y ahora que hacemos con esto

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nº213 · Febrero 2012



Febrero 2012 3

Febrero 2012 3

Lafeciegaenlasinfraestructurasseacabapagandoentretodos

2012, quinto año de la crisis. La economía española registrará una caída del 1,5% y seperderán 400.000 puestos de trabajo más, lo que situará la tasa de paro en el 23,4% dela población activa, según las previsiones del Banco de España. El nuevo Gobierno presi-

dido por Mariano Rajoy ha aprobado ya las primeras medidas de ajuste -un recorte de 15.000millones de euros-, encaminadas a sanear las cuentas del Estado. El déficit público no podrásobrepasar el tope del 4,4% del PIB fijado por la Unión Europea. Se preparan más medidas.Pero numerosos lastres siguen afectando negativamente los números de las administracionespúblicas y de las entidades financieras. Entre ellos, una serie de infraestructuras planificadas alo grande en los tiempos de bonanza económica, pero infrautilizadas en la actualidad.

Lo cierto es que la fiebre constructora de grandes infraestructuras que se llevó a cabo enEspaña en los últimos 15 años no tiene parangón en Europa. Por ejemplo, España pasará atener 5.436 kilómetros de alta velocidad ferroviaria, más que cualquier otro país europeo,sólo superado en el mundo por China. Pero por cada pasajero que hay en España de líneasde alta velocidad, en Francia hay cinco; en Alemania cuatro; y en Japón, 15.

Por otra parte, sólo ocho del total de 47 aeropuertos operados por Aena tiene resultadosoperativos positivos, lo que significa que los beneficios de unos pocos están financiandolas pérdidas del resto pero también exuberantes proyectos de ampliación, con terminalesplanificadas muy por encima de las necesidades reales. Nuestro país cuenta asimismo conel dudoso honor de tener varios aeropuertos recién estrenados pero sin aviones.

En suma, la sobreproducción ha distorsionado tremendamente el mercado y las consecuen-cias de estos excesos tendremos que pagarlas -entre todos- en las décadas venideras.¿Hemos aprendido una lección? Quizá sí, pero numerosos dirigentes aún creen que toma-ron las decisiones correctas y siguen teniendo una fe ciega en infraestructuras que fueronfinanciadas con fondos del Estado, de la UE o de cajas de ahorros controladas por poderespolíticos. Es decir, podría volver a suceder.

REPORTAJE 4>19El tema de portada de HOSTELTUR del mes defebrero realiza una extensa radiografía sobrelas principales infraestructuras de transporte(aeropuertos y líneas de alta velocidad) cons-truidas en los últimos años y que han origina-do un intenso debate en la sociedad españoladebido a su sobrecoste e infrautilización. Elreportaje, documentado con varios estudios einformes, incluye una entrevista con el cate-drático de Economía Germà Bel.

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TRANSPORTES33>38T

HOTELES20>26H

ECONOMÍAY ACTUALIDAD39>43

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AGENCIASY TUROPERADORES27>32

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FE DE ERRATAS

En la página 44 de la anterior edición de Hosteltur, en lanoticia sobre los ganadores del sorteo para los partici-pantes en la Encuesta Hosteltur-Deloitte, indicábamos

que el viaje a Cuba había sido por gentileza de la Ofici-na de Turismo de República Dominicana cuando real-mente deberíamos haber informado de que éste erapor gentileza de la Oficina de Turismo de Cuba. Pedi-mos disculpas a los lectores por este involuntario error.



6 Febrero 2012

por la Comisión Nacional de la Compe-tencia (CNC). El total de fondos conce-didos en dicho período de cinco años seacerca a los 250 millones de euros, indicael citado informe.

“En algunos casos, como el de Castillay León, la Comunidad que más fondos haconcedido en el período estudiado, el au-mento de aeropuertos parece estar dandolugar a una redistribución entre ellos del

tráfico de pasajeros, más que a la crea-ción de mercado. Por añadidura, es posi-ble que en algunos casos

los fondos invertidos estén sosteniendoartificialmente la presencia de determina-das rutas, aerolíneas o incluso aeropuer-tos”, explica la CNC.

La CNC estima que este tipo de ayudasconlleva importantes riesgos: “La maneraen que se vienen articulando los acuerdosde promoción entre aerolíneas y entes pú-blicos puede afectar al grado de eficiencia

de las infraestructuras aeroportuarias y delos mercados de transporte de pasajeros,y al desarrollo de la competencia efectivaen estos ámbitos, en varios sentidos”.

Aeropuerto de AlbaceteEl Aeropuerto de Albacete fue inaugura-

do en noviembre de 2005 por la entoncesministra de Fomento, Magdalena Álva-rez. Fue la puesta de largo de un proyectoque vio la luz en julio de 2003, cuandoAena convirtió en aeropuerto comercialparte del aeródromo militar de Los Llanos.

Su puesta en marcha requirió una inver-sión pública, por parte de Fomento de 9,9millones de euros, de los que 7,3 millones

se destinaron a la nueva Área Terminal yel resto a equipamiento.

La terminal tiene una superfície de2.200 metros cuadrados que permiteabsorber hasta 220 viajeros por hora. Laplataforma de estacionamiento, con unasuperfície de unos 20.000 metros cua-drados, tiene capacidad para dos B-737y cuatro avionetas.

Pero pese a haberse lanzado como

una decidida apuesta para el desarrollo

de Albacete, que no en vano es la ciudadmás grande de Castilla-La Mancha, el ae-ropuerto ha visto cómo en octubre perdíael único vuelo comercial que operaba. La

ruta Albacete-Barcelona de Air Nostrum dejó de volar, generando un descenso del83% en la actividad del aeropuerto. Desdeentonces, la única actividad correspondea vuelos privados.

Las cifras del aeropuerto de Albaceteseñalan que entre enero y diciembre de2011 registró un tráfico de 8.415 pasajeros en apenas 900 vuelos, lo que dauna media de 9,3 pasajeros por vuelo.Esas cifras de tráfico arrojan un descensodel 25,5% respecto al mismo periodo de2010.

Aeropuerto de BadajozLa salida de Air Nostrum del aero-

puerto de Badajoz ha dejado a Extrema-dura sin transporte aéreo, pese a que suEjecutivo se esfuerza en abrir conexionescon otras aerolíneas con las que está enconversaciones, para lo que ha reservadodos millones de euros en los presupuestosregionales de este año, la misma cantidadque en 2011.

El aeropuerto ha registrado 56.000pasajeros en el último año, una media

de unos 153 diarios, que representan un

descenso del 8,3% con respecto al ejerci-cio anterior. Esta cifra tan sólo supone el8% de los 700.000 usuarios anuales queteóricamente podría acoger tras la amplia-

ción de sus instalaciones, inauguradas en julio de 2010.En este desarrollo Aena invirtió 15 millo-

nes de euros, duplicando los 7,7 millonesinicialmente previstos, aunque los FondosFeder aportaron el 65% del montante sub-vencionable. Las obras permitieron doblarla superficie de la terminal de pasajeros,que hasta entonces tenía capacidad para180.000 viajeros, más del triple de losque ha recibido en 2011.

Aeropuerto de Burgos

El Aeropuerto de Burgos fue inaugura-do en julio de 2008, tras unas obras quese prolongaron por tres años debido a las

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Aeropuerto de Albacete. Tras unainversión de 7,3millones de euros,en octubre seperdió el único vuelocomercial, la rutaBarcelona-Albacete.Tenía una media de9,3 pasajeros por

vuelo.

“El au mento de aeropuertos parece estar dando lugar a una redistribución entre ellos del tráfico

de pasajeros, más que a la crea ción de mercado”,advierte la CNC



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dificultades surgidas en el proceso de ex-propiación de los terrenos. La inversióntotal alcanzó los 45,6 millones de euroscon cargo al Ministerio de Fomento y ocu-pa una superficie de 230 hectáreas. Laúnica compañía que vuela en estos mo-mentos es Air Nostrum, que quedó solaen el aeropuerto tras la desaparición de

Lagun Air.Actualmente sólo cuenta con una co-nexión regular con Barcelona y, a pesarde que tiene capacidad para 350.000pasajeros anuales, en 2011 sólo pasaronpor él 35.447. Pero ha costado muchomantener este tráfico, pues la media defondos públicos invertidos por pasajeroen el aeropuerto de Burgos alcanza los226 euros desde su apertura hasta 2011,habiendo partido de los 352 que repre-sentaba en 2008. Aún así, los datos másrecientes disponibles, correspondientes a2009, apuntan a unas pérdidas operativasque alcanzaron los 5,3 millones de euros.

Para 2012 está prevista la inauguraciónde una nueva torre de control, para la quese programó ya desde 2008 una inversiónadicional de 6,3 millones de euros, ya quefue inaugurado con una torre provisional.

Aeropuerto de CastellónEl Aeropuerto de Castellón fue inaugu-

rado el 25 de marzo de 2011 pero ningúnavión ha pasado por él desde entonces. La

infraestructura consta de una terminal de10.000 metros cuadrados y una pista de2,7 kilómetros, mientras que la inversiónrealizada por la empresa pública Aero-puerto de Castellón SL (Aerocas), parti-cipada por la Generalitat Valenciana y laDiputación de Castellón, ha sido de 150millones de euros, a los que se suman 2,8millones de euros que debe a Concesio-nes Aeroportuarias correspondientes alcrédito participativo que fue suscrito parala construcción.

Su puesta en marcha, que estaba pre-vista para finales de 2011, pasa por seriasdificultades –desde el verano se encuen-tra en “causa de disolución legal”- y si-gue demorándose, ya que en los primerosdías 2012 la Generalitat anunció la ruptu-ra de su acuerdo con Globalvía –máximaaccionista de Construcciones Aeroportua-rias- respecto a la gestión que ésta iba aasumir. La razón es que el endurecimien-to de las condiciones de las entidadesfinancieras a Globalvía iba a suponer unsobrecoste de 21 millones de euros en lospróximos ocho años. Por ello ahora buscaun nuevo concesionario de la gestión.

Entretanto, sigue adelante la instalación

Aeropuerto Total * % sobre 2010

Alicante 9.913.764 5,7%Barcelona-ElPrat 34.399.180 17,8%Grancanaria 10.538.811 11,1%Madrid-Barajas 49.662.512 -0,4%Málaga-CostadelSol 12.823.125 6,3%PalmadeMallorca 22.726.459 7,6%TenerifeSur 8.656.480 17,6%Bilbao 4.045.613 4%Fuerteventura 4.948.018 18,6%Girona-CostaBrava 3.007.649 -38,2%Ibiza 5.643.152 11,9%Lanzarote 5.545.803 12,3%Menorca 2.576.209 2,6%Santiago 2.464.431 13,4%

Sevilla 4.959.365 17,4%TenerifeNorte 4.095.103 1,1% Valencia 4.979.629 0,9%ACoruña 1.012.800 -8%Albacete 8.415 -25,5%Algeciras(helipuerto) 24.940 126,7%Almería 780.860 -0,8%Asturias 1.339.010 -1,2%Badajoz 56.119 -8,3%Burgos 35.447 5,5%Ceuta(helipuerto) 46.754 56,8%

Córdoba 8.442 7,5%ElHierro 170.225 -0,4%FGLGranada-Jaén 872.762 -10,8%Huesca-Pirineos 2.781 -52,9%Jerez 1.029.598 -1,3%LaGomera 32.660 0,5%LaPalma 1.067.431 7,6%León 85.357 -8,6%Logroño-Agoncillo 17.877 -27,1%Madrid-CuatroVientos 427 44,7%Madrid-Torrejón 26.335 -12,5%Melilla 286.761 -2%

Murcia-SanJavier 1.262.541 -6,4%Pamplona 238.380 -18,2%Reus 1.362.472 -4,0%Sabadell - -Salamanca 37.249 -13,7%SanSebastián 248.054 -13,3%Santander 1.116.398 21,4%SonBonet - - Valladolid 462.477 17,8% Vigo 976.152 -10,7% Vitoria 28.164 -33,1%

Zaragoza 751.097 24%Total 204.373.288 6%

Pasajerosdeeneroadiciembrede2011enlosaeropuertosdeAena

Fuente: Aena(*) Incluye todos los tipos de tráfico y contabiliza los tránsitos sólo en llegadas.



8 Febrero 2012

de la polémica estatua situada a la entra-da, valorada en 300.000 euros –a cargodel presupuesto de la Generalitat Valen-ciana para 2012- con 24 metros de alturainspirada en Carlos Fabra, presidente delPP de Castellón, ex presidente de la Di-putación y todavía presidente de Aerocas. Y, mientras tanto, la gran proliferación deconejos podría poner en peligro la integri-dad de la infraestructura aeroportuaria,según ha reconocido la propia dirección.

Por otra parte, y según reveló el diarioEl País, la Generalitat Valenciana se hagastado ya en este aeropuerto sin avio-nes 30 millones de euros en patrociniosdeportivos, publicidad y ferias. Ademáspaga todos los meses 300.000 euros ensueldos y mantenimiento.

Aeropuerto de Ciudad RealEn el proyecto del Aeropuerto Central de

Ciudad Real o Don Quijote Airport -cuyodesarrollo integral supondría una inversión

superior a los 1.100 millones de euros alargo plazo y que se erigía como el primeraeropuerto privado del país- se preveíaregistrar una media de 35 vuelos diariosy transportar anualmente 1.600.000 pa-sajeros y 60.000 toneladas de carga. Con4.000 metros de longitud y 60 metros deancho, su terminal quedaría unida a laestación de AVE mediante una pasarelade 214 metros, pero esta conexión nuncallegó y hoy día la pasarela, a medio cons-truir, no conduce a ninguna parte.

El 18 de diciembre de 2008 comenza-ba su actividad con vuelos de Air Berlin y Air Nostrum . También Ryanair y Vueling operaron en él. No obstante hoy ninguna

compañía mantiene su actividad, siendo laúltima en retirarse Vueling, el pasado 29de octubre, dada la baja rentabilidad delaeropuerto, los elevados costes del com-bustible y el estancamiento de la econo-mía española.

La sociedad CR Aeropuertos, en la queparticipan diferentes accionistas, fue lapropietaria y gestora de este aeropuerto.Pero en junio de 2010 los problemas fi-nancieros hicieron que entrara en concur-

so necesario de acreedores. Actualmentese encuentra bajo el control del Fondo deGarantía de Depósitos (FGD), que aportacinco de los nueve miembros que confor-man su Consejo de Administración.

Además, el personal del aeropuerto sevio afectado por el Expediente de Regula-

ción de Empleo Temporal (ERTE) desde el31 de diciembre de 2010 hasta el pasado30 de diciembre, y ahora sus adminis-tradores han solicitado un segundo EREpor 15 meses que comenzaría el 15 defebrero. Aseguran que uno de los objeti-vos con los que se plantea esta propuestaes “mantener la posibilidad de que en el

futuro, el aeropuerto pueda recuperar laoperatividad y reincorporar a su cualifica-da plantilla”.

El aeropuerto es sustentado por la Jun-ta de Comunidades de Castilla la Mancha,la Diputación Provincial, Caja Castilla laMancha, Caja El Monte, la Cámara de Co-mercio de Ciudad Real, el grupo MéndezPozo, Iberdrola, Isolux e Inversiones Ae-roportuarias del Centro. La intervenciónde Caja Castilla la Mancha por parte delBanco de España acabó destapando irre-gularidades accionariales.

Aeropuerto de CórdobaEl Aeropuerto de Córdoba está pendien-

te de inaugurar en 2012 unas obras deampliación que han durado unos dos añosy en las que se han invertido 20 millonesde euros, cantidad que sólo comprende laconstrucción, porque durante este tiempoAena ha gastado unos 110 millones in-cluyendo expropiaciones de terrenos y lainstalación de sistemas de navegación.Inicialmente estaba previsto que el nuevo

aeropuerto abriera sus puertas dos añosantes porque el proyecto de ampliacióndata de 2007.

La obra de ampliación –que incluye unapista de más de 2.000 metros de longi-tud- está finalizada pero aún no está enservicio la parte nueva. Estas actuacio-

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Aeropuerto de Ciudad Real. Comenzó a recibir los primeros vuelos en diciembre de 2008. Elpasado octubre se quedó sin aviones. Sus promotores aspiraban a operar 35 vuelos diarios

y transportar 1,6 millones de pasajeros al año.

Aeropuerto de Córdoba. Las recientes obras de ampliación han costado 20 millones deeuros. Aena ha gastado otros 110 millones incluyendo expropiaciones de terrenos y lainstalación de sistemas de navegación. Actualmente no tiene vuelos regulares.



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nes están tramitándose con las empresaspropietarias de las líneas, según explicandesde el aeropuerto. Pero para que laampliación en su totalidad esté en fun-cionamiento falta lo más importante, quealguna compañía decida hacer uso delaeropuerto.

El acuerdo en este sentido se presenta

difícil ya que el aeropuerto de Sevilla se

encuentra a tan sólo 119 kilómetros. Ac-tualmente Córdoba no tiene vuelos regula-res y se trata de un aeropuerto deficitar io,con pérdidas operativas de 3,9 millonesen 2009.

En la primavera de 2011, la nueva torrede control del Aeropuerto de Córdoba, sinestrenar, fue desmontada y trasladada aSevilla. Pero al cabo de poco tiempo volvióa enviarse a Córdoba. Aena justificó esta

operación de ida y vuelta indicando que setrataba de “controles de mantenimientorutinario”, pero en círculos políticos se es-pecula que Rosa Aguilar, entonces minis-tra de Medio Ambiente y anterior alcaldesade Córdoba, presionó para que la torre decontrol fuera devuelta a su ciudad, siendo2011 año de elecciones municipales.

Aeropuertos de GaliciaEl exceso de infraestructuras en al-

gunas regiones lleva a la competenciainterna y debilitar su oferta. Es el casode Galicia. Dispone de tres aeropuertosen un radio menor a 100 kilómetros: elSantiago de Compostela-Lavacolla, LaCoruña-Alvedro y Vigo-Peinador. Lostres compiten por los mismos clientes, lasmismas rutas aéreas pero en tres diferen-

tes direcciones y reclaman infraestruc-turas, mientras que Oporto, en Portugal,absorbe una parte del tráfico que generaEspaña, ofreciendo conexiones a una ma-yor variedad de destinos.

Según los datos de Aena, el de San-tiago fue el que más pasajeros recibió en2011 con 2.464.431, un 13,4% más que

en 2010 y una media diaria de unos 6.752pasajeros y supera la suma de los tráficosde los otros dos. En cambio, La Coruña registró un 8% menos que en 2010, has-ta 1.012.800 pasajeros, con una mediade unos 2.775 pasajeros al día, y Vigo cayó en menos del millón de pasajeros,perdiendo un 10,7% de su tráfico, hastalos 976.152 usuarios, una media diariade 2.674; tráficos que, de concentrarseen una sola infraestructura, podrían llegara unos 5 millones y hacer rentables lasrutas con Galicia.

El de Santiago es el más grande y eradestino de vuelos internacionales e inter-continentales, especialmente de las lowcost. En 2007, Aena aprobó el proyectode su nueva terminal, con una inversión

Galicia dispone de tres aeropuertos en un radio menor de 100 KM. El comité de rutas gallego no funciona

debido al enfrentamiento político

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10 Febrero 2012

de 230 millones. El edificio, diseño de Alberto Noguerol y Pilar Díez, entró enfuncionamiento el 13 de octubre de 2011,luego de dos años de retraso en las obras.Ocupa una superficie que triplica la de laantigua terminal y tiene una capacidadpara 4 millones de pasajeros anuales ó2.500 pasajeros/hora. Parte de las actua-ciones acometidas han sido cofinanciadaspor el Fondo Europeo de Desarrollo Regio-nal de la Unión Europea ( FEDER ).

El Aeropuerto de La Coruña, a pesardel aumento en el número de pasajerosde los años 2006 y 2007, viene perdiendocada ejercicio. Sólo en 2010, en el que secelebró el Xacobeo, se detuvo la tenden-

cia a la baja para continuar luego comomuestran las cifras. En 2010, fue amplia-do el aparcamiento.

En 2005, sorpresivamente el tráficodel Aeropuerto de Vigo se disparó hastasuperar los 1.100.000 pasajeros, un ob-

jetivo que Aena había previsto para 2010.Este despunte llevó a la adjudicación, afinales de 2007, de una inversión de másde 38,26 millones de euros en obras parael aparcamiento, de urbanización y elbloque técnico y en 2008, se decidió laampliación de la terminal que terminó ad- judicándose en 2010, con un presupuestode casi 59,4 millones de euros, que au-mentará su capacidad a cuatro millonesde usuarios al año.

El Comité de Rutas Aéreas gallego, queenglobaba a los tres aeropuertos de la co-munidad, está prácticamente disuelto de-bido a que los alcaldes de Vigo, Santiago

y A Coruña no están de acuerdo con lagestión aeroportuaria de la Xunta ni conel reparto de rutas internacionales delorganismo por considerar que favorece aLavacolla y, a su juicio, las tres infraes-tructuras deben competir y demostrar suverdadero potencial.

Aeropuerto de Huesca-Pirineos

El Aeropuerto de Huesca-Pirineos, ubi-cado 10,5 kilómetros al sureste de la ciu-dad de Huesca, entre los términos munici-pales de Alcalá del Obispo y Monflorite, sepuso en funcionamiento el 14 de abril de2007. La inversión destinada a este pro-

yecto fue de 45 millones. En él operaron,principalmente en temporada de invierno,las compañías Pyrenair y Aramón, queunía Huesca con Londres, además deotras operaciones chárter. También tuvoimportancia la actividad que en él ejercía

el centro de formación de pilotos Top Fly,pero las circunstancias económicas leobligaron a cerrar.

La crisis incidió también en la actividadde Pyrenair, que retiró sus vuelos. De lamisma forma actuó Aramón. Así que el 1de marzo de 2011 se acabaron las opera-ciones comerciales en el aeropuerto.

Actualmente, el aeropuerto permanececon poca actividad -operan vuelos sin mo-tor o a vela y el helicóptero de la GuardiaCivil y equipos de rescate-, pero se man-tiene operativo ya que, según han explica-do fuentes de Aena Aeropuertos, interesaque esté “todo listo” para que en cualquier

momento puedan instalarse en él nuevascompañías.

Aeropuerto de León

El uso comercial del aeropuerto de Leóndata de 1994, cuando el antiguo aeródro-mo militar deja espacio para la construc-ción de la primera fase del aeropuertocivil. Pero fue a partir de 2003 cuandose emprendieron sucesivas ampliacionescon el objetivo de alcanzar los 500.000pasajeros anuales en 2012, según el PlanGeneral de Infraestructuras. Una previsiónmuy lejana de los 93.000 pasajeros regis-trados en 2010, y de los 85.000 de 2011.Un fracaso al que contribuyó en 2005 la

suspensión de operaciones de la aerolínealeonesa LagunAir.

En 2007 se culmina la segunda amplia-ción de la pista, hasta llegar a los 3.000metros necesarios para aviones de másde 100 pasajeros.

Y fue ese año cuando el entonces pre-sidente del Gobierno, el leonés José LuísRodríguez Zapatero, presentó el proyec-to de la tercera ampliación del aeropuerto,con la construcción de una nueva termi-nal, que supondría duplicar la capacidad.

Las obras culminaron en 2010 con unainversión pública de 29 millones de eurospara una terminal de 7.200 metros cua-drados y una plataforma de 46.000 me-tros cuadrados capaz para 15 aviones. Lainversión total en estas instalaciones des-de 2004 ha sido de 80 millones de euros.

La promoción del aeropuerto corre acargo del Consorcio Aeropuerto de León(Ayuntamiento, Diputación y Junta). Endiciembre de 2011, el consorcio anuncióque rebajaba a la mitad las aportacio-nes anuales que han de efectuar los tressocios. Concretamente, de 800.000 a400.000 euros.

En el aeropuerto de León operan rutas

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Aeropuerto de Huesca. Se puso en funcionamiento en 2007, tras una inversión de 45 millones de euros. Sin vuelos comerciales.

En el aeropuerto de León se han invertido 80 millones de euros desde 2004 para que pueda recibir 500.000

pasajeros, pero sólo recibe 85.000



Febrero 2012 11

que conectan León con Madrid, Barcelo-

na, Valencia y París a través de la compa-ñía Air Nostrum.Entre enero y diciembre de 2011 el ae-

ropuerto de León registró un descenso del8,6% en el número de pasajeros, con untotal de 85.357. En cuanto a las operacio-nes, el descenso fue del 7% con 4.465.Estas cifran suponen una media de 19pasajeros por vuelo.

Aeropuerto de LleidaEn enero de 2010 el entonces presi-

dente de la Generalitat, José Montilla,inauguraba el aeropuerto de Lleida trasuna inversión de 95 millones de euros yunas previsiones de 50.000 viajeros du-

rante los primeros 12 meses de funcio-

namiento, con el objetivo de llegar a los395.000 anuales en una década.Sólo dos años después la realidad es

muy distinta: el número de pasajeros se

ha reducido a la mitad, pasando de los64.000 de 2010 a unos 33.000 duranteel pasado ejercicio, aunque los costes nohan disminuido en la misma proporción.

Así, el gasto de mantenimiento y pro-

moción ha alcanzado los cinco millones deeuros en el último año, a los que hay quesumar el millón y medio invertido en obrasde adaptación para acoger vuelos de fueradel espacio Schengen. Haciendo cuentas,cada uno de esos 33.000 usuarios conta-bilizados en sus instalaciones le ha costa-

do al erario público casi 200 euros.No en vano, del millón de euros asigna-do por la Generalitat a promoción, entre500.000 y 600.000 euros se destinan alas aerolíneas en concepto de subvenciónen el caso de que no alcancen un míni-mo de pasaje; una cifra muy inferior a lamisma partida del Gobierno catalán en Gi-rona (3,5 millones de euros) y Reus (2,2millones).

Las previsiones de afluencia de pasajeros no se están cumpliendo a pesar delos récords puntuales de usuarios diarios,que en este momento está en 1.800, ensu mayoría esquiadores británicos que lle-gan a bordo de los vuelos fletados por eloperador turístico Neilson-Thomas Cook para practicar su deporte favorito en An-dorra. Al finalizar el invierno, 16.000 pa-sajeros habrán pasado por el aeródromoleridano.

Aeropuerto de MálagaEl aeropuerto de Málaga es el cuarto de

España en tráfico de pasajeros, después

de los de Madrid, Barcelona y Palma deMallorca. El auge de su actividad coincidiócon el boom turístico español, de especialrelevancia en la Costa del Sol. Entoncescontaba sólo con una terminal, que ex-perimentó sucesivas remodelaciones a lolargo de las décadas de 1960 y 1970.

La primera ampliación llegó en 1991,con la construcción de la T2 Pablo RuizPicasso. Pero al cabo de 15 años am-bas terminales se quedaron pequeñas yse acometió el proyecto de la T3, que se

construye a continuación de la T2, inte-grando las tres terminales bajo la fórmulade terminal única, con el fin de facilitar lasconexiones.

La T3 se inauguró en marzo de 2010,y las obras de ampliación continúan conel horizonte de acabarlas totalmente en2013. La actuación en campo de vueloestá actualmente en ejecución, con pre-

Interior del aeropuerto de Ciudad Real, sin pasajeros ni aviones.Foto: Nicolas Rodriguez Madridejos.

Las subvenciones a aerolíneas regionales y low cost han contribuído a mantener o elevar artificialmente las

cifras de pasajeros en numerosos aeropuertos



12 Febrero 2012

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R España,elpaíseuropeocon

másKmdealtavelocidadferroviaria

Desde que en 1992 comenzara acircular el AVE Madrid-Sevilla, laconstrucción de líneas específicas

de alta velocidad y ancho europeo sumaya 1.515 kilómetros en servicio; 2.219en construcción y otros 1.702 Km enproyecto. En total: 5.436 kilómetros queconvierten a España en el país occidentalcon más líneas de alta velocidad ferrovia-ria (ver tabla 2).

Pero numerosos expertos han puesto

en duda la viabilidad económica y social

de estos proyectos que absorben grandes

recursos públicos. “La construcción de

vías exclusivas para pasajeros sólo tiene

sentido en líneas de muy alta densidad de

tráfico. En caso contrario, es más acerta-

do construir vías de uso compatible para

pasajeros y mercancías”, apunta Germà

Bel, catedrático de Economía en la Uni-

versidad de Barcelona y autor de nume-

rosos estudios sobre las infraestructuras

(ver también entrevista, al final de este

mismo reportaje).Por ejemplo, los 956 kilómetros de laslíneas de alta velocidad que aparecen de-talladas en la tabla 3 han supuesto unainversión de 13.587 millones de euros(corrientes). Esta inversión supone casi el90% de la efectuada en aeropuertos entoda la década de los 2000.

Cabe apuntar que todas las líneas dealta velocidad operativas en España trans-portaron 16 millones de pasajeros en2009, mientras que por los aeropuertosespañoles pasaron 187 millones de pasajeros y más de medio millón de toneladasde carga durante el mismo año.

En cualquier caso, la construcción dehasta 5.436 km de líneas de alta velo-cidad en España genera incertidumbresrespecto al futuro de otros medios detransporte como el avión, según reconocióel presidente de Iberia, Antonio Vázquez,durante el Foro Exceltur que tuvo lugar elpasado 17 de enero. En este sentido, Váz-

quez apuntó que “Iberia no puede competira corto o medio plazo con el AVE”.

AVE Albacete-Cuenca-ToledoSegún han explicado fuentes de Renfe

a HOSTELTUR, para poner en marcha esteservicio no se realizó ninguna inversión,puesto que se usaron las mismas vías ylos mismos trenes de los que ya disponía lacompañía y que funcionaban para el corre-dor Madrid-Levante.

Comenzó a operar en diciembre de2010. No obstante, tras seis meses en fun-cionamiento, este nuevo servicio que uníaAlbacete y Toledo, pasando por Cuenca sin transbordo, no estaba teniendo muchademanda. En ese período dio servicio a74.595 viajeros, con una tasa de aprove-chamiento del 20%, en todo el corredor.De estos 74.595 viajeros, sólo 2.796 sebeneficiaron de la continuidad desde Tole-do hasta otras ciudades en los trenes AVE.

La gran mayoría de la movilidad (el 97%)

Fuente: “España, capital París”, de Germà Bel. Editorial Destino, 2011

País Km en servicio Km en construcción Km en proyecto Total

Alemania 1.032 316 599 1.947

España 1.515 2.219 1.702 5.436

Francia 1.872 299 2.616 4.787

Italia 760 55 395 1.210

ReinoUnido 113 -- -- 113

Suecia -- -- 750 750

China 3.182 7.313 2.901 13.396

Japón 1.875 590 583 3.048EEUU -- -- 900 900

Líneasdetrendealtavelocidadenelmundo

Fuente: “España, capital París”, de Germà Bel. Editorial Destino, 2011

Línea Serviciocompleto

KMCoste de

construcción(millones € corrientes)

Cofinanciaciónobtenida de la UE(millones € corrientes)

Coste por KM(millones € corrientes)

Madrid-Valladolid 2007 180 4.311 1.767 24

Córdoba-Málaga 2007 155 2.959 954 19,1

Madrid-Barcelona 2008 621 8.817 3.389 14,2

InversiónefectuadaenlíneasAVEquehanentradoenserviciorecientemente



Febrero 2012 13

visión de finalizar para finales del mes deabril de este 2012. El proyecto ha con-templado una segunda pista de vuelo de3.090 metros.Todos los vuelos desde yhacia destinos de la UE están saliendo deeste nuevo edificio.

La ampliación del aeropuerto de Málagaestá contemplada en el denominado PlanMálaga, que tiene como objetivo duplicarel número de pasajeros, y alcanzar los 30millones en 2013. Esta modernización del

aeropuerto de Málaga supone una inver-sión por parte del Ministerio de Fomentode 1.775 millones de euros en un periodode ejecución que se extiende desde 2004a 2013.

No obstante, a poco más de un año vis-ta, el año 2011 cerró con un volumen detráfico de pasajeros de 12,8 millones.

Aeropuerto Región de MurciaLa construcción del Aeropuerto Inter-

nacional de la Región de Murcia, situa-

do en la localidad de Corvera, se inició en2007, tras la adjudicación de las obras auna UTE liderada por Sacyr. Aunque lainversión inicial era de 185 millones deeuros, finalmente la cifra ha ascendidoa 250 millones de euros, según ha con-firmado a HOSTELTUR la gerente de De-sarrollo de Negocios de la infraestructura,Caitríona Beggan. Se esperaba que em-pezara a operar en 2010, pero será pre-visiblemente en el mes de julio de 2012cuando entre en funcionamiento.

Contará con 3.000 metros de longitud y45 de ancho y capacidad para albergar ensu fase inicial 15.000 operaciones al año.Está diseñado para dar cabida a un tráficode 1,5 millones de pasajeros al año en su

primera fase y dispondrá de una terminalde pasajeros de 23.000 metros cuadra-dos entre facturación, áreas de salidas,llegadas y otros servicios.

En cuanto a las compañías que opera-rán en él, Beggan ha explicado que el Mi-nisterio de Fomento y la Región de Murciahan alcanzado un acuerdo para cerrar altráfico civil el otro aeropuerto que operaen la región, el de San Javier, de maneraque éste mantendrá su uso militar mien-

tras que en el nuevo aeropuerto operarántodas las compañías que venían hacién-dolo en el Aeropuerto de San Javier. Ac-tualmente hay vuelos a Bristol ( Easyjet ),Bruselas ( Jetair Fly ), Dublín ( Ryanair ),Londres ( Ryanair y Easyjet ), Manchester( Jet2 ) y Madrid ( Air Nostrum ). No obstan-te, cabe recordar que la actividad en esteaeropuerto ha venido cayendo durante losúltimos años, hecho demostrable por lascompañías que se han retirado de él ypor el número de pasajeros en descenso.

Según los resultados de 2011 presenta-dos por Aena, el número de pasajeros eneste aeropuerto se redujo un 6,4% conrespecto a 2010, alcanzando 1.262.541pasajeros.

Aeropuerto de ReusLa marcha este invierno de Ryanair del

aeropuerto de Reus, al que no regresa-

rá hasta abril, ha supuesto el fin de los

vuelos comerciales en el Baix Camp, cu-

yas operaciones se quedan durante cinco

meses en manos de los vuelos privados,

el Aeroclub de Reus, el Centro de Estu-

dios Superiores de la Aviación (Cesda)

y la base de Salvamento Marítimo en el

se concentró entre Madrid y Toledo y entreMadrid y Albacete. El AVE de Toledo dioservicio a una media de 9 viajeros diarioshasta Albacete y de 7 hasta Cuenca. Anteestas cifras, la compañía decidió retirareste servicio, suprimiéndolo a partir del día1 de julio de 2011, y reforzar en su lugar laconexión Toledo-Madrid mediante trenes

Avant, que sí eran rentables.Desde la compañía destacan que no sedebe comparar este caso con el de otrasinfraestructuras aeroportuarias, sino másbien con el de otros transportes, como elmetro, donde no se puede analizar exclu-sivamente la salida y llegada de una línea,sino que hay que tener en cuenta todoslos pasajeros que transporta en todo surecorrido.

AVE Madrid-Valladolid-LeónLa línea Madrid-Segovia-Valladolid es el

primer tramo del corredor norte-noroestey el único que se encuentra en funcio-namiento. Todos los trenes AVE, Avant oAlvia con origen en Madrid y destino en lafranja noroeste pasan por este tramo inau-gurado en diciembre de 2007.En total, harecibido una inversión de 4.205 millonesde euros, la mitad de fondos europeos.

El trazado de la línea reduce la distanciade recorrido entre Madrid y Valladolid en68,5 kilómetros, de 248 a 179,5 kilóme-tros, y el tiempo de recorrido de 2 y 30

horas a una hora, mientras que la líneaMadrid-Segovia pasa de 1h 45 minutos amedia hora.

Una media de 8.561 viajeros ha utiliza-do al día los trenes de Renfe que circulanpor la línea de alta velocidad Madrid-Se-govia-Valladolid, al cumplir cuatro años desu entrada en servicio. En ese sentido, lacompañía indicó que diariamente circulanpor esta infraestructura 48 trenes de viaje-ros (24 por sentido): cuatro AVE, 22 Alviade ancho variable, 20 Avant y dos Talgo de

ancho variable.Por otra parte, desde el 26 de enero de2009, entre Valladolid y Madrid circulancuatro trenes AVE (dos por sentido). Es-tos trenes transportaron durante este año102.000 viajeros.

El tramo Valladolid-León, que sigue enconstrucción, se extiende entre la estaciónde Valladolid-Campo Grande y la de Leónpasando por la de Palencia. Constituiráparte del corredor norte noroeste del AVEy enlazará León con Madrid en menos dedos horas. Estaba previsto que entrara enfuncionamiento este año. Constará de víadoble de ancho internacional y para unavelocidad máxima de 350 km/h.

Aeropuerto Región de Murcia. Comenzó a construirse en 2007. Su inversión alcanza los250 millones de euros. El Ministerio de Fomento y la Región de Murcia han alcanzado unacuerdo para trasladar aquí los vuelos que ahora operan en San Javier.

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14 Febrero 2012

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¿En qué momento comienza a to-

mar conciencia de que la cons-trucción de infraestructuras detransporte en España se desborda?A raíz de las declaraciones en el año 2000de José María Aznar, presidente del Gobier-no entonces, en las que pone como objetivoconectar con el AVE Madrid con todas lascapitales de provincia de la Península, yapubliqué una serie de artículos...

¿Y recibió entonces llamadas de aten-ción por exponer una visión crítica?De hecho, hasta el año 2008, se nos decíaa mí y a otros economistas que no enten-díamos bien el funcionamiento del siste-ma ferroviario ni las oportunidades comer-ciales. Pero a partir de 2009 ya cambió el

estado de ánimo y hoy en día la sociedadespañola ha dejado de tener esa especiede fe religiosa en las infraestructuras.

¿Y cómo definiría esa fe que viene dedécadas?Es la creencia de que, si hacemos unainfraestructura nueva, ésta será usada. Aesto se añade la demanda desde los te-rritorios de tener igualdad de dotaciones.Además, el hecho de que las políticas de

Fomento estén centralizadas, permite alGobierno comprar votos y comprar políti-cos haciendo infraestructuras. En suma, se juntaron una serie de elementos que impul-saron una creencia religiosa en la bondadde las infraestructuras y unas dinámicasinstitucionales-administrativas vinculadasal poder, propensas a la sobreproducción.

Quizá algunos aeropuertos y líneas de AVE, aunque estén infrautilizadas en la

ENTREVISTA

“Los aeropuertos turísticoshan financiado las

ampliaciones exuberantes deotros aeropuertos”

GermàBel,catedráticodeEconomíaAplicadaenlaUniversidaddeBarcelona

Germà BelescatedráticodeEconomíaAplicadaenlaUniversidaddeBarcelona,autordenumerososartículosytrabajosdeinvestigaciónsobrelasinfraestructurasde

transporte.Haescritoellibro“España,capitalParís.OrigenyapoteosisdelEstadoradial”,delqueyasehanpublicadosieteediciones.

Germà Bel, en su despacho en la Universidad de Barcelona.



Febrero 2012 15

actualidad, puedan ser más usadas enel futuro, y ya estarán contruídas...Si haces un aeropuerto o una vía de altavelocidad en un sitio en el que no hay de-manda a corto y medio plazo, esa infra-estructura ya no va a funcionar bien. Y situ idea es que la demanda pueda existira largo plazo, al cabo de 30 años, pue-

de pasar que exista dicha demanda o no. Y aún en el caso de que exista, tendrásque haber vuelto a hacer la infraestructuraporque se habrá deteriorado. Además, re-quieren un mantenimiento muy caro.

Pero muchos políticos nos dicen quelas infraestructuras contribuyen al ree-quilibrio territorial...A partir del análisis económico, geográficoy de planificación territorial sabemos quehay ciertas infraestructuras, como carre-teras y trenes de mercancías, que tienenun poder de difusión de actividad. Y luegotenemos otras infraestructuras que tienenun efecto polarizador muy fuerte, concen-trador de la actividad: la alta velocidad fe-rroviaria y los aeropuertos.

¿Ah sí?Los efectos de la alta velocidad sobre

el territorio están muy estudiados, do-

cumentados y publicados, y no sólo en

japonés. Lo que hace la alta velocidad fe-

rroviaria es concentrar la actividad en los

nodos más importantes. Pero en España,cuando se hablaba de AVE y cohesión te-

rritorial, en realidad se quería decir verte-

bración nacional.

¿Entonces para que nos servirán tan-tas líneas de AVE que unirán Madridcon todas las capitales de provinciapeninsulares?Se ha vestido la construcción de esas lí-

neas con el argumento de lasolidaridad territorial. Pero insisto: el efec-to de polarización económica que producela alta velocidad está muy documentadocon los casos del TGV francés y los tre-nes bala japoneses. No hay discusión alrespecto. En todo caso, España hoy cuen-ta con más kilómetros de alta velocidadque ningún otro país en Europa, con me-nor uso que nadie en el continente: cincoveces menos uso que en Francia; cuatroveces menos que en Alemania...

Pero el AVE impulsa el turismo... o esonos decían hasta ahoraVeamos los análisis de evaluación que sehacen en Francia respecto al impacto so-bre el turismo de la alta velocidad: allí han

analizado exhaustivamente varios tramosdel TGV, el Sud-Est y el Atlantique. Y losimpactos económicos de la alta velocidadferroviaria sobre el turismo son irrelevan-tes en el mercado de ocio y algo mayoresen el caso del turismo de negocios cuandose organizan eventos. Pero atención: pue-de producirse un cierto aumento de lasvisitas con una reducción de las pernocta-ciones. Con lo cual podemos estar tenien-

do pérdidas de noches de hotel. Es decir:en muchos casos el balance es negativo,no me refiero al número de visitantes enuna ciudad sino al dinero gastado en laciudad. Sólo hay que ver la oferta turísticaque se lanzó en Madrid hace unos mesospara ir a Valencia por las fallas: “Vaya yvuelva en el mismo día”.

Pero había estudios de impacto econó-mico sobre el AVE a Valencia que vati-cinaban importantes beneficios...

El estudio de impacto económico del AVEMadrid-Valencia sobre Valencia que pre-sentó el Ministerio de Fomento multiplicapor 16 el impacto real, tal como detectónuestro grupo de investigación que anali-zó dicho informe.

Pasemos a los aeropuertos. En teo-

ría, aeropuertos infrautilizados o sinaviones tenían planes negocio detrás.¿Qué opina usted?La expansión del aeropuerto de León hasupuesto una inversión de 80 millonesde euros, de modo que puede llegar aacoger más de un millón de pasajeros alaño, pero es que en su año récord tuvo127.000. Esto no necesita plan de nego-cio porque la propia maquinaria de Aenageneraba la capacidad de endeudamien-to. Donde ha habido planes de negocio hasido en los aeropuertos no vinculados aAena: Ciudad Real, Lleida y Castellón. Hansido pretendidos planes de negocio. Enrealidad, primero se decidió construir elaeropuerto y luego se encargó a alguienque pusiera los números encima de lamesa que avalaran ese proyecto.

Aún así, numerosos políticos, para jus-tificar los nuevos proyectos o expan-siones, argumentan que los aeropuer-tos no necesariamente tienen que serrentables...

Mire, debemos recordar que las infraes-tructuras de transporte están ante todopara garantizar la movilidad. Y en terri-torios aislados, los aeropuertos puedensuministrar una oferta de movilidad mo-derna, por ejemplo los aeropuertos de LaPalma o La Gomera. Pero debemos definirqué es un territorio aislado.

¿El concepto “territorio aislado” tienevarias definiciones?En el resto de Europa y del Hemisferio Nor-

te piensan que un territorio con autopistaslibres o de peaje y líneas de AVE no estáaislado. En España mucha gente piensaque si una ciudad no tiene aeropuerto estáaislada, aunque tenga una red de alta velo-cidad con un nivel de uso muy bajo.

¿No hay casos comparables a Españaen cuanto a tantos aeropuertos nuevoso ampliaciones recientes de ya exis-tentes?Con el mismo nivel de servicio no. En Espa-ña hay más del doble de aeropuertos habi-litados para tráfico comercial internacionalque en Alemania. También somos el paíscon más kilómetros de alta velocidad deEuropa y segundo del mundo; y el país con

Portada del libro “España, capital París”.

Germà Bel describe en esta obra lapolítica de infraestructuras de transportedesarrollada en España: una serie deactuaciones que han obedecido a objetivosadministrativos y políticos mucho más quea las dinámicas económicas.

“En España mucha gente piensa que si una ciudad no tiene aeropuerto está aislada, aunque tenga AVE y autovías”



más kilómetros de autopistas bien libreso bien de peaje del continente. Y cuandotenemos tanto más que los demás perousamos mucho menos ese tipo de infraes-tructuras, tenemos un problema.

El modelo de Aena, una empresa concaja única que gestiona 47 aeropuertos,

es ciertamente peculiar en Europa.Efectivamente el sistema español es degestión centralizada y pública, algo queaplican muy pocos países en Europa. En-contramos el caso similar de Rumanía, Fin-landia, Portugal y Noruega. Pero Finlandiatiene el mismo tráfico que el aeropuertode Málaga y casi todo pasa por Helsinki.Noruega tiene menos. Y Portugal tiene me-nos tráfico que el aeropuerto de Palma deMallorca. Rumanía tiene un mercado aéreominúsculo. De ahí la singularidad del siste-ma español.

Pero los sucesivos gobiernos, de PP yPSOE, han defendido que gracias al mo-delo de Aena, los aeropuertos no hancostado un euro a los ciudadanos víaimpuestos, porque la propia caja únicaha financiado todos sus aeropuertos...Durante muchos años, la retórica de Aenaera que los grandes aeropuertos finan-ciaban a los pequeños. Pero desde 2010,cuando se han dado a conocer los datosfinancieros aeropuerto por aeropuerto, ya

pudimos confirmar que los aeropuertosque más perdían del sistema eran Madrid yBarcelona. Inversiones que eran necesariasen los casos de Madrid y Barcelona se hanhecho a un coste exuberante. En cualquiercaso, sí hay un coste de oportunidad per-dido: estamos hablando de activos públicosque tienen la capacidad de generar ingre-sos futuros durante muchos años, pero lainversión que se ha hecho es desmesura-da y su explotación ahora resulta muy altapara las compañías privadas interesadas

en la gestión.

¿Conclusión para las aerolíneas?La realidad va a romper el mito de las tasasbajas. Porque las pérdidas tan fuertes en lasque entra Aena no es por falta de potencialen sus aeropuertos más importantes, espor tasas que no recuperan costes. Tenerque pagar, a través de sus pasajeros, parafinanciar inversiones exuberantes genera unproblema a las compañías aéreas. Este esel resultado que nos deja una gestión conun modelo de caja única donde da igual elplan de negocios individual, donde da igualel coste relativo de la expansión que hagasen un aeropuerto la necesite o no, porque dealguna forma alguien lo va a pagar.

¿Quién ha pagado hasta ahora?Durante un tiempo lo han estado pagandolos aeropuertos más turísticos: Palma deMallorca, Girona, los grandes aeropuertosde Canarias… O Alicante y Málaga hastaque se han hecho expansiones extrava-gantes en costes en estos dos últimosaeropuertos. Todo esto ha llevado a algo

desagradable pero inevitable: el aumentode tasas.

Entonces los aeropuertos turísticos quehan financiado en parte la expansiónaeroportuaria por toda España, a travésdel sistema de caja única de Aena, ¿asu vez han perdido recursos para mo-dernizarse o para rebajar tasas para sermás competitivos?

Claro. Aeropuertos como Palma de Mallor-

ca, Tenerife Sur, Las Palmas de Gran Cana-ria o Girona han estado persistentementecobrando tasas muy por encima de costes.Con lo cual, o podrían haber cobrado tasasmenores o podrían haber usado recursosexcedentarios para actuaciones en su te-rritorio de impacto. Y han sido usados parafinanciar la caja común de Aena. Esto no sepuede hacer en Francia, donde cada aero-puerto se gestiona desde el territorio y elEstado sólo gestiona los tres aeropuertosde París. Ni se puede hacer en Alemania, ni

en Italia, ni en Reino Unido, ni en Canadá, nien Austria, ni en EEUU. Es decir, el modelode caja única de Aena ha derivado pagosdel sector turístico a otros aeropuertos.

Simplificando mucho, ¿los turistas ale-manes que aterrizan en Palma de Ma-llorca con sus tasas han pagado la am-pliación del aeropuerto de León?Sí. El aeropuerto de Palma de Mallorcaes el que gana más dinero y más dineropor pasajero. Si fuera un negocio privadotendría una tasa de rentabilidad brutal. Elde Girona sería segundo. De hecho, Rya-nair cierra rutas en Girona porque las tasasque le cobran allí están muy por encima decostes.

Los pasajeros de los aeropuertos medianosturísticos han subvencionado, a través dela caja común de Aena, a los pasajeros deMadrid, en menor medida a los de Barcelo-na así como a los de aeropuertos insoste-nibles. En algunos casos esos aeropuertosinsostenibles tienen un claro motivo social-islas pequeñas- pero en otros casos se

trata de aeropuertos, algunos con muchoboato, que no tienen explicación en paísesde nuestro entorno.

¿Qué mensajes le gustaría trasladar alos operadores turísticos?En primer lugar, es necesario parar y pen-sar en materia de infraestructuras en Espa-ña. Cuando un país como el nuestro lleva12 años haciendo política de infraestruc-

turas que no se ha pensado, parar y pen-

sar puede ser una buena solución. Porquenada urgente se está demorando.

¿Pero no serán necesarias más infraes-tructuras?Este es mi segundo mensaje para los ope-radores turísticos: siguen haciendo faltaalgunas actuaciones. Muchas de las quese han hecho estos últimos años no teníansentido ni van a tener rentabilidad social yeconómica. Pero eso no quiere decir queno haya nada por hacer. Por tanto, tendre-

mos que ser muy exigentes en detectar quéactuaciones hacen falta aún y analizar biensu rentabilidad.

¿Tercer mensaje?El sector turístico necesita una buena do-tación de infraestructuras y una buenacalidad de servicio pero en una economíay en una sociedad normal eso hay que pa-garlo. Y eso exige que los operadores y losturistas paguen por esos servicios y a suvez éstos exijan a los gestores –públicoso privados- la máxima eficiencia, eficaciay diligencia en su actuación, es decir a uncoste razonable.

Xavier Canalis

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16 Febrero 2012



Febrero 2012 17

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18 Febrero 2012

aeródromo.

La salida de la aerolínea ha supuestola pérdida de 300 puestos de trabajo, 88de ellos directos, y de los 75.000 pasajeros que habitualmente viajaban en tem-porada baja a la Costa Dorada en avión,incrementando así la estacionalidad del

turismo en la región; aunque Aena y lasautoridades catalanas negocian con 13aerolíneas para sustituir a la irlandesa.

Las cifras no dejan lugar a dudas: endiciembre pasaron por sus instalaciones594 viajeros que representan una caídadel 97% con respecto a un año antes, conuna media de 19 pasajeros diarios. Losdespegues y aterrizajes también sufrieronun descenso del 49% al contabilizar 673movimientos y una media diaria de 21operaciones.

Aena invirtió 160 millones de eurosentre 2007 y 2010, a una media de 40millones anuales, en la ampliación de susinstalaciones para atender un incremen-to de pasajeros que finalmente no se haproducido. Esta inversión representó unaumento del 570% con respecto al presu-puesto del periodo 2000-2006.

Aeropuerto de SalamancaEl Aeropuerto de Salamanca fue inau-

gurado en el año 2005 y la nueva terminalsupuso una inversión pública cercana a

los siete millones de euros. Actualmentesólo una aerolínea se mantiene usandosus instalaciones, Air Nostrum, que esteinvierno únicamente opera vuelos conBarcelona y París. Su número de pasaje-

ros ha descendido en picado desde queen el año 2007 alcanzó su punto álgido,superando los 65.000, siendo en 2011poco más de 37.000.

La superficie de la nueva terminal es de

4.000 metros cuadrados, distribuidos endos plantas y la pista de aterrizaje tiene2.513 metros

Según el informe del Laboratorio deTransporte Aéreo de Fedea el resultado

operativo en 2009 fue ya negativo, con2,8 millones de pérdidas, mientras queno cuenta con ni una sola ruta que al-cance los 500.000 pasajeros y tiene alAeropuerto de Valladolid a tan sólo 130

kilómetros de distancia. Por otro lado, lapermanencia de rutas en los últimos añosha estado claramente marcada por lassubvenciones, pues la media de fondospúblicos por pasajero entre 2007 y 2011alcanza los 82 euros, habiendo llegado en2011 a su punto máximo, con 150 euros.

T4 Madrid BarajasDespués de cinco años y medio de

obras, el 6 de febrero de 2006 fue in-augurada la imponente Terminal 4 del

Aeropuerto Madrid Barajas y su edificiosatélite.Sus instalaciones están equipadas con

la más avanzada tecnología aeroportuaria,incluido el Sistema Automático de Trata-miento de Equipajes (SATE). Están comu-nicadas por un túnel subterráneo de 2.874metros por el que discurren los trenes delSistema Automatizado del Transporte dePasajeros que ha sido cofinanciado conlos Fondos de Cohesión de la Unión Eu-ropea y que puede transportar a 13.000viajeros en una hora. Se trata de un trensin conductor, operativo las 24 horas.

Ambas instalaciones fueron diseñadaspor los arquitectos Richard Rogers y

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Aeropuerto de Reus. Durante la temporada de invierno permanece sin vuelos. Aena invirtió160 millones de euros en ampliaciones y mejoras entre 2007 y 2010.

Aeropuerto de Salamanca. Inaugurado en 2005. Sólo lo usa una aerolínea. Los vueloscuentan con importantes subvenciones.

La mayoría de aeropuertos españoles presenta resultados operativos negativos, lo que obligará a un “replanteamiento” o incluso al cierre de instalaciones

...VIENE DE PÁGINA 13



Febrero 2012 19

Antonio Lamela. Su coste finalmente al-canzó los 6.185 millones de euros, 2.000millones más de las previsiones iniciales,debido a las expropiaciones y los interesesde la demora en los pagos, según precisóel entonces presidente de Aena, Manuel Azuaga, durante su comparecencia en laComisión de Fomento y Vivienda del Con-

greso.La infraestructura aumentó la capa-

cidad del aeropuerto madrileño a 120operaciones a la hora, 70.000 pasajerosal día y 70 millones al año, el doble de laanterior.

La T4, de 470.261 metros cuadrados,tiene 39 fingers y capacidad para 35millones de pasajeros, mientras que susatélite dispone de casi 300.000 metroscuadrados, 26 fingers y capacidad para15 millones de usuarios.

Lo más curioso es que a menos de unmes de su inauguración, las autoridadesdel Ministerio de Fomento y Aena ya bus-caban alternativas de terrenos en CampoReal y otras zonas para construir un aero-puerto complementario de Barajas, “por-que dentro de 10 ó 15 años nos hará faltaotra instalación”.

En 2011, cinco años después de supuesta en marcha, ha registrado un tráficode más de 49 millones de pasajeros, unos136.000 al día, el 70% de su capacidad,aunque disminuyó unos 200.000 pasaje-ros, un 0,5% menos que el año anterior.A pesar de mantener su posición comoprimer aeropuerto del país, registra pér-

didas netas debido al elevado importe querepresentan las amortizaciones y el costefinanciero de su ampliación.

T1 Barcelona El PratEl 16 de junio de 2009 fue inaugurada

la infraestructura más emblemática delproyecto de expansión del Aeropuerto de

Barcelona-El Prat, la terminal T1, luego decinco años y medio de obras.

Las nuevas instalaciones han aumen-tado la capacidad total de El Prat hasta55 millones de pasajeros (30 millones laT1 y 25 millones la T2, las antiguas ter-minales). Está en proyecto una terminalsatélite de la T1 con capacidad para 15millones de pasajeros adicionales al año.Su construcción, en principio previstapara este año, será considerada cuandoel aeropuerto requiera de más capacidad.

El año pasado, El Prat alcanzó un tráficorécord histórico, con cerca de 34,4 millo-nes de pasajeros, un 17,8% más que enel ejercicio anterior, y durante seis mesesconsecutivos superó por primera vez ensu historia los tres millones de pasajerosmensuales. La media diaria se ubicó en94.244 pasajeros.

Diseñada por Ricardo Bofill, la T1 re-quirió de una inversión total, según el Mi-nisterio de Fomento, de 1.258 millones deeuros, incluyendo los sistemas tecnológi-cos y las instalaciones y sistemas asocia-dos. Con una superficie total de 544.066metros cuadrados, se ha convertido en lamayor infraestructura construida en Cata-

luña en los últimos 20 años.Cuenta con 101 puertas de embar-

que, 166 mostradores de facturación, unmoderno sistema automatizado de trata-miento de equipaje -8.000 maletas porhora-, 43 fingers, 12.000 plazas de apar-camiento y una zona comercial que ocupaun área de 23.866 metros cuadrados. Su

diseño sigue criterios ecológicos, con unaestructura de cristal que permite ahorrode luz eléctrica, equipada con placas so-lares para el calentamiento del agua sani-taria y un sistema de recogida neumática.

Algunos datos comparativos permi-ten hacerse una idea aproximada de susmagnitudes: con el muro de cristales ex-teriores de unos de 90.277 metros cua-drados, se podría revestir la Pirámide deGizeh; con los 169.041 metros cuadradosde granito se podrían haber pavimentado

todas las fachadas de la Gran Vía de lasCortes Catalanas, o con los 532.009 me-tros cuadrados de pavimento industrial,se podrían construir 1.267 canchas debásquet.

Sin embargo, al igual que Barajas, ElPrat registra pérdidas por el coste del ca-pital que afrontan los grandes aeropuertosespañoles, reportando pérdidas operati-vas, aún sin contabilizar amortizaciones ydepreciaciones.

Este reportaje ha sido elaborado conlas aportaciones de Diana Ramón Vila-rasau, José Manuel de la Rosa, PaulaPielfort, Vivi Hinojosa y Xavier Canalis.

Interior de la T4 deMadrid Barajas. Sucoste final alcanzólos 6.185 millones de

euros. Actualmentefunciona al 70% desu capacidad.



20 Febrero 2012

Hace un año presentaron la uniónde AC y Marriott, ¿cómo ha sidola evolución?

Este año ha sido el más alegre y el máscomplicado que he tenido en mi vida por-

que ha sido el año de la instalación… Nopara mí, en general para toda la gente deAC, porque hemos tenido que cambiar to-dos los sistemas completos, hemos desa-rrollado un trabajo titánico pero que estápor fin culminado del todo. Y la verdad esque este año será el año de AC.

Me consta que hay algunos estableci-mientos que después de la alianza handecidido desvincularse de la cadena.Más que ellos, nosotros. Yo entiendo que

hay algunos hoteles que deberíamos sa-car de la marca. Nosotros ahora no te-nemos ningún problema de crecimiento,de hecho estamos haciendo 27 hotelesfuera de España. Pero para nosotros hoyun hotel tiene que mantener una serie deestándares. Yo creo que tenemos capaci-dad suficiente para hoteles más gordos.Por ejemplo ahora estamos con el Iberia,que lo abrimos dentro de tres meses enLas Palmas, con 300 habitaciones. Sa-camos el hotel de Móstoles y alguno másde la periferia por una razón: porque no-sotros no somos capaces de competir a50 euros. Un hotel que esté por debajo de75 euros de precio medio no estará en AC.Pero son casos marginales. Si quitamos

algún hotel más será en la periferia. Nues-tro objetivo es el centro de la ciudad. Ade-más, sabemos dónde tenemos que estar.Para mí son mucho más importantes losdos hoteles de Rusia, los dos de Turquía

o el que abrimos en Niza dentro de unosmeses que si tenemos o no Móstoles oGetafe... Y es que también ha cambiadobastante la configuración de las ciudades.

¿Y cómo es la relación con Marriott?Con Marriot la relación es inmejorable, nossentimos socios de verdad. Los estándaresde marca los definimos nosotros y nosotrosno es que nos sintamos Marriot, yo les digoa toda la gente de Marriot: “yo soy muchomás Marriot que vosotros” [sonríe]. Como

socio nos tratan de tú a tú. Me refiero a quepara el volumen que tenemos nosotros…yo creo que el trato es muy entrañable… Yo voy a Washington, veo al Sr. Marriot, meinvita a cenar a su casa…

Hay establecimientos que forman par-te de Marriot como el Abama y el Hotel Arts de Barcelona, ¿existe vinculaciónahora con ellos?Para mí hoy, por ejemplo, el Abama es dela familia, lo mismo que para cualquierade ellos AC by Marriot. Dentro de las múl-tiples marcas que tiene Marriott nosotrossomos una, somos la marca 4 estrellasmoderna. Y hay mucha vinculación entretodos los que integran el mundo Marriot.

En cuanto al programa MarriotRewards, recientemente lanzado,¿cree que atraerá más turistas a los

hoteles de AC en España?Ahí sí que no tengo ninguna duda porquedonde se ha aplicado el programa, con-cretamente en los Autograph que llevandesde marzo, se ha notado el incremento.Por ejemplo en el de Granada ha aumen-tado un 80% el RevPar. La alianza ha sidoun acierto pleno y esto no es un mérito deAntonio Catalán, es un mérito de toda lafamilia AC. Como yo digo siempre, hoy so-mos más que el año pasado. El año pasa-do éramos AC y hoy somos AC by Marriot.

La alianza y la internacionalización es-tán marcando la estrategia…Estamos haciendo hoteles en Rusia, enLatinoamérica, que estoy más tiempo en

ENTREVISTA

“Si en España no hacemos 10hoteles al año es mejor que me

quiten de presidente”

AntonioCatalán,presidentedeACHotelsbyMarriott

UnañodespuésdequeACHotelesyMarriottanunciaranoficialmentesuuniónenFitur,HOSTELTURentrevistaaAntonioCatalán,presidentedelanuevaACHotelsbyMarriott,quedesvelalaevolucióndelaalianzaysusplanesdeexpansión.

H

Antonio Catalán, presidente de AC Hotelsby Marriott.



Febrero 2012 21

Latinoamérica que en España, en Francia,en Reino Unido estamos detrás de variascosas… En España hay un montón deproyectos que vamos a cerrar en breve….Creo que hemos hecho una gran alianza.Tenemos 27 historias en marcha en estemomento que se irán haciendo, pero yocreo que este año tiene que ser un año

bastante explosivo con respecto al temade la expansión.

Ha citado algunos proyectos, ¿podríaadelantarnos algo más sobre esta ex-pansión?Fuera de España, como Marriot es unmundo de sorpresas dependerá de lohábiles que estén nuestros desarrolla-dores. Yo me encargo de explicarles quees mejor que sea AC by Marriot que otrasmarcas. Y en España lo tenemos fácil. Esdecir, si en España no hacemos 10 hotelesal año es mejor que me quiten de presi-dente [sonríe].

¿Y en España, algún otro hotel quevaya a abrir pronto?Hombre, tenemos a punto alguna opera-

ción que no te puedo decir. De las gor-das... Estamos muy movidos…

En Tenerife tenían intención de entrar… Yo creo que si no firmamos esta tarde fir-maremos dentro de una semana, porqueestán los contratos encima de la mesa.

¿De qué tipo de hotel estaríamos ha-blando?4 estrellas, 150 habitaciones…

Bajo Autograph Collection hay cincohoteles en España, ¿habrá nuevas in-corporaciones?En España yo creo que se prevé algunamás que estamos viendo ahora. Se trata

de hoteles muy especiales. Y bueno, comoestá ahora de moda vamos a ver qué pasacon Paradores, estaremos en primerafila. Nosotros seríamos un partner fantás-

tico porque tenemos una comercializaciónque no la tiene nadie a nivel internacionaly yo creo que Paradores es sustancial-mente mejorable.

¿Encajaría alguno de los estableci-mientos en la marca Autograph Colle-cion?

Algunos encajarían en Autograph… Loque pasa es que Paradores es un “mar-cón”. La clave es cómo se comercializafuera.

En cuanto a otras marcas, para Editionse preveía un hotel en Barcelona.Edition es una marca un poco especial…Más compleja que el resto. Ese proyecto

está un poco ralentizado, más bien para-do. Pero bueno, nosotros en Barcelona tenemos muchas posibilidades de otrascosas.

“Si todos los sectores en este país fueran como el hotelero, este país no tendría paro”

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22 Febrero 2012

HEn cuanto al plan de 400 hoteles en 10años, ¿sigue creyendo que es factible? Yo estoy convencido de que tiene que serfactible. Para llegar a ser grande hay quepensar en grande. Yo creo que el mundonecesita optimismo, entusiasmo, ganas…y yo no tiro la toalla de que esto sea po-sible. Te digo, cuando yo empecé AC me

decían “¿en 10 años tendrá usted 25 hote-les?” “Bueno, sí, tal…”. Al final acabamosteniendo 100, pero bueno… Analizas unpoco tus principios, cómo ha sido todo estoy es una especie de sueño, la verdad. Hayalgo que me gustaría destacar: si todos lossectores en este país fueran como el hote-lero, este país no tendría paro. Es la mejorclase empresarial, con capacidad de ries-go, con internacionalización… Meliá, Riu,Iberostar, Barceló, Bahía Príncipe, H10,nosotros… Todos están haciendo inversio-nes con entusiasmo y todos han empeza-do desde cero. Yo me siento orgulloso depertenecer a esta raza de empresarios delsector turístico que lo han hecho todo.

¿Y cuáles cree que son los principalesproblemas con los que se encuentran?

Los principales problemas son los que tie-ne el país, el sector en general no tiene,gracias a Dios, demasiados problemas.

Con el cambio de Gobierno, ¿esperaque se produzcan asimismo cambiosen el sector?

Seguro, el Gobierno ya ha empezado a to-mar medidas… Tendrá que seguir toman-do medidas… Aquí la clave ahora no sóloson los recortes, sino cómo hacemos unaeconomía productiva. Al final el Gobier-no es como AC Hoteles: yo puedo cortarla luz, el agua, ajustar en todos lados…pero necesito vender, con lo cual España

necesita actividad. Yo, ahora que he cum-plido 40 y 23, nunca había pensado queel mundo pudiese estar en esta situación.

Ya para terminar, ¿qué resultadoseconómicos ha obtenido la cadena en2011?Hemos cerrado o prácticamente cerra-remos, aún con todos los líos que hemostenido, con resultados muy parecidos a losdel año pasado, con 50 millones de Ebitda.Pero bueno este ha sido un año muy raropara nosotros, con todos los temas de inte-gración… Un laberinto bastante especial.

¿Y de cara al 2012?Aspiramos por lo menos a crecer un 20 %.

Paula Pielfort Asquerino

AC Hotels by Marriott prevé que 2012 seaun año bastante explosivo con respecto al

tema de la expansión.

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Febrero 2012 23

¿Qué tres habilidades se buscan hoyen un buen profesional hotelero?La primera sería el talento hacia los

humanos, la relación humana. La segunda,la ingeniería, el llegar al detalle del coste ydel ingreso. Y la tercera sería tener una vi-sión global del hotel, no sólo especializadaen una rama concreta.

¿Cómo influye la profesionalidad en lacalidad de una empresa hotelera?

La profesionalidad influye hoy, en la situa-ción económica en la que estamos, al cienpor cien, en el sentido de que se necesitanprofesionales que realmente dominen todaslas partes del negocio hotelero, que es muycambiante. Hoy se pueden tener profesiona-les de todo el mundo, no es un tema loca-lista. Es importantísima la preparación y labúsqueda de este top talent que se adaptea las necesidades que existen hoy en el ám-bito turístico.

¿Y está recompensada económicamenteesta profesionalidad?Cada día más, porque se están tratandolos honorarios por objetivos. Se trabajamás en un fee o una parte salarial base

y unos fees de éxito por ocupación, por

rebaja de coste o por beneficio.

Pero sí que vemos que hay gente muypreparada que tiene malas condicioneslaborales…En los top talents casi todos trabajan. Yo di-ría que los mejores talentos están muy bienpagados y la media de los que no son losmejores tiene unas condiciones pues tam-bién medias.

¿Existen en España buenos profesiona-

les de la industria hotelera?Existen muy buenos profesionales por lacultura, por los años de oficio y por ser unode los países más importantes del mundoen este negocio. Hay grandes talentos espa-ñoles que están trabajando aquí y grandestalentos que están trabajando para otrospaíses por esa visión que le comentaba, queya no es localista, sino global, con una granmovilidad. Hoy se les pide que puedan estaren cualquier parte del mundo porque el ne-gocio está en el mundo, no en una localiza-ción determinada.

¿No piensa que también estaríamos anteun fenómeno de fuga de talentos? Yo no diría fuga de talentos porque hoy esta-

mos viendo que el mundo es global. Cuandopartimos de esa base no hay ningún localis-mo, ninguna fijación de estar únicamente enuna zona concreta o en un país concreto. Elnegocio es el mundo y como es el mundo nohay ninguna fuga.

¿Los profesionales que se forman en Es-paña están mejor, peor o igual prepara-dos que en otros países? Yo diría que están igual de preparados queen cualquier país del mundo y no tienen nin-gún problema en competir con otro profesio-nal de cualquier otra parte.

¿Cree que existen buenas políticas depromoción interna dentro de la indus-tria hotelera?Sí, yo creo que las empresas están promo-cionando a sus ejecutivos, pero siempre está

la posibilidad de que en cargos determina-dos de posiciones de máxima responsabili-dad se abra más el abanico para buscar enel mercado estos candidatos.

En cuanto al papel de las mujeres, haypocas que ocupen, por ejemplo, la pre-sidencia de cadenas hoteleras. ¿Piensaque juegan en igualdad de condiciones ala hora de ocupar altos cargos?Esto está ya absolutamente superado enesta industria. Yo creo que hay mujeres en

compañías españolas muy reconocidas, sí que existe liderazgo importante por partede las mujeres. La industria hotelera no estádiferenciando en los top talents si son hom-bres o son mujeres. Se mira su capacidad,su experiencia y su potencial, nada más.

En los idiomas, ¿todavía falla algo enEspaña?Hay que darle en educación máxima priori-

dad a los idiomas. Los top talents los hablan

porque han tenido que hacer un esfuerzo

suplementario en el tema de aprendizaje. En

las escuelas el tema del idioma va mejorando

pero aún no estamos al nivel de otros países.

Paula Pielfort Asquerino

ENTREVISTA

ExecutiveSearchInternationalesunaempresadedicadaacaptartalentosenlaindustriahotelera

anivelglobal,queacabadeaterrizarenEspaña.JuanCruz,supresidenteenelpaís,nosdesvelaenestaentrevistalasclavesdeunbuendirectivohoteleroylasituacióndelosprofesionales.

“Se necesitan profesionales que dominen

todas las partes del negocio hotelero”

JoanCruz,presidenteparaEspañadeExecutiveSearchInternational

Joan Cruz preside Executive SearchInternational en España.



24 Febrero 2012

El turismo de lujo se enfrenta comotodo el sector, aunque en su ámbito,a los nuevos retos generados por los

cambios que se están produciendo en elcliente. En este caso se trata sobre todode un cambio impulsado por el relevogeneracional, ante la aparición de un de-mandante de lujo con una media de entre35 y 45 años, o incluso más joven, queen el terreno hotelero no es nada fiel a lasmarcas que conquistaron a sus padres nisiquiera a la generación anterior, y que esmuy influenciable por las redes sociales olo que pueda encontrar en internet y lasrecomendaciones de otros viajeros.

Este nuevo cliente busca la experiencia,

la autenticidad, el respeto a la naturaleza,y convive con otros dos tipos: el viajerode lujo maduro, que amplía sus expec-tativas en busca de satisfacciones másinmateriales, y el procedente de mer-cados emergentes como los asiáticos olatinoamericanos, unos emisores en losque tratamos con la primera generaciónque viaja y por tanto también la primerageneración de turistas de lujo, con suspeculiaridades.

“Hay una demanda creciente de lujoque no es la clásica, no es el servicio ala antigua”, explica Bruno Hallé, socio deMagma Turismo. “Este nuevo lujo tieneotra sofisticación más moderna, para gen-

te de entre 35 a 45 años, máximo 50”.Luego también está el cliente del mercadoemergente, para el que un claro ejemplode destino es Marbella “donde va gen-te de Europa del Este o los nuevos ricosde China y que quieren consumir muchamarca”, pero a los que tampoco les sirveel concepto antiguo.

El presidente de la consultora THR,Eulogio Bordas, asegura que “el concep-to de lujo va evolucionando en la mentede cada persona”. “Cuando alguien puedepor primera vez acceder a productos delujo, valora mucho el aspecto material yel prestigio que proporcionan”, añade.“Estamos en el ‘luxury 1.0.’ del mármoly del brillo que caracteriza todavía muchoa los consumidores adinerados de Rusia,Oriente Medio, etc. que consumen pro-ductos como el Burj El Arab, coches y re-lojes muy ostentosos, yates gigantes, etc.Con el tiempo, cada uno selecciona cada

vez más sus productos de lujo en funciónde la verdadera calidad del producto y desus pasiones personales. Tras un tiempo,el consumidor de lujo se hace más madu-ro y se da cuenta que el verdadero lujo esleer un libro en la naturaleza, asistir a unapuesta de sol desde un lugar excepcionalo vivir un momento de alegría con su fami-lia. El lujo ya no es únicamente algo ma-terial, sino algo más emocional que com-porta vivir experiencias enriquecedoras ymemorables. Estamos en el mundo del

‘luxury 2.0.’ que caracteriza cada vez mása los países maduros -Europa occidental,USA, Japón, etc.-“.

Como ejemplos de cadenas que esténsiendo precursoras de un nuevo concep-to, Bordas cita a algunas marcas de ho-teles de lujo con encanto como Relais &Châteaux o Rusticae, que “intentan ven-der más experiencias y no únicamente ca-mas muy confortables. Relais & Châteaux,por ejemplo, desarrolla verdaderas expe-riencias de viajes (“routes du bonheur”)donde los hoteles solo son un terreno de juego (“playground”) para vivir experien-cias inolvidables: una cena romántica oun descanso junto a la chimenea”. El en-foque ya no está en lo material, aunque

Lasnuevasgeneracionesdeconsumidoresdeproductodelujoexigenuncambioenelservicio,losespaciosyelentorno.Viajerosmásjóvenes,madurosconnuevasexpectativas yemisoresemergentesestánmarcandolapautaparaencontrarenloshotelesexactamenteloquebuscan.

Laedadolamadurezdelmercadomarcanlasexpectativas

Hotelería de lujo:adaptarse a un nuevo cliente

H

El ME Barcelona es un claro exponente del nuevo lujo.



Febrero 2012 25

esta cadena cumpla con los más altos ni-veles, sino en lo emocional. En esta líneatiene un hotel en la India que es un campode carpas que se desplaza en función delas migraciones de los tigres, equipadascon todo el confort y el mejor servicio, yaunque no se puedan comparar al de unestablecimiento tradicional, los clientespagan 500 euros la noche por vivir esaexperiencia”, afirma.

Para Bruno Hallé “el lujo ahora estáen el espacio y en proporcionar un ser-

vicio y atención personalizada. Grandesmarcas como Mandarín o Jumeirah loque hacen es jugar con el concepto deespacio, que le haga sentir mejor que encasa, y que no exista la palabra no”. Sonconceptos como el de Mandarín Orien-tal de Barcelona, el Savoy de Londres, elWaldorf de Nueva York, o en el ámbitonacional, otro ejemplo que cita es el de Alma Hoteles.

Lo que ha cambiado la crisis

La recesión económica también hagenerado una transformación. “La crisisha polarizado más la demanda”, indicaBordas. De un lado, los que tienen real-mente mucho dinero siguen consumien-do productos de lujo – un concepto másmaterial para los países emergentes ymás emocional para los países maduros-.Pero también están los que han reducidosu capacidad de gasto por la crisis, que“racionalizan su consumo y gastan dineroúnicamente en aquello que les permita vi-vir las experiencias más enriquecedoras”.Así, cada vez es más frecuente encontrargente que “en un mismo viaje vuela conRyanair o Easyjet por 50 euros peroduerme en un Westin o un Relais & Cha-

teaux a 300 euros la noche”.Por otro lado, desde la oferta se ha re-

forzado una tendencia ya anterior a la cri-sis, “una segmentación más fuerte, cadamarca enfocándose y especializándose enun único segmento y su estilo de vida es-pecifico”. Ejemplo de ello es Meliá HotelsInternational, con sus marcas ME y GranMeliá, o Starwood con sus marcas W yThe Luxury Collection.

Otra tendencia es que “la hotelería estáviendo crecer la demanda en los dos ex-

tremos, en hoteles de 3 estrellas y en lujotambién”, indica Hallé. “El segmento eco-nómico está funcionando muy bien, perotambién hay gente con mucho dinero”.

Por otra parte, en algunos casos seproduce un desajuste entre oferta y de-manda. Un problema que se da menos enlos hoteles, que se están adaptando bien,pero que es una asignatura pendientepor ejemplo de las aerolíneas “que estántodavía en la óptica de cómo ahorrar uneuro más y se preocupan muy poco de laexperiencia de sus clientes, incluso de losque viajan en business”, asegura Bordas.“Es una pena, porque es probablementela única oportunidad que tienen para dife-renciarse de sus competidores”.

La importancia del entornoLa demanda de lujo está muy viva, como

explica director general y CEO del Grupo

BlueBay, Joaquín Janer. La cadena es-trenó su nueva marca de lujo, Blue Dia-mond, en diciembre con la incorporaciónde un establecimiento en Riviera Maya,donde asegura que las expectativas sonmuy buenas por la solidez de la demandaprocedente de Estados Unidos, Canadá eincluso Latinoamérica. Pero también es

prometedora en España, donde esperasumar en 2012 otros dos establecimien-tos de la marca. Janer aclara que se tratade un concepto minimalista, marcado porla importancia del entorno y la naturale-za, “un lujo refrescante, relajante”, parael que las previsiones de ocupación sonmuy buenas.

En general, el turismo de lujo con se-llo verde, el relacionado con experienciasactivas o respetuosas con la naturaleza,es el más valorado por turistas europeos yamericanos con mayor poder adquisitivo,según un reciente análisis publicado enenero por la consultora OakPower sobrela base de encuestas a casi 700 viajeroshabituales de productos de alta gama.

Según este informe, la mayoría de di-chos viajeros, el 23,5%, lo que más valorapara elegir un producto turístico de lujo es“su compromiso con el medio ambientey la ecología”. Por encima, incluso, de laoriginalidad y la novedad, que consiguenun 21%. Por debajo se sitúa la atención yel servicio exquisito, con el 20,5%, mien-

tras que la simple cercanía de la naturale-za ya se considera valiosa como elementode lujo, señalada por el 19%.

“La ecología es la gran revolución que

ya se está produciendo en el turismodel lujo”, asegura la directora generalde OakPower, María Asenjo. “Las pro-puestas turísticas que tienen más éxitoentre los viajeros más exclusivos son losresort de tamaño humano e integradosen la naturaleza, que trabajan en la líneade la autosuficiencia y con la tecnologíamás actual. Los viajeros del lujo quierenexperiencias emocionales cerca del maro la montaña. Quieren propuestas gastro-nómicas realizadas con productos cultiva-dos en un entorno muy cercano, que ellosmismos puedan recoger con sus manospara luego cocinar”.

Ángeles Vargas

Uno de los principales valores del Blue Diamond Riviera Maya by BluBay es el entorno.

Eulogio Bordas: “Ya no es únicamente algo material,sino algo más emocional que comporta vivir experiencias enriquecedoras y memorables”



26 Febrero 2012

A P E R T U

R A S

N O M B R A M I E N T O S

P R Ó X I M

A S A P E R T U R A S

VINCCI BIT, NUEVO HOTEL ENBARCELONA Vincci Hoteles ha incorporado a su cartera

mediante alquiler un nuevo establecimiento

en Barcelona, el Vincci Bit, un 4 estrellas de

177 habitaciones. La inversión necesaria

para su desarrollo ha sido de 45 millones de

euros, aportados por su propiedad, el Grupo

Rosales. Además, cuenta con otro proyecto

en la ciudad condal, el futuro Vincci Gala.

HILTON ABRIÓ 170 HOTELES EN2011Hilton Worlwide abrió durante 2011170 hoteles, que suman 29.400 nue-vas habitaciones. Además la compañía,que ha ampliado su cartera un 29%desde junio de 2007, firmó contratosde gestión o franquicia para más de320 hoteles, que representan más de62.000 habitaciones.

NUEVO 5 ESTRELLAS EN UNPALACIOEl Palacio Marqués de Caro ha sido re-formado para convertirse en un hotel de5 estrellas con 26 habitaciones. Se tratade un edificio gótico ubicado en el cen-tro de Valencia. El proyecto ha supuestouna inversión de 10 millones de euros.El hotel, que ya está abierto, emplea a20 trabajadores.

BLUEBAY ANUNCIA NUEVASINCORPORACIONESGrupo BlueBay incorporará en 2012 cinco

hoteles de la marca BlueCity en España,

aunque también está negociando destinos

internacionales como Praga, Berlín y Mar-sella. Además, este año también sumará

dos Blue Diamond en territorio español y

previsiblemente un establecimiento de la

marca Bellevue en Cuba, en Varadero.

NH HOTELES CUENTA CON 21HOTELES FIRMADOSDentro del plan de expansión de NHHoteles, la cadena cuenta ya con 21hoteles firmados, que suman 2.600

habitaciones. Apostarán por el mode-lo de gestión y los destinos donde seprevén nuevas aperturas son Brasil,Argentina, México, Colombia y Pana-má, entre otros.

STARWOOD ABRIRÁ 80 EN 2012Starwood Hotels & Resorts Worlwideha anunciado la apertura de 80 hote-les que se incorporarán a su carteradurante el 2012. El 75% de los nuevos

proyectos se ubicarán fuera de Nortea-mérica, destacando el fortalecimientode la compañía en Asia-Pacífico, La-tinoamérica, Oriente Medio, África yEuropa.

SERCOTEL PROMOCIONA A JAVIERTAUSÍA Sercotel Hotels ha nombrado a JavierTausía como nuevo director general deOperaciones de la cadena. Tausía traba- ja para la compañía desde hace años.Ha sido director del Hotel Palacio delMar, del Hotel Alexandra y del SorollaPalace, además de director de Explo-

tación de Sercotel Hotels, entre otroscargos.

NH INCORPORA A GILLES PÉLISSON A SU CONSEJO DE ADMINISTRACIÓNNH Hoteles ha designado a Gilles Pélis-son, ex presidente y consejero delegadode Accor, como consejero indepen-diente con el objetivo de que aporte suexperiencia y visión global a los nuevosretos estratégicos de la compañía. Seráademás miembro de la Comisión Dele-

gada y Comisión de Nombramientos yRetribuciones.

HUSA CUENTA CON NUEVODIRECTOR DE OPERACIONESJoaquín Urbieta se ha incorporado aHusa Hoteles como nuevo director deOperaciones de Hoteles. Diplomado enTurismo, Urbieta tiene una experienciade más de 25 años en el sector de lahostelería, habiendo formado parte deempresas como NH Hoteles, Hospes,

Logo y Phoenix Hotel ManagamentCompany y de K&UP.

Javier Tausía Gilles Pélisson Joaquín Urbieta

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H



Febrero 2012 27

Usted dirige el departamento co-

mercial de Bedsonline y Hotel-beds. Son marcas muy distintas…

Cada marca se dirige a un tipo de clientediferente. En Bedsonline estamos enfocadosa ofrecer nuestro producto a las agenciascon un modelo comisionable o no, segúnel mercado, no sólo en España y Portugal,donde llevamos presentes varios años. Enestos momentos tenemos un proyecto deexpansión por diversos países de Europa,América y Asia. En el caso de Hotelbeds esteaño celebramos nuestro décimo aniversario

como contratadora online con más de 100mercados de origen a nivel mundial.

¿Qué distingue la oferta de ambas plata-formas del mayorista tradicional?En cualquiera de las marcas nos queremosdiferenciar en nuestro modo de trabajar,y trabajamos duro para estar un paso pordelante de las necesidades de nuestrosclientes para que ellos cada vez sean másgrandes y así mantener nuestro crecimien-to. Escuchamos y nos adaptamos a lasnecesidades. Si las tendencias cambian,nosotros también.

¿Qué características diferenciales ob-servan entre el mercado español y el

portugués?Aunque somos primos hermanos y nos pa-recemos bastante, observamos tanto en losdestinos que más se visitan como en la anti-cipación de la compra diferentes comporta-mientos. Los portugueses se anticipan más,

ellos viajan más a Europa o larga distanciay deben preverlo mejor. En España casi el67% de las reservas se hace entre 0 y 14días antes. Pero tenemos muchas caracte-rísticas en común que hacen fácil compartiry crecer de manera sencilla, a pesar de lacrisis que estamos viviendo, un poco másacusada en Portugal.

¿Se han planteado tratar directamentecon el cliente final? ¿Qué opina de losmayoristas que lo hacen?

Ni en Bedsonline ni en Hotelbeds nos lohemos planteado nunca. Hemos trabajadopara que las agencias tengan oportunidadde llegar al cliente que quiere hacer pago enel hotel y en ese momento lo pueden estarperdiendo, ofreciéndole la solución con ‘Li-bérate’, para no dejar escapar ninguna opor-tunidad. Los mayoristas que vayan al clientefinal habrán realizado sus estudios y habránvisto una salida para sus negocios de la queno podemos opinar.

¿Cómo es la relación con los hoteles? En

noviembre la asociación Adeture, a la quepertenece Bedsonline reclamó a los ho-teles de playa precios internacionales…

Nuestra relación con los hoteles es muy

buena, como debe ser al tratarse de unaempresa que se concentra en la venta deacomodación y servicios complementariosen destino. Nuestra contratación alcanza eneste momento los 47.000 hoteles en 147países con una venta anual de 14.000.000millones de noches de hotel. Tanto desdenuestra casa como de las asociaciones a lasque pertenecemos, pediremos las mejorescondiciones y la eliminación de las grandesdiferencias que puedan ser abusivas y enocasiones puedan ser negativas en las ven-tas del mercado.

¿Qué aporta la nueva web que acaba delanzar Bedsonline dirigida a las agencias?Es el resultado de un gran trabajo realizado

por nuestros departamentos de Marketing y

Sistemas, coordinado con nuestro equipo co-

mercial, tras varias consultas por todo el te-

rritorio nacional, escuchando las necesidades

de nuestros clientes, los agentes de viajes. Aporta nuevos sistemas de búsqueda de pro-

ducto: por destinos, zona o nombre de hotel

con búsqueda predictiva, por tipo de produc-

to, por punto de interés y mapa y street view.

Incorpora nuevos modelos para enseñar la

disponibilidad, comparativas dinámicas para

que los agentes puedan ofrecer o enviar a

sus clientes, y éstos así tomar la decisión

más fácilmente. Hemos trasladado el 90% de

todas las aportaciones que nos han hecho los

agentes sobre las propuestas que les hicimos

y nuestro objetivo es seguir pidiendo su parti-cipación en próximas encuestas.

¿Por qué han decidido lanzarla en estosmomentos?Creemos que ahora que las cosas paramuchos no van tan bien, debemos innovaruna vez más y estar más cerca que nuncade los agentes. Nuestra mejor solución esinvertir en tecnología y poder ofrecer unamejor y más completa herramienta. Ahora,desde diciembre, con las dos versionesconviviendo, estamos muy contentos deque se realicen ya más del 65% de las re-servas en la nueva versión.

Ángeles Vargas

ENTREVISTA

Bedsonlinequiereanticiparsealasnecesidadesdelosagentesyfacilitarlesdelamanodelatecnologíalosmediosparaque

nosselesescapenclientesantelafuertecompetencia.AlgoquesegúnsudirectoraComercial,TerelaMaseda,sereflejaenlanuevawebyenel trabajodecadadía.

“Nuestra mejor solución es

invertir en tecnología”

TerelaMaseda,directoraComercialdeBedsonlineyHotelbedsparaEspañayPortugal

A

La directora Comercial de Bedsonline y Hotelbeds para España y Portugal, TerelaMaseda.



28 Febrero 2012

Si hubiera que elegir un solo nombre

para personalizar al sector turísticovalenciano, sería el de Vicente Blas-

co. Actual y reciente presidente de la Aso-ciación Empresarial de Agencias de ViajesEspañolas (AEDAVE), es también uno delos vicepresidentes de la nueva Confede-ración Española de Agencias de Viajes yTuroperadores (CEAVYT). Y ha sido, entreotros puestos significativos, presiden-te del Consejo de Turismo de la Cámarade Comercio de Valencia, y presidentede Fomento del Turismo de Valencia. Ha

sido durante muchos años presidente deAEDAVE-Valencia, hasta que su nombra-miento como presidente de la asociaciónnacional le ha obligado a renunciar a esepuesto.Como agente de viajes, fundó Europa Tra-vel hace 33 años, de la que es presidente,y anteriormente desarrolló su carrera pro-fesional en Viajes Cebasa y Viajes Marte,siempre en Valencia.

¿Con qué objetivos asume la presiden-cia de AEDAVE?Mi primer objetivo es apoyar la unidadsectorial, que por primera vez en la his-torial del sector de agencias de viajeshemos conseguido con CEAVYT. Estamos

colaborando lealmente con la confedera-

ción, pero a la vez siendo exigentes consu cometido. Tenemos muy claro que elfuturo de las agencias de viajes pasa porla unidad asociativa. Otro de mis objetivoses renovar la Junta Directiva nacional yreorganizar las de las Comunidades Autó-nomas. Y, por supuesto, y vuelvo a reite-rarme en mi primer objetivo, abordar losgrandes temas que afectan a las agenciasde viajes a través de CEAVYT. Todo ello, sinmenoscabo de las diferentes asociacionesque componen la confederación, que son

protagonistas en el día a día, y que se de-ben a sus socios que aportan sus cuotas.

AEDAVE, al igual que FEAAV, tiene pen-diente la resolución del recurso que inter-puso -en el caso de su asociación, ante laAudiencia Nacional-, contra la sanción mi-llonaria de Defensa de la Competencia poracuerdo con las aerolíneas en el cobro defees, ¿en qué situación está el proceso?Estamos pendientes de esa resolución.Pensamos que se producirá en unos me-ses, pero se producirá antes la respuestadel Tribunal Supremo al recurso de FEAAV.

¿Qué puede ocurrir si se desestima elrecurso y reclaman a AEDAVE el pago de

1,47 millones de euros de la sanción?Tendremos que pensar qué hacer. Conta-mos con el margen de tiempo de conocerantes la sentencia sobre FEAAV. Es unaventaja a la hora de planificar. En cual-quier caso, se convocará una Asambleaespecífica para tratar el tema. Obviamen-te, la asociación no puede hacer frente alpago de esa sanción millonaria, supondríala disolución de AEDAVE. Como opciones,podemos contemplar la Federación AE-DAVE, que ya existe, y que integra a lasasociaciones regionales. Es una organiza-ción diferente a la asociación AEDAVE. Alargo plazo, se podría plantear que todaslas asociaciones regionales se integren en

ENTREVISTA

VicenteBlasco,unodelosgrandespersonajesdelsectorturísticovalenciano,eselflamantepresidentedeAEDAVE,trasvariosañoscomo vicepresidente.LlegaalpuestoconelobjetivodereforzarlaunidadsectorialqueproponeCEAVYT,pero“alavez,siendoexigente”.

“Más que especialización,el futuro de la pequeña agencia

es la profesionalización”

VicenteBlasco,presidentedeAEDAVEyvicepresidentedeCEAVYT

Lasagenciasdebenacercarposturasconlasasociacionesdeconsumidores

A



Febrero 2012 29

una nueva asociación única, y esta a suvez se integre en CEAVYT, pero está muylejos y es difícil de lograrlo.

Por otro lado, el Tribunal Supremo hadado la razón a un consumidor que de-nunció a Spanair por el cobro de losfees, y los considera un cargo abusivo¿qué alternativas le quedarían a lasagencias de viajes si las compañíasaéreas dejan de cobrarlos por ilegales?

Las compañías aéreas puede adoptarfórmulas diferentes a los fees para cubrirese cargo, de modo que se evite la posiblediferencia de precios entre la compra di-recta o en agencia de viajes.

¿Cree que volverán las comisiones?De hecho no han desaparecido, aunquesean ínfimas. Es peligroso que no existan,ya que las agencias tenemos que man-tener la condición de comisionistas parano tener la responsabilidad total sobre el

producto que vendemos, y de los que so-mos meros intermediarios. Dicho esto, noes rentable una comisión porcentual sobretarifas aéreas tan bajas como las que sehan implantado en el mercado.

¿Y qué alternativas tiene la agenciapara rentabilizar su trabajo?Cada vez más, el camino de la agencia deviajes es aportar valor añadido al cliente,y cobrarlo.

¿Lo acepta el cliente?Ese es el reto de la agencia, aportar va-lor para convencer al cliente de que sulabor tiene un precio que le compensapagar. Por eso no hay que abusar de losdescuentos, para que no resulte contra-dictorio. Hay que competir con calidad. Ytambién hay que aproximarse a las aso-ciaciones de consumidores para que laagencia se alinee con ellos en la defensade sus intereses.

¿Qué futuro ve para las pequeñasagencias de viajes ante el constantecrecimiento de las grandes redes?El sector estaba -y todavía continúa- so-bredimensionado. Muchas microempre-sas, muchas más que en otros paíseseuropeos en proporción al tamaño delmercado. Esto se ha producido porque esmuy fácil abrir una agencia. Se tiene queproducir un reajuste del sector, y la crisislo está forzando. Se dice que el futuro del

sector pasa por la especialización, peroese es un recorrido muy corto, porque losnichos de especialización son limitados. Yo creo que el futuro de las agencias pe-queñas y medianas es la profesionalidad.La hay, pero también hay carencias. Elsector tiene sueldos bajos, lo que gene-ra mucha rotación laboral que impide laprofesionalización. Una posible soluciónes poner el enfoque en la reducción deotros costes para conseguir retribuir bien

al personal y así poder retenerlo. Y, porsupuesto, también una decidida apuestapor las tecnologías, pero sólo las que seanrealmente útiles, si caer en el snobismo.

¿Qué productos cree que tienen másfuturo?Al avión ha pasado a un segundo planodespués de haber sido durante muchosaños el producto estrella de las agencias.Hoy hay varios productos muy interesan-

tes para la agencia, como los cruceros ylos viajes combinados. También los viajesa la medida, y la prospección de nuevosdestinos. Más China, África, Canadá oNueva Zelanda, por poner algunos ejem-plos de posibilidades.

¿Cómo ve actualmente la relación conlos proveedores?Muy difícil. Internet ha facilitado la ventadirecta, aunque también es una herra-mienta muy importante para las agencias.

Los proveedores a veces se equivocan alquerer prescindir de un canal tan baratocomo las agencias

Mariano Rajoy a prometido la unifica-ción normativa entre las Comunidades Autónomas, ¿qué opina?Estoy totalmente de acuerdo, aunquees muy difícil conseguir por los juegos yluchas de poder que se producen entreunas y otras. Hay que unificar la norma-tiva, ya que la actual dispersión perjudi-ca especialmente a aquellas agencias deviajes que tienen sucursales en diferentesComunidades.

José Manuel de la Rosa

Hay que cobrar al cliente por el valor añadido, por eso no hay que abusar de los descuentos



30 Febrero 2012

El sector de agencias de viajes ha ce-rrado 2011 con un total de 50.735empleados afiliados a la Seguridad

Social. Esto supone un descenso del 1,2%sobre el año anterior.

En diciembre de 2011 se ha llegado alpunto más bajo en el nivel de empleo delsector de agencias de viajes desde que lasagencias de viajes comenzaron a sentir elefecto de la crisis, en 2008.

Aquel año se bajó a 55.985 empleos,desde los 58.338 con que cerró 2007. Ydesde entonces, la caída ha sido cons-tante, año tras año. En 2009 se cerró con53.929 agentes afiliados a la Seguridad

Social, y 2010 con 51.335.

En diciembre, 600 empleosmenos

Esta evolución a la baja arroja un saldonegativo de 7.603 empleos menos desdediciembre de 2007 hasta diciembre de2011, con importantes caída anuales, en-tre las que los 600 empleos perdidos en2011 no es de las más importantes.

En diciembre del pasado año la caídasobre el mes anterior fue del 1,3%, con unacumulado anual del mencionado 1,2%.

La crisis llegó con efectoretardado

En 2007 ya se comenzaba a hablar de

crisis, pero muchos la negaban ante la fal-ta de índices concretos en los diferentessectores. La voz de alarma se produjo enel inmobiliario, pero incluso durante eseaño, en el sector de agencias de viajes se

experimentó un crecimiento en el númerode agencias, si bien mínimo en compara-

ción con los años anteriores. En 2007 eltamaño del sector -en cuanto a número deagencias de viajes- creció un 0,5%, muylejos de los aumentos de 2006 (4,8%) oaún más que el 7,7% de 2005.

Y en ese año de precrisis, el empleotodavía seguía creciendo, en consonanciacon las aperturas de oficinas. El año aca-bó con un total de 58.338 trabajadores delsector de agencias de viajes afiliados a laSeguridad Social.

Esta evolución del empleo ha sido el re-sultado de las quiebras y cierres de ofici-nas que ha padecido el sector español deagencias de viajes desde que comenzó lacrisis, a mediados de 2008. No obstante,y pese a que la recesión dio las primeras

señales de alarma a finales de 2007, enel sector de la distribución las consecuen-cias más tangibles se pudieron ver en elotoño de 2008. Si bien a lo largo de eseaño las agencias lo empezaron a pasar

mal, muchas hicieron todo lo posible poraguantar hasta el verano y aprovechar las

ventas de la temporada. Una vez pasadoeste pico de actividad y de ingresos, a lolargo del otoño se registró la primera olea-da significativa de cierres.

Continuarán los cierresUnos cierres que se han venido repitien-

do desde entonces, coincidiendo sus ma-yores picos con el otoño. En este sentidocabe recordar que de las 12.000 agenciasde viajes -centrales y sucursales- que teníael sector en 2007, esa cifra se ha ido re-duciendo año tras año hasta acumular undescenso de cerca del 40% en el tamañode la red.

Y las previsiones del propio sector indi-can que a los cerca de 4.000 cierres que

Loscierresqueestáproduciendolacrisisentrelasagencias tieneenlapérdidadeempleounodesusreflejosmásdramáticos.Enloquevadecrisis,elnúmerodeafiliadosenlaSeguridadSocialsehareducidoenmásde7.600trabajadores.

Las agencias han perdido7.600 empleos desde que

comenzó la crisis

A

En 2011 se perdieron 600 puestos de trabajo,según la Seguridad Social



Febrero 2012 31

se han producido hasta 2011, se puedensumas otros 1.500 o 2.000 durante elpresente año, lo que dejaría un parque deagencia de un tamaño la mitad de grandeque en 2007.

En 2010, efecto MarsansEntro de este volumen de cierres de

agencias y de pérdida de empleo, me-

rece una mención especial, por su gran

trascendencia, la quiebra de Viajes Mar-

sans. Desaparecieron 400 oficinas y

cerca de 3.000 trabajadores perdieron

su empleo.

José Manuel de la Rosa

EvolucióntrabajadoresafiliadosalaSeguridadSocialdelsectordeagenciasdeviajes,Enero2008-Diciembre2011

Fuente: IET.Elaboración:Hosteltur

Buscar en internet toda la informa-ción necesaria es hoy en día unaacción casi indisoluble al hecho de

hacer turismo. Cada vez son más los in-ternautas que encuentran en la red todolo que necesitan saber sobre el destinoturístico que visitarán durante sus vaca-

ciones, los vuelos, los hoteles y hasta losrestaurantes a los que irán.Son muchas las empresas y organiza-

ciones que están diferenciándose de sucompetencia en la Red aportando infor-mación interesante al visitante bajo supropio dominio .travel, que les propor-ciona excelentes resultados de posi-cionamiento en buscadores y ademásda solidez a la marca al tratarse de unaextensión dirigida de forma exclusiva aentidades del sector turístico.

Exclusividad y confianzaDada la exclusividad de la extensión,

quien visita una web con el dominio .travel

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32 Febrero 2012

B R E V E S

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A

Carlson WagonlitTravel (CWT) hanombrado a RamónBiarnés director Co-

mercial para España. Éste se incorporó ala compañía en enero de 2010 como di-rector de Relaciones con los Proveedores.Forma parte del Comité Ejecutivo de CWTEspaña y reporta directamente a Eduar-do Rebello, director general de CWTEspaña. Inició su carrera profesional enFinnair, donde gestionó conjuntamentelas oficinas de ventas de Helsinki y Nue-va York. En 2000 se incorporó a Spanair como director de Ventas para España yPortugal; y en 2005 pasó a Europcar

Internacional para asumir, desde París,la dirección de Ventas Globales y poste-riormente fue nombrado director generalComercial para España.

El grupo de ges-

tión balear AVA

ha renovado la

composición de

su cúpula. El nuevo presidente es

Pau Alemany, de la agencia Soller

Tours. El Consejo de Administración

eligió también a José Luis Martí-

nez, de Viajes Orión, para el cargo

de vicepresidente, Pedro José Va-

llés, como secretario y Daniel Ca-

nals, como tesorero. La Agrupación

de Agencias de Viajes, Grupo AVA,

es un grupo de gestión que nació

legalmente en 1998, y actualmente

cuenta con 30 empresas y 60 ofici-

nas de venta. Desde junio de 2010forma parte de la Alianza de Gru-

pos Comerciales (AGC).

Los turoperadores de

la Iniciativa por el De-

sarrollo de un Turismo

Sostenible, TOI, han

elegido como presi-

dente a Michel Lemay, vicepresidente

de Transat. Lemay es también responsa-

ble de Comunicaciones y Corporativo en

Transat, compañía en la que ingresó en

2006. Además es director de Comunica-

ciones del Montreal Exchange y trabajó

en el mismo departamento para el Mon-treal Convention Centre. Como nuevo

vicepresidente del TOI fue elegido el ge-

rente de sostenibilidad de Rewe Touris-tik , Andreas Müseler; mientras que

otros miembros de la Junta Directiva son

el gerente de Responsabilidad Corporativade Kuoni, Matthias Leisinger y el presi-

dente de Atlas Voyages, Othman Cherif Alami.

RamónBiarnés,nuevodirectorComercialdeCWTEspaña

PauAlemany,elegidopresidentedelgrupoAVA

MichelLemay,nuevopresidentedelTOI



Febrero 2012 33

¿

Cuál es la posición actual de Lufthansa en la industria eu-ropea y mundial?

El Grupo Lufthansa se ha convertido en el líder de Europa.El transporte de pasajeros es el núcleo del negocio e incluye a Luf-thansa y Lufthansa Regional, Austrian Airlines, British Midland,SWISS y Germanwings, así como participaciones en Brussels Air-lines, JetBlue y SunExpress y, aproximadamente, 400 filiales entodo el mundo. Durante 2011, las aerolíneas que forman Lufthansatuvieron a bordo de sus vuelos a más de 106 millones de pasajeros. Através de sus hubs en Frankfurt, Múnich, Viena, Bruselas y Zúrich; lascinco compañías ofrecen conjuntamente 258 destinos en 106 paísesde cuatro continentes. La flota del Grupo está compuesta actualmentepor 710 aviones –otros 202 aviones que se incorporarán entre 2011y 2018 con un valor total de más de 19.000 millones de euros. Ade-

más, Lufthansa es líder en transporte de viajeros de negocio con unenfoque y una participación cada vez mayor en el segmento de viaje-ros de ocio. Éste es un hecho que se refleja en toda la red, incluyendoEspaña. Lufthansa está comprometida con la calidad, la innovación, laseguridad y la fiabilidad.

¿Por qué han vendido finalmente BMI cuando inicialmente lesinteresaba sus slots en Heathrow?Lufthansa y la dirección de BMI han evaluado varias opciones, ya quetanto en la actualidad como en el futuro, BMI y sus slots de Londres-Heathrow tienen una importancia estratégica limitada para el Grupo.Los resultados del análisis estratégico muestran que la venta es lasolución más adecuada: por un lado, aporta nuevas perspectivas defuturo para BMI y sus empleados, ya que los puntos fuertes de la com-pañía pueden ser mejor aprovechados en un nuevo escenario. Porotro lado, Lufthansa está mejorando su rentabilidad y debe orientarsus recursos a fortalecer su propio negocio.

¿Cómo está afectando a Lufthansa el crecimiento del precio delcombustible y la situación económica?El gasto de combustible es uno de los mayores en nuestras cuentas.Calculamos que la factura de combustible del Grupo Lufthansa en2011 haya rondado los 6.500 millones de euros. La industria aérea

se ha visto afectada por varios factores externos. En nuestro negociohan influido tanto factores económicos como políticos, especialmente,los disturbios en Oriente Medio, la catástrofe en Japón y el alto preciodel combustible. Sin embargo, estamos en una buena posición y he-mos tomado medidas de precaución para tales situaciones. Vamos acontinuar creciendo en capacidad en un 4% en 2012 y recientementehemos lanzado tres nuevas rutas y tres nuevos destinos: Río de Ja-neiro, Aberdeen y London Gatwick. No obstante, este crecimiento esmenor que el previsto inicialmente.

¿En qué países Lufthansa va a enfocar su estrategia global?Actualmente vemos crecimiento en muchos de los mercados emer-gentes, por lo que hemos invertido proporcionalmente en conexionescon América del Sur recientemente: reintrodujimos vuelos a Río en2011 y a Bogotá, en 2010. En África, el Grupo Lufthansa ha duplicadosu oferta durante los últimos años y hoy en día opera 711 vuelossemanales a 64 destinos en África y Oriente Medio.

ENTREVISTA

Lufthansa, el nuevo líderde Europa

StephanSemsch,DirectorGeneraldeLufthansaparaEspaña yPortugal

LufthansasehaconvertidoenelgrupoaéreolíderdeEuropaalcerrar2011conmásde106millonesdepasajerostransportados.EntreEspañayAlemania,sutráficohacrecidoun11%apesardelacrisis,llegandoalostresmillonesdeviajerosporprimeravezensuhistoria.Esteañorenovarásuapuestaporelpaísconnuevasrutasymásfrecuencias.



34 Febrero 2012

Competencia árabe¿Qué opina del gran crecimiento experimentado por las aerolí-neas del Golfo Pérsico?Por una parte, la Unión Europea y sus estados miembros liberalizaron y

privatizaron en gran medida el mercado aéreo europeo a principios de los

años 90, lo que favoreció la competencia y el crecimiento dentro de Europa.

Por otra parte, las compañías de los estados del Golfo Pérsico, entre otras

de capital estatal, reciben un gran apoyo político y dominan cada vez más el

mercado, ya que las aerolíneas, los aeropuertos y las autoridades de avia-ción están todas bajo el mismo control. Todo lo relacionado con el negocio

de la aviación se encuentra bajo el absoluto control del gobierno. Esto es

inconcebible para Europa o para otros mercados económicos que defien-

den la “libre competencia” y las políticas de “no subvenciones”. Bajo esta

situación, es sumamente importante que los estados europeos dediquen la

mayor atención posible para asegurar que sus hub y sus compañías aéreas

activas en todo el mundo sean capaces de funcionar y competir.

¿La industria aérea europea se está preparando al mismo ritmo que

la de Oriente Medio para competir por los mercados emergentes?

Lufthansa y el Grupo Lufthansa, incluyendo SWISS y Austrian Airlines,tienen una larga experiencia en China e India. A partir del verano de2012 vamos a incorporar Qingdao (China) como nuestro sexto des-tino. SWISS pondrá en marcha nuevos vuelos desde Zúrich a Pekínen febrero de 2012. En la India, conectamos Nueva Delhi, Mumbai,Chennai, Bangalore y Pune con nuestros hubs en Alemania, Austria ySuiza. Con nuestros hub en el centro de Europa, las compañías aéreasdel grupo son la elección ideal para los pasajeros que deseen volara Asia, especialmente desde América y Europa. Somos expertos en

conexiones a través de nuestros modernos aeropuertos, ofreciendolas instalaciones más modernas y los mínimos tiempos de conexióna partir de 30 minutos. Nuestra amplia red de más de 250 destinosglobales contribuye a la comodidad de los clientes. Con Miles & More,el mayor programa europeo de fidelización de aviación, ofrecemosmás incentivos para volar con el Grupo Lufthansa y Star Alliance.

Destino: España

¿Cómo afectará el nuevo hub de Berlín su cuota de mercado yqué impacto tendrá en su operación con España?Desde junio, Lufthansa incrementará de forma significativa su presencia

en el nuevo Aeropuerto Internacional de Berlín, así como su capacidad

de asientos en un 40%, invirtiendo alrededor de 60 millones de euros.

Con 35 aviones operando desde Berlín, nuestro propósito es crecer por

encima de la media del mercado. España se beneficiará también de los

servicios de Lufthansa en Berlín con el lanzamiento de nuevos vuelos

directos desde Barcelona, Málaga, Palma de Mallorca y Valencia.

¿Qué destinos se perfilan como los más demandados desde Ale-mania en 2012 y cuál es la posición de España? ¿Qué ciudadesson más solicitadas por los pasajeros de Lufthansa?España tiene una importancia estratégica para Lufthansa. En 2011transportamos más de tres millones de pasajeros hacia y desdenuestro país por primera vez en nuestra historia (fuente: AENA). Estedato representa un crecimiento de cerca del 11% respecto al añoanterior. Por supuesto, Alemania aporta una contribución sustancialpero, como red de transporte, somos capaces de crecer en gran par-te de los mercados europeos e intercontinentales. Barcelona, Madrid

T



Febrero 2012 35

y Bilbao continúan siendo los destinos más populares de Lufthansa,seguidos de cerca por Palma de Mallorca. Además, hemos observadoun desarrollo positivo en Málaga y Valencia.En 2012 esperamos que esta tendencia continúe. Los clientes eligencada vez más volar con Lufthansa como resultado de nuestra continuainversión en productos y mejoras, así como por nuestro concepto deun servicio completo. Tenemos una muy buena propuesta de relacióncalidad-precio, si no la mejor. En definitiva, una vez más ofrecemos

cerca de 300 vuelos semanales a siete destinos españoles desde cin-co ciudades alemanas.

¿Qué nuevas rutas o frecuencias se pondrán en marcha con Es-paña en 2012?Este verano Lufthansa va a poner en marcha vuelos desde Berlín aBarcelona, Málaga, Palma de Mallorca y Valencia, así como Munich-Valencia, con tarifas de ida desde Barcelona a partir de 39 euros.Además, los clientes se beneficiarán de un nuevo horario y más fre-cuencias entre Frankfurt y Madrid. Vamos a fortalecer nuestra ofertadesde Bilbao, llegando a los tres vuelos diarios a Frankfurt, que com-plementan los tres vuelos diarios a Múnich y el vuelo diario a Dussel-dorf. Germanwings mejorará aún más nuestra oferta lanzando nuevosservicios entre Bilbao y Stuttgart.

Sobre normativas¿Qué opina Lufthansa sobre la tasa de aviación del Gobierno alemán?

No aprobamos la decisión del Gobierno alemán de implementar latasa de aviación. Nos afecta como la mayor compañía alemana detransporte y está afectando a Alemania como centro de transporte

y exportación. Especialmente, la relación entre la distancia y la tasaestá afectando a importantes conexiones globales de larga distancia.Recientemente hemos observado que la filial low cost Germanwingsha notado el efecto de estas tasas.

En cuanto a la normativa europea sobre emisiones de CO2,¿cómo afecta al Grupo Lufthansa?El Grupo Lufthansa va a tener que comprar al menos el 35% de loscertificados que necesita para su crecimiento. A juzgar por el prome-dio de los precios del certificado, Lufthansa prevé incurrir en gastosadicionales de 130 millones de euros en 2012. Como la competenciaes dura, especialmente de compañías no europeas, cuyas operacio-nes sólo están sujetas a las normativas que limitan las emisiones, Lu-fthansa tendrá que revertir estos costes en los precios de sus billetes,según lo recomendado por la Unión Europea.

Diana Ramón Vilarasau

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36 Febrero 2012

En pleno siglo XXI y con la globalizaciónde los mercados a través de Internet,una aerolínea de bandera, señalan en

el sector, financiada con dineros del Estado,es una experiencia que en el pasado no hafuncionado –Iberia, por ejemplo- y tampocopuede ubicarse en el contexto actual de laUnión Europea y sus leyes de la competen-

cia. Como otros proyectos de ‘empresa’ pú-blica, la compañía se ha quedado en tierra yse cancela así un proyecto de aerolínea “depaís” que estaba llamada a ser la gran bazapara hacer del Aeropuerto de Barcelona unhub intercontinental.

El cierre abruptoEl viernes 27 de enero Spanair echó el

cierre. A pesar de que la compañía afronta-ba desde el año pasado un serio déficit deliquidez y su viabilidad estaba muy vulnera-ble y se esperaba este desenlace, agarró porsorpresa el repentino cese de actividad. Alparecer la gerencia pedía unos cinco millo-nes de euros más para pasar febrero mien-tras contactaba otro potencial socio.

El hecho de que su potencial socio indus-

trial, la aerolínea Qatar Airways, comunicara

que definitivamente no entraba en su accio-

nariado y la Generalitat fijara su posición ante

los accionistas –un entramado de asociacio-

nes y fundaciones públicas con sociedades

empresariales catalanas- de que retiraba su

apoyo financiero y no aportarían ni un euro

más a la compañía, precipitaron la decisióny, abruptamente, la gerencia optó por el cese

de actividades y el cierre de la empresa.

La entrada de Qatar en el accionariado

de la aerolínea catalana hubiera supuesto

la vía para que la aerolínea pasara a la si-

guiente fase de su plan de negocios, en la

que contemplaba operar el largo radio, espe-

cíficamente conexiones entre Barcelona con

destinos en América Latina y Asia.

Pero Qatar Airways, sin las suficientesgarantías, no quería arriesgarse a que Bru-

selas considerara las inyecciones de capi-tal en Spanair como ayudas de Estado yexigiera su devolución –un asunto aún porresolverse- y abandonó el proyecto de ad-quirir el 49% del accionariado de Spanair,que implicaba una inyección de 150 M € decapital, lo que llevó a la Generalitat a retirarsu apoyo financiero.

Un proyecto frustradoLa Generalitat y el Ayuntamiento de Bar-

celona habían aportado a Spanair más de112 millones de euros, a través de socie-dades de participación pública, y tambiénavalaron un crédito de 50 millones de euroscon diversas entidades financieras, pero searriesgan a afrontar una investigación de la

Comisión Europea (CE), ante las denunciaspresentadas en diversas oportunidades.

El objetivo fundamental de su inversiónen una aerolínea propia era el desarrollo deun hub internacional e intercontinental queactuara de potenciador de la economía cata-lana en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat,para cuya gestión las instituciones y empre-

sarios catalanes también tenían planes quetambién se han quedado en el aire, con ladecisión del Gobierno central de suspenderla privatización del aeródromo catalán.

Desde que pasara a manos catalanas,la compañía buscaba socios industriales yfinancieros que aportaran una cifra de alre-dedor de 150 millones de euros para poderllevar a cabo vuelos transoceánicos.

El año pasado, Spanair volvió a recibir una

inyección de dinero público, ya que Fira de

Barcelona, participada por el Ayuntamiento

de Barcelona, la Generalitat y la Cámara deComercio, concedió dos créditos de 25 millo-

nes de euros para garantizar su continuidad.

Los propietarios de la aerolínea lamen-taron en un comunicado que “pese a todoslos esfuerzos realizados”, no haber podidogarantizar la viabilidad de la compañía ni quefructificaran las negociaciones en curso conQatar Airways como opción de continuidad”.

Spanair admitió, por su parte, que “antela falta de viabilidad financiera para lospróximos meses, la compañía ha optadopor cesar la operación de sus vuelos comomedida de prudencia y seguridad”. Su pre-sidente, Ferran Soriano explicó la abruptadecisión señalando que “no podíamos hacervolar aviones con tantos rumores de que la

Otraaerolíneaespañoladesaparecedelmercado

Spanair, el fracaso de unproyecto político desfasado

Elviernes27deeneroseregistróelcierredelaquepormucho tiempofuela‘segundaaerolíneadeEspaña’,unaquiebraquedejaalaindustriaespañoladeltransporte

aéreoregulardepasajerosensumínimaexpresión:unsologrupoaéreo–IAG,Iberia,Vueling ylafranquiciaAirNostrum/IberiaRegional-;unasolaaerolíneatradicional

–AirEuropa-yunaregional–Helitt-.

T

Spanair deja a otros 2.075 trabajadores en el paro, sin contar los indirectos.



Febrero 2012 37

compañía cesaba su actividad porque estosuponía un riesgo. Fue una medida basadaen criterios técnicos y tomada en coordina-ción con las autoridades”, dijo.

Ahora la compañía se enfrenta a unamulta de hasta nueve millones de euros poral menos dos infracciones muy graves a laLey de Seguridad Aérea, además de la reti-

rada de licencia.

Insolvencia y EREEl lunes 30 de enero, Spanair presentó

el concurso voluntario de acreedores conun pasivo que supera los 475 millonesde euros y anuncio un ERE para toda laplantilla.

De los 475 M €, 260 M € corresponden a

los accionistas, comenzando por SAS y la Ge-

neralitat, y los 214 M restantes, a acreedores

terceros como Aena y la Seguridad Social.

Para el momento de su cierre, la aerolí-nea tenía 2.075 trabajadores, una factura-ción anual de 600 millones de euros y unacuota global de mercado del 22%. Operabaentre 150 y 200 vuelos diarios: el 87 %como línea regular (46 rutas nacionales y12 a distintas ciudades de Europa y África)y el 13 % restante como charter, principal-

mente en verano.Su flota actual se compone de unas 30

aeronaves, entre ellos 5 airbus A-321 y 19airbus A-320, en las que la aerolínea trans-portó en 2011 un total de 11,6 millones depasajeros hacia aeropuertos españoles, loque supuso una caída del 12% en relaciónal año anterior.

Desde el año 2003 era miembro de StarAlliance, con cuyas socias, entre ellas Luf-thansa, SAS. US Airways, operaba vuelos decódigo compartido.

Según datos del banco de negocios japo-nés Nomura, Spanair representaba sólo el1% de los vuelos mundiales, aunque en elmercado doméstico español tenía una cuotadel 14% y del 7% de los vuelos entre Españay el resto de Europa.

Su mayor competidor era Vueling, lógica-mente, una aerolínea con la que, teniendola misma base operativa, se solapaba en el47% de sus rutas, pero el mayor beneficia-do, según la entidad, es el grupo IAG, hol-ding de Iberia y British Airways, y su proyectode una filial de bajo coste Iberia Express.

Para los analistas de Nomura, el cierre deSpanair servirá para aliviar un poco la pre-

sión que existe sobre el mercado español,que es uno de los más competitivos de Eu-ropa y que sufre un exceso de capacidad.

Un sector en decadenciaPara otros expertos, la crisis ha golpeado

con fuerza a esta compañía, que centraba

su actividad precisamente en las rutas con

menores demandas y que había tenido quehacer frente a la subida del precio del com-

bustible y a una falta de liquidez casi estruc-

tural. Además de arrastrar una deuda de 206

millones, la aerolínea registró pérdidas de

116 millones en 2010 y otros 60 en 2011.

Una situación de la que no escapa lo quequeda del sector aéreo en España, tremen-damente afectado por la crisis y por la com-petencia de compañías de otros países. Enla actualidad, Air Europa enfrenta una rees-tructuración y un ERE, Air Nostrum, un seve-ro ajuste y una reducción salarial, Iberia estácreando una filial que le permita viabilidad asus operaciones de corto y medio radio.

Y los Gobiernos, apuntan los expertos,“deben crear las condiciones para que lasempresas operen y prosperen”.




38 Febrero 2012

Reducetemporalmentesuproducciónparaafrontarlacoyuntura

Air Nostrum, en busca de su viabilidadT

La franquicia de Iberia Regional AirNostrum ha puesto en marcha un plan

de ajuste para hacer frente a la crisis y

asegurar la viabilidad de la empresa, luego de

registrar una caída de un 26% en su negocio.Fundamentalmente, la compañía disminuirá

su operativa y flota y aplicará una reducción sa-

larial para los 1.801 empleados de su plantilla.

El plan implica la reducción de su produc-

ción que supondrá el abandono de la mayo-

ría de rutas deficitarias y dejar en tierra 15

aviones de 50 plazas. Para el verano su flota

pasará de 57 a 42 aviones con una disminu-

ción de su capacidad ofertada en un 9,2%. A

partir del 25 de marzo, cuando inicia oficial-

mente la temporada, la flota operativa de Air

Nostrum se compondrá de 16 CRJ 200 (50

plazas), 11 CRJ 900 (90 plazas), 5 ATR 72

(72 plazas) y 10 CRJ 1000 (100 plazas).

El consejero delegado de Air Nostrum, Car-

los Bertomeu, ha anunciado igualmente que,

paralelamente, la compañía va a iniciar un

proceso de negociación con sus 1.801 em-

pleados para reducir el salario y la jornada, en

coherencia con el recorte de la producción, y

así evitar despidos.

“Con esta medida, se pretende reducir los

costes salariales sin perder capital humano,

de modo que se puedan recuperar los nive-les de actividad actuales de forma paulatina,

conforme el mercado y la coyuntura econó-

mica lo permitan”, ha afirmado Bertomeu.

Otra medida que aplicarán a partir de mar-

zo para incrementar ingresos es el servicio

de catering gratuito para la clase Business e

introducir la venta a bordo para el resto de la

cabina de pasajeros.

Bertomeu recordó que Air Nostrum fue una

de las primeras compañías en adoptar medi-

das en 2009 para afrontar la recesión. “La

incorporación de aviones de mayor módulo,

el recorte de costes y el abandono de rutas

deficitarias permitieron a la aerolínea lograr

en 2010 un beneficio de 18,3 millones de

euros, tras haber registrado 16,2 millones de

pérdidas en 2009”.

Este nuevo plan pretende, apuntan desde

la aerolínea, hacer frente al descenso de la

demanda; el persistente encarecimiento del

carburante, que les ha supuesto un sobre-

coste este año de 23,2 millones de euros; la

caída del ingreso medio por pasajero en un

14,8% con respecto a 2008; y la deprecia-

ción del euro.

Con estas decisiones, Air Nostrum espera

minorar el impacto negativo de la coyuntura

económica y asegurarse su viabilidad futura.

En 2011 transportó 4,8 millones de pasajeros

y cerró el ejercicio con una pérdida de 10 mi-

llones de euros.


Air Nostrum aparcará 15 aviones. En lafoto, uno de sus 11 CRJ 900, de 90 plazas.

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Febrero 2012 39

Estrena su mandado al frente deExceltur para un período de dosaños, coincidiendo con el inicio de

legislatura del nuevo Gobierno de Ma-

riano Rajoy. ¿Qué vibraciones tiene?Tras tener varios contactos con el nuevo mi-

nistro José Manuel Soria y la nueva secre-

taria de Estado de Turismo, Isabel Borrego,

las primeras sensaciones son francamente

buenas. Una de las obsesiones que hemos

tenido en Exceltur a lo largo de los últimos

tiempos ha sido el conseguir que los Gobier-

nos dieran al turismo la prioridad y la impor-

tancia que el sector se merece. Parece que

en este Gobierno lo hemos conseguido. In-

dependientemente de que no se haya creado

un Ministerio de Turismo, lo cierto es que la

actitud que muestran el ministro y la secre-

taria de Estado es tremendamente positiva y

nos hace pensar que vamos a conseguir una

focalización del Gobierno en nuestro sector.

También quiero mencionar al Presidente del

Gobierno, que en su discurso de investidura

se refirió a algunos sectores de la economía,

entre ellos el turismo. Esto da esperanza.

El Gobierno tiene una serie de organis-mos dedicados al turismo. Nos gustaríaconocer la postura de Exceltur respectoa Turespaña, organismo que controla lared de Oficinas Españolas de Turismoen el extranjero.Nosotros no partimos de una propuesta con-

creta, pero sí de un enfoque general: creemos

que todos estos organismos tienen que estar

más íntimamente relacionados con la iniciati-

va privada. Creemos que deben desarrollarse

proyectos que tengan en cuenta la opinión

de los empresarios. Todavía en este terreno

no estamos absolutamente seguros de que

vayamos a encaminarnos en esta dirección.

¿Creen que hasta ahora la iniciativa pri-

vada no ha tenido capacidad de influen-cia en Turespaña?Ha tenido relación, pero no ha tenido voz yvoto. Turespaña es un organismo con unasbases buenas. Si tuviera una participaciónen voz y voto de la iniciativa privada, po-drían conseguirse muchas más cosas. Si lainiciativa privada tiene que comprometerse,lo tiene que hacer con toda su extensión,no sólo en la dedicación de tiempo.

Durante esta última década, Exceltur hainsistido en la reconversión de destinosmaduros. En Baleares hay ahora mismodos proyectos: Playa de Palma, que tienedetrás todas las administraciones pú-

blicas; y Calvià, donde el sector privadotoma la iniciativa gracias a una nuevascondiciones de seguridad jurídica faci-litadas por el Govern balear. ¿Cree queel modelo Calvià puede sentar un prece-dente para otros destinos maduros?¡Ojalá! Porque al final, la base de la tomade decisiones tiene que ser aquello que lainiciativa privada entiende por bueno. Y esdifícil, debido a las circunstancias econó-micas que estamos viviendo ahora y en lospróximos años, que las administraciones

públicas puedan ser ese motor de deci-siones. Además, sin los conocimientos delsector privado, los proyectos de reconver-sión turística corren el riesgo de verse abo-cados al fracaso.

¿Cómo cree que debería ser la colabo-ración entre sector público y privado, yentre administraciones, para gestionarla marca España? En el último Foro Ex-celtur, por ejemplo, el presidente de Ca-narias, Paulino Rivero, vino a decir quela marca España era un activo secunda-rio para ellos…Nosotros creemos que la colaboración en-

tre Turespaña y las distintas entidades de

promoción de las Comunidades Autónomas

ENTREVISTA

“El sector privado ha tenidorelación con Turespaña,pero no voz ni voto”

FernandoConte,nuevopresidentedeExceltur

Exceltur,laasociacióndelasempresas

turísticasmásimportantesdeEspaña,

hapasadoaserlideradaporFernandoConte,presidentedelgrupoOrizonia,paraelperíodo2012-2014.Conte,quetomaelrelevoaSebastián

Escarrer,avanzaenestaentrevistacuálesseránlasprincipales

líneasestratégicasdesumandato.



tiene que ser mayor. Dentro del paraguas Es-

paña caben muchas iniciativas que en este

momento tienen las administraciones locales

y autonómicas. Por otra parte, también en el

Foro Exceltur pudimos escuchar al presiden-

te de Euskadi, Patxi López. El lehendakari dio

unos mensajes absolutamente importantes

cuando manifestó que el destino turístico

País Vasco podía conseguir más cosas acu-

diendo en determinados casos con la marca

España. Eso para mí fue una gran lección y

creo que es la dirección correcta.

Ante las dificultades financieras quesufren las administraciones públicas,Cataluña será la primera comunidad

autónoma que en 2012 aplicará un im-puesto turístico. ¿Cómo valoran ustedesla implantación de este tributo?Nuestra valoración es muy negativa. Ade-más, si esta tasa va dirigida a subvencionarunas aerolíneas en detrimento de otras,desequilibrando el entorno competitivo deun mercado, nos parece doblemente mal.

En los hoteles y transportes españo-les el IVA es del 8%, cuando en otrosdestinos competidores como Portugal yGrecia es del 6%. ¿Qué podría pasar siel IVA subiera en nuestro país? Ya le hemos transmitido al Gobierno que sipor cualquier razón se sube el IVA al sec-tor turístico será un gran desastre. Porquesimplemente vamos a perder competitivi-dad sobre una plataforma que ya tenemosmuy estrecha. Algunos de mis colegas de

Exceltur me muestran datos que son real-mente impactantes. Por ejemplo, un cama-rero en Nueva York tiene un coste laboralunitario horario la mitad de un camareroespañol. En los últimos años las empresasturísticas españolas ya han ido perdiendocompetitividad y en paralelo se han abiertonuevos destinos cuyos costes son radical-

mente más bajos de los nuestros, y ademáscon unas inversiones de calidad que nosenfrentan a una competencia muy directa.

Un elemento clave de competitividadson las tasas aéreas. En España fun-ciona el modelo de caja única de Aena,mediante el cual algunos aeropuertosturísticos con beneficios financian alresto. ¿Cuál es la posición de Excelturrespecto al futuro de Aena?No tenemos suficiente transparencia so-bre qué está pasando exactamente en lascuentas de Aena para cada aeropuerto.También hay que tener en cuenta que algu-nos aeropuertos que hoy en día no ganandinero sí pueden ser destinos turísticos in-teresantes. No es tan obvio que una rup-tura del modelo de Aena vaya a beneficiaral turismo. Pero por otra parte, también es

Perfil

Fernando Conte ocupa desde juliode 2010 la presidencia de Orizo-nia, uno de los mayores grupos

turísticos europeos. Conte inició su tra-yectoria profesional en la multinacionalsuiza ABB, especialista en tecnologías

eléctricas, y en 2003 fue nombrado pre-sidente ejecutivo de Iberia. Desempeñódicho cargo hasta 2009, compaginán-dolo con otras funciones de responsabi-lidad como la pertenencia al Consejo dela IATA (2003-2009) o la presidencia deOneworld (2005-2006). También formóparte del Consejo de Amadeus. Contees Ingeniero electromecánico por el ICAIy MBA por el Instituto de Empresa.

La Agencia Catalana de Turismo, organismo

de promoción de la Generalitat de Catalunya,

ha iniciado los trabajos del primer Plan de

Marketing de Turismo de Cataluña.

El objetivo de este plan será establecer las

líneas estratégicas que marcarán la promo-

ción turística catalana en los próximos años.

En este sentido, el plan se llevará a cabo

teniendo en cuanta las directrices marcadas

por el Plan Estratégico del Turismo en Cata-

luña (PETC), que está elaborando la Direc-

ción General de Turismo.El nuevo Plan de Marketing buscará mejorar la competitividad global de la ofertaturística catalana y aumentar la eficacia de

la promoción turística, aprovechando lasventajas del modelo turístico propio comopor ejemplo el desarrollo de productos es-pecíficos para públicos segmentados; lacapacidad de transmitir información rápida,actualizada y motivadora; la facilidad en elproceso de compra, y la prestación de ser-vicios en forma de experiencias integrales,con un alto valor añadido.El plan también estudiará los mercados emi-

sores prioritarios para optimizar el desarrollo

de productos adecuados a sus necesidadesy determinar las principales áreas de nego-

cio, a partir de las cuales se seleccionan los

productos a explotar. También se buscarán

nuevas orientaciones para los canales de

distribución, ya sean tradicionales o alter-nativos, y se identificarán instrumentos tec-

nológicos que faciliten la comunicación y la

comercialización de la oferta.

Primer Plan de Marqueting de Turismo de Cataluña

La Agencia Catalana de Turismo (ACT) ha incorporado la nueva Uni-dad de Empresas con la voluntad de buscar y fomentar la impli-cación del sector, especialmente del privado. El objetivo de la ACTpara este año es cerrar acuerdos estratégicos con una quincena departners y colaboradores para generar unos ingresos adicionalesdel orden de un millón de euros, que se dedicarían exclusivamentea la promoción.

El programa “Partnership” de la ACT está dirigido tanto a empresas del

sector turístico (líneas aéreas, alquiler de coches, ferrocarriles, cade-

nas hoteleras, intermediarios, restauración, instalaciones deportivas,

oferta cultural y de ocio, etc.) como empresas de otros sectores (auto-

moción, moda, finanzas, alimentación, telecomunicaciones o compa-

ñías aseguradoras, entre otras). La ACT busca alianzas con empresas

líderes en el mercado, innovadoras y con presencia internacional.

La ACT busca alianzas estratégicas con empresas privadas

La segmentación del público, objeto deanàlisis en el nuevo Plan de Marketing.

40 Febrero 2012

E



Febrero 2012 41

obvio que en Aena se han hecho en los úl-timos años inversiones que probablementeno eran necesarias. Además, el modelo deinversiones de Aena debe ir acompasado ycoordinado con el modelo de inversiones einfraestructuras en el país, porque no eslógico que no exista una coordinación endeterminado tipo de inversiones.

¿Por ejemplo?La intermodalidad entre el tren de alta ve-locidad y el avión no existe en España. Ypodría ser una gran ayuda para solventarproblemas de conectividad que tenemosen este país, sin necesidad de construirnuevos aeropuertos. En cualquier caso, loque es importante es que Aena en el fu-turo inmediato consulte con los agentes,las aerolíneas en primer lugar, que se venafectados por un cambio de modelo.

Siguiendo con las asignaturas pendien-tes de la competitividad turística, tene-mos la reforma laboral…Evidentemente. Tenemos que conseguirque la reforma laboral tenga en cuentalas peculiaridades del sector turístico, al-tamente cíclico en términos de meses, se-

manas y días. Y si no se tiene en cuenta,seguiremos teniendo esos diferenciales decosto que antes citaba con el caso del ca-marero de Nueva York. Otro ejemplo: unacadena hotelera nos comenta que un em-pleado en Alemania tiene una productividadde un 35% superior a un empleado españoly la única razón de esta diferencia es el tipo

de legislación laboral que existe allí.

No obstante, en España tenemos porejemplo el contrato fijo-discontinuo,que se creó especialmente para el sec-tor turístico.No hay suficiente flexibilidad. Insisto: losciclos son mucho más marcados a lo largodel año, del mes, de la semana y del día.

Hablemos sobre la propia Exceltur. Enlos últimos años se ha producido unacercamiento de su organización haciala patronal CEOE, después de cierto dis-tanciamiento. ¿Qué resultados ha dadoesta colaboración?Se han dado una serie de pasos naturales.Los cambios que han tenido lugar en lapresidencia de la CEOE y en la presidenciade la Comisión de Turismo de la CEOE han

favorecido mucho este acercamiento. Estofavorecerá que la propia CEOE sea mássensible a los temas de turismo.

¿Cómo valora usted los 10 primerosaños de Exceltur y qué perspectivas tie-ne para los siguientes 10?En los primeros 10 años hemos conseguido

posicionar Exceltur en un sitio de prestigioy de privilegio en la industria turística. Hoy

Exceltur es reconocida como una institución

que quiere hablar de turismo en sentido

positivo y además se la escucha. ¿Qué nos

queda para el futuro? Conseguir que ciertos

objetivos que nos hemos marcado sean tam-

bién anotados por el nuevo Gobierno, como

por ejemplo la mayor intimidad en la colabo-

ración público-privada así como una mayor

coordinación entre el Gobierno central, las

comunidades y las administraciones locales.

Si los objetivos que nos hemos puesto en

Exceltur -para conseguir que el turismo sea

de nuevo una locomotora de la economía es-

pañola- son abrazados por el Gobierno, creo

que veremos grandes resultados no de aquí

a 10 años, sino en tres o cuatro años.

Xavier Canalis



42 Febrero 2012

Locomotora de la economía española,sector que abandera la marca Espa-ña en los cinco continentes, nuestra

primera industria exportadora; vanguardia,portaestandarte y embajador de nuestraeconomía; modelo de calidad, internacio-nalización e innovación puntera; y foco es-peranzador de luz en el túnel de la crisiseconómica.

Son algunos de los reconocimientos del

presidente Mariano Rajoy al turismo espa-ñol, “un sector llamado a desempeñar unpapel crucial en la recuperación económicay la creación de empleo en nuestro país”,a través de “una política pública que se hamarcado como objetivo capital hacer delimpulso al turismo una verdadera apuestanacional”.

Esta apuesta se refleja en el Plan Inte-gral de Turismo, que se presentará en lospróximos meses y que reconoce al sectorcomo prioritario. Entre las medidas que se

incluirán, destacan las de homogeneizary simplificar la normativa turística, así como eliminar cargas administrativas,con el fin de generar “un entorno favorablea la creación y desarrollo de empresas”.

Rajoy también se compromete a “coor-dinar políticas transversales entre todoslos ministerios y administraciones públicas,y ponerlas al servicio de la política turística.Nuestra calidad y ventaja competitiva de-penden de ello”. Así, en su exposición anteel sector, en el Foro Exceltur, aseguró que“la creación de la Secretaría de Estado deTurismo va a contribuir a la coordinaciónministerial, así como con las ComunidadesAutónomas y con el sector privado, tantonacional como extranjero”. Con este mismo

fin se potenciará la Conferencia Intermi-nisterial de Turismo.

Siete líneas de acciónLa política turística del Gobierno se ver-

tebrará en torno a siete líneas estratégicas.En primer lugar, una decidida apuesta porla innovación ya que, como apuntó el pre-sidente, “la capacidad de innovar nos pro-tege de situaciones adversas derivadas del

cambio del ciclo económico, compensandocaídas de la demanda. Asimismo permiteaumentar los ingresos al incrementar elgasto medio del turista, contribuyendo amejorar nuestra posición exportadora”.

En segundo lugar, “apoyar decididamen-te a los emprendedores, especialmente alos más jóvenes. Contamos con su dina-mismo e imaginación para proponer unaoferta turística adaptada y diversificada,que aproveche nuestra diversidad culturaly geográfica y nos permita ofrecer nuevos

productos de calidad”.Como tercera línea de acción, “prestare-mos especial atención a los destinos ma-duros, reforzando su capacidad de adap-tación a las nuevas demandas y perfiles deturistas”, afirmó el presidente.

En cuarto lugar Rajoy propone mejorar la“excesiva estacionalización de la deman-da con un aprovechamiento más eficientede las infraestructuras de servicios básicos,racionalizando su uso, al igual que la ofertade alojamiento y transporte”.

El quinto punto de su estrategia es fo-mentar “la diferenciación de nuevos pro-ductos turísticos. No sólo queremos ser losmejores, sino también los únicos”. Paraello se impulsará la mejora de la calidad de

los servicios.El sexto apartado busca “promover la

presencia de las empresas turísticas

españolas en el exterior y actuar en unmarco de competencia en igualdad de con-diciones con los demás destinos medite-rráneos”. Para ello realizarán, en palabrasde Rajoy, “un especial seguimiento de laspolíticas comunitarias con impacto en elsector, como las relativas al tráfico aéreo oal ámbito fiscal, entre otras”.

Y, finalmente, “intensificaremos laproyección del turismo español en elextranjero, promoviendo la imagen denuestro país como destino de calidad, con

medidas dirigidas a modernizar y mejorar lared de Oficinas de Turismo de España”,según el presidente.

Estas iniciativas supondrán “una profun-da transformación y modernización delsector”, lo que “sólo será posible con laparticipación de empresarios, sindicatos einstituciones”.

Rajoy concluyó reconociendo que “te-nemos por delante un año difícil, pero losinicios de los grandes cambios son siemprela parte más difícil del camino. Saldremosde la crisis con esfuerzos; unos esfuerzosque conducen al camino más directo” paraconseguirlo.

Vivi Hinojosa

ElpresidentedesvelóenelForoExcelturlasdirectricesdesuhojaderutaparaelsectorenestalegislatura,marcadaporlapuestaenmarchadelPlanIntegraldeTurismoquereconocerásupapelprioritarioparalarecuperacióneconómicadelpaís.

ElPlanIntegraldeTurismocuentaconsietelíneasestratégicas

LapolíticadelGobiernoquierehacerdelimpulsoalaindustriaturísticaunaapuestanacional

Mariano Rajoy: su hoja de ruta2012-2016 para el sector

E

Mariano Rajoy presentó la estrategia turística de su Gobierno en el VI Foro deExceltur.



Febrero 2012 43

El proyecto Edén está vinculado a unos premios de carácteranual bajo el mismo nombre que concede la Comisión Europea(CE) pero que a partir de este año se concederán sólo cada dos

años, según explica Pedro Ortún, responsable de la dirección ge-neral de Empresa e Industria de la CE. “Nosotros definimos los des-tinos Edén como un turismo responsable y de alta calidad”, explicaOrtún. Desde que el proyecto arrancó en 2006 hasta ahora se hacompletado una primera fase, explica, y ahora “estamos trabajandocon destinos ganadores y finalistas cómo consolidar la iniciativa”.

De momento, el ritmo de la concesión de premios se modifica,

para que sean cada dos años, “y destinaremos el año intermedio amayores esfuerzos de promoción turística de los destinos ganado-res y finalistas”, según indicó Pedro Ortún, durante unas jornadascelebradas en Fitur. Además, según añadió el alto funcionario espa-ñol en Bruselas, las entidades locales que participen en el proyectoEdén tendrán que demostrar una mayor profesionalidad en la ges-tión de destino. Bruselas también prevé poner en marcha un nuevoproyecto online para que los destinos Edén sean más conocidos.

Proyectos españoles premiadosLa característica principal de los destinos seleccionados es su

compromiso con la sostenibilidad social, cultural y medioambiental.

El proyecto se basa en concursos nacionales, que giran alrededorde un tema elegido por la Comisión junto con las instituciones na-cionales de turismo. Dicho tema funciona a modo de leitmotiv: turis-mo rural, patrimonio inmaterial, zonas protegidas y turismo acuáticohan sido, hasta ahora, los pasados temas.

En 2011, el Ecoparque de Transmiera (Cantabria), ha sido el desti-no español ganador del Premio Edén a la “Regeneración de EspaciosFísicos”. En anteriores ediciones del premio fueron galardonados laSierra de las Nieves (Málaga), por la temática “Turismo y patrimoniolocal Inmaterial”; el Delta del Ebro (Tarragona), por “Turismo y zonasprotegidas”, y A Guarda (Pontevedra), por “Turismo acuático”.

La convocatoria de 2013 tendrá como tema la accesibilidad, demodo que Bruselas premiará aquellos destinos emergentes que es-tén tomando medidas para favorecer la movilidad de las personasdiscapacitadas.

Por otra parte, según indicó Pedro Ortún, “intentaremos conso-lidar los recursos presupuestarios, aunque no va a ser fácil, pues

algunos países miembros de peso no ven bien que destinemos yanueve millones de euros euros a políticas turísticas”. En este senti-do, explica, será necesaria una mayoría cualificada dentro de la UEpara aprobar la ampliación del presupuesto turístico de la ComisiónEuropea. En cualquier caso, remarca, “la idea del proyecto Edén y

la red va a seguir adelante. Apoyaremos e intentaremos dar valorañadido a los ganadores y los finalistas, para dar una mayor masacrítica y más visibilidad a los premiados”.

Trabajo en red Y es que la Comisión Europea pretende que estos pequeños

destinos emergentes o “tesoros ocultos” sean capaces también decolaborar entre ellos,, trabajando en red. “¿Por qué es convenienteestablecer redes entre destinos?, por tres motivos básicamente”,dice Antonio Pezzano , coordinador de la Red de Destinos Europeosde Excelencia Edén.

En primer lugar, hay que tener en cuenta el aumento de la com-petencia, ya que continuamente crece la oferta de lugares para visi-tar, así que trabajar en red multiplica las oportunidades para darsea conocer “sobre todo si eres un destino pequeño”. En segundolugar, indica Pezzano, trabajar en red también significa compartircostes entre varios destinos, lo que permite por ejemplo crear websturísticas más profesionales a un coste más económico o accederen mejores condiciones a cursos formativos específicos, a medida.Finalmente, resume este experto, los destinos en red del proyectoEdén también comparten entre ellos buenas prácticas, lo que lespermite aprender nuevos modelos de gestión de destinos.

Xavier Canalis

Más informaciónhttp://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/eden-destination/index_en.htm

Proyecto Edén: nuevo impulsoa los “destinos ocultos” de la UELaComisiónEuropearenuevasucompromisoconelturismosostenible

LaComisiónEuropeapusoenmarchaen2006elproyectoEdén,destinadoaimpulsarelturismosostenibleenlosllamados“pequeñosdestinosemergentes”dentrodel territoriodelaUE.Bruselassehacomprometidoaseguirimpulsandoestos“tesorosocultos”quetrabajanenredentreellos.



44 Febrero 2012

Las nuevas tecnologías están irrum-piendo en la industria de productosde bienvenida. Y lo están haciendo,

como no podía ser de otra forma, median-te internet. Y más exactamente gracias ala unión entre internet y la telefonía móvil.Es que la red de redes le ha dado a la te-lefonía móvil una nueva dimensión, dotán-dola de posibilidades inconcebibles antesdel surgimiento de internet.

Este matrimonio bien avenido es la con-secuencia lógica de los cambios que enlos últimos años se han producido como

consecuencia de la irrupción de las nuevastecnologías en nuestras vidas. Cambiospara bien, valga decir, que se producenconstantemente y en todos los sectores,modificando hábitos de vida y mejorandoen sentido general la vida misma. Si hayun sector en el que las nuevas tecnologíasestán causando un mayor impacto, ese esel del turismo.

Nadie pone en duda a estas alturas quegracias a internet y las nuevas tecnologíasla forma de hacer turismo ha cambia-

do. En este sentido, el turista a la horade viajar busca servicios adicionales y latecnología móvil es ya una herramienta degestión de la vida diaria, por lo que se haconvertido en el aliado perfecto para elviajero vacacional y el profesional.

Añadir valor al producto turístico

Estas siempre cambiantes circunstan-cias obligan al sector turístico a la perenneespecialización, la que a su vez conduce ala necesidad de añadir valor a los produc-tos turísticos para adaptarse a la cada vezmás exigente naturaleza del cliente. Ental sentido, la prioridad del sector siguesiendo hoy como ayer ganarse al viajero, y

nada mejor para ello que facilitarle la vida,es decir, simplificarle el proceso del trámi-te y mejorar su experiencia del viaje. Talcomo afirman especialistas del sector TIC.

Una buena forma de mejorar la expe-riencia del viaje es que el viajero tenga ensu móvil todo a su alcance para satisfa-cer cada una de las necesidades que lepuedan ir surgiendo, aseguran dichos es-pecialistas, quienes consideran que paralograrlo se hace indispensable que los de-sarrollos tecnológicos sean sencillos, unapreocupación de la que son muy cons-

cientes las empresas que están llevandoa cabo dichas innovaciones.

“Nuestro objetivo es que sea una he-rramienta intuitiva, amigable y sencilla, através de la cual e introduciendo un parde parámetros, número de reserva y delDNI, se abra un abanico de posibilidades,una nueva ventana a todo un mundo defuncionalidades, en la que el viajero pue-da centrarse en disfrutar o aprovechar almáximo su experiencia” afirma a HOSTEL-TUR José Arias, director general de Tra-

vel Loop, empresa que ha creado PursuitMobile, una solución informática pensadafundamentalmente para el cliente final ydestinada al teléfono móvil. “Cuando unviajero haga su reserva de aéreos, ho-teles, coches o trenes, podrá compararentre múltiples proveedores obteniendosiempre la mejor tarifa disponible”, agre-ga Arias.

En realidad esta herramienta va másallá, al integrar funcionalidades talescomo notificaciones durante el viaje (re-trasos, cambios, cancelaciones, etc.); in-formación del destino y puntos de interés(información meteorológica, cajeros, ga-solineras, hospitales, taxis, etc.); opcionesde traslados en destino, alternativas de

desplazamiento entre ciudades cercanas

y situación del tráfico; guías virtuales conmapas e itinerarios en las que se indiquenlos sitios de interés turístico (monumen-tos, museos, parques naturales, espectá-culos, alternativas de restaurantes clasifi-cados por categoría y precio, etc.); accesoa audioguías; gestión de entradas paraparques temáticos, espectáculos, congre-sos, ferias y restauración; conversor demonedas, etc. Otra de sus opciones másnovedosas es la posibilidad de integracióncon redes sociales profesionales.

Los amenities tecnológicosmarcan la diferencia

La tendencia del sector en esta líneaestá clara. Principalmente se están desa-rrollando herramientas de viaje basadasen la localización, código QR, el serviciode guías digitales y redes sociales. “Elreto es que el turista obtenga siemprerespuesta a lo que busca, contenidos decalidad, pero sobre todo, que sean alta-mente funcionales”, añade Arias.

Lo que en definitiva está proponiendoel sector TIC a los hoteleros es diversifi-car los productos de bienvenida, aprove-chando para ello las nuevas tecnologías,ofreciendo a sus clientes además de los

Graciasainternet,loshotelerospuedendiversificarlosproductosdebienvenidaconqueobsequianasushuéspedes,incluyendoenelmódulodeamenitiestradicionalessolucionesinformáticasparateléfonosmóvilesconlainformaciónqueelclienterequiere,tantodelhotelcomodeldestino.

Lasnuevastecnologíasabrenunmundodeposibilidadeseneluniversodelosamenities

Las soluciones informáticas para teléfonos móviles marcan tendencia

TEC

Las soluciones informáticas para telefoníamóvil abren al cliente un amplio abanico deutilidades para, mediante un simple clic,

tener acceso a la información que deseesobre el destino.



Febrero 2012 45

amenities clásicos que no faltan en nin-gún hotel (champú, gel de baño, perfu-mes, productos cosméticos, etc.) otrosque, aunque intangibles, pueden tener unmayor impacto que los tradicionales. Nosreferimos a soluciones informáticas parateléfonos móviles con acceso a internetmediante las cuales los huéspedes, conun simple clic pueden tener acceso virtuala todos los servicios del hotel y no solodel establecimiento hotelero sino tambiéna guías turísticas virtuales de la ciudad

donde está enclavado el hotel, así como aun largo etcétera de informaciones útiles.

Uno de los primeros establecimientosespañoles en incluir en su paquete de

productos de bienvenida a los llamadosamenities tecnológicos es el hotel La For-naldelsFerrers, en Girona, que da la bien-venida digital al cliente nada más atravesarel umbral de la habitación y luego incluyeun soporte que permite conocer cosas deldestino utilizando tecnología móvil median-te códigos QR, tal como desvelaron a HOS-TELTUR fuentes de dicho hotel.

Alternativa económica y sostenible

Para el sector TIC, que los hotelerosofrezcan a sus huéspedes como produc-to de bienvenida este tipo de solucionesinformáticas para teléfonos móviles nosupone un coste adicional excesivo, sobre

todo si se tiene en cuenta que se elimi-naría la impresión de los folletos, guías,desplegables, etc., que la mayoría de ho-teles suelen poner en sus habitaciones adisposición de los huéspedes y que cons-tituyen un coste nada desdeñable para elestablecimiento.

Además de un ahorro económico, “esuna solución sostenible, ya que al elimi-narse o limitarse al máximo la impresiónen papel, se talarán menos árboles y seevitará así la destrucción de los bosques”,

afirman en Travel Loop y añaden que es,además, una solución “menos engorrosaporque no tienes que cargar con mil ‘pa-peles’ y mucho más completa”.

Por todas estas razones, en el sectorde las nuevas tecnologías se muestranoptimistas y confían en que este tipo desoluciones informáticas para teléfonosmóviles pasen a formar parte “más tem-prano que tarde” del módulo de productosde bienvenida de los hoteles.

Ingredientes cada vez másnaturales en los amenities

tradicionalesEn lo que se refiere a los amenities tra-

dicionales, se mantiene la tendencia cadavez más generalizada en los hoteles a laadquisición de productos de aseo o cos-méticos elaborados con productos natu-rales respetuosos con el medio ambiente.

La utilización de ingredientes naturales,la desaparición de parabenos, silicona yelementos químicos perjudiciales comoel phenoxyethanol por otros más suavescomo benzoato sódico, es una constanteen los principales fabricantes de ameni-ties, que se han decantado en los últi-mos años hacia un sistema ecológico y

compatible con la naturaleza a través deuna mayor utilización en sus productos desustancias naturales en vez de químicasy con un encomiable respeto por medioambiente, reduciendo emisiones contami-nantes gracias a una alta eficiencia ener-gética o un volumen de residuos reducido.

Uno de los ejemplos más notables deeste interés por lo natural y de proteccióndel medio ambiente es la colección decuidado corporal Floralux de la empresaADA Cosmetics, en la que el 98% de susingredientes proviene de la naturaleza, yal menos la mitad de ellos son materiasprimas vegetales, mientras que solo un5% de la totalidad de sus ingredientesprovienen del cultivo biológico. “Por todoello, la serie ha sido distinguida con el se-llo de cosmética natural de EcoCert, unade las asociaciones líderes de certifica-ción de cosmética biológica en Europa”,afirmaron a HOSTELTUR fuentes de ADACosmetics y precisaron que esta nuevaserie ofrece una gran variedad de produc-tos de uso diario, “además de un gel de

ducha, un champú y una loción corporal,la línea incluye un acondicionador y unapastilla de jabón cremoso”.

Además de una fórmula básica natural,todas las fórmulas han sido enriquecidascon sustancias de cuidado corporal demáxima calidad que reflejan las últimastendencias. “Por ejemplo, el gel de duchalimpia la piel suavemente con su extrac-to de flor de algodón, mientras la locióncorporal cuida la piel con su rico aceitede almendra; el champú lleva extractos de

menta revitalizantes, mientras que para elacondicionador de cabello hemos selec-cionado, entre otros, valiosos extractosde bambú; y por último, el jabón limpiacon suavidad gracias a sus refrescantesextractos de pepino”, añaden.

Otra tendencia de los fabricantes es lade suministrar sus productos en envasesreciclables, lográndose así un mayor res-peto por la ecología tanto en el contenidocomo en el continente. Un aspecto quesaben gradecer, y mucho, los huéspedesde los hoteles, cada día más conciencia-dos de la necesidad de preservar ese biencomún que es la naturaleza.

José Antonio Tamargo

Ingredientes naturales y respeto al medio ambiente siguen siendo tendencias al alza en laelaboración de productos de acogida.

Para los hoteleros, ofrecer a sus huéspedes como producto de bienvenida este tipo de soluciones

informáticas para teléfonos móviles no supone un coste adicional excesivo



46 Febrero 2012

El Room Divider Kettal, diseñado por KettalStudio, ha sido galardonado en los premiosDesign Award Wallpaper 2012, dentro de lasección ‘Best Domestic Designs. El Room Di-vider Kettal forma parte de la colección KettalObjects diseñado por el equipo interno de

Kettal, Kettal Studio. Fabricado en aluminio ymadera de cedro canadiense, el room dividerestá disponible en dos versiones, separador y estantería, brindan-do así una mayor versatilidad, que hace de este producto uno delos más demandados en la arquitectura contemporánea. Kettal.Tel.: 93 487 90 90

PremioDesignAwardparaKettal

Los nuevos revestimientos de gresporcelánico extruido distribuidospor Almacenes Femenías van másallá del mero sentido práctico. Sudiseño con infinitas posibilidadesen texturas y volúmenes provoca

fuertes emociones, tal es el caso de la nueva serie Mattone deNaturcer, de 15 X 50 y decorados enmallados de 25 X 50 y 5 X25. Las excelentes prestaciones del gres porcelánico extruido hanconvertido a este material en un referente imprescindible para losproyectos arquitectónicos y de interiorismo más vanguardistas.Almacenes Femenías. Tel.: 971 27 23 56

AlmacenesFemeníasreinventalacerámicaconlanuevaserieMattone

Paradores de Turismo de España estu-vo presente en Fitur 2012 a través de

un stand propio moderno y funcional.La mantelería exhibida en dicho standha sido diseñada exclusivamente por Paradores, y la empresatextil para hostelería y colectividades, Resuinsa, ha sido la en-cargada de fabricarla. El resultado de este trabajo conjunto esuna lencería de restauración elaborada en tejido Lino-poliéstercon una confección exclusiva y especial, acorde con la calidad delproducto gastronómico que acompañó, que en este año la oferta-estrella gastronómica fue la denominada ‘GeoCocina Española,Tradición y Sabores’. Resuinsa. Tel.: 96 391 68 05

ResuinsaelaboralamanteleríadelstanddeParadoresenFitur2012

La Federación Valenciana de Empresa-

rios de la Construcción (Fevec) y Pinturas

Isaval han lanzado el Decálogo de la Re-habilitación Energética, en el que mues-

tran su interés y preocupación porque

la rehabilitación energética se materialice en medidas concretas que

incentiven esa actividad, así como la conveniencia de promover actua-

ciones integrales para que las intervenciones en los edificios se hagan

de modo integral, tanto desde el punto de vista económico como téc-

nico y que, además de significar un menor coste para el ciudadano,

se ajusten a los parámetros de Eficiencia Energética, y los objetivos

marcados por la UE para 2020. Fevec. Tel.: 96 352 53 69

FevecyPinturasIsavallanzanelDecálogodelaRehabilitaciónEnergética

ZUMMO ha empezado 2012 con una nue-va imagen corporativa. El nuevo diseñode la marca, “con formas simples y con elcolor como protagonista, crea una imagengráfica con personalidad, consiguiendo unmensaje claro y único”, afirman en la em-

presa, y añaden que también están inmersos en un proyecto derediseño de la web “que se irá implementando en distintas fases”,y precisaron que en esta primera fase del proceso de renovaciónde la web, se ha tratado de re-distribuir contenidos, haciendo es-pecial hincapié en la página de inicio, para facilitar al usuario elacceso a la información. ZUMMO. Tel.: 961 301 246

ZUMMOestrenaimagencorporativaen2012yrenuevasupáginaweb

El portal especializado en temas de eficienciay servicios energéticos, ESEficiencia.es, conel apoyo de la Fundación Mapfre y el patroci-nio de Buderus como marca especializada entecnologías de climatización y a.c.s. para edi-ficios, organizó el pasado mes de enero en lasede de la Fundación Mapfre, en Madrid, una jornada técnica bajo el título ‘AutoconsumoDistribuido: Energías renovables al servicio de la eficiencia ener-gética’, en la que se debatieron los retos de futuro en este sector.Buderus participó con la ponencia ‘Soluciones Tecnológicas deAutoconsumo’. Buderus. Tel.: 91 3279 226

BuderusaportasuexperienciaencogeneraciónenlaJornadadeAutoconsumoDistribuidoorganizadaporESEficiencia.es

Trends 2012, la nueva generación de

pavimentos y revestimientos cerámi-

cos, con 18 nuevas series, que Roca

ha presentado para este año, marca

tendencias con una gran variedad de

estilos, formatos y acabados. Texturas en relieve, formatos grandes,

formatos panorámicos, incrustaciones de cristal, estética textil, inspi-

ración natural en maderas, mármoles y piedras rústicas, además de

una extensa paleta de colores, son las características principales de

esta colección, con las que Roca pretende marcar tendencias tanto

en la innovación como en la calidad y variedad y respetando el medio

ambiente para contribuir a un mañana más sostenible, aseguran en la

empresa. Roca. Tel.: 93 366 1200

RocapresentalacolecciónTrends2012,con18nuevasseriesderevestimientos

Natucer, empresa española especializada

en pavimento cerámico, lidera las tenden-

cias con una propuesta de alta tecnología

para cualquier espacio, tanto interior como

exterior, con la nueva colección Stone

Klinker. Un producto sostenible, que se ca-

racteriza por su alta profundidad y definición realizadas con un sistema

de serigrafiado con inyección de tintas sobre soporte húmedo y amplia

modularidad. Tres tipos de medidas: 36 cmX36 cm, 18X36 y 18X18. Ade-

más, gran gama de piezas especiales tales como: peldaños, vierteaguas,

etc., además de tener propiedades antideslizantes y lisas de interior, están

disponibles en todos los colores. Natucer, S.L. Tel.: 964 604 066

StoneKlinker,nuevoproductosostenibledeNatucer

TEC



¿Cómo valora la presencia de Marcilla

Coffee Systems en el sector hosteleroespañol y cuáles son sus perspectivasde crecimiento en cuanto a comercia-lización?En Marcilla Coffee Systems trabajamos conlas principales cadenas hoteleras a nivel na-cional y regional, siendo no sólo un provee-dor de café, sino un verdadero partner queasesora y recomienda soluciones óptimaspara cada momento de consumo. Sinduda, este enfoque nos ha ayudado a cre-cer en el segmento hotelero y a obtener una

posición de liderazgo. El objetivo de nuestracompañía es posicionar Marcilla como pri-mera marca en el mercado de consumo decafé fuera del hogar. Para conseguirlo, esclave tener una excelente distribución, cali-dad de servicio y una importante presenciade nuestros productos en el mercado. Poreso, estamos firmando acuerdos en exclu-sividad con distribuidores locales que gozande posiciones fuertes en el segmento dehoteles, lo que nos permite extender la pre-sencia de nuestra marca y nuestro productoestrella, Cafitesse, por toda España.

¿En qué se distingue un café Marcillade los que oferta la competencia?Además de ofrecer un producto de una mar-

ca líder, que aporta confianza a los huéspe-des, garantizamos al hotelero la excelenciaen cada taza. Nuestros maestros tosta-dores eligen las mejores mezclas de cafésArábicas y Robustas, que pasan por riguro-sos y estrictos controles de calidad. Aposta-

mos por el “flexible blending”, que consisteen dar flexibilidad a la mezcla de orígenespara conseguir siempre el mismo saboren la taza, y que así nuestros consumido-res puedan disfrutar del sabor al que estánacostumbrados y que han elegido como supreferido, independemente de la cosecha,la meteorología o del área en la que se hacultivado. Cuidamos todos los detalles ybrindamos nuestro asesoramiento para ha-cer llegar al consumidor el mejor café: elec-ción del ingrediente, sistema más adecuado

según las necesidades del hotelero, perfil desus huéspedes, asistencia técnica, forma-ción barista personalizada...

¿Cuáles son los productos de la compa-ñía más demandados por este sector?Nuestros interlocutores no buscan sólo uningrediente de calidad, sino también unasolución que les permita mejorar su efi-ciencia y controlar el 100% de sus costes.La solución Cafitesse cumple con estosrequisitos y es ideal para los servicios dedesayuno y coffee breaks. Para el restau-rante o la cafetería, el consumidor tieneexpectativas diferentes, y proponemos unagama profesional de café en grano de-sarrollada especialmente para máquinas

espresso, que obviamente incluye nuestravariedad de café sostenible. Además, ofre-cemos una solución completa de café, té yedulcorantes, con las marcas líderes delmercado español, las mejor valoradas porlos consumidores. En efecto, las marcasMarcilla, Hornimans y Natreen se asocian avalores de calidad y de confianza.

Su sistema Cafitesse goza de una granacogida entre el sector hostelero, ¿aqué lo atribuye?Nuestra solución de café Cafitesse es ca-paz de dar hasta 2.000 tazas en una hora.Es particularmente adecuada para hotelesde más de 80 habitaciones, o con banque-tes. Es decir, que necesitan servir a muchoshuéspedes en poco tiempo. Otra ventaja esla facilidad de manejo, en un segmento demercado con alta rotación de personal. Consólo apretar un botón, el empleado o losclientes pueden elegir entre varias com-binaciones de bebidas calientes. También,

con sólo pulsar un botón, y en tres minutos,se obtiene una higiene completa (segúnlas normas APPCC). Así, nuestra soluciónrepresenta el máximo ahorro en manteni-miento y costes de personal.

MarcillaCoffeeSystemsesunadelascompañíasqueaportasolucionesmásprecisasalaindustriahoteleraensusegmento.LamejorpruebadeelloeselproductoCafitesse,cuyadistribuciónseestáampliandoantelabuenaacogidaqueha tenidoenelsector,talcomoexplicaeldirectorgeneraldelgrupo,LluísSolanellas.

LluísSolanellas,DirectorGeneraldeMarcillaCoffeeSystems

“Queremos que Marcilla sea el café másconsumido fuera del hogar”

LamarcadereferenciarefuerzaladistribucióndeCafitesseenEspaña

PR

Calidadyeficiencia,

ventajasdeCafitesse

Calidad para los huéspedes y Eficienciaoperativa para los hoteles, esas son las

dos principales ventajas del sistema Cafi-tesse. Por un lado, este producto de Marcilla tiene

siempre el sabor y el aroma del café recién hecho.

Porque se controla cuidadosamente todo el proce-

so: desde la selección de los mejores granos hasta

su tueste y preparación. Por otro, al conocer per-

fectamente la operativa del servicio del café y losretos a los que las empresas se enfrentan cada día,

Marcilla garantiza la máxima eficiencia.

[email protected]

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y ahora que hacemos con esto

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