xvii congreso internacional del clad sobre la reforma del estado … · 2019-08-14 · xvii...

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012

La nueva estrategia de modernización de la gestión pública en el Perú:en búsqueda de resultados para el ciudadano

Denise Ledgard Antunez de Mayolo

Antecedentes: el “trunco” proceso de modernización en el Perú

Luego de dos décadas (desde los años 90), algunos de los principales problemas identificados en la gestión pública peruana en ese periodo, algunas de las alternativas de solución y los obstáculos para llevarlas adelante, aún persisten. Temas como el tamaño del Estado, el desorden organizativo, las estructuras paralelas dentro de los ministerios, la superposición de funciones entre distintas entidades, la inflexibilidad de los sistemas administrativos y la rigidez del régimen laboral del sector público, entre otros; siguen siendo las principales causas de un Estado denso e ineficiente. Asimismo, la disputa por el control del proceso y la falta de respaldo político siguen siendo los principales obstáculos.

Sin embargo, en la actualidad, nos encontramos en un contexto distinto. Ya no estamos ante una crisis económica y social, ni con niveles de crecimiento del PBI del 1% en más de una década, ni de crecimiento demográfico de 2.5% al año, ni con una inflación de 7,649.7% (en 1990), o con los ingresos de la población por los suelos (Ugarte, 2000). El Perú, en la actualidad, se encuentra en una situación de estabilidad y crecimiento económico constante de 5% al año (Gestión, 2012), pero con enormes brechas de desigualdad y con una descentralización no consolidada, y con una enorme brecha de desarrollo entre las regiones, lo cual entre otros factores, causa conflictividad social. El Perú se encuentra entre los países con población de menor ingreso dentro de América Latina y más del 50% del mismo corresponde al 20% más rico de la población.

Por tanto, si bien los problemas centrales de gestión pública persisten, dada la falta de un proceso de modernización institucionalizado, las estrategias de modernización deberán responder a distintas circunstancias económicas y políticas; donde la ineficiente gestión de los gobiernos descentralizados y la falta de articulación estratégica en el Estado, adquieren hoy en día, una relevancia importante.

1. Reducción del Estado como salida a la crisis económica de los años 90

La Constitución de 1993 alteró la presencia del Estado en la economía peruana y como agente de equilibrio social en general. Una porción importante de las medidas de reforma estuvo destinada a ampliar la participación del sector privado en espacios reservados hasta ese momento para el Estado. La reforma del Estado en los años 90, se llevó a cabo alrededor de tres ejes: a) la reducción del Estado (la retirada del Estado en la producción de bienes y servicios, así como la reducción del gasto público no financiero), b) la centralización del poder por parte de algunos ministerios del Poder Ejecutivo para concentrar el gasto público, y c) la creación de agencias reguladoras para regular áreas privatizadas.

Así, durante los años 90, se llevaron a cabo 2 ciclos de estrategias distintas. La primera (19901995), mediante “reformas de enclave” con los objetivos de reducir el tamaño del Estado y crear “islas de eficiencia” en áreas claves del Estado.

1


La segunda (1995 y 1997), que se llevó a cabo entre 1995 y 1997, fue un intento de reorganizar integralmente la administración pública. En ambos procesos, existieron puntos comunes en los diagnósticos, identificando como problemas de gestión pública el desorden organizativo del Estado o la falta de flexibilidad de los sistemas administrativos. Sin embargo, también existieron importantes diferencias, como por ejemplo, el considerar el sobredimensionamiento del Estado como eje central de la reforma, sin considerar un proceso de desarrollo global y coherente de las ideas administrativas a utilizar.

1.1. Primera Estrategia (19901995): “Reformas de enclave” y la creación de las llamadas “islas de eficiencia”

En el caso de la primera estrategia, mediante una Resolución Suprema se declaró en “reorganización” las entidades del gobierno central, gobiernos regionales, instituciones públicas descentralizadas, corporaciones de desarrollo y proyectos especiales. En realidad la “reorganización” aludía a la puesta en marcha del mecanismo de promoción de renuncias voluntarias (Cortázar, 2008). Con este mecanismo, entre 1990 y 1993 el número de empleados públicos se redujo en un 14%. El costo de esta reducción fue estimado por el Banco Mundial en cerca de US $520 millones, de los cuales US $110 millones de dólares se pagaron en incentivos a los que dejaron de laborar para el Estado y el resto corresponde a los pagos adicionales por concepto de pensiones.

Sin embargo, la política de reducción de personal como parte de una reforma de la administración del Poder Ejecutivo no respondió cabalmente a las necesidades de administrar mejor el sector público o brindar mejores servicios a la ciudadanía, sino a la necesidad de equilibrar las cuentas fiscales (GuerraGarcía 1999). El segundo objetivo de la estrategia fue la creación de islas de eficiencia en áreas clave del Estado (“reformas de enclave”). Se crearon oficinas no orgánicas en los ministerios, financiadas por la cooperación internacional o eran creadas con un régimen laboral privado y bajo un régimen especial de gestión, administrado por un órgano adhoc, la Oficina de Organismos e Instituciones del Estado (OIOE), creado por el Ministerio de Economía y Finanzas1. Estas reformas fueron exitosas, pero no suficientes. Es así que el proceso de reforma consistió en un conjunto de casos ejemplares, enclaves aislados entre sí que deberían servir de modelo para otras entidades.

1.2. Segunda Estrategia (19951997): Reforma integral de la Administración Pública El Poder Ejecutivo no poseía aún de estructuras modernas de organización y no se había establecido con precisión las funciones y competencias de cada dependencia del sector público (Discurso del Primer Ministro Dante Córdova, 1995). Se rescata como problema el de las dificultades de carácter organizacional del Estado, intentando plantear un programa integral y consistente de reforma del Estado, que vaya mas allá de evadir las limitantes impuestas por los sistemas administrativos hacia una flexibilización de los mismos.

1 Entidades autónomas como SUNAT o FONCODES, FONAVI, FONDEPES, PROMPERU, PRONAA, INFES, INDECOPI, OSIPTEL (entre otros).

2


Asimismo, se incidió en la modificación de la estructura organizacional del Poder Ejecutivo y el rediseño de procesos y procedimientos al interior de las entidades. En comparación a las reformas de enclave, el método de implementación implicaba así un grado importante de centralización del proceso de cambio a manos de PCM (lo cual entusiasmó en su momento al Presidente Fujimori), quitándole algo de protagonismo al MEF, hasta entonces, principal motor de reforma. Sin embargo, este proceso quedó trunco, básicamente por motivos de carácter político y presiones del MEF no sólo directamente sino también de manera indirecta, a través de la opinión pública (con la amenaza de los despidos masivos).

La modernización de la administración pública no llegó a la fase de implementación. Esto sucedió porque, en primer lugar, a diferencia de la estrategia de reducción del Estado, la de la reforma integral no constituyó nunca un tema urgente que ocupe un lugar importante en la agenda gubernamental. En segundo lugar, la reforma integral de la administración pública tuvo la opinión pública en contra porque se generó desde el sector de economía del gobierno, una asociación con despidos masivos. En tercer lugar, los ministerios prefirieron no claudicar a los logros de las reformas de enclave, frente a la abstracta posibilidad de flexibilizar los sistemas administrativos. En cuarto lugar, el conflicto por el control del proceso entre el MEF y PCM. Para finalizar, existió una falta de jerarquía y liderazgo formal por parte de los impulsores de la reforma desde la PCM con una limitada capacidad de influir en decisiones operativas y en la forma de gestión de las entidades públicas (Cortázar, 2008).

2. Intentos de reforma administrativa en el siglo XXI

Luego de los fallidos intentos de reforma administrativa, a partir del gobierno de Alejandro Toledo, nuevamente se coloca en la agenda la necesidad mejorar la gestión pública del Estado. En ese sentido, entre los años 2001 y 2011, identificamos dos estrategias de reforma administrativa.

2.1. Una primera estrategia (20012006): Ley Marco de Modernización de la Gestión Pública y avances normativos en Transparencia y Acceso a la Información

Se inicia puntualmente en el año 2002, a partir de la promulgación de una serie de normas, mayormente enfocadas a modernizar y transparentar el Estado. Estas, se llevaron a cabo, a causa de una caótica falta de institucionalidad y el alto grado de corrupción heredados del régimen de Fujimori. Así, se promulgó la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Ley 27658, en la cual se declaró al Estado en proceso de modernización con la finalidad de mejorar la gestión pública del Estado y construir un “Estado democrático, descentralizado y al servicio del ciudadano”. Asimismo, se promulgaron la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública (2003), la Ley del Código de Ética de la Función Pública (2002) y, por último, la Ley Marco del Empleo Público (2004). Todo ello contribuyó a un avance normativo en torno a la reforma del Estado y a la modernización del sistema administrativo de gestión pública.

Sin embargo, las estrategias contenidas en la Ley Marco de Modernización no se llegaron a aplicar y un mal llevado proceso de descentralización fue transfiriendo competencias a unos gobiernos sin la capacidad de gestionar.

3


Durante este periodo, se le dio énfasis a la transparencia y el control, dado el legado fujimorista, perdiendo el protagonismo el problema de la gestión misma, es decir, los procesos internos y la incapacidad del Estado de brindar bienes y servicios de manera eficiente, sobre todo en el caso de aquéllos de carácter social.

2.2. Segunda Estrategia (20062011) y la estrategia de la reforma como “el cuerpo humano”

Usando el símil con el cuerpo humano, el Presidente García, en su discurso en el 2007, planteó convertir la administración pública en un aparato eficiente, austero, descentralizado e incluyente, honesto y ágil. En ese sentido, propuso comenzar por la epidermis (la piel del Estado), es decir, lo que el ciudadano ve primero, lo que primero que le toca: la simplificación de trámites.

En esa línea, se planteó la identificación de los 20 trámites mas frecuentes; promover y aplicar el Silencio Administrativo Positivo, para que los ciudadanos tengan un salvavidas frente a la lentitud del sistema (Ley Ley N°29060 Ley del Silencio Administrativo, 2007); la creación de ventanillas únicas de trámites, la nueva ley de licencias municipales; y los Módulos de Atención al Ciudadano.

Luego de ello, se propuso la reforma del funcionamiento del Estado (lo que denominó la fisiología de los sistemas respiratorios, digestivos, etc.) que implicaba ajustes al Sistema Nacional de Inversión PúblicaSNIP, el impulso a la iniciativa privada, el egovernment, el impulso del presupuesto por resultados. Finalmente, propuso la reforma de la estructura (ósea y músculos del Estado) con la descentralización, la promulgación de la LOPE (Ley N°29158 en 2007); la fusión de las OPDs y la reestructuración de los programas sociales (García, Discurso 2007).

El objetivo de este “proceso” fue el de obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se lograra una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos; de forma descentralizada y desconcentrada; transparente en su gestión; con servidores públicos calificados y adecuadamente remunerados y; fiscalmente equilibrado (Elice, 2012).

Sin embargo, el sistema administrativo de modernización de la gestión pública, llamado a articular las intervenciones de la administración pública para la mejor prestación de servicios al ciudadano, aun cuando está en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo LOPE, no tenía bien definido su alcance, ámbitos, objetivos y enfoque. Asimismo, carecía de institucionalidad, ya que no contaba con un marco orientador enmarcado en una estrategia integral y articulada, dentro de un modelo de gestión pública, que le de sostenibilidad al proceso de modernización. Finalmente, quedó muy débil el papel del ente rector del sistema (la Secretaría de Gestión Pública de PCMSGP), ni tampoco se le dotó de recursos para poder ejercer dicha función.

En el campo de políticas públicas entonces, podríamos decir que estos dos períodos identifican tres momentos importantes: el a) proceso de descentralización iniciado con la reforma constitucional del año 2001 y que se consolidó con la Ley de Bases de la descentralización y las respectivas leyes orgánicas de Gobiernos Regionales y Locales y la creación del Consejo Nacional de Descentralización; b) la introducción del presupuesto por resultados PpR al inicio del gobierno anterior en el año 2006;

4


c) y la creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) en el año 2008 (Casas, 2012).

Asimismo, estos periodos, a diferencia de los emprendidos durante los 90´s, avanzaron en temas transversales como son el de simplificación administrativa y el de transparencia y acceso a la información. Ahora bien, sin embargo, seguimos enfrentando el problema central que diera cuenta el diagnóstico de 19952: el desorden organizacional. No se ha logrado una reforma integral de gestión a nivel operacional, que pueda afrontar la debilidad estructural del aparato estatal y la falta de organización sistémica.

Este problema se agudiza en la actualidad, ya que no sólo es necesario modernizar el Estado, en cuanto a la flexibilización de los sistemas administrativos que intervienen en el nivel central, sino que ahora estamos frente a un Estado organizado en cuatro niveles de gobierno: i) el gobierno central con jurisdicción nacional, ii) 25 gobiernos regionales con sede en los departamentos, que a su vez comprenden, iii) 194 municipalidades provinciales, que se subdividen en iv) 1,864 municipalidades distritales. En ese sentido, los problemas se han multiplicado, ya que estos cuatro niveles de gobierno mantienen muy poca articulación entre ellos, lo cual hace inviable cualquier proyecto de desarrollo nacional. Por ello, la fragmentación del aparato institucional del Estado, en el que coexisten diversos regímenes de organización y funcionamiento, presenta obstáculos gigantescos de coordinación que no permiten una reforma integral de gestión pública.

3. Balance de las estrategias de reforma de la administración pública: 19902011

El impacto de las reformas de los años 90 causó una diferencia en la efectividad de la gestión pública entre las funciones de conducción macroeconómica y de regulación, por un lado, y la prestación de servicios sociales, por el otro. La gestión pública en el país presentó en general una baja eficacia, sobre todo en lo relativo a la prestación de bienes y servicios, focalizando su peor desempeño en la provisión de servicios de carácter social.

En ese sentido, nos preguntamos ¿cuáles fueron las principales limitaciones del enfoque de “Reducción del Estado”?

a) “Islas de eficiencia” o “reformas de enclave” (19901995). Reforma limitada que se abocó a la reducción del tamaño del Estado y no se dio una reforma integral, teniendo resultados exitosos en cuanto llevaron a una reactivación de la economía peruana, sin privilegiar la perspectiva del servicio público hacia el ciudadano y la flexibilización de los sistemas administrativos, resultando en la inexistente mejora de eficacia y eficiencia de la administración estatal. b) Reforma integral de la administración pública (19951997). Fue planteada de manera integral y profunda pero sin el apoyo político necesario. Se contempló una redistribución del poder dentro del Estado (quitándole peso al Ministerio de Economía en su tarea de reformador del Estado, y dándole esta facultad a la PCM), lo que conllevó al bloqueo por parte del MEF de una iniciativa más ambiciosa y de enfoque menos económico y más de administración pública.

2 Diagnostico normativoinstitucional del Poder Ejecutivo. Informe General. Septiembre 1995, p.9

5


Asimismo, una limitante importante fue el costo político que conllevaría la aplicación de esta reforma integral y el desinterés por parte del Presidente en la reforma de la administración pública.

Posteriormente, en la década del 20012011, la reforma –que puso énfasis al proceso de Descentralización y en los sistemas administrativos y funcionales—no fue exitosa y tuvo resultados parciales. En ese sentido, se continuó con el crecimiento económico con desigualdad y conflictividad social. Las limitaciones de cada una de las estrategias fueron:

a) Reforma Normativa (20012006). Esta etapa fue liderada por el Congreso de la República, y tendió a ser más profunda y menos integral. Dicha estrategia se basó en una continua producción de normas, poniendo énfasis en reformas que no tuvieran mayor oposición. Ello tiene una ventaja en cuanto a la producción de normatividad sobre este tema, lo que se reconoce como un avance. Sin embargo, ello es insuficiente para desarrollar un cambio necesario en la gestión pública peruana.

b) Estrategia parcial (simil del cuerpo humano). No existió una reforma integral. Se hicieron reformas específicas y graduales, con lo que no se tiene, a la fecha, una definición clara de los alcances, objetivos, ámbitos y enfoques de un proceso de modernización de la gestión pública. Asimismo, es débil el papel del ente rector en modernización, al no asignársele recursos financieros para llevar a cabo la difícil tarea que en la normatividad se proponía. Finalmente, tras ser la “modernización del Estado” un tema fugaz en la agenda gubernamental de estos años, dicha iniciativa aún carece de institucionalidad, lo que no permite asentar un proceso coherente y claro de modernización.

El proceso de modernización entonces ha quedado “trunco”. Seguimos con un Estado que no brinda servicios de calidad para todos los ciudadanos, producto de una reducida capacidad de las instituciones en el territorio y una falta de articulación entre ellas. El proceso de descentralización ha acrecentado la dificultad de llevar a cabo un proceso de modernización de la gestión pública, que deberá tomar en cuenta los distintos niveles gubernamentales, y articularlo en torno a una Estrategia Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

Por todo ello, y tomando en cuenta las experiencias de reforma antes señaladas, destacamos la importancia de ciertos elementos: a) la necesidad de contar con respaldo político y de un liderazgo político claro; b) que el tema de la modernización de la gestión pública se inserte en la agenda política por medio de consenso; c) la importancia de sistematizar en una sola iniciativa y un solo marco orientador, los diversos esfuerzos en la materia y dotar al ente rector en gestión pública de recursos técnicos y financieros que permitan llevar a cabo esta difícil tarea; y d) el establecer como fin del proceso al ciudadano, para lo cual se debe obtener mejores niveles de eficacia y eficiencia en la prestación de servicios públicos de calidad, e) la articulación a nivel de sectores e intergubernamental.

La ausencia de estos elementos, explica los límites de las reformas institucionales de los últimos años, tales como la descentralización y demás reformas políticas que no han logrado legitimar un nuevo sistema político y han ocasionado la proliferación de conflictos sociales. Asimismo, la debilidad del Estado frente a los intereses privados, la inexistencia de una carrera pública sólida, la falta de transparencia entre otras causas, son fundamentales para entender porqué no se logra preservar el interés de la sociedad o poner los intereses de los más pobres y vulnerables.

6


Es más, las reformas de estos últimos años parecen haber agudizado estos problemas y obstáculos que enfrenta el Perú para avanzar en los procesos de desarrollo e inclusión social.

El Proceso de Reforma de la Administración Pública (20122016)

1. ¿Qué hacer?:

El Estado sigue actuando de manera desarticulada e ineficiente, especialmente en la provisión de bienes y prestación de servicios de carácter social. Asi, con la entrada del nuevo gobierno, se debía dar inicio a un nuevo proceso de reforma y modernización del Estado y como punto de partida, era preciso definir la visión de un nuevo Estado: ¿Qué Estado queremos? Y, ¿cómo logramos que éste llegue al ciudadano y reduzca las brechas de desigualdad?

Desde la Secretaria de Gestion PublicaSGP de la Presidencia del Consejo de MinistrosPCM tomamos como punto de partida, la elaboración de un Marco Conceptual3 en el que se definió la nueva visión plasmada por este Gobierno en su Hoja de Ruta y los compromisos del Acuerdo Nacional de contar con un Estado moderno, eficiente, transparente, unitario y descentralizado e inclusivo.

Se determinó además, que la PCM, a través de la SGP debía dar inicio al proceso de Reforma del Estado, empezando por el nivel administrativo (dada su calidad de rector del sistema de modernización del Estado), que involucra al Poder Ejecutivo, impulsando el proceso de Modernización de la Gestión Pública. Este nivel de reforma implica un proceso políticotécnico de transformación de actitudes, de fortalecimiento de aptitudes, de apertura y rendición de cuentas, de agilización de procesos, y de simplificación de procedimientos, sistemas y estructuras administrativas, con el fin de articularlos y hacerlos compatibles con los nuevos roles de todos los niveles de gobierno, así como con los planes nacionales e institucionales, con el fin de dar al Estado capacidad protagónica.

3 para la elaboración de este Marco Conceptual se desarrollaron 3 talleres con funcionarios públicos y expertos, así como se realizaron entrevistas a profundidad a actores claves y talleres descentralizados con gobiernos regionales y locales.

7


Este proceso pretende articular sectores del Poder Ejecutivo y gobiernos descentralizados, en coordinación permanente con el Congreso de la República4.

Para ello se partió por elaborar también un documento que daba cuenta del estado de la cuestión en cuanto a la modernización del Estado, reconociendo los avances en el ámbito de la reforma administrativa, para así construir desde ellos, destacándose: el proceso de descentralización, simplificación administrativa y mayor transparencia; los programas de presupuestos por resultados, y el inicio de la reforma del Servicio Civil con la creación de SERVIR (Casas, 2012)

2. ¿Qué se quiere lograr?: una gestión pública moderna orientada a resultados que impacten en el bienestar del ciudadano

La gestión pública moderna reconoce al ciudadano como su fin y su razón de ser. No se sirve a sí misma, sino que está enfocada en conocer y atender de manera óptima las necesidades de los ciudadanos como sujetos de derechos y obligaciones.

Por tanto, consideramos que para contar con una gestión al servicio del ciudadano, esta debe estar orientada a resultados. Esto es, una gestión en la que los funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan sobre la base de las Políticas Públicas Nacionales por entender, las diferentes necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de producción o trabajo (los de “la cadena de valor”) como los de soporte, con el fin de trasformar los insumos en productos (seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes o servicios)que arrojen como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, al menor costo posible (valor por dinero) (AC Pública, 2012:4).

Una gestión orientada a resultados se alcanzará por lo tanto, cuando las entidades cuenten con personal calificado y motivado que les permita (AC Pública, 2012:4): i) establecer objetivos claros y articulados, a nivel sectorial y a nivel nacional, regional y local; ii) asignar los recursos presupuestales suficientes para asegurar los niveles de producto que arrojarán los resultado esperados; iii) desarrollar y optimizar los procesos de producción o trabajo (la “cadena de valor”) y los de soporte, con el fin de alcanzar los niveles de producción de calidad esperados por la población, con la mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los recursos;iv) reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones contenidos en las estructura funcional actual y orientando los cambios hacia una organización por procesos dentro de una gestión por resultados; v) establecer un sistema de indicadores de desempeño que les permitan monitorear y evaluar si los insumos se están transformando en los productos cuyos resultados los ciudadanos demandan y si eso lo están haciendo empleando los procesos más eficaces y eficientes; finalmente,

4 En particular, la SGP viene trabajando en coordinación con la Comisión de Descentralización, Regionalización, Gobiernos Locales y Modernización de la Gestión del Estado del Congreso de la República la formulación de sendos proyectos de reforma de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo y de la Lay Marco de Modernización de la Gestión Pública.

8


vi) desarrollar un sistema de Gestión de la Información, que nos permita establecer procesos de cambio cultural, construyendo poco a poco el camino hacia lograr una gestión del conocimiento, sobre la base de las lecciones aprendidas o en base a las mejores prácticas con mejores resultados.

En consecuencia, lo que se debe tratar de lograr a través de una estrategia clara es:

Una reforma integral de gestión a nivel operacional que pueda afrontar la debilidad estructural del aparato estatal y la falta de organización sistémica.

Dar el gran salto y pasar de ser una gestión supeditada al proceso presupuestario a estar guiada por la obtención de resultados para el ciudadano.

Encontrar un punto medio entre la rigidez de un sistema que lleva al incumplimiento y la inacción a uno más flexible hacia el logro de resultados.

Lograr la articulación intersectorial e intergubernamental, que recoja la problemática de los gobiernos subnacionales y sectoriales para la elaboración de las políticas nacionales.

3. ¿Qué Estrategia de reforma de la administración pública implementar?

Cualquier estrategia de reforma de la gestión pública plantea dificultades importantes: a) son transversales a la administración pública, no un sector especifico; b) no se trata de un tema que sea rentable políticamente. No tiene ese carácter de urgencia (salvo en los casos de reformas de enclave en contextos específicos, como paso en los 90’s; c) hay enormes resistencias internas en una administración publica densa y compleja, con una cultura implantada (Cortázar, 2011).

Por tanto, es necesario contar con una política de modernización de la gestión estatal, que implique un conjunto de reglas de juego respecto a las intervenciones del estado a fin de generar incentivos adecuados para organizaciones y funcionarios. Es necesario contar con un marco orientador para institucionalizar el proceso y tener un camino claro el cual recorrer y no empezar, cada gobierno, con una nueva idea de reforma o modernización de la gestión publica.

En el caso peruano, se trata de establecer reglas claras para el funcionamiento de los sistemas de soporte (o sistemas administrativos) como son el planeamiento estratégico, la gestión presupuestaria y financiera, el servicios civil y relaciones laborales, el aprovisionamiento, los procesos y métodos, así como el control y la evaluación. Estos sistemas atraviesan los distintos sectores y las cadenas de valor de los servicios del Estado, siendo los que permitirán el mejor funcionamiento de los mismos.

Sin embargo, si pretendemos simplemente abordar la reforma desde la elaboración de la política de gestión publica de manera aislada, corremos el riesgo de que estas se queden en declaraciones de buena voluntad y no se lleguen a implementar, como se pretendió hacer por ejemplo, en la segunda mitad de los 90’s con la estrategia de la reforma integral de la administración publica.

9


Es por ello que paralelamente, echamos mano del enfoque gradual (o modelo incremental) en la elaboración de las políticas públicas propugnado en sus orígenes por Lindblom (1959, 1968, 1979), que parte de reconocer que en la práctica, la elaboración de las políticas tiene como punto de partida la situación existente anteriormente y se plantean modificaciones de manera incremental, dando cabida al aprendizaje y corrección. Se avanza en aquellas áreas o sectores en los que haya cierto consenso y así se permite la implementación. Asimismo, se debe contar con una agencia específica que colabore con los dos actores involucrados (PCM y el MEF).

Entonces, el reto está en encontrar una estrategia que supere las dificultades planteadas por esa falaz dicotomía teórica respecto a los modelos de elaboración de las políticas públicas: el modelo racional de elaboración de las políticas públicas v. el modelo incremental. El modelo racional, impulsado por H.Simon (1947, 1960 y 1983) que plantea 3 momentos en el proceso de elaboración de las políticas: (i) recoger información e investigar en forma sistemática con el objeto de identificar los problemas; (ii) definir todas las alternativas posibles para enfrentar cada problema; (iii) hacer un análisis omnicomprensivo de todas las posibilidades alternativas y de sus consecuencias. Con ello se correría el riesgo de contar con una política “adecuada” y “completa” que posiblemente no lograra los consensos necesarios entre los actores claves para hacerla aplicable; y el método gradual e incremental que permite el ensayo y error, con ajuste mutuo que si bien puede ser desigual, permite contar con productos con resultados concretos, sin tanta resistencia y con grandes posibilidades de éxito, los mismos que podrían ser replicables y generalizables para alimentar políticas estatales dinámicas.

Con ello se permitirá, tal como afirma Eugene Bardach (1998), el logro de resultados concretos en el corto plazo para establecer hitos que contribuyen a mantener vigente el impulso inicial del proceso de cambio y no dejarlo trunco.

La Nueva Estrategia de Modernización de la Gestión Pública Peruana (20122016)

1. Contenido y objetivos de la Estrategia Desde la Secretaria de Gestión Publica de PCM se ha planteado entonces una Estrategia de Modernización de la Gestión Pública que pretende por un lado, priorizar aquellas acciones transversales que dependan en su mayoría de su propia competencia como rector del sistema de modernización y por otro, combinar la construcción de una Política Nacional de Modernización de la Gestión Publica, consensuada, validada políticamente, transversal y comprehensiva; con la aplicación de modelos incrementales en ámbitos descentralizados, que recogen objetivos priorizados de la política nacional y que permitirán contar con lecciones aprendidas que retroalimentaran el Plan de Implementación de la Política Nacional.

En efecto, esta Estrategia está centrada en mejorar y reformar el Sistema de Modernización del Estado (sistema previsto en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo), mediante acciones de mediano y corto plazo, en donde las demandas ciudadanas sean las que determinen y orienten las mejoras en el ejercicio de la función pública en el marco de una Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. Ya se han formulado los lineamientos de esta Política, que permitirán desarrollar un Plan de implementación al 2021 que sea sostenible, concertado y evaluable, para lo cual se definirán indicadores que permitan medir progresos en plazos definidos.

10


Con esta Estrategia se busca, además, el impacto en un plazo menor y a nivel descentralizado, mediante la implementación de acciones graduales y habilitantes que permitirán luego escalar las medidas a otros territorios o jurisdicciones. Esto requerirá un nivel de articulación con los tres niveles de gobierno, así como el monitoreo y la difusión de resultados que permitan la retroalimentación de la Política y el Plan a nivel nacional, afinando los procesos de gestión para consolidar el proceso a una mayor escala.

La SGP es la entidad rectora del sistema de modernización de la gestión pública. Sin embargo hasta la fecha no se ha dotado de contenido a dicho sistema, trabajando únicamente uno de los sub – sistemas del proceso de modernización: el de simplificación administrativa. Por ello es necesario y urgente avanzar en el diseño de la Política de modernización y la construcción del Plan de implementación que apunte a promover un proceso de reforma que responda a la nueva visión del Estado que queremos y dentro de ella, impulsar un proceso de modernización de la gestión pública orientado hacia el logro de una gestión pública moderna, eficiente, transparente, descentralizada e inclusiva, orientado a generar igualdad de oportunidades, asegurando el acceso a servicios de calidad y el respeto de los derechos.

2. Componentes de la Estrategia Esta Estrategia prioriza por un lado, dos ejes de trabajo de mediano plazo transversales que sostienen el Plan de Implementación, y por otro lado, Pilotos de Modernización que forman parte de la Estrategia de intervención articulada a nivel descentralizado (ver gráfico No. 1 en sección cuadros, tablas y gráficos):

Eje 1: Política Nacional de Modernización y Plan de implementación al 2021: Se continuará con la formulación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y de un Plan de implementación al 2021 que sea eficiente, sostenible y evaluable, para lo cual se definirán indicadores que permitan medir progresos en plazos definidos. Este Plan se retroalimentará de las experiencias y resultados de la Estrategia de intervención articulada a nivel descentralizado, los cuales serán evaluados y monitoreados a través de un Observatorio de Modernización de la Gestión Pública el cual se desarrollará en paralelo.

Eje 2: Observatorio de Modernización de la Gestión Pública:

Plataforma para monitorear, evaluar con indicadores de gestión y comunicar mediante reportes periódicos y otras herramientas comunicacionales, los avances y principales retos del Plan de implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

Estrategia de intervención articulada a nivel descentralizado (Pilotos de Modernización)Esta figura, la cual está contemplada en la Ley Marco de Modernización del Estado Ley 27658, debe permitir diseñar e institucionalizar una intervención articulada a nivel de la administración pública central, regional y local5.

5 La Ley 27658 y su reglamento establecen que el proceso de modernización se apoya en la suscripción de Convenios de Gestión y en la implementación de Programas Pilotos de Modernización en los distintos sectores de la Administración Pública Central, en todas sus instancias. Ahora bien, habida cuenta que los Convenios de Gestión sólo pueden ser suscritos por una entidad de la Administración Pública Central, por un lado, y por la PCM y el MEF, por el otro, la SGP viene

11


La base de esta intervención de gestión serán los gobiernos regionales y locales quienes serán los ejecutores. La SGP tendrá un rol rector y articulador de diversas entidades del Poder Ejecutivo que serán las que brinden herramientas para modernizar la gestión pública. Dichas herramientas deberán ser brindadas en función de las necesidades específicas de cada nivel de gobierno y se priorizarán de manera concertada, contando con los incentivos suficientes para el logro de los resultados.

2.1. Eje 1: Política Nacional de Modernización y Plan de implementación al 2021

Para asegurar la implementación, se empezará por aquéllos objetivos que caen dentro de la competencia de la SGP en su calidad de rector del sistema de modernización de la gestión pública; o que deben ser coordinados por ésta en dicha capacidad.

Cuatro (4) Objetivos Estratégicos Prioritarios (desde la SGP)

1. Plan de Modernización a nivel nacional (alineamiento y planeamiento).La SGP se encuentra diseñando de manera concertada la Política Nacional de Modernización y su respectivo Plan de implementación, que cuente con objetivos claros y medibles, orientada a resultados, que considere al ciudadano como eje y fin de la reforma, y que contemple mecanismos eficientes para la coordinación y articulación entre las distintas entidades y niveles de gobierno involucrados en el proceso de modernización, así como para el monitoreo y evaluación de los resultados.

Ello ha implicado, básicamente, partir de la elaboración de un marco conceptual que plantea el Estado que queremos y cómo el modelo que se quiere implementar contribuye a lograrlo; asimismo, elaborar un estado de la cuestión del proceso de modernización de la gestión pública (incluyendo un análisis de experiencias comparadas en la región) para saber sobre qué construir y una profunda investigación (mediante entrevistas claves y talleres descentralizados y de expertos) para una adecuada identificación de la problemática y el mapeo de actores que deberán esta involucrados en el proceso de implementación de la Política.

Esto deberá servir a su vez para alinear o incorporar en el planeamiento de las entidades, los principios, objetivos y conceptos de modernización que estén acordes con los marcos sugeridos en la política transversal y asimismo, que incorporen en su propia organización, estructura y diseño de procesos, los principios orientadores de la política, así como las metas que se planteen en el Plan. Ello tanto a nivel estratégico como operativo.

2. Cambios en el marco normativo que regula la estructura, organización y funcionamiento del Estado. Es necesario revisar y adecuar el marco legal vigente a fin de contar con mecanismos que permitan una estructura del Estado ágil, articulada y eficiente. El objetivo central es encontrar el equilibrio entre la rigidez de un sistema que lleva al incumplimiento y la inacción a uno más flexible hacia el logro de resultados.

trabajando en coordinación con el Congreso de la República para la formulación de un anteproyecto para la modificación de la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado a fin de incorporar a los gobiernos descentralizados en la estrategia del proceso de modernización mediante la autorización de la suscripción de Convenios de Gestión y la implementación de Programas Piloto de Modernización en los Gobiernos Regionales y Locales.

12


Para ello, se han planteado como acciones principales y prioritarias:

Una clara delimitación de competencias (exclusivas y compartidas) y funciones del ámbito nacional, regional y local, por cada Sector. Revisar y modificar la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. Revisar y modificar la Ley Marco de Modernización de la Gestión Pública. Culminar el proceso de adecuación de las LOF de los Ministerios a la LOPE y al proceso de descentralización. Establecer lineamientos más flexibles para la elaboración de los ROF y los CAP en los tres niveles de gobierno. Brindar asesoría técnica a las entidades de los tres niveles de gobierno en los aspectos vinculados a su estructura, organización y funcionamiento.

3. Mejora en la Calidad de Servicios. En los procedimientos administrativos debe promoverse un cambio hacia la búsqueda de mejora continua de la calidad de los servicios públicos y de la atención a los ciudadanos. En ese sentido, la optimización de procesos bajo el enfoque de la gestión por procesos será una de las intervenciones sobre las que se trabajará para avanzar hacia servicios públicos de calidad a nivel nacional6. Se quieren potenciar las siguientes líneas centrales de trabajo:

Simplificación administrativa7: (i) incorporar el Sistema Único de Trámites (SUT) como medio para simplificación de procedimientos y elaboración de los Textos Únicos de Procedimientos Administrativos; (ii) cumplir con las metas del Plan de Simplificación Administrativa (modificado incluyendo indicadores de impacto); (iii) replicar estrategia TRAMIFACIL para la eliminación de restricciones o problemas que afectan la competitividad de empresas en el país e incorporar trámites vinculados a prestaciones sociales; (iv) incorporación de la metodología de costos. Optimización de Procesos y construcción de un modelo de gestión, que busca ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas de los procesos de manera que entreguen la mejor calidad al menor costo operativo posible y en el menor tiempo y además respondan a los objetivos y aporten a los resultados institucionales. Para ello será preciso incorporar la Gestión por procesos. Mejor Atención al Ciudadano, replicar la estrategia multicanal que permite ampliar y optimizar los servicios del Estado para una mejor atención a la ciudadanía. Se basa en tres componentes: Plataformas presenciales; Plataforma telefónica (Centro de Atención Telefónico “Aló MAC”) y; Plataforma virtual (Portal Web: www.mac.pe)

6 Estos enfoques a su vez podrían servir para identificar la necesidad de cambios normativos para lograr los resultados esperados así como un mayor impacto y replicabilidad de los procesos optimizados.7 Mediante Decreto Supremo N° 0252010PCM se modificó el numeral 10 del artículo 2° del Decreto Supremo N° 0272007PCM que define y establece las Políticas Nacionales de obligatorio cumplimiento para las entidades del Gobierno Nacional incorporando el Anexo I que detalla los principios, objetivos y estrategias de la Política Nacional de Simplificación Administrativa. Posteriormente, por medio de Resolución Ministerial N° 2282010PCM, se aprueba el Plan Nacional de Simplificación Administrativa que contiene las acciones necesarias, metas, indicadores, plazos y entidades públicas responsables.

13

http://www.mac.pe/


4. Gobierno Abierto: transparencia, ética pública y participación ciudadana. El objetivo a alcanzar en este aspecto debe ser la institucionalización en los tres niveles de gobierno de las prácticas de gobierno abierto, la ética pública, la transparencia y la participación ciudadana. Es necesario priorizar las siguientes acciones: Procurar la participación activa del Estado peruano en la Sociedad de Gobierno Abierto8. Adecuada implementación del Plan de Acción de Gobierno Abierto9. Implementación de los Portales de Transparencia Estándar en todas las entidades de los tres niveles de gobierno. Diseño e implementación del Portal de Datos Abiertos. Lanzamiento del Ranking de Buenas Prácticas en materia de Gobierno Abierto y del Distintivito de Gobierno Abierto, certificación que otorgará la SGP a aquellas entidades que cumplan con estándares adecuados en materia de buen gobierno, ética, transparencia y acceso a la información pública y vigilancia ciudadana.

Reforma del Servicio Civil y Gobierno Electrónico

Finalmente, ninguna estrategia de modernización del aparato público es posible si no se avanza de manera importante en la reforma del empleo público. Lo mismo ocurre en el caso del uso intensivo de las tecnologías de la información para la gestión del Estado (Gobierno electrónico). Sin embargo, esto no es de competencia directa de la SGP, por lo que debe coordinarse y articularse de manera estrecha para lograr avanzar en el proceso.

En efecto, la Autoridad Nacional de Servicio Civil (SERVIR) ha planteado una reforma que tiene como objetivos principales: profesionalizar el servicio civil, implementar una escuela nacional de administración pública, ordenar derechos y deberes de los servidores públicos, promover la gestión por resultados y mecanismos eficaces de lucha contra la corrupción con un único sistema sancionador. Las acciones y herramientas propuestas deberán articularse con la propuesta de modernización.

Asimismo, en materia de Gobierno Electrónico, debe revisarse y aprobarse una política de Gobierno Electrónico que responda a los objetivos de la Política Nacional de Modernización impulsada por la Presidencia del Consejo de Ministros. De manera coordinada, la Oficina de Gobierno Electrónico ONGEI y la SGP deberán priorizar acciones que se enmarquen en los siguientes puntos generales:

Una Política de Gobierno Electrónico que responda a los objetivos de la Política Nacional de Modernización.

8 El Estado peruano asumió el compromiso en la 66º Asamblea General de las Naciones Unidas (septiembre de 2011), de ser parte de la Sociedad de Gobierno Abierto, iniciativa que tiene como objetivo que el país establezca compromisos concretos en materia de promoción de la transparencia, la participación social y promoción del desarrollo de nuevas tecnologías, con el fin de hacer gobiernos más abiertos, eficaces en su gestión y responsables en el manejo del presupuesto y de la información pública.9 El Plan de Acción de Gobierno Abierto fue aprobado por Resolución Ministerial N° 0852012PCM y publicada el 10 de abril de 2012. Dicho Plan contiene los compromisos del país en materia de transparencia, acceso a la información, integridad pública, participación ciudadana, gobierno electrónico y mejora de los servicios al ciudadano. El Gobierno Peruano presentó el Plan durante la Primera Sesión Anual de la Sociedad de Gobierno Abierto celebrada en Brasilia el 17 y 18 de abril de 2012.

14


Un diseño concertado e implementación de un Plan de acción de la Agenda Digital Peruana 2.0 Implementación de la Plataforma de Interoperabilidad del Estado Peruano en los 3 niveles de gobierno con 10 servicios incorporados. Consolidación de herramientas tecnológicas que permitan una gestión pública ágil y eficiente (Registro Unificado de Entidades del Estado peruano, Sistema Único de Trámites, Sistema de Seguimiento y Evaluación).

2.2. Eje 2: “Observatorio de Modernización de la Gestión Pública”

Como se observa en el Gráfico No 1, el “Observatorio de Modernización de la Gestión Pública” constituye un eje transversal fundamental que sirve para articular los tres niveles de gobierno, así como para monitorear y difundir los resultados de los pilotos de modernización y del avance del Plan de Implementación, que permitan la retroalimentación y la réplica eficiente de la Política a nivel nacional. El Observatorio de Modernización de la Gestión Pública está compuesto por 2 elementos principales:

1. Un Sistema de Monitoreo y Evaluación del Plan de Implementación y de los Pilotos de Modernización, que permita reportar avances, así como retroalimentar las líneas y objetivos trazados en dicho Plan, evaluando los impactos que las acciones generen en los territorios donde se intervenga tomando en cuenta la multiplicidad de objetivos, actores y estrategias. El mayor desafío es lograr un sistema que no se convierta en un depósito de datos, sino que se consolide como un observatorio territorial que permita a las entidades públicas y la ciudadanía acceder a una fuente de información confiable, actualizada y completa sobre el proceso de modernización de la gestión pública.

2. Un Infobarómetro de Modernización de la Gestión Pública (herramienta virtual de comunicación) que estará alojado en una plataforma virtual y que permitirá dar a conocer los avances, resultados y desafíos del proceso de modernización de la gestión pública.

Como parte de los productos derivados del Infobarómetro, la SGP difundirá los resultados más relevantes que arroje el monitoreo y la evaluación sistemática de los indicadores construidos a través un Boletín Mensual sobre Modernización de la Gestión del Estado que brindará al público usuario un reporte pormenorizado donde se analicen los principales resultados obtenidos cada mes en la implementación de la Política y el Plany en los Pilotos de Modernización.

2.3. Estrategia de intervención articulada a nivel descentralizado (Pilotos de Modernización)

Como se dijo anteriormente, la Estrategia para la Modernización de la Gestión Pública busca, entre otras cosas, generar un impacto en un plazo menor y con énfasis en los gobiernos descentralizados, mediante la implementación de acciones graduales y habilitantes que permitirán luego escalar las medidas a otros territorios o jurisdicciones. Con tal fin, se ha diseñado una Estrategia de intervención articulada a nivel descentralizado a partir de Pilotos de Modernización.

15


Esta estrategia consiste en un paquete de medidas a corto plazo que se basa en el mejoramiento de la gestión del gobierno descentralizado, en función a la articulación con los demás sistemas administrativos que intervienen en la cadena de valor de la prestación de servicios públicos al ciudadano, a fin de hacerla más eficiente y eficaz. Lo que se busca es lograr que los gobiernos descentralizados alcancen mayores niveles de eficiencia y eficacia en la prestación de servicios al ciudadano en su respectivo ámbito de competencia. Asimismo, que están en la capacidad de acceder a los incentivos que ofrecen los programas del MEF y puedan reinvertir a mejorar la gestión y la provisión de servicios públicos para el ciudadano.

Objetivos generales: • Retroalimentación y ajustes a la Estrategia de implementación de la Política Nacional.• Réplica de la experiencia a nivel macroregional y local.

Objetivos específicos:• Alinear sus planes estratégicos institucionales con la Estrategia de Modernización, haciendo lo propio con su estructura organizacional, procesos relevantes y mecanismos de coordinación. • Reforzar su capacidad gerencial, con el fin de brindar un mejor servicio al ciudadano.• Apoyar a los gobiernos descentralizados a articularse con las intervenciones sectoriales como por ejemplo aquellas canalizadas a través de programas presupuestales. • Proporcionar un paquete de medidas y herramientas que puedan ser replicadas.

Para ello, se propone suscribir Convenios Marco de Cooperación Interinstitucional que serán complementados luego, dependiendo el caso, con planes de acción contenidos en Convenios Específicos ya sea para implementación de los Centros de Servicios Mejor Atención al Ciudadano –MAC, o para la implementación de los Pilotos de Modernización (que implicarán la inyección de un paquete de herramientas, metodologías, optimización de procesos, etc.). Todo ello, se llevará a cabo con la asistencia técnica de la SGP, la cual tendrá además un rol articulador.

Implementar la Estrategia, a través de Pilotos de Modernización, contemplada en la Ley Marco de Modernización del Estado Ley 27658, debe permitir diseñar e implementar una intervención articulada y sostenible a nivel de la administración pública central y descentralizada. Ello supone 3 etapas a lo largo de las cuales se requieren realizar un conjunto de actividades. En estas etapas intervendrá la Secretaría de Gestión Pública de la PCM, así como, los gobiernos descentralizados, los sectores y entidades establecidas por cada Piloto.

Etapas de los Pilotos Etapa 1: Diseño de intervención• Expresión de interés y evaluación de viabilidad de desarrollar el Piloto por parte de la SGP• Formalización del Proceso de Intervención• Elaboración del Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional• Firma del Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional

16


Etapa 2: Preparación de la Intervención• Desarrollo de Diagnósticos Institucionales.• Reuniones de trabajo para la priorización de la Intervención.• Elaboración y firma de los Convenios MAC y/o Convenios de Gestión.

Etapa 3: Implementación de la intervención• Elaboración de una línea de base.• Desarrollo del Plan de Trabajo.• Monitoreo de avances.• Sistematización del aprendizaje y retroalimentación a la Política y Plan Nacional de Modernización de la Gestión Pública

Pilotos de Modernización

Consiste básicamente en dos partes centrales (ver gráfico No.2 en sección cuadros, tablas y gráficos):• Paquete Modernizador. Que tiene que ver con el mejoramiento de la gestión de la entidad que presta los servicios o realiza acciones que van a intervenir en la cadena de valor dirigida al ciudadano. Para ello se buscar articular los demás sistemas administrativos que intervienen en la cadena de valor de la prestación de servicios públicos al ciudadano, a fin de hacerla más eficiente y eficaz. Asimismo, que incorporen metas acordes con el Plan de modernización y/o planes sectoriales a fin de acceder a los incentivos que ofrecen los programas del MEF y puedan reinvertir a mejorar la gestión y la provisión de servicios públicos para el ciudadano.

• Intervención Articulada (SGP, Sector, MEF). Esto se define dependiendo del caso. Sin embargo, la estrategia podría contemplar por ejemplo, de ser el caso y a modo de ejemplo, los siguientes componentes: a) articular la ventanilla única para presentación de servicios de algún sector en el marco del módulo de atención al ciudadano (MAC) que la SGP y un gobierno regional pretendan impulsar. El MAC formaría parte de la intervención piloto en tanto producto complementario, ya que resulta una réplica de la estrategia desplegada en Lima metropolitana10; b) brindar asistencia técnica para la efectiva aplicación de una gestión por procesos en los principales procedimientos para la efectiva puesta en marcha de los procesos de prestación de servicios de un sector determinado; c) articular esto último a la identificación a nivel regional y local de los principales trámites y procesos que requiera al ciudadano para poder acceder a dichos servicios; y d) vincular la intervención de gestión con el logro de las metas del Programa de Incentivos que prevé el MEF.

Estas acciones deberán estar articuladas al proceso de mejora de los instrumentos estratégicos de planificación y gestión interna de los Gobiernos Regionales, así como de la propuesta gradual de mejora de recursos humanos que permita garantizar la sostenibilidad de las medidas modernizadoras implementadas.

10 Se trata de una estrategia multicanal, una de las cuales es un módulo de atención que reúne a varias entidades en un solo sitio, ahorrando tiempo y dinero al ciudadano que desea realizar sus trámites.

17


Bibliografía ABUSADA, Roberto et al.: “La reforma incompleta: rescatando los noventa”, Universidad del Pacífico

e Instituto Peruano de Economía, Lima, 2000.AC PÚBLICA (2012), Propuesta de Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, Lima,

Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, mimeo.Banco Interamericano de Desarrollo y Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

(2007), Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público, BID, Washington, D.C. CASAS TRAGODARA, Carlos (2012), Marco Conceptual sobre Reforma y Modernización del Estado

y de la Gestión Pública, Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, mimeo.

CASAS TRAGODARA, Carlos (2012),“Propuestas para la Política Nacional de Gestión Pública del Perú”, Consultoría para la elaboración de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, Interamerican Development Bank (IDB), Lima, 2012, mimeo.

CORTÁZAR, Juan Carlos: “La reforma de la administración pública peruana, 1990 1997: conflicto y estrategias divergentes en la

elaboración de políticas”, XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 47 nov., 2008.

“El análisis de política pública como aporte en ciencia política y gobierno”, exposición en el V Coloquio de Ciencia Política y Gobierno, 18 de noviembre del 2011.

“Gestión Pública: tres proposiciones a considerar”, exposición en el V Coloquio de Ciencias Política y Gobierno, 17 de noviembre del 2011.

“Más allá del paradigma burocrático: reforma del Estado y modernización administrativa en el Perú”, exposición en el VI Seminario de Reforma del Estado, 26 de octubre del 2010.

GARCÍA, Alan: Discurso Presidencial del 28 de julio del 2007. Disponible en: www.contexto.org/pdfs/DiscursoAlan.pdf

GARCÍA LÓPEZ, Roberto y GARCÍA MORENO, Mauricio (2010), La Gestión para Resultados en el Desarrollo. Avances y Desafíos en América Latina y el Caribe, Banco Interamericano de Desarrollo, Washington D.C.

GUERRA GARCÍA, Gustavo: “La Reforma del Estado en el Perú: Pautas para reestructurar el Poder Ejecutivo”, Agenda: PERÚ, Lima, 1999.

LINDBLOM, Charles: “Democracia y Sistema de Mercado”, Fondo de Cultura Económica, México D.F., 1999.“La ciencia del salir del paso”, en: Luis F. Aguilar Villanueva (Coord.), Antologías de Política Pública.

La hechura de las políticas, México, Miguel Ángel Porrúa.PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS: “Hoja de Ruta: Estrategia de Modernización de la Gestión Pública (20122016)”, Secretaría de Gestión

Pública –PCM, mimeo Decreto Supremo N° 0902010PCM: “Aprueba el Consolidado de los Avances en Reforma del

Estado y la Estrategia de Modernización de la Gestión del Estado”, 10 de setiembre del 2010.UGARTE, Mayen: “La reforma del Estado: alcances y perspectivas”, En: ABUSADA, Roberto et al.:

“La reforma incompleta: rescatando los noventa”, pág. 385, Universidad del Pacífico e Instituto Peruano de Economía, Lima, 2000.

USAIDPRODESCENTRAIZACIÓN, Reforma y modernización de la gestión pública, Lima, USAID, 2011.

18


Reseña biográfica

Abogada con maestrías en Derecho por la University of London y en Public Policy del Goldman School of Public Policy de la University of Berkeley, California. Becaria de la British Council Association (2000), Fulbright Association (2007). Actualmente se desempeña como Coordinadora de Políticas de Modernización de la Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros. Experiencia docente en Derecho y Economía. Profesora de Políticas Públicas en la PUCP. Consultora e investigadora en temas de políticas públicas, anticorrupción y gestión pública. Como abogada tiene vasta experiencias en temas en Derecho Penal Internacional, Reforma de Justicia y Gestión Publica. Experiencia en temas de Derechos Humanos. Diversas presentaciones en distintos seminarios y auditorios en temas diversos como, reforma y gestión pública, cooperación de justicia internacional (caso de extradición de Fujimori), Derecho Penal, Anticorrupción, Lavado de Dinero, políticas sociales, entre otros. Publicaciones de estudios realizados en la Defensoría del Pueblo, en temas de anticorrupción, educación, salud y descentralización (20062007); asimismo, elaboración de estudios publicados sobre justicia a nivel andino y de políticas de control antidrogas de la Comisión Andina de Juristas; publicación de artículos en revistas como Semana Económica (Apoyo), Revista del Instituto de Defensa Legal ( Ideele), Boletines legales del Estudio Benites, Marcado & Ugaz, Instituto de Ciencia Política de la Universidad de Chile, entre otros.

Cuadros, tablas y gráficos

Grafico 1

19


Gráfico 2

20

xvii congreso internacional del clad sobre la reforma del estado … · 2019-08-14 · xvii...

Documents