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Cuadernos de Administración

ISSN: 0120-3592

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Pontificia Universidad Javeriana

Colombia

Domínguez Hernández, María Luisa; Hernández Girón, José de la Paz; Toledo López, Arcelia

COMPETITIVIDAD Y AMBIENTE EN SECTORES FRAGMENTADOS. EL CASO DE LA

ARTESANÍA EN MÉXICO

Cuadernos de Administración, vol. 17, núm. 27, enero-junio, 2004, pp. 127-158

Pontificia Universidad Javeriana

Bogóta, Colombia

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127Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 17 (27): 127-158, enero-junio de 2004

COMPETITIVIDAD Y AMBIENTE EN SECTORES FRAGMENTADOS. EL CASO DE LA ARTESANÍA EN MÉXICO

COMPETITIVIDAD Y AMBIENTE

EN SECTORES FRAGMENTADOS.EL CASO DE LA ARTESANÍA

EN MÉXICO*

María Luisa Domínguez Hernández**

José de la Paz Hernández Girón***

Arcelia Toledo López****

* Esté artículo es producto del proyecto de investigación Análisis de la Competitividad para el desarrollo de laArtesanía financiado por CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) clave 29325-D y por elInstituto Politécnico Nacional con clave CGPI-988018. El artículo se recibió 05-12-2003 y se aprobó el 27-05-2004.

** Doctora en Ciencias administrativas, Instituto Politécnico Nacional, 1993; Maestría en Administración deNegocios, Instituto Politécnico Nacional, 1986; Contador Público, Instituto Politécnico Nacional, 1977.Profesor Investigador del Instituto Politécnico Nacional, Centro Interdisciplinario de Investigación Regionalpara el Desarrollo Integral Regional (CIIDIR), Oaxaca, México.Correo Electrónico: [email protected].

*** Doctor en Ciencias Administrativas, Instituto Politécnico Nacional, 1987; Maestría en Administración deNegocios, Instituto Politécnico Nacional, 1983. Profesor de Educación Comercial, Escuela Superior delProfesorado Francisco Morazán 1975, profesor investigador del Instituto Politécnico Nacional, CentroInterdisciplinario de Investigación Regional para el Desarrollo Integral Regional (CIIDIR), Oaxaca, México.Correo Electrónico: [email protected]

**** Maestría en Ciencias de la Administración, Instituto Tecnológico de Oaxaca, 2001; Licenciada en Informá-tica del Instituto Tecnológico del Istmo, 1998. Profesor investigador del Instituto Politécnico Nacional,Centro Interdisciplinario de Investigación Regional para el Desarrollo Integral Regional (CIIDIR), Oaxaca,México. Correo Electrónico: [email protected]

128 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 17 (27): 127-158, enero-junio de 2004

MARÍA LUISA DOMÍNGUEZ HERNÁNDEZ, JOSÉ DE LA PAZ HERNÁNDEZ GIRÓN Y ARCELIA TOLEDO LÓPEZ

RESUMEN

Si los negocios de artesanía son pequeños,tienen procesos rudimentarios y bajos volú-menes de producción, participan de peque-ñas porciones del mercado, están dispersosy sus características están estrechamente li-gadas a la capacidad emprendedora de losdueños del negocio ¿qué factores son esen-ciales para lograr su competitividad? La res-puesta a este interrogante define el objetivoprincipal del artículo: contribuir a compren-der la competitividad en el sector artesanalen México, como un caso de industrias frag-mentadas. Para establecer cómo una peque-ña empresa local se adapta a los nuevosdesafíos del mercado se conjuga el enfoquede los recursos con el análisis estratégicoaplicado al estudio de industrias fragmenta-das. Con tal propósito se aplicó a 176 artesa-nos una entrevista estructurada, en tresestados de México (Oaxaca, Jalisco yGuanajuato), y se utilizó un análisis path paradescribir el nivel de causalidad existente en-tre la percepción de un ambiente generoso,los apoyos del gobierno, la innovación, lasestrategias de diferenciación y la competiti-vidad. Se encontraron dos rutas hacia la com-petitividad: una, con un orden jerárquicocausal entre Innovación, ambiente generosoy competitividad y, otra, que va de los apo-yos del gobierno a la innovación, las estrate-gias de diferenciación y la competitividad.

Palabras clave: competitividad, innovación,ambiente competitivo, industrias fragmen-tadas, artesanías

ABSTRACT

Competitiveness And Environment InFragmented Sectors. The Case Of Crafts-manship In Mexico

Small craftsmanship businesses have rudimen-tary processes and low production volumes,participate in small portions of the market, aredisperse, and depend largely on the entrepre-neurial capacity of business owners. Whatfactors are essential for them to be competi-tive? The answer to this question is the mainobjective of this paper, which intends to con-tribute to the understanding of competitive-ness in the craftsmanship sector in Mexico,as an example of fragmented industries. Inorder to determine how a small local businessadapts to the new challenges of the market,the resource approach is combined with a stra-tegic analysis of fragmented industries. Hav-ing this purpose in mind, a structured surveywas applied to 176 craftsmen in three Mexi-can states (Oaxaca, Jalisco and Guanajuato).A path analysis was used to describe the rela-tion between competitiveness and the percep-tion of a generous environment, governmentsupport, innovation, and differentiationstrategies. Two paths to competitivenesswere found: the first one, a hierarchicalorder going from innovation and generousenvironment to competitiveness; and theother one, going from government supportto innovation, differentiation strategies andcompetitiveness.

Key words: competitiveness, innovation,competitive environment, fragmented indus-tries, craftsmanship.



Introducción

En este trabajo se plantea que en sectoresfragmentados, como el de la artesanía, lascaracterísticas personales y organizaciona-les influyen en la percepción del ambiente paralograr competitividad en los negocios, de ahíque el artículo se centre en la perspectiva delos recursos, mostrada en la relación facto-res internos-factores externos-competitividad(Porter, 2000; Morales y Pech, 2000). Labúsqueda del éxito industrial o de la competi-tividad internacional se ha convertido en unameta principal de la política para los gobier-nos y las industrias en los países avanzados,por eso la discusión sobre competitividad seha centrado en la influencia del Estado en laestructura de la industria y la transformaciónindustrial, que va más allá de la necesidad dealcanzar eficacia o productividad en las in-dustrias en las cuales una nación tiene unaventaja natural (Parker, 2000: 145). La impli-cación de un crecimiento y eficacia, basadosen subvenciones, concesiones, subsidios ypolítica social, tiene un efecto muy significa-tivo en los beneficios de las empresas, perotienen poco impacto en su crecimiento y efi-cacia. Por lo tanto, ha sido cuestionable si talrégimen de políticas puede conducir a la com-petitividad, porque aísla a las empresas delos rigores del mercado y potencialmente lasconduce a la dependencia.

Desde una perspectiva económica con lacompetitividad, se plantea que la evoluciónde la economía de mercado dificulta el de-sarrollo de las empresas locales (Porter,1991; Müller, 1995; Guzmán 1999; Coriat,1994). Se supone que existe gran temor en-tre las empresas locales por la amplia des-igualdad que la globalización trae a los paísesen vías de desarrollo, como el caso de Méxi-

co y su sector artesanal. Pocos artesanosdan importancia a las características forma-les de la operatividad de un negocio, porquela mayoría cree que las características re-gionales son las que les permiten ser com-petitivos, y, así, se conforman con seguirviviendo su vida de productores típicamen-te locales. Es un sector que no tiene controlsobre su mercado, pues depende del turis-mo. La poca capacidad de reacción al am-biente que tienen los artesanos les da unmayor carácter para clasificarlos como sec-tor fragmentado con grandes limitacionespara establecer estrategias competitivas.

El sector industrial en cualquier país esti-mula un dinamismo económico a través deuna actitud y una acción de mejora (innova-ción) encaminada a competir globalmente(Porter, 1991: 764); pero los ingresos porventas en los negocios artesanales no sonsuficientes para financiar ni las estrategiasde producción, ni las de comercialización,que aportarían una ventaja competitiva. Lamayoría de los negocios de artesanía no uti-lizan el servicio de paquetería y como tie-nen pequeños volúmenes de producciónnecesitan a los intermediarios. Así, la faltade servicios, los pequeños volúmenes deproducción, los precios de sus productos yla falta de técnicas y dinámicas de ventacomunes a las pequeñas empresas no re-presentan una ventaja para el sectorartesanal. En un sector como éste no existeun método generalizado para competir efi-cazmente, porque cada uno de los negociostiene características diferentes.

Varias industrias experimentan cambios sig-nificativos en su estructura de mercado ycompetencia. Las pequeñas y medianasempresas utilizan mucho su habilidad para



desarrollar nuevos recursos y nuevas he-rramientas estratégicas en mercados inte-grados y cada vez más turbulentos. Sinembargo, el sector de la artesanía, aunquetiene gran número de pequeños producto-res, cuenta con una porción pequeña delmercado local y regional para cada uno; porlo tanto, un sector así tradicionalmente seha considerado una industria fragmentada(Porter, 2000), que se caracteriza por unadispersión regional con limitada actividadtransnacional. Un ambiente fragmentadocrea un escena específica de competitivi-dad, debido a la ausencia de líderes del mer-cado (Porter, 2000). Esto puede producirempresas que no están estratégicamente aler-ta y mucha rigidez en la elección de herra-mientas competitivas.

Una industria fragmentada se define comoun sector donde compiten muchas empre-sas, pero ninguna de ellas tiene participa-ción importante en el mercado ni puedeejercer suficiente influencia sobre el resul-tado del sector industrial. La ausencia de lí-deres con el poder de conformar los eventosdel sector industrial es la característica prin-cipal que hace de estos sectores un ambien-te único en el cual competir (Porter, 2000:217). Es muy claro que la estructura de cadasector económico define al ganador y lavelocidad de su desarrollo. En los sectoresfragmentados se vive un ambiente de ofer-ta-demanda extremadamente competitivo, esdecir, son sectores que experimentan des-equilibrio en la oferta y la demanda y típica-mente intentan amortiguar la volatilidad delos ciclos del mercado. Sólo en casos ex-cepcionales nuevas unidades comercialespueden participar agresivamente. Entonces,aunque existen pocas barreras de entradapara nuevos competidores, en estos secto-

res a veces hay grandes empresas produc-toras con gran poder negociador; puedenexistir enormes compradores, pero predo-minan los pequeños competidores fragmen-tados a ambos lados de la cadena, y sepresenta una gran dispersión geográfica,porque hay productores en casi todos lospaíses y consumidores a lo largo y anchodel mundo. Ejemplos de estos sectores sonla artesanía, los textiles, la impresiónlitográfica, los bloques y ladrillos y otros.

Son pocos los estudios que han centrado suatención en el análisis de la estrategia denegocio de las industrias fragmentadas. Elobjetivo de este trabajo es ayudar a la com-prensión de la competitividad en el sectorde artesanía en México, como un caso desectores fragmentados. Existen varias ra-zones que muestran las características deun sector cuando está estancado: (a) cuan-do las empresas carecen de recursos o ha-bilidades, (b) por el conformismo que existedentro de la empresa y entre ellas, (c) por lafalta de alianzas estratégicas y (e) por el éxitode las empresas externas, lo cual puede apre-ciarse en los negocios artesanales en Méxi-co. A pesar de que esa actividad es una fuentede ingresos para cerca de nueve millones demexicanos (García, 2000: 48), a varios ne-gocios de artesanía les hace falta hoy en díano solamente recursos, sino también aten-ción como sector productivo. Con las pro-mesas incumplidas por el gobierno local yfederal se han generado inconformidad yfalsas esperanzas que, lejos de motivar lacapacidad empresarial, han provocado des-confianza e inseguridad en el sector.

En México, los negocios de artesanías seconsideran un sector fragmentado, porqueson pequeños, tienen pequeños volúmenes



de producción, tienen procesos rudimenta-rios, participan de pequeñas porciones delmercado, están dispersos y, como conse-cuencia, no hay uno solo que ejerza lideraz-go y maneje o dirija el sector. Sin embargo,estos negocios, por sus características, per-tenecen a un segmento de mercado dondelos consumidores buscan variedad, origina-lidad, no pueden aceptar fácilmente una ver-sión estandarizada del producto y tienden ala exclusividad y a la distinción que se logracuando los productos son únicos; por ellolas personas que prefieren productosartesanales tienden a pagar un precio ele-vado por ellos. Paradójicamente, ¿qué le im-pide ser exitosos y crecer a este tipo denegocios si tienen un mercado con tan am-plias oportunidades?

Si las sugerencias que se plantean en la bi-bliografía de competitividad, como las eco-nomías de escala, la estandarización denecesidades del mercado, las estrategias deproducción y de distribución, las innovacio-nes en la tecnología, las estrategias de tantodiseño como de producción flexible y otrashan tenido poca utilidad al intentar consoli-dar el sector artesanal, entonces en un sec-tor fragmentado, con las características delos negocios de artesanía, que se conside-raran muy ligadas a las características em-prendedoras de los dueños del negocio ¿debedársele mayor importancia a las caracterís-ticas personales del dueño del negocio y a lapercepción del ambiente para generar estra-tegias competitivas?

1. Relación teórica

El Anuario de competitividad mundial(WCY) se promueve como el informe anualmás renombrado y comprensible del mun-

do en la competitividad, porque, por un lado,analiza cómo el ambiente de una nación creay sostiene la competitividad de empresas y,por otro, sostiene que la competitividad esuno de los más poderosos conceptos en elpensamiento económico moderno.

La competitividad mundial proporciona unmarco de referencia para evaluar cómo lasnaciones manejan su futuro económico. Enel WCY no sólo se mide la actuación eco-nómica, la riqueza y el poder, sino que sebasa en una definición académica “La com-petitividad de las naciones es un campo deconocimiento económico, que analiza loshechos y políticas que forman la habilidadde una nación para crear y mantener unambiente que sostiene la creación de másvalor para sus empresas y más prosperi-dad para sus personas” y en una definicióncomercial “La competitividad de las nacio-nes ve cómo las naciones crean y mantienenun ambiente que sostiene la competitividadde sus empresas”. Con ello recalca un pro-ceso de creación de riqueza asumido porempresas e individuos.

De hecho, existen muchas definiciones so-bre el término competitividad. Según Porter(1991: 12), para los empresarios competi-tividad significa la capacidad de competiren los mercados mundiales con una estra-tegia mundial; para el gobierno, que la na-ción tenga una balanza comercial positiva,y para los economistas, un bajo costo uni-tario de mano de obra ajustada a los tiposde cambio. Autores como Davis (1988:370), Suárez (1997: 106 y 111), Müller(1995: 137) y Coriat (1994: 22-27), a quie-nes les interesa la competitividad en el ám-bito de la empresa, la consideran como



productividad; así, la ven como una medi-da para valorar la empresa.

Según Porter (2002: 2), la competitividadde una región y su riqueza están determina-das por la productividad con la que utilizansu capital humano y los recursos naturales.Dice también que “La definición apropiadade competitividad es productividad”. La pro-ductividad depende del valor de los produc-tos y servicios, así como de la eficacia conla que ellos son generados; en una región esuna reflexión de lo que las empresas nacio-nales y extranjeras escogen hacer en deter-minada situación, y la de la industria locales de importancia fundamental para la com-petitividad (Porter, 2002: 2).

El concepto, así descrito, incluye grados deefectividad alcanzados en el uso de los fac-tores productivos como participación en elmercado, satisfacción con el negocio, índi-ce de exportaciones y factores que reflejanla posición de la empresa frente a sus com-petidores, como lealtad de los clientes y pres-tigio de la empresa.

De acuerdo con Porter (2000:13-14), enla estrategia competitiva existen límites in-ternos como las fuerzas y debilidades dela empresa y los valores personales, mien-tras que los límites externos dependen delsector industrial y del ambiente en gene-ral. Los negocios de artesanía se desarro-llan en nichos donde hay un acervo derecursos del que depende un grupo de com-petidores, donde se supone que los pro-ductores compiten por los recursos y quelas acciones colectivas del grupo afectan

la supervivencia individual, donde el me-dio ejerce una fuerte influencia en los ne-gocios y donde éste selecciona a aquellosque le permiten subsistir. En consecuen-cia, los negocios no seleccionados desapa-recen porque no tienen acceso a losrecursos del nicho. Desde este enfoque,los factores que afectan a la competitivi-dad se integran en una parte interna, queproviene del manejo eficiente de los recur-sos y de las características de la organiza-ción, y otra externa, que tiene relación conla influencia del medio sobre los produc-tores, lo que conforma una visión de do-minio que puede ejercerse sobre el medioa través de la instrumentación de diversasestrategias. En México, el dominio frentea un proceso de globalización puede ejer-cerse desde la gran empresa, aun con difi-cultades; pero desde el sector artesanal,ese dominio es relativo y puede ejercersecon rango y amplitud mínimos.

Entonces, de acuerdo con lo que dicen Mo-rales y Pech, “Según el pensamiento estra-tégico los factores que favorecen lacompetitividad pueden clasificarse comofactores externos a la empresa, es decir, de-terminados por el medio ambiente en el cualse desenvuelve; y factores internos, o sea,aquellos en los que la administración de laempresa tiene la opción de decidir sobreellos” (2000: 57), se tomó como base estesupuesto y se planteó un modelo (véaseGráfico 1) donde las características de laorganización, de sus miembros y la percep-ción del ambiente explican la competitivi-dad que se genera en un sector fragmentado,como lo es la artesanía en México.



Factores internos Características

personales Características de la

organización

Factores externos ambiente

Resultados del negocio de artesanía

Ubicación Ambiente dinámico

Sexo Innovación Ambiente generoso Participación en decisiones Competitividad

Educación Ambiente complejo Liderazgo en costos Apoyos del gobierno Diferenciación

Relaciones entre variables

Gráfico 1Modelo teórico de investigación

Fuente: elaboración propia

1.1 Características personales,características de la organizacióny competitividad

Rojas (2000) dice que la competitividad delas empresas costarricenses depende de laspersonas, de sus actitudes ante los retos, desus habilidades, de sus capacidades de in-novar, de su intuición y de saber escuchar ycomunicase con otros, de hallar y usar in-formación, de plantear y resolver problemas,de aprender a aprender, de su responsabili-dad y tenacidad, de sus valores y de su sen-sibilidad social. En un negocio, el logro deresultados y las características personalesdistinguen el desempeño adecuado del de-sempeño excelente, así como definen lo quela persona es y se refleja en todo lo que

hace. Las características se clasifican desdelas físicas hasta el conjunto de conocimien-tos, habilidades, destrezas, innovación, ac-titudes y valores, cuya aplicación serelaciona con el logro de los objetivos cla-ve del negocio, como el logro de la com-petitividad.

Para La Belle (2000: 21) la educación for-mal es una de las mejores estrategias de de-sarrollo socioeconómico que forma parte delprogreso social de una región; según Ayalay Arias (2000), un país que abarata su manode obra pierde competitividad, por lo quesugieren que el gobierno debe proporcionareducación y capacitación especializada paraaumentar conocimiento y productividad yasí competir con las grandes empresas.



Según Orban (2001: 99), el prejuicio delgénero no es la única explicación para ase-verar que las mujeres emprendedoras tie-nen más problemas que el hombre paraobtener financiamiento, sino por las pocasperspectivas de crecimiento real de un ne-gocio manejado por mujeres o porque pue-den esperar una ganancia baja combinadacon alto riesgo, o porque ellas se muestranrenuentes a pedir préstamos. Es frecuentetambién que los emprendedores menospre-cien sus necesidades financieras. ParaDainty, Bagilhole y Neale (2000: 239) la in-dustria de la construcción en Inglaterra,como respuesta a la escasez de habilidadesy los modelos de cambio en el empleo, hahecho esfuerzos considerables para atraer amás mujeres a esas profesiones. El incre-mento del número de mujeres profesionalesen diferentes campos de la actividad econó-mica y política se ha dado generalmente poruna necesidad de modelos alternativos quemejoren el comportamiento de las institu-ciones, y es una muestra del papel que elsexo ejerce en la relación entre el recursohumano y los resultados de las empresas.

Los sistemas clásicos de financiamiento, comoel bancario y los del gobierno, prefieren altocrecimiento en las operaciones de la empresay que estén dentro de un campo de innova-ción, para únicamente asegurar la recupera-ción de su inversión. Las mujeres pueden tenermás dificultades en desarrollar un plan de ne-gocios y pueden sentir inseguridad en nego-ciaciones financieras. Una solución a cortoplazo, generalmente utilizada, es proporcio-nar capacitación para quienes están empezandoun negocio. Y los programas de gobierno, enlos últimos diez años, han preferido a las mu-jeres para darles apoyos de cualquier índole.

Empíricamente, Mukhtar (2002: 305) estu-dió las características de administraciónentre hombres y mujeres dueños o adminis-tradores de negocios pequeños y grandesdel sector manufacturero y de servicio en elReino Unido, y definió al género desde elpunto de vista biológico: hombre y mujer.Encontró que independientemente del sec-tor y del tamaño del negocio, el género de-termina la manera como se administra elnegocio, porque la mujer dueña o adminis-tradora del negocio toma decisiones guiadapor un criterio personal “Qué es lo mejorpara el dueño o administrador”, mientras queel hombre se basa en un criterio económico“Qué es lo mejor para el negocio”.

Hipótesis 1. Las características emprende-doras de los artesanos influyen directa y po-sitivamente en los resultados del negocio.En este trabajo inicialmente se incluyeronedad, sexo, educación, capacitación, expe-riencia, liderazgo, como características per-sonales del dueño del negocio, pero despuésde un análisis estadístico sólo se incluyeronsexo y educación porque tuvieron una aso-ciación significativa con la competitividad(véase Gráfico 1).

Porter (1991: 64-69, y 1994: 1-32) concibelas estrategias competitivas como accionesque logran una posición favorable, prove-chosa y sostenible para un sector, región,Estado o país, que aprovechan para elloslas limitaciones y las fuerzas que determi-nan la competencia, como los competido-res potenciales, los proveedores, losproductos sustitutos y el comprador. Resu-me dos tipos de estrategias: las de diferen-ciación y las de liderazgo en costos. Conuna estrategia de diferenciación, la empresa



ofrece una línea de productos o serviciosque son únicos en calidad, diseño, innova-ción, marca, tecnología o promoción. Alaplicar una estrategia de liderazgo en costo,la empresa ofrece productos a precioscompetitivamente más bajos que los com-petidores, debido a las economías de escalasin sacrificar la calidad ni el servicio (Kean,Niemeyer y Miller, 1996: 14; Kean, et al.,1998: 47; Porter, 1994: 30 y 32, y Paige yLittrell, 2002: 316).

Una prueba empírica de esas aseveracionesse manifiesta en el estudio de Wai-Kwong,Priem y Cycyota (2001: 1325), en el cual serelata que el involucramiento (participación)de los gerentes de recursos humanos en laelaboración de las estrategias se relacionabapositivamente con las percepciones del de-sempeño futuro del negocio. Las estrategiasde diferenciación utilizadas también fueronasociadas positivamente con el desempeñofuturo del negocio. Encontraron también unainteracción positiva y significativa entre elaumento en el involucramiento de los ge-rentes en las estrategias y las estrategias deliderazgo en costos, que se asociaron coníndices altos de desempeño.

Guthrie, Spell y Nyamori (2002:183) consi-deraron que el mayor grado de involucra-miento con las prácticas de trabajopromueve la efectividad de la empresa, peroese efecto depende de la estrategia compe-titiva que se sigue. En su trabajo empíricoencontraron que el involucramiento se rela-ciona positivamente con el desempeño deempresas que compiten basándose en la es-trategia de diferenciación, pero no se rela-cionaron con las que siguen una estrategiade liderazgo en costo.

En el discurso dominante con respecto alas empresas que promueven activamenteel llamado a las altas y avanzadas tecnolo-gías, se encuentra la idea generalizada deque el cambio tecnológico es la actividadcentral de la conducta comercial, y que lainnovación tecnológica es la que podríapermitir a las compañías sobrevivir en unaeconomía cada vez más globalizada(Jamison y Hard, 2003: 82).

Antonucci y Pianta (2002) plantean que elimpacto de la innovación considera una va-riedad de modelos de cambio tecnológico,así como diferentes estrategias tecnológi-cas: una busca la competitividad tecnológi-ca basada en la innovación del producto yproductividad arraigadas en ventajas de ca-lidad; otra parte de una estrategia activa deprecios, con crecimiento de la productivi-dad en un proceso de reestructuración sus-tentado en la innovación; una tercera, unaestrategia pasiva, se apoya en el precio, y esseguida por los no innovadores, que con-fían en una reducción de costos. Los auto-res encuentran que, en la última década, elcambio tecnológico ha tenido un impactomayor, asociado con la dominación de unaestrategia activa de precios.

Hipótesis 2. Las estrategias competitivas yla innovación como elementos de la organi-zación influyen directa y positivamente enla competitividad.

1.2 Ambiente, estrategiascompetitivas y competitividad

Ayala y Arias (2000), Beal (2000: 27 y 44),Aguado (1999) y Stanton y Futrell (1989:219, 220) plantean que existe una estrecha



relación entre el ambiente y la competitivi-dad de las empresas, debido a que estasúltimas logran el éxito si las condicionesdel ambiente promueven la innovación deproductos o servicios. Cuando el ambientees percibido como generoso, las empresastendrán la oportunidad de crecimiento, por-que las condiciones se ven favorables paraaprovechar al máximo las oportunidades delmercado. Si el ambiente que rodea al ne-gocio es un ambiente dinámico, estimulasu deseo de competir en un mercado condinamismo, adoptando estrategias innova-doras para anticiparse a las necesidades delmercado.

Hipótesis 3. Existe una relación directa ypositiva entre la percepción del ambiente ycompetitividad.

Hay indicios empíricos en Porter (1991: 78,y 2000: 54); Miztberg y cols. (1993: 71-78,93); Kean, Niemeyer y Miller (1996: 26, 52;1998: 47); Hernández y cols. (1998: 261), yPaige y Littrell (2002: 316), para afirmar quelas estrategias competitivas están relaciona-das con la competitividad de los negocios,porque las empresas que utilizan las estrate-gias de liderazgo en costos ofrecen produc-tos más baratos que la competencia, conmejores oportunidades de vender más.Cuando un negocio utiliza estrategias de di-ferenciación, logra que sus productos seanpercibidos como distintos y únicos por susclientes, por los competidores y por las de-más fuerzas del mercado.

Hipótesis 4. Existe una relación directa y po-sitiva entre las estrategias competitivas y com-petitividad.

Luo (1999: 47), Shane y Kollvereid (1995:41), Hatton y Raymond (1994: 78) y Wardy cols. (1996: 605) clasifican el ambientede los pequeños negocios en ambiente diná-mico, complejo y munificente. Para Kean etal. (1998: 46) el ambiente munificente esgeneroso y proporciona una ventaja mayorpara los comerciantes, debido a que por sunivel de riqueza en la inversión y las oportu-nidades de comercialización, el dueño o ge-rente del negocio puede percibir aspectosimportantes de riesgo o beneficio con res-pecto a competidores, clientes, proveedo-res, tecnología y regulaciones económicas.Para Hatton y Raymond (1994: 78) el am-biente representa todos los factores inter-nos y externos, que son relevantes opotencialmente relevantes en la toma de de-cisiones de las empresas.

El medio en que se desenvuelve un negociosiempre será una oportunidad o una amena-za para su desarrollo. Algunas veces es unau otra cosa, de hecho el efecto positivo onegativo depende de la percepción del am-biente que tengan los miembros de la orga-nización. Esa sensibilidad al ambienteproporciona una ventaja a los dueños denegocio para enfrentarse a la competencia(Beal, 2000: 27 y 44).

Según Ward y Cols. (1996: 616), las mayo-res ventajas que poseen los manufactureros,como en este caso son los artesanos, son laflexibilidad y el talento administrativo, elemen-tos internos del negocio de artesanía que seutilizan para aumentar la innovación del pro-ducto y reaccionar durante períodos de di-namismo del medio ambiente.

En las pequeñas empresas, las estrategiaspara superar la fragmentación, sugeridas por



Porter (2000: 214-216), son las economíasde escala, la estandarización de las necesi-dades del mercado, la realización de adqui-siciones para alcanzar la masa crítica y elreconocimiento de las tendencias de la in-dustria. Pero para el sector artesanal algu-nas de esas estrategias son imposibles delograr y otras implican cambios culturales,reducción del carácter artesanal de la pro-ducción y pérdida de exclusividad y distin-ción en los productos. Por eso, manejar loscostos de producción para establecer pre-cios no es práctica común en artesanías.En Oaxaca, los artesanos ofrecen sus pro-ductos más baratos que la competencia, yaunque esto signifique sacrificar sus ganan-cias, el regateo es común. Cuando el arte-sano percibe que el ambiente es complejo,esta práctica es mayor y lo hace con la úni-ca intención de obtener un ingreso para se-guir en el mercado.

Wilson (1999: 35) plantea algunas implica-ciones de su trabajo. Una de ellas es conside-rar que la competitividad y las estrategias demercadotecnia no son una actividad naturalde la organización y tienen que serreinventadas o cambiadas para tener un pro-ceso administrativo apropiado. La investiga-ción necesita esclarecer cuáles son esosprocesos y cómo varían de acuerdo con fac-tores como: características de los individuos,de la organización y del sector; paradigmasprevalecientes, y volatilidad del ambiente. Al-gunos de estos factores aceleran el procesode erosión competitiva y otros refuerzan lacompetitividad, y con ello constituyen unmodelo cíclico de dinamismo competitivo.

Kean et al. (1998) analizaron la relación en-tre las características de la comunidad, lasestrategias competitivas y el desempeño de

los pequeños negocios minoristas y utilizócomo parte de las características de la co-munidad una escala de percepción de la hos-tilidad presente en el ambiente externo de lospequeños negocios y como estrategias com-petitivas las de diferenciación y de liderazgoen costos. Luego encontró una relación in-versa entre las estrategias competitivas y laantigüedad del negocio, lo que se justifica porlas etapas del ciclo de vida del negocio, por-que los negocios, cuando son más antiguos,desvían la atención de la originalidad e inno-vación del producto o servicio y ponen másatención al volumen de producción. Conclu-yó que el ambiente hostil es particularmentetenso para los pequeños negocios, por la fal-ta de recursos y una amplia burocracia quese necesita para proveer insumos deplaneación y toma de decisiones. Un ambientede negocios benigno permite a los minoristasconcentrarse en el mercado, más que en re-ducir costos y afrontar riesgos. Estos resul-tados son similares a los de Wilson (1999:25-35).

Luo (1999: 48), al estudiar la relación entreambiente, estrategia y desempeño en peque-ños negocios de los distritos, municipios yaldeas del sur de China, encuentra que lacomplejidad del ambiente puede explicarsepor factores sociales como el bienestar dela comunidad local y la seguridad de los tra-bajadores. En un ambiente complejo, losnegocios para alinearse con las condicionescontextuales usan moderadamente lainnovatividad y la proactividad, pero no apli-can estrategias para la toma de riesgos, por-que la incertidumbre reduce la toma deriesgos y la agresividad de los pequeños ne-gocios, pues operan en pequeña escala, conpocos recursos financieros y con poca ha-bilidad para reducir el riesgo.



Variable Encuestas Variable Encuestas Sombreros 14 Productos de barro 46 Madera tallada 27 Textiles 35 Muebles 1 Productos de piedra 6 Herrería 5 Productos de piel 11 Productos de vidrio soplado 5 Productos de hojalata 2 Productos de papel mache 1 Tequila 1 Productos de yeso 5 Productos de oxidiana 2 Productos de carrizo 5 Productos de totomoxtle 1 Productos de cerámica 9 …

En un estudio sobre la producción en alfa-rería de barro dentro de la región deTexcoco, México, Heredia, Herrera y García(1999: 1) reportan que más del 75% de losartesanos carecen de créditos; venden másdel 70% de su producción total a interme-diarios, y en muy pocos casos directamen-te al mercado local o la Ciudad de México;hay falta de conocimientos para la comer-cialización, y los factores climáticos frenanla producción. Existe potencial para expor-tar, pero es necesario resolver primeramen-te factores internos como asesoría técnica,créditos, fijación de precios y apoyos gu-bernamentales para resolver esta problemá-tica y tener perspectivas de exportación.

Hipótesis 5. Hay una relación directa y po-sitiva entre las estrategias competitivas, lapercepción del ambiente y la competitividadcomo se muestra en el Gráfico 1.

2. Metodología

2.1 Muestra

La muestra se determinó arbitrariamente, demanera que fuera representativa del tipo deartesanía (véase Cuadro 1), de la ubicacióngeográfica de los productores y de la condi-ción de población rural o urbana, y para ellose utilizó el criterio del Instituto Nacional deEstadística, Geografía e Informática (INEGI)(2003), que dice que la población rural esaquella que tiene menos de 2.500 habitantes,que la urbana cuenta con más de 2.500 habi-tantes y tiene todos los servicios y que la su-burbana es aquella que no cuenta con todoslos servicios, aun cuando tiene más de 2.500habitantes. La muestra quedó integrada por176 artesanos, de los cuales 81 son de Oaxaca,73 de Jalisco y 22 de León Guanajuato.

Cuadro 1Muestra de acuerdo al giro artesanal

N = 176.Fuente: elaboración propia

Setenta artesanos pertenecen a una zonarural; 39, a una zona suburbana, y 67, auna zona urbana. Se realizaron 118 entre-vistas a artesanos que cuentan con una or-ganización de tipo familiar, 48 corresponden

al pequeño taller y 10, a manufactura. Delos 176 artesanos entrevistados, 98 sonhombres y 78 son mujeres. Nueve artesa-nos encuestados son adolescentes; 46, jó-venes; 114, adultos, y 13, ancianos. En



cuanto a la educación de los artesanosencuestados, 14 son analfabetas, y 88 cur-saron primaria; 46, secundaria; 20, bachi-llerato, y 8, estudios profesionales.

2.2 Diseño de la encuesta

El análisis de los datos se hizo partiendode una entrevista estructurada con uncuestionario guía, que contiene datos ge-nerales, y otra con reactivos para cada unade las variables del modelo. Anexo al cues-tionario se utilizó una lista de cotejo paracorroborar algunos datos sobre el nego-cio y las características de la artesanía,

de acuerdo con lo que observó el entre-vistador.

2.3 Selección de variables

Elegir las variables es un proceso de depura-ción que se basa en la significancia de lasrelaciones y en la secuencia en el nivel decausalidad entre las variables. El análisis decorrelación bivariada de Pearson en el Cua-dro 2 confirma las hipótesis planteadas en elmodelo inicial de investigación, es decir, estoimplica que las relaciones planteadas encuen-tran suficiente apoyo empírico en la mezclade lecturas expuestas en la relación teórica.

Cuadro 2Correlación bivariada de Pearson entre todas las variables propuestas

Ubi Part Comp LC Dif MAG MAC AG Inno Ubicación (Ubi) 0,30** -0,23** 0,26** 0,19* 0,21** 0,28** Sexo (Sex) 0,44** -0,14* -0,24** 0,15* Educación (Edu) -0,21** 0,34** 0,25** ,f0,28** 0,25** 0,37** Participación en la toma de decisiones (Part)

-0,216** -0,15*

Competitividad (Comp) 0,49** 0,41** 0,39** 0,18* 0,33* 0,55**

Liderazgo en Costos (LC) 0,15* -0,19* 0,56**

Diferenciación (Dif) 0,31** 0,18** 0,25** 0,25** 0,42**

Medio ambiente dinámico (MAD) 0,32** 0,32** 0,28** 0,41**

Medio ambiente generoso (MAG) 0,18* 0,39**

Apoyos del gobierno (AG) 0,37**

* Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed). MAC = medio ambiente complejo** Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed). (Inno) = innovaciónFuente: elaboración propia

En un simple análisis de secuencias, cuandola asociación entre las variables del modelopropuesto es buena, el siguiente paso es ele-var el análisis la determinación entre las varia-

bles. El análisis de regresión permite saber silas explicaciones teóricas supuestamente pro-badas de manera empírica tienen o no un ni-vel de determinación entre la competitividad y



R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Change Statistics

Model R Square Change

F Change df1 df2 Sig. F

Change 5 0,680 0,462 0,446 0,84007 0,014 4,394 1 170 0,038

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Model B Std. Error Beta

5 (Constant) 1,837E-02 0,511 0,036 0,971 Inno 4,107E-02 0,011 0,272 3,902 0,000 Dif 0,223 0,043 0,326 5,182 0,000 Part -2,508E-02 0,008 -0,180 -3,113 0,002 MAG 0,153 0,054 0,175 2,845 0,005 AG 9,385E-02 0,045 0,128 2,096 0,038

Beta In t Sig. Partial Correlation

Collinearity Statistics

Model Tolerance VIF Minimum Tolerance

5 Sex -0,100 -1,501 0,135 -0,115 0,709 1,410 0,628 Ubi 0,090 1,492 0,138 0,114 0,863 1,159 0,618 Edu 0,080 1,281 0,202 0,098 0,809 1,237 0,617 MAD 0,106 1,640 0,103 0,125 0,750 1,333 0,628 MAC 0,059 1,001 0,318 0,077 0,920 1,087 0,649 LC -0,006 -0,099 0,921 -0,008 0,965 1,037 0,650

las otras variables (véanse cuadros 3-5), asíse eligieron medio ambiente generoso (MAG),apoyos del gobierno (AG), participación en

decisiones (Part), diferenciación (Dif) e inno-vación (Inno), variables que se someterán aprueba empírica según el Gráfico 2.

Cuadro 3Resumen del análisis de regresión lineal múltiple

Predictors: (Constant), Inno, Dif, Part, MAG, AGDependent Variable: CompFuente: elaboración propia

Cuadro 4Variables dentro del modelo y coeficientes Beta. Según el análisis de regresión

Dependent Variable: comp.Fuente: elaboración propia

Cuadro 5Variables excluidas según el análisis de regresión

Predictors in the Model: (Constant), Inno, Dif, Part, MAG, AGDependent Variable: CompFuente: elaboración propia



2.4 Medición de variables

Al graficar las relaciones entre variables, laparticipación en decisiones no está presenteen los posibles cierres causales, por lo quequeda fuera del modelo (véase Gráfico 2).Por ello sólo se presenta la operación decompetitividad (Comp), medio ambientegeneroso (MAG), apoyos del gobierno(AG), diferenciación (Dif) e innovación(Inno).

La competitividad, en un inicio, se definióoperacionalmente como se muestra en elapéndice; pero como resultado del proceso

de validez y confiabilidad se replanteó comolos resultados de la empresa y las condicio-nes que requiere para participar más eficaz-mente en el mercado. Se midió con lasdimensiones de participación en el merca-do, satisfacción con el negocio y factoresque reflejan la posición de la empresa frentea sus competidores, como lealtad de losclientes y prestigio de la empresa (Porter,1991: 64; Davis, 1988: 370; Müller, 1995;137; Suárez, 1997: 106, 111; Coriat, 1994:22-27, y Ayala y Arias, 2000). Fue validadamediante análisis factorial y tuvo un coefi-ciente de confiabilidad alfa de Cronbachα = 0,80, sus dimensiones son:

La significancia es menor a 0,01, con ex-cepción de 0,018 que tiene una significan-cia menor a 0,05. Como resultados delnegocio se eligieron:• Participación en el mercado. Posición

que ocupa el negocio en el mercado re-flejada en las ventas. Como indicadorse utilizó el comportamiento de las ven-tas del negocio.

• Satisfacción con el negocio. Qué tantaefectividad tiene el negocio, su bondad;qué tanto le permite mejorar el nivel devida del artesano. Se midió por el conjun-to de bienes y servicios que los artesanostienen como producto de su negocio.

• Índice de exportaciones. La capacidadque se tiene para enviar sus productosal extranjero, directa o indirectamente.

Gráfico 2Cierre causal, después del análisis de regresión. Correlaciones de orden cero




Como condiciones para competir se eli-gieron:• Prestigio. Posición que ocupa el artesa-

no en su comunidad, medido por el re-conocimiento de los otros artesanossobre la calidad de su artesanía.

• Lealtad del cliente. Son las acciones delos clientes hacia el negocio como: fre-cuencia de compra y recomendacionesa otros clientes, que se traduce en laimagen del negocio en la mente de losconsumidores.

El ambiente generoso es el grado en el cuallos diferentes segmentos del ambiente soncapaces de mantener un desarrollo susten-table, así como de aprovechar las oportuni-dades para hacer crecer el negocio, y quemanifiestan una seguridad para realizar ope-raciones comerciales. La validez se llevó acabo mediante un análisis factorial, y la va-riable tuvo un coeficiente de confiabilidadalfa de Cronbach α = 0,6350.

La innovación es el grado en que los artesa-nos han hecho mejoras y cambios a produc-tos, procesos, procedimientos administrativosy a las formas de comercializar los produc-tos en su negocio de artesanía. Sus dimen-siones son: (a) innovación reflejada enmejoras a procesos y productos y (b) inno-vación reflejada en cambios a procedimien-tos administrativos y de comercialización. Fuevalidada mediante análisis factorial y tuvo uncoeficiente de confiabilidad alfa de Cronbachα = 0,8657.

Los apoyos del gobierno es una variableque se definió operacionalmente como las

acciones que el gobierno realiza a travésde diferentes organismos e instituciones,como subsidios, promoción, capacitacióny financiamientos, con la finalidad de in-fluir positivamente en el desarrollo del sec-tor artesanal. Tuvo un coeficiente deconfiabilidad alfa de Cronbach deα = 0,53.• Subsidios. El monto de dinero donado

en los últimos tres años para comprade materia prima o para realizar mejo-ras al producto.

• Promoción. Difusión de las artesaníasen ferias, exposiciones, concursos yeventos, con el fin de incrementar lademanda de los productos artesanalesde la comunidad.

• Capacitación. El número y tipo de cur-sos de capacitación que el gobierno habrindado a los artesanos en los últimostres años.

• Financiamiento. El monto y número depréstamos que el gobierno ha otorga-do a los artesanos en los últimos tresaños.

Las estrategias de diferenciación consis-ten en crearle al producto artesanal o ser-vicio algo que sea percibido en el mercadocomo único. Se midió con indicadorescomo: diferenciación en calidad del pro-ducto, en comercialización, en innovación,en servicio al cliente, en diseños tradicio-nales, en anuncios sencillos, en publici-dad y en accesibilidad. La validez se hizocon análisis factorial y tuvo un coeficien-te de confiabilidad alfa de Cronbachα = 0,84.



2.5 Plan de procesamientoy análisis de la información

Con el análisis de correlación bivariada dePearson (Cuadro 2) se encontró que el gra-do de asociación entre las variables era altoy que confirmaba lo planteado en todas lashipótesis; luego, con el análisis de regre-sión se evidencia el grado de determina-ción que cada variable tiene en el modelo,y la naturaleza y la dirección de las relacio-nes planteadas se fortalece (Gráfico 2),porque aparecen y desaparecen algunas delas que el análisis de correlación soporta-ba. Como en la teoría se encuentran sufi-cientes referentes empíricos que respaldan

estos resultados de una simple asociacióndirecta y positiva, se quiso saber hasta dón-de llegaba la fuerza de esas relaciones.

Para controlar los efectos de las variablesque intervenían en un cierre causal, se rea-lizó un análisis de correlación parcial, quepermite probar la relación entre dos varia-bles controlando el efecto de las otras den-tro del modelo (véase Cuadro 6). Con estosresultados se manifiesta un soporte causalentre las variables, y para confirmar la posi-ción de cada una y la ruta de las variablesindependientes a la dependiente, se aplicóun análisis Path, a fin de intentar probar esasupuesta causalidad.

Cuadro 6Resumen de correlación de orden cero y la correlación parcial

Variable Controlando por

Ambiente Generoso (4)

Apoyos del gobierno (3)

Diferenciación (2)

Competitividad (1)

Innovación (5) 0 0,39 0,37 0,42 0,55 Ambiente generoso 0 0,18 0,18 0,39

Apoyos del gobierno 0 0,25 0,33

Diferenciación 0 0,49 Innovación 4 0,33 0,39 0,46 Apoyos del gobierno 4 0,22 0,29

Diferenciación 4 0,46 Innovación 3 0,35 0,36 0,48 Ambiente generoso 3 NS 0,35

Diferenciación 3 0,45 Innovación 2 0,35 0,30 0,43 Ambiente generoso 2 NS 0,35

Apoyos del gobierno 2 0,25

Innovación 3 y 4 0,34 0,41 Diferenciación 3 y 4 0,43 Innovación 2 y 3 0,32 0,38



(Continuación Cuadro 6)

Variable Controlando por

Ambiente Generoso (4)

Apoyos del gobierno (3)

Diferenciación (2)

Competitividad (1)

Ambiente generoso 2 y 3 0,33

Innovación 4 y 2 0,27 0,35 Apoyos del gobierno 4 y2 0,22

Creatividad 4, 3 y 2 0,31 Ambiente generoso 1, 2 y 3 0,23

Apoyos del gobierno 1, 2 y 4 NS

Diferenciación 1, 3 y 4 0,33 NS = no significativaFuente: elaboración propia

Gráfico 3Modelo resultante de la correlación parcial

Fuente: elaboración propia* La significancia es menor a 0,01.

3. Resultados

Las correlaciones de orden cero indican quelas asociaciones entre las variables son posi-tivas y muy significativas, con lo que se prue-ban las cinco hipótesis planteadas en larelación teórica (véanse cuadros 2 y 6). Perocuando aplicamos el análisis de correlaciónparcial, la relación entre apoyos del gobierno

y competitividad desaparecen, lo mismo queentre ambiente generoso y apoyos del go-bierno y entre ambiente generoso y diferen-ciación (véanse Cuadro 6 y Gráfico 3).

Los resultados en el Gráfico 3 muestran quela competitividad (X1) se incrementa con lainnovación de los artesanos (X5), con elambiente generoso (X4) y con las estrate-



gias de diferenciación (X2). La innovacióninfluye en la percepción de ambientes gene-rosos para generar competitividad. En unambiente generoso se percibe la seguridaden la realización de las operaciones que em-prende el artesano. Esta situación favorecelas posibilidades de crecimiento del nego-cio, porque aumenta el nivel de ingresos porventas. Si el artesano tiene presencia en elmercado con productos mejorados o pro-ductos nuevos, con calidad, con estrategiasde precios basados en innovaciones de pro-ducto, entonces el cambio tecnológico enartesanía le permitiría sobrevivir en cualquierambiente, ya sea generoso, dinámico o com-plejo, lo que es congruente con lo que plan-tean Jamison y Hard (2003) y Antonucci yPianta (2002); también se confirma lo queplantean Beal (2000), Ward y Cols. (1996).

La innovación permite al artesano ofrecerproductos novedosos, diferentes y atracti-vos, y esta facilidad de venta, por un lado,le da mayor manejo de precios y mayoresutilidades, y, por otro, le permite vivir en unambiente con pocas preocupaciones.

La utilización de las estrategias de diferencia-ción (X2) se incrementa con la innovación (X5)y con los apoyos del gobierno (X3). La inno-vación para elaborar los productos se puedeobservar cuando los que se ofrecen al merca-do son diferentes, en tal grado que se caracte-rizan como únicos o mejores que los de lacompetencia. Lo que reportan Heredia, Herreray García (1999) para la alfarería de barro enTexcoco puede generalizarse para la artesanía,porque los apoyos gubernamentales puedenincrementar el potencial para exportar, si secentran en la asesoría técnica y los créditos, eimpulsan la comercialización. El apoyo en asis-tencia y asesoría técnica se refleja en la mejo-ra de diseños, formas, procesos y, por ende,produce diferenciación.

Hasta aquí el modelo apoya parcialmente lapropuesta, donde los factores internos y ex-ternos a la empresa afectan la competitivi-dad. En cuanto a la predicción entre lasvariables y a un posible cierre causal, la teo-ría se ve confirmada con el modelo del Grá-fico 3, pero para evidenciar una posiblecausalidad en esas relaciones se aplicó unanálisis Path, y se tomó como base el análisisde regresión múltiple para calcular la causali-dad total (véase Cuadro 7). En el Cuadro 8se puede observar el coeficiente de relacióncausal directa, que sólo entre apoyos del go-bierno y estrategias de diferenciación (0,11)se mantiene en el límite de significancia de0,05 (véanse cuadros 4 y 5); por lo tanto,mientras que no presentan una relación indi-recta, tampoco hay relación indirecta entreambiente generoso y competitividad, ni entrediferenciación y competitividad.

En cuanto a la no causalidad, se presenta conmayor peso entre ambiente generoso y com-petitividad (0,19). Le sigue la relación entreapoyos del gobierno y diferenciación (0,14),donde se manifiesta mayor debilidad en elpoder de predicción de esas variables cuan-do se ubican como independientes, lo quejustifica buscar en la teoría otras variablesque puedan intervenir en esas relaciones. Conrespecto a la causalidad indirecta, es mayorentre innovación y competitividad (0,18), loque da fuerza a la teoría genérica de compe-titividad basada en los recursos internos yexternos (véase Gráfico 4) (Porter, 2000; Mo-rales y Pech, 2000; Rojas, 2000; Mukhtar,2002; Kean et al., 1998), por lo tanto, losmodelos presentados en los gráficos 3 y 4son consistentes en cuanto al orden jerárqui-co, de las variables independientes, y es con-forme con la influencia que ejercen sobrecompetitividad.



Gráfico 4Modelo resultante del análisis Path

1. C45 = R45 = 0,37 2. C35 = (R45) (R34) + R35 C35 = (0,37) (0,04) +0,35 = 0,01 +0,35 C35 = 0,36 3. C25 = (R45) (R34) (R23) + (R45) (R24)+ (R35) (R23) + R25 C25 = (0,37) (0,04) (0,11) + (0,37) (0,01) + (0,37) (0,11) + ( 0,38) C25 = 0,00 + 0,00 + 0,04 + 0,38 C25 = 0,42 4. C15 = (R45) (R14) + (R45) (R24) (R12) + (R45) (R34) (R23) (R12) + (R35) (23) (R12) + (R25) (R12) + (R35)

(R23) (R12) + R12 C15 = (0,37) (0,20) + (0,37) (0,01) (0,31) + (0,37) (0,04) (0,11) (0,31) + (0,35) (0,04) (0,31) + (0,38)

(31) + (0,35) (0,11) (0,31) + 0,31 C15 = 0,07 + 0,00 + 0,00 + 0,00 + 0,11 + 0,01 + 0,31 C15 = 0,51 5. C23 = R23 = 0,11 6. C14 = (R34) (R23) (R12) + (R24) (R12) + R14 C14 = (0,01) (0,31) + (0,04) (0,11) (0,31) + 0,20 C14 = 0,00 + 0,00 + 0,20

Cuadro 7Cálculo de la causalidad total


R = Coeficiente Path, o causal directa.Fuente: elaboración propia



4. Conclusiones y recomendaciones

La competitividad en los sectores fragmen-tados se manifiesta como el resultado de unacadena de actividades de innovación, detransformaciones sucesivas derivadas de lacreatividad de los artesanos y de la aplica-ción de las estrategias de diferenciación alproducto y al servicio, en un ambiente queellos perciben como generoso. Cuando lascaracterísticas del producto artesanal, lashabilidades del negocio y las posibilidadespara generar estrategias competitivas no sonadecuadas al mercado, la innovación delproducto es la que tiende a determinar elincremento en la rentabilidad del negocio.Es también una consecuencia de la percep-ción de un ambiente generoso.

Los resultados no muestran diferencias sobrelo que otros autores como Luo (1999); Kean,et al. (1998); Wai-Kwong, Priem y Cycyota(2001); Guthrie, Spell y Nyamori (2002), yHeredia, Herrera y García (1999) encuentransobre la relación de innovación, diferencia-ción, apoyos del gobierno, ambiente y la com-petitividad de una organización, y apoyan loque sobre ellas aseveran Ayala y Arias (2000),

Beal (2000), Aguado (1999) y Stanton y Futrell(1989). Pero con estos resultados no se lograexplicar qué características personales habríaque atender para generar innovación y dife-renciación para impulsar la competitividad enla artesanía.

Los sectores fragmentados son comunes enáreas como servicios, ventas al menudeo,distribución, productos de madera y de me-tal, productos agrícolas o, en fin, negocioscreativos, tales como la artesanía. En estasáreas es muy peculiar hablar de la innova-ción, que se utiliza para generar dichos pro-ductos, más cuando se considera un productoúnico. Los programas de capacitación, per-feccionamiento y desarrollo de habilidades ydestrezas, manejados por el gobierno local yfederal, deben operarse de manera eficientepara incrementar la diferenciación en la pro-ducción artesanal.

De las estrategias de competitividad, las dediferenciación son las únicas que se rela-cionaron con la competitividad de los nego-cios. Estos resultados sugieren que paramejorar sus ingresos, el artesano debe en-contrar espacios en sus procesos de manu-

Elementos de la causalidad X5-X4 X5-X3 X5-X2 X5-X1 X3-X2 X4-X1 X2-X1 A) Covarianza original (rij) 0,39 0,37 0,42 0,55 0,25 0,39 0,49 B) b1 Causal directa (R) 0,37 0,35 0,38 0,33 0,11 0,20 0,31 b2 causal indirecta 0 0,01 0,04 0,18 0 0 0

Causal total b1 + b2 = Cij 0,37 0,36 0,42 0,51 0,11 0,20 0,31 C) No causal (A - B) 0,02 0,01 0 0,04 0,14 0,19 0,18

Cuadro 8Descomposición de la varianza

(rij) = correlación simpleR = coeficiente Path, los coeficientes beta de la regresión múltipleCij = Causalidad total (véase Cuadro 7).Fuente: elaboración propia



factura donde pueda utilizar estrategias deliderazgo en costos, incrementando el usode nueva tecnología que acorte tiempos,movimientos y reduzcan el uso de energía.En las artesanías no es fácil utilizar estrate-gias de liderazgo en costos, porque los pro-cesos de elaboración de los productos sonancestrales y se realizan de manera muy efi-ciente, no pueden ofrecerse productos másbaratos que la competencia y se reduce laoportunidad de vender más. Para actualizaral sector artesanal, frente al dinamismo dela tecnología de la artesanía en el mundo,debe fomentarse la innovación en los pro-cesos de producción. Los artesanos debenreaccionar a esa inercia de lo tradicional ybuscar la manera de hacer mejor, más fácily en menos tiempo su trabajo, a fin de redu-cir de esta manera los costos, que con losprocesos ancestrales no les permiten com-petir con productos artesanales importados.

En cuanto a las relaciones no encontradas,la que se da entre la incertidumbre percibidaen el medio ambiente y las estrategias com-petitivas explica cómo las condiciones delambiente obligan a los artesanos a ser máscreativos y a elaborar productos diferencia-dos y novedosos. Pero como los gustos delos clientes son diferentes, lo mismo que lasformas de operar de los competidores, esmás factible reducir costos en procesos deproducción, de empaques y de entrega, ygenerar estrategias para reducir costos enla adquisición de materias primas.

A pesar de las fuerzas significativas del mo-delo del Gráfico 4, éste no presenta todo loque debería ser una explicación de la compe-titividad en las artesanías. La composiciónde un sector fragmentado como el artesanal,

en México, es reflejo de las estructuras so-ciales y las relaciones entre los negocios queoperan en un ambiente de poca atención téc-nica y financiera por parte del gobierno. Porlo tanto, si la competitividad en este sector sedebe basar en una eficacia técnica y en elcambio tecnológico, el desarrollo de la arte-sanía no tiene alternativas, y no podría optarpor incrementar la innovación sin la implica-ción activa del gobierno.

Aunque al inicio del trabajo se plantea la im-portancia del comportamiento del artesanocomo empresario, a la par de la teoría clásicade competitividad de Porter, al final las ca-racterísticas personales salen del modelo.Posiblemente hizo falta formas y técnicas efi-cientes de obtener datos sistemáticamente, porello queda pendiente probar el impacto que lacapacidad empresarial tiene en la competitivi-dad de la empresa. Por último, para superarlos problemas de medida del trabajo, se reco-mienda mejorar el tratamiento conceptual delas variables presentadas en el apéndice.

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