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© Mercè Dedeu Ribera Joan Alfons Torrent Colomé

Barcelona, 21 de febrero de 2002

Diseño y Composición Jordi Torrent Dedeu Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción parcial o total de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo de los autores.

El pequeño y mediano comercio familiar ante el proceso de sucesión 1

ecientemente en el debate final de una sesión formativa, en la que hablábamos de las empresas familiares y de sus procesos de sucesión, un asistente intervino manifestando que nunca le quedaba

suficientemente claro si el pequeño comercio, habitualmente familiar, podía considerarse como empresa familiar y ser equiparado a ésta como organización.

No era la primera vez que alguien suscitaba esta cuestión. Evidentemente no hay una única respuesta. En cada caso dependerá de la idiosincrasia de cada uno de ellos.

Una mirada a la evolución socio-económica del comercio

Inicialmente y mediante un ejercicio de reflexión histórica, intentaremos entender la realidad que envolvía el marco en el que apareció el comercio y la evolución que siguió para llegar a ser lo que representa hoy. De esta manera podremos comprender y captar su singularidad, así como abordar la conveniencia de su continuidad. El pensamiento socio-económico nos habla de la familia como un núcleo, donde los diversos componentes se organizaban para conseguir el sustento y cubrir sus necesidades básicas. En el nivel más básico encontramos aquellas tareas imprescindibles y necesarias que la familia tenía que llevar a cabo para garantizar la subsistencia de sus miembros. Por un lado atender a la alimentación, salud e higiene, de lo que se encargaba principalmente la madre. Por otro proveer de los recursos necesarios para que lo anterior fuese posible,

2 El pequeño y mediano comercio familiar ante el proceso de sucesión

labor generalmente encomendada al padre. Esta aportación en los medios rurales, provenía principalmente del cultivo de la tierra y de la cría y engorde de los animales de granja, que eran y determinaban la riqueza de las familias.

Las tareas rurales y ganaderas las realizaba, en una primera instancia, el cabeza de familia y en función de la magnitud que tenían, recibía la ayuda de otros miembros de ésta, si los había en edad y disposición para brindarla, o incluso, contrataba el trabajo de personas del entorno, ajenas por tanto a la familia. De esta manera, el padre, con su trabajo y el de las personas que le ayudaban, daba lugar al origen de las entradas de los productos de consumo que directamente obtenían con su dedicación y esfuerzo. No obstante, se tenían que cubrir otras necesidades, más allá de las que quedaban aseguradas con el fruto directo que obtenían con su trabajo. También era imprescindible encontrar un rendimiento para el excedente de productos que no se consumían en el seno de las propias familias labradoras y ganaderas. Así de esta manera, surge el menester del intercambio que en un primer momento podía ser entre diferentes productos, para pasar a ser un intercambio de productos por dinero, por lo que definiremos el comercio como el conjunto de actividades de compra y venta. Vemos pues como este incipiente comercio nace para dar respuesta a dos necesidades: proporcionar la salida y el rendimiento de los excedentes no consumidos y como fuente de ingresos para cubrir las distintas necesidades familiares. Como todos sabemos, cuando las necesidades primarias y básicas quedan cubiertas, el ser humano busca complacer otras de las que hasta entonces no había notado su carencia. También por todos es conocido que gracias a la diversidad humana, hay gustos diferentes y que aquello que complace a uno, no gusta tanto al otro y al contrario, de manera que posibilita que todos puedan encontrar las actividades que más les gusten, sin que por ello la elección de otras personas resulte ser la misma. De esta manera y con la introducción de


estos dos nuevos conceptos como son: la realización personal y la diversidad de preferencias, completamos una primera y muy rápida visión del marco en que apareció el comercio. Así mismo estamos presentando dos nuevas raíces que enriquecen la explicación del ámbito en que nace y comienza a desarrollarse la actividad comercial, inicio del camino que ha de recorrer para llegar hasta el momento presente. Aquellos miembros de las familias dedicadas a las tareas del campo que no se sentían atraídas por este trabajo, físicamente muy duro, o que tenían una mejor disposición para las relaciones interpersonales, podían desarrollar la actividad de hacerse cargo de la venta de los productos excedentes, que con ingenio, poniendo en práctica sus dotes de comunicación y aplicando nuevas actuaciones e ideas, tenían la ocasión de venderlos sacando el mejor precio posible. Hoy en el siglo XXI, todavía podemos ver campesinos que se convierten en comerciantes en las plazas y calles, a cielo abierto, en tantos y tantos pueblos y ciudades de nuestro país. Con el paso del tiempo y con la aplicación en el campo de nuevas tecnologías, lo que era una forma de vida rural, se convierte en una unidad de producción, que como tal ha de incorporar todas las herramientas posibles que la ciencia va siendo capaz de dotarla, no sólo desde la vertiente tecnológica propia, si no también todas las innovaciones que las empresas, como unidades de negocio, pueden incorporar y beneficiarse así de una mayor rentabilidad.

Los miembros de las familias que han ido asumiendo los roles de comerciantes y que van recibiendo las demandas continuadas de más productos por parte de sus clientes, ven la necesidad de formalizar su trabajo, su fuente de ingresos,

El comercio nace para dar respuesta a diversas necesidades: � Para dar salida y rendimiento a

los excedentes � Como fuente de ingresos para

cubrir distintas necesidades � Como búsqueda de la

realización personal � Para cubrir una diversidad de

preferencias


transformándola en un establecimiento permanente, no itinerante, que ofrezca diferentes productos día tras día y que tenga la posibilidad de ejercer una actividad comercial durante todas las épocas del año, es decir se desvincula del tiempo de la actividad agraria. La búsqueda de otros productos que den respuesta a la demanda del consumidor propicia que comerciantes, artesanos, campesinos, ganaderos, pescadores y especialistas de otros oficios como albañiles, cerrajeros, herreros, zapateros, ... se encuentren y lleguen a pactos de unidad de producción, de diseño, de precios. Fruto de estos acuerdos, diversos comercios incorporan la elaboración de sus productos, así estos pequeños talleres y obradores en la trastienda, se convierten en comercios con producción propia. De la misma manera estas familias dedicadas a la actividad comercial , ya sea en el pueblo o en la ciudad, van transformando su estilo de vida enfocado bajo el prisma de “la tienda”, por una visión más amplia en la que este establecimiento se puede entender y tratar como a una unidad de comercialización, como una pequeña empresa que se puede hacer crecer, hacerla más productiva, adaptarla a los cambios de todas clases, formar a sus empleados-vendedores para poner en práctica los conceptos del marketing, incluso ampliarla y abrir otras nuevas. Así se ha ido desarrollando el tejido comercial urbano de nuestras ciudades, con pequeños y medianos comercios que han sobrevivido al paso del tiempo, constituyendo un elemento de dinamismo social y económico, vertebrando las poblaciones, seguramente porque están instalados en lugares estratégicos, pero también porque saben ofrecer aquello que el cliente espera obtener, que intentan brindar el mejor servicio, con la condición sin excepción de obtener un margen adecuado que permita ganarse la vida a la familia propietaria que lo regenta y además continuar invirtiendo en su negocio.


Definiendo el pequeño, mediano y gran comercio detallista Llegado a este punto de la reflexión, seguramente será el momento de retomar el interrogante que se suscitaba al inicio de este escrito: ¿el pequeño comercio, habitualmente familiar, se puede considerar como empresa familiar y darle el mismo trato en tanto que organización?. Muchos de estos establecimientos, nacidos para dar respuesta a las múltiples necesidades que hemos enumerado, han vivido un desarrollo y crecimiento importante, incluso alguno de ellos espectacular. Ello ha sido posible gracias a la confluencia de determinadas variables, ya sean de tipo de demanda de mercado, de oportunidad de negocio, de voluntad y acierto de sus gestores, etc., que los han precipitado a un desenlace mayor, más próspero. Así, muchos de estos comercios han llegado a ser las actuales grandes empresas comerciales y de distribución de nuestro país, que han continuado siendo familiares o por el contrario han sufrido un cambio en su propiedad y gestión. Para intentar clasificar a las empresas por su tamaño, se ha convenido utilizar como unidad de medida el número de trabajadores que tienen, así las empresas industriales de menos de 50 trabajadores son las llamadas pequeñas empresas y las que se encuentran en la franja entre 50 y 500 serán las empresas medianas. No obstante en el caso del comercio detallista esta clasificación no es adecuada, de manera que la nomenclatura empleada será diferente y por lo tanto se considerará un pequeño comercio detallista aquel que tenga hasta 5 empleados y el mediano será el que abarca a los que tienen entre 6 y 25 empleados. Además tendremos en cuenta que los comercios con menos de 25 trabajadores representan alrededor del 90% de su totalidad.

Los comercios de familia que se han transformado en grandes empresas comerciales (con más de 25 trabajadores), deberán recibir el tratamiento de empresas familiares siempre que:

� La propiedad sea mayoritariamente de una familia.

� La gestión haya pasado a manos de la segunda generación, como mínimo, de esta misma familia o esté en vías de efectuar este cambio.


En relación a nuestra experiencia, estos comercios de familia que se han transformado en empresas comerciales grandes, tendrán que recibir el trato de empresas familiares siempre y cuando como es lógico, la propiedad sea mayoritariamente de una familia y su gestión haya pasado a manos, o esté en el camino de hacerlo, de la segunda generación como mínimo de esta misma familia. Estas empresas comerciales para afrontar su relevo generacional y garantizar su continuidad con éxito, tendrán que introducir un determinado cambio organizacional: profesionalizando la empresa y al empresario, además de planificar cuidadosamente la sucesión en el seno familiar. (La explicación más detallada se encuentra en nuestra publicación: El cambio organizacional en la sucesión de la empresa familiar).

Nos centraremos pues, en los establecimientos que no han vivido el crecimiento expuesto, por tanto continúan siendo pequeños y medianos comercios detallistas de familia, esta es su idiosincrasia y su grandeza, aquello que los hace singulares, diferentes y como tal serán objeto de estudio con identidad propia. Querer darles las mismas soluciones que a las empresas familiares es incorrecto por concepto, por necesidades y por estructura.

Planificar el Relevo Generacional En el momento actual y coincidiendo con la antigüedad de muchos de estos pequeños y medianos comercios, han de afrontar una vez más viejos y nuevos retos. Uno de ellos es el de garantizar la continuidad, planificando la sucesión de su gestión. Aunque pensamos como si se tratara de un desafío actual, es un proceso que ya hace generaciones que los propietarios de los comercios están llevando a cabo, no sin dificultades. Decíamos que el pequeño y mediano comercio ha pasado a ser una unidad de comercialización. Aunque no represente un estilo de vida, estaremos todos de acuerdo en que la forma de ser, los valores y la cultura de la familia propietaria, impregnaran el estilo de conducir y gestionar el establecimiento. Se influirán


mutuamente las dos realidades: la tienda y la familia. Si esta influencia es vivida a la larga con talante positivo y los padres son capaces de transmitir a sus hijos los sentimientos que ellos mismos tienen hacia su pequeño o mediano comercio detallista, como vínculo importante de unión familiar, como garantía del bienestar presente y futuro de la familia, como un valor de creación propia, transmitiendo así el orgullo de pertenencia haciéndolo sentir como propio, con todo el respeto que se merece por ser el objeto de desarrollo profesional, la posibilidad de ganarse la vida la familia, además del respeto que siempre han de tener por la clientela, proveedores, personal propio y ajeno además del respeto por el producto y el servicio que ofrecen, estarán iniciando y labrando el camino que los llevará al posterior relevo generacional con garantías de éxito. Sin duda no siempre será este el desencadenante, ya que hemos de contar con que los hijos son personas con identidades propias que pueden sentirse atraídos por otros caminos en su desarrollo personal y profesional, esta es una verdad que todo padre y madre saben y tienen el deber de respetar. Cuando los propietarios de los pequeños y medianos establecimientos planifican la sucesión es obvio que piensen en sus hijos, aunque muchas veces tengan que resolver dudas sobre cual será la mejor alternativa, si la sucesión o la venta a terceros, si se debe continuar invirtiendo en el negocio o las inversiones han de pararse hasta tener una decisión de continuidad tomada, si se quiere hacer crecer más el comercio o es el momento de frenar su expansión, etc. Si la alternativa de relevo generacional es inviable, el camino por el que optaran, sea de venta, de traspaso, de fusión.... no lo llamaremos sucesión. Esto es así porque la persona emprendedora que ha sido capaz de crear y desarrollar un negocio, un comercio, que le ha depositado ilusión y esfuerzo, lo quiere. Le gustaría que fueran sus hijos, los que siguieran con esta labor que inició en su momento. Pero es obligación de los comerciantes emprendedores que en un futuro serán sucedidos saber cómo, de qué manera y en qué


condiciones se encuentra aquel negocio que tanto quieren, para poder valorar junto con sus herederos – regentes, la conveniencia de la sucesión y que ésta sea la opción correcta, la mejor para las dos partes. Si bien es cierto que este comercio goza del cariño de quien lo ha creado y continuado a lo largo de los años, es mayor verdad que los padres quieren lo mejor para sus hijos, en este sentido les quieren dar la posibilidad de ganarse la vida con independencia, siendo gestores de sus propias decisiones y ejecuciones, profesionalmente hablando. Ahora bien, será necesario no caer en trampas y saber cuál es la realidad económica y financiera del negocio en cuestión y sus posibilidades de futuro. Así, analizando la rentabilidad sabrán de su viabilidad, conocerán sus puntos fuertes y, como no, los débiles. Serán capaces de explicar a sus sucesores las posibilidades reales de su negocio y hacer una valoración conjunta de que la sucesión es una opción correcta, siempre contando que los hijos estén capacitados y motivados para afrontar los nuevos retos, que sin duda serán mucho más exigentes y complejos que los que se han ido alcanzando hasta ahora. Sólo de esta manera el relevo generacional será la mejor alternativa de continuidad con éxito del pequeño y mediano comercio familiar.

Consideraciones económicas para el pequeño comercio El comerciante se distingue por ser aquel que conoce a la gente, al público, al consumidor. Ha de dominar el arte del comercio, la oferta y la demanda, esto implica conocer bien tanto a los proveedores como a los clientes, dominar sin duda tanto la venta como la compra. Sabe que para vender bien, ha de comprar bien. Respeta con gran sutileza a todo el mundo, sabe identificar, se anticipa, observa, calla, habla, vive el comercio, vive la relación, vive el medio y sobre todo está vivo, despierto y atento. Tradicionalmente el tendero de toda la vida tiene una idea bien formada y completa del talante de su negocio, de sus productos, servicios, márgenes,


ganancias, pérdidas, gastos que puede afrontar, demanda y necesidades de los clientes, preferencias del consumidor, ... a pesar de que la mayoría de las veces éste es un conocimiento intuitivo, fruto de su larga trayectoria y experiencia pero que le sirve para gestionar su comercio adecuadamente. Ahora bien, a partir del momento en que la realidad de aquel establecimiento cambia, ya sea porque tenga una mayor dimensión, porque la competencia obliga a variar de estrategia o a abrir nuevas líneas de productos o servicios, llegar a consumidores diferentes, tantas y diversas variables en juego que pueden modificar la concepción del comercio, determinará que para tomar las decisiones de una manera fiable no sea suficiente tener una aproximación intuitiva de la realidad del negocio, sino que se vuelve imprescindible disponer de una información cuidada, objetiva y de un análisis metodológico completo. El comerciante que gestiona su pequeño y mediano comercio de familia, tiene que tener muy claro que vive del margen. Es decir, de la diferencia entre el precio que vende y cobra, y el precio que compra y paga. Este diferencial que lo ha de ponderar siempre por el número de unidades que es capaz de vender, de colocar, es el gran reto, la clave. Por tanto, el beneficio en la venta está formado principalmente por dos componentes, el precio y el volumen o cantidad, sabiendo que esto que nombramos como el margen es su diferencial, su beneficio por unidad de venta. Entonces y dependiendo del artículo, producto, servicio, mercado, sector, consumidor, y sobre todo competencia (los otros comerciantes), podrá calcular el volumen, la magnitud del negocio en particular, añadiendo el número de unidades que la transacción contempla. Se habrá de identificar siempre estas dos variables para hablar de si está haciendo o no negocio. Entonces se podrá decir, esto es negocio en equilibrio, cuando se haga referencia a un determinado producto o servicio que se pueda vender con el margen y el volumen adecuados y necesarios, para cubrir por lo menos, todos los gastos adicionales. El diferencial correcto, el negocio rentable será entonces aquel que sea capaz, después de añadir todos los gastos ya sean comerciales, administrativos, financieros, impuestos, tributos, etc., que todavía


quede un margen final: el beneficio neto, que nos permita pensar como invertirlo para asegurar la continuidad de las ventas, del negocio en un futuro.

Formación - Profesionalización del pequeño y mediano comercio En el mercado actual, altamente competitivo, la mejor decisión que el comerciante en tanto que empresario puede tomar es invertir parte de su valioso tiempo en formarse, así dispondrá de las herramientas indispensables para obtener y analizar la información detallada y actualizada de su empresa, de su negocio, de su comercio. Estar en disposición de hacer una interpretación correcta y adecuada de esta información, justificará sobradamente toda la dedicación que en formación habrá invertido. También y con esta información, este empresario-comerciante, estará aportando los ingredientes necesarios para afrontar el reto de la planificación del relevo en la gestión de su establecimiento de familia. Siendo beneficioso y ventajoso haber adquirido aquellos conocimientos básicos que le permitan, con el soporte de profesionales expertos, llevar a cabo el análisis de rentabilidad comentado para decidir si la mejor opción para todos: negocio, herederos y él mismo, es la del relevo generacional. Formando parte del proceso de planificación de la sucesión, ocupará un lugar de honor procurar que la formación de los sucesores sea completa y adecuada para el tipo de establecimiento, también del cargo que tendrán que ocupar al inicio, en su primera incorporación y el plan de carrera profesional que se les pueda planificar, sin olvidar la estrategia que se estudiará para acoger a estos nuevos líderes. Por ejemplo: si se abrirá una nueva línea de productos dentro de la misma tienda y de la que éstos fueran los únicos responsables, si la decisión será la de inaugurar un nuevo establecimiento igual al que está funcionando con éxito para que lo regenten

Para el empresario la formación será la herramienta que le

permitirá obtener datos fiables de su empresa, del mercado y del

entorno. Poderlos analizar, saber interpretarlos y tomar las

decisiones oportunas, garantizará la continuidad y el

futuro con éxito de su pequeño y mediano comercio.


los herederos con total autonomía, si la responsabilidad será la de organizar informáticamente los almacenes, etc. Pensamos que éstos deberán afrontar los retos actuales de continuidad que sufren y padecen los pequeños y medianos comercios en nuestro mercado. Y para hacerlo necesitaran disponer de un comercio organizado, efectivo y eficiente al máximo. Para ello y para ser más competitivos será indispensable efectuar un cuidadoso análisis de todos los puestos de trabajo del establecimiento. Para hacerlo correctamente se tendrá que hacer una descripción de todos y cada uno de ellos, dónde quede constancia de las tareas correspondientes, de las responsabilidades, de los requisitos de formación de las personas que los hayan de ejecutar y también de otras competencias de éstas como rasgos de personalidad y habilidades sociales, manuales, intelectuales, etc.

A partir de esta información, podrán comparar las necesidades de cada puesto de trabajo con el perfil de las personas que los están llevando a cabo y cómo consecuencia de las posibles carencias detectadas, diseñar el plan de formación necesario para llegar a un equilibrio entre la demanda del puesto de trabajo y la oferta del trabajador que lo ocupa. Formar a los empleados para que puedan hacer mejor su trabajo, tendrá además del consecuente beneficio de enriquecer las competencias de estas personas, otro fruto en forma de motivación y de integración de estos empleados. Toda esta tarea se verá doblemente mejorada, si la llevan a cabo conjuntamente la generación de los futuros sucedidos con los hijos que tomaran el relevo en la gestión del comercio. Uno de estos retos por los cuales se han de preparar es la competencia con las grandes superficies. En nuestro país tradicionalmente, existen las

Padres e hijos conjuntamente, deberán realizar un análisis de los puestos de trabajo, que les

permita programar la mejor formación necesaria para dotar a los empleados de su comercio de

las competencias idóneas para cada trabajo y tarea a realizar.


pequeñas tiendas como la gran red de distribución comercial que está cubriendo un importante y vasto espacio de mercado, que tanto comerciantes como consumidores nos negamos rotundamente a su extinción propiciada por parte de las grandes compañías. Tengamos bien presente que la dimensión no constituye ninguna garantía de continuidad, ni de rendimiento. Por tanto hemos de valorar los comercios no por su dimensión, sino por su eficacia, esto es, la capacidad que tengan de conseguir beneficios en condiciones reales de competencia, la capacidad de asimilación de las nuevas y cambiantes técnicas y tecnologías de todo tipo, la capacidad de mejoras estructurales, económicas y financieras con tal de expandir el negocio y dar satisfacción creciente y continua a los clientes, adelantándose a sus necesidades. Serán éstos, los comercios eficaces, los que habrán hecho la mejor apuesta de futuro.

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La dimensión del comercio no constituye garantía de su continuidad, no debemos

valorarlos por su tamaño sino por su eficacia.


La familia y el pequeño y mediano comercio familiar Ante todo recordemos que estamos refiriéndonos a pequeños y medianos comercios familiares y que por tanto se verán implicados y afectados por las relaciones, problemáticas, conflictos que puedan surgir entre los miembros de la familia. También de la fortaleza, compromiso y unión de ésta, incidiendo todos sin duda positivamente en su funcionamiento. En el momento de la planificación de la sucesión, pueden hacerse más evidentes y manifiestas las rivalidades tanto fraternales como entre padres e hijos, por tanto tener previstas, revisadas y aprobadas por la familia las posibles soluciones satisfactorias para todos facilitará en gran manera este tiempo de cambio y transición. Sin duda la mejor respuesta a cualquier conflicto, será aquella que haya sido fruto de la reflexión entre las diversas posibilidades, siempre que puedan participar todas las personas implicadas y hacerlo en un foro específico para tal menester. Hemos de eludir aplicaciones estándar que respondan a la urgencia de un momento puntual.

La Asamblea y el Protocolo familiar Queda patente el interés por crear un escenario único y exclusivo para la familia propietaria, en el que se traten solamente los temas referidos a la propiedad y a las relaciones familiares. Este foro llamado Asamblea Familiar, permitirá pactar y llevar a la práctica aquellas decisiones que la familia propietaria convenga de mutuo acuerdo que, siendo las mejores para todos, ayuden a mantener el equilibrio y la participación regulada de la totalidad de sus miembros, garantizándoles tanto la intimidad como el orden. Procurando el respeto de todos y para todos, ya que al poder gozar de un espacio propio dónde se canalicen sus inquietudes e intervenciones se evitará, en gran medida, aquellas reuniones informales de pasillo al alcance de trabajadores,


clientes y proveedores, que los puedan llevar a situaciones de cierta inquietud e incertidumbre. La asamblea familiar será conveniente convocarla regularmente y siempre fuera de horarios de trabajo. Tendrán el derecho y también la obligación de asistir, todos los miembros de la familia que sean mayores de edad, siempre y cuando no supere un número que impida su eficacia. Normalmente esto no acostumbra a pasar si no es el caso de una tercera generación, en la que los hijos propietarios casados y con descendencia mayor de edad, sumen un conjunto numeroso de miembros, entonces se aconseja el regular su participación de forma rotativa. En un inicio, como sea que habrá más trabajo, ya que se habrá de discutir y llegar a cuerdos de cómo será la participación de la familia en el comercio familiar, de los derechos y obligaciones como propietarios y/o gestores actuales o futuros, obligará a que éstas convocatorias sean más frecuentes, tal vez cada mes. Con el tiempo los acuerdos y conclusiones a que se lleguen, irán cogiendo forma y será conveniente redactarlos y plasmarlos en un documento escrito: el Protocolo Familiar. Ya no será necesaria la misma frecuencia en las reuniones, pudiendo irlas espaciando, avanzando pausadamente, hasta llegar a la convocatoria trimestral de la asamblea familiar. La ventajas que le supone a la familia propietaria tener a mano un documento como el protocolo familiar, se verán también en la realidad cotidiana en forma que cada miembro de la familia sabrá aquello que puede hacer como tal y lo que le está vedado aun siéndolo. A menudo podemos escuchar cómo algunos comerciantes, clientes nuestros, manifiestan su sorpresa en encontrar dificultades para hacer entender a alguno de sus hijos que no trabaja en la tienda la conveniencia de pedir el género, en lugar de cogerlo directamente, de pagar el precio estipulado para la familia, de no mandar a un trabajador,... y cómo se han resuelto estos problemas con la elaboración del protocolo

La familia propietaria necesita la Asamblea Familiar como forum de

exposición, discusión y para llegar a pactar los temas de propiedad y

relaciones familiares. Los acuerdos a que se llegue se

redactarán por escrito en el documento llamado Protocolo Familiar.


familiar, no por el hecho del documento escrito en sí mismo, si no porque ha sido como consecuencia de aquello que entre toda la familia se ha considerado que era oportuno, después de tener la oportunidad todos y cada uno de ellos de manifestar su opinión y escuchar la de los demás.

Comité Operativo y Comité de Estrategia Cabe destacar también la necesidad de diferenciar y organizar por un lado los temas del día a día de la tienda, por otro los temas de estrategia de negocio. Los dos afectan e inciden por igual en el funcionamiento actual de los comercios familiares y en su continuidad futura. Para llevar a cabo un trabajo eficaz y de calidad, será imprescindible la creación de un comité de trabajo que lo llamaremos Comité Operativo o de Regencia, para hablar y trabajar todas las cuestiones que afecten al día a día de la tienda. Es decir las ofertas de la semana o del mes, el análisis de los precios de la competencia, el posicionamiento de los productos, etc., lo integraran el actual regente propietario y la persona encargada de la tienda (en el caso de disponer de más de un establecimiento a la reunión podrán asistir los encargados de los diversos comercios) también participará el hijo que se está formando como futuro gestor. Las reuniones del Comité Operativo, a ser posible, se harán fuera del horario comercial con tal de garantizar su efectividad y operatividad sin interrupciones. La periodicidad recomendada es la semanal. Naturalmente falta nombrar otro comité que le llamaremos Comité de Estrategia, en el que tal y como su nombre indica, se trabajarán los temas estratégicos a medio y largo plazo. Todos aquellos que afectarán a la evolución y el futuro del comercio, como pueden ser la incorporación de nuevas líneas de productos, la publicidad, apertura de nuevas tiendas, necesidad de formación

Se creará el Comité Operativo o de Regencia para hablar y tratar a fondo los temas del

día a día del comercio


del personal, etc. Formarán parte del comité de estrategia, el actual propietario regente y el futuro sucesor, además de aquellos empleados que se considere oportuno. Igualmente aconsejamos la participación de un profesional experto que pueda asistir a las reuniones que podrán ser de carácter trimestral, coincidiendo con las campañas de temporada, con la finalidad de que pueda aportar una visión con la perspectiva de su experiencia y garantizar al máximo la objetividad de las mismas, lo llamaremos Conductor del Comité Estratégico. Estas reuniones, al hacerse también y a ser posible en horario no comercial, además de aportar la ventaja de no sufrir interrupciones , garantizarán una discreción total en tratar temas tan importantes y vitales en el foro correspondiente y lejos de curiosos empleados y clientes. Con la creación y desarrollo de estos órganos de gobierno, se está dotando al pequeño y mediano comercio familiar de las estructuras básicas para asegurar un buen funcionamiento y control de la, aunque pequeña, organización empresarial.

El papel dinamizador de nuestras instituciones Para ordenar los dos sistemas de distribución comercial: por un lado el constituido por grandes empresas y por el otro el modelo de comercio propio integrado en el tejido de nuestras ciudades, constituido mayoritariamente por comercios pequeños y medianos de carácter local y familiar, se recogió en la Ley 17/1996, del 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, la necesidad de allanar el aprovisionamiento de los consumidores con el mejor servicio posible y con el mínimo coste de distribución, asegurando el mantenimiento y equilibrio de todas las formas de comercio.

Se instaurará el Comité Estratégico para discutir la

estrategia del comercio a medio y largo plazo, creando la figura del Conductor del Comité Estratégico

que aportará su visión desde la perspectiva de su experiencia


No obstante con la desaceleración económica actual y la introducción del euro, el Gobierno Central ha adoptado en los últimos meses algunas medidas que cabe criticar, como: la ampliación de los horarios comerciales, la apertura en días festivos, el incremento de los módulos en el régimen de estimación objetiva del IRPF y en el régimen simplificado del IVA, entre otros. Igualmente, las Cámaras Oficiales de Comercio han de alcanzar un papel mucho más protagonista y dinamizador en este proceso. Ha de ser objetivo primordial la formación a los empresarios y empleados, también a los futuros jóvenes empresarios, del pequeño y mediano comercio familiar. De esta manera todas aquellas acciones de sensibilización y ayuda han de ser bienvenidas, para conseguir desarrollar la continuidad con éxito del pequeño y mediano comercio en el proceso del relevo generacional, dotando los medios y recursos necesarios para que estas empresas estudien su rentabilidad y analicen la viabilidad de sus negocios, entiendan la necesidad de estructurar en diferentes foros (familiar-operativo-estratégico) las diversas problemáticas de su empresa, sean capaces, con la ayuda que convenga, de generar su propio Protocolo Familiar, de tratar los temas del día a día y aquellos que requieran una reflexión más detallada, afrontando entonces con la máxima garantía, los nuevos retos de la distribución comercial. Seguro que en la Cámara de Comercio de su ciudad el empresario encontrará el espacio para la reflexión, la información sectorial, la formación específica y el foro adecuado en la forma de ÁREA DE CONTINUIDAD DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO FAMILIAR.


Últimas reflexiones Otro factor determinante del éxito en la continuidad de la empresa familiar es el de saber acotar adecuadamente sus efectos fiscales. Podemos afirmar que hasta hace relativamente pocos años, era comprensible que algunos empresarios pensaran que ante la complejidad de la problemática fiscal de los temas hereditarios y sobre todo ante su coste tan elevado, lo mejor que se podía hacer era precisamente no hacer nada. Ahora ya no es así. La sociedad ha hecho un gran esfuerzo facilitando y poniendo a disposición unos muy importantes beneficios fiscales, estamos convencidos que existe por tanto el deber de hacer un buen uso de ellos. Estamos en la obligación de ayudar a que el pequeño y mediano comercio se quite el lastre de sentirse inferior, hacer que pueda afrontar tanto el presente, desde la formación-profesionalización del empresario-comerciante actual regente, como mirando hacia el futuro, planificando una buena sucesión, que pasará por la mejor preparación formativa de los depositarios del nuevo relevo para garantizar que sus comercios, nuestras tiendas de toda la vida estén presentes (aquellas en las que confiamos por la relación que hemos podido establecer con las personas que están detrás del mostrador que nos aconsejan y nos orientan) en la futura red comercial de nuestro país para asegurar el equilibrio absolutamente necesario del comercio. Para hacerlo han de cambiar los hábitos que ya no son útiles y pensar que el concepto de rentabilidad sea anterior y prioritario al de sentirse propietario, que la continuidad de estos establecimientos, los que queremos tener siempre cerca, depende de su formación, con ésta obtendrán la herramienta necesaria para poder conducir su negocio por el camino de la profesionalización y de la innovación, los hará fuertes porque sabrán de sus puntos débiles. Sólo de ésta manera podremos continuar recibiendo aquel calor humano de siempre, de calidad y servicio, por parte de las nuevas estirpes de los actuales, modernos e innovadores pequeños y medianos comercios, los nuestros.


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www.torrentidedeu.com [email protected]

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Esta segunda publicación, de la colección de empresa familiar, nace con el propósito de propiciar el inicio de una reflexión que dé, a los propietarios de los pequeños y medianos comercios familiares, la posibilidad de planificar el relevo generacional y la continuidad de su negocio en los competitivos sistemas de distribución comercial. Se inicia el desarrollo de los siguientes temas:

• Marco y definición de pequeño y mediano comercio familiar.

• Análisis de rentabilidad y viabilidad del negocio en la planificación de la sucesión.

• Formación del empresario, de los sucesores y de los vendedores-empleados.

• Asamblea Familiar y Protocolo Familiar. • Comité Operativo. • Comité Estratégico. • La continuidad y el futuro del pequeño y mediano

comercio familiar. � � ��

- Licenciada en Psicología por la Universidad de Barcelona 1991 - Profesora de EOI en el Área de Empresa Familiar - Consultora de Organización y Conductora de Asambleas Familiares - Socia fundadora de Torrent i Dedeu Consultors � � � ��

- Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA ESADE 1975 - Profesor de EOI en el Área de Empresa Familiar - Consejero de Empresas Familiares - Socio fundador de Torrent i Dedeu Consultors

albañiles, cerrajeros, herreros, zapateros, ... se encuentren y lleguen a pactos de unidad de...

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