ZARA ZARA MODA RÁPIDAMODA RÁPIDA

MBA PT-I Operaciones GT-3: David BoilsDavid EstellaCarles FarrandoMaria GinéMarc GuadalajaraJordi GuixAlejandro MataAntonio Ucelayeta

• Valor de mercado de la acción 8 veces mayor que su valor contable (22 de mayo de 2002)

• Acción con revalorización del 47%

• ROE últimos ejercicios del 22-23%

• Acción revalorizada el doble que el ROE

• 76% incremento de valor basado en expectativas futuras

• Mayor expectativas de crecimiento que sus competidores

1. a) ¿Qué evolución ha tenido la acción de Inditex desde la IPO de mayo de 2001?

ROA

• Solo H&M presenta mejor ROA (26,98%) que Zara (20,95%)

• Rotación H&M: 1,95R vs 1,24R de Zara

• Benetton segundo peor ROA (10,14%)

•Rotación muy baja: 0,74R

• GAP el peor ROA (4,42%) - valor muy inferior vs competencia

• Razón: Margen (2,43%) vs (13-16%) de competencia

Comparación de resultados financieros (ver cuadro resumen - anexo 1)

ROE

• H&M y Zara presentan los mejores ROEs: (24,84%) vs (22,88%)

• Zara reduce la diferencia: 6 ptos en el ROA vs 2 ptos en el ROE

• Zara mejor apalancamiento-FAFF que H&M: 0,92 vs 1,09 = Inditex gestiona mucho mejor que HM su deuda potenciando así la rentabilidad para el inversor

• No obstante, al realizar el cálculo del ROE de HM vemos que aparecen unos beneficios no operativos que nos llevan a pensar que han sido resultado de alguna operación puntual en el año 2001. Es posible que no puedan ofrecer esta misma rentabilidad en los próximos años.

• Benetton segundo peor ROE (12%)

•Mejor apalancamiento-FAFF que competencia (1,18)

• GAP el peor ROE (-0,2%)- en pérdidas por la carga fiscal

1. b) Compare para Zara con los datos del caso los puntos de margen de ventaja o desventaja para Oriente Medio y Estados Unidos

ORIENTE

MEDIO

USA

Flete Aéreo

(FOB)

7%

DESCARGA 1%

GASTOS FINANCIEROS 1%

GASTOS

VARIOS

4%

COSTES

TRANSPORTE

13% COSTES

TRANSPORTE

26%

ARANCELES

NAFTA

10% ARANCELES

NAFTA

20%

TOTAL COSTES TRANSPORTE

23% TOTAL COSTES TRANSPORTE

46%

ÍNDICE PVP

(vs España)

(170) ÍNDICE PVP

(vs España)

(209)

MARGEN 42% MARGEN 63%

1. b) Compare para Zara con los datos del caso los puntos de margen de ventaja o desventaja para Oriente Medio y Estados Unidos

• Partiendo de unos costes de fabricación idénticos, los “landed cost” en la zona de Oriente Medio son más ventajosos que en Estados Unidos (13% vs 26%). Si además tenemos en cuenta los aranceles derivados de los acuerdos NAFTA, la zona de Oriente Medio se ve reforzada en su posición: 10% vs 20%. En total, los costes de entrega quedarían:

•Oriente Medio: 23%

• USA: 46%

• Sin embargo, los PVP medios en los USA son un índice (209) con respecto a los PVP en España, mientras que en Oriente Medio son un (170).

• CONCLUSIÓN: A pesar de que tenemos una ventaja en cuanto a los costes de envío a Oriente Medio, en USA los precios de venta son proporcionalmente más altos, con lo que el margen es superior (sin tener en cuenta los costes de fabricación):

• Margen Oriente Medio: 42%

• Margen USA: 63%

2. Ventajas competitivas de Zara en Supply Chain- Aguas Arriba

DISEÑO

• Equipo creativo Multidisciplinar

•Interpretación y adaptación de tendencias a gran consumo

•Planificación supply chain

• Gran flexibilidad:

•35% diseño durante temporada•Feedback encargadas tienda•Información ventas en “real time”•Pruebas iniciales con cantidades limitadas

•Rechazo 1% vs 10% sector

GENERAL: Ciclo a 5-4 semanas (2 para modificaciones) vs 9 meses de la competencia

COMPRAS/PRODUCCIÓN

Compras

• Centralizadas: HKG,BCN,Arteixo• 50% sin teñir

Fabricación Básicos (20%)

• Artículos sensibles al precio• Subcontratación en Asia

Fabricación Moda (80%)

• Enfoque a proceso• Lotes cortos y de mayor riesgo• 40% Producción externa

•Poco sensible a economía de escala•Subcontratación pequeños talleres Europa/Norte África

• 40% Producción interna•Altamente automatizada•JIT implementado

DISTRIBUCIÓN

• Centralizada en Arteixo• Centro automatizado • TIC para recepción pedidos en tiempo real • Entrega por husos horarios 2-3 veces por semana

• Elevada rotación •Habitualmente horas

• Entregas máxima 48 h

2. Ventajas competitivas de Zara en Supply Chain- Aguas Abajo

MERCHANDISING

• Alto contenido en moda: líneas producto amplias y cambiantes

• Calidad razonable a precio inferior que competencia

• Menor publicidad que competencia (0,3% vs 3-4%)• Menor porcentaje ventas rebajadas (17,5% vs 35%)

•Tiendas punto central de merchandising:

• Ubicaciones excelentes• Escaparates cuidados• Ambiente atractivo• Imagen de frescura• Sensación de escasez

• Rápida retirada de productos menos vendidos

GENERAL: Ciclo a 5-4 semanas (2 para modificaciones) vs 9 meses de la competencia

OPERACIONES EN TIENDAS

• Función dual de tienda: • Imagen de marca.

• Fuente de datos.

• Mayor inversión en remodelación que la competencia (cada 3-4 años)

• Papel fundamental de Encargadas:

• Selección de personal

• Decisión pedidos

• Transmisión de información a diseño

2. Supply Chain: a) ¿Es su localización central en Galicia una ventaja competitiva muy relevante?

SÍ

•VENTAJAS

•Tercera autonomía más pobre de España

•Vecina con Norte Portugal

•Costes de mano de obra muy inferior a la media Europea

•Producción Externa de lotes pequeños de mayor riesgo y alto contenido en mano de obra a coste más razonable que en otra ubicación europea

•Ventajas de ubicación europea: Mayor flexibilidad

•Mayor concentración geográfica de producción (80% del total) – Lead Time menor

•24-36h para Europa

•24-48h para resto del planeta

•Suficiente infraestructura de transporte terrestre y aéreo

2. Supply Chain: b) ¿Qué ventajas competitivas de Zara viajan bien en un mercado global y cuales no?

•IDEALES EN MERCADO GLOBAL

•Comunicación fluida con encargadas – Permite mejor adaptación a mercados locales

•Recogida de datos informatizados de ventas

•Central de compras en Hong Kong

•Compañía única de compras (Comditel) para todo el grupo – Economía de escala

•Sistema de distribución centralizada – Reduce Leadtime

•Ubicaciones Excelentes de tienda

•Mayor inversión en remodelación que competencia

•PROBLEMÁTICAS EN MERCADO GLOBAL

•Producción externa muy segmentada y más costosa al producirse el 80% en Europa

•Precios menores que competidores, difícil de conseguir manteniendo los márgenes en todos los mercados

•SELECCIÓN DE MERCADO

•1992-1997 – 1 Mercado/año

•1998-1999 – 16 Mercados

•2000-2001 – 8 Mercados

•2002 – Previsión 3 mercados

•Originalmente buscando mercados similares al español

•Nivel mínimo de desarrollo económico

•Que sea relativamente fácil entrar

•Estudio de selección:

•Análisis Macro:

•Variantes macroeconómicos locales

•Evolución probable en el futuro (aranceles, impuestos, …)

•Microanálisis:

•Información del sector (demanda local, canales, ubicaciones, competencia)

•Precios fijados por el mercado. Si rentabilidad es posible en 1-2 años, mercado potencial a entrar para Zara

Modelo expansión: “Mancha de aceite”

•Más económico abrir varias tiendas que una• Más imagen de marca•Cubrir gasto de sede central

3. a) En relación a Zara, comente su selección de mercado/producto, su forma de entrar y la estandarización de su estrategia de marketing

•FORMA DE ENTRAR

Tiendas propias

•Política inicial hasta 1998

•Países clave

•Grandes previsiones de crecimiento y bajo riesgo

•Mayor asignación de recursos

•Mayor tiempo de gestión

Franquicias

•Países pequeños

•Con cierto riesgo, diferencias culturales altas y con barreras administrativas

•Contratos de 5 años

•Franquiciados: Empresas/personas destacadas del sector o de finanzas

•Zara reserva el derecho de tiendas propias

•Permite devoluciones de hasta 10%, mayor que la competencia

Joint Ventures

•Mercados grandes

•Con barreras de acceso (especialmente ubicaciones)

•Beneficio dividido al 50%

•Zara reserva el control administrativo

•Origen de posibles complejidades

•Opción/obligación de compras

• Un único modelo por país

• Opción rechazada: adquisición de cadenas extranjeras por solapamiento y diferencias culturales

3. a) En relación a Zara, comente su selección de mercado/producto, su forma de entrar y la estandarización de su estrategia de marketing

•MARKETING

Mismo sistema con variaciones locales, fácil en un mundo cada vez más globalizado (Estrategia centralizada)

•Primera tienda de cada mercado se utiliza como:

•Base para perfeccionamiento de marketing mix

•Observación detallada de demanda local

•Precios determinados por el mercado

•Posicionamiento según precio

•España: Mercado medio

•América latina: Imagen más de clase (Potenciación del Made in Europe)

•Política Promocional (Misma en todos los mercados)

•Evita publicidad directa

•85-90% de productos básicos idénticos en todos los mercados

•10-15% Productos variables según mercado, pero siempre productos del catálogo Zara, nunca especiales para un mercado

3. a) En relación a Zara, comente su selección de mercado/producto, su forma de entrar y la estandarización de su estrategia de marketing

3. b) ¿Qué recomendaciones estratégicas en relación al grupo Inditex, le haría usted a su CEO José maría Castellano

• Introducir las otras 4 marcas de Inditex en mercados donde Zara ya está presente, para aprovechar:

•Economías de escala

•Conocimiento del entorno micro/macro del país

•Detectar posibles focos de mercado no cubiertos:

•Ropa deportiva, …

• Expansión hacia nuevos mercados que cumplan con las mínimas condiciones de Zara:

•Desarrollo económico mínimo

•Mercado potencial de 14 millones

•Por ejemplo: Europa del Este y Rusia

•Mantenimiento de cuota de mercado en países ya presentes

•Aprovechar la debilidad actual de GAP en USA para introducir masivamente Zara en el mercado americano

Anexo 1: Resultados Financieros 2001

GAP H&M BENETTON ZARA

ROA 4,42% 26,98% 10,14% 20,95%

Margen Bruto 2,43% 13,79% 13,63% 16,8%

Coste Mercaderías vendidas

70% 48,34% 56,67% 48%

Gastos Explotación

27,48% 37,83% 29,74% 35%

Rotación activos 1,81R 1,95R 0,74R 1,24R

Rotación Circulante

4,5R 2,9R 1,34R 3,8R

Rotación Fijo 3,31R 6,46R 2,91R 2,43R

ROE -0,2% 24,84% 12% 22,88%

FAF 1,79 1,37 1,93 1,58

FAFF -2 0,92 1,18 1,09

Tasa Endeudamiento

2,52 1,32 2,27 1,75

Gastos no operativos

0,71 1,04 0,85 0,91

Presión fiscal -0,03 0,66 0,61 0,68