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ZARA: un reto al pensamiento maduro

Negocios/Retailpor Carlos Herreros de las Cuevas

Estas tiendas de moda, pertenecientes al grupoespañol Inditex, son un caso paradigmático delretail. Estrategias, reglas diferentes, innovación y diseño, hicieron que la marca hoy esté presente en todos los continentes.

Es consultor español, forma parte de HFCConsultores, S.L. Se desempeña como facilitadorde procesos de cambio empresariales, ayudandoa directivos en el diseño y ejecución de estrate-gias mediante la utilización del pensamiento sis-témico en el análisis estratégico. Es entrenador enprocesos grupales y de liderazgo.

Zara Nueva York

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Decimos que una empresa ha realizadouna innovación estratégica cuandoempieza a jugar con reglas completa-mente diferentes. Fijémonos por ejem-plo en el sector de la confección, ventade ropa al por menor en España. Hastahace pocos años este sector estabadominado por empresas con marcasconocidas y, en general, diseño y cali-dad del tejido iban de la mano. Elresultado final son prendas caras que,pasadas de moda, guardamos en nues-tros armarios bien protegidas de lapolilla. La ropa de buen diseño erainaccesible para una gran masa deconsumidores potenciales: Zara entraen el juego con reglas diferentes.1

Mientras que para la mayoría de losestablecidos los cambios de modas sig-nifican problemas, para Zara son opor-tunidades; de hecho, estimula los cam-bios de moda continuos. Zara no creeen dos colecciones al año: primavera yotoño. La sabiduría convencional delsector, lo que en el lenguaje de la com-plejidad se llama un atractor, es quelos sistemas que constituyen lasempresas de la moda se estabilizan entorno a la idea de dos coleccionesanuales. Zara es la pionera de unatractor diferente: «colecciones vivas»,diseñadas, fabricadas, distribuidas yvendidas casi con la misma rapidezcon que la volubilidad de los clientesmodifica sus gustos. Zara es unamarca de Inditex, compañía que nocotiza en bolsa. Sin embargo –con ventas anuales de dos mil millones deeuros y más de mil tiendas en treintapaíses de todo el mundo– los banque-ros creen que cuando salga a bolsa elaño que viene, la valoración estaráentre 8 y 10 mil millones de euros.Estaría entre las diez primeras empre-sas de la bolsa de Madrid por capitali-zación bursátil.Si la compañía ha prosperado es gra-cias a su enfoque diferenciado. Las 822tiendas abiertas en Europa recibenmercancía nueva dos veces por sema-na desde el centro logístico de alta tec-nología de La Coruña.Luis Blanc, ejecutivo de la compañía,declara: «Queremos que los clientesentren a una tienda elegante que ofrece

la última moda y un buen servicio aprecios bajos». «Pero lo más importante–añade Blanc– es intentar que nuestrosclientes entiendan que si ven algo queles gusta tienen que comprarlo ahora,porque la semana próxima ya no estaráen las tiendas. Se trata de crear unclima de escasez y de oportunidad». Heaquí un atractor nuevo. El sector de lamoda estaba en equilibrio –nadie semovía, las reglas del juego eran conoci-das– sabiendo que cada temporadadura tres o cuatro meses; luego hayotros cuatro o seis meses de rebajas.Seguramente, una proporción no peque-ña del margen bruto de las tiendas con-vencionales lo absorben los costesfinancieros, los de almacenamiento, losde los descuentos especiales que hayque practicar durante las rebajas, y loscostes de destruir o vender los sobran-tes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristaspagan a los fabricantes forzosamentetienen que incluir los altos costes dealmacenamiento de estos últimos. Losclientes estaban acostumbrados a estaforma de operar: la ropa de últimamoda durante la temporada es muycara y tiene buena calidad de tejido;pero si no es urgente la compra, existela casi seguridad de adquirir la mismaprenda durante las rebajas con un aho-rro considerable. Las reglas del juegoeran aceptadas por vendedores y com-pradores: el stock se compra dos vecesal año; la ropa de diseño va siempreasociada con la calidad del tejido; losconsumidores aceptan precios queimplican márgenes brutos muy altos (lo que no significa necesariamentemárgenes netos muy altos por las razo-nes apuntadas anteriormente). «No hayni habrá escasez, ni siquiera durante lasrebajas. Incluso si la tienda no disponedel color o de la talla que necesito, lapide a fábrica. Pero si quiero comprar laprenda al comienzo de la temporada séque tengo que pagar un precio elevado».Frente al modelo que postula que nohay escasez y que puede haber oportu-nidad si se espera, Zara, como hemosindicado, crea ese clima de escasez y deoportunidad inmediatas. Zara cambialas reglas del juego.

Los españoles llevamos ya 20 añosacostumbrados a este nuevo juego deZara de encontrar en sus tiendas algodiferente todas las semanas.Recordemos que la empresa tiene 822tiendas en Europa y para los clientesde otros países el modelo vigente erael tradicional. Por lo tanto esos clientesdel resto del mundo han necesitadoinformación, una explicación un entre-namiento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la compañía,José María Castellano2 dice (alFinancial Times) que cuando abrieronsu primera tienda en Londres, enRegent Street, hace dos años, «los com-pradores decían a nuestros empleadosque volverían cuando empezasen lasrebajas; teníamos que explicarles quelo que les gustaba no lo encontraríanentonces porque el stock de la tiendacambiaba todas las semanas. Los compradores británicos necesita-ron algún tiempo para entenderlo[siempre se necesita tiempo para com-prender los cambios de modelo cuandolos anteriores han estado vigentesdurante todo el siglo XX], pero ahoranuestra tienda de Regent Street es unade las más rentables».El corazón de esta operación está enuna gran mesa en las nuevas oficinascentrales de Inditex en las afueras deLa Coruña. En torno a ella trabaja unadocena de personas hablando por telé-fono –en francés, alemán, inglés,árabe, japonés y, por supuesto, espa-ñol– con los gerentes de tienda de cua-tro continentes, solicitando e interpre-tando información de lo que losclientes están comprando y de lo quedemandan. Otro grupo de trabajo viajapor todo el mundo visitando campusuniversitarios y discotecas para obser-var cómo visten los jóvenes y losmodernos. Esta información tambiénse envía a las oficinas centrales deZara, a menudo utilizando ordenado-res de mano3 con capacidad para trans-mitir imágenes.Para Zara es vital seguir muy de cercalas modas, ya que sólo fabrica conantelación una parte muy pequeña desus colecciones. Como dice el Sr.Castellano: «Tenemos la capacidad de

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desechar totalmente una línea de pro-ducción si no se vende. Podemos tin-tar las colecciones con colores nuevosy podemos crear en días un estilonuevo». La asistencia a ferias y exposi-ciones es la fuente de información fun-damental del sector de la moda espa-ñol. Algunos fabricantes, siguiendo elmodelo Benetton (que en este sentidotambién utiliza Zara), hablan con lastiendas y sus directores. No sé si lle-gan a preguntar lo que los clientesdemandan y no encuentran. Parecemenos probable que, como ademáshace nuestra compañía, los diseñado-res viajen por todo el mundo visitandouniversidades y discotecas.El proceso es intensivo en capital y entrabajo. Conviene recordar que elnegocio tradicional de la confección–con algunas excepciones, Benettonentre ellas– suele ser intensivo enmano de obra pero no tanto en capi-tal. Zara tiene 250 diseñadores y otros14.000 empleados en la zona de La Coruña. En el año 1999 produjo11.000 diseños (más del doble según el reciente reportaje de «Negocios» de El País que citamos más adelante). Las prendas se mueven por medio detransportadores utilizando carriles sub-terráneos de 200 kilómetros de longi-tud que unen las fábricas con el centrode logística. Cada prenda lleva una eti-queta electrónica de forma que puedeser empaquetada mecánicamente yenviada a su destino correcto, 822tiendas en Europa, 200 en América,Japón y Oriente Medio.He aquí un nuevo atractor. La sabidu-ría convencional nos dice que la con-fección es un sector maduro (según elmodelo de BCG lo único que podríahacerse es «ordeñar la vaca», obtenerla mayor tesorería posible para dedi-carla a otra actividad), al que, por lotanto, no convendría asignar grandesrecursos sobre todo cuando son espe-cíficos y que, por lo tanto, podríanconvertirse en «costes sumergidos»que se perderían al cambiar de acti-vidad. La estrategia de Zara nosmuestra claramente cómo no existensectores maduros sino empresas ydirectivos maduros4. El atractor aquí

consiste en entender la industria nosolamente como intensiva en manode obra, sino también en tecnología,es decir, en capital.La figura 1 es una representación grá-fica del citado modelo de la cadena devalor de Porter.Utilizando el modelo de la cadena devalor de Porter, sostenemos que unade las características de las empresasmaduras, en sectores calificadoscomo maduros, es la gran coinciden-cia, cuando no la igualdad, de suscadenas de valor físicas, tanto encuanto a las actividades de cada fasede la cadena, como por lo que res-pecta al peso relativo de cada una deellas, es decir a la proporción querepresentan sobre la totalidad de lacadena. En este tipo de empresas yde sectores «ya está todo descubierto».Por esta misma razón, a medida quelas empresas y los sectores se califi-can como maduros, se va reduciendola importancia relativa de las activi-dades de apoyo. Explotar la «vacalechera» consistiría en aumentar lomás posible el margen, el excedentepara lo cual habría que reducir eltamaño de todos los demás compo-nentes del pentágono.Con esta innovación e inversión tecno-lógica, Zara ha complejificado la cade-na de valor –no ha reducido el tamañodel pentágono– frente a otros modelosdel sector. En efecto, muchas de susinversiones, no olvidemos que otrocapítulo importantísimo se dedica a laapertura de tiendas, se destinan a lalogística de entrada y a la de salida.Asimismo, el número de diseñadores,y el sistema de comunicación continuade las tiendas significa darle mayorimportancia relativa a las actividadesde apoyo, aunque no podemos olvidarla interrelación de todas las activida-des de la empresa y por lo tanto no esapropiado hablar de inversiones orecursos que se destinan sólo a una ovarias actividades de la cadena devalor, sin relación con todas lasdemás. Complejificar es también bus-car tejidos exclusivos, producir 11.000diseños al año (en su página web,octubre de 2000, el grupo declara que

Tiendas Zara en Tokio y Moscú.

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diseña 20.000 prendas al año) suminis-trar a las tiendas europeas dos vecespor semana, etc. Sin embargo, algunos de sus competi-dores, buscando un menor coste de lamano de obra, confeccionan sus pren-das en el Extremo Oriente, o en elMagreb, lo cual no deja de ser unacierta complejificación (supongo que lacotización del dólar actual está perjudi-cando gravemente a quienes se sumi-nistran de Asia). Hacer más complejauna cadena de valor no pasa necesaria-mente por lograr reducciones de coste,aunque, obviamente, debe ser un obje-tivo primordial, siempre que el produc-to final ofrezca más valor para el clien-te. Los 14.000 empleados de Zara enLa Coruña –e imaginamos que muchasotras empresas auxiliares– seguramentetienen un coste superior para la empre-sa que las mismas personas y empre-sas en las zonas que hemos comenta-do. Pero quizá Zara no se fija tan sóloen el coste de la mano de obra sino enel coste total, y siempre medido enrelación con el valor para el cliente,donde es obvio que resulta ganadora.En nuestra opinión, Zara no buscatanto la disminución de sus costescomo impulsar la creación de valorpara el cliente.Inditex es la única empresa que estáintegrada verticalmente en una propor-ción muy alta5, desde el diseño hastala gestión de las tiendas. Gap diseña yvende pero no fabrica, y lo mismoocurre con H&M y Next, mientrasBenetton diseña y fabrica pero las tien-das son en franquicia. En Inditex lamayoría de los establecimientos, por el

contrario, lo son en propiedad, lo queno excluye que en países comoAlemania y Japón se haya optado portener socios locales, aunque mante-niendo el control de la tienda.Siguiendo con Zara y sus competido-res, la revista americana Fortune6

publica un artículo titulado Zara hasa-made-to-order plan for success7. En élse dice: «El buque insignia de Inditex,Zara, se distingue no sólo por la estre-cha integración de sus sistemas dediseño y de fabricación; además suropa se dirige a un nicho poco explota-do: Armani a precios razonables»,como dice un analista de GoldmanSachs. Otro analista de este banco,Keith Willis afirma que «nadie escapaz de hacer llegar los diseños a lastiendas tan rápidamente. A menos queusted pueda hacerlo, dentro de diezaños su empresa no existirá».El citado artículo de Fortune añade:«Además, el sistema de producción deInditex diferencia notablemente a Zarade sus competidores. Mientras queThe Gap y H&M subcontratan lamayor parte de su producción, Zaraproduce en sus propias fábricas el60%. Los tejidos proceden de España,Lejano Oriente, India y Marruecos. Secortan y tintan en la factoría «últimogrito» de la compañía y se envían acoser a talleres de la zona. Esta combi-nación de información compartida entiempo real y medios de produccióninternos significa que Zara opera casisin stocks y, a pesar de ello, puedeenviar nuevos diseños a las tiendasdos veces por semana frente al prome-dio de seis semanas que necesitan suscompetidores. La pregunta es hastadónde puede llegar Zara (que por cier-to casi no se anuncia excepto durantesus rebajas semestrales) con este siste-ma de venta al por menor con diseñossobre pedido. La cadena es muy cono-cida en América del Sur y en Europa,donde en la actualidad se está introdu-ciendo en Alemania (las ventas inter-nacionales representan casi el 50% deltotal). Es menos conocida en losEstados Unidos donde sólo tiene seistiendas en el área de Nueva York. Pero no se puede subestimar este

gigante español. Inditex acaba deanunciar que está estudiando su salidaa bolsa8 y que envíe a Zara a conquis-tar el Nuevo Mundo es sólo cuestiónde tiempo». Zara ha sido una de las empresas estu-diadas por David Bovet y JosephMartha, ambos vice-presidentes deMercer Management Consulting, paraescribir un libro titulado Value Nets:Breaking the Supply Chain to UnlockHidden Profits9. Dicen los autores: «Lacadena de suministro estándar nopuede suministrar productos personali-zados de forma rápida y fiable. Inclusoutilizando los sistemas just-in-time,sólo provee productos estándar y unservicio como el de la mayoría al costemás bajo posible. En una red de valorlas preferencias de los clientes setransmiten a todos los suministradoresasociados, que trabajan para suminis-trar sus componentes tal como losdemanda la compañía, otro proveedor,o, a veces, el cliente directamente. Enel centro de esta red, está la compañía(Zara en este caso) que coordina todasestas actividades proporcionandoactualizaciones continuas a todos losparticipantes; por sus esfuerzos, lacompañía captura y se apropia de unaparte del valor creado. Zara, un mino-rista de ropa español, produce «modapara las masas» de jóvenes urbanos ymodernos, está organizada de formaque en menos de dos semanas con-vierte diseños en productos colocadosen las perchas de sus tiendas. El resul-tado de esta operación de alta veloci-dad es que los clientes forman largascolas en las tiendas en los días derecepción de mercancía nueva.Las redes de valor también contribu-yen a crear marcas poderosas. El hor-migón es sólo hormigón, pero la com-pañía mejicana Cemex ofrece algo másvalioso. Cemex ha optimizado su redde plantas y de camiones-hormigone-ras y las ha conectado vía satélite. Lacompañía garantiza la entrega del hor-migón en menos de veinte minutosdesde que recibe el pedido, unagarantía tan infrecuente en el sectorque ha contribuido a que Cemex seauna gran marca. Incluso productos

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actividades de infraestructura, planificación, contabilidad, servicios legales, investigación, tecnología, diseño, gestión y desarrollo de recursos humanos

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tan indiferenciados como el hormigónpueden deleitar a los clientes si seadaptan a las preferencias de éstos y sila entrega es rápida, fiable y cómoda»10

Los citados autores han concedido unaentrevista a la revista americana FastCompany correspondiente a agosto de2000. En ella, definen las siguientescinco proposiones:

Proposición 1Su única opción es proporcionar a susclientes una diversidad de opcionesmás inteligentes.Las expectativas de los clientes estánen erupción. En la actualidad, casitodos queremos productos personaliza-dos, en el acto y rodeados de cómodosservicios. No hace falta escuchar muya fondo para oír lo que los clientesesperan, incluso en empresas tradicio-nales: «¿Por qué no puedo comprar unautomóvil de la misma forma quecompro un ordenador personal?, ¿porqué hacen falta dos meses para dise-ñar y montar el mobiliario de mi ofici-na nueva?, ¿por qué tengo que tratarcon cuatro proveedores para resolverun solo problema de mi empresa?»Las empresas ganadoras en este entor-no serán las que tengan diseños organi-zativos que empiezan y terminan con elcliente. En resumen, todo es cuestiónde opción: los clientes demandan pro-ductos y servicios que satisfagan susnecesidades individuales y las empresastienen que saber cómo suministrar rápi-damente esas opciones.

Proposición 2Más rápido es mejor, siempre que losclientes paguen la velocidad.Todos sabemos que los clientesdemandan los productos más rápida-mente. ¿Qué significa velocidad?Significa gratificación instantánea yrespuestas a alta velocidad. Puede serrecibir durante la noche un documentourgente, o resolver en el lugar y en elmomento del siniestro una reclama-ción a la compañía de seguros.También puede consistir en presentaren las estanterías de las tiendas pren-das de moda a la semana de habersido diseñadas.

Ésta es la razón por la que nos parecetan atractivo Zara, un minorista deropa español con estilo. En el sectorde la confección es notoria la existen-cia de inventarios en todos los escalo-nes de la cadena que sirven de «amor-tiguación» porque tienen que predecircambios de moda varios meses antesde que las prendas lleguen a los expo-sitores de las tiendas. Una estimaciónequivocada puede significar un desas-tre estratégico.El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde eltablero de dibujo al expositor de latienda está entre 10 y 15 días. Lo lograutilizando sistemas que unen eficaz-mente los clientes con las divisionesde producción y distribución de lacompañía. Los empleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseños ycolores y los transmiten electrónica-mente a los diseñadores de Zara,quienes no paran de viajar y de visitar lugares públicos para detectartendencias nuevas. A los pocos días,los diseños nuevos se distribuyen auna red de pequeños talleres subcon-tratados en el norte de España. Zarapuede suministrar a menudo a sustiendas ya que no tiene que esperar aque sus prendas sean cortadas en elExtremo Oriente y cosidas en diferen-tes países. La rapidez es importantepero también es importante ser rápidopara los clientes apropiados. Hay queinvestigar para saber no sólo lo quequieren los clientes sino la rentabili-dad para la empresas de los diferentestipos de clientes. Si éstos no estándispuestos a pagar la velocidad no seles debería suministrar.En definitiva, y como argumentamosmás adelante, las empresas necesitanoptar, entre otras cuestiones, sobre losclientes a los que quieren servir.

Proposición 3Se puede hacer lo correcto sin tenerque hacerlo todo.Proponemos algunas reglas básicaspara la sub-contratación. Controlar lospuntos de toque con los clientes (pedi-dos, servicio y entrega); poseer la

información, el conocimiento y lasrelaciones, pero no las transacciones;mantener el control analítico de la for-mación de relaciones; tener las habili-dades de gestionar la relación empresa-asociados. Además, debemosasegurarnos de que estamos subcontra-tando por buenas razones. En el pasa-do, la subcontratación se decidía enfunción de los análisis de costes. En laactualidad es más importante la veloci-dad. ¿Tiene la empresa con la que con-tratamos la capacidad de llevar al mer-cado, rápidamente, sus productos?

Proposición 4Trate a sus proveedores como socios.Hasta hace poco tiempo las empresaseran renuentes a compartir informa-ción con sus proveedores. A veces,incluso, sus relaciones eran de con-frontación. Si los proveedores intenta-ban subir sus precios, los comprado-res trataban de «fracturarles lasrodillas». En una red de valor, lasempresas necesitan relaciones durade-ras y uno de los requisitos es que secomparta una parte de la informa-ción. Si tratamos a nuestros proveedo-res como enemigos, nunca crearemosuna gran empresa.

Proposición 5Descubra lo que demandan los clien-tes: súper-servicio y pedidos perfectos.Definimos el «súper-servicio» como unsalto cuántico en el desempeño enáreas que los clientes consideran cru-ciales. El súper-servicio puede revestirformas diferentes pero sus dos carac-terísticas más importantes son entregarápida y entrega fiable. Los clientesesperan lo que denominamos «pedidosperfectos». ¿Cómo es un pedido per-fecto? Si se envía completo y en elplazo previsto; si llega al lugar solici-tado por el cliente, dentro de unafranja de tiempo precisa y en condi-ciones perfectas dispuesto para su uti-lización. Súper-servicio significa tam-bién tener la flexibilidad de resolverlos cambios de última hora que solici-ten los clientes, manteniendo elmismo nivel de servicio.

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La sabiduría convencional de los sectores y directivos madurosEn nuestra opinión, la respuesta deZara en un sector que hemos denomi-nado maduro tiene un conjunto deinnovaciones que comentamos a conti-nuación utilizando el modelo deBaden-Fuller y Stopford11. Según estosautores, en general los directivos deempresas maduras piensan que la efi-ciencia y la variedad son incompati-bles. Se puede mejorar una u otra perono las dos a la vez. En la figurasiguiente se pueden ver las dos estra-tegias como opciones opuestas y lasolución de Zara. Estamos ante paradojas, en este casola de variedad frente a la eficiencia(figura 2). La aceptación de las para-dojas, su asunción, son requisitos esen-ciales de la dirección estratégica. En elmundo de las empresas nos encontra-mos ante contradicciones, paradojas yno se trata de escoger entre una u otraparte de ellas, sino de asumir los doselementos tratando de encontrar solu-ciones que los integren. Las paradojasno se acaban, tenemos que aprender avivir con ellas. Durante mucho tiempose ha creído que la eficiencia exigíaartículos estandarizados y casi ningunaflexibilidad para cambiar rápidamente.Por el contrario, la flexibilidad significa-ba producir series pequeñas pagando elprecio de un coste alto. Las organiza-ciones dinámicas como las que tuvie-ron el éxito de su rejuvenecimiento,estudiadas por los dos autores citados,lograron algo que parecía imposible: lacombinación de los opuestos, la acepta-ción y el trabajo con la paradoja.Otra de las ideas que ha circuladodurante muchos tiempo es la de «com-petir en tiempo» (figura 3). Se puedeser rápido y conseguir costes bajos. Loque parecía otra paradoja era conseguircostes bajos y velocidad de respuesta.Una manifestación de la velocidad esla capacidad de responder rápidamentea las fluctuaciones de la demanda enun determinado surtido o catálogo deproductos o servicios. Esta capacidaddifiere de la necesaria para producirvariedad a costes bajos, lo cual implicauna ampliación de la gama. La posibili-

dad de responder rápidamente aportabeneficios notables para los clientes.En el caso de Zara, ni ella misma nisus tiendas –mucho menos sus clientesfinales– necesitan inventarios costososya que la velocidad está garantizada.La velocidad se manifiesta también enla capacidad de lanzar rápidamenteproductos nuevos. En el caso de laconfección está muy claro que el cicloentre el diseño y la salida del productoal mercado es de bastantes meses fren-te a las dos semanas de Zara. Ésta esuna de sus ventajas competitivas.Finalmente, otra de las posibles parado-jas que ha afrontado Zara es la de lacalidad versus productividad (figura 4). Pero todos los logros de Zara han nece-sitado de tiempo y seguramente surecorrido ha sido ascender los peldañosde una escalinata estratégica. Cada unode esos peldaños es una capacidadestratégica que permite a la empresaganar sus batallas competitivas, crean-do valor para todos los partícipes. Cadaescalera se crea y se refuerza comoconsecuencia de las iniciativas queaborda la organización. El concepto deescalinata puede utilizarse visualmentepara reforzar los logros anteriores de laempresa y señalar los retos futuros.Aunque una sola innovación estratégicale ayuda, la empresa necesita muchasporque sólo con una variedad de ellaspuede la empresa rivalizar con susmuchos competidores. Esta imagenvisual que proponemos enfatiza la ideade crear muchas ventajas y seguir con-tinuamente añadiendo otras. Por ejem-plo, sería vano invertir en la mejora dela calidad y productividad y no estarpreparada para afrontar cambios de lademanda que necesitan de la variedad.(figura 5)

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Hábitos madurossensible a la variedadsistemas de lotes o individualeseficiencia baja

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Hábitos madurosproducciones estandarizadasventas según plan de produccióncambios poco frecuenteseficiencia alta

Objetivo: variedad con eficienciasensible a la variedadproducciones en grandes seriescambios frecuentes

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Hábitos alta calidadpruebas, rechazos y reparaciones para eliminar errores

Hábitosestándar de calidad bajalos errores se transfieren al clienteproductividad alta

Objetivo: calidad productividadse fabrica bien la primera vezla calidad estándar es altaproductividad alta

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Hábitos madurosrápida respuestavelocidad de producciónunidades especiales coste alto para el productor

Hábitos madurosrespuesta lentademoras y stocks de seguridadel cliente se adapta a los planesbajos costes de producción

Objetivo: variedad a coste bajotoda la producción va a la velocidad del clientese eliminan en el sistema las demoras y los stocks de seguridad

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moda de gran público para jóvenes

velocidad de respuesta

flexibilidad y variedad

internacionalización

capacidades que se van añadiendo

tiempo

figura 2: variedad con eficiencia

figura 3: velocidad y costes

figura 4: calidad y productividad

figura 5: posible escalera estratégica de Zara

› nuevos diseños

por temporada

› moda para pudientes

› series cortas

› variedad y colorido

› costes elevados

› mercados de

nichos pequeños

› pocos cambios

› diseños más duraderos

› series más largas

› poca variedad

› costes bajos

› mercados de masas

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› modas para masas

de jóvenes y no tan jóvenes

› cambios de diseño y de colores

muchas veces al año

› captación instantánea de

los gustos del mercado

› rapidez de respuesta a

los mismos

› utilización masiva de la

tecnología para reducir costes

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Por lo que respecta al peldaño de lainternacionalización el propio ConsejeroDelegado, José María Castellano, acabade declarar12 que «lo más difícil de Zarafue salir al exterior, pero no hacerlohubiera sido un gran error».En relación con el primer peldaño,tenemos que aclarar que lo hemosredactado así (moda para jóvenes) enbase a la información publicada enmedios, sobre todo extranjeros; sinembargo, nuestra percepción es que elpúblico objetivo es mucho más amplio,abarca casi todas las edades. Si nofuera así, la compañía tendría queenfrentarse más pronto que tarde a larealidad de los datos demográficos y alenvejecimiento de la población en losmercados en los que opera. De hecho,esto nos parece otra ventaja competi-tiva importante porque algunos de susrivales más directos parecen estarapostando mucho más por el públicojoven sin darse cuenta de que el dólarde plata13 es cada día más poderoso.A nuestro juicio, los peldaños segundoy tercero, velocidad de respuesta, flexi-

bilidad y variedad, son posibles por-que «Zara basa su filosofía en la tiendacomo centro de información….», talcomo declara Castellano. Por ello, además de las personas que viajan portodo el mundo para captar nuevasideas que se convertirán en diseños,existe un equipo de escaparatistas que «recorre el mundo … y otro equipo de interiores trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruñesas. Allí diseñan desde el mobiliario del establecimiento hasta el orden de las prendas, las luces, la música, los probadores…» 14

En definitiva, frente a las alternativas(paradojas aparentemente irresolublessegún el pensamiento maduro), Zarapresenta la suya propia que reconcilia yaprovecha las contradicciones (figura 6).Tata Iron and Steel Company (TISCO)es la mayor acería del sector privado de India. TISCO se describe a sí mismade la forma siguiente: «También produ-cimos acero»15. Parafraseando a estacompañía, podríamos decir: Zara también vende ropa.

El futuro de ZaraA continuación planteamos algunosinterrogantes sobre el futuro de Zara.En modo alguno significa esto que nose esté trabajando para que el porvenirsea mejor que el presente. Lo únicoque pretendemos analizar son lospeligros genéricos de este tipo deempresas y extraer las lecciones estra-tégicas pertinentes.«La de Zara no es la historia de unaempresa16. Es más bien la de un fenó-meno empresarial que se da de vez encuando en este pais –no muy a menu-do– y que tiene su origen en la inteli-gencia de una persona autodidacta,con intuición y capacidad de riesgo.Amancio Ortega, presidente y propieta-rio del grupo Inditex –del que Zara essu marca más fuerte y conocida– dejóen 1963 la tienda de ropa en la quetrabajaba como dependiente y montóun taller de lencería en La Coruña. Le fue bien, creó Confecciones Goa,dedicada exclusivamente a la fabrica-ción de ropa y en 1975, en la mismaciudad, abrió la primera tienda Zara».

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figura 6

«Mientras que para la mayoría de los estableci-dos los cambios de modas significan problemas,para Zara son oportunidades; de hecho, estimulalos cambios de moda continuos. La sabiduríaconvencional del sector, lo que en el lenguaje dela complejidad se llama un «atractor», es que lossistemas que constituyen las empresas de lamoda se estabilizan en torno a la idea de doscolecciones anuales. Zara es la pionera de un«atractor» diferente: «colecciones vivas», diseña-das, fabricadas, distribuidas y vendidas casi conla misma rapidez con que la volubilidad de losclientes modifica sus gustos.»

Ortega se ha preocupado de profesio-nalizar al máximo la gestión, contandocon directivos de la máxima solvenciacomo es el caso de Castellano, vice-presidente y consejero-delegado. A nuestro juicio, los propietarios y los ejecutivos de Inditex están dandotodos los pasos necesarios para asegu-rar una transición más allá de las vici-situdes personales. Sin embargo, la historia empresarial está repleta deejemplos en los que cuando se es másque una empresa, un fenómeno empre-sarial, no se ha sabido encontrar sucontinuación después de su fundador.Otra incertidumbre es la evolución delnegocio de venta al por menor. Es cier-to que se esperaba más de Internetque, hasta la actualidad, no ha cam-biado espectacularmente los hábitosde compra. En España, una recienteencuesta del Centro de InvestigacionesSociológicas (CIS)17 prueba que sólo el17% de los españoles accedemos regu-larmente a Internet Es más, hace muypocos meses una gran página webfinanciada y lanzada por grandes mar-cas internacionales, entre ellasL.V.M.H, ha fracasado ruidosamente.Nos referimos a www.bo.com.En relación con esta incertidumbre, enlos círculos estratégicos internaciona-les se especula con el efecto financieroque produciría en muchas empresas lano revaluación, incluso la deprecia-ción, del valor de sus propiedadescomerciales, precisamente como con-secuencia de los cambios de los hábi-tos de compra y por la irrupción, siacaba llegando, de Internet. Cualquierestimación de evolución futura delnúmero de usuarios y de la decisiónde comprar o no en la red carece defundamento consistente.El comercio al por menor existe por-que los consumidores somos ignoran-tes, pequeños y sin movilidad.Cuando pensamos en comprar nuestraropa de temporada el primer problemaque se nos plantea es nuestro desco-nocimiento de las opciones disponi-bles. Tampoco conocemos dentro deesas opciones los productos que sonbuenos y los que no. Esta es la razónpor la que visitamos la tienda mino-

rista. Esta empresa busca y seleccionaen nuestro nombre. Si hemos decidi-do ya la prenda que deseamos, se nospresenta el segundo problema: somospequeños y no podemos dirigirnosdirectamente al fabricante. No podría-mos negociar un buen precio y nisiquiera conseguiríamos comprar laúnica prenda que queremos. El comerciante agrega la demanda demuchos consumidores potenciales ynegocia en nombre del colectivo.Finalmente, nos sería imposible des-plazarnos a Arteixo a comprar nues-tras prendas, tenemos poca movilidady lo ideal es comprarlas cerca denuestra casa. El comercio al pormenor existe porque resuelve estostres problemas.El comercio electrónico promete resol-vérnoslos de otra forma. No habríaignorancia porque tendríamos acceso atoda la oferta disponible en la red. Noseríamos pequeños porque los portalesminoristas podrían agrupar nuestrademanda. Nuestra inmovilidad seresolvería mediante una logísticamoderna y personalizada. Zara nopuede descartar la aparición de uno ovarios proveedores que planteen unaalternativa competitiva. Sin embargo,seguramente es la propia Zara la mejorpreparada para dar este salto porqueya tiene una buena parte de la logísti-ca necesaria. Es más, con la mismaexperiencia y tecnología, ¿por qué nosuponer que Zara puede entrar enotros sectores diferentes de los de con-fección y calzado?La información de que disponemosindica que alrededor del 50% delnegocio de Inditex está fuera deEspaña. Esto nos indica otro factor atener en cuenta para negocios minoris-tas que pretendan realizar una fuerteexpansión en nuestro pais. Habrá quecontar con que, mientras no se despe-jen las incertidumbres indicadas en elpárrafo anterior, los locales comercia-les céntricos y bien situados seráncada vez más caros. Cuando una com-pañía ya dispone de una buena red detiendas, tendrá que contar con la posi-bilidad de que las adicionales quevaya abriendo puedan «canibalizar»

una parte de su clientela o que susbeneficios no sean tan brillantes comolos de las primeras, precisamente por-que su situación comercial no puedeser tan rentable.¿Seguirá siendo Arteixo (La Coruña) elúnico centro logístico de la compañíaincluso cuando ésta se expanda en losEstados Unidos? Si hay más de uncentro ¿cómo será la coordinaciónentre ellos? El centro logístico actuales el verdadero «cerebro» de la em-presa y la cuestión es cómo convivircon dos o más.

Notas1. La información de que disponemos sobre Zaraha sido obtenida de fuentes ajenas a la propiacompañía, Inditex S.A. Las hemos logrado endiversas publicaciones, y entre ellas The FinancialTimes, The Fast Company, suplemento Negociosde El Pais, revista de Mercer ManagementConsulting, etc.2. The Financial Times, 26-9-20003. Palmtops en la terminología informática inglesa.4. Ver Rejuvenating the Mature Bussiness, CharlesBaden Fuller y John M. Stopford. Routledge, 1996.5. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.6. 4-9-2000.7. Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida.8. Lo confirma el suplemento Negocios ya citado.9. El editor es John Wiley, junio de 2000. Una posible traducción del título al castellano es:Redes de Valor, desmontar la cadena de valor paraaflorar beneficios.10. Este tipo de servicio lo ofrece Cemex enMéxico, ciudad de un tamaño descomunal y conun caos circulatorio permanente. Al comienzo decada jornada laboral toda la flota de camioneshormigonera de Cemex se despliega por la ciudady permanece conectada con la central vía satélite.Al recibirse los primeros pedidos, lo normal esque uno o varios camiones estén situados amenos de veinte minutos de distancia. (N. del A.)11. op.cit.12. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.13. Así llaman en los Estados Unidos al poder decompra de quienes han rebasado la edad de loscincuenta.14. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.15. Leading consciously, Debashis Chatterjee.Butterworth-Heinemann, 1998.16. Idem.17. Noviembre de 2000.

Fotografías gentileza de Inditex.

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