© dr. instituto tecnológico de estudios superior monterrey, lcdo. enrique castro, noviembre 2008


Puesto:Puesto:

Profesor de Diplomados del ITESM.

Estudios: Estudios:

• Candidato a Doctor en Administración. ITESM-University of Texas at Austin, Tx.• Maestría en Administración. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Campus Estado de México• Ingeniero QuímicoUniversidad Nacional Autónoma de México

Actividades Profesionales:Actividades Profesionales:

Se ha desempeñado tanto en instituciones del sector público como en empresas privadas, realizando actividades de ingeniería de procesos, de planeación estratégica, evaluación de proyectos, desarrollo e implantación de sistemas de calidad ISO 9001:2000, entre otros.

Ha sido profesor en el ITESM-CEM en las áreas de ingeniería industrial y de administración desde 1984, tanto a nivel de licenciatura como de maestría. Ha sido instructor en múltiples diplomados, seminarios y cursos incluyendo algunos realizados en Bogotá, Bucaramanga y Popayán en Colombia, y en Quito y Guayaquil en Ecuador.

Fué director del Centro de Productividad Industrial en el ITESM-CEM, desempeñando las funciones de coordinador de capacitación y consultoría de los programas de esa institución.

Es miembro del PMI (Project Management Institute).Se presenta relación de experiencia profesional en la siguiente lámina:

RESUMEN CURRICULAR.RESUMEN CURRICULAR.

2

Carlos Enrique Castro BendimezCarlos Enrique Castro Bendimez


1. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de México: Colaboración con el ITESM-CEM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos y cerrados de: Calidad Total, Reingeniería de Procesos de Negocios, Calidad de Servicio, Administración del Valor al Cliente, Control Estadístico del Proceso, Dirección de Proyectos, etc. Algunas empresas con las que se ha participado con el ITESM-CEM: Banamex, BBV, Bancomext, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Sears, PEMEX Refinación, Pemex Corporativo, Pemex Exploración y Producción, Ford Motor Company, Grupo Spicer. Se participó a su vez en la impartición de diplomados de Calidad y de Evaluación de proyectos a nivel internacional en las ciudades de Bogotá, Bucaramanga y Popayán en Colombia.

2. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México: Colaboración con el ITESM-CCM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos y cerrados de: Calidad Total, e ISO 9001:2000

3. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Sede Villahermosa, Tab.: Colaboración con el ITESM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos de: Administración de Proyectos.

4. Promeca: Capacitación en Administración de proyectos para Bancomer5. Daimler-Chrysler: Análisis del Valor, Herramientas de QS-90006. Echlin Mexicana: Consultoría en QS-90007. Ingeniería Pedagógica y Didáctica: Consultoría en ISO-90008. Centro de Productividad del Estado de México: Capacitación en cursos de Planeación Estratégica, tanto en la modalidad de abiertos como para

Sintermetal.9. Colegio de Postgraduados: Capacitación en Reingeniería de procesos10. Direcspicer: Capacitación en Ingeniería Económica11. Dynacast: Capacitación en ISO-900012. Impacto Estratégico Consultores: Consultoría de procesos y sistemas de medición para Merck México y Consorcio Red Uno.13. Dupont: Impartición de 3 conferencias para sus distribuidores a nivel nacional.14. Unacar (Universidad del Carmen, en Cd. Carmen, Camp.): Impartición de cursos de: Evaluación de Proyectos, Administración y Control de Obra

con uso de Software, Administración de Proyectos, Precios de Transferencia, Análisis de Riesgo en Proyectos de Exploración y Producción del Petróleo, Generación de Escenarios, para PEMEX Exploración y Producción.

15. Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Comalcalco: Impartición de cursos de: Administración y Control de Obra con uso de Software, Administración de Proyectos, para PEMEX Exploración y Producción.

16. Tamsa: Impartición de cursos de: Calidad y análisis de procesos.17. Asociación de Ingenieros Petroleros de México: Impartición de cursos de: Evaluación de Proyectos, Administración y Control de Obra con uso de

Software, Precios de Transferencia para PEMEX Exploración y Producción.18. Promoción empresarial: Impartición del curso 5 S’s, Administración de la Calidad con enfoque ISO 9001:2000, Administración de Proyectos para

Bancomer.19. Activo Campeche Golfo de la Región Marina Suroeste de PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO

9001:200020. Activo Exploración Litoral Tabasco de la Región Marina Suroeste de PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la

norma ISO 9001:200021. Gerencia de Planeación de la Región Marina Suroeste del PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO

9001:2000, y Mantenimiento y mejora de su sistema de calidad.22. Activo de Proyectos de Exploración de la Región Marina Noreste de PEP: Planteamiento del proceso principal de trabajo en una de sus áreas y

del procedimiento correspondiente.23. Centro Nacional de Procesado Sismológico: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000.24. Coordinación de Estrategias de Exploración: Desarrollo del documento normativo de la exploración petrolera.25. Activo de Explotación Litoral Tabasco: Capacitación en Técnicas Estadísticas y colaboración en el desarrollo de planes de calidad de cada uno

de sus procesos.26. Activo de Exploración de la Región Sur de PEP: Revisión y mejora de su sistema de calidad, y asesoría al Administrador en actividades de

Planeación Estratégica.27. Gerencia de Dictamen de Proyectos de Explotación de PEP: Desarrollo del documento normativo de su principal proceso.

RESUMEN CURRICULAR.RESUMEN CURRICULAR.

3


Objetivos:

Al terminar este módulo, el participante:

• Conocerá los procesos de gestión de tiempo de acuerdo al PMBoK.

• Conocerá las técnicas y herramientas de cálculo de ruta crítica para situaciones bajo certidumbre e incertidumbre.

• Aplicará software especializado de administración de proyectos para la programación de tiempo y uso de recursos.


Agenda:1. Conceptos y procesos de administración del tiempo.

2. Cálculo de ruta crítica para condiciones de certidumbre.

3. Cálculo de ruta crítica para situaciones probabilísticas.

4. Uso de software como herramienta de administración de proyectos. MSProject.

5. Asignación y nivelación de recursos en la programación del proyecto.

6. Fast tracking y crashing (compresión de tiempo)

7. Casos y aplicaciones de administración del tiempo.


ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO.

Esta área del conocimiento incluye los procesos

requeridos para asegurar la terminación a tiempo del

proyecto.


Administración del TIEMPOAdministración del TIEMPO

• Una de las claves de la AT para el PM es la

administración efectiva de su propio tiempo.

• La administración disciplinada del tiempo es muy

importante para una administración de proyectos

efectiva.

• Administradores de Proyecto inexpertos

frecuentemente hacen mucho re-trabajo.

• El mayor problema es hacer que la gente se de

cuenta que existe un problema real de administración

del tiempo y además, que las soluciones son

posibles.


ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DE

PROYECTOS

6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

6.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES

6.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS

DE ACTIVIDADES

6.4 ESTIMACION DE LA DURACIÓN

DE ACTIVIDADES

6.5 DESARROLLO DEL

PROGRAMA

6.6 CONTROL DEL PROGRAMA


Mediciones del desempeñoLista de actividades (actualización)Atributos de actividades (actualización)Plan de administración del proyecto (act:.)Línea base del programa (actualización)Datos del modelo del programa (act.)

Definición de Alcance5.2

(3.2.2.3)

Creación del WBS5.3

(3.2.2.4)

Selección de Vendedores12.4

(3.2.3.7)

Cierre del proyecto4.7

(3.2.5.1)

Dirección y gestión deEjecución de proyectos

4.4(3.2.3.1)

Reportes de desempeño10.3

(3.2.4.9)

Planeación de laAdmón. del Riesgo

11.2 – 11.5(3.2.2.15)

Estimación de costos7.1

(3.2.2.10)

ReclutamientoEquipo del proyecto

9.2(3.2.3.3)

Definición de Actividades6.1

(3.2.2.5)

Control del programa6.6

(3.2.4.5)

Desarrollo del programa6.5

(3.2.2.9)

Estimación deDuración de actividades

6.4(3.2.2.8)

Estimación de recursosde actividades

6.3(3.2.2.7)

Secuencia deActividades

6.2(3.2.2.6)

Control de cambiosintegrado

4.6(3.2.4.2)

Desarrollo del plan deAdministración del

proyecto4.3

(3.2.2.1)

Factores ambientalesDe empresa

Activos del proceso

Organizacional

Declaración del alcance del proyecto

Estructura deDesglose delTrabajoDiccionario del WBS

Disponibilidad de recursos

Políticas organizacionales, información histórica

Calendario del proyecto



Estimados de costosde actividades

Registro deriesgo

Reportes de desempeño

Información del desempeño del trabajo

Activos del proceso organizacional(actualización)

Plan de administración del proyectoPlan de administración del alcance

Lista de actividadesAtributos de actividadesLista de nodos Cambios requeridos

Plan de administración del proyecto (actualización)

Cambios requeridos

Diagramas de redes del programa del proyecto

Cambios requeridos

Requerimientos de recursos de actividadesEstructura de desglose de recursosCalendarios de recursos (actualización)

Cambios requeridos

Estimados de duración de actividades

Plan de administración del proyecto (actualización)

Cambios requeridos

Programa del proyectoDatos del modelo del programaLínea base del programaRequerimientos de recursos (actualización)Calendario del proyecto (actualización)

Requerim

iento de cambios aprobados

Acciones correctivas aprobadas

DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Programa del proyectoCambios requeridosAcciones correctivas recomendadas



La definición de actividades incluye, la identificación y

documentación del trabajo a ser ejecutado. Esta

definición identifica los entregables del proyecto en el

mas bajo nivel de la WBS (llamado paquete de trabajo).

Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez

desglosados en componentes mas pequeños llamados

actividades del programa que representan una base para

la estimación, programación, ejecución, monitoreo y

control del proyecto.



.1 ENTRADAS.1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos del proceso organizacional.3 Declaración del alcance del proyecto.4 Desglose de la estructura de trabajo (WBS).5 Diccionario del WBS.6 Plan de administración del proyecto

.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Descomposición.2 Plantillas.3 Planeación de “ola envolvente”.4 Juicio de expertos.5 Componentes de planeación

.3 SALIDAS.1 Lista de actividades.2 Atributos de actividades.3 Lista de nodos.4 Cambios requeridos


6.1.2. Técnicas

Sistema de Facturación

1. Diseño del sistema

2. Programación

de módulos

3. Instalación y pruebas

integrales

1.1. Definición de módulos

1.2. Diagrama de flujo

2.1. Módulo de Captura

2.2. Módulo de Reportes


6.1.3. Salida

Descripción


1.1 Definición de Módulos

1.2 Diagrama de flujo

2. Programación de módulos

2.1 Módulo de captura

2.2 Módulo de reportes

3. Instalación y pruebas integrales

Lista de actividades


6.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES

La secuenciación de actividades, incluye la

identificación y documentación de relaciones

lógicas entre las actividades del programa. Las

actividades pueden estar secuenciadas con

relaciones de precedencia apropiadas, así como

adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un

programa realista y alcanzable.


6.2 SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES

.1 ENTRADAS.1 Declaración del alcance del proyecto.2 Lista de actividades.3 Atributos de actividades.4 Lista de nodos.5 Requerimientos de cambio aprobados

.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Método de diagramación de flechas (ADM).2 Método de diagramación de precedencias (PDM).3 Plantillas de redes de programas.4 Determinación de dependencias.5 Aplicación de desfasamientos y/o traslapes

.3 SALIDAS.1 Diagramas de redes de proyectos.2 Lista de actividades (actualizada).3 Atributos de actividades (actualizados).4 Cambios requeridos


6.2.1 Entradas

Actividades Precedencias (atributo)


1.1 Definición de Módulos --

1.2 Diagrama de flujo 1.1

2. Programación de módulos

2.1 Módulo de captura 1.2

2.2 Módulo de reportes 1.2

3. Instalación y pruebas integrales 2.1, 2.2


TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES.

6.2.2.1 Método de Diagramas de Flechas (ADM)

Las flechas representan las actividades

Conectadas a nodos muestran dependencias

También es conocido como actividades en las flechas

(AOA)

Solo usan dependencias final- inicio

Pueden utilizar actividades ficticias (dummy)


Perfiles típicos de un Diagrama de Flechas (ADM)

A

B

C

D

E

FG

H I

JK

LM

N

3

2

4

5

6

3 55

6

4

23

44


6.2.2.2. Método de Diagramas de Precedencias (PDM)

Los nodos representan las actividades Las flechas conectan a las actividades y muestran

dependencias

También conocido como actividades sobre nodos

(AON)

Usa cuatro tipo de relaciones entre las actividades:

(Final-Inicio, Final-Final, Inicio-Inicio e Inicio-Final)

TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES.


Perfiles típicos de un Diagrama de Precedencias

(PDM)

A

B

D

E

F

GC

H

33

22

44

55

22

11

33

44


Construir el diagrama de red en ADM y en PDM de los siguientes casos

Actividad Requisito A - B - C B D A,C E C F C G D,E,F

Actividad Requisito A - B - C A D A, B E A, B F C G D,F H E,G

I.I. II.II.

Ejercicio 1. Redes


Final-Inicio – La actividad A debe finalizar antes que la actividad B inicie

A

Inicio- Inicio – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B inicie

B

A B

Final- Final – La actividad A debe finalizar antes que la actividad finalice

A B

Inicio-Final – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice

A B

Relaciones de Dependencia


23

Mandatorias (Hard logic). No se puede iniciar otra actividad hasta que se termine la actual.

Discrecionales (Preferred Logic, Preferential Logic or Soft Logic). Son aquellas que son definidas por el equipo de administración del proyecto y pueden crear valores de holgura total arbitrarios y pueden limitar opciones de programación posteriores. Son definidas con base en el conocimiento de las ¨Mejores Prácticas¨ dentro de una particular área de aplicación.

Externas. Ligas entre las actividades del proyecto y actividades externas al proyecto.

6.2.2.4. Tipos de dependencias


24

• Traslape “Lead Time”

• Tiempo de Espera “Lag Time” lead

MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LÓGICAS

Son variables a los tipos de conexiones que permiten la interrelación entre las actividades del proyecto.

lag

6.2.2.5. Aplicación de adelantos y atrasos


6.3 ESTIMACIÓN DE LOS

RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Este proceso involucra determinar que recursos

(personas, equipos o materiales), que cantidades de

cada uno serán usados y cuando están disponibles, para

ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta

fuertemente relacionado con el de estimación de costos.


6.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDADES

.1 ENTRADAS.1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos del proceso organizacional.3 Lista de actividades.4 Atributos de actividades.5 Disponibilidad de recursos.6 Plan de administración del proyecto

.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Juicio de expertos.2 Análisis de alternativas.3 Estimación de datos publicada.4 Software de administración de proyectos.5 Estimación de abajo-arriba

.3 SALIDAS.1 Requerimientos de recursos de actividades.2 Atributos de actividades (actualizados).3 Estructura de desglose de recursos.4 Calendarios de recursos (actualizados).5 Cambios requeridos


Consideraciones de Recursos

Personal

Equipos Materiales


Se debe programar de acuerdo con la

disponibilidad y a las limitaciones de

los recursos que se requerirán.

6.3.3. Recursos requeridos, disponibles y

nivelación.


Elementos Básicos

TAREASTAREAS

RECURSOSRECURSOS

ASIGNACIÓNASIGNACIÓN

RESULTADORESULTADO


Perfil del uso de los recursos

Rec.

t

Disponibilidad Rec.

t

Conflicto por Recursos

Disponibilidad

Recursos Ociosos

Recursos Nivelados


6.4 ESTIMACIÓN DE LA

DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Es el proceso mediante el cual se toma información del alcance

del proyecto y de los tipos, cantidades y calendarios de

recursos requeridos y disponibles, para determinar la duración

requerida para ejecutar una actividad.


6.4 ESTIMACION DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES

.1 ENTRADAS.1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos del proceso organizacional.3 Declaración del alcance del proyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de actividades.6 Requerimiento de recursos de actividades.7 Calendarios de recursos.8 Plan de administración de proyectos

- Registro de riesgos- Estimados de costos de actividades

.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Juicio de expertos.2 Estimación de análogos.3 Estimación paramétrica.4 Estimados de tres puntos.5 Análisis de reserva

.3 SALIDAS.1 Estimados de duración de actividades.2 Atributos de actividades (actualización)


Estimados determinísticos Duración fija Trabajo fijo Unidades fijas Condicionado por el esfuerzo

6.4.2. Técnicas


Estimados probabilísticos

Duración optimista a Duración más probable m Duración pesimista b

6.4.2.4. Estimados de tres puntos

a m b a m b a m b


6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA

El desarrollo del programa del proyecto –un proceso

interactivo- significa determinar las fechas de inicio y

terminación de las actividades del proyecto.

Este programa, puede requerir que los estimados de

duración de actividades y de los recursos a utilizar,

sean revisados para crear un programa de proyecto

que sea aprobado y pueda servir como línea base

para monitorear el nivel de avance .



El desarrollo del programa del proyecto –un proceso

interactivo- significa determinar las fechas de inicio y

terminación de las actividades del proyecto.

Este programa, puede requerir que los estimados de

duración de actividades y de los recursos a utilizar, sean

revisados para crear un programa de proyecto que sea

aprobado y pueda servir como línea base para monitorear

el nivel de avance .



.1 ENTRADAS.1 Activos del proceso organizacional.2 Declaración del desarrollo del programa.3 Lista de actividades.4 Atributos de actividades.5 Diagramas de redes del programa del proyecto.6 Requerimientos de recursos de actividades.7 Calendarios de recursos.8 Estimados de duración de actividades.9 Plan de administración del proyecto

- Registro de riesgos

.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Análisis de redes de programas.2 Método de la ruta crítica.3 Compresión del programa.4 Análisis de escenarios “what if”.5 Nivelación de recursos.6 Método de la cadena crítica.7 Software de administración de proyectos.8 Aplicación de calendarios.9 Ajustes de adelantos y atrasos.10 Modelo del programa

.3 SALIDAS.1 Programa del proyecto.2 Datos del programa del proyecto.3 Línea base del programa.4 Requerimientos de recursos (actualizados) .5 Atributos de actividades (actualización).6 Calendario del proyecto (actualización).7 Cambios requeridos.8 Plan de administración del proyectos (actualización)

- Plan de administración del programa (actualización)


REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Gráfica de barras

Muestra la actividad inicial y final, así como sus duraciones

Es una forma efectiva de representar el avance de las actividades

Frecuentemente se utiliza en presentaciones a nivel ejecutivo


DIAGRAMA DE GANTT

Es probablemente la herramienta mas importante para

saber cómo los recursos de la empresa deben ser

integrados en el proyecto.

Sirve como una fotografía al día de las operaciones.

TODOS los eventos importantes y sus fechas están

claramente definidos.

La secuencia del trabajo debe estar definida por

medio de un diagrama comprensible.

El programa debe identificar las limitaciones de

tiempo, así como los recursos que se requieren para

cada evento.


Diagrama de Gantt


6.5.2.2. Método de la Ruta Crítica (CPM)

Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y tardías del programa del proyecto

Es de naturaleza determinística

Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las actividades menos flexibles

6.5.2. Técnicas para el desarrollo del programa


42

Notación de cálculo:ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A

EF(A): Terminación temprana de la actividad A

LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A

LF(A): Terminación tardía de la actividad A

t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A

Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados

ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A

EF(A): Terminación temprana de la actividad A

LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A

LF(A): Terminación tardía de la actividad A

t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A

Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados


ES LS EF LF

Holgura(H)

Duración (t)

Representación de tiempos en Gantt


CARACTERÍSTICAS DE LA RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO

Serie de actividades con mayor duración del proyecto

Nos define el tiempo más temprano en que termina el proyecto

Un proyecto puede tener más de una ruta crítica

Las actividades de la ruta crítica no tienen holguras


Cálculo de Ruta Crítica1. Análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o

próximos y se define la duración del proyecto.

El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente:

ES(A) = 0 (para las actividades iniciales)

EF(A) = ES(A) + duración(A)

ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]


• 2. Análisis hacia atrás, se calculan los tiempos tardíos partiendo de la duración del proyecto (T).

• El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente:

• LF(A) =T (para las actividades finales)

• LS(A) = LF(A) - duración(A)

• LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras de A]


HOLGURAS

Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de flexibilidad que tiene el programa del proyecto.

Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto.

Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es) sucesora(s).


3. Cálculo de la holgura total, es la cantidad de tiempo que la duración de una actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminación del proyecto. Por lo tanto, todas las actividades que se encuentran sobre la ruta crítica tendrán holgura total de cero.

Su cálculo es:

HT = LF - EF = LS - ES


4. Cálculo de la holgura libre, es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la duración de una actividad sin que retrase la iniciación de la actividad que le sigue.

HL(A) = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) - EFA


Ejercicio 2 CPMActividad Precedencia Duración

(días)A -- 10B -- 5C -- 15D A 1E B 2F E 4G A, F, C 12H D, G 1

Realizar:1.- El diagrama de red.2.- Cálculo de tiempos ASAP y ALAP3.- Determinar la ruta crítica4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP

Tiempo de inicio del proyecto = HOY


¿Cuál sería la duración del proyecto si se redujera la duración de la actividad C a 10 días y cuál su ruta crítica?

¿Cuál sería la duración del proyecto si la actividad H se traslapara en dos días con la actividad G, y cómo se vería en el diagrama de Gantt del proyecto?

6.5.2.1. Análisis de redes de programas.


Realizar la programación de los proyectos, aplicando calendarios y ajustes necesarios.

Automatizar el cálculo del análisis matemático del camino crítico, la nivelación de recursos y el manejo de la compresión de proyectos.

La consideración rápida de muchas alternativas del programa de proyecto con diferentes escenarios.

La Aplicación del paquete: MSProject a los procesos de

Administración del tiempo, permiten:

6.5.2.7. Software de Administración de Proyectos


Ejercicio 3. capturar en MSProject, el ejercicio 2 CPM, iniciando el

2 de Diciembre de 2008.

1. Revisar unidades de la duración del proyecto (menú Herramientas - Opciones – Programación)

2. Definir calendario de trabajo (menú Herramientas – Cambiar calendario laboral)

3. Indicar fecha de comienzo del proyecto (menú Proyecto – Información del proyecto)

4. Revisar el formato del calendario en la vista del Diagrama de Gantt (menú Formato – Escala temporal)

Antes de introducir las actividades


Captura de las actividades del proyecto

1. En la vista de diagrama de Gantt, colocar el nombre de las tareas.

2. Agregar la duración de cada una, en las unidades que se especificaron.

3. Especificar las precedencias.

4. Resaltar con rojo las actividades críticas (menú Formato – Asistente para diagramas de Gantt)

5. Si el WBS del proyecto indicara que A, B, C y D pertenecen al Módulo 1 y E, F, G y H al Módulo 2. Utilizar el SW para representarlo en el diagrama de Gantt agrupando y organizando las tareas de forma lógica en fases, tareas de resumen y subtareas.


6.5.2. TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL

PROGRAMA

Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT)Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT)

Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado),

para calcular la duración del proyecto

Es de naturaleza probabilística


Técnica PERT

La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), es un método de redes para programación de proyectos que fue desarrollado por primera vez en los años 50’s para el proyecto POLARIS.

Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la incertidumbre en los proyectos.

La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), es un método de redes para programación de proyectos que fue desarrollado por primera vez en los años 50’s para el proyecto POLARIS.

Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la incertidumbre en los proyectos.


(Optimista + 4 x Más Probable +Pesimista) / 6

BAJA

CORTA LARGA

ALTA

OPTIMISTA PESIMISTA

DISTRIBUCIÓNBETA

Más Probable

PERT Promedio ponderado =

(Usada en Cálculos CPM)

POSIBLE DURACIÓNPOSIBLE DURACIÓN

RELATIVA RELATIVA PROBABILIDAD DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIAOCURRENCIA

Supone la técnica PERT, que los tiempos reales de las actividades se comportan de acuerdo a la distribución , cuyo sesgo (a la izquierda o a la derecha) representa la mayor probabilidad de que las estimaciones de tiempos de las actividades excedan o no el promedio aritmético.


Variabilidad en las duraciones de las actividades.

• Duración optimista (a)• Duración mas probable (m)• Duración pesimista (b)

• Media o tiempo esperado: Te = (a + 4m + b) / 6

• Desviación estándar: (b - a) / 6

(para cada actividad)

a m b tiempo

f(x)

Tiempo esperado = media

Distribución beta para actividades.


Probabilidad de concluir el proyecto a tiempo

• La duración total del proyecto también es una variable aleatoria (T)

• T tiene una distribución aproximadamente normal• Teorema del límite central:

– La suma de variables aleatorias independientes tiene una distribución aproximada a la normal

• Desviación estándar de T

T = var act críticas


PERT con tres estimaciones de tiempo en actividades

TaskImmediate

Predecesors Optimistic Most Likely PessimisticA None 3 6 15B None 2 4 14C A 6 12 30D A 2 5 8E C 5 11 17F D 3 6 15G B 3 9 27H E,F 1 4 7I G,H 4 19 28

TaskImmediate

PredecesorsExpected

TimeA None 7B None 5.333C A 14D A 5E C 11F D 7G B 11H E,F 4I G,H 18

Tiempos Esperados

Ejemplo PERT

Duración en días


A, 7

B5.333

C, 14

D, 5

E, 11

F, 7H, 4

G, 11

I, 18

Duración (Tp) = 54 Días


¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en menos de 53 días?

tTp = 54

p(t < D)

D=53

Z = D - TE

cp2


22 )6 to- tp

( = actividad, de Varianza

2 = 41

Objetivo Óptimo Más parecido Pésimo VarianzaA 3 6 15 4B 2 4 14C 6 12 30 16D 2 5 8E 5 11 17 4F 3 6 15G 3 9 27H 1 4 7 1I 4 19 28 16


Calcular la probabilidad de terminar antes de 53 días ó menos:

P(x<53) = ____________.

Calcular las siguientes probabilidades de terminación:

1.- Finalizar el proyecto en más de 55 días.P(x>55)=_____________.

2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 días.P(53 < x < 55)= __________.

Ejercicio 4


1. Determinar tiempo esperado promedio de terminación del proyecto

2. ¿Cuál es la desviación estándar del proyecto?

3. Calcular las probabilidades de terminar 2 semanas antes de la fecha promedio de terminación.

4. ¿Qué duración da una probabilidad de 80%?



Duración en semanas Actividad Precedencia a m b

A -- 1 2 3 B -- 2 2 8 C A 1 1 1 D B 1 5 9 E B 1 1.5 5 F C, D 0.5 1 1.5 G E 2 3 10

Ejercicio 5. PERT


Tiempos ACTIVIDAD REQUISITOS Optimista Más probable Pesimista

A - 3 6 15 B - 2 5

14 C A 6 12 30 D A 2 5 8 E C 5 11 17 F D 3 6 15 G B 3 9 27 H E,F,G 1 4 7 I G 4 19 28a) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha

programada de 37 días?b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de 39 días?c) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre 34 y 38 días? d) ¿Qué duración da una probabilidad de 80%? e) ¿Qué duración da una probabilidad de 90%? f) ¿Qué duración da una probabilidad de 95%?

Ejercicio 6. PERT

Fecha de inicio: 5 de Diciembre de 2008


Ejercicio 7. PERT

La siguiente información representa a un proyecto que debe ser programado de acuerdo a la técnica PERT:

ACTIVIDAD PREDECESORES Tiempo (semanas) Opt. M. Prob. Pes.

A - 1 3 5B - 1 2 3C A 1 2 3D A 2 3 4E B 3 4 11F C.D 3 4 5G D.E 1 4 6 H F.G 2 4 5

a) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de T – 2 semanas?

b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de T + 3 semanas?

c) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre (2.5 semanas – T) y (T + 4 semanas)?

d) ¿Qué duración da una probabilidad de 90%? e) ¿Qué duración da una probabilidad de 95%?

Fecha de inicio: 28 de Noviembre de 2008



El control del programa se relaciona a:

a) Determinar el estatus de la ejecución de un proyecto

b) Influenciar los factores que crean los cambios al

programa del proyecto

c) Determinar que el programa del proyecto ha

cambiado

d) Administrar cambios cuando éstos ocurran.

El control del programa debe estar integrado con los

otros procesos de control



.1 ENTRADAS.1 Plan de administración del programa.2 Línea base del programa.3 Reportes de desempeño.4 Requerimientos de cambios aprobados

.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Reporte de avance o progreso.2 Sistema de control de cambios del programa.3 Medición del desempeño.4 Software de administración de proyectos.5 Análisis de variación.6 Gráficas de barras de comparación de programas

.3 SALIDAS.1 Datos de modelo de programa (actualización).2 Línea base del programa (actualización).3 Medición del desempeño.4 Cambios requeridos.5 Acciones correctivas recomendadas.6 Activos del proceso organizacional (actualización).7 Lista de actividades (actualización).8 Atributos de actividades (actualización).9 Plan de administración del proyecto (actualización)


Elementos que se requieren para el Control del Elementos que se requieren para el Control del ProyectoProyecto

• T I E M P O

• Recursos

• Costos

• Entregables

• T I E M P O

• Recursos

• Costos

• Entregables

EL PLAN

COMO LÍNEA

BASE

EL PLAN

COMO LÍNEA

BASE


Elementos que afectan la administración del Elementos que afectan la administración del tiempo del proyecto en el proceso de control.tiempo del proyecto en el proceso de control.

• Cambios en el alcance • Problemas en la asignación de Recursos• Errores en las estimaciones• Atrasos en las actividades “Entregables”

• Cambios en el alcance • Problemas en la asignación de Recursos• Errores en las estimaciones• Atrasos en las actividades “Entregables”

Modificaciones a

la LÍNEA BASE

del programa

Modificaciones a

la LÍNEA BASE

del programa

Reprogramacióndel Programa del Proyecto

Reprogramacióndel Programa del Proyecto


Considerar el siguiente proyecto de consultoría: Desarrollar la red y calcular la ruta crítica.

Actividad Clave Predecesor Tiempo (sem)Evaluar necesidades cliente A -- 2Elaborar propuesta B A 1Obtener Aprobación C B 1Desarrollo del Servicio D C 2Capacitar empleados E C 5Piloteo de grupos de trabajo F D, E 16Hacer reporte final G F 1________

a) ¿Cuál es la duración total del proyecto?b) ¿Cuál es la ruta crítica?c) Obtener la holgura total y libree) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?

Usar Calendario Ideal.

Ejercicio 8.

Fecha de inicio: 3er. día hábil de Diciembre de 2008


CALENDARIO IDEAL

Horario de Lunes a Viernes de 8:00 hrs. a 18:00 hrs., 2 horas de comida

Días no hábiles:

1 y 7 de Enero5 y 19 de febrero24 de febrero18 y 21 de marzoSemana santa (completa)30 de abril1, 3, 5, 10 y 15 mayoVacaciones: dos últimas semanas de julio15, 16 y 20 de Septiembre12 y 24 de Octubre1, 2 y 20 de Noviembre12 de DiciembreDos últimas semanas de Diciembre


Ejercicio 9. Se tiene el siguiente proyecto:Se tiene el siguiente proyecto:

ACTIVIDADACTIVIDAD PREDECESORAPREDECESORA DURACIÓN (SEMANAS)DURACIÓN (SEMANAS)AA - - 22BB - - 33CC A A 11DD A A 22EE A A 33FF E E 22GG D, F D, F 11HH B, C B, C 22II G, H G, H 22

a) ¿Cuál es la duración total del proyecto?b) ¿Cuál es la ruta crítica?c) Obtener el costo total del proyectod) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad

Usar Calendario Ideal.

Fecha de terminación: 1er. día hábil de Febrero de 2009

Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $500 por semana-actividad


Ejercicio 10. Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo:Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo:

ACTIVIDADACTIVIDAD REQUISITOS REQUISITOS Tiempo (Meses) Tiempo (Meses)

AA - - 11

BB A A 44CC A A 33DD BB 22EE C, DC, D 55FF AA 22GG FF 22HH E.GE.G 3 3

Usar Calendario Ideal.Fecha de inicio: 24 de Enero’09

a) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?b) ¿Cuál es la ruta crítica?c) Obtener el costo total del proyectod) Dar el flujo de efectivo trimestral para el proyecto

Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $1,500 por mes-actividadAdemás, el líder del proyecto dispone de $5,000 para su disposición


Ejercicio 11. Recursos

Se tiene el siguiente proyecto:

ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN (sem) Analistas AsistentesSecretariasA - 2 2 8 2B A 1 3 6 2 C A 2 1 3 3D A 3 1 4 1 E B,C 1 2 6 3 F C 4 1 2 1 G F,D 2 2 5 2H E,G 2 3 2 1

Analistas = $ 26 por día, disponibilidad de 3 por día. Se les paga al fin de la actividad.Asistentes = $ 15 por día, disponibilidad de 10 por día. Se les paga de manera prorrateada.Secretarias = $ 10 por día, disponibilidad de 4 por día. Se les paga al inicio de la actividad.

Usar Calendario IDEAL.Fecha de inicio: 25 de ENERO’09

Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $500 por semana-actividad


1. DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-HOMBRE TOTALES=5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=6. HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES=7. HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS=8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO =9. COSTO DIRECTO TOTAL=10. COSTO INDIRECTO TOTAL=11. RECURSO MAS CARO =12. RECURSO MÁS BARATO =13. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.14. REPORTE DE PRESUPUESTO.15. PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $ =16. PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $ =17. ACTIVIDAD MÁS CARA= 18. ACTIVIDAD MÁS BARATA=19. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS.20. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN.

CONTESTAR:


Ejercicio 12. Recursos. Se tiene el siguiente proyecto:

ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN (SEM) Analistas Paq. PapelComputadoras

A - 4 2 2 1B - 3 4 4 3 C - 2 3 4 3D - 4 4 10 4E D 4 3 7 2 F B 2 2 6 1 G C 2 1 5 1H E 1 4 3 4I A 2 1 2 1J F,G,H 3 3 1 3

Analistas = $ 17 por día, Disponibilidad = 5 por díaPapelería = $3 por paquete de 500 hojasComputadoras (renta) = $25 por día Disponibilidad = 5 rentas de comp. por día

Usar Calendario IDEALFecha de inicio: 20 de Febrero’09

C.Fijo = $1,000/sem-Act.


1. DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-HOMBRE TOTALES=5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=6. NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA=7. HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS=8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO=9. RECURSO MAS CARO=10. RECURSO MÁS BARATO=11. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.12. REPORTE DE PRESUPUESTO.13. MESCON MÁS REQUERIMIENTO DE $.=14. MES CON MENOS REQUERIMIENTO DE $=15. ACTIVIDAD MÁS CARA= 16. ACTIVIDAD MÁS BARATA=17. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS.18. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN.

CONTESTAR:


Nivelación de recursos

• Usar hasta donde sea posible la misma cantidad de recursos

• Minimizar recursos ociosos.

02468

1012

1 2 3 4 5 6

0

2

4

6

8

1 2 3 4 5 6 7 8


NIVELACIÓN DE RECURSOS Basado en los siguientes costos:

COSTO TOTAL =

COSTOS DIRECTOS + COSTOS INDIRECTOS

+ COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS

OCIOSOS.


Costo directo = 100 $/u - día = C1Costo indirecto = 1,000 $/día = C2Costo de ocio = 10 $/u - día = C3

Precedencia----BC

D, FE, G

Duración (días)42223233

Recursos93648721

ActividadABCDEFGH

Ejercicio 13. Nivelación de Recursos con MSProject

Nivelar el proyecto utilizando MSProject, y comenzando con un Nivel máximo de recursos de 30


Nivel Máximo de Recursos Propuestos (NMR)

NMR

(Recs. Props.)

MR T Unidades Ociosas (Uo)

CD=

C1*RM*T

CI=

C2*T

CO=

C3*Uo

CT=

CD+CI+CO

30 24 10 131 1000*24*10 10,000*10 100*131 $353,100.°°

20 19 10 81 1000*19*10 10,000*10 100*81 $298,100.°°

15

13

11

10


Ejercicio 14. Recursos.

Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo:

ACTIVIDAD Predecesoras Tiempo (semanas) Juan Pedro Paty

A - 1 1 1 1 B A 4 1C A 3 1 1 1D B 2 1E C. D 5 1 1F D 2 1 1 G F 2 1 1H E. G 3 1 1 1

• Sueldos: Juan = $ 20 por hora, Pedro = $ 18 por hora, Paty = $ 18 por hora

• Cada uno tiene una computadora personal cuyo costo fue de $20/día

• En las actividades donde trabajan juntos (los 3), se cuenta con una impresora que se rentó a un costo de $10 por día y se espera se consuman 5 paquetes de papelería (a un costo de $3/paquete)

• Costos fijos= $100 /día en cada actividad

Usar Calendario IDEAL.Fecha de inicio: 29 de Abril’09


1. DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-HOMBRE TOTALES=5. HORAS-HOMBRE JUAN=6. HORAS-HOMBRE PATY=7. HORAS-HOMBRE PEDRO= 8. NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA=9. HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS=10. COSTO TOTAL DEL PROYECTO=11. COSTO DIRECTO TOTAL =12. COSTO INDIRECTO TOTAL =13. COSTO JUAN=14. COSTO PATY=15. COSTO PEDRO= 16. RECURSO MAS CARO=17. RECURSO MÁS BARATO=18. REPORTE MENSUAL DE FLUJO DE EFECTIVO.19. REPORTE DE PRESUPUESTO.20. MES CON MÁS REQUERIMIENTO DE $.=21. SEMANA CON MENOS REQUERIMIENTO DE $=22. ACTIVIDAD MÁS CARA= 23. ACTIVIDAD MÁS BARATA=24. RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. ¿CUÁL ES LA FECHA NUEVA? =25. ¿ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA

SOBREASIGNACIÓN? =

CONTESTAR:


Técnicas de compresión de redes en un proyecto

(Fast tracking & Crashing)


CIMENTACIONES MUROS LOSA

FECHA LIMITE

CIMENTACIONES

MUROS

LOSA

REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Fast tracking

Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma

que estas se traslapan.


Fast tracking

VENTAJAS

• Menor tiempo de ejecución del proyecto

• Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción (desde un punto de vista integral)

• Optimización de recursos

VENTAJAS

• Menor tiempo de ejecución del proyecto

• Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción (desde un punto de vista integral)

• Optimización de recursos

DESVENTAJAS

• Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas

• Posible incremento de costo

• Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto

DESVENTAJAS

• Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas

• Posible incremento de costo

• Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto




FECHA LIMITE

REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Compresión de Redes (Crashing)

Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se

incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede

surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).


Compresión de Redes (Crashing)Compresión de Redes (Crashing)

Pasos a seguir:

• Elegir las actividades que estén en la ruta crítica

• Obtener sus pendientes de costo y tiempo

• Iniciar la compresión de las actividades con menor

pendiente de costo

• Continuar hasta llegar al límite de tiempo requerido

• Analizar si se presentan otras rutas críticas en el proyecto

Pasos a seguir:

• Elegir las actividades que estén en la ruta crítica

• Obtener sus pendientes de costo y tiempo

• Iniciar la compresión de las actividades con menor

pendiente de costo

• Continuar hasta llegar al límite de tiempo requerido

• Analizar si se presentan otras rutas críticas en el proyecto


Nomenclatura:

T(N).- Tiempo Normal.T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas.C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal.C(T).- Costo en condiciones aceleradas.

CM.- Costo marginal = C(T) - C(N)

T(N) - T(T)

Técnicas de compresión de redes en un proyecto


Costos Directos para una actividad en condiciones aceleradas de tiempo:

T(N)T(T)

C(T)

C(N)

tiempo

$


Costos Totales de un proyecto en condiciones aceleradas de tiempo:

Tp(N)Tp(T)

tiempo

$

Costos directos totales del Proyecto

Costos Indirectos del Proyecto

Costo total del Proyecto:(Costos Directos + Costo Indirecto)

Tóptimo

Costo mínimo

Duración normal del proyecto

Duración topedel proyecto


Método SAM.

Pasos para este Método:

1.- Determinar todas las posibles rutas junto con su duración normal.2.- Definir la duración deseada para el proyecto y calcular el posible Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD.3.- Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reducción (PP), de cada actividad.4.- Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar.


Método SAM.

5.- Acortar primero las rutas con mayor PA, seleccionando actividadescon menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reducción (PP) de cada actividad.6.- Repetir el paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las rutas.7.- Calcular los costos por reducción de cada actividad.


Ejercicio 15. Reducción.

NORMAL TOPE

Actividad Predec. T(N) C(N) T(T) C(T)

A - 10 1 000 7 1 210

B - 12 1 000 6 1 540

C A 8 1 500 3 1 750

D A 24 2 000 13 3 100

E C, B 20 2 500 14 3 220

Costos indirectos: $200/día


ACTIVIDADDURACIÓN NORMAL

COSTO MARGINAL

POSIBLE REDUCCIÓN

A 10 70 3B 12 90 6C 8 50 5D 24 100 11E 20 120 6

D

B

AC

E

fin

i


Obteniendo la Curva de Costo Total (CT)

Del ejercicio de Reducción

T (Duración)

Propuesta

CD CI =

T * ci

CT=

CD+CI

38

36

34

32

30

28

26

24


ACTIVIDAD REQUISITOS T(N) T(T) C(N) C(T)___

A - 2 1 1000 2000 B A 3 1 2000 3000

C - 4 2 3000 6000D C 2 1 1800 2900E - 3 1 2200 4400 F E 4 2 8000 12000G - 5 2 3000 12000

H G 3 1 1000 2500 I H 2 2 7000 8250 J B,D,F,I 3 2 1320 2740K - 2 1 2340 3980L J,K 6 3 1800 8500M L 2 1 1000 2600

N M 2 1 2000 3850

Ejercicio 16. Reducción


a) Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar la ruta crítica y dar el tiempo de finalización del proyecto.

b) Dar el costo total del proyecto, después de reducirlo en 5 días.

c) Mencionar las actividades que se tienen que reducir, cuántos días se tienen que reducir y a que costo.

d).- Encontrar la máxima reducción y el costo asociado a esa fecha.

Resolver:


Casos de estudio


CASO 1: LA BODA

El 31 Marzo del año pasado, Mary Jackson irrumpió de pronto en la sala familiar y anunció que ella y Larry Adams (su amigo de la Universidad) se casarían. Despues de recobrarse del shock inicial, su mamá titubeando preguntó: ¿Cuándo? La siguiente conversación continuó después de esa pregunta: Mary: El 22 de Abril, Mamá: ¡Qué…! Papá: La boda “Adams-Jackson” deberá ser el evento social más importante del año. ¿Por qué quieren hacerla tan pronto? Mary: ¡Porque el 22 de Abril, la flor de cereza florece en el campo! Y…, las fotos de la boda se verían muy hermosas. Mamá: Pero cariño, No podríamos terminar todas las cosas que necesitamos hacer para esa fecha. ¿Recuerdas todos los detalles que tuvimos que realizar para la boda de tu hermana? Aunque quisiéramos empezar mañana mismo, nos toma un día reservar la Iglesia y el salón de fiestas, y ellos requieren de 17 días de anticipación , por lo menos, para hacer una reservación. Y esto, debe hacerse antes de que podamos decorar la Iglesia, lo cual nos lleva 3 días. Si damos una contribución de $100 el Domingo, probablemente nos reduzcan el tiempo de 17 días a 10 días. Papá: ¡Mmm! Mary: Quiero que Jane Summers sea mi dama de honor.

Caso 1. La Boda


Papá: Pero ella esta en los cuerpos de paz, en Guatemala, ¿No es así? Le tomaría 10 días para estar lista y llegar hasta aquí manejando su automóvil. Mary: Pero nosotros podríamos hacer que tomara una avión y estuviera con nosotros en 2 días, y solo nos costaría $500, así ella estaría lista para el diseño de su vestido. Papá: ¡Mmm! Mamá: ¡Y el banquete! Toma 2 días el escoger el pastel y la decoración de las mesas, y “banquetes Jack” requiere 10 días, por lo menos para reservar el servicio, antes de la cena de ensayo (la noche anterior a la boda). Mary: ¿Podría usar tu vestido de novia, Mamá? Mamá: ¡Sí claro! Pero, le tendríamos que hacer algunos arreglos al encaje para que lo pudieras lucir. Podríamos ordenar el encaje a New York, cuando ordenemos el material para los vestidos de las damas de honor. Nos llevaría 8 días, ordenar y recibir ese material. Los patrones de los vestidos, necesitan ser escogidos primero y eso nos llevará 3 días.

Caso 1. La Boda


Papá: Podríamos tener el material aquí en 5 días, si pagamos un cargo extra de $25 por el flete aéreo. Mary: Quiero que la Señora Watson trabaje en los vestidos. Papá: ¡Pero ella cobra $120 por día! Mamá: Si todas nosotros hacemos las costuras, podríamos terminar los vestidos en 11 días. Y si la señora Watson nos ayuda, podríamos reducir el tiempo a 6 días a un costo de $120 por cada día, menor que los 11 días. Mary: ¡Definitivamente, no quiero a nadie mas que a ella! Mamá: Nos llevará otros 2 días hacer la prueba final del vestuario. Normalmente, toma 2 días lavar y planchar los vestidos, pero la nueva tintorería que esta en el centro de la ciudad, lo podría hacer en un día, si pagamos un cargo extra de $30 por el servicio express.

Caso 1. La Boda


Papá: Todo esto deberá estar terminado para la noche del ensayo general y esto solamente nos da 21 días contados a partir de hoy. Mamá: Nos estamos olvidando de algo. Las invitaciones. Papá: Podemos ordenar las invitaciones a la imprenta de Bob, usualmente tardan 12 días. Pero puedo explorar la posibilidad de que lo hagan en 5 días si les ofrecemos $35 extra. Mamá: Nos tomará unos tres días elegir el estilo de la invitación, antes de que podamos ordenarlas y deseo que los sobres estén impresos con nuestra dirección. Mary: Oh! Eso será muy elegante. Mamá: Las invitaciones deberán estar 10 días antes de la boda. Si nos retrasamos en esto, para algunos parientes sería demasiado tarde para que pudieran venir y no podríamos hacer nada. Creo que, hasta 8 días antes de la boda estaríamos a tiempo. Si no lo hacemos así, la tía Ethel no lograría llegar, y ella reduciría su regalo de bodas en $200.

Caso 1. La Boda


Papá: Uhg! Mamá: Tenderemos que llevar las invitaciones a la oficina de correos para enviarlas y esto nos tomará un día. Escribir las direcciones puede tomar cuatro días a menos que ocupemos a alguien ayudándonos de tiempo parcial, y no podemos empezar hasta que se terminen las invitaciones impresas. Si ocupamos a alguien podremos ahorrar hasta dos días invirtiendo $25 por cada día ahorrado. Mary: Necesitamos algún presente para dar a las damas de compañía en la cena previa. Yo puedo invertir un día en ello. Mamá: Antes de empezar con la impresión de la invitaciones necesitamos la lista de invitados. ¡Cielos! Esto nos puede tomar cuatro días para ponerlo en orden y solo yo puedo entender la letra de la agenda de direcciones. Mary: Mamá, estoy muy emocionada. Podríamos empezar todos con diferentes trabajos.

Caso 1. La Boda


Mamá: Cariño, ¡no veo cómo podemos hacer todo esto! . Por qué no vamos a seleccionar las invitaciones y los patrones de los vestidos y reservar la iglesia y … Papá: Por qué no sólo toman $1500 y se casan. La boda de tu hermana me costo $1200 y no tuvimos que pagar el boleto de avión de alguien para traerla desde Guatemala, contratar personas extras, usar carga aérea, o algo así como todo eso. Preguntas a resolver: 1. Tomando las actividades y sus precedencias descritas en el caso, desarrollar una lista de

actividades con sus precedencias, duración y costos asociados. 2. Dibujar el Gantt inicial para tiempos normales y diagrama de red para el proyecto. 3. Identifique los rutas en la red. ¿Cuáles son críticas? 4. ¿Cuál es plan de actividades que termina el 22 de Abril y que tiene el costo mínimo?

Caso 1. La Boda


Caso 2: Mantenimiento de ductos.

Una empresa requiere realizar un proyecto para el mantenimiento de ductos de vapor en una planta petroquímica. La lista de actividades, predecesoras, recursos y tiempos se da a continuación, los tiempos están expresados en días.

Caso 2. Ductos.


Actividad Descripción Predec. T(N) T(T) Mecánicos Obreros

A Reunir al equipo para el trabajo - 10 3 1 0

B Utilizar ala línea antigua para investigación

- 28 12 2 2

C Medir y trazar la línea antigua. A 2 1 1 3

D Desarrollar una lista de materiales. C 1 1 1 0

E Construir andamio D 2 1 2 5

F Comprar ductos D 30 15 2 1

G Comprar válvulas D 45 15 2 1

H Desactivar línea Antigua B,D 2 1 1 4

I Quitar la línea antigua E,H 6 2 1 5

J Prefabricar los nuevos productos F 5 2 2 4

K Colocar valvulas E,G,H 3 1 2 6

L Colocar los nuevos productos. I,J 6 2 3 8

M Soldar ductos L 2 1 2 5

N Conectar válvulas K,M 2 1 2 4

O Aislar K,M 4 1 2 5

P Hacer pruebas de presión N 2 1 2 3

Q Quitar andamio N.O 3 2 1 3

R Limpiar y entregar el equipo de operación.

P,Q 2 1 0 4

Caso 2. Ductos.


Las tarifas para tiempo normal para los recursos son: $10/hora para los obreros y $20/hora para los mecánicos. Para el tiempo intensivo, las tarifas por recurso se multiplicarían por 2.5, en el caso de que la actividad se pudiera reducir y es regla válida tanto para el mecánico como para el obrero. En el caso de que se tenga que reducir al tiempo intensivo cada actividad, la cantidad de recursos a usar se obtendría duplicando el número de mecánicos y triplicando el número de obreros.

Se tienen disponibles 8 obreros y 6 mecánicos por día, bajo condiciones normales de esfuerzo de trabajo.

El proyecto debe de empezar el Lunes 9 de Enero de 2008, El calendario de trabajo es de Lunes a Viernes de 8 a 17 horas, con una hora de comida. Existen los siguientes costos semanales para el proyecto.

Caso 2. Ductos.


Concepto Gasto

Energía eléctrica $300

Teléfono $500

Gastos de oficina $1,500

Gastos generales $1000

Sueldo empleadosindirectos

$5000

Caso 2. Ductos.


Determinar lo siguiente:I.- En WinQSB

1. El tiempo de terminación del proyecto y ruta o rutas críticas2. El costo total del proyecto bajo condiciones normales.3. La fecha máxima de reducción en tiempo y costo, junto con la ruta o

rutas críticas.4. La curva de costo total y con ello, determinar la duración óptima del

proyecto.II.- En MSProject

Partiendo como condición inicial la información para tiempo, costo y recursos normales, determinar:1. Fecha de terminación y ruta crítica2. Gantt y Red.3. Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en

conflicto.4. Horas hombre totales para el proyecto y costo total.5. Hacer una nivelación automática de recursos en caso de conflicto,

Reportar cambios en fecha de terminación y uso de recursos. III.- Entregar en un reporte escrito de la solución a este caso, incluyendo un

resumen de resultados, conclusiones y comentarios, así como los anexos dónde se muestren las salidas del software utilizado.

Caso 2. Ductos.


CASO 3: AUDITORÍA ADMINISTRATIVALa auditoría es la revisión y evaluación de los controles.La auditoría administrativa determina la confiabilidad del proceso administrativo.Es la revisión y evaluación de los controles administrativos para diagnosticar, predecir, que tan confiable es el proceso administrativo de una empresa.Enseguida, se presenta un proyecto que consiste en el proceso de una planeación de auditoría, la cuál de llevó a cabo en una empresa petrolera. Se entrevista a algunos funcionarios y empleados de la misma.

La tabla siguiente proporciona los pasos por los que se conforma una planeación de auditoría administrativa:

Caso 3. Auditoria


TABLA DE INFORMACIÓN

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES

A Entrevista con el gerente --B Revisión de organigrama AC Elaboración de cuestionarios BD Aplicar cuestionario al gerente CE Aplicar cuestionario a empleado 1 DF Aplicar cuestioanrio a empleado 2 DG Aplicar cuestionario a empleado 3 DH Revisión de cuestionarios D, E, F,GI Evaluación de cuestionarios HJ Aplicación de técnica de observación CK Recoplicaión de información (manuales) AL Análisis de información escrita D, E, F,GM Evaluación de procedimientos establecidos

contra reales I,J


TABLA DE INFORMACIÓNACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES

N Establecer controles preventivos MO Verificar normas de seguridad MP Verificar técnicas de control establecida OQ Requerimientos del sistema NR Realizar plan de análisis de sistema Q,A,HS Realizar plan de presupuesto de sistema RT Realizar plan de análisis de técnicas de

auditoría de sistemas SU Realizar plan de diseño de sistema TV Realizar pruebas de sistema UW Realizar plan de capacitación de usuarios VX Realizar plan de implantación WY Realizar evaluación de resultados WZ Presentación de resultados Y



ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES

AA Elaboración de propuesta ZAB Análisis colateral KAC Evaluación ABAD Revisión de información ABAE Análisis de resultados AC, ADAF Pruebas piloto ADAG Formulación de plan AE, AFAH Adjudicación de recursos AE, AF

Caso 3. Auditoria


ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF

A 2 2 - 1500B 3 2 - 2000C 16 2 1 1800D 4 1 1 2300E 3 1 1 1400F 2 1 - 1000G 2 2 1 2356H 40 3 2 890I 24 1 1 1234J 80 2 1 3216K 16 1 - 1500L 40 - 1 2145M 16 1 2 1890N 32 1 1 1600O 32 1 1 1589

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P 32 1 1 1250Q 56 1 1 1300R 80 2 1 2400S 32 1 - 1689T 24 1 1 2000U 120 1 1 1900V 32 1 1 3250W 40 2 1 2500X 24 1 1 1790Y 56 1 1 1000Z 8 1 - 2350AA 4 1 1 3000AB 5 1 1 2800AC 6 1 1 2000AD 30 1 - 1800

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AE 50 1 1 2000AF 12 1 - 1750AG 89 1 1 2367AH 90 1 - 1450

Nota: Las duraciones están dadas en días.

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DATOS ADICIONALES

A) Se dispone de los siguientes recursos:Tres auditores junior en todo momento a un costo de $300 por horaDos auditores senior en todo momento a un costo de $500 por hora

B) Los auditores junior y senior disponen de 8 horas al día

Cada auditor (junior y senior) requieren de computadora Laptop (Disponibilidad de computadoras = 5), cuya renta por día de 8 horas es de $300. Se utiliza una impresora en las actividades C, F, H, K, M, O, Y, AB y AG. En total se tienen 2 impresoras. Estas se rentan a $150 por día.

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C) El proyecto se inicia el 28 de Enero de 2009

E) El horario de trabajo del Calendario Base es de lunes a viernes de 8 a 14 hrs. y de 15 a 17 hrs.

F) Considerar los días festivos de acuerdo al calendario IDEAL.


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Resolver lo siguiente:A) Reportar la red y el diagrama de Gantt del proyecto (después de hacer la nivelación de recursos si es que esta es necesaria).B) Dar la duración total del proyecto y su fecha de terminaciónC) Indicar la ruta críticaD) Mencionar las actividades que tienen holgura total y libre. Dar el reporte correspondiente.E) Obtener las horas-hombre del proyecto y mencionar que actividad tiene más y en que semana, mes se utilizan más)F) Dar el costo total del proyecto y de cada recurso,G) Mencionar la actividad y el periodo trimestral más costosos. H) Presentar los histogramas de cada recurso.I) ¿Cuál es el impacto en el costo, horas-hombre y duración del proyecto, si se decide reducir la actividad U en 50%?

En un reporte ejecutivo presentar los resultados y anexar los reportes correspondientes.

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Bibliografía


Bibliografía

• 1.- Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo Globerson, Project Management, Engineering, Technology, and Implementation, Prentice Hall. 1994

• 2.- Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos, La Guía, Mc Graw Hill, 2002.

• 3.- James P. Lewis. Irwing, Project Planning, Scheduling & Control, Mc Graw Hill, 1995.

• 4.- David I. Cleland, William R. King, Project Management Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, 1988.

• 5.- PMBOK Guide, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004 edition, PMI

• 6.- Pedro Briceño L, Administración y Dirección de Proyecto, Segunda edición Santiago de Chile, MacGrawHill, 1996.

• 7.- John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project Management, J. Ross, 2004

• 8.- Roger Miller y Donald R. Lessart, The Strategic Management of Large Engineering Projects, Shapping Institutons, Risks, and Governance, MIT Press, 2000.

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Sitios Web• 1.- Departamento de Defensa (DOD) Software Program Managers Network• www.spmn.com• 2.- International Project Management Association (IPMA)• www.ipma.com• 3.- MIT Information Systems Project Management Resources and Exploration• www.mit.edu/pm• 4.- New Grange Center for Project Management• www.newgrange.org • 5.- One Hundred Rules for Project Managers • http://web.mit.edu/ist/about/resources/projectmgmt/index.html• 6.- Project Management Boulevard• www.pmboulevard.com• 7.- Project Management Center • www.infogol.com/pmc/pmchome.htm• 8.- Project Management Forum• www.pmforum.org • 9.- Project Management Insight• http://opmi.pminsight.org.uk/• 10.- Project Management Institute• www.pmi.org • 11.-Project Management Knowledge Base• www.4pm.com• 12.- Project Management WWW Site• www.projectmanagement.com/main/htm• 13.- Project Manager• www.projectmanager.com• 14.- Project Manager’s Home Page• www.allom.com• 15.- Project Net• www.projectnet.co.uk• 16.- Project Smart• www.projectsmart.fsnet.co.uk• 17.- Project Zone• www.projectzone.com

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© dr. instituto tecnológico de estudios superior monterrey, lcdo. enrique castro, noviembre 2008

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