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Curso de Gestión de Proyectosbasado en el PMBOK (Fourth Edition)

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Ejecutando el Plan de Dirección del

Proyecto

X Taller 1

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X Taller 5

X Taller 6

X Taller 7

X Taller 8

X Taller 9

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Taller 11

Taller 12

Taller 13

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» Taller 9 Ejecutando el trabajo del Proyecto

Objetivos:

● Entender cómo se ejecutan las actividades de los Proyectos definidas en el Plan de Dirección del Proyecto● Brindar pautas y recomendaciones de dirección a los equipos de Proyectos

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Temario:

● Adquirir los recursos y el equipo del Proyecto● Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

➢ Crear los entregables➢ Reportar el avance del proyecto en Project Libre

● Asegurar la calidad de los procesos de creación de entregables de acuerdo a los requisitos de calidad

● Desarrollar el equipo del proyecto● Gestionar el equipo del proyecto ● Distribuir información● Administrar las expectativas de los interesados

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La ejecución del proyecto consiste básicamente en:

● La realización de las actividades y procesos requeridos para completar el trabajo definido en el Plan de Dirección del Proyecto para satisfacer las especificaciones y los requisitos del proyecto

● Implica la coordinación de personas y otros recursos, integrarlos y ejecutar las actividades del cronograma del proyecto

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Durante la ejecución del proyecto:

● Los resultados pueden requerir actualizaciones y revisiones a la planificación y a la línea base, incluyendo:➢ Cambios a las duraciones esperadas de las actividades➢ Cambios en la productividad y disponibilidad de los

recursos➢ Riesgos no anticipados

● Se consume la mayor parte del presupuesto del proyecto

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[Adquirir el Equipo del Proyecto]


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Adquirir el Equipo del Proyecto

Proceso donde se confirma la disponibilidad de RRHH y se obtiene el equipo necesario para ejecutar y completar las actividades y tareas del proyecto.

Se deberán considerar los siguientes factores:

El Director del Proyecto o el Equipo de Dirección del Proyecto deberá negociar con, e influenciar a, aquellos que están en posiciones de proveer los RRHH requeridos para el proyecto

Un fallo en adquirir los RRHH necesarios para el proyecto, puede afectar el cronograma, el presupuesto, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos. Puede, además, disminuir la probabilidad del éxito del proyecto y hasta afectar su continuidad.

Si los RRHH no están disponibles debido a restricciones, factores económicos u otras circunstancias, se deberán considerar fuentes alternativas y sus respectivas consecuencias por ser de menor calidad y/o no contar con las competencias esperadas.


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1. Plan de Dirección del Proyecto – contiene el Plan de RRHH que provee la guía para identificar, adquirir, gestionar, controlar y liberar los RRHH. Incluye, roles y responsabilidades, habilidades, posiciones, competencias; organigramas del proyecto y la organización; y el Plan de Gestión de Personal.

2. FAO – información sobre RRHH, quién está disponible, sus niveles de competencias, experiencias, sus intereses en trabajar en el proyecto y sus salarios.

3. APO – políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización.


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1. Pre-asignación – cuando los miembros del equipo del proyecto son seleccionados de forma anticipada.

2. Negociación – (1) con los directores funcionales y de departamentos para asegurar determinados recursos, en el tiempo planificado y que éstos estén disponibles, deseosos y autorizados a trabajar en el proyecto hasta que sus tareas sean ejecutadas; (2) con otros directores de proyectos con los que compartan recursos; y (3) con organizaciones externas, proveedores, contratistas, etc, con los que el proyecto comparta y/o demande recursos.

3. Adquisición – cuando escaseen los recursos propios para ejecutar/concluir el proyecto.

4. Equipos virtuales – se definen como grupos de personas con una meta común los cuales cumplen sus roles con poco o ningún tipo de contacto cara a cara. Se apoyan en la disponibilidad de medios de comunicación electrónica, especialmente Internet y la Web. Requieren de una exhaustiva planificación de comunicaciones, establecimiento de expectativas claras, desarrollo de protocolos de resolución de conflictos, etc.


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1. Asignaciones del personal del proyecto – un proyecto tiene los RRHH adecuados cuando se le han asignado a través de los métodos anteriormente descritos. La documentación de sus deberes puede incluir un directorio del equipo del proyecto, informes y memorandums a los miembros del equipo y nombres de algunos miembros insertados en otros planes subsidiarios.

2. Calendarios de recursos – documenta los periodos que cada miembro del Equipo del Proyecto puede trabajar en el proyecto.

3. Actualizaciones al Plan de Dirección del Proyecto – especialmente, al Plan de Gestión de RRHH.


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[Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto]



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Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto


Es el proceso de ejecución del trabajo definido en el Plan de Dirección de Proyecto para alcanzar sus objetivos específicos e incluye:

Ejecutar las actividades para alcanzar los requisitos del proyecto; Crear/desarrollar los entregables del proyecto; Reunir, entrenar y dirigir a los miembros del equipo de trabajo asignado al proyecto; Obtener, gestionar y utilizar los recursos del proyecto, incluyendo materiales,

herramientas, equipos e instalaciones; Implementar los métodos y estándares planificados; Establecer y gestionar los canales de comunicación, tanto internos como externos; Generar los datos del proyecto para medir el progreso y facilitar la estimación de los

pronóticos (costo, cronograma, avance técnico y de calidad, estado, etc); Emitir solicitudes de cambios y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y

al entorno del proyecto; Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos; Gestionar a los vendedores y proveedores; Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar actividades de mejora

de los procesos.


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● El Director del Proyecto con su equipo de dirección son los responsables de dirigir la ejecución de las actividades planificadas y gerenciar las interfaces técnicas y organizacionales que existen en el Proyecto;

● Este proceso depende del área de aplicación del Proyecto;● Los entregables se producen como salidas de los procesos

ejecutados para cumplir con el trabajo planificado y programado en el Plan de Dirección del Proyecto;

● Se recopila la información sobre el desempeño del trabajo en el Proyecto que alimenta el proceso Informar el Desempeño y el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.


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Es un proceso que también requiere la implementación de cambios aprobados, que abarcan:

Acciones correctivas. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y para alinear el desempeño futuro previsto del trabajo con lo que establece el Plan de Dirección del Proyecto

Acciones preventivas. Una directiva documentada para ejecutar una actividad que pueda reducir la probabilidad de consecuencias negativas, asociadas con los riesgos del Proyecto.

Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un defecto en un componente del Proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.



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1. Plan de Dirección del Proyecto

2. Solicitudes de cambios aprobadas

● Los cambios aprobados son salidas del proceso Control Integrado de Cambios.

● Los cambios aprobados son programados para su implementación por el equipo del proyecto

● Son cambios documentados y autorizados para expandir y/o reducir el alcance del proyecto.

● Pueden modificar políticas, el Plan de Dirección, procedimientos, costos, el presupuesto, o revisar la programación.

● Se implementan como acciones correctivas o preventivas.



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3. FAO que pueden influenciar el proceso incluyen:

Estructura y cultura organizacional de la empresa o el cliente

Infraestructura Administración de personal Tolerancias al riesgo de los involucrados Sistema de información de gestión de proyectos

(software)



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4. APO que pueden influenciar el proceso incluyen:

Guías estandarizadas e instrucciones de trabajo Requisitos de comunicación que definen los

medios permitidos, la retención de registros y requisitos de seguridad

Bases de datos con mediciones de procesos usadas para recolectar y disponibilizar datos de mediciones de procesos y productos

Archivos de proyectos anteriores Bases de datos de temas polémicos y gestión de

defectos



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1. Juicio de Experto

Director de proyecto Equipo de dirección del

proyecto Otras unidades dentro de la

organización Consultores Involucrados, incluyendo

clientes y patrocinador Asociaciones técnicas y

profesionales

2. Sistema de Información de Dirección de Proyectos

Software de gestión de proyectos

Sistema de gestión de la configuración

Software de gestión de cronogramas

Sistemas de recolección y distribución de información



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1. Entregables

Un entregable aprobado es: cualquier producto único y verificable; resultado o capacidad de ejecución de un

servicio que debe ser producido para completar un proceso, una fase o un proyecto.

2. Información de Desempeño del Trabajo

En el proyecto se recopila información sobre las actividades. Esta información puede ser relacionada a resultados de desempeño, tales como:

Estatus de los entregables Avance del cronograma Costos incurridos



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3. Solicitudes de Cambios

Se emiten solicitudes de cambio que pueden modificar políticas y procedimientos, el alcance, el presupuesto, el cronograma o la calidad del Proyecto. Pueden ser:

Acción correctiva Acción preventiva Reparación de defectos Actualizaciones



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4. Actualizaciones al Plan de Dirección

El plan de gestión de requisitos El plan de gestión del cronograma El plan de gestión de costos El plan de gestión de la calidad El plan de recursos humanos El plan de gestión de las comunicaciones El plan de gestión de riesgos El plan de gestión de las adquisiciones Las líneas bases



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5. Actualizaciones de Documentos del Proyecto

Documentos de requisitos Bitácoras y registros de incidencias Registro de riesgos Registro de involucrados



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[Ejecutar el Aseguramiento de la Calidad]


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Ejecutar el Aseguramiento de la Calidad

Es el proceso donde se auditan los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones del control de calidad para asegurar que se utilicen apropiadamente los estándares de calidad y las definiciones operacionales.

Provee un marco de referencia para el mejoramiento contínuo de los procesos, su calidad, reduciendo pérdidas y eliminando las actividades que no agreguen valor.

Permite que los procesos incrementen sus niveles de efectividad y eficiencia.

Es un proceso del Grupo de Ejecución que utiliza los datos creados durante el proceso ”Ejecutar el Control de Calidad”.


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1. Plan de Dirección del Proyecto – contiene el Plan de Gestión de la Calidad y el Plan de Mejoramiento de Procesos.

2. Métricas de calidad – (ver salida del proceso Planificar la calidad).

3. Información de desempeño del trabajo

● mediciones técnicas del desempeño, ● estatus de los entregables del proyecto, ● progreso del cronograma y ● costos incurridos.

4. Mediciones para el control de la calidad – son resultado de las actividades de control de calidad. Se utilizan para analizar y evaluar los estándares de calidad y los procesos de la organización ejecutora.


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1. Herramientas y técnicas para la planificación y el control de la calidad – (ver los procesos de planificación y control de calidad)

2. Auditorías de calidad – es una revisión independiente, debidamente estructurada, para determinar si las actividades del proyecto cumplen las políticas, normas, procesos y procedimientos de los proyectos y de la organización. Los objetivos de la auditoría de calidad son:

● Identificar las mejores prácticas a ser implementadas; ● Identificar los vacíos y atajos;● Compartir las mejores prácticas introducidas o implementadas en proyectos

similares en la organización o en la industria;● Ofrecer proactivamente asistencia de forma positiva para mejorar la

implementación de procesos y ayudar al mejoramiento de la productividad del equipo del proyecto, y;

● Resaltar las contribuciones de cada auditoría en el repositorio de lecciones aprendidas de la organización.


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3. Análisis de procesos – se realiza para detectar mejoras necesarias. Incluye un análisis de fondo (root cause analysis) para identificar un problema, descubrir las causas que lo provocan y desarrollar acciones preventivas.


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1. Actualizaciones a los APO

2. Solicitudes de cambios

3. Actualizaciones al Plan de Dirección del Proyecto – especialmente al Plan de Gestión de Calidad, al Plan de Gestión del Cronograma y al Plan de Gestión de Costos.

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto – en particular: los reportes de las auditorías de calidad, los planes de entrenamiento/capacitación y la documentación de los procesos.


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[Desarrollar el Equipo del Proyecto]


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Desarrollar el Equipo del ProyectoEs el proceso enfocado en el mejoramiento de las competencias e interacciones del equipo, al tiempo de crear un ambiente general propicio que facilite el desempeño del equipo del proyecto.

Los Directores de Proyecto deberán contar con habilidades para identificar, construir, mantener, motivar, liderar e inspirar al equipo del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto, con un alto nivel de desempeño. El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del proyecto.

Los objetivos de desarrollar el equipo del proyecto incluyen:

Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo para incrementar sus capacidades para completar los entregables del proyecto, al tiempo de disminuir los costos, reducir los tiempos en el cronograma y mejorar la calidad de los procesos y los entregables;

Mejorar los sentimientos de confianza y la capacidad de formar acuerdos entre los miembros del equipo para subirles la moral, disminuir los conflictos y mejorar el trabajo de equipo;

Crear una cultura de trabajo en equipo que sea dinámica y cohesiva, para mejorar tanto la productividad individual, como la colectiva, el espíritu de equipo y la cooperación interna.


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Desarrollar el Equipo del Proyecto


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1. Asignaciones del personal del proyecto – incluye directorio del Equipo del Proyecto, memorandos a los miembros del equipo y nombres incluidos en organigramas y el cronograma. 2. Plan de Dirección del Proyecto – contiene un Plan de Gestión de RRHHH el cual identifica las estrategias y planes de capacitación y entrenamiento para desarrollar el Equipo del Proyecto.

3. Calendarios de recursos – identifica los tiempos en los cuales los miembros del Equipo del Proyecto pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo.


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1. Habilidades interpersonales (soft skills)

2. Entrenamiento

3. Actividades de crecimiento del equipo (team-building)

4. Reglas de juego (ground rules)

5. Colocación / Reubicación

6. Reconocimientos y premios


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1. Habilidades interpersonales (soft skills) – capacidad de entender los sentimientos de los miembros del Equipo, anticipar sus acciones, reconocer sus preocupaciones y seguirlos en sus temas. Las principales habilidades son:

● empatia, ● influencia, ● creatividad y ● facilitación de grupos.

2. Entrenamiento – para mejorar y expandir las competencias y capacidades de los miembros del equipo.


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3. Actividades de crecimiento del equipo (team-building) – su objetivo es que los miembros del equipo trabajen con efectividad. Se deberán manejar los problemas del equipo y discutirlos como si se trataran de incidencias de trabajo (project issues). Deben participar todos los miembros del equipo de forma colaborativa.

Los Directores de Proyecto deberán:

contar con el apoyo de los altos directivos de la organización, tener el compromiso de los miembros del equipo, introducir un sistema apropiado de reconocimiento y premios, crear la identidad del equipo, administrar con efectividad los conflictos, promover confianza y comunicación abierta entre los miembros del equipo y tener un efectivo liderazgo.


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3. Actividades de crecimiento del equipo (team-building)

Etapas de desarrollo del equipo

Formación (forming) – cuando el equipo se reúne y conoce el proyecto, así como sus roles oficiales y sus responsabilidades. Los miembros del equipo tienden a ser independientes y no tan abiertos. Tormenta (storming) – comienza el trabajo, se toman decisiones técnicas y la gestión del proyecto. Si los miembros no son colaborativos y abiertos a diversas ideas y perspectivas distintas, el ambiente puede tornarse destructivo.Normalización (norming) – los miembros del equipo comienzan a trabajar juntos y ajustar sus hábitos y comportamientos de trabajo. Los miembros del equipo comienzan a confiar entre ellos.Desempeño (performing) – los equipos que llegan a esta fase funcionan como una unidad bien organizada. Son interdependientes y funcionan con ligereza y efectividad.Disolución (adjourning) – finaliza el proyecto, el equipo termina el trabajo y sale del proyecto.


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Formación Tormenta Normalización Desempeño

DisoluciónEquipo de Trabajo

Pseudo Equipo

Equipo Potencial

Equipo Real

Equipo de Alta performance

Efectividadel Equipo

Imp

acto

de

la P

erfo

rman

ce

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Formación Tormenta Normalización Desempeño DisoluciónCaracterísticas:

- Cuestionar- Socializar- Demostrar entusiasmo

- Enfoca en la identidad y

propósito del grupo- Apegarse a temas

seguros

Características:- Resistencia

- Falta de Participación

- Conflicto- Competencia- Emociones

Fuertes- Moviendose

hacia la normalización del

grupo

Características- Reconciliación

- Alivio, disminución de la ansiedad

- Miembros están comprometidos y

brindan apoyo- Desarrollo de la

cohesión

Características- Demostración de interdependencia

- Sistema Saludable- Habilidad a un

equipo para producir efectivamente.- Balance entre actividades y orientacion de

procesos

Características- Moverse de actividades al

proceso- Tristeza

- Reconocimiento de los esfuerzos individuales y del

equipo

Estrategias- Tomar el liderazgo, contactos

individuales- Clarificar

expectativas e instrucciones consistentes

-

Estrategias- Normalizar- Fomentar el

Liderazgo

Estrategias- Reconocer esfuerzo

individual y grupal- Proveer

oportunidades de aprendizaje y

retroalimentación- Monitorear la

”energía” del grupo

Estrategias- Celebrar

- Guíar desde el lado, intevención

mínima- Promover al equipo

en la toma de decisiones y resolución de

problemas

Estrategias- Reconocer el

cambio-Proveer

oportunidad de evaluaciones del

equipo. - Proveer

reconocimientos

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4. Reglas de juego (ground rules) – se establecen expectativas claras sobre lo que es un comportamiento aceptable para los miembros del equipo. El respecto a los patrones de conducta incrementa el entendimiento y la productividad del equipo. La discusión de las reglas de juego permite el descubrimiento de valores importantes para todos. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad de hacer cumplir las reglas del juego establecidas.

5. Colocación / Reubicación – de los miembros más activos del equipo en el mismo lugar físico para aumentar sus habilidades y capacidad de trabajo en equipo. Puede ser temporal o durante todo el proyecto. Incluye tener una sala de reuniones del equipo (war room), lugares para colgar y postear cronogramas y otras conveniencias que mejoren la comunicación y el sentido de comunidad entre los miembros del equipo.

6. Reconocimientos y premios – se deberá reconocer y premiar el comportamiento deseable. Las personas se motivan si sienten que son valoradas en las organizaciones y que este valor se demuestre en reconocimientos y premios.


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1. Evaluaciones del desempeño del equipo – se suelen medir en términos técnicos, de acuerdo a los objetivos del proyecto, al desempeño relativo al cronograma y al presupuesto. Se incluyen, además, los siguientes indicadores:

Mejoramientos en habilidades individuales que permitan ejecutar las tareas con mayor efectividad;

Mejoramientos en competencias que ayuden al equipo a funcionar mejor como tal;

Reducción de la tasa de rotación de personal; Cohesión incrementada del equipo, medida por la

información y experiencias que comparten abiertamente y la forma de ayuda para mejorar el desempeño colectivo del equipo.

2. Actualizaciones a los FAO – a la administración de personal, incluyendo la actualización de los registros de capacitación de cada empleado y la evaluación de sus habilidades.

Como resultado de la evaluación, el Equipo de Dirección del Proyecto puede identificar las necesidades de capacitación, entrenamiento, asistencia o solicitudes de cambios requeridas para mejorar el desempeño del equipo.


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[Dirigir el Equipo del Proyecto]


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Dirigir el Equipo del Proyecto

Es el proceso de monitoreo del desempeño de los miembros del equipo del proyecto, retroalimentarlos, resolver los conflictos y administrar y gestionar los cambios para optimizar su desempeño.

Requiere una variedad de habilidades de dirección para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos individuales de sus miembros para crear equipos de alto desempeño.

Incluye una combinación de habilidades con énfasis especial en la gestión de comunicaciones, solución de conflictos, negociación y liderazgo.


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1. Tareas del personal del proyecto – incluyendo la relación de los miembros del equipo.

2. Plan de Dirección del Proyecto – incluye los roles y responsabilidades, la organización de proyecto y el plan de gestión de personal.

3. Evaluaciones del desempeño del equipo – permite resolver conflictos, modificar las comunicaciones y mejorar su interacción.

4. Reportes de desempeño – proveen información acerca del estatus actual del proyecto y sus pronósticos y cómo impactan en los futuros requisitos de RRHH.

5. APO



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1. Observaciones y conversaciones

2. Evaluaciones del desempeño del proyecto – incluye clarificación de roles y responsabilidades y retroalimentación a los miembros del equipo, descubrimiento de temas pendientes o no solucionados, desarrollo de planes individuales de entrenamiento y establecimiento de metas específicas para futuros periodos de trabajo.

3. Gestión de conflictos – los conflictos son inevitables en el ambiente del proyecto. Una solución exitosa impacta positivamente en el mejoramiento de la productividad y las relaciones de trabajo.

4. Bitácora de diferencias – todos los temas técnicos pendientes pueden ubicarse en una bitácora, y se les asigna un responsable y una fecha para solucionarlo.

5. Habilidades interpersonales – los Directores de Proyecto utilizan una combinación de habilidades técnicas, humanas y conceptuales para analizar e interactuar con los miembros del equipo.



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Gestión de conflictos

Fuentes de conflictos: escasez de recursos, prioridades del cronograma, estilos de trabajo personales.

Medidas previas para evitarlos: tener reglas de juego claras, normas de grupo, prácticas sólidas de gestión de proyectos tales como: planificación de las comunicaciones y correcta asignación de roles.

Características de los conflictos que los Directores deben reconocer y recordar al lidiar con ellos:

Son naturales y fuerzan una búsqueda de alternativas; Es un tema de equipo; La apertura y transparencia resuelve los conflictos; La solución de conflictos debe enfocarse en las ideas y no en las personas; La solución de conflictos debe enfocarse en el presente y no en el pasado.



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Gestión de conflictos – Seis técnicas generales de solución de conflictos

Retirarse/evitarlos – retirarse de una situación real o potencial. Suavizar/acomodarse – enfatizar las áreas donde hay acuerdos en vez de aquellas

donde se difiere. Comprometerse – buscar soluciones que traigan cierto grado de satisfacción a todas

las partes. Forzar – imponer los puntos de vista de uno sobre los demás. Solo se puede alcanzar

soluciones ganar-perder. Colaborar – incorporar múltiples puntos de vistas y visiones desde diferentes

perspectivas. Pueden llevar a consensos y compromisos. Confrontar/resolver problemas – tratar los conflictos como problemas a ser

resueltos, examinando alternativas; se requiere una actitud de negociación y de diálogo abierto.



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Confrontar/resolver problemas

Retirarse/evitarlosSe retira (no se implica)

Suavizar/AceptarCede (pierde-gana)

Colaborar(Soluciona Problemas

gana-gana)

Grado de Preocupación sobre el Resultado de la otra parte

Gra

do

de

pre

ocu

pa

ció

n s

ob

reN

ue

stro

Re

su

lta

do

Forzar(Compite gana-pierde)

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Fuentes de Conflictos

Prioridadesde

Cronograma

Estilos de Trabajo

RecursosEscasos

DirecciónTécnica

DetallesMetodológicos

Costo Personalidad

Gran fuentede conflictos

Baja fuentede conflictos

Para minimizar el conflicto, el Director del Proyecto puede utilizar: ReglasBases, Normas de Grupo y Prácticas de Gestión de Proyectos

Si los conflictos son gestionados correctamente pueden ser importantes para el equipo y mejorar las habilidades del mismo.

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Algunas habilidades interpersonales

liderazgo – capacidad de comunicar la visión e inspirar al equipo del proyecto a alcanzar sus objetivos.

habilidad de influenciar a los involucrados – las principales habilidades son: persuación y clara articulación de ideas, puntos de vista y posiciones; capacidad de escucha activa y efectiva; consideración de diferentes perspectivas ante cualquier circunstancia; capacidad de compilar información crítica y relevante para enfrentar temas diversos y alcanzar acuerdos manteniendo la confianza mutua.

tomas de decisiones efectivas – capacidad de negociar e influenciar la organización y el Equipo de Dirección del Proyecto. Algunas pautas para la toma de decisiones efectivas son: enfocarse en las metas; seguir un proceso de toma de decisiones; estudiar los factores ambientales; desarrollar las cualidades personales de los miembros del equipo; estimular la creatividad; y gestionar las oportunidades y los riesgos.



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1. Actualizaciones a FAO

● Entradas para las evaluaciones del desempeño de la organización

● Actualizaciones de las habilidades del personal

2. Actualizaciones a APO

● Documentación relativa a la información histórica y a las lecciones aprendidas

● Planillas y proformas● Procesos estándares de la organización



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3. Solicitudes de cambios (en el personal)

● Asignar a las personas actividades diferentes

● Subcontratar parte del trabajo● Reemplazar a los miembros del equipo

que dejen la organización

4. Actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto

● Especialmente, el Plan de Gestión de RRHH y el Plan de Gestión de Personal



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Estilos de Liderazgo y Gestión en el Ciclo de Vida de la Gestión del Proyecto

A medida que el proyecto avanza el estilo de Liderazgo y Gestión del Director evoluciona.

Etapa del Proyecto Estilo de Gestión

Temprana Directivo

Obtiene Momentum Tutorazgo/entrenamiento

Trabajo completado significativo Facilitador

Cierre Apoyo

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Delegación

Para considerar Delegar Para NO ser Delegado

Actividades Técnicas Evaluar a los miembros del equipo

Actividades de Entrenamiento Planificación estratégica

Actividades Rutinarias Monitoreo de actividades extremamente importantes

Actividades disfrutables Recompenzar a Miembros del Equipo

Trabajo que rompe la rutina Definición de Políticas

Cosas que otros hacen mejor Selección de Personal

Es una técnica clave que el Director de Proyecto utiliza para asignar trabajo - con su respectiva autoridad y responsabilidad – a los miembros del equipo.

Delegación Efectiva involucra darle la responsabilidad y autoridad para que el trabajo se ejecute.

La Delegación involucra comunicación. El Director asigna el trabajo con definiciones claras del trabajo a efectuarse, los resultados esperados y como evaluar el progreso.

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Estilos de Dirección

Estilo Descripción

Autocrático Directores Autocráticos tienen alto o ilimitado poder y autoridad

Carismático Directores Carismáticos tienen una personalidad seductora que hace que los miembros del equipo disfruten trabajar con él.

Tutorial El Tutor brinda lo mejor de si a su equipo, entrena a los miembros para obtener su mejor potencial.

Directivo Dirige la dirección del equipo para lograr actividades o metas específicas

Facilitador El Facilitador colabora en que las cosas progresen, haciendo que ocurran. Este estilo no es muy proactivo o no tiene sentido de propiedad.

Mediador El Mediador trata de encontrar un objetivo común cuando hay desacuerdo. Este estilo es ideal cuando hay diferencias de opiniones técnicas o

desacuerdos entre los directores de recursos.

Mentor Un Mentor es similar al Tutor pero se enfoca en mostrar a la gente como mejorar, ayudandolos en tomar nuevos roles y mejorar sus habilidades.

Visionario El visionario ve lo que puede ser, donde la empresa o el equipo necesita ir, enfocandose más en la imagen completa de la empresa cuando los demás

se enfocan en las actividades del día a día.

El Director de Proyecto puede utilizar distintos estilos de dirección dependiendo de la situación

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Roles y Responsabilidades

Roles de Equipo Constructivos

Iniciador Rol Proactivo que toma iniciativas en un proyecto con contribuciones e ideas

Buscador de la Información

Rol que busca mejorar la información y el conocimiento asociado con el proyecto

Dador de la Información

Rol que comparte la información y ayuda a mejorar la comunicación del proyecto

Alentador Rol que ayuda al equipo proyecto y equipo del proyecto a enfocarse en lo que el proyecto está creando, no los desafios del proyectos.

Clarificador Rol que ayuda en enfocarse que

Armonizador Rol que ayuda evolucionar la información y el entendimiento del proyecto entre los miembros del equipo

Summarizer Rol que le gusta enfocarse en lo pricipal.

Gate Keeper (portero)

Rol que ayuda a la gente a entrar o ser parte del proyecto

Abogado del Diablo

Rol que contradice opiniones o la voz popular sobre el trabajo del proyecto.

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Roles y Responsabilidades

Roles de Equipo Destructivos

Agresor Rol con una actitud negativa frente al proyecto

Bloqueador Rol que interrumpe el flujo de información en el proyecto

Withdrawer Rol que es no-participativo en el proyecto en relación con la información y situaciones del proyecto

Buscador de Reconocimiento

Rol que buscar en el proyecto que puede sacar de beneficio

Saltador de temas

Rol que no está enfocado en los topicos primarios de foco y conversación

Dominador Rol que consume la comunicación del proyecto y se enfoca en sus propias opiniones sin considerar a otros

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Poder Descripción Ejemplo

Formal El poder Formal es un poder legítimo. Es el tipo de poder que viene de la alta dirección.

En el acta de constitución se define quien es el Director de Proyecto

Reconocimiento Es la mejor forma de Poder. Con el reconocimiento, alguien recibe un beneficio por hacer algo que es necesario

Si se completa el trabajo antes de tiempo, se le enviará a un entrenamiento que ud. quiere atender.

Penalidad Es la peor forma de Poder. Con la penalidad, la persona experimenta impacto negativo si no hace lo que es requerido.

Si no completa el trabajo como fue planificado, no tendrá el bono como las otras personas.

Experto Es una forma de poder que el Director debe ganarse por si mismo. Con este poder el Director es percibido como un experto en la materia.

Debemos escuchar lo que dice esta persona porque es PMP y ha demostrado ser un experto en el tema.

Referente Tipo de poder que viene de una ”actitud” o ”influencia” que una persona tiene sobre el equipo.

Voy a quedarme a terminar el trabajo como lo prometi al PM. El es buena persona conmigo y no quiero decepcionarlo.

Tipos de Poder

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BeneficiosFringe – Pagos adicionales al Salario

Tipos de beneficios que todos en la organización reciben. Estos no son típicos motivadores porque las personas ya reciben este beneficio. Ej. Seguros de saludo, entrenamiento, vacaciones pagas.

Perks – Privilegios Beneficios especiales ofrecidos por estar en cierto proyecto o efectuar cierta actividad. No están disponibles para todo el mundo. Pueden ser utilizado como factores motivadores. Ej. Ir a un entrenamiento especial, estacionamiento privado.

Teoría HaloDe acuerdo a la teoría HALO, las personas son buenos Directores de Proyecto simplemente porque son buenos en su área de conocimiento. También implica que si hay alguien que no es bueno en su área de conocimiento tampoco lo será como Director de Proyecto.

Teoría de las ExpectativasLa Teoría de las expectativas dice que las personas serán más productivas si sus esfuerzos serán remunerados en forma relativa a los mismos.

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[Distribuir Información]


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Distribuir Información

Proceso de disponibilizar la información relevante a los involucrados del proyecto – según lo planificado – y se ejecuta a lo largo del ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos de gestión.

La distribución efectiva de información incluye un número de técnicas tales como:

Modelos emisor-receptor: lazos de realimentación (acuse de recibos) y barreras a las comunicaciones.

Opciones de medios: cuándo comunicar por escrito vs. oralmente; informal memo vs. informe formal; cara a cara vs. por email.

Estilo de escritura: voz activa vs. vos pasiva; estructura de la oración y opciones de palabras.

Técnicas para el manejo de reuniones: preparar agenda y lidiar con conflictos. Técnicas de presentación: lenguaje corporal y diseño de ayudas visuales. Técnicas de facilitación: construir consensos y sobrepasar obstáculos.


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1. Plan de Dirección del Proyecto – incluye el Plan de Gestión de las Comunicaciones.

2. Informes de desempeño del trabajo – se utilizan para distribuir información sobre el desempeño y el estatus del proyecto. Los informes deberán ser entregados previo a las reuniones del equipo del proyecto y su contenido deberá ser preciso y actualizado.

Los informes de pronósticos se actualizan y se reemiten en base a la información del desempeño del trabajo.

3. APO – políticas, procedimientos y guías sobre distribución de información; proformas y modelos; información histórica y lecciones aprendidas.


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1. Métodos de comunicación – reuniones individuales y en grupos, video y audio conferencias, chats y otros métodos de comunicación remota se utilizan para distribuir la información.

2. Herramientas de distribución de información – varios:

Distribución en copias impresas, sistemas de archivos, notas de prensa y bases de datos compartidas;

Herramientas electrónicas de comunicación y conferencias, tales como el email, fax, voice mail, teléfono, video y web conferencias y publicación en sitios web;

Herramientas electrónicas de gestión de proyectos, tales como interfaces web a sistemas de gestión de cronogramas y proyectos, software de apoyo a reuniones virtuales, portales y herramientas de trabajo colaborativo (OpenProject, MS Project, etc.).


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1. Actualizaciones de los APO

● Notificaciones a los involucrados: sobre temas resueltos, cambios aprobados y estatus general del proyecto.

● Informes del proyecto: reportes formales e informales del proyecto que describen el estatus e incluyen lecciones aprendidas, bitácora de temas polémicos, informes sobre cierre del proyecto y salidas de las otras áreas de conocimiento.

● Presentaciones del proyecto: el equipo del proyecto provee, formal o informalmente, información del proyecto a cualquiera o a todos los involucrados, de forma relevante.

● Registros del proyecto: correspondencia, memos, minutas de las reuniones, etc.● Realimentación de los involucrados: información recibida de los involucrados

respecto a si los cambios en las operaciones del proyecto pueden ser distribuidos y usados para modificar y mejorar el desempeño futuro.

● Documentación de las lecciones aprendidas: incluye las causas de las polémicas, el razonamiento tras las acciones correctivas seleccionadas y otros tipos de lecciones aprendidas sobre distribución de información.



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[Administrar las Expectativas de los

Involucrados]


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Administrar las Expectativas de los InvolucradosProceso de comunicación y trabajo con los involucrados para satisfacer sus necesidades, influenciar sus expectativas, atender sus preocupaciones y resolver los conflictos.

Entre las principales actividades están:

Administrar activamente las expectativas de los involucrados, para incrementar la viabilidad de la aceptación del proyecto al negociar e influenciar sus deseos de lograr y mantener las metas del proyecto;

Atender las preocupaciones que aún no se han convertido en polémicas o temas pendientes, usualmente relacionadas con la anticipación de problemas. Estas preocupaciones necesitan ser descubiertas y discutidas y sus riesgos deben ser evaluados;

Aclarar y resolver las polémicas que han sido identificadas.

La administración de las expectativas ayuda a incrementar la probabilidad de éxito del proyecto al asegurar que los involucrados entiendan sus beneficios y riesgos y

apoyen activamente el desempeño del proyecto.


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Administrar las Expectativas de los Involucrados


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1. Registro de involucrados

2. Estrategia de gestión de involucrados

3. Plan de Dirección del Proyecto – incluye el Plan de Comunicaciones del Proyecto

4. Bitácora de incidentes (issue log) – usada para documentar y monitorear la resolución de polémicas. Facilita la comunicación y asegura un entendimiento común de los mismos.

5. Bitácora de cambios (change log) – se documentan cambios que ocurren en el transcurso del proyecto, cuyos impactos en términos de tiempo, costos y riesgo deben ser comunicados a los correspondientes involucrados.

6. APO – requisitos organizacionales de comunicación, procedimientos para gestionar los temas pendientes (polémicas), procedimientos de control de cambios e información histórica de proyectos anteriores.


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1. Métodos de comunicación – se utilizan los métodos identificados para cada involucrado en el Plan de Gestión de las Comunicaciones.

2. Habilidades interpersonales – el Director del Proyecto aplicará las habilidades apropiadas para administrar las expectativas de los involucrados, tales como:

● desarrollar confianza; ● resolver conflictos; ● escuchar activamente; ● sobrepasar la resistencia al cambio.


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3. Habilidades de dirección – ”management” es el acto de dirigir y controlar un grupo de personas con el propósito de coordinar y armonizar el grupo hasta conseguir la meta que va más allá de la que se podría conseguir individualmente.

Las habilidades de dirección utilizadas por el Director del Proyecto son:

● Habilidades de presentación; ● Habilidades de negociación; ● Habilidades de escritura; ● Habilidades de oratoria (hablar en público).


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1. Actualizaciones de APO – se deberán actualizar:

● Causas de polémicas y controversias● La fundamentación de las acciones correctivas

seleccionadas● Lecciones aprendidas

2. Solicitudes de cambios

3. Actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto – especialmente al Plan de Gestión de las Comunicaciones.

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto – en particular a:

● La estrategia de gestión de los involucrados● El registro de involucrados● La bitácora de incidencias


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Referencias

● A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition.

● Verma, Vijay: ”Human Resource Skills for the Project Manager”. The Human Aspects of Project Management. Volume 2. PMI


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Los materiales, textos, imágenes, referencias y marcas incluidas en esta presentación cumplen una función exclusivamente educativa y queda prohibida su reproducción total o parcial sin consentimiento de Projects® - Ingeniería & Consultoría y del PMI.

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La Guía Metodológica para la Documentación de Proyectos (V3.0) - May. 2012 es un conjunto de pautas creadas por AGESIC para la documentación de proyectos.

El sitio Web oficial de los docentes es Projects® - Ingeniería & Consultoría el cual es el centro de distribución electrónica de los materiales didácticos del curso, incluida la Guía documental de Proyectos.

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http://projects.com.uy/docs/Plantillas_doc_proyectos.zip

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