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Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 1

XI CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

“CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN: RETOS PARA LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI”

PONENCIA: “PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA EN MICHOACÁN: PROBLEMÁTICA Y OPORTUNIDADES”

MESA DE TRABAJO 15: PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

AUTOR: Pablo M. Chauca Malásquez

INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo – Facultad de Economía

DIRECCIÓN: Fuente de la Soterraña No. 89. Fraccionamiento Residencial Fuentes de Morelia. C.P. 58088, Morelia, Michoacán, México.

TELÉFONO: (443) 3404817

FAX: (443) 3261617

EMAIL: [email protected]

Guadalajara, Jalisco, México. Del 23 al 25 de Mayo de 2007

mailto:[email protected]


PONENCIA

“PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA EN MICHOACÁN: PROBLEMÁTICA Y OPORTUNIDADES”

RESUMEN

La ponencia examina la importancia de la pequeña y mediana empresa manufacturera

en el Estado de Michoacán en términos de si buscan o no el desarrollo empresarial, y

de su contribución al desarrollo local/regional. La discusión se plantea desde la

perspectiva de la competitividad sistémica (MeyerStamer, 2002), del desarrollo de los

recursos y capacidades de las empresas (Schoemaker – Amit, 1994) y del desarrollo

local (Vázquez Barquero, 1988). Se argumenta que el desarrollo de las pequeñas y

medianas empresas no sólo está asociado a las fortalezas y debilidades de su dinámica

interna, sino también a los rasgos básicos del entorno externo que interactúa con ellos

(por ejemplo: redes empresariales que aceleren el proceso de aprendizaje colectivo,

institucionalidad empresarial y gubernamental que se ajuste al perfil productivo de las

propias empresas y del territorio, y condiciones macroeconómicas favorables). Se

sostiene que en el caso de Michoacán hay más evidencias de escasas oportunidades

del entorno externo para el desarrollo de ese tamaño empresarial, que agravan sus

debilidades internas, y de su poca contribución al desarrollo local/regional, a pesar de

su importancia cuantitativa en la estructura económica de la entidad. Estas reflexiones

se basan principalmente en investigaciones propias y asesorías de tesis llevadas a

cabo entre 2003 y 2005 1 , y otorgan al trabajo un carácter exploratorio y explicativo

provisional que se enriquecerán con estudios e investigaciones posteriores.

1 Véase, Chauca, 2003a, Chauca, 2004. Las asesorías de tesis de Licenciatura y Maestría se refieren a estudio de casos de: 11 empresas del sector textil moreliano y 4 empresas michoacanas maquiladoras de exportación.


Introducción

En el mundo contemporáneo, uno de los desafíos más relevantes de las economías y

sus gobiernos, es el poder impulsar planes y programas que garanticen un mayor

empleo en el contexto de globalización económica. En esa perspectiva, las empresas

micros, pequeñas y medianas deben cumplir un papel importante. Por tal razón, es

evidente que ese estrato empresarial ocupa un lugar destacado en el debate sobre

política económica en los países de América Latina y el Caribe.

En México, como en el resto del continente latinoamericano, en los círculos académicos

son frecuentes las propuestas que subrayan la importancia de las pequeñas y medianas

empresas industriales (PYME) 2 para el desarrollo económico nacional y local/regional.

Pero, también los diferentes niveles de gobierno (federal, estatal y municipal)

indefectiblemente las consideran como uno de los motores del crecimiento, y todos ellos

cuentan con algún tipo de instrumento para apoyarlas.

No obstante, en la práctica, la situación es muy diferente. El apoyo a las PYME es más

nominal que real, y gran parte del discurso oficial no se ve respaldado por acciones que

dispongan de los fondos y recursos humanos suficientes y adecuados como para

repercutir efectivamente en el desempeño de dichas empresas.

En el marco anterior, esta ponencia reflexiona acerca de los principales problemas de

las PYME del Estado de Michoacán; pero vistos como parte de las oportunidades que

podría generar dicho tamaño empresarial para alcanzar mayores y mejores niveles de

desarrollo en la entidad 3 . Para cumplir con este propósito, la ponencia se estructura en

cuatro secciones. En la primera, se precisa la importancia de la PYME en el desarrollo

industrial michoacano y las oportunidades que están abiertas para ese tamaño

empresarial en un horizonte de largo plazo. En la segunda sección, se discuten los

problemas de la organización interna de las PYME michoacanas. Enseguida, se evalúa

2 En este trabajo, se considera a la microempresa industrial un subconjunto de la pequeña empresa en tanto observan características bastante similares. Este supuesto suele ser bastante incómodo cuando se trata de diseñar políticas de apoyo a las PYME más aún para el caso de Michoacán, donde las microempresas industriales tienen su peso específico y sus rasgos particulares. Se reconoce, entonces, esta limitación del trabajo. 3 Es decir, entender los problemas de las PYME, es parte de las alternativas de solución y de las oportunidades que se abren para dichas empresas. Analizar los problemas, es buscar oportunidades para mejorar la situación de las PYME.


la amplia oferta de programas federales y estatales de apoyo a las PYME, discutiendo

sus deficiencias principales y algunas recomendaciones para reorientarlos y contribuir

más eficazmente a la competitividad sistémica de ese tipo de empresas. Por último, se

muestran ideas acerca de las tendencias y potencialidades de las PYME en el Estado

de Michoacán.

Nota metodológica

1. La ponencia muestra los avances de la investigación “Relaciones interempresariales

y desarrollo local en Michoacán” iniciada en mayo de 2005, que combina la

investigación bibliográficadocumental y el trabajo de campo.

2. Desde la perspectiva teóricametodológica, la discusión acerca de las pequeñas y

medianas empresas (PYMES) se hace desde el enfoque de la competitividad sistémica,

desde el planteamiento del desarrollo empresarial y desde su papel en el desarrollo

local/regional.

3. Siguiendo la óptica de la competitividad sistémica (MeyerStamer, 2002), se sostiene

que la competitividad de las PYMES no sólo depende de su actuar en el nivel

microeconómico, sino principalmente de la interacción de factores y acciones de

diversos actores sociales (empresas, asociaciones empresariales, centros educativos y

de investigación, niveles de gobierno, organizaciones sociales y ciudadanas) en los

niveles meso, macro y metaeconómicos que interactúan con el nivel microeconómico.

Recogiendo el planteamiento de la teoría de los recursos y capacidades (Schoemaker –

Amit, 1994), se supone que toda empresa es un conjunto único de recursos y

capacidades heterogéneas sobre las cuales construye su ventaja competitiva; la cual no

es estática sino que se va transformando conforme adopta nuevos objetivos y

estrategias en la medida de los cambios en su entorno (A. Chandler, 1962; Besanko et

al, 2000), y es lo que aquí llamamos desarrollo empresarial. Y, desde la perspectiva del

desarrollo local (Vázquez Barquero, 1988), recogemos la idea que para que el

desarrollo empresarial sea sostenible a largo plazo es importante que las PYMES

contribuyan al desarrollo de los espacios locales donde se ubican de suerte que el

objetivo final sea la mejora de la calidad de vida de toda la población de la localidad,

municipio o región.


4. El trabajo de campo se realizó en diez empresas manufactureras de diversos giros

de Ciudad Industrial de Morelia, en once empresas textileras del Municipio de Morelia, y

en cuatro empresas maquiladoras de exportación michoacanas (2 de Morelia, 1 de La

Piedad, y 1 de Lázaro Cárdenas). Se utilizó como instrumento de investigación dos

cuestionarios precodificados (uno para analizar el entorno externo y otro para el entorno

interno) aplicados a los propietarios y/o administradores de las empresas encuestadas.

5. La información del entorno externo se ha sistematizado sólo a partir de

documentación oficial acerca de los rasgos generales de la industria manufacturera

michoacana, y de los programas gubernamentales de apoyo a las PYMES; así como de

las percepciones de dicho entorno por parte de los empresarios encuestados. La

información del entorno interno se sistematizó identificando las fortalezas y debilidades

de las empresas encuestadas en siete áreas: dirección, estructura organizacional,

personal, producción, desarrollo tecnológico, finanzas y mercadotecnia.

6. Se trata de un trabajo exploratorio y explicativo provisional no sólo porque es parte

de una investigación de mayor aliento, sino principalmente porque se adopta un

enfoque interdisciplinar en el área de las ciencias económicasadministrativas y

sociales, y hay ciertos enfoques, conceptos y variables que son aún preliminares.

I. La PYME en la industria manufacturera michoacana

Michoacán se caracteriza por ser un estado donde la actividad manufacturera 4 es

relativamente menos importante que la agropecuaria, comercial y de servicios. Por

ejemplo, en 1998, de las 137,245 unidades económicas registradas por el INEGI, el

48.4% correspondieron al sector comercio; el 36.2% al sector servicios; y sólo el 14.9%

al sector manufacturero. En cuanto al personal ocupado, el 79.4% se ubica en la

actividad comercial y de servicios, y el 18.3% en la manufacturera 5 (cuadro 1).

4 Pero el sector manufacturero siempre ha tenido su importancia en el desarrollo económico estatal. Basta recordar que a inicios del siglo XIX existían grupos de artesanos y trabajadores de los obrajes de Zinapécuaro, Taximaroa, Carácuaro y Tiquicheo, que manufacturaban el algodón, lana y en menor medida la seda, cuyos productos abastecían a trabajadores mineros y agrícolas. Luego, a fines de ese siglo, la industria textil michoacana floreció en Santa Ana Maya, Acuitzio, Cherán y Quiroga. Desde fines de los sesenta del siglo XX, la industria siderúrgica ha condicionado el desarrollo industrial de la entidad y del país. Véase: J.A. Uribe, 1983:41, 270. J.J. Martínez, 1974: 3241. Secretaría de Desarrollo Industrial y Comercial del Gobierno de Michoacán, 1985:7. 5 Recordar que en toda la república mexicana es muy intenso el fenómeno de la informalización de las actividades económicas –en particular en pequeñas y microempresas, lo que puede dar lugar a una importante limitación de los censos económicos del INEGI como fuentes de información, porque pueden subestimar particularmente a dicho tamaño empresarial, más aún del sector comercial y de servicios.


Cuadro 1: Michoacán: Unidades económicas (UE) y personal ocupado (PO) por sector de actividad 1993 – 1998 (porcentajes) Sector 1993: UE 1993: PO 1998: UE 1998: PO Manufacturero 14.7 19.0 14.9 18.3 Comercio 51.8 30.9 48.4 30.0 Servicios 33.2 48.1 36.2 49.4 Resto de sectores*

0.3 2.0 0.5 2.3

Total 100.0 (109,084)

100.0 (367,703)

100.0 (137,245)

100.0 (480,075)

Fuente: Elaboración propia con base en: INEGI. Michoacán: Censos Económicos 1999, enumeración integral, resultados oportunos, p.1. (*) Comprende los sectores: agropecuario, pesca, electricidad, minería y construcción.

Debe destacarse que el sector servicios ha venido incrementado su importancia, sobre

todo en cuanto al personal ocupado, sobresaliendo los servicios privados no financieros

(en particular, restaurantes y bares). Mientras que el sector comercio es el que

concentra el mayor porcentaje de las unidades económicas, en especial las de

productos alimenticios al por menor (abarrotes, carnicerías, pollerías y otros). Asimismo,

entre 1993 y 1998, el sector que tuvo mayor tasa de crecimiento en su personal

ocupado fue el de servicios (6.0%), le sigue el de comercio (4.8%) y el menos dinámico

fue el sector manufacturero (4.7%). (INEGI, Michoacán, 1999:1, 9, 15).

Según la participación en el producto interno bruto (PIB) estatal 6 , en 1998, el sector

agropecuario, silvicultura y pesca es el de mayor trascendencia (19.9%). Le siguen muy

cercanos los sectores de servicios financieros, seguros, actividades inmobiliarias y de

alquiler (18.5%) y servicios comunales y personales (17.1%). Enseguida está el sector

comercio, restaurantes y hoteles 15.5%). La industria manufacturera registra una

participación relativa del 13.6%.

Vale decir, que los sectores de servicios y comercio tienen más nítida su importancia en

cuanto a unidades económicas y generación de empleos. Pero, su aporte relativo al PIB

estatal no es muy claro o por lo menos no tiene similares dimensiones que en las otras

variables. Esto puede reflejar algunos problemas de productividad en dichos sectores.

6 Estimaciones realizadas con base en: INEGI. Anuario Estadístico del Estado de Michoacán de Ocampo. Ed. 2001, p. 436.


Cuadro 2: Michoacán: Unidades económicas (UE) y personal ocupado (PO) por principales ramas manufactureras 19931998 (porcentajes) Rama manufacturera 1993: UE 1993: PO 1998:UE 1998:PO Muebles de madera 10.4 6.4 13.7 9.1 Tortillerías 12.1 6.7 13.0 7.4 Conservas alimenticias 0.4 5.0 0.4 5.8 Alfarería y cerámica 10.5 5.1 10.2 5.3 Estructuras metálicas 9.6 4.4 10.1 5.2 Panificación 6.8 4.6 6.9 5.1 Envases de madera y otros 10.0 6.5 8.0 5.1 Industrias básicas del acero 0.1 5.5 Ns 4.6 Aserraderos 3.3 5.0 4.0 4.4 Confección 4.5 2.7 3.6 4.1 Subtotal 67.7 51.9 69.9 56.1 Resto de ramas 32.3 48.1 30.1 43.9 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en: INEGI. Michoacán: Censos Económicos 1999, enumeración integral, resultados oportunos, p. 3. ns = No significativo

Por el número de unidades económicas y por el personal ocupado, la industria

manufacturera michoacana se concentra en cuatro ramas: muebles de madera,

tortillerías, alfarería y cerámica, y estructuras metálicas (cuadro 2), aunque debe

resaltarse que la concentración es menor que a nivel nacional y los rasgos productivos,

tecnológicos y de mercado se agudizan al existir más bajos salarios, poca innovación

tecnológica y al acentuarse las redes sociales de familia y vecindad donde están

insertas las empresas (P. Chauca, 2003b:63). Debe anotarse que la rama de conservas

alimenticias, que no tiene importancia por las unidades económicas, sobresale por su

alta absorción de empleo.

Según el tamaño empresarial 7 , la importancia de la microempresa industrial ha

aumentado entre 1993 y 2001 tanto en términos de unidades económicas como del

personal ocupado (cuadros 3 y 4) 8 .

7 Para uniformizar y compatibilizar los datos, se aplicaron los criterios de estratificación vigentes en 1993. Microindustria de 0 a 15 trabajadores. Pequeña industria de 16 a 100 trabajadores. Mediana industria de 101 a 250 trabajadores. Gran industria de 251 en adelante. Véase: Diario Oficial de la Federación del 3 de diciembre de 1993. Nótese que las fuentes oficiales consideran como sinónimo empresa e industria, lo cual no es cierto y puede ser un descacierto en el momento de diseñar políticas gubernamentales. 8 Llama la atención que entre 1998 y 2001, el total de unidades económicas y de personal ocupado se mantiene, lo que cambia es la participación por tamaño empresarial.


Cuadro 3: Michoacán: Unidades económicas (UE) de la industria manufacturera por tamaño 1993 – 2001 Tamaño 1993: UE % 1998: UE % 2001:UE % Micro 15,629 97.6 20,045 98.0 20,152 98.5 Pequeño 324 2.0 342 1.7 235 1.2 Mediano 44 0.3 49 0.2 68 0.3 Grande 22 0.1 29 0.1 10 Ns Total 16,019 100.0 20,465 100.0 20,465 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en: INEGI. Michoacán: Censos Económicos 1999, enumeración integral, resultados oportunos, p. 6. Anuario estadístico del Estado de Michoacán de Ocampo. Ed. 2001. p.499.

En el año 2001, la micro y pequeña empresa representaron el 99.7% de las unidades

económicas manufactureras, que generaron el 72% de los empleos, que es

prácticamente la misma importancia relativa que observaban en 1993.

Hay que destacar que las empresas industriales de tamaño pequeño y grande han

venido perdiendo importancia relativa en ambas variables. En ese período, México

experimenta la crisis de 1995 – 1996 y luego una leve recuperación económica relativa,

que afectan a la dinámica económica de la entidad, lo que devino en una mayor

presencia de empresas industriales cada vez de menor tamaño. Esto, puede significar

que se están adoptando estrategias de reducción de costos vía la operación de plantas

a menor escala (las grandes se hacen medianas, y las pequeñas se hacen micros) que

tengan más flexibilidad y capacidad para acomodarse a los cambios en el mercado, o

simplemente es una reacción frente a la amenaza de mayores presiones fiscales o

regulaciones gubernamentales.

Cuadro 4: Michoacán: Personal ocupado (PO) de la industria manufacturera por tamaño 1993 – 2001 Tamaño 1993: PO % 1998: PO % 2001:PO % Micro 38,629 55.3 51,451 58.5 53,390 60.7 Pequeño 11,343 16.3 11,923 13.6 9,984 11.3 Mediano 6,822 9.8 7,493 8.5 14,210 16.2 Grande 13,000 18.6 17,051 19.4 10,334 11.8 Total 69,794 100.0 87,918 100.0 87,918 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en: INEGI. Michoacán: Censos Económicos 1999, enumeración integral, resultados oportunos, p. 7. Anuario estadístico del Estado de Michoacán de Ocampo. Ed. 2001. p.499.


No obstante, si se observan estos rasgos de la estructura económica y en particular de

la industria manufacturera desde el punto de vista de las sinergias para generar un

núcleo endógeno sistémico local 9 , pueden surgir oportunidades para apuntalar el

desarrollo a largo plazo de la economía y sociedad michoacanas. En su dimensión

económica, este núcleo endógeno significa formar redes de empresas y organizaciones

productivas, comerciales y financieras a la vez que sistemas de innovación y desarrollo

tecnológico, orientados al desarrollo local; pero que se combinan de modo sistémico

con otras dimensiones del entorno local (paisaje arquitectónico, identidad cultural,

institucionalidad, participación ciudadana, etcétera). En esta lógica, el logro de la

productividad y la competitividad de la PYME es una “función sistémica” (Altenburg –

Messner, 2002:8) de todo un conjunto de actividades que soporta la sociedad: las

educativas y de capacitación de los recursos humanos; las de salud, higiene y vivienda;

las de una adecuada resolución de conflictos en el sistema judicial; y sobre todo, las

destinadas a garantizar la existencia de los recursos y servicios estratégicos avanzados

de la producción en las tres áreas claves de información, capacitación y acceso al

financiamiento.

Lo anterior significa que, en el caso de Michoacán, hay la oportunidad de desarrollar

sinergias locales de colaboración y agrupamiento para ir construyendo el núcleo

endógeno sistémico que articule a las empresas de distintos tamaños y de diversos

sectores y giros, para ello se requiere que 10 :

1. Los actores centrales (por ejemplo, administración pública estatal y municipal,

organizaciones empresariales y ciudadanas importantes y universidades) consideren

necesario un esfuerzo local/regional por el desarrollo.

2. Se generen consensos sobre las vocaciones productivas de las distintas regiones de

la entidad (por ejemplo, alrededor de la agroindustria, minería y turismo).

3. Las organizaciones sociales importantes participen en el diseño de una estrategia de

desarrollo local/regional consensada y presten apoyo activo a la misma.

9 Se trata de un ingrediente fundamental de una nueva política de desarrollo local que enfatiza en el potencial endógeno en todas sus dimensiones de un territorio, en la cercanía a los problemas y a quienes lo sufren, en la movilización, la cooperación y solidaridad, de suerte que los emprendedores locales utilizan productivamente el potencial local para conseguir que sus productos sean competitivos a la vez que las instituciones y los valores socioculturales locales se convierten en la base del proceso de desarrollo. Véase, ILPES. 1998:11 10 Adaptado de: J. MeyerStamer, 2002:254255.


4. El poder legislativo estatal cumpla un papel propositivo y constructivo.

5. Exista fluída y adecuada comunicación y coordinación entre los distintos niveles de

gobierno (municipal, estatal y federal) .

6. La institucionalidad se vaya ajustando al perfil de especialización económica

consensado.

7. Las asociaciones empresariales dispongan de estructuras decisorias internas

transparentes y participativas, y defiendan los intereses de sus afiliados ante el Estado

y otros actores.

6. El éxito empresarial sea un mecanismo para la movilidad social vertical.

7. Las empresas se esfuercen por crear una ventaja competitiva estratégica acorde con

el entorno local/regional.

8. Las redes empresariales aceleren el proceso de aprendizaje colectivo.

9. Existan condiciones marco menos inestables y más previsibles en el plano nacional.

Hoy en día estas ideas son una utopía; pero si hay voluntad política y social,

compromiso y participación de los distintos actores sociales, se pueden ir haciendo

realidad en un horizonte de largo plazo. Es cuestión de iniciar el esfuerzo y mantenerlo

a pesar de los vaivenes de la coyuntura.

II. Entorno interno de la PYME michoacana

Estamos convencidos que el diagnóstico y los cambios necesarios en la administración

de las empresas michoacanas (en su mayoría de tamaño micro y pequeño), deben de

desarrollarse desde la perspectiva de la administración estratégica. Esto supone que lo

que se debe estudiar es la transición desde lo que es y cómo está la empresa hoy hacia

lo que debe ser a largo plazo tomando en cuenta las fuerzas y tendencias del medio

ambiente. Vale decir, que se debe recopilar y analizar información a fin de responder a

las interrogantes siguientes: ¿dónde está la empresa?, ¿a dónde va?, ¿hacia dónde

debe ir? y ¿cómo debe hacerlo? (Bleeke, 1990:25).

El directivo de la empresa michoacana debe entender que la administración estratégica

es el “arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones

interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” (F. David,

1997:4). Esta definición supone que la administración estratégica pretende integrar las

funciones de administración, mercadotecnia, finanzas, producción, la investigación y


desarrollo tecnológico y los sistemas de información, para obtener el éxito de la

organización. Para lo cual no sólo es necesario lo sistemático y científico sino también

la intuición y lo empírico. Cualidades que el micro y pequeño empresario podría

aprovechar desde la perspectiva estratégica. En ese sentido, puede afirmarse que es

bastante factible que el empresario michoacano (en muchos casos a la vez dirigente

administrador y propietario) pueda pensar y actuar integral e interfuncionalmente (como

lo exige la administración estratégica), dado el tamaño de su negocio, la menor

complejidad de su estructura organizativa y la propia dinámica de su proceso de toma

de decisiones.

De otro lado, cabe resaltar que el proceso de la administración estratégica parte del

supuesto de que los dirigentes de las organizaciones deben estar siempre atentos a las

tendencias y a los hechos internos y externos, de suerte que se puedan hacer cambios

oportunos conforme lo requieran y exijan las condiciones del panorama competitivo

(Nickels et all, 1999:1112). Tal vez esto sí sea una de las debilidades de las empresas

michoacanas.

Con la intención de conocer cómo los directivos de las PYME michoacanas se informan

y se adaptan a las condiciones del medio ambiente, se han realizado investigaciones 11

que evidencian que dichos empresarios son poco proclives a considerar variables del

entorno externo en su proceso de toma de decisiones y muchas de ellas las asumen

como amenazas para elevar la competitividad empresarial. Son las variables

económicas (política tributaria y tasa inflacionaria) y políticas (estabilidad política,

reglamentos y controles gubernamentales), las que más les preocupan debido a la

incertidumbre que generan para sus inversiones y al impacto negativo en sus costos

productivos y administrativos. Particularmente, a las empresas textileras les preocupan

los competidores extranjeros con bajos costos de producción, la constante innovación

tecnológica en la rama industrial y que no está a su alcance, y la competencia de

estados vecinos.

Estas constataciones son una oportunidad para que el pequeño empresario (o a quien

delegue la responsabilidad) tome conciencia de la necesidad de informarse y dar

11 Al respecto, pueden mencionarse investigaciones realizadas en Ciudad Industrial de Morelia, en empresas textileras morelianas y en empresas familiares de distintos giros. Véase: P. Chauca, 2004: 2531. P. Chauca, 2003a:97103. Solari – Chauca, 2002:1317.


seguimiento a las tendencias del entorno que les pueden afectar. Pero, también para

que los programas de apoyo a la PYME de los distintos niveles de gobierno las tomen

en cuenta, lo mismo que para que otros actores sociales (universidades, organismos no

gubernamentales) se involucren para generar sinergias que construyan un panorama

competitivo más favorable a ese tipo de empresa.

En cuanto al microentorno, deben resaltarse las habilidades que se han desarrollado en

torno al conocimiento y experiencia previa en el giro, la intuición que se tiene de la

psicología del cliente, el saber enfrentar las presiones fiscales y lograr la rentabilidad

financiera adecuada. Sin embargo, predominan las debilidades referidas a la poca

formalización de la planeación, misión, objetivos y políticas generales. Es frecuente que

el empresario (director – propietario) tenga una idea general del probable

comportamiento del negocio a largo plazo; pero ni la comparte con otros miembros de la

organización, ni la formaliza por escrito, de modo que las dificultades y decisiones

cotidianas es lo que guía a la empresa.

También son notorias las debilidades referidas al incipiente desarrollo de las funciones

de mercadotecnia y de administración financiera. La competitividad de la PYME se

debilita por el poco interés de los directivos en realizar estudios de mercado, diseñar

estrategias para enfrentar a los competidores y formalizar el sistema de ventas y los

servicios postventa. Asimismo, la poca frecuencia con la que se elaboran

presupuestos, la escasa planeación de flujo de caja y la informalidad del sistema de

cobranza y pagos, atentan contra las posibilidades de elevar la competitividad

empresarial.

En el caso de las empresas textileras destacan cuatro debilidades: reducido número de

maquinaria y equipo especializado, falta de mano de obra calificada y alta rotación de

personal, carencia de centros de diseño y débil cultura empresarial 12 .

Tratamiento en detalle merece el carácter familiar de una alta proporción de las PYME

michoacanas. Es decir, el hecho de que el control accionario mayoritario esté en poder

de una familia (asociada a uno o varios apellidos de hasta tercera generación). Este

12 Frecuentemente si un pequeño empresario desea mantenerse o hacer crecer su negocio en un panorama competitivo intenso, es necesario una administración más sistemática, una mayor preparación empresarial, mayores relaciones sociales y una adecuada imagen del negocio entre los clientes y la comunidad donde opera (véase, Longenecker, et all, 1998:367368). Estos atributos debe ir desarrollándolos de modo que formen parte de la cultura empresarial imperante, lo cual no es visible en las empresas textileras estudiadas.


rasgo distintivo trae consigo fortalezas y debilidades. Entre las primeras, destacan: alto

compromiso y dedicación de directivos y miembros de la organización, estructura

organizacional estable, y fuerte grado de intencionalidad y empeño de directivos y

personal por alcanzar objetivos y metas en diversas temporalidades.

Sin embargo, sobresale el hecho que muchos de los casos estudiados (entre un 86% y

97%) no operan o no aspiran operar dentro del sistema financiero. En general, se evade

recurrir a préstamos bancarios y más bien se suele recurrir a préstamos realizados

dentro de los miembros de la misma familia y en última instancia a crédito de

proveedores o de cajas populares. Este rechazo se debe a la poca información que se

dispone de las posibilidades ofrecidas por el sistema financiero, así como

especialmente a la incertidumbre institucional a las que se ven expuestas las PYME en

ámbitos regionales como Michoacán.

En la mayoría de las PYME michoacanas se considera riesgoso incorporar nuevos

socios fuera del ámbito familiar debido a la experiencia generalizada respecto a la

magnitud de los conflictos que se generan, las pérdidas que estos ocasionan y los

resultados negativos para el negocio.

Se observa una lenta capacidad de respuesta de las PYME michoacanas a las

modificaciones de la demanda en tanto es poco frecuente que se recurra a la

ampliación de la base laboral y/o al aumento de las capacidades administrativas y de

gerencia mediante la incorporación de nuevos miembros a la empresa, más aún fuera

del núcleo familiar. Además, aun cuando asumamos que la base laboral o gerencial

pudiera ampliarse rápidamente, la composición de las mismas es de muy baja u nula

calificación en el caso de Michoacán, o existiendo mano de obra calificada se prefiere

recurrir a la de menor calificación para pagar menores salarios.

Asimismo, se ha detectado que las PYME michoacanas que crecen lo hacen

conservando sus antiguas formas y capacidades organizacionales, lo que en algún

momento es un tope para el crecimiento debido a la rigidez organizacional que reduce

la adaptabilidad creativa a las nuevas circunstancias.

Igualmente, se aprecia que los acuerdos, alianzas y formación de redes entre PYME

michoacanas, o de éstas con otras empresas de mayor tamaño, son actividades poco

frecuentes. Además, hay un casi nulo o muy débil despliegue de iniciativas locales a


nivel municipal destinadas a impulsar acciones conjuntas (ciudadaníaempresas

gobierno municipal) en cualquier combinación entre los principales actores sociales

locales. Esta escasa asociatividad interempresarial y entre otros actores sociales tiene

mucho que ver con factores como la debilidad institucional a nivel estatal, la

incertidumbre jurídica que prevalece y una cultura de emprendimiento asociada

fuertemente al aprovechamiento de condiciones momentáneas favorables de manera

particular y privada, lo cual opone y desafía a unas con otras empresas a través de

efectos en cadena.

Todos estos rasgos del entorno interno, son elementos que están en la base de la

menor competitividad de las PYME michoacanas y hacen más inalcanzable la utopía a

la que nos referimos en la sección anterior.

III. Oportunidades que brindan los programas de apoyo a la PYME

Por lo menos en las últimas tres décadas se han instrumentado en diversos países del

mundo, una gran cantidad de políticas que buscan promover a las PYME. En general,

se pueden identificar dos grandes tipos de políticas (C. Ruiz, 1995a:7273): Unos que

enfatizan en la elevación de la competitividad empresarial privilegiando el desarrollo

industrial y ciertas ramas específicas y sentando las bases de una especialización

productiva, en donde los pequeños negocios forman parte de una red de producción (es

el caso de los países asiáticos). Otros que brindan apoyo específico a las PYME por su

tamaño en sí sin considerar un esquema de especialización productiva y los gobiernos

se hacen cargo de la discontinuidad de la PYME, de su mejoramiento y de su

protección (es el caso de la mayoría de los países occidentales).

En México los programas de apoyo a las PYME datan desde los años cincuenta (C.

Ruiz – C. Zubirán, 1992) y predominan los del segundo tipo. Tienen como marco

general planes y programas que enfatizan más en la coordinación interinstitucional que

en la promoción industrial con cierta especialización productiva.

En Michoacán el agente más relevante para apoyar a la PYME es el Fondo Mixto para

el Fomento Industrial en Michoacán (FOMICH). Esta institución ha creado una

infraestructura para hacer frente al desarrollo de un programa de fondeo dirigido a los

sectores más desprotegidos de la economía michoacana.


Cuadro 5: FOMICH: Balance de apoyos crediticios por sector o actividad 1996 – 2000 Sector /actividad Metas (No.) Logros (No.) Logros (%) Agricultura 3 5 ns Pesca 11 11 0.1 Industria 227 237 1.5 Minería 1 2 ns Artesanía 14,513 15,023 97.3 Comercio 139 144 0.9 Turismo 14 18 0.2 Total 14,908 15,440 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en: C. Mendoza,2003:202. Ns = No significativo

FOMICH ha acumulado experiencia en el manejo, contratación, seguimiento y cobro de

los apoyos crediticios, además de desarrollar contactos contínuos con la problemática

principalmente del microempresario michoacano. Sus apoyos crediticios se orientan

casi en su totalidad al sector artesanal, quedando rezagados los otros sectores (cuadro

5). No se observa por parte de FOMICH una estrategia a largo plazo que busque algún

tipo de especialización productiva de las PYME, sus programas y proyectos otorgan

apoyos crediticios sin coordinación con algún tipo de estrategia de desarrollo industrial a

nivel municipal o estatal, y satisfacen más las necesidades de financiamiento

coyunturales de las empresas.

Ciertamente uno de los grandes problemas de las PYME michoacanas es el difícil

acceso a esquemas de financiamiento oportunos, adecuados a sus necesidades y en

condiciones competitivas. Pero, el mayor problema radica en que los apoyos crediticios

disponibles se orientan más a enfrentar sus dificultades financieras de liquidez y

apalancamiento de corto plazo, antes que a sustentar su crecimiento a largo plazo y a

estimular innovaciones técnicas y organizacionales. Además que en el momento del

otorgamiento de los apoyos crediticios, deberían contemplarse los serios problemas

internos que registran las PYME michoacanas en su administración financiera así como

su escasa formación y desarrollo de habilidades empresariales.

De otro lado, existe una amplia y diversa oferta institucional de apoyos a las PYME por

parte del Gobierno Federal. Al 2002, se detectaron 151 programas e instrumentos de

apoyo que atienden diferentes aspectos y áreas de ese tamaño empresarial (cuadro 6).

Es de destacar la importancia cuantitativa de los programas de: capacitación, asistencia

técnica y consultoría empresarial (39), y créditos y servicios financieros de la banca de


desarrollo (30). Estos programas atienden dos de los problemas cruciales de las PYME

michoacanas: limitaciones en la capacitación y desarrollo de los recursos humanos y

directivos, y escasez de recursos financieros. Pero, ¿por qué no han resultado efectivos

para mejorar la competitividad de ese tipo de empresas?. Reflexionemos.

En lo operativo, las deficiencias más evidentes de estos programas son: Su baja

difusión y promoción en el sector empresarial. Su poca cobertura. Su escasa

vinculación entre programas, lo que fragmenta esfuerzos y desaprovecha oportunidades

de atención integral. Limitada participación de los organismos representativos del sector

empresarial en el diseño y operación de los apoyos. Cuadro 6: Programas e instrumentos del Gobierno Federal por tipos de apoyo (2002) Tipo de programa No. de programas Apoyos y estímulos fiscales 22 Apoyo a las actividades exclusivas de las dependencias y entidades

21

Sistemas de información 2 Servicios de orientación y concertación interinstitucional

15

Capacitación, asistencia técnica y consultoría empresarial

39

Créditos, capital de riesgo y subsidios del CONACYT, FONAES y SEMARNAT

13

Créditos y servicios financieros que otorga la banca de desarrollo

30

Desarrollo regional y encadenamientos productivos

9

Total 151 Fuente: Elaboración propia con base en: C. Mendoza, 2003: 141

Desde la perspectiva estratégica y de largo plazo, estos programas de apoyo no están

articulados a una política industrial a nivel nacional, estatal y local/regional, que

privilegie ciertas ramas específicas y siente las bases de una especialización productiva

en donde las PYMES formen parte de una red de producción. Son programas de apoyo

de carácter genérico con mecanismos fiscales, financieros y tecnológicos que dejan al

mercado que decida la orientación y especialización productiva en términos sectoriales

y regionales.

Ciertamente hay intentos del gobierno federal por superar esas deficiencias; pero son

más formales que reales y no logran articular las propuestas y esfuerzos de otros

actores sociales (empresas, gremios empresariales, universidades, organizaciones


ciudadanas, etcétera). En ese sentido, podemos evaluar esos esfuerzos agrupando los

programas de apoyo a las PYMES instrumentados por el Gobierno Federal en dos

grandes categorías: Aquéllos que buscan apoyar explícitamente la capacidad

competitiva de ese tamaño empresarial. Y, aquéllos que pretenden desarrollar cadenas

productivas.

En el cuadro 7, se muestran los programas que tienen como objetivo principal elevar el

nivel de competitividad de las PYMES a través de la investigación y desarrollo

tecnológico, la capacitación, los sistemas de información y el financiamiento. Sin

embargo, estos programas siguen presentando problemas de poca cobertura, de falta

de seguimiento de resultados y de expectativas generadas incumplidas, que en un

contexto de cultura empresarial poco proclive a la calidad y competitividad, resultan

infructuosos.

Por ejemplo, los servicios integrales de consultoría y capacitación a las PYMES por

parte de CRECE (Centro Regional para la Competitividad Empresarial), han tenido poca

efectividad por la falta de seguimiento y continuidad en la consultoría así como por el

enfoque de la misma en tanto enfatiza en el diagnóstico y en las recomendaciones de

expertos en áreas funcionales determinadas, dejando de lado lo integral y lo

interdisciplinar de la consultoría. Además, no se considera que los propios empresarios

deban ser los agentes de cambio y de transformación organizacional como lo destaca la

llamada consultoría integral colaborativa 13

Cuadro 7: Programas federales que impulsan la capacidad competitiva de la PYME (1996 – 2001) Programas Objetivos / actividades A. Orientados: A la asesoría, capacitación y asistencia técnica 1. Red Nacional de Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (CRECE)

Ofrecen servicios integrales de consultoría y capacitación. Buscan que las PYME logren por sí mismas su desarrollo a través de la identificación de sus necesidades y el acercamiento de las herramientas apropiadas para ser competitivas.

2. Calidad integral y modernización (CIMO)

Proporciona asistencia técnica y apoyos financieros a programas de capacitación y productividad en las PYME. Busca incrementar la productividad de las empresas para mantener y aumentar el

13 Se trata de la consultoría basada en la investigaciónacción, que lleva a cabo un cambio organizacional deliberado y sistemático y que transforma conocimientos, habilidades y actitudes al interior de las PYMES con el compromiso e involucramiento de todos los miembros de la organización. Para mayor detalle ver: J. Pérez N, 1995, 1999.


empleo, desarrollar sus recursos humanos y mejorar las condiciones de trabajo.

3. COMPITE Busca incrementar la productividad de las PYME manufactureras. A través de este programa se imparten talleres teórico – prácticos en las instalaciones de las empresas participantes, brindándoles asistencia técnica para optimizar sus procesos productivos y mejorar el aprovechamiento de sus recursos humanos y de capital.

4. Implementación de sistema de calidad

Su objetivo es promover una cultura de aseguramiento de la calidad en la PYME, a través del establecimiento de sistemas de calidad ISO 9000. Consiste en cursos gratuitos a los empresarios en materia de introducción a la calidad, capacitación y asistencia técnica en calidad, implantación, consultoría y certificación.

B. Orientados: A los sistemas de información 1. Promoción del uso de tecnologías informáticas

Ofrece equipos, aplicaciones informáticas y asesoría a las PYME así como un esquema de apoyo financiero.

2. Sistema de información empresarial mexicano (SIEM)

Es una base de datos que permite a las empresas conectarse y en particular difunde los programas anuales de adquisiciones y obras públicas de las dependencias e instituciones del gobierno.

3. Sistema administrador de capacitación (SAC)

Busca consolidar la información en materia de oferta de capacitación. Está disponible en internet e incorpora información de 987 organismos e instituciones de capacitación y 2,800 cursos de capacitación, entre diplomados, maestrías y seminarios (datos al 2000).

4. Sistema de tendencias de mercado

Proporciona a los empresarios información básica para mejorar sus perspectivas de ventas a través de la realización de estudios de mercado. Enfatiza en la información demográfica y económica de los distintos sectores industriales así como en información teórica sobre investigación de mercados con ejemplos y aplicaciones prácticas.

5. Sistema de tecnologías de producción

Proporciona a los empresarios un catálogo de información sobre maquinaria, equipo, procesos y proveedores para 100 giros industriales. Difunde guías empresariales donde se describen las características tecnológicas y requerimientos para incursionar a un negocio y han sido ligadas al sistema de tecnologías de información en su portal de internet.

Fuente: Elaboración propia con base en: G. García – V. Paredes, 2001:2327. P. Chauca, 2003c:46.

En el caso del programa Calidad Integral y Modernización (CIMO), las dificultades que

se han presentado en la práctica es la alta rotación de personal y las condiciones de

trabajo poco alentadoras en las PYME michoacanas lo que no ha permitido incrementar

significativamente el empleo ni la productividad ni desarrollar adecuadamente las

competencias laborales del trabajador.

Otros programas (como los casos de COMPITE, implementación de un sistema de

calidad y promoción del uso de tecnologías informáticas), han sufrido de recursos


financieros insuficientes y sus impactos en la capacidad competitiva de las PYME

michoacanas han sido mínimos. El sistema de información empresarial mexicano

(SIEM) y el sistema administrador de capacitación (SAC) tienen aún cobertura

insuficiente y se enfrentan a la reticencia del micro y pequeño empresario a formalizarse

y conectarse electrónicamente. Cuadro 8: Programas federales que apoyan las cadenas productivas (1996 – 2001) Programas Objetivos / actividades 1. Desarrollo de proveedores Facilita el contacto inicial de las PYME (como

proveedores) con las grandes empresas establecidas en el país y con sectores de la administración pública. Utiliza cuatro mecanismos: Encuentros empresariales, financiamiento al programa, proveedores de organismos y empresas públicas, y proveedores de empresas privadas.

2. Sistema para la subcontratación industrial

Facilita la vinculación entre las grandes empresas demandantes de productos y piezas y subensambles de procesos industriales con los potenciales oferentes, favoreciendo la especialización de las PYME en la generación de esos bienes y servicios.

3. Empresas integradoras Son asociaciones de empresas de servicios especializados (financieros, de comercialización, de capacitación y otros) y micros, pequeñas y medianas empresas. Estas asociaciones deben configurar una personalidad jurídica cuyo objeto social consista en la prestación de servicios especializados de apoyo a las empresas integradas.

4. Agrupamientos industriales Busca que empresas de una misma cadena productiva, establecidas en una misma región, fortalezcan sus vínculos de proveedor y aprovechen su cercanía geográfica para realizar en forma conjunta proyectos productivos y de infraestructura.

Fuente: Elaboración propia con base en: G. García – V. Paredes, 2001:2327. P. Chauca, 2003c:78.

El cuadro 8, reúne a los programas que tienen como fin aprovechar las oportunidades

de crecimiento, creación de valor agregado y empleo, que pueden surgir de la

integración de cadenas productivas nacionales. Estos programas –aunque aún su

difusión y cobertura es insuficiente han contribuído relativamente a mejorar la

competitividad de las PYME. Pero, sus avances se han concentrado en determinadas

entidades y zonas geográficas, tienen aún problemas de coordinación en el momento


de las acciones concretas y se enfrentan a la cultura empresarial predominante que

valora más el individualismo que el trabajo en equipo y el aprendizaje colectivo.

A las dificultades y deficiencias señaladas anteriormente de los programas de apoyo a

las PYME, debe añadirse cierta duplicidad de acciones y falta de coordinación fluída por

parte de las instituciones responsables.

Para ir superando todas esas debilidades, consideramos conveniente que se combinen

esas políticas de apoyo con políticas macroeconómicas de incentivos generales a la

inversión y de promoción industrial sin distinguir a las empresas por su tamaño.

Además, es conveniente que se introduzca por parte de los niveles de gobierno

(federal, estatal y municipal) un sistema de guías sectoriales que permitan una

especialización de alto valor agregado a lo largo de toda la cadena productiva, para no

dejar que el mercado defina la especialización que en no pocas ocasiones reproduce

esquemas industriales de baja competitividad y posibilita la informalización de las

empresas.

Asimismo, en el ámbito local/regional, para que las políticas de apoyo – en especial las

que estimulan las cadenas productivas resulten más efectivas es necesario que exista

un consenso entre los diversos actores sociales acerca de la vocación productiva de la

región o localidad, que los factores culturales beneficien al espíritu emprendedor y que

existan organizaciones que puedan brindar apoyo activo a las relaciones

interempresariales. Y, el Estado en el plano local/regional debe crear condiciones marco

regulatorias favorables para las PYME y en particular para las redes empresariales.

En definitiva, de lo que se trata es que los programas de apoyo a las PYME no sean

aislados, sino que se articulen a políticas industriales y marcos regulatorios que

incentiven la especialización productiva y las redes entre empresas en el ámbito

nacional y local/regional.

Reflexiones finales

En los países latinoamericanos, las PYME son las predominantes; pero

lamentablemente aún no han podido fortalecerse ni han recibido el apoyo

gubernamental adecuado como para cumplir un rol crucial en el desarrollo económico,

particularmente industrial. México y Michoacán, no son la excepción.


Se requiere, entonces, la reorientación de objetivos e instrumentos de los programas de

apoyo de los tres niveles de gobierno. Pero, simultáneamente entender adecuadamente

los problemas internos de ese tipo de empresas.

Es claro que las PYME en su gran mayoría son de carácter familiar y por ello

frecuentemente no recurren al crédito bancario, no amplían su base laboral ni gerencial

más allá del núcleo familiar y prefieren conservar sus antiguas formas y capacidades

organizacionales. Esto debe entenderse adecuadamente en el momento de poner en

práctica programas de apoyos crediticios, de capacitación y asistencia técnica.

Asimismo, la consultoría orientada a ese tipo de empresa debe saber aprovechar sus

fortalezas de alto compromiso de sus dirigentes y personal, de conocimiento empírico

del mercado y de estructura organizacional estable, para estimular e involucrar a todos

los miembros de la organización en la transformación empresarial que se requiera.

En el mundo empresarial actual, cada vez se ha hecho evidente la necesidad de buscar

alianzas estratégicas, abriendo la puerta a una reorganización basada en redes

empresariales, rediseñándose las asociaciones por ramas específicas, elemento clave

para la planeación y políticas industriales. Aquellas ramas que han logrado inducir estas

acciones se encuentran en el camino de la reestructuración productiva, en cambio

aquéllas en donde no existe una respuesta de grupo se han debilitado y posiblemente

no puedan mantenerse en el mercado. Las evidencias indican que este último ha sido el

caso más frecuente en Michoacán, por lo que se requiere superar la mentalidad

individualista predominante para dar paso al trabajo en equipo y al aprendizaje colectivo

e interactivo entre empresarios y gobierno. Además, de un decidido apoyo por parte de

los gobiernos municipal, estatal y federal.

En ese sentido, el reto de muchas PYME michoacanas es que logren dar un salto

tecnológico, con el fin de que puedan incorporarse a nuevas redes de producción de

mayor valor agregado. Para lograr esto, se requiere entender que el potencial

tecnológico de la PYME se encuentra ubicado principalmente en el proceso y no

necesariamente en la innovación del producto, así como en los cambios

organizacionales y de la tecnología administrativa.

Aquí cabe resaltar que para impulsar un salto tecnológico en la PYME hoy en día

existen con frecuencia dos mecanismos de inducción fundamentales: el de


subcontratación, y el de reglas nuevas en el otorgamiento de crédito. El mayor acceso

al crédito comercial inducido por instituciones financieras del Estado, podría ser

utilizado como un mecanismo de apoyo a las relaciones interempresariales, al igual que

el mecanismo de subcontratación, en cuyo caso las empresas que subcontratan

podrían recibir financiamiento para apoyar el desarrollo tecnológico de la empresa

subcontratada (C. Ruiz, 1995b.137138).

En esta perspectiva, debe reconocerse que la gestión tecnológica de los tres niveles de

gobierno necesita modificarse. Dicha política se orienta más a apoyar el desarrollo del

producto, dando un lugar secundario a mejoras en el proceso de producción. Debe

reorientarse la estrategia de impulso al desarrollo tecnológico y poner el énfasis en el

apoyo a mejoras en el proceso de producción y en las estructuras y procesos

organizativos y administrativos de las PYME, en ramas estratégicas para el Estado de

Michoacán (agroindustria, maderera y turismo) que contribuyan al desarrollo

local/regional.

Finalmente, debe remarcarse que las condiciones macroeconómicas a nivel nacional y

los apoyos de los tres niveles de gobierno deben proponerse hacer de la PYME

michoacana, una empresa moderna, eficiente y en crecimiento; articulada intra e

intersectorialmente; con competitividad interna y externa; con dinamismo tecnológico y

capacidad de innovación; y con responsabilidad social; por ende pilar del desarrollo

local/regional.

Hay problemas; pero también oportunidades para alcanzar estos propósitos con

resultados a largo plazo.

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