agradecimientos .................................................................................1...

Mejorar la CCaalliiddaaddddee llaa GGeessttiióónn ddee RRHH

Manual 2

eenn eell SSeeccttoorr HHuummaanniittaarriioo– una Guía Práctica

Advertencia ppreliminarPeople In Aid ha puesto considerable cuidado en la elaboración y producciónde este informe y de su contenido. No obstante, People In Aid no puede ofrecerninguna garantía sobre la fidelidad, la integridad o la relevancia que lainformación contenida aquí pueda tener para su organización.

Los derechos sobre esta publicación están protegidos por la Ley de CopyrightDesigns and Patents Act 1988 (y subsiguientes enmiendas). La fotocopia decualquier parte de este documento debe ser solamente para uso personal,quedando prohibida su distribución o transmisión a terceros.

© People In Aid 2004

Publicado pporPeople In [email protected]

AutorJames Henry

EditoresJonathan PotterBen Emmens

DiseñoRachel Barbaresi

ImprentaDS Print

Agradecemos el apoyo financiero de la Oficina de Ayuda Humanitaria de laUnión Europea (ECHO) y los fondos proporcionados por la DevelopmentCooporation Ireland (DCI).

Agradecimientos .................................................................................1

Prólogo .................................................................................................2

Sumario ...............................................................................................4

Sección 11 Introducción ......................................................................7

Sección 22 Temas een eel pplano ssectorial ............................................9Desafíos al sector ......................................................................................................................9Dar prioridad a los recursos humanos ..................................................................................10¿Un nivel aceptable de riesgo? ..............................................................................................10

Sección 33 Reclutamiento yy sselección ............................................11La pplanificación dde rrecursos hhumanos .............................................................................................11Acceder aa llas ccualificaciones yy llas ccompetencias nnecesarias .......................................................13

Respuesta rápida a situaciones fluctuantes ........................................................................18Mejorar la calidad del reclutamiento: aptitudes y capacidades ........................................20El reclutamiento en el mercado global ..................................................................................21Directores principales: ¿un caso especial? ..........................................................................23La busca de cualificaciones: ¿dónde miran las agencias? ................................................24Verificación del personal antes del reclutamiento ..............................................................25Reclutamiento regional ..........................................................................................................27Reclutamiento internacional ..................................................................................................27

Recursos, hherramientas yy eenlaces .....................................................................................................29

Sección 44 Empleo yy ggestión............................................................33Remuneración yy bbeneficios ...............................................................................................................33

Competencia y complementariedad ......................................................................................33El nivel de remuneración y beneficios ..................................................................................34

Igualdad ...............................................................................................................................................37Impuestos, sseguridad ssocial yy ppensiones .........................................................................................38

Impuesto sobre la renta ........................................................................................................39Prestaciones sociales ............................................................................................................40Pensiones: estatales y voluntarias ........................................................................................41El rendimiento y su gestión ....................................................................................................41Realizar la evaluación ............................................................................................................44Vínculo entre rendimiento y salario ......................................................................................46

ÍÍnnddiiccee

People In Aid Mayo 2004 i Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

Apoyo yy bbienestar ...............................................................................................................................47Briefing, debriefing y terapia ..................................................................................................47Estrés, trauma y bienestar mental ........................................................................................51Descanso y recuperación: permisos extraordinarios ..........................................................53El Síndrome de Reintegración ................................................................................................54

Seguridad, pprotección yy ggestión dde rriesgos .....................................................................................57Aspectos organizativos de protección y seguridad relacionados con RH ..........................59Seguridad ................................................................................................................................63Aspectos prácticos de la seguridad relativos a RH ..............................................................64Preparación de personal ........................................................................................................66Protección ................................................................................................................................69

Seguros ...............................................................................................................................................72Temas de la organización y políticas ....................................................................................73Temas prácticos de seguros ..................................................................................................75

Recursos, hherramientas yy eenlaces .....................................................................................................78

Sección 55 Retención yy ddesarrollo pprofesional ..............................85Planificación yy ddesarrollo pprofesional ...............................................................................................85Retención dde ddirectores yy ppersonal ...................................................................................................90

Reducción de gastos ..............................................................................................................92Potenciar la retención de personal ........................................................................................93

Aprendizaje, fformación yy ddesarrollo .................................................................................................94El ciclo de formación y desarrollo ..........................................................................................96Aspectos estratégicos de la formación ..................................................................................97Identificar las necesidades de formación y desarrollo ........................................................98Metodologías de aprendizaje y formación ............................................................................99La importancia de los estilos de aprendizaje ....................................................................100

Recursos, hherramientas yy eenlaces .................................................................................................102

Sección 66 Conclusión....................................................................105Notas ....................................................................................................................................107Glosario y abreviaturas ........................................................................................................110

Apéndices ............................................................................................................................113Apéndice 1 – Estudio de People In Aid sobre RH – 2003 ............................................................................113

Apéndice 2 – Agencias de ECHO-FPA ..............................................................................................................116

Apéndice 3 – Antecedentes del proyecto ........................................................................................................119

Apéndice 4 – People In Aid ..............................................................................................................................122

Tabla dde ddatosFigura 1 – Trámite de reclutamiento ................................................................................................................13

Figura 2 – Modelo de objetivo organizativo del ITDG ......................................................................................85

Figura 3 – Políticas de formación y desarrollo de personal ............................................................................89

Figura 4 – Presupuestos de formación y desarrollo de personal ..................................................................89

Figura 5 – Cómo se definen los presupuestos de formación ..........................................................................90

Figura 6 – El ciclo de formación y desarrollo ....................................................................................................96

Figura 7 – El ciclo de aprendizaje ..................................................................................................................100

Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario ii People In Aid Mayo 2004

People In Aid Mayo 2004 1 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

ACF†

ACSUR†

Action Contre la Faim‡

Action Medeor†

ActionAid†

ADRA Denmark‡

Alisei†‡

Amnesty International‡

BMS World Mission‡

British Red Cross (BRCS)†‡

CAFOD†

Caritas FranceCaritas Germany†

Caritas Secours International‡

CESVI†

Church of Sweden‡

Comité d’Aide Médicale‡

Concern Universal‡

Concern Worldwide‡

CUAMM†

DanChurchAid†‡

Danish Peoples Aid†

Danish Red Cross†

Danish Refugee Council‡

DFID‡

Enfants Réfugiés du Monde ‡

EPER/HEKSEU-CORD‡

Everychild‡

German Red Cross HQ‡

GOAL‡

Handicap InternationalHealthnet International†

Helpage International†

Humanitarian Dialogue Centre‡

ICRC†

IFRC†

IMC UK‡

International Aid Services†‡

International Childcare Trust‡

International Organization forMigration‡

International RescueCommittee-IRC Belgium‡

Islamic ReliefITDG†

Latin Link‡

Le Rucher Ministries‡

MAF Europe†

Medair†

Médecins du MondeMedico International‡

Mercy Corps Scotland†

Merlin†‡

Mission East†‡

MPDL‡

MSF - Belgium†

MSF - France†‡

MSF - HollandMSF - Germany‡

Norwegian Church Aid†

Norwegian Refugee Council†‡

ora international‡

ORC Worldwide‡

Oxfam GBOxfam Solidarité Belgium†

Reach Out Project‡

RedR/IHE‡

Save the Children Denmark‡

Save the Children UK†

Solidarites‡

SPW‡

Swedish Committee forAfghanistan†‡

Tearfund‡

Terre des Hommes‡

The Global Fund to Fight AIDS‡

Tigers Club Project‡

Toybox Charity‡

UNEP/GEF Biosafety Unit‡

UNHCR‡

VOICE‡

VSF†

VSF-DZG Belgium‡

VSO†

Womankind Worldwide‡

World Health Organisation‡

World Vision Germany†

World Vision UK‡

WSP International‡

ZOA Refugee Care‡

AAggrraaddeecciimmiieennttooss

Deseamos expresar nuestra gratitud a las siguientes agencias y organizaciones por su participación ycooperación en este proyecto. Estas organizaciones contribuyeron de alguna de las siguientes formas:respondieron al cuestionario que les enviamos (ver apéndice 1), proporcionaron detalles de su Acuerdo Marcode Participación (FPA) a ECHO, asistieron a uno de los cinco seminarios o facilitaron información relevante aPeople In Aid de algún otro modo. Algunas agencias contribuyeron de varias maneras, y deseamos expresarlesnuestro reconocimiento especial por su apoyo. Asimismo, agradecemos a la Oficina de Ayuda Humanitaria dela Unión Europea (ECHO) la información facilitada sobre sus afiliados para este estudio. En el apéndice 2 seincluye una lista de los socios del FPA, tal como aparecía en diciembre de 2003.

† Respondió al cuestionario‡ Asistió al seminario

Este es el segundo de dos manuales, financiados por ECHO con cofinanciación de DevelopmentCooperation Ireland (DCI) y de People In Aid, para las agencias de ayuda humanitaria. En el Manual 1examinamos los factores, externos e internos, que influyen sobre la gestión de recursos humanos en lasagencias. Para ello estudiamos, entre otros muchos temas, la seguridad de los cooperantes en elcambiante entorno humanitario, las diferentes definiciones del término “voluntario” y las estructuras queemplean algunas agencias para colaborar. En el Manual 1 defendimos la proposición de que, sin un buenentendimiento del sector en general y de las características y actividades de sus pares, le resultará difícilenfrentar los desafíos en el ámbito de los recursos humanos de manera eficaz.

Este manual – el Manual 2 – responde directamente al estudio realizado entre las agencias, en el que sesubrayaron las actuales prioridades sobre RH, abordadas por los socios de ECHO. En él, se examinan elreclutamiento y la retención de personal, temas de gestión, formación y desarrollo profesional, seguridad ymuchos otros. Se analizan los problemas encontrados por las agencias en estas áreas y, a modo derespuesta, se ofrecen sugerencias, consejos prácticos y estudios monográficos.

En estas páginas, descubrirá cómo han enfrentado sus pares los problemas genéricos del sector, talescomo coherencia en los programas globales de remuneración o gestión del rendimiento; encontraráextractos de trabajos elaborados por especialistas para este estudio sobre temas que van desde análisisde las necesidades de aprendizaje a debriefing; hallará referencias de portales en la red, en los que podráacceder a información sobre temas tan diversos como registros de agencias y seguros. Conscientes deque los expatriados han recibido tradicionalmente más atención en lo que se refiere a la gestión derecursos humanos, nos hemos propuesto dar una prioridad similar al personal reclutado nacionalmente.

Ninguna agencia que lea este estudio permanecerá ignorante de los temas planteados, pero esperamosque este manual llegue a todos aquellos que tengan responsabilidad por la gestión o el asesoramientosobre la gestión, del personal en su organización:

• Director de operaciones y personal superior de ayuda humanitaria

• Directores jerárquicos

• Todo el que tenga responsabilidad sobre RH, en las oficinas centrales, nacionales y regionales

• Todos los miembros nuevos del equipo de RH

Una de las conclusiones clave extraídas de la investigación que realizamos para este proyecto, es que elcompromiso de la organización con los RH es de una importancia crítica.

Este compromiso va en aumento, pero mientras en People In Aid aplaudimos los progresos conseguidospor las agencias a la hora de reconocer la importancia de las buenas prácticas en la gestión de RH, estambién cierto que, desde que el sector nos vio nacer en 1994, se han venido planteando regularmentelos mismos problemas en las mismas áreas. Este manual los enfrenta todos. Quizá no encuentre aquí lasolución ideal – después de todo, su misión, sus valores, su tamaño o su financiación serán diferentes delos de otros –, pero confiamos en que hallará material suficiente para estimular el debate dentro de suorganización. Naturalmente, estos debates no deberían limitarse a cuestiones relacionadas con suspolíticas, pero deben incluir la puesta en práctica de esas políticas, mediante la formación de gestorespara implementarlas, la comunicación con el personal y su monitoreo continuo. La misión de People In Aides promover las buenas prácticas en la gestión y apoyo del personal cooperante. Estamos muyagradecidos a ECHO y DCI por apoyarnos en la elaboración de estos manuales, que sin duda contribuirána promover las buenas prácticas.

PPrróóllooggoo

Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario 2 People In Aid Mayo 2004

Como nota final, les instamos a que se pongan en contacto con nosotros, a través de [email protected],para hacernos llegar sus comentarios sobre el contenido de estos manuales o para comunicarnos susbuenas prácticas, que nosotros difundiremos a través del sector.

Jonathan PPotter

Director EjecutivoPeople In Aid


Casi la totalidad de las evaluaciones de programas realizadas en años recientes hacen referencia a lacalidad del personal de campo y de la gestión de recursos humanos (RH) como factores que afectan a laeficacia y la eficiencia. Sin embargo, se sabe muy poco sobre los recursos humanos en el sectorhumanitario, y sobre los factores y las cuestiones que influyen sobre ellos.

People In Aid, con apoyo financiero de la Oficina de Ayuda Humanitaria de la Unión Europea (ECHO) yayuda adicional de Development Cooperation Ireland (DCI), ha llevado a cabo un estudio sustancial, cuyopropósito es:

• Describir y analizar la estructura y el funcionamiento del sector humanitario y de las agencias decooperación, en cuanto a la gestión de recursos humanos. Qué hacen y por qué lo hacen

• Analizar el contexto general de los temas que afectan al personal reclutado nacional einternacionalmente y al personal voluntario

• Identificar, a través de las respuestas de las agencias a un cuestionario, los temas sobre RH que máspreocupan a esas agencias

• Analizar y debatir estas cuestiones, identificando dónde las agencias han podido responder, y dóndesigue habiendo restricciones, con ejemplos de buenas prácticas y de vínculos con las fuentes yherramientas útiles

Los resultados del proyecto comprenden dos manuales y una serie de seminarios en cinco ciudades deEuropa:

Manual 1 – Entender los RH en el sector humanitarioDescribe cómo se plantean los RH en el sector humanitario y los factores que afectan a la eficiencia y alpotencial.

Manual 2 – Mejorar la calidad de la gestión de recursos humanos en el sectorhumanitarioAnaliza las cuestiones identificadas por las agencias como causa de preocupación y proporciona acceso arecursos, herramientas y buenas prácticas.

Serie de seminarios – proporcionan foros en los que las agencias europeas pueden discutir lasconclusiones del estudio, debatir cuestiones de interés común y promover la colaboración entreorganizaciones.

Muchos de los factores y limitaciones identificados en el Manual 1, que son aplicables en los planosorganizativo y estratégico, lo son también en el plano técnico. Las conclusiones del Manual 1 se resumena continuación:

• Muchas agencias carecen de los fondos necesarios para invertir en el desarrollo de sus recursoshumanos, y la gestión de RH no tienen la prioridad que deberían tener para las agencias

• Los donantes exigen niveles más altos de profesionalidad y de gestión, pero se resisten a financiar lagestión de RH o a invertir en su desarrollo

• El reclutamiento y la retención de personal con experiencia es la limitación más importante, junto conla capacitación del personal, la planificación y el desarrollo profesionales: las mismas cuestiones quese han venido reconociendo como prioritarias durante los últimos diez años


SSuummaarriioo

• No hay información suficiente sobre la gestión del personal reclutado nacionalmente, lo que restringela maximización de su potencial. De hecho, la información sobre el personal reclutado nacionalmente ylos problemas que le afectan sigue siendo insuficiente

• Los niveles básicos de remuneración no son un factor de control: la eficacia, los valores y laprofesionalidad de la agencia de reclutamiento son más importantes a la hora de mantener la lealtaddel personal

• El personal voluntario es un factor muy importante en el sector de la cooperación, pero hay muy pocauniformidad en cuanto a su trato y remuneración; y la interpretación del concepto de voluntariado essingularmente compleja

• El contexto general: la naturaleza cambiante del entorno político, la cooperación y el sistemahumanitario afecta fundamentalmente a los recursos humanos. La incapacidad del sistema paraproporcionar "espacio humanitario" y el fracaso de las agencias a la hora de definir y defender susingular papel han debilitado el sector y han puesto al personal contratado y al voluntario en unasituación de mayor riesgo

• Se ha realizado un gran esfuerzo para mejorar la calidad, y la colaboración entre agencias es muchomás frecuente; pero se podría conseguir aún mucho más a través de una mayor cooperaciónpaneuropea

En el Manual 2, sin embargo, se identifican una serie de nuevos factores y limitaciones, entre ellos:

• Las iniciativas en la gestión y desarrollo de RH dependen del compromiso estratégico de laorganización y de la participación activa de directores y personal

• Las limitaciones al desarrollo de RH pueden tener más que ver con la falta de prioridad dada a los RH ya los temas relacionados con ellos, que con la disponibilidad de recursos financieros y de tiempo

• Aunque los donantes han hecho algunos progresos a la hora de apoyar el desarrollo de los RH, esnecesaria más intercesión para hacer seguro de que los progresos continúan, especialmente paramaximizar la potenciación del personal reclutado nacionalmente

• El reclutamiento y retención de personal experimentado es un problema, pero se podría conseguirmucho más maximizando el potencial y el compromiso hacia el personal existente, mediante eldesarrollo profesional, la formación y mejores prácticas de gestión

• Desde los sucesos del 9 de septiembre los seguros se han convertido en una cuestión importante, y seconseguiría mucho más mediante la acción conjunta de las agencias a la hora de negociar, informar ydebatir con las aseguradoras

• La seguridad y la protección del personal son críticas, y el deber de amparo y responsabilidad delempleador, particularmente hacia el personal nacional, siempre expuesto a mayores riesgos, exige eldesarrollo de estrategias, políticas y prácticas adecuadas, sobre prevención, preparación y respuesta

Las conclusiones del proyecto sugieren que se han registrado progresos importantes en los últimos añosen los niveles de eficacia de las agencias respecto de la gestión de recursos humanos, pero sujetos a unaserie de limitaciones, tanto externas: a través de los cambios en los sistemas internacional y humanitario;como internas: a consecuencia de las presiones sobre financiación y recursos, la reluctancia institucionaly la falta de prioridad dada a los RH.

La experiencia de las agencias más proactivas muestra que hay amplias oportunidades, e incluso lanecesidad, de una mayor colaboración entre agencias; así como de un envolvimiento más activo con losotros actores y stakeholders en los sistemas humanitario y político, para presionar en favor de dar unamayor prioridad a los temas de RH, especialmente allí donde afectan a la seguridad, la protección y elbienestar del personal contratado y voluntario.

El personal nacional está ocupando más cargos superiores y las oportunidades para la formación y eldesarrollo profesional, que las agencias más proactivas ponen a su alcance, han aumentado. Sinembargo, para retener a directores y personal experimentado, las agencias deben realizar una inversiónpositiva en su desarrollo, su amparo y su bienestar.



Si bien se han conseguido avances, el statu quo no es una opción aceptable: las agencias estánsometidas a una continua y creciente presión para actuar más profesionalmente en la gestión de supersonal. Si este objetivo no se consigue, se corre el riesgo de tener que pagar consecuencias financierasy jurídicas, pues las obligaciones y responsabilidades de los empleadores hacia su personal no sonnegociables.

Como ya se afirmó en el Manual 1, las agencias de beneficiarían de:

• Ser más proactivas en el desarrollo de los sistemas de información y de gestión de RH, que sonnecesarios para lograr una gestión eficaz de los RH, especialmente en lo que se refiere al personalreclutado nacionalmente

• Estrechar mucho más la colaboración en cuestiones de RH, tanto en el campo como en la sede central,para reducir la rivalidad y la duplicación

• Entablar una relación más coherente con los otros actores involucrados en tareas de ayuda aemergencias, mediante la definición de su singular papel y su valor añadido, a fin de proteger alpersonal contratado y al voluntario

• Entablar diálogo con los donantes y con las estructuras de gobierno de la agencia para dar mayorprioridad a la gestión de personal y de RH, y estimular la inversión, tan retrasada como urgentementerequerida

Sección 11Introducción


Secc

ión 1

““Las organizaciones humanitarias son tambiénempleadores. Y como empleadores no podemosconsiderar a nuestro personal ni su derechoindividual a beneficiarse de unos niveles dignosde calidad de vida, gestión y apoyo, como algoajeno a nuestra agenda sobre derechos humanosy ayuda al desarrollo global.

Hay un vínculo que llega desde el individuo, através de los equipos involucrados en el trabajohumanitario y de ayuda al desarrollo y delimpacto y los costes de los programas de ayudahumanitaria, hasta la credibilidad de los códigosinternacionales, las cartas y las convenciones.

Corremos el riesgo de incurrir costes legales yfinancieros si no hacemos uso de ese vínculopara reforzar nuestras instituciones y nuestracapacidad de responder a las necesidades deaquellos que no tienen la opción de decidircuando abandonan las zonas de emergencia1.

No puede haber duda alguna de que lasorganizaciones humanitarias tienen una obligaciónfundamental hacia su personal contratado yvoluntario. Como dijo, tan sucintamente, SaraDavidson, en la cita anterior, hay un vínculoinextricable entre el personal y el marco exteriorque envuelve la ayuda humanitaria. El imperativode mejorar continuamente la calidad de la gestiónde nuestros recursos humanos, y los costes queconllevaría el no hacerlo, deben reconocerse através de todo el sector.

En este manual se analizan las cuestiones sobrela gestión de los recursos humanos que enfrentanlas agencias identificadas en el Manual 1, y seofrece una guía práctica para las agencias quedeseen mejorar la calidad de su gestión de losrecursos humanos.

El manual contiene ejemplos prácticos, en laforma de estudios monográficos, de cómoalgunas agencias han enfrentado cuestionesderivadas de la gestión de recursos humanos, ysubraya medidas específicas adoptadas pororganizaciones que concentraron su atención enun aspecto de las prácticas. Donde corresponde,se identifican y se comparten sugerenciasapropiadas y orientación, y se han señalado losaspectos que requieren un estudio más detalladopor parte de las agencias. Hay abundantematerial para invitar a la reflexión o que puedeservir como catalizador para estimular a la acción,y este material está identificado por una serie deiconos, cuyas claves se detallan más abajo.

Para mayor facilidad, el manual se ha dividido entres secciones clave –

• Reclutamiento y selección

• Empleo y gestión

• Retención y desarrollo profesional

Cada sección pasa a estudiar su área respectivade forma más detallada, apoyándose en lasbuenas prácticas y ofreciendo orientación útil.

Ejemplos prácticos de cómo las agencias han enfrentado cuestiones relacionadas con la gestiónde recursos humanos a través de estudios monográficos, subrayando medidas específicasadoptadas por las organizaciones mediante la concentración en un aspecto de las prácticas

Consejo, orientación o recurso

Aspectos que requieren consideración más detallada de las agencias

Material para hacer reflexionar o que sirva de catalizador para provocar a la acción

Key


Sección 22Temas en el plano sectorial

Secc

ión 2

Los temas que afectan a la gestión de losrecursos humanos en el plano sectorial fueronconsiderados en detalle en el Manual 1, y losrepetimos aquí para facilitar la referencia. Estostemas proporcionan el contexto externo para lascuestiones técnicas que abordaremos en elManual 2.

¿Por qué son importantes?Los temas de nivel sectorial establecen elcontexto en el que residen las cuestionestécnicas. Por ejemplo, la actitud de los donanteshacia los recursos humanos influye de manerafundamental en el potencial para desarrollarprocedimientos y sistemas de RH másprofesionales y, particularmente, dicta el potencialpara invertir en temas relacionados con elpersonal.

Otro ejemplo: los conflictos de Afganistán e Irak yel modo en que el espacio y la negociaciónhumanitarios han sido socavados, hanincrementado los riesgos para el personalcontratado y voluntario, y han afectado tambiénmuy negativamente a los costes de las primas delseguro. Si hemos de tratar con compañíasaseguradoras para enfrentar los problemas deobtener protección segura y coste-eficaz para elpersonal, debemos también abordar lascuestiones más amplias y crear el entornoprotector militar y político del que dependemospara operar.

Desafíos aal ssectorDesafíos externos – El sector está siendopresionado desde fuera, en el sentido de que susingular papel como proveedor de ayudahumanitaria está siendo desafiado por variosotros actores, entre ellos, las organizacionesmilitares, los gobiernos anfitriones, los donantes ytambién el sector comercial.

Las recientes experiencias de Afganistán e Irakhan contribuido muy poco a aliviar estas

presiones y, de hecho, han traído nuevos retos. Elsector humanitario corre el riesgo de quedar cadavez más al margen de los procesos de toma dedecisiones que lo afectan; y allí donde lasagencias dependen de los fondos de gobiernosbeligerantes, no están en situación de cuestionarel comportamiento de grupos militares y políticos.

La negociación del espacio humanitario haquedado comprometida y los riesgos a los que seexponen las agencias y su personal nacional einternacional, han aumentado. La situación se haexacerbado por el fracaso de los actores militaresy políticos para crear el marco político y deseguridad en el que las ONG y las organizacionesde la sociedad civil puedan operar, y del quedependen.

Desafíos internos – Hay también varios desafíosdentro del propio sector humanitario. Por ejemplo,los donantes han continuado retirando su apoyo alas ONG del Norte, tal y como venían haciendo,debido, en parte, a los cambios en las políticas definanciación desde el 11/9 y, en parte, comoconsecuencia de los costes derivados de lasituación en Afganistán e Irak.

SumarioEl sector humanitario debe continuar investigandoformas de colaboración, con los actores externosy también internamente, sobre la base de larelación entre agencias. A menos que se logreuna mayor coherencia dentro del sector, existe elriesgo de que las agencias queden aún másmarginadas; dejen de ser consultadas sobredecisiones que, al final, acabarán afectando gravey negativamente a su capacidad de operar y, másaun, la seguridad y la protección de su personalcontratado y voluntario correrán peligro.

Las agencias también deben identificar su valorañadido; establecer reglas y un marco para suimplementación; presentarlo a los otros actores ydefenderlo en la negociación y el debate.

““

Sección2

Sección 2

Dar pprioridad aa llos recursos hhumanosDentro de las propias agencias, los recursoshumanos y las cuestiones relacionadas con elpersonal se consideran, a menudo, como unacarga o un elemento más de los gastos generales,y el nivel de compromiso estratégico y directivohacia ellos es insuficiente. A esto hay que añadirla tensión común entre el área operativa y “elcampo”, de una parte y entre el de RH y laspolíticas operativas, de la otra. Los gestoresoperativos y de campo pueden considerar el áreade RH como un irritante que, en el mejor de loscasos, sólo sirve para el reclutamiento y laadministración de personal, y en el peor, como“guardián” o controlador de políticas yprocedimientos que limitan la libertad operativa.

Esto se traduce en una posible falta del apoyoestratégico en el plano organizativo que esesencial para el desarrollo de los recursoshumanos y, posiblemente también, del respaldodirectivo (necesario para los equipos operativos)que es fundamental para la eficacia general de lagestión de recursos humanos.

Los donantes también suelen considerar losrecursos humanos como un coste administrativo,lo que hace que, frecuentemente, se les acabeatribuyendo una prioridad baja. Los RH son"gastos generales" y pueden quedar reducidos aniveles en los que las agencias se encuentranincapaces de financiar la gestión, necesaria parasatisfacer los requisitos de calidad de losprogramas, o las exigencias de calidad de lospropios donantes.

SumarioLas agencias tienen que enfrentar las cuestionesderivadas del compromiso estratégico y directivopara una gestión eficaz de los recursos humanos.Asimismo, deben continuar sus esfuerzos parapersuadir a los donantes de que les apoyen a lahora de abordar las cuestiones de RH,especialmente en lo que se refiere al desarrollode las capacidades y del potencial del personalcontratado y voluntario, nacional e internacional.

¿Un nnivel aaceptable dde rriesgo?El nivel de riesgo al que se expone el personal hacambiado significativamente en años recientes.La naturaleza de los riesgos también hacambiado, aunque persisten muchas similitudes.

Muchos más cooperantes de ayuda humanitaria yde ayuda al desarrollo trabajan hoy de formapermanente en situaciones de grave riesgopersonal: riesgo causado por los cambios en lanaturaleza del conflicto y por el hecho de quemuchos países pobres viven en estadopermanente de crisis e inseguridad.

Además, debido a los cambios habidos en elsistema internacional y en la naturaleza de losconflictos, las agencias y especialmente elpersonal (y de modo particular el personalreclutado nacionalmente) se están convirtiendoen blanco de ataques deliberados por parte degrupos armados irregulares y de milicias, asícomo de organizaciones de delincuentes.

Las agencias de ayuda humanitaria son cada vezmás impotentes para intervenir ante lasautoridades políticas y militares, sobre todoporque las Naciones Unidas han hecho el papelde interlocutor en temas de seguridad, auncuando no existe acuerdo formal para hacerlo (porparte de las ONG). El propio sistema de seguridadde las NNUU se ha revelado como "disfuncional"al no proporcionar la protección para su personalen Irak, que hubiera podido prevenir o reducir elnúmero de muertos y heridos en el atentadocontra la sede de las NNUU y del CICR, en 2003.

La principal conclusión… es que el actual sistemade gestión de la seguridad es disfuncional. Ofrecepocas garantías de protección para el personal delas NNUU en Irak y en otros entornos de altoriesgo, y debe ser reformado2.

Las implicaciones para las ONG no son buenas, ysólo nos queda interceder para que puedan influiren el proceso de reforma del sistema deseguridad de las NNUU, cuando éste tenga lugar;y representar los intereses de las ONG comoactores independientes, pero dentro de un marcogeneral que funcione bien y sirva a todos.

¿Qué se considera un nivel aceptable de riesgo?El problema para las agencias en el campo es queno existen niveles aceptables de riesgo que sepuedan definir con claridad. Todo el mundo sabeque es arriesgado trabajar en países que vivensituaciones de tensión, de conflicto o detransición. Estos riesgos se hacen inaceptablescuando existe evidencia de prácticas inadecuadaspor parte de agencias: falta de estrategia,sistemas de información inadecuados, carenciade políticas o procedimientos, o gestión yadministración ineficaces.


“

“Invariablemente, el problema más acuciante paracualquier departamento de RH es el reclutamientoy, especialmente, el reclutamiento a corto plazode personal técnico experimentado. La cuestiónbásica es –

Cómo encontrar a la persona adecuada, con elgrado de experiencia apropiado, y situarla en ellugar correcto y en el momento oportuno.

Esto es aplicable, no solamente ante la súbitaaparición de una emergencia o una crisis, sinotambién a los programas en marcha, donde lafalta de planificación o un problema en el campohacen que el reclutamiento tenga que hacerse, amenudo, con urgencia.

Las respuestas de las agencias al cuestionarioenviado para este estudio, – que se detallan en el Manual 1 –, identifican claramente elreclutamiento y la retención de gestoresexperimentados como el factor más importanteque las afecta. En el ejercicio de clasificación,ninguna agencia (de las que proporcionarondatos), consideró que la importancia de estacuestión mereció una puntación inferior a 4 ó 5.

Estos resultados coinciden con las conclusionesde estudios previos, por ejemplo:

En 1997, la investigación realizada por FrancescaTaylor3 para el Seminario sobre Personal deEmergencia, EPS 1, señaló que: “El problemafundamental para quienes se dedican alreclutamiento de personal de ayuda, es la grave escasez de personal cualificado con losconocimientos apropiados en competenciasespecíficas. El consenso general es que lospuestos más difíciles de cubrir son los de niveldirectivo. Del mismo modo, la importancia deestos puestos se ha disparado, a medida que la complejidad de las operaciones ha ido enaumento”.

En la investigación preparatoria para el EPS 3, en2000, S. Lawry-White acometió una revisión delos temas de RH que afectaban a las agencias ydescubrió que: “Las cuestiones clave que surgen

de este estudio pueden resumirse claramentecitando una de las respuestas recibidas:‘Encontrarlos y retenerlos’. El reclutamiento y laretención fueron los temas clave planteados”4.

Aunque la mayoría de los encuestados seríapersonal de RH, inevitablemente responsable delreclutamiento día a día, las respuestas de lasagencias reflejaron, sin duda, la dificultad dereclutar el personal adecuado, con losconocimientos apropiados, en el momentooportuno.

El reclutamiento de directores principales (seniormanagers) fue reconocido generalmente como unproblema particularmente difícil.

Por otra parte, las respuestas también pusieronde manifiesto que muchas agencias son capacesde atraer a todo el personal que necesitan, y aunmás, para cubrir una amplia gama deresponsabilidades. En particular, las agencias devoluntarios atraen a un gran número decandidatos: las agencias de VSI (Médicos sinFronteras, Handicap International, Action contre la Faim, Véterinaires sans Frontiéres, etc.) y otrascomo VSO. Esta sección del informe cubre unaserie de temas asociados con el reclutamiento yla selección:

• La necesidad de planificar

• Los elementos del proceso de reclutamiento

• Cómo acceder a los conocimientos ycompetencias necesarios

• Métodos de reclutamiento

• La colaboración entre agencias

La pplanificación dde recursos hhumanosMuchos de los programas gestionados por lasagencias duran varios años; de hecho son muypocos los que sólo duran un año. Esto se traduceinevitablemente en un alto grado de renovaciónde personal. Por ejemplo, mucho del personal

Sección 33Reclutamiento y selección

Sect

ion3


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internacional empleado por las organizaciones deayuda a emergencias sólo permanece unpromedio de seis meses en cada misión. Auncuando los directores permanecen por períodosmás largos, se registra una considerablerenovación de personal.

Por ello, es absolutamente esencial gestionar larenovación de este personal de manera eficaz yeficiente.

Para el reclutamiento externo, excepto en lasprimeras etapas de una emergencia cuando sepuede utilizar personal de guardia, no es probableque el personal pueda llegar al campo dentro delmes siguiente a la petición del relevo, ynormalmente tarda aún más. Para las misiones alargo plazo (más de un año), y para los cargosprincipales, el tiempo de espera puede ser dealrededor de dos meses o más.

Corresponde, pues, a los departamentos deoperaciones, oficinas de campo, y a losdepartamentos de personal y de RH, asegurarsede que disponen de la información y los sistemasde gestión para optimizar el potencial que permitala planificación adecuada, los procesos dereclutamiento, la preparación y el traspaso deresponsabilidades en el campo.

Para las oficinas de campo, el personal reclutadonacionalmente presenta los mismos desafíos: laplanificación, el reclutamiento y la preparación delpersonal requieren un período de tiemposustancial. También puede haber un númeroconsiderable de solicitantes para cada puesto, yun proceso de selección requiere tiempo, igualque la búsqueda de referencias, etc.

Si el reclutamiento se realiza externamente: através de una agencia o de anuncios en losmedios de prensa, el tiempo de espera puede seraun más, por ejemplo de entre tres y seis meses.

¿Por qué el reclutamiento siempre esurgente?Una agencia está trabajando en un país duranteaños y, sin embargo, cuando un puesto quedavacante, el reclutamiento del nuevo empleado sedeja para el último minuto.

La razón es una combinación de sistemas degestión y prácticas asociadas deficientes, falta depensamiento estratégico, mala planificación ycarencia de sistemas de información que

alimenten los procesos de planificación y de tomade decisiones.

• Simplemente, los RH no reciben la prioridadestratégica que merecen, lo que se traduce enla financiación insuficiente de losdepartamentos de RH y en la falta de recursosy de personal en la sede central y en el campo

• La falta de sistemas de información para lagestión de los RH, significa que no hay esainformación: cuando expiran los contratos hayque conocer cuáles son las necesidadespresupuestarias, las descripciones relevantesde los puestos a cubrir, evaluaciones, etc.

• La planificación previa no es una prioridad paralos departamentos operativos ni para elpersonal de campo y, a menudo, quedarelegada a un segundo plano

Al concluir cada emergencia importante hay unperíodo de reflexión y aprendizaje, pero esto sueleproducirse cuando todos los recursos financierosy de personal que estuvieron involucrados en laemergencia han sido, probablemente, agotados.Cada período de reflexión provoca llamamientos afavor de una mayor inversión en la planificación yla preparación, pero los recursos raramente estándisponibles en la mayoría de las agencias, parapermitir adoptar medidas positivas.

En 1988, se realizó un estudio para IHE, titulado‘A veces es Posible, a veces No’5, en el que sedetallan las prácticas de las agencias, en relacióna la contratación, el empleo y la retención delpersonal reclutado nacionalmente. Pese a que lasituación del personal reclutado nacionalmenteha mejorado, generalmente de forma notable enlos seis años transcurridos, muchas de lascuestiones siguen vigentes.

Orientación ssobre ppolíticas: ddesarrollar llascapacidades nnacionales dde lliderazgoD. Solomons et al realizaron otro estudiorelevante, titulado: ‘El Desarrollo de lasCapacidades Regionales y Nacionales deLiderazgo en la Ayuda Humanitaria’, en el que seexploraban los temas relacionados con ypotenciales para ‘la introducción sistemática delpersonal, a nivel regional y nacional, al liderazgo yla gestión de las tareas de ayuda humanitaria’6.

Cada agencia tiende a adoptar sus propiosprocesos de reclutamiento, y en la tabla siguientese subrayan las etapas más comunes:


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Reclutamiento y selección

Proceso de reclutamiento: organigramaFigura 1 – Trámite de reclutamiento

Mission EEast –– AAyudar aa llos ddirectores aa elegir eeficazmenteEl Manual de Operaciones de Mission Eastcontiene directrices detalladas sobre elreclutamiento e incluye una representacióngráfica del proceso de reclutamiento, losstakeholders asociados y sus responsabilidades.Las directrices incluyen asimismo listas de controlpara el uso de cada miembro del personal. ElManual se ocupa también del mismo procesopara el debriefing al final del contrato.

¿Proporciona a sus directores de reclutamientodirectrices o listas de control para ayudarles areclutar más eficazmente?

Acceder aa llascualificaciones yy llascompetencias nnecesarias“Situar al Personal Adecuado en el LugarCorrecto y en el Momento Oportuno”.Para cualquier agencia, el desafío está enconseguir el personal adecuado en el momentooportuno y hacer seguro de que pueda empezar aoperar con el mínimo retraso. En una emergencia,este planteamiento presenta dificultadesparticulares:

Una nueva emergencia – Cuando surge unanueva emergencia, las agencias tienen a sudisposición una gama de estrategias para accederal personal necesario, pero el alcance de estasrespuestas depende del tamaño y del ámbito dela agencia.

PerfilACNUR: CCapacidad dde rrespuesta aa eemergenciasACNUR cuenta con más de 5.000 empleados yoficinas en la mayoría de los países:

• Activación de las estructuras locales de ACNUR

• Activación de la Sección de Preparación yRespuesta a Emergencias (EPR). Esto incluye acinco funcionarios de EPR involucrados enoperaciones, evaluación y enlace; además dedos de administración y finanzas y unfuncionario de administración de rangosuperior para organizar la administración y elreclutamiento in situ (en turnos de servicio de72 horas)

• Lista de turnos de servicio de ACNUR. La listacontiene los nombres de 30 voluntarios quepermanecen en ella durante seis meses. Debenestar disponibles en un plazo de 72 horas y nose les pedirá que sirvan durante más de dosmeses. Sus supervisores deben respaldar suparticipación. En la última ronda había 120voluntarios de los que se seleccionaron 30.Deben asistir a un curso intensivo de formaciónde10 días, basado principalmente ensimulacros. Se mantiene un equilibriogeográfico y de género. En el curso deformación, se reservan cinco puestos parapersonal de fuera de la organización. La listade turnos de servicio está ahora abierta alpersonal local

• Reserva de directores veteranos. ACNUR hasido criticado en el pasado por emplear ademasiado personal subalterno


Vacante – autorización para reclutar

Análisis de requisitos

Análisis de la descripción del puesto

Análisis de la especificación personal

Acordar las condiciones

Planificar el proceso de reclutamiento y selección

Considerar varios métodos de reclutamiento

Anunciar la vacante

Hacer preselección de solicitudes

Evaluación de los candidatos – investigar antecedentes, entrevistas, ejercicios

Analizar la información e identificar a la persona más apta para el puesto

Ofrecer el puesto (quizás condicionalmente)

Planificar la introducción del nuevo empleado a sus tareas

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Asimismo, ACNUR despliega recursos externos:

• Acogiéndose a los acuerdos sobre turnos deservicio con los Consejos Danés y Noruegopara los Refugiados (DRC Y NRC) y conVoluntarios de las Naciones Unidas. Otrosacuerdos están actualmente en estudio. Através de los acuerdos citados, el DRC y el NRCmantienen registros de personal disponible ypueden proporcionar equipos de respuesta aemergencias, listos para viajar en un plazo de72 horas

• Una nueva lista de turnos de servicio, integradapor antiguo personal de ACNUR está enproceso de elaboración, y también con el NRCpara ex empleados con 5 años ó más deexperiencia, que abandonaron la organizaciónen el último lustro

• Contratos con empresas comerciales deservicios para proporcionar apoyo in situ:servicios de catering, lavandería, etc., en elcampamento base

• Hay también algunos contratos con gobiernos7

El planteamiento de ACNUR demuestra que unaorganización internacional grande, con presenciamundial, puede recurrir primero a sus recursoslocales y luego complementarlos con personal dela sede central o proveniente de programas enotros países con carácter temporal, mientras queel reclutamiento se lleva a cabo para las misionesa largo plazo. Esto requiere el desarrollo desistemas apropiados de información y de gestión,y se describe en más detalle en “Listas Internasde Turnos de Servicio”8 (ver nota al final).También puede servirse de varios recursosexternos con los que se han establecido acuerdosestructurales para mantener registros de personalexperimentado (los Consejos Danés y Noruegopara los Refugiados). El NRC y el DRC sebenefician también de la relación estructural, perootras agencias más pequeñas, naturalmente, nopueden mantener tales reservas de recursos, ydeben arrancar a partir de cero cada vez.

El CConsejo NNoruego ppara llos RRefugiados ((NRC):Mejorar lla ccapacidad dde rrespuesta aa eemergenciasEl NRC puede complementar su capacidad,operando registros de expertos (principalmentepara misiones con ACNUR y otras agencias de lasNNUU, pero incluyendo asimismo a otrasorganizaciones humanitarias), para lo cual recibeayuda financiera del Gobierno noruego.

El registro de NORSTAFF contiene alrededor de300 hombres y mujeres de 25 categorías

profesionales, de los cuales 100 estánparticipando en alguna misión.

El registro de NORDEM consta de 250 nombres yse involucra específicamente en misionesrelacionadas con temas de derechos humanos yde gobierno.

El NORAFRIC es un registro de cerca de 750gestores de ayuda humanitaria con experiencia enÁfrica.

Además, el NRC tiene a entre 50 y 55 miembrosde su propio personal cooperando en programasen el exterior, junto con 700 trabajadoresreclutados nacionalmente.

El hecho de estar involucrado en mantener ygestionar los registros, indudablemente ayuda alNRC a satisfacer sus propias necesidades de RH ya proporcionar recursos adicionales a sudepartamento de RH.

Registros y selecciónCasi todas las agencias mantienen un registro decandidatos potenciales para puestos deemergencia a corto plazo, que consistenormalmente en ex empleados, interesados enparticipar en más misiones, y también, poracuerdo mutuo, candidatos prometedores que,habiendo sido preseleccionados, no consiguieronel nombramiento. Para la mayoría de lasagencias, estos representan el pilar central parael reclutamiento durante las etapas iniciales deuna emergencia, ya que ni los fondos ni el tiemponecesarios para el proceso tradicional dereclutamiento están siempre disponibles.

Generalmente, las agencias preseleccionanprimero a los candidatos y, en algunos casos, elregistro incluye a personal capacitado que, o bienestá ya específicamente disponible a corto plazo,o cuyo permiso o excedencia ha sido acordado deantemano.

Cruz RRoja BBritánica ((BRC): LLa fformación ddelpersonal ddel rregistroLa Cruz Roja Británica, igual que otroscontribuyentes a las Sociedades de la Cruz Roja,enviará a un número de candidatos seleccionadospara el registro a asistir a un Curso de FormaciónBásica estándar (Basic Training Course): un cursode formación y selección de una semana enrégimen de internado.



Medair: FFormación oobligatoria ppara ttodo eelpersonal ppotencialMedair organiza un Curso de Orientación sobreAyuda y Rehabilitación de 10 días (tres veces alaño en inglés), al que los aspirantes acooperantes de campo deben asistir y que es elmecanismo básico de orientación y selección paratrabajadores de campo potenciales. Loscandidatos contribuyen 500 € al coste del curso.

RedR/IHE: PPreselección dde llos ccandidatos aalregistroCuando RedR e International Health Exchangeproponen miembros para sus registros, loscandidatos ya han sido entrevistados, suidoneidad y sus cualificaciones comprobadas y sudisponibilidad confirmada de antemano, y loscandidatos ya habrán negociado el permiso oexcedencia.

Preselección y entrevistasÉstas se realizan normalmente en las oficinas dela agencia. A menudo, esto no es posible para loscandidatos basados en otros países y puederesultar imposible o económicamente inviabletraer a los candidatos a la agencia. Sería posible,sin embargo, usar contactos en el país en el queestá basado el candidato – quizás a través de unaONG – o un contacto en una institución, comouna universidad o un hospital. A fin de ahorrarcostes, algunas agencias realizan entrevistastelefónicas para comprobar la idoneidad delcandidato con vistas a su preselección o parareducir aun más la lista de preseleccionados, porejemplo a sólo dos o tres candidatos, que podríanser entrevistados cara a cara.

Entrevistas ttelefónicas • Siga la entrevista telefónica con una

entrevista cara a cara antes de confirmar el nombramiento

• Use entrevistas telefónicas con TODOS oNINGUNO de los candidatos preseleccionados,aun cuando residan localmente

• Explique el propósito de la entrevista alacordarla con el candidato y, de nuevo, aliniciar la conversación telefónica

• Recuerde presentar a los componentes delpanel de entrevistadores antes de comenzar yocúpese de los detalles, por ejemplo: si la líneafallase, llame usted de nuevo al candidato

• Haga que el candidato se sienta cómodo einvítele a pedir aclaración si no ha entendidobien la pregunta

• Organice las preguntas del panel en grupospara evitar saltar de un tema a otroinnecesariamente

• Dé tiempo al candidato para que resuma suexperiencia y para que responda a preguntasbreves, relacionadas con los requisitosesenciales del puesto al que aspira

• Procure que las conversaciones telefónicassean lo más cortas posible, y nunca más largasde 45 minutos

Técnicas cclave ppara llos eentrevistadores• Escuchar y preguntar

• Gestión del tiempo

• Planificación

• Negociación

• Evaluación

• Toma de decisiones

• Objetividad

Adoptar uuna aactitud dde eescucha• Observe: mire al candidato. Observe sus

expresiones y movimientos. Note palabras clave

• No se anticipe en sus juicios: evite hacerevaluaciones hasta que haya entendidocompletamente

• Resuma: reflexione sobre lo que ha oído paraasegurar el entendimiento mutuo

• Ofrezca apoyo: estimule la franqueza y usegestos de asentimiento y sonrisas cuando sea apropiado

Si la documentación adecuada relativa a lashabilidades y el perfil requeridos está disponible,todos estos métodos resultarán útiles, siempre ycuando se comprueben las cualificaciones y lasreferencias para verificar su autenticidad.

El Manual de Reclutamiento Internacional de laFIMLR ofrece orientación práctica sobre cómorealizar entrevistas: perspectiva general,preparación, formato, cuestionario y evaluación,además de plantillas de los impresos9. Porejemplo, la orientación describe el proceso de laentrevista, y contiene sugerencias clave para elentrevistador, incluidos ejemplos de preguntasque podrían hacerse.


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A continuación ofrecemos ejemplos seleccionadosde la orientación ofrecida:

1. Preparación de la entrevista:

• Planifique la composición del panel deentrevistadores

• No celebre más de tres entrevista por día

• Prepare las preguntas técnicas para elcuestionario de la entrevista

• Planifique quién dirigirá la entrevista y quiénhará qué preguntas

• Elija una sala en la que no haya distraccionesni ruidos

• Dé tiempo suficiente para la entrevista y la evaluación

• Tome notas siempre (hágalo de maneradiscreta)

• Es importante mantener la confidencialidad entodo momento

2. Orientación para el entrevistador:

• Prepárese con suficiente antelación, estudie y compare los CV de los candidatos con ladescripción del puesto correspondiente yhágalo con un conocimiento sólido de lasdimensiones que va a evaluar: competenciaprofesional, motivación y realismo, cualidadespersonales

• Debe desarrollar la capacidad de establecerbuena comunicación con rapidez con diferentestipos de personas, a fin de facilitar unintercambio de información beneficioso

• Separe el tiempo para las preguntas y eltiempo para proporcionar información

• Haga las preguntas siguiendo el orden del cuestionario

• No haga más de una pregunta cada vez

• Durante las preguntas, dedique el 80% deltiempo a escuchar y el 20% a hablar. Nosubestime el poder del silencio

• Aprenda a desarrollar una excelente capacidadpara escuchar: lea entre líneas de modo quepueda continuar preguntando con perspicacia

• Sea consciente de su propia actitud en cuantoa preferencias y prejuicios

• Sea consciente de sus propias limitaciones enel marco de referencia

• Verifique su intuición e instinto con hechosconcretos

• Evite hacer preguntas que sugieran unadeterminada respuesta. Comience cadapregunta con un interrogativo, por ejemplo:¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Qué?, ¿Por qué?,¿Cuándo?

• Muéstrese sosegado y neutral para no influirsobre el candidato

• Relaciónese con todos los candidatos de unaforma positiva y respetuosa

• Ponga por escrito la evaluacióninmediatamente después de concluida laentrevista y anote cualquier información que no pueda ser establecida

Usando las descripciones estándar de los puestosde trabajo, la FIMLR vincula la descripción delpuesto con la entrevista y con su evaluación, y lascontrasta con el criterio establecido en ladescripción; asimismo, proporciona impresos proforma para cada uno de los documentosrelevantes a los que van a realizar la entrevista.

Listas internas de turnos de servicio: existen,principalmente, en las agencias más grandes eincluyen a personal que ya está empleado y alque se puede reasignar o enviar en comisión enuna emergencia.

La lista interna incluirá al personal de la sedecentral con los conocimientos y la experienciarelevantes, al personal de campo internacional yal reclutado nacionalmente, así como al personalque ha regresado de una misión de campo y quepodría estar disponible para nuevas misiones.

Las agencias más grandes, con alcance global y presencia permanente en más de 20 países,tienen acceso a un número considerable depersonal internacional y reclutado nacionalmente,cuyas habilidades y competencias – en el caso de que existan los sistemas de información –,podrían recopilarse en un registro central yponerse a disposición de los directores. En unaemergencia, estas agencias pueden tener acceso muy rápido a personal, al que puedenenviar en comisión al lugar de la emergencia concarácter temporal.

Las agencias más pequeñas, sin embargo,también pueden operar sistemas internos demovilidad y, por ejemplo, (a través del desplieguede Personal Activo) enviarán a personal de unproyecto a otro para responder a necesidadescríticas puntuales.


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El mercado interno: se crea cuando una agencia (o varias trabajando en colaboración)tienen suficiente alcance global y tamaño eimpacto suficientes para poder redistribuir alpersonal de un país a otro en misiones cortas olargas, y disponen de los recursos y el personalsuficientes para que ello no perjudique la gestión del programa en ese país. Sin embargo,conseguir esto requiere la calidad de compromiso,de sistemas de gestión e información y deprocedimientos que normalmente sólo puedenfinanciar las grandes agencias y redesinternacionales.

Las ventajas de tal mercado interno soninmediatas – los tiempos de respuesta a las crisisson mucho más cortos de lo que sería posible através del reclutamiento externo, y proporcionanmecanismos para crear movilidad de personal,particularmente del personal reclutadonacionalmente –, pero requieren sistemas queestén en funcionamiento y una contribuciónsignificativa, financiera y de tiempo, paramantenerlo.

Desarrollar uuna llista iinterna: eelementos cclavepara eel ééxito:• Metas y objetivos claramente definidos

• Un componente sólido de creación decapacidad profesional

• Compromiso y participación organizativos, atodos los niveles

• Sistema de evaluación y seguimiento

• Asignar recursos humanos y financierossuficientes a sistemas dedicados de gestión,formación y personal

• Diversidad de habilidades y competencias entreel personal que compone las listas

• Apoyar los programas nacionales que aportanmiembros a la lista

• Despliegue proactivo de los miembros de lalista (aproximadamente 1/3 por año)

• Apoyar sistemas que contribuyan a retener elinterés y la motivación del personal10.

A menos que se invierta en el desarrollo desistemas de información de RH y también en eldesarrollo de capacidades entre el personalreclutado nacionalmente, no es probable que lasagencias más pequeñas puedan explotar supotencial. En sus respuestas a este estudio, lamayoría de las agencias ofrecían muy poca oninguna información sobre su personal nacional;

y queda aún mucho trabajo por hacer en agenciasde todos los tamaños, antes de que este potencialpueda realizarse.

PerfilOxfam GGB: LLista dde tturnos dde eemergenciaAnte una emergencia típica, Oxfam GB despliegaa profesionales de emergencias, de una reservade 45 personas especializadas (PersonalHumanitario de Apoyo), complementadas a vecespor personal basado en sus ocho oficinasregionales. Si fuese necesario personal adicional,Oxfam usará su registro de emergencia, queincluye a profesionales externos y una lista internade turnos de servicio de personal de Oxfam detodo el mundo.

Oxfam GB, está en proceso de actualizar sussistemas de RH para respuesta a emergencias,incluido su registro de emergencia:

• Ha creado un equipo dedicado de recursoshumanos, en su departamento de ayudahumanitaria

• Ha invertido en el desarrollo de un nuevosistema de base de datos para el registro, apartir de una versión adaptada del software deAbra, para su lanzamiento en febrero de 2004

• No hay un área dedicada a la formación delpersonal de la lista de turnos, porque Oxfamconsidera que la formación humanitariaofrecida al personal de programas en todos lospaíses a nivel regional es suficiente

Se espera que este nuevo sistema de listas deturnos, basado en Internet, brinde una herramientade reclutamiento más ligera y flexible, a la queuna amplia gama de candidatos de Oxfam puedaacceder rápidamente en una emergencia, y quetambién permitirá a los directores en las oficinasregionales y nacionales realizar búsquedas parael reclutamiento por sí mismos, con lo que sereducen al mínimo el tiempo y los recursosnecesarios para mantener la lista de turnos en laoficina principal de Oxfam UK.

Muchas agencias, incluida Oxfam, handescubierto que el éxito de una lista de turnos deemergencia depende de la participación de losdirectores internos en el sistema y delseguimiento sistemático del uso de las listas, a finde medir su impacto real como herramienta paralas respuestas de emergencia11.


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Registros ExternosEn el Reino Unido, RedR e IHE se han fusionadorecientemente, pero ambas siguen operandoregistros sustanciales.

Gestores dde pprogramas, llogística yy WWATSANEl registro de RedR incluye:

• Agua, mecánica, construcción, medioambiente,agronomía, transporte y electrotecnia

• Finanzas y contabilidad

• Gestión de personal

• Gestión de Oficinas y Admin

• Seguridad

• Construcción

• Formación

• Información y RP

• Logística

• Informática

• Desarrollo institucional

www.redr.org/agencies/findpersonnel.htm

SaludEl registro de IHE incluye a personal médico:cirujanos, doctores, enfermeros, paramédicos yadministradores. Además, IHE publica una revistatitulada Health Exchange, que contiene anunciospara el reclutamiento de personal requerido porONG y otras organizaciones.www.ihe.org.uk/reg.htm

FinanciaciónMango es una ONG que proporciona servicios deformación, asesoría e intercesión relacionadoscon la gestión financiera y mantiene también unregistro de gestores y personal financieros.www.mango.org.uk/staff

El coste de usar estos recursos varía: RedRsolicita una contribución voluntaria, (por ejemplo:RedR Australia esperaría una donación de 1.000 dólares australianos), mientras que Mango basa sus tarifas en un porcentaje de unsalario de primer año (10 ó 15%), con una tarifamínima de 1.500 €.

Las NNUU, vía OCHA, también mantiene unregistro de listas de turnos de personalinternacional con experiencia en la gestión derespuesta a desastres, en el que se incluyen losotros registros dentro del propio sistema de las

Naciones Unidas, y los de otras organizacionesinternacionales y ONG.www.reliefweb.int/ocha_ol/programs/response/expernet/index.html

Otros registros que, sabemos, han sido usadospor ONG y donantes, incluyen:

CINFO: www.cinfo.ch

AGEH: www.ageh.de

CANADEM: www.canadem.ca

OASIS: www.oasis.gov.ie

Bioforce: www.bioforce.asso.fr

Registros conjuntos: En los dos últimos años sehan celebrado conversaciones sobre la creaciónde un registro conjunto: (Humanitarian PersonnelRegister Network), entre RedR, IHE, Bioforce ycinfo. Pero nunca cuajaron en una propuestaconcreta. Tal iniciativa parece tener bastantebuen sentido en principio, especialmente para loscooperantes experimentados, pues muchosregistros a menudo duplican los nombres y sepierde tiempo buscando a una misma personapor varios lados. Hay también margen para quelas agencias involucradas en determinadasespecialidades técnicas coordinen sus registrosmás estrechamente: por ejemplo, personalmédico o ingenieros de redes de suministro deaguas y saneamiento.

También existe el potencial para subcontratar unregistro, quizás gestionado comercialmente, loque podría resultar ventajoso desde el punto devista económico para las agencias pequeñas ymedianas que soportan costes sustancialesmanteniendo registros independientes. Pero ellorequeriría un cambio de actitud si hay que pagartarifas comerciales.

Respuesta rrápida aa situaciones ffluctuantesLas agencias disponen de un número deherramientas para acceder a personal en casosde respuesta rápida, y también pueden gestionarlas necesidades cotidianas de reclutamiento deprogramas; pero a largo plazo resultaproblemático responder a las necesidades deampliar o reducir los niveles de personal.



Posibles estrategias para satisfacer un aumentovertiginoso de la demanda12:

• Establecer una línea de teléfono rojo paraaquellos que expresen interés o pidan másinformación sobre su posible candidatura. La Cruz Roja Británica (BRC) tiene un serviciotelefónico; igual que VITA, en los EEUU

• Para especialistas, centrarse máscuidadosamente en las redes profesionales

• Establecer Unidades de Respuesta aEmergencias (por ejemplo, la red de la Cruz Roja)

• Hacer mejor uso de Internet para colgaranuncios de vacantes y permitir que la genteregistre su interés

• Hacer análisis de las lecciones aprendidasdespués de cada emergencia grave

• Desde el primer momento, incrementar lacapacidad de los recursos humanos en la sedecentral pero, sobre todo, en el campo

• Apoyarse en sucesivas promociones depersonal retirado o ex empleados que puedanincorporarse a corto plazo para trabajardurante períodos breves

Equipos de servicio o de respuesta aemergencias: existen en varias de las agenciasmás grandes, incluida Oxfam GB a través de suPersonal de Apoyo Humanitario, consistente enespecialistas de ayuda experimentados,contratados para estar disponibles a corto plazopara misiones en cualquier lugar del mundo.World Vision (WVI) tiene un equipo de respuestaglobal, compuesto de 27 miembros distribuidosalrededor del mundo y listos para ser desplegadosen un plazo de 24 a 72 horas, en caso de unaemergencia grave.

La FIMLR mantiene Unidades de Respuesta aEmergencias formadas por personal de laSociedad Nacional especialmente entrenado, quees enviado en comisión a la FIMLR, en equipo oindividualmente. Pueden ser desplegadas a muycorto plazo.

Cada vez con más frecuencia, las agencias másgrandes están desarrollando sus propios equiposde respuesta a emergencias. SC RU y Tearfundhan creado equipos en años recientes.

Cáritas Europa (CE) tiene un proceso de dosetapas para responder a las crisis graves(definidas como tales cuando afectan a más de10.000 personas).

Un Equipo de Respuesta y Apoyo a Emergencias(ERST) está listo en un plazo de entre 3 y 7 díasdesde que la noticia del suceso llega a la oficinade CE. El registro contiene unas 150 personas,provenientes de las organizaciones afiliadas aCáritas. Cada una de ellas debe someterse a unexamen médico anual, un cursillo de formaciónsobre respuesta a emergencias (estándaresmínimos en gestión financiera y de proyectos, asícomo Derecho Humanitario Internacional yseguridad), además de pericia en, al menos, otraárea de utilidad para el equipo: trauma, sectorestécnicos, trabajo en zona de conflicto, liderazgode equipo, un idioma, etc.) Todos loscomponentes de un ERST deben ser empleadosasalariados de organizaciones afiliadas a Cáritas.

Después de unas seis semanas, el ERST essustituido por un Equipo de Apoyo paraProgramas de Emergencias (STEP), integrado porpersonal que no está en la plantilla de Cáritas,sino con un contrato de 3 a 12 meses. Esteequipo responde a las situaciones identificadaspor el ERST y sus actividades son financiadas pordonantes.

A lo largo de todo el proceso, el socio de Cáritasen el país afectado ha intervenido en laplanificación y ha trabajado en colaboración conel ERST. Un porcentaje de los fondos obtenidospara paliar la crisis se dedica a desarrollar lacapacidad del socio local.

Pero la mayoría de las agencias son pequeñas: de 142 ONG suscriptoras de los Acuerdos Marcode Planificación (FPA), auditadas recientementepor ECHO13:

• 71 tenían menos de 20 empleados en la sede central

• 37 carecían de un departamento de RH

• 26 no tenían una política de RH

Disponen de menos recursos financieros y depersonal para organizar y movilizar una respuestao para gestionar mecanismos de preparación,como registros. No obstante, muchas tienenregistros limitados de personal. Generalmente, surespuesta a una emergencia incluye enviar unequipo de evaluación que realiza un estudio de lasituación y propone un programa, que entoncesrequiere financiación. En muy raras ocasionesestán disponibles los fondos por adelantado y, amenudo, la agencia tiene que depender de fondosoficiales que, a veces, los donantes tardan enconfirmar y más todavía en entregar. Entretanto,


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las agencias más grandes han podido responderusando sus propios recursos y sus contactoslocales, sus oficinas y su personal; y ya habráncomenzado a reclutar personal localmente, através de sus contactos y sus oficinas locales.

La agencia más pequeña, entretanto, puedeconsiderarse afortunada si consigue alcanzar laoperatividad antes de un mes – mientras que lagrande está activa en menos de una semana –; yes más fácil que cometa errores al reclutar y quesufra los efectos de la inflación sobre salarios,rentas de oficinas, etc., pero es menos capaz deafrontarlos.

Las agencias con socios naturales (por ejemplo,las iglesias) tienen una ventaja porque puedenestablecer contacto con representantes locales ycomenzar a operar rápidamente a través de suinfraestructura y su base de personal capacitado;pero dependen de la capacidad del socio local yno pueden influir, necesariamente, en las políticasy prácticas locales.

Hay evidencia considerable de cooperación entreagencias internacionales pequeñas, que operanjuntas en programas de emergencia; y hay todavíamás experiencia de actividades conjuntas ensituaciones de ayuda al desarrollo. Pero hay aúnuna necesidad, y las oportunidades para ello, deque las agencias colaboren mucho másestrechamente en el reclutamiento y movilizaciónde personal nacional e internacional. Para másinformación sobre colaboración entre agencias,ver la Sección 4 del Manual 1.

Mejorar lla ccalidad ddelreclutamiento: aaptitudes y ccapacidadesEn años recientes se ha dependido, quizáexcesivamente, de la pericia técnica y laexperiencia del cooperante humanitario y delgestor, y no se ha prestado atención suficiente ala más amplia gama de capacidades que sonfundamentales para un buen gestor humanitario.Ahora se ha identificado una gama más amplia deestas capacidades. Por ejemplo, la FIMLR definetres áreas de aptitudes y capacidades que sonnecesarias para cualquier cooperante:

FIMLR: aptitudes y capacidades clave para loscooperantes14.

1. Capacidades profesionales1.1 Cualificaciones y pericia técnicas1.2 Conocimiento de idiomas1.3 Aptitudes administrativas1.4 Dotes de representación federativa1.5 Aptitud para el liderazgo1.6 Experiencia en formación1.7 Experiencia de asociaciones

2. Motivación y realismo2.1 Expectativas2.2 Entender la naturaleza breve de las

misiones internacionales2.3 Motivación por el trabajo2.4 Envolvimiento de la familia2.5 Estar concienciado sobre salud y seguridad2.6 Dedicación a la Cruz Roja y a la Media

Luna Roja

3. Aptitudes personales3.1 Poder de adaptación3.2 Iniciativa3.3 Flexibilidad3.4 Poder de recuperación3.5 Tener conciencia de la diversidad3.6 Aptitud para la comunicación3.7 Trabajar en equipo3.8 Independencia

En una presentación para el EPN 5, D. Bryeridentificó una gama de capacidades notécnicas15:

1 Conocer los principios rectores de laorganización. Esto es muy importante: porejemplo ¿cómo interpreta los conceptos deneutralidad e imparcialidad?, ¿cuándo deberetirarse?, ¿qué debe hacer cuando es testigode una violación de los derechos humanos?

2 Conocimientos mínimos sobre DerechoHumanitario Internacional

3 Sensibilidad hacia otras culturas, (y haciatemas de género y religión)

4 Entender los Códigos de Prácticas (y los estándares)

5 Conocer la organización, su historia, susprocedimientos, etc.

6 Competencia profesional

En los anuncios para el reclutamiento decooperantes, el punto 6 es muy visible, el número


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5 lo es a veces; mientras los puntos 1 a 4generalmente no aparecen. Asimismo, elentusiasmo, la solidaridad, la compasión y laenergía son muy importantes.

Las aptitudes profesionales necesarias para llevara cabo las tareas son importantes, pero deberíanser un requisito esencial para el empleo; los otrosfactores son igualmente importantes, pero amenudo no se les presta atención.

Otras aptitudes requeridas fueron identificadaspor Hammock and Lautze:

Hoy en día, los cooperantes deben serprofesionales. Deben recibir formación paraentender las complejas condiciones sociales,políticas y económicas de las sociedades en lasque intervienen, además de en el más ampliocontexto internacional16.

En dos trabajos publicados a mediados de losaños 90, Hugo Slim presentó una gama muchomás específica y detallada de las aptitudes ycualidades requeridas para los cooperantes17.

World Vision International ofrece una interesantedescripción de un sistema de empleo basado enlas capacidades, en “Competency Essentials”, de K. Stock:

El propósito subyacente de un sistema basado enlas capacidades es el de mejorar el rendimientode la organización mejorando el rendimiento delpersonal. Si se pueden identificar las aptitudes,los conocimientos y los atributos personales quehacen posible el éxito de un maestro en laejecución de su trabajo, y si estas cosas sepueden juntar en grupos apropiados, es posibleestablecer una serie de capacidades. Cuandoestas capacidades se vinculan a una serie decomportamientos que responden a la pregunta:“¿cómo lo reconoceremos cuando lo veamos?”,pueden servir como modelo para la contratación,formación, desarrollo y retribución18.

Misión AAviation FFellowship ((MAF) EEuropa:capacidades ffundamentales ppara ttodo eel personal iinternacionalMAF Europa emplea también un sistema basadoen las capacidades, en el que las capacidadesfundamentales son primero, para todo el personalinternacional, unas convicciones personalescristianas, pero también las actitudes, aptitudes,la experiencia, la motivación y los rasgos depersonalidad apropiados:

• Dedicación a MAF Europa

• Entender a los demás

• Flexibilidad

• Disposición a trabajar en equipo

• Entereza

• Integridad personal

• Importancia de la vida en familia

• Autocontrol

• Percepción y desarrollo personal19

Aunque es importante que cada agencia definasus propios requisitos en lo que se refiere atécnicas y capacidades, debe evitarse la creaciónde puestos con especificaciones que requierancaracterísticas sobrehumanas o con un perfil quepueda resultar imposible de satisfacer.

Cada vez esperamos más del personal. Leexigimos mucho más y aun no hemos aprendido a elogiarle o a darle las gracias.

En relación a los medios e Irak: el personal estásiendo perseguido 24 horas al día y esperamosque aparezca en vivo en TV y diga las palabrascorrectas minutos después de haber sidobombardeado. Debemos prepararle para ello20.

El rreclutamiento een eel mercado gglobalReclutamiento dde nnuevo ppersonalUn alto número de agencias reciben muchas mássolicitudes para trabajar en el exterior de las quepueden aceptar, y aunque muchas de éstas noreúnen las condiciones adecuadas o carecen delas aptitudes necesarias, una proporciónconsiderable de ellas las satisface.

MSF: CCompromiso hhacia pprimeras mmisionesDe cada diez solicitantes para incorporarse alregistro mundial de MSF, sólo uno de ellosconseguirá una misión en el exterior: En 2002,MSF recibió un total de 8.985 nuevas solicitudes,de las que 1.857 resultaron en entrevistas con loscandidatos; de estos, 1.289 fueron seleccionadospara una misión, y de ellos, 912 fueron enviadosen primeras misiones. MSF no tiene dificultadespara atraer nuevos voluntarios, pero sí las tienepara reclutar y retener a gestores de campo dealto nivel. (Coordinadores).


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MAF mantiene un fuerte compromiso hacia elreclutamiento de personal para primeras misionesen el exterior, lo que aporta “sangre nueva” querejuvenece y estimula el espíritu voluntario y desolidaridad de la organización. A lo largo de todala red de MSF, un 35% de las misiones fueronprimeras misiones en 2002. Ello representa,ciertamente, una proporción elevada y significa,sin duda, una contribución importante a lareserva de cooperantes internacionales.

Durante el EPN 5, ACF señaló que las ONGbritánicas y norteamericanas tienden a sermayores y podrían reclutar personal en primerasmisiones, aunque prefieren no hacerlo e insistenen personas con experiencia previa; y sugirió quedeberían reclutar y formar personal que participaen su primera misión.

La pregunta del cuestionario incluyóreclutamiento y retención como un tema único yparte de la importancia atribuida a este temareflejará la problemática asociada con laretención de personal experimentado. Para másinformación sobre retención de personal, ver laSección 5.

Los comentarios de las agencias reflejaron laopinión general de que el reclutamiento norepresenta un problema grave, aunque sí lo espara ciertas categorías de personal, e informa deproblemas encontrados en el reclutamiento depersonal con habilidades específicas ycapacidades concretas. En general, las agenciasno encuentran dificultades en el reclutamiento depersonal para la mayoría de los puestos. Estorefleja un planteamiento profesional delreclutamiento en general, pero a veces revela uncierto grado de autocomplacencia; después detodo: “¿para qué queremos ser más competitivos,o colaborar más o pensar más estratégicamente,si ya podemos contratar a todo el personal quenecesitamos?”.

El conocimiento de idiomas siempre ha sido unacuestión difícil, y hay un potencial considerablepara la colaboración entre agencias en Europacuando esta capacidad es necesaria, pero no estádisponible. Por ejemplo, si se necesita el idiomafrancés, ¿por qué no preguntar a MSF o MduM oACF o VSF si pueden sugerir a alguien?

La Cruz Roja ha invertido sustancialmente en eldesarrollo de reservas de posible personalexpatriado en Latinoamérica, España, Portugal yFilipinas para ayudar a paliar la necesidad depersonal con capacidades adicionales de idiomas.También ha reclutado y formado a centenares de

delegados potenciales, muchos de los cualestienen también conocimiento especializado de lasituación local y capacidades lingüísticas, ademásde las capacidades técnicas necesarias, a travésdel Programa de Reclutamiento Regional(Regional Recruitment Programme).

Atraer nuevo personalLa mayoría de las agencias requieren de loscooperantes internacionales que tenganexperiencia previa relevante de haber trabajadoen el extranjero, y están en situación de podertratar este requisito como una condición mínimapara el empleo. Por ello, el sector está siendopresionado para desarrollar nuevos cooperantesen su primera misión. Como ya se mencionópreviamente, las agencias francesas devoluntarios apoyan enérgicamente el uso devoluntarios en su primera misión y algunas deellas están reclutando voluntarios en un grannúmero de países, (por ejemplo, MSF envióvoluntarios de 64 nacionalidades en misiones alexterior en 2004). Con ello, estas agencias estánhaciendo una contribución importante a lareserva global de cooperantes, de la que otrasagencias también se benefician.

Merlin –– PPromover llas pprácticasEn el Reino Unido, Merlin ha abandonado lapolítica de estimular las primeras misiones enfavor del desarrollo de “las prácticas”, consistenteen integrar a cooperantes menos experimentadosen programas estables, donde, a la vez quecontribuyen, se benefician de la experienciaformativa.

Medair –– EEl ccompromiso dde ddesarrollar nuevo ppersonalMedair mantiene el compromiso de enviar alextranjero personal sin experiencia previa decampo y trata el primer año como un período deformación. En 2002, el 50% del personalinternacional (40 de un total aproximado de 80)tenía menos de 12 meses de experiencia yentraba en esta categoría.

No todas las agencias pueden ofrecer este gradode compromiso hacia el nuevo personal o haciaaquellos en primeras misiones; aunque MissionEast considera un problema la carencia depuestos iniciales en los que formar al nuevopersonal de campo, no está en situación deproveer el nivel de apoyo o dedicación necesarioque esta política requiere. El dilema está enasegurar que los cooperantes nuevos e inexpertosno acaben encontrándose en un entorno peligroso


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y al mismo tiempo ofrecerles las oportunidadespara aprender y desarrollarse profesionalmente21.

RedR/IHE –– PPlan dde eexperiencia dde ccampoRedR/IHE opera un Plan de Experiencia de Campo(Field Experience Scheme) para personalcualificado, sin experiencia previa en el sectorhumanitario, cuyos antecedentes seráninvestigados y al que se proporcionará formación.Se les ofrecerán puestos en agencias reconocidasy en programas apropiados, por períodos de entreseis y 12 meses22.

Oxfam GB está buscando gestores fuera delsector, en un esfuerzo calculado para alcanzar unárea más amplia de experiencia e infundir nuevasideas y vitalidad. Similarmente, el ConsejoNoruego para los Refugiados (NRC) tambiénbusca gestores fuera del sector, reconociendo quetraen consigo las mismas capacidades, peropueden entender más fácilmente los valores y lasactitudes de la agencia que un directorposiblemente arraigado en sus costumbres conuna agencia o un tipo de tarea. Tampoco se debesubestimar el trabajo de los voluntarios, yNorwegian Church Aid está experimentando conun programa de intercambio para estudiantes yprofesionales jóvenes, con NorwegianFredskorpset, al reconocer la importancia delvoluntariado en el desarrollo de nuevo personal.

Directores pprincipales: ¿¿uncaso eespecial?El reclutamiento de personal experimentado es unproblema, especialmente ante la llegada súbitade una emergencia. Este personal no suele estardisponible en el momento necesario y muy pocasagencias tienen recursos suficientes paramantenerlo en turnos de guardia.

En Afganistán, “El reclutamiento de personalexperimentado es un grave obstáculo a laimplementación de proyectos: el personalexpatriado no siempre se presenta en el campocon la formación específica para la tareaencomendada o con experiencia suficiente quesustituya a la formación”.23

Hay, además, varios otros problemas asociadoscon el reclutamiento de personal dentro de estegrupo: escasean y están muy solicitados. Pero, al mismo tiempo, no tienen estímulos parapermanecer en el sector: por la naturaleza deltrabajo, las circunstancias personales del directory el estrés que debe soportar:

• Este sector registra un alto nivel de renovaciónde personal y no es frecuente encontrarpersonas con más de cinco años deexperiencia. Los directores pueden haberpasado a ocupar cargos en la sede central,abandonado la agencia o incluso el sector

• Los directores son “forzados” a abandonar laagencia o el sector humanitario al no haberpuestos apropiados para ellos

• Los directores están en una edad en la que lasconsideraciones familiares y la provisión derecursos económicos para la familia seconvierten en prioridades máximas, y en elsector humanitario los puestos seguros y bienremunerados son una rareza

• Hay otro grupo que mantiene una actituddiferente y disfruta de la naturaleza ad hoc delas misiones; y cambia libremente de unaagencia a otra en busca de la últimaemergencia de gran relieve

• Hay un desgaste considerable, y los directoresy cooperantes experimentados deciden que nopueden soportar más tiempo en lo que es, amenudo, un trabajo frustrante, peligroso yperturbador, aunque también ofrezca enormesrecompensas

No hay una respuesta sencilla a la pregunta,ilustrada por las experiencias de las agencias enrelación con la duración de los contratos:

• Una agencia francesa de voluntarios haintentado introducir contratos a largo plazopara los directores principales de campo, peroestos no se mostraron interesados porquesupondría perder la libertad de elección de quegozaban previamente

• Una proporción de directores experimentadosde ayuda humanitaria buscan específicamentelos contratos cortos propios de las emergenciasactuales y nuevas, y están menos interesadosen los compromisos a largo plazo asociados a los programas de rehabilitación o ayuda aldesarrollo

• En la mayoría de los casos, sin embargo, elpersonal experimentado, y particularmente el involucrado en cargos principales de gestión,busca la seguridad que lleva consigo uncompromiso contractual a largo plazo, y losmecanismos de planificación apropiados

• Hay otro grupo que prefiere trabajar una partedel año y atender otros compromisos el restodel tiempo


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Las agencias también quieren contratos a máslargo plazo con sus gestores, a fin de mantener la continuidad y proporcionar una plataforma parala inversión en el desarrollo de capacidades y lapromoción dentro de la organización. Porconsiguiente, las agencias deberían adoptar unplanteamiento consultivo y flexible: reconociendoque las personas son diferentes y que susprioridades profesionales no serán las mismas.Dentro de los límites de las necesidadesorganizativas, una gama de contratos y deplanteamientos de empleo ayudará a atraer ymantener al mejor personal.

Encontrar buenos gestores de programas24

Las fuentes actuales de gestores de programas incluyen:

• Registros: internos y externos

• Reliefweb, Alertnet y otros portales de la red(por ejemplo Oneworld, Devjobs)

• Periódicos

• Personal existente

• Personal reclutado nacionalmente

• Oportunidad: encuentros casuales

• A través de personal existente o de consultorías

Posibles nuevas fuentes:

• “Cosecha propia”: desarrollar gestores dentrode la agencia

• Ofrecer contratos más largos e invertir enfuturos gestores

• Rutas más despejadas hacia el sector, talescomo nuevos graduados

• Mayor uso de personal reclutadonacionalmente

• Emplear a más personal de ayuda al desarrolloen tareas humanitarias

• Invertir en la preparación

La bbusca dde ccualificaciones:¿dónde mmiran llas aagencias?La mayoría de las agencias parten de la premisade que, siempre que sea posible, se debenencontrar las cualificaciones localmente, y de quesólo se debe traer personal del exterior cuandolas cualificaciones necesarias no esténdisponibles localmente o cuando, por razonesconcretas, se necesita a un expatriado. Sinembargo, si este principio se aplicara

universalmente, la cantidad de personalinternacional sólo sería una fracción de lo que esen la actualidad.

Hay una serie de razones por las que hay muchomás personal internacional del que seríateóricamente necesario, y por las que estenúmero probablemente continuará siendo alto:

• Las agencias carecen del alcance global queles permita reaccionar con rapidez ante unaemergencia y se ven obligadas a llevar expertosdel exterior para establecer los programas

• Las agencias carecen de las estructuras o loscontactos necesarios para acceder con rapidezal personal y los recursos locales

• La solidaridad internacional se manifiesta a través de la presencia física en misiones enel exterior

• Tensiones étnicas o tribales pueden hacerimposible encomendar cargos directivos agestores locales

Los evaluadores tienden a asumir que el personalinternacional es, de alguna manera, inapropiado,excepto en casos excepcionales; pero ésta no essiempre una apreciación correcta. Por supuesto,el despliegue excesivo o inoportuno de personalinternacional debe evitarse, aunque puede sernecesario en determinadas etapas de unaoperación o para una contribución técnicaconcreta, para aportar cualificaciones yexperiencia que no están disponibles localmente.Asimismo, su presencia puede ser requeridainmediatamente después de una catástrofe, comoparte de un turno de servicio o de un equipo derespuesta a emergencias, para poner en marchalas operaciones rápidamente.

Más aun, la agencia puede trasladar a unmiembro de su personal en comisión de serviciodesde otro programa, o desde la sede central,como parte de sus programas de desarrolloprofesional, y puede hacerlo también enrespuesta a la política o la presión de losdonantes. La decisión de enviar a un expatriadono es una opción sencilla para la agencia: lasagencias reconocen que ello conlleva costesadicionales, financieros y de otro tipo.

Evidentemente, el personal internacional enviadono debería establecer estructuras paralelas oduplicar los esfuerzos locales, pero las agenciastampoco deberían sustraer gestores o técnicoslocales con experiencia, de los sistemas locales nipagarles salarios desproporcionados en relación alos percibidos localmente: debe haber un


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equilibrio en el uso de personal internacional, yuna planificación y un planteamiento estratégicoeficaces, permiten encontrar ese equilibrio.

En algunas emergencias, como el genocidio deRuanda en 1994, cuando un gran número derefugiados huyó a Zaire (República Democráticadel Congo), puede haber un númerodesproporcionado de expatriados durante la fase inicial de la operación, porque es imposibleque los sistemas locales sean capaces deresponder. Pero es responsabilidad de lasagencias y del personal venido del exteriorintegrar su trabajo en los servicios locales yasegurar que ni los servicios ni la población localsean objeto de discriminación.

Por otra parte, cuando se registra un terremoto enuna zona sísmica conocida, como el noroeste dela India, la movilización, la organización y lacoordinación de las capacidades y la experiencialocales debería ser prioritario, y debería involucrara un número mucho menor de expatriados; y losque vinieren deberían poseer un perfil decapacidades totalmente distinto.

Reclutamiento localEn primer lugar y sobre todo, todas las agenciasbuscan utilizar personal del país donde sedesarrolla la operación, dondequiera que lascualificaciones y las capacidades necesarias sehallen disponibles: es más rápido, más rentable yse beneficia del conocimiento de la situación y lacultura locales. Las fuentes de este personalincluyen:

• Anuncios en la prensa

• Redes de ONG

• Agencias comerciales de reclutamiento

Y, teniendo cuidado de evitar la discriminación, elmétodo de boca en boca – la recomendación deotros miembros – ha dado buenos resultados.

No es habitual que especialistas en RH se ocupendel reclutamiento a nivel nacional, y los sistemasy procedimientos deben ser sólidos porque hayuna serie de riesgos relacionados con elreclutamiento que se deben tener en cuenta. Si elempleo lo lleva a cabo una organización localasociada esos riesgos se reducensustancialmente, pero si el empleador es laagencia internacional, es muy importante obtenerasesoramiento especializado jurídicamentevinculante, y también consultar a otrasorganizaciones.

Dada la tendencia hacia la regionalización de lagestión, es aún más importante que las agenciasinviertan en la capacidad de gestión de RH a nivelde campo, especialmente si la función de RH enla sede central va a quedar reducida comoconsecuencia del proceso de regionalización.

Siempre se deben tomar referencias de cadamiembro potencial del personal, nacional ointernacional.

Verificación ddel ppersonal aantesdel rreclutamiento• Todo el personal debe someterse a un examen

médico antes de ser empleado y antes ydespués de una misión larga (>12 meses).Además de una posible exigencia de lacompañía aseguradora, siempre es una medidasensata.

• Deben obtenerse referencias (al menos dos)del superior jerárquico del candidato en suempleo más reciente, y otra del empleador o dela persona responsable. El empleador debesolicitar las referencias, y cuando éstas seanpresentadas por el candidato, debencomprobarse.

Dentro de los límites de lo que es jurídica oculturalmente aceptable, debe obtenerseconfirmación de que la persona no tieneantecedentes penales y también se debedeterminar su idoneidad para trabajar conmenores. (Los empleados manejarán recursossustanciales y trabajarán con personasvulnerables, incluidos mujeres y niños, por lo quees de suma importancia tomar todas lasprecauciones posibles para prevenir abusos).

En el RU se puede encontrar más informaciónsobre medidas para la protección infantil en elproceso de reclutamiento, visitando el portalwww.disclosure.gov.uk , y también se puedeobtener un marco internacional de gestión de laprotección infantil, bajándolo del portalwww.settingthestandard.info

• Ciudadanos de terceros países: LosTCN (siglasen inglés) son normalmente, o bien expatriadosresidentes en el país de las operaciones (CoO en inglés) o ciudadanos de otros paísescon residencia temporal en el CoO. En amboscasos deben tomarse precauciones adicionalesporque las autoridades los considerarán aambos como extranjeros, y emplear a TCN


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puede infringir la legislación o los controlessobre empleo de expatriados por ONG. Alemplear TCN es muy importante asegurarse de que están autorizados a trabajar o de queesta autorización puede obtenerse.

Es arriesgado asumir que, porque alguienproviene de la región, su reclutamiento siempreserá mejor: debe actuarse con sumo cuidadopues las definiciones culturales, religiosas o de otra naturaleza, no se ciñen a los límitesnacionales. Puede haber cuestiones étnicas,tribales o religiosas y conflictos de grancomplejidad, y el reclutamiento debe iracompañado siempre de un buen conocimientode las circunstancias locales. Es muy importanteasesorarse sobre estos temas.

En ocasiones, pueden plantearse cuestionesespecíficas relacionadas con un área particular de operaciones, por ejemplo en la zona sur delSudán donde se han desplegado cooperantesreclutados en Kenia. En este caso, el personalestá sujeto normalmente a contratos nacionales y percibe un paquete de indemnización deexpatriados, porque está trabajando en otro país. Entre los problemas que se plantean encasos como este, cabe citar:

• Están trabajando “ilegalmente” en el sur del Sudán

• En Sudán se les considerará como extranjeros,igual que los expatriados europeos

• Necesitarán el paquete de expatriados porque han de hacer frente a costesadicionales sustanciales, por encima de los que serían aplicables si viviesen ytrabajasen en Kenia

• Necesitarán seguros con cobertura sustancial de riesgos y asistencia médicadebido a las dificultades de trabajar lejos de casa, en una situación de conflicto y con unos servicios básicos en el campo,mínimos o inexistentes

En la mayoría de los casos, los expatriadosreclutados como TCN están sujetos a contratos ycondiciones similares a los del personal nacional:pagarles salarios internacionales puede provocargraves dificultades respecto del trato de igualdadentre diferentes categorías de personal. Esto seríaaplicable en los casos donde, por ejemplo, unciudadano europeo es reclutado localmente y sele ofrece un contrato internacional.

Desarrollar eel ppotencial ppara eel rreclutamiento aanivel nnacionalLa FIMLR tiene un programa de ReclutamientoRegional Delegado (Regional DelegateRecruitment), a través del cual se identifica a loscandidatos como personal en una SociedadNacional o en oficinas de delegación de la FIMLR,y al que, tras un proceso de selección, se leproporcionará un programa de formaciónestandarizado en talleres regionales. Entre 1998y 2000, se proporcionó formación a 350candidatos, muchos de los cuales trabajaronposteriormente en misiones internacionales. Elprograma ha sido muy exitoso, aunque no estuvolibre de dificultades, por ejemplo, a la hora definanciar los costes de la misión, donde los fondosilimitados (no oficiales) escaseaban.

La FIMLR ha producido un manual dereclutamiento para el programa de ReclutamientoRegional, que ofrece muy buena orientación sobrereclutamiento y selección, incluidas la entrevista yla formación básica. También incluye plantillas eimpresos. El manual ha sido publicado en versiónimpresa y en DC25.

Para las agencias más pequeñas, desarrollar elpotencial para el reclutamiento de personalnacional en el país presenta un desafío: trabajar encolaboración con agencias que ya mantienen unapresencia en el país o que disponen de un buenconocimiento de las circunstancias locales merececonsideración y, en la práctica, muchas agenciaspequeñas acaban trabajando conjuntamente conorganizaciones locales asociadas.

A medida que la presencia de ONG internacionalesse extiende en los países en vías de desarrollo, seha ido creando un cuadro de gestores reclutadosnacionalmente que continúan trabajando conorganizaciones internacionales, bien en el propiopaís o internacionalmente. Muchos de ellos hantrabajado también con organizacionesinternacionales y con las NNUU durante variosaños. El reclutamiento de estas personas requiereel mismo nivel de remuneración que sería aplicableen un puesto internacional. Muchas ONG, yparticularmente las más pequeñas que dependende fondos limitados (oficiales), no puedenpermitirse pagar estos salarios, y las máspequeñas deben también aceptar niveles másbajos en las capacidades a las que puedenacceder. Una posible solución sería ir desarrollandocapacidades de gestión a medida que sedesarrolla el programa: reclutando personas conaptitudes para la gestión y trabajando con ellaspara desarrollar sus capacidades y su potencial.



Reclutamiento rregionalMuchas de las ONG internacionales más grandes(por ejemplo, ActionAid, SC RU y Oxfam GB, entreotras), han descentralizado la gestión hacia elplano regional y tienen oficinas regionalespermanentes por todo el mundo. Ello hace posibleel reclutamiento también a este nivel. Lasventajas son que se puede reclutar a personascon capacidades de idiomas y culturas similares,y que es más rentable que reclutar personalinternacional. Resulta asimismo más económicoque enviar candidatos internacionales a la sedecentral para ser entrevistados.

Sin embargo, también se plantean algunasdificultades, entre ellas:

• Los gobiernos que sospechan de las agenciasinternacionales, desconfían también de los queno comparten su nacionalidad, aunqueprovengan de una misma región

• Las afiliaciones culturales, religiosas, tribales yde clan se extienden, a menudo, más allá delas fronteras, y las agencias internacionales nosiempre son conscientes de los conflictos quepueden derivarse del reclutamiento malconcebido, lo que hace aún más importantebuscar asesoramiento local y jurídico adecuado

• Los problemas de mantener la igualdad entrediferentes categorías de personal se hacenmás difíciles al tratar con otra categoría, que esde hecho parte reclutada localmente y parteinternacional

Los no nacionales estarían sujetos a las mismasrestricciones de “cuotas” aplicables al personalexpatriado, y también estarían sujetos a lanormativa sobre permisos de trabajo, deresidencia, etc., aplicable a otros “extranjeros”.

Aun así, hay un potencial considerable para hacermás uso del reclutamiento regional:

• Reclutamiento a través de agencias localesasociadas a nivel regional

• Reclutamiento a través de otras ONG del Norte, que están integradas en consorcios,redes y alianzas

• Hacer uso de agencias comerciales dereclutamiento, al menos en las primeras etapasde anunciar vacantes, verificar antecedentes yseleccionar a los candidatos para la entrevista

• Anunciar las vacantes en las redes regionalesde ONG

• Anunciar en recursos de ONG basados en Internet

En ‘A Veces es Posible, A Veces No’26, se hapropuesto la creación de una oficina deasesoramiento sobre RH, información yreclutamiento a escala regional cuando ocurreuna crisis internacional de envergadura: estasolución, por ejemplo, hubiera sido apropiada enNairobi (Kenia) durante los últimos cinco años, enel curso de los cuales se registraron gravesemergencias internacionales en los paísescircundantes con regularidad y donde miles depersonas trabajaron para agencias de ayudahumanitaria y ayuda al desarrollo.

Es importante tener presente que la cultura y lahistoria étnica no siguen necesariamente lasfronteras políticas; y las agencias deben sersensibles a las condiciones locales, las presionesy los conflictos potenciales al hacer elreclutamiento. Esto es especialmente cierto enzonas de conflictividad étnica y justifica lanecesidad de análisis sustanciales previos y de unbuen entendimiento de las circunstancias localespor parte de los gestores.

Reclutamiento iinternacionalLas comunicaciones globales e Internet hanbrindado a las agencias la ocasión de reclutarmundialmente, y han proporcionado, asimismo,una nueva fuente de personal y también deproblemas potenciales.

Además, hay una serie de portales en los que secuelgan listas de plazas vacantes en el sectorhumanitario y de ayuda al desarrollo, queatraerán a numerosos solicitantes de todo elmundo. Por ejemplo: Reliefweb, Alertnet yOneWorld27 tienen listas exhaustivas de lasoportunidades disponibles y, como ya se ha dicho,los portales individuales de muchas agencias,anuncian sus propias vacantes.

Puede resultarle rentable crear su propia páginade oferta de empleo en la que se muestren lasvacantes y se describan el proceso dereclutamiento, la naturaleza del trabajo, etc.,como parte del portal internacional de su agencia.

Algunas agencias no podrán gestionar lassolicitudes internacionales, y limitarán su empleode personal internacional a los ciudadanosnacionales o a residentes del país de origen de laorganización. Las redes internacionales másgrandes están en mejor situación y pueden,asimismo, emplear personal a través de lasoficinas nacionales o regionales.


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En los casos en los que el personal no searesidente del país de origen de la agencia, debetener cuidado de dejar tiempo suficiente para lostrámites de obtención de visas o permisos detrabajo, cuando el personal necesita estarpresente en la sede central.

Recuerde que, en ocasiones, los miembros delpersonal que normalmente no son residentes delpaís de origen de la agencia, pueden encontrardificultades a la hora de viajar para asistir acursos de formación, reuniones, etc., y que paralas visitas más largas necesitarán permisos deresidencia y de trabajo que no siempre son fácilesde obtener.

Seguros: el seguro de asistencia sanitaria para elpersonal de campo puede estar basado en elderecho a la atención sanitaria del cooperante enel país donde la agencia tiene su sede, lo cualhace prohibitivo el coste de asegurar altrabajador, o difícil de organizar, si no se trata deun ciudadano del país en el que la agencia tienesu base.

Asimismo, hay una serie de dificultadesparticulares relacionadas con el reclutamiento deciudadanos norteamericanos o canadienses, paralos que el seguro puede resultar de un costeprohibitivo o será imposible contratarlo. Si no seles asegura adecuadamente, los costespotenciales de tratamiento médico o de litigaciónserían enormes, y la propia organización correríapeligro.

Puede que resulte imposible contratar a técnicosespecializados cuyas cualificaciones no seanreconocidas en el país de origen de la agencia:por ejemplo, el seguro de responsabilidadprofesional puede estar basado en lascualificaciones y el derecho a ejercer de unaenfermera o un doctor.

Merlin –– HHacer eel rreclutamiento iinternacionallocalmenteMerlin ha reclutado a un número de personas, por ejemplo, usando su portal (y otros) paraanunciar su oferta de empleo, y luego haorganizado una entrevista cara a cara o porteléfono con un representante local o una ONG.

Las soluciones a estos problemas no sonnecesariamente fáciles, pero hay potencialmentemiles de personas con cualificaciones yexperiencia, a las que se podría acceder si sesuperaran estos obstáculos.

Para los técnicos especializados, como médicos yenfermeras, la cuestión de la validez de sustítulos en otros países, sigue vigente, pero tal ycomo ha demostrado la experiencia de Merlin,existen oportunidades para conseguir un mayoracceso a personal, a escala internacional.

Competencia en el reclutamientoPara la mayor parte de las categorías de personal,y en la mayoría de las ocasiones, las agencias nocompiten entre sí a la hora de reclutar. Sinembargo, cuando se produce una crisisinternacional de envergadura, y para ciertascategorías de personal, sí existe competencia.

Por ejemplo, en situaciones de necesidad súbita,las agencias compiten por el personal y losvoluntarios disponibles, especialmente cuando serequiere experiencia previa. Cuando se trata decargos importantes las agencias están en situaciónde competencia permanente: tales puestos sonescasos y las vacantes no son frecuentes.

Colaboración en el reclutamientoA nivel de sedes centrales, ya existe un grado decolaboración en cuanto al reclutamiento, porejemplo, compartiendo listas de vacantes, pero esmucho más lo que se puede hacer sin llegar acomprometer la independencia de cada ONG. Unregistro central de cooperantes, sin dudabeneficiaría a todos, pero no es probable quesurja si ello tiene que depender de que lasagencias combinen sus listas existentes.

Internacionalmente – La estrecha colaboraciónentre agencias de diferentes países también seríabeneficiosa, por ejemplo, para facilitar el acceso acapacidades lingüísticas; pero también paraproponer candidatos para el reclutamiento,comisiones de servicio e intercambios.

Una base de datos internacional con los registrosexternos de cooperantes, que ampliase las listasmencionadas previamente, sería un buen puntode partida, e incluiría todos los registros a los quelas ONG podrían tener acceso.

Otras fuentes – También es posible acceder apersonal a través de las agencias más grandes devoluntarios tales como VSO. Estas agencias tienenen sus listas a numerosos voluntarios queregresan cada año y que podrían estarinteresados en participar en misioneshumanitarias, a las que aportarían dos años devaliosa experiencia en el exterior. Hay agenciasestablecidas en muchos países para ayudar a losvoluntarios que regresan, entre ellas:


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www.unesco.org/ccivs – Un consorcio de organizaciones de voluntarios de las Naciones Unidas.

www.comhlamh.org – Comhlánh, Irlanda.

[email protected] – (e-mail) ReturnedVolunteer Action, UK.

Muchas de las agencias más grandes estándejando de competir entre sí, porque disponen depersonal y sistemas suficientes para operarrespuestas de emergencia y equipos en turnos deguardia, además de tener acceso a personalcualificado en otros países, que puede sertrasladado o enviado en comisión de servicio.

ConclusiónEl asesoramiento y el apoyo al reclutamientopodría considerarse una función primaria para elpersonal de recursos humanos, y no debesorprender que lo hayan valorado como un áreade importancia crítica para ellos, en susrespuestas al cuestionario de este estudio.

En esta sección del estudio se han analizado losvarios componentes del proceso de reclutamientoy los diferentes tipos de reclutamiento, y se handescrito las prácticas de las agencias al abordarlos,así como las dificultades que aún persisten.

También se han descrito las nuevas metodologíasdisponibles que pueden ser de utilidad para lasagencias, así como el modo en que las agenciasenfrentan los problemas de reclutamientorelacionados con determinadas categorías depersonal, especialmente los gestoresexperimentados.

La evidencia de las respuestas de las agencias ydel estudio más amplio realizado desde lasoficinas, respalda sólidamente la necesidad deplanificación – tanto estratégica como operativa –y de envolver al personal de RH en las fasesiniciales de la toma de decisiones, cuando éstasestán vinculadas a las necesidades de RH.

El examen de las conclusiones también destacaenfáticamente el potencial para la colaboraciónentre agencias en cuanto al reclutamiento: enrelación a asuntos técnicos como registros depersonal y, desde el punto de vista operativo,respecto a la planificación de las necesidades depersonal, y para la colaboración en elreclutamiento en el campo.

Recursos, hherramientas y eenlacesGestión dde ppersonal ((general)• Chartered Institute of Personnel and

Development: Un portal que ofrece accesogratuito a numerosos artículos sobre aspectosde la gestión de personal, herramientas que sepueden copiar gratis, una base de datos en laque se pueden realizar búsquedas (requieresuscripción) y una librería en la que comprarlibros y documentos relevantes.www.cipd.co.uk/default.cipd

• NGO Manager: Un portal que contiene unaamplia gama de herramientas de gestión einvestigación para ONG. Incluye seccionessobre gestión del rendimiento, desarrollo derecursos humanos, desarrollo organizativo,gestión de finanzas, comunicaciones ymárketing. Incluye NGO ManagerOrganisational Assessment Tool y WWFOrganisational Assessment Tool.www.ngomanager.org

• Free Management Library: Presentada por elManagement Assistance Programme, es unenorme recurso basado en Internet, que ofrecedocumentos de orientación sobre gestión yvínculos para las ONG. Abarca todos loselementos posibles de la gestión de personal

• The Impact Alliance: Contiene una secciónsobre Gestión de Recursos Humanos.www.impactalliance.org

• Aid Workers Network: Un recurso para todos loscooperantes, que incluye documentos einformación, así como foros de debatedisponibles en la red (online) para discusionesy asesoramiento.www.aidworkers.net

• Room for Improvement. R. Macnair. 1995. ODIRelief and Rehabilitation Network Paper Nº 10.Disponible a través de ODI.www.odi.org.uk/publications/hpnpapers.html

• “Building Regional and National Capacities for Leadership in Humanitarian Assistance”. D. Salomons et al. Center on InternationalCooperation. New York University.www.nyu.edu/pages/cic/projects/humanassist/Praxis.html


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• Management Sciences for Health: Un portalenorme, muy detallado y exhaustivo. TheHealth Manager's Toolkit and Manager'sElectronic Resource Center disponen de granriqueza de información y documentos sobrediversos aspectos de la gestión, incluida unagran selección sobre RH. The Health and FamilyPlannig Manager's Toolkit. The ManagersElectronic Resource Center. Pueden copiarsegratuitamente por Internet.http://erc.msh.org/newspages/english/toolkit/pmt.pdf

• Human Resource Development AssessmentInstrument para ONG y Public Sector HealthOrganizations. 1998. Management Sciences for Health. Disponible (gratis) a través de:http://erc.msh.org/mainpage.cfm?file=7.40.htm&module=Toolkit&language=English

Reclutamiento28

• El Manual de Reclutamiento Internacional de laFIMLR. Un manual para los trabajadores de laCruz Roja sobre el reclutamiento de personalpara la organización. Contiene informacióndetallada sobre reclutamiento y selección,incluidas proformas y plantillas de impresos.Disponible en papel o en DC. FIMLR (IFRC).www.ifrc.org/publicat/catalog/index.asp

• Nota Informativa de People In Aid. “EmergencyResponse Rosters” (“Listas de Turnos deEmergencia”). Preparada por J. Barry comoparte de este proyecto. Describe las ventajasde, las mejoras prácticas para, y listas decontrol para la implementación de las listas deturnos de emergencia. 2004. Contacto: [email protected]

• Preparatory Research for an InterAgencyEmergency Relief Personnel Seminar.(Investigación Preparatoria para un Seminarioentre Agencias sobre Personal de Ayuda deEmergencia). 1997. F. Taylor. Disponible gratispara copiar de Internet:www.redr.org/epn/documents/eps1prep.doc

• Reliefweb. La sección de vacantes contieneuna lista con centenares de ofertas (en sumayoría para personal de campo) en agenciashumanitarias. Un buen sitio para anunciarpuestos de campo.www.reliefweb.int

• Alertnet. La sección de ofertas de trabajocontiene centenares de vacantes (en sumayoría para personal de campo) en agenciashumanitarias. Base de datos que admitebúsquedas. Un buen sitio para anunciarpuestos de campo.www.alertnet.org/thepeople/jobs/?via=Inav

• OneWorld. Base de datos de ofertas de trabajoen agencias de ayuda humanitaria y aldesarrollo. Admite búsquedas. Un buen sitiopara anunciar puestos de campo.www.oneworld.net/job/list/professional

• BOND. Una red británica de ONG de ayuda aldesarrollo. El portal contiene varios recursos ydocumentos disponibles para copiar deInternet, y también una sección dedicada aofertas de trabajo. (Ver anuncios/trabajos).www.bond.org.uk

• Diario británico The Guardian. Los miércolespublica una lista de ofertas de empleo concentenares de puestos en el sector público y enONG. Un lugar muy útil para anunciar vacantes.http://jobs.guardian.co.uk

• Opportunities Abroad es la revista británicaespecializada en vacantes (requieresuscripción), que se publica mensualmente yes actualizada regularmente en Internet.Opportunities Abroad está dirigida a aquellosque buscan trabajo en el extranjero conagencias de ayuda humanitaria, ayuda aldesarrollo o misiones. Muchas de las vacantesprovienen de agencias de inspiración religiosa.www.wse.org.uk/opportun.htm

• Expat_List. Un servicio gratuito de alerta por e-mail para vacantes en las NNUU y otrasorganizaciones.www.expat-list.siteblast.com

• Ore.S. Un servicio comercial de reclutamientobasado en Nairobi (Kenia) para agencias deayuda humanitaria y al desarrollo en África.www.oresrecruitment.com

• Foreign Policy Association. Incluye un tablón de anuncios en la red y un boletín por e-mailcon listas de trabajos en el exterior, enagencias internacionales.www.fpa.org/jobs_contact2423/jobs_contact.htm

• Hacesfalta. Un portal español con listas devacantes para voluntarios y personal asalariadoen el exterior.www.hacesfalta.org/buscar_oportunidades.asp

• People In Aid ha elaborado una lista de fuentes de reclutamiento. Contacto:[email protected]

Registros yy llistas dde tturnos dde sservicio• RedR. Mantiene un registro sustancial de

personal humanitario y directores y tambiénproporciona un amplio programa de cursos deformación, incluidos cursos a la medida de lasnecesidades específicas de las agencias.www.redr.org/redr_london/index.htm


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• International Health Exchange. Mantiene unregistro de trabajadores sanitarios y de ayudahumanitaria a disposición de las agencias quebuscan personal, y publica una revista (TheHealth Exchange) con ofertas de trabajo deONG. También proporciona cursos de formaciónsobre ayuda humanitaria, nutrición,programación de atención sanitaria, etc., paraagencias y personal.www.ihe.org.uk/about.htm

• Humanitarian Relief Register. OxfamCommunity Aid Abroad (Australia) mantiene unregistro de personal de ayuda humanitariaaustraliano y neozelandés para misiones en el exterior.www.caa.org.au/helping/work/relief//index.html

• Mango. Gestiona un registro de profesionalesfinancieros cuidadosamente seleccionados quetrabajan con ONG por todo el mundo.www.mango.org.uk/staff

• APSO, actualmente parte de DevelopmentCooperation Ireland, mantiene varios registrospara personal extranjero: especialistas enemergencias, registro de respuesta rápida,monitores electorales, y también proporcionacursos de formación sobre capacidadesorganizativas, financieras, profesionales,prácticas de ayuda a emergencias,comunicaciones y orientación.www.apso.ie

• UN Register of Rosters of Disaster ManagementExpertise: contiene los varios registros deespecialistas en emergencias.www.reliefweb.int

Aptitudes yy ccapacidades• Practical Application of Competencies in Aid

Work. Un manual que ofrece herramientas einstrucción práctica en el uso de capacidadespara mejorar las prácticas de gestión depersonal. Disponible a través de People In Aid.www.peopleinaid.org

• Emergency Personnel Seminar Nº 3, Section 4.Competences, qualifications and expertise.(Seminario de Personal de Emergencia Nº 3,Sección 4. Capacidades, cualificaciones ypericia). Investigación realizada para el EPS 3por A. Tiguli y R Downham. Disponible en elinforme del EPS 3.http://redr.org/epn/index.htm

Remuneración• Free Compensation and Job Analysis

Resources. Economic Research Institute.(Instituto de Investigaciones Económicas):www.erieri.com/index.cfm?FuseAction=FreeAnalystResources.Main

• Ereward. Un portal grande con noticias, opinióny análisis sobre temas de gestión derecompensas. Disponible mediante suscripción,aunque también contiene algunos documentosde uso gratuito.www.e-reward-data.co.uk/content/homepage.asp

• AGEH. La Asociación para la Cooperación al Desarrollo de Alemania. (The Association for Development Cooperation, Germany).Agencia de personal de los Católicos Alemanespara la Cooperación Internacional. Recluta,registra, contrata, prepara, forma y asesora,además de proporcionar apoyo a la gestiónpara los voluntarios alemanes que trabajan en el exterior.www.ageh.de


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Casi la totalidad de los temas identificados por las agencias y descritos en el Manual 1, sontemas técnicos de la gestión de personal. Lamayoría se referían a cuestiones de empleo y de la gestión de los empleados (y voluntarios). En esta sección del manual nos ocupamos de los temas siguientes:

• Remuneración y beneficios: incluidosimpuestos y bienestar social

• Igualdad entre diferentes grupos de personal

• Rendimiento

• Apoyo, bienestar y seguros

• Seguridad y protección

La sección describe los problemas que enfrentanlas agencias, y los diferentes modos en que esosproblemas afectan a distintas agencias;asimismo, se describen las formas de abordarlosy cómo otros problemas podrían ser abordados enel futuro.

Hay, sin embargo, varios temas generales queestán presentes a través de todo el texto y, noimporta de qué asunto se trate, es crítico paraconseguir el éxito que:

• La organización tenga una estrategia que dé prioridad a ese asunto y que establezca el compromiso de la organización hacia los principios

• Se dediquen los niveles adecuados de recursosa las áreas apropiadas: incluidos nivelesadecuados de fondos y de personal cualificado

• Se desarrollen políticas que reflejen lasnecesidades organizativas, y las necesidades yprioridades del propio personal

• Haya en funcionamiento sistemas deinformación que apoyen la política (mediante la posesión de datos básicos sobre ladisponibilidad de personal) y sirvan parainformar, poner al día y educar al personal

Remuneración yy bbeneficiosMensajes clave:

• La competencia existe, pero puede reducirseestimulando la colaboración activa y lainteracción entre agencias

• Los sistemas de gestión pueden mejorarse,accediendo a información sobre políticas yprácticas y compartiéndola con otras agencias

Esta sección del informe se propone reflexionarsobre dos de las cuestiones clave relacionadascon el tema de remuneración y beneficios: lacuestión de la competencia y la de mejorar lacolaboración entre agencias a la hora decompartir información sobre políticas y prácticas.

Dedico la mayor parte de mi tiempo a formularpolíticas relacionadas con los beneficios y abuscar el equilibrio sobre temas de igualdad conel personal nacional.29

Competencia yycomplementariedadLas respuestas a este estudio sugirieron que,mientras puede haber un grado limitado decompetencia para contratar a ciertas categoríasde personal, hay mucha menos competencia de lo que cabría pensar.

A nivel de sede central, en el reclutamiento depersonal internacional, hay sin duda competenciaen el período inmediato después de unaemergencia grave, especialmente en lo que serefiere a personal con capacidades técnicasespecializadas y a directores con experiencia,pero por la mayoría de los puestos en el campo,las agencias no compiten entre sí. De hecho, sonmuchos más los solicitantes cualificados quepiden incorporarse a los registros y queresponden a los anuncios, que los que lasmisiones pueden acoger.

Sección 44Empleo y gestión

People In Aid Mayo 2004 33 Enhancing qquality iin HHR mmanagement iin tthe HHumanitarian SSector

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Sección 4

Muchas personas con experiencia previa seregistrarán con varias agencias y también en los registros externos. Ello se traduce en unacierta duplicación del esfuerzo cuando variasagencias persiguen a las mismas personas almismo tiempo.

¿Compiten las agencias entre sí, y en ese caso, sobre qué bases?Los factores que atraen a los cooperantesexperimentados son diversos, pero no son los que cabría esperar en otros sectores.

• La urgencia de la catástrofe: se trata de laúltima emergencia donde todo es nuevo. Lasoperaciones para las que resulta más difícilreclutar son las emergencias crónicas a largoplazo, tales como las que se dan en ÁfricaOccidental, Somalia o la RepúblicaDemocrática del Congo

• El trabajo es muy estimulante, o se trata deuna tarea compleja que requierecontribuciones estratégicas o de técnicaespecializada, más que simplemente atender a la labor cotidiana

• La agencia es una organización profesional quegoza de buena reputación por la calidad de susoperaciones y de sus gestores

• La agencia es un grupo nuevo, joven, vibrante y dedicado

En muy pocos casos la elección tendrá algo quever con la remuneración ofrecida, pero losbeneficios incluidos en el paquete salarial son deuna importancia considerable.

La evidencia de los estudios realizados entre elpersonal tiende a sugerir que el dinero no es lamotivación principal; es más bien la cultura y lascondiciones lo que atrae al individuo.

El nnivel dde rremuneración y bbeneficiosLa inmensa mayoría del personal que trabaja paraONG, bien sea en la sede central o en el campo,ha tomado la decisión consciente de que el nivelsalarial no es el factor de control para ellos. Esasmismas personas podrían alcanzar nivelessalariales considerablemente más altos enpuestos con niveles similares de responsabilidadfuera del sector humanitario.

Salario o indemnizaciónPara reclutar y retener buen personalinternacional, el nivel de remuneración no pareceser el factor principal, aunque es necesarioofrecer un nivel mínimo.

Los factores más importantes parecen ser laprofesionalidad de la organización y de supersonal, el modo en que aquella fomenta elespíritu de compromiso conjunto, de ‘compartiruna misma empresa’ y de valorar al personal.

Lo mismo puede decirse del personal nacional,aunque para éste, el salario tiene un papel más importante30.

En particular, los voluntarios pueden percibir unosniveles ‘salariales’ que están muy por debajo delas tarifas del mercado para la tarea que estándesempeñando, y cuando suscriben sus contratoscon las ONG, lo hacen con plena conciencia delcompromiso que contraen. Sin embargo, esinteresante notar que en algunos casos elpaquete global, que puede incluir dietas dealimentación y costes de alojamiento, puedellegar a aproximarse al de un trabajador‘empleado’ de categoría equivalente.

Hay, no obstante, una enorme variación en losniveles de remuneración dentro del sector yresulta útil arrojar más luz sobre los criterios quedeterminan el pago y la provisión de salarios,indemnizaciones y beneficios. En el Manual 1 seexplora cómo y por qué han surgido estasdiferencias (Ver Sección 2).

El paquete de beneficiosPara el personal empleado a largo plazo enagencias de ayuda humanitaria, el paquete debeneficios es más importante que el nivelabsoluto del salario percibido. El pago de lascotizaciones a los servicios de la seguridad social(atención sanitaria y prestaciones sociales) esimportante, como lo es el de las cuotas de lapensión voluntaria y el apoyo a familiares ypersonas a su cargo.

Ejemplos de la gama de prestaciones que pueden– o no – ofrecerse al personal contratado yvoluntario, se detallan a continuación:

Beneficios ffinancieros:• Beneficios fiscales: si se pagan los impuestos

locales o del país de origen


Empleo y gestión

• Seguridad Social: si el derecho a percibirprestaciones del Estado se mantiene en el paísde origen (atención sanitaria, subsidio dedesempleo y de maternidad, pensión dejubilación, pensión por invalidez o por lesiones,etc.)

• Pensiones voluntarias: si las cuotas voluntariaslas abona el empleador al fondo de pensioneso al empleado, y hasta qué punto

• Dietas en función del peligro o los riesgosrelacionados con el trabajo

• Primas de fidelidad: se pagan anualmente o alfinal del contrato, (también las pagasextraordinarias aplicables en algunos países)

• Dieta de reintegración: pagadera al personal al abandonar el trabajo para ayudarle areintegrarse a su país y a buscar alojamiento y empleo

• Otras primas o bonificaciones: por ejemplo, en Navidad

Beneficios dde llos eexpatriados:• Gastos de viaje de ida y vuelta hasta el campo,

y después de doce meses, gastos de viajes depermiso (incluidas visitas de familiares)

• Dieta para gastos de envío y retorno deequipajes al país de la misión

• Se proporciona alojamiento subvencionado o gratuito para el personal contratado y voluntario

• Pago de los gastos de los servicios públicos(agua y electricidad) o de guardas y personalde limpieza, o del teléfono

• Dietas: indistintamente de si se paga un viáticopara cubrir los gastos de alimentación y otros, y de si se proporciona alimentación, o enninguno de estos casos

• Condición de persona acompañada:indistintamente de si miembros de la familiapueden convivir con el personal contratado yvoluntario, y se les provee de beneficios (talescomo dietas y otros beneficios disponibles parael personal contratado)

Beneficios ddel sseguro:Nota: El alcance y los niveles de cobertura sondos aspectos importantes de los beneficios delseguro, además de los temas cubiertos.

También son importantes las cláusulas deexclusión aplicables a las pólizas, y si laspersonas a cargo del asegurado están incluidasen la póliza:

• Atención médica, incluidas enfermedadespreexistentes

• Cobertura en caso de accidente o emergencia

• Seguro de evacuación médica y provisión deatención sanitaria, y viajes (para el paciente y sus familiares) a un país vecino o a su país de origen

• Seguro de vida (calculado normalmente enbase al salario anual) pagadero si la personafallece durante la misión

• Bienes personales

• Seguro contra terceros, tanto para lasactividades profesionales como personales

Otros bbeneficios:• Dotación de equipos: para la compra de

materiales y equipos necesarios durante una misión

• Uso de los vehículos de la organización, gratis ocon aportación a los gastos

• Derecho a disfrutar de permisos, incluidasvacaciones anuales, permiso por motivosfamiliares, o sin salario para completarestudios

• Descanso y esparcimiento (permiso disfrutadolocalmente)

• Pago de horas extras o, en su lugar, tiempolibre (TOIL)

• Subsidio (y permiso) de maternidad y permisode paternidad

• Pago de suscripciones (gastos de médicos,enfermeros/as, mecánicos, contables) allídonde sea necesario registrarse conorganismos profesionales

• Cuando los directores de recursos humanoscalculan los costes de personal, o establecenlos parámetros salariales, es muy importanteconsiderar el paquete en su conjunto, ademásde en función de sus elementos individuales

Hay sin duda margen para estrechar aún más lacolaboración entre agencias a la hora de asegurarque los paquetes de beneficios sean justos yrazonables, y que el personal no se vea privadode los beneficios a los que tiene derecho. Unaserie de estándares mínimos, aunque no fueranobligatorios, ayudaría a las agencias a planificarsus políticas.

Sistemas diferentes de remuneración: además delas políticas de remuneración de las agenciasmás grandes, otras agencias tienen políticas quepueden ser de interés por adoptar planteamientosdiferentes. Por ejemplo:


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Sección 4

Igualdad al fijar las indemnizaciones delos voluntariosOxfam SSolidarité – Los salarios para loscooperantes voluntarios se establecenúnicamente en base a su experiencia profesionaly a sus circunstancias familiares, y no a lacategoría del empleo o al nivel de cualificacionesdel empleado.

Para determinar los salarios del personalnacional, Oxfam Solidarité sigue los mismosprincipios que otras agencias, considerando enprimer lugar:

• Los salarios que las agencias asociadas paganlocalmente por el mismo trabajo

• El promedio de lo que pagan otras ONGsimilares

• El coste de la vida, basado en las evaluacionesde las ONG

• Los salarios pagados al personal de la sedecentral en Bélgica

Medair – Su sistema se basa en ‘apoyar’ lasnecesidades en el campo más que en un salarioque refleje el nivel de responsabilidad o el valordel trabajo. La naturaleza voluntaria delcompromiso contraído es también un elementoimportante, e incluso cuando percibe algún tipode remuneración, el espíritu de dedicación delvoluntario es importante para la organización.

Medair, mantiene el compromiso de aceptar apersonas sin experiencia previa de campo y, poresta razón, considera el primer año como unperíodo de formación, con un nivel deremuneración bajo (80 € mensualesaproximadamente). Después del primer año, laindemnización aumenta (a cerca de 800 €mensuales) y también los beneficios, y elincremento continúa anualmente hasta unmáximo de cinco años.

Casi todas las agencias emplean sistemasdiferentes para fijar salarios e indemnizaciones, ycada una de ellas ha encontrado una fórmula quese adapta a sus valores, su estructura y susrecursos propios. La gama de diferencias puedeparecer confusa para las agencias mismas, peromás significativamente para el personal potencial.

Fijar parámetrosHacer comparaciones entre los niveles salariales yde beneficios de distintas agencias es una tareamuy importante para desarrollar políticas yprocedimientos apropiados para el personalnacional e internacional, pero puede consumir

demasiado tiempo. Las oficinas de RH, recibenfrecuentes solicitudes de información de formadescoordinada, y en muchas ocasiones, se lespide la misma información, que deben repetir enrespuesta a cada solicitud.

Se han diseñado también ejercicios comercialespara fijar parámetros (benchmarking), pero sólohan conseguido un éxito relativo, al carecer delconocimiento profundo del sector y de lasagencias individuales, que les permitieracomparar datos e interpretarlos adecuadamente.

El problema para las agencias y para lasorganizaciones comerciales es la necesidad de un entendimiento detallado de las otras agenciasy de sus estructuras, sus políticas y sus prácticas,que les permita interpretar adecuadamente la información.

Hay un enorme potencial para acometer elestudio de la información sobre políticas yprácticas de las agencias de forma máscoordinada si las agencias se mostrarandispuestas a proporcionar información a unafuente central, que a su vez la pondría adisposición de otras agencias de manerarazonable y confidencial. People In Aid ha iniciado ya esta tarea y estimulará a las agenciasa que continúen apoyando su iniciativa.

Compartir políticas y prácticasHay también un mayor potencial para compartirinformación sobre políticas y procedimientos,tanto en la sede central como en el campo.People In Aid ha hecho una valiosa contribución aello, desarrollando el concepto de la Policy Pot(Olla de Políticas) que consiste en juntar laspolíticas y prácticas de distintas agencias,analizarlas y diseminarlas de modo que permita aotras agencias desarrollar sus propiosplanteamientos y estrategias, pero al mismotiempo tenga en cuenta su experiencia y supráctica31. Para aquellas agencias que aun nohan establecido una política, la intención esprovocarlas a que lo hagan y asistirlas en ello.Para las que ya la tienen, el documento puedeestimularlas a replantearse una o dos áreas, o allevar a cabo una revisión a fondo. People In Aid,ha elaborado directrices gratuitas sobre política,en torno a los siguientes temas:

• Códigos de Conducta

• Enfermedades Críticas

• Descanso y Esparcimiento

• Seguridad

• Denuncia de Irregularidades


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Empleo y gestión

IgualdadMensajes clave:

• Establecer trato de igualdad entre diferentesgrupos de personal es, sin duda, una tarea muy compleja. El principio más importante esser imparcial y actuar con transparencia en lapolítica y en la práctica

• Para el personal, la igualdad concierne más amantener políticas claras, implementadas contransparencia, que a las diferencias en losniveles de salarios y beneficios

En las economías establecidas, el principio básico de la remuneración es igual paga por igual trabajo, es decir que quienes realicen tareas iguales deben recibir remuneracionesiguales, independientemente de su género, raza, etc. Evidentemente, este no es el caso en las actividades de muchas agencias en elexterior, donde el personal reclutadonacionalmente raramente percibe lo mismo que el personal internacional.

La demanda de igualdad se refiere a lapercepción de injusticia derivada de lasdiferencias entre los niveles de salarios ybeneficios de un grupo, en relación con otro. Es una cuestión muy compleja porque hay gruposdistintos de personal entre los que se plantea eltema de la igualdad, y hay una serie de tipos deigualdad que merecen consideración:

• Entre personal reclutado nacionalmente y personal internacional o contratadoregionalmente

• Entre el personal nacional del programa de unpaís y el de otro

• Entre el personal internacional de un país y elde otro

• Puede haber también cuestiones de diversidad,en las que la remuneración y los beneficiosdependen del género de la persona

• En el plano técnico, la cuestión es si laigualdad de beneficios está relacionada con los ingresos brutos o el salario neto, y si debecalcularse en función del poder adquisitivo o el coste de la vida, en el país de origen delmiembro del personal

El primer problema para las agencias, alconsiderar el tema de la igualdad, es decidir entrequé grupos debe establecerse. La igualdad nopuede aplicarse a cada grupo de personal encada país.

Dado que en las agencias más grandes el númerode puestos para expatriados está disminuyendo oestá siendo restringido a ciertos cargosnombrados, la tendencia es que haya solamentedos grupos de personal: los que están integradosen una escala internacional y los reclutados ygestionados a nivel nacional, con remuneracionesque reflejan los costes y estándares locales.

En este caso, el personal nacional que trabaja enpaíses diferentes no percibiría la mismaremuneración, pero se mantendría un criteriogeneral de igualdad entre ellos, porque suremuneración estaría vinculada a los costes yestándares locales. Sin embargo, aun en estecaso, el cálculo del poder adquisitivo relativo,mostraría grandes disparidades.

La situación para la mayoría de las agencias, yparticularmente para aquellas que reclutaninternacionalmente en diversos países, es muchomás complicada, y resulta muy difícil establecerpolíticas que satisfagan los principios deimparcialidad e igualdad para todos los grupos.

Igualdad entre personal nacional en un país y enotro – Para muchas agencias, los niveles deremuneración en un país no tienen un vínculodirecto con los niveles de remuneración en otro,ya que esos niveles se fijan en función de losestándares locales. Esto significa que la pagapercibida por trabajadores empleados en unamisma tarea, en países vecinos, puede diferirsustancialmente. En muchos casos, esto noimporta, pero a medida que el personal nacionalva adquiriendo movilidad internacional, puedellegar a convertirse en un problema grave.

Igualdad entre personal internacional y nacional –Este es un tema grave para muchas agencias,pero menos relevante para otras. Sin embargo,está empezando a preocupar a los miembros delpersonal contratado, que considerarán la escalade las diferencias en los niveles de remuneracióncomo algo injusto.

Varios factores han contribuido a que este temaempiece a preocupar al personal:

• La situación tradicional de que las agenciassólo estuvieran presentes durante la ‘fase deemergencia’ y se reclutara a personal nacionalcon contratos a corto plazo ya no se da, ynormalmente las agencias mantienen unapresencia a largo plazo

• Personal reclutado nacionalmente estáocupando cada vez más cargos directivosimportantes y esta tendencia continuará a


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medida que se mantenga el esfuerzo paradesarrollar las capacidades del personalnacional

• La inseguridad de empleo para el personalnacional es cada vez mayor: si se agotan losfondos o concluyen los programas, su empleodesaparece

• El creciente acceso del personal nacionalcualificado al mercado internacional significaque puede obtener salarios y beneficios ‘de nivel internacional’ buscando el traslado auna organización internacional, a otra ONG o a otro país

Igualdad entre personal internacional reclutadoen países diferentes – Dentro de las redesinternacionales puede haber diferenciassustanciales en los niveles de remuneración ybeneficios para el personal internacionalproveniente de países distintos, por ejemplo, allídónde la remuneración esté vinculada a losestándares y condiciones de cada país.

FIMLR –– CCoherencia een llas ccondiciones dde eempleoLa FIMLR recluta la inmensa mayoría de susdelegados internacionales a través de lasSociedades Nacionales en los países donantes –de las que hay entre 25 y 30. Estos delegadosson contratados bajo condiciones vinculadas a los sistemas en sus países de origen y luego sontransferidos a la FIMLR en comisión de serviciomientras dura la misión. La FIMLR, les paga unadieta ‘per diem’ en el campo, lo que significa que todos allí perciben el mismo paquete salarial,aun cuando los salarios en sus países de origensean diferentes.

Las Sociedades Nacionales reciben directricesencaminadas a estandarizar los niveles desalarios y condiciones, pero no tienen caráctervinculante.

De este modo se consigue igualdad parcial entre el personal internacional. Este es unplanteamiento exitoso e importante que nodebería abandonarse sin considerar seriamentelas consecuencias potenciales de hacerlo.

El CICR tiene actualmente en operación, para elpersonal internacional, un complejo sistema por elcual se establece la igualdad entre el personalinternacional de las Sociedades Nacionales y losempleados del CICR suizo, mediante la indexaciónde los niveles salariales del personal paraequipararlos a los que percibiría un ciudadanosuizo; y una segunda indexación aplicada al costede la vida en el país de origen de la persona.

La importancia de este sistema es que estableceuna situación de igualdad entre el personalinternacional proporcionado a través de otrasagencias en comisión de servicio y el personalcon contratos de la sede central. Al hacerlo,también crea un régimen de igualdad entre elpersonal internacional proveniente de paísesdistintos. Sus desventajas son su excesivacomplejidad y que se debe calcular el salario paracada empleado individualmente. También esincompatible con los programas bilaterales de lasSociedades Nacionales o con el sistema de laFIMLR: lo cual pone de relieve el argumento deque establecer la igualdad para todos es,probablemente, imposible de conseguir.

Oxfam GGB – Coherencia een lla ccompensaciónglobalOxfam GB tenía un sistema muy ambicioso ycomplejo, concebido para establecer trato deigualdad para todos, a través de un paquetebasado en parte en el establecimiento de unsalario nacional en cada país, aplicable a todo elpersonal, y en parte indexado al coste de la vidaen el país donde la persona estaba domiciliada. El salario nacional era pagadero en la monedalocal. Hoy día, Oxfam GB está implantando unsistema por el cual todos los puestos estánbasados nacionalmente, salvo un pequeño grupode especialistas con contratos globalesinternacionales a largo plazo, basados en elprincipio de la movilidad, y que incluyen misionesen cualquier lugar.

Cuando fue entrevistado para otro estudio, elpersonal reclutado nacionalmente declaró estarbastante poco preocupado por las diferenciasabsolutas entre los niveles de paga y beneficios,pero expresó inquietud sobre la falta detransparencia, la claridad de las políticas y el falloa la hora de comunicar las razones de lasdiferencias.

Impuestos, sseguridad ssocialy ppensionesMensajes clave:

• Impuestos: el impuesto sobre la renta es untema que está cobrando interés entre elpersonal expatriado y voluntario en sus paísesde procedencia, y también en el país donde sedesarrolla la misión

• Mantener el derecho a las prestaciones en elpaís de procedencia


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Empleo y gestión

• Las pensiones son un beneficio importantetanto para el personal internacional como parael reclutado nacionalmente, pero puederesultar necesario apoyo adicional, comofondos de previsión, especialmente en zonasdonde el SIDA es un problema grave

Se están registrando cambios sustanciales en loque concierne a las responsabilidades por elimpuesto sobre la renta y a los sistemas debienestar social, particularmente para el personalexpatriado. Algunos de estos cambios semencionan aquí, junto con las respuestas de lasagencias, donde es relevante.

Impuesto ssobre lla rrentaPara una agencia pequeña que recluta personalinternacional solamente del el país donde tiene subase, el tema de la imposición es relativamentesencillo – porque sólo concierne a dos aspectosde la legislación tributaria – los impuestos en elpaís de origen y los del país anfitrión. Sinembargo, para las grandes agencias y redesmultinacionales, y para las agencias que reclutanen países diversos, la situación se vuelvetremendamente compleja. Aunque hay unatendencia a armonizar el impuesto sobre la rentaen el ámbito de la Unión Europea, seguiráhabiendo grandes diferencias en los sistemasaplicados por diferentes países, durantebastantes años.

En organizaciones como MSF, HandicapInternational o entre miembros de las redes deSave the Children y Oxfam International, estocausa desigualdades entre los expatriadosreclutados a través de organizaciones homólogasen diferentes países. Para muchas organizacionesno representa un problema, pero en otras puedeser motivo de fricción. No obstante, resulta muydifícil compensar las diferencias entre países yhacer seguro que todo el personal dispone delmismo salario neto o goza de igual poderadquisitivo.

Las normas del impuesto sobre la renta, aplicablea las personas que permanecen fuera del paísdurante más de 12 meses, también varíanconsiderablemente de un país a otro.

• En la mayoría de los países puede existir unaexención de pagar el impuesto sobre la rentaen el país de origen, si éste se paga en el país de la misión: es el llamado acuerdo dedoble imposición

• En otros países, la responsabilidad impositivacontinúa vigente entretanto la personamantenga su ‘residencia permanente’ en ese país, aun cuando pase temporadastrabajando en el exterior, como es el caso deBélgica, por ejemplo

• Y en otros, como el Reino Unido, el trabajadorno es normalmente responsable por elimpuesto sobre la renta, si su contrato en elexterior abarca la totalidad del ejercicioeconómico y excede los 12 meses

La premisa básica que determina laobligatoriedad de pagar el impuesto, es que éstedebe abonarse en el país de residencia habitual,a menos que pueda demostrarse que se paga enotro sitio. En tal caso, no hay que pagarlo en elpropio país. Tal es la situación en Holanda, porejemplo. (Si, en otro caso, la responsabilidad depagar el impuesto sigue vigente en el país deresidencia habitual, un acuerdo de dobleimposición garantizará que el pago nos es exigibleuna segunda vez en el país de la misión).

Esto significa que todo el mundo debería esperar,normalmente, pagar sus impuestos una sola vez,en algún lugar; pero, como es bien sabido,muchos trabajadores del sector humanitario hanconseguido eludir el pago del impuesto duranteaños, por una razón o por otra. La situación estácambiando rápidamente y esto se traduce en unacaída de los salarios que perciben loscooperantes. (También significa que las agenciasque habían asumido la no existencia de cargasfiscales al fijar sus niveles salariales, se estánviendo obligadas a reconsiderar esos niveles ydeben enfrentar un aumento sustancial de loscostes de personal si desean elevar los nivelessalariales). Hay también una cuestión moral, y esque las agencias deberían aceptar suresponsabilidad de cumplir la legislación local ypagar el impuesto y otras tasas, y también, comobuenos empleadores, deberían asegurarse de quesu personal hace lo mismo.

Las diferentes obligaciones del personal, al pagarsus impuestos en países distintos, significan quehay variaciones importantes en los salariospercibidos por el personal proveniente de paísesdiferentes, cuando trabajan para una mismaagencia, en lugares diversos. Para el personalinternacional, por ejemplo, un trabajadorcontratado, destinado en Kenia, puede estarsujeto a una deducción del 28%, mientras queesa misma persona trabajando en Uganda o enotro país, podría percibir su salario libre deimpuestos. El planteamiento adoptado por OxfamGB, y descrito a continuación, elude el tema.


Sección 4

Una solución que está siendo implementadaactualmente por Oxfam UK (RU), es la de pagar alpersonal expatriado salarios netos: es decir, quetodos perciben el mismo salario por el mismotrabajo y rango, y Oxfam se responsabiliza delpago de los impuestos en el país de la misión oen el de residencia permanente del trabajador(previa presentación de los documentosrelevantes).

Es un sistema similar, en muchos aspectos, al queoperan algunas empresas del sector comercial,por el que los expatriados están sujetos a unadeducción fiscal hipotética y la empresa se hacecargo de la responsabilidad del pago delimpuesto, sea localmente o en el país deresidencia habitual del expatriado.

Norwegian Church Aid también opera un sistemade salario neto, por el que se garantiza alpersonal el pago neto de su sueldo.

Para el personal nacional, el impuesto sobre larenta es generalmente descontado directamentepor la agencia, y se debe respetar la legislaciónlocal. Conviene recordar que el impuesto sobre larenta puede representar una proporciónsignificativa del salario del empleado y que, adiferencia del personal expatriado, la proporcióncobrada puede ser relativamente pequeña.

Una cuestión que se plantea en los países enproceso de transición o en conflicto, es que lossistemas administrativos normales no funcionarány el sistema tributario no se aplica, en cuyo casoes sin duda importante hacer provisión financiera,deduciendo quizá un impuesto hipotético, a fin deque pueda realizarse el pago en el momentoapropiado. Si no se hiciera así y si se introducelegislación retroactiva, con el tiempo, esto podríallegar a representar una importante carga para la agencia.

El impuesto sobre la renta para las agencias devoluntarios – Muchas más categorías detrabajadores están quedando sujetas al impuestosobre la renta, de lo que era el caso anteriormente.Por ejemplo, en el pasado, los voluntarios de VSIno estaban sujetos al pago del impuesto porquesus ingresos no se consideraban un salario. Sinembargo, es mucho más probable que en elfuturo la indemnización pase a ser consideradacomo un ingreso susceptible de impuesto por lasautoridades tributarias, independientemente decómo la considere la agencia.

En el pasado, la legislación sobre el salariomínimo no se aplicaba generalmente a las

indemnizaciones pagadas a los voluntarios, yafuera por la existencia de acuerdos especiales conlas autoridades o porque la suma de laindemnización y de otros beneficios, tales comodietas, excedía el salario mínimo. Es posible que,en el futuro, la legislación sobre el salario mínimose extienda a las indemnizaciones de losvoluntarios, sobre todo porque, en el pasado, lasagencias no incluían las dietas pagadas en el paísal negociar la exención fiscal. No puede ser deambos modos.

Impuesto local sobre la renta – Muchas agenciashabrán experimentado la reciente introducción delimpuesto sobre la renta (28%) en Kenia, para lossalarios de todos los expatriados. Es probable quecada vez más países exijan el pago del impuestosobre la renta a los trabajadores expatriados quecobran un salario. Esto incrementarásustancialmente los costes, a menos que puedanaplicarse acuerdos de doble imposición, y en elcaso de que el impuesto ya sea deducido en elpaís de residencia habitual.

Prestaciones ssocialesLa razón de que mencionemos este apartado aquíes, principalmente, para recordar a las agenciasla importancia de asegurar que se mantienen losderechos de los trabajadores contratados yvoluntarios a las prestaciones sociales, mientrasresiden en el exterior.

Prestaciones ssociales een eel RRU yy een FFrancia:En el Reino Unido, después de 12 meses, no seexigen cotizaciones a la Seguridad Social, pero elempleado puede cotizar voluntariamente paramantener algunos, aunque no todos, los derechosa las prestaciones sociales que fueran aplicables.

En Francia, para mantener todos los derechos a lasprestaciones sociales, puede ser necesario que elempleador o el empleado paguen cotizacionesadicionales voluntarias. De no hacerlo, eltrabajador perdería algunos de esos derechos.

A corto plazo, puede resultar ventajoso para elempleado registrarse como no residente en supaís, con propósitos fiscales, pero si se consideraesta opción hay que tener presente que el cambiode situación podría resultar en la pérdida deprestaciones sociales. Por ejemplo, en el ReinoUnido, este paso podría significar la pérdida delderecho a prestaciones, como atención sanitaria,pensión de jubilación, subsidio de maternidad,subsidio de desempleo y otras.


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Empleo y gestión

Pensiones: eestatales y vvoluntariasCuando la legislación así lo requiere, losempleadores deben hacer una contribución a los planes de pensiones del Estado, y tambiéndescontar en origen las cotizaciones delempleado.

Asimismo, muchas agencias aportan cotizacionesvoluntarias a fondos de pensiones en nombre delos empleados y en algunos casos el empleadodebe cotizar también.

Hay algunos aspectos relativos a la provisión depensiones que pueden ser útiles a las agenciaspara elaborar su política:

• Las cotizaciones a planes de pensionesvoluntarios representan un beneficioimportante para todo el personal, nacional einternacional, especialmente para losempleados de más edad con familias quedependen de ellos, y son un factor importantede la política de retención de personal

• El personal nacional puede que no tengaacceso a un sistema de pensiones estatal oque éste no funcione. En tal caso, la agenciapodría considerar hacer una aportaciónvoluntaria a un fondo de pensiones

• Mejor que un fondo de pensiones, en algunoscasos, puede ser aconsejable establecer unfondo de Previsión para el personal nacional,que ofrece beneficios para el empleado y susfamiliares en caso de fallecimiento o determinación del empleo

Un fondo de Previsión es un fondo al quecontribuyen los empleadores y, posiblemente, losempleados, y cuyas cotizaciones se invierten ensu nombre. En caso de fallecimiento o determinación del empleo, o posiblemente encircunstancias familiares extremas, esascontribuciones se ponen a disposición delempleado o de sus supervivientes.

Esto puede representar un beneficio muyconsiderable para el personal nacional, y esparticularmente relevante en circunstancias en lasque un fondo de pensiones tendría menos valor:por ejemplo, donde la edad normal de jubilación(entre 60 y 65 años) puede resultar inadecuadadebido a la baja esperanza de vida. (Los fondosdeben mantenerse en una moneda estable y noestar sujetos a altos niveles de inflación o afluctuaciones en los tipos de cambio).

El rrendimiento yy ssu ggestiónEn su forma más simple, la gestión delrendimiento consiste en ayudar al personal aoptimizar la contribución que hace a la empresaen el ejercicio de su actividad, y en facilitar eldesarrollo personal y profesional del empleado.

Sin embargo, el proceso significa mucho más:

Paso 1: Desarrollar objetivos yexpectativas¿Por qqué eestablecer oobjetivos?• Para vincular el rendimiento del individuo a los

objetivos más amplios de la empresa

• Para clarificar las expectativas laborales

• Para motivar a los empleados,proporcionándoles un desafío y una oportunidadde avanzar en la dirección deseada

• Para crear una situación en la que el individuopueda medir sus propios progresos

• Para proporcionar al gestor los medios con los que medir objetivamente el rendimiento del empleado

• Para apoyar objetivos específicos de un proyecto

Paso 2: Generar planes de desarrolloEste paso incluye un Plan de Desarrollo deCapacidades y un Plan de Desarrollo Profesional.¿Cuál es la diferencia?

Plan dde DDesarrollo dde CCapacidadesEste es un plan concebido para ayudar alempleado o empleada a mejorar losconocimientos, las capacidades y las aptitudesque necesita para conseguir sus actualesobjetivos profesionales, y se basa en:

• Los resultados que el empleado obtuvo en laconsecución de sus objetivos en el ciclo previo

• Los puntos fuertes y las áreas a mejorar que elempleado y usted, como su gestor, identificarondurante la revisión recientemente concluida

• Las capacidades adicionales que seránnecesarias para completar nuevos objetivosdurante el ciclo de revisión siguiente

El plan debería incluir un programa de acción enel que se identifiquen seminarios de formación ytalleres, misiones de corta duración, programasde educación patrocinados por la empresa,misiones en grupos de trabajo, participación desupervisores, etc., que ayuden a los empleados acumplir con éxito sus objetivos.


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Plan dde DDesarrollo PProfesionalUn Plan de Desarrollo Profesional identifica lascapacidades, los conocimientos y las aptitudesque el empleado desea desarrollar para progresarhacia otro empleo u otra actividad profesional.Estas aspiraciones serán compartidas con elsuperior jerárquico para facilitar la discusiónsobre deseos de promoción y oportunidades.

Paso 3: Proporcionar feedback alempleadoLa preparación (coaching) es una de las formasque tiene el gestor de controlar e influir sobre lasacciones, los comportamientos y los resultadosdel trabajo de los empleados a lo largo del año.

¿En qqué cconsiste lla ppreparación?La preparación consiste en:

• Observar y controlar los progresos a lo largo delciclo de revisión

• Proporcionar feedback regular yoportunamente, tanto positivo como negativo

• Documentar los progresos, tanto positivoscomo negativos

El feedback que proporciona a sus empleadospuede ser formal (durante reunionesprogramadas) o informal (en el curso de unaconversación). También debe animar al personal aque solicite feedback de usted y de otros.

Si proporciona feedback negativo, siempre debería:

• Hacerlo de forma confidencial y en privado

• Hacerlo inmediatamente (cuanto antes lo haga,más eficazmente influirá en el comportamientodel empleado)

• Ser específico en cuanto a lo que el empleadodebería haber hecho o no ha hecho

• Incluir algún aspecto positivo

• Incluir la oportunidad para mejorar elrendimiento

El feedback positivo es tan importante como elnegativo pues refuerza la confianza del empleado,su autoestima, su dedicación y su lealtad.

Revisiones PProvisionales dde PProgresosAl menos una vez al año (y probablemente cadatres meses), el gestor debería reunirseformalmente con el empleado para considerar loscambios en el entorno y las prioridades. EstasRevisiones Provisionales de Progresosproporcionan también una excelente oportunidadpara reevaluar los objetivos actuales del

empleado y determinar la necesidad de introducircambios, tales como:

• Reajustar el número de objetivos, actividades,etc., contemplado en el plan

• Reajustar las actividades de desarrolloprevistas

• Cambiar las responsabilidades actuales delempleado

Paso 4: Documentar los progresos delempleadoSi documenta los progresos a lo largo del año, ungestor podrá apoyarse en referencias escritascuando deba completar la revisión delrendimiento del empleado, en vez de hacerlo dememoria, y ello le permitirá:

• Ofrecer una revisión más completa y objetiva,al minimizar el sesgo hacia los hechos másrecientes

• Ahorrar tiempo durante la revisión al disponerde referencias escritas

• Apoyar el proceso de feedback, proporcionandoejemplos específicos de rendimiento

• Satisfacer los requisitos legales y deacreditación

La información anterior proviene de la Guía delGestor para el Proceso de Revisión delRendimiento, de People In Aid, que es unaherramienta muy útil para describir las etapas dela gestión del rendimiento, e incluye definicionesde términos y descripciones de comportamientos32.

El portal Centro de Ayuda para le Evaluación y la Gestión del Rendimiento (PerformanceManagement and Appraisal Help Center) contieneuna serie de documentos, directrices y foros de discusión que pueden ser de utilidad para las agencias33.

Históricamente, el sector no ha sido muy eficaz ala hora de controlar y documentar el rendimiento,y hay numerosos casos en los que la falta dedocumentación de la evaluación ha impedido alos gestores determinar cómo fue una misiónprevia, qué puntos fuertes y debilidadesmanifestó y, por lo tanto, decidir las medidasapropiadas para remediar errores y avanzar en eldesarrollo. Los gestores de campo se hanmostrado reticentes a la hora de criticar a susempleados, o de debatir cuestiones cara a caracon ellos, y en consecuencia han desechado lanecesidad de hacer evaluaciones y revisionesformales de sus actuaciones.


La situación ha mejorado y muchas agenciasdisponen de sistemas de evaluación y revisión,aunque las metodologías difieren mucho de unasagencias a otras.

Mensajes clave:

• Todas las agencias deberían tener, al menos,un proceso básico de rendimiento para todo el personal, que incluyera: descripción delpuesto de trabajo, reuniones regulares deseguimiento y control, y evaluaciones anuales;y preferiblemente, un planteamiento mássistemático para desarrollar el rendimiento y las capacidades del personal

• Todo el personal debería beneficiarse de este sistema

Como ejemplo de las prácticas de las agencias,un ejemplo que cubre los aspectos másdestacados de la gestión del rendimiento, sepresenta un estudio monográfico de las políticas ylas prácticas de una de las agencias querespondieron al cuestionario de este informe.

MAF Europa vincula un sistema de rendimiento y evaluación al desarrollo de planes de formaciónpara el personal, descrito en su guía deFormación y Desarrollo para el personal34. El documento es de muy fácil lectura y, algo muy importante, está dirigido directamente al empleado y no al director. Es de una gran claridad y evita la jerga típica de la gestión del rendimiento.

PerfilMAF EEuropaPolítica sobre formación y desarrollo de MAFEuropa (resumida):

La visión de MAF Europa sobre formación ydesarrollo.

Nuestra visión es que la formación y desarrollo en MAF Europa conseguirá al menos tresresultados positivos:

• Aumento de la eficacia personal y profesional y, en consecuencia, de la satisfacción en el trabajo

• Mayor dedicación del personal a laorganización

• Mayor capacidad de la organización paracumplir su propósito

¿Para qué tiene MAF Europa un sistema deformación y desarrollo?

• Para dotar al personal de las capacidades y losconocimientos necesarios que le permitanrealizar plena y satisfactoriamente su trabajo

• Para que el personal pueda hacer los cambiosnecesarios para el crecimiento de laorganización

• Para apoyar la continuada salud del personal yde la organización

Los puntos importantes de la política y de la guíase centran sobre el empleado. La organización sebeneficiará también de la mejora del rendimiento,pero este planteamiento refuerza la confianza delmiembro del personal. No se contribuirá a reforzaresa confianza si el punto de partida son lasnecesidades de la organización. En resumen, elsistema puede describirse del siguiente modo:

El punto de partida para esta política es el Perfildel Puesto de Trabajo (Job Profile), que es unadescripción ampliada del mismo, y se usa para:

• Definir los puestos de trabajo

• Comunicar las expectativas: clarificar lo que seespera

• Contratar nuevo personal

• Iniciación: guiar a los nuevos reclutados

• Gestionar el rendimiento

• Formar y desarrollar

El proceso se gestiona mediante revisiones, en elcaso de MAF Europa una Revisión Anual (aunqueotras agencias pueden llevar a cabo revisionesformales con más frecuencia).

La Revisión Anual consta de cuatro etapas:

Preparación – Completar la documentación de larevisión y estudiar y preparar la reunión

Reunión – Con el superior jerárquico responsablepor el miembro del personal

Confirmación – Un breve período de revisión porel empleado y el director para asegurar que sehan cubierto todos los temas

Archivar – Acordar y anotar la revisión y archivarla

Los directores reciben apoyo adicional delCoordinador de Formación (Training Coordinator) ytambién en la forma de Notas de Gestores(Managers Notes), y se guardan plantillas detodos los documentos relevantes en el portal deIntranet de la agencia.

El Gestor, el coordinador de formación y elmiembro del personal deberían acordar qué apoyo

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Empleo y gestión


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adicional sobre formación y desarrollo esnecesario y apropiado para que el miembro delpersonal pueda completar las tareas en curso ocomo parte de su desarrollo profesional.

PerfilSave tthe CChildren UUK ((RU) – Política gglobal ddedesarrollo dde ppersonalSC UK mantiene una política de desarrollo depersonal aplicable a todos sus empleados – en elReino Unido, en el exterior y para el personalreclutado nacionalmente, que consta de cuatroelementos:

• Iniciación – da a conocer al personal laorganización y su papel en ella

• Briefing y orientación en curso sobre nuevaspolíticas y procedimientos

• Supervisión – permite al personal y a sussuperiores jerárquicos planificarconjuntamente, resolver problemas, controlar,revisar y evaluar el trabajo; identificarnecesidades y recursos; y aprender ydesarrollarse continuamente

• Revisión de personal – revisar el rendimiento ylos progresos al menos una vez al año,actualizar las descripciones de los puestos detrabajo, acordar objetivos y planes para elperíodo siguiente y discutir el desarrolloprofesional

Más recientemente, estos elementos se hancombinado de forma más estructurada en unsistema de Gestión del Rendimiento, que incluyetambién, después de la revisión, la formulación deun (1) plan de trabajo individual y de un (2) plande aprendizaje y desarrollo para cada persona.Las responsabilidades están claramente definidasy eliminan cualquier ambigüedad, hasta el puntode que la fijación de objetivos y la gestión delrendimiento se asignan claramente a losrespectivos titulares de cada puesto.

El riesgo de muchos sistemas de gestión delrendimiento es que acaban haciéndosedemasiado científicos y llenos de jerga, lo queintimida al personal y crea resentimiento. Sobretodo, los miembros del personal deberían tenerconciencia clara de que la principal prioridad delsistema es ayudarles a hacer una contribuciónplena y a aprender y a desarrollar suscapacidades profesionales, no facilitar a laagencia el logro de sus objetivos.

La revisión de la política de CORD incluye:

• Una revisión inicial que proporciona laoportunidad de evaluar la vida y el trabajo delpersonal, después de dos meses en el campo

• Revisiones regulares del trabajo, cada tres ocuatro meses

• Una revisión anual que es un impreso queproporciona el marco (puntos de la agenda)para una reunión abierta sobre la revisión conel Director Nacional

Realizar lla eevaluaciónPaso 1: Preparar la reunión sobre larevisiónEs importante juntar todo el feedback disponiblesobre el empleado:

• Feedback solicitado a otros gestores, usuarioso clientes

• Observaciones del superior jerárquico sobre el rendimiento del empleado a lo largo delperíodo

• Revisiones provisionales que se hayan hecho

Preparar lla rreunión:• Hay un límite en cuanto al volumen de

feedback que se puede manejar de una vez.Busque semejanzas y tendencias en elfeedback recopilado y dé prioridad a los temasque sean realmente fundamentales para cadaresponsabilidad y cada objetivo clave

• El feedback debe ser equilibrado. Asegúrese de que el feedback sobre cada responsabilidady cada objetivo incluye aspectos positivos yelementos de crítica

• El feedback debe ser constructivo

Organizar lla rreunión: • Busque un lugar tranquilo y reservado para

celebrar las discusiones sobre la evaluación, en el que ni usted ni su empleado puedan serdistraídos o interrumpidos

• Reduzca al mínimo las distracciones: noconteste el teléfono, cuelgue un cartel de ‘por favor no molestar’ en la puerta

• Trate las citas para estas discusiones como un tema prioritario: no altere las fechas ni las aplace

• Informe al empleado de la fecha de la reunióncon antelación suficiente


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• Reserve al menos una hora para cadaevaluación y dé al empleado tiempo suficientepara hablar: como mínimo la mitad del tiempodedicado a ello

• Considere cuántas reuniones de evaluaciónpueden realizarse en un día

• Piense, planifique y prepare ANTES de lasdiscusiones

• Prepárese bien: familiarícese con el historialdel empleado antes de la reunión

• Haga notas escritas antes de las discusiones,pero prepare documentación formal despuésde la reunión

Paso 2: Participar en la reunión sobre larevisiónLa reunión para revisar los progresos es unaoportunidad para la comunicación abierta y dedoble sentido, en la que se sientan las bases parael acuerdo mutuo, la solución de problemas y ladeterminación de objetivos.

La manera en que se comunique el feedback alempleado tendrá un enorme impacto sobre cómoéste lo reciba. He aquí algunos consejos prácticossobre cómo tratar el feedback para cadaresponsabilidad y objetivo clave:

• Primero, invite al empleado a que haga unaevaluación de sí mismo. Escúchele conatención y resuma oralmente lo dicho.Explíquele cómo va a comentar su feedback:diciendo, por ejemplo, voy a ocuparme primerodel feedback positivo y explicaré por qué estascosas son buenas, después me ocuparé deaquellos aspectos que creo que usted puedemejorar y debatiremos cómo podría hacerlo

• Detalle de manera concisa el comportamientodel empleado al que se refiere su feedback,cite los ejemplos que considere apropiados yexplíquele por qué ha planteado ese tema

• Deje que el empleado explique su versión delos hechos. Las cosas siempre se hacen poruna razón y en casos de feedback crítico, esfundamental explorar los motivos

• Cuando se trate de feedback crítico, explíqueleal empleado por qué es necesario cambiar einvite sus sugerencias sobre cómo hacerlo

• Cada individuo reacciona de una maneradistinta a las evaluaciones que se hacen de su trabajo. Algunos han tenido experienciaspositivas, para otros han sido negativas. Cada persona lleva consigo ese ‘equipaje’ a la reunión. Entiéndalo y respételo

• No deben producirse sorpresas durante lareunión, especialmente si ha mantenidoreuniones regulares con su empleado

• Puede ser útil practicar el ‘role play’ (conantelación) ante una reunión que se anticipadifícil, o pedir asesoramiento sobre cómoplantearla

Evaluación de 360 grados – es una forma deevaluación que se realiza no solamente entre elempleado y su superior jerárquico, sino queincluye también la presencia de varios de suspares (elegidos por el propio empleado). Susventajas son que permite obtener una perspectivamás amplia del rendimiento del individuo y secentra menos en las personalidades, y que lasdecisiones sobre el desarrollo de formación, etc.,están más consensuadas, siendo al mismotiempo, más sólidas al reflejar una perspectivamás diversa. Para más información sobre laevaluación de 360 grados, visite el portal delPerformance Management and Appraisal HelpCenter en: http://performance-appraisals.org

Pasos ddel pproceso dde rrevisión dde 3360º:1 Preparar un cuestionario

2 Desarrollar la lista de entrevistados paracompletar el cuestionario

3 Compilar los datos y eliminar la identificación

4 Discutirlo con el empleado

5 Elaborar un plan acordado sobre futuroscambios de planteamiento y de estilo, y paraformación, desarrollo y apoyo

El sistema contiene algunas desventajaspotenciales, por ejemplo, en el caso de que losdirectores principales y los gestores no apoyen elproceso, o si los pares del empleado o empleadano se sienten cómodos cuando se les preguntasobre sus puntos fuertes y sus debilidades.

Los siguientes factores contribuyen positivamenteal funcionamiento del sistema35:

• Considere al principio cómo se va a desarrollarel proceso. ¿Qué se propone conseguir?

• Invite a stakeholders clave a que contribuyan alproceso. Si le ayudan a desarrollar el programa,formarán parte del mismo

• Eduque a todos sobre el proceso – desde losdirectores principales al personal subordinado

• Exija que los directores escuchen, contesten ycambien. Incorpore pasos a seguir para losgestores

• Haga un seguimiento y revisiones de laevolución del programa


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El Chartered Management Institute (Instituto deGestores Colegiados) describe el sistema y lasventajas y desventajas de usarlo36:

Problemas:• Puede resultar una carga desde el punto

de vista administrativo

• Los resultados pueden ser difíciles deinterpretar

• El feedback puede resultar perjudicial

• Puede generar un clima de desconfianza

Beneficios:• Una combinación de contribuidores puede

acercar a una perspectiva ‘exacta’

• Los comentarios de los pares tienden a tenerpeso

• Algunas capacidades son valoradas mejor porlos pares

• El feedback puede actuar de motivador

• Puede engendrar una cultura organizativa más honesta

RedR opera un sistema de evaluación de 360º37, yel impreso solicita comentarios sobre una serie deactividades y comportamientos relacionados conel trabajo, para que los colegas indiquen quéaspectos de los comentados, debería continuar,modificar o abandonar la persona evaluada.

Los impresos de otras agencias, para categoríassimilares, podrían preguntar de manera diferente.Por ejemplo:

Durante mi trabajo con esta persona, hedescubierto que38:

• Reconoce mi contribución y mi esfuerzo:

A menudo Raramente

En ocasiones No es Aplicable

Pocas veces

De este modo se obtendrán respuestas másgraduales que podrían ser más útiles paraequilibrar el significado del comentario del colega.

¿Qué ssistema oo mmodelo ees eel mmás aapropiado pparasu aagencia? ¿¿Hay eexperiencias dde ootras aagenciasque ppudieran sser dde uutilidad?

Vínculo eentre rrendimiento y ssalarioQuizás el sistema vinculado al rendimiento másintimidatorio para el personal sea aquél en el quela paga está vinculada al rendimiento. Por decirlode forma clara, si un empleado está (o se siente)explotado, estresado y mal pagado, la última cosaque quiere escuchar es que sólo percibirá losbeneficios completos de su salario, si consiguebrillar. La tensión se eleva en situaciones en lasque las causas de la incapacidad para realizartareas específicas satisfactoriamente podríanatribuirse a deficiencias o fallos en el propiosistema de la organización.

En su trabajo titulado ‘Competency Essentials’,preparado para World Vision International, K. Stock muestra cómo el análisis de lacompetencia puede usarse como mecanismo paradefinir los niveles de rendimiento requeridos deun empleado, lo que, unido a la definición delrendimiento esperado, puede usarse a su vezpara determinar los niveles salariales.

Mercy Corps Scotland está implementandoactualmente un vínculo entre rendimiento en lagestión y salario, por el que los incrementossalariales están vinculados a la evaluación anual.

Para la mayoría de las agencias, sin embargo, elvínculo entre rendimiento y paga implicaúnicamente las bonificaciones o incrementos queson pagaderos sólo cuando se consigue unrendimiento excepcional.

Al ser inevitablemente selectivo, tal sistemarequiere:

• Transparencia. El sistema debe sertransparente, como deberían serlo elmecanismo en el que se basan los pagos yquién los ha recibido

• Que el sistema de evaluación sea eficaz yconstructivo, de modo que los empleadostengan clara conciencia de los que se esperade ellos y de lo que se requerirá en el futuro

• Que el sistema sea implementado por lasrazones correctas y no como consecuencia dereducciones de gastos, lo que probablementeprovocaría resentimiento

También cabe anticipar problemas si seintroducen cambios en un sistema en vigor,cuando, por ejemplo, se espera un incrementoanual por tiempo de servicio o para compensar lainflación anualmente, pero este incremento secondiciona al logro de metas de rendimiento.


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Empleo y gestión

El vínculo entre rendimiento y salario puede serventajoso como un incentivo adicional, peroinevitablemente generará resentimiento si seemplea para reemplazar lo que hasta entonces seconsideraban beneficios o incrementos aplicablesa todo el mundo. La implementación de unprograma semejante requiere una planificacióncuidadosa, un alto grado de consulta y unplanteamiento sensible por parte de la dirección.

Apoyo yy bbienestarEl propósito de esta sección no es ofrecerinformación detallada sobre los procesos, sinosubrayar la importancia de briefing, debriefing yterapia de estrés, además de llamar la atenciónsobre las experiencias de las agencias y sobrealgunos de los recursos que emplean.

Si bien las cifras que aparecen a continuaciónrevelan que casi el 90% de las agencias incluidasen el estudio proporcionan sesiones de briefing ydebriefing para su personal, casi con todaseguridad, se refieren al personal internacional,mientras que las cifras para el personal reclutadonacionalmente son probablemente muy inferiores.

De las 147 agencias con FPA auditadas en 2003por ECHO:

• Un 13% no celebran sesiones de briefing antesde partir para una misión

• Un 10% no hacen debriefing formal delpersonal que regresa del campo

• El 38% no disponen de servicios de terapiapara su personal

Briefing, ddebriefing yy tterapiaMensajes clave:

• El briefing es una parte esencial de lapreparación y siempre debería realizarse,independientemente de la experiencia delempleado. Se debe disponer de tiempo ypericia suficientes para conseguir el máximo beneficio

• El número de agencias que proporcionanbriefing y debriefing ha incrementado, peroidealmente y en última instancia debería estardisponible en todas las agencias

• La gestión del estrés y la provisión de terapiaespecializada son una parte fundamental de lagestión de RH para todo el personal que havivido situaciones de inseguridad o de peligro

Briefing, ddebriefing yy tterapiaEste tema fue identificado como el segundo enimportancia por las agencias consultadas en elestudio realizado para este informe. Puede queello refleje el hecho de que los funcionarios de RH rellenaron el cuestionario y que este tema(junto con el del reclutamiento) sea uno de losque más tiempo les ocupan. Sin embargo, estambién una cuestión estratégica yoperativamente importante porque incluyeelementos de la preparación del personal yfeedback de los empleados, ambos de granrelevancia para el aprendizaje institucional, y el principal punto de interacción directa con el empleado.

Para muchas agencias, el coste de involucrar aespecialistas externos en las tareas de briefing ydebriefing puede resultar prohibitivo, pero hayabundantes fuentes de información sobreelementos de briefing para temas como gestióndel estrés, algunos de los cuales son mencionadosen este manual. La cuestión importante es que elestrés y su gestión, y la importancia de hacerseguimiento del comportamiento y sentimientospersonales, y la provisión de apoyo en caso deque ocurra un incidente crítico, se transmitan alos empleados y que estos sean puestos al día,mientras dura su misión, sobre cualquier cambioo mejora en los sistemas.

Se podría alegar que el debriefing es aún másimportante que el briefing, en tanto querepresenta la oportunidad más significativa paralos gestores de RH, de identificar problemas queel empleado puede haber encontrado, y dereconocer cualquier síntoma de sufrimiento por su parte, así como de ofrecerle la ayuda de unservicio especializado para tratarlos. Para elempleado es, probablemente, la más importante,pero también la última oportunidad de comunicarsus preocupaciones y de ser escuchado, y vamucho más allá que, simplemente, ‘atar los cabossueltos’ al final de una misión.

La terapia es algo relativamente nuevo en elsector humanitario, y no se ofrece universalmente.(Un 38% de las agencias de ECHO FPA auditadasen 2003 no proporcionaban terapia para elpersonal al regreso de su misión). Aunque puederesultar comprensible que las agencias máspequeñas no dispongan de capacidad profesional,dentro de la organización, es inexcusable que nose ofrezca una fuente externa de terapia.


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Ofrecer uun sservicio dde tterapiaPor ejemplo, además de ofrecer briefings ydebriefings para el personal de regreso y suscónyuges, Norwegian Church Aid, organiza ‘retiros’de fin de semana para el personal y sus cónyugesen un instituto de terapia.

SC UK (RU), durante las sesiones de briefing ydebriefing proporciona información sobre accesoa especialistas externos de terapia para losmiembros del personal, y ofrece terapiadisponible en cualquier momento, durante lasmisiones o poco después de que éstas concluyan.

Briefing y debriefing forman una parte importantede la preparación para los empleadosinternacionales y la mayoría de las agenciasofrecen algún tipo de briefing y debriefing para supersonal. Sin embargo, es igualmente importantepara el personal reclutado nacionalmente ydebería estar disponible universalmente paratodos los empleados.

Podría ser útil separar la iniciación del briefing: encuanto que la iniciación se refiere a lainformación básica que un nuevo empleado recibeal incorporarse a una organización y briefing es‘formación’ y educación sobre un tema específico.

IniciaciónLos temas que deberían cubrirse en una iniciaciónincluyen:

• Introducción a la misión, la visión y los valoresde la organización

• Cómo y dónde opera la organización

• Qué hace la organización y cómo lo hace

PerfilCORD UUK ((RU) –– IIniciaciónLos principales temas se enumeran acontinuación, pero el curso se ajustará en funciónde la persona, la naturaleza del trabajo y eltiempo disponible para realizarlo.

CORD ggeneral:• Historia de CORD

• Dirección presente y futura

• Declaración de Misión y valores

• El trabajo de CORD en otros lugares

Conciencia ccultural yy aadaptación aal ccambio:• Vivir y trabajar en un nuevo entorno cultural

• Adaptarse al cambio

• Las pautas de transición

• Reconocer síntomas de shock cultural

• Estrategias para una verdadera integración

Proyectos een ccontexto:• El marco lógico: Propuestas de Proyecto

• Registros e informes

• Financiación y temas de dinero

• Competencias fundamentales de gestión

Vivir yy ttrabajar een uun eequipo:• Entender y trabajar dentro de unas líneas

de gestión

• Sacar el máximo provecho de las revisiones

• Reconocer, gestionar y responderpositivamente a situaciones de conflicto

• Los cimientos: la vida espiritual del equipo

• Disciplina y procedimientos para resolveragravios

Vivir een eel ppaís:• Impresiones actualizadas e información

práctica de alguien que acaba de regresar del país

• Temas de seguridad

• Organización de los viajes en el país

• Historia reciente del país y, si fuera apropiado,por qué hay refugiados en la zona

El ttrabajo:• Detalles específicos sobre su proyecto y

su trabajo

• Calendario para la iniciación

Competencia een iinformática:• Aprender sobre los sistemas de CORD y cómo

hacer uso de ellos en su beneficio

• Entender la contabilidad de CORD

Conciencia dde ttemas dde ssalud:• Aprender sobre el SIDA en el contexto de

su trabajo

• Gestión del estrés

• Enfermedades comunes y cómo enfrentarlas

CORD, ssu iiglesia yy uusted:• Recursos de CORD disponibles para su iglesia

• Su papel como recaudador de fondos

Seguridad:• Concienciación e información general


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Empleo y gestión

BriefingBriefing es el proceso de transmitir informaciónespecífica al personal, relacionada con temas deimportancia y, particularmente, ligada a sufunción individual. Es también una ocasión paraque los empleados hagan llegar suspreocupaciones a sus superiores y para contribuiral esfuerzo común, aportando sus experienciasrespectivas.

El briefing se desarrolla normalmente en dosetapas: un briefing general que cubre losaspectos más amplios y se celebra en la sedecentral antes de partir, y un briefing específicoque se celebra a la llegada al país.

Nota – Se debe tener presente que el personalnuevo recordará bastante de lo tratado, sinecesita hacerlo, pero que olvidará una buenaparte de ello, a causa del estrés producido por elcambio de circunstancias y de entorno. Debeasistir a nuevas sesiones de briefing másadelante, para completar la información que se lehaya podido escapar.

Los temas que deberían cubrirse en un briefing,podrían incluir:

General:Procedimientos administrativos

Información operativa básica

Procedimientos financieros

Asuntos contractuales y jurídicos

Información y relaciones públicas

Briefing inicial sobre seguridad

Salud personal y estrés

Bienestar y comportamiento personal

En eel ppaís:Se deben incluir todos los temas citados cuandohaya información adicional relevante, orientacióno instrucciones relativas al país y al programa.

Un briefing en profundidad sobre la situaciónsociopolítica

Temas culturales, religiosos y de diversidad

Briefing a fondo sobre seguridad

Briefing detallado sobre el programa

Briefing sobre el trabajo y el traspaso deresponsabilidades (donde proceda)

Comportamiento personal

Reglas y procedimientos en las oficinas

VSO usa Internet para proporcionar a losvoluntarios el acceso a materiales de briefing, queestán a su disposición para el estudio privado,previo a la partida, en la página de recursos delportal de VSO.

Briefing es un proceso muy sustancial, y deberíaser continuo, con un flujo constante y regular deactualizaciones y novedades, para reforzar lainformación y los procedimientos.

Cruz Roja Británica – Política de briefings:En la Cruz Roja Británica, todos los delegados sesometen a briefing y debriefing en Londres. Estoincluye el acceso a un debrief psicológico y a unexamen médico completo. Los delegados tambiénpueden someterse a briefing o debriefing con elorganismo relevante en Ginebra. Esto podríaincluir, asimismo, un debrief psicológico.

Los delegados tienen derecho a hasta cincosesiones de terapia, y también disponemos de unprograma de asistencia externa y confidencialpara los empleados, al que los delegados puedenacceder durante y después de la misión (hastaseis meses), que ofrece terapia y asesoramientogeneral.

La Sociedad de la Cruz Roja Británica organiza,asimismo, dos seminarios al año, que tienencomo motivo ‘la vuelta a casa’ y las dificultadesde adaptación39.

DebriefingEl debriefing es, al mismo tiempo, una ocasiónformal e informal para el empleado que regresa (oparte), de ofrecer feedback a los directores sobresus sentimientos a propósito de la misión queacaban de completar, sobre temas depreocupación que hayan surgido, y para unintercambio general al concluir el período deempleo.

También ofrecerá a la sede central unaoportunidad de recibir impresiones de primeramano sobre la situación en el campo.

Es paradójicamente también, un medioimportante por el que el empleado puede planteartemas de preocupación (e incluso ‘desahogarse’)


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que deberían quedar firmados y registrados, y elpersonal debería esperar que se le tome en serio.

Deberían tomarse notas formales de los discutido,firmadas preferiblemente por el empleado y eldirector de RH, y archivadas como un acta de la reunión.

Save the Children UK (RU): Debriefing:SC UK (RU) ha desarrollado unas Directrices deDebriefing (Debriefing Guidelines) que describenlos principios que inspiran su proceso e incluyenuna plantilla para registrar el debriefing.

People In Aid ha elaborado una Nota Informativa(Information Note) para este estudio, en la que sedetallan los principios que lo inspiran, los temas aconsiderar y los pasos a seguir en un debriefingpara los trabajadores humanitarios40.

¿Qué sse ddebe eentender ccomo ‘‘debriefing’?• Debriefing operativo

Solicitar información sobre el trabajo realizadoy los logros conseguidos

• Debriefing personalPreguntarle al individuo sobre su experiencia(horas altas/horas bajas/readaptación). Laintención es ayudarle a incorporar laexperiencia a su realidad personal, a percibirlamás profundamente y ayudarle a pasar página

• Debriefing de Incidente Crítico (CID en inglés)Es una forma muy estructurada de debriefingpersonal que suele seguir a una experienciatraumática (ej: una catástrofe natural, unviolento incendio o un accidente)

• Entrevista de SalidaSe refiere a menudo a una combinación dedebriefing operativo y personal que ocurre alconcluir el contrato de empleo

Temas eespecíficos aa cconsiderar ssobre llosdebriefings ppersonales:• Oportunidad (Timing) – Entre una y tres

semanas después que el individuo hayaregresado a casa es el momento óptimo

• Lugar – Una sala confortable y sininterrupciones

• Confidencialidad – Todos los asuntos se debentratar en confianza. Sin embargo, un directorpuede sentirse obligado, legal o moralmente, atomar medidas ulteriores si hay pruebas de quese ha causado daño personal

• Temas interculturales – El debriefing deberátener en cuenta las sensibilidades culturales, y

asegurar que el género, la raza y la identidadétnica de la persona encargada de realizarlo,sean apropiados al caso. Por ejemplo, larevelación de detalles íntimos fuera del ámbitofamiliar puede ser tabú en algunas culturas, oal menos percibido como una señal dedebilidad

• Traducción – El desafío de trabajar con unintérprete no debe subestimarse y seleccionaruno que sea sensible a la situación es unaprioridad. Debe reservarse tiempo adicionalpara la traducción

• Cónyuges/y personas a su cargo (incluidosniños) – Pueden también beneficiarse deldebriefing. Una sesión en familia puede serapropiada

• ¿Quién hace el debriefing? – La personaencargada del debriefing puede ser interna oexterna. Debe prestarse atención a lasconsideraciones interculturales, y a los temasde género, edad y grupo étnico. Deben evitarseconflictos potenciales sobre los papeles adesempeñar

• Apoyo a la persona encargada del debriefing –Debe haber apoyo para las personasencargadas de dirigir las sesiones dedebriefing, ya que ello puede resultar a vecesuna experiencia traumática

El debriefing personal ¿debería serobligatorio? – Cada vez con más frecuencia se tiende aconsiderar negligentes a las agencias que no seocupan de someter a debriefing a su personal; noobstante, forzar a los empleados a hacerlo puederesultar contraproducente. El planteamiento deuna agencia es esperar que todos sus empleadosse sometan a debriefings personales después decada misión en el exterior, y que incluyan estacondición en su contrato, aunque dejando abiertala posibilidad de renunciar a ello, con tal de quefirmen un documento de descargo deresponsabilidad. En la práctica, son muy pocos losempleados que rechazan la oportunidad desometerse a un debriefing concienzudo.

Diez ppasos dde uun ddebriefing ppersonal oordinario:1 Introducciones

• Quien es usted, propósito del debriefing,confidencialidad, duración (normalmenteunas dos horas)

2 Información y perspectiva general

• ¿Cómo fue?


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Empleo y gestión

3 Identificar lo más perturbador

• Identificar las tres o cuatro cuestiones osucesos que causaron mayor estrés,disgusto o inquietud

4 Lo que sucedió: hechos, pensamientos ysentimientos

• No se precipite. Considere cada tema o cada hecho (identificados en el paso 2) deuno en uno

• Otras preocupaciones del empleado

5 ¿Hubo algún síntoma?

• ¿Experimentó síntomas de estrés durante laestancia en el exterior? ¿Y ahora? Porejemplo: fatiga, insomnio, culpabilidad, ira,llanto incontrolado, etc.

6 Enfrentar los síntomas

• Los síntomas son normales. Métodos dereducción del estrés. Apoyo disponible en elmomento

7 ¿Qué fue positivo?

• Aspectos buenos o positivos

8 ¿Qué podría ocurrir al regreso?

• Síndrome de reintegración y adaptación

9 El futuro

• Ayuda y apoyo continuos

10Conclusión

Estrés, ttrauma yy bbienestarmentalLos cooperantes siempre han estado expuestos alestrés: por la naturaleza de su trabajo, el entornoen el que se realiza y la intensidad con la que seimplementa. La diferencia hoy día es que seconoce mucho más sobre los efectos que estetipo de trabajo tiene sobre el personal, y que haydisponibles herramientas y recursos para ayudara combatirlo: tanto en la preparación como en larespuesta al mismo.

La Organización Panamericana de Salud(Panamerican Health Organisation – PAHO) hadesarrollado un manual exhaustivo de formación ypráctica en el trabajo, titulado StressManagement in Disasters (Gestión del Estrés enSituaciones de Catástrofe), que está disponible enel portal de Reliefweb41.

World Vision usa una presentación en PowerPoint,titulada ‘Gestión del Estrés y del Trauma enEntornos de Ayuda a Emergencias’ (Stress and

Trauma Management in Emergency ReliefEnvironment), que ofrece una visión clara yconcisa del problema, sus efectos, y de cómo logestiona World Vision42.

La presentación incluye esta cita de J. Shay(1994):

La Prevención de Afecciones de Estrés y Trauma,de Difícil Curación, Está En Sus Manos – En lasManos de los Gestores, y no en las Manos de losProfesionales Sanitarios.

En esta sección del manual se hace referencia aalgunos factores relacionados con el estrés, quepueden escapar a la atención de las agencias ytienen un impacto significativo sobre el personal;y se señalan los portales y las herramientas,identificados a través de las respuestas de lasagencias a este estudio y de las investigacionesasociadas al mismo, que pueden ser de utilidad.

La sección es aplicable al personal internacional y al contratado nacionalmente, y debería seraplicable también al personal operativo y de RH de la sede central, muchos de los cualessufrirán los mismos niveles de estrés y de trauma,sobre todo como resultado de sus visitas alcampo de operaciones.

ACNUR informa, por ejemplo, que43:

El personal contratado y voluntario que trabaja enprogramas sobre violencia sexual y de género,especialmente aquellos que trabajan en tareas deterapia e intercesión con víctimas osupervivientes, deben tener conciencia de dosriesgos para su bienestar: la falta de protección ylos efectos potencialmente perjudiciales del‘trauma secundario’ y del agotamiento emocional.

La experiencia alrededor del mundo hademostrado que algunos perpetradores agreden ycausan daño físico a quienes asisten a lasvíctimas o a los supervivientes. Esto esparticularmente cierto en casos de violencia en elhogar, cuando el consejero u otro empleadocontratado o voluntario intercede ante la policíaen nombre de la víctima o del superviviente. En lamayoría de estos casos, el agresor ha sido elesposo o el compañero sentimental de la víctimao superviviente. En muchos países, policíasarmados han resultado muertos o heridos alatender a situaciones de violencia en el hogar.

Los gestores y los supervisores deben controlar laseguridad del personal y tomar medidas rápidaspara protegerle en caso de amenazas o actos deviolencia. Incidentes o amenazas de esta


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naturaleza contra el personal que atiende arefugiados deberían denunciarse inmediatamentea los oficiales de protección de ACNUR, y tambiéndeberían adoptarse las medidas de protecciónnecesarias. Las organizaciones deben establecerpolíticas y prácticas encaminadas a reducir losriesgos para el personal contratado y voluntario eincrementar al máximo la protección y laseguridad.

Gestión del estrés y del traumaLa iimportancia dde lla ggestión ddel eestrés ddel ttraumaMensajes clave:

• Importancia de la gestión del estrés y deltrauma, y desarrollo de políticas yprocedimientos para prevenir, mitigar yresponder al problema

• Disponer de acceso a asesoramiento yservicios especializados, y hacer uso de él

Hace una o dos décadas apenas si existía lagestión del estrés y se esperaba de loscooperantes ‘que no se quejasen’; comoconsecuencia de esta actitud, muchos pudieronhaber sufrido daños permanentes. El único modode enfrentar el problema era hablarlo con lospares y esta es una de las razones por las que loslazos entre los cooperantes son tan firmes. Esteera, y sigue siendo, un mecanismo importantepara compartir y reducir el estrés, pero no essuficiente. Tampoco son suficientes los briefings ydebriefings realizados por personas nocualificadas, para reconocer los síntomas de dañoen un cooperante.

Un cambio importante registrado en añosrecientes ha sido el reconocimiento de que lagestión del estrés y del trauma es una ciencia, yun tema para el que es absolutamente necesariodisponer de una política apropiada, tanto para elpersonal internacional como el nacional.

Merece la pena notar que en ninguno de dosmanuales para el personal, elaborados a escalanacional (para personal nacional) y presentados aeste proyecto, se hace mención de la palabraestrés.

Los elementos básicos de la gestión del estrés ydel trauma – Son probablemente los mismos quepara cualquier otro tema, pero han sidoconvenientemente mencionados en las Directricessobre Protección del Personal (Guidelines for StaffCare)44, que contienen una lista de nueveprincipios de buenas prácticas. He aquí unresumen de esos principios:

1 La agencia tiene redactado un plan estratégicoen el que acepta la responsabilidad general anivel organizativo de reducir las causas delestrés, de tomar medidas para mitigar susefectos y de responder a las consecuenciasinevitables del estrés

2 La agencia investiga los antecedentes delpersonal, antes de ofrecerle contratos y deencomendarle misiones

3 La agencia se asegura de que su personalrecibe formación y briefings adecuados antesde comenzar el empleo

4 La agencia controla de forma continua lareacción del personal de campo ante el estrés

5 La agencia proporciona apoyo, de maneracontinuada, para ayudar al personal a enfrentarel estrés previsible en las tareas decooperación

6 La agencia proporciona al personal apoyoespecífico (evacuación y terapia de primerosauxilios) a raíz de incidentes críticos y de otrascausas inesperadas e inusuales de estrés

7 La agencia proporciona a todos sus empleadosun debriefing personal de estrés y undebriefing operativo, al final de cada misión

8 La agencia proporciona ayuda práctica yafectiva al personal que regresa a casa o queacepta una nueva misión al final de otra

9 La agencia tiene redactadas políticas claras enrelación con el apoyo continuo que ofrecerá asus empleados que se hayan visto afectadospor estrés y trauma durante su trabajo

¿Sigue ssu aagencia eestos pprincipios dde bbuenasprácticas?Las causas del estrés – Las causas generales delestrés son bien conocidas y nos limitamos arepetirlas aquí de forma resumida, para mostrarcuán numerosas y variadas son: adaptado de‘Proteger a Otros, Protegerse a Sí Mismo’ (Caringfor Others, Caring for Yourself)45:

• La experiencia repetida de situacioneshorripilantes, (ej: recuperar cadáveres, atendera personas que han sufrido mutilaciones)

• Las tareas pueden resultar físicamentedifíciles, agotadoras o peligrosas, y lasexigencias del trabajo pueden generarinsomnio o fatiga crónica

• Estrés vinculado al papel del cooperante,incluida la impresión de no poder hacer‘bastante’, aun cuando los límites de sucapacidad son impuestos por la realidad o porlimitaciones organizativas o burocráticas que


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Empleo y gestión

están fuera de su control, (ej: falta desuministros, escasez de personal)

• Dilemas morales o éticos, como tener quenegociar con señores de la guerra o conresponsables de abusos humanitarios

• Sensación de culpabilidad por tener acceso aalimentos y cobijo de los que carecen lasvíctimas primarias o de identificarse con lossupervivientes

• Culpabilidad ante la necesidad de tener que‘seleccionar’ a quien va a dedicar susesfuerzos: cuál de varios supervivientes ‘tienemás necesidad’ de sus servicios

• Confrontar la cólera o la aparente falta degratitud de algunos supervivientes

A esto hay que añadir, al menos, otras dos causasque contribuyen al estrés, en lo que concierne aremuneración, apoyo y bienestar: el estrésderivado de prácticas ineficientes de la gestiónoperativa o de apoyo insuficiente y, en segundolugar, de una mala gestión de RH.

Es también importante recordar que el estrés noviene solamente por causas relacionadas con eltrabajo. Las vidas personales de los cooperantespueden tener un considerable impacto sobre sueficacia, si son motivo de estrés. Es muyimportante tratar esto como una cuestión grave yponer en práctica los procedimientos necesariospara enfrentarlo.

El concepto del equilibrio ‘trabajo-ocio’ estáganando cada vez mayor actualidad, a medidaque individuos y organizaciones empiezan areconocer la necesidad de acometer el problemade las horas excesivas que a menudo se exigendel personal. Hay formas muy diversas deencontrar un equilibrio aceptable entre el trabajoy el tiempo dedicado al ocio y a la vida familiar yde enfrentar el problema del estrés. Para aquellosque buscan orientación sobre la adopción depolíticas en esta área, People In Aid e InterHealthhan elaborado material que puede serles útil46.Para las organizaciones cristianas, el libro ‘DoingMember Care Well, Perspectives and Practicefrom Around the World’ (ed. Kelly O’Donnell.2002) contiene mucho material útil. Ver:www.lerucher.org/member_care/doing_member_care_well.htm

Por ejemplo, Mercy Corps utiliza los serviciosespecializados de Expat EAP que proporcionaasesores cualificados y un servicio telefónico de terapia para el personal expatriado y susfamiliares más allegados. (Las políticas para elpersonal nacional se establecen localmente). La terapia cubre:

• Temas de transición cultural

• Dificultades personales y afectivas

• Relaciones matrimoniales y familiares

• Aislamiento y soledad

• Temas relacionados con el trabajo

• Abuso de sustancias prohibidas

El servicio de terapia continúa disponible duranteun mes entero después del regreso del empleado.

Hay disponibles otros servicios especializados paratratar el estrés. Algunos se mencionan aquí y deforma más detallada al final de esta sección. Entreotros ejemplos cabe citar los siguientes: Centrefor Humanitarian Psychology, Antares Foundation,UK Trauma Group, Edinburgh International HealthCentre, Headington Institute, etc.

¿Tiene aacceso ssu aagencia aa tterapia pprofesional yyservicios dde aasesoramiento?

Estrés latente – Es otra forma de estrés que se daen situaciones, no de violencia manifiesta dondeel estrés es obvio, sino en situaciones en las quealgo puede ocurrir, pero normalmente no ocurre.Esto afecta especialmente a las personas que hanvivido en esa situación durante mucho tiempo yse han acostumbrado a ella; no obstante el estrésestá ahí, y son los directores y los colegas los quedeben reconocerlo y hacer algo para paliarlo. Amenudo, la persona afectada no será conscientede ello.

Descanso yy rrecuperación:permisos eextraordinariosLa importancia de facilitar períodos de descansolejos del entorno del trabajo de campo no sepuede subestimar, y muchas agencias ofrecen asu personal la oportunidad (más allá de lasvacaciones a las que tiene derecho) deabandonar el campo e ir a pasar unos días depermiso extraordinario en la capital o incluso enun país vecino, para ‘recargar las baterías’.

La opción de viajar a un país vecino, por ejemplo,puede no estar al alcance del personal reclutadonacionalmente, pero su necesidad de descanso yesparcimiento debe ser reconocida y satisfechasiempre que sea posible.

La duración de estos permisos variará de unaagencia a otra y dependerá de las condicioneslocales, pero generalmente estará basada en eltiempo de servicio en el campo y en la naturalezainterna y externa del entorno de trabajo. Los


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permisos pueden ser cortos (por ejemplo: un finde semana largo cada cuatro) o más largos (unasemana o diez días cada ocho o diez semanas).Estos permisos se concederán además de lasvacaciones acordadas en el contrato de trabajo.

La ‘Policy Pot’ de People In Aid titulada ‘Rest andRelaxation’ (Descanso y Esparcimiento), contienedirectrices que proporcionan a las agencias unejemplo de una política apropiada y también unplan de acción para desarrollar y gestionar esapolítica47.

Mission East también ofrece permisosextraordinarios de descanso y esparcimiento alpersonal de la sede central que visita lasoperaciones en el campo (fuera de la EuropaOccidental), al que se le conceden dos días depermiso por cada visita. Esto representa unvalioso beneficio para el personal de la sedecentral, a menudo olvidado al hablar del estrés,pero que está expuesto a los mismos riesgos,amenazas y problemas que enfrenta el personalempleado permanentemente en el campo.

AgotamientoGeneralmente, se habla de agotamiento paradescribir los síntomas desarrollados traspermanecer largo tiempo involucrado ensituaciones difíciles, y se cita como una de lasrazones por las que mucho personalexperimentado abandona el sector. Elagotamiento podría muy bien ser algo más grave,que representa el efecto acumulado del estrés, ysería quizá importante solicitar la ayuda de unespecialista – el problema está en que elcooperante experimentado considera a menudoque no necesita ayuda de otros –; aunque, sihacemos caso de las experiencias de muchosotros trabajadores, no hay duda de que sebeneficiaría de la ayuda de un especialista.

‘Caring for Others, Caring for Yourself’48 describelos síntomas del agotamiento y propone medidasque podrían ayudar a los empleados (y a laorganización) a protegerse a sí mismos contra elestrés y el agotamiento:

Síntomas dde aagotamiento:• Cansancio excesivo y falta de ánimo

• Incapacidad para concentrarse y dificultadespara dormir

• Síntomas somáticos: jaquecas, etc.

• Ideas grandiosas: comportamiento temerario,desprecio de la propia seguridad, etc.

• Cinismo

• Ineficiencia

• Desconfianza hacia los compañeros y lossupervisores

• Uso excesivo de alcohol, cafeína y tabaco

En ‘Violencia Sexual y de Género contra losRefugiados’ (Sexual and Gender-Based ViolenceAgainst Refugees)49 ACNUR defiende el principiode que ‘la prevención es la mejor manera detratar el agotamiento del personal’.

Entre las estrategias que deberían emplearse entodos los programas, cabe incluir:

• Discusiones y debriefings después de casosparticularmente graves o inquietantes

• Oportunidades para aliviar el estrés talescomo, ejercicio físico, actividades parafomentar el espíritu de equipo o comentarinformalmente las alegrías y las frustracionesdel trabajo

• Talleres de formación para mejorar lascapacidades, crear confianza y estimular eldesarrollo de límites profesionales

• Supervisión regular y programada paracontrolar el rendimiento del empleado,ofrecerle apoyo y evaluar su estado emocional

• Tomarse unas vacaciones o un descanso del trabajo

• Hablar del estrés con sus pares como forma de desahogo

El SSíndrome dde RReintegraciónCada cooperante que regresa a casa haenfrentado un shock cultural, y esta respuestapsicológica ha sido descrita por M. McCreesh enun memorándum, publicado en el portal de AidWorkers Network50. Indudablemente, mitigar elimpacto del ‘síndrome de reintegración’ es unaresponsabilidad mutua: los empleadores puedenproporcionar apoyo en la forma de asociacionesde empleados o ex empleados, o información útil,bien directamente o a través de terceros, y elpropio personal puede prepararse para enfrentarlos desafíos que presenta. El trabajo de McCreeshdescribe el síndrome y sugiere formas en las queel cooperante podría aliviar sus efectos:

El Síndrome de Reintegración SIR (RES en inglés)o Choque Cultural Inverso es una reacciónpsicológica experimentada por muchas personasque regresan a su hogar tras prestar servicio enel campo, en una cultura diferente. El Síndromeno solamente afecta a la víctima, sino también asus familiares y amigos. Además de en los


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cooperantes, el Síndrome ha sido reconocido enex reclusos al salir de la cárcel y en soldados quese reintegran a la vida civil.

¿Cuáles son los síntomas del Síndrome deReintegración?Tras dos o tres días de euforia inicial, muchoscooperantes reintegrados experimentaron unaserie de sentimientos agrupados en torno a variascuestiones importantes. Estos eran,principalmente, sentimientos de dolor, como sihubieran perdido a un ser querido, y de soledad.Tienen la sensación de que nadie entienderealmente la experiencia que han vivido y, másaun, de que a nadie la interesa. Pueden sentirfrustración ante su aparente incapacidad paracomunicar la magnitud de lo que acaban depasar, o de hacer comprender la sensación depérdida que sienten.

Trabajar en una cultura diferente también puedeafectar a su percepción de su propia cultura ypuede llevarle a adoptar una actitud de críticahacia los valores de las personas que le rodean.También puede descubrir que echa de menos alos amigos que dejó atrás, u otros aspectos dellugar que abandonó. Las personas que trabajanen entornos estresantes tienden a desarrollarfuertes lazos y puede desarrollar sentimientos de culpabilidad por haber dejado atrás a suscompañeros. Al mismo tiempo, puede sentirsedesconectado de su entorno personal:situaciones habrán cambiado en su ausencia ypodría tener la sensación de que ya no perteneceallí. La falta de un objetivo inmediato tambiénpuede afectarle, llevándole al aburrimiento antela ausencia de propósito. Esta situación secomparará desfavorablemente con el tiempopasado lejos del hogar: el trabajo en el exteriorsuele ser muy envolvente y la sensación deurgencia y la adrenalina pueden creardependencia.

Diferentes combinaciones de las experienciasmencionadas pueden generar sentimientos defrustración, desorientación y depresión. Cadaexperiencia del Síndrome de Reintegración esdiferente, y puede involucrar combinaciones delos temas citados en grados diversos.

¿Por qué es un problema el SIR?El SIR es un problema porque está relacionadocon una serie de consecuencias negativas.Algunas personas se inclinarán por el uso dedrogas o de alcohol para ‘sobrellevar’ lossentimientos de aislamiento y frustración y otrasadoptarán comportamientos temerarios que

pueden afectar a su salud, su carrera o su vidafamiliar. Vale la pena subrayar que el cooperantereintegrado no es el único que normalmentesufre: puede convertirse en una persona con laque resulta difícil convivir durante este período ysus familiares y amigos podrían verse afectados.

Sobrellevar el Síndrome de ReintegraciónCada persona es distinta, y mantiene diferentesgrados de envolvimiento con la cultura del paísanfitrión y con la propia. Por consiguiente, no hay prescrito un conjunto de métodos parasobrellevar el Síndrome que sirva a todos. A continuación se detallan algunas tácticas quepodrían resultarle útiles:

Tener conciencia del Síndrome¡No crea que no le puede suceder a usted! En unaencuesta realizada entre cooperantes británicosreintegrados, el 60% de ellos declararonsentimientos predominantemente negativos alregresar a casa. Las experiencias más comunesfueron desorientación, confusión, la sensación de sentirse abrumado y de haber perdido aalguien. Tener conocimiento previo de lo que es el SIR puede ayudarle a prepararse para la reintegración.

Antes de partir – Prepárese aprendiendo mássobre el Síndrome. También debe asegurarse deque sus seres queridos tienen conciencia delproblema y de cómo puede afectarle al regreso.Esto podría ayudarles a adoptar una actitud máscomprensiva hacia su estado anímico y aofrecerle apoyo.

Durante su ausencia – Mientras permanezcaausente de su hogar, manténgase al corriente delos acontecimientos y no pierda el contacto consus seres queridos.

Antes de regresar a casa – Reflexione sobrecómo la experiencia le ha hecho cambiar y cómole afectarán estos cambios a su reingreso. Si se leofrece la ocasión de organizar algún acto dedespedida, acéptela. Cualquier forma dedespedida le ayudará en su camino y, no menosimportante, también ayudará a los que deja atrás.

Al concluir la misión – Complete todos los asuntospendientes: elaboración de informes sobre lamisión, entrega del equipo y de las tarjetas deidentidad, etc. Si la organización para le que haestado trabajando le ofrece alguna forma dedebriefing, acéptela. Algunas organizaciones lebrindan la oportunidad de hacer unapresentación sobre su experiencia. Esto puederesultar muy terapéutico y podría encontrarse con


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una de las pocas ocasiones en las que se dirige aun grupo de personas que están verdaderamenteinteresadas en lo que va a decir.

Al regresar a casa – Tómese un par de días dedescanso al volver a casa. Usted se merece eseesparcimiento, disfrútelo, con moderación.

Describa su experiencia – Encontrar las palabrasadecuadas con las que describir su experienciapuede ayudarle a revivirla emocionalmente. Laprensa local siempre estará interesada en contara la comunidad la experiencia vivida por unos desus miembros en el extranjero. Esta puede seruna buena ocasión de meditar sobre suexperiencia y sobre lo que ha significado parausted. También, localice a otros grupos detrabajadores reintegrados con experienciassimilares. Podría encontrarse con personas queentienden lo que ha vivido y que estángenuinamente interesadas en ello.

Reconectar con su propia comunidad – Esimportante ponerse al día sobre lo ocurridodurante su ausencia. Léase la prensa atrasada oconverse con sus amigos en torno a una taza decafé A menudo he sido invitado a hacerpresentaciones sobre mi experiencia ante gruposcomo el Capítulo Local de la Cruz Roja o el RotaryClub. Siempre he aceptado estas invitacionesporque me han brindado la oportunidad deabogar por las personas y las causas con las quehe estado involucrado recientemente.

EviteEvite excederse en los lujos como drogas, alcoholo comida. Todas estas cosas le harán sentirsebien durante un cierto tiempo, pero susconsecuencias raramente valen la pena. Evitetambién tomar decisiones precipitadas: puedesentirse tan bajo de ánimo que aceptaríainmediatamente otra misión sin tener en cuentasu vida afectiva y familiar.

¿Y después qué?Quizá tenga un empleo al que retornar o buenasperspectivas de encontrar otro. No acepte unnuevo empleo de forma precipitada si puedeevitarlo: debe reconocer que probablemente estéatravesando una transición cultural y, en muchoscasos, puede también necesitar tiempo pararecuperar fuerzas y rehacerse. Si no se toma estetiempo ahora, se arriesga a padecerconsecuencias negativas más adelante.

¿Dónde ppuedo eencontrar mmás iinformación ssobrelas ccausas ddel SSIR?Para aquellos que estén interesados en leermaterial sobre el ciclo de transición culturalcausante del Síndrome de Reintegración, Nan M.Sussman ha autorizado la publicación de un buenartículo, al que se puede acceder a través delportal del Centre for Cross Cultural Research(Centro de Investigación Intercultural), de laWestern Washington University:www.ac.wwu.edu/~culture/sussman.htm.Sussman también proporciona una lista dereferencias y de vínculos a otras páginas deInternet relacionadas con este tema.

Comhlámh, Development Workers in GlobalSolidarity, es una agencia irlandesa que apoya alos cooperantes a su regreso a Irlanda. Ademásde las actividades, que se pueden ver enwww.comhlámh.ie, ha publicado un folleto titulado‘The Coming Home Book’, con capítulos queincluyen desde choque cultural inverso hastabúsqueda de empleo.

Enfrentar eel ttraumaEn 1966, en Chechenia, seis miembros de unequipo médico del CICR fueron asesinadosmientras dormían, por un grupo de enmascaradosque emplearon armas de fuego con silenciador. Al describir la respuesta ante esta tragedia, el Dr. B. Bierens de Haan, subrayó varios puntos51:

• Se debería enviar un equipo de rescateinmediatamente al lugar de los hechos; en elcaso del CICR, el equipo debe incluir al directorresponsable de esa región; junto con unespecialista cuya tarea sería ayudar a lossupervivientes a sobrellevar sus emociones ysu dolor. Los componentes del equipo de‘rescate’ deberían ser ajenos al incidente, peroal mismo tiempo contar con experienciasuficiente de situaciones similares

• El Debriefing Emocional o de Incidente Crítico(Critical Incident Stress Debriefing) se lleva acabo en los dos o tres días posteriores alsuceso. Se considera preferible celebrar unareunión de grupo, en la que cada uno puedaexpresarse con entera libertad, bajo el mantode la confidencialidad. El objetivo de la reuniónes permitir que cada uno dé su versión delincidente y comparta sus sentimientos con losdemás miembros del grupo. Seguidamente sehace un resumen del incidente y se celebrauna discusión sobre las probables reaccionesemotivas y los síntomas que se encontrarán, ysobre el apoyo que se prestará


Empleo y gestión

• Un servicio de exequias con la presencia de los ataúdes es esencial para ayudar a lossupervivientes en el doloroso proceso del luto y reforzar la unidad del grupo

• Vuelta a casa rápida de los supervivientes y seguimiento del proceso a nivel de la sede central

Las lecciones más importantes a extraer deexperiencias semejantes son que debe haberplanificación previa, se deben tomar decisionesproactivas respecto de sobre quién recaerá laresponsabilidad de gestionar la respuesta, y sedebe enviar inmediatamente un equipoproveniente de otro lugar, que incluyaespecialistas para tratar la reacción traumática detodo el personal, incluido el personal nacional.

PerfilMSF BBélgica –– DDebriefing dde IIncidente CCríticoMSF Bélgica tiene en su organización un equipomultidisciplinado – el Grupo 422 – de empleadosde MSF que trabajan en Bruselas y que sonresponsables del debriefing emocional (Debriefingde Incidente Crítico). Cada uno de los miembrosdel equipo habrá recibido un cursillo de formaciónde tres días, dirigido por un experto del Centro de Psicología de Crisis en Bruselas (alrededor de25 personas han participado en este cursillo).

MSF Bélgica, emplea los servicios de una red deasesores profesionales para apoyar al equipo52.

Consejos de MSF Bélgica a su personal53:

¿Qué hhacer ssi lle aafecta ddirectamente?• Acepte sus propias reacciones, aunque se

asuste de ellas

• Procure hablar de lo ocurrido, exprese sussentimientos

• No sienta que debe enfrentar la experiencia ensolitario

• Informe a su Coordinador de Campo (FieldCoordinator) o contacte al Jefe de la Misión

¿Qué hhacer ccomo ccompañero dde ttrabajo?• Saque a la persona de la zona de peligro

cuanto antes

• Informe a su Coordinador de Campo o póngaseen contacto con su Departamento deCoordinación (Capital Coordination)

• No se separen, mantenga junto al grupodurante varios días

• Atienda las necesidades materiales básicas(ofrezca café, prepare comida, proporcioneropa, ofrezca la posibilidad de tomar una ducha o de dormir)

• Respete las reacciones del personal afectado,independientemente de su actitud (agresividad,emotividad o inhibición), sea paciente

• Permanezca junto a ellos. No necesita hablar.Escuche sin juzgar aun cuando piense que lapersona se ha equivocado

• Recuerde las tres claves: tiempo, conversacióny lágrimas

Seguridad, pprotección yygestión dde rriesgosMensajes clave:• Los aspectos relacionados con el personal

deben ser representados y defendidos, debentener prioridad y deben ser tenidos en cuentaen la planificación y en las decisionesorganizativas y estratégicas que afecten a laseguridad, la protección y la gestión de riesgos

• Los sistemas de información y de gestión deRH deben evolucionar y mejorar continuamentepara satisfacer las obligaciones del empleadorhacia el personal nacional e internacional, ytambién hacia las buenas prácticas

• La seguridad y la protección del personalnacional deberían tener la misma prioridad quelas del personal internacional; y los niveles degestión de la seguridad, y las políticas de apoyoy protección deberían mejorar de formasignificativa

• La preparación, la formación, la información yla gestión del comportamiento son todosfactores críticos para la gestión de laseguridad, para todo el personal

En el Manual 1 se detallan los cambiosexperimentados en el sistema internacional y enel sector humanitario que han incrementadoconsiderablemente los niveles de riesgo para elpersonal internacional y, especialmente, para elnacional. He aquí unos pocos ejemplos queilustran la escala del problema:

Por ejemplo, en 2001, D. King realizó un análisisde las estadísticas sobre los incidentesrelacionados con la protección y la seguridad delos cooperantes54. Y descubrió lo siguiente:


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• De 249 cooperantes civiles muertos entre1997 y 2001, el 74% (184) fueron trabajadorescontratados nacionalmente y el 26% (65)fueron personal internacional

• Casi tres de cada cuatro muertes (72%) fueroncausadas por hechos violentos y el resto (28%)se debieron a accidentes de tráfico

• Cerca de la mitad (45%) de las muertesviolentas se produjeron durante ataquesarmados a vehículos y convoyes

• Más de la mitad (59%) de los cooperantesmuertos trabajaban para ONG, y el 41% paralas Naciones Unidas

Los riesgos de naturaleza violenta que enfrenta elpersonal cooperante no son sólo de muerte. Elsecuestro se ha hecho más frecuente: porejemplo, Arjan Erkel55, de MSF, permaneció encautividad durante 20 meses, desde su secuestroen Dagestán, el 12 de agosto de 2002, hasta suliberación en abril de 2004.

El terrible atentado contra la sede de lasNaciones Unidas en Bagdad, en agosto de 2003,causó 24 muertos entre personal de laorganización y visitantes, y se registraron tambiénmás de 150 heridos. El atentado provocó unarevisión a fondo de la presencia deorganizaciones en Irak, y el personal de las NNUUabandonó el país, igual que hicieron muchas delas ONG. La investigación del atentado criticóduramente el sistema de seguridad de lasNaciones Unidas, calificándolo de ‘disfuncional’.El ataque contra las oficinas del CICR, en octubrede 2003, causó 12 muertos y un gran número deheridos y, como consecuencia de ambos sucesos,las NNUU y muchas ONG decidieron abandonarIrak, al no estar garantizada su seguridad.

En consecuencia, las organizaciones humanitariasinternacionales y las ONG, con muy pocasexcepciones, se han ausentado de Irak al nogarantizarse la seguridad del personal o de sus recursos.

Las cifras citadas previamente muestran,asimismo, que el 28% de las muertes ocurrieronpor accidentes de tráfico, y una buena proporciónde ellas pudieron haberse evitado, de haberexistido políticas sólidas que asegurasen el buen mantenimiento de los vehículos y briefings y formación apropiados para conductores y pasajeros.

Las agencias que trabajan con organizacionesasociadas, basadas en el Sur, deberían serconscientes de que a éstas les resultará aun más

difícil hacer frente a los costes de proporcionardirectrices y formación en materia de protección yseguridad, y que dependen de los fondosprovenientes de sus socios del Norte paraacometer tan importantes iniciativas. Es muyimportante proporcionarles esta ayuda:asistiéndoles con financiación para crearcapacidad y desarrollar las capacidades y losrecursos, y no es aceptable que las agenciaspasen esta responsabilidad a sus socios locales.People In Aid ha elaborado un informe en el quese analiza la naturaleza de las asociaciones conONG del Sur y el papel y la influencia de los RH enla creación de capacidad56.

ConceptosEn un informe muy importante sobre las prácticasde las organizaciones y los factores que afectan oinhiben el desarrollo organizativo en materia deseguridad y protección57, K van Brabant distingueentre ambas definiciones:

• La protección se refiere a accidentes yenfermedades

• La seguridad se refiere a actos de violencia

Aunque ambos conceptos están ligadosestrechamente, esta distinción asegura de formaclara que la preparación y la respuesta no son lasmismas para ambos casos y que tampoco sonintercambiables, y que los riesgos relacionadoscon la violencia tienen una complejidad adicional.

Esta sección del informe no aspira a ser unarevisión exhaustiva de la protección y laseguridad, sino que pretende reflejar laspreocupaciones de las agencias que participaronen este proyecto y tomar ejemplos de temasrelacionados con el personal, en materia deprotección y seguridad, que pueden resultarrelevantes para la gestión de recursos humanos.

Pese a que la protección y la seguridad no fueronidentificadas como cuestiones clave de RH en lasrespuestas al cuestionario, los participantes enseminarios afirmaron inequívocamente queestaban teniendo un fuerte impacto en la gestiónde RH. Preocupantemente, la evidencia tambiénindica que el tema de la protección y la seguridad– posiblemente el más grave desde el punto devista del personal – no tendría prioridad o que nohay disponible tiempo suficiente para dedicarlo areflexionar sobre ello.

Save the Children RU ha revisado recientementesu política de Gestión de la Seguridad y, enrespuesta al estudio, ha proporcionado detalles


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Empleo y gestión

de un amplio sistema de gestión de la seguridad,que ya está en vigor: Esto incluye:

• Política de Gestión de la Seguridad

• Directrices sobre Gestión de la Seguridad

• Directrices sobre Gestión de Crisis

• Mecanismo de Control o de Seguimiento

• Paquete de Formación

• Plan de Implementación

Además, SC RU proporciona adicionalmente,Puntos de Acción para los Directores Regionales(Action Points for Regional Directors) y Notassobre Información de Incidentes de Seguridad(Notes on Security Incident Reporting).

Las Directrices sobre Gestión de la Seguridadabarcan Análisis del Contexto, Entender losRiesgos, Estrategias de Seguridad, Desarrollo deDirectrices de Seguridad y Análisis e Informaciónde Incidentes.

SC RU publica también un manual de seguridaden el campo, titulado ‘La Seguridad Primero’(Security First), escrito por S. Bickley, que es unmanual detallado y exhaustivo sobre seguridadpara las ONG y su personal58.

CESVI (Italia) ha producido un Manual de bolsillo(A5) sobre Protección y Seguridad, en lenguaitaliana, que el personal de campo puede llevarcómodamente consigo en todo momento.Disponible a través de CESVI, en www.cesvi.org

Aspectos oorganizativos ddeprotección yy sseguridadrelacionados ccon RRHDar pprioridad aa llos RRH ee iinvolucrarse een lla ggestióny pplanificaciónTal como quedó subrayado en el Manual 1, en elanálisis de las agencias, la mayoría de estas sonpequeñas y una cuarta parte carece de undepartamento de recursos humanos59, peroincluso en las agencias más grandes quedisponen de departamento de RH, la prioridaddada a la gestión de esta área es inadecuada.

El personal de recursos humanos está, a menudo,abrumado con los detalles del reclutamiento y lasnimiedades de resolver problemas personales;pero raramente se le proporcionan los recursos, eltiempo y el espacio para considerar los temasteóricos, contextuales y estratégicos, asociadoscon la gestión de RH.

Hay también en muchas agencias, una tensiónlatente entre la necesidad de los departamentosoperativos de producir resultados, y los requisitosdel departamento de RH, a la hora de mantenerla igualdad de trato, la probidad y la adherencia alos procedimientos.

En cuanto a protección y seguridad, una de lasbases para establecer una política, es contar conla participación de los directores principales einvolucrar a los stakeholders a los nivelesapropiados, en el proceso.

Es por ello muy importante que el departamentode RH esté representado a un nivel alto degestión en la planificación operativa y estratégicaantes de que comience la operación, y no que seallamado para buscar el personal necesario, unavez que las decisiones operativas, financieras ylogísticas hayan sido adoptadas. Un pequeñogrupo de tareas especiales, formado por dos otres directores principales, es perfectamenteposible.

Por ejemplo, WVI incluye normalmente a undirector de RH en la primera oleada de personalque acude a una nueva emergencia60.

Este nivel de participación de gestores de RH nosólo debería considerarse al iniciar una nuevaoperación, sino que debería contemplarsetambién en cualquier decisión importante quetenga implicaciones para la protección o laseguridad del personal: especialmente cuando seesté discutiendo la decisión de continuar lapresencia en el campo, o de proceder a laevacuación.

Aun más importante: además de representar losintereses del área de RH de la organización, eldelegado de RH en estas discusiones deberíaasimismo actuar en nombre de los propiosempleados. Si el departamento de RH norepresenta los intereses del personal, alguienmás debería hacerlo.

Aceptar la responsabilidadEs esencial antes de una crisis, o inmediatamentedespués de que estalle, que se defina claramentedónde recae la responsabilidad. Qué persona ogrupo de personas se encargará de tomar lasdecisiones sobre el caso y quién (un individuo)será en última instancia el responsable de esasdecisiones.

A medida que las agencias se hacen máscomplejas y se delegan más responsabilidades,es fundamental establecer y comunicar líneas


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claras y definidas para la cadena de mando de lagestión.

• Es importante que quienes toman lasdecisiones sean conscientes de su autoridad yde su responsabilidad

• Es importante que el personal de categoríasinferiores esté protegido de intervenir endecisiones que no se le debería pedir que tome

• Es importante que el personal sepa quién esresponsable de las decisiones que le afectan ya quién pueden acudir para requerir ayuda

Condiciones mínimas para la presenciaen una crisisEntre las agencias humanitarias operativas existela presunción general de que la agencia deberíaresponder a las necesidades de las víctimas (deuna emergencia o catástrofe natural compleja)siempre que sea posible, y que el cese de lasactividades o el cierre de una operación equivale,de hecho, a darse por vencido y sólo deberíaconsiderarse in extremis.

Debemos quedarnos para responder a lasnecesidades de las víctimas hasta que lasituación se haga inaceptable o insostenible.

Esto quedó reflejado en las conclusiones de unreciente seminario de RedR61:

De la evidencia presentada en este seminario,parece deducirse que muchas agencias estáninvolucradas en programas que no puedenconsiderarse como emergencias en las quecorren peligro vidas humanas, sino tareas derehabilitación y reconstrucción. Por ello cabeplantear algunas cuestiones importantes sobre silos riesgos a los que se somete el personaljustifican los beneficios del programa. En algunoscasos, parece que las agencias no han podidoconseguir mucho y, sin embargo, han mantenidosu presencia por cualesquiera que sean lasrazones. Ello plantea algunas interrogantes gravespara las agencias que se adhieren a una políticaque arriesga innecesariamente las vidas delpersonal nacional e internacional a cambio de unbeneficio mínimo.

Esto representa una enorme carga deresponsabilidad para los directores principales ala hora de decidir cuándo las condiciones sehacen inaceptables, y en muchos casos, el gestorcontinuará hasta bien pasado el momento en elque, a posteriori, se hubiera consideradoaceptable suspender las operaciones. Medir elriesgo para el personal, los recursos y la

infraestructura contra las necesidades de lasvíctimas, es una tarea muy difícil.

La cuestión que los gestores deberían plantearse es:

El beneficio y el impacto que estamosconsiguiendo (en favor de las víctimas), ¿justifica el riesgo (o el aumento del riesgo) en el que estamos poniendo a la organización y a su personal?

El Inspector General de ACNUR, DennisMacNamara, formuló las siguientes preguntasclave, durante una reciente presentación (octubrede 2003) ante una reunión previa de Excom62:¿cuándo deberíamos decir 'No' y por quérazones? ¿cuándo y cómo nos retiramos oregresamos? ¿cuál es el punto apropiado deequilibrio entre intervenir para sostener o salvar vidas humanas y aceptar riesgosinnecesarios para nuestro personal, nacional e internacional? ¿cómo nos resistimos a ceder ante las bombas sin sacrificar a máscooperantes innecesariamente?

Estas preguntas han sido particularmenteoportunas en Irak, donde se ha cuestionado lapresencia de ONG, donde las necesidades deemergencia después del conflicto han sidoprimordialmente de infraestructura y sistemas,más que de ayuda humanitaria, y donde lasnecesidades actuales tienen que ver con larehabilitación de esas infraestructuras y sistemas,tareas para las que la mayoría de las agencias (sino todas) no están equipadas.

El seminario de RedR instaba a que los temas depreocupación sobre seguridad se planteasen a losJefes Ejecutivos y Directores de las agencias y alos Consejos de Administración; y este informeapoya tal criterio. Después de todo, son los JefesEjecutivos y los directores los responsables de laspolíticas de las organizaciones y de su correctaimplementación.

Los directores de RH deberían asegurarse, ennombre del personal, de que la cuestión decontinuar la presencia en una zona de riesgo sereconsidere regularmente, y deberían representarlos intereses del personal en las discusiones quese celebren.

Al hablar de riesgos aceptables, siempre existe laposibilidad de que se formulen críticas,especialmente por parte de los "veteranos" que sehan acostumbrado a trabajar en situaciones dealto riesgo.


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Empleo y gestión

No obstante, los cooperantes:

• Ponen sus vidas en manos de la organización yde los gestores

• Tienen derecho a esperar que el empleador noles coloque en situaciones de riesgoinnecesario ni que opere con sistemas deapoyo o niveles de gestión inadecuados

A cambio de ello, están dispuestos a confiar en laprotección de la agencia y a realizar tareasdifíciles en entornos peligrosos, a menudo acambio de recibir compensaciones limitadas,económicas o de otra naturaleza, salvo sucompromiso con la solidaridad, para ayudar aotros o apoyar una causa.

Los directores deberían aceptar laresponsabilidad por hecho u omisionesrelacionados con las decisiones tomadas, y lasorganizaciones están cada vez más expuestas atener que pagar las consecuencias jurídicas yeconómicas de sus errores.

Continuar trabajando en un lugar, con unbeneficio limitado y bajo un riesgo excesivo, noentraría dentro de lo que se entiendenormalmente como el deber de protección que unempleador tiene hacia su personal; comotampoco lo serían algunas actividades que tienenlugar en el campo: por ejemplo, mantener otransportar grandes cantidades de dinero enentornos donde hay riesgo de violencia.

La gestión de riesgosAl reiterar brevemente el proceso de evaluaciónde riesgos, queremos subrayar la necesidad deque se haga esa evaluación, de que se registrensus conclusiones y de que éste sea un procesocontinuo y sujeto a revisiones regulares.

En este contexto, la evaluación de riesgos serefiere a aquellos aspectos de la actividadorganizativa y del comportamiento que tienenimplicaciones para la seguridad y la protección delpersonal, y también a las influencias externas queafectan a la agencia, a sus recursos y a supersonal.

Las evaluaciones de riesgos se realizannormalmente desde una perspectiva operativa,pero siempre deberían incluir elementossustanciales, relacionados específicamente contemas de personal y de RH; y podría serapropiado que ciertas evaluaciones se realicenseparadamente por los responsables de RH, enrelación con el personal. En cualquier caso, losgestores y el personal deberían ser consultados e

involucrarse estrechamente en el proceso, yhacerlo de manera continuada.

Es también muy importante seguir los PasosEsenciales para la Interacción, ya mencionados,respecto de la participación del personal nacionaly los problemas que le afectan.

¿Cuáles son los puntos vulnerablesasociados a los riesgos para elpersonal?63

Edad oo eexperiencia pprevia dde ttrabajo• El personal más joven tiende a arriesgarse

más, especialmente los varones

• El personal con más edad y experiencia tiendea ser capaz de evaluar los riesgos mejor, perotambién a adoptar actitudes deautocomplacencia en relación a esos riesgos

• El personal reclutado nacionalmente – elpersonal más joven dentro de este grupo suelecorrer mayores riesgos de ser atacado porgrupos armados o porque se le considererelacionado con grupos opositores, y tambiénpor una mayor tendencia a arriesgarse

• Una persona más experimentada tendrá unconocimiento mayor de los riesgos y de susconsecuencias potenciales; pero lasestadísticas revelan que, lo más significativo ala hora de evaluar los riesgos, es el tiempo quela persona ha pasado en esa misión concreta

Género• El personal femenino corre mayor riesgo de ser

víctima de agresión sexual, pero es menosprobable que sea objeto de secuestros. Lasmujeres entre el personal internacional nosuelen estar sujetas a las mismas normasculturales que las mujeres contratadasnacionalmente y por ello, pueden beneficiarsede un cierto grado de libertad en lanegociación y el debate, algo que no está alalcance de otros empleados

Nacionalidad• El personal proveniente de un país en conflicto

puede no ser considerado neutral. Al reclutar aeste personal, deberían tenerse en cuenta lasituación actual y los antecedentes históricosdel país, así como cualquier apoyo disponiblepor parte de la embajada correspondiente. Lanacionalidad de los donantes y del personalexpatriado es también un factor de peso en laevaluación de riesgos


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Grupo éétnico• El grupo étnico es un factor especialmente

importante en el reclutamiento de personalnacional, y la mezcla de grupos étnicos en losequipos de personal debería gestionarse muycuidadosamente. Los vínculos sociales entrepersonas de una misma región o etnia son, almismo tiempo, factores positivos y negativos,como lo son las diferencias potenciales entrepersonas de etnias o regiones diferentes

Raza• Hay una serie de problemas potenciales

derivados de la reacción de la población local ala raza del personal empleado: por ejemplo, uncooperante africano en un país árabe o en losBalcanes puede encontrar difícil ser aceptado

Religión• Un cooperante con una fuerte afiliación

religiosa no debería ser enviado a un país en elque la religión es motivo de tensiones sociales,y no deberían exhibirse públicamente símbolosreligiosos. La misión, la visión y los valores deuna organización juegan un papel importanteen cuanto a la percepción que se tiene de suneutralidad, igual que lo hace la elección desus socios locales

Posición oo eestatus• La descripción del puesto de trabajo puede ser

un factor de riesgo: por ejemplo, monitor dederechos humanos o responsable deseguridad, y puede influir sobre otras personaso grupos. Asimismo, cuanto mayor categoríasugiere la descripción del cargo, másfácilmente será aceptada la persona en lugaresde tensión potencial, por ejemplo, en controlesde carreteras

Idiomas yy ccapacidad ppara lla ccomunicación• La capacidad para comunicarse en el lenguaje

internacional en un país es un factor de riesgograve y contribuye sustancialmente al peligrode que se interprete mal un incidente o a quela falta de comunicación eleve el nivel deriesgo. Para el personal reclutadonacionalmente, cuantas más lenguas localesconozca, mejor será el nivel de entendimientocon los interlocutores en reuniones, controlesde carreteras, etc.

El proceso de evaluación de riesgos tiene porobjeto identificar las amenazas potenciales yproporcionar la información necesaria para decidirqué amenazas son importantes y, si laidentificación de las precauciones apropiadaspermite reducir el riesgo.

La evaluación de riesgos debería incluir lossiguientes pasos64:

1 Identificar las Amenazas

¿En qué consisten?

¿De dónde provienen?

¿Y los accidentes?

¿Y el comportamiento?

¿Cuáles son las amenazas en cada lugar –oficinas, vehículos, personal, en su casa o enlugares público?

¿Cuáles son las amenazas a cada nivel:actividades en la comunidad, campamentos yoficinas, sede central?

People In Aid ha producido un manual tituladoSalud y Seguridad en las Agencias deCooperación (Health and Safety in Aid Agencies),que cubre dos áreas de la salud y la seguridad: laevaluación de riesgos y los principios de gestiónde la política sobre salud y seguridad65.

2 Análisis de sus probabilidades e impacto

¿Con qué frecuencia puede presentarse cadaamenaza y cuál sería su impacto probable: para elindividuo, para la infraestructura y los recursos ypara la agencia?

Las medidas que serían necesarias paraprotegerse de una amenaza que podría serfrecuente, aunque de impacto menor, serían muydistintas de las necesarias para enfrentar unaamenaza muy excepcional, pero deconsecuencias catastróficas.

3 Análisis de la vulnerabilidad

Un análisis de los factores que hacen que elpersonal, la organización, la oficina, los vehículosy los edificios sean vulnerables a la amenaza, yde los factores que pueden contribuir a reducirla.

Este proceso debe realizarse con la participaciónde todos los stakeholders y a todos los nivelesrelevantes. No sirve de mucho hacer un análisisde riesgos que no incluya las perspectivas delpersonal nacional o de los directores en la sedecentral. Sería, incluso, apropiado que laevaluación la realizara cada grupo principal de stakeholders.


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Empleo y gestión

SeguridadLa seguridad del personal es normalmente tareadel gobierno anfitrión o, en el caso de la actualsituación en Irak, de las autoridades deocupación66. El problema es que en muchospaíses en los que operan ONG, el gobiernoanfitrión es incapaz o no está interesado encumplir con esta responsabilidad.

La responsabilidad por la seguridad del personalde ONG, que operan como socios subcontratadoscon agencias de las NNUU, recae sobre el sistemade seguridad de las NNUU. Sin embargo, elinforme sobre el atentado de agosto de 2003 enBagdad, concluyó que el sistema había fallado yque era disfuncional.

En el Manual 1, se trató en detalle el fracaso delsistema internacional para proveer un marcogeneral de protección para las intervencioneshumanitarias (ver Sección 3 del Manual 1).

Tampoco hay mucha protección jurídica67:

• Estos mecanismos, tales como el Trust Fundpara la Seguridad del Personal de las NNUU ylos programas de seguridad para el personalespecial en los Consolidated Appeals anualesde la misma organización, acusan gravescarencias de financiación

• El Estatuto de Roma para el Tribunal PenalInternacional califica el asesinato de personalhumanitario como un crimen de guerra, peroaun no ha entrado en vigor y se han celebradomuy pocos procesos a nivel nacional

• La Convención sobre la Seguridad del Personalde las NNUU y Personal Asociado, promulgadaen 1999, no es aplicable al personal de ONGhumanitarias que no mantienen acuerdos decontrato o de asociación con las NacionesUnidas ni es aplicable tampoco al personalreclutado localmente

En muchos países la seguridad de la mayoría delpersonal de ONG, expatriado y reclutadonacionalmente, dependerá de sus políticas yprocedimientos internos, aun cuando hayacoordinación ad hoc con las estructuras de lasNaciones Unidas.

En el plano sectorial, el concepto de EstándaresHumanitarios Mínimos fue propuesto en 1988 eincluía una serie de reglas mínimas que deberíanaplicarse en situaciones de conflicto interno68.Tales estándares no sólo requerirían de las partesbeligerantes satisfacer ciertos niveles mínimos decomportamiento en situaciones de conflicto, sino

que establecerían las obligaciones para todos:beligerantes y agencias humanitarias por igual, ala hora de proporcionar asistencia. El debate noprosperó, pero debería reabrirse ahora. ECHO haencargado recientemente un estudio sobreestándares de seguridad y temas afines, queestará disponible en la última parte de 2004.

¿Cómo mme aafecta eesto aa mmí een eel áárea dde RRH?Las obligaciones jurídicas en cuanto a la‘responsabilidad debida’ a los empleados por losempleadores están en proceso de evolución, y lasagencias de cooperación internacionales estánreconociendo sus responsabilidades hacia laprotección y la seguridad del personal69. Noobstante, los límites impuestos por ladisponibilidad de fondos y las prioridades,especialmente entre las agencias más pequeñas,para financiar los sistemas de gestión y deinformación, afectarán sin duda al potencial paradesarrollar sistemas exhaustivos.

El coste de proteger al personal es,potencialmente, muy significativo – seguros,equipo (cosas como radios, comunicaciones víasatélite, etc.), como lo son los de preparación ybienestar (formación sobre seguridad, briefingssobre el contexto y terapia).

Pero, como afirma van Brabant: ‘Es dudoso quehacer firmar al personal una declaración derenuncia a cualquier reclamación contra laorganización en caso de incidente o accidente,sea moral o jurídicamente defendible’. (Ibíd.)

Varios otros factores acrecientan los problemaspara los gestores de RH:

• La responsabilidad por la seguridad recae amenudo sobre los departamentos operativos, yel envolvimiento del departamento de RH en laplanificación operativa y estratégica, eldesarrollo de políticas y procedimientos sobreseguridad y protección, etc., puede ser muylimitado

• La responsabilidad por atender a lasconsecuencias de una crisis recaerá sobre eldepartamento de RH, pese a lo cual, estedepartamento suele carecer de capacidad parainfluir en las políticas operativas que puedenhaber contribuido a la crisis en primer lugar

Medair reflejó las opiniones de varias de lasagencias que participaron en este estudio, einformó de que hay muy pocos recursos ypersonal disponibles para acometer con suficienterapidez las mejoras necesarias en cuanto aformación, políticas internas y planes de


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contingencia. Medair también afirmó que eldesarrollo de políticas internas, herramientas ysistemas, y una estrategia para organizar eldepartamento de RH y clarificar las funciones ylos niveles de autoridad, entre los departamentosoperativos y de RH, eran causa de preocupación.

¿Qué son mejores prácticas? 70

• Formación sobre seguridad obligatoria paratodo el personal, incluido el de la sede central

• Un encargado de la seguridad en el campo. Siesto no fuera posible, una persona designadacomo responsable de seguridad

• Una política y un plan de seguridad definidos,que se actualicen regularmente

• Un briefing previo y un debriefing exhaustivos

• Claridad de funciones y responsabilidades,para los individuos y para las agencias, y paralos familiares

• La adherencia a la política establecida debeser comprobada y aplicada

Aspectos pprácticos dde llaseguridad rrelativos aa RRHEsta sección recoge una serie de observacionesbasadas en las respuestas de las agencias a esteestudio, y también de otras fuentes, relacionadascon temas de personal, vinculados a la seguridad.

Personal nacionalEl estudio de Dennis King sobre las víctimasfatales entre los cooperantes71, daba cuenta deque tres de cada cuatro muertes se registraronentre el personal nacional, y es un hechoincuestionable que el nivel de riesgo al que seexpone el personal nacional es superior alsoportado por el personal internacional.(Naturalmente hay excepciones, cuando lostrabajadores extranjeros son blanco particular deataques, pero estos casos son menossignificativos en su número que los riesgos a losque el conjunto del personal reclutadonacionalmente está expuesto de forma continua).

En emergencias recientes, como las de Liberia,Afganistán e Irak, el personal reclutadonacionalmente se ha encontrado con laresponsabilidad de dirigir programas tras laevacuación del personal expatriado, lo que lesituó bajo un riesgo considerable.

Si los riesgos para el personal nacional sonmayores, ¿son adecuados los sistemas depreparación, formación, gestión, información,apoyo y bienestar?

Esta es una pregunta que todas las ONG queoperan en entornos inseguros deberíanplantearse continuamente.

Además de los riesgos que comparte con elpersonal expatriado, el personal nacional corretambién otros riesgos adicionales:

• Pueden ser vistos como colaboradores de lasagencias internacionales que ‘interfieren’ enlos asuntos locales, o de intereses políticosexternos

• Puede considerárseles como representantes dereligiones o de grupos culturales o políticoscontrarios

• Pueden ser relativamente ricos en comparacióncon los miembros más pobres de la comunidad

• Pueden ser vistos como objetivos menosarriesgados para el ataque que el personalexpatriado, pero que disponen de los mismosrecursos – vehículos, ordenadores, suministrosde alimentos, etc.

La seguridad del personal reclutadonacionalmenteEn 2001, InterAction72 emprendió un proyectosustancial de investigación sobre políticas yprácticas en torno a la seguridad del personalnacional, entre las agencias afiliadas aInterAction. El resultado fue la publicación devarios documentos muy útiles:

La seguridad del personal nacional no debe versecomo un problema más a resolver. De hecho,representa el primer recurso en el desarrollo deestrategias apropiadas y eficaces de seguridadpara todo el personal73.

La sseguridad ddel ppersonal nnacional: hhacia llasbuenas pprácticas74

La investigación presentada en este informeconcluye que los siguientes pasos son críticospara que las agencias de cooperación mejoren laseguridad de su personal nacional:

• La agencia declara su compromiso formal degarantizar la seguridad de todo el personal sindistinciones y respalda ese compromiso conrecursos apreciables


Empleo y gestión

• El personal nacional participa plenamente enlos procedimientos de gestión de la seguridad,y en algunos casos puede llegar a dirigirlos,desde el diseño de los planes de formación a latoma de decisiones sobre los principales temasque conciernen a la seguridad de todo elpersonal

• La atención dedicada a la seguridad delpersonal nacional es un elemento clave paraevaluar el rendimiento de directores ysupervisores

• La evacuación no debería ser el aspectofundamental de la seguridad del personalnacional: no es necesariamente la mejorsolución en tiempos de crisis y no es lo queespera normalmente el personal nacional

• La agencia actúa con transparencia en susprocedimientos sobre seguridad y personal, yes clara en cuanto a lo que espera del personalnacional: esto es crítico para promover laseguridad de todo el personal

Las políticas globales de la agencia establecen lafilosofía general de la organización sobreseguridad, pero respetan sistemáticamente lasprácticas determinadas en el campo, que integranlas realidades locales.

La sseguridad ddel ppersonal nnacional: ppasosesenciales 2200275

Este documento identifica cuatro pasos críticosque las agencias pueden dar para mejorar laseguridad del personal nacional:

1 Aumentar la participación del personal nacionalen la formulación, revisión e implementaciónde políticas y planes de seguridad

2 Identificar amenazas contra el personalnacional y reducir su vulnerabilidad a esasamenazas

3 Establecer claridad en los procedimientos y losbeneficios de la seguridad, especialmente en loque respecta a las opciones de evacuación oreubicación

4 Integrar la seguridad del personal nacional enlos procedimientos de preparación, formación ygestión de recursos humanos

Planificación de la seguridadEs de importancia crítica para las agencias contarcon un plan estratégico y operativo general quealcance a toda la organización y también planesnacionales, individuales para cada país.

Las Directrices sobre Planificación de Seguridadde InterAction, producidas en colaboración conOFDA, proporcionan orientación concisa sobre eldesarrollo de planes de seguridad, incluidos loscomponentes de un plan. Reproducimos aquí eldocumento en su totalidad76:

Importancia de los planes de seguridadCada agencia que opera en un área deberíadesarrollar e implementar un plan de seguridad.Un plan de seguridad es un documento único quecontiene información, procedimientos operativosestándar y planes de contingencia para laseguridad del personal y de las propiedades de laONG.

El propósito de este plan es facilitar al personal laadopción de medidas eficaces para prevenir ymitigar los efectos de los problemas de seguridad,de una forma apropiada para la agencia.

La necesidad de planes individualizadosde seguridadUn plan de seguridad está basado en la estrategiade seguridad de una agencia individual, querefleja su planteamiento general de la seguridad.Cada agencia adoptará un planteamiento distinto,en función de su misión, su mandato (si lohubiera), sus principios, políticas y programas,además de su percepción del contexto.

El proceso de planificaciónEl proceso de desarrollar, implementar y actualizarun plan de seguridad es tan importante como loes el propio plan. Se debería designar a unindividuo como responsable de dirigir el desarrollodel plan y de revisarlo y actualizarloperiódicamente. El personal al que corresponderáimplementar el plan debería participar en sudesarrollo. Esto ayuda a fomentar unaimplementación coherente a todo lo largo delproceso y asegura que:

1 El plan es realista en sus previsiones sobre lasituación, las amenazas, y la voluntad ycapacidad del personal para implementarlo

2 El personal entiende todos los aspectos delplan y

3 El personal se siente propietario del plan ypromueve la adherencia al mismo

Todos los miembros nuevos del personal debenrecibir un briefing sobre la situación y lasamenazas, una copia del plan y cualquierformación que sea necesaria para implementarlo.


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El plan debería ser comprobado y actualizado aintervalos regulares y cuando se produzca algúncambio en la situación o en las amenazas queenfrenta la ONG.

Los componentes de un plan deseguridadI. IIntroducción:• Propósito del plan

• Identificación de la persona (o personas)responsable de la seguridad y de dirigir eldesarrollo, revisión y actualización del plan

• Beneficiarios a los que está destinado el plan(qué personal, ubicaciones, etc., cubre)

• Ubicación del plan general y de la lista dedistribución

II. AAntecedentes:• Articular la misión de la agencia, su mandato

(si lo hubiera), principios y políticas vinculadosa la seguridad

• Hacer un resumen de la situación (política,económica, histórica, militar, etc.)

• Hacer evaluación de las amenazas (indicar qué tipo más probable de amenazas enfrentanlas ONG)

III. PProcedimientos OOperativos EEstándar:Esboce los procedimientos para las operaciones y rutinas cotidianas, y para las respuestasindividuales a incidentes:

Incluya en todos los procedimientos:

1 Qué hacer y qué no hacer

2 Cómo hacerlo, según convenga

3 Quién lo hace y con ayuda de quién

4 Cuándo debe hacerse: frecuencia y secuencia

5 Dónde debe hacerse

Temas a cubrir:

• Selección y gestión de la ubicación (oficinas,residencias, etc.)

• Desplazamientos y transporte (vehículos,convoyes, etc.)

• Telecomunicaciones (uso regular y enemergencias)

• Acciones posteriores a un incidente(información, análisis, etc.)

IV. PPlanes dde ccontingencia:Esboce los procedimientos para aquellosincidentes que requieran respuestas complejas yparticipación múltiple de personal. Incluya lamisma información que se usa para losprocedimientos operativos estándar. Incluyatambién líneas de comunicación y de mando.Articule opciones alternativas.

• Evacuación

• Evacuación médica

• Fallecimiento de personal

• Otros acontecimientos previsibles de alto riesgo

V. IInformación dde aapoyo:• Un sistema de encargados o responsables con

información sobre contactos e instruccionespara los emplazamientos

• Agencias cooperantes, contactos personales einformación (números de teléfono, frecuenciasde radio, etc.)

• Información de contactos para funcionariosgubernamentales, aeropuerto, hospital, etc.

• Mapas con puntos de reunión, rutas y fronteras

• Inventario de suministros de emergencia

• Impresos para relatar incidentes

Preparación dde ppersonalDe las 147 agencias asociadas al FPA, auditadasen 2003 por ECHO:

• El 13% no convoca sesiones de briefing antesde la partida

• El 60% no ofrece formalmente capacitaciónsobre seguridad para todo el personal antes departir hacia una misión

• El 10% no proporciona seguro de ampliacobertura

En algunos casos puede haber buenas razonespor las que las agencias no disponen de estosservicios: por ejemplo cuando la formación deseguridad se proporciona en otro lugar, quizá enel campo. Es más probable que las agenciasdependan de los briefings sobre seguridad, bienen la sede central o en el campo.

Los expertos en materia de seguridad mantienenque debería ser una precondición para el empleo(o la financiación por parte de los donantes), quelos cooperantes tengan algún tipo de preparaciónformal sobre seguridad, que debería actualizarseregularmente. El requisito mínimo debería ser un


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Empleo y gestión

componente formal dentro de un procesoestructurado de briefing, formación e iniciación.(Esto debería aplicarse tanto a los países ensituación de conflicto como a los que no estánafectados por él, para los cuales, disponer deprocedimiento y políticas de seguridad esigualmente importante).

Un reciente seminario de RedR, informó que, pesea los llamamientos de las agencias en favor de unmayor acceso a formación de seguridad para supersonal, los cursillos celebrados recientementeno registraron un alto nivel de asistencia, lo quesugiere que no había recursos suficientes parafinanciar la participación.

Muchas de las agencias encuestadas para esteinforme son parte de redes internacionales másgrandes, a las cuales envían a su personal encomisión de servicio, y por lo tanto no sonresponsables directamente de la gestión de laseguridad; pero sí lo son por la preparación y laformación básicas, y como empleadores, sonresponsables en última instancia.

Por ejemplo, con DanChurchAid, un empleadointernacional recibirá un briefing inicial enDinamarca antes de la partida, que podría sercomplementado con información adicional delDanish Refugee Council o de la Cruz Roja Danesa.A su llegada al campo, el empleado recibirá unbriefing detallado sobre seguridad, específicopara el país, del director nacional de LWF o ACTresponsable del programa, que incluirá toda lareglamentación y normativa local sobre seguridad,e información sobre los equipos de comunicación.Asimismo, se requiere del personal que sefamiliarice con la situación política, social ycultural del país.

Información y sistemas de gestiónUna piedra angular de cualquier política deseguridad debe ser el mantenimiento deinformación actual y detallada sobre el personal:nacional e internacional. Aun cuando puede haberinformación disponible sobre el personalinternacional en la sede central, no se suelearchivar junta, puede no estar fácilmenteaccesible y raramente se mantiene en el campo.Para el personal nacional, es probable que lainformación básica no esté en los archivos de lasoficinas de campo y casi con toda seguridad no seencuentra en los de la sede central.

Para ambas categorías de personal, comomínimo, se debería registrar y estar disponiblepara los directores relevantes autorizados, a

niveles diferentes de gestión, la informaciónsiguiente:

• los detalles personales, incluidos contactos

• los familiares más allegados

• contratos y detalles del empleo

• información médica relevante

• detalles de contactos en el exterior

• y detalles de sus familiares

En numerosas ocasiones, según la experiencia dedirectores de recursos humanos, informaciónbásica y simple sobre el personal, sus familiares ylas personas a su cargo no ha estado disponiblecuando más se necesitaba.

Cuando las agencias forman parte de grandesredes, es imperativo que la información sobre elpersonal internacional esté accesible en la oficinalocal de su agencia y también en la sede centraldel principal socio operativo, así como en lasoficinas de campo.

En las agencias con gestión de ámbito regional,se ha creado un nivel nuevo en la jerarquía de laorganización y la información también deberíaestar accesible a este nivel.

El software de gestión de la información puedeser muy costoso, pero las agencias podríancompartir su experiencia en el desarrollo de talessistemas, usando quizá los paquetes de softwarede ‘open source’, que son gratuitos y cuyo uso seestá extendiendo.

Asimismo, Internet proporciona infinitos ejemplosdel potencial para hacer la información accesibleen todo el mundo: a través de Intranet, portalesde bases de datos, e información en portalesseguros y accesibles solamente a los usuariosautorizados, etc.

EvacuaciónAllí donde las agencias operan en situaciones deviolencia o conflicto, uno de los temas que causanmás preocupación y frustración es la aparentediferencia en las políticas de evacuación depersonal, si la situación desde el punto de vistade la seguridad se hiciese inaceptable oincontrolable. El personal nacional muy bienpodría preguntar por qué normalmente a ellos no se les evacua si surgen dificultades graves,mientras al personal internacional se le saca del país.

El principio fundamental de la evacuación esapartar al personal del peligro inmediato:


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llevándolo o otro lugar más seguro del área deoperaciones o del país, por ejemplo, a la capital oal país vecino o, en último extremo, al país dondese halla la sede central o donde reside elempleado. En lo que se refiere a la evacuacióninterna, deberían aplicarse los mismos principiosal personal nacional e internacional; peronormalmente, el personal nacional no esevacuado fuera de su país de residencia.

Los cooperantes internacionales son huéspedesdel país, y si una agencia no puede garantizarlesun nivel aceptable de seguridad, tiene laobligación de conducirlos a otra zona más seguradel país y, si la situación se agrava en todo elterritorio, debe llevarlos a otro país.

En lo que respecta al personal nacional, laobligación de la agencia empleadora debería sertambién apartarles del peligro inmediato, a otrazona más segura del país. Sin embargo, es casiimposible, práctica y políticamente, para unaagencia sacar al personal nacional fuera del país,a menos que se pueda alcanzar un acuerdoprevio con el país de destino para que los admitatemporalmente. Esto no es algo que se concede amenudo.

Las agencias más grandes pueden reasignartemporalmente a algunos empleados aoperaciones en un país distinto, pero ésta no esuna solución general y tampoco abordaría elproblema en su totalidad.

El problema no es sencillo y el tema importante esque los gestores de la agencia tengan una políticaclara, la discutan con su personal y laimplementen de forma justa y transparente.

Ofrecemos aquí un ejemplo de una política deevacuación, citado de ‘Safety First’ (La SeguridadPrimero), un manual de campo sobre seguridadpara personal de ONG, preparado por SC RU77:

En el caso de que se produzca un deteriorosignificativo en la situación de seguridad, SC RUrealojará a todo el personal contratado en elReino Unido y las personas a su cargo. SC RU sólorealojará al personal nacional que haya sidocontratado en otra parte del mismo país y enviadopor SC RU a trabajar en ese lugar. Ellos, y susfamiliares más allegados, serán realojados enotra zona más segura del país, si así lo desean.

SC RU intentará por todos los medios asistir en elrealojamiento de cualquier empleado nacional ysus familiares más inmediatos, que corran peligrocomo consecuencia directa de su empleo con SC

RU, o por su origen étnico, o si son objeto de unaamenaza particularmente grave o personal. Sinembargo, SC RU no puede garantizar estaasistencia, y los directores deben informar a supersonal de sus responsabilidades y de las de SC RU, por adelantado.

Si un empleado contratado localmente esdesplazado dentro de su país o se convierte enrefugiado en un país vecino, SC RU hará todo loque esté en su mano para mantener el contactodirecto con él y proporcionarles a él y a su familiaayuda material inmediata.

En el caso de una evacuación de emergencia, elobjetivo de SC RU es retirar al personalcontratado en el Reino Unido y a las personas sucargo que le acompañen a un lugar seguro en unpaís vecino, a su país de residencia habitual o alReino Unido. SC RU no evacuará al personalnacional o a sus familiares.

Diferentes ffases ddel pplan dde eevacuación:Alerta – Emergencia inmediata. Restricción demovimientos, el personal debe permanecer en subase e iniciar los preparativos para una posibleevacuación o realojamiento.

Consolidación – El personal debe trasladarse conprecaución al punto de reunión señaladopreviamente y hacer los preparativos finales parala retirada.

Evacuación o realojamiento – Se ha tomado ladecisión de retirarse y el personal abandona ellugar en grupo para trasladarse a zona segura.

Hibernación – No son posibles la evacuación ni el realojamiento y el personal debe permaneceren un lugar seguro hasta que se presente laoportunidad de abandonar la zona o el peligrodisminuya.

Listas dde ccontrol:• Detalles del personal: listas de datos de los

pasaportes, incluidos número, fecha decaducidad y preferiblemente fotocopias de losdocumentos. Detalles del paradero dedocumentos importantes, detalles de losempleados con necesidades médicasespeciales y detalles de los grupos sanguíneos

• Información completa sobre los puntos dereunión: quién debe ir dónde y cuándo, mediosde transporte, mapas. También detalles ylocalizaciones de las residencias de personal,embajadas, oficinas de otras agencias,instalaciones clave y rutas de viaje


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Empleo y gestión

• Información sobre contactos: listas de otras agencias, oficinas de la administraciónlocal, personas útiles (incluidos nombres,direcciones, teléfonos, ubicación de radios y frecuencias)

• Lista de alimentos, agua y suministros deemergencia: deben guardarse en residenciasde personal, puntos de reunión y refugiosseguros

• Lista de artículos esenciales: debe incluirse en un paquete de evacuación de emergencia

ProtecciónLa protección abarca riesgos y amenazas decarácter no violento incluidos:

• Enfermedad

• Accidentes de trabajo

• Accidentes con vehículos

• Estrés y agotamiento

• SIDA

• Comportamiento personal

El punto importante a destacar es que los temasrelacionados con la protección, y las respuestasapropiadas de prácticas y de gestión a esostemas, están incluidos en la evaluación de riesgosy en la planificación sobre protección y seguridad.

En algunos casos, las respuestas y losprocedimientos asociados con un tema deprotección serán los mismos que se aplican a laseguridad, pero en otros casos no. Con el fin deasegurar que estas graves cuestiones seanabordadas, es importante tratarlasseparadamente.

Dos de los elementos de protección mencionadospreviamente: comportamiento personal y SIDA, setratan en detalle más adelante, pues sonsingularmente importantes y pueden quedarolvidados cuando se da prioridad a otrascuestiones prácticas como la seguridad de losvehículos o las enfermedades.

¿Por qqué sse cconsidera uuna aamenaza eelcomportamiento ppersonal?Consciente de que el comportamiento personalpuede dañar gravemente o incluso destruir lareputación de una agencia, People In Aid haproducido algunas líneas de orientación sobrepolítica en este área78. La ‘Policy Pot’ del Códigode Conducta esboza los temas que deberíaconsiderar una organización al elaborar o revisar

esa política, y entre los aspectos clave, seencuentran:

• La integridad personal y los valores de laorganización

• Ética profesional, neutralidad e imparcialidad

• Corrupción y abuso de poder

• Relaciones con la cultura, la religión y lastradiciones locales

• Participación en actividades de la comunidadlocal

• La seguridad de los bienes de la organización

• Relaciones con los medios y declaraciones a laprensa

• Comportamiento al margen del trabajo

• Alcohol y drogas

• Comportamiento sexual

• Uso de armas

• Otras eventualidades

• Aplicación del Código

Un Código de Conducta clarifica las expectativasde todas las partes y contribuirá en gran medida aerradicar comportamientos que ponen en peligrola reputación y el prestigio de la organización.

Comportamiento personalMientras que el problema de los accidentes detráfico puede abordarse mediante unacombinación de preparación (incluidos equipos deprimeros auxilios o asegurar la validez de lascualificaciones del conductor, por ejemplo), elcomportamiento personal de los empleados es elfactor más importante para mitigar los efectos delos problemas relacionados con la protección. Siun conductor está ebrio, o el pasajero no seabrocha el cinturón de seguridad, han contribuidode manera significativa a los efectos de unaccidente.

Esto es igualmente cierto en relación a lasenfermedades, donde la adopción de lasprecauciones debidas y la profilaxis son de unaimportancia crítica. No menos importante esevitar los excesos: en la bebida o en el uso deestimulantes.

Los Briefings y la información representan unacontribución importante al proceso de educacióne información del personal, pero este procesodebe continuar también en el campo, y losgestores de recursos humanos en el campodeben continuar diseminando información sobre


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la importancia de emplear la protecciónadecuada.

Igualmente importante, sin embargo, es el papelde los directores que dan ejemplo con sucomportamiento, y donde se observencomportamientos poco apropiados, el problemadebería abordarse cuanto antes, para evitar quetales actitudes arraiguen.

SIDADe todos los riesgos para la salud a los que seexpone el personal, el SIDA es sin duda el másimportante y las consecuencias de ser infectado,las más graves. Por ello resulta sorprendente queninguna de las agencias mencionara el SIDA entresus temas principales de preocupación. Lasiguiente información se basa mayormente eninformación contenida en un documento dePeople In Aid, producido en colaboración conInterHealth, y titulado ‘Preventing HIV/AIDS’ (LaPrevención del SIDA)79.

¿Por qqué ees ttan iimportante ppara llas aagenciaselaborar uuna ppolítica ssobre eel SSIDA?El síndrome de inmunodeficiencia adquirida esuna enfermedad grave y de consecuencias fatalessi no se diagnostica y se trata a tiempo. Estápresente en todo el mundo y es un riesgopotencial para todos los cooperantes. Másespecíficamente:

1 El SIDA es generalmente evitable, y una políticasobre el SIDA gestionada eficazmente puedeayudar a reducir el riesgo de infección

2 El SIDA es un riesgo permanente y una realidadpara una elevada proporción de personalcontratado nacionalmente, especialmente en elÁfrica subsahariana

3 El SIDA genera sus propias preocupaciones yansiedades por una serie de razones médicas,psicológicas y sociales

Cualquier política sobre el SIDA en el sector decooperación y ayuda al desarrollo, debeincorporarse como un factor dominante en laorganización, y el tema del SIDA debeconsiderarse en todas las áreas de planificación ypolítica.

Para el expatriado, el riesgo está en lacontaminación a través de prácticas sexuales sinprotección, y es muy importante que estéclaramente informado de los riesgos y lasprecauciones, y que esta información le searecordada repetidamente.

Es de importancia crítica para la agencia asegurarque el personal reciba protección adecuada deseguro y bienestar, en el caso de que el empleadoo empleada contraiga la infección, bienaccidentalmente o a causa de comportamientosarriesgados.

Esta es una cuestión muy grave y los costes yresponsabilidades que enfrenta un empleador, sino ha adoptado las medidas adecuadas, puedenser enormes. Si llega a demostrarse que elempleador ha sido negligente, las consecuenciaspotenciales podrían llevar a la agencia a laquiebra, si el fallo del tribunal fuera adverso y suresponsabilidad quedara demostrada.

Para el personal reclutado nacionalmente, laeducación y la diseminación de información sonmuy importantes para que el riesgo se conviertaen una prioridad en las mentes de los empleados.

Sin embargo, es mucho más grave el hecho deque en muchos países en los que operan lasagencias ya existe un problema muy grave deinfección, y que una proporción significativa de lapoblación local será portadora del virus VIH ohabrá desarrollado el SIDA plenamente.

El África subsahariana sigue siendo, con mucho,la región más gravemente afectada por laepidemia de SIDA. En 2003, una cifra estimadade 26,6 millones de personas en esta región eranportadores del virus VIH, incluidos los 2,3millones infectados durante 2003. En el mismoaño, se estima que el SIDA causó la muerte amás de 2,3 millones de personas80.

El SIDA tiene unas consecuencias especialmentedevastadoras cuando los jóvenes adultos y losque tienen una educación y un empleo – entre losque la infección está más extendida – contraen laenfermedad. Cuando caen enfermos, losfamiliares y parientes que dependen de susingresos pierden su principal medio de vida.Luego están los costes del tratamiento, quepueden llegar a ser muy sustanciales, y en loscasos en los que no sobreviven, las familiasdeben enfrentar costes adicionales.

Las agencias que emplean a personal nacionaldeberían prestar mucha atención al riesgopotencial de infección del SIDA entre susempleados, y preparar la provisión de ayuda,mediante el desarrollo de políticas apropiadas deapoyo y bienestar para el empleado y quizástambién para los familiares a su cargo. Esto esespecialmente relevante, por ejemplo, cuando seconsidera la posible provisión de pensiones parael personal.


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Empleo y gestión

El desarrollo de una política sobre el SIDA en unaagencia – cada agencia deberá elaborar su propiapolítica, que habrá de ajustarse a sus valores y asus recursos, y ser relevante para sus áreas deoperación. Las políticas deberán basarse en lamejor información objetiva posible, estarconectadas a la realidad y ser justas y equitativaspara todos los miembros del personal.

Los miembros del equipo de RH seránnormalmente los encargados de elaborar laslíneas directrices, pero necesitarán la ayuda delos profesionales sanitarios. Asegúrese de que elpersonal sea consultado durante diferentesetapas del proceso, de modo que sus dilemas ysus temores sean claramente entendidos y que sesienta copropietario de la política. Trate deinvolucrar a cuantos empleados le sea posible eneste proceso, especialmente los que trabajan enel exterior, así como los responsables dedespachos y los jefes jerárquicos.

Al formular políticas considere las diferentescategorías de su personal, que normalmenteincluirá:

• Personal internacional: el reclutado en un paíso región y que presta servicio en otro país oregión diferente

• Personal nacional: el reclutado en el país.Algunos empleados contratados nacionalmenteocuparán cargos superiores y muchosdesempeñarán tareas secundarias

• Voluntarios

• Asesores

• Estudiantes optativos o en visitas deinvestigación

Algunas políticas se aplicarán por igual a todas lascategorías mencionadas, otras deberán aplicarsede forma equitativa y apropiada a la ubicaciónespecífica o al tipo de trabajo realizado.

Incluya llas ááreas ssiguientes een ssu ppolítica:Deber de todos los empleados: minimizar losriesgos personales y los de todos aquellos por losque son responsables en el campo.

Deber de responsabilidad de la organización:crear, implementar y controlar la implementaciónde una política eficaz. Un aspecto central de estoson los métodos para informar al personal de losriesgos potenciales y de cómo se pueden reduciral mínimo. Si se emplea personal local, deberáproporcionársele información sencilla en el idiomalocal. El uso del vídeo puede ser una forma eficaz

de ayudar a explicar aspectos clave sobreprevención.

Trámites de reclutamiento: la agencia debe sertransparente sobre su política de reclutamientode personal portador de infección asintomáticadel virus VIH, y detallar cualquier circunstanciaespecial en la que la infección de VIH impida elreclutamiento (por ejemplo: para ciertas tareascomo operaciones quirúrgicas, y en ciertos paísesque imponen restricciones a la hora de emitirvisas).

No discriminación: asegúrese de que una actitudy una política antidiscriminatorias impregnantodas las áreas relevantes de gestión y de RH,incluidos: reclutamiento, traslados, terminacióndel servicio, beneficios ocupacionales, formacióny progreso profesional.

Confidencialidad: asegúrese de que se respeta laconfidencialidad en todo momento. Un temasensible con las parejas sería cuando existe laprobabilidad de que una de las partes seaseropositiva y la otra no.

Mecanismos para la discusión de cuestionespersonales de VIH: al diseñar su política, debeasegurarse de incluir un método claro ytransparente para que los empleados puedandiscutir asuntos confidenciales.

Protección contra el trato discriminatorio: estosignifica incorporar a la organización una culturaque permita a los cooperantes sentirse confiadosde que no se sentirán excluidos ni serán objeto detrato discriminatorio si se conoce que sonportadores del virus de VIH, o si desean tratarloabiertamente con sus compañeros.

Continuidad de empleo: a menos que alguien quesea portador del virus VIH o haya desarrollado elSIDA sea declarado médicamente no apto paratrabajar o es apartado de ciertas ocupaciones,por ejemplo: cirugía u obstetricia, la política debegarantizarle que su continuidad en el empleo nose verá afectada por su condición de seropositivo.

Seguros: las compañías aseguradoras rara vezofrecen cobertura para afecciones preexistentes.Sin embargo, algunas compañías estánempezando a proporcionar pólizas contra el riesgoocupacional de contraer el SIDA. En estos casosse podrían requerir pruebas de que laenfermedad fue contraída durante el período deempleo con la agencia, lo cual es una razónlegítima para llevar a cabo pruebas de SIDA antesde proceder a la contratación.


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Política sobre profilaxis posterior a la infección:(ver publicación titulada ‘Preventing HIV/AIDS’ (LaPrevención del SIDA).

Derechos del empleador y del empleado: siguenlas directrices de la legislación vigente eincorporan procedimientos conciliatorios queincluyen cuestiones relacionadas con el SIDA.Posiblemente tenga que modificar su política enlas oficinas de campo, para adaptarla a lanormativa jurídica local.

Frecuencia de las revisiones de la política: en unentorno tan cambiante como el actual, estodebería hacerse probablemente cada tres años.

La International HIV/AIDS Alliance ofrecepaquetes de herramientas en su portal:www.aidsalliance.org

SegurosMensajes clave:

• Los directores de RH deberían involucrarseestrechamente en las discusiones sobreprincipios, niveles de cobertura y costes de las pólizas

• La información es crítica para una gestióneficaz de los seguros

• La colaboración entre agencias es unmecanismo potencial para obtener coberturadel seguro rentable

• Los principios para asegurar al personalnacional deben ser los mismos que para elpersonal internacional, aun cuando los nivelesde la cobertura sean distintos

En resumen, los problemas que encuentran lasagencias en relación con los seguros, son lossiguientes:

• Es difícil contratar seguros para algunos paísesy para algunas categorías de personal

• Las agencias más pequeñas no puedenconseguir primas competitivas de seguros y laspólizas pueden resultarles costosamenteprohibitivas, o imposibles de contratar

• Las pólizas contienen cláusulas de exclusión,notablemente en lo que concierne a riesgos deguerra, pero también para algunas afeccionesmédicas, que hacen imposible ofrecer alpersonal un nivel de protección adecuado

• No hay suficiente coordinación entre agenciaspara negociar conjuntamente con lasaseguradoras, lo que les facilitaría el logro deniveles más apropiados de cobertura y derendimiento

A esto habría que añadir el hecho de que lacobertura del seguro para el personal reclutadonacionalmente se suele organizar localmente enel propio país y, por tanto, depende de la calidadde las compañías y de las pólizas disponibles, yde la provisión de la orientación y la gestiónapropiadas para los encargados de organizar lacontratación.

El problema para realizar un análisis es que nohay mucha información disponible a partir de lasrespuestas facilitadas a este estudio. Quizá ellorefleje la falta de relación con temas de seguros,de quienes contestaron al cuestionario, pero esuna buena razón para que el personal de RH seinvolucre directamente en la planificación y lagestión de los seguros.

Las discusiones informales celebradas con lasagencias durante los seminarios de este proyecto,indicaron que los seguros son también un áreaimportante de preocupación para losparticipantes.

Reglas ggenerales ppara llos sseguros:• Cada año, revise los niveles de cobertura: es

decir, la cantidad máxima a pagar por cadariesgo incluido en la póliza. Asegúrese de queson apropiados y suficientes

• Cada año, revise los riesgos cubiertos paraasegurar que la póliza proporciona el margende protección adecuado

• Para los seguros especializados solicite elasesoramiento de expertos. No se base enopiniones que no pueden garantizarse

• Compruebe regularmente que los pagos de lasprimas están al día. Si no lo están, no hayprotección alguna

• Asegúrese de que se guardan copias de todoslos documentos del seguro que sean relevantes(al menos dos copias), en el departamentocorrespondiente de la oficina de campo y en elde recursos humanos, de la sede central

• Guarde notas de todas las comunicaciones conlas compañías de seguros o con los agentes,en los archivos relevantes, en caso de quenecesite referirse a ellas en el futuro


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Empleo y gestión

Temas dde lla oorganización yypolíticasPara muchas agencias es un problema obtenercobertura del seguro rentable. Por ejemplo:

La cobertura del seguro para áreas específicas detrabajo se ha convertido en un tema de crecienteatención, tanto en lo que se refiere a la contrataciónde las pólizas como a su coste. La cobertura delseguro está siendo revisada actualmente y, comoparte de este ejercicio, nos pusimos en contactocon otras organizaciones similares para sabercómo están respondiendo a la situación.81

Medair, reflejó los problemas denunciados porvarias agencias:

• Desde el 11 de septiembre, muy pocas(aseguradoras) están dispuestas a ofrecerseguro médico a precios asequibles

• Previamente nuestros seguros eran másseguros de viaje que seguros médicos, conlimitaciones para los países en guerra. Por ellodecidimos suspenderlos

• Nuestro actual seguro médico cubre alpersonal en el campo o en su país deresidencia habitual, entretanto esté bajocontrato con Medair

• También estamos barajando la posibilidad decrear una fundación Medair para asegurar anuestro personal

People In Aid publicó recientemente una versiónactualizada de su trabajo sobre seguros, titulado‘Under Cover 2’, en el que se investiga lacobertura del seguro entre las agenciashumanitarias.

El Gobierno británico llevó a cabo recientementeun estudio de los seguros en el sector voluntarioy, aunque el trabajo se ocupa principalmente de lasagencias basadas en el Reino Unido, contiene unaserie de puntos de acción de relevancia significativapara las ONG que operan internacionalmente:82

Puntos de acción para las ONG internacionales:

• Mejorar la gestión de riesgos

• Establecer un diálogo permanente con las aseguradoras

• Reforzar la posición negociadora

• Promover la acreditación según unos niveles de calidad

Estos puntos se desarrollan en esta sección denuestro informe.

Involucrar aa RRH een lla pplanificación yy lla ttoma de ddecisionesLos seguros se tratan normalmente como unasunto administrativo y son gestionados poradministradores: quizá en el departamento deadministración o de servicios de apoyo, en elcampo o en la sede central. Pero son,primordialmente, un tema de RH, pues casi todaslas políticas están relacionadas con la gestión delas personas.

Es muy importante que los directores de RH seinvolucren en el debate y en las decisiones sobrela cobertura del seguro proporcionada al personalinternacional, a las oficinas de campo y elpersonal reclutado nacionalmente.

Mejorar la gestión de riesgos – Un aspecto críticode la gestión de riesgos es mitigarlos mediante lacontratación de los seguros apropiados, y uno delos elementos esenciales de la evaluación deriesgos es considerar las amenazas en el contextode qué riesgos pueden o no pueden mitigarse conlos seguros.

Es por ello de crucial importancia incorporarasesoramiento experto a la evaluación y la gestiónde riesgos, dentro del contexto de la gestión delos seguros. Y que las evaluaciones de riesgosoperativas y organizativas, incluyan uncomponente significativo vinculado a los seguros.Esto proporcionará las bases para la planificaciónestratégica y operativa de la cobertura del seguro,y también medidas para prevenir la posibilidad deque ocurran incidentes y accidentes, prepararsepara los que razonablemente cabría esperar queocurran y diseñar procedimientos destinados amitigar sus consecuencias.

Información básica – La información básica es elpunto de partida para la gestión y, sin embargo,en lo que respecta a los seguros, la mayoría delas agencias actúan por cuenta propia y tienenescaso conocimiento de las políticas y prácticassobre seguros, de sus pares. Esto se debe enparte a la falta general de interacción entreagencias, pero es también más sistémico, por elhecho de que la información se desconoce amenudo dentro de las propias agencias, y menosaún entre ellas.

Incluso en sus respuestas a este estudio, lasagencias declararon haber recibido instruccionesde las compañías aseguradoras, de que nodifundieran ningún tipo de información sobre las pólizas.


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Parece haber una falta de concienciación entrelos cooperantes respecto a los niveles decobertura y de exclusión de las pólizas deseguros, y los comentarios oídos sugieren queincluso el personal clave, en la sede central, notiene conciencia de ello.

La información básica debería formar parte de losprogramas fundamentales de iniciación, briefing yformación del personal relevante, y todos losempleados deberían recibir copias de las notasrelevantes de briefing, además de un briefingespecífico sobre seguros.

La información puede ser muy complicada, y enalgunos casos el seguro puede incluir variaspólizas que cubren elementos diferentes de unmismo paquete.

La colaboración sobre primas y cobertura delseguro – No hay razón alguna por la que todas lasagencias deban de tener exactamente los mismosniveles de cobertura del seguro, pero deberíahaber una tendencia hacia la armonización entrelas agencias, al menos dentro de un mismo país.Hay variaciones considerables en los niveles decobertura ofrecidos al personal, e incluso haydiferencias en el nivel de cobertura entre distintascategorías de empleados dentro de la mismaorganización (por ejemplo, entre el personal de lasede central que participa en misiones cortas y elpersonal y los voluntarios contratados en elexterior).

Establecer unos estándares mínimos de buenasprácticas para los niveles de cobertura del segurodel personal internacional, voluntario y reclutadonacionalmente, sería un primer paso.

Una ruta evidente hacia la colaboración sería quepaíses diferentes cooperasen, pero esta es unacuestión muy compleja porque los sistemasaplicables pueden varias significativamente.

La armonización sería posible para establecerestándares de calidad, pero desde el punto devista de los principios, la armonización no seríafactible entre países en el momento actual,porque en varios países europeos el seguroproporcionado está estrechamente ligado alsistema nacional de bienestar social, que da alpersonal que trabaja temporalmente en el exteriorcobertura sanitaria y de enfermedad o porlesiones en accidente de trabajo, suplementadapor protección adicional a través de pólizas deseguros privadas, contratadas por la agencia.Entre los ejemplos cabría citar los casos deFrancia y Bélgica. En otros países, el sistema de

bienestar social no se aplica en el mismo gradomientras la persona está en el exterior y, en estoscasos, los seguros privados desempeñan un papelmás importante como es, por ejemplo, el caso enlos países escandinavos, Reino Unido y Suiza.

Reforzar la posición negociadora – Además depara establecer estándares sobre la cobertura delseguro, la colaboración ofrece un potencialconsiderable para reforzar la posiciónnegociadora de las agencias frente a lascompañías aseguradoras.

Respecto de los seguros para el personal nacionaly la oficina de campo en particular, es difícilorganizar la cobertura desde la sede central, loque sería sin duda mucho más eficiente encuanto a la coordinación de las actividades entrepaíses, y también más rentable al poder negociarla cobertura del seguro para operaciones en todoel mundo. Sin embargo, las agencias tienen queorganizar casi siempre la contratación del seguropara las oficinas y el personal de campolocalmente, lo que significa que hay riesgosadicionales derivados de la calidad y los nivelesde la cobertura disponible, y también asegurarque se mantiene la calidad a través de toda laorganización.

Si las agencias abordaran sus discusiones con las aseguradoras de una manera coordinada,quizás les fuera posible negociar nivelesapropiados de cobertura, coordinados desde lasede central. Este es un planteamiento sensato,sobre todo porque muchas de las compañíasaseguradoras que ofrecen pólizas a nivel nacionalcolocarán esos riesgos en los mercadosmundiales de seguros, como Lloyd´s de Londres,en cualquier caso.

Una proporción sustancial de las agencias queparticiparon en este estudio, reciben cobertura delas mismas compañías de seguros. ¿Sonconscientes de ello? Hay también muchasagencias que mantienen relaciones concompañías locales más pequeñas.

Si las agencias se agruparan para actuar, es casiuna certeza que las aseguradoras responderíanpositivamente a su llamamiento en favor de unacobertura más eficaz y unas primas más realistas,negociadas desde la oficina central. Si lasagencias en cada país negociaran conjuntamentecon las compañías, es muy posible anticipar losbeneficios financieros de lograr una coberturamás barata. Incluso, agencias en paísesdiferentes podrían colaborar en la negociación de


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Empleo y gestión

los seguros con compañías internacionales queproporcionan cobertura para las agenciashumanitarias en diferentes países en esteestudio.

Promover la adopción de estándares de calidad –Hay un gran número de estándares de calidad conlos que están asociadas muchas agencias, sobretodo las afiliadas a People In Aid y al Código deBuenas Prácticas de People In Aid en la gestión yapoyo del personal de cooperación, pero tambiénhay otros. (Ver Sección 4 del Manual 1).

Tearfund ha descubierto que el Código de BuenasPrácticas de People In Aid le ayudó a negociar lacobertura del seguro, al poder demostrar a laaseguradora que estaba gestionando los riegoscorrectamente, porque estaba implementando losprocedimientos a través de People In Aid:

El Código de People In Aid nos ha ayudado aconseguir una cobertura del seguro muchos másrentable para nuestro personal en el exterior, enun momento en el que las compañíasaseguradoras están preocupadas por lavulnerabilidad y los riesgos, y están tratando desubir las primas.83

Igual que han respondido a la evidencia de unaevaluación de riesgos eficaz, las compañíasaseguradoras responderán al envolvimiento y laasociación de las agencias con los estándares decalidad; las cuestiones importantes son que lasaseguradoras sean informadas de ello a travésdel diálogo y que se negocien la cobertura y lasprimas.

También contribuiría el que las compañíasaseguradoras tuvieran un conocimiento prácticode cómo trabajan las agencias de cooperaciónhumanitaria: como preguntó WVI durante el EPN5: “¿Podrían reducir las agencias el coste de lasprimas si lograsen convencer a las aseguradorasde que su formación sobre seguridad y sus planes de contingencia reducen los riesgos?” –¿Por qué no?

El problema con los estándares es que hayprobablemente demasiados, y como se dijo enuna de las respuestas a este estudio: ‘La cuestióncrítica es integrar los estándares de calidaddentro de un sistema de calidad organizativo, demanera que no desarrollemos sistemas paralelos,que son demasiado engorrosos de gestionar ycontradictorios o descoordinados’84.

Temas pprácticos dde ssegurosEsta sección no es un examen exhaustivo detemas prácticos relacionados con los seguros,sino que refleja algunas de las lecciones yadvertencias extraídas de la experiencia demuchos gestores de RH, y de las respuestas aeste estudio.

Oficinas de campo y personal nacionalComo se afirmó previamente, los seguros para lasoficinas de campo y el personal reclutadonacionalmente se suelen contratar en el país,según las normas locales. Sin embargo, no hayprueba suficiente de que el proceso seagestionado correctamente si las agencias, a nivelde la sede central, no tienen acceso inmediato alos detalles.

Para los seguros médicos y de viaje del personallocal, se espera que las agencias contratenlocalmente la cobertura en estas áreas, según lasleyes y normas locales y reflejando lascircunstancias y prácticas del lugar.85

Por lo menos, las agencias deberían informar alas oficinas locales de los estándares mínimos decobertura del seguro para el personal nacional, ypara los vehículos y la infraestructura.

Norwegian Church Aid establece unos estándaresmínimos para las pólizas del seguro que cubrenlas oficinas de campo y el personal nacional, ypuede optar por una cobertura compartida (self-insurance) si el coste de la cobertura fuera muyelevado. (Además, el tratamiento médico del SIDAy de otras enfermedades crónicas o mortalespodría estar cubierto por el Global MedicalTreatment Fund de NCA).

El Norwegian Refugee Council puede proporcionar,desde Noruega, seguro de vida y accidente paratodo el personal nacional, pero la póliza no incluyeseguro médico. Otras coberturas se gestionan enlas oficinas de campo.

Oxfam Solidarité proporciona cobertura del seguroen, por ejemplo, Vietnam, para el personalreclutado nacionalmente a través de una pólizacontratada localmente, que cubre los costes (dehospitalización y una dotación para cirugía,accidente y seguro de vida) por encima de losservicios que ofrece el sistema sanitario delgobierno vietnamita. Los costes específicos nocubiertos por ninguno de los dos, los cubre OxfamSolidarité.


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Pese a los numerosos ejemplos que existen debuenas prácticas, los mismos principios aplicadosal personal internacional, no siempre se aplican alpersonal reclutado nacionalmente. Hay casos enlos que la cobertura ha sido insuficiente o no haexistido, incluso para los riesgos de accidente,lesiones o enfermedad relacionados directamentecon el trabajo o los viajes.

Asimismo, y de particular importancia, es laprovisión de cobertura de gastos sanitarios paralos empleados (y las personas a su cargo). Amenudo, la cobertura sanitaria disponiblelocalmente es muy limitada y el personal debepagarse tratamiento privado. Esto puede resultarmuy costoso en relación al nivel salarial delempleado, por lo que la provisión de un seguropor parte del empleador es un beneficioimportante para el personal y un factor apreciablepara mantener su lealtad.

Los niveles de cobertura (las cantidades quepagará el seguro) están vinculadas generalmentea los costes locales de obtener tratamiento eficaz,mientras que los niveles de cobertura para elpersonal internacional se basan en los costesaplicables en su país de residencia. Por lo tanto,no existe ninguna razón por la que los niveles decobertura tengan que ser iguales para ambascategorías de personal, pero los principios debenser los mismos, y el personal debe de serinformado adecuadamente y consultado sobre lasdecisiones que afecten a los niveles de cobertura.

Seguro de viaje frente a plena cobertura sanitariaMuchas de las agencias que facilitaron detallesde sus seguros para este estudio, tienencobertura sanitaria para el personal internacional,basada en un seguro de viaje con cobertura deaccidente personal, y esto tiene algunasimplicaciones que las agencias deberían conocer.Aunque este informe sólo pretende ofrecerorientación al respecto, las agencias deberíancomprobar sus pólizas y ponerse en contacto conlas aseguradoras en caso de duda.

El seguro de viaje se basa en el desplazamientotemporal de una persona fuera de su lugar deresidencia habitual, y se asume que la coberturale protege en caso de accidente, enfermedad uotra pérdida accidental que ocurra mientras estáausente. Si algo sucediera, las consecuencias seatenderían, bien en el lugar del suceso o (si nofuera posible) la persona sería trasladada a sulugar de residencia cuanto antes, en cuyo caso sebeneficiaría de los derechos que le correspondan

en cuanto a cobertura de asistencia sanitaria ybienestar social, y la póliza cesaría normalmente.

Esto es algo completamente diferente de unseguro médico privado. La terminología utilizadaes muy importante y el empleo de ‘seguro médico’para describir lo que es un seguro de viaje y/oaccidente no es apropiado.

En muchos casos, el seguro de viaje y/o accidente:

• Excluye todas las enfermedades y afeccionespreexistentes

• Puede contener cláusulas de exclusión decostes asociados con la gestación o el parto

• Puede ser aplicable sólo a los ciudadanos delpaís de procedencia

• Puede excluir específicamente a ciudadanos deciertas nacionalidades porque en esos paíseslos costes del tratamiento médico pueden serprohibitivos: por ejemplo EEUU y Canadá

• Normalmente excluye medidas de prevención o profilaxis

• Incluye un seguro de evacuación para trasladara la persona a su país cuando el tratamientodisponible localmente sea insuficiente

• Puede excluir ciertas enfermedades, entre ellasel SIDA

Teniendo en cuenta estos factores, es muyimportante para el personal, y también para laagencia, entender claramente qué cobertura se leproporciona.

Es igualmente importante recordar que las pólizasde seguro de viaje se basan en que la personaasegurada tenga derecho a cobertura deasistencia sanitaria y prestaciones sociales en supaís de residencia. Si la persona no disfruta deesos derechos en su país de residencia, y lareclamación se hace contra la agencia, los costespotenciales podrían ser suficientes para llevar a laquiebra a la mayoría de las ONG. Por ello, es deimportancia crítica que la provisión del seguroesté vinculada a una garantía de que la personaasegurada mantiene el derecho a disfrutar de losbeneficios sociales y de bienestar en su país deresidencia. Quienes hayan permanecido en elexterior durante varios años, no hay garantía deque mantengan tales derechos: el Reino Unido esun ejemplo de ello.

Nota –– En Francia y Bélgica, los costes deltratamiento médico para VSI están cubiertos por el sistema de bienestar social (en la mayoríade los casos, a través de la CFE), que se encargade reembolsarlos.


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Empleo y gestión

Este sistema es, sin embargo, muy complicadoporque el pago es realizado inicialmente por elvoluntario, y la CFE proporciona en últimainstancia un reembolso parcial de los gastos(alrededor del 70%), según una escala basada enel coste estándar del tratamiento en Francia o enBélgica. El coste real no se reembolsa y la agenciapuede o no puede ayudar a cubrir, en parte ototalmente, la diferencia.

SIDA y enfermedades crónicasComo se mencionó anteriormente, el SIDA y otrasenfermedades crónicas pueden estar excluidas dela póliza del seguro de viaje.

Es muy importante pues para las agencias,desarrollar políticas en relación con el SIDA, tantopara el personal internacional como para elreclutado nacionalmente.

Por ejemplo, Oxfam Solidarité tiene una políticadetallada sobre el SIDA, basada en el principio deque no discriminará, ni durante el reclutamientoni después, contra los candidatos o empleadosque sean seropositivos. Esta política es aplicablea todo el personal.

El seguro compartido (self-insurance) es unaforma de reducir los costes de los seguros, por laque la agencia cubre los gastos iniciales y lacompañía aseguradora se encarga de subsanarlos gastos adicionales a partir de un nivelacordado previamente.

Riesgos de guerraEl seguro está normalmente sujeto a una cláusulade exclusión de los riesgos derivados de unasituación de guerra, lo que afecta directamente alas agencias que operan en situaciones deconflicto. El seguro de viaje y accidente queemplean muchas agencias puede proporcionarcobertura a escala mundial, pero hay una serie depuntos que es imperativo que los directorestengan en cuenta:

• Su póliza puede contener una cláusula deexclusión de riesgos de guerra. A menudo, laúnica manera de extender la cobertura apaíses en conflicto es llegar a un acuerdo conla aseguradora para ampliar la coberturapagando una prima adicional

• Las pólizas pueden excluir actos de violencia ymuchos otros tipos de riesgo asociados con unconflicto. Es necesario revisar las pólizasregularmente para asegurar que satisfacen lasnecesidades al día

• La cobertura total para el personal que trabajaen una zona de conflicto es muy costosa

Finalmente, mencionaremos dos aspectosgenerales del seguro que pueden parecer obvios,pero que no obstante se deben plantear siempreque sea posible:

• Los seguros son un juego de azar – para laagencia y para la compañía aseguradora, quemuy probablemente se negará a pagar sipuede demostrar que se le proporcionóinformación incorrecta o inadecuada, o si no sele mantuvo al día de cualquier cambio relevante

• Si la póliza contratada por una agencia parecebarata, muy bien podría resultar que sea lapóliza equivocada. En tales casos vale la penainvestigar si el nivel de cobertura es insuficiente

Es de una importancia crítica dedicar atenciónexperta a los temas relacionados con los segurosdel personal. Los riesgos son enormes. Porejemplo, los costes de evacuar a un empleadoherido pueden superar fácilmente 150.000 € y elcoste del tratamiento médico hasta 1 millón de €en casos extremos. Si la cobertura del seguro, ymás importante aun, la gestión del mismo esinadecuada, será la agencia la que tendrá quepagar.

Seguro de evacuaciónEste es un tema que causa considerablepreocupación y descontento entre el personal, yque requiere clarificación.

El seguro de evacuación se aplica a situacionesen las que un miembro del personal internacionalse encuentra lesionado o enfermo, y los médicosy la empresa aseguradora deciden que laasistencia médica disponible localmente esinsuficiente para tratar al paciente. En este caso,se acuerda proceder a su evacuación al país máscercano que ofrezca las condiciones adecuadas, oal país de residencia habitual de la persona.

No se trata de un beneficio ‘adicional’ para elpersonal internacional, sino de un beneficioderivado específicamente de la cobertura delseguro, que está basada en el seguro de viaje yaccidente y, por ello, contempla el retorno de lapersona a su hogar (repatriación) cuando ocurrealgo que no puede ser resuelto localmente demanera apropiada.

Dicho esto, hay muchas razones por las que lasagencias deberían considerar la contratación decobertura de evacuación para el personalreclutado nacionalmente enfermo o accidentado,


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proporcionando traslado y asistencia médica en ellugar más cercano que reúna las condicionesadecuadas (el mismo principio que inspira lapóliza del personal internacional).

ConclusiónEn esta Sección, la más extensa del estudio, sehan cubierto la mayoría de los elementosrelacionados con el empleo, y son aquellos que,en general, las agencias que respondieron alcuestionario consideran prioritarios.

En relación con cada tema, se analizaron lascuestiones y se identificaron los métodos que lasagencias emplearon para enfrentarlas,especialmente allí donde la experiencia adquiridapuede ser útil para otras agencias. Asimismo, sehan formulado sugerencias sobre dónde accedera otras posibles fuentes de experiencia.

Bien se tratase de la remuneración, elrendimiento, la protección o cualquier otro asunto,los temas clave para las agencias son que:

• Es muy importante contar con una estrategia aescala de la organización, como también lo sonel respaldo y la participación activa de losdirectores a la hora de apoyar la estrategia y lapolítica, y de asegurarse de que ambasdisponen de los recursos necesarios

• Las declaraciones de políticas sonfundamentales, en el ámbito de la sede centraly también en el campo, donde puedenvincularse a las condiciones locales

• Los directores y el personal de RH que se veránafectados por las políticas (y el personalnacional e internacional) deberían serconsultados, involucrados e informados tanpronto como sea posible, y durante losprocesos de desarrollo e implementación

• La política no es suficiente si los sistemas deinformación y de gestión no existen o no soneficaces; por ello, el desarrollo de los sistemasapropiados de gestión e información es unelemento crucial para el funcionamiento delsistema general

Una vez más, hay posibilidades importantes parala colaboración entre agencias: en el desarrollo desistemas comunes, compartiendo experiencia ybuenas prácticas y también intercediendoexternamente: ante los donantes o las compañíasde seguros, por ejemplo.

Recursos, hherramientas y eenlacesGestión dde RRH• Volresource es un portal diseñado para

organizaciones de voluntarios en el ReinoUnido, pero también un recurso útil paraacceder a información sobre formación ygestión de personal. Ofrece un gran número deenlaces para acceder a documentos relevantesy también con portales externos en los que sepueden encontrar herramientas y recursos.www.volresource.org.uk/index.htm

• INTRAC – El International NGO Training andResearch Centre (Centro de Formación eInvestigación de ONG Internacionales) trabajapara mejorar el rendimiento de la sociedadcivil, mediante la exploración de asuntosrelacionados con las políticas y elreforzamiento de la eficacia organizativa y degestión. Para más detalles sobre desarrolloorganizativo e información, visite:www.intrac.org

Gestión yy eevaluación ddel rrendimiento• Baker Tilly es una empresa grande de

contabilidad que proporciona, a través deInternet, briefings gratuitos para directoressobre desarrollo de personal, evaluaciones derendimiento, gestión del tiempo, gestión delestrés, motivación, etc.www.bakertilly.co.uk/articlepdfs/Risk-mgt.pdf

• Nota Informativa de People In Aid –Performance Review Process Manager’s Guide(Guía para Directores sobre el Proceso deRevisión del Rendimiento). Puede obtenerse enPeople In Aid. www.peopleinaid.org

• Performance Management and Appraisal HelpCenter. (Centro de Ayuda para la Evaluación y laGestión del Rendimiento). www.performance-appraisals.org

Gestión ddel eestrés yy ddel ttrauma• UK Trauma Group. Un portal con enlaces a

fuentes de información sobre formas deenfrentar el estrés y el trauma, incluidasfuentes de asesoramiento de expertos en el RU.www.uktrauma.org.uk

• Edinburgh International Health Centre.Proporciona servicios médicos para voluntariosy misioneros, y también:


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Empleo y gestión

• Evaluación del estado psicológico

• Tiempo para revisión personal (debrief)

• Evaluación, terapia o envío a un especialista

• Apoyo por e-mail y teléfono para clientes enlugares lejanos

www.eihc.org

• Headington Institute. Un instituto basado en los Estados Unidos que proporciona terapia,asesoramiento, educación preventiva yformación para organizaciones de ayuda. El portal incluye un Learning Centre (Centro de Aprendizaje) extenso, que contiene variosdocumentos y recursos útiles.www.headington-institute.org/learning/index.htm

• National Center for Post Traumatic StressDisorder. Un portal basado en los EEUU coninformación y documentos (se pueden copiargratis) sobre PTSD, entre ellos: ‘Coping withTraumatic Stress’, ‘Motor vehicle accidentsurvivors and PTSD’, y cientos de otros.www.ncptsd.org/documents/index.html

• The Sidran Institute, una ONG especializada en educación sobre estrés traumático eintercesión. Ofrece una diversidad de cursos deformación y dispone también de una extensavariedad de documentos sobre trauma y PTSD,que se pueden copiar gratuitamente del portal.www.sidran.org/trauma.html

• David Baldwin’s website (el portal de DavidBaldwin). Contiene un gran número dedocumentos y directrices sobre trauma y PTSDque se pueden copiar gratis.www.trauma-pages.com

• International Society for Traumatic StressStudies. Fuente del Journal of Traumatic Stressy un portal útil para encontrar fuentes sobre elestrés traumático.www.istss.org

• International Review of the Red Cross (RevistaInternacional de la Cruz Roja). Nº318,p.311–323. Mayo 1997. Proporciona apoyo alos voluntarios de la Cruz Roja y a otroscooperantes que han vivido incidentes deseguridad o catástrofes. Se puede copiargratuitamente en:www.icrc.org/Web/eng/siteeng0.nsf/htmlall/review?OpenDocument

• Health Workers without Borders (Sanitarios sinFronteras). Es una organización creada paracompartir conocimientos e información sobreasistencia psicosocial en catástrofes naturalesy provocadas. Publica varios manuales:

• Guide for Humanitarian, Health Care and Human Rights Workers: Caring forOthers Caring for Yourself (a comprehensivemanual)

• Coping with Disaster: A Guidebook toPsychosocial Intervention. J.H. Ehrenreich.2001. Old Westbury NY, Center forPsychology and Society. Disponible a travésde Internet en:www.mhwwb.org/disasters.htm

www.mhwwb.org

• Mental Health Services in Disasters: Manualpara Cooperantes. R:E Cohen. PAHO.www.paho.orgwww.helid.desastres.net

• Stress Management in Disasters. PAHO. Uncurso de formación sobre gestión del estrés,basado en el proceso SMID desarrollado porPAHO en la zona del Caribe. El programa SMIDse basa en principios de intervención en crisis yde gestión del estrés en incidentes críticos, ysu propósito es ofrecer los conocimientos y lascapacidades para mejor entender, reconocer ygestionar las reacciones emocionales asituaciones traumáticas.www.reliefweb.int/w/rwt.nsf

• Global Development Group. Un grupo queproporciona briefing previo a la partida yterapia de trauma, creado por Care Canada.Tiene un grupo de asesores por todo el mundo,disponibles para ofrecer terapia yasesoramiento sobre todos los aspectos del trauma, y también para responder aincidentes críticos.www.globaldev.org

• Re-Entry Sindrome (Síndrome deReintegración). M. McCreesh. AntaresFoundation on Aid Workers Net: memorándumsobre la reintegración y como sobrellevarla.http://forum.aidworkers.net/messages/258/10930.html

• Nota Informativa de People In Aid: ‘El debriefingeficaz’. 2004. Preparada para este estudio ydisponible gratis. Un manual más completo,titulado ‘Effective Debriefing’, del que es autorel Dr. D. Lovell-Hawker, está a la venta a travésde People In Aid

• Antares Foundation. Una ONG especializada enla asistencia psicosocial – medianteasesoramiento, formación y apoyo – para eldiseño de sistemas, preparación y formación,investigación, documentación y organización deconferencias. Edita ‘Guidelines for Staff Care’.


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Un conjunto de nueve principios de buenasprácticas sobre las políticas de gestión delestrés, de los empleadores para su personal.Incluye indicadores para hacer seguimiento del proceso. www.antaresfoundation.org

• Managing the Stress of HumanitarianEmergencies (La Gestión del Estrés en lasEmergencias Humanitarias). UNHCR (ACNUR).2001. Guía de la gestión del estrés para elpersonal de ACNUR, incluye herramientas. Se puede copiar gratis en:www.the-ecentre.net/resources/e_library/doc/managingStress.pdf

• Managing Stress in Humanitarian, Health Careand Human Rights Workers. Bibliografía. J.H. Ehrenreich.www.mhwwb.org/disasters.htm

• Psychological Support: Atención psicológicapara los cooperantes en organizacioneshumanitarias europeas. Centre forHumanitarian Psychology. 1999. Un estudio de ONG europeas, para evaluar el nivel deconcienciación sobre la necesidad deproporcionar asistencia psicológica y evaluar las necesidades específicas de loscooperantes. Se puede copiar gratis de Internet.www.humanitarian-psy.org/pages/nos_produits.asp?sub=29

• Church World Service, tiene en su portal variosdocumentos y listas de control relacionadascon la gestión del estrés y del trauma, deutilidad para gestores y personal. Ver Staff Self-Care Learning Center.www.churchworldservice.org/hr/self-care/stress-trauma/links.html

• Centre for Humanitarian Psychology. (Centropara la Psicología Humanitaria). Proporcionaformación sobre gestión del estrés y deincidentes críticos, selección de personal yformación de debriefing, y también facilitamaterial de formación, incluido un cursomultimedia de formación, un manual degestión del estrés, hojas de información DC y carteles.www.humanitarian-psy.org

• ExpatEAP. Parte de un grupo mayor (FGI),ExpatEAP proporciona servicios de terapia einformación para expatriados. El accesotelefónico a asesores, durante las 24 horas deldía, y a información a través de Internet son partedel servicio, como lo es el acceso a intervenciónen respuesta a situaciones de crisis.www.fgiworld.com/english/serv_grs_expateap.htm

Salud ppersonal• Salud personal y también SIDA: The Traveller’s

Good Health Guide, (La Guía para la BuenaSalud del Viajero) editada por InterHealth. Dr. T. Lankester. Disponible en:www.interhealth.org.uk

• Workplace HIV/AIDS Programas. An ActionGuide for Managers. Family HealthInternational. Base de datos con más de 3.000 documentos. Disponible gratis paracopiar de Internet, Busque en:www.fhi.org/en/HIVAIDS/Publications

• Critical Illness. Policy Pot producida por PeopleIn Aid. Proporciona directrices sobre los temasasociados y también sobre el desarrollo de laspolíticas adecuadas. Disponible en People In Aid.www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php

• Protección médica para los empleados quetrabajan fuera de sus países de residencia.Guía para el Empleador. Junio 1998.www.mercer.com(nombre del fichero: Medical Protection forEmployees Working Abroad.pdf)

• HPN Network Paper 38. 2002. ODI. HIV/AIDS and emergencies: Analysis andRecommendations for Practice. Disponiblegratis en:www.odihpn.org/pdfbin/networkpaper038.pdf

• Family Health International ofrece variosdocumentos sobre el SIDA en el lugar detrabajo, disponibles a través de Internet.www.fhi.org/en/HIVAIDS/Publications/index.htm

• The International Labour Organisation Code ofPractice on HIV/AIDS (El Código de Prácticassobre el SIDA, de la OIT). El Código contieneprincipios fundamentales para el desarrollo depolíticas y directrices prácticas.www.ilo.org/public/english/protection/trav/aids/code/manualen/index.htm

• Interhealth. Exámenes médicos, chequeospsicológicos y médicos para personal en elexterior. Suministros e información sanitaria.www.interhealth.org.uk

• UK Government Ministry of Health. (Ministeriode Sanidad del Gobierno británico).Asesoramiento médico para viajeros.Documentos impresos y electrónicos (a travésde Internet) con consejos sobre prevención einformación sanitaria para viajeros.www.dh.gov.uk/PolicyAndGuidance/HealthAdviceToTravellers/fs/en


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Empleo y gestión

• La salud psicosocial de los cooperantes:sugerencias prácticas. RRN Newsletter (Boletín de RRN) Nº.15.ODI.www.odi.org.uk/hpn/newslet/acrobat/nl15e.pdf

Protección yy sseguridad• RedR proporciona cursos de formación sobre

seguridad (y otros temas), estándar o ajustadosa los requisitos específicos del que los solicite.www.redr.org/training/programme/index.htm

• También hay material de enseñanza disponibleen el portal de RedR. Ver Index of Modules onNGO Security Management. E.g. ThreatAssessment and Landmine Security.www.redr.org/training/trainers_resources.htm

• Reliefweb es una fuente de informaciónpatrocinada por las Naciones Unidas, sobretodos los aspectos del ámbito humanitario. Suextensa biblioteca de documentación incluyedocumentos sobre seguridad, por ejemplo

• Desarrollar la capacidad para el análisis y larespuesta rápida a conflictos: un Manual deFormación disponible gratuitamente porInternet. (FEWER).www.fewer.org/res/202.pdfContiene también una base de datos muyextensa sobre formación, abierta a búsquedas, que incluye detalles de muchoscursos de formación.www.reliefweb.int

• Cinfo organiza seminarios preparatorios paralos que van a trabajar al exterior, y tambiéncursos de formación, entre ellos: ‘PersonalSecurity and Stress in the Field’ y ‘Stayingoverseas and your health’.www.cinfoch/francais/pagesnav/BI.htm

• Groupe URD ofrece formación sobre una gamade temas, entre ellos Security of HumanitarianPersonnel y Crisis Management.www.urd.org/formatio/training/training.htm

• Portal de la Union of International Associationssobre protección y seguridad del personal delas ONG. Incluye informes del estudio realizadopor la UIA, bibliografía y una lista deorganizaciones e iniciativas relacionadas con la seguridad.www.uia.org/security/home.php

• Alertnet contiene secciones dedicadas a varios aspectos de la cooperación, incluido elde la seguridad, con listas de documentos yartículos relevantes.www.alertnet.org

• Bioforce proporciona cursos de formación paraONG sobre temas que incluyen seguridad ynegociación, gestión de crisis y preparaciónpara situaciones inseguras en países en crisis.www.bioforce.asso.fr/alacarte/alacarte.htm

• Mainstreaming the Organisational Managementof Safety and Security. HPG Report Nº 9. 2001.ODI. Una revisión exhaustiva de la protección yla seguridad, y de los planteamientos quehacen las agencias de estos temas. Incluyeasimismo orientación valiosa sobre la gestióndel proceso de cambio organizativo en relacióncon la protección y la seguridad.www.odi.org.uk/hpg7papers/hpgreport9.pdf

• Security Manual for NGOs Working in InsecureEnvironments. Church World Service. Manualsobre gestión de riesgos, seguridad en la basede operaciones, comunicaciones, rehenes yprotección armada.www.cwserp.org/security/trainingmanual.php

• Operational Security Management in ViolentEnvironments. K. van Brabant. HumanitarianPolicy Group (HPG) Good Practice Review Nº 8. ODI. Un manual exhaustivo, con unplanteamiento sistemático paso a paso de la gestión de la seguridad para las agencias humanitarias.www.odi.org.uk/publications/hpngpr.html

• Mainstreaming Safety and SecurityManagement in Aid Agencies. K. van Brabant.HPG Briefing Nº 2. 2001.www.odi.org.uk/hpg/papers/hpgbrief2.pdf

• Safety First. Un manual de seguridad en elcampo para personal de ONG. S. Bickley. Save the Children UK. A la venta en:www.plymbridge.com (distribuidor) o a través de: www.savethechildren.org.uk

• InterAction, la red de ONG estadounidensesofrece varios documentos interesantes en suportal, entre ellos:

• The Security of National Staff: Towards Good Practices.www.interaction.org/disaster/staffsecurity.ht

• The Security of National Staff: EssentialSteps. 2002.www.interaction.org/disaster/securitysteps.html

• InterAction Security Planning Guidelines.www.interaction.org/files.cgi/687_Security_Planning_Guidelines.pdf

www.interaction.org/disaster


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Sección 4

• Manuales y directrices sobre políticas dePeople In Aid:

• Policy Pot – Safety and Security. Agenciasque comparten conocimientos y experienciapara orientar a otras sobre temas deprotección y seguridad

• Preventing Accidents. Directrices sobreaccidentes comunes y prevención deaccidentes

www.peopleinaid.org

• Staying Alive – Directrices sobre protección yseguridad para cooperantes voluntarios enzonas de conflicto. 1999. Un manual paracooperantes publicado por el CICR conorientación sobre cómo enfrentar amenazas enzonas de conflicto.www.icrc.org (ver publications/protection)

• Security in the Field. Folleto de informaciónpara el personal de las NNUU, sobredispositivos de seguridad y su responsabilidadindividual en este área. Contiene tambiéninformación sobre medidas prácticas quepuede adoptar cada empleado para minimizarlos riesgos. UNHCR. 1998. Gratis en Internet.www.reliefweb.int/library/documents/security.pdf

• Security Training: Where are we now? K. vanBrabant. Forced Migration Review 4. 1999.www.fmreview.org/mags1.htm

• Handbook for Emergencies (Manual paraEmergencias). ACNUR. Manual de ACNUR,detallado y exhaustivo, de los protocolos degestión en el campo, incluidos estrés delpersonal, protección y seguridad y planificación.Se puede copiar gratuitamente a través deInternet o comprar un ejemplar en cartoné.www.unhcr.ch

• Towards a Model of Security Management. L. E. Eguren. 2000. Un marco general para unproceso que combine la planificación y lagestión de la seguridad. Journal ofHumanitarian Assistance. Disponible a través de:www.jha.ac/articles/a060.pdfo en portales de Reliefweb.

• Security and Safety of NGO Personnel. Informede un estudio de la Union of InternationalAssociations sobre la seguridad en las ONG.www.uia.org/security/home.phpIncluye además una extensa bibliografía y listade organizaciones involucradas en la seguridaden ONG.www.uia.org/surveys/ngohaz/ngosecbi.htm

• Informe de VENRO titulado Minimum Standardsregarding Security of Humanitarian Personnel.Contiene orientación muy accesible sobre cómomejorar la gestión de la seguridad,desarrollando un plan de seguridad.www.venro.org/publikationen/archiv/personalsicherheit_engl.pdf

• Staff Stress and Security: A ManagementChallenge for UNHCR. Resumen de un estudiosobre la seguridad y el estrés del personal,realizado en 1997.www.unhcr.ch

• The Global War on Terror and Its Implicationsfor NGO Security Management. 2003. Informede un Seminario. RedR. 2003.www.redr.org/redr_london/GWOT_SeminarReport.doc

• Staying Safe. When It Isn’t. B. Mayhew. Aid Workers Exchange. 2003. Directricesconcisas para cooperantes sobre cómomantener la seguridad en entornos inseguros.www.aidworkers.net/exchange/20030416.html

• Prometheus Unbound: Challenges of RiskEvaluation, Risk Classification and RiskManagement. WHO. Health Action in Crises.Trabajo de la OMS sobre evaluación,clasificación y gestión de riesgos. Se puedecopiar gratuitamente en:www.who.int/disasters/repo/7647.doc

Gestión dde rriesgos• Baker Tilly, es una empresa importante de

contabilidad que publica directrices sobregestión de riesgos, incluidas listas de control, através de Internet. Aunque estas directricesestán más relacionadas con los riesgosgenerales en el área de la beneficencia quecon los relativos a RH, son de gran utilidad.www.bakertilly.co.uk/index.asp

• Charities and Risk Management. Referenciaelectrónica de la Charity Commission sobreriesgos organizativos (no incluye gestión deriesgos personales o de seguridad). Gratis.www.charity-commission.gov.uk/investigations/charrisk.asp

• Strategic Risk Management Framework. CharityCommission. Tabla de riesgos que afectan a lasorganizaciones, con impactos e indicadores.Disponible a través de Internet.www.charity-commission.gov.uk/tcc/risktable.asp


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Empleo y gestión

Seguros• Cobertura del seguro contra riesgos de guerra

para cooperantes. A. Hallam. 1997. RRNNewsletter Nº 7 ODI.www.odi.org.uk/hpn/newslet/acrobat/nl7e.pdf

• Charities and Insurance. Booklet CC49. CharityCommission. Disponible gratis.www.charity-commission.gov.uk/publications/pdfs/cc49text.pdf

• Under Cover 2. K. Howell. People In Aid.Investiga la cobertura del seguro ofrecidaactualmente a las agencias en el RU, lasdificultades para obtener seguros y cómo lasagencias enfrentan los problemas. 2003.www.peopleinaid.org/pubs/index.htm

Uso dde vvehículos• Guía para la conducción de vehículos 4x4,

publicada por ACNUR.www.the-ecentre.net/resources/e_library/index.cfm


Sección 55Retención y desarrollo profesional


El desarrollo y la planificación profesional, y (el reclutamiento y) la retención de gestores ypersonal experimentados son los temas másimportantes, según se deduce de las respuestasal cuestionario preparado para este estudio. Paralas agencias más pequeñas en particular, elreclutamiento de personas con experiencia es undesafío: no pueden ‘competir’ con las agenciasmás grandes y es difícil encontrar personasexperimentadas, especialmente a corto plazo.

Resulta mucho más rentable en cualquier casoretener al personal que ya trabaja para la agencia,y desarrollar el potencial y las capacidades delpersonal existente para futuros puestos de gestión.

Tampoco hay que olvidar la inversión en sistemasde gestión: la información, el apoyo y laplanificación desempeñarán un papelfundamental para persuadir al personal quepermanezca en la agencia, y para maximizar elpotencial de que lo haga. Lo contrario esigualmente cierto: por ejemplo, entre las razonespor las que el personal se va, cabe incluir:

• Falta de planificación: intervalos entre trabajos, falta de continuidad de empleo, dejara una persona demasiado tiempo en el mismopuesto porque no es posible reclutar a alguienque la sustituya

• Falta de sistemas de información: no informaral personal de las posibles vacantes y carecerde información suficiente para planificar lasfuturas necesidades de personal

• Falta de apoyo en el campo: personal endificultades económicas, o con la sensación de que el apoyo proporcionado (en cuanto a seguros, bienestar, terapia, briefings, etc.) es insuficiente, lo que genera frustración

• Falta de sistemas de gestión: desgaste yfrustración causados por el sentimiento entre el personal de que los sistemas yprocedimientos básicos no existen y, por lo tanto, hay una dependencia excesiva en unas pocas personas que pueden tener que atender a demasiadas obligaciones, como consecuencia de ello

Perfil“Hacer que el desarrollo profesional del personalsea nuestro activo más importante es un objetivoprincipal del ITDG en el plano estratégico yorganizativo, y a él está vinculado un enfoqueorganizativo, apoyado en la creación de un equipopara llevar a cabo el proceso, una revisiónorganizativa para determinar 'Dónde estamos yadónde queremos ir', y el establecimiento de unmarco de trabajo para la implementacióninstitucional de la estrategia.”86 Esta es unadeclaración muy clara y concisa del compromiso yla política para el desarrollo profesional delpersonal, incluidos los componentes delprograma. A continuación, reproducimos elmodelo del ITDG para la implementación delobjetivo organizativo.

Figura 2: Modelo de objetivo organizativo del ITDG

Esta ilustración representa de manera clara yconcisa la relación entre la gestión delrendimiento profesional y el desarrollo profesional.

Planificación yy ddesarrolloprofesionalPlanificación yy ddesarrollo pprofesional ¿¿para qquién?El personal de las agencias cada vez permanecemás tiempo en el exterior: en cada misión individual

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Gestión delRendimiento

Gestión delDesarrollo

Identificar y evaluar elpotencialDesarrollo de liderazgo

Desarrollo de equipos

Capacitación profesional

Traslados en comisión eintercambios intlesPreparación individualMejores prácticas deRH en el RU enternacionalmente E

stra

tegi

a de

gru

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Estas iniciativas se combinan para desarrollar comportamientos entregestores y grupos de pares para incrementar el reconocimiento de untrabajo bien hecho y de las compensaciones de tipo no económico

ComunicaciónEficazTodas las iniciativascruzan los dos temasprincipales delObjetivo Organizativo

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y también con agencias involucradas en actividadesde rehabilitación y desarrollo a largo plazo.

En las agencias involucradas más específicamenteen emergencias hay un número significativo depersonal que trabajará con una agencia por untiempo relativamente corto, para luegoreincorporarse a su anterior empleo. En el futuro, puede volver al sector humanitario por otro período.

Por ejemplo, dentro de la red de MSF (entre 1997y 2001):

El 25% de los voluntarios internacionales teníanmás de dos años de experiencia previa (con MSF)

El 34% de los voluntarios internacionalesparticipaba en su primera misión

El 41% de los voluntarios internacionales teníanentre uno y dos años de experiencia previa

Para Medair, el perfil es similar (en 2002):

El 48% del personal internacional tenía menos deun año de experiencia previa

El 26% (promedio) tenía más de dos años deexperiencia

El 26% tenía entre uno y dos años de experiencia previa

La mayoría del personal reclutado nacionalmentepermanecerá con la agencia todo el tiempo quepueda, sobre todo porque los beneficios detrabajar para una agencia internacional a menudoserán mejores que los que pueda conseguir en el mercado de trabajo local, y también porque, en general, las operaciones son de duración más larga.

La planificación y desarrollo profesional no es un programa especial para los empleados más prometedores, de entre los cuales seseleccionarán los directores de mayor rango,aunque esta sea a menudo la perspectiva dealgunas agencias que seleccionanespecíficamente a directores potenciales para‘programas’ de desarrollo profesional. Los mismos sistemas deberían estar al alcance detodos los empleados que ocupan cargos deresponsabilidad: a fin de desarrollar el potencialde todos, y maximizar su contribución a la agenciay al trabajo que ésta hace. El programa puedeestar más centrado en el desarrollo de un altodirector en potencia, pero hay tan buenas razones para desarrollar el potencial de un jovenespecialista en logística, como las hay para

desarrollar las capacidades de un potencialdirector nacional.

Por ello, en esta Sección se consideran losprincipios básicos de la planificación y desarrolloprofesional, y los temas que afectan a la retenciónde personal. Y seguidamente se debatenmetodologías y estilos de formación y aprendizaje,como los puntales de cualquier programa dedesarrollo personal.

Mensajes clave:• La planificación y desarrollo profesional

dependen de otras funciones básicas de lagestión de RH: buena información sobregestión, control regular, mantener consultas yhacer seguimiento, además de sistemas parala descripción de los puestos de trabajo,revisión de personal, etc.

• Las agencias más grandes están en mejorsituación de permitirse el tiempo y los recursosque requieren los sistemas de planificación y desarrollo profesional. Las agencias más pequeñas deben trabajar juntas paraconseguir más

• La retención de personal es una cuestión decalidad de gestión y sistemas, y de paquetes deremuneración más amplios, en lugar de salarioo indemnización

El propósito de esta Sección del informe essubrayar los temas y los factores que sonimportantes para desarrollar sistemas deplanificación y desarrollo profesional, y paraidentificar recursos que puedan ser de utilidadpara las agencias.

Sistemas de planificación y desarrollo profesional:Los fundamentos para desarrollar políticas y procesos sobre planificación y desarrolloprofesional son los mismos que para cualquierotro aspecto de la gestión, mencionado en este informe:

• Tener los sistemas básicos de información en marcha y la información disponible

• Definir claramente la política e involucrar enella a la dirección

• Disponer de los recursos financieros y detiempo, con los que apoyar iniciativas deformación y desarrollo profesional

Es oportuno considerar aquí el ejemplo de la Cruz Roja Británica, cuya política de formación ydesarrollo proporciona uno de los pilares clavepara la planificación y el desarrollo profesional.


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Retención y desarrollo profesional

PerfilCruz RRoja BBritánica: PPolítica dde fformación yydesarrollo pprofesionalLa Cruz Roja Británica, por ejemplo, tiene unadeclaración de política clara y concisa sobre suplanteamiento de la planificación, el desarrolloy la formación profesional. Al describirla en

detalle, se pretende mostrar la necesidad de una perspectiva general; a nivel de la política: una estructuración de las categorías de personal(y planteamientos de desarrollo apropiados) para satisfacer mejor las necesidades de laorganización y del individuo, y la importancia de formular un planteamiento a la medida para el desarrollo de cada individuo, mediante lacombinación apropiada de las diversas técnicasdisponibles. La política puede resumirse de lamanera siguiente87:

La BRCS emplea delegados dentro de una gamade vocaciones y niveles, y está interesada enmantener su posición de principal proveedor dedelegados de alta calidad ante la Cruz RojaInternacional y la FIMLR. Nuestra meta es ayudara los delegados a satisfacer su potencial, mejorarsus capacidades e incrementar su eficacia enbeneficio mutuo de la Sociedad, el Movimiento yde sí mismos.

Específicamente, la BRCS busca emplear aprofesionales dedicados y experimentados, quesean capaces de cumplir sus obligaciones segúnlos más altos estándares. A cambio, noscomprometemos a proporcionarles:

• Desafíos profesionales: la oportunidad detrabajar en situaciones de conflicto o noconflicto, contextos de ayuda al desarrollo oemergencia, y desempeñar funciones queofrecen responsabilidad y la ocasión de utilizar y desarrollar capacidades nuevas o existentes

• Oportunidades para el desarrollo personal: la oportunidad de aprender de otrosprofesionales y de sus homólogos locales, en escenarios multidisciplinarios y a través de culturas diversas

• Apoyo y formación: mecanismos para identificary satisfacer necesidades de formación ydesarrollo profesional en línea con objetivosorganizativos e individuales y acceso a cursosde formación dirigidos por la BRCS, laFederación Internacional de la Media Luna Roja y el CICR, además de a proveedoresexternos de formación en el Reino Unido y enEuropa, durante y entre misiones

• Mayores probabilidades de empleo: mejoresperspectivas de empleo mediante laexperiencia adquirida con una organizaciónhumanitaria de prestigio, que ofreceoportunidades para mejorar las capacidades yuna variedad de oportunidades de trabajo

• Asistencia en la planificación profesional:asesoramiento sobre opciones profesionales yoportunidades de empleo dentro delMovimiento de la Cruz Roja y la FIMLR, algunaasistencia en la planificación profesional alargo plazo y atraer el interés de otrasorganizaciones cuando sea apropiado

Las limitaciones de recursos significannecesariamente que las oportunidades para laformación y el desarrollo profesional variarán deun individuo a otro, y estarán ligadas a lasprioridades operativas y estratégicas de la BRCS y el Movimiento de la CR y la FIMLR.

No podemos ofrecer continuidad de empleo, pero todos los delegados internacionales tienenderecho de acceso al apoyo y los recursosdisponibles, para desarrollar y satisfacer susresponsabilidades. Aunque los delegadosseguirán siendo principalmente responsables de su propio aprendizaje y desarrollo profesional,la organización contribuirá a facilitarles estatarea, proporcionándoles acceso a lasoportunidades de formación y desarrollo personalque sean apropiadas.

Nota – Esta política sólo es aplicable al personalinternacional, dado que la BRCS no empleadirectamente a personal reclutado nacionalmente.

Los planes personales de desarrollo se usan paradefinir las necesidades de desarrollo profesionalacordadas previamente, derivadas de laevaluación, y las aportaciones y actividadesnecesarias para satisfacerlas. Se espera delindividuo que sea proactivo en su propiodesarrollo, y la asistencia de la BRCS estarásiempre vinculada a las necesidades operativas yestratégicas de la organización.

La BRCS tiene cuatro categorías de personal:

1 Directores principales: personal profesional,normalmente con nivel de Director Nacional osuperior, se espera que permanezca en laBRCS durante largo tiempo

2 Delegados fundamentales (Core delegates eninglés): tendrán contratos de entre tres y cincoaños, con formación y actividades de desarrolloprofesional incluidos en el contrato


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3 Delegados con experiencia profesional ocapacidades fundamentales (pero que no sonparte del sistema de delegados fundamentales)

4 Delegados con cualificaciones técnicasespecíficas, requeridos por su aportacióntécnica durante un período fijo

La gama de aportaciones en cuanto a formación ydesarrollo profesional variará de una categoría aotra, pero podría incluir:

• Prácticas en el campo o en la sede central conla BRCS, la FIMLR o el CICR

• Cursos de formación internos o externos

• Estudios académicos

• Capacitación remunerada

• Preparación o seguimiento individual

• Planificación de misiones y asesoramientoprofesional general

Las actividades de planificación y desarrolloprofesional se llevan a cabo con la estrechacolaboración del CICR y la FIMLR, que estánactivamente involucrados en el proceso dedesarrollo y en la planificación y la coordinaciónde misiones, además de proporcionaroportunidades para acceder a misionesapropiadas en la sede central o en el campo.

La razón de describir en detalle este sistema, noes proponerlo como modelo, sino usar un ejemploproporcionado por las agencias que respondieronal cuestionario, en el que todos los elementos delproceso están clara y eficazmente definidos.

Además, el estudio monográfico ilustra varias otrascaracterísticas que son fundamentales para el éxito:

• La clara declaración de política de laorganización, y el compromiso o compromisosrequeridos del empleado

• Un compromiso claro con una gama deaportaciones y actividades, incluidas misionesapropiadas en la sede central y en el campo,formación interna y externa y apoyo durante lafase de preparación y seguimiento

• Estrecha colaboración con otras agenciasdentro del Movimiento de la Cruz Roja paraasegurar que se obtiene el máximo beneficio, y que aportaciones y misiones apropiadas sean proporcionadas por otras organizaciones

Estas son las mismas características que serequerirían a la mayoría de las agenciasinteresadas en acometer el proceso deplanificación y desarrollo profesional de supersonal. Sin embargo, en muchos casos no haylos recursos disponibles y es necesario explorar

otros mecanismos: quizá hacer que el desarrolloprofesional sea parte de un compromisoestratégico coordinado, dentro de consorcios oredes (donde la coordinación con otras agenciasafiliadas sea posible, y no exista competenciaentre ellas). De otro modo, hay cada vez mayorriesgo de que el personal más experimentado yaquél con más potencial futuro se pierdan. Estoas aplicable por igual al personal reclutadonacional o internacionalmente. De hecho, losriesgos pueden ser mayores para el personalnacional que ocupa cargos directivos de más altonivel, que está adquiriendo importanteexperiencia en organizaciones internacionales, ycuyas capacidades y experiencia son muy valiosaspara otras organizaciones, especialmente si notienen que pagar por el desarrollo de esaexperiencia ellas mismas.

La experiencia de agencias más pequeñas: Elpotencial para la planificación y el desarrolloprofesional está indudablemente relacionado conla capacidad de la organización para planificar,para desarrollar un sistema y para disponer de losrecursos suficientes de tiempo y dinero con queapoyarlo, especialmente si depende de fondosoficiales que no siempre están disponibles paraacometer estos temas. Es también una cuestiónde tamaño, porque las agencias más pequeñasno disponen de los recursos necesarios ni existenen ellas posibilidades para el traslado de personalen comisión, preparación individual, transferencia,etc., que son mecanismos importantes paradesarrollar capacidad.

Traslados en comisiónLos desafíos a la hora de organizar traslados encomisión suelen estar en los detalles y en lalogística. Diferencias entre agencias y países,tales cómo la disponibilidad de recursosfinancieros, variaciones en los contratos, el costede la vida, estándares de alojamiento,instalaciones docentes y leyes de empleo einmigración, pueden disuadir a las agencias deque consideren las oportunidades de traslados encomisión. Oxfam Community Aid Abroad (OxfamAustralia) ha adoptado varios principios sobretraslados en comisión, en relación con lostraslados dentro del ámbito de Oxfam, parafacilitar la comprensión por ambas partes. Hadescubierto que mediante la gestión eficaz de lostraslados en comisión, los índices de retención depersonal han mejorado, y los empleados tienen laposibilidad de alcanzar metas profesionales ypersonales, como parte de una experiencia dedesarrollo que está vinculada directamente a losobjetivos estratégicos de la organización.


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PerfilOxfam AAustraliaLa política de traslados en comisión de OxfamAustralia cubre áreas tales como:

Idoneidad – A fin de asegurar el máximo beneficiopara la organización y para el individuo, lostraslados en comisión sólo se conceden a losempleados con más de tres años de experiencia ya aquellos con un historial de rendimientosatisfactorio.

Salario – Los empleados en comisión seránremunerados según los niveles aplicables en laOxfam anfitriona. De este modo se asegura laparidad con el personal de la agencia anfitriona yel salario se calculará en base a laresponsabilidad del cargo desempeñado y delcoste de la vida.

Beneficios – La agencia que envió al empleado encomisión mantiene la acumulación de permisos,las cotizaciones a pensiones y jubilación, y lacontinuidad de servicio según la tasa aplicable enesa organización, de modo que el empleado noresulte perjudicado.

Seguridad de empleo – En la mayoría de los casosel empleado vuelve a ocupar el puesto que dejóvacante durante su ausencia, pero en algunascircunstancias lo que se le garantiza es un puestodel mismo nivel, aunque no necesariamente elmismo que ocupaba.

Contratos – Hay tres contratos entre las partes,que determinan las disposiciones para gestionarel traslado: entre la agencia de origen y laanfitriona; entre la agencia de origen y elempleado trasladado en comisión, y tercero, entrela agencia anfitriona y el empleado. Los contratoscubren aspectos como: a las órdenes de quién seencuentra el empleado, responsabilidades sobretemas como la seguridad, obligaciones dereportar, cobertura del seguro y de atenciónmédica, alojamiento, equipamiento y materiales,confidencialidad, terminación del traslado encomisión y procedimientos y políticas obligatorios.

La formación en las agencias máspequeñasACSUR, con sólo 11 empleados internacionales yseis nacionales, informó que: “El acceso aformación técnica especializada se facilita dentrode los límites del tiempo y los recursosdisponibles”88. ACSUR también afirmó que: “Lossistemas de evaluación del rendimiento fueronuna causa adicional y específica de preocupación”.

Otra agencia pequeña reportó: “Hay un sistema de evaluación de personal para todos los empleados, pero no está vinculado al rendimiento, el nivel salarial, etc. Laplanificación del desarrollo profesional se planteacaso por caso”89.

Por otra parte, DanChurchAid cuenta con extensosprogramas y políticas para la evaluación, eldesarrollo de los recursos humanos (incluidospresupuestos y prioridades para 2003) y cursosde formación sobre una amplia gama decapacidades relacionadas con la gestión, ademásde temas sobre la gestión de RH.

Presupuestos para aprendizaje,formación y desarrollo profesionalInvestigaciones90 realizadas en 2002 sobre laformación usada por socios de ECHO, produjeronlos siguientes datos:

Muestra:

Tamaño dde lla aagencia Número dde aagencias(nº dde ddirectores)1–10 2511–59 1860+ 10

Total 53

Figura 3 – Políticas de formación y desarrollo de personal

P. 7 ¿Tiene su organización una política deformación y desarrollo de personal?

Figura 4 – Presupuestos de formación y desarrollo depersonal

P. 9 ¿Tiene su organización un presupuesto paraformación y desarrollo de personal?


Tamaño dde % ddel % ddella aagencia sí ggrupo no grupo

1–10 15 60 10 40

11–59 11 61 7 39

60+ 7 70 3 30

Total 33 62 20 38

Tamaño dde % ddel % ddella aagencia sí ggrupo no grupo

1–10 15 60 10 40

11–59 14 78 4 22

60+ 10 100 0 0

Total 39 74 14 26

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Figura 5 – Cómo se definen los presupuestos de formación

P. 10 Si su respuesta a la pregunta nueve fue sí,¿cómo se decide esta cantidad?

Los ‘otros’ métodos mencionados másfrecuentemente fueron que los presupuestos sedecidieron como parte del proceso anual deelaboración de presupuestos (y estuvieronbasados frecuentemente en una asignación fija) o se decidieron en función de necesidadesespecíficas identificadas. Cuando las agenciasusaron un porcentaje de los costes de personal lacifra citada varió entre el 1% y el 3%, siendo el 2%la cifra más común. Las agencias más pequeñasfueron las únicas que usaron como referencia elnúmero de días (se citaron 10 y 15) como mediopara decidir los presupuestos de formación ydesarrollo de personal; de otro modo el tamañode la agencia no parece haber incidido de formanotable en el método elegido.

Una agencia como SC RU, con enormes recursosa su disposición, puede dedicar el 3% de loscostes de la nómina a gastos de formación ydesarrollo de personal, y 240.000 € anuales aldesarrollo estratégico de RH.

SC RU dispone también de una extensa gama demás de 20 cursos disponibles dentro de laempresa y más cursos externamente, además deun Centro de Recursos de Aprendizaje (LearningResource Centre) en la sede central del ReinoUnido, que contiene centenares de libros, vídeos,material de audio, materiales de formación, etc.,que pueden consultarse o retirarse para estudiaren privado.

Retención dde ddirectores y ppersonalRetención quiere decir los procesos y sistemasque permiten retener a los buenos directores ypersonal en la agencia. Durante los seminarioscelebrados como parte de este proyecto, muchosde los participantes reconocieron la necesidad deser mucho más proactivos en la gestión del

movimiento de personal, y varios de ellos habíanadoptado estrategias para retener a su personal.Al mismo tiempo, un cierto grado de renovaciónde personal puede verse como algo saludable,aunque esto varía espectacularmente según eltipo de agencia y su área de trabajo. Las políticaseficaces de retención de personal, abarcanmucho más que los niveles salariales básicos.

Como señala más adelante Mission East, laretención tiene menos que ver con laremuneración que con la profesionalidad, losvalores y el ambiente reinante en unaorganización, y el valor que ésta da a su personal.

Estas son algunas de las razones por las que elpersonal se siente frustrado y abandona:

• Si la organización no es un lugar agradablepara trabajar

• Si no hay una estrategia general o unos valoresque unan al personal y reconozcan sucompromiso hacia la organización

• Si hay mal ambiente: la oficina y la sede centralestán envueltas en disputas continuas o lagestión es débil

• Si el nivel de información y de participación del personal en la toma de decisiones esinadecuado

• Si los procedimientos y los sistemas de gestiónson inadecuados, las políticas carentes declaridad y transparencia, y los procedimientosno se implementan y se controlan eficazmente

• Si la organización no hace uso óptimo de sussistemas de gestión, planificación yadministración para planificar y preparar surespuesta a las necesidades de RH, y no tomalas medidas adecuadas para asegurar que lasnecesidades de RH se satisfagan de formaoportuna y eficaz

Los temas de retención conciernenprincipalmente a lo que hace la propia empresa, ylos efectos de la competencia potencial de otrasagencias son factores menos significativos paraatraer o retener personal.

Entonces, ¿¿por qqué sse qquedan llos ddirectores yy eelpersonal een uuna oorganización?Remuneración y beneficios – Los nivelessalariales no son el factor principal que mantienea los buenos trabajadores en una agencia.

Como señalaron Mission East y otras agencias:

A la hora de reclutar y retener buen personalinternacional el nivel de remuneración no parece


Tamaño dde % dde ccostes Númerola aagencia de ppersonal dde ddías Otros Total

1–10 3 2 7 11

11–5 93 0 10 14

60+ 3 0 6 9

Total 9 2 23 34

% 26 6 68 100

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ser un factor de peso, aunque es necesarioofrecer un nivel mínimo.

Los factores más importantes parecen ser laprofesionalidad de la organización y de supersonal, el modo en que la organización fomentael sentido de compromiso común, de ‘estar enesto juntos’ y cómo valora al personal.

Lo dicho es igualmente cierto para el personalnacional, aunque los niveles salariales son unfactor de más peso91.

Sin embargo, el nivel del paquete de beneficios esindudablemente más importante para el personalinternacional de más edad, en cargos superiores ycon familia, que considerará las pensiones,primas, subsidios familiares y de educación, comoelementos de peso a la hora de elegir su carrera.

Lo mismo es cierto para el personal reclutadonacionalmente, para el que los beneficioseconómicos como dietas, primas por fidelidad ygratificaciones al término del empleo sonimportantes, pero lo es aún más la provisión deeducación y atención sanitaria, queprobablemente no podría permitirse con susingresos, pero que representa un costerelativamente pequeño para la agencia.

Profesionalidad de la organización – Esto fruto deuna combinación de la profesionalidad operativade la agencia y de la calidad de su gestión, de laayuda proporcionada y del grado de inclusión ysolidaridad cultivado entre el personal.

Muchas agencias cuentan con sistemasdeficientes de planificación de RH, – y las oficinasde campo suelen reaccionar tarde a lasnecesidades de sustituir o contratar personal. Laagencia tiende a ser reactiva a las necesidadesdel campo en lugar de proactiva para atender losrequisitos del personal; lo cual quiere decir que lanecesidad de pensar con antelación sobre lasiguiente misión de un empleado no es unaprioridad, ¡aunque debería serlo!

También se aprecia falta de planificación a la horade cubrir los puestos en el campo para los que yahan sido aprobados los presupuestos, y este seríaun problema fácil de rectificar mediante mejoresprácticas de gestión y una comunicación eficaz.

Una forma útil de fomentar la retención esasegurarse de que el personal con contratos demás de 12 meses es invitado a participar endiscusiones sobre futuras misiones, que deberíaniniciarse tres o seis meses antes de que expire elcontrato. Este diálogo puede contribuir a reforzar

el sentido de compromiso y a hacer que se eviteuna costosa operación de reclutamiento externo.

Desgraciadamente, para el personal nacional lasituación es a menudo peor, en tanto que susempleadores suelen estar a merced de ladisponibilidad de fondos, que a veces sólo seconfirman al final del ciclo presupuestario, por loque el empleado nacional está sujeto a contratosfijos a corto plazo, que son renovables. Esto creaincertidumbre y poca seguridad de empleo,ambas razones definitivas para hacer que elpersonal cambie de trabajo.

Gestión – Esto incluye todos los aspectos de lagestión y es probablemente el factor másimportante en la retención de personal. Si lossistemas y los procedimientos son abiertos,transparentes, inclusivos y justos, los directores yel personal se quedarán. Si no lo son, lafrustración se hará inevitable y el personal se irá.

La mayoría de las agencias no se consideran a símismas en función de la calidad de su gestión,pero el personal indudablemente lo hace, y lasagencias deberían autoauditarse regularmente yconsultar a su personal para incorporar susopiniones y experiencias. Algunas agenciasacometen revisiones entre sus pares, deprogramas en diferentes países, que puedenayudarles a identificar temas y problemassistémicos solucionables internamente.

Si los gestores no son eficaces y capacitados, o elpersonal internacional no es profesional, o lossistemas básicos de gestión son escasos oinexistentes, o el reclutamiento no es justo ni estáabierto a todos, o si hay corrupción en la oficinade campo: estas son las razones que provocan eldesencanto. Si una agencia quiere retener a supersonal, es crítico que los sistemas funcionen demanera clara y transparente.

La gestión de RH es un negocio profesional, y laesfera internacional humanitaria es un lugar difícily complejo en el que operar un sistema de RH.Requiere una combinación de política y depráctica, que a su vez necesita un conocimientodetallado de la situación en el campo, todo ellodesde un planteamiento profesional de los RH. La mayoría de las agencias no disponen deprofesionales capacitados de RH en el campo, yde muy pocos, si es que tienen alguno,profesionales cualificados con experiencia decampo, en la sede central. Esto no es sólo verdadde las agencias más pequeñas: las redesinternacionales más grandes no tienen personalde recursos humanos experimentado a nivel del


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país, en la mayoría de los casos. No obstante, los programas nacionales pueden envolveroperaciones multimillonarias en euros, condocenas de empleados internacionales, cientosde nacionales y una compleja mezcla derequisitos jurídicos nacionales e internacionales.No es un entorno en el que resulte fácil operar sinpersonal capacitado y experimentado, tanto en elcampo como en la sede central. Sin embargo¿cómo es posible financiarlo?

Pero, ¿¿queremos rretener aal ppersonal pparasiempre?Es también importante notar que la retención depersonal no es siempre una opción apropiada:algunas personas necesitan cambiar de trabajo,bien porque sus capacidades ya no seannecesarias o porque su función haya quedadoobsoleta. Sin embargo, hay otras razones, y lasagencias deberían guardarse de intentar reteneral personal a cualquier precio. Cuando unapersona se siente frustrada o busca nuevoshorizontes, probablemente le ha llegado la horade marcharse.

Para el personal nacional, hay también otracuestión, y es la tendencia entre las agencias aver el movimiento de personal como una pérdidade su inversión. El desarrollo de aptitudes ycapacidades de las personas supone unainversión exitosa en ellas. Han hecho sucontribución a la agencia y es de esperar que semarchen para hacer una nueva contribución enotro lugar. Ambos resultados son positivos. Delmismo modo que MSF u otras agencias de VSIconsideran las primeras misiones paracooperantes voluntarios como una aportaciónsignificativa de nuevo personal al sector, tambiénotras agencias deberían desarrollar lascapacidades del personal nacional.

El siguiente paso es cambiar las actitudes deotras ONG del sector, y animar a los donantes acompartir este cambio y a que apoyen e inviertanmás en el desarrollo de capacidades.

Entonces, ¿¿por qqué pperdemos ddirectores yypersonal eexperimentado?Estrés y agotamiento – Todos los trabajadores entodas partes padecen estrés en algún momento,pero para los cooperantes humanitarios en elexterior el estrés, y a menudo el peligro, sonincesantes y pueden crear problemas graves alpersonal. Directores y empleados que estánexpuestos a estas presiones durante largosperíodos de tiempo, abandonarán totalmente elsector o se sentirán frustrados y se trasladarán de

una agencia a otra, donde crean que se les va atratar mejor.

Los sistemas para controlar y responder al estrés,el peligro y la relación trabajo-ocio son factoresmuy importantes para retener a directores ypersonal. Si el personal siente que se le cuida yprotege, se quedará; si no, probablementeabandonará la organización. La FundaciónAntares ofrece un marco para la gestión delestrés, que puede ser útil a las agenciasinteresadas en desarrollar políticas específicas enesta área92.

A juzgar por este estudio, hay muy pocas pruebasde que, en general, exista provisión de apoyo parael personal reclutado nacionalmente en relacióncon el estrés, y es de esperar que las agencias sepregunten, como resultado de este estudio, si elnivel de protección que ofrecen es suficiente: unamejora sería incluir la provisión de un sencillobeneficio, como el acceso a permisos locales dedescanso y esparcimiento, que tendría un granimpacto entre el personal.

Competencia – Para las agencias más pequeñasen particular: es decir, aquellas que no siempreson capaces de ofrecer salarios y beneficioscompetitivos, el problema de la competencia entreagencias puede surgir en cualquier momento. Sin embargo, las pruebas obtenidas durante estainvestigación sugieren que el problema puede sermenos frecuente de lo que se cree. Es más fácilpara una agencia que está perdiendo a supersonal alegar que la razón de ello es que otrosofrecen mejores condiciones, que concentrarseen sí misma para tratar de averiguar por qué estáperdiendo al personal, ¿es porque los sistemas olas prácticas de gestión son deficientes?

La cuestión más grande que puede hacer unaagencia, y la más importante, es: ¿Qué podríamoshacer, dentro de nuestras posibilidades, parasatisfacer mejor las necesidades de directores ypersonal? Si empieza por requerir la opinión delpersonal, la respuesta será, casi con toda certeza,no incrementar los salarios, sino examinar lasotras cuestiones que afectan al personal.

Reducción dde ggastosReducir o cancelar un programa puede ser difícil,especialmente cuando afecta a personalreclutado nacionalmente. Mal gestionado, puededañar de forma permanente la reputación de unaagencia y, en casos extremos, la reapertura delprograma puede acabar siendo imposible. Por


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esta razón, es recomendable que las agenciasgestionen cualquier ‘reducción de gastos’ conespecial delicadeza: los rumores se propagan conrapidez y puede que la agencia desee volver aemplear a personal clave en el futuro.

Al despedir personal, la principal consideracióndebe ser hacerlo cumpliendo la legislación local, y eso significa asegurarse de que al elaborar loscontratos, estos contengan todos los requisitosnecesarios desde el principio, y mantenerlos aldía si la legislación cambiara. Por ejemplo, lanotificación de despido puede hacerse con hasta12 meses de antelación y, como ocurre enmuchos de los países europeos, los trabajadorespueden acumular ciertos derechos laborales,según la duración del servicio.

Reciclar al personal puede ser una opciónrentable y, de nuevo, un plan eficaz de evaluaciónpermitirá a los directores obtener una perspectivaclara de las capacidades y aptitudes de supersonal, y así, considerar alternativas pararetener al personal clave.

El segundo tema es: el personal clave acabaráperdiéndose, incluso con la mejor planificación yapoyo. ¿Cómo nos preparamos para ello y quéplanes desarrollamos para enfrentarlo?

Varias agencias informaron de que contaban conprogramas e iniciativas específicas para ayudar alpersonal saliente a reintegrarse al mercadolaboral y que se comunicarían con empleadorespotenciales para educarles sobre los beneficios yel valor de la experiencia humanitaria adquiridapor el personal, además de recomendarle a ésteempleadores potenciales que estarían interesadosen sus servicios.

El CICR, por ejemplo, tiene un servicio deorientación profesional que coordina el apoyo alpersonal sobre cómo:

• Mantener y desarrollar la capacidad profesional

• Facilitar el desarrollo profesional

• Promover la reorientación profesional

MSF Bélgica también se toma muy en serio lareorientación profesional, y aunque noproporciona servicios de colocación, ha enviadocirculares a más de 3.000 posibles empleadorespara informarles de los beneficios de laexperiencia de trabajo con MSF, además defacilitar orientación profesional al personalvoluntario antes de que abandone MSF. “Creemosque hay in vínculo evidente entre la retención yreducir el temor al futuro después de abandonarMSF.”93

No hay duda de que un marco sólido de gestiónde recursos humanos es de gran utilidad a la horade abordar muchas de las cuestiones planteadasa lo largo de este proyecto, pero particularmenteen lo que afecta a la retención de personal. Lasorganizaciones con un recurso dedicado, oparcialmente dedicado, son capaces de enfrentaralgunos de los temas más estratégicos y asegurar,en gran medida, que se trata al personal de unamanera justa y coherente. Las agencias que hanequipado a sus directores operativos con algunascapacidades básicas de gestión de recursoshumanos, han podido comprobar que están enmejor situación de enfrentar los problemas quepuedan plantearse y de planificar de maneraproactiva formas de evitar que estos problemassurjan en primer lugar. Asegurar que los jefesjerárquicos tienen una preparación básica en ‘la gestión de personas y en capacidades deplanificación de personal’ es un punto de partidaútil para abordar niveles poco saludables demovimiento de personal, mientras que involucraral personal en una forma de diálogo saludablepuede tener un efecto positivo y espectacular enla eficacia de la organización.

Algunas organizaciones acometen lo que se hadado en llamar ‘planificación de la sucesión’,donde han identificado a individuos que estánlistos, dispuestos y con las capacidadessuficientes para ocupar puestos clave, cuando se presente la necesidad. Obviamente, esto sehace más fácil si se mantiene la informaciónsobre el empleado relevante, y la planificación de la sucesión tiende a depender de que haya un ‘sistema de gestión del rendimiento’ o unproceso de evaluación en marcha. Usado enconjunción con programas de formación ydesarrollo profesional, o planes de preparación o de seguimiento individual, una política deplanificación de la sucesión puede tener unimpacto positivo sobre la estrategia de retención.La planificación de la sucesión no es un privilegioexclusivo de las organizaciones grandes: cualquieragencia debería ser capaz de identificar suspuestos clave y de adoptar las medidas paradesarrollar una estrategia destinada a llenar ocubrir esos puestos internamente, si surgiera lanecesidad.

Potenciar lla rretención de ppersonalSustituir a un empleado valioso puede llegar acostar el doble de su salario, pero lasimplicaciones para la organización suelen ser a


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menudo aun más amplias. Las despedidas degran relieve pueden perjudicar la reputación deuna organización y conocimientos cruciales sepierden a menudo. Con nuestro agradecimiento aPenna Change Consulting94, reproducimos acontinuación algunos elementos clave para unaestrategia de retención eficaz:

1 Empiece pronto – Antes incluso de que elempleado llegue, esté preparado para recibirle,planificando su iniciación, por ejemploañadiendo su nombre a las listas dedirecciones y elaborando su perfil para elacceso a los sistemas informáticos

2 Paquete salarial y de beneficios – Expliqueclaramente el paquete salarial y de beneficios ylos principios en los que se basa su sistema deremuneraciones, junto con formas en las que elempleado puede progresar

3 Contribuya a crear una sensación debienvenida – La paga es sólo uno de losfactores que vinculan a empleados yorganizaciones. Otros factores como la amistady compartir un objetivo común son igualmenteimportantes. Se podría asignar a los reciénllegados un ‘amigo’ que disponga de tiempopara ayudarles a sentirse bien recibidos yexplicarles cómo funcionan las cosas. Unacarpeta de bienvenida puede ayudar también,junto con la oportunidad de conocer a otroscolegas. Reuniones informales al principiopueden facilitar la creación de redespersonales y amistades

4 Evite la sobrecarga de información –Idealmente, los cursos de iniciación formaldeberían aplazarse algunas semanas hastaque el nuevo empleado tenga un contexto en elque situar información adicional

5 Elabore un plan de desarrollo profesional – Unavez transcurrido el período de ‘luna de miel’, laatención debería concentrarse en laelaboración de un plan de desarrolloprofesional. Debe haber transcurrido tiemposuficiente para que las necesidades deformación se hagan manifiestas, y cualquierplan debería ser elaborado entre el empleadory el empleado. Revisiones frecuentes ayudaríana controlar el desarrollo y a asegurar quecualquier problema se resuelve en las fasesiniciales

6 Asígnele un mentor – Tras el período inicial dela iniciación, un mentor (no el jefe jerárquicodel empleado) debería sustituir al amigo. Esto

ayudará al empleado a entender laorganización y su funcionamiento

7 Búsquele otras misiones – Una vez que elindividuo ha llegado y está contribuyendo a laorganización, el desafío está en asegurar quepermanezca todo el tiempo que la organizaciónle necesite. Traslados en comisión y nuevasmisiones estimularán al empleado adesarrollarse y pueden ser una excelentefuente de motivación

8 Sea flexible – La actitud de aplicar undenominador común para todos los empleadosestá dando paso a un planteamiento másflexible. Trabajo flexible, incluidas tareascompartidas, trabajo en casa y períodossabáticos pueden mejorar la retención, y laevidencia sugiere que los gestores que trabajancon flexibilidad superan en rendimiento a suscompañeros de dedicación plena

9 No desprecie los valores – Los valores tiendena permanecer inalterados durante toda la vidade una persona, y determinan la actitud de unempleado hacia su organización. Unaorganización que desprecie los valores de supersonal lo hace por su cuenta y riesgo

Aprendizaje, fformación y ddesarrolloCita extraída del manual de una agencia:

Si cree que la formación es cara, ¿que piensa dela ignorancia?

La formación puede ser costosa, pero noproporcionar oportunidades de aprendizaje paradirectores y empleados es, sin lugar a dudas,mucho más caro: se traduce en pérdida depersonal, costes de reclutamiento de nuevopersonal – especialmente directores – y loscostes asociados con la implementación ineficazde los programas, si el personal no puedecontribuir el máximo de su potencial. Aun así:

El 27% de las agencias de ECHO-FPA auditadas en2003, no tenían ninguna política de formación95.

El aprendizaje forma parte del proceso continuode adquirir capacidades, conocimientos, aptitudesy actitudes, y puede incluir planteamientosformales o infomales para hacerlo, a nivelindividual, de equipo o de proyecto. la formación yel desarrollo son parte del aprendizaje. Estoqueda nítidamente explicado en el siguienteejemplo de ACNUR.

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PerfilACNUR

Un eenfoque eestratégico ddel aaprendizajePara la oficina del Alto Comisionado de lasNaciones Unidas para los Refugiados (ACNUR),con 6.000 empleados distribuidos en 280 oficinas,a través de 120 países, proporcionar acceso aoportunidades de aprendizaje para el personal esun importante desafío. El descubrimiento de quelos talleres de aprendizaje convencionales noeran ni eficaces ni sostenibles a la hora deestimular el aprendizaje, se tradujo en un cambioestratégico que llevó el aprendizaje al lugar detrabajo y a los educandos.

ACNUR ha respaldado este cambio estratégico de varias formas. Desde 1999, el 20% de supresupuesto para el desarrollo de personal hasido asignado a las oficinas de campo, que tienenpoderes para identificar sus propias necesidadesde aprendizaje y las soluciones adecuadas a nivellocal. Se estimula el aprendizaje en el trabajo (por ejemplo, preparación o seguimientoindividual, aprendizaje activo [action learning],misiones dirigidas). Desde la sede central enGinebra, los proveedores de formación en lasdiversas áreas están rediseñando o convirtiendolos talleres de formación en módulos deeducación a distancia o fusionando elementos de enseñanza autónoma y de aplicación en eltrabajo con eventos cara a cara para crearprogramas de aprendizaje de nueve meses deduración. E-learning se introdujo a principios de2003 con cursos online sobre gestión, eficienciapersonal y capacidades de comunicación. Cuandoel tema lo justifica (seguridad del personal,iniciación y cadena de suministro) ACNUR hacreado DC y CD-ROM, dentro de la propiaorganización, para el aprendizaje interactivo.Sigue habiendo necesidad de desarrollar másherramientas para la educación autónoma (guías de educación autónoma, guías depreparación individual, ayudas para el trabajo) en una serie de áreas específicas de ACNUR yreforzar el importante papel de todos lossupervisores para que faciliten másproactivamente el aprendizaje del personal bajosu responsabilidad.

El cambio ha sido sorprendentemente bien recibido,particularmente en las oficinas de campo, en lasque la falta de acceso a oportunidades deaprendizaje era causa de frustración. El desarrollode capacidades es tanto más importante, encuanto que las oficinas se expanden y secontraen según el influjo de refugiados. Aunquelas actividades de aprendizaje deben ajustarse a

las necesidades organizativas, no deberíamosolvidar el hecho de que la creación de capacidadentre el personal reclutado nacionalmente estambién una obligación organizativa96.

Esta Sección del informe se ocupa de laformación como un elemento para desarrollar elpotencial del personal, más que como unaherramienta de gestión, y describe la importanciade la formación en los planos organizativo yestratégico, y la implicación de la dirección a lahora de apoyarla y dotarla de recursos, ademásdel desarrollo organizativo y de la política deformación. El informe pasa a describir acontinuación algunas de las más importantesmetodologías disponibles para la programacióndel desarrollo, así como la relevancia de losestilos de aprendizaje individual y organizativo,que afectan fundamentalmente al alcance y elpotencial para el éxito.

Mensajes clave:• Planificación estratégica clara, una declaración

programática y de compromiso y la implicacióny el apoyo de los directores son fundamentalespara crear el marco y acceder a los recursos, afin de satisfacer las ambiciones de formaciónde una organización

• Los donantes deberían ser estimulados aapoyar la formación como una actividad que refuerza la capacidad de la organización, y a exigir que se incluya en los planes y en los presupuestos

• Las agencias deben ser innovadoras,especialmente allí donde los recursosescasean, en el uso de métodos nuevos y diferentes para desarrollar capacidades y aptitudes

Se podría pensar que las agencias estánofreciendo oportunidades mucho más sustancialesde formación para el personal, pero la evidenciaproporcionada por gestores experimentadosparece contradecir esta suposición, según sededuce de la respuesta de un director deprograma, cuya opinión se solicitó para un trabajode briefing para el EPN 4. El documento se titula‘Programme Managers Remember...’

Durante todo el tiempo que he trabajado en estaagencia, mi mayor insatisfacción ha sido la faltade capacitación formal ofrecida. Esta ONG es unaagencia pequeña con un presupuesto muy escaso.La capacitación formal se considera como unaespecie de lujo y siempre acaba siendo recortada.Después de ver a mis colegas en otras agenciasrecibir capacitación formal regularmente, me


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temo que si no me cambio pronto a una agenciaque ofrezca capacitación formal, me va a resultardifícil trasladarme a otra agencia en el futuro sinincluir en mi CV el certificado de haber recibidoformación. Por ello, este será probablemente miúltimo contrato con esta ONG97.

Sin embargo, la formación es un factor importantepara el personal en el rendimiento día a día de sutrabajo y en su desarrollo profesional:

Un factor importante para el personal nacional enalgunos países es su percepción del compromisode la organización para capacitarle.98

Algunas ONG internacionales en Irlanda y ReinoUnido están reconociendo la importancia de unaformación relevante, y tanto BOND (BritishOverseas NGOs for Development:www.bond.org.uk) como DCI (DevelopmentCooperation Ireland: www.dci.gov.ie) han llevado acabo evaluaciones recientes de las necesidadesde formación en las ONG británicas e irlandesas.

Esta investigación, realizada durante el otoño einvierno de 2003 a 2004, sugiere que hay unaserie de áreas clave sobre las que deberíanconcentrarse los recursos. En general y respectode las necesidades del entorno de una oficinacentral, BOND incluye entre estas áreas: eldesarrollo de la gestión, la gestión de recursoshumanos y el aprendizaje y desarrolloorganizativo. Llama también la atención sobre el

desarrollo internacional y el reforzamiento de lascapacidades de gestión de ‘los socios del Sur’.DCI se muestra de acuerdo y subraya el desarrollode la gestión en programas y proyectos como unárea clave para la provisión de formación,desarrollo y aprendizaje durante 2004. DCItambién nota que ‘el desarrollo organizativo’ y ‘lagestión del cambio’ son áreas prioritarias.

No hay duda de que, para el personal nacional einternacional, lo provisión de formación es uno delos elementos más importantes para mantener adirectores y empleados motivados e involucrados.Lo contrario también es verdad y la falta deprovisión de formación es uno de los factores másimportantes de desincentivación en cuanto a laretención y la fidelidad.

El cciclo dde fformación y ddesarrolloExisten muchos modelos para describir cómo losempleadores pueden gestionar el proceso deformación y desarrollo profesional, y unplanteamiento metódico junto con un marcosólido pueden hacerle la vida mucho más fácil aldirector, además de proporcionarle una garantíade que la formación y el desarrollo se hace demanera coherente y que sigue siendo relevantepara los objetivos y la misión de la organización.La figura 6 presenta un resumen del ciclo:


Preparación para el Análisis• Objetivos organizativos• Cultura existente y deseada• Documentación y e valuaciones• Factores externos• Evaluación de puntos

Analizar las Necesidades de Formación

• Recopile y analice los datos• Entrevistas y discusiones• Identifique las necesidades de formación y desarrollo (a nivel organizativo, individual y de equipo)

Desarrollar el Plan de Formación Desarrollo

• Necesidades, objetivos, resultados • Actividades y metodologías• Recursos y plazos• Medidas de evaluación (incluido el valor añadido)

• Desarrollar las actividades de formación y desarrollo• Crear oportunidades para poner en práctica nuevas capacidades• Control y evaluación continuos

Implementación y Evaluación

Figura 6 – El ciclo de formación y desarrollo

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Aspectos eestratégicos dde la fformaciónLo primero y lo más importante es la necesidadde que las agencias estén comprometidas, aescala de organización, con la formación y eldesarrollo de las aptitudes, las capacidades y elpotencial de su personal, y esto debe estarrespaldado por el equipo directivo, tanto para elpersonal nacional como el internacional.

De este compromiso debería surgir una política dedesarrollo para el personal, que ya ha hemosdiscutido en pasajes anteriores, pero que ha deincluir la provisión de medios para la formación.

Un estudio sustancial realizado en 2002 y titulado‘Análisis de los sistemas de gestión de recursoshumanos, aplicables a las ONG en el sectorhumanitario’99, descubrió que:

• Menos de 2/3 de las agencias tienen políticassobre formación y desarrollo

• Sólo el 60% de las agencias más pequeñas(39) cuentan con un presupuesto paraformación y desarrollo

• 12 agencias tienen presupuesto pero no unapolítica

• Los cinco temas más importantes de laformación eran:

1 Gestión financiera

2 Gestión de proyectos

3 Planificación estratégica

4 Gestión de las personas

5 Gestión de la seguridad

Un número significativo de agencias (y especialmente las más pequeñas) carecen dela política y los recursos necesarios para laformación, y cuando se proporciona, tiende aserlo en respuesta a necesidades inmediatas degestión, más que para desarrollar el potencial del personal.

¿Cuál ees eel ccontexto oorganizativo mmás aamplio para pplanificar lla fformación yy eel ddesarrollo?

Una perspectiva más general100

Hay una tendencia en la mayoría de lasorganizaciones a proporcionar oportunidades de formación y desarrollo de una manera reactiva y ad hoc, respondiendo a requerimientosindividuales o de equipos, como y cuando se presentan.

Al examinar las necesidades de formación ydesarrollo de su organización es importanteadoptar un planteamiento más estratégico,incluido el estudio de las necesidades generales alo largo y lo ancho de toda la organización yteniendo en cuenta los siguientes factorescontextuales:

• La misión, la visión y los objetivos de laorganización (metas a corto y a largo plazo)

• La cultura de la organización (formas existentesy deseadas de trabajar y de relacionarse)

• Influencias externas sobre la organización y sutrabajo (cambios en la legislación, entorno definanciación, asociaciones)

• El ciclo de gestión de la planificación y/o elrendimiento de la organización (identificaciónen cascada de los objetivos y los plazos paraalcanzar al éxito)

Esto proporciona la perspectiva general queasegura que la provisión de formación y desarrollose vinculan directamente a la capacidad de laorganización para cumplir su misión, valores yobjetivos, en lugar de centrarse en el ámbito másestrecho del individuo.

Todas las agencias deberían tener un compromisoestratégico y una política de formación ydesarrollo de personal. Ninguna de ellas tiene porqué ser complicada, pero ambas son esenciales.

MSF Bélgica, por ejemplo, tiene políticas deformación separadas – una para los voluntariosexpatriados y otra para los empleados reclutadosnacionalmente101. La política de formación reflejaclaramente el significado que la formación tienepara la organización, además de su relevanciaoperativa y personal, y también subraya lanecesidad de integrarla en las operaciones, y laimportancia de unos procedimientos y una gestiónde RH eficaces:

La formación de personal expatriado de MSFjuega un papel fundamental en el desarrollo delos recursos necesarios para la organización. Laformación cumple sus objetivos operativos yestratégicos: es decir, que refleja las necesidadesexpresadas por los departamentos operativos ysus departamentos de apoyo, a nivel técnico,organizativo y médico. No obstante, es imperativoque la política de formación permita el desarrolloindividual de los voluntarios comprometidos enMSF, y es por lo tanto una parte integral de lapolítica de RH de la organización.


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Las actividades y las medidas de formación sóloserán de utilidad a los individuos y a laorganización si los aspectos de la gestión de RH,tales como el reclutamiento, la continuidad de lacarrera profesional del individuo o la evaluacióndiscurren paralelos y están coordinados.

Para ser eficaz, una política de formación debebasarse en objetivos claros y legítimos. Alsatisfacer estas condiciones y en el clima actual,formar a directores para que cumplan su papel deasegurar la fidelidad de los individuos a laorganización está contribuyendo al progresivoenriquecimiento de sus capacidades, a laconstrucción de una ‘cadena de fidelidad’, y, enconsecuencia, a aumentar la tan necesitadareserva de coordinadores y expatriadosexperimentados.

Si no hay una política clara, cada solicitud deformación es una excepción, por la que se debecabildear y luchar para conseguir fondos;mientras que la agencia tiene una obligación claray un deber de responsabilidad de apoyar a susempleados en la ejecución de sus deberes y en sudesarrollo. Incluso si los recursos son limitados, laprovisión de formación proporciona al mismotiempo los medios que permiten al personal estarpreparado para desempeñar sus tareas y elpuntal principal de cualquier proceso destinado aasistirle a la hora de desarrollar su potencial, demodo que pueda seguir contribuyendo a laorganización.

A las agencias que disponen de fondos suficientespara invertir en formación y desarrollo – y aquínos referimos principalmente a las agencias másgrandes y a aquellas afiliadas a redesinternacionales – les resulta fácil dedicar losrecursos financieros y de personal necesariospara desarrollar e implementar los sistemasapropiados. El problema es mucho más gravepara las agencias pequeñas, que carecen de losfondos (y del personal) para apoyar talesiniciativas y que dependen de los fondos de losdonantes para sus actividades de programaciónen el campo. Los donantes se han mostrado máspropicios a financiar actividades de desarrollorecientemente, pero normalmente siguenesperando que las aptitudes y competenciasnecesarias estén disponibles y que no hayanecesidad de desarrollarlas. Por ello es muyimportante que las agencias animen a losdonantes a que apoyen la formación y desarrollode personal, como parte de las actividadesgenerales de desarrollo, en lugar de como ungasto administrativo. De hecho, al someter losprogramas a las agencias que distribuyen los

fondos oficiales, quizá debería ser unaprecondición que un porcentaje de los costes deesos programas (no los costes de capital) sededique al desarrollo de personal (yespecialmente del personal reclutadonacionalmente). También se debería requerir de laagencia que presente en detalle las iniciativasplanificadas en esta área.

En su política de formación, MSF Bélgica, tambiénhace una observación importante sobre lainversión en formación: “Finalmente, MSF estimaasimismo que la formación de los expatriados esun paso importantes hacia su desarrolloprofesional durante su permanencia con MSF y,por consiguiente, un elemento que facilitará sureintegración cuando abandonen la organización”.

Identificar llas nnecesidades de fformación yy ddesarrolloUna vez vista la perspectiva general anterior, es el momento de identificar las necesidades de formación y desarrollo, teniendo en cuenta los factores siguientes:

• ¿Qué es lo que su organización hace bienactualmente?

• ¿Cuáles son las áreas susceptibles de mejorar?

• ¿Hasta qué punto se ajusta esto a su misión,su visión, sus valores y sus objetivos?

• ¿Cómo encaja esto con los cambios en elentorno exterior?

• ¿Qué nuevos conocimientos, capacidades ycomportamientos se requieren para satisfacersu misión, visión, valores y objetivos (en losplanos organizativo, de equipo e individual)

Su puede hacer uso de los recursos internosexistentes, tales como:

• Evaluaciones y valoraciones de trabajo oactividades de proyectos

• Evaluación o revisión del rendimiento(especialmente planes para el desarrollo delrendimiento)

• Debriefings y entrevistas finales

• Descripciones de los puestos de trabajo yespecificaciones personales (especialmente los conocimientos, capacidades ycomportamientos en el segundo caso)

Además, puede considerarse conveniente celebrarentrevistas individuales o facilitar discusiones engrupo, a fin de examinar en más detalle lasnecesidades de formación y desarrollo previstas.



Una vez recopilados estos datos es posiblepreparar un análisis sobre las necesidadesgenerales de formación y desarrollo en suorganización.

Metodologías dde aaprendizaje y fformaciónFormación –– ¿¿qué iincluye?Por formación se entiende normalmente elentorno formal de enseñanza, y un curso en elque participa un maestro o un profesoruniversitario, pero esto está muy lejos de la verdad.La formación puede combinar intervencionesformales e informales que facilitan la educacióndel personal, y puede incluir las siguientes:

• Estudios externos en centros formales decapacitación: para obtener cualificacionesacadémicas y diplomas. Incluye universidades,colegios e institutos

• ONG tales como RedR/IHE, Bioforce, Mango yGroupe URD ofrecen cursos de formaciónespecializados sin diploma para ONG y supersonal, algunos de los cuales son de pago

• Conferencias y seminarios. La asistencia aconferencias y seminarios puede ser parte delproceso de formación

• Briefing, debriefing, reuniones internas deformación y seminarios. Muchas ONG yacelebran extensos seminarios para su personal,sobre políticas y procedimientos internos

Hay disponibles, sin embargo, varias herramientasde gestión menos estructuradas, dentro de lasagencias, para proporcionar formación102:

• Preparación individual: a través de la cual undirector puede proporcionar feedback a laspreguntas de los empleados, día a día, sobre eltrabajo de cada uno

• Envío en comisión: cuando un empleado esdestinado temporalmente a otra oficina en elmismo país o a un programa en un país distintoo a la sede central de la agencia. La misiónincluirá normalmente una mezcla deresponsabilidades propias del trabajo normal y aprendizaje mediante interacciones formalese informales

• Seguimiento: incluye observar a otro en elrendimiento diario de su trabajo

• Estudio planificado, lectura y reflexión:incluye la investigación de un tema específico.El estudio esta gestionado por el propioempleado o empleada

• Colocaciones y visitas estructuradas: implicacolocaciones en otras áreas de la organizacióny la posibilidad de aprender sobre otrasoficinas, empleos y estilos de trabajo

• Mentores: proporcionan al empleadoorientación y asesoramiento al margen decualquier relación con el jefe jerárquico y elmentor se beneficia de pensar de maneradistinta sobre su propia área de pericia. Debenmantener una relación de trabajo, estrecha ybasada en el respeto mutuo

• Foros de aprendizaje compartido: tales comoAction Learning Sets o Practice Forums,permiten al personal aprender unos de otros engrupos organizados formalmente, pero en unasituación interactiva informal

Hay también diversas herramientas tecnológicasque brindan más oportunidades para el procesode aprendizaje:

Worldwide web – Es una herramienta formidablede aprendizaje para acceder a información yanálisis sobre casi cualquier tema y paracomunicarse con otras personas en todo elmundo. Unos pocos ‘clics’ en el ratón permitenlocalizar información sobre prácticamente todo lo imaginable.

Internet e Intranet – Muchas agencias usanInternet para sus comunicaciones y también paracompartir información y documentos con otrasáreas de la organización, bien a través deIntranets – redes basadas en la worldwide webque son accesibles solamente a oficinas o apersonal autorizados – o por vía de otrosmecanismos no estructurados, por los que losdocumentos, etc., se guardan en la red y sonaccesibles a los usuarios autorizados.

Comunicación electrónica – El uso de Internetpara buzón de voz, correo electrónico (e-mail),tablero interactivo y otras comunicaciones estádisponible a través del software de WindowsMessenger y otros.

Redes virtuales – Hay varias redesinternacionales basadas en Internet queproporcionan oportunidades para la discusión y eldebate con otras agencias, y para el aprendizajeen una gama de temas. Entre otros ejemplos cabecitar: Aid Workers Network (Red de Cooperantes),Oneworld, Alertnet, Development Gateway103, etc.

Formación a través de ordenador – Casi todo elpersonal tiene acceso a ordenadores, y losordenadores son un mecanismo ideal para laformación, ya sea usando módulos de formación


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desarrollados internamente o cursos de formaciónexternos, disponibles comercialmente o a travésde Internet. El personal puede estudiar a supropio ritmo y recibir feedback rápidamente deprofesores y tutores.

CD Roms – Constituyen una herramienta eficazde formación, porque son medios fácilmentegrabables y transportables de acceder a cursosde formación, módulos y datos, además dealmacenar enormes cantidades de información y documentos.

La iimportancia dde llos eestilosde aaprendizajeAl examinar la provisión de oportunidades deformación y desarrollo, los siguientes elementosson esenciales para garantizar los mejoresresultados finales:

• Identificar y tener en cuenta los estilos deaprendizaje preferidos por el propio alumno

• Identificar el tipo de metodología de aprendizajemás adecuado a los conocimientos, lascapacidades o los comportamientos que sequieren adquirir o desarrollar

• Identificar el tipo de metodología deaprendizaje más adecuado a los estilos deaprendizaje preferidos por el alumno o lasáreas en las que es necesario desarrollar unestilo de aprendizaje

• Estudiar el ciclo de aprendizaje y asegurarse deque se han cubierto todas las etapas de laintervención en el aprendizaje

Se puede obtener un cuestionario sobre estilos deaprendizaje online a través del portal de la PennState University:www.clat.psu.edu/gems/Other/LSI/LSI.htm

El ciclo de aprendizaje – Kolb et al (1974) definióel siguiente ciclo de aprendizaje:

Figura 7 – El ciclo de aprendizaje

• Experiencia concreta – Puede ser planificada o accidental

• Observaciones reflexivas – Implica pensar activamente sobre la experiencia y su significado

• Conceptualización abstracta – Incluyegeneralizar a partir de la experiencia a fin dedesarrollar varios conceptos e ideas que sepueden aplicar cuando se encuentrensituaciones similares

• Experimentación activa – Probar el concepto oidea en situaciones nuevas. Esto da lugar auna experiencia concreta y el ciclo comienzaotra vez

La provisión de materiales y cursos de formaciónno es toda la historia: la propia agencia es unfactor importante en la creación de espacio yambiente para el aprendizaje y el desarrollo, igualque es importante el estilo del empleado a la horade desarrollar el curso o programa más apropiadopara sus necesidades.

En esta Sección se hace referencia a laimportancia de un planteamiento organizativo dela formación y también a los diferentes estilos deaprendizaje que existen entre el personal, con laintención de poner de relieve la importancia quetiene para las agencias crear el espacio y el estilode gestión organizativo que sea conducente alaprendizaje, y para que las actividades deenseñanza y formación se adapten al estilogeneral del alumno, y no a las prioridades de laagencia o de los gestores.

Organizaciones y aprendizajeEn un artículo publicado en The HumanitarianAffairs Review, en la primavera de 2003, K. vanBrabant cuestionaba el nivel de compromiso delas ONG con el desarrollo del personal:

Las organizaciones humanitarias se quejan de lasdificultades para encontrar y retener personalcualificado, mientras los profesionalesexperimentados expresan su descontento ante lacreciente rigidez y burocratización de lasorganizaciones internacionales de ayuda. Hay unaproliferación de cursos cortos de formación sobretemas relacionados con la ayuda humanitaria y laasistencia a los damnificados de catástrofes, perohay también dudas sobre su impacto. Muchosestudiantes inscritos en el creciente número decursos universitarios para obtener diplomas deMasters sobre intervención humanitaria selamentan de que sus profesores carecen deexperiencia práctica y desconocen las realidadesen el campo. El personal de campo, por otra

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Aprendizaje Personal

Experiencia concreta

Poner a prueba las implicaciones de

conceptos en situaciones nuevas

Observaciones y reflexiones

Implementación y valoración

“Se

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parte, dice no tener tiempo para reflexionar yaprender. Las organizaciones humanitarias y deayuda son criticadas por no aprender y por repetirlos mismos errores.

¿Por qué el sector de ayuda humanitaria semuestra tan poco enérgico a la hora de apoyar elaprendizaje basado y orientado hacia la práctica?

La explicación de siempre es que este aprendizajeresulta caro, en términos económicos y de tiempodel personal, y que el alto nivel de renovación depersonal (aunque el personal nacional no se‘renueva’ con tanta rapidez) no proporciona unbuen ‘rendimiento de la inversión’.

Una razón reconocida menos abiertamente esque el aprendizaje no se valora porque a menudola alta dirección, que influye fuertemente sobre lacultura de incentivos y desincentivos de laorganización, está muy alejada de la realidad delas personas necesitadas y de las que viven ensituaciones de conflicto o de desastre.

El motivo por el cual reproducimos este texto endetalle es que, aunque la retórica puede ser unpoco fuerte, el argumento básico es correcto: larazón de que no se dé prioridad al desarrollo depersonal no se debe sólo a un factor de recursosde financiación y de tiempo, sino a un factor decompromiso estratégico y de gestión y también deprioridades organizativas, de valorar elaprendizaje, y de estimularlo y apoyarlo. Enconsecuencia, lograr el compromiso estratégico yde gestión, además de involucrarse directamenteen los procesos, es absolutamente esencial parael éxito de la política de desarrollo de personal.

Estilos de aprendizaje individuales104

Al diseñar los cursos de formación, o cuando losempleados están considerando asistir a ellos, es conveniente tener en cuenta el estilo deaprendizaje individual de cada persona, a fin deidentificar el que mejor se ajuste al programa.

Los estilos de aprendizaje identificados por Honeyy Mumford, incluyen los siguientes:

Activo – aquellos que aprenden por experiencia

Reflexivo – los que gustan de pensar las cosasantes de empezar

Teórico – los que quieren entender claramente laidea antes de abordarla

Pragmático – los que prefieren recabar consejosprácticos y técnicas de alguien con experienciaantes de empezar

Una vez analizado el estilo de aprendizaje a travésde un cuestionario105 es posible identificar tiposapropiados de actividades de enseñanza,formación o desarrollo – por ejemplo si estudiaren privado es más aconsejable que participaractivamente en grupos de trabajo.

Una alternativa es el sistema VARK106 basado enun cuestionario sencillo (online) que identificacinco categorías de estilos de aprendizaje. Elportal sugiere las técnicas apropiadas para cadauno de ellos. Las cinco categorías de estilos son:

• Visual

• Auditivo

• Lectura y escritura

• Cinético

• Multimodo

Mumford (1994) identifica las siguientes etapasdel aprendizaje autónomo:

• Identificar el estilo de aprendizaje del individuo

• Analizar cómo su estilo de aprendizaje estimulao restringe el estudio

• Analizar sus aptitudes básicas de aprendizajeen cuanto a observación, reflexión, análisis,creatividad, toma de decisiones y evaluación, yconsiderar cómo usarlas más eficazmente

• Analizar su trabajo y otras experiencias en lasque haya participado para identificar qué tipode oportunidades ofrecen

• Buscar posibles fuentes de ayuda al proceso deautodesarrollo: directores, colegas, profesoresde formación o mentores

• Elaborar objetivos de aprendizaje y un plan deacción (Un Plan de Desarrollo Personal oContrato de Aprendizaje)

• Reservar tiempo cada día para responder a lapregunta ¿qué aprendió hoy?

ConclusiónEl propósito de esta Sección es, brevemente,juntar algunos de los hilos argumentales surgidosde la discusión previa sobre retención y desarrollo profesional. El estudio, y este informe,han revelado que los temas relacionados conatraer, retener y desarrollar capacidades yaptitudes a una organización no son sencillos: no es una simple cuestión de competencia entre agencias a la hora de contratar personalexperimentado o de esperar que el personal


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pueda aceptar más responsabilidades sin apoyo,guía y gestión externos.

La Sección ha vuelto a subrayar la importancia delo siguiente:

• Lograr el compromiso organizativo, estratégico,operativo y directivo con la gestión y eldesarrollo de personal, que son factorescríticos para satisfacer los objetivos y metas dela organización, así como las necesidades delindividuo

• Reconocer que la inversión del personal y losfondos apropiados es un requisito fundamentalpara cualquier programa de desarrollo

• Que la retención y la planificación dependenprincipalmente de la eficacia de los sistemasde información y de gestión, tanto parallevarlos a la práctica como para desarrollar loselementos de planificación e información delproceso

• Que, especialmente para las agencias máspequeñas, pero generalmente para todas, esnecesario invertir en el desarrollo profesional yla retención del personal y que esto deberíaincluirse en los planes y en los presupuestosde todos los programas y agencias

Por último, y como ya hemos indicado previamente,hay potencial para una mayor colaboración entreagencias: quizá a través de la coordinación demisiones, traslados en comisión y preparaciónindividual con otros socios de un consorcio oalianza, o de trabajar con otras agencias parespara mantener la continuidad de empleo depersonal clave como parte del proceso dedesarrollo. Existe también el potencial de intercederante los donantes para que apoyen políticas dedesarrollo de personal, además de exigir y estimularque la contribución al desarrollo se incluya en laspropuestas de financiación de programas.

Recursos, hherramientas y eenlacesFormación• Volresource es un portal diseñado para

organizaciones de voluntarios en el ReinoUnido, pero es también un recurso importantepara acceder a información sobre formación ygestión de personal. Contiene un gran númerode enlaces de acceso a documentos relevantesy también a portales externos en los que haydisponibles herramientas y recursos.www.volresource.org.uk/index.htm

• Alertnet ofrece en su portal una amplia gamade recursos para las agencias humanitarias,incluidas listas de cursos de formación.www.alertnet.org/theevents/training/?via=1nav

• Reliefweb es un portal de información de lasNNUU con información sobre todos los aspectosde las catástrofes. Incluye una sección sobreformación y una base de datos muy extensasobre acontecimientos de formación.www.reliefweb.int/training

• World Vision tiene un paquete de aprendizaje adistancia para personal nacional e internacionalen países propensos a sufrir catástrofes. Lostemas incluyen: comunicaciones, RH, gestiónde operaciones, salud, finanzas, etc. El cursoincluye también módulos sobre salud personal,comunicaciones y otras competenciasrelacionadas con la persona.www.reliefstandards.org/hrtp/about.html

• Asia-Pacific Area Network (APAN) contiene ensu portal una cantidad de manuales sobretemas como creación de equipos, conducciónde vehículos, concienciación sobre seguridad ygestión de emergencias.www.apan-info.net/peace_operations/humanitarian_manuals.asp

• Oneworld ofrece una lista con un gran númerode cursos de formación que pueden ser deinterés para las ONG de ayuda a emergencias yde ayuda al desarrollo.www.oneworld.net

• Itrainonline se especializa en la capacitaciónsobre tecnologías de información ycomunicaciones para ONG del Sur, y puede serde interés para desarrollar capacidades depersonal nacional.www.itrainonline.org/itrainonline/english/about.shtml

• El CICR proporciona detalles de sus cursos deformación en la sección dedicada a ‘infosources/events’ de su portal:www.icrc.org

• Mango ofrece una serie de cursos decapacitación relacionados con la gestión de finanzas.www.mango.org.uk/training

• Bioforce brinda formación para voluntarios deVSI que viajan al exterior, así como paquetes deformación ‘a la carta’. Entre otros temas, seincluyen: relaciones interculturales, seguridad ynegociación, y preparación para situaciones deinseguridad en países en crisis.www.bioforce.asso.fr/alacarte/alacarte.htm


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• Development Studies Association. Detalles detodos los estudios sobre desarrollo y cursosafines en 41 universidades británicas.www.devstud.org.uk/courseguide/index.htm

• InterAction, la red norteamericana de 160organizaciones de ayuda humanitaria y aldesarrollo, contiene listas de oportunidades deformación para la comunidad de respuesta acatástrofes.www.raven.webfirst.com/iatraining

• Analysing Training Needs. Ver la sección deformación en Voluntary Sector Skills:www.voluntarysectorskills.org.uk

• Analysis of Human Resources ManagementSystems (Análisis de Sistemas de Gestión deRH) aplicables a ONG en el sector humanitario.ECHO-Partners Annual Conference. 2002.Working Group 2. J. Potter et al. La Sección 3del informe contiene una extensa lista defuentes de formación disponibles para ONGeuropeas.http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/2002_partners/human_resources.pdf

• Merlin proporciona cursos de capacitaciónabiertos a otras agencias sobre aspectos de lagestión de programas de emergencia, incluidosgestión, salud pública, nutrición y unaintroducción a las emergencias.www.merlin.org.uk

• RedR/IHE ofrece cursos de formación sobretemas relacionados con el trabajo deemergencia, incluidos seguridad y protección.www.redr.org/training/programme/full.htm

• The Humanitarian Dialogue Centre proporcionainformación y enlaces de acceso a manuales,orientación y cursos de capacitación sobremediación y conflicto.www.hdcentre.org

• Groupe URD brinda formación sobre una gamade temas, entre ellos: gestión del estrés y lasalud en el campo, seguridad del personalhumanitario y gestión de crisis:www.urd.org/formatio/training/training.htm

• People In Aid dirige talleres para ONG sobretemas relacionados con RH.www.peopleinaid.org/news/workshop.php

• Training for Troubled Times. H. Slim. Artículopublicado en la revista de Health Exchange,1996. Describe la gama de capacidadesnecesarias para los cooperantes: capacidad deanálisis político, de gestión y capacidadestécnicas específicas.www.ihe.org.uk/pub.htm

• People In Aid ha preparado Notas Informativas:Basic Training for NGO workers y EvaluatingTraining and Development. B. Mayhew.

Aprendizaje yy eestilos dde aaprendizaje• Publicaciones sobre aprendizaje autónomo.

www.selfmanagedlearning.org

• Se puede obtener un cuestionario online sobreestilos de aprendizaje en el portal de PennState University:www.clat.psu.edu/gems/Other/LSI/LSI.htm

• Peter Honey. Sede del cuestionario sobreEstilos de Aprendizaje de Honey y Munford.www.peterhoney.com/main

• Portal de los practicantes del cuestionario deMBTI sobre indicadores de personalidad.www.myers-briggs.me.ukVer también: www.opp.co.uk para acceder a laempresa de consultoría que tiene los derechosexclusivos del cuestionario

• Buenas prácticas en la enseñanza y elaprendizaje. University College Dublinproporciona información sobre varios métodosde aprendizaje y enseñanza.www.ucd.ie/teaching/good/flex.htm

• People In Aid ha preparado una NotaInformativa para este estudio, titulada LearningStyles and Methodologies (Metodologías yEstilos de Aprendizaje), en la que se examinanlos estilos de aprendizaje de los individuos y lagama de metodologías de aprendizajedisponibles para los profesores de formación

Desarrollo dde ccapacidades dde ggestión• Guide to Management Development in the

Voluntary Sector. Incluye listas de control decualidades de gestión y liderazgo, y tambiénmecanismos para desarrollar las capacidadesde gestión.www.voluntarysectorskills.org.uk


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Conclusión


Los testimonios recopilados por las propias agencias en el curso de este proyecto sugieren que se hanhecho progresos y compromisos significativos entre muchas de las agencias más grandes y proactivas, encuanto al desarrollo de políticas y prácticas para el personal contratado y voluntario.

Sin embargo, los desafíos que enfrentan el sector, las agencias y también los mismos empleados hancontinuado y, en algunos casos, han empeorado a lo largo de los años recientes: la presión sobre lasagencias para mejorar la calidad de la estrategia y la gestión, sigue aumentando.

Esta presión para mejorar la calidad proviene de fuera y de dentro del propio sector, y las agencias debenresponder y asegurar que los temas relacionados con la gestión y desarrollo de las personas, seantratados con el rigor que merecen y necesitan. Las consecuencias de denegarles esa prioridad sonpotencialmente muy graves: para las agencias, el personal y los voluntarios.

Las agencias:

• Deberían desarrollar de manera proactiva políticas y estrategias a nivel de organización para los temasde gestión de las personas, incluidos aspectos como protección y seguridad, desarrollo profesional,retención y formación. Esto también requerirá procesos para asegurar que los directores "se involucran"y se comprometen a apoyar la política

• Deberían ser más proactivas en el desarrollo de sistemas y procedimientos de información y de gestión de recursos humanos, que son la base de todas las actividades de desarrollo en cuanto aplanificación profesional, retención, seguridad y desarrollo. Esto debería incluir esfuerzos para mejorarel nivel de prioridad y de participación dado a los RH en la toma de decisiones, la formulación depolíticas y la gestión

• Tienen que interactuar más proactivamente con los otros actores involucrados en emergencias, a fin dedefinir y defender el papel, el valor añadido y el espacio de las agencias humanitarias, y hacer que lostemas de RH se incorporen al centro de estas interacciones

• Deberían entablar un diálogo positivo con los donantes y con las estructuras de gobierno de lasagencias para priorizar la gestión de personas y de RH, y estimular la inversión, tan retrasada comourgentemente necesaria. También se debería animar a los donantes a que condicionen su ayuda a quelas agencias inviertan adecuadamente en personas y RH y en el desarrollo de sus capacidades ypotencial: para todo el personal, contratado y voluntario, nacional e internacional

A lo largo de ambos manuales se repite el llamamiento a las agencias a colaborar. ¿Por qué?

En primer lugar porque los recursos, humanos y financieros, son preciosos para este sector. Allí dondehayan realizado trabajo o donde puedan hacerlo más eficazmente en colaboración, las agencias tienen eldeber (hacia los donantes y hacia el personal) de trabajar juntas. En segundo lugar, la competencia entreagencias amenaza en cierta medida el futuro del sector, y la colaboración es una manera ostensible depresentar un frente unido y coherente antes los donantes y los gobiernos anfitriones.

People In Aid fomenta activamente el que se compartan y se difundan las buenas prácticas en la gestión de recursos humanos, y fue creada por el sector como un recurso central. Buscamos estimular la colaboración y continuaremos vigilando los progresos en esta área. En algunos casos, grupos deagencias actuarán independientemente, en otros pueden unirse bajo los auspicios de People In Aid o deotras redes. Algunos gobiernos anfitriones considerarán la interacción con agencias en el marco de ungrupo o de una red; en otros casos, los valores de la organización o la especialización sectorial llevarán a las agencias a acercarse. Las alianzas existentes proporcionan un ejemplo de la influencia que sepuede adquirir.

SSeecccciióónn 66Conclusión

Sección6

Sección 6

En ambos manuales se han subrayado varias áreas clave, pero la lista está muy lejos de ser exhaustiva.

• Interceder conjuntamente ante los donantes a fin de asegurar que continúa la inversión para apoyar eldesarrollo de RH

• Facilitar el reclutamiento en países en los que la agencia no tiene presencia propia: otras agenciapresente en el país puede realizar entrevistas preselectivas en su nombre

• Al reclutar a personal con capacidades lingüísticas específicas, sus iguales en el país donde se hablaesa lengua pueden estar presentes

• El reclutamiento de personal nacional en su propio país puede hacerse a través de socios o deagencias que ya tienen presencia en él

• Reclutamiento: se puede ampliar el uso compartido de listas de vacantes hasta incluir traslados encomisión o intercambios

• Una revisión de las compensaciones y los beneficios puede ayudar a una agencia a determinar si supersonal está siendo tratado justamente

• Se puede agregar al trabajo ya realizado por People In Aid en esta área, haciendo uso compartido depolíticas y prácticas a nivel internacional y de oficina nacional, a través de un recurso central

• Sistemas de gestión de la información: la experiencia de las agencias es diversa y podría sercompartida para asegurar que las organizaciones saquen máxima ventaja del sistema o tomen lasdecisiones correctas al elegir el software

• La negociación conjunta con las compañías aseguradoras puede facilitar una cobertura del seguro más rentable

• Se podrían acordar unos niveles mínimos de cobertura del seguro para el personal internacional, elvoluntario y el reclutado nacionalmente

• Donde existan redes, consorcios o alianzas se podría respaldar un compromiso estratégico dedesarrollo del personal. Por ejemplo, a través de la planificación profesional, traslados en comisión,mentores etc.

En conclusión, esperamos que usted y su agencia se beneficien del contenido de estos manuales. Aúnqueda mucho por hacer en el ámbito de los recursos humanos pues, aunque las personas son el factorclave de su capacidad para cumplir su misión, también tienen deseos y necesidades individuales, y unapersona siempre es claramente distinta de otra. Sin embargo, esto es algo muy sencillo tener en cuenta:basta con poner a las personas al centro de las actividades de su organización. En el plano más amplio,hacer del principio de “valorar a la persona” uno de los valores de una organización, puede garantizar queesa organización siga manteniendo su compromiso hacia los temas que afectan a las personas y almismo tiempo sea responsable de sus acciones al respecto.

Lograr estos objetivos requiere más que la simple absorción del material contenido en estos manuales:exige acción. Hemos subrayado las buenas prácticas de las que consideramos “agencias proactivas”: demodo que esta es su oportunidad de ser proactivo, demostrar liderazgo, buscar aliados e innovar políticasy prácticas... Al elaborar estos manuales y en la mayor parte de nuestro trabajo diario en People In Aid, nohemos beneficiado de aquellas agencias dispuestas a colaborar; por eso ahora le instamos a que ustedtambién colabore: comparta sus buenas prácticas, coopere en los temas que son importantes para supersonal y para todo el sector.

A medida que las agencias del sector colaboren más y se hagan más proactivas, el propio sector seconvertirá en un lugar mejor para los que trabajan en él, y también será mucho más probable que nuestramisión humanitaria se cumpla a la satisfacción de todos nuestros stakeholders.


Notas

Sección 111 Ver: Intervención de S. Davidson ante la Reunión

Consultiva sobre Gestión y Apoyo del Personal de AyudaHumanitaria. Consultative Meeting on Management andSupport of Relief Workers. 1998. WHO.www.who.int/disasters/resource/pubs/141098b.HTM

Sección 222 Ver: Reliefweb. UN News Service. 22nd October 2003.

www.reliefweb.int

Sección 333. Ver: Preparatory Research for an Interagency Emergency

Relief Personnel Seminar, F. Taylor, October 1997

4. Ver: Preparatory Research for EPS 3 ‘Quick Survey on Current Human Resources Issues in EmergencyPersonnel’. S. Lawry-White. 2000.www.redr.org/epn/newyork/index.htm

5. ‘Sometimes Maybe, Sometimes Not’. J. Henry. 1998. IHE

6. Ver: ‘Building Regional and National Capacities forLeadership in Humanitarian Assistance’. D. Solomons etal. 1998. Center on International Cooperation. NYU.www.nyu.edu/pages/cic/projects/humanassist/Praxis.html

7. Tomado de Declaraciones en EPS 3 y EPN 5.www.redr.org/epn/previousSeminars.htm

8. Puede encontrar información detallada sobre la creación y la gestión de listas de turnos internas, en una notainformativa titulada “Listas de Turnos para Respuestas aEmergencias”, preparada para este proyecto por J. Barry(2004) y disponible a través de People In Aid

9. Ver: Manual de Reclutamiento Internacional de la FIMLR.IFRC International Recruitment Handbook.www.ifrc.org/publicat/catalog

10. Tomado de la Nota Informativa “Emergency ResponseRosters”, elaborada para este informe por J. Barry, 2004, y obtenible gratuitamente en People In Aid

11. Para obtener una perspectiva adicional sobre otra formade lista de turnos de emergencia, Oxfam GB recomiendaponerse en contacto con su agencia hermana, CommunityAid Abroad, en Australia. CAA dispone de un sólido sistemade listas que también incluye la formación de personal.www.oxfam.org.au

12. Del grupo de debate 1. Emergency Personnel Seminar No. 3. 2000. New York. www.redr.org/epn/newyork/index.htm

13. Análisis de la auditoría de ECHO de las ONG-FPA, realizadopor People In Aid para este estudio, 2003

14. International Recruitment Handbook. IFRC.www.ifrc.org/publicat/catalog

15. Tomado de una presentación de D. Bryer en el seminarioEPN 5. 2003 Evian.www.redr.org/events/post_events/epn5.htm

16. Ver: Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities. J. Hammock and S Lautze. Chronicle ofPhilanthropy Feb 2000

17. Ver: The Continuing Metamorphosis of the HumanitarianPractitioner: Some New Colours for an EndangeredChameleon. H. Slim. 1995. Disasters Volume 19. No.2.Pub: Blackwell. Ver también: Planning Between Danger and Opportunity: NGO Situational Analysis inConflict Related Emergencies. 1996. H. Slim. Director,Complex Emergencies Programme, CENDEP, OxfordBrookes University

18. Competency Essentials – A Compensation PractitionersPerspective. K. Stock. WVI. 1999

19. Tomado del Manual de Personal Internacional de MAF Europa

20. Comentario de un alto directivo de una ONG, encorrespondencia relacionada con este estudio

21. Citado de una respuesta al cuestionario para este estudio

22. Para más detalles ponerse en contacto con RedR en Londres. www.redr.org

23. Ver: Quality Project/Groupe URD draft Mission No. 2 reportQuality Project in Afghanistan. 2003. www.urd.org y www.projetqualite.org

24. Tomado del Seminario EPN 4 Seminar – Summary ofSelected Major Points. 2002.www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm

25. Para información sobre su adquisición ir a FIMLR ( IFRC).www.ifrc.org/publicat/catalog

26. ‘Sometimes Maybe, Sometimes Not’. J. Henry. 1998. IHE.www.ihe.org.uk

27. Portales: Reliefweb www.reliefweb.intAlertnet www.alertnet.orgOneworld http://oneworld.net

28. Varios portales obtenidos de la Recruitment Websitessection of Report on EPN 4 seminar.www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm

29. Citado de la respuesta de una agencia al cuestionariopara este estudio.

Sección 4430. Citado de una respuesta al cuestionario para este estudio

31. Para más información sobre “Policy Pots” y otros recursos,póngase en contacto con People In Aid.www.peopleinaid.org

32. People In Aid Performance Review Process Manager’sGuide. Se puede obtener de People In Aid.www.peopleinaid.org

33. Performance Management & Appraisal Help Center.http://performance-appraisals.org

34. MAF Europa. Guía de Formación y Desarrollo (Training and Development Guide)

35. Tomado de “360 Degree Feedback: Pluses and Minuses”.www.vault.com

36. Upward and 360-degree Appraisal. Chartered Management Institute. www.managers.org.uk


Notas

Notas

37. Impreso de RedR 360 Degree Feedback. RedR London

38. Tomado de del impreso 360 Degree PerformanceAppraisal.www.Marquette.edu/hr/downloads/360Appraisal.rtf

39. Tomado de una respuesta al cuestionario para esteinforme. BRCS. 2003

40. Nota Informativa de People In Aid sobre Debriefing. D. Lovell-Hawker. Trabajo encargado para este estudio porPeople In Aid, donde también puede obtenerse

41. Stress Management in Disasters. C. Bryce. PAHO.www.reliefweb.int

42. Fuente: World Vision Alemania. [Filename: Presentation Stress and Trauma.ppt]

43. Tomado de ‘Sexual and Gender-Based Violence againstRefugees, Returnees and Internally Displaced Persons.2003 Guidelines for Prevention and Response’. UNHCR. (ACNUR) www.rhrc.org/pdf/gl_sgbv03.pdf

44. Ver: Guidelines for Staff Care. Antares Foundation.www.antaresfoundation.org

45. A Guide for Humanitarian, Health Care, and Human Rights Workers. Caring for Others, Caring for Yourself. J. H. Ehrenreich, Ph.D. 2002. www.mhwwb.org/disasters.htm

46. ‘Work-Life Balance Guidelines’. Dr. T. Lankester. People In Aid. www.peopleinaid.org/pubs/index.htm

47. ‘Rest and Relaxation’. People In Aid Policy Pot. 2002.www.peopleinaid.org

48. ‘A Guide for Humanitarian, Health Care, and Human RightsWorkers. Caring for Others, Caring for Yourself’. J. H. Ehrenreich, Ph.D. 2002. www.mhwwb.org/disasters.htm

49. ‘Sexual and Gender-Based Violence against Refugees,Returnees and Internally Displaced Persons. 2003Guidelines for Prevention and Response’.www.rhrc.org/pdf/gl_sgbv03.pdf

50. “El Síndrome de Reintegración” ‘Re-Entry Syndrome’. M. McCreesh. Antares Foundation. Reproducciónautorizada del artículo original de Moira McCreesh,publicado en Aid Workers Exchange, 6 de agosto de 2003.www.aidworkers.net/exchange/20030806.html

51. International Review of the Red Cross. No.318 p.311–323.May 1997. Providing Support for Red Cross volunteers andother humanitarian workers following a security incident ora disaster.www.icrc.org/Web/eng/siteeng0.nsf/htmlall/review_318?OpenDocument

52. Tomado de un memorándum interno de MSF en el que sedescribe el Grupo 422

53. Tomado del manual de “Volunteer GPS”. MSF Bélgica

54. ‘Paying the Ultimate Price: An Analysis of aid-workerFatalities’. 2001. ODI. Humanitarian Exchange 21.www.odi.org.uk[Filename: humanitarianexchange021.pdf]

55. Arjan Erkel, de nacionalidad holandesa, es un cooperanteexperimentado de MSF.

56. ‘People In Partnership – HR in NGO relationships’. A. Swarbrick. People In Aid. 2003.www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php

57. ‘Mainstreaming the Organisational Management of Safety and Security’. HPG Report 9. 2001. ODI.www.odi.org.uk/hpg/papers/hpgreport9.pdf

58. “Safety First”. S. Bickley. 2003. SC UK. Puede adquirirseonline en www.savethechildren.org.uk o bien offline através del distribuidor. www.plymbridge.com

59. Fuente: Análisis de People In Aid de la Auditoría de ECHO aONG con FPA, realizado para este estudio. 2003

60. Fuente: Seminario EPN 5

61. ‘The Global War on Terror and its Implications for the NGOSecurity Environment’. RedR. Seminar Report. 2003.www.redr.org

62. Tomado de un artículo publicado en Viewpoint de Alertnet, 02.10.03.www.alertnet.org/thefacts/reliefresources/106509440163.htm

63. Tomado de la Nota Informativa: Categories of RiskVulnerabilities. Encargada para este estudio por People InAid, donde también puede obtenerse

64. Pasos sobre evaluación de riesgos, tomados de las Directrices sobre Gestión de la Seguridad, de SC RU. 2001.

65. Health and Safety in Aid Agencies. K. Howell. People In Aid.www.peopleinaid.org/pubs/index.htm

66. ‘A Problem from Hell: Humanitarian Operations in aVengeful World’. B. Gorlick. 2003:www.fmreview.org/pdf/Gorlick.pdf

67. ‘Paying the Ultimate Price: An Analysis of aid-workerfatalities’ ODI. Humanitarian Exchange 21. www.odi.org.uk

68. Ver: ‘Declaration of Minimum Humanitarian Standards’.Institute for Human Rights, Abo Akademi University,Turku/Abo 1991. Ver también: Int. Review of the RedCross, ‘New Draft Declaration of Minimum HumanitarianStandards’. Vol. 282 Pages 328–336. 1991

69. From ‘Mainstreaming the Organisational Management ofSafety and Security. HPG Report No. 9. 2001. K. Van Brabant. ODI.www.odi.org.uk/hpg/papers/hpgreport9.pdf

70. Extraído del informe final del seminario EPN 5.www.red.org/events/post_events/epn5htm

71. ‘Paying the Ultimate Price: An Analysis of aid-workerfatalities’. D. King . Humanitarian Exchange Nº 21. Julio 2002.www.odihpn.org/index.asp

72. Interaction: www.interaction.org

73. Asesor de seguridad en Taller de Foro de InterAction. Junio 2001

74. www.interaction.org/disaster/staffsecurity.html

75. www.interaction.org/disaster/securitysteps.html

76. www.interaction.org/files.cgi/687_Security_Planning_Guidelines.pdf

77. “Safety First”. S. Bickley. 2003. SC UK. Puede adquirirse online en

www.savethechildren.org.uk o bien offline a través del distribuidor

www.plymbridge.com


Notas

78. Policy Pot sobre el Código de Conducta (2003) se puedecopiar gratuitamente de Internet en:www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php

79. ‘Preventing HIV/AIDS’. Dr. T. Lankester. People In Aid.2003. A la venta. www.peopleinaid.org/pubs/order.php

80. De ‘UNAIDS Factsheet – Sub-Saharan Africa’. 2003.www.unaids.org/en/media/fact+sheets.asp

81. Tomado de las respuestas facilitadas por HelpageInternational al cuestionario para este estudio

82. Tomado de Under Cover 2. 2003. K. Howell. People In Aid.www.peopleinaid.org/pubs/index.htm

83. Under Cover 2. 2003. K. Howell. People In Aid.www.peopleinaid.org/pubs/index.htm

84. Citado de una respuesta al cuestionario para este estudio.

85. Citado de la respuesta de una agencia sobre Directricesde Seguros para este proyecto

Sección 5586. Tomado de ITDG Group Strategy 2003–2007.

‘Developing People as our Main Asset’

87. Tomado de Training and Development Policy. British Red Cross Society. 2001

88. Citado de una respuesta de ACSUR al cuestionario para este estudio

89. Citado de la respuesta de una ONG al cuestionario para este estudio

90. Análisis de Sistemas de Gestión de Recursos Humanosaplicables a ONG del sector humanitario. Conferenciaanual de Socios de ECHO. 2002. Grupo de Trabajo 2. J. Potter et al. La Sección 3 del informe contiene unaextensa lista de fuentes de formación disponibles paraONG europeas.http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/2002_partners/human_resources.pdf

91. Citado de una respuesta al cuestionario para este estudio

92. www.antaresfoundation.org

93. Citado de una respuesta de MSF Bélgica al cuestionariopara este estudio

94. Penna Change Consulting, cita dewww.peoplemanagement.co.uk

95. Fuente: Análisis realizado por People In Aid de losresultados de la información del estudio. Auditoría deECHO FPA. 2003

96. Reproducido del Código de Buenas Prácticas de PeopleIn Aid. 2003

97. Documento sobre briefing para el EPN 4. “Programme Managers Remember”.www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm

98. Citado de una respuesta de Mission East al cuestionariopara este estudio

99. Análisis de Sistemas de Gestión de Recursos Humanosaplicables a ONG del sector humanitario. Conferenciaanual de Socios de ECHO. 2002http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/2002_partners/human_resources.pdf

100. Tomado de la Nota Informativa “Training andDevelopment Cycle”. Encargada para este estudio porPeople In Aid, donde también puede obtenerse

101. MSF Centro Operativo de Bruselas. “A Training Policy”.2002, y “Training for National Staff Members, Guidelinesfor drawing up a policy paper”. 2002

102. Nota Informativa “Learning Methodologies”. Encargada para este estudio por People In Aid, dondetambién puede obtenerse

103. Portales: Aid Workers Network: www.aidworkers.netOneworld: www.oneworld.netAlertnet: www.alertnet.orgThe Development Gateway: www.developmentgateway.org

104. Nota Informativa: Learning Styles. Encargada para este estudio por People In Aid, donde también puede obtenerse.

105. Cuestionarios a la venta en el portal:www.peterhoney.com

106. Sistema y cuestionario de VARK. www.vark-learn.com/english/index.asp


ACF Action contre la Faim

ACODEV Federación Belga de Asociaciones de Cooperación al Desarrollo

ACORD Agencia para la Investigación y la Cooperación al Desarrollo

ACNUR Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados

ACSUR La Asociación para la Cooperación con el Sur – Las Segovias

ACT Acción Conjunta de las Iglesias

ACTED L'Agence d'Aide à la Coopération Technique et au Développement

AGEH Asociación para la Cooperación al Desarrollo

ALISEI Associazione per la Cooperazione Internazionale a l'Aiuto Umanitario

ALNAP Active Learning Network for Accountability and Performance in HumanitarianAction (Red de Aprendizaje Activo sobre Responsabilidad y Rendimiento en laAcción Humanitaria)

APAN Red del Área Asia-Pacífico (Asia Pacific Area Network)

APSO (cambió de nombre en 2004) DCI Training and Research Centre

ASI Agences de Solidarité Internationale

BESO British Executive Service Overseas

BME Black and Minority Ethnic organisations

BOND British Overseas NGOs for Development

BRCS British Red Cross Society

CAFOD Catholic Fund for Overseas Development

CBO Community-Based Organisation (Organización Basada en la Comunidad)

CESVI Cooperazione e Sviluppo onlus

CFE La Caisse des Français de L’Etranger

CICR Comité Internacional de la Cruz Roja

CIIR Catholic Institute for International Relations (Instituto Católico para las Relaciones Internacionales)

CINFO Centre d’information, de conseil et de formation

CMS Church Mission Society

CORD Christian Outreach (Relief and Development)

CRS Catholic Relief Services

CUAMM Collegio Universitario Aspiranti e Medici Missionari

DanChurch Aid Folkekirkens Nodhjaelp – Ayuda de las Iglesias Danesas

DANIDA Gobierno Danés – Asistencia Internacional Danesa al Desarrollo

Danish People’s Aid Dansk Folkehjhealp – Ayuda del Pueblo Danés

DCI Development Cooperation Ireland

DEC Disasters Emergency Committee


Glosario y abreviaturas

Glosario yy aabreviaturas


DFID Departamento para el Desarrollo Internacional (del Gobierno Británico)

DRC Consejo Danés para los Refugiados

ECHO Oficina para la Ayuda Humanitaria de la Comisión Europea

EPER Entraide Protestante Suisse

EPN Emergency Personnel Network (Red de Personal de Emergencia)

EPS Emergency Personnel Seminar

EU-CORD Christian Organisations in Relief and Development

FAO Organización para la Agricultura y la Alimentación

FEWER Forum on Early Warning and Early Response

FHI Family Health International

FIMLR Federación Internacional de Sociedades de la Media Luna Roja

FPA Acuerdo Marco de Asociación (ECHO)

Groupe URD Groupe Urgence-Réhabilitation-Développement

HAP International Humanitarian Accountability Partnership International

HPG Humanitarian Policy Group

HPN Humanitarian Practice Network (ODI) Red de Prácticas Humanitarias

HQ Headquarters (Sede Central)

IAS Internacional Aid Sweden – Ayuda Internacional Suecia

ICD International Cooperation for Development(Cooperación al Desarrollo Internacional)

ICVA International Council of Voluntary Agencies

IHE International Health Exchange (fusionado con RedR en 2003)

IOM International Organisation for Migration (Organización Internacional para la Migración)

IRC International Rescue Committee

IS International Service (UNAIS)

ISO International Standards Organisation

ITDG International Technology Development Group(Grupo Internacional para el Desarrollo Tecnológico)

JEEAR Joint Evaluation of Emergency Assistance to Rwanda (Evaluación Conjunta de Ayuda de Emergencia a Ruanda)

JHA Journal of Humanitarian Assistance

LWF Lutheran World Federation – Federación Mundial Luterana

LWR Lutheran World Relief (Ayuda Mundial Luterana)

MAF Europa Mission Aviation Fellowship Europe

MduM Médecins du Monde (Médicos del Mundo)

MSF Médecins sans Frontières (Médicos sin Fronteras)

NCA Norwegian Church Aid (Ayuda Eclesiástica Noruega)

NNUU Naciones Unidas




NRC Norwegian Refugee Council (Consejo Noruego para los Refugiados)

OCHA Oficina para la Coordinación de Asuntos Humanitarios (NNUU)

ODI Overseas Development Institute (Instituto para el Desarrollo Exterior)

OFDA The Office of US Foreign Disaster Assistance

OIT Organización Internacional del Trabajo (ILO en inglés)

OMS Organización Mundial de la Salud (WHO)

ONG Organización No Gubernamental (singular o plural)

Oxfam Solidarité Oxfam Solidarité Bélgica

PAHO Pan American Health Organisation (Organización Panamericana de la Salud)

PQASSO Sistema Práctico de Calidad Asegurada para Organizaciones Pequeñas

PVO Private Voluntary Organisation (Organización Voluntaria Privada)

RedR Register for Engineers in Disaster Relief (Registro de Ingenieros Cooperantes)

RH Recursos Humanos

RRN Relief and Rehabilitation Network (Red de Ayuda y Rehabilitación)

SAC (o SAK) Comité Sueco para Afganistán

SC UK/SCF RU Save the Children Fund UK

SIR Síndrome de Reintegración (RES en inglés)

SMID Stress Management in Disasters

TCN Ciudadanos de Terceros Países

SPHERE SPHERE Project. The Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response (Carta Humanitaria de Estándares Mínimos en la Cooperación)

Stakeholders Donantes, cooperantes, beneficiarios o aquellos que, de algún modo, participan en las actividades de una agencia

UE Unión Europea

UNDP Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

UNV Voluntarios de las NNUU

USPG United Society for the Propagation of the Gospel

VENRO Asociación de ONG de Desarrollo Alemanas

VITA Volunteers in Technical Assistance (Cooperantes Técnicos)

VSF (Bélgica) Veterinarios sin Fronteras – Bélgica

VSI Voluntario de Solidaridad Internacional

VSO Servicio de Voluntarios en el Exterior

WATSAN Water Supply and Sanitation (Suministro de Aguas y Saneamiento)

WFP Programa Mundial para la Alimentación

WVI World Vision International

WWF Antes World Wildlife Fund

YMCA Asociación de Jóvenes Cristianos

Estudio de People In Aid sobre RH


Apéndice 11 –– EEstudio dde PPeople IIn AAid ssobre RRH –– 22003Este estudio se ha realizado con el fin de proporcionar las bases para la descripción y el análisis de las tendencias y las prácticas de RH, actualmente en uso entre las agencias activas en el ámbito de laayuda humanitaria. Sin embargo, en lugar de enviar un cuestionario detallado, que hubiera requerido un gran esfuerzo por parte de las agencias para completarlo, hemos planteado la cuestión desde unángulo diferente.

Siéntase con entera libertad para enviar documentos en otras lenguas que no sean la lengua inglesa, si lo considerase necesario.

Si desea obtener alguna aclaración o quiere debatir aspectos del estudio, no dude en ponerse encontacto con nosotros.

Con el fin de no retrasar el proyecto y completar la elaboración de los manuales para finales de 2003,hemos fijado una fecha límite para la inclusión de información.

Por favor, envíe sus repuestas a las preguntas contenidas en las dos secciones siguientes, antes del 26 dejulio y preferiblemente a través de e-mail, a la atención de Jim Henry: [email protected]. Si no fueraposible hacerlo por e-mail, encontrará información sobre otros medios de contacto al final de este documento.

A – Recopilación y Cotejo de la InformaciónLe pedimos información que, esperamos, estará disponible en su agencia, y que nosotros analizaremos y cotejaremos. En nuestro estudio financiado por la ECHO el año pasado, nos sentimos estimulados por el hecho de que casi las dos terceras partes de los encuestados expresaron su voluntad de compartiralgunos documentos con otras organizaciones, y esperamos poder seguir avanzando en este sentido. Una vez recopilada la información, nos pondremos en contacto con algunas de las agencias para recabarmás detalles; esto podría incluir visitas a algunas agencias si fuese oportuno.

B – Cuestiones que Afectan a la Eficacia de los RHQueremos solicitar sus opiniones sobre las cuestiones que afectan a su agencia y a su personalcontratado y voluntario en el campo (y en la sede central), y que inciden positiva o negativamente sobre laeficacia de los RH.

A Información SSolicitadaLas preguntas siguientes están clasificadas en tres categorías:

• Su agencia y sus actividades en el campo, y la participación de personal contratado y voluntario,nacional e internacional

• Las bases de empleo del personal contratado y voluntario, y detalles de los principios en los que sebasan los paquetes de remuneración, amparo y bienestar social

• Gestión y política: recursos de los que dispone o a los que tiene acceso su agencia, en las áreas degestión y de política

NOTA: Las preguntas se refieren tanto al personal contratado y voluntario internacional (expatriados)como al personal reclutado nacionalmente y a los voluntarios que trabajan en el exterior.

Apéndice 1


Preguntas1.Su Agencia y sus Actividades en el CampoLe rogamos nos facilite la información o los documentos siguientes:

• Información ssobre ssu aagencia, ssu mmisión yy ssus aactividades ooperativas.La información puede estar recogida en un informe anual, en cuyo caso le rogamos nos lo haga llegar onos comunique dónde podríamos obtenerlo, (por ejemplo, un portal URL)

• Datos eestadísticos, rrecopilados aa llo llargo dde llos ddos oo ttres úúltimos aaños, ssobre eel nnúmero yy llas ccategoríasdel ppersonal ccontratado yy vvoluntario qque ttrabaja een eel eexterior ((mostrando ppor sseparado llos nnúmeros ddeexpatriados yy llos ddel ppersonal rreclutado nnacionalmente) ee iincluyendo ssu eespecialidad ttécnica. Las estadísticas no siempre están disponibles; si ese fuera el caso, le rogamos nos facilite cualquierinformación a la que tenga fácil acceso. Si no fuera posible, le agradeceríamos que nos lo comunicasedirectamente para evitar demoras innecesarias

2.Condiciones de Empleo del Personal Contratado y Voluntario• Manuales yy nnotas ppara eel ppersonal ccontratado yy vvoluntario, ddonde sse ddescriben llos pprincipios yy llas

condiciones dde eempleo ddel ppersonal, yya ssea ccomo ccontratado oo een ccalidad dde vvoluntario.La mayoría de las agencias elaboran publicaciones en las que se describen los principios y las condicionesde empleo para el personal contratado y voluntario, en forma de folletos o material de iniciación

NOTA: Si la información relevante está recogida en un manual o una nota informativa, no es necesarioresponder las preguntas que siguen a continuación.

• Condiciones dde EEmpleoLe rogamos nos proporcione un ejemplo de los tipos de contrato o de acuerdo aplicables al personalcontratado y al voluntario

• Principios dde RRemuneraciónLe rogamos nos facilite detalles de los principios en los que se basa la política de remuneración para el personal contratado y voluntario: incluidos niveles salariales y estipendios del personal voluntario(además de los mecanismos para determinar sueldos e incrementos salariales), dietas ocomplementos de subsistencia, pago de impuestos sobre el rendimiento del trabajo personal, etc.

• Beneficios SSociales yy BBienestarLe rogamos nos facilite detalles de los principios en los que se basa la provisión de beneficios socialesy bienestar: incluidos Seguridad Social, Sanidad Pública, pensiones, complementos de reintegración alfinal de la misión, etc. Donde sea aplicable, también agradeceríamos detalles de las cuotas pagadaspor empleadores y empleados

• SeguroLe rogamos nos facilite detalles de la cobertura del seguro proporcionada al personal contratado y alvoluntario, como protección en casos de emergencia, daños permanentes a la salud, invalidez,evacuación, secuestro, pérdida de equipaje, etc. (Esta sección se refiere a cualquier cobertura adicional,que no esté incluida en los servicios básicos de atención sanitaria, proporcionados por el Estado)

NOTA: Debido a las diferencias en los sistemas de salud pública entre los distintos países, puede resultardifícil separar los costes de la atención sanitaria que son parte de los Beneficios Sociales y de los quecorresponden al Seguro. Si ese es el caso, no se preocupe.

• Otros BBeneficios EEconómicos: incluida ayuda familiar (viajes, seguro y subsistencia), además deautomóvil y alojamiento provisional

3.Otros Apoyos: Gestión y PolíticaEn esta sección, solicitamos detalles de otros beneficios y recursos proporcionados al personalcontratado y voluntario, pero que no son de naturaleza económica.

Le rogamos nos facilite esta información si está fácilmente accesible en la forma de un manual o denotas informativas, sobre los temas siguientes:

• Servicio dde BBriefing yy DDebriefing: incluye acceso a terapia especializada

Estudio de People In Aid sobre RH


• Formación yy DDesarrollo dde CCapacidades aantes, ddurante yy eentre MMisiones: incluye formación general yformación técnica especializada

• Sistemas dde PPlanificación yy DDesarrollo PProfesional: incluido si su organización dispone o no de sistemasde gestión y evaluación del rendimiento

B Cuestiones qque aafectan aa lla eeficacia dde llos RRHLas cuestiones que afectan a las diferentes agencias no son las mismas, aunque hay algunas que nos afectana muchos de nosotros por igual. El objeto de este estudio es identificar aquellas cuestiones que causan máspreocupación y cotejar los criterios y opiniones de las agencias, junto con las fuentes de información,capacidades y mejores prácticas de que disponen para enfrentarlas A continuación sugerimos algunas de lascuestiones que afectan a las agencias. Siéntase con entera libertad para añadir sus respuestas a estedocumento electrónico, o envíelas por separado con cualquier otra información que considere relevante:

• Facilítenos ddetalles dde ssus ppreocupaciones ssobre ccuestiones rrelacionadas ccon lla ggestión dde RRH een ssuagencia, iincluida ccualquier ddocumentación qque ttenga, rrelativa aa eestos ttemas

• Facilítenos ddetalles dde ccualquier iiniciativa qque hhaya aadoptado ssu aagencia ppara eenfrentar eestascuestiones, eespecialmente ssi cconsidera qque ppudieran ttener rrelevancia ppara ootras aagencias, oo ssi ééstaspueden aacceder aa eellas

• Indíquenos ssi ssu aagencia pposee rrecursos qque eestarían ddisponibles ppara ootras aagencias aa lla hhora ddeenfrentar eestos pproblemas, ppor eejemplo: ppolíticas oo ddirectrices eespecíficas oo ccursos dde fformación

A continuación sugerimos algunos temas que podrían incluir cuestiones que afectan a muchas agencias y a supersonal. Esto podría ayudarle (Sería muy útil si pudiese también calificar los temas por orden de importancia,de 1 a 5, siendo 5 el valor de “muy importante”, marcando su evaluación en la casilla correspondiente).

1 El futuro del voluntariado

2 Voluntario versus profesional

3 Reclutamiento y retención de personal experimentado

4 Planificación y desarrollo profesional

5 Briefing y debriefing, terapia y bienestar mental

6 Formación: previa a la misión, durante ella y entre misiones. (Formación y capacitación general y formación técnica especializada)

7 Compensación y beneficios

8 Seguro y cobertura sanitaria, incluidos riesgos de guerra

9 Competición con otras agencias

10 Expatriados y personal reclutado nacionalmente: garantizar la equidad

11 La amenaza de litigación

Por favor, facilítenos detalles sobre cualquier otro tema que sea motivo de preocupación, no incluido en esta lista.


Apéndice 2

ACF Action Contre La Faim Francia

ACP Asambla de Cooperacion Españapor la paz

ACSUR Asociacion Para La EspañaCooperacion Con El Sur Las Segovias

ACTED Agence D’aide A La Cooperation FranciaTechnique Et Au Developpement

Action Against Hunger RU

Action Aid RU

Action Contre el Hambre España

ADRA Adventist Development And AlemaniaRelief Agency

ADRA Adventist Development And DinamarcaRelief Agency

Aga Khan Foundation UK RU

Aide Medicale Internationale Francia

AIFO Associazione Italiana Amici Di ItaliaRaoul Follereau

AISPO Associazione Italiana Per La ItaliaSolidarieta Tra I Popoli

Alisei (Ex NUOVA FRONTIERA) Italia

AMAR Charitable Foundation RU

AMI Assistancia Medica Portugal

ANNF Asociación Navarra Nuevo Futuro España

Arbeiter Samariter Bund Alemania

ASF Dansk Folkehjaelp Dinamarca

Asia onlus Italia

Atlas logistique Francia

AVSI – Associazione voluntari Italia

CAFOD Catholic Agency For RUOverseas Development

CAM Comité d'Aide Medicale Francia

CARE Alemania

CARE Austria

CARE Francia

CARE Holanda

CARE International RU

Cáritas Alemania

Cáritas Austria

Cáritas Dinamarca

Cáritas España

Cáritas (Secours Catholique) Francia

Cáritas Italia

Cáritas Luxemburgo

Cáritas Rep. Checa

CCM Comitato Collaborazione Medica Italia

CEFA Comitato Europeo Per ItaliaLa Formazione E L’Agricoltura

CESVI Cooperazione E Sviluppo Italia

Christian Aid RU

Church of Sweden Aid Suecia

CIC Asociado para a Portugalcooperaçao international

CINS Cooperazione Italiana NordSud Italia

CIR Comité Internacional De Rescate España

CISP Comitato Internacionale ItaliaPer Lo Sviluppo Dei Popoli

CISV Una comunita per il Mondo Italia

Concern Universal RU

Concern Worldwide Irlanda

COOPI Cooperazione Internazionale Italia

CORD Christian Outreach Relief And RUDevelopment

Cordaid Holanda

COSPE Cooperazione Per Lo Sviluppo ItaliaDei Paesi Emergenti

COSV Comitato Di Coordinamento Delle ItaliaOrganizzazioni Per Il Servizio Volontario

CRIC Centro Regionale Italiad'Intervento per la Cooperazione

CUAMM Italia

DanChurchAid Dinamarca

Danish Refugee Council Dinamarca(Consejo Danés para los Refugiados)

DIA Francia

Diakonie Der Evangelischen AlemaniaKirche in Deutchsland

DIMITRA Centro de planificación Greciaestratégica para el desarrollo

Emergency Italia

Enfants du Monde Francia

Apéndice 22 –– AAgencias dde EECHO-FFPAAgencias con Acuerdos Marco de Asociación en diciembre de 2003.

Agencia País Agencia País


Agencias de ECHO-FFPA

Entreculturas España

Erikshjalpen Suecia

European Perspective Grecia

Finn Church Aid Finlandia

Fonds Medical Tropical Bélgica

Food for the Hungry UK RU

France Libertes Francia

German Agro Action Alemania

Greek committee for intnl Greciademocratic solidarity

GVC Gruppo Di Volontariato Civile Italia

Handicap International Bélgica

Handicap International Francia

Help Hilfe Zur Selbsthufe Almania

HelpAge International RU

Hilfswerk Austria Austria

ICCO Interchurch organisation Holandafor development cooperation

ICU Istituto Per La Cooperazione ItaliaUniversitaria

Initiative Developpement Francia

Inter aide Francia

Intermon Oxfam España

International Orthodox GreciaChristian Charities

Intersos Italia

IRC RU

ISCOS Istituto Sindacale Per La ItaliaCooperazione Allo Sviluppo

Islamic Relief RU

Johanniter Unfallhilfe Alemania

LVIA Associazione Volontari Laici Italia

Madera Misión d’aide au Franciadeveloppement des economies rurales

MAG Mines Advisory Group RU

Magyar Okomenikus Szeretetzsol Hungría

Malteser Hilfsdienst Alemania

Marie Stopes International RU

Medair RU

Medecins du Monde Francia

Medecins du Monde Grecia

Medico International Alemania

Medicos do Mundo Portugal

Médicos del Mundo España

Medicus Mundi España

Memisa Bélgica

Merlin RU

Mission East Dinamarca

Movimondo Italia

MPDL Movimiento por la Paz Españael Desarme y la Libertad

MSF Médecins Sans Frontières Bélgica

MSF Médecins Sans Frontières España

MSF Médecins Sans Frontières Francia

MSF Médecins Sans Frontières Holanda

MSF Médecins Sans Frontières Luxemburgo

MSP Movimento sviluppo e pace Italia

Norwegian Church Aid Noruega

Norwegian People’s Aid Noruega

Norwegian Refugee Council Noruega(Consejo Noruego para los Refugiados)

Nouscamins España

Novib (Oxfam Holanda) Holanda

Ockenden International RU

CIKOS Cooperaçao E Desenvolvimento Portugal

Oxfam RU

Oxfam Solidarité Bélgica

People in Need Rep. Checa

Pharmaciens Sans Frontières Francia

Plan UK RU

PMU Interlife/Swedish SueciaPentecostal Mission

Polish Humanitarian Org. Polonia

Premiere Urgente Francia

Project Hope RU

PTM Paz y Tercer Mundo España

Save the Children Holanda

Save the Children RU

Secours Populaire Français Francia

Solidaridad Internacional España

Solidarites aide humanitaire Franciad’urgence

SOS Kinderdorf Austria

Tearfund RU

Terre des Hommes Italia

Agencia País Agencia País


Apéndice 2

The Halo Trust RU

Triangle Francia

Trócaire Irlanda

Un ponte per Italia

Veterinaires Sans Frontières Bélgica

VISPE Volontari Italiani ItaliaSolidarieta Paesi Emergenti

World Vision Alemania

World Vision Irlanda

World Vision RU

ZOA Refugee Care Holanda

Agencia País


Apéndice 33 –– AAntecedentes ddel pproyectoEl propósito general de este proyecto es desarrollar un mejor entendimiento y conocimiento mutuo entrelas agencias al describir:

• Lo que hacen las agencias y por qué lo hacen

• Los temas que afectan, positiva y negativamente, al potencial para optimizar la eficacia de los RH

• Cómo el contexto más amplio afecta a las agencias, a su personal contratado y al voluntario

• Cómo pueden las agencias trabajar juntas para maximizar el entendimiento, la colaboración y elacceso a las capacidades, la información sobre políticas y las buenas prácticas

Introducción a los manualesEl propósito de los manuales es servir de referencia para ayudar a entender el sector humanitario y losfactores que afectan al personal contratado y al voluntario, y para ayudar a las agencias a la hora deplanificar las estrategias de RH y en sus relaciones con otras organizaciones. Son también un recurso yuna fuente de referencia para los directores, en las sedes centrales y en el campo, involucrados en lagestión de RH. Muchas agencias no tienen gestores profesionales de RH o sus directores en la sedecentral y en el campo tienen escasa experiencia de gestión de RH y de los temas relacionados con ellos.

Los manuales tienen por objeto ayudar a las agencias y a los directores a entender la amplitud del sectory los desafíos que enfrenta, y ofrecen también un recurso a la hora de plantear la calidad de la gestión delos recursos humanos. Al mismo tiempo, representan los resultados principales de un estudio consultivoen el que participan decenas de agencias de cooperación europeas, y ofrecen una instantánea del sectorhumanitario desde el punto de vista de los recursos humanos, reflejando las cuestiones y laspreocupaciones que las agencias afrontan en su quehacer diario.

Muchas agencias registran un alto grado de renovación de personal, sobre todo en el departamento derecursos humanos, y la intención de los manuales es ofrecer una herramienta de aprendizaje para elpersonal nuevo que puede no ser consciente de las actividades de otras agencias o de sus estructuras, o del modo en que las agencias tratan las cuestiones que afectan al personal fijo y voluntario.

Los manuales proporcionarán también un importante recurso y una fuente de referencia en el campo,donde el acceso a análisis de los contextos y las cuestiones raramente se halla disponible, y donde lainformación sobre la experiencia, las prácticas, las herramientas y los recursos de otras agencias es, amenudo, inexistente. Sin embargo, estos son de una importancia crítica cuando los directores debenresponder a situaciones sobre el terreno. Muchas de las agencias más pequeñas no disponen deespecialistas en RH a nivel nacional y regional: es nuestra esperanza que todos sus directores puedanbeneficiarse del acceso a los manuales.

El Manual 1 define y analiza las agencias humanitarias desde la perspectiva de los recursos humanos ydel marco en el que trabajan el personal contratado y el voluntario, y considera los efectos, desde elpunto de vista de los RH y de los cambios recientes en el sistema internacional, y en el entornohumanitario en su totalidad.

¿Por qqué ees iimportante eentender ccómo ttrabajan ootras aagencias?Aunque no resulta fácil catalogar a las agencias humanitarias, ciertas características de algunas agenciasexplican cómo y por qué se comportan del modo en que lo hacen.

Por ejemplo, las agencias de inspiración religiosa, por el hecho de serlo, estarán estructuradas y tratarána su personal contratado y voluntario de una manera particular. Es probable que agencias similaresadopten comportamientos parecidos.

En el plano técnico, por ejemplo, al emprender una revisión de las remuneraciones, es importanteentender por qué otras agencias hacen lo que hacen, pues ello proporciona el contexto para lasremuneraciones o los beneficios que ofrecen.

El modo en que opera el personal contratado y voluntario está condicionado en gran medida por elmandato, la estructura y la misión de las organizaciones para las que trabaja; y un mejor entendimiento

Antecedentes del proyecto

Apéndice 3

de las agencias que componen el sector y de las personas que trabajan en él, es esencial paracomprender el contexto de las cuestiones que afectan al personal contratado y voluntario. El manual haceun análisis de las agencias humanitarias y del personal contratado y voluntario que trabaja para ellas, conel propósito de mostrar cómo y por qué las agencias hacen lo que hacen.

¿Qué ttendencias ppredominan een llos ttemas dde RRH?El manual pasa a considerar, en primer lugar, las tendencias globales, y en segundo, las cuestionesespecíficas que han sido identificadas a través del proceso consultivo en este estudio.

Se han registrado mejoras significativas en muchos aspectos de la gestión del personal contratado yvoluntario. Desde el punto de vista de las políticas, los procedimientos y la gestión de RH, ha habidomejoras importantes y muchas agencias han establecido e implementado marcos globales en los ámbitosde política y administración. En los terrenos de desarrollo de capacidad y formación, apoyo y bienestar,también se ha logrado mucho, especialmente en algunas de las agencias.

¿Qué ttiene qque vver eel eentorno eexterior ccon llos RRH?Para mucha gente, el impacto que la naturaleza cambiante de los conflictos tiene sobre las actividades yel personal de las agencias de cooperación, no es aparente a primera vista. Sin embargo, la seguridad yla protección del personal resultan fundamentalmente afectadas por el modo en que el sistemainternacional funciona (o no funciona) y la manera en que donantes y gobiernos (a través de las NNUU)responden militar, política y económicamente a esos conflictos. Quizás más significativamente, laseguridad y la protección del personal están determinadas por los cambios que han tenido lugar en elsistema internacional en años recientes. Las agencias deben entender cómo estos factores condicionansu trabajo y cómo deberían usar la experiencia para involucrarse con otros actores: mediante el debate, lanegociación y la intercesión.

El manual describe el modo en que el entorno exterior influye sobre los recursos humanos: a través de unanálisis de los cambios recientes en el sistema internacional, de los cambios que han afectado al sectorhumanitario y a las agencias, y también de las implicaciones derivadas de situaciones de emergenciarecientes, como las de Afganistán e Irak.

Asimismo, el manual describe en detalle el ámbito, la escala y la variedad del sector y de las agencias, yel modo en que las agencias han respondido a las presiones externas que las han afectado. Se incluyenejemplos – extraídos de las respuestas proporcionadas por las agencias a este estudio – para ilustrar elámbito y la escala del sector, y los factores que influyen sobre el potencial de los recursos humanos.

El Manual 1 nos revela que el sector es mucho más diverso de lo que algunos podrían pensar, y tambiénmucho más sólido: muchas agencias están prosperando y han expresado un compromiso muy importantehacia la gestión y el desarrollo de los RH. Muchas agencias han dado cuenta, asimismo, de mejorassignificativas en sus sistemas y procedimientos y en la calidad de la preparación, la gestión y el apoyo delpersonal contratado y voluntario. No obstante, otras áreas del sector están experimentando dificultades, ylas razones de ello son estudiadas en detalle.

El manual subraya la necesidad de incrementar la claridad, la coherencia y la profesionalidad dentro delsector. También promueve con energía una mayor colaboración entre agencias y, finalmente, presenta elsegundo manual que trata de forma más detallada las cuestiones técnicas sobre RH, identificadas por laspropias agencias.

El Manual 1 insiste en que es esencial para los gestores operativos y de RH, y también para el altopersonal directivo en el campo, tener un grado considerable de conocimiento y percepción del contextopolítico, militar y cultural en el que trabaja el personal, y también involucrarse de forma coherente conotras agencias para presentar y defender la causa humanitaria en las negociaciones con otros actores.

El Manual 2 se concentra específicamente en las cuestiones que afectan, positiva o negativamente, alámbito y al potencial del personal contratado y voluntario para maximizar su contribución a los programashumanitarios y a las agencias. El manual está concebido para servir como herramienta de gestión a losprofesionales de los RH, tanto en la sede como en el campo, y analiza en detalle las cuestiones de RHque han sido identificadas por las agencias operativas y los gestores de RH consultados en este estudio.


Antecedentes del proyecto

En el cuestionario del estudio se pidió a las agencias que clasificaran una serie de temas que songenéricos, y que ampliaran o comentaran cualquiera de las cuestiones planteadas.

El manual describe las cuestiones y ofrece detalles de cómo las agencias han respondido a ellas.Asimismo, se indican las áreas en las que se han registrado progresos y se identifican las lagunas queaún persisten en las buenas prácticas. Las experiencias de las agencias son compartidas medianteestudios monográficos, y se ofrecen ejemplos de donde existen buenas prácticas de gestión, incluidasaportaciones y herramientas sugeridas por especialistas externos.

El Manual 2 examina en detalle temas relacionados con:

• El reclutamiento y retención de directores y personal

• Temas de empleo y de gestión, inclusive remuneración, impuestos y prestaciones sociales, protección yseguridad, bienestar y seguros

• Planificación y desarrollo profesional

El manual analiza las cuestiones identificadas por las agencias consultadas para este estudio, muestracómo las agencias han respondido y sugiere dónde subsisten lagunas en la aplicación de buenasprácticas y posibles medidas a adoptar. A través de la experiencia de las agencias y de estudiosmonográficos queremos proporcionar información a los gestores, sobre métodos para enfrentar lascuestiones y problemas, además de apuntar recursos para acceder a experiencias, información yejemplos de buenas prácticas. El manual incluye enlaces con portales de Internet en todo el mundo,donde acceder a recursos, herramientas y documentos que pueden ser de utilidad para las agencias queestén desarrollando sus propios planteamientos, estrategias y políticas.

SeminariosEn marzo de 2004, se celebraron 5 seminarios en varias capitales europeas a fin de de discutir lasconclusiones y los temas con las agencias, y debatir posibles formas futuras de estrechar la colaboracióny el establecimiento de redes. Se enviaron invitaciones a todos los socios de ECHO y a todas las agenciasque participaron en el proyecto. Asimismo, fueron invitadas otras agencias que trabajan con People In Aid.Se celebraron seminarios en Londres, París, Ginebra, Copenhague y Bruselas, y las distintascontribuciones de los participantes han sido incluidas en los dos manuales.

ECHO – El mandato de la Unión Europea (UE) para ECHO [Norma (CE) nº 1257/96] es proveer ayuda deemergencia a las víctimas de catástrofes naturales o de conflictos armados fuera de la Unión Europea.Esta ayuda debe ir directamente a los damnificados, independientemente de su raza, religión oconvicciones políticas.

La misión de ECHO es asegurar que las mercancías y servicios llegan a las zonas de crisis con rapidez.Las mercancías pueden incluir suministros esenciales, alimentos específicos, equipamiento médico,medicinas y carburante. Los servicios pueden incluir equipos médicos, de purificación de aguas y deapoyo logístico. Las mercancías y los servicios llegan a las zonas afectadas por vía aérea, a través de lossocios de ECHO.

Desde 1992, ECHO ha financiado ayuda humanitaria en más de 85 países. Sus subvenciones abarcanayuda de emergencia, alimentaria y ayuda a refugiados y a personas desplazadas, por un valor total demás de 600 millones de € anuales.

ECHO ha apoyado este proyecto a través de su subvención para la formación, como un modo de contribuirpara mejorar el entendimiento de los RH en el sector y de los temas de RH que afectan a las agenciashumanitarias. El proyecto implica una revisión consultiva de los RH en el sector humanitario, y alrededorde 280 agencias europeas (incluidos los socios de ECHO) fueron invitadas a participar.


Apéndice 44 –– PPeople IIn AAidPeople In Aid – ¿Qué hace People In Aid?People In Aid es una red internacional de agencias de cooperación y de ayuda al desarrollo. People In Aidayuda a aquellas organizaciones, cuya misión es aliviar la pobreza y el sufrimiento, a mejorar su impactomediante un mejor apoyo y gestión de los RH. Y lo hace proporcionando servicios y herramientasrelevantes, tales como el Código de Buenas Prácticas de People In Aid.

• El Código de Buenas Prácticas de People In Aid en la gestión y apoyo al personal cooperante. El Códigobrinda a las agencias un marco para asegurar las buenas prácticas en la gestión de su recurso másimportante: las personas que trabajan para ellas

• Las publicaciones de People In Aid contribuyen a las buenas prácticas en la gestión y desarrollo de losRH, y están destinadas a las agencias de los sectores de cooperación y ayuda al desarrollo que deseanmejorar la gestión y el apoyo de su personal. Incluyen ejercicios para fijar parámetros, investigaciónsobre políticas y artículos para fomentar la concienciación

• Sirve de foro y catalizador para el desarrollo de redes, el debate y la intercesión, People In Aid puedeapoyar y defender las necesidades de RH de sus afiliados y del sector y proporcionar un punto dereferencia para el acceso a información y para la colaboración entre agencias

Otros recursos de People In Aid incluyen:

• Manuales sobre áreas específicas de política tales como salud y seguridad, relación trabajo-ocio y debriefing

• Políticas directrices sobre aspectos clave como seguridad, códigos de conducta y descanso y esparcimiento

• Apoyo a los afiliados en la implementación del Código

• Formación sobre temas de RH relevantes para el sector, como gestión a distancia, desarrollo personal y mentores

• Investigación sobre temas como seguros y remuneración

• Reuniones de grupos sobre prioridades inmediatas, por ejemplo: SIDA en el lugar de trabajo,supervisión de personal en campos de refugiados y desarrollo profesional de personal reclutadonacionalmente

• Un boletín (Newsletter) trimestral

• Red de información y centro de recursos


Apéndice 4

[email protected]

agradecimientos .................................................................................1...

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