encuentra con muchas dificultades para sacar el empeño adelante.

Una de las grandes empresas del estudio ha visto marcadas las pautas estratégi-cas del área de IDT en los últimos años por quien es el equivalente al Director deTecnología, basado en gran medida en una gran visión de futuro y una gran capa-cidad de comunicación y movilización de recursos, y a la vez en su perfecta sin-tonía con el presidente y máximo gestor ejecutivo de la empresa. Sin embargo,aun en este caso, la empresa y el propio Director de Tecnología echan en falta do-tarse de un plan específico de IDT a largo plazo que oriente las actividades y re-cursos de la empresa en la dirección adecuada, tarea a la que han puesto manosa la obra.

La visión de futuro y del negocio es un atributo que resulta difícil de medir, y aun-que puede llevar a algunos a prescindir de ejercicios de reflexión estratégica, esuna capacidad que se despliega en toda su magnitud precisamente en este tipode ejercicios.

Otra característica cada vez más necesaria y que se ha observado de forma pal-pable en varios de los responsables de tecnología es la capacidad de moverse enmúltiples entornos, de estar presentes en los foros que interesan al negocio y deestablecer contactos con las organizaciones que conforman el entramado de co-laboradores e instituciones que pueden tener un papel en el desarrollo tecnológi-co de la empresa.

50

Cuadro 2.9Empresas

en las que el Directorde Tecnología o similar

pertenece a los Comités

de Decisión de la Empresa

% multinacionalesde la encuesta MIT


0 5 10

Consejo

de Admón.

Comité de

Dirección

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Comité deDirección

Consejode Admón.

EE UU Europa Japón


2.4. La implantación de la estrategia a través del análisis y la toma de decisiones

El ejercicio de reflexión estratégica se queda casi siempre en la toma de unasdeterminadas decisiones más o menos críticas, y las más de las veces su im-pacto se plasma en la puesta en marcha y/o continuación de los proyectos enlos que se concreta la actividad de IDT. No son habituales mecanismos de se-guimiento de la estrategia (en línea con los resultados del análisis de la utiliza-ción y medición de indicadores, cuestión que se trata en un capítulo específi-co más adelante), por lo que la implantación de la estrategia constituye una delas dificultades más comunes contra las que continuamente chocan muchasempresas, aunque haya otras que llevan a cabo prácticas que dan resultadosinteresantes.

51

Los proyectos que se discuten al hilo de la reflexión estratégica (el Technological Cycle Plan),

se valoran siguiendo los siguientes pasos:

■ De cada proyecto existe una información mínima —título, objetivo, plazo estimado, presu-

puesto estimado, etc.—, todo ello desarrollado por los expertos de su Centro Tecnológico

según un formato propio.

■ Los proyectos se analizan de acuerdo a cuatro parámetros que valoran (según una esca-

la cualitativa) diferentes personas clave de la empresa.

■ En dos etapas, a través del Consejo Europeo de Ingeniería y del Comité Estratégico Euro-

peo, participan varias personas de la multinacional en Europa, de las Unidades de Nego-

cio, de Marketing y de otras áreas de la empresa.

■ Se persigue el consenso entre todos los participantes a partir de la agregación de resul-

tados y las discusiones posteriores que se establecen en el Comité y Consejo mencio-

nados.

■ Se posicionan los proyectos en la matriz (novedad producto x novedad tecnología), lo que

genera nuevas discusiones y análisis.

■ Finalmente, se agregan los proyectos con mayor puntuación hasta sobrepasar la barrera

del presupuesto para el año (los que no pasan puede ser que lo hagan en el futuro).

Todo el proceso supone un embudo que al final implica que pasen alrededor del 50% de las

ideas que se proponen (por ejemplo, en 1998 se propusieron 59 ideas). La decisión final re-

sulta de un compendio de las valoraciones y discusiones mencionadas. Todo el proceso, den-

tro del más amplio de la reflexión estratégica, ha contribuido a dar credibilidad a la Unidad de

Negocio española de cara a la multinacional.

Buena práctica:La selección deproyectos deinvestigación ydesarrollo en Lear


Dado que la estrategia de innovación se plasma en los proyectos de IDT, en la eva-luación y selección de éstos es cuando se cuenta con la oportunidad más clara deasegurar que la estrategia se lleva a efecto. En un primer informe de BENITEC (re-ferencia 1, anexo I) ya se apuntaba al hecho de que no es muy habitual que lasempresas reconozcan utilizar sistemáticamente métodos concretos de evaluacióny selección de proyectos (aunque análisis financieros tipo TIR o VAN están bas-tante extendidos).

52

Los proyectos shuttleson los que finalmente se lanzan

Cuadro 2.10Vistas del sistema

de evaluación de proyectos

de Telefónica I+D

Factores en la evaluación de un proyecto de I+D (II)

Potencial de creación de valor (intrínseco)

• Valor económico generado– Incremento previsto de ingresos (por mejora de

competitividad en los negocios actuales o comopotenciador de nuevos negocios)

– Disminución prevista de costes– Grado de confianza en las previsiones

• Valor económico consumido– Recursos demandados

• Tiempos– Cuándo generan valor los resultados (corto/medio

plazo)– Ventana de oportunidad. Cuándo están disponibles

los mismos resultados de fuentes alternativas.

• Riesgo– Retraso en los resultados con respecto a la

programación actual– Aumento del coste del producto– Anticipación de los resultados por otras fuentes– Cambios en el contexto (orientación de la empresa,

disrupciones tecnológicas, regulación,establecimiento de estándares de facto, etc.)


Lear utiliza un sistema dentro de la propia reflexión estratégica anual, concentran-do en ese momento la tarea de evaluación y selección, lo que no implica que serenuncie a ella en cualquier momento (ver buena práctica). Otro enfoque es el deRepsol, que realiza una evaluación anual muy exhaustiva de su portafolio de pro-yectos, aunque en este caso la selección de proyectos no es el objetivo buscadoen primer lugar. De forma diferente, Telefónica ha desarrollado e implantado en unaherramienta informática específica su propio método, basado fundamentalmenteen el cálculo de ratios financieros, con objeto de acometer los proyectos cuyo aná-lisis refleje un mínimo retorno de la inversión o un adecuado período de retorno dedicha inversión.

En los tres casos anteriores, el impacto de los sistemas mencionados ha sido po-sitivo y sus usuarios están satisfechos de los resultados obtenidos. Con todo, si-gue siendo más habitual que las empresas no reconozcan ningún método especí-fico y que la evaluación y selección sea bastante difusa.

A cambio, los Comités de Dirección de las empresas, y en muchos casos tambiénlos más específicos Comités de producto o de I+D, en los que participan e inte-raccionan diferentes niveles de la organización, constituyen otro de los mecanis-mos, complementario al anterior, para poner en marcha la estrategia. En ellos sediscuten, analizan y seleccionan los proyectos, aunque por lo general de una for-ma poco estructurada y basándose más en percepciones personales, con pocosdatos o datos poco trabajados, si no se cuenta con la aplicación de algún méto-do de análisis específico.

La falta de datos no resulta lo más grave, sino la falta de sistema. Un Director deI+D reflejaba esta situación afirmando: «Los proyectos hay que hacerlos, así queno merece la pena detenerse en demasiados análisis», es decir, como si la em-presa no tuviera otra opción que asentir ante las propuestas que se presentan. Silas personas de las que dependen estas decisiones cuentan con la visión y en-tendimiento adecuados del proyecto, de la empresa, de su entorno y del merca-do, esta forma de proceder puede dar resultados positivos en bastantes ocasio-nes. El problema radica cuando no es así. En cualquier caso, la existencia y fun-cionamiento de una mínima estructura de decisión sobre las actividades de IDTresulta primordial.

53


2.5. Lecciones de las empresasextranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones queson dignas de mención. Por lo general, las empresas más grandes de las estu-diadas contaban con una tradición en todo lo que supone la planificación tecnoló-gica y de I+D. De forma específica, cabe mencionar los siguientes aspectos:

■ El caso de BD resulta interesante por cuanto ha sido tradicionalmente una em-presa centrada en la fabricación (en la que se fundamenta su liderazgo). Sinembargo, se realizó un esfuerzo muy intensivo a mediados de los años noven-ta para desarrollar una estrategia tecnológica que diera un nuevo impulso a laempresa (ver cuadro 2.11). Dicho esfuerzo se centró en cuatro vértices, cadauno de los cuales tuvo su propio desarrollo posteriormente:

■ – Mejorar el proceso de planificación tecnológica.

■ – Lograr una mejor gestión del conocimiento tecnológico a lo largo y ancho dela organización.

■ – Replantear la labor del centro corporativo de I+D.

■ – Optimizar el proceso de desarrollo de producto.

Del enorme esfuerzo realizado, hoy en día, cuando la empresa cuenta con unanueva Dirección (el Consejero Delegado tiene un perfil más financiero) en la queel peso de la tecnología y la I+D ha disminuido, se siguen elementos importan-tes de los trazados entonces, que han demostrado su valor con el paso deltiempo, a la vez que se han cambiado otros. En cuanto a los primeros desta-

54

Cuadro 2.11Para el impulso

estratégico en BD se idearon diversas

iniciativas que movilizaran

el conjunto del proceso


ca, en el plano estratégico, la planificación a medio plazo basada en el con-cepto del portafolio de I+D, que no es sino una forma de asignación de recur-sos en determinadas áreas (por ejemplo, incremental vs. nuevas plataformas,etc.) a las que se encuentran muy ligadas las unidades de negocio.

Otro de los cambios acometidos y ya asentados es la mejor integración delcentro corporativo con las unidades de negocio y con organizaciones externas(hoy cuenta con relaciones fluidas con varias universidades). El resto de ele-mentos que hoy en día ya se han asentado y aceptado como muy válidos serefieren más a aspectos operativos que se describen en otros apartados.

■ En la actualidad en BD existe un Director de Tecnología, Planificación y Busi-ness Development. El triple papel de esta figura es un aspecto que todavía noes demasiado habitual en las empresas. La combinación de tecnología, planifi-cación y desarrollo del negocio ha sido inusual hasta ahora. Una plasmaciónconcreta de este papel es la creación de la incubadora de empresas, descritaen el capítulo siguiente.

■ Existen algunos elementos de la estrategia tecnológica, como la planificación acorto y medio plazo en el ámbito de las Unidades de Negocio, en el que se pue-den encontrar algunos ejemplos ilustrativos, como los de Gillete (con planes a1-3 años) y de BD, aunque a más largo plazo las ideas parecen menos nítidassobre la validez de los procesos existentes.

■ La utilización de la valoración de las competencias tecnológicas clave como ba-se para el desarrollo de planes de acción. Gillete representa un buen caso conun ejercicio que se ha desarrollado durante todo un año. En las empresas es-pañolas se han visto análisis de competencias pero más dirigidos a la gestiónde personal, aunque en el caso de Repsol también se quiere conectar con laplanificación tecnológica.

■ Como un caso de especial interés por lo particular e importante del sector cabe considerar la estrategia de Siebel. En concreto, la estrategia de desarrollode nuevos productos plantea conseguir dos nuevos productos y cien actualiza-ciones de software por año, para lo que la empresa confía de manera decididatanto en los recursos internos como en adquisiciones externas.

■ BP cuenta con un Technology Advisory Council, formado por el Chief ScientificOfficer (CSO) y los CSO’s de las distintas divisiones, responsable de todos los te-mas tecnológicos y de integrar los planes tecnológicos del conjunto de la em-presa. Dichos planes se preparan anualmente y se presentan al External Board ofDirectors (formado por representantes de empresas y universidades, tal como sedescribe en el capítulo de la vigilancia), quien los revisa y valora con objeto de es-timar si «la empresa está haciendo todo lo que debe y necesita hacer» en el pla-no tecnológico. Basado en las recomendaciones de dicho Consejo, los planes secambian y/o aprueban según sea el caso. Lo importante es que tales cambios sehacen efectivos si parten de una recomendación del Consejo, ya que una de lasideas que se persigue es que la empresa tenga la agilidad suficiente para cam-biar rápidamente de dirección. 55


57

3Hacia la sofisticación de laorganización de IDT■

06 Cap. 3. Hacia la 11/12/01 16:49 Página 57

59

La actividad innovadora de las empresas requiere una organización adaptada alcaso particular de cada una. En algunos casos se primará la flexibilidad, por lo quelas organizaciones serán en general planas e incluso poco definidas en términosde responsabilidades en cada ámbito. En otros casos el factor predominante serála búsqueda de la eficiencia en el reparto del trabajo, y se dispondrán organigra-mas extensos, con un reparto claro de responsabilidades y tareas. Algunas em-presas desarrollan más intensamente la investigación a largo plazo y otras el com-ponente a corto. En algunos casos la forma de adquirir la tecnología y los conoci-mientos tiene un fuerte componente externo y, en otras empresas, la mayoríadentro de la muestra analizada, se confía más en las fuentes internas. Como encualquier otro ámbito de la empresa, no existe una «organización óptima» para to-das las empresas, sino que habrá que analizar cada caso particular a la hora deemitir un juicio sobre la idoneidad de una organización de la innovación en una em-presa determinada.

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


3.1. La organización ajustada a lasnecesidades

Prácticamente todas las empresas españolas analizadas han sofisticado la orga-nización de la innovación y desarrollo tecnológico, especialmente de la I+D, en losúltimos años. Dicha sofisticación no se resume en meras reestructuraciones, sinoque se refiere al mayor control de las actividades de IDT, a su mejor estructuraciónpor áreas específicas y diferenciadas, a su creciente volumen (ver cuadro 3.2), porlo general asociado a mayores necesidades de organización, como al hecho deque uno de los cambios más relevantes manifestado por las empresas haya sidoel incremento de los programas de formación técnica y de gestión en el área deI+D.

La sofisticación de la organización parece ir en paralelo con la amplitud y claridaddel enfoque contable de los gastos e inversiones de I+D (ver cuadro 3.1), sobre losque existe una gran diversidad de criterios y, en general, no representan el total delesfuerzo de la participación y contribución de las distintas áreas de la empresa alconjunto de tareas de I+D.

Nota: Este tema, debido a las nuevas normativas sobre la fiscalidad de la innovación, está siendo revi-sado en muchas empresas.

Un aspecto de la organización es la mayor centralización o descentralización delas actividades de I+D. De la encuesta internacional del MIT (ver cuadro 3.3) sepercibe un comportamiento mixto, con numerosas empresas moviéndose en unsentido y otro, o sin cambios aparentes en los últimos años. Los resultados indi-can que las empresas japonesas se están moviendo hoy hacia una mayor des-

60

Cuadro 3.1La contabilidad

de los gastos e inversiones de I+D

En términos generales las empresas contabilizan como I+D los conceptos más evidentes y de

cálculo más sencillo:

■ Los costes de personal exclusivamente del departamento de I+D.

■ Los gastos directos asociados a este departamento (viajes, materiales, etc.).

■ Las subcontrataciones a otras organizaciones.

Algunas empresas se salen de la norma en lo que respecta a los costes de personal:

■ Consideran como gastos de I+D los costes de personal de otros departamentos que par-

ticipen en actividades de I+D.

La mayor variedad de enfoques se da en la forma de contabilizar las inversiones:

■ Se pueden considerar conjuntamente con el resto de inversiones no llevando un control di-

ferenciado.

■ Incluso algunas los consideran como gastos de I+D.

■ Lo más racional sería considerarlas separadamente imputando la amortización de tales in-

versiones como gastos de I+D.


centralización, tanto de la investigación como del desarrollo, mientras que las eu-ropeas están incrementando el control corporativo de tales actividades y las ame-ricanas han paralizado el empuje que hace unos pocos años mostraban hacia unamayor descentralización (en parte porque muchas de ellas ya están suficiente-mente descentralizadas). El caso es que parecen producirse movimientos cíclicoscada cierto tiempo en un sentido u otro, sin argumentos definitivos en ninguno deambos sentidos, dependiendo más de las condiciones económicas generales y delas específicas de cada sector. Un ejemplo del enfoque americano es Lear, en laque el proceso de descentralización se impulsó hace años a través de la creaciónde los Centros de Excelencia (en España se encuentra el correspondiente a cablesy cajas de potencia), aunque en este caso dicho proceso se sigue agudizando enla actualidad.

Sólo cuatro de las veinte empresas carecen de una mínima organización corpora-tiva de I+D, aunque en cada caso por motivos muy concretos. Copreci, por ejem-plo, no sólo carece de una I+D central, sino que también carece de un área de I+Dexplícita dentro de las divisiones (la I+D se realiza con personal ad hoc, sobre to-do del área de ingeniería). La empresa evolucionó desde un modelo anterior enque sí contaba con una I+D central, con el fin de acercar el conjunto de la organi-zación al producto y para buscar un mejor entendimiento de factores como el cos-te y el tiempo. Indra y Sener también carecen de una unidad específica de I+D,tanto en su organización central como en las divisiones, aunque en este caso larazón estriba en que, por su tipo de actividad, ingeniería y desarrollo de sistemas(en una parte significativa encuadrados en programas de I+D en áreas como de-fensa o aeroespacial), entienden que el conjunto de la empresa (formada mayori-tariamente por personal cualificado) es potencialmente un departamento de I+D.

En concreto, detrás del enfoque de Sener, además de que la cualificación y es-tructura de su personal así lo permite, se encuentra la idea de primar la existen-cia de una organización flexible al máximo, de forma, por ejemplo, que uno delos criterios para dedicar más o menos esfuerzos a I+D sea la carga de trabajodel conjunto de la organización (ya que toda ella, idealmente, podría contribuir adichos esfuerzos). También se quiere primar el desarrollo de la creatividad no es-tableciendo estructuras excesivamente rígidas que puedan burocratizar el pro-ceso innovador sin que añadan valor. Situaciones como la descrita tienen susventajas y desventajas, necesitando, en cualquier caso, el desarrollo de una cier-ta cultura que suplante la falta de estructuras organizativas, lo cual requieretiempo.

61

Cuadro 3.2Número de empresasque manifiestan haberexperimentadocambios en los últimos añosen el ámbito de la I+D

Cambios 94-96 Cambios 96-98 Cambios 98-00

- = + - = + - = +

Gastos en I+D total 0 4 14 0 5 13 0 4 14

Inversión en capital de I+D 0 6 11 1 4 12 2 6 9

N.º Técnicos 0 9 10 0 5 14 0 7 12


Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology, MIT

El hecho de no disponer de un área central de I+D no significa que no exista en sucaso un responsable de tecnología o I+D. Sin embargo, en los casos en los queexiste este responsable tiene poco peso en la organización o realiza sólo laboresde coordinación; las empresas muestran dificultades en el plano estratégico (a lahora de articular una estrategia tecnológica y de innovación adecuada que movili-ce al conjunto de la organización), como ya se comentaba en el apartado anterior.

62

Cuadro 3.3Variación

en el equilibrio del volumen

de recursos gastadoscorporativamente

y por las unidades de negocio

0

20

40

60

80

100

1991

1998

%

%

%

%

%

%In

vest

igac

ión

Des

arro

llo

Sop

orte

técn

ico

de p

rodu

cto

Sop

orte

técn

ico

de p

roce

so

0

20

40

60

80

100

1991

1998

%

%

%

%

%

%

Inve

stig

ació

n

Des

arro

llo

Sop

orte

técn

ico

de p

rodu

cto

Sop

orte

técn

ico

de p

roce

so

Corporativamente Por las unidades de negocio


3.2. La gestión diferenciada de lasactividades de investigación

Analizando la evolución de la distribución de gastos de I+D en los últimos años porlas empresas españolas, se ve un desplazamiento generalizado de los mismos ha-cia el más largo plazo, con una cierta estabilización en los próximos años. A pesarde todo, todavía el esfuerzo dedicado al largo plazo es muy reducido (ver cuadro3.4). En algunos casos, lo que se ha pretendido es construir una masa crítica im-portante en capacidad de investigación que antes podía estar más diluida, y queademás se quiere gestionar de forma corporativa, mientras que en otros simple-mente se pretende reorientar un poco los esfuerzos, prestando algo más de aten-ción a tecnologías de medio y largo plazo.

Cuadro 3.4. Comparación de losporcentajes medios de distribución delgasto de I+D en 1998 según el plazo*

% del gasto de I+D por las multinacionales de la encuesta MIT

% del gasto de I+D por lasempresas españolas de BENITEC

* Largo plazo: > 7 años; medio plazo: 3-7 años; corto plazo: < 3 años.

Seguramente este fenómeno también hay que enlazarlo con el aumento global delos gastos de I+D (ver cuadro 3.2). El Grupo Antolín y Lear son dos claros ejem-plos de ambas tendencias, a las que además ha contribuido la potenciación desus centros corporativos de I+D, en los que las actividades propiamente de inves-tigación han ido ganando peso. La presión competitiva en su sector, sobre todopor entrar en el desarrollo de módulos y funciones del automóvil, exige esta clasede enfoque.

Sin embargo, de la comparación de las empresas españolas con la encuestainternacional se deduce que las empresas nacionales analizadas están muchomás centradas en el corto plazo, a pesar de que internacionalmente se pro-duzcan continuos cambios sobre la potenciación de las actividades de desa-rrollo con respecto a las de investigación. Además de otras consideraciones,

63

Cuadro 3.4Comparación de los porcentajesmedios de distribucióndel gasto de I+D en 1998 según el plazo*

% del gasto de I+D por las multinacionales de la encuesta MIT

% del gasto de I+D por las empresasespañolas de BENITEC

Corto plazo

Medio plazo

Largo plazo

0 20 40 60 80 100% % % % % %

Corto plazo

Medio plazo

Largo plazo

0 20 40 60 80 100

Japón

Europa

EE UU

% % % % % %


el resultado es muy lógico por la presencia de pequeñas empresas en la mues-tra española y por la poca presencia de sectores (como farmacia u otros) dealta tecnología. Sólo tres empresas manifiestan contar con actividades de in-vestigación de largo plazo (más de siete años), mientras que son ocho las quemanifiestan contar con algo de actividad a un plazo superior a tres años. Porotra parte, cabe destacar que en la encuesta internacional se observan corre-laciones positivas entre el porcentaje de gastos dirigidos al corto plazo y as-pectos como la eficiencia percibida de las actividades de IDT o la mejora del ti-me-to-market.

Entrar en más detalles y establecer comparaciones es complicado, ya que seconstatan percepciones bastante diferentes sobre lo que cada empresa conside-ra el corto y el largo plazo y sobre lo que debe considerarse como desarrollo o co-mo investigación. El cuadro 3.5 muestra la dispersión del reparto de los gastos en-tre I y D en las empresas españolas. En todo caso, lo importante, más que una uotra definición, parece ser la motivación y los criterios por los cuales unas empre-sas deciden acometer determinadas actividades orientadas más hacia el futuro yhacia la consecución del liderazgo tecnológico.

La gestión de las actividades consideradas propiamente de investigación difierede unos casos a otros, pero en general las empresas que en la actualidad lastienen claramente diferenciadas son las menos, lo que a juicio de éstas repre-senta una carencia importante, tanto para facilitar reflexiones de carácter estra-tégico como para ejecutar estas actividades de manera más efectiva. Si en lasactividades de desarrollo de producto el objetivo es la búsqueda de la calidad,coste y time-to-market, en las de investigación son otros los parámetros por losque se rigen.

64

Cuadro 3.5Comparación

de los porcentajes de distribución

del gasto de I+D en 1998

entre investigación y desarrollo

Grandes Empresas

PYMES

Desarrollo100%

80%

60%

40%

20%

0%0% 20% 40% 60% 80% 100%

Investigación


65

Cuadro 3.6Algunos patronesobservados para la gestión de las actividadespropiamente de investigación

■ Contar con responsables específicos de investigación, dedicados como tarea básica a la

de identificar, promover y empujar estas actividades.

■ Asignación a unidades específicas de investigación, dependientes de los anteriores,

que deberán estar en estrecho contacto y colaboración con otras áreas de la empre-

sa. Normalmente se responsabilizan de la dirección y ejecución, aunque por lo general

se tiende a involucrar a personal de desarrollo también en estas actividades (y vice-

versa, aunque evitando que el rabioso día a día de las actividades de desarrollo cani-

balice a las de investigación). Como ejemplo, el Grupo Antolín ha creado y desarrolla-

do su unidad central de investigación, que está en permanente contacto con los cen-

tros de desarrollo.

■ Ejecución de acuerdo a procesos diferenciados de los procesos de desarrollo, que

habitualmente son menos estrictos (en cuanto a revisiones y control) que éstos y

prestan más atención a otros aspectos (más a la tecnología y menos a la eficiencia).

Lear cuenta con un proceso específico para los proyectos de desarrollo avanzado, di-

ferente de su proceso de desarrollo de producto. Por otra parte, hay varias empresas

para las que las actividades de investigación son las que realizan con terceros (espe-

cialmente la universidad), aunque no hayan reflexionado sobre la mejor manera de eje-

cutarlas.

■ Contabilizar e identificar estas actividades de forma diferenciada y explícita (en términos de

proyectos y de costes), de forma que se sepa en todo momento qué esfuerzos se están

dedicando a estas actividades. Repsol, por ejemplo, contabiliza y realiza un desglose y un

seguimiento continuado de sus actividades de investigación y de las de carácter explora-

torio (a más largo plazo).

Buena práctica:El organigrama«orbital» de la I+D en el Grupo Antolín

DIRECTOR DE PRODUCTODIRECTOR DE PRODUCTO

DIRECTOR DE PRODUCTO

DIRECTORI+D

DESARROLLOPRODUCTO

PANELES

DESARROLLOPROCESOPANELES

DESARROLLOPROCESOASIENTOS

DESARROLLOPRODUCTOASIENTOS

DESARROLLOPRODUCTOASIENTOSBURGOS

DESARROLLOPROCESOASIENTOSBURGOS

DESARROLLOPRODUCTOASIENTOSFRANCIA

INVESTIGACIÓN

DIRECTOROPERACIONESINDUSTRIALES

NORTEAMÉRICADESARROLLO

SUDAMÉRICADESARROLLO

CENTRO Y ESTEEUROPA

DESARROLLO

ÁFRICA YASIA -PACÍFICODESARROLLO

DIRECTOR DE PRODUCTO

DESARROLLOPRODUCTO

MECANISMOS

DESARROLLOPROCESO

MECANISMOS

RELACIONES FUNCIONALES RELACIONES EJECUTIVAS RELACIONES FUNCIONALES Y EJECUTIVAS RELACIONES D COORDINACIÓN


Tanto las actividades de investigación como las de desarrollo se gestionan mayo-ritariamente por proyectos. Sin embargo, existe un número significativo de empre-sas en las que las actividades de investigación se gestionan antes que nada portecnologías, así como otras empresas en las que las actividades de desarrollo sonprimero gestionadas por productos. Sin embargo, profundizando un poco más enlos distintos casos, se observa una tendencia hacia las estructuras matriciales «defacto». Dicha tendencia revela que la organización de los departamentos de I+Devoluciona hacia estructuras mixtas, en las que los proyectos toman recursos delos departamentos funcionales para ejecutar las tareas. Así, un investigador deproyecto tendría una doble dependencia: por un lado, de su jefe de proyecto pa-ra las tareas relativas al mismo y, por otro, del jefe funcional del que dependa, quepuede estar estructurado por tecnologías, productos u otros criterios. Un ejemploilustrativo de una organización de I+D profundamente elaborada es la del GrupoAntolín (ver buena práctica), basada en un complejo sistema de interrelaciones.

66

La estructura anterior, no exenta de complejidad según reconoce la propia empresa, responde a

la idea de adaptarse adecuadamente a las necesidades del sector fundamentalmente a las de los

clientes. Algunos de los factores y objetivos detrás de la creación de dicha estructura son:

■ Separar la I (investigación) de la D (desarrollo) como forma de evitar que la segunda no de-

je espacio para la primera por las prioridades del corto plazo.

■ La I tiene la responsabilidad de pilotar los programas de investigación y estudios avanza-

dos, convirtiéndose en la unidad científica del GA, aunque en los proyectos de I participen

en gran medida personal de ingeniería.

■ A su vez, el personal de I tiene un interfase muy claro con la parte de D, «irradiando la in-

novación» que se genera en la oficina central a las oficinas técnicas en los territorios, a la

vez que sirve de correa de transmisión de las necesidades e ideas de éstos hacia dentro.

■ El Centro de I+D central se convierte en un lugar de encuentro de productos, tecnologías,

conocimiento de clientes, etc., lo que resulta imprescindible desde el punto de vista de la

concepción y desarrollo de los módulos interdisciplinares.

■ También es importante considerar la fuerza que la creación de un Centro de I+D tiene a

efectos de imagen, de cara a los clientes y a la sociedad en general, entre otras cosas, de

apuesta por el futuro.

■ La organización de la parte de D depende de cada uno de los tipos de productos, ajus-

tándose a las necesidades que derivan de las características de éstos. Por ejemplo, la de

paneles está basada en la lean organization.

Lógicamente, sobre la estructura descrita se superpone la organización de los proyectos de

I+D, sobre todo los de desarrollo. El conjunto de la organización así definida está ajustándo-

se con el tiempo con objeto de solventar los problemas que van surgiendo. De esta forma,

una de sus mayores virtudes es la capacidad de cambio de la organización.

Para que la estructura anterior funcione estratégica y operativamente, se han creado diversos

Comités para la discusión y la toma de decisiones, que integran a diferentes personas y ám-

bitos de la organización.


3.3. Las múltiples fuentes definanciación de la actividadinnovadora

La decisión sobre la financiación de las actividades de innovación es por lo gene-ral adoptada en las empresas en función de criterios que tienen que ver con el ca-rácter estratégico y la cercanía al mercado de dichas actividades, pero también,en muchísimas ocasiones, por razones de oportunidad. Como se observa en elcuadro 3.7, las empresas de BENITEC utilizan fuentes internas para financiar el85% de su presupuesto de I+D. El restante 15% se reparte entre los diversos pro-gramas públicos y otras fuentes externas.

Si bien estos números son representativos de la situación global, observando endetalle se descubren patrones muy diferentes:

■ Por lo general las empresas utilizan una amplia variedad de fuentes de finan-ciación, existiendo sólo dos empresas que obtienen el 100% de su financiaciónde una sola fuente (interna), aunque son siete las empresas que obtienen másdel 90% de sus fondos de una única fuente (también interna).

■ Sólo una empresa financia sus actividades de I+D a través de un porcentaje fijo pro-porcionado por las unidades de negocio (que además coincide que es el 100%). Enlos casos en los que la actividad de I+D, ya sea corporativa o no, es financiada porlas unidades de negocio, lo más habitual es que los fondos se articulen en base aproyectos concretos (que, en el caso de ser acometidos por las unidades corpora-tivas de I+D, normalmente exigen una actividad de venta específica).

■ La financiación obtenida de los programas regionales aparece casi exclusiva-mente en las empresas más pequeñas (PYMES), lo cual es lógico ya que sue-len ir enfocados total o parcialmente a este colectivo de empresas.

67

Cuadro 3.7Mediade los porcentajes de gastos de I+D que se cubren con distintas fuentesde financiación

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Corporativa

UN % fijo

UN a proyectos

Otras internas

UE

Programas nacionales

Programas regionales

Otras externas


■ Ocho empresas no cuentan con financiación de programas europeos. En uncaso es consecuencia de una política expresa de la empresa (justificado paraevitar la fuga de know-how), mientras que en la mayoría de los otros casos es-tá relacionado con las empresas que realizan menos actividad en I+D, funda-mentalmente empresas pequeñas y empresas de procesos. Sin embargo, es-ta fuente de financiación es importante en un buen número de empresas, yaque son varias las que financian más del 12% de sus gastos de I+D de estamanera, siendo especialmente destacable el caso de Ona (ver buena prácticaen el apartado de colaboración).

■ De una manera más apropiada y efectiva, como consecuencia de una políticaexplícita, las empresas utilizan de hecho diferentes fuentes de financiación se-gún el carácter de la actividad que se va a desarrollar (ver buena práctica deOna), aunque esto no tenga por qué coincidir del todo con los criterios con quese rigen, por ejemplo, los distintos programas públicos.

Por lo general, como se ha indicado, las fuentes internas son utilizadas para fi-nanciar la innovación más prioritaria y de corto plazo, mientras que las fuentes ex-ternas son usadas por las empresas para realizar las actividades a más largo pla-zo y la investigación exploratoria (por utilizar la terminología de Repsol). No pareceaventurado afirmar que la mayoría de las empresas analizadas todavía tienen ungran potencial de aprovechamiento de las fuentes externas a su disposición parafinanciar proyectos innovadores.

En los últimos años, en cualquier caso, la financiación de la innovación está expe-rimentando una evolución muy importante. Fenómenos como la creación de em-presas spin-off de base tecnológica, especialmente en áreas relacionadas con In-ternet, biotecnología, etc., el papel del capital riesgo y capital semilla, la evoluciónde la bolsa y la aparición de más y mejores instrumentos de financiación en gene-ral, van a suponer en el futuro un cambio todavía mayor del que han de saberseaprovechar las empresas innovadoras. Entre otras consideraciones, quizás el Di-rector Financiero deba tener un mayor protagonismo en lo que se refiere a la in-novación.

68


3.4. Los diferentes caminos paraadquirir tecnología

La incorporación de tecnología externa se efectúa de múltiples formas. En el cua-dro 3.8 se muestran las que han sido más valoradas por las empresas, por ordende importancia. La I+D interna (tanto corporativa como de las unidades de nego-cio) resulta, con mucho, la vía más valorada (el 100% de las empresas españolasmanifiestan tener una confianza alta o muy alta en esta vía).

Además de la valoración de la I+D interna como fuente de tecnología, y en menormedida de la incorporación de tecnología de los suministradores, hay varias dife-rencias entre las empresas españolas de BENITEC y las grandes multinacionales.Entre las más reseñables cabría mencionar la poca valoración de las licencias en-tre las empresas españolas. Para algunas de éstas (como Ona o el Grupo Anto-lín), las licencias fueron muy importantes en su día, en el período de creación de laempresa, aunque no implicaran necesariamente transmisión de conocimiento ysólo eran necesarias para poder fabricar; pero han ido perdiendo importancia yhoy todavía no se valora como una vía que hay que potenciar para la adquisiciónde tecnología externa.

* En el caso de las multinacionales de la encuesta del MIT, la tabla muestra el orden que resulta paralas fuentes de tecnología relacionadas con las actividades de desarrollo. Para las relacionadas con lasactividades de investigación, disminuye mucho la importancia de licencias o adquisición de productosy aumenta bastante el papel de la universidad.

Aunque se puede pensar que haya variado de forma absoluta la importancia delas distintas formas de adquisición de tecnología externa, según comentarios an-teriores, un aspecto llamativo es que la importancia relativa entre las fuentes con-sideradas más importantes no ha experimentado ningún cambio apreciable, segúnun estudio similar llevado a cabo por el MIT en 1991. Por otra parte, podría dedu-cirse que las empresas españolas de BENITEC valoran más aquellas formas queimplican un mayor control por parte de la empresa, mientras que las multinacio-nales no ponen reparos a métodos que escapan más al control de la empresa(joint-ventures o licencias, por ejemplo).

69

Cuadro 3.8Orden de importanciade diferentes formasde adquirirtecnología según la valoraciónde las empresas*

MULTINACIONALES ENCUESTA MIT EMPRESAS DE BENITEC

1. I+D interna 1. I+D interna

2. Incorporar tecnología de suministradores 2. Formación continua

3. Joint ventures /alianzas estratégicas 3. Subcontratación de I+D a empresas y otros

4. Licencias 4. Incorporar tecnologías de suministradores

5. Incorporar tecnología de clientes 5. Consorcios

6. Formación continua 6. Patrocinio de I+D en la universidad

7. Adquisición de productos I+D interna 7. Joint ventures / alianzas estratégicas


3.5. La globalización de lainnovación y otros aspectosorganizativos

Son muchos los aspectos que, de un análisis más profundo de la organiza-ción, adquisición, comercialización, en definitiva, de la gestión de la tecnolo-gía, quedarían por mencionar, que de una forma u otra se han tocado en elestudio.

Por su importancia creciente y futura, no se puede dejar de hablar del impacto dela globalización en la innovación tecnológica. De momento son todavía pocas lasempresas en las que dicho impacto ha tenido una traducción tangible desde elpunto de vista organizativo. Las empresas que son filiales de grandes grupos mul-tinacionales, como Alcatel, Antibióticos, Autoliv Kle y Lear, ya forman parte de laglobalización de sus grupos en mayor o menor medida, y en especial Alcatel y Le-ar, que tienen la responsabilidad mundial sobre el desarrollo de determinados pro-ductos. En el caso de Lear, por ejemplo, la filial en España cuenta con el CentroTecnológico Europeo, dispone de ingenieros (denominados «ingenieros residen-tes») repartidos por Europa y desarrolla proyectos para colaborar con otras áreasde la empresa en colaboración directa con ellas.

70

Cuadro 3.9Implantación mundial

del Grupo Antolín através de sus

múltiples sociedades yunidades organizativas(incluyendo centros de

I+D)

Importantes centrosde I+D en Burgos,Alemania, Detroit,Francia y Reino Unido

Desarrollo de productos en lasdierentes áreasgeográficas

La reorganizacióndinámica de la I+D enla ola actual de fusiones y adquisiciones


Las empresas multinacionales españolas, como Telefónica, Repsol o Campofríotodavía centralizan prácticamente toda su actividad de I+D en España (en el casode Repsol la adquisición de YPF sí ha supuesto la adquisición de cierta capacidadde desarrollo en Argentina). Sin embargo, el caso que representa en su totalidadel impacto de la globalización de una forma más patente quizás sea el Grupo An-tolín (ver buena práctica). Además del centro de Burgos, este grupo tiene una par-te muy significativa de su capacidad de I+D repartida por diversos centros en to-do el mundo (Detroit, Francia, Alemania y Reino Unido, así como capacidad de de-sarrollo en Iberoamérica y Asia), con centros de competencia por tipo de productoen diferentes lugares, aunque manteniendo la gestión estratégica del conjuntodesde el Centro de I+D de Burgos.

Sin duda, la ola de fusiones y adquisiciones entre empresas, otro efecto de la glo-balización, de la que también son partícipes la mayoría de las empresas del estu-dio (ver ejemplos en el capítulo 2), traerá al primer plano determinadas cuestionesrelacionadas con la innovación tecnológica: la capacidad de reorganización diná-mica de las actividades de I+D de los distintos componentes del grupo, la racio-nalización del conjunto, la ejecución de actividades de I+D fuera de España, etc.,y no sólo para las empresas grandes. La colaboración con organizaciones extran-jeras es un primer paso para el aprovechamiento de recursos y capacidades si-tuadas en otros países, que sin duda puede contribuir a avanzar por el caminomencionado.

Las patentes es otro elemento que está adquiriendo una mayor relevancia en losúltimos tiempos: en la Unión Europea se lleva tiempo buscando la simplificación delos procedimientos con el fin de conseguir que las empresas europeas patentencada vez más; en EE UU se ha producido recientemente un resurgimiento de laimportancia de las patentes. Son una clara minoría (menos del 25%) las empresasde BENITEC que no se preocupan por patentar sus innovaciones, entre las que seencuentra, sorprendentemente, alguna empresa grande. Sin embargo, en la granmayoría de los casos el enfoque es puramente defensivo. Todavía resulta una víapoco explotada dirigida a sacar un mayor provecho del know-how tecnológicopropio mediante la búsqueda de vías alternativas de comercialización. La conce-sión de licencias, en los casos en los que se utiliza o se ha utilizado en el pasado,tiene un carácter limitado y marginal dentro del conjunto de las vías de comercia-lización y crecimiento de las empresas. El caso del programa Foran, de Sener,mencionado en una buena práctica en el capítulo 7, es un caso muy particular porel tipo de producto/tecnología de que se trata.

71



De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones queson dignas de mención, tales como:

■ El desarrollo y funcionamiento de una incubadora de empresas en el centrocorporativo de I+D de BD. En el proceso de redefinición del papel del centro deI+D llevado a cabo en los últimos años, dirigido a dotarle de una mentalidad yun funcionamiento más empresarial (business oriented) se analizó la forma deextender sus servicios. El actual Vicepresidente de Tecnología pensó en crearuna incubadora, dado el carácter dinámico y empresarial que impregna la re-gión del Triangle Park, en Carolina del Norte, donde la empresa posee instala-ciones de I+D. El enfoque y los resultados son los siguientes:

– Se buscan empresas que están en la etapa de start-up o pre start-up, queestén en línea con la tecnología y/o el negocio de BD. Biotecnología es elárea más fructífera.

– Hasta ahora se han incubado hasta cinco empresas en un momento dado.El período máximo de estancia es de dos años y ya se ha «graduado» unade las empresas.

– BD ofrece recursos y soporte tecnológico, a la vez que apoyo a la gestión yplanificación del negocio, servicios todos ellos que se cargan a la nueva em-presa. Al mismo tiempo, BD toma algún tipo de participación en la empresa,según diversas fórmulas.

■ Dado el éxito inicial, la empresa está pensando en abrir nuevas incubadorasen otras áreas donde realiza actividades de I+D, a la vez que ha sido reque-rida su asistencia en la gestión de incubadoras por algunos gobiernos ex-tranjeros.

■ El desarrollo de un proceso sistemático de adquisición de tecnología externapor parte de BD. A consecuencia del objetivo estratégico de crecer en el áreade biología molecular, la empresa entendió que tenía que acometer un procesode adquisiciones y joint-ventures como complemento al crecimiento orgánico,y para ello estableció un equipo específico centrado en las áreas (hoy unidas)de Tecnología y Desarrollo de Nuevos Negocios. Debido a la importancia decontar con una rápida toma de decisiones, se definió y puso en marcha un pro-ceso específico cuyos elementos clave son:

– División en tres etapas: pre-screening, evaluación y decisión.

– La primera etapa normalmente consiste en una validación telefónica de latecnología y del modelo de empresa, generalmente llevada a cabo por algúnmiembro del equipo.

72


– La segunda etapa, si se considera que la empresa candidata merece la pe-na, se acomete por un equipo de evaluación asignado ad hoc, que analizauna serie de aspectos muy concretos: engarce con la actual dinámica y es-trategia de BD, mérito técnico, valor de sus patentes, contexto competitivotecnológico, obstáculos técnicos y valoración global.

■ El equipo específico se reúne mensualmente y eleva sus recomendaciones depasa/no pasa al Comité de Dirección de la empresa. En el caso de que seacepte una recomendación en sentido positivo, la función de Desarrollo deNuevos Negocios toma la responsabilidad de entrar en negociaciones con laempresa candidata.

■ El sector de las tecnologías de la información, y en particular Internet, resultaparadigmático en lo que a adquisiciones se refiere. En este sentido, Siebel haadquirido en los últimos años siete empresas por un precio cercano a los300.000 millones de pesetas. El objetivo de tales adquisiciones no sólo ha idodirigido a la incorporación de nuevas tecnologías, sino que también perseguíael fortalecimiento de capacidades ya existentes en la empresa.

■ En lo que respecta a la globalización de la I+D, es un hecho que resulta muypatente en las empresas grandes consideradas. Sin embargo, no es exclusivode éstas, ya que una empresa pequeña como Lecroy cuenta no sólo con elgrupo de I+D en sus oficinas centrales en EE UU, sino también con otro gruposignificativo en desarrollo de software en Ginebra y con otros pequeños gruposen otros lugares.

73


75

4La optimización del proceso dedesarrollo de productos■

07 Cap. 4. La optimi. 11/12/01 16:51 Página 75

77

La innovación en productos y servicios constituye, como se está dando en llamaren la nueva economía, uno de los tres negocios básicos de las empresas tradicio-nales (junto con el de operaciones y el de interfase con el cliente), además de unode los procesos clave de la gestión de la innovación tecnológica. Por lo general,es el proceso más tangible, con más peso y aglutinante de una gran parte de lasactividades innovadoras de la empresa. De forma especial, este apartado tiene es-trechas conexiones con el de gestión de proyectos y el de colaboración.

Aunque es verdad que en algunas empresas es tanto o más relevante la innova-ción de procesos que la de productos, como las del sector agroalimentario o far-macéuticas dedicadas a medicamentos genéricos, como es el caso de Antibióti-cos, la innovación de producto resulta de interés para todas. El interés es mayorcuando la entrada y crecimiento en nuevos mercados constituye un objetivo es-tratégico.

La capacidad por desarrollar más y mejores productos y servicios, de forma másrápida, con costes más ajustados y que respondan a las necesidades de los clien-tes está en la base de la competitividad empresarial y de las posiciones de lide-razgo, especialmente en los sectores de alta tecnología. El reto consiste en opti-mizar el conjunto del proceso de desarrollo para dar respuesta a tales objetivos.

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


4.1. Nuevos productos, time-to-market y competitividad

Aunque es una medida grosera, por las diferencias existentes entre sectores, porla diferente interpretación de las empresas sobre lo que es un nuevo producto yporque es un dato que no se mide de manera precisa, el hecho de que las vein-te empresas analizadas estimen como media que más del 50% de su factura-ción proviene de productos introducidos en los últimos años, indica bien a lasclaras la importancia de los nuevos productos. Si bien las empresas del ampliosector de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, tanto fa-bricantes como operadores y proveedoras de servicios, estiman todas ellas es-tar por encima del 75% y en algún caso llegan al 100%, no es menos remarca-ble que una empresa de un sector bastante más maduro como Mikalor se mar-que en su último plan estratégico el objetivo de doblar el resultado a alcanzar poreste indicador.

El primer paso para controlar dicho indicador (y lo que representa) es partir de unadefinición específica de nuevo producto o servicio, que resultaría de acordar unoscriterios claros en este sentido, y que ha de ser específica de cada empresa. Sinembargo, las definiciones e interpretaciones actuales utilizadas por las empresasson bastante imprecisas y difusas. Algunas consideran como producto nuevoaquel en el que sus piezas clave son nuevas, otras lo asocian a un nuevo diseñoestético o a una nueva presentación del mismo y otras entienden que tanto las ver-siones mejoradas de los productos existentes como las nuevas familias de pro-ductos son productos nuevos.

78

Cuadro 4.1Evolución

del time-to-marketen los últimos

cinco años

% multinacionales de la encuesta MIT


0 2 4 6 8

Disminuidomás

del 50%

Disminuciónpequeña

Invariable

Aumentado

0 20 40 60

EE UU Europa Japón

Disminuidomás

del 50%

% % %%

Disminuciónpequeña

Invariable

Aumentado



Estamos acostumbrados a oír que la palabra clave del proceso para dar lugar a losnuevos productos es «velocidad», ya que el entorno competitivo actual requiereadelantarse a los demás y ser capaz de desaprender y repensar con gran celeri-dad. Así lo reconocen casi todas las empresas diciendo que el time-to-market(TTM), considerando como tal al «tiempo que va desde la generación de la idea deun nuevo producto o servicio hasta que éste alcanza el mercado», se ha reducidoen los últimos tiempos cinco años en la mayoría de sectores, en muchos casos has-ta menos de la mitad (ver cuadro 4.1). Es remarcable la gran coincidencia en esteaspecto de las empresas de BENITEC con las multinacionales del estudio del MIT.En este estudio se identifica una correlación bastante marcada del TTM con otrosfactores (ver cuadro 4.2), algunos de los cuales pueden considerarse causa y otrosmás efecto del TTM, pero que, en todo caso, subrayan la importancia de éste.

Antibióticos reconoce que lo que ellos consideran su TTM ha pasado de cuatroaños a seis meses; Leche Pascual que en tres años se ha reducido casi a la quin-ta parte y Autoliv que ha pasado de estar entre dos y tres años a alrededor de unaño. En ocasiones el TTM viene marcado por hechos muy concretos, ajenos engran parte a la propia organización, como en el caso de Gres de Nules-Keraben,que necesita ajustarse necesariamente a la fecha de celebración de determinadasferias anuales en las que es imperativo presentar los nuevos productos. Un casoespecial es el de las empresas cuyo TTM viene muy determinado por el de susclientes, es decir, que desarrollan componentes o sistemas que forman parte deun conjunto mayor y, en tanto en cuanto el desarrollo de sus componentes no es-té en el camino crítico para la reducción del TTM del producto del cliente, no re-sulta tan necesario ni posible el reducirlo.

Sólo una empresa confiesa que ha experimentado un crecimiento de este pará-metro de una forma general, en este caso debido al aumento de la complejidad dela organización. Sin embargo, con las presiones señaladas para reducir el TTM co-existen dinámicas que lo dificultan presionando en sentido contrario. La más clarapodría ser la creciente complejidad de los productos, entre otras cosas porque in-tegran más y/o nuevas tecnologías, lo cual resulta bastante evidente en empresascomo el Grupo Antolín o Lear, que están avanzando en el desarrollo de módulosfuncionales y sistemas del automóvil (ver cuadro 4.3). En esta línea, Lear ha regis-trado el término intertronics™ (de interior y de electronics), refiriéndose a la incor-poración de la electrónica a los equipos y sistemas del interior del automóvil.

79

Cuadro 4.2Factores que muestranuna fuerte correlacióncon la reducción del time-to-market

■ Liderazgo tecnológico.

■ Novedad de la tecnología.

■ Gasto de I+D más orientado al corto plazo.

■ Frecuente colaboración con los suministradores.

■ Formación temprana de equipos multifuncionales.

■ Utilización de ingeniería simultánea.

■ Utilización intensiva de inputs de clientes en el desarrollo de la estrategia tecnológica.


Sea como fuere, el TTM es una cuestión de primer orden que recibe atención pre-ferente por parte de todas las empresas y que da lugar a múltiples iniciativas. An-tibióticos, en este sentido, ha acometido recientemente un proyecto de mejora di-rigido a la reducción del TTM con los resultados ya mencionados. De igual mane-ra, Eliop ha terminado un estudio sobre cómo reducirlo, identificando a lacorrección de fallos en el desarrollo de sus sistemas como la causa más determi-nante del TTM. Contar con un proceso de desarrollo de productos/servicios bienestructurado, definido y optimizado globalmente, es, en todo caso, el primer pasopara conseguir reducir el TTM. Que el proceso esté totalmente orientado al mer-cado y que incorpore determinadas prácticas y herramientas de última generacióncontribuyen en la misma línea.

80

Cuadro 4.3En ciertos sectores

los nuevos productosresultan más

complejos al integrarmúltiples tecnologías

a su vez mássofisticadas


4.2. La importancia de contar conun proceso definido

La implantación de la cultura de la calidad y de la certificación en nuestrasempresas ha traído consigo que sea bastante habitual contar con uno o va-rios procedimientos (dentro de la norma ISO 9001) relativos al proceso de di-seño y desarrollo de nuevos productos. En nuestro estudio sólo las empresasagroalimentarias (para las que es más relevante la ISO 9002 de innovación deprocesos) y Repsol no cuentan con dicha certificación. Para aquellas que lahan conseguido recientemente, ha supuesto la introducción de un cierto or-den, una mayor sistemática y un mayor rigor, aunque los procedimientos enlos que se concreta la norma explicitan el proceso que estaban habituadas ahacer. En pocas ocasiones se ha realizado un esfuerzo de análisis dirigido aoptimizar previamente el proceso.

Otras empresas, entre las que destacan especialmente las de los sectores deautomoción y electrónico, aunque no exclusivamente, cuentan con procedi-mientos más sofisticados, en diferente grado, lo que es un claro indicio dela importancia que otorgan a contar con un proceso de alta calidad para eldiseño y desarrollo de nuevos productos, que además exige una permanen-te mejora del mismo (ver buena prácticas de Lear y Copreci). El tipo de me-joras del TTM antes comentadas pasan, en buena lógica, por una mejora delproceso. Las empresas que están mejorando dicho proceso, sin embargo,son bastantes más. Por ejemplo, Autoliv está adaptando e introduciendo elproceso denominado APDS (Advanced Plan Development System) de su ca-sa matriz para los proyectos de desarrollo de más envergadura. Otro ejem-plo es el Grupo Antolín, que acaba de culminar un proceso que ha llevadomás de un año para renovar su método de gestión de los proyectos de de-sarrollo. Tal proceso ha venido impuesto por ciertos cambios en la organiza-ción y el deseo de introducir diversas mejoras, como los cambios en el re-parto de tareas entre el centro corporativo de I+D y los centros de desarrolloterritoriales, la potenciación de un desarrollo producto-proceso más integra-do o el cambio de la organización comercial por productos a estarlo porclientes.

Son varias las empresas de BENITEC que cuentan con un proceso eficientede desarrollo de producto, adecuadamente estructurado y ejecutado siste-máticamente, que resulta bastante más avanzado de lo que exigen los están-dares de calidad como el ISO 9000. De su análisis se pueden entresacar losotros elementos diferenciadores de dichos procesos que realmente marcan lamadurez y el funcionamiento efectivo de los mismos, que tienen un gran im-pacto en los resultados, y cuya importancia trasciende el tipo de sector o eltipo de producto o servicio.

81


El primero de tales elementos sería la separación clara del proceso de desarrollo denuevos productos de otros procesos, tales como, por ejemplo, el desarrollo de latecnología. Una unidad de I+D de una empresa tiene por lo general múltiples pro-yectos en marcha y de muy diferente carácter. Aspectos como la importancia de losplazos, el tipo de clientes, el grado de incertidumbre o la complejidad, difieren bas-tante de un proyecto de desarrollo de un producto nuevo a un proyecto que tienecomo objetivo avanzar en el conocimiento o poner a punto una tecnología para in-corporarla a un producto o servicio. Ello determina que los procesos que se han deseguir sean bastante diferentes. Además, cuando uno de los objetivos que se persi-guen es la reducción del TTM, el hecho de que los distintos procesos estén entre-

82

N OABORDAR

OperaciónProceso Parcial

SiguienteGeneración

CambioRadical

CambioRadical

SiguienteGeneración

Piezas

Subconjuntos

EP-X

EP-0

EP-0b

EP-4

Buena práctica:La estructura de

procesos de desarrolloe investigación de

Copreci

Copreci ha definido varios procedimientos de desarrollo en función del grado de cambio que

supongan los desarrollos en cuanto a las tecnologías del producto y de su proceso de fabri-

cación. Esta estructuración en procesos diferentes tiene implicaciones estratégicas y, sobre

todo, operativas, buscando la mejor eficiencia de la organización.

Entre otras, las diferencias estriban en la complejidad y grado de dificultad del desarrollo (y

por tanto en el grado de detalle y profundidad con el que se marcan las actividades que se

han de llevar a cabo), dónde cae la responsabilidad de las decisiones y del seguimiento de los

proyectos, el mayor grado de ejecución externa o interna o la forma de captación de las ne-

cesidades del mercado, aspectos todos ellos que requieren de procesos diferentes.

De todas formas, los diferentes procesos están relacionados siguiendo la lógica del proceso

de innovación. En este sentido, los proyectos «de ruptura» (que implican un cambio radical en

producto y proceso) siguen un proceso determinado (EP-X en la terminología de la empresa)

cuyo alcance suele cubrir hasta el estudio de factibilidad. Al llegar la industrialización se se-

guiría el proceso EP-0, si es que se trata del desarrollo de una nueva plataforma de produc-

to o el EP-0b, si se trata de optimizar un producto existente.

MODO DESARROLLONo abordarComo investigación tecnológicaComo desarrollo a largo (plataforma)Como desarrollo a corto (Programado)Como modificaciónElectrónicos

APRUEBA

GerenteGerenteDirector DivisiónJefe IngenieríaGerente

SEGUIMIENTO

Director DivisiónDirector DivisiónJefe IngenieríaJefe IngenieríaDirector División

REALIZACIÓN

ExternaExternaInterna+ExternaInternaInterna+Externa


mezclados tiene efectos perniciosos y siempre provoca retrasos. Un buen ejemplode esta separación puede apreciarse en la buena práctica de Copreci. Los otros ele-mentos diferenciadores son la colaboración estrecha dentro de la cadena de valorcon clientes y suministradores (de forma que éstos puedan formar parte del equipode desarrollo) y la utilización de un amplio abanico de herramientas y prácticas avan-zadas, de las que se da un mayor detalle en el último apartado de este capítulo.

Las empresas de sectores como automoción, electrónica o bienes de equipo sonlas que cuentan con procesos que se ajustan más a lo descrito (ver buena prácti-ca de Lear). Sin embargo, no deja de ser importante la relevancia que dedican aeste proceso empresas para las que la mejora de procesos es tanto o más im-portante que el desarrollo de productos.

83

Buena práctica:El proceso de desarrollo y lanzamiento de productos de Lear

El PDLP (Product Development and Launch Process) que la Unidad de Lear Corporation en

España ha desarrollado y puesto en marcha tiene como pilares los siguientes:

■ La involucración de la Alta Dirección de la empresa.

■ El seguimiento exhaustivo de las actividades.

■ La ejecución a tiempo de las distintas tareas y actividades.

El proceso se aplica a los desarrollos de sistemas nuevos y a los de susbsistemas o compo-

nentes nuevos, que en todos los casos van dirigidos a un cliente concreto. El proceso inclu-

ye desde la fase de oferta del nuevo producto hasta seis meses después de que el producto

se ha lanzado al mercado, incluyendo las etapas de (superpuestas tal como se observa en el

gráfico): desarrollo de iniciativas de desarrollo de productos, fase conceptual, desarrollo del

producto, desarrollo del proceso, lanzamiento y postlanzamiento.

Son sumamente importantes las revisiones, las cuales tienen lugar en tres ámbitos dife-

rentes:


Por otro lado, una empresa como Campofrío más que con un procedimiento muydetallado y estructurado a imagen y semejanza de los descritos, cuenta con unaserie de pautas en las que se definen, de forma muy ilustrativa, la importancia delos nuevos productos, los elementos a los que se deben prestar atención, la es-pecial relevancia de aspectos como el marketing o el envasado que los diferenciande los productos industriales, la contribución que se espera de todas las áreas dela empresa y otros aspectos importantes del desarrollo de productos.

84

■ Revisión de la Alta Dirección de la empresa (denominadas MGR), realizándose unas ocho

en total como media, o dos por cada una de las etapas del proceso (aunque la etapa de

desarrollo de producto puede requerir más y la de lanzamiento menos), en las que se ana-

lizan los costes del proyecto, su nivel de riesgo, una check-list específica para cada una de

las revisiones y presentaciones específicas de los temas de interés del proyecto.

■ Revisiones de diseño del producto, fundamentalmente por los miembros del Equipo del

Proyecto.

■ Revisiones de diseño del proceso, del mismo estilo que las anteriores.

Los criterios que hay que analizar en cada revisión son numerosos y están profusamente iden-

tificados. El resultado de las revisiones se describe en unos formatos específicos en los que

se constata la situación del análisis de cada requisito. Dentro del mismo PDLP se encuentra

al final del proyecto la necesidad de llevar a cabo una evaluación general del proyecto, en

cuanto a lecciones aprendidas y aspectos que salieron bien y mal.

La multidisciplinariedad es muy evidente en gran parte de sus productos, en los que materia-

les, electricidad, electrónica, procesos en general, etc., coexisten en el desarrollo. Por otra

parte, la multifuncionalidad se puede encontrar en dos aspectos:

■ En la ejecución de los proyectos, donde el equipo puede llegar a estar formado por unas

veinte personas, pertenecientes a ingeniería, a otros departamentos e incluso a organiza-

ciones externas que pueden estar colaborando con Lear en el proyecto. Los proyectos es-

tán liderados por un project leader de la Dirección de Ingeniería.

■ En la revisiones de los proyectos en las que intervienen toda la Alta Dirección.

El PDLP constituye un complejo proceso, en el que además se definen otros múltiples as-

pectos como la utilización de herramientas concretas, el método para evaluar el grado de apli-

cación del propio PDLP o la integración de los suministradores.


4.3. La orientación al mercado

Uno de los grandes retos y de los factores críticos de éxito del proceso de desa-rrollo consiste en cómo orientar los nuevos productos y servicios a las necesida-des y requisitos del mercado. En los últimos años, la búsqueda de una mayororientación al mercado ha supuesto cambios importantes y la reorganización delas actividades de desarrollo en un gran número de empresas, no siendo una ex-cepción las empresas del estudio.

Además de estudios de mercado y de otras prácticas tradicionales igualmente vá-lidas, las soluciones y prácticas que se están empleando con el objetivo de man-tener contacto con los clientes durante las actividades de desarrollo son múltiples,siendo las siguientes un buen ejemplo de ello:

■ Unas se centran en acentuar el papel del departamento de marketing en lasactividades de desarrollo. Así, hasta hace poco en Alcatel el departamento deI+D dependía organizativamente del responsable de marketing, que tenía eltítulo de Director de Marketing y Tecnología, de forma que ambas actividadesestaban necesariamente en sintonía. Esta misma política está implantada enla parte americana de Lear Corporation y se va a poner en marcha en el Gru-po Antolín. En Eliop, una empresa de fuerte contenido tecnológico donde losaspectos técnicos impregnan toda la organización, se ha creado reciente-mente la función de marketing como departamento diferenciado de comer-cial para que asumiera responsabilidades concretas en el proceso de desa-rrollo, como la identificación de la necesidad de un nuevo producto, la defini-ción de las especificaciones o el soporte a la planificación de las nuevasversiones.

■ Como ya se ha comentado, la importancia y la capacidad de decisión del áreade marketing es muy alta en las empresas de productos de consumo, como lasagroalimentarias, donde son corrientes ciertas prácticas. Tanto en Campofríocomo en Leche Pascual son habituales los tests de productos con grupos pre-establecidos o segmentos específicos de consumidores.

85

Cuadro 4.4Número de empresasque identificanla contribución de I+Dy/o de Marketingen la obtención deinputs de los clientes,tanto para los proyectos de desarrollo como para los deinvestigación

Marketing(u otrasáreas)

1

9

4

3

ClientesI+D

Desarrollo

Investigación

4

5

1

1

Nota: en las flechas se indica el número de empresas quesiguen cada una de las pautas de comportamiento.

Marketing determina quéinputs de clientes se necesitan,los obtiene y los transfiere a I+Dde forma adecuada

I+D identifica los inputs declientes y marketing los obtiene

Marketing determina quéinputs de clientes se necesitan,los obtiene y los transfiere a I+Dde forma inadecuada

I+D determina qué inputs declientes necesita y los obtiene


■ En el mismo sentido, aunque con fines más amplios, empresas de productosde carácter industrial ponen en marcha lo que denominan talleres con clientes,reuniones en las que les presentan sus ideas y discuten los problemas y nece-sidades que manifiesta el cliente.

■ Contar con un centro tecnológico o un centro de I+D más o menos sofisticadoque, además de aglutinar la infraestructura y los medios que permiten ejecutarlas actividades de desarrollo, tiene un efecto de demostración que se utiliza co-mo polo de atracción de los clientes. El Centro de I+D del Grupo Antolín o elCentro Tecnológico Europeo de Lear o la propia Telefónica I+D son un claro ex-ponente en este sentido, y constituyen una potente herramienta de marketing.El futuro Centro Tecnológico de Repsol puede ejercer también el mismo papel.Tales instalaciones, además, pueden capacitar a la empresa para desarrollarservicios tecnológicos a terceros.

■ También se pueden encontrar otras formas más evolucionadas de colaborar conel cliente, y que están en línea con la potenciación de las relaciones interempre-sariales dentro de la cadena de valor, es decir, la colaboración cliente-provee-dor. La presencia de los guest-engineers de los suministradores de automo-ción en las plantas de los fabricantes, práctica habitual en el Grupo Antolín (po-sible sólo para los suministradores con una gran capacidad tecnológica y dedesarrollo), o la implantación de la figura del cliente-guía en Copreci (ver buenapráctica) van en esta dirección y tienen su base en el soporte al cliente en susprocesos de investigación y desarrollo.

Las empresas han mostrado una gran variación en el grado de sistematización dela obtención de los datos del mercado y de los clientes, dependiendo más de la

86

Cuadro 4.5Unas instalaciones de I+D adecuadas

son una potenteherramienta

de marketing y sirvende polo de atracción

de clientes


estructuración y sofisticación del conjunto del proceso de desarrollo (de forma quelas empresas de automoción y las de electrónica son las que manifiestan un gra-do más alto) que de otros condicionantes.

La orientación al mercado, sin embargo, depende también y en primera medida,de un arma muy poderosa aunque más intangible que cualquiera de las anterio-res, como es una cultura empresarial totalmente volcada hacia la satisfacción delcliente. Esta característica es bastante común entre las empresas del estudio,siendo Ikusi un claro ejemplo en este sentido. Los distintos estratos de la organi-zación de esta empresa tienen una vocación de servicio al cliente muy marcada,de forma que las necesidades de éste nutren de manera natural, aunque informal,el proceso de desarrollo. Además del marcado perfil técnico de los comerciales, laactividad de I+D de Ikusi está totalmente supeditada a las necesidades de las uni-dades de negocio, estando el personal de I+D en permanente contacto con losclientes, sobre todo en las unidades de sistemas electrónicos.

El contacto con el mercado y la obtención de inputs de éste se puede realizar a lolargo de todo el proceso de desarrollo. Tal como se observa en el cuadro 4.6, lasempresas de BENITEC muestran como media un contacto mayor en las etapasiniciales y finales del desarrollo, aunque se han visto iniciativas cuyo objetivo es

87

Buena práctica:La utilización del cliente-guía en Copreci

QUÉ: El Cliente-Guía es una figura que ha puesto en marcha COPRECI en sus proyectos de

desarrollo para asegurar que éstos responden y se ejecutan de acuerdo a las necesidades y

los requisitos del mercado.

CUÁNDO: Se aplica fundamentalmente en los proyectos cuyo objetivo es el desarrollo de una

nueva plataforma de productos, de carácter no estándar, que normalmente supone un salto

tecnológico, en base al desarrollo de módulos que permitirán posteriormente la mejor y más

fácil adaptación del producto a cada cliente.

QUIÉN: Suele ser un cliente habitual, aunque puede llegar a ser una empresa que no es clien-

te suyo en la actualidad, pero que es representativo del mercado objetivo que se persigue y,

sobre todo, tiene gran potencial por cuanto va a imponer los requisitos más exigentes del mer-

cado.

DÓNDE: La participación de esta empresa sucede a lo largo de todo el proceso de desarro-

llo, desde la fase conceptual hasta el mismo lanzamiento.

CÓMO: A esta empresa se le entrega la misma información que COPRECI utiliza para validar

internamente el producto, relativa a las diferentes tareas del proyecto, lo que normalmente re-

quiere o exige el establecimiento de cláusulas de exclusividad (en las que COPRECI se com-

promete a no vender a un competidor durante un período de tiempo) y de confidencialidad.

DIFICULTADES: Puede ocurrir que cuando el desarrollo de la plataforma de COPRECI está in-

tegrado en el desarrollo de un producto-plataforma del Cliente-Guía sea difícil casar la plani-

ficación y la velocidad de ambos desarrollos, con los consiguientes retrasos para el conjunto

del proceso.


precisamente mantener dicho contacto de forma permanente durante todo el pro-ceso (ver buena práctica de Copreci).

En una etapas en las que las empresas manifiestan un nivel de contacto más ba-jo (diseño conceptual o desarrollo del prototipo), los avances en las tecnologías dela información están permitiendo el desarrollo de aplicaciones como la maqueta di-gital, una de cuyas funciones consiste precisamente en mostrar y contrastar pro-totipos virtuales del producto con el cliente. En la actualidad estas herramientas to-davía tienen un coste alto, y sólo empresas con grandes necesidades en este sen-tido están adentrándose en la tecnología. Sin embargo, el desarrollo del prototipoes la fase del proceso de desarrollo en la que las multinacionales de EE UU, den-tro del estudio del MIT, han mostrado un contacto directo más frecuente con losclientes (el 97% de estas empresas).

88

Cuadro 4.6Grado de utilización

de inputs del mercadoen las distintas etapas

del procesode desarrollo de producto

Muy altoMuy bajo

Mejora del producto una vez lanzado

Refinamiento y comercialización del producto

Testing

Desarrollo del prototipo

Diseño conceptual

Obtención de ideas para nuevos productos

Definición de objetivos del programa de desarrollo

Desarrollo de la Estrategia Tecnológica


4.4. El soporte de herramientas yprácticas avanzadas

Resulta muy claro en las empresas del estudio la relación entre contar con un pro-ceso de desarrollo de producto eficiente y la utilización de herramientas y prácticasespecíficas de soporte. Además de las herramientas de marcado carácter tecnoló-gico, como el CAD (Computer Aided Design) o la simulación de productos y proce-sos, hoy ampliamente extendidas (la primera específicamente en las empresas in-dustriales manufactureras) y que reciben la valoración más alta de todas las herra-mientas, existen otras de un marcado carácter organizativo que también resultanhabituales, aunque están más sujetas a una interpretación y a una aplicación hastacierto punto subjetiva y dependiente de cada empresa. Así, las siguientes más utili-zadas, que a su vez coinciden con las siguientes más valoradas, son:

■ La formación de equipos multifuncionales: se observa que, si bien ya resultabastante habitual que el personal de producción y en menor medida el de co-mercial tengan una participación más o menos continuada en diversas etapasdel proceso de desarrollo, en muchos casos se limitan a contribuciones pun-tuales. El que dicha colaboración se articule a través de un equipo, del que for-men parte nominalmente una serie de personas, pudiendo estar liderado en al-gunos casos por personal de un área diferente de I+D/Ingeniería, que tenga unadinámica propia, que funcione desde el principio al final del proyecto, es lo quede verdad tiene un impacto muy significativo en los proyectos. En su forma másavanzada, algunos clientes y/o suministradores clave también forman parte delequipo.

■ La utilización de gestores de proyecto con autonomía y responsabilidad, cuya im-portancia se trata más en detalle en el capítulo sobre la gestión de proyectos.

89

Cuadro 4.7Importancia de las herramientas de gestión de soporteal proceso de desarrollo de innovación más mancionadas por las empresas


Valoración media de las empresasespañolas de BENITEC

Simulación deproductos y

procesos

AMFE

CAD

Ingenieríasimultánea

Gestoresde proyecto

Equiposmultifuncionales

Muy bajo Muy alto0 20 40 60 80 100

EE UU

Europa

Japón

CAD/CAE

% % %%

Patrocinadores de la altadirección

Ingenieríasimultánea

Gestoresde proyecto

% %

Metodologíastage-gate

Equiposmultifuncionales


■ La aplicación de la ingeniería simultánea: existe una imagen difusa sobre elalcance de esta práctica, traduciéndose en la mayoría de las ocasiones co-mo la pronta integración en el proceso de desarrollo del personal de pro-ducción o de algunos suministradores clave (por ejemplo de moldes y uti-llajes).

■ El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y la simulación de productos y pro-cesos. Una vez más, las empresas auxiliares de automoción son las que apli-can con mayor rigurosidad este análisis y explotan al máximo las posibilidadesde este tipo de herramientas, contando con verdaderos expertos en su utiliza-ción.

Las diferencias que muestran las empresas de BENITEC y las empresas del estu-dio del MIT son pequeñas. En el primer caso se ha valorado un mayor número deherramientas y de este hecho nacen algunas de las diferencias. De todas formas,éstas son manifiestas en dos herramientas concretas, ambas valoradas muy pordebajo por las empresas de BENITEC: son la utilización de la metodología stage-gate, es decir la realización de revisiones exhaustivas del proyecto en determina-das etapas del mismo siguiendo los criterios del «pasa/no pasa», que, sin embar-go, es considerada clave por las que cuentan con un proceso de desarrollo másavanzado, y la utilización de patrocinadores de proyectos de la alta dirección, al-go que se ha observado en algunas empresas, aunque no tenga la consideraciónde ninguna práctica concreta, sino que se ve como una forma natural de gestio-nar.

Volviendo a las herramientas de carácter más tecnológico, cabe destacar elPDM/EDM (Product Data Management/Engineering Data Management), toda-vía utilizada por un número muy escaso de empresas, aunque son varias lasque la tienen en estudio para su incorporación en un próximo futuro. Su utili-zación extensiva ha de tener un impacto significativo en la mejora de la gestióndel conocimiento tecnológico de la organización, al margen de otra serie deventajas.

90

Buena práctica:El Kaizen Tecnológico

de Lear

Esta herramienta (KT) no deja de tener un cierto carácter novedoso. Aunque sus requisitos

son bien conocidos y aplicados en muchas empresas y está enfocada a la mejora continua

en general, en LEAR se ha pensado en aplicar esta herramienta para obtener ideas relacio-

nadas con la I+D y la ingeniería en general. De hecho, es una iniciativa que ha partido de su

Centro Tecnológico.

El KT se concreta en una hoja tal como se muestra en el gráfico de la página siguiente: el ob-

jetivo no es otro que incentivar la generación de ideas en relación con los productos y tecno-

logías de la empresa, sobre todo en la parte de su portafolio que está conformada por tec-

nologías más maduras y productos menos sofisticados, viéndose en esta herramienta una vía

para romper esta tesitura como forma de contribuir a la diferenciación de LEAR.


Otras prácticas que han sido identificadas y valoradas por varias empresas de for-ma muy positiva son el benchmarking (sobre todo de producto y centrado en lasempresas de la competencia), el análisis de riesgos (utilizado por varias empresascomo una herramienta de soporte a la gestión de proyectos que ayuda en la tareade comunicación con la Dirección), el análisis de valor (cuyos planteamientos seutilizan frecuentemente, aunque no tanto de manera estructurada) y el análisis depatentes (alguna de cuyas modalidades se tratan con más detalle en el capítulo devigilancia tecnológica). Son varios los enfoques utilizados que se han observadopara todas las herramientas anteriores, destacando una vez más las empresas delsector de automoción por el grado de profundidad y exhaustividad utilizados en suaplicación. Son también muchas las empresas que utilizan planteamientos y he-rramientas dirigidos a la mejora continua, como se analiza en el capítulo de mejo-ra de procesos. En esta línea, pero enfocada específicamente a la innovación tec-nológica, tanto para al desarrollo de productos nuevos como para otras activida-des de mejora, Lear ha puesto en marcha lo que denomina como Kaizentecnológico (ver buena práctica).

91



De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones queson dignas de mención, como:

■ El replanteamiento del proceso de desarrollo de producto de Gillete despuésde haber conseguido poner en el mercado su último producto, la cuchilla«Match 3», que ha resultado ser un completo éxito, aunque desde el puntode vista de su desarrollo ha sido a costa de demasiado tiempo, un esfuerzoheroico y unos costes disparados. Por ello, la empresa está ahora embarca-da en la tarea de rediseñar el proceso, centrándose en los siguientes pun-tos:

■ – Rediseño del conjunto del proceso, profundizando al máximo en la idea de laingeniería concurrente.

■ – En especial redefinir la fase de diseño del producto, en la que se llega a undiseño inicial del producto suficientemente robusto, que es la que se consi-dera que tiene un mayor impacto en la efectividad y eficiencia del conjuntodel proceso.

■ – Mejora del funcionamiento de los equipos de proyecto, intentando rompercon una cultura que ponía demasiada fuerza en el aislamiento organizacional(que se describe en otro capítulo más adelante).

■ Como ya se ha comentado, la optimización del proceso de desarrollo de pro-ducto también ha sido uno de los grandes proyectos acometidos por BD en losúltimos años. La idea era poner en marcha un proceso muy estructurado y sis-temático. No todos los elementos de la metodología empleada se han consoli-dado con el tiempo. Entre los cambios introducidos que se han mantenido yque están dando un buen resultado, se repiten elementos ya mencionados y al-guno nuevo:

■ – La metodología stage-gate: La división del proceso en etapas muy clara-mente definidas, con revisiones exhaustivas al final de cada una.

■ – Los equipos multidisciplinares, de forma que en la actualidad «todo se haceen equipo».

■ – La utilización del diseño industrial, que para desarrollar su función de sopor-te a la definición de los aspectos más formales de los productos, se ha cons-tituido en un buen intermediario entre el cliente y los equipos de desarrollo yha tenido un impacto significativo en la reducción del TTM.

■ – La utilización de algunas herramientas sofisticadas de diseño, y por encimade todas ellas el prototipado rápido, las herramientas de simulación y la ex-plicada a continuación de inmersión en el cliente.

92


■ La práctica de inmersión en el cliente de BD. Dentro de la redefinición del pro-ceso de desarrollo de producto de BD ya comentado en el capítulo 2, los ele-mentos que hoy se han consolidado son la utilización rigurosa de las revisiones(stage-gate), el trabajo en equipo («hoy todo lo hacemos en equipo»), la utili-zación del diseño industrial y la idea de centrarse en la voz del cliente. Para ello, han puesto en marcha la práctica, originalmente desarrollada por Hewlett-Packard, de inmersión en el cliente, que no deja de ser una forma sencilla deaplicar QFD (Quality Function Deployment) con más esfuerzo puesto en enten-der el lenguaje del cliente. Sus elementos clave son:

■ – Se desarrolla en una serie de etapas:

■ —• Establecimiento de un equipo multifuncional para cada segmento del mer-cado.

■ —• Clara definición del segmento de mercado.

■ —• Identificación de entrevistas (una media de 11 por segmento).

■ —• Entrenamiento del equipo.

■ —• Desarrollo y transcripción de las entrevistas.

■ —• Identificación de necesidades sobre la base de procesar las entrevistas.

■ —• Valoración de la posición competitiva

■ —• Desarrollo de acciones que acometan tales necesidades

■ – Aspectos que hay que tener en cuenta:

■ —• Se necesita tiempo hasta que se implanta y se acepta por la organización.

■ —• Se deben buscar sorpresas.

■ —• Es importante la continuidad en la aplicación del proceso.

■ —• Por lo general se requiere asistencia externa.

■ – La implantación no está exenta de dificultades. En este sentido, es impor-tante que en conjunto el proceso sea sencillo, que se adapte al lenguaje dela empresa y que se esté alerta ante la posibilidad de que el tipo de informa-ción que se recoja no sea repetitiva.

■ También las empresas de otros sectores se han embarcado en la mejora delproceso de desarrollo de producto. United Biscuits ha mejorado la metodolo-gía de desarrollo de proyectos dirigidos al crecimiento de la empresa (básica-mente los de desarrollo de nuevos productos). Por el valor que tiene verlo re-flejado en una empresa de un sector menos demandante tecnológicamente,merece la pena reseñar las ideas básicas del proceso que, aunque con énfasisy matices diferentes, repiten bastante lo ya comentado de otras empresas ysectores. Como elementos clave del proceso, United Biscuits destaca su pro-pia estructura en fases (the funnel approach), la potenciación y mejora de la

93


gestión de proyectos, la formación de equipos multifuncionales, la adecuada in-tegración de los proyectos en la estrategia de la empresa y la puesta en mar-cha de lo que denominan el papel de innovación.

■ – La puesta en marcha de lo que denominan el panel de innovación. Este pa-nel es una forma de integrar al área de tecnología con el resto de la organi-zación, en el que participan los responsables de Marketing, Producción, delGrupo Técnico, de la Cadena de Suministro, etc., en general toda la Alta Di-rección. Dicho panel tiene funciones muy definidas en varias de las revisio-nes de final de fase, así como en la generación de ideas, en la aprobación delos proyectos o en la comunicación con paneles de innovación locales (pa-neles que existen en diferentes localizaciones geográficas donde cuentancon plantas de producción).

94


95

5Las múltiples caras de la mejorade procesos■

08 Cap.5 Las multiples 11/12/01 16:52 Página 95

97

La innovación de procesos es, junto con el proceso de desarrollo de nuevos pro-ductos y servicios, uno de los dos pilares en los que se basa la actividad innova-dora en las empresas. En algunos sectores, tales como el de alimentación y bebi-das o el sector químico, de hecho la actividad innovadora principal está enfocadaen esta área. En otros sectores, en los que el peso principal de la innovación recaeen el desarrollo de producto (los sectores manufactureros, el de software, etc.), lasactividades de innovación de procesos suelen estar menos sistematizadas, y debencompaginarse en muchos casos con el día a día de las empresas.

Una innovación de proceso puede ser la mejora del propio proceso de desarrollode producto, ya tratado con profusión en el capítulo 4. Por otra parte, resulta muyhabitual la innovación de los procesos de fabricación asociados al desarrollo de unnuevo producto, de forma que esta actividad está de hecho integrada en el pro-ceso de desarrollo de producto, por lo que cuestiones analizadas también en esemismo capítulo serían de aplicación en este caso.

No resulta fácil determinar, sin embargo, la frontera entre la innovación de productoy la innovación de proceso. Los criterios aquí no son coincidentes. Ante la preguntade qué gastos de I+D corresponden a producto y cuáles a proceso, salvo una ex-cepción, sólo las empresas de los sectores de Alimentación, Farmacia y Energía ma-nifiestan contar con una cifra igual o mayor dedicada a este segundo aspecto, co-mo por otra parte era de esperar. Para el resto de las empresas de BENITEC, la me-dia del porcentaje de la I+D dedicada a proceso representa sólo el 15% del total delos gastos, aunque es bastante habitual que las actividades consideradas como in-novación de procesos no tenga su reflejo en los gastos de I+D (no se consideranI+D). La innovación de proceso no era el objeto fundamental del presente estudio,por lo que se presentan sólo algunos aspectos de carácter más general.

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


5.1. La actividad de innovación deprocesos en las empresas

Se puede generalizar afirmando que las empresas de BENITEC consideran quelas actividades de mejora de procesos son claves para sus respectivos nego-cios. Además de los casos ya mencionados, en los que esta actividad es vitalpara la competitividad empresarial, muchas otras empresas cuya innovación secentra en el desarrollo de productos manifiestan dar mucha importancia a esteaspecto de la innovación y de hecho han implantado sistemas específicos paraconseguir unos procesos productivos cada vez más eficientes. Sin embargo,son bastantes las empresas en las que la innovación de procesos no está for-malizada.

Las mejoras de procesos acometidas por las empresas han estado guiadas pormúltiples objetivos. La búsqueda de la calidad ha sido el objetivo más perse-guido, con la reducción de costes en segundo lugar (ver cuadro 5.1). En las em-presas industriales el núcleo de las mejoras se centran en el proceso de fabri-cación, suelen ser de tipo incremental y normalmente realizadas por el departa-mento de ingeniería de producción o similar (es decir, no las pilota el departa-mento de I+D). Sin embargo, no son pocos los casos de grandes saltoscualitativos (ver la buena práctica de Autoliv) o aquellos con una gran involucra-ción del área de I+D (como en Ona, por ejemplo). En las empresas de servicioso de desarrollo de proyectos, las mejoras de proceso se centran en la mejora dela propia mecánica de ejecución de los mismos. Así, empresas como Telefónicao Indra han llevado a cabo nuevos diseños del proceso de desarrollo de pro-yectos (como se menciona en otro capítulo), que han constituido sendos éxitosy que han tenido un impacto directo en la mejora de la eficiencia de las empre-sas y en la calidad de sus resultados.

98

Cuadro 5.1Número de empresas

que valoran alto o muyalto las mejoras

conseguidas en sus procesos

en los últimos años

Otros

Reducción de costes de losprocesos/operaciones

N.º empresas

Reducción del plazo de entrega/período demaduración

Mejora de la flexibilidad de losprocesos/operaciones

Mejora de la calidad de los productos/servicio

Mejora del servicio postventa

Mejora del respeto al medio ambiente

Mejora de la seguridad en el trabajo


De cualquier forma, lo cierto es que son pocas las empresas que han definido conclaridad las áreas prioritarias en las que enfocan las mejoras de procesos. Así,frente a los casos de, por ejemplo, Alcatel e Indra, que tienen perfectamente iden-tificados los drivers que deben gobernar su actividad en este campo (ver buenapráctica de Alcatel), la mayor parte de las empresas llevan a cabo proyectos demejora sin una planificación clara. Este hecho, que contrasta con la tarea de de-sarrollo de producto, es consecuencia de la poca formalización, en general, de lainnovación de procesos, a pesar la importancia que se le reconoce.

99


5.2. La sistematización de la mejorade procesos

Las pautas utilizadas por las empresas para mejorar sus procesos están, como seha indicado anteriormente, menos sistematizadas que las de desarrollo de pro-ducto. No obstante, empresas como Copreci, Alcatel e Indra, entre otras, son bas-tante rigurosas en el planteamiento y ejecución de sus mejoras.

100

Buena práctica:El programa HighSpeed de Alcatel

El programa High Speed de Alcatel consiste en el diseño y puesta en marcha de proyectos

orientados a la mejora de los procesos de negocio en ámbitos muy diversos. En realidad es

una forma particular de aplicar los postulados de mejora continua. En síntesis, el programa

funciona de la manera siguiente:

■ La Dirección de la empresa establece una serie de áreas (drivers) en las que se considera

interesante conseguir mejoras. A título orientativo, en el último año estos drivers han sido

los siguientes:

■ – Satisfacción del cliente.

■ – Benchmarking.

■ – Mejora de costes.

■ – Mejora del TTM.

■ – Valorización del servicio.

■ – Satisfacción interna.

■ – Mejora de procesos de SW.

■ – Relaciones estables con los clientes.

■ – Relación coste/calidad.

■ – Armonización de procesos clave.

■ Independientemente de los drivers anteriores, cualquier persona puede también proponer

un proyecto High Speed en un área que le parezca de interés, exigiéndose una justifica-

ción razonada del mismo.

■ Una vez identificados los temas se crean proyectos concretos: se nombra un equipo de

proyecto y un patrocinador de la Alta Dirección de la empresa, aspecto éste al que se le

da mucha importancia.

■ El Comité de Dirección realiza un seguimiento muy cercano a los distintos proyectos, fun-

damentalmente por medio de presentaciones del equipo de proyecto, tanto durante la eje-

cución como al final del mismo.

El programa High Speed ya ha proporcionado resultados concretos. Por ejemplo, se detectó

a través de las encuestas de satisfacción de clientes que algunos de los clientes más rele-

vantes estaban bajando su valoración del servicio que les proporcionaba Alcatel. Sobre la ba-

se de un proyecto High Speed centrado en este área se ha conseguido llevar de nuevo los ín-

dices de satisfacción del cliente a cotas elevadas.


Uno de los factores clave en la búsqueda de éxito en los proyectos de innovaciónde procesos, en especial en las empresas enfocadas hacia productos, es conse-guir el compromiso activo de todos los miembros del proyecto para llevar a cabolas tareas contenidas en el mismo y saber compaginar dichas tareas con las labo-res del día a día. Uno de los métodos utilizados para conseguir este compromisoconsiste en involucrar claramente a la Dirección de la empresa. En las empresasde BENITEC pueden encontrarse ejemplos de este enfoque, que van desde la ne-cesidad de obtener la aprobación de los programas de mejora por parte de Co-mités de Dirección (por ejemplo, en Antibióticos o Eliop) hasta compromisos máspermanentes a lo largo de la vida de los proyectos, como pueden ser el patrociniode los proyectos de mejora por parte de la Alta Dirección (por ejemplo, en Alcatel).En Indra, los Responsables de Proyecto son miembros del Comité de Dirección dela empresa. En Autoliv, empresa que puede considerarse como modélica en mu-chos aspectos relacionados con este campo, el liderazgo último de este tipo deproyectos lo lleva a cabo el propio Director General de la empresa.

La involucración directa y activa de la Dirección en la génesis y el desarrollo de losproyectos de mejora de procesos es considerada, por tanto, como uno de los fac-tores clave para el éxito de los mismos. Otro ejemplo que puede servir para ilus-trar esta afirmación es el ya mencionado del proyecto de mejora del Time-to-market llevado a cabo en Antibióticos, el cual probablemente no habría consegui-do sus objetivos de no mediar la presencia activa de un miembro de la Direcciónen el seguimiento y apoyo directo al mismo.

Los equipos de proyecto que llevan a cabo las mejoras de procesos suelen estarcompuestos por personal interno de las empresas. En pocas ocasiones tomanparte ingenierías o consultoras externas y/o suministradores. En los muchos ca-sos (Alcatel, Lear, etc.) en los que el desarrollo y la mejora de procesos están in-tegrados (en parte) en el proceso de desarrollo de producto, aparece como unaextensión natural de éste último. El personal que forma parte de los equipos lo ha-ce desde las primeras etapas del proceso, aunque puede haber variaciones a lolargo de la vida del mismo. En este caso se habla de equipos multifuncionales,que integran a personal de I+D, Ingeniería de fabricación, Producción e inclusoMarketing.

Las empresas de BENITEC emplean métodos poco sofisticados a la hora demedir el resultado de las mejoras acometidas, aunque en la medición de los pro-cesos, por lo general, se realiza un esfuerzo mayor que en la medición de la in-novación en general (ver el capítulo siguiente). La medida indirecta a través delcontrol de indicadores de eficiencia es uno de los métodos usados por las em-presas que utilizan estos indicadores como herramientas de gestión, como Al-catel o Telefónica. En Autoliv se lleva a cabo un seguimiento muy exhaustivo delas mejoras conseguidas a través de la realización de auditorías de calidad deprocesos y de una monitorización estrecha en el arranque de la producción delos nuevos productos.

101


A modo de resumen, las empresas de BENITEC consideran que los factores críti-cos para el éxito de los proyectos de mejora de procesos están relacionados, poruna parte, con la cualificación, polivalencia y mentalidad de las personas que par-ticipan en los equipos de mejora, los cuales, tal y como se ha mencionado, debencompaginar su participación en el proyecto con el día a día (ya que por lo generalno son personas dedicadas a tiempo completo a los proyectos). En este sentido,sobre todo en algunas pequeñas empresas, los proyectos de mejora de procesosrequieren esfuerzos que en parte se llevan a cabo fuera de horas de trabajo paraevitar interferencias. Por otra parte, la involucración directa de la Dirección y la eje-cución de un liderazgo claro, por último, son otros factores clave.

102


5.3. El soporte de herramientasavanzadas en la mejora de procesos

El soporte de herramientas y prácticas avanzadas en la innovación de procesosestá quizá menos extendido en las empresas que en el caso del proceso de de-sarrollo de productos. A pesar de ello, casi la mitad de las empresas analizadashan manifestado utilizar algún tipo de enfoque o herramienta avanzada en los pro-yectos de mejora de procesos. Los planteamientos de mejora continua, formal oinformalmente, están en línea con las prácticas bastante extendidas de asegura-miento de la calidad y de la calidad total, y de ella se deriva la utilización de deter-minadas herramientas. Además, también en línea con la calidad total, se encuen-tran otros enfoques complementarios que guían de una manera global el diseño yla gestión de los procesos productivos. Algunos ejemplos son la metodología pull-flow utilizada por Autoliv, la teoría de las limitaciones seguida por Copreci o las 5S que está implantando Lear, que enmarcan la mayoría de las actuaciones dirigi-das a la innovación de procesos.

103

Buena práctica:La industrialización de nuevos productosy la mejora de procesos en Autoliv Kle

Aunque en la actualidad está cambiando, Autoliv Kle ha estado tradicionalmente centrada en

la fabricación, por lo que la búsqueda de la excelencia en este apartado ha centrado los es-

fuerzos innovadores de la empresa y ha recibido la máxima prioridad.

El enfoque hacia la mejora de los procesos de fabricación, ya sea durante la fase de industriali-

zación de los nuevos productos o posteriormente durante la operativa regular de tales procesos,

se basa en una serie de factores que han alcanzado un alto grado de madurez en Autoliv Kle:

■ Un equipo numeroso y muy cualificado centrado en la consecución de mejoras. Dentro de

la Dirección de Planta, la empresa tiene una unidad de Ingeniería de Producción, que cuen-

ta con siete ingenieros superiores y técnicos, muy jóvenes, que realizan tanto las labores

de industrialización de nuevos productos como métodos y tiempos y mejora de procesos

(en productividad, rendimientos de líneas, calidad).

■ Contar con el respaldo y patrocinio de la Dirección. El coordinador de la industrialización

de los nuevos productos depende directamente de la Dirección General. Ingeniería de Pro-

ducción estima y planifica las inversiones, que son defendidas por la Dirección General y la

Dirección de Planta ante el Grupo.

■ Aplicar con rigor un conjunto de metodologías, propias y estándar, que permiten sistema-

tizar determinadas actividades. En particular destacan:

■ – AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), una herramienta viva que se sigue, se analiza,

se adapta, se ve cómo evoluciona a lo largo de la implantación de un nuevo proceso.

■ – Metodología Pull-Flow, impuesta por el Grupo, y que se ha difundido en todo el Grupo

en base a presentaciones y puestas en común en toda Europa. Su principal punto de

interés reside en que define los procesos sobre la base de estaciones de trabajo inde-

pendientes, en contraposición a lo que sería una línea continua. Esta definición aporta

ventajas en cuanto a flexibilidad y rapidez en la industrialización.


Dentro del espectro de herramientas utilizadas por las empresas de BENITEC sepueden destacar dos bastante comunes y muy bien valoradas por quienes las apli-can, ambas relacionadas con el concepto de la Calidad Total:

■ El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE). Esta herramienta, que puede apli-carse al diseño de productos tanto como a la mejora de procesos, consiste en síntesis en analizar los posibles fallos que pueden surgir en un proceso, de-terminar el grado de importancia de sus consecuencias, identificar sus causasy poner marcha las acciones preventivas oportunas para que no ocurran esosfallos. Esta técnica es utilizada, entre otras, en el Grupo Antolín, Copreci, Talgo,Autoliv Kle y, sobre todo, en Lear, habiendo acumulado esta empresa un know-how y una experiencia muy importante en esta herramienta, contando con ver-daderos especialistas en su aplicación.

■ La formación de equipos Kaizen (Lear, Autoliv Kle, Mikalor). Esta técnica con-siste en la formación de equipos de mejora en las empresas que se dedican aanalizar los métodos de trabajo utilizados y a proponer en su caso mejoras alos mismos. La aplicación difiere en cada caso.

También se puede citar el uso de otras herramientas avanzadas, relacionadasigualmente con los postulados de la Calidad Total, como el SPC (Control Estadís-tico de Procesos), diagramas de flujo, matrices de polivalencia, etc.

104

■ – Kaizen, contando con un grupo de dos personas centrado en su aplicación, y toda una

serie de herramientas habituales de aseguramiento de la calidad.

■ Realizar un seguimiento muy exhaustivo sobre el rendimiento de las líneas de producción,

en cuanto a cadencia de producción, calidad, etc. Realizan auditorías de calidad general

de los procesos en las que analizan y comprueban máquinas, la efectividad de los proce-

sos y que todo esté documentado. Además, durante el arranque de una nueva línea reali-

zan un seguimiento muy cercano durante los 2 ó 3 primeros meses, hasta que se com-

pruebe que la línea está optimizada.

Como resultado de todo ello, Autoliv Kle ha podido, sin mayores problemas en los últimos tres

años, doblar la superficie de producción y poner más de diez procesos nuevos en marcha,

además de múltiples ejemplos de mejoras muy significativas, como el aumento de la caden-

cia de producción (con índices de mejora del orden del 20%) o la flexibilización de determina-

das líneas de producción (de una línea de 180 piezas/hora con un producto se ha pasado a

otra con 300 piezas/hora con seis productos).


105

6Qué se mide en la innovacióntecnológica■

09 Cap.6 Que se mide 11/12/01 16:52 Página 105

107

La necesidad y la importancia de medir para conocer cómo se realizan bien de-terminadas actividades es aplicable a cualquier campo de la gestión empresarial.En este sentido, ya está establecida y totalmente extendida la cultura de medir en áreas, como la gestión financiera, con múltiples ratios utilizados hoy en día, o lagestión de la producción, donde la búsqueda de mayores cotas de productividady de calidad en los últimos años ha obligado a las empresas a introducir mejorasen este sentido.

En lo que respecta a la innovación tecnológica, esta cultura está menos extendi-da, siendo habitual que empresas que sí miden múltiples parámetros de producti-vidad y muchos otros en otras áreas de la empresa, no pongan el mismo empeñoa la hora de monitorizar las actividades de innovación.

Las presiones crecientes por mejorar parámetros como el time-to-market, por co-nocer la rentabilidad (al menos de forma indirecta) de los esfuerzos en innovacióny, en definitiva, por conseguir una mejor utilización de los recursos disponibles, su-brayan todas ellas la necesidad de medir más y mejor las actividades dirigidas a lainnovación. Aunque el valor y la necesidad de medir es reconocido por todas lasempresas, prácticamente sin excepción, son pocas las que se han puesto a ellode una manera decidida en lo que respecta a las actividades de innovación tec-nológica.

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


6.1. La falta de una culturageneralizada de medición

Es verdad que son mayores las dificultades para medir las actividades de innova-ción tecnológica que otro tipo de actividades de la empresa, como por ejemplo lasde producción, donde existe una amplia serie de indicadores bastante estandari-zados y que forman parte de la cultura empresarial. En lo que respecta a la inno-vación tecnológica son pocos, si acaso, los indicadores ampliamente aceptados,además de que existe una corriente de opinión que afirma que la medición puedeentrar en colisión con la creatividad, de forma que un exceso de medición y con-trol puede dañar la capacidad innovadora de las personas y de las organizaciones(se trata del debate de eficiencia y eficacia).

Sin embargo, mientras el segundo enfoque suele esconder una simple resistenciaa la medición, existen múltiples análisis que confirman el beneficio derivado de me-dir y que establecen una correlación entre medición y resultados, además de queéste enfoque parece contar con la aprobación de la lógica empresarial, la máximade «lo que no se mide no se puede mejorar» en esencia se acepta como válida.En nuestro estudio son mayoría las empresas que afirman estar insatisfechas conlos sistemas de medición que actualmente utilizan y que a la vez manifiestan su fir-me propósito de mejorarlo en el futuro.

La razón principal que esgrimen las empresas que no miden para justificar su ac-titud es el enorme esfuerzo que supondría contar con un sistema de medición, loque tiene bastante de mito y poco de realidad, asociado a que no visualizan contotal claridad los beneficios que se derivarían de ello. Sólo con empezar a utilizarla información que las mismas empresas de hecho ya conocen, pero que no utili-zan como herramienta de gestión (ver cuadro 6.1), y cuya utilización requeriría un

108

Cuadro 6.1Potencialesindicadores

que las empresasafirman (poder)

conocer, pero queusan en una

proporción muchomenor

Costes de proyectos cancelados

% de «rework»

N.º productos introducidos anualmente

Ingresos por licencia

N.º organizaciones con las que se colabora

N.º proyectos de IDT por tipología

Gastos de I+D/personal de I+D

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Conocen Utilizan


esfuerzo mínimo y simplemente un poco de disciplina, ya se podría contar con labase de un sistema de medición. Por ejemplo, el número de productos nuevos in-troducidos anualmente o en un período determinado de tiempo, según el sector,es uno de los mejores indicadores del grado de innovación de la empresa. Su me-dición aportaría mucha luz en este aspecto, aunque algunas empresas requeriríanel esfuerzo previo de identificar y acordar lo que para ellas es un nuevo producto.

Como apunta un Director de I+D: «Sólo plantearse la identificación de los indica-dores de interés para controlar las actividades innovadoras es un ejercicio deaprendizaje, ya que centra la discusión sobre qué es lo realmente importante quemerece la pena ser controlado.»

Son numerosas las empresas que afirman conocer y utilizar un mínimo número deindicadores (ver cuadro 6.2), centrándose éstos básicamente en dos áreas: losclientes (quejas de clientes, encuestas de satisfacción, etc.) y los gastos de I+D (encuanto a su reparto según una serie de criterios). Respecto a éste último, variasempresas cuentan con sistemas más o menos sofisticados con los que monitori-zan los costes de una forma precisa. En el fondo, lo que dicho cuadro refleja esque las empresas innovadoras se preocupan de recoger y utilizar cierta informa-ción relacionada de un modo u otro con la innovación, aunque esta informaciónsuele tener un carácter disperso, la responsabilidad de su seguimiento y utilizaciónse reparte entre diversos departamentos y no se aprovecha todo su potencial co-mo herramienta de seguimiento y mejora de la innovación tecnológica.

De todos los aspectos incluidos en el presente estudio, la medición de las activi-dades de innovación tecnológica es uno en los que las empresas muestran un fun-cionamiento que parece más alejado de la excelencia empresarial y donde seaprecian mayores carencias y más dudas a la hora de abordarlo. En cuanto a laintención de mejorar el sistema de medición, son varias las empresas que esperan

109

Cuadro 6.2Indicadoresidentificados comoampliamente utilizadospor las empresas

Costes de proyectos al presupuesto

TIR, payback u otros parámetrosasociados con el retorno y la rentabilidad

Evaluación de clientes

Gastos por quejas de clientes

% gastos de I+D financiados directamentepor unidades de negocio

Distribución de los gastos de I+D por conceptos(tecnologías, productos, producto/proceso, etc.)

Total de gastos de I+D

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Conocen Utilizan


hacerlo en la actualidad, al estar involucradas en la mejora de sus sistemas infor-máticos, en la mayoría gracias a la implantación de sistemas ERP, aunque de mo-mento todavía tienen pendiente un esfuerzo de reflexión sobre qué indicadores,para qué, etc.

110


6.2. Indicadores y prácticas para lapuesta en marcha de un sistema demedición

Si bien son pocos los indicadores cuya utilización está extendida para la monitori-zación de la innovación tecnológica, son múltiples los indicadores posibles. En elestudio se analizaba una pequeña muestra, pero algunas empresas utilizan mu-chos otros. De todas formas, identificar y medir indicadores es una parte, no la to-talidad, de lo que puede constituir un verdadero sistema de medición.

Un análisis pormenorizado de la muestra de indicadores sobre los que se interro-gaba específicamente a las empresas arroja los siguientes resultados:

■ Los indicadores utilizados más habituales son los que aportan información so-bre el proceso de innovación, que, en general, son los más fáciles de medir, co-mo los relacionados con plazos, costes, etc. Sin embargo, a la hora de esta-blecer comparaciones de detalle entre empresas aparecen dificultades por losdiferentes criterios utilizados, empezando por lo que se considera como gastode I+D.

■ Se miden (parte de) los costes de la innovación tecnológica como forma de co-nocer la eficiencia de estas actividades.

■ Sobre la calidad del resultado de las actividades de IDT se miden algunos indi-cadores, sobre todo relacionados con encuestas de clientes. En general se mi-den por departamentos, como el de Calidad, cuyo objetivo en la medición nosuele ser explícitamente la monitorización de las actividades de innovación, loque hace que no se exploten al máximo por los departamentos, como los deI+D o Ingeniería, que tienen la responsabilidad sobre tales actividades.

■ Se miden relativamente poco aspectos como el grado de innovación o indica-dores de efectividad, ligados con el seguimiento de la actividad de innovacióndesde un plano más estratégico.

Como ya se ha comentado, el control de los costes de los proyectos y su agre-gación a conjunto de la actividad de I+D es la parte de la medición que las em-presas tienen más desarrollada, aunque también hay excepciones. En este ca-so destacan las empresas de ingeniería cuyos productos son proyectos, co-mo Sener, Eliop o algunas unidades de negocio de Ikusi o Indra. A la vista de la información que proporciona el control de proyectos (realizado en ocasionespor sistemas propios muy adaptados a las necesidades de la empresa, como en el caso de Sener o de Lear) y aprovechando la información histórica en estalínea es posible realizar análisis muy valiosos para el control de la actividad. Tales el caso de la permanente comparación de los costes reales, los estándares y los previstos, o el control del coste, la carga de trabajo y la duración para las distintas etapas de los proyectos de desarrollo, lo que permite establecer

111


objetivos específicos de eficacia para cada una de ellas, como en el caso de Lear.

112

Buena práctica:El sistema

de medición de actividades de innovación

tecnológica de Lear

Además de los indicadores más habituales sobre las actividades de IDT (como los gastos de

I+D con respecto a la facturación), LEAR utiliza una lista de indicadores clave sobre el con-

junto de las actividades de desarrollo, que se caracteriza por:

■ Ser una lista manejable de indicadores (nueve en total, descritos más abajo) que hacen re-

ferencia a temas de calidad, eficiencia, efectividad, etc.

■ Los indicadores están dirigidos al seguimiento de las actividades de desarrollo desde el

punto de vista de los clientes de éstas: los clientes de LEAR (los fabricantes de automóvi-

les), la Alta Dirección, el área de Fabricación o los Empleados.

■ Para cada indicador se realiza un seguimiento trimestral, sin perjuicio de que alguno de

ellos pueda tenerlo también de forma más o menos frecuente.

■ Para cada indicador se determina un objetivo que hay que conseguir, por lo general en un

año.

■ Cada indicador tiene un champion, que puede ser de la Alta Dirección o de otros ámbitos

de la empresa, cuya función es:

■ ● ser responsable de que se realiza la medición (es el «propietario» de la información re-

presentada por el indicador),

■ ● identificar las causas en el caso de que se estén produciendo desvíos sobre los objeti-

vos,

■ ● sugerir y analizar soluciones a los problemas identificados.

Clientes Indicador

Clientes de Lear, QST lead time (viene a ser el tiempo en preparar y presentar la ofertaComercial de un nuevo producto al cliente)

Clientes de Lear, Rechazos hasta «job 1»/piezas totales suministradas (en ppm, partesFabricación por millón)

Alta Dirección «First run capability internal pieces homologation»

Alta Dirección Personas intervinientes en el diseño/componentes diseñados

Clientes de Lear, Costes de ingeniería/ventas realesAlta Dirección

Alta Dirección Costes de ingeniería/ventas futuras

Clientes de Lear, Horas en diseño conceptual/horas totales de diseñoAlta Dirección

Empleados Rotación del personal de ingeniería

Empleados Sugerencias Kaizen por empleado y año

La cultura de la medición también se manifiesta en el riguroso control y análisis de los costes

de los proyectos, lo que hace posible obtener y comparar información de los costes para las

diferentes etapas de los proyectos (desarrollo del concepto, desarrollo del proceso, lanza-

miento, etc.) y los distintos departamentos que intervienen en ellos. Esto les permite focalizar

adecuadamente las áreas de mejora y marcarse objetivos precisos, como conseguir una re-


Algunas de las empresas del estudio cuentan con sistemas de medición más ela-borados. Lear destaca por contar por varias acciones dirigidas a monitorizar conprecisión diversos aspectos de la innovación tecnológica (ver buena práctica), quemuestran una evidente preocupación por mejorar de forma permanente sus acti-vidades enfocadas a la innovación. Abordando la medición como un sistema (esdecir, considerando todos los elementos que son necesarios para medir las acti-vidades de innovación), es posible entresacar conclusiones y prácticas interesan-tes del conjunto de las empresas respecto a los elementos fundamentales de di-cho sistema:

■ Necesidad de contar con un conjunto homogéneo de indicadores que informenglobalmente de la actividad innovadora, lo que incluye:

■ – Indicadores estratégicos (como los obtenidos por Repsol en su análisisanual del portafolio de productos), que sirven para alimentar o monitorizar laestrategia de innovación, e indicadores operativos, entre los que se encon-trarían, por ejemplo, los ya mencionados del análisis de los costes de losproyectos.

■ – Indicadores de input, centrados en conocer y analizar los recursos utilizados(la inmensa mayoría de los comentados), y de output (como puede ser la fac-turación por nuevos productos), centrados en analizar el impacto de la acti-vidad de innovación tecnológica.

■ – Indicadores de pasado, que ayudan a analizar cómo se han hecho las cosas,y de futuro, que ayudan a analizar lo que puede pasar en el futuro (la mayo-ría de los que se centran en analizar los recursos que está previsto dedicar auna actividad tienen este carácter, ya que se hace la suposición de que losresultados estarán en consonancia con la abundancia y calidad de los re-cursos).

■ Clarificar la responsabilidad de la medición y utilización de indicadores. En estesentido, la buena práctica de Lear resulta paradigmática, ya que cada indica-dor cuenta de manera específica con un responsable y uno o varios clientes.

■ Definir el camino para adquirir los datos, siendo los sistemas de gestión de pro-yectos la forma más habitual. Además se encuentran las encuestas, por ejem-plo, para los indicadores relacionados con los clientes, los análisis llevados acabo al hilo de alguna reflexión estratégica, los de benchmarking de algún as-pecto de la actividad, como el realizado por Copreci para conocer la efectivi-dad de su gestión de proyectos, o las auditorías de calidad de determinadosprocesos.

■ Establecer objetivos y metas para cada uno de los indicadores. Por ejemplo,Lear tiene un objetivo de conseguir tres sugerencias por empleado y año a tra-vés de su sistema kaizen, estando en la actualidad muy cerca de alcanzar talcifra.

■ Resulta interesante el caso de Repsol, que además de la monitorización de lainnovación tecnológica que realiza a través del análisis anual del portafolio de

113


proyectos y del seguimiento individualizado de éstos a través de la gestión ha-bitual de proyectos, ha puesto en marcha una nueva iniciativa para contar conun cuadro de mando de las actividades innovadoras, que aporte una visión glo-bal sobre éstas y que recoja información de todo tipo de fuentes. El cuadro demando viene a ser al sistema de medición lo que el plan tecnológico a la estra-tegia tecnológica.

También las empresas más pequeñas están trabajando en la misma dirección.Eliop es un buen ejemplo de la creciente preocupación por mejorar la medición desus actividades de innovación. Además de contar con informes mensuales para elcontrol de la actividad de I+D basados en la agregación de los datos de coste yavance de los proyectos, cuenta con iniciativas en marcha para conocer con pre-cisión y controlar el time-to-market, el porcentaje de la facturación proveniente denuevos productos o indicadores muy específicos del proceso de desarrollo desoftware, siendo ésta última un área en la que la utilización de métricas ha avan-zado bastante en los últimos años.

114



De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones queson dignas de mención. Entre ellas, cabe destacar la revisión anual de la actividaddel Centro Corporativo de I+D de Gillette. Anualmente se lleva a cabo una en-cuesta dirigida a medir el funcionamiento del Centro Corporativo desde la pers-pectiva de sus clientes internos, es decir, las áreas de Desarrollo, Ingeniería, Fa-bricación y Gestión Estratégica. La encuesta proporciona datos cualitativos ycuantitativos, éstos últimos siguiendo determinadas métricas.

El proceso consiste en un conjunto de entrevistas, entre 45 y 60, convenientemen-te estructuradas en unas treinta preguntas agrupadas en cinco áreas, que son:

■ ¿Facilita el Proceso de Planificación Estratégica la determinación de los objeti-vos comunes?

■ ¿Están los objetivos de transferencia tecnológica adecuadamente diseñados,comunicados e implementados?

■ ¿Reúne la Corporación I+D los requisitos del Plan Estratégico a corto y largoplazo?

■ ¿Entiende el personal de la Corporación I+D las necesidades de los diversosdepartamentos?

■ ¿Es efectivo el sistema de comunicación actual?

La entrevista se compone tanto de una discusión abierta como de un cuestiona-rio estructurado, en el que el entrevistado debe calificar los diferentes puntos usan-do una escala de uno a cinco. Por último, se permite al entrevistado sugerir dife-rentes temas que no hubieran sido tratados en la reunión.

Una vez finalizado el proceso, los resultados se recogen en un documento que sepresenta a la Dirección y a los departamentos clientes del Centro Corporativo.

De este documento, el Centro Corporativo de I+D obtiene métricas operativas ba-sadas en datos que sirven para determinar las principales actuaciones que nece-sitan ser implantadas. Por ejemplo, una de las primeras encuestas indicaba unafuerte correlación entre «buenas prácticas de colaboración» y el índice de transfe-rencia interdepartamental. Basándose en esto, Gillette adoptó una política estrictade rotación de personal técnico entre los distintos departamentos de la empresa.

Además de las métricas obtenidas, cada año el Centro propone acciones específicasencaminadas a tratar las principales cuestiones surgidas de la encuesta. Algunosejemplos de estas acciones son la valoración de las competencias esenciales y el re-planteamiento del proceso de desarrollo de producto, llevadas a cabo por Gillette enpasados años y que son mencionadas en otros capítulos de este documento.

115


117

7El valor añadido de lacolaboración■

10 Cap.7 El valor 11/12/01 17:16 Página 117

119

La colaboración entre organizaciones a la hora de realizar actividades innovadorases una alternativa utilizada frecuentemente por las empresas para acceder a ideasy tecnologías, así como para compartir habilidades, recursos, información, expe-riencia y conocimientos técnicos. Simplificando, cuando se habla de colaboraciónhay que distinguir entre aquella que se plantea en términos «verticales», es decir,en términos de cliente-suministrador (por ejemplo, una empresa que subcontrateparte de un proyecto a una universidad o centro tecnológico) de la que se planteaen términos «horizontales», en la que el trabajo se basa en acuerdos de colabora-ción con una estructura de red sin relación jerárquica entre sus miembros (más alláde la puramente administrativa). Ambas son igualmente importantes y se tratan acontinuación.

Aunque, por definición, nunca ha vivido aislada, hoy parece ser un axioma quela empresa no puede sobrevivir sin estrechar cada vez más los lazos con todosaquellos que conforman su entorno. Son muchas las razones detrás de este he-cho. Por citar sólo algunas, la concentración de las empresas en sus compe-tencias clave y la tendencia al outsourcing, la mejor utilización de los recursos,internos y externos, para acelerar los procesos de innovación, la mayor facilidaddel acceso a la tecnología, la disponibilidad de herramientas que facilitan el de-sarrollo conjunto o la creciente complejidad de productos y tecnologías que ne-cesitan esfuerzos multidisciplinares y que requieren la incorporación de tecnolo-gía externa.

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


7.1. El apalancamiento de lainnovación en la tecnología externa

Los datos indican que uno de los cambios más dramáticos que se han ido pro-duciendo en los últimos años es el de la mayor confianza y dependencia de latecnología externa por parte de las empresas. En la encuesta internacional delMIT se obtiene que existe una alta correlación de este dato con una serie de fac-tores a su vez relacionados con cuanto está absolutamente en el núcleo de lainnovación (ver cuadro 7.1), lo que no hace sino remarcar la relevancia crecien-te de la tecnología externa. En cierto sentido, la colaboración se percibe comogeneradora de flexibilidad, y no de restricciones, con un valor añadido impor-tante.


El enfoque mayoritario mostrado por las empresas españolas parece ir en el mis-mo sentido, aunque la situación de partida en muchos casos es bien distinta. Aun-que sólo la mitad de las empresas estima que en el próximo futuro tendrán unaconfianza alta o muy alta en la tecnología externa, la confianza en ésta es hoy másimportante que hace tres años y se piensa que seguirá creciendo en los próximosaños. Todas las empresas muestran esta tendencia, tanto las grandes como laspequeñas, salvo un caso particular en el que la razón no estriba tanto en que laempresa sea reticente a la tecnología externa, sino en que en los últimos años elénfasis se ha puesto en la construcción de la capacidad interna de I+D.

El sector de automoción proporciona una vez más un buen ejemplo de esta ten-dencia. Los suministradores pertenecientes a la industria auxiliar como el GrupoAntolín o Lear, que están claramente apostando por el desarrollo de módulos delautomóvil, necesitan incorporar capacidades, tecnologías y productos de los quehan carecido hasta ahora. Es verdad que en algunos casos todavía pesa más eltemor a dejar escapar know-how que los beneficios que puede reportar la cola-boración, por lo que ésta se toma con suma precaución y, por ejemplo, puede llevar a alguna empresa a renunciar conscientemente a participar en proyectos

120

Cuadro 7.1Factores que muestranuna fuerte correlación

con un nivel altode confianza

en la tecnologíaexterna

■ Facturación proveniente de nuevos productos.

■ Competitividad percibida de los nuevos productos.

■ Novedad de la tecnología.

■ Capacidad percibida para adaptarse a los cambios.

■ Rentabilidad.

■ Eficiencia percibida de las actividades de I+D.


europeos de I+D auspiciados por la Comisión Europea. Sin embargo, este tipo depolítica es cada vez menos común y tendente a desaparecer, aunque sea difícil enempresas muy celosas de su propia tecnología, ya que ha sido precisamente és-ta la que les ha permitido llegar a la posición competitiva de la que gozan en la ac-tualidad. Controlar la evolución de la tecnología o no tener cortapisas para expor-tar son razones que se esgrimen por las empresas más reticentes a colaborar. Enningún caso se ha visto que la creciente importancia de la tecnología externa va-ya en detrimento de la estructura y las capacidades internas (la pasión por domi-nar la tecnología y hacerla propia está presente en la mayoría de las empresas es-tudiadas), sino que la colaboración con terceros se está potenciando sobre la ba-se de una sólida estructura interna.

121

Cuadro 7.2Empresas que manifiestan tenerun alto grado de confianza en la adquisición de tecnología externa



0%

20%

40%

60%

80%

100%

1995 1998 2001

Cuadro 7.3Importancia mediaotorgada a diversosfactores en la decisiónde adquirir tecnologíaexterna

Propiedadintelectual

Competencia/habilidad

Disponibilidad detiempos y recursos

Familiaridad conla tecnología

Tiempo yurgencia

Coste

Muy poco importante Muy importante

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1992 1995 1998 2001

EE UU

Europa

Japón


Los aspectos de la propiedad industrial e intelectual (PII), conjuntamente con la re-lación de las actividades objeto de la colaboración con las competencias esencia-les de la empresa, constituyen los factores más considerados en la decisión de in-corporar o no tecnología del exterior. El sentimiento mayoritario sigue siendo par-tidario de desarrollar internamente aquello que se considera una competenciaclave para el negocio, donde la confidencialidad y el secreto marcan la pauta quese ha de seguir. Al contrario, otra tendencia observada es la de diversificar lasfuentes de tecnología, de forma que hay empresas que están colaborando con ter-ceros en aspectos clave del negocio en los que el problema mencionado se con-sigue mitigar en gran medida. En todo caso, este problema supone menos dificul-tades que ventajas aporta la colaboración.

122


7.2. La empresa y su red decolaboradores

Otro dato que habla de la importancia de la colaboración es el porcentaje de gas-tos externos de I+D (aunque aquí nos volvemos a encontrar con el problema delos diferentes criterios contables). La media de este porcentaje en las veinte em-presas españolas del estudio se sitúa alrededor del 25%, aunque la dispersión esmuy grande, no sólo en el valor (ver cuadro 7.4), sino en el carácter de las activi-dades incluidas, como se ve más adelante. La tendencia indica que este porcen-taje irá aumentando en el futuro, por lo que puede afirmarse que las empresas in-novadoras son conscientes de las ventajas que les puede reportar el trabajo en co-laboración y están dispuestas a llevarlo a cabo.

El porcentaje anterior sólo representa una parte de las colaboraciones en innova-ción tecnológica, ya que colaboraciones en las que existe intercambio de tecnolo-gía y de conocimiento pero sin contraprestación económica directa, como puedeser la que se establece en los proyectos de I+D subvencionados por la ComisiónEuropea o colaboraciones muy estrechas que suceden dentro de la cadena de va-lor, por ejemplo, no están incluidas. Un aspecto definitorio de las empresas másavanzadas es que cuentan con una red de colaboradores en lo que respecta a lasactividades de innovación tecnológica. De hecho, se lleva hablando bastante tiem-po del concepto de red en innovación como el factor determinante para conside-rar que una empresa está en línea con la última generación de la gestión de la in-novación tecnológica: «Lo que tengas que hacer, hazlo en colaboración.»

Dentro del ciclo de la innovación tecnológica, se observa cómo las empresas tien-den a colaborar de forma diferente a lo largo del mismo, siendo en todo caso máshabitual en las primeras etapas (considerando como tal las actividades de investi-

123

Cuadro 7.4Porcentaje de gastosexternos de I+D con respecto a lostotales, en relación con la intensidad de I+Dde las empresas (en una muestra de 52empresas innovadorasespañolas que incluye a las 20 analizadas en detalle)0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

%I+

D/F

act

Grandes Empresas

PYMES

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

%I+

D/F

act

Grandes Empresas

PYMES

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% Gastos Ext. I+D

%I+

D/F

act

Grandes Empresas

PYMES


gación), y con suministradores puramente tecnológicos como la universidad y loscentros tecnológicos. En las etapas más próximas al mercado, como pueden serlas correspondientes al desarrollo de productos o la mejora de procesos produc-tivos, la colaboración con empresas del grupo resulta preponderante, además deaparecer un factor interesante, como es la colaboración dentro de la cadena devalor con clientes y proveedores (ver cuadro 7.5).

* En el caso de las empresas españolas los datos se refieren exclusivamente a las actividades de de-sarrollo.

Tanto las tendencias generales como los casos particulares encierran lecciones deinterés en los que merece la pena detenerse:

■ Las colaboraciones con las empresas del mismo grupo son por lo general másfrecuentes y de mayor alcance, que con el resto de organizaciones, lo cual re-sulta bastante lógico. Sólo en las actividades de investigación parece conside-rarse que el grado de colaboración que se alcanza con otros (en concreto conla universidad) es mayor que con las empresas del mismo grupo, excepto encasos como el de las empresas que pertenecen a multinacionales que cuentancon un centro de I+D corporativo de ámbito mundial (como Alcatel o Lear). Esmuy importante la colaboración en mejora de procesos, en las que empresascomo Autoliv destacan por extender a las empresas del grupo mejoras con-cretas desarrolladas en diferentes partes del mismo (en los últimos años variasmejoras desarrolladas en Francia han sido rápidamente trasladadas a España,de la misma forma que mejoras originadas en las plantas españolas se han ex-portado a las filiales en Sudamérica).

■ La colaboración con competidores es prácticamente nula, casi tabú. Aunquees posible que haya más, sólo el Grupo Antolín y Talgo mencionan como signi-

124

Gráfico 7.5Empresas que admiten

un alto grado de colaboración

con diversos tipos de socios

en actividades de I+D*



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Com

petid

ores

Clie

ntes

Sum

inis

trad

ores

Uni

vers

idad

es

Cen

tros

Tecn

ológ

icos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

EE UU

Europa

Japón

Clie

ntes

Sum

inis

trad

ores

Uni

vers

idad

es


ficativa alguna colaboración en este sentido (dirigidas además al desarrollo deproducto). En concreto, el Grupo Antolín mantiene una colaboración con la mul-tinacional americana Johnson Controls para un nicho de mercado (los mono-volúmenes) y unas tecnologías muy concretas. Sin embargo, la opinión más ge-neralizada, como lo expresa el Director General de una de las empresas anali-zadas, es que: «La empresa española está en muchos sectores poco madurapara este tipo de colaboraciones.»

■ Salvo una, todas las empresas, tanto las pequeñas como las grandes, mantie-nen colaboraciones continuadas con la universidad, siendo en este tipo de co-laboración en la que el grado de satisfacción con los resultados es más variable,aunque mayoritariamente positivo. Resulta gratificante ver que es habitual paraalgunas empresas colaborar de forma permanente con universidades extranje-ras (desde colaboraciones modestas de pequeñas empresas, como Ona con laUniversidad de Aachen, hasta colaboraciones con múltiples universidades enEuropa como los casos de Campofrío o Lear). Por lo general, con la universidadse trabaja en proyectos de investigación a largo plazo, aunque son varios los ca-sos en los que la universidad contribuye con tecnologías y know-how a proyec-tos de desarrollo y a otras tareas de más corto plazo, como en el caso de Se-ner con la Universidad Politécnica de Cataluña descrito en la buena práctica.Otro aspecto que hay que resaltar es la multiplicidad de formas que hoy existenpara colaborar con la universidad: desde lo más habitual, como son los proyec-tos de I+D y la asistencia técnica, hasta colaboraciones como el «Aula Ona», enfase de creación en la Escuela de Ingenieros de Bilbao, o la «Cátedra Campo-frío» con la Universidad de Burgos, existe un amplio rango de posibilidades.

■ Con clientes y suministradores son numerosos los ejemplos de colaboraciónque van más allá de la pura relación comercial de compra-venta de productos,más que nada centrados en el proceso de desarrollo de producto. Fuera de es-te ámbito, cabe mencionar la colaboración del Grupo Antolín en proyectos deinvestigación a medio plazo con algunos fabricantes de automóviles (donde ac-túan como guest engineers en los programas de estudios avanzados de los fa-bricantes, lo que es un indicio de su capacidad tecnológica) o la tendencia ini-ciada por Copreci de integrar sus proyectos de desarrollo de nuevas platafor-mas con los proyectos de desarrollo de algún cliente líder (a través de lautilización de la figura del Cliente-Guía, como se explica en una buena prácticadescrita anteriormente).

■ La vigilancia tecnológica no constituye, por lo general, el objetivo primordial delas colaboraciones, sino que es más bien un subproducto, que además no estásistematizado ni formalizado con el mismo alcance que el de las otras activida-des analizadas. Sin embargo, sí existen casos en los que tiene una consideraciónexplícita en marcos de colaboración con universidades o centros (como en el ca-so de Ona con Tekniker) o que se esté utilizando la colaboración explícitamentecon este fin (la red de tecnólogos universitarios de Lear o algunas cátedras deempresa, como la ya mencionada de Campofrío en la Universidad de Burgos).

125


En general, se ha observado que cada empresa de las analizadas tiene una red decolaboradores más o menos tupida con una gran variedad de organizaciones, conlas que se persigue objetivos diferentes, y en las que el planteamiento básico es-tá basado en esquemas puntuales del tipo cliente-proveedor (es decir, en la sub-contratación a un proveedor tecnológico). Sin embargo, también conviene resaltarla existencia de un número significativo de empresas que cuentan con algún casode colaboración de carácter más estratégico, ya sea por razones de liderazgo, deflexibilidad, de mercado, de complementariedad tecnológica, etc. (ver buena prác-tica).

126

Buena práctica:Las múltiples

tipologíasdel partenariado

estratégico en IDT

Las posibilidades de colaborar en actividades de IDT están muy abiertas en la actualidad, exis-

tiendo ejemplos paradigmáticos de las múltiples formas en las que se puede articular tal co-

laboración. Los ejemplos que se describen a continuación representan modelos de colabora-

ción de carácter estratégico, es decir, están entroncados con una línea básica del negocio ac-

tual y futuro y tienen vocación de vigencia a largo plazo (además de una larga historia detrás

de algunos de ellos).

Los ejemplos representan diferentes tipologías de colaboración, fundamentalmente en cuan-

to al tipo de socio, a los objetivos perseguidos con la colaboración y en cuanto a la forma en

que ésta se establece y gestiona.

Centro tecnológico, como soporte a las tareas de inves-

tigación y como conexión con la universidad, que actúa

de facto como una especie de prolongación del cen-

tro propio de I+D y cuyas relaciones se basan en la con-

fianza.

Empresa perteneciente a un competidor, como soporte

al desarrollo de un producto complementario que no está

presente en su portafolio actual (las locomotoras), cuya

colaboración se basa en un acuerdo con unos objetivos y

condiciones muy delimitados.

Centro tecnológico, como soporte para el desarrollo de

una nueva tecnología que dé paso a un nuevo mercado (la

micromecánica), además de suponer un soporte a otras actividades, cuya relación se basa en

un acuerdo bastante abierto.

Universidad, como soporte para la incorporación paulatina de avances tecnológicos al pro-

ducto clave de una línea de negocio (aplicación para el diseño de barcos), cuya colaboración

se basa en la confianza y las reglas consolidadas con el paso del tiempo.

Empresa cliente, como ejemplo de colaboración dentro de la cadena de valor del sector, en

la que la relación se basa en la permanente y necesaria colaboración para adecuar el desa-

rrollo de los nuevos productos a los requisitos del mercado.

Las cinco empresas tienen visiones bastante dispares sobre la necesidad y el valor de cola-

borar como forma de innovar, aunque en todos los casos se han visto abocadas a encontrar

un socio estratégico para cubrir determinados objetivos.

GrupoAntolín Cidaut

Talgo Adtranz

Ona Tekniker

Sener UPC

Alcatel Telefónica


Es difícil pronunciarse a priori sobre si es más efectivo o más productivo un tipo decolaboración u otro, ya que los múltiples casos particulares de éxito demuestranque la empresa ha de mostrarse abierta y no ha de descartar la posibilidad de nin-gún tipo de colaboración.

127


7.3. La multiplicidad de objetivosque mueven a colaborar

De la buena práctica y de los comentarios anteriores se desprende que la colabo-ración puede estar motivada por múltiples razones. La colaboración con otras or-ganizaciones en actividades innovadoras tiene una serie de ventajas mencionadasen numerosos trabajos sobre el tema. Puede hablarse de un grupo de aspectosmás tangibles, que incluiría el acceso a un know-how del que se carece, la exter-nalización de tareas no estratégicas o —en el caso de proyectos europeos, porejemplo— el acceso a financiación adicional. También puede hablarse de otros as-pectos igualmente importantes, como el aprendizaje que se consigue de otras or-ganizaciones, el acceso a fuentes de recursos humanos formados, las sinergias al-canzables a través de la puesta en común de información y conocimientos y la ma-yor rapidez innovadora, por ejemplo.

Cada proyecto de colaboración es un caso y su motivación muy específica. Prác-ticamente un igual número de empresas se decantan por colaborar por razonesmás operativas, de eficiencia o flexibilidad (las que acuden a la colaboración paraconseguir recursos que complementen a los propios), que las que lo hacen por ra-zones quizás más estratégicas buscando recursos de excelencia, por lo generalcomo soporte a una tecnología nueva de largo plazo con el objetivo de alcanzarposiciones de liderazgo. Existen razones para pensar que tanto una como otra se-guirán siendo prioritarias en el futuro. La búsqueda de centros de excelencia mo-verá a las empresas a acudir cada vez más a universidades y centros extranjeros,como ocurre en todos los casos ya mencionados en los que se da esta colabora-ción en las empresas analizadas. No es que esta motivación mueva sin más a bus-car fuera, sino que promueve un intercambio más especializado y global del quetambién se beneficiarán las organizaciones españolas líderes.

128

Cuadro 7.6Relevancia media de

diferentes objetivos quemueven a las empresas

a colaborar

Objetivosaltruistas

Obtener financiaciónexterna adicional

Mejorar la eficaciade la I+D propia

Obtener recursosde excelencia

Complementarrecursosinternos

Baja relevancia Alta relevancia


Lo más habitual es que en una empresa se den todas las motivaciones en mayoro menor medida, como pone de manifiesto la buena práctica de Ona. De entre to-das ellas, en esta empresa la motivación fundamental para colaborar fue la com-plementación tecnológica, dada la multidisciplinariedad de su tecnología. Los cos-tes adicionales que suponía la colaboración así planteada han empujado a la em-presa a la búsqueda de financiación adicional a través de programas públicos. Tandenostados en ocasiones por los efectos perversos y la picaresca a la que se vensujetos, las empresas realmente innovadoras demuestran cómo los programaspúblicos de apoyo a la innovación tecnológica cumplen su función cuando se in-tegran en una clara estrategia innovadora.

129


7.4. La gestión activa de lascolaboraciones

Las colaboraciones en innovación tecnológica, como cualquier otro aspecto delnegocio, son susceptibles de ser gestionadas de manera activa, ya sea de mane-ra ad hoc o de forma más sistemática. Aspectos como la identificación y selecciónde socios, el establecimiento de marcos de colaboración estables, o la puesta enmarcha de prácticas de comunicación concretas, son ejemplos de áreas en lasque se puede realizar una labor de gestión provechosa para la empresa.

Las empresas españolas analizadas en el proyecto muestran un grado desigual de ges-tión respecto de los elementos anteriores y de otros aspectos relacionados con la co-laboración tecnológica. En términos generales puede decirse que la mayor parte de laempresas carece de una política clara sobre cómo obtener el máximo provecho de lascolaboraciones tecnológicas. Sin embargo, existen algunos ejemplos de lo contrario.

Así, Ona ha desarrollado un know-how intenso al hilo de su participación en pro-yectos europeos, y su experiencia acumulada le ha llevado a definir y seguir unaspautas propias en lo que se refiere al planteamiento y ejecución de determinadascolaboraciones (ver buena práctica).

130

Buena práctica:Planteamiento de Ona

de la colaboración y búsqueda

de financiaciónexterna

La organización, articulación e integración de la colaboración con terceros para el desarrollo

de los programas de innovación de Ona representa hoy día uno de los pilares de su gestión

de la innovación tecnológica. Esta política está basada en unas ideas muy claras que se han

ido perfilando, repitiendo y consolidando a lo largo de los años, sobre todo a través de los di-

versos proyectos europeos que la empresa ha liderado desde los inicios de los años noventa:

■ La colaboración de Ona con terceros parte de la necesidad de buscar la complementariedad

tecnológica y optimizar los recursos partiendo de un volumen limitado de investigadores.

■ La búsqueda de financiación externa tiene su base en el apoyo de programas públicos de

soporte a la innovación tecnológica.

■ Se parte de una estructura básica, tal como muestra la figura, en la que el proyecto euro-

peo aporta la oportunidad de introducirse en campos nuevos o de acometer el desarrollo

precompetitivo de una tecnología, y que se ve complementada con desarrollos de prototi-

pos industrializables a través de programas regionales y nacionales.

■ La tipología de socios no se diferencia de la que habitualmente se recomienda desde los

propios programas públicos, incluyendo desarrolladores de tecnología, fabricantes y usua-

rios finales. Ona se reserva el desarrollo de las tecnologías que conforman el núcleo del

proyecto, que, a su vez, se nutre de los desarrollos de las tecnologías colaterales que de-

sarrollan otros socios, ya sean empresas, universidades, etc. (de forma muy gráfica, Ona

lo define como «la unión de los socios debe ser igual a 1 y la intersección de los mismos

igual a 0»). Conformar un consorcio de calidad implica también prestar atención a otros as-

pectos además de los puramente tecnológicos (que no haya competidores, un número li-

mitado de socios, buscar siempre beneficios mutuos, etc.).


En relación con la sistemática de identificación de los socios tecnológicos, la ma-yor parte de las empresas confía en métodos ad hoc, basados en el conocimien-to personal de la oferta y en la existencia de contactos de interés por parte de lostécnicos y directivos. Algunas empresas en las que las colaboraciones son espe-cialmente numerosas, como Telefónica o Repsol, disponen de sistemas de análi-sis y/o de homologación de proveedores que se hacen extensivos o que son es-pecíficos de los proveedores tecnológicos, y que también son utilizados como me-dio de identificación de potenciales socios (ver la buena práctica de los Mapas

131

■ En el caso de proyectos europeos, la labor de coordinación de Ona resulta primordial al

objeto de ser el único socio en contacto con la CE, y en concreto con la persona respon-

sable del proyecto. Ona lleva el control de la distribución y ejecución del trabajo y de las

propias reuniones. Llevar tal control a veces puede suponer tener que aportar más al con-

sorcio (por ejemplo, en uno de los proyectos europeos, Ona financia el 50% del trabajo de

uno de los socios por su especial carácter estratégico).

■ Algunas tareas de carácter más administrativo se pueden incluso subcontatar a algunos de

los otros socios.

■ La preparación de un proyecto de estas características exige seguir una serie de pasos,

tales como la concepción de la idea y objetivo general, la concepción de la idea del pro-

yecto, la búsqueda de tecnologías complementarias y los socios que las desarrollen, la

búsqueda de usuarios finales, la presentación y análisis del proyecto por los socios y con-

secución del compromiso mutuo, el desglose de tareas y la preparación de la propuesta

final del proyecto.

Para poner en práctica las ideas anteriores, se necesitan personas con un buen conocimien-

to de los productos y tecnologías objeto del proyecto, con conocimiento del entorno tecno-

lógico en el que se desenvuelve la empresa, con ganas de establecer contactos y llegar a

acuerdos, y con capacidad de interlocución con los distintos responsables de los programas

públicos.

Proyecto Plan Nacional Proyecto CDTI

Desarrolloprecompetitivode unatecnología

Desarrollos más específicos, en paralelo y/o consecutivos

Proyecto Europeo

ProyectoGobierno

Vasco


Tecnológicos de Repsol en un capítulo más adelante). No obstante, la impresióngeneral es que el contacto personal es suficiente y es lo más efectivo, y de hechomuchas de las empresas identificadas desconfían de sistemas más o menos es-tructurados.

La existencia de marcos prefijados de colaboración es relativamente frecuente en-tre las empresas analizadas, sobre todo con las universidades. Doce de las veinteempresas disponen de este tipo de esquemas, dirigidos a guiar y dotar de estabi-lidad las relaciones con el colaborador correspondiente, a facilitar la realización delos proyectos y contratos específicos, que por lo general exigen un addéndum téc-nico, y a poner un cierto orden en la «cartera» de proveedores o socios tecnológi-cos. El contenido de los marcos suele tener bastantes similitudes, pudiendo defi-nirse como esquema tipo ideal el descrito en la buena práctica siguiente. Cuandoel marco es el resultado de una profunda reflexión por parte de la empresa, dirigi-da al establecimiento de una colaboración específica y relevante, de ser algo me-ramente operativo se convierte en una herramienta de carácter más estratégico. Elplan estratégico de colaboración sistemática de Ona con el centro tecnológico

132

Cuadro 7.7Diferentes prácticas

dirigidas a una gestiónactiva

de las colaboracionestecnológicas

■ Desarrollo de marcos de colaboración, dirigidos a facilitar la colaboración y dotarla de

cierta estabilidad (ver buena práctica), en el que tiene cabida y se desarrolla, a su vez, to-

do un conjunto de iniciativas dirigidas a la gestión de la colaboración.

■ Establecimiento de reuniones previas de difusión en las que se profundiza sobre el co-

nocimiento respectivo entre las distintas organizaciones, como las desarrolladas por Se-

ner con la Universidad Politécnica de Cataluña o Repsol con diferentes grupos de investi-

gación.

■ Mapas tecnológicos como forma de ayuda a la identificación de socios, como el desa-

rrollado por Repsol.

■ Procedimientos de análisis de proveedores, como los que cuenta Telefónica o Repsol,

más comunes en organizaciones como éstas, que tienen multitud de colaboraciones.

■ Cátedras (u otras formas de filiación con la universidad), como origen de proyectos y co-

mo vehículo para la articulación de la colaboración, como la Cátedra Campofrío de la Uni-

versidad de Burgos.

■ Participación activa en el patronato de organizaciones de la oferta tecnológica, como la

presidencia del Centro Láser de Valladolid por parte de Indalux.

■ Puesta en práctica de proyectos piloto para profundizar en el conocimiento de terceros,

como el enfoque seguido por el Grupo Antolín.

■ Integración de sistemas de información CAD/CAM/CAE, como los casos de Ona o el

Grupo Antolín con centros tecnológicos con los que mantienen una colaboración estrecha.

■ Una particularización de la práctica anterior es la utilización de sistemas tipo PDM (Product

Data Management), más común en empresas como las del sector de automoción.

■ Definición de un proceso común con los proveedores.

■ Integración de los colaboradores en los equipos internos de desarrollo, de los que exis-

ten múltiples casos de diferente grado de integración.

■ En cualquier caso, sistematizar las relaciones personales.


Tekniker o el del Grupo Antolín con el centro tecnológico CIDAUT son buenosejemplos de lo anterior De todas formas, la conciencia general apunta a que losmarcos de colaboración son un buen primer paso, una expresión de intenciones,que debe de ponerse en práctica a través de proyectos concretos.

La atención prestada por las empresas a las infraestructuras y canales de comu-nicación con terceros es bastante variable. Lo normal es que las empresas sim-plemente utilicen los canales de comunicación habituales (fax, teléfono, correoelectrónico). En algún caso se usan sistemas más sofisticados basados en cone-xiones on line con proveedores y clientes o se busca la compatibilidad de algunossistemas informáticos de diseño, que redundan en la agilización del traspaso deinformación. Por lo general, las empresas consideran que la comunicación (en am-plio sentido) es de vital importancia, aun utilizando sistemas de comunicación tra-

133

El marco de colaboración constituye un documento formal, por lo general firmado por las pri-

meras autoridades de las organizaciones colaboradoras, que sienta las bases de las activida-

des que se quieren desarrollar conjuntamente.

En total son muchos los marcos de colaboración con los que cuentan las empresas, en los

que se repiten bastante ciertas ideas que funcionan, a partir de las cuales no es aventurado

definir un marco ideal tipo, que recogería los siguientes elementos:

■ El foco de la colaboración: Motivación y objetivos generales.

Planificación a X años, con objetivos concretos.

Actividades objeto de la colaboración.

Áreas tecnológicas de interés objetivo de la colaboración.

■ Aspectos operativos: Alcance e hitos programados.

Desarrollo de los proyectos específicos.

Desarrollo y evolución de la colaboración.

Seguimiento y resultados de la colaboración.

Responsabilidad de la colaboración, globalmente y en el

día a día.

■ Explotación de los resultados: Los derechos de Propiedad Industrial e Intelectual.

El grado de confidencialidad que por ambas partes se de-

be guardar respecto a los resultados de la colaboración.

Forma de acometer la transferencia de tecnología.

■ Otros aspectos: Condiciones para el buen funcionamiento de la colaboración.

Mecanismos de resolución de conflictos.

Resulta de sentido común que, dependiendo del carácter estratégico de la colaboración que

se desea establecer, el desarrollo de un marco que la ampare debe exigir un esfuerzo de

reflexión y de concepción más importante. Como demuestran experiencias concretas, el

proceso de desarrollo del mismo puede ser tan importante como lo que en él finalmente se

plasma.

Buena práctica:Marco de colaboraciónideal que resume ideas puestas en marcha por variasempresas


dicionales, ya que la transmisión del know-how de los socios o suministradoresdepende de ella, y la mejor forma de acometerla es a través del contacto personaly directo. Así, algunas empresas se deciden por integrar a los colaboradores den-tro de los proyectos de desarrollo como un miembro más del equipo, aunque es-ta integración requiera tener cuidado con los aspectos en los que sea necesaria laconfidencialidad.

Además de las ideas ya descritas para realizar la gestión de las colaboraciones, ycomo complemento a las mismas, simplemente un poco de sentido común en pa-labras del responsable de la colaboración de Sener con la Universidad Politécnicade Cataluña: «El éxito de nuestra relación con la universidad reside en la calidad ycapacidad del grupo con el que se colabora, en un sentido amplio y no sólo a ni-vel técnico, en saber plantear situaciones win-win, en las que ambos socios ganande forma equilibrada, en la buena relación entre los socios, que exige mentalidadabiertamente colaboradora y flexible, y en la estabilidad de los equipos de trabajoy en las pautas que rigen su funcionamiento, lo que facilita la comunicación y ayu-da a crear un clima de confianza.»

134



De las empresas extranjeras analizadas no se han encontrado patrones de com-portamiento que supongan un avance singular sobre lo advertido en las empresasespañolas. En todo caso, cabe mencionar:

■ Se confirma la tendencia generalizada ya apuntada del aumento de la colabo-ración y de la confianza en la tecnología externa. Los casos de BD o de SiebelSystems mencionados en un capítulo anterior son ilustrativos en este sentido.Todas las empresas estudiadas cuentan con su red de colaboradores más omenos extensa, advirtiéndose las mismas carencias o virtudes en cuanto a ges-tión de la misma.

■ En el caso de una empresa mediana como Lecroy, destaca que uno de sus ob-jetivos estratégicos es la colaboración con empresas para el desarrollo de pro-ductos que tengan un alcance global. De momento dicha estrategia se ha con-cretado en la colaboración con una empresa japonesa, aunque en este caso laaportación de esta última se centra básicamente en fabricación y en ciertas ca-pacidades de ingeniería en la que esta empresa resulta muy eficiente.

■ Aunque es un compendio de múltiples aspectos, en gran parte intangibles y,por lo tanto, de difícil traslado a cualquier empresa, cabe destacar el enfoquede Compau hacia la colaboración con clientes dentro del proceso de innova-ción. La firme convicción de la Alta Dirección, la permanente comunicación ytransparencia durante el proceso de desarrollo de un nuevo producto, el gradode confianza que se ha de desarrollar (de forma que permita discutir la validezde los planteamientos del cliente con toda crudeza) o el cuidado en una ade-cuada selección del socio para cada proyecto, resultan determinantes en estecaso.

135


137

8La gestión de los recursoshumanos de la innovacióntecnológica■

11 Cap.8 La gestión 11/12/01 16:53 Página 137

139

Las personas constituyen el activo más preciado de las organizaciones. Si estaafirmación es cierta en términos generales, aún lo es más si se habla de las per-sonas implicadas de manera directa en la innovación tecnológica. En efecto, lasactividades de innovación dependen más de las nuevas ideas que de las máqui-nas, y las ideas sólo se originan en las personas, depositarias del know-how de lasempresas en último término.

Por esta razón, la gestión de las personas que se dedican a la innovación en lasempresas parece cobrar una especial importancia. El que una parte importante delos problemas, soluciones, prácticas y retos de la gestión de la innovación tecno-lógica se puedan formular en términos de personas, remarca la importancia de és-tas. Aspectos como la multidisciplinariedad, la gestión de equipos, el fortaleci-miento de la coordinación entre áreas y entre organizaciones, y otros muchos, in-cluso todavía más intangibles como la cultura de innovación de la empresa, sereducen a una cuestión de gestión de personas.

A corto plazo, el éxito de la actividad innovadora depende de la capacidad de la em-presa para encontrar y formar adecuadamente a las personas encargadas de desa-rrollarla. A medio y largo plazo, el éxito va a depender en gran medida de la capaci-dad de la empresa para conseguir que los conocimientos necesarios que poseen laspersonas sean compartidos, interiorizados y utilizados de manera eficiente por todala organización. Se ha visto en algunas de las empresas analizadas, sobre todo enaquellas de rápido crecimiento, que uno de sus principales retos es la gestión de re-cursos humanos, sobre todo en el área de la IDT, en lo que respecta a encontrar elpersonal capacitado en el que apoyar la evolución y crecimiento futuro.

En la mayoría de las empresas el personal dedicado a la innovación tecnológica sesuele asociar al personal de I+D. Esto es más complicado en empresas como Co-

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


preci, Indra o Sener, que no cuentan con un departamento específico de I+D, si-no que el personal dedicado a estas actividades está distribuido a lo largo de laorganización, por razones ya explicadas en un apartado anterior. Es bastante ha-bitual que en las empresas no existan diferencias significativas (y menos en lasmencionadas) en su política de RR HH, entre la dirigida al personal de I+D y la di-rigida al resto de la organización, aunque se aprecian determinados matices. Detodas formas, la pregunta que está en el aire es ¿tiene que ser diferente?

140


8.1. El perfil y cualificación delpersonal de innovación

Como no podía ser de otra forma, el análisis que se ha realizado en las empresasde BENITEC revela que el personal de I+D que trabaja en las mismas se caracte-riza por su juventud (la edad media es ligeramente inferior a los 34 años) y por dis-poner en su mayor parte de titulación superior, y media en menor medida.

Siguiendo patrones también conocidos, la presencia de doctores en las plantillasde I+D no es especialmente valorada salvo excepciones. Las empresas cuentancon pocos doctores y los que existen no son considerados especialmente. Sepuede pensar que la todavía poca relevancia de la investigación básica en las em-presas justificaría este hecho, a lo que hoy en día habría que sumar la crecientebúsqueda de personas con una marcada orientación al mercado, característicaque no está especialmente desarrollada en el perfil de un doctor.

De un análisis más detallado es posible identificar otros patrones. Por un lado, al-gunas empresas que cuentan con un número muy elevado de personas dedi-cadas a actividades de IDT (casos de Repsol, Telefónica o los mencionados de Sener e Indra), cuentan con un buen número de doctores, aunque esto pueda res-ponder más al hecho de que determinadas personas quieran diferenciarse en unentorno con una «alta concentración de conocimiento tecnológico» que a una es-trategia buscada por las empresas. Sí responde a una política concreta en deter-minados sectores con una mayor tradición investigadora, como el de farmacia. Eneste sentido, Antibióticos busca la vocación investigadora, la capacidad analítica yla capacidad de moverse en un entorno internacional que normalmente aportanlos doctores en este campo.

141

Cuadro 8.1Variación del número de doctores en las áreasde IDT de las empress

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Aumento

Igual

Menos

Bastante menos


Existen otras empresas también con un número elevado de personal de I+D, conun marcado carácter ingenieril e industrial, como las empresas del sector de au-tomoción, en las que, sin embargo, la presencia de doctores es muy escasa. Deltotal de veinte, son siete las empresas que no cuentan con ningún doctor en susfilas en el área de I+D y otras siete que cuentan con uno o dos doctores. Tal co-mo se advierte en el cuadro anterior, un dato mínimamente esperanzador para es-te perfil de personas es que su número ha aumentado en siete de las empresas,y aunque de manera muy leve, sí parece ser ésta la tendencia para el futuro. Deesperanzador también habría que calificar el dato que se refiere a determina-das prácticas, como ocurre en Ona, de mayor valor en este caso por venir de unaPYME, al promover el desarrollo de tesis doctorales mediante acuerdos de cola-boración con la universidad en áreas de su interés (en este caso con la Escuela deIngenieros Superiores de la Universidad del País Vasco).

En cambio, sí parece ser una tendencia clara y una política consciente el aumen-to de la contratación de titulados superiores, ya de por sí la cualificación más nu-merosa en el área de I+D, incluso con estudios de postgrado, tendencia que ven-dría explicada por la complejidad creciente de las tareas de innovación y por la ma-yor valoración que se otorga a los perfiles generalistas frente a los altamenteespecializados, como luego se verá.

Los perfiles del personal de I+D, en cualquier modo, no están especialmente pre-definidos, salvo en casos concretos. Este aspecto no suele figurar en los PlanesTecnológicos de las empresas, aunque Indra aporta un ejemplo de lo contrario, yaque en su Plan se especifica que únicamente se contratarán titulados superioreso medios.

142


8.2. La identificación, adquisición ymantenimiento de capacidades: enbúsqueda de la multidisciplinariedady la polivalencia

Las capacidades necesarias y más buscadas del personal de I+D han cambiadode manera sustancial en los últimos años. Por un lado, y fruto del avance tecnoló-gico, las tecnologías clave han evolucionado de forma notable. Como ejemplo, enel sector de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) se ha pro-ducido un cambio de enfoque del producto, en el cual el componente de progra-mación tiene cada vez un mayor peso frente al componente de hardware. En con-secuencia, titulaciones como la Licenciatura en Informática tienen cada vez máspeso frente a las tradicionales de Ingeniería Electrónica o similares. En otros sec-tores el cambio ha sido igualmente sustancial en términos tecnológicos, lo cual seha reflejado también en los perfiles del personal requerido. Los sectores de TIC yde automoción son los que manifiestan un mayor grado de cambio de forma másgeneralizada.

Además del cambio ya mencionado, la aparición de nuevas tecnologías comopueden ser todas las de simulación en el caso de automoción o la biotecnologíaen su caso, y su rápido crecimiento y disponibilidad en el mercado, está provo-cando que de ser la responsabilidad y preocupación del área de investigación, pa-sen a incorporarse a los nuevos productos, lo que redunda en la complejidad deéstos y en la necesidad de capacidades multidisciplinares para su desarrollo. Esdecir, determinadas capacidades se van desplazando por las diferentes áreas dela organización.

143

Cuadro 8.2Grado de cambio en las capacidadestecnológicas requeridaspor la empresa

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Mucho

Bastante

Normal

Poco

Muy poco


Son muchas las empresas que encuentran dificultades para incorporar personal conlas nuevas capacidades requeridas, siendo el ejemplo paradigmático por amplia-mente conocido, el de la escasez de ingenieros informáticos. Por contra, alguna em-presa también destaca la especial calidad, abundancia y capacidad de los científicosy tecnólogos españoles en el área de la biotecnología disponibles en el mercado.

La mayor transformación en los requisitos de personal, no obstante, es la que serefiere a las capacidades de gestión y perfil empresarial. Se busca menos a los es-pecialistas tecnológicos con un perfil investigador puro y se valoran más otros as-pectos. La polivalencia que implica un perfil más generalista (por ejemplo, en Indray Freixenet), la capacidad de aprendizaje, capacidad para trabajar en equipo, creatividad y capacidad de gestión (en Telefónica y el Grupo Antolín, entre otras) yel conocimiento de idiomas (en Alcatel o Antibióticos, por ejemplo), junto con el en-foque hacia el mercado y la capacidad para relacionarse con clientes, son com-petencias cada vez más valoradas y solicitadas para el personal de I+D. Algunaempresa define este perfil por su capacidad para moverse en el entorno multi-(tecnológico, cultural, geográfico, organizativo, etc.), que hoy caracteriza la inno-vación tecnológica. El problema es que el único lugar de formación en esta línease encuentra en la participación en proyectos reales.

La creciente complejidad de estas capacidades y competencias trae consigouna mayor sofisticación en la forma de identificarlas y actualizarlas, aunque pre-valecen todavía los enfoques ad hoc en la mayor parte de los casos. Uno de losdirectivos entrevistados describe con pasión la forma en la que entraron en uncampo nuevo para su empresa, concretamente el de las tecnologías relaciona-das con la fibra de carbono: «Vimos qué se estaba haciendo en el mundo, porquién y con cuántos recursos; a continuación identificamos a la persona quemás sabía en España, lo contratamos y le dimos los medios para crear un equi-po, una organización y unas instalaciones que pudieran dar de verdad respues-ta a nuestras necesidades.»

144

Cuadro 8.3 Valoracióntotal de diferentes vías

para la adquisición y actualización

de capacidades por el conjunto

de las empresas

Incorporación depersonal de la

universidad

Incorporación depersonal de

competidores

Formación delpersonal existente

Muy importanteMuy poco importante


Pocas empresas tienen definidas estas competencias de una forma adecuadadentro del Plan Tecnológico o cuentan con un análisis estratégico en este sentido.Algunas, no obstante, están implementando proyectos para identificar y evaluar lascompetencias genéricas y técnicas que debe tener el personal, ya sea de maneraespecífica para el personal de tecnología (ver buena práctica de Repsol) o generalpara todo el personal de la empresa (en la mayoría de los casos). Estos proyectosestán pilotados y se llevan a cabo principalmente para ser aplicados en la gestiónde recursos humanos en general, más que para la gestión tecnológica, y en estesentido adolecen de una mínima profundización en la identificación y caracteriza-ción de las capacidades tecnológicas.

145

Buena práctica:El sistema de identificación de competencias de la División de Tecnología de Repsol

OBJETIVO: Identificar las competencias técnicas (en muchos casos coincidentes con tecno-

logías) y genéricas que ha de tener el personal de la División de Tecnología. Se han identifi-

cado las competencias asociadas a cada puesto.

DESARROLLO DEL EJERCICIO: Se ha desarrollado conjuntamente por la División de Tecno-

logía, la Dirección de RR HH y un consultor externo, durando todo el proceso alrededor de 15

meses.

COMPETENCIAS IDENTIFICADAS: En total se han identificado:

■ 28 competencias técnicas, agrupadas en cinco grandes áreas.

■ Unas 10 competencias genéricas, de las cuales tres tienen un carácter más crítico:

■ – Orientación al cliente.

■ – Impacto y capacidad de influencia en los demás.

■ – Capacidad de iniciativa.

APLICACIÓN: El primer objetivo ha sido establecer el desarrollo interno y el plan de carrera

del personal de la División de Tecnología. Para ello, se ha definido un mecanismo de «escale-

ra dual», para el que se ha definido una escala de cinco niveles, cada uno de los cuales aso-

ciado a unas determinadas competencias genéricas y en algún caso técnicas:

1. Técnico científico.

2. Jefe de proyecto.

3. Consultor técnico, que a su vez puede ser:

– Junior.

– Senior.

– Experto.

4. Coordinador.

5. Director de programa

A partir de las competencias y escalas anteriores, se procede a evaluar el perfil técnico y ge-

nérico de cada persona. Además, se está pensando en ligar los resultados de este ejercicio

con la planificación tecnológica (por ejemplo, mediante la utilización de la misma base de com-

petencias técnicas) y con otras herramientas de la gestión tecnológica (como el cruce del Ma-

pa Tecnológico con las competencias técnicas).


Ya sea relacionado con el sistema mencionado o de forma independiente, bas-tantes empresas, sobre todo las más grandes, disponen de sistemas de definiciónde perfiles individualizados que describen de alguna manera el puesto de trabajoy que están disponibles en su sistema de información, por lo que son fácilmenteaccesibles en caso de querer identificar a una persona con un perfil determinado.De entre ellos, sirva de ejemplo el sistema utilizado por Antibióticos (denominadohipermanaging), implementado en formato electrónico y que va un poco más alládel simple acceso informático a los CV del personal. El sistema permite tener ac-ceso instantáneo al perfil de cada empleado con sus cualificaciones actuales yprevistas, dado que se utiliza no sólo para conocer las capacidades de una deter-minada persona en su posible participación en un proyecto, sino también paragestionar la formación y la evaluación del personal.

En lo que a adquisición de capacidades se refiere, las empresas de BENITEC va-loran en primer lugar la formación interna como método básico (ver cuadro 8.3).Existen pocas empresas que utilicen de manera generalizada la contratación depersonal de la competencia (head hunting), y casi nunca de una forma deliberada.La contratación de personas directamente de la universidad, ya sean profesores oestudiantes que han acabado recientemente su carrera, tampoco está muy valo-rada como vía de adquisición de capacidades tecnológicas (sólo dos empresas lomencionan como la vía más importante). Algunas de las compañías analizadas dis-ponen de universidades corporativas (puede citarse el caso de Alcatel University),mientras otras utilizan relaciones privilegiadas con centros tecnológicos u organi-zaciones similares para contactar, probar la valía y en su caso contratar a perso-nal universitario.

146


8.3. La naciente preocupación porla gestión del conocimientotecnológico

La gestión del conocimiento no se circunscribe sólo a las personas y a la gestiónde las mismas, sino que afecta a aspectos culturales, organizativos, operativos (através de los procesos de generación, distribución, incorporación, utilización, oprotección del conocimiento) y tecnológicos. Sin embargo, resulta inevitable notratar el tema cuando se habla de la gestión de recursos humanos, más aún cuan-do las empresas muestran una especial preocupación por temas como la desca-pitalización por la marcha de personas clave de su organización, la dificultad deasimilar el conocimiento con la suficiente rapidez por parte de las personas que seincorporan a los departamentos de I+D en proceso de rápido crecimiento o la pro-tección del know-how propio en un entorno caracterizado por múltiples colabora-ciones con terceros, etc.

La gestión del conocimiento (de una manera consciente) es fuente de interés en lamayor parte de las empresas de BENITEC, si bien en cuanto a implantacionesconcretas todavía existen pocas iniciativas y muy parciales, por lo general sólo enel aspecto tecnológico y dirigidas al almacenamiento y distribución del conoci-miento. Muchas de ellas han puesto en marcha sistemas informáticos (Intranets)dirigidos a compartir conocimientos e información no sólo de carácter tecnológi-co, sino también de gestión y en general de todo tipo, de interés para las distintasáreas de la empresa.

Ligado a la gestión de capacidades técnicas, Alcatel utiliza esta herramienta paraidentificar necesidades y, en definitiva, gestionar las capacidades del personal in-terno (herramienta más conocida como Páginas Amarillas). Indra tiene un proyec-to en marcha para definir indicadores relacionados con el conocimiento interno,que serían objeto de medidas periódicas para utilizarlas como herramienta de ges-tión. Eliop ha llevado a cabo un proyecto de cuantificación del capital intelectualexistente en la empresa para incluirlo como activo en el balance y, en la actualidad,quiere acometer un proyecto más ambicioso para aplicar la gestión del conoci-miento expresamente al proceso de desarrollo de producto. Repsol tiene la ideade cruzar su herramienta del Mapa Tecnológico (ver el apartado de vigilancia tec-nológica) con las competencias técnicas identificadas (ver buena práctica). Lógi-camente, a las anteriores habría que sumar toda una serie de herramientas quecontribuyen a aspectos concretos de la gestión del conocimiento, aunque habi-tualmente no son reconocidas como tales, como los sistemas PDM (Product Data Management) utilizados en el proceso de diseño de productos industriales, ymuchas otras.

Otras empresas utilizan sistemas menos sofisticados, pero igualmente válidos, pa-ra gestionar el conocimiento en sus organizaciones. Como en tantos otros ámbi-

147


tos, los sistemas informales, si están suficientemente «engrasados», pueden re-sultar muy ágiles y efectivos. La existencia de redes informales de contactos den-tro y fuera de la empresa se menciona por algunos como la mejor forma de abor-dar este problema. En esta línea, en un número que anualmente supera el millar,en Telefónica I+D es común que se planteen cuestiones técnicas a un gran núme-ro de los técnicos de la casa por medio del correo electrónico, que generalmenteson respondidas. Cuando se quiso institucionalizar más el proceso a través de lacreación de un foro de discusión electrónico interno, resultó mucho menos efecti-vo. Lear, otro ejemplo, utiliza las presentaciones periódicas de proyectos de I+Dactuales como medio para conseguir que la actividad innovadora en marcha seaconocida e impregne a todo el personal. Otras empresas todavía se centran enprácticas que la experiencia ha demostrado en la mayoría de las ocasiones comofallidas por la forma en que se abordan. Este puede ser el caso de la redacción de«notas técnicas» internas, por ejemplo sobre aspectos específicos del desarrollode un determinado componente, con el objetivo de plasmar el conocimiento endocumentos de aparente fácil acceso, pero que luego nunca se consultan.

148


8.4. La compleja motivación de losrecursos humanos de la innovación

Otro argumento a favor de la especificidad de la gestión de los recursos humanosde la innovación es el hecho de que las personas que trabajan en áreas relaciona-das con ésta (como el área de I+D), a diferencia de lo que ocurre con otras áreas funcionales, tienen por lo general que convivir con estructuras organizativasmás planas y con pocos niveles, en las que el factor predominante es el técnicofrente a la capacidad de gestión. Las estructuras con pocos niveles implican que lasposibilidades de promoción laboral son más escasas, a lo cual se une que el perfilpuro del «investigador» suele adolecer de carencias en las capacidades de gestión,que también dificulta su promoción en el organigrama general de la empresa. Portodo ello, parece conveniente disponer de herramientas específicas de motivaciónpara el personal de I+D, que puedan compensar los dos problemas mencionados.

Sin embargo, y salvo excepciones, las empresas españolas analizadas no abordaneste problema de una manera diferenciada del conjunto de la organización. Lasprácticas de gestión de los recursos humanos que se aplican a las personas deI+D son una extensión de las que se utilizan para el resto del personal de la em-presa. El cuadro 8.4 refleja los elementos de motivación más mencionados por lasempresas para motivar al personal de I+D, y como puede comprobarse los facto-res más mencionados hacen referencia a métodos más bien genéricos (no comoherramientas específicas de motivación): delegación de autoridad, oportunidad departicipar en proyectos ambiciosos, trabajo en equipo o la promoción y reconoci-miento en el trabajo son los métodos más mencionados. No son muy numerososlos casos en los que se ha encontrado el uso sistemático de tales métodos comouna herramienta concreta de gestión.

149

Cuadro 8.4 Número de empresas que valorandeterminados aspectoscomo motivadores del personal de IDT

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Remuneración por resultados

Proyectos ambiciosos

Promoción

Reconocimiento en el trabajo

Establecimiento de objetivos

Participación en estrategia

Reconocimiento de clientes

Relación IDT con estrategia

Trabajo en equipo

Comunicaciones abiertas

Evaluaciones periódicas

Delegación de autoridad


Como ejemplos de prácticas concretas de gestión diferenciada para I+D se pue-de mencionar la asistencia a seminarios de prestigio como elemento de motiva-ción y premio para el personal de I+D, común en Antibióticos y otras empresas.En Campofrío, Repsol o Telefónica I+D se utiliza como elemento motivador la pro-moción a las plantas industriales o a las unidades de negocio operativas para lostécnicos más cualificados (en algunos casos I+D puede llegar a ser la puerta máshabitual de entrada a la empresa para el personal joven). En algunas empresas elpersonal de I+D promociona económicamente a mayor velocidad que la media delresto de áreas funcionales, y en otras existen prácticas propias de los enfoques decalidad total, como los grupos Kaizen, utilizadas expresamente para el área tec-nológica. La imagen de «tecnológicamente avanzada» es utilizada por algunas co-mo elemento de captación de personal especialmente cualificado para el área deI+D. Tal es el caso de Ikusi o el Grupo Antolín, por ejemplo. En este último caso,tener la oportunidad de experimentar, promover y afrontar desde el área de I+D eltremendo crecimiento de la empresa también actúa de elemento motivador.

Repsol, por su parte, utiliza un sistema de promoción basado en el concepto de«escalera dual» o career dual ladder según la denominación inglesa quizá más co-nocida (ver buena práctica), bastante común en el mundo anglosajón. En síntesis,consiste en identificar e implantar niveles equivalentes en estatus, promoción ycompensación económica para la carrera del personal, ya sea basada en la capa-cidad de gestión (sobre todo en cuanto a capacidad de supervisión de personas),ya sea basada en su capacidad innovadora y tecnológica. De este modo, los bue-nos tecnólogos sin dotes de gestión no se ven impulsados a promocionar cam-biando de empresa y pueden aportar sus conocimientos y capacidades en el áreade innovación, que refuerza así su «competitividad» a largo plazo.

Atención especial merece la utilización de la remuneración variable por objetivos,que por lo general no es específica del área de IDT en aquellas empresas que loutilizan. Más bien al contrario, son otras áreas de la empresa, como la comercial,las que incorporan en primer lugar esta práctica. Un poco más de la mitad (doce)de las empresas, tanto grandes como pymes, utilizan alguna forma de remunera-ción variable en el área de IDT (en dos pymes sólo para el Director de I+D, mien-tras que en el resto está extendido a una gran parte de la organización de I+D).Los porcentajes de remuneración variable varían entre el 5 y el 20%, de media.Una variante ad hoc de esta práctica lo constituye las gratificaciones que se dana final de año a los empleados que hayan destacado por alguna razón, que no es-tán institucionalizadas ni por lo general son públicas. En cualquier caso, tanto lasque lo utilizan como las que no, consideran que éste es un buen sistema y aque-llas que no lo hacen creen en su mayoría que lo implantarán en un futuro cercano.Un paso más avanzado en este modo de obrar, cada vez más común en empre-sas anglosajonas y que también se aplica en el área de IDT, como las opciones so-bre acciones (stock options), no se ha observado y es un reflejo de que todavía es-tá poco introducida en las empresas españolas.

150



De las empresas extranjeras analizadas merece la pena destacar:

■ La experiencia de BD con las páginas amarillas. Al igual que con otros elemen-tos del sistema de innovación de la empresa que nacieron al hilo del nuevo im-pulso estratégico en el área de tecnología (ver el capítulo de estrategia), de lasideas iniciales ha quedado un poso, que es lo que hoy aporta valor. Se desa-rrolló una base de datos con los perfiles y las capacidades de más de 800 per-sonas de I+D repartidas por todo el mundo, y que fue el proyecto que dio ori-gen a la actual Intranet de la empresa.

■ Debido a la dificultad de mantenimiento de la base de datos, en la actualidadno funciona globalmente (está un poco desfasada), sino sólo las partes de lamisma que recogen la información de las áreas de I+D de BD que hoy son másactivas, y que realmente aprecian el valor añadido que aporta la base de datos.De esta forma, el sistema (para el intercambio de conocimiento, tal como lo de-nomina BD), recoge los perfiles de personas de la empresa y de fuera de la em-presa que son activos y cuyo conocimiento es valorado por BD.

■ Algunas prácticas de evaluación e incorporación de personal en Gillette. Estaempresa se caracteriza por la fidelidad y la longevidad de sus empleados. Conobjeto de potenciar la incorporación de savia nueva a la empresa, se lleva a ca-bo un procedimiento de valoración y desarrollo de personal que tiene como ob-jetivo la pronta identificación de personas con un alto potencial, sobre los queposteriormente se focaliza un esfuerzo de desarrollo importante.

En lo que respecta al personal técnico se emplea la escalera dual, con objetode motivar al personal con mucha experiencia a volver o a mantenerse dentrodel área técnica de la empresa, gracias a la existencia de diferentes grados enel escalafón (principal engineer, project engineer, fellow o scientist). Alcanzar laúltima categoría supone ser un experto reconocido mundialmente en círculosprofesionales o académicos y ser representativo de Gillette.

151


153

9La gestión de proyectos como elelemento básico de una gestióneficiente■

12 Cap.9 La gestión... 11/12/01 16:53 Página 153

155

Un proyecto se define como un conjunto de actividades destinadas a lograr un ob-jetivo específico dentro de un plazo y unos recursos acordados. La importancia delproyecto como concepto estriba en que reproduce, a una escala determinada, elmundo empresarial. Entender cada proyecto como un pequeño negocio, con to-do lo que esto conlleva, es una idea poderosa que poco a poco va abriéndose ca-mino en la gestión empresarial. En este contexto está dejando de parecer extrañoque nazcan ideas empresariales de proyectos de IDT (el mundo de internet es pa-radigmático en este sentido). A su vez, gran parte de las acciones dirigidas en lasempresas hacia la innovación se articulan a través de proyectos, sobre los que alfinal gravitan, en la medida correspondiente, los retos de plazos, rentabilidad ocompetitividad que se marca la empresa. De este modo, el proyecto se convierteen el elemento básico del que depende una gestión eficiente.

La gestión de proyectos consiste en poner en marcha los mecanismos necesariospara que los proyectos respondan a las expectativas inicialmente planteadas. Ex-pectativas que, por lo comentado anteriormente, deben de considerarse no sólodesde el punto de vista técnico, sino también en el cumplimiento de plazos, pre-supuestos y obtención de beneficios. Además de los económicos, dentro de losbeneficios atribuibles a una buena gestión de proyectos figuran otros, como los re-lativos a un desempeño laboral más planificado y menos sujeto a incertidumbres,lo que redunda en una mayor satisfacción y motivación del personal.

El índice de la gestión de proyectos alcanzado por una empresa puede ser un re-flejo de su grado de madurez respecto del conjunto de la gestión de la innovacióntecnológica. Del análisis de la relación y el impacto de la gestión de proyectos enel proceso de desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, la colabo-ración o la gestión de recursos humanos, la afirmación anterior parece evidente. Elproblema estriba en la dificultad de aprender a gestionar proyectos. Tal como lo

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


expresa un Director de I+D: «A gestionar proyectos sólo se aprende gestionandoproyectos.» En el escalón más bajo se situarían las empresas que no gestionansus actividades en forma de proyectos, sino que su enfoque reside en gestionarlas actividades sin más, no como un todo. Esto no es definitivo, lógicamente, pe-ro sí bastante determinante. La mayoría de las empresas de BENITEC han sobre-pasado este estado.

156


9.1. La concepción global delproyectoEl proyecto, tal y como se ha definido, implica la realización de una serie de tareasque, a grandes rasgos, pueden clasificarse en dos grandes categorías: tareas téc-nicas, encaminadas a conseguir el objetivo de funcionalidad del resultado del pro-yecto, y tareas de gestión, que persiguen el cumplimiento de los objetivos de pla-zo y coste. Ambos tipos de actividades deben desarrollarse desde las primerasetapas del proyecto hasta su finalización completa para llevar una buena gestióndel mismo.

Cuándo considera una empresa que empieza y acaba un proyecto tiene su im-portancia. Sobre todo esto último, ya que marca los objetivos finales del proyectode una manera clara, además de tener un efecto en la forma de abordar éste, másaún en los proyectos de desarrollo. Algunas de las diferencias tienen su origen enel marco en el cual se desarrolla el proyecto, dependiendo de si existe un clienteexterno o interno, o de si las especificaciones técnico-económicas del proyectopueden establecerse con claridad o no (normalmente es más fácil en los proyec-tos de desarrollo que en los de investigación básica). Empresas que desarrollanproyectos mayoritariamente para clientes externos, como Telefónica, Indra o Se-ner, tienen establecidos procedimientos de gestión que abarcan desde el momen-to en el que se detecta una necesidad, pasando por la oferta, ejecución propia-mente dicha, hasta llegar a un período de tiempo limitado tras la entrega del re-sultado del proyecto al cliente.

En los proyectos de desarrollo, es común que las empresas más pequeñas y lasmenos avanzadas fijen el final del proyecto cuando termina la fase de diseño. Lasque tienen que responder a retos y presiones más exigentes, aquellas en las que

157

Cuadro 9.1 Impresiónmedia sobre el grado de retraso en los proyectos de mejora de procesos yde desarrollo de productos

Desarrollo deproducto

Mejora de procesos

Sin retraso Retraso frecuente


el tiempo se convierte en el parámetro clave que hay que controlar y perseguir,suelen fijar el final de los proyectos más allá incluso de la fase de industrialización.Lear o el Grupo Antolín, según una práctica bastante común en el sector de auto-moción, fijan el final seis meses después de la entrega del producto al cliente. En-tre otras ventajas, ello permite una unidad de acción durante todo el proyecto, unamejor optimización de todos los recursos, favorecer el enfoque de ingeniería con-currente, etc. Contar con un interlocutor único responsable total durante todo elproyecto es algo que también se requiere cada vez más por parte del cliente.

A pesar de que la mayor parte de las empresas analizadas tienen sistemas más omenos complejos de gestión de proyectos, la realidad indica que se producen re-trasos en los proyectos. Podría pensarse que aquellas empresas que centran suesfuerzo innovador en el desarrollo de productos (es decir, todas excepto las per-tenecientes al sector alimentación y químico/farmacéutico) son por lo general máseficientes en la gestión de plazos de dicho tipo de proyectos, y viceversa. Los da-tos, sin embargo, no muestran ningún patrón reconocible (ver cuadro 9.1). La dis-paridad de criterios mencionada sobre dónde empiezan y acaban los proyectos yla falta de datos fiables en todos los casos tampoco ayudan a identificar patrones.

Las causas de los retrasos en los proyectos son muy diversas. En empresas co-mo Antibióticos los retrasos en los proyectos tienen en ocasiones causas ajenas ala empresa, como las debidas a los retrasos de las autorizaciones por parte de lasautoridades sanitarias. Un factor determinante en los retrasos que es bastante re-currente es el de los continuos cambios en las especificaciones de los proyectos.Por lo general las empresas se muestran bastante críticas e insatisfechas sobre supropia gestión de este aspecto.

158

Buena práctica:La Metodología

de Desarrollo y Gestiónde Proyectos

de Telefónica I+D

La Metodología de Desarrollo y Gestión de Proyectos de Telefónica I+D (MDP) es un conjun-

to de procedimientos y procesos que deben seguirse durante la realización de cualquier pro-

yecto de Telefónica I+D. Establece cómo iniciar, ejecutar y concluir proyectos, y se basa en la

experiencia adquirida por la empresa en la realización de proyectos.

La MDP, pensada para ser aplicada por los Jefes de Proyecto y por to-

das aquellas personas que tienen la responsabilidad de llevar a cabo al-

guna actividad en el marco de un proyecto, tiene el objetivo de organizar

todos los trabajos que se han de realizar a lo largo de la vida de un pro-

yecto. Permite:

■ disponer de una terminología común,

■ utilizar los mismos procedimientos, procesos y entorno,

■ visualizar adecuadamente la situación de los proyectos,

■ facilitar la reutilización de productos y subproductos.

La MDP engloba las fases en que se descompone un proyecto, las acti-

vidades que se han de realizar en cada fase, los productos que hay que

Metodología degestión deproyectos

Metodologíade desarrollo

SW

Metodologíade desarrollo

HW

Manual dedocumentación

Metodologíade pruebas de

sistema

M

D

P


159

generar en cada actividad, cómo se verifican estos productos, cómo se valida cada fase de

un proyecto y quiénes son los responsables de llevar a cabo cada actividad identificada. La

MDP, tal y como está definida, se adapta a las peculiaridades de los diferentes tipos de pro-

yectos existentes en la empresa (en Telefónica I+D se han definido cinco tipos diferentes).

La MDP estructura el proyecto en función de su ciclo de vida y divide las actividades que se

han de realizar durante el mismo en dos tipos: actividades técnicas y de gestión.

La MDP define nueve fases genéricas: inicio, confección de la oferta, definición de producto,

diseño de alto nivel, diseño de detalle, integración, pruebas de sistema, soporte de campo y

fin del proyecto. Cada fase se subdivide a su vez en diferentes actividades, que tienen una se-

rie de entradas y salidas definidas que aseguran la calidad técnica y el control económico y

de plazos del proyecto.

Para proceder a la validación al final de cada fase, la unidad de «Calidad de Producto», ajena

al equipo de proyecto, lleva a cabo una revisión centrada en comprobar que todo lo estable-

cido en la MDP ha sido realizado. Todas las entregas al cliente se realizan a través de esta uni-

dad.

El sistema se implementa con la ayuda de un conjunto de herramientas de soporte, algunas

relativas a las actividades de gestión y otras más asociadas a las actividades técnicas. Entre

ellas pueden mencionarse el sistema de Gestión Integrada de Proyectos (GIP), una biblioteca

en la que se archivan los documentos generados (BBP) y una herramienta específica para

realizar las planificaciones detalladas de los proyectos (HPM). Todas ellas funcionan en diver-

sos sistemas informáticos.


9.2. La relevancia de los directoresde proyecto de peso

Entre las conclusiones de todo análisis sobre el tema siempre aparece que la figu-ra del director o responsable de proyecto tiene un impacto directo en el éxito delos mismos. Tal como piensa una empresa en la que se tienen las ideas claras so-bre este punto, la existencia de una cabeza que sea responsable directa de con-seguir los objetivos del proyecto, que tenga autonomía y capacidad de decisiónsobre los recursos que maneja, con capacidad de coordinación y conocimientoglobal de las tareas y actividades del proyecto y que, en último término, contem-ple el proyecto como algo «propio», es una condición indispensable para que seconsiga el éxito deseado. Un buen número de las empresas analizadas, tan dis-pares como Repsol, Grupo Antolín, Ikusi, Autoliv o Copreci, se encuentra dandovueltas a este tema y redefiniendo el papel y el perfil de esta figura, buscando to-dos dotarle de mayor empaque dentro de la organización, en algunos casos co-mo trabajo a tiempo completo. El propio nombre que se asigna a esta figura sue-le ser un indicio: desde quienes lo denominan «coordinadores», título que por logeneral está asociado a tareas de responsabilidad y capacidad de decisión limita-das, hasta el de director de proyecto.

En las empresas analizadas se pueden diferenciar tres grandes enfoques con res-pecto a este tema:

■ Las empresas en las que no existe esta figura como tal, asumiendo el Directorde I+D o el máximo responsable de la tecnología en la empresa (que en algu-nos casos es el Director de Producción o el Director de Calidad), este papel entodos los proyectos que lleva a cabo la empresa. Este es el caso de las em-presas con una organización pequeña, con un reducido número de proyectoso con proyectos enfocados a la realización de mejoras incrementales. A vecesexiste la figura de responsable de proyecto, pero con muy limitadas capacida-des y responsabilidades. Gres de Nules-Keraben, por su parte, adopta una me-todología colegiada en la toma de decisiones de los proyectos, lo cual es posi-ble dado el pequeño tamaño del departamento de I+D y la flexibilidad organi-zativa de que dispone.

■ En el otro extremo estarían las empresas que otorgan la máxima relevancia al pa-pel del director de proyecto en su organización. Lógicamente, las empresas cu-ya actividad principal gira en torno al concepto de proyecto, cuyo máximo expo-nente podría ser Sener, tienen perfectamente definida esta figura y consideranque constituye la clave en el éxito de los proyectos (ver buena práctica). Las em-presas del sector de automoción siguen este enfoque en gran medida.

■ En un punto intermedio se encuentran aquellos casos en los que existe más deun líder. Por ejemplo, en Alcatel los proyectos cuentan con tres líderes, que son,en su propia terminología, el project leader, el product manager y el industrial

160


leader. Un caso de origen distinto es el de aquellas empresas que tienen bas-tante separado la fase de diseño de la de fabricación, como Talgo, donde el li-derazgo del proyecto está claramente separado para ambas fases.

Lo normal, en las empresas en las que la figura del director de proyecto existe ytiene cierta relevancia, es que el equipo de proyecto lo decida esta persona, siem-pre sobre la base de negociar con las áreas propietarias de los recursos. Así, re-sulta bastante común disponer de una doble organización, funcional y por pro-yectos, en la cual las áreas funcionales ceden recursos a los proyectos, recursosque dependen funcionalmente del jefe de proyecto en lo referente a los temas es-pecíficos relacionados con el mismo durante la duración del proyecto. En todos loscasos este sistema crea tensiones, aunque por lo general se admite que cierta ten-sión es normal e incluso positiva. Parece evidente que para que este sistema fun-cione bien es necesario tener definido previamente en qué áreas o temas (proba-blemente las más) las decisiones últimas corresponden a los jefes de proyecto yen cuáles a los jefes funcionales.

161

Buena práctica:La «máquina de hacerproyectos» de Sener

La gestión y ejecución de proyectos en Sener descansa en una «maquinaria» perfectamente

engrasada a lo largo de los años y que resulta de un compendio de elementos:

■ Una atención especial a la planificación y estimación inicial, desarrollada con criterio y rigor.

■ Un seguimiento exhaustivo de proyectos de forma global en cuanto a costes y plazos, ba-

sado en una metodología más o menos estándar, aplicada con criterios propios y con la

adecuada dosis de flexibilidad. En concreto, el control de los proyectos se basa en:

■ – la incorporación de toda la información y los datos relevantes de los proyectos;

■ – además del control realizado por el Director de Proyecto, mes a mes el Director de Ope-

raciones controla ciertos parámetros, como el precio para el cliente (en el caso de que

existan clientes externos) o el precio que le factura la división al área de negocio, los cos-

tes (costes previstos, costes reales y costes estimados), el margen, etc;

■ – el análisis de los datos del conjunto de proyectos desde muchos puntos de vista: por

proyecto, por divisiones y por áreas de negocio.

■ La realización de revisiones en detalle del proyecto de carácter interno según la importan-

cia y complejidad de éste.

■ Directores de proyecto con capacidad y autonomía.

■ La permanente «tensión» que gravita sobre el Director de Proyecto por sus relaciones y de-

pendencias con diferentes áreas de la empresa (Línea de Negocio, División y Dirección de

Operaciones), y en su caso con el cliente.

En especial, gran parte de la efectividad del sistema de gestión de proyectos de SENER re-

side en el Director de Proyecto. Es una persona a la que por lo general se exige mucho y

que tiene que saber valerse por sí misma en todo tipo de situaciones difíciles. El Director de

Proyecto puede llegar a sentirse «solo», sin más recursos que los propios del proyecto y


En cuanto al estatus de esta figura en la organización, existen dos modelos dife-rentes: aquellas empresas en las cuales están reconocidos como un cargo o unpuesto más (Sener y Lear, por ejemplo) y, por tanto, requieren de perfiles con unaexperiencia contrastada no sólo desde el punto de vista técnico, sino también degestión (ver cuadro 9.2), y aquellas otras con un enfoque más flexible (Antibióticos,por ejemplo), en las que el jefe de proyecto es una posición temporal durante eltiempo que dura un proyecto, no un estatus más o menos permanente. La mayo-ría de las empresas se situarían en una posición intermedia.

Dada la importancia creciente de esta figura, como ya se ha descrito, casi todaslas empresas coinciden en señalar que el proceso de selección de los jefes deproyecto dentro de la organización es una de las tareas críticas que requieren suatención. Esto es así habida cuenta que el perfil de los mismos tiene que cum-plir con una serie de requisitos no únicamente técnicos, tal como se muestra enel cuadro 9.2. En algunas, sin embargo, se confía en la ayuda que supone la «se-lección natural» que se establece dentro de la organización (ver buena práctica).

162

con la presión de saber que la empresa espera de él que sepa salir con éxito de cualquier

situación.

El Director de Proyecto es el «punto focal» sobre el que se concentra la atención interna y ex-

terna y sobre quien gira y descansa todo el proyecto —por una parte está la presión del clien-

te y, por otra, la del conjunto de la empresa—, y no sólo por aquellos con autoridad o direc-

tamente implicados en el proyecto, ya que también entra en juego el prestigio personal aso-

ciado a la realización de determinados proyectos.

Casi se puede decir que funciona la «selección natural» para llegar al estado de Director de

Proyecto. En una especie de círculo virtuoso, se buscan personas con amor propio que se

enganchan con actividades que suponen un cierto reto, a la vez que se las dota de bastante

responsabilidad. Aunque depende de la dificultad y carácter estratégico del proyecto, al Di-

rector de Proyecto se le da un trato acorde con lo que se exige de él y no se escatiman me-

dios en este sentido, pudiendo incluso ver reforzada su autoridad con respecto a las áreas de

poder de la organización.

■ Amplios conocimientos técnicos.

■ Experiencia significativa dentro de la propia empresa.

■ De 30 a 40 años.

■ Habla el idioma del cliente, en todos los sentidos.

■ Buen negociador, dentro y fuera del contexto de la empresa.

■ Capacidad de gestión y de liderazgo.

■ Capacidad de tomar decisiones bajo presión.

■ En proyectos estratégicos, prestigio suele ser una cualidad asociada.

Cuadro 9.2 El perfil del jefe de proyecto

según las cualidadesmás valoradas

por las empresas


9.3. La integración de los equiposde proyecto

Una de las principales funciones del director de proyecto en las empresas analiza-das consiste en la selección del equipo de trabajo del mismo. Esta función es co-mún en casi todas las empresas de BENITEC, aunque en la mayor parte de los ca-sos el jefe de proyecto deba negociar con el «propietario» funcional de los recur-sos sobre su incorporación al proyecto y sobre el alcance de la misma.

Los equipos de proyecto se forman de manera ad hoc en la mayor parte de lasempresas, e incorporan elementos de diferentes departamentos para asegurar lamultidisciplinariedad en caso de que sea necesario. Esto, que en general se ha vis-to en mayor o menor medida en casi todos los casos, difiere mucho, sin embar-go, en la forma en que se lleva a la práctica, en cuanto al mismo concepto de equi-po de proyecto y en el grado de participación y de compromiso que los distintosmiembros adquieren como parte del equipo. Se podría decir que existen dos ám-bitos en lo que significa trabajar con equipos de proyecto: en el de menos cate-goría o menor grado de madurez se encontrarían las empresas para las que con-tar con un equipo se puede entender como que las diferentes áreas funcionalesopinan sobre determinados aspectos del desarrollo de producto; en cambio, en elnivel más alto se encontrarían aquellas en las que es el equipo, y su jefe al frente,el responsable colectivo de las decisiones y evolución del proyecto.

Así, en Alcatel, tal y como ya se ha comentado, los proyectos de desarrollo deproducto disponen de una cúpula formada por un representante de I+D, otro deIngeniería y otro de Marketing, que aseguran que todo el proceso de desarrollose lleve a cabo teniendo en cuenta todas las visiones necesarias tanto internascomo externas. El caso de Eliop también es interesante, ya que se intenta quetodas las áreas participen desde el principio en los equipos de proyecto (inclusose creó un departamento de marketing en gran medida para buscar la partici-pación de personal con este perfil en los proyectos), buscándose una cierta es-tabilidad en los mismos. Para controlar que dicha participación se produzca demanera real, el Grupo Antolín ha llegado a utilizar un «ratio de absentismo», conel objetivo de medir el porcentaje del personal del equipo de proyecto que par-ticipa en las reuniones.

Algunas empresas tienden a crear equipos más o menos estables para fomentarsu eficiencia y el conocimiento entre los miembros del mismo, que ayuda a fo-mentar el espíritu de unidad, mientras que otras, como Indra, procuran variar loscomponentes de los equipos de proyecto para evitar que se formen comparti-mentos estancos.

La integración de organizaciones externas (como clientes y proveedores) en losequipos de proyecto es una práctica que se está haciendo más habitual entre lasempresas analizadas. La utilización del cliente-guía por Copreci (ver buena prácti-

163


ca en el capítulo sobre el proceso de desarrollo de producto), o los avances queen este aspecto están introduciendo los suministradores de primer nivel del sectorde automoción son ejemplos interesantes con resultados tangibles en cuanto a laeficiencia y eficacia de los proyectos.

164


9.4. El aprovechamiento deherramientas avanzadas

El uso de herramientas específicas de ayuda y soporte a la gestión de proyectospuede, en función del uso que se haga de las mismas, constituir una gran ayuda.Como siempre que se utilizan herramientas de soporte a una actividad cualquiera,un buen uso de éstas requiere una dedicación específica y cierta disciplina en laplanificación y mantenimiento al día de los datos, lo cual suele ser obviado en mu-chas ocasiones. Si los sistemas de gestión de proyectos no son alimentados condatos actualizados, el resultado que ofrecen no sirve de utilidad en la gestión, an-tes al contrario se convierten en un obstáculo, puesto que falsea la situación realdel proyecto y pueden ser origen de una asignación incorrecta de prioridades o deuna toma de decisiones poco acertada.

El análisis de las empresas de BENITEC ha puesto de manifiesto que las herra-mientas de soporte son una ayuda inestimable a la gestión de proyectos y su uti-lización constituye, en mayor o menor medida, una práctica casi generalizada.Dentro del abanico de herramientas observado en las diferentes empresas, pue-den encontrase diversos tipos:

■ Por un lado, el uso de herramientas estándar de planificación y asignación derecursos de proyectos, tipo MS Project, Superproject, etc. Excepto en las em-presas más pequeñas y/o con proyectos más sencillos, estas herramientas es-tán relativamente extendidas (casi la mitad de las empresas las utilizan, aunquede forma bastante limitada). Sin embargo, prácticamente ninguna tiene norma-lizado el uso de una herramienta concreta de este tipo, dejándose al criterio delos jefes de proyecto la utilización o no y la elección concreta de qué herra-mienta.

■ En segundo lugar, herramientas más versátiles e integradas con el resto de lagestión empresarial, tipo ERP (Enterprise Resource Planning), utilizadas en es-te contexto sobre todo para controlar la evolución de los costes del proyecto.Son varias las que están en proceso de aprovechar la implantación de estas he-rramientas en la empresa para poner orden y mejorar el control de los proyec-tos en particular y de los recursos de la actividad de IDT en general.

■ Herramientas propias específicas para la gestión integral de todos los aspectosde un proyecto (planificación, control de costes, cargas de trabajo, especifica-ciones, documentación, etc.) son utilizadas por alguna empresa.

■ Por último, empresas como Copreci, Lear o el Grupo Antolín utilizan herra-mientas de otro carácter, de soporte a la gestión, que aportan un valor añadi-do sobre las anteriores, tal como la gestión de riesgos (ver buena práctica).

Empresas como Telefónica I+D o Indra disponen de herramientas específicas yadaptadas al ciclo de vida de los proyectos que desarrollan. Para estas empresas,

165


la utilidad de las herramientas de soporte a la gestión es muy elevada, ya que lesayuda a agilizar los numerosos procedimientos que tienen implementados paraasegurar la calidad en sus proyectos, que de otro modo serían difícilmente moni-torizables.

Del tratamiento de la información que utilizan las distintas herramientas algunasempresas extraen un valor que les faculta para realizar análisis adicionales, de losque se derivan las consiguientes mejoras en la gestión y operación de los proyec-tos. En este sentido, Lear es capaz de realizar análisis de sus costes estándar, pa-ra las distintas fases de los proyectos de desarrollo y según los departamentosque incurren en dichos costes (diseño, proceso, laboratorio, etc.), lo que ayuda adetectar ineficiencias, plantearse y focalizar la consecución de objetivos de mejo-ra en áreas muy concretas, etc.

166

La gestión de riesgos de Lear es una herramienta para la gestión y el control del proyecto que

proporciona información sobre el índice de riesgo del proyecto en cada momento, que es uno

de los aspectos que habitualmente se observa y se contrasta en las revisiones del proyecto

en las que participa la Alta Dirección.

La interpretación específica de esta herramienta por Lear consiste en una medición de las ta-

reas realizadas en el proyecto y su comparación con lo especificado originalmente. El resulta-

do, denominado «índice de riesgo», es un número que a mayor valor lleva asociado un riesgo

más alto. El riesgo está relacionado con el volumen relativo de actividades no ejecutadas. En

concreto, las bases de la herramienta se pueden resumir en las siguientes:

■ De manera estándar, un proyecto de desarrollo de producto requiere llegar a desarrollar un

número X de actividades (éste número no es tanto un recuento simple de actividades, si-

no que está relacionado con el volumen de las mismas), distribuidas a lo largo del proyec-

to según las etapas en las que se divide éste (fase de concepto, planificación, diseño de

prototipo, etc.). Sin embargo, de manera específica, un proyecto concreto puede requerir

un número Y de actividades, que puede diferir del anterior.

■ En la revisión crítica del proyecto al final de cada etapa, se identifica el número Z de las ac-

tividades previstas que se tenían que haber acometido hasta ese momento y se evalúa el

número V de las realmente ejecutadas.

■ Se obtienen varios índices, tal como sigue:

% de realización: (V/total Y) × 100

% de atraso: (Z–V/Z) × 100

Índice de riesgo: (Z–V/total X–Y) × 10

Para que un proyecto se mantenga en un nivel aceptable de riesgo, su «índice de riesgo» ha

de ser menor de 4. El uso de la herramienta se ha consolidado en la empresa y se utiliza de

forma complementaria a otros datos cuantitativos y a apreciaciones más cualitativas para co-

nocer la marcha de cada proyecto.

Buena práctica:El sistema de gestión

de riesgos de Lear



De las empresas extranjeras analizadas cabe destacar:

■ El esfuerzo en la mejora de los equipos de proyecto por parte de Gillete. Esteesfuerzo se enmarca dentro del más global de la optimización del proceso dedesarrollo de nuevos productos. Dentro de este contexto, la empresa está em-barcada en un ejercicio de aprendizaje para el establecimiento y gestión deequipos. El ejercicio alcanza incluso a la Dirección de la empresa, y se basa enlos siguientes aspectos:

■ – El marco del ejercicio se asienta sobre cuatro pilares que son los factores crí-ticos de éxito: la trascendencia del objeto del trabajo, la variedad, las reunio-nes y el desarrollo del conocimiento.

■ – Se han desarrollado los diferentes enfoques y los pasos que hay que dar yse cuenta con una «caja de herramientas» a la que acudir para la mejora decada uno de los aspectos. Por ejemplo, en cuanto a la tarea de planificacióndel trabajo, incluye como herramientas específicas el mapa del proceso y elregistro de acciones.

■ – El esfuerzo se está trasladando en cascada a los distintos ámbitos de la or-ganización.

A pesar de ser pronto para evaluar globalmente el éxito del ejercicio, los prime-ros indicios son muy prometedores.

167


169

10La vigilancia tecnológica delentorno■

13 Cap.10 La vigilancia 11/12/01 16:54 Página 169

171

Mantener una ventana abierta al desarrollo tecnológico que sucede en el mundoes un imperativo para el sostenimiento de la competitividad empresarial. Estar aldía de los cambios y discontinuidades en las tecnologías actuales y la identifica-ción de tecnologías emergentes que puedan tener un impacto en los productos,procesos y mercados de la empresa es el primer objetivo de la vigilancia tecnoló-gica, aunque el proceso no se para aquí.

Toda empresa, sin excepción, mantiene pequeñas o grandes ventanas abiertas alentorno externo. Esto, con ser importante, no es lo único necesario. La vigilancia(el adjetivo tecnológica puede ser restrictivo, ya que no debiera diferenciarse ni dis-tanciarse de los aspectos de mercado y del negocio en general, que están tan en-trelazados con la evolución tecnológica) se puede entender como algo más, comoun proceso que tiene su fin en la utilización de información (y también de conoci-miento) para la toma de decisiones estratégicas y operativas. Además de vigilan-cia tecnológica se aplican indistintamente otros términos que pueden tener signi-ficados ligeramente diferentes, como son la vigilancia competitiva, la inteligenciacompetitiva, la gestión de la información externa, la monitorización tecnológica oincluso, en este caso de manera marcadamente restrictiva, la gestión del conoci-miento. En el contexto del proyecto BENITEC, la vigilancia tecnológica mantienefuertes conexiones con la estrategia tecnológica, por la importancia de captar se-ñales externas que alimenten el proceso de reflexión estratégica, y con la colabo-ración, ya que las colaboraciones con todo tipo de organización son, en primer lu-gar, una ventana abierta al mundo exterior.

Lo habitual en el mundo empresarial es que no exista una percepción global de lavigilancia y que ésta sea una responsabilidad y una tarea del conjunto de la orga-nización en mayor o menor medida, sobre todo en lo que respecta a la obtenciónde inputs del entorno. Un aspecto diferenciador de las empresas más innovado-

Organización

Colaboración






proyectos

Recursoshumanos

Vigilancia


ras es su capacidad para captar señales, en abundancia, de su entorno, lo que lashace conocer todo aquello que resulta importante del mismo. Sin embargo, su im-pacto inmediato suele ser la sobreabundancia de información y un cierto senti-miento de frustración y de desasosiego provocado por ello. Las empresas quemás se han preocupado por este aspecto de la gestión se están centrando en po-ner en marcha pequeños sistemas y diferentes iniciativas que soportan partes es-pecíficas del proceso, y que conectan a la vigilancia con el negocio.

172


10.1. Qué se conoce del entornocompetitivo y tecnológico

Aunque sea una simplificación y, además, totalmente subjetiva, las empresas deBENITEC manifiestan contar con un conocimiento alto de su entorno industrial(clientes, suministradores y competidores) y medio-alto de su entorno tecnológico(universidades y centros tecnológicos y de investigación), todo ello en el ámbitonacional, y un conocimiento menor del entorno internacional, como se observa enel cuadro 10.1.

Algunas matizaciones ayudan a clarificar y entender estos resultados. Por ejemplo,sólo tres empresas manifiestan conocer muy bien a los competidores nacionales (elmismo número reconoce tener un mal conocimiento de dichos competidores), mien-tras que a los internacionales ninguna manifiesta conocerlos muy bien. Son varias lasempresas que identifican a los suministradores como su principal fuente de informa-ción para ponerles al día sobre aspectos tecnológicos, lo que entra dentro de la lógi-ca. En cuanto a la oferta tecnológica (universidades y centros) se dan visiones dispa-res. Primero, y contra la imagen mayoritaria que quizá se tiene, las empresas parecenconocer ligeramente mejor a la universidad que a los centros tecnológicos y de in-vestigación, y sólo unas pocas grandes empresas manifiestan tener un conocimien-to alto de este tipo de organizaciones en el extranjero (en ningún caso muy alto).

El interés por conocer a los clientes no sólo estriba, aunque sea muy relevante, enestar muy cerca de sus necesidades, de forma que los productos respondan ade-cuadamente a las mismas, sino que en múltiples ocasiones constituyen una puer-ta abierta a áreas de futuro. La participación de personal de I+D del Grupo Anto-lín como «ingenieros invitados» en los desarrollos futuros de los fabricantes de au-

173

Cuadro 10.1 Mediadel gradode conocimientode entornomanifestadopor las empresas

Entorno nacional

Competidores

Suministradores

Clientes

Universidades

Centros tecnológicos

Conocimientomuy bajo

Conocimientomuy alto

Entorno internacional

Competidores

Suministradores

Clientes

Universidades

Centros tecnológicos

Conocimientomuy bajo

Conocimientomuy alto


tomóviles o la figura del cliente-guía puesta en marcha por Copreci son dos me-canismos que ponen en contacto a estas empresas con las tecnologías que en elfuturo van a necesitar incorporar a sus productos.

Con respecto a la universidad y los centros existe una cierta diversidad de pare-ceres y enfoques, ya que al mismo tiempo que existen empresas (las más) quemanifiestan una vocación por conocer y establecer contactos con la universidad,en la medida de sus posibilidades y de sus necesidades, unas pocas siguen unapolítica explícita de indiferencia ante estas organizaciones. La buena noticia, sinembargo, es que incluso estas últimas empresas también cuentan con colabo-raciones con la universidad, aunque puedan ser meramente coyunturales o en áreas que no son críticas para el negocio.

De todas formas, las apreciaciones anteriores hay que tomarlas con cierta pre-caución, ya que en ocasiones las empresas que más abiertas están son las másconscientes de lo que desconocen y las más autocríticas en este punto.

174


10.2. La obtención de informaciónexterna

En lo que respecta a la captación de información externa, que puede considerar-se una de las etapas iniciales de la vigilancia tecnológica (ver buena práctica deLear), todas las empresas tienen algún mecanismo en marcha. La lectura de re-vistas especializadas, la asistencia a ferias del sector o los contactos regulares quese mantienen con los clientes están entre las prácticas más comunes. Por contra,las mayores carencias, de forma muy generalizada, estarían en las fases interme-dias del proceso de vigilancia, como son el análisis de la información y notable-mente el almacenamiento y la distribución, es decir, en aquellas destinadas a ma-ximizar el aprovechamiento actual y futuro de la información obtenida.

175

Cuadro 10.2 Diferentesmedios utilizados por las empresas para obtener informacióndel entorno, ordenadosde manera informal por índice de «popularidad» de mayor a menor

■ Benchmarking: Es una de las prácticas más extendidas en lo que se refiere a análisis de

productos de la competencia. Conseguir productos de los competidores y someterlos a

análisis exhaustivos es una práctica habitual por ejemplo en el sector de automoción, don-

de el Grupo Antolín, Autoliv y Lear destacan por el uso sistemático de la misma. Otras em-

presas realizan un uso más informal de esta herramienta.

■ Internet: En la actualidad probablemente ya sea la primera fuente de información, para to-

das las empresas, siendo utilizada al máximo por cada vez una mayor parte del personal

de la organización. La evolución está, precisamente, en el nivel de introducción y utilización

alcanzado a lo largo de toda la organización.

■ Red de tecnólogos/antenas tecnológicas: De manera informal es utilizada prácticamen-

te por todas las empresas a partir de los diversos contactos (personas) con que cuentan

en universidades y centros de investigación. Sin embargo, utilizada formal y específi-

camente de manera extensiva, focalizada y controlada, destacan empresas como Lear,

Copreci o Repsol.

■ Análisis de patentes: Empresas grandes como Alcatel o Indra y pequeñas como Ona o

Gres de Nules-Keraben realizan algún tipo de análisis de patentes de los productos de la

competencia.

■ Servicios de información especializados: Exista una amplia variedad, tanto de bajo cos-

te, como el que proporciona INVEMA (asociación de investigación de la máquina-herra-

mienta) a ONA sobre temas generales de I+D, calidad y otros específicos sobre temas

tecnológicos (incluyendo artículos, patentes, etc.), o más costosos como los que tienen

Repsol o Telefónica con empresas especializadas (observadores de mercados en la termi-

nología de ésta última), para informes sobre el estado del arte de determinadas tecnolo-

gías y para respuestas inmediatas a cuestiones específicas que se les formulen con ca-

rácter regular.

■ Sistema de fast-alert: Sacar provecho a las posibilidades de internet, es un medio que

cada vez está más extendido en el mercado, como el utilizado por Antibióticos, para el en-

vío de forma automática de información a las personas interesadas según su perfil parti-

cular.


Para la obtención de información, además de las más tradicionales ya menciona-das, la mayoría de empresas cuenta con su particular lista de técnicas que utilizaen mayor o menor medida, siendo en conjunto un gran número las que se utilizanen la práctica, tal como se muestra en el cuadro 10.2, aunque la mayoría de ellasno se queden sólo en la mera captación de información.

176

■ Estudios de mercado: Específicamente para su utilización por el área de innovación tec-

nológica de la empresa, pudiendo participar esta área en su diseño y ejecución, como el

Centro de I+D del Grupo Antolín, para conocer las preferencias y necesidades de los clien-

tes y de esta forma orientar el desarrollo de productos.

■ Talleres con clientes: Para discutir ideas nuevas pero ya maduradas y analizadas previa-

mente, en sus primeros estados de desarrollo, tal como lo lleva a cabo Copreci.

■ Comités asesores externos: El de Campofrío (ver buena práctica) es un buen ejemplo.

■ Grupos de creatividad: Como los puestos en marcha por Repsol, que consistían en reu-

niones con un desarrollo estructurado, entre expertos suyos y de universidades, con objeto

de profundizar en el conocimiento de ambos y de identificar ideas potenciales de proyectos.

■ Grupo de prospectiva tecnológica: Alcatel cuenta con un grupo dedicado a analizar las

tecnologías relevantes y su evolución futura.

■ Expertos internos en consejos asesores externos, fundamentalmente de centros tec-

nológicos o de universidades, utilizada por ejemplo por Copreci, que si bien su objetivo ori-

ginal es aportar la visión de la empresa a estas organizaciones, a su vez puede y debe fun-

cionar en sentido inverso, aportando conocimiento específicamente de éstas para la em-

presa.

■ Business cases: es una herramienta puesta en práctica por Alcatel, para, de forma es-

tructurada, proceder al análisis de las necesidades del cliente, propuesta de solución y pre-

visión de la rentabilidad de ésta.

Cuadro 10.3 Las formasde obtención

de información externaidentificadas

por las empresasresponden

a una tipología diferente

valorañadido

internos externostipos de recursos necesarios

benchmarking

estudios mercado

análisis de patentes

workshops con clientes

grupos de creatividad

grupos prospectivatecnológica

business cases

expertos internos enconsejos externos

observadores demercados

internet

servicio documentación

comités asesores externos

red de tecnólogos yantenas tecnológicas

servicios especializados deinformación

sistemas fast-alert


En el cuadro 10.3 se muestran las mismas técnicas clasificadas según el tipo derecursos que requieren (internos, externos o ambos) y por el valor añadido queaportan (entendido de una manera meramente cualitativa). Por ejemplo, la realiza-ción de prospectiva tecnológica no se limita a recoger información sobre cuál pue-de ser el estado del arte, sino que, a partir de éste, se trata de entender por dón-de puede orientarse el desarrollo futuro de las tecnologías relevantes para la em-presa.

Con respecto a la utilización de expertos externos o expertos internos, por lo ge-neral las empresas confían más y en primer lugar en los últimos, como forma deacceder e incorporar el conocimiento del entorno (ver cuadro 10.4). Lógicamente,ello se deriva de que estas personas son las que tienen más claro qué informaciónes y no es relevante para la empresa. Existen otras prácticas que son más propiasde las empresas grandes (o al menos están más valoradas por éstas), como la uti-lización de consejos asesores externos o la utilización de paneles de clientes o pa-neles del mercado, ya que el total de las que lo han valorado en ambos casos al-to o muy alto son grandes empresas.

En los dos cuadros que siguen a continuación se muestran dos buenas prácti-cas de interés por su alto valor añadido respecto a mecanismos de simple re-cogida de información. Una de ellas se basa en involucrar a expertos externosno sólo como vehículo transmisor de información (el comité científico asesor deCampofrío), sino también por su labor de asesoramiento de enorme utilidaddesde el punto de vista estratégico, mientras que la otra se basa en hacer fun-cionar a expertos internos con el foco puesto en las necesidades futuras (la vi-gilancia tecnológica en Alcatel).

177

Cuadro 10.4 Media del grado de confianza y utilización de determinadasprácticas para el conocimiento del entorno

Programas de contactocon universidades

Paneles de clientes y/odel mercado en general

Grupos de expertosinternos

Consorcio conempresas

Utilización de consejosasesores en

ciencia/tecnología

Muy bajo Muy alto

Consorcios de I+D conla universidad


Una asignatura en la que las empresas españolas todavía están por detrás de lasde los países más desarrollados, en general, es en la salida al exterior, aunque seesté avanzando muy rápido y la exportación haya dejado de ser sólo el comple-mento del mercado nacional para períodos en los que éste está deprimido. Estemovimiento hacia fuera también está provocando que se haya iniciado la realiza-ción de actividades de desarrollo en el exterior por parte de empresas españolas.Sin embargo, resulta pobre el seguimiento de la actividad tecnológica en el exte-rior mostrado por las empresas de BENITEC, al ver el escaso uso de determina-dos mecanismos que se podrían utilizar con este fin.

178

En el año 1998 Campofrío decidió crear un comité científico, formado por personas muy cua-

lificadas, internas y externas a la empresa, buscando el acercamiento de ésta al mundo de la

ciencia, y, de esta forma, obtener inputs que alimenten sobre todo reflexiones en el plano es-

tratégico, a través de:

■ soporte dirigido a la vigilancia y la asesoría relacionada con los conocimientos y tecnolo-

gías básicas que soportan sus productos;

■ ayuda para la identificación de aspectos realmente diferenciales de sus productos, y es-

pecialmente de aquellos que fueran difíciles de copiar por terceros;

■ orientación de las actividades de investigación e identificación de potenciales nuevos pro-

ductos.

Todos los miembros que componen el comité, ocho en total, son expertos en el sector y las

tecnologías de la alimentación. Su composición es como sigue:

■ Tres catedráticos de universidad, de España, Europa y EE UU.

■ Un experto de un centro tecnológico español.

■ El Director de I+D y los responsables de departamento de Campotec.

■ Un experto de la empresa americana del Grupo.

El funcionamiento habitual del comité se basa en reuniones unas tres veces al año (encontrar

fechas es siempre el principal obstáculo que hay que solventar), en jornadas que abarcan

prácticamente un día completo, centradas cada vez en aspectos concretos de la actividad

innovadora de la empresa.

Ideas sobre nuevos productos, tendencias tecnológicas globales, identificación de proyectos

concretos, análisis concretos sobre aspectos puntuales que afectan al negocio y mercado de

productos cárnicos, o temas de discusión que habrán de recibir especial atención en el futu-

ro por parte de la empresa son el tipo de resultados que aporta el comité. De momento tales

resultados encuentran una difusión restringida a los miembros del comité, aunque este as-

pecto podría variar en el futuro.

En cualquier caso, la mayor aportación del comité es que supone un soplo de aire fresco, de

indudable valor en el contexto actual, más aún dentro del proceso acelerado de crecimiento

en el que se encuentra embarcada la empresa.

Buena práctica:El comité científico

asesor de Campofrío


Por ejemplo, la inmensa mayoría de las empresas no contrata actividades de I+Den universidades extranjeras y mucho menos se plantea desarrollar programas defiliación con ellas. Sólo la cooperación con el staff de la empresa en otros países(aquellos que más valoran este mecanismo se refieren a personal que no es sóloel comercial, sino al que tiene capacidad tecnológica) y la participación en con-sorcios internacionales es un recurso medianamente extendido en este sentido. Entodo caso, la participación muy activa y relevante de Ona, Eliop, Gres de Nules-Keraben o Mikalor en este tipo de consorcios es la confirmación del dinamismo yde la capacidad de muchas PYMES españolas, y de que el tamaño no es un obs-táculo ni una razón para no salir fuera.

179

La función de vigilancia tecnológica en Alcatel España está íntimamente ligada con el grupo

corporativo de la multinacional TWID (Technology Watch Information Department) y centrada

en las áreas de conocimiento de la ingeniería de Alcatel España.

La misión de la función de vigilancia tecnológica es doble: por un lado, la de recopilar, focali-

zar, sintetizar y canalizar toda la información tecnológica relevante a la dirección de Alcatel Es-

paña y Iberoamérica; por otro lado, contribuir activamente a las bases de datos y foros de la

Corporación Alcatel como analistas expertos en cada área de competencia, formando parte

de la red de analistas del TWID. En este sentido, tiene como objetivo analizar el estado del ar-

te, elaborar recomendaciones, contribuir a la toma de decisiones y a la planificación estraté-

gica, etc.

La organización sigue las líneas trazadas por el TWID, basándose en la filosofía del trabajo en

equipo, en la que un grupo de expertos tienen entre sus responsabilidades la de vigilar un área

determinada y reportar sobre la misma a un Coordinador de vigilancia y prospectiva tecnoló-

gica dentro de la Dirección Técnica. A su vez, desde este grupo se contribuye a los distintos

foros de la Corporación a nivel internacional.

Buena práctica:Las prácticasinternacionales de vigilancia tecnológicasde Alcatel

ÁREAS DE INTERÉS

Productos / tecnologías•Sociedad de la Información (SI)

•Correo electrónico•Firma digital•Iniciativas SI

•Internet / tecnologías IP•V oz sobre IP•Internet II•Internetworking

•Tecnologías de acceso•Acceso radio WLL banda estrecha y ancha•xDSL•Acceso por red eléctrica

•Tercera generación de móviles (UMTS/IMT 2000)•Televisión digital

•Terrestre•V ía Satélit e

•Sistemas de energía para equipos telecomunicaciones•Sistemas avanzados vía satélit e

Programas de investigación y desarrollo

Foros y congresos

FUENTES

BIBLIOTECA

WWW

PERIÓDICOS

TIF

FOROS

USENET

MIF

CLIENTES

TWID

ANALISTA

ANALISTA

ANALISTA

COORDINADORVIG. TECNO.

(ESPAÑA)

Informaciónfi l trada





TWID: Technology Watch Information DepartmentTIF: Technology Information ForumMIF: Marketing Information Forum

RECOMENDACIONESNOTAS TÉCNICAS

ARCHIVO HISTÓRICOACCESO INTRANET

CONTRIBUCIÓNINFO. CORPORATIVA(TWID, TIF, MIF,…)


Por unos u otros mecanismos la realidad es que en las empresas innovadoras en-tra un gran volumen de información. Como se comentaba al principio de este ca-pítulo, el problema reside en que no se aprovecha todo este caudal de informacióncomo las empresas quisieran. Este problema es muy común y pocas empresas sesalvan de este sentimiento. Ligar obtención de información con su utilización efec-tiva es el objetivo y el deseo de toda organización. Conseguir el óptimo quizá esuna utopía («que cada persona tenga toda la información requerida en el momen-to preciso»), pero al menos muchas empresas están intentando no distanciarsedemasiado de él, y ello pasa por iniciativas que en conjunto se vayan acercando auna concepción más global de la vigilancia tecnológica.

180

Básicamente, los integrantes del grupo de expertos identifican, analizan y filtran información

dirigida a tres destinos distintos:

■ Informar a las Unidades de Negocio de la últimas novedades que impacten estratégica-

mente en la empresa.

■ Creación de un archivo histórico de cada área de interés para analizar su evolución en el

tiempo.

■ Generación de un informe específico siguiendo unas pautas y formatos estándares, para

su inclusión en la base de datos corporativa en el foro/grupo de discusión asignado.

Esta metodología de trabajo exige de los integrantes del grupo de expertos un contacto per-

manente con los diferentes departamentos de la empresa.


10.3. La organización global de lavigilancia tecnológica

Hoy en día se cuenta con demasiadas evidencias que rechazan la presunción deque la información va a ser utilizada, en el contexto de la empresa, por el hechode estar disponible. La información se utiliza cuando existe una necesidad clara einmediata. Contar con una organización abierta es buen signo. Sin embargo, notodo es organización, ya que la actitud y la avidez de información de las personas(«los infoadictos») son en gran parte factores catalizadores de un sistema de vigi-lancia. Tal como se ha percibido en las empresas de BENITEC, estimular la utiliza-ción de la información, ya sea durante el desarrollo de la estrategia tecnológica ocuando se está planteando un proyecto de I+D —y se requiere conocer la tecno-logía más adecuada para el mismo—, es el primer paso para construir el edificiode la vigilancia.

181

Buena práctica:El sistema de vigilanciade Lear

En Lear la vigilancia tecnológica resulta de un compendio de varias iniciativas y prácticas, que

se pueden resumir en las identificadas en la figura, y que son el resultado de iniciativas indivi-

duales que han ido surgiendo con el tiempo. La vigilancia no se gestiona globalmente, sino

que lo que se gestiona es cada una de las iniciativas, siendo en este sentido parecido a lo que

es habitual en la inmensa mayoría de las empresas.

Entre otros aspectos, de su sistema destaca la diversidad de iniciativas y la sistematización

con la que las realizan. Sin embargo, ésta es un área en la que están profundizando y quieren

mejorar incorporando nuevas iniciativas y desarrollando las capacidades y funciones de su

sistema de información interno.

Utilización

Feedback

Almacenamientoy distribución

Identificarnecesidades

Análisis de info

Identificar ybúsqueda de info

Búsqueda y análisis de patentes

Jornadas abiertas de difusión de proyectos

Internet

Revistas

Red detecnólogos

Benchmarkingde producto

Bolsas de conocimiento

Bibliotecade patentes

Base de datos debenchmarking

Boletín

Basesde datos


La utilización de la información resulta inmediata a su obtención si ambas se llevana cabo por la misma persona. Sin embargo, esto no es lo habitual, ya que en lasempresas se recoge mucha información que puede ser de utilidad para un grannúmero de personas. Además, la evolución de la organización empresarial, ten-dente a organizaciones más complejas, más grandes, en base a unidades más omenos autónomas, con tendencia al outsourcing y la colaboración e incluso el de-sarrollo de internet, implica que cada vez sean más las ventanas abiertas al exte-rior y cada vez sea mayor la necesidad de flujos de información en todos los sen-tidos. Aunque se están dando pasos, y la popularización de las intranets empre-sariales y de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son un avanceenorme, es en la distribución de la información y en su almacenamiento (en estecaso una vez que se le ha aportado valor añadido) donde las empresas manifies-tan más descontento. Aun así, las intranet y los ERP no dejan de ser medios so-bre los que es necesario construir aplicaciones.

El mapa tecnológico de Repsol es un buen ejemplo de una aplicación específicaen este sentido. Telefónica utiliza modelos de simulación competitiva, basados en

182

Algunas de las prácticas que merecen ser destacadas y que dan idea de la sistematización

con la que se lleva a cabo la vigilancia son:

■ Benchmarking de producto, algo que tienen bastante estandarizado. Cuentan con un res-

ponsable de benchmarking en la Dirección de Marketing, que es donde se centraliza esta

actividad, y con lo que denominan el «benchmarking team». Se realiza habitualmente con

recursos internos, aunque a veces lo subcontratan a una empresa especializada. De un pro-

ducto determinado se puede llegar a acometer en semanas, incluyendo esquemas, foto-

grafías y descripciones de los productos que sean objeto del análisis. Han desarrollado una

BD de benchmarking, donde se incorpora toda la información resultante del benchmarking

(incluyendo fotos, imagen y sonido, además de texto), que está disponible mundialmente

para toda la organización de Lear Corporation.

■ La búsqueda de patentes a través del PST (Patent Search Team), equipo específico for-

mado por seis personas (de su Centro Tecnológico, de Ingeniería y del Departamento Le-

gal), que son los que canalizan las necesidades del personal y los que físicamente ejecu-

tan las búsquedas. Las dos BD que más utilizan son WPINDEX y JAPIO y las búsquedas

se realizan a través del distribuidor de patentes STN, obteniéndose en primera instancia

una mínima información para cada patente. Si se está interesado en toda la información de

cada patente, se pide posteriormente al registro. Con el resultado de las búsquedas están

conformando una biblioteca de patentes, cuya información se complementa con la infor-

mación que les pasa de forma regular su agente de patentes.

En general toda la organización participa de una forma u otra en las distintas actividades de

vigilancia tecnológica, aunque cabe destacar algunas personas con unos papeles muy defini-

dos, como las involucradas en las actividades anteriores, los gatekeepers para la identifica-

ción y análisis de noticias que se van a incluir en el boletín o el personal del sistema de infor-

mación (que incluye la biblioteca).


teoría de juegos, como un buen sistema para analizar información externa y espe-cular sobre la misma en base a preguntas tipo what if. Sin embargo, las prácticasmás efectivas todavía son, a juicio de las empresas, aquellas que se basan y fa-vorecen el contacto personal. Así, Leche Pascual destaca el desarrollo de reunio-nes y seminarios internos como una práctica no sólo válida sino imprescindible aúnhoy.

La complejidad de la vigilancia, igual que algunas otras áreas de la gestión de lainnovación tecnológica, es bastante dependiente del tamaño y de la complejidadde la empresa. En este sentido, las empresas multinacionales son las que cuentancon sistemas e iniciativas más sofisticadas y en la mayoría de las ocasiones con

183

Buena práctica:El mapa tecnológicode Repsol

OBJETIVO: Identificar los grupos de excelencia en tecnologías y áreas de interés para Repsol.

ALCANCE: Se centra fundamentalmente en grupos en universidades y centros de investiga-

ción y tecnológicos españoles, aunque también tiene y se está ampliando a grupos extranje-

ros. En la actualidad tienen identificados y cuentan con información de más de doscientos

grupos, recogida en una base de datos diseñada con este fin.

PROCESO DE DESARROLLO: En base a un extenso trabajo de campo, identificando grupos,

contactando con expertos de los mismos, analizando sus trabajos durante los últimos cinco

años, etc. En principio se realizó con consultas abiertas a todos los grupos. Por ejemplo, se

empezó por contactar con los vicerrectores de investigación de las universidades españolas

a los que se les envió un breve cuestionario. Posteriormente se mantuvieron reuniones espe-

cíficas con los grupos de investigación de mayor interés.

ESTRUCTURA: Cada registro de la base de datos recoge la información de un grupo de in-

vestigación, para el que se incluye aspectos como participación en comités y asociaciones,

proyectos de los últimos cinco años, proyectos con empresas, proyectos europeos, equipa-

miento, personal, palabras clave, etc.

UTILIZACIÓN: Gran parte del personal de I+D está habituada a utilizar esta herramienta, ya

que alguno de los procedimientos internos aplicables en I+D exige su utilización. El uso es

bastante fácil y sigue los estándares habituales en este tipo de herramientas.

MANTENIMIENTO: Se realiza de forma permanente en base a toda la información que les lle-

ga o que recogen por diferentes medios. En el proceso de desarrollo se establecieron con-

tactos permanentes a partir de los cuales se reciben de forma periódica las memorias anua-

les e informes de los distintos grupos. En la actualidad utilizan la información disponible en in-

ternet de todos estos grupos.

IMPACTO: Está siendo una buena ayuda en la identificación de colaboradores. En la actuali-

dad se está incorporando las valoraciones de las organizaciones con las que trabajen en pro-

yectos concretos en base a la opinión de los expertos que han tenido contactos con ellas. Se

estima que el Mapa tiene bastante buena información de los campos de competencia y tec-

nologías tradicionales de Repsol y se espera que en la misma medida sirva para adentrarse

en campos nuevos.


una organización formal responsable de la vigilancia tecnológica. Alcatel es unabuena muestra de ello, al contar con varias prácticas coordinadas en el ámbito in-ternacional por el área corporativa que también se utilizan en España, como elTechnology Watch Information Department, el Marketing Information Forum o elTechnology Information Forum. Por contra, en alguna pequeña empresa no seríaaventurado hablar de una forma de vigilancia totalmente centrada en la actitud yen la capacidad de movimiento del Director de I+D.

184



De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones queson dignas de mención, tales como:

■ Como ya se mencionaba en capítulos anteriores, BP ha puesto en marcha enlos últimos años un Consejo de Directores Externos, presidido por el ChiefScientist de la empresa y que incorpora a expertos técnicos de empresas co-mo Intel, Smith Kline Beecham o Daimler Chrysler y de las universidades deCambridge, Oxford y MIT. A través de la labor de asesoramiento en la realiza-ción de los planes tecnológicos que este Consejo supone, cumple también elpapel de fuente de ideas y de información. El Consejo cuenta con indicadoresespecíficos para medir su aportación a la empresa y su objetivo es aportar unaperspectiva externa y global a la planificación de la innovación y la tecnología.

■ La empresa Compau ha desarrollado una amplia capacidad interna y experien-cia en el análisis de la información de patentes, siendo utilizado con cierta re-gularidad como forma de identificar el posicionamiento estratégido de sus com-petidores en el plano tecnológico. En este sentido, realiza análisis exhaustivosde la cartera de patentes de sus competidores, estudiando el atractivo y la evo-lución de la cartera por áreas tecnológicas (según las áreas tecnológicas esen-ciales para COMPAU), a través de diferentes parámetros analizados de cadapatente. De esta forma, además de la información de patentes que habitual-mente se recoge y estudia en la fase de viabilidad de la mayoría de sus pro-yectos de I+D, el análisis mencionado se utiliza como un input clave dentro dela reflexión estratégica del departamento de I+D, que tiene carácter bianual.

■ Con unos planteamientos parecidos, BP organiza varios seminarios y confe-rencias anuales (tantos como se crean necesarios) en temas estratégicos,abiertos al conjunto de la empresa. Tales eventos suelen tener una duración detres a cinco días y pueden involucrar, aproximadamente, hasta 40 participantesinternos y 15 expertos externos. Los seminarios suelen hacer un uso extensivode la videoconferencia y de otros medios de comunicación. Por ejemplo, du-rante el simposio del año 1999 sobre innovación se recibieron 1.800 correoselectrónicos desde el conjunto de la empresa.

Por lo demás, la mayoría de las empresas cuentan con una batería más o menosextensa de prácticas que en conjunto resulta similar a la observada en las empre-sas españolas.

185


187

11Conclusiones del estudio■

14 Cap.11 Conclusiones 11/12/01 16:54 Página 187

189

Las conclusiones que se extraen del estudio van dirigidas tanto a las empresasparticipantes en el proyecto como al conjunto del mundo empresarial español, asícomo a todos aquellos interesados en la profundización en el campo de la gestiónde la innovación tecnológica.

Las conclusiones se han recogido en dos apartados, organizados ambos segúnlos distintos elementos que conforman el modelo de la gestión de la innovacióntecnológica utilizado en el estudio. El objetivo de dichos apartados es el siguiente:

■ Nivel de madurez de las empresas analizadas. Para cada uno de los elementosdel modelo se ha definido una «escala de madurez» con objeto de resumir, en-tender y comparar los enfoques utilizados por las empresas analizadas. Dichaescala sintetiza lo que se ha observado en el conjunto de tales empresas y seha estructurado en tres niveles, tal como sigue:

A) Nivel alto de madurez.

B) Nivel medio de madurez.

C) Nivel bajo de madurez.

■ Los niveles anteriores no hay que entenderlos siempre como directamente aso-ciados a una forma mejor o peor de enfocar la gestión de la innovación tecno-lógica, ya que en determinados contextos, sectores y realidades específicas deempresa enfoques menos sofisticados pueden resultar más adecuados.

■ Conclusiones específicas para los distintos elementos del modelo. Este aparta-do sintetiza las conclusiones más relevantes que se han ido desgranando a lolargo de todo el documento.


11.1. Comparación del nivel demadurez de las empresas analizadas

Comparaciones entre las empresas españolas

■ Se han observado varias empresas para las que es un claro objetivo contarcon una GIT del máximo nivel, muy profesionalizada, y que destacan en unagran parte de los elementos estudiados. Sin embargo, ninguna empresa es-tá al máximo nivel en todos y cada uno de los elementos de la GIT. Las exi-gencias del sector al que cada una pertenece establece diferentes niveles deexigencia para cada elemento del modelo. Por otra parte, la evolución de laGIT es continua y no es fácil estar permanentemente en vanguardia en todoslos campos.

■ En varias empresas llama la atención el empuje y la energía con la que se en-frentan a determinados retos empresariales, sustentados en su importante ca-pacidad tecnológica y de innovación y en una cultura que no rehuye el riesgo.En ellas, la GIT se adecua de forma permanente a las nuevas necesidades,buscando consolidar el posicionamiento adquirido.

■ La gran mayoría de las empresas estudiadas alcanza un nivel alto de madurezal menos en algún elemento de la GIT, siendo las menos en las que se advier-te que la innovación y la tecnología, aun siendo importantes, se gestionan deuna manera informal y poco sistematizada. Algunas empresas del estudio ob-tienen resultados innovadores, en cuanto a nuevos productos o procesos, conesta forma de gestionar menos formalizada. Cabe preguntarse los resultadosque dichas empresas obtendrían de contar con un proceso de innovación me-jor estructurado y adecuadamente «engrasado». En estas empresas suele serhabitual que la innovación provenga de grandes apuestas que no se entende-rían si no fuera por la energía, empuje y liderazgo de los emprendedores queestán detrás.

Comparaciones entre las empresas españolas ylas empresas extranjeras

El incuestionable liderazgo de todas las empresas extranjeras participantes en elestudio dota de indudable valor a las conclusiones siguientes:

■ Existen empresas españolas que están a un nivel homologable en la GIT encomparación con empresas líderes mundiales. Ello se advierte tanto en algunasempresas de capital nacional como en algunas filiales españolas que pertene-cen a multinacionales. Si bien lo más habitual es que dichas filiales importen lasprácticas que les imponen las oficinas centrales de la empresa madre, se hanobservado casos en los que la parte española ha exportado management, es

190


decir, ha sido el origen de determinadas prácticas y herramientas, que más tar-de han adoptado las oficinas centrales y otras filiales.

■ La experiencia de las empresas españolas en la GIT es reciente, pero se estánincorporando a ella con gran rapidez. Esta situación queda especialmente demanifiesto en la planificación tecnológica. Y también es de desatacar la pocadedicación de esfuerzos a actividades de IDT a medio y largo plazo, aunque denuevo es un aspecto en el que se está mejorando.

El tamaño como factor diferenciador

■ Si bien el tamaño y la intensidad tecnológica de la empresa influyen en su nivelde madurez, es el volumen absoluto de recursos dedicados a la IDT lo que re-sulta determinante para todos los elementos de la GIT. Así, el nivel de madurezes generalmente más alto en todas las empresas de la muestra con un gastoanual en IDT superior a 750 millones de pesetas (4,5 millones de euros). Estacifra de gastos no supone más que una barrera artificial para separar la mues-tra específica de empresas españolas del estudio en dos grupos que dedicanmás y menos recursos.

■ Los elementos de la GIT en los que aparece una mayor diferencia en el nivel demadurez entre las empresas con más y menos recursos de IDT son:

■ – La medición del funcionamiento del sistema de innovación, es decir, en la uti-lización y medición de indicadores: parece evidente la necesidad por medir,conocer y controlar cuando los recursos en juego son mayores.

■ – La gestión de proyectos. Una de las causas puede ser que la gestión de losproyectos es asumida por el Director de I+D en detrimento de los Jefes deproyecto, y otra la poca utilización de herramientas de gestión en el caso delas empresas más pequeñas.

■ – La gestión de recursos humanos. También parece evidente la mayor necesi-dad por introducir formas concretas de gestión en los grandes grupos (enmotivación, incorporación y mantenimiento de capacidades, etc.).

■ Por otra parte, un elemento en el que las empresas con menos recursos de IDTdestacan especialmente y que se puede pensar que es menos dependiente deltamaño es la colaboración y, en menor medida, la organización de IDT.

■ Sin embargo, todo lo anterior no debe hacer olvidar los casos particulares, que,en cierta medida, son lo más relevante en cuanto a la influencia del tamaño. Así,se observa cómo muchas de las empresas más pequeñas tienen un alto nivelde madurez, comparable a las empresas más grandes, en algún elemento con-creto de la GIT.

■ De todo lo anterior, se deduce que, teniendo en cuenta el conjunto de la ges-tión de la innovación tecnológica, y considerando elemento por elemento delmodelo, excepto en alguno de ellos como la gestión de recursos humanos, no

191


parece existir ninguna razón significativa por la cual una empresa pequeña (apartir de un cierto tamaño) no necesite y no pueda alcanzar en algún momen-to un alto nivel de madurez.

El sector como factor diferenciador

■ Otro factor diferenciador del grado de madurez alcanzado por las empresas enla GIT, que también resulta bastante obvio, es el sector. Hoy nadie duda de quedeterminados sectores están marcando la pauta de la evolución de la GIT. Aun-que en el estudio no se ha contado con una muestra representativa del con-junto de sectores españoles, se observa claramente cómo el sector auxiliar deautomoción y el de las TIC van por delante en muchos aspectos, tales como elgrado de colaboración dentro de la cadena de valor, el impacto de la globali-zación en la GIT, la optimización del proceso de desarrollo de productos o lagestión de proyectos.

■ Elementos de la GIT en los que el sector parece tener menos o muy poca in-fluencia serían el proceso de estrategia tecnológica (es decir, la forma de abor-dar la estrategia tecnológica, no la estrategia en sí), la organización de la IDT yla vigilancia tecnológica.

192


11.2. Conclusiones específicaspara los distintos elementos delmodelo

Estrategia tecnológica

■ Globalmente, la GIT en las empresas españolas innovadoras ha sufrido cam-bios importantes en los últimos cinco años, siendo los más significativos:

■ – El establecimiento de objetivos cada vez más ambiciosos para la tecnologíay la innovación en la empresa.

■ – La atención a un mayor abanico de productos y sobre todo de mercados.

■ – La utilización de equipamiento más sofisticado para las actividades de IDT.

■ – El crecimiento en gastos y en organización.

■ – Introducción de un mayor control de las actividades de IDT.

■ El desarrollo de una estrategia tecnológica (o de innovación) explícita no estágeneralizado. Las empresas que lo han acometido de una manera rigurosa lovaloran muy positivamente, sobre todo cuando responde a un proceso partici-pativo y ha estado especialmente centrada en la obtención de beneficios tan-gibles inmediatos. En esta línea están las empresas que lo han aprovechado nosólo para orientar las actividades futuras de innovación, sino también para ga-nar credibilidad y como operación de marketing de la IDT ante los clientes in-ternos (por ejemplo, las unidades de negocio), externos e incluso instituciones.

■ El éxito en el desarrollo de la estrategia tecnológica está muy condicionado porla figura del Director de Tecnología (o equivalente) y la del Director General. Enlo que respecta al primero, que cuente con un mayor peso en la organizacióny con un perfil técnico-gestor resulta crítico para el desarrollo efectivo de la es-trategia tecnológica y para que ésta esté adecuadamente integrada con la vi-sión y la estrategia global del negocio.

■ Como contribución al desarrollo y puesta en marcha de la estrategia tecnológi-ca, las empresas que utilizan prácticas más avanzadas cuentan con algún sis-tema de evaluación y selección de la cartera de proyectos que les ayuda a ali-near las actividades de IDT con la estrategia del negocio.

■ La función de IDT (ya sea personificada en un departamento concreto ya seacomo concepto) tiene cada vez más la necesidad de demostrar que entiendeel negocio de la empresa. Y se espera que la capacidad estratégica del área deIDT la convierta en un interlocutor preponderante a la hora de marcar las pau-tas y el sentido de la estrategia global de la empresa. En este sentido, por ejem-plo, la I+D debe llegar a ser una fuente de desarrollo del negocio.

193


Organización de IDT

Como era de esperar, no existe una organización estándar para la IDT y son mu-chas las posibles. Cuatro de las veinte empresas carecen de una estructura espe-cífica de I+D. La organización para IDT en la mayoría de las empresas ha evolu-cionado bastante en los últimos años con la idea de ajustarse a los cambios ex-perimentados por los negocios, además de los mencionados más arriba. Laevolución se ha concretado en la incorporación de nuevas estructuras de decisión,como los comités de I+D, y la adopción de otras estructuras funcionales, la crea-ción de nuevas unidades con capacidad tecnológica.

■ Las empresas españolas están aumentando la atención a las actividades demás largo plazo, preocupación que no existía hace pocos años. El aumento delgasto en I+D ha hecho posible, por otra parte, esta nueva atención a necesi-dades futuras. En varios casos esta tendencia está ligada a la potenciación decentros corporativos de I+D, mediante los cuales la empresa busca consolidaruna mínima masa crítica y un cierto grado de autonomía. Actualmente parecenser menores los riesgos de que dichas organizaciones trabajen aisladas del res-to de la organización, fundamentalmente gracias a las nuevas tecnologías y anuevos enfoques y herramientas de gestión.

■ Aquellas empresas en las que las actividades de investigación van adquiriendopeso con respecto a las de desarrollo se ven en la necesidad de diferenciar cla-ramente la gestión de ambas. Las empresas que han avanzado más en estesentido, tienden a nombrar responsables específicos para las actividades de in-vestigación, asignar estas actividades a unidades específicas, ejecutarlas deacuerdo a procesos concretos y diferenciados (de los de desarrollo) y contabi-lizarlas separadamente.

■ Las empresas manufactureras españolas, que han conseguido su actual posi-ción en el mercado gracias a tecnologías desarrolladas internamente, muestranuna confianza creciente en la incorporación de tecnología externa como vía de

194

Niveles de madurezrelativos

a la estrategiatecnológica y número

de empresasespañolas

participantesen el estudio

que se ajustan a cada nivel

Nivel Definición Núm.

A La empresa ha desarrollado un plan tecnológico (o plan de innovación o similar)

A explícito y diferenciado, independiente o dentro de un plan estratégico global,

A derivado de un proceso de elaboración definido, en el que han participado todas

A las áreas de la organización (I+D, Marketing, Producción, etc.), y cuyo impacto

A es tangible 5

B La empresa ha desarrollado un plan tecnológico, pero su elaboración no responde

A a un proceso concreto, se ha realizado sin la participación de todas las personas

A y áreas necesarias, y su impacto en la empresa es débil 9

C La empresa carece de estrategia tecnológica explícita o al menos no está

A plasmada en un plan tecnológico concreto ni es reconocible por las personas

A clave de la organización 6


crecimiento, aunque todavía en menor medida que las grandes multinaciona-les. Como vía de incorporación de tecnología externa, las empresas españolasvaloran especialmente la subcontratación, los consorcios o la incorporación detecnología de suministradores y menos las licencias o las joint-ventures, méto-dos más comunes para las empresas multinacionales.

■ La globalización de la IDT en las empresas españolas está empezando a arran-car. Desde el punto de vista de mercado o en lo que se refiere al estableci-miento de plantas de fabricación en otros países, las empresas españolas es-tán al día. Una empresa de las analizadas tiene una política decidida, plasma-da en hechos, de desarrollar actividades de IDT en varios centros fuera deEspaña y otras lo están considerando. Un caso aparte, lógicamente, son las fi-liales de las multinacionales, que son en sí mismas la plasmación de la globali-zación de la IDT. En el futuro se va a ver una mayor distribución de las activi-dades de IDT, al potenciar las empresas, sobre todo, capacidad de desarrollo,en países donde ya están presentes.

■ Aunque todavía de forma tímida, unas pocas empresas están empezando a co-mercializar su capacidad tecnológica a través de la prestación de determinadosservicios a terceros. El enorme esfuerzo que supone estar en vanguardia estállevando a algunas empresas a pensar en vías adicionales de maximizar el ren-dimiento de las inversiones realizadas.

■ Ante el futuro, se espera que el capital riesgo y el capital semilla aporten ma-yores recursos para I+D, así como los créditos fiscales que ha establecido la re-ciente legislación.

Desarrollo de productos

■ El tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (time-to-market) hasufrido una reducción muy fuerte en los últimos años, en bastantes casos a me-

195

Niveles de madurezrelativos a la organización de IDT y número de empresasespañolasparticipantes en el estudio que se ajustan a cada nivel


A La empresa cuenta con una organización de I+D sofisticada y perfectamente

A adeucada a las necesidades de la empresa, tanto para la ejecución de las tareas

A de I+D como para la toma de decisiones, con atención diferenciada a la «I» y

A la «D», cuyo responsable tiene peso en la organización (está a primer nivel y

A participa en el Comité de Dirección) y donde la incorporación de tecnología

externa es muy relevante y se gestiona de forma específica 3

B La empresa cuenta con una organización de I+D, sencilla, que no diferencia entre

A «I» y «D», cuyo responsable no tiene el máximo peso en el organigrama (no está

A a primer nivel) y donde la incorporación de tecnología externa puede ser

significativa 14

C La empresa no cuenta con una organización de I+D como tal, no se realizan

A actividades de I+D de forma permanente y la incorporación de tecnología

A externa no se gestiona de una forma específica 3


nos del 50%. Han ayudado a este hecho el liderazgo tecnológico, la utilizaciónde ingeniería simultánea o la fuerte colaboración con los suministradores, quehan contrarrestado la creciente complejidad de productos y tecnologías.

■ El nivel de madurez en el desarrollo de producto se refleja en la existencia deun proceso bien definido y estructurado, claramente separado de las activida-des de desarrollo de tecnologías, que incluye hitos y revisiones críticas, quepromueve y facilita la colaboración con suministradores y clientes, con una ade-cuada gestión de proyectos (ver este aspecto en concreto) y que saque prove-cho de numerosas herramientas avanzadas disponibles en la actualidad.

■ En cuanto a herramientas, las que caracterizan a las empresas con procesosmás desarrollados son la masiva utilización del CAD (para productos electro-mecánicos y electroerosión) y las de simulación entre las tecnológicas, y losequipos multifuncionales, ingeniería simultánea, AMFE y la utilización de jefesde proyecto con peso entre las de carácter organizativo.

■ Buscar la orientación al mercado de los nuevos productos es una obsesión pa-ra muchas de las empresas, que se traduce en iniciativas como la profundiza-ción del papel del departamento de marketing (en algún caso la creación mis-ma del departamento), el desarrollo de talleres o tests con clientes, la utilizaciónespecífica de los centros de I+D para la atracción y el contacto con los clienteso la implantación de prácticas para la colaboración continua con éstos duran-te el proceso de desarrollo, tal como la del Cliente-Guía (también conocida co-mo del Usuario-Líder).

■ Globalmente considerado, salvo excepciones, el proceso de desarrollo de pro-ductos es el elemento del sistema de innovación más elaborado y mejor es-tructurado por las empresas. A pesar de ello, o quizá por ello, una gran mayo-ría de empresas estaban embarcadas en la incorporación de nuevos enfoquesy nuevas herramientas, que lo hagan más ágil a la vez que sofisticado, ya queno parece que se haya llegado al límite en la reducción de costes y del time-to-market. En cierto sentido, se entiende que es la piedra angular de todo el sis-tema de innovación.

196

Niveles de madurezrelativos al desarrollo

de productos y númerode empresas

españolasparticipantes en el estudio

que se ajustana cada nivel


A La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido y

A optimizado (más desarrollado de lo que exige, por ejemplo, la norma ISO 9001),

A realiza un uso extensivo de herramientas avanzadas, tanto tecnológicas como de

A gestión, y funciona con equipos multifuncionales internos e incluso en el contexto

de la cadena de valor 9

B La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido más o

A menos estándar (tipo ISO 9001), pudiendo utilizar algún tipo de herramientas

avanzadas 8

C La empresa no tiene un proceso definido de desarrollo de producto de forma

A explícita ni utiliza herramientas avanzadas 3


Innovación de procesos

■ La mejora de procesos incluye una gran variedad de iniciativas diferentes, en-tre las que son habituales las relacionadas con los conceptos de Calidad Totaly la mejora continua. Su definición y desarrollo se ha hecho con gran frecuen-cia fuera de las responsabilidades de I+D, porque se han resuelto con procedi-mientos de ingeniería.

Métricas e indicadores■ La mayoría de las empresas no tienen establecidas métricas para el control de

sus procesos innovadores. Lo justifican en la supuesta burocratización que elloimplica por no acabar de apreciar los beneficios que se derivan de una correc-ta implantación, tanto más cuanto que de hecho cuentan con información (nú-mero y ventas de productos nuevos, costes, opinión de clientes...) que seríamuy útil con un escaso esfuerzo adicional.

Colaboración■ La colaboración en actividades de innovación tecnológica se extiende como

una mancha de aceite, a pesar de las innumerables dificultades que todavía se197

Niveles de madurezrelativos a la innovación de procesos y númerode empresasespañolasparticipantes en el estudio que se ajustana cada nivel


A La empresa realiza una innovación continua de procesos, mediante una

A sistemática explícita, y mediante un uso extensivo de prácticas y herramientas

A avanzadas concretas 6

B La empresa sigue determinadas pautas generalmente en base a la ISO 9002

y utilizan algunas prácticas o herramientas concretas 9

C La empresa no realiza una innovación de procesos de forma permanente y

A en todo caso sin una sistemática explícita y sin utilización de prácticas o

herramientas concretas 5

Niveles de madurezrelativosa la medición de lainnovacióntecnológicay número de empresasespañolasparticipantesen el estudio que se ajustan a cada nivel


A La empresa tiene y utiliza un sistema de medición concreto, en el que están

A claros sus distintos elementos (quién tiene la responsabilidad de medir,

cómo realizar la medición, objetivos, etc.), en el que miden diversos indicadores

de input (sobre los recursos que se dedican a la IDT) y de output (sobre los

resultados y su impacto), concretándose en lo que se puede denominar un

A «cuadro de mando» 4

B La empresa utiliza y mide varios indicadores, más o menos dispersos,

fundamentalmente de input 4

C La empresa no cree en la medición y de hecho no mide, o lo hace de forma

A aproximada, y exclusivamente las variables obvias (por ejemplo, coste) 12


mencionan. En primer lugar, es consecuencia del aumento de confianza en latecnología externa, quizá el cambio más dramático y significativo de la GIT enlos últimos diez años en el ámbito mundial, y segundo, parece estar detrás deuna serie de factores que están en el núcleo de la innovación, como son la no-vedad de la tecnología, la capacidad para adaptarse a los cambios o la renta-bilidad.

■ En la actualidad las empresas cuentan con una amplia red de colaboradores,en la que la colaboración con la universidad y con clientes y suministradoresson comunes a la mayoría. De todo el conjunto destaca la existencia de algu-nos colaboradores estratégicos, que pueden ser de una tipología muy variada,incluyendo a competidores, como una alternativa válida para alcanzar cotas deflexibilidad, liderazgo o cuota de mercado, y que demandan una gestión espe-cífica fundamentalmente basada en la confianza.

■ El aumento de la colaboración lleva aparejado el deseo creciente por mejorar lagestión de las colaboraciones, aspecto en el que se va avanzando poco a po-co. Se han apreciado algunas prácticas para una gestión activa de la colabo-ración, como los mapas tecnológicos, la integración de equipos y sistemas olos procedimientos de análisis de colaboradores, que son usadas de forma es-porádica, además de la muy común de los convenios marco de colaboración(más de la mitad de empresas cuenta con ellos).

Recursos humanos

■ Salvo unos pocos casos, el doctorado no es una cualificación apreciada y, por supuesto poco conocida, por las empresas españolas. Sin embargo,sí lo son los cursos de postgrado, por ejemplo, de especialización tecnoló-gica.

■ En cuanto a competencias, se busca cada vez más la polivalencia, la suma delas capacidades de gestión y perfil empresarial a la más tradicional exclusiva-

198

Niveles de madurezrelativos

a la colaboracióntecnológica

y número de empresasespañolas

participantes en el estudio



A La empresa cree en la colaboración, entiende el concepto de socio no

A exclusivamente como subcontratista, cuenta con colaboraciones relevantes,

A estables y de carácter estratégico, en ocasiones dentro de marcos de

A colaboración explícitos, y desarrolla una gestión activa realizando esfuerzos

concretos dirigidos a la identificación y selección de colaboradores, la mejora

del intercambio de tecnología, etc. 5

B La empresa cuenta con colaboraciones frecuentes, que pueden llegar a ser

A bastante significativas, las cuales, en todo caso, no se gestionan de forma

activa 12

C La empresa no cree en la colaboración y las colaboraciones son escasas y de

A carácter marginal o poco relevante 3


mente técnica del personal de IDT, y la capacidad para moverse en un entornomulti-tecnológico-cultural-geográfico-organizativo, etc.

■ A la motivación del personal de IDT se llega por la conjunción de múltiples facto-res. Prácticas comunes en los países anglosajones, como la escalera dual, noson corrientes aunque se hayan visto en alguna empresa. Por otro lado, la remu-neración por objetivos se está imponiendo en la mayoría de las empresas dentrode una práctica que incluye a todo el personal, y todavía sin la utilización de prác-ticas también más comunes en la cultura anglosajona, como las stock options.

Gestión de proyectos

■ La definición de la figura del director o jefe de proyecto es una preocupaciónimportante para todas las empresas, y está en el centro de bastantes de las re-organizaciones emprendidas por las empresas en la actualidad, dado su ca-rácter crítico sobre todo para los proyectos de desarrollo. Aquellas empresasque lo tienen más solucionado apuntan a personas jóvenes (de 30 a 40 años),con experiencia en la empresa, que hablan el idioma del cliente en todos lossentidos, buenos negociadores, con amplios conocimientos técnicos y con ca-pacidad de gestión y liderazgo.

■ La buena gestión de proyectos está sustentada por la conjunción de alguna he-rramienta de planificación más o menos estándar con herramientas propias pa-ra la gestión y control de costes y recursos y alguna otra que aporte un valorañadido adicional, como la gestión de riesgos. Algunas empresas, sin embar-go, han de empezar aún por articular sus actividades de IDT en forma de pro-yectos.

199

Niveles de madurezrelativos a la gestiónde RR HH de la IDT y número de empresasespañolasparticipantes en el estudio que se ajustan a cada nivel


A La empresa cuenta con un sistema de identificación de competencias y

A capacidades tecnológicas, tiene interés y alguna iniciativa en gestión del

A conocimiento, aplica prácticas específicas y avanzadas de motivación y

capacitación del personal de la innovación tecnológica y ha desarrollado

una cultura que valora especialmente aspectos como el compartir,

el desarrollo de contactos informales, el sentimiento de equipo y de empresa,

la cualificación, etc. 5

B La empresa cuenta con alguna práctica específica dirigida a la gestión de los

recursos humanos de la innovación tecnológica (en áreas como la identificación

de competencias tecnológicas, la motivación o la formación) y tiene una cultura

que facilita la plena dedicación del personal 12

C La empresa realiza una gestión muy básica de los recursos humanos relacionados

A con la innovación tecnológica, bastante indiferenciada del resto de la organización

(poco más allá de cursos de formación genéricos) y no cuenta con una cultura

de empresa especialmente significativa 3


Vigilancia tecnológica

■ La empresa innovadora se considera por lo general muy bien informada en loque respecta a su entorno, aunque la realidad ponga en evidencia varias ca-rencias, como por ejemplo el conocimiento detallado de la competencia. De to-das formas, son múltiples las formas hoy utilizadas con este fin por las empre-sas más agresivas, tales como ejercicios de benchmarking, utilización de ob-servadores de mercados, servicios especializados de información, análisis depatentes, etc., por mencionar sólo algunas.

■ Sin embargo, las carencias son más evidentes en lo que respecta a analizar,compartir, distribuir y almacenar la información, donde son pocas las prácticasconcretas puestas en marcha, que hoy casi se circunscriben al diferente apro-vechamiento de las intranet de empresa.

Otras tendencias para el futuro

■ La gestión del conocimiento tecnológico, en su aportación a la gestión de re-cursos humanos o en su integración con la vigilancia tecnológica, tendrá un pa-pel significativo, como ya empieza a constatarse en algunas empresas. Ello es

200

Niveles de madurezrelativos a la gestión

de proyectos y númerode empresas

españolasparticipantes en el estudio



A La empresa utiliza procesos específicos de gestión de proyectos, aplica y

A aprovecha al máximo herramientas de soporte avanzadas (en general, basadas

A en las tecnologías de la información y comunicaciones) para planificación y

A para el control de recursos, y cuenta con jefes de proyecto de peso con toda la

responsabilidad y autonomía sobre el proyecto) 6

B La empresa utiliza procesos específicos de gestión de proyectos, puede utilizar

A alguna herramienta de soporte y no cuenta con jefes de proyecto de peso 7

C La empresa no funciona por proyectos o no cuenta con un proceso específico

de gestión de proyectos, no aplica prácticas ni herramientas de soporte específicas

A ni cuenta con jefes ni equipos de proyecto con una cierta autonomía 7

Niveles de madurezrelativos a la vigilanciatecnológica y número

de empresasespañolas

participantes en el estudio



A La empresa cuenta con personas, tanto internas como externas, con papeles

A específicos asignados al proceso de vigilancia, tiene numerosas iniciativas y

A prácticas avanzadas para el conjunto de dicho proceso, para la obtención y

A también para el análisis, almacenamiento y distribución de la información 6

B La empresa utiliza algunas prácticas de carácter avanzado, además de las más

A tradicionales, en varias de las etapas del proceso de vigilancia 9

C La empresa únicamente utiliza las prácticas más tradicionales de vigilancia

(como circulación de revistas, asistencia a ferias o recogida de catálogos de la

A competencia) 5


debido a la necesidad de encontrar respuesta, entre otras, a situaciones de rá-pido crecimiento que requieren una masiva incorporación y formación de per-sonal o de gran movilidad del personal cualificado, o del máximo aprovecha-miento en toda la organización de la información externa y conocimiento inter-no. El salto cualitativo ha de venir de un mejor entendimiento de la aportaciónde la gestión del conocimiento al conjunto de la gestión de la innovación tec-nológica y de la disponibilidad de herramientas que soporten determinados as-pectos de la misma.

■ En el presente estudio no se ha tratado en detalle el tema del impacto de In-ternet, pero ya se han advertido indicios del mismo en varias empresas y en va-rios campos. No hay duda de que a corto y medio plazo el impacto va a sermuy significativo en temas como el contacto con los clientes o la gestión den-tro de la cadena de valor y todo lo que de aquí se puede derivar para la mejo-ra de la gestión de la innovación.

■ A pesar de la necesidad de procesos específicos que soporten la GIT como losprofusamente mencionados y analizados en este estudio, seguramente el desi-derátum en cuanto a gestión de la innovación se centra en contar con un sis-tema y una organización sin costuras en lo que a innovación se refiere, dondeexista una continuidad entre los diferentes procesos y recursos. Aspectos co-mo la flexibilidad, las organizaciones abiertas proclives a la comunicación y losflujos de información en todos los sentidos, entre otros, forman parte de dichaidea. En el fondo, el fin no es otro que contar con el empuje y la energía de to-da la organización en pro de la innovación. Es decir, que toda la empresa apren-da a trabajar de la forma en la que lo hacen bien muchas pequeñas empresas.

201


203

12Recomendaciones■

15 Cap.12 Recomendaciones 11/12/01 16:54 Página 203

205

Configuración estratégica de lagestión de la innovación tecnológica

A partir de un concepto básico de potencial aplicación general, tal como el mo-delo de gestión de la innovación tecnológica utilizado en este estudio, cada em-presa ha de desarrollar y adaptar a sus características y a su estrategia cada unode los elementos constitutivos del modelo. En función de los objetivos futuros dela empresa, ésta habrá de esforzarse especialmente en desarrollar determinadoselementos. Por ejemplo, si su objetivo es dominar un amplio rango de tecnolo-gías, podría apostar por desarrollar la colaboración y por mantener una buena redde colaboradores.

Cuando la estrategia pasa por el crecimiento y éste por la continua incorporaciónde nuevos productos, es necesario que los recursos de IDT, y especialmente suDirector, asuman la responsabilidad de contribuir a formar la visión de futuro de laempresa.

Muchas empresas, especialmente en sectores tradicionales y de servicios, puedenasegurar su capacidad tecnológica sin recurrir a unidades especializadas en I+D.No obstante, hay que reconocer que un profundo conocimiento de la tecnología y,sobre todo, el seguimiento del cambio tecnológico no es posible sin una cierta ca-pacidad de I+D interna.

Toda empresa tiene que ser capaz de desarrollar su propio mode-lo de gestión de la innovación tecnológica, de acuerdo con susnecesidades, normalmente relacionadas con su sector o su tama-ño, pero, sobre todo, con su propia estrategia y visión de futuro.

Para situar a la innovación como un arma competitiva y un motorde crecimiento de la empresa, es importante aprovechar la ca-pacidad estratégica de sus recursos tecnológicos potenciando elliderazgo del Director de Tecnología.

El primer objetivo de una estrategia tecnológica es definir el gra-do de implicación de la empresa en el proceso de generación yadquisición de la tecnología. Especialmente la conveniencia y elpapel de una función de I+D en su organización.


El futuro de la empresa será muy sensible a la estrategia tecnológica del presente.Sólo se alcanza el liderazgo tecnológico con un esfuerzo continuado enmarcadoen una estrategia, que consiga acercarse a las tecnologías de futuro aprovechan-do el potencial de las colaboraciones. La atención a las tecnologías que serán fun-damentales en el medio y largo plazo sólo se garantizarán si están consideradasen los planteamientos estratégicos.

206

Por lo que se refiere a las actividades de I+D, el esfuerzo para de-finir la estrategia tecnológica se hace especialmente necesariopara potenciar la atención a las tecnologías de medio y largo pla-zo, para la planificación de nuevos productos y para enmarcar eldesarrollo de las colaboraciones estratégicas.


Aspectos operativos de la gestión dela innovación tecnológica

La I+D es una actividad que exige profesionalidad y un cierto tiempo de madura-ción. Su existencia no puede estar desligada de la vida del resto de la empresa.La unidad de I+D debe poder atender, ante todo, las necesidades actuales detecnología, pero cuando uno de sus objetivos sea obtener o desarrollar las tecno-logías que soportarán el negocio futuro, es imprescindible dedicar de forma espe-cífica recursos a ello.

El proceso de desarrollo de nuevos productos es uno de los tres pilares de la em-presa moderna (junto con el proceso de relación con los clientes y el de produc-ción-logística). En este sentido, también constituye el elemento que estimula todoel conjunto del sistema de innovación. Su mejora es, por tanto, un imperativo pa-ra la mayoría de las empresas. Debido a la complejidad del proceso, son varios losaspectos, y todos ellos de una forma integrada, los que requieren una atenciónespecífica y especializada para conseguir dicha mejora.

Son muchos los indicios y los factores que están empujando a las empresas acomplementar sus recursos y sus capacidades con los de otras organizaciones.Esta tendencia se agudizará en el futuro, por lo que toda empresa ha de poder, enprimer lugar, identificar y analizar lo que de su interés pueda aparecer en su en-torno tecnológico.

207

La empresa que decida abordar actividades de I+D debe contarcon la suficiente masa crítica para atender sus necesidades tec-nológicas. Estas necesidades aconsejarán o no la creación deunidades específicas de I+D, que deberán ser un fiel reflejo delos objetivos de la estrategia tecnológica.

Para optimizar el desarrollo de productos es necesario partir deuna buena definición y estructuración del proceso, las cuales de-ben incluir la utilización de equipos multifuncionales, un fuerteliderazgo del jefe de proyecto, la colaboración con otras organi-zaciones, el seguimiento y apoyo cercano de la Dirección y la uti-lización de herramientas actualizadas.

Independientemente del sector o de la capacidad propia de ge-neración y desarrollo de tecnologías, las empresas han de contarcon ventanas permanentemente abiertas para el análisis de tec-nología externa, que eventualmente deberá incorporar.


Los recursos externos no se pueden gestionar de la misma forma que los inter-nos. Sin esta precaución que obliga a una gestión diferenciada de los recursos ex-ternos, la colaboración puede ser una fuente de frustración para la empresa.

El dominio de la tecnología es importante, pero no es el único factor característicode las empresas innovadoras. El máximo aprovechamiento de la capacidad y delos activos tecnológicos como fuente de innovación de una organización exige do-minar la complejidad del entorno en el que la innovación tiene lugar, y que se ca-racteriza por el papel esencial de conceptos como competencia, tiempo, lideraz-go, colaboración, anticipación, fusión, etc.

208

La potenciación de la capacidad de innovación pasa por una ma-yor colaboración tanto con organizaciones de investigación comocon las de dentro de la cadena de valor del negocio (que incluyea suministradores y clientes), y pasa también por una mejor ges-tión de la misma, a través de instrumentos como los marcos es-tables de colaboración.

Las empresas que quieran evolucionar han de cuidar el desarro-llo de las capacidades personales de gestión y liderazgo, de in-terpretación de las señales del mercado y de relación en un en-torno complejo en lo cultural, organizativo, tecnológico, geográ-fico, etc., sin excluir los conocimientos puramente técnicos.


Evolución del sistema de gestión dela innovación tecnológica

Ejemplos de cambio son la existencia de clientes que ya especifican sus propiosproductos a través de Internet, sistemas de vigilancia del entorno soportados en«agentes» y otros sofisticados mecanismos del mundo de Internet, equipos de de-sarrollo distribuidos en distintos países, que comparten conocimiento y se comu-nican y gestionan sus proyectos gracias a aplicaciones sofisticadas o herramien-tas de realidad virtual que permiten realizar tests de prototipos y marketing on-lineantes del lanzamiento real de un producto.

La innovación tiene lugar dentro de un sistema compuesto por diversos elemen-tos con complejas relaciones entre ellos (su sistema de gestión de la innovación).Y su método de mejora no tiene por qué diferir del utilizado para cualquier otro as-pecto de la gestión empresarial.

La cultura innovadora nunca tolera la burocratización. Es flexible en la aplicaciónde las reglas y sabe obviar las barreras que inevitablemente se levantan en el fun-cionamiento diario del sistema.

209

La actualización del sistema de gestión de la innovación de laempresa tiene que ser permanente para responder y aprovecharel entorno cambiante. Hoy, la globalización, el desarrollo de In-ternet y la gestión del conocimiento son factores que hay que te-ner en cuenta.

Cuando la empresa quiere abordar la mejora de su sistema de in-novación, debe partir de un diagnóstico preciso de la situaciónde sus elementos, definir el modelo de gestión que mejor seajuste a sus necesidades, incorporar y adaptar buenas prácticasque han demostrado su valor en otras empresas y enfrentarse ala gestión del cambio como un problema específico.

Todas las empresas que buscan el liderazgo necesitan contarcon una cultura innovadora que haga eficaz un sistema de inno-vación bien definido y estructurado. De esta manera, la organi-zación funciona «sin costuras» y la innovación resulta de una ma-nera natural.


211

Anexo 1Bibliografía■

16 Anexo I 11/12/01 17:25 Página 211

213

[1] Análisis de la gestión de la innovación tecnológica en una muestra de empresasespañolas innovadoras. Fundación Cotec, 1999.

[2] Global survey on the strategic management of technology. MIT, 2000.

[3] TEMAGUIDE: Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de la innovación enempresas, Fundación Cotec, 1999.

[4] Encuesta sobre innovación tecnológica en las empresas 1998, Instituto Nacional deEstadística [INE], 1999.

[5] Tercera generación de I+D: Su Integración en la estrategia de negocio, Philip A.Roussel, Kamal N. Saad y Tamara J. Erickson. McGraw-Hill, 1991.

[6] Developments toward the fifth generation model of innovation, Roy Rothwell,Technology Analysis & Strategic Management, 1992.

[7] La calidad por medio del diseño: La clave para generar productos de éxito, John Foxy Socintec. CEBEK, 2000.

[8] Desarrollo de nuevos productos. El papel de la dirección, Steven C. Wheelwright y KimB. Clark. Fundación Cotec, 2000.

[9] Managing innovation: Integrating technological, Market and Organizational Change,Joe Tidd, John Bessant y Keith Pavitt. Wiley, 1997.

[10] Gestión de la innovación tecnológica, Edward B. Roberts. Clásicos Cotec. FundaciónCotec, 1996.

16 Anexo I 11/12/01 17:25 Página 213

215

Anexo 2Escala de madurez de la gestiónde la innovación tecnológica■

17 Anexo 2 11/12/01 17:25 Página 215

217

La escala que se muestra a continuación está particularizada para cada uno de losaspectos de la Gestión de la Innovación Tecnológica que se han analizado en elestudio de benchmarking, y se ha desarrollado en función de las lecciones extraí-das de las empresas estudiadas. El objetivo de la escala no es otro que mostrarlos diferentes grados de madurez que alcanza la GIT en diferentes empresas, deforma que sirva como base a la hora de establecer comparaciones.

Para cada uno de los aspectos de la GIT estudiados se ha establecido una esca-la dividida en tres grandes niveles, tal como sigue:

A. Nivel alto de madurez: Se refiere al estado más sofisticado que por lo generalse corresponde con el más avanzado.

B. Nivel medio de madurez: Estado intermedio que se corresponde con una em-presa que demuestra una preocupación por avanzar en la GIT.

C. Nivel bajo de madurez: Se corresponde con el estado menos sofisticado ymás sencillo y por lo general menos avanzado, aunque dependiendo del sec-tor pudiera ocurrir que simplemente el aspecto analizado es menos relevantepara las empresas de dicho sector.

Estrategia Tecnológica

A La empresa ha desarrollado un plan tecnológico (o plan de innovación o similar) explícito

y diferenciado, independiente o dentro de un plan estratégico global, derivado de un pro-

ceso de elaboración definido, en el que han participado todas las áreas de la organización

(I+D, Marketing, Producción, etc.), y cuyo impacto es tangible.

B La empresa ha desarrollado un plan tecnológico, pero su elaboración no responde a un

proceso concreto, se ha realizado sin la participación de todas las personas y áreas ne-

cesarias, y su impacto en la empresa es débil.

C La empresa carece de estrategia tecnológica explícita o al menos no está plasmada en un

plan tecnológico concreto ni es reconocible por las personas clave de la organización.

Organización de la IDT

A La empresa cuenta con una organización de I+D sofisticada y perfectamente adecuada

a las necesidades de la empresa, tanto para la ejecución de las tareas de I+D como pa-

ra la toma de decisiones, con atención diferenciada a la «I» y la «D», cuyo responsable

tiene peso en la organización (está a primer nivel y participa en el Comité de Dirección)

y donde la incorporación de tecnología externa es muy relevante y se gestiona de for-

ma específica.

B La empresa cuenta con una organización de I+D, sencilla, que no diferencia entre «I» y

«D», cuyo responsable no tiene el máximo peso en el organigrama (no está a primer nivel)

y donde la incorporación de tecnología externa puede ser significativa.

C La empresa no cuenta con una organización de I+D como tal, no se realizan actividades

de I+D de forma permanente y la incorporación de tecnología externa no se gestiona de

una forma específica.

17 Anexo 2 11/12/01 17:25 Página 217

218

Proceso de Desarrollo de Producto

A La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido y optimizado (más

desarrollado de lo que exige, por ejemplo, la norma ISO 9001), realiza un uso extensivo de

herramientas avanzadas, tanto tecnológicas como de gestión, y funciona con equipos

multifuncionales internos e incluso en el contexto de la cadena de valor.

B La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido más o menos es-

tándar (tipo ISO 9001), pudiendo utilizar algún tipo de herramientas avanzadas.

C La empresa no tiene un proceso definido de desarrollo de producto de forma explícita ni

utiliza herramientas avanzadas.

Innovación de Procesos

A La empresa realiza una innovación continua de procesos, mediante una sistemática explí-

cita, y mediante un uso extensivo de prácticas y herramientas avanzadas concretas.

B La empresa sigue determinadas pautas generalmente basadas en la ISO 9002 y utilizan

algunas prácticas o herramientas concretas.

C La empresa no realiza una innovación de procesos de forma permanente, y, en todo ca-

so, sin una sistemática explícita y sin utilización de prácticas o herramientas concretas.

Medición de la Innovación Tecnológica

A La empresa tiene y utiliza un sistema de medición concreto, en el que están claros sus dis-

tintos elementos (quién tiene la responsabilidad de medir, cómo realizar la medición, obje-

tivos, etc.), y con el que miden diversos indicadores de input (sobre los recursos que se

dedican a la IDT) y de output (sobre los resultados y su impacto), concretándose en lo que

se puede denominar un «cuadro de mando».

B La empresa utiliza y mide varios indicadores, más o menos dispersos, fundamentalmente

de input.

C La empresa no cree en la medición y de hecho no mide, o lo hace de forma aproximada,

fijándose exclusivamente en las variables obvias (por ejemplo, coste).

Colaboración Tecnológica

A La empresa cree en la colaboración, entiende el concepto de socio no exclusivamente co-

mo subcontratista, cuenta con colaboraciones relevantes, estables y de carácter estraté-

gico, en ocasiones dentro de marcos de colaboración explícitos, y desarrolla una gestión

activa realizando esfuerzos concretos dirigidos a la identificación y selección de colabora-

dores, la mejora del intercambio de tecnología, etc.

B La empresa cuenta con colaboraciones frecuentes, que pueden llegar a ser bastante sig-

nificativas, las cuales, en todo caso, no se gestionan de forma activa.

C La empresa no cree en la colaboración y las colaboraciones son escasas y de carácter

marginal o poco relevante.

17 Anexo 2 11/12/01 17:25 Página 218

219

Gestión de Recursos Humanos de la IDT

A La empresa cuenta con un sistema de identificación de competencias y capacidades tec-

nológicas, tiene interés y alguna iniciativa en gestión del conocimiento, aplica prácticas es-

pecíficas y avanzadas de motivación y capacitación del personal de la innovación tecno-

lógica y ha desarrollado una cultura que valora especialmente aspectos como el compar-

tir, el desarrollo de contactos informales, el sentimiento de equipo y de empresa, la

cualificación, etc.

B La empresa cuenta con alguna práctica específica dirigida a la gestión de los recursos hu-

manos de la innovación tecnológica (en áreas como la identificación de competencias tec-

nológicas, la motivación o la formación) y tiene una cultura que facilita la plena dedicación

del personal.

C La empresa realiza una gestión muy básica de los recursos humanos relacionados con la

innovación tecnológica, bastante indiferenciada del resto de la organización (poco más allá

de cursos de formación genéricos) y no cuenta con una cultura de empresa especialmente

significativa.

Gestión de Proyectos

A La empresa utiliza procesos específicos de gestión de proyectos, aplica y aprovecha al má-

ximo herramientas de soporte avanzadas (en general basadas en las tecnologías de la infor-

mación y comunicaciones) para planificación y para el control de recursos, y cuenta con je-

fes de proyecto de peso con toda la responsabilidad y autonomía sobre el proyecto.

B La empresa utiliza procesos específicos de gestión de proyectos, puede utilizar alguna he-

rramienta de soporte y no cuenta con jefes de proyecto de peso.

C La empresa no funciona por proyectos o no cuenta con un proceso específico de gestión

de proyectos, no aplica prácticas ni herramientas de soporte específicas ni cuenta con je-

fes ni equipos de proyecto con una cierta autonomía.

Vigilancia Tecnológica

A La empresa cuenta con personas, tanto internas como externas, con papeles específicos

asignados al proceso de vigilancia, tiene numerosas iniciativas y prácticas avanzadas pa-

ra el conjunto de dicho proceso, para la obtención y también para el análisis, almacena-

miento y distribución de la información.

B La empresa utiliza algunas prácticas de carácter avanzado, además de las más tradicio-

nales, en varias de las etapas del proceso de vigilancia.

A La empresa únicamente utiliza las prácticas más tradicionales de vigilancia (como circula-

ción de revistas, asistencia a ferias o recogida de catálogos de la competencia).

17 Anexo 2 11/12/01 17:25 Página 219

221

Anexo 3Listado de buenas prácticas■

18 Anexo 3 11/12/01 17:25 Página 221

223

En el presente estudio se ha considerado como buena práctica a la actividad oconjunto de actividades relacionadas con la gestión de la innovación tecnológica,con un objetivo específico y claro, que define una forma concreta de hacer las co-sas, puesta en práctica por una empresa concreta y que destaca especialmentepor la calidad y/o carácter innovador de las tareas que encierra y por los resulta-dos que obtiene.

Como características definitorias de una buena práctica se han considerado las si-guientes:

■ Su uso satisface a la empresa que la aplica: La empresa está convencida de subuen hacer y de que la buena práctica es la mejor forma de abordar un deter-minado problema o actividad.

■ Tiene resultados más o menos tangibles y demostrables: Al menos ya se hapuesto en práctica alguna vez y los resultados obtenidos han sido positivos.

■ Está basada en una sistemática concreta: De esta manera se entiende que esrepetible y además mejorable.

■ Es original, o,

■ Comparativamente, es mejor que otras prácticas observadas: Entre todas lasempresas que se han visto que la aplicaban, con más o menos diferencias, laseleccionada contenía algunos aspectos que la hacían especialmente intere-sante.

■ Es aplicable a otros tipos de empresa y sector diferentes al de la empresa en laque se ha identificado dicha práctica: Sin embargo, esto no significa que cual-quier empresa que quiera aplicarla no necesite adaptarla a su propia realidad.

Las buenas prácticas incluidas en el estudio y su relación con los elementos delmodelo de la GIT aparecen en la siguiente tabla:

18 Anexo 3 11/12/01 17:25 Página 223

224

BUENAS PRÁCTICAS CAPÍTULO EMPRESA

2.2 Repsol X

2.4 Lear X

3.2 Grupo X

4.2 Copreci X

4.2 Lear X

4.3 Copreci X

4.4 Lear X

5.2 Alcatel X

5.3 Autoliv X

6.2 Lear X

7.2 Varias X

7.4 ONA X

7.4 Varias X

8.2 Repsol X

9.1 Telefónica

9.2 Sener

9.4 Lear

10.2 Campofrío

10.2 Alcatel

10.3 Lear

10.3 Repsol

Estra

tegia

tecn

ológic

aOr

ganiz

ación

I+D+

IDe

sarro

llo d

epr

oduc

toInn

ovac

ión d

epr

oces

osMe

dición

de in

no-

vacció

n tec

nológ

icaCo

labor

ación

tecn

ológic

aGe

stión

de

RRHH

de

la ID

T

Gesti

ónde

pro

yect

os

Vigila

ncia

tecn

ológic

a

X

X

X

X

X

XX

EL DESARROLLO DEL PLAN TECNOLÓGICO

LA SELECCIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

LA ORGANIZACIÓN ORBITAL DE LA I+D

LA ESTRUCTURA DE PROCESOS DE DESARROLLO E INVESTIGACIÓN

EL PROCESO DE DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE PRODUCTO

LA UTILIZACIÓN DEL CLIENTE-GUÍA

EL KAIZÉN TECNOLÓGICO

EL PROGRAMA HIGH SPEED

LA INDUSTRIALIZACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Y LA MEJORA DE PROCESOS

EL SISTEMA DE MEDICIÓN DE ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

LAS MÚLTIPLES TIPOLOGÍAS DEL PARTENARIADO ESTRATÉGICO EN IDT

EL PLANTEAMIENTO DE LA COLABORACIÓN Y BÚSQUEDA DE FINANCIACIÓN EXTERNA

MARCO DE COLABORACIÓN "IDEAL": RESUMEN DE IDEAS REALIZADAS POR VARIAS EMPRESAS

EL SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO Y GESTIÓN DE PROYECTOS

LA «MÁQUINA DE HACER PROYECTOS»

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS

EL COMITÉ CIENTÍFICO ASESOR

LAS PRÁCTICAS INTERNACIONALES DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA

EL SISTEMA DE VIGILANCIA

EL MAPA TECNOLÓGICO

18 Anexo 3 11/12/01 17:25 Página 224

225

Anexo 4Fichas de las empresasparticipantes■

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 225

227

Fichas de las empresas españolas

Estas empresas son las siguientes:

1. Alcatel España.

2. Antibióticos.

3. Grupo Antolín.

4. Autoliv Kle.

5. Campofrío.

6. Copreci.

7. Eliop.

8. Freixenet.

9. Gres de Nules-Keraben.

10. Ángel Iglesias-Ikusi.

11. Indalux.

12. Indra.

13. Lear Corporation.

14. Mikalor.

15. Ona Electroerosión.

16. Grupo Leche Pascual.

17. Repsol-YPF.

18. Sener.

19. Talgo.

20. Telefónica I+D.

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 227

■ Actividad de la empresa

Holding industrial suministrador de equipos y sistemas de alta tecnología. Suactividad se centra en sistemas y equipos de telecomunicaciones, así como enaspectos relacionados con cables y componentes. Suministra soluciones com-pletas que abarcan desde infraestructura de redes hasta terminales de usuariopara operadores, proveedores de servicios, empresas y consumidores.

Alcatel España está integrada en el grupo europeo de empresas Alcatel Te-lecom.

En el ámbito mundial, compite con empresas como Ericsson, Siemens, LucentTechnologies o Nortel. En España, Alcatel destaca por su capacidad de I+D.

Facturación 2000: 241.400 millones de pesetas Exportación 2000: 20%Empleados 2000: 4.620

■ Productos / servicios

Dentro del amplio objeto social de la Sociedad, la actividad más caracterís-tica y principal la constituye el diseño, fabricación, importación, venta, ex-portación, arrendamiento, instalación y mantenimiento de equipos electró-nicos y de telecomunicación en todos los segmentos de este mercado(conmutación, acceso, transmisión, equipos terminales, equipos de señali-zación ferroviaria, cables cuyo contenido principal es la fibra óptica, instala-ción de redes, etc.), así como en el campo de las comunicaciones e infor-mática de empresas, que integran voz, texto, imágenes y datos.

De mayor a menor importancia la distribución de las ventas es esta:

• Telecomunicaciones.

• Cables y componentes.

• Ingeniería y sistemas.228

ALCATEL ESPAÑA

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 228

La oferta de productos es la siguiente:

• Sistemas y equipos de conmutación: Redes inteligentes, gestión de red,sistemas de prueba de telecomunicaciones, servicios para operadores deredes, etc.

• Sistemas y equipos de transmisión: Multiplexores y equipos de línea, uni-dad de sincronización, sistemas TMN de gestión de red, etc.

• Sistemas de acceso: Sistemas y equipos de acceso fijo, sistemas híbri-dos fibra óptica/coaxial, sistemas y equipos de acceso radio para servi-cio fijo y movilidad restringida, etc.

• Sistemas de comunicaciones móviles: Redes celulares digitales, termina-les, aplicaciones celulares para servicio fijo, estaciones base GSM y DCS1800, etc.

• Sistemas de radio para aplicaciones generales, de defensa y espaciales:Sistemas de radiocomunicaciones por microondas y vía satélite, sistemaspara satélites de comunicaciones, equipos y sistemas para defensa yfuerzas de seguridad, etc.

• Sistemas de negocio y terminales: Sistemas de comunicación de voz/datos,redes de datos, sistemas de videotelefonía RDSI y videoconferencia, etc.

• Software y servicios de telecomunicaciones: Servicios de consultoría, in-tegración de sistemas y soporte, servicios de proceso de datos (outsour-cing), gestión de infraestructuras (facilities management), etc.

• Sistemas de señalización y control de tráfico ferroviario: Sistemas de en-clavamiento eléctrico, sistemas de bloqueo automático en vía doble y úni-ca, patios de clasificación automatizada de vagones por ordenador, etc.

■ Mercados

Desde el punto de vista de grandes mercados la distribución de las ventases la siguiente:

• Telefónica: 28%

• Otros clientes nacionales (grandes corporaciones como Renfe oIberdrola): 52%

• Internacional: 20%

Alcatel España está presente en 130 países. El mercado internacional estádirigido principalmente a los siguientes:

• Alemania• Argentina• Australia• Bélgica• Brasil• Chile

• Colombia• Ecuador• El Salvador• Francia• Filipinas• Guatemala

• Italia• Marruecos• México• Perú• Polonia• Reino Unido

• Rusia• Sudáfrica• Taiwán• Venezuela

229

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 229


Es uno de los principales productores mundiales de antibióticos b-lactámi-cos como penicilinas, cefalosporinas y derivados semisintéticos. Las princi-pales áreas de negocio del Grupo Antibióticos son la fermentación y síntesisde principios activos antibióticos para la industria farmacéutica y veterinaria.

La planta de producción de Antibióticos S.A. se encuentra en León, dondetambién se hallan las oficinas centrales y el departamento de I+D. El esta-blecimiento de León ocupa un emplazamiento de alrededor de 12.000 me-tros cuadrados y la base de sus actividades está representada por proce-sos automatizados de fermentación y recovery, que permiten que la empre-sa sea el segundo fabricante mundial de penicilina G.

Antibióticos S.A. es propiedad al 100% de la multinacional MontedisonS.p.A. y es cabecera del Grupo Antibióticos, con sociedades participadasen Italia, EE UU, Francia y Hong-Kong.

Facturación 1999: 15.217 millones de pesetas Exportación 1999: 82%Empleados 1999: 655


El Grupo Antibióticos elabora productos químicos para la salud destacandopor su importancia:

• Cefalosporinas: primer productor mundial

• Penicilinas: segundo productor mundial

Antibióticos S.A. es líder en producción de penicilinas y derivados semisin-téticos y está diversificando su producción mediante la fabricación de vita-minas utilizadas como aditivos alimentarios.

230

ANTIBIÓTICOS S.A.

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 230

■ Mercados

Los productos que fabrica Antibióticos S.A. son exportados a más de 50países.

El porcentaje de participación en el mercado mundial del Grupo Antibióticoses del 30% para cefalosporinas y del 13% para penicilinas.

Desde el punto de vista geográfico, la facturación de penicilinas semisinté-ticas es la siguiente:

• UE/EEUU: 60%

• Asia: 40%

De forma análoga, la facturación de cefalosporinas se distribuye de la si-guiente manera:

• UE/EEUU: 80-90%

• Asia: 10-20%

231

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 231


Compañía dedicada a la concepción, fabricación y comercialización decomponentes para el interior del habitáculo automóvil, que incluyen com-ponentes de guarnecido interior, mecanismos y asientos. La empresa estáintroduciéndose en nuevas líneas de negocio tanto desde el punto de vistade producto, fundamentalmente la integración de sistemas modulares, co-mo de servicios asociados. Además, tienen algo de actividad, que esperanque sea creciente en el futuro, en el sector del ferrocarril (por ejemplo, losasientos del TGV).



Los productos se dividen en la actualidad en tres grupos:

• Sistemas de techo y sus componentes.

• Sistemas de puerta y sus componentes.

• Asientos.

La producción comprende, además, todo el proceso de logística aplicada aellos.

En los últimos años están añadiendo a su oferta una serie de servicios aso-ciados, en su mayoría relacionados con la innovación tecnológica en los do-minios de:

• Simulación informática y cálculo.

• Acústica y vibraciones.

232

GRUPO ANTOLÍN

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 232

• Caracterización de materiales orgánicos y metálicos.

• Seguridad.

• Diseño.

• Electrónica.

• Logística y submontajes.

■ Mercados

Desde el punto de vista de clientes, destacan los siguientes:

• Ford

• Grupo Volkswagen

• Renault-Nissan·General Motors

• Peugeot-Citroen

• Daimler-Chrysler

• BMW

• Toyota

• Honda

• Isuzu

• Suzuki

En la actualidad el reto para ellos es crecer en el mercado norteamericanoy en el de los fabricantes japoneses, para lo que están barajando diferentesalternativas. Asimismo, buscan responder a la tendencia mundial de gene-ralización de los sistemas modulares.

Desde el punto de vista geográfico, las ventas del Grupo Antolín están dis-tribuidas por todo el mundo. Hay que tener en cuenta que la cifra de ex-portación es relativamente baja, puesto que parte de las ventas se sirvedesde las plantas situadas en el exterior.

233

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 233


Compañía dedicada a la fabricación de cinturones de seguridad para el sec-tor del automóvil, incluyendo todos los elementos que conforman este sis-tema, como hebillas, retractores, pretensionadores, limitadores de carga yajustadores de altura.



Los productos se pueden diferenciar en:

• Cinturones de seguridad.

• Hebillas (aunque es muy común que se suministren conjuntamente conlos cinturones).

• Ajustadores de altura.

Los productos se diferencian básicamente por el retractor y por la hebilla,con las siguientes variedades:

Retractor Hebilla

standard standard

standard pretensionadoras

interlock

pretensionador pirotécnico

mecánico

eléctrico

234

AUTOLIV KLE

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 234

rotopretensionador

mecánico

eléctrico

load limiters (absorbedores de energía)

De esta forma, si bien hasta hace poco sólo era posible la combinaciónstandard-standard, hoy en día existen muchas combinaciones posibles en-tre retractores y hebillas.

■ Mercados

Desde el punto de vista geográfico, la facturación de Autoliv Kle se desglo-sa de la siguiente forma:

• España: 70%

• Extranjero: 30%

En España vende a todos los fabricantes de automóviles excepto Suzuki. Laexportación se dirige a UK (Nissan), Alemania (VW y Ford) y EE UU princi-palmente.

235

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 235


Grupo cuya actividad principal consiste en la elaboración, comercializacióny distribución de productos de alimentación, mayoritariamente cárnicos, in-cluyendo toda clase de embutidos, conservas cárnicas y sus derivados.

Entre sus productos destacan los siguientes: jamón cocido, york, fiambre,salchicha, pavo, marca blanca.


Campofrío tiene varias em-presas tanto de distribucióncomo de producción en Es-paña. Estas empresas es-tán marcadas en el mapade la derecha.

Además, en el año 2000 hacomprado la empresa OM-SA y se ha fusionado conNavidul / Revilla.


Campofrío tiene una variada gama de productos cárnicos, incluyendo pro-ductos frescos de cerdo junto con cocidos, embutidos, salchichas y jamo-nes curados.

236

CAMPOFRÍO

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 236

Los principales productos de Campofrío, por orden de importancia, son lossiguientes:

• Campofrío: Jamón curado, jamones y paletas cocidas, fiambres y salchi-chas, embutidos, loncheados, saníssimo, pavofrío y pollofrío.

• Campocarne: Carnes frescas.

• Navidul / Revilla: Jamón curado, jamones y paletas cocidas, fiambres ysalchichas, embutidos, loncheados, jamón, paleta y embutidos de cerdoibérico.

• OMSA: Frescos primayor, loncheados, salchichas, jamones y paletas co-cidas, jamón curado y embutidos.

• Delicass: Productos de pato.

■ Mercados

Los principales clientes de Campofrío son empresas de distribución y fullservice (donde se incluyen colectivos como hosteleros, instituciones, etc.).

Campofrío se encuentra en un proceso de expansión internacional con ven-tas en:

• Norteamérica.

• Europa (Francia, Alemania, Rusia, Rumania, etc.).

• Argentina.

• Filipinas.

237

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 237


Empresa dedicada al desarrollo, fabricación y venta de componentes paraelectrodomésticos, con servicio a fabricantes y usuarios finales de los sec-tores de:

• Cocción.

• Lavado.

• Calentamiento de aire.

Copreci forma parte de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), es-tando integrada en la división de componentes, lo que le permite conocerlas necesidades de sus clientes y de las nuevas exigencias que se les plan-tean.



Se pueden dividir en cinco líneas de negocio:

• Cocción gas: Grifos, válvulas y termostatos con seguridad incorporadapara cocinas, encimeras, hornos gas y barbacoas.

• Cocción eléctrica: Controles electrónicos para cocción eléctrica y a gas ytermostatos eléctricos.

• Microondas: Transformadores de alta tensión para hornos microondas.

• Lavado: Programadores, controles electrónicos, termostatos eléctricos,electrobombas y presostatos para lavadoras, lavavajillas y secadoras.

• Confort hogar: Válvulas y elementos de seguridad para estufas a gas.

238

COPRECI

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 238

La distribución de las ventas por tipo de producto, en orden de importan-cia, es la siguiente:

• Gas.

• Lavado.

• Transformadores de microondas.

■ Mercados

Desde el punto de vista geográfico, los principales mercados de Copreci,por orden de importancia, son:

• Unión Europea.

• Resto de Europa.

• Norteamérica.

• Asia.

• Sudamérica.

Los productos de Copreci van destinados a los fabricantes de electro-domésticos, entre los que destacan:

• Bosch-Siemens.

• Electrolux.

• Brandt E.

• Fagor.

• Confort-hogar.

239

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 239


Dedicada a la investigación en los campos de la electrónica y la informáticaindustrial, Eliop diseña, industrializa, produce, integra, instala, mantiene y daservicios de valor añadido en los procesos industriales en los que participa.Está especializada en atender las necesidades demandadas en los proyec-tos de automatización, control distribuido, control avanzado, comunicacio-nes, auditoría energética, visión y audición artificial.



Los productos que Eliop diseña y fabrica se destinan a las aplicacionessiguientes:

• Energía eléctrica: Estaciones remotas de telecontrol para redes de trans-porte y distribución, despachos y centros de control (SCADAS), sistemasde supervisión de comunicaciones, etc.

• Agua: Sistemas informáticos para planes de saneamiento integral, con-troles para estaciones de bombeo, automatización de plantas depurado-ras, etc.

• Petróleo y gas: Estaciones remotas de telecontrol para plantas y líneas,automatismos para válvulas de línea, sistemas de telecontrol de oleoduc-tos y gasoductos, etc.

• Medio ambiente: Estaciones meteorológicas, red de alerta radioactiva,centros de control de agentes contaminantes en zonas y regiones, etc.

240

ELIOP

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 240

• Redes de comunicaciones: Sistemas de supervisión de redes de comu-nicaciones, convertidores de protocolos, concentradores de comunica-ciones para redes de telecontrol, etc.

• Infraestructuras públicas: Sistemas de control de alumbrado público,control de instalaciones distribuidas, sistemas de control de autopistas ytúneles, etc.

• Edificios singulares: Control de accesos, control de climatización y cale-facción, control de iluminación, seguridad avanzada, etc.

• Ferrocarril: Telemandos de subestaciones, CTC, enclavamientos electró-nicos, sistemas de contaje de pasajeros y sistemas de control de consu-mos eléctricos.

• Procesos industriales: Sistemas de control distribuido, autómatas pro-gramables (PLC's), reguladores de carga y auditores energéticos, etc.

La competencia de la empresa está compuesta, a escala mundial, por em-presas como Siemens, ABB o General Electric. También compiten con otrasempresas como Sainco, Ingelectric-Team, Valmet, Dimetronic, etc.

■ Mercados

Los principales mercados son, por orden de importancia:

• España.

• Unión Europea (resto).

• Turquía.

• India.

• Sudamérica.

Los sectores principales a los que Eliop vende sus productos son:

• Energía.

• Transporte y Ferrocarril.

• Agua y Medioambiente.

• Comunicaciones.

241

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 241


Grupo empresarial dedicado a la producción y comercialización de vino y,muy especialmente, de cava, donde tiene el liderazgo mundial de todos losvinos espumosos elaborados según el método tradicional.



La venta de productos se distribuye en dos grandes grupos:

• Cava.

• Vino.

El grupo Freixenet está formado por una serie de empresas que, según elproducto que elaboran, son:

• Cava: Freixenet, Canals & Nubiola, Castellblanch, Conde de Caralt, SalaVivé, Gloria Ferrer, Henri Abelé y Segura Viudas.

• Vino: Canals & Nubiola, Conde de Caralt y René Barbier.

Freixenet es el primer productor de vinos espumosos por el método tradi-cional (Champenoise) del mundo.

242

FREIXENET

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 242

■ Mercados

El grupo Freixenet exporta a más de 120 países de todos los continentes.De todos ellos, destacan por su importancia EE UU, Alemania y Gran Bre-taña.La empresa posee una red de distribución propia a grandes cadenasalimentarias, restaurantes y pequeño comercio.

243

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 243


Empresa dedicada a la fabricación de pavimentos y revestimientos cerámi-cos.

Además, desarrolla una importante labor de innovación en maquinaria, pro-cesos, tintas, etc., comercializando las patentes correspondientes.



Gres de Nules fabrica pavimentos cerámicos y complementos varios, comorodapiés, revestimientos de pared, etc. Desde el punto de vista de produc-tos, los principales mercados son:

• Pavimento.

• Revestimiento.

Existen cuatro líneas principales de productos:

• Marmaris: «Mármol cerámico», revestimiento pulido de alta diferenciaciónestética y técnica.

• Rústicos: Pavimentos rústicos en las series Alhambra, Camino de San-tiago, Jubileo, Viking, Génesis, etc.

244

GRES DE NULES -KERABEN

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 244

• Porcelánicos: Pavimentos pulidos en las series Marathon Granite, Marmi,Viking, etc.

• Pasta Blanca: en las series Ermitage, Creta, etc.

Asimismo, el grupo dispone de otras empresas dedicadas a la fabricaciónde productos complementarios, como, por ejemplo, sistemas de hidroma-saje y piezas especialmente decoradas.

Gres de Nules-Keraben ha decidido adoptar una única marca, Keraben, ba-jo la cual comercializarán sus productos las dos empresas (Gres de NulesS.A. y Keraben S.A.), con lo que se une una estrategia de difusión de ima-gen corporativa y comercial orientada al cliente, a través del punto de ven-ta diseñado siguiendo las directrices de esta nueva imagen corporativa.

■ Mercados

Vende a más de 100 países de los cinco continentes.

Los principales mercados, desde el punto de vista geográfico, son:

• UE.

• Estados Unidos.

• Resto de América.

• Europa Oriental.

• Asia.

• África.

• EFTA.

• Oceanía.

• Resto de Europa.

La empresa trabaja casi en su totalidad a través de distribuidores, la mayo-ría de los cuales, en el ámbito nacional, son propios.

Cada seis meses hay que renovar el catálogo, coincidiendo con las feriasdel sector CEVISAMA (España) y CERSAIE (Italia). Los productos permane-cen, de media, unos dos o tres años en catálogo.

En los últimos tres años se ha iniciado una estrategia de diversificación ha-cia productos de mayor valor añadido y mayor carga tecnológica, transfi-riendo el know-how cerámico que posee a la fabricación de dichos produc-tos.

245

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 245


Empresa centrada en el sector de electrónica y comunicaciones. Sus cua-tro unidades de negocio diseñan, fabrican, integran, instalan y mantienenproductos y sistemas de diversa índole:

• Alta Frecuencia.

• Sistemas de Información al Público.

• Gestión de Instalaciones.

• Telecontrol.



Por orden de importancia, los productos se ordenan de la siguiente forma:

• Alta Frecuencia (AF): Fabricación y desarrollo de equipos de recepción,procesamiento y distribución de señales audiovisuales: CATV, SMATV,LMDS, VSAT o sistemas para proporcionar cobertura GSM en túneles,estaciones de metro y zonas de sombra en general.

• Gestión de Instalaciones (GI): Diseño e implantación de sistemas inteli-gentes de control, seguridad y comunicaciones, en edificios e instalacio-nes y tráfico rodado.

• Telecontrol (TC): Desarrollo y fabricación de equipos de control remotopara máquinas de accionamiento eléctrico o electrohidráulico.

246

ÁNGEL IGLESIAS - IKUSI

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 246

• Sistemas de Información al Público (SIP): Diseño, fabricación, instalacióny mantenimiento de sistemas de información y entretenimiento al públicotanto acústicos como visuales a través de paneles teleindicadores, moni-tores, etc.

■ Mercados

Para cada división los principales mercados son:

• AF: Principalmente mercado nacional, con creciente presencia interna-cional en las áreas de Europa, Asia y Oceanía.

• GI: Mercado principalmente nacional e importante implantación en Ibero-américa en proyectos desarrollados conjuntamente con la división de Sis-temas de Información al Público.

• TC: Principalmente al mercado nacional. Los principales clientes son losfabricantes de grúas.

• SIP: La mayor parte de su cifra de negocio proviene de aeropuertos es-pañoles (mercado que dominan totalmente) e internacionales, con pre-sencia significativa en Sudamérica e instalaciones en países como Libia,Sudáfrica, Grecia y otras partes del mundo.

Diferenciando por división:

• AF: Líder tecnológico en el ámbito nacional, con una cuota similar a Tele-vés. En el ámbito mundial existen muchos fabricantes, algunos muy fuer-tes.

• GI: Líder de mercado en algunos nichos nacionales, especialmente enaeropuertos. De todas formas, el grado de competencia en esae área esmuy grande, con múltiples ingenierías.

• TC: Hay tan sólo 4 ó 5 fabricantes relevantes en todo el mundo, entre losque se encuentra IKUSI, siendo los líderes tecnológicos una empresa ale-mana.

• SIP: IKUSI es una de las 10 ó 12 empresas relevantes que hay en el mun-do, algunas de ellas grandes multinacionales, como Siemens o AEG,aunque tecnológicamente no existe un líder claro.

247

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 247


Empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de luminariaspara alumbrado de interior, industrial, por proyección, viario y decorativo ex-terior, así como techos integrados metálicos.



Los productos se agrupan en seis grandes bloques:

• Alumbrado interior.

• Alumbrado industrial.

• Alumbrado por proyección.

• Alumbrado viario.

• Alumbrado decorativo exterior.

• Techos integrados.

Los productos de interior tienen una vida de cinco a diez años, mientras quelos productos de exterior tienen una vida de hasta veinte años. En la mayo-ría de los casos, los productos tardan unos dos años desde que aparecenen el mercado hasta que alcanzan un punto álgido de ventas.

248

INDALUX ILUMINACIÓNTÉCNICA, S.L.

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 248

■ Mercados

Mercado nacional: Sus principales competidores son Philips, Lledó y Sch-reder, que o bien distribuyen productos de otros o bien venden lo que fa-brican en otros países.

Mercado exterior: La cuota de mercado en el exterior es muy pequeña. Porpaíses, los principales mercados de Indalux son:

• Francia.

• Reino Unido.

• Brasil.

• Taiwán.

• Singapur.

• Marruecos.

Clientes: Se pueden dividir, ordenados según su importancia, en:

• Directos: almacenistas e instaladores

• Indirectos: ayuntamientos, diputaciones, etc.

La importancia de los segundos estriba en que son los prescriptores delmercado.

Los líderes mundiales son Schreder, General Electric y Philips.

249

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 249


Líder español en la industria de Tecnologías de la Información. Desarrolla suoferta en los sectores de la Electrónica, la Informática y las Telecomunica-ciones. La misión de Indra («ser el aliado de sus clientes en el uso intensivode las TI») implica una decidida orientación al cliente, proporcionando solu-ciones a sus necesidades con una creciente especialización, particularmen-te en sistemas complejos de gestión y control, y una componente de servi-cio total, incluyendo mantenimiento y operación.

La empresa holding se denomina Indra Sistemas. El grupo empresarial está estructurado en torno a tres unidades de negocio o divisiones princi-pales:

• Tecnologías de la Información.

• Simulación y Sistemas Automáticos de Mantenimiento.

• Equipos Electrónicos de Defensa.

Facturación 2000: 112.000 millones de pesetas Exportación 2000: 41%

Empleados 2000: 4.980


Los productos se dividen según el mercado en el que participan:

• Transporte y tráfico: Sistemas de gestión de tráfico aéreo, sistemas deexpedición de títulos de transporte, sistemas de control de accesos, out-sourcing de sistemas y servicios informáticos, sistemas de peaje en au-topistas, etc.

250

INDRA

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 250

• Energía, agua y medioambiente: Servicios de atención a clientes, siste-mas de telemando y telecontrol para redes de transporte y distribución deenergía, sistemas de radiocomunicaciones, sistemas de vigilancia y con-trol medioambiental, etc.

• Telecomunicaciones: Sistemas logísticos, sistemas de marketing, siste-mas de telecomunicaciones por satélite, sistemas de control de vehícu-los espaciales, etc.

• Industria y comercio: Sistemas de autorización de tarjetas, sistema ges-tión de puntos de venta, servicio de atención a usuarios, etc.

• Financieros y seguros: Sistemas de comunicación EDI, sistemas de com-pensación bancaria, sistemas de gestión de mutuas, centro de serviciode peritaciones, etc.

• Admón. públicas y sanidad: Reingeniería de procesos administrativos,sistemas de gestión e información al ciudadano, tarjeta sanitaria, ventani-lla única, etc.

• Defensa y fuerzas de seguridad: Sistemas de mando y control, sistemasde detección, comunicación y tratamiento de señales, simuladores, avió-nica, sistemas de comunicación vía satélite, etc.

■ Mercados

Desde el punto de vista de los mercados, los principales ordenados por or-den decreciente de importancia son:

• Transporte y tráfico.

• Defensa y fuerzas de seguridad.

• Administraciones públicas y sanidad.

• Telecomunicaciones.

• Financieros y seguros.

• Energía, agua y medioambiente.

• Industria y comercio.

Indra está presente en más de cuarenta países de los cinco continentes:Alemania, Argentina, Australia, Bélgica, Bolivia, Botswana, Colombia, Croa-cia, Chile, China, Ecuador, Eslovaquia, Estados Unidos, Francia, Holanda,India, etc.

251

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 251


Empresa dedicada al diseño, fabricación y venta de sistemas de distribu-ción eléctrica y electrónica para vehículos automóviles. La evolución tec-nológica se basa en la integración de electrónica en las cajas de distribu-ción de potencia de los vehículos. El estudio se ha basado en la antiguaMAI, que pertenecía a United Technologies (UT), es decir, en todo lo queUTA tenía en España antes de su adquisición por Lear Corporation en Ma-yo del 1999.

Lear es el primer fabricante mundial de asientos y actualmente una líneatecnológicamente estratégica se basa en la integración de la electrónica enlos módulos interiores de vehículos (IntertronicsTM).

Facturación 2000: 65.559 millones de pesetas Exportación 2000: 91%

Empleados 2000: 4.987


La cartera actual de productos de Lear Automotive (EEDS) Spain (en cuan-to a desarrollo, fabricación y venta) es la siguiente:

• Sistemas de distribución eléctricos y electrónicos, incluyendo cajas deservicio (fusibles, relés, etc.), cableados y módulos de control.

• Cajas de servicio inteligentes (su producto más novedoso).

• Cajas de potencia.

• Electrónica para el control de las funciones habitáculo, confort, etc.

• Terminales y conectores.

• Componentes (canales, interruptores, intermitentes, relés, etc.).

252

LEAR AUTOMOTIVE(EEDS) SPAIN

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 252

Para la línea de producto de cajas de servicio inteligentes son el Centro deExcelencia de Lear en todo el mundo (desde el punto de vista de desarro-llo de productos y procesos de fabricación), así mismo también tienen estaresponsabilidad en el desarrollo de los sistemas de 42V.

En Lear Automotive (EEDS) Spain se encuentra el Centro Tecnológico Euro-peo, donde se focaliza el desarrollo de tecnología avanzada para el conjun-to de Europa e incluso en algunos casos para todo el mundo.

Los objetivos que están persiguiendo son los de llegar a ser Full Responsi-bility Systems Supplier.

■ Mercados

Su mercado se centra en Europa, aunque en algún caso también trabajanpara clientes en EE UU (como el caso de Chrysler-Jeep Cherokee, Ford-Fo-cus). En Europa trabajan para casi todos los fabricantes europeos y, tam-bién, para los americanos y japoneses que tienen plantas de fabricación enEuropa.

Desde el punto de vista de Lear Automotive (EEDS), Spain:

• BMW.

• Chrysler.

• Ford.

• PSA.

• Renault.

• Rover.

• Saab.

• Volvo.

253

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 253


Mikalor forma parte del grupo industrial Mikalor, especializado en el desa-rrollo, fabricación y comercialización de fijaciones metálicas. Su productoestrella es la gama de abrazaderas metálicas para tubos flexibles.

El Grupo Mikalor está formado por otras cuatro empresas: Damesa (em-presa de distribución de los productos Mikalor para el mercado nacional yde exportación), Aranau (unidad productiva de los modelos SUPER y SU-PRA), Matrices Y Máquinas (empresa dedicada a la elaboración de prototi-pos para nuevos desarrollos, utillajes automáticos y automatismos) y Indus-trial Savall (empresa dedicada a la fabricación y comercialización de muellesy resortes especiales de alambre).

Las actividades del grupo se reparten entre los siguientes sectores: Indus-tria del automóvil, construcciones mecánicas, agricultura, minería, obras pú-blicas, industria química y petroquímica, climatización, siderurgia, transpor-tes, trasiego de cisternas, industrias alimentarias, industria papelera, distri-bución ferretera, etc.



Su fabricación principal está dedicada a tres grandes tecnologías de faste-ners:

• Abrazaderas metálicas para tubos: de tornillo, de muelle o de fijación rá-pida.

• Fijaciones metálicas: tuercas rápidas y enjauladas, grapas, soportes yelementos de fijación en general.

• Circlips y arandelas especiales: anillos elásticos y arandelas especiales.254

MIKALOR

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 254

Las abrazaderas representan el producto estrella para Mikalor.

En Mikalor se dan dos tipos diferenciados de diseño: a medida y contra ca-tálogo, de forma que los diseños a medida que se van haciendo pasan aengrosar el catálogo de la empresa, siempre que el cliente lo autorice. Evi-dentemente cobran cada vez más importancia los productos diseñados ba-jo pedido y con crecientes requisitos de ingeniería y particularización.

■ Mercados

Los principales mercados, según su importancia, son:

• España

• Europa

• Resto

Sus principales mercados son la industria de automoción, la industria decomponentes de automoción, la industria de electrodomésticos, la industriade componentes eléctricos y la distribución.

255

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 255


Empresa dedicada al desarrollo, fabricación y comercialización de máquinasde electroerosión, incluyendo, parte mecánica, filtros, generadores y con-troles numéricos.

Aunque no formen un grupo, la empresa mantiene muy estrecha relacióncon otras empresas que hacen parte del montaje de sus productos, ade-más de existir otras ONAs comercializadoras en diversos países.



Hay cuatro divisiones de productos:

• Máquinas de electroerosión por penetración: Máquinas TECHNO serie«C», máquinas TECHNO serie «H», máquinas TECHNO TH 1000 y má-quinas DATIC series «F».

• Máquinas puentes de electroerosión por penetración: Máquinas puenteestándar y máquinas puente Twin.

• Máquinas de electroerosión por hilo: Máquinas ARICUT serie «R» y má-quinas ARICUT serie «U» y máquinas ARION serie «K».

• Sistemas de filtrado para aceites y sistemas de filtrado para agua y emul-siones.

256

ONA ELECTROEROSIÓN

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 256

■ Mercados

Mercado nacional: Suele representar el 50% aproximado de la facturacióntotal de la UE.

Mercado exterior: La cuota de mercado mundial es del 6%. La UE (inclu-yendo España) supone el 80% aproximadamente, y el resto va a EE UU, Su-damérica y Asia. La distribución por países es la siguiente:

• Italia.

• UK.

• Portugal.

• Suecia.

• Alemania.

• EE UU.

• Oriente.

• Sudamérica.

La exportación suele ser de alrededor del 70%. Su objetivo es que en cin-co años Europa sea el 50%, EEUU el 25% y Asia el 25%.

Clientes: PYMES y empresas grandes. Las PYMES suelen dedicarse al mol-de de plástico, troquel de corte, forja, extrusión, utillaje en general.

ONA es el primer fabricante de la UE (en total puede haber unos ocho onueve) y el único (con un alemán) en electroerosión por hilo.

257

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 257


Grupo cuya principal actividad es el envasado y la preparación de leche, zu-mos, cereales para el desayuno, huevo líquido ultrapasteurizado y tortillas,agua mineral, así como productos lácteos de primera calidad y la comer-cialización de todos ellos.

Además el Grupo también fabrica otro tipo de productos, como alimenta-ción para animales de compañía o piensos para ganado.



El Grupo Pascual dispone de siete gamas de producto:

1. Lácteos

2. Zumos

3. Agua mineral

4. Cereales para desayuno

5. Ovoproductos

6. Alimento para animales de compañía

7. Pienso para animales

■ Mercados

El principal mercado del Grupo Pascual es Europa, destacando primordial-mente el mercado español. Entre los demás países se pueden señalar lossiguientes:

258

GRUPO LECHEPASCUAL

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 258

• Europa: Reino Unido, Rusia, Yugoslavia, Portugal, etc.

• América: Estados Unidos, Venezuela, Chile, El Salvador, etc.

• África: Marruecos, Túnez, Angola, etc.

El Grupo Pascual exporta únicamente un tipo de producto (yogures y pos-tres).

En cuanto a los clientes, hay mucha variedad, debido a que por una deci-sión de la Dirección General de la empresa, el Grupo Pascual no quiere de-pender de un único cliente. Por tanto, los clientes van desde pequeños mi-noristas hasta grandes superficies, aunque predominan los pequeños mi-noristas en cuanto que el trabajo con ellos conlleva menos riesgos que enel caso de las grandes superficies.

En la actualidad el Grupo Pascual dispone de trece fábricas, dos situadasen el extranjero (Francia y Marruecos), y los productos Pascual están pre-sentes en más de treinta países.

259

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 259


Empresa líder en España cuya actividad se centra en todas las áreas delsector de hidrocarburos a través de cuatro líneas:

• Exploración y Producción (EP): Actividades de exploración y producciónde crudo y gas natural.

• Refino, Distribución y Marketing (RDM): Refino y comercialización de pro-ductos petrolíferos.

• Química (Q): Producción y comercialización de productos petroquímicosderivados.

• Gas y Electricidad (GE): Distribución y comercialización de gases licuadosdel petróleo (GLP) y gas natural.

Con la última adquisición de YPF, Repsol se sitúa entre las 10 empresasmás grandes del mundo dentro del sector.

Facturación: 2000: 7.610.000 millones de pesetasCifra de negocio en el extranjero 2000: 37%Empleados 2000: 37.400


Por líneas de negocio, los productos principales son:

1. EP: Reservas de petróleo y gas natural.

2. RDM: GLP, gasolinas, destilados medios, fuel-oil, lubricantes y asfaltos ypetroquímica básica (etileno, propileno y benceno).

3. Q: Petroquímica derivada (plástico, caucho y productos intermedios).

4. GE: GLP (butano y propano), gas natural y electricidad.260

REPSOL - YPF

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 260

■ Mercados

Por zonas geográficas el mercado de Repsol-YPF se encuentra en:

• España.

• Europa.

• Iberoamérica.

• Oriente Medio y Norte de África.

• Resto del mundo.

Por línea de negocio, el mercado de Repsol-YPF se distribuye, de formamuy aproximada, de la siguiente forma:

• EP: Mayoritariamente enfocado al mercado español, aunque casi la tota-lidad de la actividad se realiza en el exterior.

• RDM: Gran importancia en España y relevante en algunos países iberoa-mericanos (Argentina sobre todo).

• Q: Mercado español y en el exterior focalización en el mercado europeo.

• GE: Mercado español y una presencia creciente en Iberoamérica.

261

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 261


Empresa cuya actividad principal se centra en el diseño, fabricación y man-tenimiento de trenes ligeros de altas prestaciones para servicios de largo re-corrido con altos niveles de seguridad, confort y economía de operación,ejes de ancho variable para coches de pasajeros y vagones de mercancías,y equipos para el control y mantenimiento de rodaduras en talleres ferrovia-rios. Se cubre todo el ciclo de vida del producto excepto el reciclaje.

La expansión internacional de los servicios prestados por los trenes y losequipos Talgo, ha dado lugar a la creación del Grupo Talgo, un grupo deempresas al que pertenece Patentes Talgo unidas por el objetivo común demejorar la aplicación de las innovaciones tecnológicas, de los productos yde los servicios de mantenimiento en el mundo ferroviario.

Facturación 2000: 16.198 millones de pesetas Exportación 2000: 11,4%

Empleados 2000: 952


Aunque están en desarrollo productos nuevos, se puede hacer el siguientedesglose:

A. Trenes Talgo (Talgo III, Talgo RD, Talgo Pendular, Talgo 200 y Tren Hotel,Talgo Serie 7 y Talgo 350) y ejes de ancho variable para coches de pa-sajeros y vagones de mercancías.

B. Equipos de taller para el control y mantenimiento de rodaduras y tornosde foso.

C. Mantenimiento de trenes Talgo y de motores.

262

PATENTES TALGO, S.A.

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 262

D. Otros (modificaciones, SAT, etc.).

En orden de importancia, quedarían así: C, A, D y B.

En lo que respecta a los equipos, la mayor parte de las ventas correspon-den a material rodante (coches de viajeros, aunque están desarrollando pro-totipos de locomotoras y quieren tener alguna presencia en coches de mer-cancías a través del cambio de ancho). El resto es para equipos de mante-nimiento, que originalmente fueron diseñados para el mantenimiento de suspropios coches (principalmente tornos de foso y equipos para medida deparámetros de rodaduras en menor proporción).

■ Mercados

Por zonas geográficas, el desglose de los mercados actuales de Talgo es:

• España, donde dominan el mercado en largo recorrido.

• Alemania: Líneas Berlín-Bonn, Berlín-Munich y Munich-Hamburgo.

• Europa: Líneas a Montpellier, Lisboa, París, Milán y Zurcí.

• EE UU: Líneas Seattle-Portland y Seatle-Vancouver.

En cuanto a clientes, en la actualidad son en su mayoría operadores de fe-rrocarriles de carácter público. Pueden ser muchos y de carácter privado:

• Renfe.

• Deutschband.

• Amtrak y WSDOT (opera en el estado de Washington).

Los planes futuros están dirigidos a ampliar bastante los clientes y merca-dos actuales, ya sea potenciando la Alta Velocidad, en los equipos paracambio automático (mercado potencial en la Península Ibérica, Europa Oc-cidental y Europa Oriental, aunque en este último el coste de sus productospuede retrasar la entrada) que se podrían introducir en algunos de los tiposde coches que existen en el mercado, o buscando nuevos mercados parasus productos actuales, siendo quizás EE UU el más interesante.

263

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 263


Empresa de ingeniería que trabaja en los siguientes campos: aerospacial,comunicaciones, energía, industrial y procesos, naval, civil y automoción.También ofrece servicios de consultoría en relación con los campos ante-riores, aunque en mucha menor proporción. Cubren desde estudios de via-bilidad, ingeniería básica y de detalle, apoyo a la puesta en marcha, pro-yectos llave en mano, hasta integración de sistemas y sistemas CAD/CAE.

Sener se compone de seis líneas de negocio y de seis divisiones (divididaspor carácter geográfico). Éstas últimas son las que cuentan con la mayoríade los recursos de personal, mientras que las líneas de negocio son las quefacturan al exterior.

El Grupo Sener mantiene participaciones en otras empresas de ingeniería yconsultoría, como Mecsa (servicios de planificación urbana) o KvaernerJohn Brown Sener (para proyectos de plantas de proceso).



Por campos de actividad la distribución de sus servicios de ingeniería es lasiguiente:

• Aeroespacial: Mecanismos y estructuras espaciales, sistemas de lanza-miento de cohetes, cargas útiles de microgravedad y observación de latierra, sistemas para obtención y tratamiento de imágenes, electrónica deaccionamiento y control a bordo y sistemas de integración y manejo entierra de equipos de vuelo.

264

SENER

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 264

• Automoción: Diseño CAD y simulación numérica CAE de vehículos de to-do tipo y de sus componentes.

• Comunicaciones: Sistemas de telecomunicaciones, sistemas móviles, ra-diodifusión y televisión, sistemas de telecomunicaciones por satélite y re-des de comunicaciones.

• Energía: Planificación energética, transporte y almacenamiento de com-bustible, centrales de generación de energía y sistema Sener de aprove-chamiento de residuos sólidos urbanos.

• Industrial y procesos: Métodos de diseño de simulación numérica de ve-hículos y sus componentes, siderurgia y metalurgia, celulosa, papel y car-tón, alimentación, polímeros, refino de petróleo y petroquímica.

• Naval: Sistema FORAN de diseño, ingeniería y producción, asistido por or-denador para astilleros; hoy se utiliza como herramienta CAD/CAE/CAM amotores de aviación y a ingeniería de plantas industriales.

• Civil: Infraestructura del transporte, infraestructuras hidráulicas y estudiosy proyectos relacionados con el transporte y uso del suelo, de parquestecnológicos, obras subterráneas, estructuras y edificios singulares.

Estos sectores, según su importancia en las ventas, se ordenan de la si-guiente forma:

• Aerospacial y automoción.

• Energía y procesos industriales.

• Civil.

• Naval.

• Comunicaciones.

■ Mercados

La distribución por tipo de mercado está en la propia distribución de susservicios.

• Aerospacial y automoción: Casi todo va a la exportación, ya sea de forma di-recta o indirecta (por ejemplo, suministran un equipo a una empresa espa-ñola que al final se lo suministra a la Agencia Europea del Espacio —ESA—o a algún integrador de sistemas que es una multinacional extranjera).

• Comunicaciones: Fundamentalmente para el mercado nacional.

• Energía y procesos industriales: fundamentalmente para el mercado na-cional.

• Naval: Prácticamente casi todo va dirigido a la exportación.

• Civil: Aproximadamente el 60% en España y el resto en el extranjero (porejemplo, metros).

Los clientes son de todo tipo, desde empresas privadas, administracionespúblicas, etc.

265

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 265


Empresa centrada en el sector de las telecomunicaciones. Realiza activida-des de investigación y desarrollo orientadas a contribuir a mejorar la com-petitividad del Grupo Telefónica mediante la innovación tecnológica, crean-do valor añadido a los diferentes negocios. Su labor está orientada en lassiguientes direcciones: desarrollo de productos y servicios enfocados a ge-nerar ingresos, sistemas de gestión de redes y servicios destinados a re-ducir costes e incrementar la calidad, sistemas de gestión del negocio diri-gidos a potenciar y optimizar los procesos de negocio y actividades de in-novación con el objetivo de continuar manteniendo un adecuadoposicionamiento y liderazgo tecnológico. Además colabora en programasestratégicos para Telefónica y participa en proyectos técnicos de la UniónEuropea.



Los productos y servicios que ofrece son los siguientes:

• Sistemas de gestión, con soluciones innovadoras para la gestión de lasredes y servicios, como el Sistema de Gestión de Tráfico (SGT), Sistemade Operación y Conservación (SOC), Sistema de Explotación de la Redde Abonado (SERA), Sistema de Explotación de la red de señalización n.º7 (SERES), Sistema de Medida de Calidad de Servicio (CALSER), Siste-ma de Gestión de ADSL (SIGA), Sistemas de Gestión de Telefonía Públi-

266

TELEFÓNICA I+D

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 266

ca (SETM), Sistemas de Gestión de Red IP, Sistema de Registro de Plan-ta (INTEGRA), Sistema de Gestión de Estaciones Terrenas de Comunica-ciones por Satélite (SIGES), etc.

• Sistemas de gestión de negocios: Sistema de Provisión Multiservicio(SPM), Buzón MoviStar, Gestor de Actuaciones (GA), Sistema Automáti-co de Medida (SAM), Sistema de Información de Coberturas (SIC), Ges-tor de Reclamaciones e Incidencias (GRI), Datawarehouses, AplicacionesCRM, Diseño de Cuadros de Mando, Sistemas de seguridad de acceso(ATICO).

• Servicios telefónicos fijos: Servicios de acceso, servicios de red inteligen-te, servicios de atención al cliente, servicios de telefonía pública, serviciosde redes IP, servicios e-business, servicios multimedia.

• Servicios móviles: Planificación de la red UMTS, soluciones prepago, pla-taforma de servicios, servicios GPRS y UMTS, servicios de acceso vocala contenidos, servicios de localización, acceso a contenidos a través dela telefonía móvil, etc.

• Actividades de innovación: Vivienda inteligente, redes ópticas avanzadas,evolución de la red Internet, servicios multimedia avanzados, seguridadante fraude, tecnología del habla, evolución de redes móviles, etc.

■ Mercados

La mayor parte de los clientes de Telefónica I+D son las unidades de nego-cio de Telefónica SA. Asimismo, la totalidad de los servicios novedosos quevende Telefónica SA son diseñados por Telefónica I+D.

Parte de la actividad se dirige a las operadoras iberoamericanas.

Telefónica I+D colabora con la comunidad científica internacional a través dediferentes actuaciones concretas:

• Intercambios científicos internacionales, realizando visitas de corta dura-ción en laboratorios extranjeros y sedes de otros operadores, tomandoparte en congresos y conferencias, y fomentando el intercambio de per-sonal investigador con otros centros de características similares en elmundo.

• Participación en programas, acciones y proyectos. Actualmente participaen proyectos de la UE (IST, etc.).

• Cooperación técnica con países iberoamericanos a través de AHCIET(Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresasde Telecomunicación).

• Participación activa en los organismos internacionales de estandarizacióny normalización (ETSI, UIT-T, ATM Forum, DAVIC, etc.).

267

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 267

Fichas de las empresas extranjeras

Estas empresas (*) son las siguientes:

1. Becton, Dickinson and Company.

2. BP.

3. BTU.

4. Gillette.

5. Lecroy.

6. Siebel Systems.

7. United Biscuits.

269(*) Se hace notar que la empresa Compan es ficticia y por eso no figura en las fichas.

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 269


Compañía dedicada a la tecnología médica que fabrica y vende una ampliagama de suministros, aparatos y sistemas para su utilización por parte deprofesionales del sistema sanitario, instituciones de investigación médica, in-dustria y público en general. Su estrategia se centra en tres segmentos de ne-gocio como son los sistemas sanitarios, las biociencias y la preanalítica, ges-tionados de forma independiente. En la división de sistemas sanitarios man-tiene el liderazgo mundial en agujas hipodérmicas, jeringuillas, catéteres, etc.


Los productos de la compañía se dividen en segmentos de mercado:

• Sistemas médicos:

– Productos hipodérmicos, como agujas, jeringuillas, etc.

– Agujas especializadas.

– Cuchillas quirúrgicas y productos anestésicos.

• Biociencias:

– Productos microbiológicos clínicos e industriales.

– Sistemas citométricos para análisis celulares.

– Instrumentos hematológicos.

– Otros sistemas de diagnóstico.

• Soluciones preanalíticas:

– Productos de recogida de muestras.270

BECTON, DICKINSONAND COMPANY

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 270

– Sistemas de código de barras automáticos y personalizados.

– Sistemas de gestión de muestras.

– Servicios de consultoría.

■ Mercados

La empresa ha dividido su mercado en las siguientes áreas geográficas:

• EE UU, incluyendo Puerto Rico.

• Internacional, incluyendo Europa, Canadá, Latinoamérica, Japón yAsia.La facturación, por tipo de servicio, se divide de la siguiente manera:Sistemas médicos (56,3%).

• Ciencias de la vida (28,8%).

• Soluciones preanalíticas (14,9%).

271

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 271


Uno de los grupos más grandes del mundo en petróleo y petroquímica. Susprincipales actividades son la exploración y producción de crudo y de gasnatural, refinado, venta suministro y transporte, y fabricación y marketing deproductos petroquímicos. Poseen un negocio creciente en gas, electricidady en generación de energía solar. BP desarrolla sus actividades en cien pa-íses de seis continentes. Es la tercera compañía petroquímica más grandedel mundo.


Los negocios en los que trabaja son los siguientes:

• Exploración y producción.

• Gas y electricidad.

• Refinado y venta: La familia de lubricantes está encabezada por la marcaCastrol, cuyos productos se venden en 50 países. Otros productos deBP son los aceites para el motor, líquidos para la transmisión y líquidosde freno.

• Petroquímica: Ofrece los siguientes productos: ácido acético, acrilonitrilo,aromáticos, alfaoleínas, ácido isoptálico purificado, polipropileno, mate-rias primas para plásticos como poliestireno y polipropileno, etc.

272

BP

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 272

■ Mercados

La distribución de las ventas por regiones es la siguiente:• Reino Unido: 32%.• Resto de Europa: 6%.• EE UU: 41%.• Resto del mundo: 21%.

La distribución por unidades de negocio es la siguiente:

• Exploración y producción: 23%.

• Refinado y venta: 67%.

• Petroquímica: 10%.

En EE UU es el segundo vendedor de gasolina más grande con 17.150 ga-solineras. Fuera de este país la red de gasolineras llega a 11.850.

También suministra combustible a barcos y aviones con estaciones en 900puertos y en 1.400 aeropuertos.

En cuanto a petroquímica, posee plantas de fabricación en EE UU, GranBretaña, Bélgica, Francia y Alemania.

273

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 273


Compañía líder mundial en el diseño y fabricación de sistemas de procesa-miento térmico que incluye sistemas de soldadura refluida, cintas transpor-tadoras y hornos para aplicaciones especiales.


Los productos se clasifican en cuatro categorías:

• Sistemas de soldadura refluida.

• Sistemas continuos: Son sistemas de proceso térmico que operan a tem-peraturas entre 150 y 1.200ºC en atmósferas desde oxidantes hasta re-ductoras.

• Sistemas de alta temperatura.

• Sistemas de deposición en fase de vapor químico a atmósfera controla-da: Estos sistemas depositan películas finas en una variedad de substra-tos.

274

BTU INTERNATIONAL

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 274

■ Mercados

La central y la fábrica están situados en Massachusetts, pero posee una redde ventas y de servicios que abarca los EE UU, Europa y Asia, vendiendoya sea directamente, mediante representantes independientes o mediantedistribuidores.

Sus ventas por regiones se distribuyen de la siguiente forma:

• EE UU: 32%.

• Asia Oriental: 30%.

• Europa: 26%.

• Resto de América: 12%.

275

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 275


Compañía centrada en productos de acicalamiento masculino, como ma-quinillas de afeitar, cuchillas, y productos para el afeitado, y femenino, comoaparatos de depilación. También es líder en la fabricación de pilas alcalinas,cepillos de dientes y productos para el cuidado bucal. Tiene 54 fábricas en20 países, y sus productos son distribuidos en más de doscientos países yregiones. En los últimos años ha introducido más de veinte nuevos produc-tos anualmente.

La compañía está dividida en tres grupos operativos: Gestión del negocioglobal, que se ocupa del I+D, fabricación y estrategia de marketing en elámbito mundial; Operaciones comerciales hemisferio Oeste que se ocupadel marketing y de las ventas en América, y Operaciones comerciales hemisferio Este, que se ocupa del marketing y las ventas en el resto delmundo.


La cartera de productos se divide en cuatro grandes grupos:

• Acicalado:

– Afeitado húmedo: Gillette Mach3, Comfort Blades, Gillette for womenSensor, etc.

– Afeitado seco: Braun Syncro System y Braun Silk-épil.

– Artículos de aseo: Gillette Series, Soft&Dri, etc.

• Pilas: Duracell y Duracell Ultra:

• Cuidado bucal: cepillos de dientes como Oral-B.

276

GILLETTE

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 276

• Aparatos:

– Para el hogar: Cafeteras, exprimidores, etc.

– Para el pelo: Secadores.

– Diagnóstico personal: Termómetros.

■ Mercados

Posee 54 plantas de fabricación en 20 países, distribuidas de la siguienteforma:

• Norte América: Plantas de fabricación en EE UU y México y centros deI+D en EE UU.

• América del Sur: Plantas de fabricación en Argentina, Brasil y Colombia.

• Europa: fábricas en nueve países, como España, Francia, Alemania, etc.,y centros de I+D en cinco países, entre los que están España y Alemania.

• África: Una fábrica en Sudáfrica.

• Asia: Plantas de fabricación en China, India, Indonesia, Tailandia y Viet-nam.

La facturación, según tipo de productos, se distribuye de la siguiente forma:

• Maquinillas de afeitar: 32%.

• Productos Duracell: 27,5%.

• Productos Braun: 16%.

• Artículos de aseo: 11%.

• Productos Oral-B: 6%.

• Otros: 7,5%.

277

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 277

Actividad de la empresa

Compañía que desarrolla, fabrica, vende y da licencias de analizadores deseñales, principalmente osciloscopios digitales y analizadores de red LAN(Local Area Networks).


La gama de productos es la siguiente:

• Osciloscopios digitales y productos relacionados.

• Equipos de ensayo LAN (Local Area Networks) y WAN (Wide Area Net-works).

• Productos HEP.

• Licencias.

También ofrece servicios posventa de soporte, reparación, mantenimiento yrecalibración de los productos instalados por la empresa.

278

LECROY

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 278

■ Mercados

Tiene presencia en los siguientes mercados:

• Norte América: 47,5% de la facturación.

• Europa: 29%.

• Otros: 23,5%.

Posee plantas de fabricación en los siguientes países:

• EE UU.

• Suiza.

• Japón.

279

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 279


Compañía cuya actividad se centra en suministro de aplicaciones de soft-ware de eBusiness, con más de 4.500 empleados operando en más de 28países con 97 oficinas por todo el mundo. Ofrece la familia más amplia deaplicaciones y servicios eBusiness multicanal del sector.


Las aplicaciones de software para eBusiness quedan dentro de la divisiónSiebel eBusiness Applications, e incluye las siguientes:

• Comercio electrónico: Permite a las empresas introducirse en Internet pa-ra captar nuevos clientes y mejorar todas las relaciones establecidas conclientes existentes.

• Centro de llamadas: Hacen posible que las organizaciones implementencentros de contactos con clientes con la tecnología más avanzada. Ejem-plos de esta avanzada tecnología son la administración inteligente de lla-madas, la automatización de ventas y servicios, la optimización de pro-cesos comerciales y de flujo de trabajo, sin dejar atrás las antiguas fun-ciones de integración en tiempo real.

• Venta y servicio de campo: Funciones de automatización de campo líde-res del mercado que permiten a las organizaciones implementar las solu-ciones de campo más completas y escalables funcionalmente hablandodel mercado actual.

280

SIEBEL SYSTEMS

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 280

• Marketing: Permiten a las organizaciones dirigir las campañas publicita-rias a un público adecuado, planificar y ejecutar campañas altamente per-sonalizadas con el mensaje correcto y en el momento preciso, usar loscanales de comunicación preferidos, así como medir, supervisar y preci-sar el alcance de la campaña para garantizar un rendimiento de la inver-sión óptimo.

• Canales: Ofrecen la solución líder en el sector para la administración derelaciones de socios (PRM: partner relationship management), dado quehacen posible que el proceso de administración de socios se efectúe ín-tegramente a través de la Web.

• Industria: Las organizaciones pueden reducir los costos de mantenimien-to y personalización, reducir el tiempo necesario para la implementación yacceder directamente a la información residente en diversos sistemas in-ternos y heredados. Hay aplicaciones específicas para numerosos secto-res entre los que se encuentran: automoción, sector público, comunica-ciones, bienes de consumo, energía, finanzas, sanidad, tecnología, etc.

Además de estas aplicaciones, también proporciona a las organizaciones através de su división Siebel Global Services una amplia gama de serviciosde consultoría, formación, explotación y educación, todos ellos dirigidos aayudar a las organizaciones a obtener la máxima rentabilidad de sus inver-siones en soluciones eBusinees.

■ Mercados

La facturación de sus negocios se distribuye de la siguiente forma:

• Software: 63%.

• Servicios profesionales, mantenimiento y otros: 37%.

281

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 281


Compañía líder en la venta de galletas en el Reino Unido y en España, ade-más de ocupar segundas posiciones en otros mercados de Europa occi-dental.

UB está controlada en un 87% por el consorcio de inversiones Finalrealm,que incluye al grupo Danone, y Burlington Biscuits, que pertenece a Nabis-co and Hicks, Muse, Tate & Furst and Nabisco.


United Biscuits opera en dos segmentos del sector alimentario:

• Galletas, con marcas como Oreos, Chips Ahoy!, Stalwarts BN, Delacre yMcVitie's.

• Snacks, que comprende los negocios del grupo de snacks y frutossecos, con marcas como KP Snacks, Derwent Valley Foods y KPNuts.

■ Mercados

En función del segmento, el mercado de UB se divide de la siguiente forma:

• Galletas, con fábricas en ocho países europeos.

282

UNITED BISCUITS

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 282

• Snacks, con fábricas en cinco países europeos además de en Gran Bre-taña.

Además exporta a países de todo el mundo mediante una red internacionalde distribuidores que trabajan en aquellos mercados en los que no opera di-rectamente UB.

283

19 Anexo 4 11/12/01 17:26 Página 283

285

Anexo 5Participantes en el grupo detrabajo■

20 Anexo 5 11/12/01 16:56 Página 285

287

La Fundación Cotec y Socintec quieren expresar su más sincero agradecimientoa las personas que como representantes de sus empresas han contribuido con suesfuerzo y opiniones a la elaboración de este documento.

Para facilitar el desarrollo del trabajo de benchmarking de las veinte empresas es-pañolas, se puso en marcha un Grupo de Trabajo que, en sucesivas reuniones alo largo de la duración del proyecto, analizaba y daba el visto bueno a los plante-amientos y a los resultados intermedios que se iban obteniendo.

Las personas que participaron en el Grupo de Trabajo se detallan a continuación.

Empresas participantes

ALCATEL ESPAÑA Baldomero Fernández BeltránInés Gómez

ÁNGEL IGLESIAS-IKUSI Julio Iglesias Zamora

ANTIBIÓTICOS José Luis BarredoManuel Esteban

AUTOLIV KLE Jesús Arribas

CAMPOFRÍO Alexis PérezJesús Rodríguez LópezRoberto Rodríguez Pérez

COPRECI Iñaki Oñate

ELIOP Francisco Marín PérezÁngela Uyá Francos

FREIXENET José Luis Bori de Fortuny

GRES DE NULES-KERABEN Miguel Ángel BengocheaLaura GargalloManuel Martínez Bernal

GRUPO ANTOLÍN Luis DíezFrancisco Javier Martínez

GRUPO LECHE PASCUAL Marco Antonio Delgado

INDALUX Alfonso Ramos Learra

INDRA Carlos Fernández Fernández

LEAR CORPORATION Jordi Bigorra Vives

MIKALOR Ramon Palau Domínguez

ONA ELECTROEROSIÓN Xabier de Maidagan

20 Anexo 5 11/12/01 16:56 Página 287

REPSOL-YPF Ángel AlonsoFernando Temprano Losada

SENER Pedro MugarraMaría de SendagortaEduardo Serrano

TALGO Carlos Callejón MartínezAlberto González Carrasco

TELEFÓNICA I+D Carmen Fernández PrietoJosé Fernando Rubio

Equipo consultor de SOCINTEC

Carmen Gómez

Gabriel Ochoa

F. Javier Ruiz

Mikel Zaldumbide

288

20 Anexo 5 11/12/01 16:56 Página 288

289

Anexo 6Participantes en los debatespúblicos sobre los resultados delestudio■

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 289

291

Debate en la Comunidad Autónomade Madrid

Organizado por CEIM

Lugar: Madrid.

Fecha: 12 de diciembre de 2000.

Participantes

Manuel Alonso ENDESA

José de No OTT-CSIC

José Luis de la Fuente IBERDROLA

Daniel de la Sota CEIM

Carlos Fernández Fernández INDRA

Baldomero Fernández ALCATEL

Rubén García MATRICES

Miguel Garrido CEIM

Alberto González TALGO

Alfonso González Hermoso COMUNIDAD DE MADRID

Arsenio Huergo CEIM

Luis Inclán OTT-CSIC

José Luis López Gómez PATENTES TALGO

Emilio Menéndez ENDESA

Carlos Merino COMUNIDAD DE MADRID

Juan Mulet FUNDACIÓN COTEC

Carlos Piedra GRUPO INTERLAB

Manuel Poza FUNDACIÓN COTEC

Víctor Rodrigo CRISA

Francisco José Rubia COMUNIDAD DE MADRID

F. Javier Ruiz SOCINTEC

Fernando Temprano REPSOL-YPF

Manuel Zahera FUNDACIÓN COTEC

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 291

Debate en la Comunidad Autónomadel País Vasco

Organizado por Bilbao Metrópoli 30 y AIB

Lugar: Bilbao.

Fecha: 19 de diciembre de 2000.

Participantes

Xabier Arizkorreta CAF

Jaime Beroosteguieta ARTECHE

Gabriel Carral SOCINTEC

Luis Carrazón ZF LM TVA

Carlos Castillo IHOBE, A. B.

Xabier de Maidagan ONA ELECTROEROSIÓN

Javier de Miguel ASOCIACIÓN PARA LA IMPLANTA-CIÓN DEL BENCHMARKING

Ángel Fernández FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS

Juan Antonio Fernández Tellechea SOCINTEC

Nicolás Gaminde CEMENTOS LEMONA

José Manuel González NUEVA HERRAMIENTA DE CORTE

Joseba Jaureguizar GOBIERNO VASCO

José Ángel Jiménez ASTILLEROS DEL NORTE, E.N.BAZÁN, F. DE SESTAO

Javier Larrieta ORMAZABAL

Ángel Laurrieta INGELECTRIC TEAM

Antonio Lázaro SOCINTEC

Eudika Lekaroz IPARLAT

José Ángel Marañón DANOBAT

Pedro Martínez IBERDROLA REDES

Pedro M. Mugarra SENER INGENIERÍA Y SISTEMAS

Juan Mulet FUNDACIÓN COTEC292

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 292

Iñaki Oñate COPRECI

Francisco Javier Rojo MAIER TECHNOLOGY CENTRE


Carmelo Sanz ERICSSON

José Ramón Suárez ERICSSON

Juan Mari Unanue CORPORACIÓN PATRICIO ECHEVARRIA


Enrique Zárate SOCINTEC

293

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 293

Debate en la Comunidad Autónomade Navarra

Organizado por CETENASA

Lugar: Noaín.

Fecha: 7 de febrero de 2001.

Participantes

Fernando Aísa GRUPO LAPURBIDE

Manuel Altolaguirre NACESA

Joaquín Ancin EHN

Jesús María Arce TRW DIRECCIONES DE VEHÍCULOS

Javier Arroz MEPAMSA GROUP

Francisco Javier Ayerra ELECTRICIFICACIONES LUMEN

Juan Luis Azanza GRUPO SCHNEIDER

Juan Calvillo BSH FABRICACIÓN

Luis Santos Echávarri GRUPO AZKOYEN

José Luis Evora GRUPO LAPURBIDE

Alfredo González ANEL

Javier Ibilcieta LABORATORIOS CINFA

Juan Ramón Jiménez GAMESA EÓLICA

Javier Marcilla IRUMOLD

Rafael Muguerza Eraso GOBIERNO DE NAVARRA, DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA,TRABAJO, COMERCIO, TURISMO YTECNOLOGÍA


Luis Oquiñena LABORATORIOS CINFA

Pedro Pegenaute GOBIERNO DE NAVARRA, DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN YCIENCIA

Gregorio Rivas INGETEAM

294

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 294


Xabier Ruiz del Portal CETENASA

Juan José Sagastibelza DANA EQUIPAMIENTOS

José Antonio Sala AP AMORTIGUADORES

Gabriel Torres CETENASA

Xabier Troyas CETENASA


José Javier Zalacaín ASOC. INDUSTRIA NAVARRA

295

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 295

Debate en la Comunidad Autónomade Castilla y León

Organizado por ADE

Lugar: Burgos.

Fecha: 15 de febrero de 2001.

Participantes

Javier Álvarez DALPHI METAL

Mariano Burgos GLAXO SMITHKLINE

Carmen Casado PRODUCTOS CASADO

Juan Casals Varela CONGELADOS Y DERIVADOS

Mariano del Campo HUF ESPAÑA

Antonio del Hoyo Calabazo EBRO PULEVA

Vicente Fuster DULCES Y CONSERVAS HELIOS

Ricardo García BENTELER ESPAÑA

Alfredo Herrero Calvo IBERAVAL. SOCIEDAD DE GARANTÍA RECÍPROCA

José Jiménez TELEFÓNICA I+D

Federico Lobo Sánchez GESTAMP

Yolanda Martínez AIRTEL MÓVIL

Miguel Martínez Gabaldón GALLETAS GULLÓN

Alejandro Martínez Peña APLICACIONES BIOQUÍMICAS

Ignacio Martínez Trufero TAFISA

Fernando Molpeceres TELEFÓNICA I+D

Juan Carlos Monge Pardo NICOLÁS CORREA


Alexis Pérez CAMPOFRÍO

Agustín Pérez-Aranda Ortega INSTITUTO BIOMAR

Juan Pedro Pisonero SODICAL

Juan Alfonso Ramos Learra INDALUX296

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 296

Fco. Javier Rasillo López GALLETAS FONTANEDA

Alejandro Represa IBERAVAL SOCIEDAD DE GARANTÍARECÍPROCA

Juan Luis Royo UBISA


Felipe Santander Carrión IVECO PEGASO

Pedro Urreta UBISA


297

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 297

Debate en la Comunidad Autónomade Cataluña

Organizado por CIDEM

Lugar: Barcelona.

Fecha: 5 de marzo de 2001.

Participantes

Alicia Alba CRONOPLAST

Xavier Ayneto Gubert ST MECÁNICA APLICADA

Miguel Ángel Bengochea KERABEN CERÁMICA-GRES

Jordi Bigorra LEAR CORPORATION

Josep Clotet Llorca INSTRUMENTACIÓN ELECTRÓNICAPROMAX

Josep Company INFINITY COMUNICACIONES

Antoni Flores COMPETITIVE DESING NETWORK

Antonio Girbau Bover GIRBAU

Mario Guerrero Vidal TELESINCRO

Joan Llibre SE DE CARBUROS METÁLICOS

Meno Marinen COMPETITIVE DESING NETWORK


Ramón Palau Domínguez MIKALOR

Juan Palmer Serra CIDEM

Carles Riba CENTRE DE DISSENY D’EQUIPSINDUSTRIALS


Perfecte Sanchis ENCOPIM

Carles Sans Rabellat CIDEM

Eugeni Terré CIDEM298

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 298

Xabier Testar i Ymbert FUNDACIÓ BOSCHI I GIMPERA

Josep Tresserras CENTRE D’INNOVACIÓ I DESENVOLUPAMENT CONCEPTUALDE NOUS PRODUCTES

Joaquín Vilá IESE


299

21 Anexo 6 11/12/01 16:56 Página 299

301

Anexo 7Glosario■

22 Anexo 7 11/12/01 16:56 Página 301

303

AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos

CAD: Computer Aided Design

CAE: Computer Aided Engineering

CAM: Computer Aided Manufacturing

CSO: Chief Scientific Officer

ERP: Enterprise Resource Planning

GIP: Gestión Integral de Proyectos

GIT: Gestión de la Innovación Tecnológica

HW: Hardware

I+D: Investigación y Desarrollo

I+D+I: Investigación, Desarrollo e Innovación

IDT: Innovación y Desarrollo Tecnológico

INE: Instituto Nacional de Estadística

PDM/EDM: Product Data Management/Engineering Data Management

PII: Propiedad Intelectual e Industrial

PST: Patent Search Team

PT: Plan Tecnológico

PYME: Pequeña y Mediana Empresa

QFD: Quality Function Deployment

RRHH: Recursos Humanos

SW: Software

TIC: Tecnología de la Información y Comunicaciones

TIR: Tasa Interna de Retorno

TTM: Time To Market

TWID: Technology Watch Information Department

VAN: Valor

22 Anexo 7 11/12/01 16:56 Página 303

00 staff 11/12/01 19:04 página 1informecotec.es/media/b06_inf_ges_inn_tec_emp.pdf ·...

Documents