Entre Ríos, octubre 2014

Año IV • Número 22Precio $40

Nuevos escenarios La vulnerabilidad de las empresas ante los cambios

Cadenas de valor Una estrategia integral para afirmar el crecimiento

Infraestructura La planificación vial para los próximos 10 años

Entre Ríos exporta

En silencio y gracias a la diversidad productiva, la provincia se insertó entre las cinco más importantes generadoras

de divisas genuinas del país. Pollos, citrus, arándanos, miel, medicamentos, cajas, equipos industriales y otros 160

productos más conforman el nuevo Directorio Exportador que contiene a casi 300 empresas, en su mayoría

familiares, y que esperan las mejoras de las condiciones macroeconómicas para multiplicar los envíos al exterior.

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Paraná • Entre Rios • Argentina • Octubre de 2014 • Año IV - Nº 22

Edición de 72 páginas – Tirada 1.200 ejemplares

Editorial

Martín Oleinizak

Staff“Con la licitación se verá si la po-lítica que aplicamos para Cotapa y el frigorífico de San José fue un fracaso o no. Esperamos varios in-teresados en adquirir ambas em-presas”, fueron las palabras del Ministro de la Producción en un reportaje emitido en X-Más Tele-visión.

Solamente se presentaron quie-nes habían intentando quedarse con ambas empresas en abril y lo lograron cuatro meses después. Dos empresas desconocidas en la región (y en el ambiente de los frigoríficos) serán las encargadas de revertir un presente extrema-damente complejo.

¿Cuánto le costó a las arcas del Estado, que se sustentan con los impuestos de todos nosotros, la aventura empresaria del Minis-tro? ¿Sabremos alguna vez el total que se utilizó en cada empresa durante estos años? ¿A alguien le importa?

En un Estado de derecho de-berían ser preguntas de fáciles respuestas. En una democracia saludable la oposición controlaría estos procesos de cerca, marcaría los errores y reclamaría explica-ciones.

Poco se escucha más allá de al-guna declaración de ocasión.

A finales de octubre todos sa-ben el hecho de la adjudicación, pero nadie conoce el más mínimo detalle. Y a pocos parece impor-tarles.

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Entre Ríos, la quinta provincia que más divisas genera al país 9

El desafío de las cadenas de valor entrerrianas 20

No perder es la mayor expectativa del agro 28

Precio de leche cruda pagada al productor en Entre Ríos 31

Federada Salud innova y acepta soja para cubrir planes de salud 32

El sector intenta recuperarse sin ayuda alguna 34

Entre Ríos, la segunda provincia que más recauda del país 38

La UCA Paraná abre nuevas carreras 40

Los desafíos institucionales frente a nuevos escenarios 42

El complejo industrial de Litoral Colchones suma nuevos productos 54

Cuando al negocio lo orienta el cliente 58

La palabra y los periodistas 62

El futuro del desarrollo vial en Argentina 66

Costo del metro cuadrado para la provincia de Entre Ríos 70

Índice

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Comercio Exterior

Entre Ríos, la quinta provincia que más divisas genera al paísCon un fuerte crecimiento en los últimos años, la venta de mercaderías en el exterior está en los planes de casi 300 empresas entrerrianas. La cantidad y variedad de productos que se hacen en la provincia se reflejan en el nuevo Directorio de Exportadores que elaboró la Cámara de Comercio Exterior de Entre Ríos (CACEPER) con el apoyo de la Secretaría de Industria y Comercio. Presentamos la radiografía de un sector que tiene a grandes, medianas y pequeñas empresas como protagonistas, la mayoría de ellas de origen familiar y que son y serán las principales responsables de producir divisas genuinas para toda la región.

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No muchos conocen, inclusive aquellos ligados al sector ex-portador, que la provincia de

Entre Ríos es la quinta en importan-cia para el país en la generación de dólares genuinos a través de la ven-ta de mercaderías en el exterior. In-cluso muy por encima de provincias importantes en materia productiva como Mendoza o Tucumán.

Pero las sorpresas no terminan en los US$ 1.882,4 millones que se vendieron en 2013 y que valie-ron ese quinto lugar, por debajo de Buenos Aires, Córdoba, Santa Fe y Chubut. Los mercados a los cuales envía sus productos las empresas entrerrianas tienen particularida-des. China, principal destino de materias primas y productos de origen agropecuario, recibe el 37% de los envíos y es atendida princi-palmente por las empresas de ma-yor envergadura. Pero si sumamos

los destinos Mercosur y el resto de países americanos, tenemos un punto más porcentual que China, y en esas distancias ya ingresan una cantidad enorme de medianas y pequeñas empresas que tienen sus negocios. Esos productos general-mente son de mayor valor agregado y productos de origen industrial.

El Licenciado Pablo Zárate, Se-cretario de Industria y Comercio del Gobierno de Entre Ríos, explica la transformación que se ha dado en las exportaciones entrerrianas: “que el Mercosur y el resto de los países americanos sumen lo mismo que China demuestra que tanto la agroindustria como la industria es-tán teniendo un crecimiento cons-tante, porque enviamos en produc-tos con valor agregado lo mismo que en ‘commodities’, cosa que no era así años atrás. Entre 2007 y 2013 Entre Ríos creció en las ex-

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Exportaciones por origen provincialRanking

2013 Provincia 2012

Millones de dólares

2.013Millones de

dólares

Variación % 2012 / 2013

Puesto Total General 80.927,1 74.298,0 -8,2

1 Buenos Aires 27.354,0 25.668,7 -6,2

2 Santa Fe 16.911,2 15.487,2 -8,4

3 Córdoba 10.100,2 10.111,7 0,1

4 Chubut 3.245,5 2.630,4 -19,0

5 Entre Ríos 1.979,3 1.882,4 -4,9

6 San Juan 2.293,2 1.858,2 -19,0

7 Santa Cruz 1.913,2 1.669,0 -12,8

8 Mendoza 1.806,3 1.659,5 -8,1

9 Salta 1.298,8 1.146,2 -11,8

10 Catamarca 1.740,8 1.104,4 -36,6

11 Tucuman 876,0 921,4 5,2

12 Río Negro 627,7 698,4 11,3

13 Santiago Del Estero 790,3 696,9 -11,8

14 San Luis 690,7 616,8 -10,7

15 Misiones 440,9 473,1 7,3

16 La Pampa 445,0 406,4 -8,7

17 Jujuy 603,4 394,3 -34,6

18 Ciudad de Buenos Aires 420,7 386,8 -8,1

19 La Rioja 260,8 303,5 16,4

20 Neuquén 283,2 251,6 -11,2

21 Chaco 304,9 241,0 -20,9

22 Corrientes 239,3 231,8 -3,1

23 Tierra Del Fuego 280,8 175,3 -37,6

24 Formosa 44,8 36,6 -18,4

Fuente: INDEC / Dirección Nacional de Estadísticas del Sector Externo

portaciones con agregado de valor (MOA-MOI) un 93,7% y Argentina en el mismo período lo hizo en un 59,03%”.

La oferta de productos entrerria-nos es muy diversa e incluye a pro-ducciones que van desde las agro-pecuarias y agroindustriales hasta las industriales como la construc-ción, el software o la industria de medicamentos tanto para humanos como para animales. “Esa diversi-dad exportadora que tenemos es lo que nos permite estar entre las prin-cipales provincias exportadoras. No dependemos de un sector especí-fico como las provincias mineras, petroleras o pesqueras que tienen una gran actividad y dependen de cómo les vaya a esa actividad. En Entre Ríos somos líderes en exporta-ciones de pollos, citrus dulce, arroz, arándanos y miel y estamos crecien-do en varios sectores más como los medicamentos o el software, por ejemplo”, agrega Pablo Zárate.

•  Directorio de Exportadores

La Cámara de Comercio Exterior de la Provincia de Entre Ríos (CACE-PER) llevó adelante en el segundo semestre del año un profundo rele-vamiento sobre quiénes eran los ex-portadores habituales de la provin-cia y quiénes están en condiciones de hacerlo por primera vez cuando las variables macroeconómicas,que están frenando al sector, cambien y hagan posible competir en otros mercados.

El estudio de campo se prolon-

gó por cuatro meses y arrojó resul-tados mucho más optimistas de lo esperado. El universo de empresas exportadoras trepa a casi 200 y hay otras 80 más con el potencial sufi-ciente para sumarse a la actividad cuando lo consideren posible, ya que sus productos, procesos, cali-dades y/o volúmenes lo permiten. El presidente de la CACEPER, Aqui-les Arús explica que “todos los años venimos creciendo con la cantidad de certificados de origen emi-

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tidos y aparecen nuevos exportado-res con productos novedosos. Está-bamos convencidos en la necesidad de visibilizar todo el sector y lo mis-mo pensaba la provincia, así que juntos llevamos a cabo el trabajo. Hoy logramos inventariar a 280 em-presas que están produciendo y tie-nen actividad en Entre Ríos, donde la mayoría ya ha hecho experiencia en mercados externos y otras tienen el potencial para hacerlo. Hemos lo-grado una herramienta muy valiosa para, incluso, descubrir una serie de actividades que por lo novedo-sas o por los lugares en donde fun-cionan, no las conocíamos”.

Al respecto, Pablo Zárate agregó que “la importancia de tener estos datos actualizados es que cada año hay más empresas involucradas en la exportación y deben estar re-presentadas en este instrumento que cada mes viaja por el exterior presentando a la provincia y sus productos en las diferentes ferias y misiones comerciales”.

Otro de los resultados destaca-dos del relevamiento es la confir-mación de la diversidad exporta-

Primeros 10 destinos entrerrianos

1 China2 Venezuela3 Brasil4 Chile5 Japón6 Argelia7 Estados Unidos8 Colombia 9 Uruguay10 Vietnam

dora de la provincia. Con más de 160 productos principales que se multiplican en la amplia variedad de las especificaciones de cada uno de esos productos, demuestran el potencial y la base desde donde se puede seguir creciendo en la re-gión.

El Directorio de Exportadores 2015 se presentará antes de fin de año tanto en su versión impresa como digital.

•  Política, crecimiento y tipo de empresas

“La Secretaria ha hecho un traba-jo en materia de comercio exterior como nunca antes en los últimos 20 años”, afirma Arús, conocedor de lo que habla. “Además del per-fil técnico profesional que tiene el organismo y del trabajo en ferias y misiones, han sabido aprovechar muy bien la excelente relación del Gobernador Sergio Urribarri con la Presidenta para encontrar solucio-nes a problemas que se han presen-tado”. Uno de esos últimos proble-mas tenía que ver con la emisión de las Declaraciones Juradas Anticipa-das de Importaciones (DJAI). “En Entre Ríos no hay importadores co-merciales. Lo que se importa en las empresas entrerrianas tiene que ver

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Si bien el escenario de la econo-mía argentina en los últimos tres años no ha favorecido el desarrollo de mercados internacionales, las empresas entrerrianas han sabido mantenerse es esos mercados y la caída interanual del último año es de las más bajas del país (-4,9%). “Nos hemos esforzado por mante-ner el comercio exterior activo, re-curriendo a mercados más exóticos como Rusia en el caso de las empre-sas más grandes, y buscar mejores oportunidades dentro de América del Sur y Central para las Pymes. Nuestra presencia en Uruguay, Pa-raguay, Bolivia, Perú, Colombia o Costa Rica se incrementa cada año”, explica Pablo Zárate.

En el último año fueron 43 empre-sas las que participaron de alguna de las ferias y misiones comerciales en las que concurrió la Provincia, de las cuales 11 de ellas lograron

con materia prima, insumos para la producción o equipos y maquinaria. Fuimos con la provincia a Nación, explicamos esto y se entendió. Aho-ra, prácticamente no tenemos más problema para conseguir las DJAI. Y esa es la gran ayuda del gobierno, la posibilidad de encontrar solucio-nes. Porque cuando el exportador va a pedir algo es porque lo necesi-ta, y es para crecer”.

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concretar su primera exportación.Uno de los problemas que afron-

ta el sector es la profesionalización de la actividad. Si bien existen em-presas de servicios dedicadas a la actividad —y con muy buen nivel—, el universo de demanda con 280

exportadores es superior a esa ca-pacidad de oferta y en el perfil de las Pymes entrerrianas, donde la mayoría no dispone de un departa-mento de Comercio Exterior dedica-do, es un tema preocupante.

“Generalmente en las empre-sas familiares al comercio exterior lo maneja el dueño o algún hijo, y hay dos cuestiones —dice Aquiles Arús—, una es la cuestión admi-nistrativa y burocrática, y la otra la comercial, y ahí es donde estamos complicados en la Provincia. No hay gente para la investigación de mer-cados y la venta”.

Esa fuerza comercial para una ac-tividad poco conocida por parte de

Principales productos primarios exportados

1 Maíz2 Soja3 Sorgo Granífero4 Trigo5 Cítricos6 Arándanos7 Miel

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aquellos que están haciendo sus primeras experiencias en el comercio exterior es hoy suplida en buena par-te por la labor técnica de la Dirección de Comercio Exterior. Con personal estrictamente profesional, el orga-nismo gubernamental ha armado un equipo de gente que se encarga de la investigación de mercados, or-ganización de agendas, facilitación de contactos y allanamiento para la resolución de trámites burocráticos, muchas veces hasta por fuera del área de incumbencia de la propia Dirección. “La vocación de la gente que trabaja en la Secretaría es neta-mente de servicios. Los empresarios en definitiva son “nuestros clientes” y para ayudarlos debemos hablar el mismo idioma y entender claramente sus necesidades. Nuestra función es facilitar el comercio exterior y ayudar-los a encontrar a cada empresa su camino”.

El comercio exterior dejó de ser lo que era años atrás. Hoy la tec-nología e internet facilitaron las cosas y eliminaron las limitantes. El presidente de la CACEPER lo

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explica claramente, “hoy existen nichos para todo tipo de empre-sas, desde las más grandes has-ta las pequeñas. Siempre habrá un comprador para cada volu-men. Conseguir un negocio de comercio exterior no es difícil. Lo difícil es mantenerlo. Y ese es el verdadero secreto. Las empre-sas que persisten durante años en los mercados son las que ver-daderamente triunfan. Aún con costos altos, baja rentabilidad y condiciones adversas hay que seguir cumpliendo».

•  Infraestructura: puertos y aeropuerto

En décadasanteriores los puertos de Diamante y Concepción del Uru-guay fueron la salida natural a los pocos productos que enviaba al ex-terior Entre Ríos. Desde Diamante se embarcaron las primeras expor-taciones de madera y los cereales producían un movimiento de hasta 50 buques anuales. En Concepción del Uruguay se llegó a instalar una cámara de frío para guardar las mandarinas y naranjas que pudie-ron salir al exterior desde ese puer-to. A tan solo 150 kilómetros de las quintas.

La política del Gobierno provin-cial en materia portuaria es cla-ra pero hasta el momento no ha

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logrado avanzar demasiado. Las inversiones necesarias para el mantenimiento de los puertos son millonarias y deben ser constantes. No sirve un dragado esporádico.

Hay intensiones de adecuar y habilitar el aeropuerto de Paraná para cargas internacionales. Pero, al igual que el dragado, es solo una parte de la solución. Agrega Arús, “además de la infraestructura es necesaria la confianza. Se necesita una política agresiva para conven-cer y demostrar a las empresas y los proveedores de servicios para que ambos utilicen esa infraestructura, que va a estar bien mantenida y que será una mejora para todos”.

•  La problemática sectorial

“La competitividad en comercio ex-terior no se limita al tipo de cambio. Los costos internacionales de fletes

marítimos o los operativos locales se han incrementado en dólares. Y esos aumentos no tienen que ver con el tipo de cambio, sino más bien con decisiones que no siempre se entien-den”. Aquiles Arús pone el ejemplo de la prohibición de utilizar el

Principales productos agroindustriales exportados1 Carne aviar

2 Desperdicios de la industria alimenticia

3 Arroz procesado4 Productos lácteos5 Madera y sus manufacturas

6 Carnes bovinas frescas, refrigeradas o congeladas

7 Preparaciones alimenticias diversas

8 Carne caballar9 Preparados de frutas

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puerto de Montevideo para cana-lizar exportaciones. Las empresas de la región utilizaban el puerto de Santa Fe por cuestiones logísticas más convenientes. El ‘conocimiento

marítimo’ se emitía en el puerto lo-cal y en Montevideo se trasbordaba la carga al mayor. “El hecho de tener un conocimiento marítimo a la vuelta de la esquina es una ventaja compa-rativa enorme; pero un día Argentina se enojó con Uruguay y decidimos no enviarle más cargas a ese país. Fin de la historia. Ahora hay que ir a Buenos Aires con un flete de camión y segu-ros más caros y con costos operativos del Puerto de Buenos Aires cada vez más elevados que los de Uruguay. To-do encarece el producto y eso lo paga el exportador”.

Este es tan solo uno de los ejem-plos que complejizan diariamente las operaciones e incrementan los costos, quitando de mercado cada vez a más empresas.

Pero sin duda el tipo de cambio sigue siendo la principal preocupa-ción del sector exportador y para el presidente de la CACEPER: “Si no hay un cambio en la política cam-biaria no vamos a poder cambiar la tendencia. Sería un mensaje de cre-cimiento que favorecerá a la compe-titividad de las empresas y por ende a la parte laboral, porque cuando se frenan las ventas (internas y/o exter-nas) significa menos trabajo. En la coyuntura actual espero un tipo de cambio diferencial para el comercio exterior que potencie la exportación y frene naturalmente la importación de aquellos productos que compi-tan con el mercado interno. No es una solución definitiva porque hay que abordar el tema fundamental de la inflación, pero al menos es un parche que otorga tiempo para salir del corto plazo”.

La “escuelita” para el comercio exterior

Hace tan solo poco más de un año atrás, la Dirección de Comercio Interior cambió la conducción y asumió un rol novedoso para lo que se venía haciendo, con resul-tados más que positivos en muy poco tiempo. El orga-nismo decidió motivar a las empresas más chicas que se desenvuelven en el mercado local y que tienen posibili-dades de comercializar en otras provincias para que participen de las diferentes ferias comerciales y rondas de negocios Pyme que se llevan a cabo en varias regiones del país. El Plan de Acción del último año implicó siete ferias donde la Provincia montó un stand en el cual expusieron varias empresas. Esta modalidad a escala es la misma que se utiliza para el comercio exterior y sirve para que los pequeños empre-sarios hagan experiencia, tomen confianza para ani-marse, cuando sus escalas lo permitan, a visitar mercados de países limítrofes. Algunos ya lo intentaron en 2014 y con excelentes resultados.

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•  Futuro prominenteLos empresarios e industriales entrerrianos han sabido compren-der los nuevos escenarios. Se han capacitado, tecnificado y están elaborando productos que tienen todos los atributos necesarios para conquistar la mayoría de los mercados. Esos mercados están y hasta más cerca de lo que muchos buscan.

Los pasos se están dando en el ca-mino correcto. Un Gobierno que sabe lo que quiere y que no mezcla la polí-tica partidaria con el objetivo técnico; instituciones privadas que apoyan y generan herramientas, además de condiciones para facilitar el trabajo de las empresas; y empresarios com-prometidos, con una capacidad para adaptarse a escenarios extremos como en ningún lugar.

Con las condiciones adecuadas es indudable que en los próximos años Entre Ríos terminará de posi-cionarse como una de las provin-cias estratégicas para el comercio internacional argentino.

Principales productos industriales

1 Productos químicos

2 Papel, cartón y sus manufacturas

3 Materias plásticas

4 Máquinas y aparatos

5 Metales y sus manufacturas

6 Material de transporte

7 Muebles y sus partes

No caben dudas que la eco-nomía entrerrianaaprovechó positivamenteun contexto

internacional con términos de inter-cambio crecientemente favorables para nuestra estructura económi-ca. A modo de ejemplo, entre las campañas agrícolas 2001/2002 y 2013/2014 la superficie cultivada se incrementó en un 55% superan-do los 2,1 millones de hectáreas en la última campaña. La producción total de granos por su parte, su-peró por cuarta vez los 6 millones de toneladas y aunque los precios actuales no sean favorables -ya ve-remos por qué lo más probable sea-que continúen así-, el sector pudo aprovechar altos precios en la ma-yoría de las campañas anteriores. Además, la alta demanda de proteí-nas cárnicas permitió también una explosión en la cadena avícola y un promisorio arranque agroindustrial

en el sector porcino.A comienzos del año 2008, en

un informe que elaboramos desde la Dirección General de Cadenas de Valor, identificamos las 16 cadenas agroindustriales que más contri-buían al núcleo de generación de riqueza en la Provincia. Pues bien, si analizamos cómo se alimentan los más de 7 billones de personas en el mundo, utilizando un ranking de producción de alimentos mun-dial según su valor de mercado y en base a estadísticas de la FAO, tenemos que de las 10 primeras ca-denas de valor globales, 8 de ellas-también forman parte importante de nuestra economía (quedan afue-ra sólo el tomate y el azúcar que no se producen aquí) (Gráfico 1).

Nuestras principales cadenas de valor son casi un espejo de los prin-cipales alimentos que demanda el mundo. Una alineación de intere-

Nuevo contexto económico internacional

El desafío de las cadenas de valor entrerrianas

El mundo de los últimos 15 años estuvo marcado por altos precios de los commodities y bajas tasas de interés, lo cual

permitió un crecimiento significativo de la economía entrerriana, pero las tendencias para la próxima década son distintas, lo cual

determinará un reacomodamiento en las distintas cadenas de valor que arrojarán resultados heterogéneos, habrá ganadores y

perdedores, y se deberá enfatizar más sobre los factores endógenos que hacen a la competitividad.

Por Pablo PresasEconomista, MBA. Ex Director General de Cadenas de Valor (2007-2011)

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ses que nos permitió beneficiarnos de altos precios en casi todas ellas, como corolario de una explosión de demanda fundada en el crecimien-to exponencial de la población (que prácticamente se duplicó entre 1970 y 2014) y en la incorporación de miles de millones de personas a la clase media (principalmente en China). Para quienes se preguntan sobre la sustentabilidad demográfi-ca de este proceso, las previsiones son que se alcanzarán los 9 billo-nes hacia el 2050 y se estabilizará en 10/11 billones de personas hacia el final del siglo como resultado del descenso de la tasa de natalidad que ya se ha dado en los países más desarrollados y que se está produciendo en aquellos en desa-rrollo. Así, tenemos una demanda sostenida y creciente de lo que producimos, el mundo pide a gritos más y más alimentos.

Y si bien no hace falta agregar nada sobre las bondades geográ-ficas de nuestra “fábrica de ali-mentos”, es bueno explicitar cier-tas magnitudes que nos ayuden a construir una noción sobre nuestro papel en el mundo. Entre Ríos abar-ca 7,8 millones de hectáreas de te-rritorio, pero la “superficie arable” (para utilizar un término de compa-ración internacional) se ubica en los 4,3 millones de hectáreas. Para ponerlo en un contexto global, esta

superficie representa el 15% de la Argentina y el 0,3% del total mun-dial. Dicho de otro modo, si toda la superficie arable disponible de la tierra (que además es finita) repre-sentara un campo de 1.000 hectá-reas, nuestra provincia estaría ocu-pando sólo 3 de ellas.

Estas “3 hectáreas” del campo productivo del mundo, que además es cuasi finito e inamovible, por una parte nos permite participar del mercado de alimentos del mundo pero por la otra nos obliga a mirar que se hace en el “resto de las 997 hectáreas del campo”, es decir, analizar la oferta de las distintas cadenas para evaluar la renta-

Principales Cadenas Agroalimentarias Globales por Valor de Producción (FAO 2013)

Ranking Cadena de ValorValor Producción

(miles de u$s)Producción

(miles de Tn)Presencia

en Entre Ríos

1 Arroz $ 186.667.648 722.559.584 Sí

2 Leche $ 183.583.111 614.578.723 Sí

3 Carne Bovina $ 170.272.001 63.031.582 Sí

4 Carne Porcina $ 167.007.794 108.641.257 Sí

5 Pollo $ 128.199.164 90.001.779 Sí

6 Trigo $ 84.281.536 701.395.334 Sí

7 Soja $ 65.903.601 262.037.569 Sí

8 Tomate $ 58.223.483 159.347.031 No

9 Azúcar $ 56.903.836 1.800.377.642 No

10 Maiz $ 55.478.433 885.289.935 Sí

Gráfico 1

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bilidad relativa de las mismas.En dicho sentido, veamos (a

modo de ejemplo) la demanda y oferta mundial de la soja, de acuer-do a estadísticas del USDA. En po-cos años la demanda de consumo mundial se incrementó de 230 a 280 millones de toneladas, sin em-bargo la producción se incrementó aún más, al pasar de los 220 a cer-ca de los 300 millones de toneladas previstos para la campaña 2014/15. En términos gráficos de análisis económico, la mayor población desplazó la curva de demanda ha-cia la derecha, pero la curva de ofer-ta también se desplazó y en mayor magnitud, resultando en un nuevo punto de equilibrio con una canti-dad superior, pero con un precio menor.Este desplazamiento de la curva de oferta se debió a dos razo-nes: por un lado la incorporación de más tierras (Brasil) a la producción

sojera y por el otro, los avances en la tecnología (siembra directa, ge-nética, logística) que posibilitaron una mayor productividad.

Volatilidades aparte, fue como si la demanda hubiera arrancado en punta, haciendo subir los precios, lo cual disparó esfuerzos tecnológi-cos para incrementar la oferta, que venía corriendo de atrás, hasta que alcanzó y superó a la demanda, ha-ciendo bajar los precios.En efecto, la soja en Chicago ha descendido más de 25% desde principio de año hasta el cierre de esta nota, la misma situación han sufrido el trigo (-14%) y el maíz (-17%).

La mayoría de los analistas pre-dicen que esta nueva situación será relativamente permanente. Vamos hacia una lateralización de los pre-cios de los commodities agrícolas, acotados en el piso por la rentabi-lidad en EEUU que ya se encuentra

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en mínimos, y por el techo, en una potencia productiva que rápida-mente puede superar la demanda si los precios acompañan.

Sin embargo, la situación en las cadenas de valor de las proteínas cárnicas (bovina, aviar, porcina) es muy distinta. Aquí, la estructura temporal del flujo de inversión es más larga, en muchos casos se ne-cesita hundir capital y la tecnología de engorde no avanza al ritmo de la tecnología de cultivos. Esto hace que en estas cadenas la oferta pro-ductiva no sobrepase la demanda y los precios mantengan una cons-tante tendencia alcista.

Estas tendencias dicotómicas de nuestros productos se pueden apre-ciar observando el gráfico de los fu-turos de soja y carne (live cattle) en la Bolsa de Chicago durante los úl-timos 4 años (Gráfico 2). Mientras los precios en la proteína vegetal se

mueven volátil y lateralmente (hoy están en mínimos nuevamente), los de la proteína cárnica mantienen una suave pero constante alza.

En definitiva, muchos otros

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factores convergen en el mundo (estancamiento secular, suba de la tasa de interés, potencia productiva agrícola, menor crecimiento chino, etc.) para concluir que, más allá de la tendencia de fondo apuntalada por el crecimiento poblacional, la próxima década estará marcada por esta nueva tendencia de movimien-tos de precios relativos diferentes según sea la cadena de valor. Si en los últimos años hubo una especie de marea gigantesca que levantó todos los precios agroalimentarios por igual, los tiempos venideros serán más selectivos, habrá gana-dores y perdedores, un reacomoda-miento que beneficiará a algunos actores y perjudicará a otros. Los resultados serán heterogéneos y las estrategias deberán ser aún más específicas y focalizadas. Hoy más que nunca se necesitan estrategias de desarrollo para cada cadena de

valor en particular.Un marco de referencia para el

desarrollo estratégicoLas estrategias de desarrollo de

las cadenas de valor tienen el po-tencial de acelerar el crecimiento económico provincial, pero sólo si son entendidas y aplicadas correc-tamente. En una cadena competiti-va participan todos los actores que la componen, compartiendo una visión y fijando metas comunes, pero sin por ello dejar de competir en forma individual o resignar ren-tabilidad. Se impone el concepto de “coopetencia” (cooperación + com-petencia) dado que en el mercado agroalimentario global ninguna em-presa puede ser competitiva si a su vez no está inmersa dentro de una cadena de valor también competiti-va a nivel regional.

Lamentablemente (y a pesar de mis reiteradas insistencias), estos

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conceptos nunca fueron plena-mente comprendidos por el actual Ministro de Producción. Se optó en cambio, por otras estrategias que han demostrado su futilidad para el desarrollo de las cadenas, como el experimento de Cotapa o del exfri-gorífico Swift, la fábrica de jugos de Villa del Rosario, los comedores de pescado, o la colonia esperanza para impulsar la cadena porcina.

Acciones de ese tipo pueden ser válidas para una cartera de desa-rrollo social, pero pierden potencia como instrumento de desarrollo productivo. En el mejor de los casos tienen una contribución marginal a la economía provincial (y apenas mueven el amperímetro), en el peor de los casos, pueden llegar a ser una dilapidación de recursos públi-cos.

Para ser justos, estos errores desde la cartera productiva fueron ampliamente compensados por otras acciones emanadas de nues-tro Gobernador, como la disponibi-lidad de beneficiosas líneas de fi-nanciamiento, un fructífero diálogo con el sector industrial, importan-tes obras de infraestructura de rie-go y energía, y la constante explo-ración y consolidación de nuestros mercado externos.

Y quizás también el sector priva-do haya cometido ciertos errores, al focalizar todas sus energías en cam-biar variables macroeconómicas y descuidar los factores endógenos que hacen a la competitividad, los cuales podrían mejorarse signifi-cativamente si se insistiera en es-tablecer mesas de trabajo público-

privadas focalizadas para cada una de las principales cadenas de valor.

Es que el concepto de cambiar el perfil productivo de una provin-cia es fácil de entender, pero difícil de implementar. Todos estamos de acuerdo sobre el “qué hay que ha-cer” pero las discrepancias surgen en el “cómo hay que hacerlo”. Y la repetición del sermón académico de los postulados conceptuales so-bre agregado de valor nunca será suficiente para reemplazar la au-sencia de un certero diseño y una eficaz ejecución de ciertas políticas productivas, responsabilidad inde-legable del Ministerio de Produc-ción.

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Una buena política de desarro-llo de las cadenas de valor abarca muchas aristas (y no alcanzaría este artículo para extenderse en ello), pero fundamentalmente parte de comprender los factores que afec-tan a la competitividad de las mis-mas, lo cual podríamos analizar en el siguiente diagrama (Gráfico 3):

Este diagrama es clave para entender que factores afectan la competitividad, tanto de una ca-dena como de una empresa. En el eje vertical, en la parte superior, se encuentran los factores exóge-nos internacionales (sobre los que nos explayamos al inicio de esta nota). En la parte inferior tenemos

los factores netamente intrínsecos al gerenciamiento de la empresa, que dado el contexto inflacionario actual se han vuelto sumamente importantes; una mala administra-ción financiera podría llegar a con-trarrestar la rentabilidad productiva (o a la inversa).

A la derecha tenemos los factores que podríamos considerar también como exógenos desde Entre Ríos (ya que son delineados por el Go-bierno Nacional): por una lado las políticas macroeconómicas (aran-celes y retenciones, tipo de cambio, etc.) y por el otro las políticas agro-industriales nacionales (líneas de financiamiento, compensaciones,

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regulaciones, entre otras).Luego, sobre la izquierda, las po-

líticas pensadas desde el Gobierno Provincial: por un lado aquellas que exceden la competencia del Minis-terio de Producción (como la in-fraestructura, el marco impositivo, etc.), y por el otro aquellas políticas específicas a cada cadena de valor, que hacen al núcleo de su compe-titividad endógena y que deberían estar lideradas por la propia cartera productiva.

Así, este marco referencial con seis grupos de variables definidas, no sólo ayuda a analizar los facto-res que hacen a la competitividad, sino que también permite focalizar-se en aquellos aspectos endógenos que pueden ser rápidamente mejo-rados con una buena coordinación regional. Todo ello, sin perder de vista las variables exógenas, tanto internacionales como nacionales, las cuales generalmente escapan a la influencia local.

En vista de esto, y además de constituir las respectivas mesas de trabajo sectoriales, el ejemplo de otras exitosas regiones del mundo muestra que en muchos casos han implementado sus “Observatorios de Competitividad de las Cadenas de Valor”, a veces como una inicia-tiva pública, otras en forma privada, la mayoría en forma conjunta, pero siempre con la meta de analizar, proponer y ejecutar las mejores líneas de acción en forma consen-suada.

Es que la heterogeneidad en la rentabilidad de los distintos sectores productivos que acentuará el nuevo contexto económico, exige afinar el lápiz intelectual sobre las estrategias de desarrollo; y no podemos permitir-nos dar ningún tipo de ventaja en di-cho sentido. Este es, en definitiva, el desafíoactual de las cadenas de valor entrerrianas.

Se terminaron los buenos precios internacionales. La tierra está manifestando la

falta de rotación de cultivos y fer-tilización de las últimas campa-ñas. La mejor tecnología de semi-lla se queda en los proveedores y no llega a los productores que no pudieron adquirirla. Los costos de arrendamientos, servicios e impo-sitivos acechan los bolsillos por cualquier moneda que pueda caer en ellos. El productor se resigna y mira al cielo. “Si el clima acompa-ña, este año por lo menos no va-mos a perder plata”.

Y es así de simple. Así de la-mentable. El productor solo, mi-rando el tiempo, abandonado a esa suerte.

Y sembrando soja. Algún otro cultivo es prácticamente imposible. Por más que sepa que el campo se agota.

•  De lo que hay a lo que viene.

De los cultivos finos el productor no va a hacer diferencia. Nunca la hizo.

Pero por lo menos ayudaba a finan-ciar y a pagar parte de los cultivos de verano.

Sobre finales del mes de octubre se cosecharon los primeros trigos en Entre Ríos y los rendimientos —de acuerdo a lo informado por la Bolsa de Cereales— oscilaban entre los 5 y los 38 quintales por hectárea. ¿Por qué semejante disparidad?, es lo que también se preguntaba la Bolsa. El avance de la cosecha puede responder la pregunta, pero altas temperaturas registradas en octubre pueden ser parte de la res-puesta.

La colza, el lino y la arveja no gra-vitaron ni en superficie ni en rendi-mientos.

Lo que viene son los cultivos de verano y la soja es la que nueva-mente se verá en los campos entre-rrianos.

Se implantaron 165.000 hectá-reas de maíz de primera. No se es-pera mucho más con el de segunda. Los más optimistas desean llegar “aunque sea” a las 200.000 hectá-reas. Parece improbable a esta altu-ra del año.

Campaña 2014-2015 en Entre Ríos

No perder es la mayor expectativa

del agro

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Y la razón principal es que el cultivo no es viable económica-mente. El costo de implantación del cereal en un campo arrendado se ubica muy cercano a los 100 quintales por hectárea. Ese rinde casi no existe en Entre Ríos. La siembra principalmente se reali-zó en la zona núcleo y en aquellos lugares cercanos a la producción avícola que lo procese, sin gran-

des fletes. Tampoco se desarrolló una po-

lítica oficial, tal cual se prometió el año pasado, para asegurar e in-crementar el área con maíz. Entre Ríos consume anualmente unas 2 millones de toneladas entre avicul-tura, ganadería y cerdos. Para eso se necesitaría sembrar 300.000 hectáreas. Estaremos muy lejos y nuevamente habrá que ‘im-

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portar’ maíz. El cultivo no solo es estratégico para su transformación en carne, sino también para la rota-ción, cuidado de la tierra y rotación de herbicidas.

El girasol ya desapareció de En-tre Ríos hace varios años y el sorgo no tiene buenas perspectivas para este año.

El arroz no despega de las 70.000 hectáreas de promedio donde se estacionó en las últimas tres cam-pañas, y no lo hará hasta que pueda reemplazar al gasoil como principal insumo para el riego.

Lo que queda es la soja. Y ya no será más la ‘gran salvación’.

•  “Lo hago como puedo”

La caídaen los precios internacio-nales y la suba de todos los cos-tos hacen que para pagar cada campaña se necesiten más kilos cosechados. Los números hoy —expresados en quintales de soja— muestran que para pagar todos los gastos se necesitan entre 19 y 20 quintales por hectárea en la zona núcleo, donde el flete es de 100 kilómetros. El 70% de la pro-

ducción entrerriana se realiza en campos arrendados. Agregar el arrendamiento implican otros 9 o 10 quintales más, lo que llevaría al costo de la soja para la presente campaña prácticamente en los 30 qq/ha.

El rendimiento promedio más alto que tuvo la provincia de Entre Ríos para la soja fue de 27 quintales en la campaña 2009/2010.

Previendo esta situación los pro-ductores se han decidido por dejar de lado la tecnología —que tiene su costo— y está usando semillas más baratas, curando e inoculan-do “como se hacía antes”, dejando de lado paquetes tecnológicos que permitirían incrementar considera-blemente los rendimientos por no poder pagarlos y hará todo lo ne-cesario para reducir como sea los costos. Sabe que no tendrá bue-nos rendimientos, pero si el clima lo acompaña, al menos sorteará el año y “veremos qué pasa el año que viene”.

Los números son simples, claros y no dejan lugar a dudas: “si el cli-ma acompaña, tal vez no perdamos este año”.

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Precio de leche cruda pagada al productor en Entre Ríos

Fecha Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Sep-14

Volumen diario

Entre 500 y 2000 litros/día $ 1,997 $ 2,027 $ 2,058 $ 2,086 $ 2,138 $ 2,221 $ 2,305 $ 2,395 $ 2,488 $ 2,535 $ 2,621 $ 2,625 $ 2,647

Entre 2000 y 6000 litros/día $ 2,093 $ 2,102 $ 2,180 $ 2,222 $ 2,311 $ 2,502 $ 2,608 $ 2,782 $ 2,901 $ 2,937 $ 2,985 $ 2,987 $ 2,992

Más de 6000 litros/día $ 2,169 $ 2,203 $ 2,255 $ 2,318 $ 2,432 $ 2,611 $ 2,735 $ 2,871 $ 2,999 $ 3,056 $ 3,150 $ 3,155 $ 3,161

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La empresa mutual dedicada a la cobertura médica de primer nivel y con 50 años en el rubro

lanzó al mercado el “Plan Soja”, un novedoso sistema por el cual los productores agropecuarios podrán contratar y pagar sus planes de sa-lud con el fruto directo de su traba-jo.

Federada Salud hizo la presenta-ción del nuevo plan en la localidad de Basavilbaso, donde su presi-dente Juan Antonio Pivetta explicó que “la empresa fue creada por la misma gente que utiliza el servicio, es decir los asociados. Y por eso es-tamos constantemente buscando la mejor manera de generar productos que se adecúen a las verdaderas ne-cesidades de la gente y cumplir con nuestro rol en todo este esquema. Este concepto fundacional, y los re-sultados que logramos a través de él, nos permiten ser innovadores y flexibles, con una gran capacidad de adaptación a cada mercado y cada necesidad”.

El Plan Soja se logró gracias al trabajo conjunto con otra entidad cooperativa y cuenta con dos mo-

dalidades para implementarlo, tan-to con los asociados actuales como con los nuevos. La primera posibi-lidad es la de “Pago en Especies” (adelantado/disponible), donde el productor asociado puede entre-gar soja en cualquier momento del año cubriendo la cobertura médica del plan que elija y con una vigen-cia por los 12 meses siguientes; la segunda alternativa que admite el plan es el “Pago en Canje”, donde el productor asociado entrega la soja en la próxima cosecha (mayo de cada año), de forma tal de cubrir la cobertura médica que tuvo desde el mes que eligió para asociarse.

El Plan Soja está disponible tanto para los actuales asociados como para aquellos que quieran sumarse a la empresa. El productor agropecuario debe contactarse con la Agencia, Oficina o Delegación más cercana en forma personal o telefónica a través del 0810 888 8767. Si ya es asociado, sólo tendrá que cambiar la modalidad de pago firmando una nota de compromiso donde se entrega el grano; de no ser asociado, al momento de reali-

Nuevos servicios

Federada Salud innova y acepta soja para

cubrir planes de salud

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zar la solicitud como tal, se deter-minará la operatoria conveniente.

“Creo que estamos mostrando mucho más nuestra empresa, nos es-tamos posicionando mejor en Entre Ríos y generando la confianza nece-saria para ser una alternativa de peso en la provincia. Estamos trabajando con aliados institucionales, la mayo-ría de ellos dentro del sector coope-rativo y mutual, lo que nos permite articular acciones donde todos pode-mos crecer. Este Plan es un ejemplo de ello. Estamos convencidos de que será muy exitoso y por eso estamos estudiando la posibilidad de expan-dirlo a otros cereales e incluso a otros sectores”, afirmó Pivetta.

Federada Salud tiene su sede central en Rosario y cuenta con más de 100.000 asociados en todo el país. En la provincia de Entre Ríos se encuentra presente en Concep-ción del Uruguay, Crespo, Guale-guaychú, Gualeguay, Victoria, No-goyá, Villaguay, Villa Elisa, Chajarí, Viale y Paraná. El plan de desarrollo de la empresa prevé la apertura de nuevas sedes para los próximos meses.

Comenzó la cosecha de arándanos

El sector intenta recuperarse sin

ayuda alguna

Por Gonzalo CarlazaraIngeniero Agrónomo, Fruticultura

La cosecha 2014 de arándanos comenzó y en algunos campos se exportaron las primeras ca-

jas a fines del mes de agosto. Esta buena noticia para el sector es bási-camente debido a tener un año muy suave en cuanto a temperaturas, que no afectaron a la fruta tempra-na, siempre expuesta a la heladas invernales. Hoy -mediados de octu-bre- se está cosechando en todas las plantaciones de la región para alcanzar el pico de cosecha entre el 20 de este mes y hasta el 5 de no-viembre, aproximadamente.

La cantidad de personal emplea-do durante la presente cosecha será similar al de las temporadas pasadas. Hoy ya están trabajan-do 10.000 cosecheros y aún faltan al menos unos 2.000 más que se sumarán en los próximos días. El recambio varietal que se viene ha-ciendo en varias quintas ha permiti-

do extender los plazos de cosecha, que se traducen directamente en mayor cantidad de días de trabajo para los cosecheros.

•  Crecer sin apoyos

Por otro lado el productor ha tenido que soportar el aumento de todos los costos, ya sean en materia de produc-ción, cosecha y empaque, y además ha tenido que financiarse con sus propios recursos ya que no llegaron las ayudas prometidas después de las pérdidas por la granizada del año pasado, y las tasas bancarias hacen inaccesible el acceso al crédito.

Este año y más que nunca, los pro-ductores de la región de Concordia han demostrado cómo reponerse a las adversidades sin la ayuda de nadie. Un excelente trabajo de profe-sionales, tanto gerenciales, agronó-micos y personal de campo, lograron

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resultados claros en la gestión de los cultivos, que se están traduciendo con buenos rendimientos en las plan-tas a pesar de los daños sufridos con la piedra de 2013.

Paralelamente, la fuerte recon-versión varietal llevada adelante por algunos productores en los últimos tres años, ya están dando sus frutos. Las nuevas variedades introducidas en al región mantienen y aumentan

los puestos de trabajo, y se amplía la ventana de oferta de fruta fresca a los diferentes países importadores. En esta campaña la cosecha podría ex-tenderse por 100 días, posicionando a la zona como el principal oferente de fruta fresca a nivel mundial duran-te los meses de septiembre, octubre, noviembre y diciembre.

Si hablamos de volúmenes, esta temporada se espera una recu-

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peración de exportaciones en fres-co, y se podrían alcanzar los volú-menes de tres años atrás, cuando la superficie plantada era muy su-perior a la actual.

En este sentido, se esperan entre 6.500 y 7.000 toneladas de aránda-nos, lo que representa un 45% del volumen total estimado para este año en Argentina.

En materia de comercio inter-nacional todos los años se abren nuevos mercados. Hasta hace muy poco Estados Unidos era nuestro principal destino con casi el 90% de la fruta enviada. Hoy, solo recibe el 60%, por lo que se está envian-do fruta a nuevos mercados entre los que se encuentra toda la Unión Europea, Canadá, y desde hace una par de años, países asiáticos como Malasia, Singapur y Hong Kong. También los Emiratos Arabes están recibiendo arándanos de la región.

La calidad es la premisa esen-cial de nuestra actividad. El prin-cipal objetivo es ofrecer una fruta superior y homogénea a todos los mercados internacionales y es una característica ya reconocida a nivel internacional.

•  Concordia, principal productor

La región de Salto Grande -sumado a algunas plantaciones en la provin-cia de Corrientes - aportan a nivel nacional la mayor cantidad de fruta con destino a exportación, y junto a Tucumán hoy son los dos polos de producción esta fruta. La diferencia es que la zona de Concordia pro-duce toda su fruta con calidad de exportación, mientras que la región del NEA tiene un segundo destino que es la industria (congelado), co-sa que no ocurre en nuestra región.

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Si bien las primeras pequeñas plantaciones del cultivo en la zona de Concordia fueron a mediados de los años 90 por un par de produc-tores visionarios, desde el 2000 en adelante la zona comenzó con una gran cantidad de inversores que lle-garon en la búsqueda de un buen destino para sus capitales, creyen-do en el promisorio futuro que tenía en ese momento esta fruta exótica.

Desde allí la superficie aumen-tó en forma exponencial y se llegó al año 2008 con 2000 hectáreas en producción. Luego de ese año y con una serie de dificultades, el sector comenzó una gran pérdida tanto de productores como de superficie de-bido a diferentes factores: la crisis de Estados Unidos de ese año -era el principal destino del arándano-; la falta de diversificación en cuanto a variedades lo que generaba una ofer-ta de fruta muy concentrada de sólo 50 días y de las cuales el 50% de la cosecha se daba en solo dos sema-nas con los problemas que esto pre-sentaba en cada nivel: cosecheros, embalaje, acondicionamiento de frío y logística de transporte.

A partir de ese año el sector co-menzó una importante reconver-sión, lo cual llevo al abandono de 250 hectáreas por año hasta llegar a 2012 con un 50% de lo plantado inicialmente. Desde ese momento el sector se ha mantenido en el or-den de las 1000 hectáreas en pro-ducción, pero con un recambio total de variedades a razón de 8% anual. Esto ha permitido tener una oferta de fruta más ordenada y estirar el período de cosecha a 100 días.

Los números de la recaudación provincial de impuestos siguen siendo importantes y de acuer-

do a un informe publicado por el IERAL (Instituto de Estudios sobre la Realidad Argentina y Latinoame-ricana), Entre Ríos es la segunda provincia con mayor nivel recauda-torio, detrás de Neuquén.

Lo cierto es que en los primeros nueve meses del año la recauda-

ción trepó a $ 4.372,1 millones, un 60% más que en el mismo período del año anterior y $ 506 millones más que todo el año 2013. De he-cho, en el mes de agosto ya se ha-bían superado por $ 10 millones el total del año anterior.

La recaudación del mes de sep-tiembre fue de $ 496,4 millones, un 65% más que el mismo mes del año anterior, pero solo un 1,1% superior

Impuestazo

Entre Ríos, la segunda provincia que más

recauda del país

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a la recaudación de agosto.Desde el pasado 10 de septiem-

bre y hasta el 22 de octubre estuvo vigente un Régimen de Regulariza-ción de Deudas que logró 47.513 acogimientos y se regularizaron $ 301 millones de deudas de contri-buyentes de los cuales $ 43,7 mi-llones fueron abonados en efecti-vo. Estos importes corresponden a

deudas reconocidas por los contri-buyentes y que ahora están regula-rizadas para su pago de acuerdo a los diversos planes ofrecidos.

Por otro lado también se consig-nó que se otorgaron 12.387 turnos de atención, que se dispusieron a efectos de garantizar la mayor cantidad de solicitudes de contri-buyentes y que llevaron las presen-taciones hasta el mes de abril de 2015. En tal sentido, la ATER decidió que, para quienes tengan turnos otorgados a partir del mes de di-ciembre, en las ciudades de Paraná y Concordia, estos serán reprogra-mados para ser atendidos en forma perentoria. Para ello deberán soli-citarlo nuevamente vía web a partir del lunes 27 de octubre en el sitio digital de la administradora www.ater.gov.ar.

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La Facultad Teresa de Ávila de la Pontificia Universidad Católica Argentina terminó todos los trá-

mites pertinentes y en 2015 dispon-drá de su nuevo Departamento de Ciencias Económicas que agregará tres nuevas carreras a la oferta aca-démica de la facultad paranaense.

La planificación llevó más de cuatro años desde su inicios como idea, estudios de mercados, eva-luación de la oferta posible para la realidad de la región, desarrollo de las alternativas académicas en tec-nicaturas, carreras de grado y pos-grado basadas en las experiencias de la UCA Rosario y UCA Buenos Aires. Una vez definidas las carre-ras se aprobaron en forma interna en la Universidad y se acreditaron ante el Ministerio de Educación de la Nación.

Para el ciclo lectivo que comien-za en 2015 las primeras carreras que integrarán la oferta en Paraná serán la de Contador Público Nacional, con una duración de 4 años, y la Tecnicatura en Administración Pú-blica y Tecnicatura Administrativa en Producción Regional ambas con una duración de 5 semestres.

A las tres carreras acreditadas se le sumará en 2016 la Licenciatura en Administración de Empresas (4 años), la cual comparte con Conta-dor Público el primer año de cursa-do. De esa manera en 2016 aquellos

alumnos que hayan finalizado el primer año podrán optar por conti-nuar con la carrera de Administra-ción de Empresas.

La realización de la carrera de Contador en cuatro años es toda una novedad para la región, a pesar de que la modalidad ya existe en Rosario y Buenos Aires. El contador Marcelo Agolti es el Director del De-partamento de Ciencias Económi-cas y explicó que “la idea responde a la tendencia de acortar los títulos de grado para dar lugar a las espe-cializaciones dentro de cada profe-sión con los posgrados y maestrías. El programa de estudio se confec-cionó atendiendo a las particulari-dades de la región, pero basados en lo existente en las facultades de la UCA de Rosario y Buenos Aires. Creemos que este sistema permite ofrecer los contenidos fundamenta-les para que el alumno egrese con los conocimientos fundamentales para insertarse y ejercer la profe-sión, y una vez que vea su entorno pueda elegir sobre qué área perfec-cionarse”.

La Facultad espera comenzar con una matrícula de entre 50 y 60 alumnos entre las tres carreras con lo cual permitirá un trabajo perso-nalizado con los estudiantes. “Nos hemos puesto claros objetivos con los docentes para que los chicos se sientan contenidos por la carrera y

Nuevo Departamento de Ciencias Económicas

La UCA Paraná abre nuevas carreras

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con la suficiente motivación para que puedan transitarla en los tiem-pos previstos. Creemos mucho en la teoría, pero nos interesa mucho también la práctica, la experiencia y la realidad que vive hoy cada una de las profesiones”, dice Agolti.

Con la clara idea de un trabajo personalizado y atendiendo fun-damentalmente la motivación de los estudiantes, la Facultad Teresa de Ávila de la UCA busca con esta nueva propuesta seguir siendo una propuesta firme para toda la región. Las carreras cortas en general están teniendo una fuerte demanda, pero por que sean cortas no deben dejar de ser exigentes en sus contenidos y formación. La casa de altos estu-dios tiene en claro que el prestigio de la Facultad tiene que ver con el reconocimiento de sus profesiona-les que están insertos en el merca-do, y ese es el principal desafío.

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En el inicio de los años noven-ta aparecían en el mundo una serie de trabajos que presen-

taban proyecciones sobre la com-plejidad del contexto y esbozaban alternativas de transformación a los modelos de gestión en las organi-zaciones. Esta literatura venía de la mano de académicos que, en algu-nos casos, pertenecían a escuelas de negocios importantes de Europa y Estados Unidos y, en otros casos, eran académicos externos al mun-do de la empresa con ideas que te-nían repercusiones en aquellos que buscaban renovar los paradigmas clásicos (antropólogos, físicos, ma-temáticos, sociólogos). De hecho en el año 2002, Daniel Kahneman, psicólogo, gana el premio Nobel de Economía junto con Vernon Smith. Estos trabajos integraban concep-tos de disciplinas foráneas al cam-po del Management en la búsqueda

de nuevo marco teórico que tenía dos objetivos claves. El trabajo de Kahneman tiene que ver con las decisiones de las personas.El ob-jetivo de estos autores eran: por un lado, diseñar modelos que per-mitan comprender la dinámica de un mundo que comenzaba a desor-denarse; y por otro, tratar de orga-nizar la dinámica de las empresas frente a los desafíos de producción y competitividad venideros. A pesar de la innovación teórica, muchas de estas propuestas quedaron en los márgenes históricos de un ci-clo hegemónico marcado por ideas neoliberales que estuvo presente durante casi dos décadas en la vida económica y política de gran parte del mundo. En el inicio del siglo XXI, esta hegemonía neoliberal comien-za a desmoronarse y muchos de los movimientos sociales, productivos, políticos e intelectuales que convi-

La vulnerabilidad del nuevo ciclo

Los desafíos institucionales

frente a nuevos escenarios

Por Marcelo ManucciDoctor en Ciencias de la Comunicación

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vían eclipsados toman protagonis-mo.

Esta “multiplicación del desor-den”, anunciada hace veinte años, converge actualmente en un nuevo punto de inflexión histórico de aper-tura estructural del contexto que condiciona la vida de los sistemas sociales en tres aspectos. Este en-trecruzamiento de ciclos amplía la fluctuación del sistema económico

a las redefiniciones financieras, cul-turales, sociales, tecnológicas que estamos viviendo en la actualidad. El primero es la multiplicación de ac-tores que influyen en la dinámica del contexto. Estos actores tienen distin-tas escalas de recursos y estructura que diversifican el nivel de intereses involucrados en un sector econó-mico, más allá de los protagonistas clásicos. El segundo aspecto de

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trasformación está marcado por una mayor diversidad y, al mismo tiem-po, volatilidad de las reglas de inte-racción que generan un entramado muy profundo de interdependencia. Esta dinámica amplía los impactos de efectos mutuos tanto en el espa-cio (los efectos pueden aparecer en diferentes lugares), como en el tiem-po (la rapidez en las repercusiones y consecuencias de estos efectos). Y fi-nalmente, el tercer factor de transfor-mación, que surge como consecuen-cia de los anteriores, es la apertura exponencial de cambios en las condi-ciones de vida de las organizaciones. Esto significa la multiplicación de “lo nuevo” que se manifiesta en una se-rie de rupturas cada vez más veloces (en la secuencia de apariciones) y profundas (en su nivel de transforma-ción en la dinámica del contexto).

•  Vivimos dentro de un mundo simbólico

Los sistemas humanos, desde las familias hasta las sociedades, se mantienen integradas por reglas de vida que involucran símbolos, afectos, rituales, valores, creen-

cias, perspectivas ideológicas, entre otros aspectos. Lo sistemas humanos se mantienen integra-dos por una cultura que define sus condiciones simbólicas de vida. La cultura es un marco de referencia que prepara y condiciona a las per-sonas para vivir integrados dentro del sistema. La cultura no prepara a las personas para transgredir la cultura. La cultura no se traiciona a sí misma. En este sentido, la con-trapartida de la integración es la re-sistencia al cambio de los sistemas humanos. A mayor integración del sistema, más resistencia al cambio en el sistema. Por este motivo las organizaciones (como sistemas hu-manos de escala media) generan el mismo círculo de deterioro del cual tratan de defenderse. Frente a de-safíos estructurales de cambio, un sistema humano se defiende de la desintegración.

Las organizaciones son herede-ras de la precisión; el Sr. Frederick Taylor, un ingeniero mecánico y economista estadounidense, pro-motor de la organización científica del trabajo es considerado el padre de la Administración Científica. La

“Esta ‘multiplicación del desorden’, anunciada hace

veinte años, converge actualmente en un nuevo

punto de inflexión histórico de apertura estructural del

contexto que condiciona la vida de los sistemas

sociales.”

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precisión del trabajo y la rigidez de los procesos han generado gran parte del progreso productivo del Siglo pasado. Pero frente al contex-to actual de volatilidad y cambio, la paradoja de Taylor es la inercia, por-que a mayor nivel de eficiencia más rigidez del sistema. En el ámbito de las organizaciones esto significa que a mayor nivel de eficiencia más ineficacia en el desempeño. El mo-delo de Taylor se mantiene eficaz dentro de las características socia-les estables y predecibles. Esto co-rrespondía a un momento histórico donde la Era Industrial definía las características sociales. Es decir, el modo de producción ordenaba la

dinámica social. Pero, la dinámica de este nuevo siglo, muestra que el contexto se escapó del control del modelo de producción porque la transformación de la dinámica so-cial genera nuevos desafíos que no responden a la eficiencia absoluta. Esto genera paranoia en las organi-zaciones y transforma la estrategia en una carrera de supervivencia, le-jos del desarrollo.

•  La vulnerabilidad emocional de los sistemas productivos

La debilidad de los sistemas pro-ductivos es emocional y está

“La cultura es un marco de referencia que prepara y condiciona a las personas para vivir integrados dentro del sistema. La cultura no prepara a las personas para transgredir la cultura. La cultura no se traiciona a sí misma”.

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relacionada con las estrategias de respuestas adaptativas frente a las exigencias de un nuevo contexto histórico. La vulnerabilidad emo-cional es un factor adaptativo que ha estado presente en toda la evo-lución del ser humano como alar-ma de supervivencia. A lo largo del tiempo, nos ha permitido proteger-nos desde los dinosaurios, los jefes déspotas, hasta las consecuencias sociales de determinadas medidas políticas. La vulnerabilidad emo-cional tiene un sustento neuro-biológico que le permite al cuerpo responder a las características del contexto. Cuando la percepción de amenaza del entorno es muy alta se

activan las alarmas para protegerse (luchar, huir o refugiarse). La per-cepción de amenaza puede ser real (con un peligro efectivo inminente), o bien puede estar condicionada por la experiencia (una interpreta-ción subjetiva). En ambos casos la respuesta biológica es la misma.

Ahora bien, ¿por qué esta adap-tación emocional se ha tornado un factor crítico de debilidad? ¿Por qué este proceso que evolutivamente nos ha protegido se puede convertir en un factor autodestructivo? La fra-gilidad de la precisión (o la multipli-cación del desorden) en este nuevo siglo, ha generado la permanencia de una inestabilidad estructural en

“La vulnerabilidad emocional es un factor

adaptativo que ha estado presente en toda

la evolución del ser humano como alarma de

supervivencia”

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las condiciones de vida. El entorno de vida ha cambiado drásticamen-te en términos generales, y para muchas personas ha cambiado dramáticamente. Esto es lo que ha generado una experiencia personal de vulnerabilidad e incertidumbre que amplía la sensación de amena-za frente a la sucesión de aconteci-mientos inéditos que vivimos.

Hasta las últimas décadas del siglo pasado, la velocidad y profun-didad de las transformaciones del contexto histórico estaban conte-nidas, porque los hechos estaban acotados geográficamente; o bien enmarcados por construcciones po-líticas (por ejemplo ordenamiento del mundo a partir de “La Guerra Fría”).En definitiva, real o ilusoria-mente, el contexto estaba orde-nado. Esto generaba una imagen de estabilidad global que permitía cierta proyección y linealidad de la vida cotidiana. En la actualidad el nuevo orden aparece totalmente desordenado, producto de la in-terdependencia global que genera repercusiones inmediatas de los movimientos en diferentes latitu-des, sumando a las redefiniciones

productivas como resultados de las sucesivas crisis vividas en estos años, sumados a las redefinicio-nes geopolíticas como resultados de nuevos ejes productivos. Estos aspectos, entre otros movimientos de transformación, han redefinido un marco de referencia cotidiano que ha quedado sin mayores re-ferencias. La transformación del contexto, no solo ha relativizado la precisión del orden cotidiano, sino también ha despojado la validez a los garantes sobre los cuales se ha-bía justificando históricamente las garantías de un orden cotidiano.

Entramos en este nuevo siglo con una posición defensiva sobre nues-tro entorno de vida. Esta posición intensifica la fragilidad emocional de los sistemas productivos porque las emociones sostienen las condi-ciones de adaptación al contexto y la dinámica de las decisiones. A pesar de la calidad técnica de nues-tras condiciones de vida, estamos tan vulnerables emocionalmente como en otras eras históricas. Esta vulnerabilidad tiene un impacto emocional que marca nuestros pa-sos cotidianos.

Entramos en este nuevo siglo con una posición defensiva sobre nuestro entorno de vida. Esta posición intensifica la fragilidad emocional de los sistemas productivos porque las emociones sostienen las condiciones de adaptación al contexto y la dinámica de las decisiones”.

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Las emociones definen el con-texto subjetivo de las decisiones. En este sentido, más allá del rol o responsabilidad que cada uno de nosotros tenga en su espacio de trabajo, no es lo mismo moverse bajo una percepción de amenaza o la percepción de un entorno de po-sibilidades. El estado emocional de supervivencia está relacionado con un marco de referencia de las deci-siones que lleva a las organizacio-nes a vivir ancladas a lo cotidiano corriendo detrás de las contingen-cias sin perspectivas de superación y transformación.

¿Cómo transformar la superviven-cia en desarrollo? ¿Cómo generar

nuevas respuestas para un momento histórico que busca alternativas para sus sistemas productivos? Las res-puestas dependen de la capacidad de las organizaciones para enfrentar, adaptarse y generar nuevas condicio-nes interna de vida. El modo de abor-dar la vulnerabilidad emocional nos brindará un horizonte de desempeño próspero o bien será el marco de refe-rencia cotidiano de una mediocridad autodestructiva.

•  El círculo de deterioro organizacional

La sensibilidad frente a lo nuevo define la permanencia de un siste-

“El modo de abordar la vulnerabilidad emocional nos brindará un horizonte

de desempeño próspero o bien será el marco

de referencia cotidiano de una mediocridad

autodestructiva”.

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ma en su contexto. La sensibilidad de los sistemas humanos, se de-fine en la capacidad para generar nuevas respuestas frente las nue-vas exigencias de su entorno. De lo contrario, las personas seguirán respondiendo a lo nuevo desde los viejos parámetros de convivencia.

Este momento histórico tiene tres urgencias transversales a todos los sistemas humanos desde los indivi-duos hasta las estructuras sociales más complejas (con todas sus va-riantes intermedias: familias, grupos, organizaciones, gobiernos, comu-nidades, etc.). La primera urgencia está relacionada con la creatividad que permita abordar el presente de una manera diferente para salir de la compulsión de soluciones estereoti-padas y anticuadas respecto de las necesidades de interacción e integra-ción actuales. La segunda urgencia se a la necesidad de recuperar la tras-cendencia que les devuelva perspec-tivas a las personas para moverlas de una inercia que los ahoga en una secuencia de instrucciones burocráti-cas. Y finalmente, la tercera urgencia está relacionada conla adaptación que permita trasformar las condicio-

nes de vida de los sistemas sociales en un contexto de crecimiento y de-sarrollo.

El círculo de deterioro se instala cuando se dan tres condiciones es-tructurales en las organizaciones: a) cuando están ahogadas en su propia rutina reduciendo su vida cotidiana a una secuencia compul-siva de acciones estereotipadas; b) cuando su actividad se sustenta en síntomas estructurales que trans-forman sus posibilidades de desa-rrollo en un conjunto de comporta-mientos hipocondríacos; c) cuando se tornan emocionalmente frágiles restringiendo sus movimientos a un territorio hostil de limitaciones y amenazas.

Solo los sistemas humanos pue-den tener estas condiciones estruc-turales de deterioro. Inclusive las pueden sostener en el tiempo (y a veces, hasta alimentar), por eso pueden vivir paradojalmente. El res-to de los sistemas vivos no pueden sostener sus contradicciones por mucho tiempo. Estas condiciones establecen círculo de deterioro en los sistemas sociales, que podría-mos expresar en una fórmula

“Las organizaciones se vuelven ineficientes por las falencias en su diseño estructural para responder a las exigencias de su entorno”

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que involucra: la ineficiencia (la dificultad de respuesta frente a lo nuevo), la inercia (la imposibilidad de transformación) y la resistencia (el miedo a la desintegración).

Las organizaciones se vuelven ineficientes por las falencias en su diseño estructural para responder a las exigencias de su entorno. La ineficiencia tiene relación con el co-lapso del diseño rígido que la deja sin repertorio de respuesta frente a las características del contexto actual. Por ello, los sistemas inefi-cientes (aquellos que se apartan de su diseño o no cumplen el conjunto de instrucciones establecidas), tie-nen más libertad para generar alter-

nativas estructurales adaptativas que le permiten moverse y ensayar respuestas posibles.

Ser eficiente implica cumplir con un protocolo de referencia o proce-dimientos establecidos para lograr determinada respuesta. La parado-ja que nos plantea la “eficacia de la ineficiencia” es que estos compor-tamientos ineficientes, aunque dis-funcionales, suelen ser las mejores respuestas posibles de un sistema que no encuentra otros parámetros de referencia para actuar de manera eficaz. Es decir, apartarse de un pro-tocolo de respuesta establecido, es la mejor conducta para lograr me-jores respuestas adaptativas. Los

“La paradoja que nos plantea la “eficacia de la ineficiencia” es que

estos comportamientos ineficientes, aunque

disfuncionales, suelen ser las mejores respuestas posibles de un sistema que no encuentra otros

parámetros de referencia para actuar de manera

eficaz”.

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problemas se agudizan cuando las respuestas ineficientes transitorias se establecen como normativas de funcionamiento. Es decir cuando el adjetivo “ineficiente”, se transfor-ma en un sustantivo que define la dinámica de un sistema.

En un mundo que se ha preocu-pado por la eficacia y la precisión, nuestra hipótesis sobre “la inefi-ciencia eficaz” del desempeño es que constituye una respuesta adap-tativa de permanencia. Esto signi-fica que los sistemas humanos se vuelven ineficientes para mantener la eficacia en la interacción con el contexto. En muchas situaciones sucede que, si el sistema respeta su

estructura burocrática de referencia pierde la capacidad de diálogo con el entorno, queda sin respuestas frente a determinadas exigencias e innovaciones del contexto. Por ello, la ineficiencia es una respuesta es-tructural de supervivencia.

Las organizaciones quedan iner-tes porque no saben cómo operar frente a nuevas condiciones de vida. La inercia se instala frente al temor que genera “lo nuevo”. Así, los sistemas humanos quedan iner-tes porque no saben cómo dar el siguiente paso frente a un contex-to que desafía sus condiciones de vida. La inercia conlleva la contra-dicción interna que lleva a los

Entramos en este nuevo siglo con una posición defensiva sobre nuestro entorno de vida. Esta posición intensifica la fragilidad emocional de los sistemas productivos porque las emociones sostienen las condiciones de adaptación al contexto y la dinámica de las decisiones”.

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sistemas a avanzar hacia nuevas condiciones de vida pero haciendo todo lo posible por retroceder a es-tructuras conocidas.

Los sistemas humanos no enfer-man por ataques exteriores, sino por la dificultad o la imposibilidad para procesar las perturbaciones externas. En este marco, lo que co-múnmente llamamos “síntomas”, suelen responder “formas de vida” que tienen una función en el siste-ma. Cuando las condiciones sinto-máticas perduran, se transforman en una alternativa para prevenir el colapso del sistema (su desinte-gración). Esto significa que el sín-toma es necesario para mantener la estructura del sistema. Dicho de otro modo, “lo que hace mal, hace bien”. Pero, ¿cuál es la función de las estructuras disfuncionales? ¿Cuál es la función de los sínto-mas? En los sistemas sociales, la función de las disfunciones es man-tener la integridad del sistema. Las manifestaciones sintomáticas son manifestaciones que expresan las dificultades de transformación de un sistema. Los síntomas sociales surgen como respuesta cuando

“El principio del deterioro para las organizaciones

está sustentado en rigidez e imposibilidad para generar

nuevas respuestas frente a nuevas situaciones de

su entorno. Se enfrentan al presente desde el

pasado. El problema se agrava porque estamos viviendo un contexto en

transformación”.

no hay otras respuestas. Frente a la imposibilidad de generar otras condiciones de vida, las estructu-ras sintomáticas son un factor de organización interna. Los síntomas “entretienen” al sistema que se fo-caliza en la disfunción ante la im-posibilidad de abordar su propia transformación.

Las organizaciones se resisten frente a lo nuevo porque no le en-cuentran sentido y perciben a es-tos factores desconocidos como una amenaza a su existencia. Este factor impacta en la motivación de las personas y su compromiso con un proceso de transformación. Las emociones dependen de una ecua-ción química que prepara al cuerpo para una respuesta definida. Las emociones se activan a partir del reconocimiento de determinada situación. Esa ecuación química cuando se mezcla con pensamien-tos, genera experiencias persona-les que definen las respuestas y las conductas cotidianas.

La claridad y rigurosidad técnica de las instrucciones, no garantiza la efectividad de la ejecución. Entre el diseño y la implementación existe

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un proceso emocional, cognitivo, subjetivo que define la brecha de desempeño.En este marco pode-mos ver que muchos procesos de modelos organizacionales por su nivel de rigidez no están pensados para que sean ejecutados por per-sonas. Estos modelos se manifies-tan en procesos productivos que se reducen a un conjunto de instruc-ciones que termina colapsando por la disponibilidad emocional de las personas para ejecutar o desarrollar esas instrucciones. En los sistemas humanos, los procesos técnicos, colapsan por las condiciones de este entramado químico-simbólico. Por ello, forzar la implementación de las instrucciones no garantiza una ecuación química adecuada que sustente la interpretación, la comprensión y la aceptación de de-terminadas tareas.

El principio del deterioro para las organizaciones está sustentado en rigidez e imposibilidad para gene-rar nuevas respuestas frente a nue-vas situaciones de su entorno. Se enfrentan al presente desde el pa-sado. El problema se agrava porque estamos viviendo un contexto en transformación. El paisaje cotidia-no de las últimas décadas se está redefiniendo, sin tener aún preci-sión de la imagen definitiva de este proceso. Esta apertura a “lo nuevo” aumenta las demandas y las exi-gencias para las organizaciones. La debacle económica de los siste-mas actuales crece con la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos productivos desde nue-vas perspectivas y parámetros de diseño. Los diseños clásicos, han quedado atrapados en un circui-to de respuestas compulsivas que tiene como consecuencias la impo-sibilidad para llevar a los sistemas sociales a nuevos órdenes de creci-miento y desarrollo.

Hace tan solo cinco años la em-presa Fabrello SRL, respon-sable de la marca Litoral Col-

chones, comenzaba a construir un complejo industrial en las afueras de la ciudad de Chajarí que le per-mitiera incrementar la capacidad operativa, acotada a los 6.000 m2

que disponía en su ubicación den-tro de la misma ciudad.

El complejo modelo se construyó sobre un predio de 60.000 m2 y en 2012 se puso en funcionamiento con 20.000 m2 cubiertos. Simultánea-mente nacían otras ideas para acom-pañar a los colchones en los mismos puntos de venta, como sillones pla-yeros y muebles para livings.

•  Ocho modelos de livings.

Al igual que los sillones playeros, los livings tuvieron una aceptación inmediata en el mercado e hicieron

replantear la estructura disponible la cual solo llegaba a los 1.000 m2 para fabricar los tres modelos disponibles en los primeros meses del proyecto.

La demanda no se detenía y la empresa decidió redimensionar la estructura y lanzar los productos con marca propia. A tan solo dos años, se construyeron naves in-dustriales independientes para la fábrica de muebles con un total de 10.000 m2 con toda la infraestruc-tura necesaria entre comedores, vestuarios y playa de maniobras, y ocho modelos diferentes de livings que ocupan toda la franja de cali-dad que demanda el mercado, con detalles de diseño, calidad, espu-mas, patas y tipos de costuras.

Hoy los livings conforman una empresa independiente de los col-chones cuya marca es Chera, livings y sofá.

La decisión demandó una serie

Inversiones

El complejo industrial de Litoral

Colchones suma nuevos productos

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de decisiones que incluyeron la incorporación de más tecnología y maquinaria, y que por la dinámica de la empresa, motivó un nuevo proyecto.

•  Sommiers PremiumCon la tecnología incorporada la empresa se lanzó a fabricar un nue-vo sommiers orientado al segmento más alto de consumidores, don-

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lizan espumas visco elásticas de poliuretano (conocida por haber sido creada por la NASA y que tiene la particularidad de tener “memo-ria”.  Cuando está fría, es más dura y cuando está caliente se vuelve más suave. Esta espuma se adapta a la forma del cuerpo disipando la presión de muy buena manera. Tam-bién se usan resortes enfundados (pockets), telas no convencionales de tejido de punto y materiales con aromas que se activan con la tem-peratura corporal. Son colchones de lujo, donde la textura, suavidad y presentación hacen la diferencia con sus pocos competidores.

La nueva línea de lujo también determinó nuevas condiciones co-merciales. La empresa abrió dos lo-cales propios en la ciudad de Bue-nos Aires para la venta directa de fábrica y los diferenció de los tradi-cionales productos con una nueva

de la calidad ya no se discute porque se sabe que es la mejor, y las diferen-cias se marcan por las prestaciones que puede brindar el producto.

Y en esa línea solamente se uti-

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marca: Fabre Sommiers.

•  La mirada en lo comercial

Hoy el complejo industrial de Litoral Colchones ya cuenta con 36.000 m2 cubiertos, casi el doble de cuando se inauguró la planta. Las últimas inversiones le significaron ser la primera empresa en adherir a la Ley de Promoción Industrial que san-

cionó la provincia y aprovechar los beneficios impositivos que de ella se desprende.

Con la estructura ya determina-da, la empresa pone el foco en lo comercial para todas sus líneas y marcas, y los objetivos se siguen posicionando en el mercado nacio-nal y comienzan las primeras ac-ciones exploratorias en mercados internacionales.

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El 10 de octubre de 1944 un joven bioquímico abría por primera vez la puerta de un altillo de 20

metros cuadrados ubicado sobre el garaje familiar de calle Colón, para realizar la primera extracción de san-gre. Nadie, ni siquiera su fundador Domingo Nanni—toda una personali-dad de la ciudad de Paraná—, podía imaginar que siete décadas después ese altillo sería una pequeña parte de los 800 metros cuadrados que hoy dispone una de las empresas de salud más importante de la provincia de Entre Ríos.

Lo cierto es que por mucho tiempo la figura unipersonal de Don Domingo Nanni se encargó de construir un laboratorio bioquímico que, a partir de la confianza, el trato ameno y respeto por el paciente, el trabajo y estudio incansable junto a la responsabilidad de su fundador, sentaron bases firmes para avanzar

aún más. Y ese paso llegó con la se-gunda generación.

En la década del noventa Miguel Nanni asume la Dirección Ejecuti-va y su esposa, Silvia Sandoz, la Dirección Técnica del Laboratorio. Desde ese momento y sobre las bases existentes se comienza a transformar el servicio profesional en una estructura más empresarial que debía ser rentable, como todo negocio. “En la salud está ese ‘pru-rito’ de que ‘no se habla de dinero’. Pero al igual que un comercio, una industria o una distribuidora, una empresa de salud debe ganar dine-ro. Si no se gana vamos mal. El tema es que esa renta sea reinvertida en la propia empresa. No hay secretos en esto. Una empresa que reinvier-te, capacita y jerarquiza su personal humano, se actualiza tecnológica-mente, remodela su infraestructu-ra para mejorar el servicio y logra

70 años Laboratorio Dr. Domingo I. Nanni

Cuando al negocio lo orienta el clienteCon cimientos firmes fundados por Don Domingo Nanni y basados

en la cultura del trabajo, el estudio y la responsabilidad, el Laboratorio se convirtió en una empresa sólida que entiende

perfectamente que el cliente es quien tiene la llave del crecimiento. Hoy, con destacados profesionales y moderna tecnología, constituye

un centro de referencia regional.

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mantenerse en condiciones de mo-dernidad seguramente será exitosa. El éxito nuestro -si es que lo hemos tenido-, es simplemente llevar a la práctica lo que pensamos, y eso es la cultura de trabajo que nos dejó mi padre. Y entre esos conceptos fundamentales está el SERVICIO AL CLIENTE con mayúscula. Muchos lo dicen, pero no todos logran llevar-lo a la práctica. En este laboratorio entendemos que el cliente es quien paga el sueldo de todos y está por encima de la tecnología e incluso de nosotros mismos. Es la gente de Paraná y la región la que entra y sale todos los días y la que ha posibilita-do todo lo que tenemos. Esa gente

es la que elige nuestro laboratorio y nosotros debemos devolverle con servicios, tecnología y conocimien-tos esa confianza que nos brinda”, explica Miguel Nanni.

Es indudable que el Laboratorio Nanni cuenta con la confianza de los clientes, y también de los pro-pios profesionales de la región. La capacidad de realizar análisis de alta complejidad y la certificación de normas ISO 9001-2008 lo han convertido en un centro de referen-cia regional que recibe muestras de toda la provincia de Entre Ríos y parte de Santa Fe.

La reinversión constante de las utilidades y el foco puesto en el

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cliente (pacientes es el término acos-tumbrado en el sector) saltan a la vis-ta con las obras finalizadas después de casi cinco años de remodelacio-nes y adecuaciones de áreas.

Al Laboratorio ingresan diaria-mente entre 250 y 300 personas. Para atender ese gran flujo de gente se pasaron de 5 a 11 salas de extrac-ción de sangre, y de 6 puestos de atención al público se pasaron a 10.

Análisis veterinarios

El laboratorio diversificó la matriz de trabajo hace un par de años cuando sumó el servicio veterinario. Con un médico veterinario especiali-zado en la bioquímica analíti-ca animal se están dando los primeros pasos en un servicio que era inexistente en la región y con una demanda que crece paulatinamente, e incluso, que abre caminos y desafíos hacia el futuro.

Se duplicó el espacio para la sala de espera y se acondicionaron sec-tores especiales para análisis que necesitan de intervalos largos. El tiempo de espera en el último año llegaba hasta los 40 minutos y con las nuevas instalaciones no debe-ría superar los 20.Todo orientado a mejorar la atención del cliente.

Obviamente, también las modi-ficaciones estructurales fueron im-portantes en todo sentido y ya pre-vén posibles futuras ampliaciones. Los 798 metros cuadrados que su-man las tres plantas recibieron una

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renovación completa en instalacio-nes eléctricas, tuberías y tecnológi-ca orientada a la seguridad.

•  El futuro de la empresa

“Si digo que lo imaginaba así al la-boratorio hace 20 años estaría min-tiendo”, reconoce Miguel Nanni. “El camino que seguiremos tampoco lo sé. No tenemos la mira en alcanzar tal o cual objetivo. Pero de lo que sí estoy seguro es que anualmente tratare-mos de mejorar todo lo que se pueda puertas adentro. Estamos informados de cuáles son las últimas novedades y aplicaciones de las diferentes meto-dologías, y los profesionales de cada área sugieren los avances a seguir. Siempre vamos a tener el objetivo de resolver la mayor cantidad de cosas en Paraná. Hoy podemos compartir con otros laboratorios el mejor ser-vicio para que nadie deba irse de la ciudad para un análisis bioquímico. Y como siempre, el objetivo es seguir devolviéndole a la gente la confianza que depositan en nosotros”, conclu-ye el Director Ejecutivo de Laborato-rio Nanni.

Juntos pueden más

El Laboratorio Nanni forma parte de una asociación de carácter nacional que reúne a muchos de los laboratorios más importantes del país. A partir de esa escala se cons-truyó en Buenos Aires un gran centro bioquímico denomina-do “Baireslab” que permite resolver aquellas prácticas de alta complejidad, de baja frecuencia y alto costo, que antes debían ser enviadas a laboratorios súper especia-lizados e incluso al exterior para su resolución.

Leí hace tiempo y coincido, que no hay un diploma que decida la existencia del periodista.

Es más, un gran periodista puede existir sin haber seguido un espe-cializado curso académico que lo capacite. Es un oficio que respon-de a cierta vocación humanística en general y a conocimientos de la actualidad en particular. Un manejo natural de ideas, nombres, épocas y lugares, que complemente la ha-bilidad indispensable para expre-sarse, una comprensión fácil de temas nuevos una capacidad para exponerlos con calidad y un mínimo de brillo.

Al periodismo argentino actual hace tiempo que lo veo muy mal. Sin dudas de los 90 hasta el pre-sente. Nada que ver con el que ha-cíamos en la década de los 60 y los 70. Dijo una vez el periodista y lau-reado escritor, Tomás Eloy Martínez (1934-2010) que “parte importante de la culpa la tienen los editores que quieren llegar al éxito del mer-cado y lo que logran es contribuir al empobrecimiento del lenguaje y esto convive con un empobreci-

miento de las ideas”. También escuché al ex rector

de la UBA, Guillermo Jaim Echeve-rry (1942) que “la educación ya no se propone fortalecer los lazos con quienes nos precedieron…todo hoy tiende a afianzar el presente, la con-vicción de que el mundo comienza con nosotros y que con nosotros ter-minará”.

El periodismo político incurre en falsedad cuando en el país son frecuentes no solo las notas pagas sino la cooptación de “profesiona-les” de la comunicación en propa-gandistas de una idea, un proyecto o un plan de poder.

La tarea primaria de un periodis-ta es la de informar con honestidad y la tarea secundaria de ese mismo periodista es la de opinar con im-parcialidad.

Desde los 90 –y hoy más que nunca- surgió una figura en los me-dios de comunicación, sobre todo radiales y televisivos que se auto-denominó “Trabajadores de Pren-sa”. ¿Son periodistas aquellos que escriben o expresan en los medios audiovisuales tanto públicos como

La palabra y los periodistas

Por Roberto TrevesseLic. en Periodismo y Comunicación

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privados lo que le pide o le ordena su secretario de redacción, su jefe de noticias o su director?

Los periodistas son molestos, in-comodan y critican al Poder, no se avienen a directivas precisas, todo lo contrario. Su bien más preciado es señalar lo que ve, lo que escu-cha, lo que siente, lo que analiza, lo que cree. No lo que le dicen o le ordenan.

Es periodista quien tiene criterio propio y examen de consciencia. No recibe directivas de qué o cuál tema tiene que opinar.

El maestro de periodismo, his-toriador y ensayista, el bielorruso Ryszard Kapuscinski (1932-2007)

resaltó que “los periodistas al estilo clásico son ahora una minoría. La mayoría no sabe ni escribir, en sen-tido profesional, claro. Este tipo de periodistas no tiene problemas éti-cos ni profesionales, ya no se hace preguntas. Antes, ser periodista era una manera de vivir, una profesión para toda la vida, una razón para vi-vir, una identidad”.

A partir de esta premisa quiero decirles que todo lo que ven no es cierto, todo lo que escuchan no es cierto, todo lo que leen no es cier-to y que es tanta la información que reciben, que no tienen tiem-po de almacenarla y luego clasifi-carla. En definitiva terminan

“El periodismo político incurre en falsedad cuando en el país son frecuentes no solo las notas pagas sino la cooptación de “profesionales” de la comunicación en propagandistas de una idea, un proyecto o un plan de poder”

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comentando entre sus amistades o compañeros de trabajo una la-mentable mentira.

Hoy la televisión en general, se ha constituido por un lado como una dictadura mediática en la cual se denuncia, se critica, se juzga y se condena con alevosía a una perso-na que ni siquiera aún fue denun-ciada en la justicia, por lo tanto no está imputada y mucho menos pro-cesada.

Hasta se podría hablar de las ti-ranías de la televisión que son la simplicidad y la velocidad que fuer-zan a que la noticia no sea ni exten-sa ni profunda y a que se busque convertirla en espectáculo y entre-tenimiento.

A esto hay que agregarle que la TV se ha transformado en caja de resonancia inmediata y desmesu-rada de lo que hoy llamamos las Redes Sociales, donde se ve lo peor de la condición humana escudada en el anonimato.

“Los periodistas nunca deben es-conder ni manipular la verdad, no deben venderse al poder, ni a los in-tereses del medio de comunicación o al de los auspiciantes por un suel-do casi siempre miserable” señaló el maestro de la ética periodística, el colombiano Javier Darío Restrepo (1932).

En realidad hoy esto es casi impo-sible de cumplir en una importante y casi mayoritaria franja de comuni-cadores, mal llamados periodistas. Hoy el periodista que trata de man-tener su dignidad, está obligado a vender publicidad. Esto implica ca-minar por una cornisa muy delgada entre lo ético y la subsistencia.

Hoy tenemos un porcentaje im-portante de periodistas estafetas. La estafeta se contenta con recibir y entregar información, no la proce-sa, no responde por los contenidos, no la cuestiona, no la reflexiona.

Entonces, un periodismo de estafe-tas es recibir un testimonio de uno y otro sin establecer una compara-ción. En definitiva es un mandadero y para eso no se necesita formación periodística, sino un buen grabador y punto.

Antes teníamos tres esferas in-dependientes y bien diferenciadas de la comunicación: Información, publicidad/relaciones públicas y cultura de masas, pero en la déca-da del 90 se produjo la fusión de las tres esferas, pero con un notorio predominio de la publicidad.

Esta comunicación publicitaria privilegia tres cualidades: rapi-dez (fragmentos cortos), sencillez (máxima comprensión) y diversión (distracción). Cuando todo esto se logra y se repite sistemáticamente, se transforma en la infantilización de los mensajes.

Podríamos preguntarnos cómo y qué es la información en la actuali-dad y en esto concuerdo totalmente con la doctrina del periodista na-cido en España, radicado en Fran-cia, Ignacio Ramonet (1943), quien sostiene que a partir de vivir en un mundo altamente globalizado, hoy la información es el quinto elemen-to del planeta.

Antes de la era tecnológica, para vivir necesitábamos del agua, del aire, del fuego y de la tierra, aho-ra no podríamos vivir si nos falta la información. La información hoy por hoy es el quinto elemento del planeta. Es sobreabundante, por-que es global y casi gratuita. Tiene velocidad, ya que es instantánea y al mismo tiempo, no da margen de verificar en la información, su vera-cidad y su real importancia.

Debemos transformarnos en ciudadanos, para lo cual hay que capacitarse, conocer nuestros dere-chos, nuestras obligaciones, nues-tras leyes, nuestra constitución,

“Quiero decirles que todo lo que ven no es cierto,

todo lo que escuchan no es cierto, todo lo que leen no

es cierto (…). En definitiva terminan comentando entre sus amistades o

compañeros de trabajo una lamentable mentira.

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involucrarnos, ser participativos, exigirles a nuestros representantes a gobernar para el pueblo, para la sociedad, recordarles que la demo-cracia no es para que la dirijan unos pocos.

La única manera de contrarres-tar los abusos del poder ejecutivo (decretos de necesidad y urgencia por doquier), del poder legislativo (delegación de sus facultades pri-mordiales y estar más ocupados en repartir que en legislar), del poder judicial (en mora y prescripción de causas), y del poder mediático de peso excesivo (tanto público como privado, y con graves excesos de manipulación de la información), es con la participación activa de cada uno de nosotros desde nuestro lu-gar de trabajo, capacitándonos en una cultura cívica que nos permita modificar esta realidad.

“En la Argentina, la democracia republicana no funciona hoy, pero tampoco funcionó ayer o antes de ayer” dijo en 2004 el periodista Ju-lio Nudler (1941-2005).

Sobre el particular y también hace 10 años, el historiador e inte-lectual francés Pierre Rosanvallon

(1948) destacó que “la vida de la democracia es cada vez más frágil. El sistema está tironeado entre un elitismo que escamotea la repre-sentación y un populismo que idea-liza a la gente”.

El desafío de la democracia no es aceptar al que piensa más o menos como uno, sino convivir con el que piensa diferente.

Los cambios que anhelamos no se logran casi nunca a través de un diálogo entre sordos o entre ilus-trados e ignorantes. Tampoco con un pueblo entretenido en su propia subsistencia y dedicado a los chis-mes mediáticos debido a la faran-dulización de los medios de comu-nicación.

Por eso, el 90% de los llamados periodistas entrerrianos o no se da cuenta o no acepta la responsabili-dad de ejercer en plenitud el ejerci-cio de brindar información correcta, imparcial, generar opinión intelec-tualmente honesta y formar ciuda-danos que nos permita tener una Provincia y un País con una elevada cultura cívica, una democracia re-publicana y de respeto a los valores esenciales de la vida.

“Antes de la era tecnológica, para vivir necesitábamos del agua, del aire, del fuego y de la tierra, ahora no podríamos vivir si nos falta la información. La información hoy por hoy es el quinto elemento del planeta”.

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La capacidad operativa de las rutas argentinas se ha visto disminuida estos últimos años

debido al crecimiento sostenido del país y la duplicación del Parque Automotor en algo más de 10. En el mismo período el Gobierno Nacio-nal, acompañado por las provin-cias, invirtió en obras viales recur-sos que podemos considerar como históricos destinados a construir obras de ampliación de capacidad, autopistas y autovías, pavimen-tación y repavimentación, nuevas rutas, accesos a localidades y la re-cuperación y mejora de los caminos secundarios y terciarios, muchos de ellos naturales.

A pesar de todo el esfuerzo reali-zado la necesidad de nuevas obras es apremiante y absolutamente necesaria, si se quiere un país mo-derno y desarrollado. Por ello, con-siderar —como lo ha hecho este gobierno—, la infraestructura vial como política de Estado es funda-mental.

Desde el Consejo Vial Federal se propone una solución de obras pla-nificada y programática a 10 años,

consensuada y elaborada por cada una de las Vialidades Provinciales del país en conjunto con los Distri-tos de Vialidad Nacional y toman-do a la red vial nacional completa como un todo. De ese trabajo resul-tó el Esquema Director Vial Argenti-no (EDIVIAR).

•  El nuevo EDIVIAR. Planificando el futuro.

La red vial argentina construida con el aporte económico y técnico de generaciones anteriores cons-tituye el patrimonio vial del país y debe ser conservada, mejorada y ampliada para ser utilizada por las generaciones actuales y futuras.

En el año 1997, el Consejo Inter-provincial de Ministros de Obras Públicas (CIMOP) encomendó al Consejo Vial Federal la elaboración de lo que resultó ser el EDIVIAR ori-ginal.

Ese Esquema Director Vial sur-gió del consenso, expresado en las Actas de las Reuniones Zonales. Representó la voluntad de todo el espectro vial argentino en una pla-

Infraestructura

El futuro del desarrollo vial en

Argentina

Por Ing. Jorge RodriguezPresidente de la Dirección Provincial de Vialidad y Presidente del Consejo Vial Federal

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nificación concertada del desarro-llo futuro, de una política de orde-nación territorial, en el sector vial, entendiendo que el EDIVIAR debe ser compatibilizado con un plan multimodal de transporte que cuen-te con la activa participación de los Organismos competentes en la generación y transporte de cargas, que articule las distintas modali-dades tendiendo a formar un todo armónico e incrementando la efi-

Consejo Vial FederalEsquema Director Vial Argentino. E.Di.Vi.Ar. (2012-2022). valores en miles de pesos

RED PROVINCIAL (obras por prioridad) RED NACIONAL (obras por prioridad)

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO TOTAL CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO TOTAL

Buenos Aires $ 6.945.100 $ 3.743.000 $ 4.273.500 $ 14.961.600 $ 25.027.367 $ 25.869.988 $ 11.557.675 $ 62.455.030

Catamarca $ 653.278 $ 1.026.881 $ 512.659 $ 2.192.817 $ 2.513.282 $ 1.304.606 $ 1.498.236 $ 5.316.124

Cordoba $ 2.619.414 $ 5.737.600 $ 2.333.400 $ 10.690.414 $ 2.357.162 $ 7.166.724 $ 92.356 $ 9.616.242

Corrientes $ 5.692.492 $ 1.780.600 $ 942.050 $ 8.415.142 $ 3.315.107 $ 3.327.391 $ 4.084.520 $ 10.727.018

Chaco $ 5.869.115 $ 2.154.245 $ 280.934 $ 8.304.294 $ 6.416.640 $ 3.695.756 $ 1.882.501 $ 11.994.897

Chubut $ 2.159.820 $ 2.300.414 $ 1.584.580 $ 6.044.814 $ 3.082.190 $ 795.056 $ 715.686 $ 4.592.932

Entre Rios $ 1.845.150 $ 470.575 $ 333.800 $ 2.649.525 $ 12.250.000 $ 4.140.000 $ 4.160.000 $ 20.550.000

Formosa $ 2.259.454 $ 1.464.367 $ 923.012 $ 4.646.833 $ 768.116 $ 21.751.293 $ 1.287.213 $ 23.806.622

Jujuy $ 1.550.067 $ 870.891 $ 753.744 $ 3.174.702 $ 1.468.483 $ 1.920.331 $ 140.000 $ 3.528.814

La Pampa $ 127.564 $ 320.271 $ 318.660 $ 766.495 $ 1.571.368 $ 194.490 $ - $ 1.765.858

La Rioja $ 733.600 $ 229.300 $ 646.600 $ 1.609.500 $ 516.660 $ 214.200 $ 192.200 $ 923.060

Mendoza $ 2.616.635 $ 5.639.906 $ 7.613.640 $ 15.870.181 $ 4.580.346 $ 12.282.699 $ 7.437.000 $ 24.300.045

Misiones $ 2.593.042 $ 1.769.472 $ 1.786.120 $ 6.148.634 $ 702.953 $ 2.305.160 $ 2.127.955 $ 5.136.068

Neuquen $ 544.878 $ 1.389.856 $ 1.710.500 $ 3.645.234 $ 1.787.241 $ 2.791.169 $ 2.708.589 $ 7.286.999

Rio Negro $ 2.799.600 $ 1.454.000 $ 6.730.600 $ 10.984.200 $ 4.347.000 $ 1.890.000 $ 1.230.000 $ 7.467.000

Salta $ 1.953.210 $ 2.108.650 $ 2.014.850 $ 6.076.710 $ 4.008.612 $ 1.982.100 $ 3.030.000 $ 9.020.712

San Juan $ 306.700 $ 467.589 $ 1.265.000 $ 2.039.289 $ 6.817.245 $ 338.000 $ 486.820 $ 7.642.065

San Luis $ 349.349 $ 459.866 $ 238.830 $ 1.048.045 $ 1.051.000 $ 172.000 $ 220.000 $ 1.443.000

Santa Cruz $ 3.731.719 - $ 7.598.019 $ 11.329.738 $ 920.000 907.000 $ 240.000 $ 2.067.000

Santa Fe $ 1.572.989 $ 5.212.161 $ 7.222.605 $ 14.007.755 $ 6.193.550 $ 4.738.190 $ 18.048.815 $ 28.980.555

Sgo. Del Estero $ 1.266.009 $ 1.479.110 $ 1.081.316 $ 3.826.435 $ 584.980 $ 694.334 $ 1.628.852 $ 2.908.166

T.del Fuego $ 299.600 $ 185.000 $ 639.000 $ 1.123.600 $ 1.217.603 $ 587.500 $ 708.000 $ 2.513.103

Tucuman $ 1.418.779 $ 588.747 $ 746.842 $ 2.754.368 $ 3.872.541 $ 3.442.258 $ 3.115.379 $ 10.430.178

Totales $ 49.907.563 $ 40.852.501 $ 51.550.261 $ 142.310.324 $ 95.369.446 $ 102.510.245 $ 66.591.797 $ 264.471.488

Totales provinciales nacionales

$ 145.277.009 $ 143.362.746 $ 118.142.058 $ 406.781.813

ciencia del sistema en su conjunto.Es así que ante la ausencia de

un plan nacional de desarrollo de la infraestructura de transporte se tuvieron en cuenta las denomina-das “Bases para la formulación de una estrategia de ordenación terri-torial” elaboradas en ese entonces por la Secretaría General de la Pre-sidencia de la Nación.

También se profundizó el estu-dio, con criterios directores,

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de la interrelación y articulación necesarias de la Red Troncal Na-cional (de la existente y de la que eventualmente se defina) con la parte de las Redes Provinciales que complementa y alimenta a esa Red Nacional y que sirve como conexión interprovincial e integración regio-nal y potencie el desarrollo de su-bregiones que se emplazan en más de una provincia, y con los Caminos de Calzada Natural, que constitu-yen la primera vía de salida de las producciones regionales y cuyo es-tado actual provoca el aislamiento de su pobladores, un sobreprecio de fletes, demoras en la entrega de los productos y obstaculiza el des-pegue de las economías regionales.

Todo ello, por cuanto de nada sirve a los intereses generales que se pueda transitar por los caminos, por ejemplo, de una determinada Red Provincial con seguridad y con-fort y resulte imposible llegar con los productos exportables desde los establecimientos por el estado de la Red de Caminos Naturales o resulte dificultoso transportarlos a los puertos y a los grandes centros urbanos por las falencias de la Red Nacional.

Cuando en el futuro se logre completar las obras propuestas se habrá alcanzado la integración de los distintos espacios regionales del país: la Cuenca del Plata con el Área Andina y el Patagónico Austral con el Norte Argentino a través de la Región Pampeana, creando un ámbito territorial unido y con los distintos corredores viales que pre-senten homogeneidad de servicios con tendencias crecientes hacia el futuro, de manera tal que el país quede conectado con los países limítrofes. Así se habrá adecuado la infraestructura vial argentina a las necesidades que plantea el es-cenario regional del MERCOSUR y

la integración con Chile y Bolivia y alcanzado una más armónica y sus-tentable redistribución económica para todas las regiones del país potenciando su desarrollo y promo-viendo centros de producción y de interés turístico, agropecuario, mi-nero, industrial, forestal, pesquero, de explotación de hidrocarburos como así también proponiendo so-luciones a los accesos a puertos, aeropuertos, puentes, pasos cordi-lleranos y a localidades.

También se habrá superado el esquema de comunicación radial-concéntrica convergiendo casi ex-clusivamente al puerto de la Ciu-dad de Buenos Aires con el que fue ejecutada la red vial argentina, que pudo ser justificable en épo-cas pasadas para otro modelo de país y otro perfil productivo, pero resulta inadecuada en la actuali-dad, habida cuenta de la aparición de importantes polos de desarrollo en las distintas regiones de nuestro país y a la necesidad imperiosa de promover y consolidar nuevos po-los de impulsión y áreas fronterizas integradas. Así, se producirá una transición a una Red Reticular Este -Oeste y Norte - Sur, que se super-ponga y complemente con la exis-tente en una nueva forma de orga-nización territorial, contribuyendo a una desconcentración selectiva de Buenos Aires.

El EDIVIAR permite contar con una base técnica racional para organizar, clasificar y evaluar la información requerida para el ge-renciamiento vial, tendiendo a op-timizar los programas fiscales y de administración y evitando improvi-sación, inversiones inadecuadas y gastos innecesarios.

Cabe hacer notar que el EDIVIAR tuvo el apoyo de la Federación Ar-gentina de Trabajadores Viales de la República Argentina (FAT Vial) y,

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a su vez, la Asociación Argentina de Carreteras expresó su adhesión a sus lineamientos generales.

La presente actualización del EDIVIAR (2012-2022) tuvo su apro-bación en Abril del corriente año en Asamblea Extraordinaria del Consejo Vial federal y ha sido puesto a consideración de la Je-fatura de Gabinetes de la Nación Se impulsa de acuerdo a lo deci-dido por el Poder Ejecutivo Na-cional atendiendo a su definición programática de la política vial en cuanto a que no se puede pensar en el desarrollo de las provincias argentinas si no hay un proyecto que piense en integrarlas dotán-

dolas de una red vial adecuada.Como seguramente ocurrirá, la

inversión de fondos que demanda-rá el EDIVIAR 2012 – 2022 será de significativa magnitud para la eco-nomía del país. El mismo apunta a lograr una optimización en la co-rrecta aplicación de los recursos, aplicando un modelo progresivo de inversión en infraestructura vial, independientemente de los ciclos recesivos de la economía na-cional, reafirmando su valor como factor de crecimiento económico y como instrumento de lucha contra la pobreza, además de instaurar como POLITICA DE ESTADO a la In-fraestructura Vial.

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Costo del metro cuadrado para la provincia de Entre RíosAgo-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Ago-14

Vivienda UrbanaCosto m2 $ 6.993,48 $ 7.049,67 $ 7.175,01 $ 7.284,41 $ 7.378,00 $ 7.697,28 $ 7.806,89 $ 7.887,72 $ 8.609,02 $ 8.654,02 $ 8.699,00 $ 9.234,56 $ 9.315,47

Variación sobre mes anterior 1,39% 0,80% 1,78% 1,52% 1,28% 4,33% 1,42% 1,04% 9,14% 0,52% 0,52% 6,16% 0,88%Incidencia de materiales 43,3% 43,8% 43,9% 44,8% 45,5% 47,7% xxx xxx 45,2% 45,5% 45,7% 43,7% 44,2%

Incidencia de mano de obra 56,7% 56,2% 56,1% 55,2% 54,5% 52,3% xxx xxx 54,8% 54,5% 54,3% 56,3% 55,8%

Modelo 2 - Vivienda CountryCosto m2 $ 7.405,84 $ 7.460,06 $ 7.609,57 $ 7.728,46 $ 7.838,98 $ 8.206,36 $ 8.335,18 $ 8.417,87 $ 9.170,48 $ 9.216,75 $ 9.259,43 $ 9.831,94 $ 9.924,10

Variación sobre mes anterior 1,24% 0,73% 2,00% 1,56% 1,43% 4,69% 1,57% 0,99% 8,94% 0,50% 0,46% 6,18% 0,94%Incidencia de materiales 44,2% 44,6% 44,9% 45,7% 46,5% 48,9% xxx xxx 46,3% 46,6% 46,8% 44,9% 45,4%

Incidencia de mano de obra 55,8% 55,4% 55,1% 54,3% 53,5% 51,1% xxx xxx 53,7% 53,4% 53,2% 55,1% 54,6%

Modelo 3 - Vivienda Colectiva tipo DuplexCosto m2 $ 6.562,08 $ 6.608,59 $ 6.729,56 $ 6.831,07 $ 6.912,26 $ 7.200,58 $ 7.282,82 $ 7.341,25 $ 8.063,12 $ 8.107,23 $ 8.154,23 $ 8.678,72 $ 8.754,37

Variación sobre mes anterior 1,35% 0,71% 1,83% 1,51% 1,19% 4,17% 1,14% 0,80% 9,83% 0,55% 0,58% 6,43% 0,87%Incidencia de materiales 39,6% 40,0% 10,3% 41,1% 41,8% 44,2% xxx xxx 41,5% 41,8% 42,1% 40,1% 40,6%

Incidencia de mano de obra 60,4% 60,0% 59,7% 58,9% 58,2% 55,8% xxx xxx 58,5% 58,2% 57,9% 59,9% 59,4%

Modelo 4 - Vivienda TorreCosto m2 $ 6.728,53 $ 6.779,51 $ 6.909,30 $ 7.029,30 $ 7.142,92 $ 7.463,27 $ 7.551,64 $ 7.617,71 $ 8.253,33 $ 8.305,28 $ 8.380,48 $ 8.874,79 $ 8.946,70

Variación sobre mes anterior 1,65% 0,76% 1,91% 1,74% 1,62% 4,48% 1,18% 0,87% 8,34% 0,63% 0,91% 5,90% 0,81%Incidencia de materiales 47,8% 48,2% 48,4% 49,3% 50,1% 52,3% xxx xxx 49,3% 49,6% 50,1% 48,1% 48,5%

Incidencia de mano de obra 52,2% 51,8% 51,6% 50,7% 49,9% 47,7% xxx xxx 50,7% 50,4% 49,9% 41,9% 51,5%

Vivienda Urbana Ago-13 Ago-14

Precio m2 $ 6.993,49 $ 9.315,47

Diferencia interanual 33,21%

Fuente: CAPER, Colegio de Arquitectos de la Provincia de Entre Ríos - www.

colegioarquitectos.org.ar

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Próximo número:Diciembre // ANUARIO

Balance 2014Perspectivas 2015