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X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C.
(ACACIA)
ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ
ACACIA 2006
Ponencia: “Las dimensiones del proceso de difusión e infusión de innovaciones tecnológicas y su relación con la competitividad de las empresas”
Tema 12: Innovación Tecnología.
3, 4, 5 de mayo de 2006 San Luis Potosí, S.L.P. DR. Daniel Pineda Domínguez. Profesor-Investigador en la ESCA-IPN, México. [email protected] Dirección: Calle: Ote 247 B # 173 Col. Agrícola Oriental. Delegación Iztacalco CP. 08500, México D.F. Teléfono: (55) 57 56 72 69 Fax (55) 55 58 14 13 MHD. Amalia Clara Torres Márquez. Profesora investigadora de la UPIICSA-IPN, [email protected] LAI.Guadalupe Bocanegra Olmos. Profesora investigadora de la UPIICSA-IPN, [email protected]
ACACIA 2006 Ponencia: “Las dimensiones del proceso de difusión e infusión de innovaciones
Tecnológicas y su relación con la competitividad de las empresas” RESUMEN
En la introducción de innovaciones tecnológicas propias o importadas, se llevan a
cabo diferentes procesos para su aprensión a lo largo de la organización; el más
difícil de ellos es el que se refiere a su reconocimiento a través de los procesos de
difusión e infusión para internalizar los componentes de la nueva tecnología. En este
trabajo se presenta un modelo de internalización que combina los elementos
(dimensiones) y esfuerzos de esos procesos que incluye, entre otros, el
reconocimiento de los elementos de la tecnología, los actores que intervienen y las
capacidades para manejarla y mejorarla, así como para identificar cuestiones
técnicas y administrativas que se ven afectadas en la organización. Este modelo
sirve para indagar lo conducente en empresas mexicanas que buscan una
competitividad mayor en sus mercados, a través de las relaciones que se
encontraron en distintas empresas de diversos ramos económicos.
INTRODUCCIÓN Muchas empresas, no solamente en México sino también en países tanto de los
desarrollados como de los subdesarrollados y de cualquier tamaño, tienen
necesidad de realizar innovaciones en sus operaciones, ya sea con el desarrollo de
tecnología propia o por la adquisición de tecnología del exterior.
Cuando se desarrolla tecnología o se adquiere del exterior para ser introducidas en
las operaciones actuales de la empresa, ocurren una serie de problemas que tienen
diversas fuentes u orígenes. Por un lado, está la falta de una planeación adecuada
del proyecto tecnológico en su conjunto, que abarca la evaluación de los recursos
con los que cuenta tanto económicos como técnicos, una programación pertinente
del cambio, las alteraciones posibles en la estructura de la organización, etc.; por
otro lado, se tiene el análisis deficiente de los posibles proveedores del paquete
tecnológico y de los insumos necesarios para la operación efectiva de la tecnología
nueva, ésta ya sea dura o blanda. Por último, aunque no son todos los tipos de
problemas, están los aspectos sociales que pueden afectar la aceptación de las
innovaciones que se pretenden llevar a cabo, dentro de las cuales se tiene el
conocimiento o desconocimiento para operar de manera eficiente las innovaciones,
el interés por su introducción, la influencia del personal y las posibilidades para
aumentar la eficacia de las tecnologías nuevas y el reconocimiento de los beneficios
de todo tipo que se tendrían con las innovaciones introducidas.
El objetivo de este trabajo es establecer un modelo de difusión de las innovaciones
tecnológicas que se pretenden introducir en empresas como las mexicanas para que
se implanten y operen de manera eficaz y eficiente con el fin de que se obtengan
resultados efectivos en su competitividad. Esto en el supuesto de que la gran
mayoría de las empresas mexicanas no toman en cuenta los factores más
relevantes que hacen que el proyecto de introducir innovaciones en la organización
se deben en gran medida a los aspectos de infusión y difusión de dichas
innovaciones, tanto durante la planeación, cuando se hace, como en el proceso de
compra e implantación de las mismas.
Para llevar a cabo el proyecto se hace una conceptualización de las innovaciones
tecnológicas, se describen las características y una clasificación de éstas, y la
relación del proceso de innovación con los procesos de aprendizaje, tanto de
individuos como de la organización en su conjunto. Se presentan modelos de
difusión de conocimiento y de innovaciones tecnológicas; se determinan las
dimensiones que pueden ser determinantes para el caso de empresas mexicanas,
aunque aplicables a cualquier otra. Se seleccionan ciertos factores de efectividad en
la operación de las empresas, principalmente, al costo y la calidad, porque en la
gran mayoría de las empresas mexicanas son los que más resaltan como prioritarios
con lo que se determinan relaciones entre las dimensiones de los procesos
señalados y la competitividad de las empresas.
EL MARCO DE LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS Mientras que por tecnología entendemos la forma en como se hacen las cosas (un
producto, un proceso, una operación de logística o de mercadeo, por ejemplo), por
innovación debemos entender las mejoras o cambios que se realizan a esas formas
actuales de hacer las cosas. Así por ejemplo, la innovación de producto se refiere a
mejoras o cambios, que se pueden volver permanentes, tanto a productos existentes
o lograr productos nuevos; mientras que, las innovaciones de proceso están
relacionadas con mejoras o cambios en los etapas de producción. En el primer caso
(innovaciones de producto), se obtienen características de funcionamiento mejorado
o diferentes (por ejemplo, mayor eficiencia de uso, mejor presentación, mayor
calidad, etc.); en el segundo (innovaciones en los procesos), se lleva a cabo
reducción del tiempo de fabricación o del número de etapas del proceso, mayor
seguridad, etc..
El resultado total del cambio o modificaciones a una tecnología dada (del saber
diario), y que se vuelve permanente y diferente de como se hacía antes, es lo que se
denomina o debe entenderse como Innovación Tecnológica, una vez que se lleva a
la práctica y se conoce o se sienta en el mercado.
Mientras no haya una necesidad de cambio en la forma de como se hacen
actualmente las cosas (la tecnología actual), ésta permanecerá por mucho tiempo,
pero cuando se genera esa necesidad de modificación a los procedimientos y
formas actuales (de fabricación o de presentación de productos), entonces, se
entrará al proceso de IT. Por ello, cuando decimos que la empresa opera con una
tecnología o plataforma tecnológica dada, está en un “proceso estático” (de la
tecnología); mientras que, cuando hay la necesidad de cambio, entra al “proceso
dinámico” de la innovación
Ahora bien, las fuerzas generadoras de cambio pueden ser internas, tanto al interior
de los individuos como, en lo general, en grupos o en la organización total, esto
porque hay el deseo de ofrecer algo mejor o nuevo a los clientes aún sin que ellos lo
demanden, es decir, por iniciativa propia o para reducir nuestros costos y bajar el
precio, ofrecer productos más llamativos o seguros, etc. Esto es lo que se denomina
el empuje tecnológico (technology push).
Las fuerza externas impulsoras del cambio provienen del poder creciente de los
competidores o bien de las demandas nuevas de los consumidores, y aún más, por
cuestiones de reglamentaciones nacionales o internacionales que surgen; esto es
los que se denomina la atracción del mercado (market pull).
Cuando se percibe la necesidad de cambio en la organización, él puede tener un
alcance limitado, amplio o de alcance total. La innovación puede estar focalizada en
una pequeña parte o una sola etapa del proceso de producción y entrega de los
productos, o bien, abarcar todas las operaciones en su conjunto; entonces, una
innovación puede ser parcial o total para la organización.
Como se ha indicado anteriormente, las innovaciones se denominan como tal
cuando los cambios son percibidos en el mercado de un sector industrial
determinado, aunque una innovación como tal puede serlo solo para la empresa. En
el caso de mayor alcance, es decir, el de una industria, la innovación llega a cambiar
su estructura de competencia y la participación por parte de las empresas. Sin
embargo, en la actualidad existen tecnologías cuyo efecto abarca y penetra a más
de un industria, en este caso, la innovación se denomina transindustrial, tal es el
caso de las tecnologías de informática y de comunicación, o bien la de
biotecnología. Esta última que puede impactar tanto en la industria alimenticia, la
química, la petroquímica y la metalurgia inclusive. Un resumen de esta clasificación
se muestra en la tabla 1, donde se incluye, además características de cada
clasificación
Tabla 1. Clasificación de innovaciones tecnológicas
Fuente: Pineda (2002) LOS PROCESOS DE DIFUSIÓN E INFUSIÓN Y SUS ELEMENTOS Como “el conocimiento” es el centro y partida para el manejo y desarrollo de
tecnologías (la tecnología y el proceso de cambio o innovación) a través de su
difusión e infusión dentro de la empresa, y esto como la base de las competencias
clave de la organización, nos enfocaremos a establecer estos conceptos en nuestro
marco teórico.
Por “conocimiento” entenderemos “la información internalizada por medio de la
investigación, el estudio y la experiencia, que tiene valor para la organización”
(Kerssens et.al., 1996-214), es decir, este conocimiento puede no ser nuevo en otros
ámbitos pero lo es para la empresa, en donde puede ser transformado. El proceso
de transformación incluye información sobre las órdenes de los clientes, la demanda
de mercado y los avances tecnológicos en el diseño de productos y procesos de
fabricación que puede permitirle a la empresa mejorar su operación para ofrecer
productos más valiosos al mercado. Esto mediante la información que esté
disponible dentro de la empresa, almacenada en la mente de la gente, en archivos,
procedimientos, equipo, etc., que será “la base de conocimiento de la organización”
Da origen a Tecnología de punta, de avanzada, común, primitiva
PRODUCTO en el ciclo de vida
Se difunde en mercados diferentes, alterando las condiciones competitivas de una o varias industrias existentes
DE NUEVA GENERACIÓN, de primera imitación
Mejoras más o menos forzadas de productos existentes y que mantienen competitiva a la industria
INCREMENTAL o de variación relativa
También puede crear una industria totalmente nueva TIPO SISTEMA o de arquitectura
Rompe deliberadamente las técnicas anteriores, crea una industria totalmente nueva, productos nuevos en mercados establecidos
RADICAL, de asalto o absoluta
Característica Tipo de Innovación
muy difícil de diseminarla en ella, por lo que se considera un conocimiento potencial
que puede usarse en un futuro ligado a la estrategia de la empresa (ibid).
El modelo de Kerssens et.al. (1996) relaciona el conocimiento y su difusión dentro
de la organización con una estrategia en I&D formal. Aquí se establece que los
administradores de las organizaciones e investigadores no siempre saben que las
características de una estrategia en I&D seleccionada obstaculiza o beneficia la
construcción de conocimiento y su intercambio. Las decisiones que se toman en esa
estrategia de investigación y desarrollo fijan los procesos operacionales, de
administración y soporte; las tecnologías (incorporadas en la gente, las herramientas
y los equipos) necesarias para desarrollar esos procesos y los arreglos
organizacionales (estructura y cultura) que dividen y coordinan los procesos.
En la figura 1 se muestra la complejidad de un sistema de información que debe
abarcar, por un lado, los elementos del negocio que incluyen: los objetivos y
estrategias de la corporación, la estrategia de mercadotecnia, los criterios de
selección, calificación y orden de la estrategia y los criterios de desempeño dentro
de la compañía; por otro lado, están las distintas áreas generales que deben estar
relacionadas con la de I&D, las cuales deben contemplar, igual que ésta, criterios de
desempeño, el diseño del proceso, las tecnologías de apoyo, y el diseño de la
organización de dicha área. Las áreas relacionadas con la I&D en este esquema son
la de Manufactura, Ventas y Servicio solamente, sin embargo, dependiendo de la
magnitud de la organización, ésta deberá incluir todas las demás áreas.
En el lado izquierdo del diagrama, en el sistema de flujo de información, está la parte
de “planeación y diseño” que será llevada a las distintas áreas para ser recibida e
“implantada” y mediante el “monitoreo” de la transformación que sufra dicha
información, retornará como algo “aprendido” que servirá para retroalimentar las
estrategias y tomas de decisiones en la corporación.
Todo este proceso lleva a configurar otro que permite entender y explicar una forma
de adquirir, conservar, aumentar o acumular y diseminar el conocimiento en la
organización a través de un sistema que forme la “base de conocimiento” de la
organización (ibid).
Figura 1. El marco de la estrategia de operaciones aplicada a la función de I&D Negocios operaciones
Metas -crecimiento -sobrevivencia -ganancias -ROI y otros criterios financieros Estrategia -diferenciación --liderazgo en costo
Posicionamiento de la compañía en el mercado -Selección de la mezcla producto-mercado -seguidor contra liderazgo -productos estándar... personalizados.. únicos
Demandas del cliente expresadas en términos de: -función -precio -tamaño del pedido -velocidad -lugar -calidad/seriedad /seguridad -rango/ variedad e.g. funciones y ordenes de tallas en productos
Fuente: Kerssens, Inge C -Van Drongelen et.al. p.215 La base de conocimiento se agrupa en cuatro categorías:
1. Conocimiento Mental (brainware). Es el conocimiento en la mente de la gente, tal
como la experiencia, la intuición, un bagaje de conocimiento de las personas
2. Conocimiento Tangible (hardware). Conocimiento incorporado en cosas
tangibles, tales como prototipos, productos, equipo de I&D, proceso de
producción
3. Conocimiento Grupal (groupware). Conocimiento no escrito compartido por la
gente, tales como reglas de dedo, procedimientos, historias
Metas corporativas y
estrategia
Estrategia de mercado
Calificación y orden de un
criterio ganador
Diseño y planeación
Aprender
Criterios de desempeño en la
compañía
Desempeño de la compañía expresada en términos de: -función -costo -volumen/ tamaño de lotes -liderazgo- tiempo -lugar -calidad /seriedad /seguridad -diferentes tipos de flexibilidad, e.g. flexibilidad en productos y volumen
I&D Criterio de desempeño
I&D Procesos de diseño
I&D Diseño de tecnología
I&D Diseño de
organización
Monitor
Criterio Financiero % en ventas denuevos productos, ROI, Criterio porsatisfacción delcliente por Puntuación, en la auditoria anual de satisfacción del cliente Criterios de los procesos internos de productividad Velocidad del mercado Innovación y criterio de aprendizaje números de innovación, patentes...
Procesos I&D Estratégico adaptable y operacional (I&D) proceso administrativo procesos de soporte
Habilidades de personas, conocimiento y experiencia Herramientas VA/VF,QDF, CAD, herramientas para administrativo de proyectos Equipo Computadoras, Servicios de prueba
Estructura -Diseño de trabajo -Unidades grupales -conexiones de la información vertical y horizontal Cultura -valores compartidos, actitudes, sentimientos, creencias -estilos de liderazgo
Desempeño de servicio
Proceso de servicio
Tecnología de servicio
Organización de servicio
Desempeño de ventas
Proceso de ventas
Tecnología de ventas
Organización de ventas
Desempeño de manufactura
Proceso de manufactura
Tecnología de manufactura
Organización de manufactura
Implantación
Monitoreo
4. Conocimiento Documental (documentware). Conocimiento documentado en
papel o en sistemas de información o base de datos, tales como modelos
CAD/CAM, partes de base de datos, patentes, reportes de laboratorio, manuales,
etc.
Estas cuatro categorías de la base de conocimiento de la organización es la que va
a ser alimentada durante el proceso de flujo de información y su transformación en el
área de Investigación y Desarrollo al igual que en las demás áreas. Considerando
solamente el área de interés (el de I&D) (fig 1), la información tanto interna como
externa es introducida a un túnel que mediante la investigación, la evaluación y
aplicación de ese conocimiento produce una primera salida como información
internalizada que después da como resultado una segunda salida, ahora como
información internalizada y conocimiento adaptado que conformará el conocimiento
(potencial) transformado, almacenado, disponible y transmitido o transferido en la
organización que regresará al túnel como conocimiento de la organización misma
(fig. 2).
La información es la que se refiere a las necesidades de los clientes, el desarrollo
tecnológico y de mercado, las acciones de los competidores, etc., especialmente la
que tiene un largo alcance y que, cuando las actividades que implican su obtención
son de carácter continuo, son manejadas por grupos o departamentos de
“inteligencia del negocio” o “inteligencia científica y tecnológica” de la organización.
Esto cuando se establece un proyecto de I&D que requiere una planeación, un grupo
de trabajo, unas etapas de desarrollo y evaluación de desempeño, con el
subsecuente proceso de transferencia de la tecnología desarrollada o adquirida.
La figura 2 representa un proyecto de Investigación y Desarrollo (I&D) que puede dar
origen a una tecnología nueva mediante actividades que se llevan a cabo en
diferentes etapas con una reducción gradual de incertidumbre, por medio de
información nueva adquirida desde fuera de la compañía y conocimiento propio de
“la base de conocimiento” de la organización, que después de la investigación para,
y la adquisición de, información y conocimiento nuevo, se lleva a cabo un trabajo
creativo de aprendizaje y transformación de esos insumos para producir productos o
saberes significativos nuevos, incluyendo una evaluación y aplicación de la
información y del conocimientos nuevos. Esto pretende ser una “información
internalizada” transferible de alguna forma, por ejemplo, un documento que describa
una tecnología nueva y sus áreas relevantes de aplicación, el diseño probado de
proceso o producto, un prototipo de trabajo con un plan escrito de introducción, un
documento de actividades de soporte, o un mensaje oral que dé respuesta a un
problema específico.
Fig. 2. Acumulación de conocimiento y actividades de diseminación en el proceso de I&D.
Conocimiento (potencial) filtrado
Conocimiento (potencial) almacenado
Conocimiento (potencial) disponible
Conocimiento transferible
Fuente: Kerssens, Inge C -Van Drongelen et.al. p.221 Después de la primera salida con solo información, se da una segunda con
características de materiales y componentes, técnicas que hayan fallado, o que
hayan tenido éxito, etc., hasta información acerca de cómo se comunicará o no esa
información a las demás áreas; también, la utilización de herramientas de planeación
o información que sea apreciada por un cliente X que participe en pruebas futuras.
Nueva información
conocimiento
Producción primaria: Información internalizada
Producción secundariaInformación interna y
Conocimiento adaptado
búsqueda y
búsqueda y adquisición d i i t
evaluación y aplicación de i i t i f ió
En las actividades de “manejo de conocimiento” (que están fuera del túnel de
transformación), se incluye la “filtración” de conocimiento ya que mucho de él no es
posible almacenarlo y sólo se selecciona el que sea aplicable en un futuro en
relación a la estrategia de largo plazo establecida al principio; esto se debe hacer de
manera explícita o implícita, especialmente en el caso del conocimiento de las
personas o de los grupos (brainware y groupware).
La actividad de “almacenamiento” de conocimiento potencial, también, debe hacerse
de manera explícita o implícita mediante un medio particular que determine en gran
medida la posibilidad de su acceso. Esto significa hacer el “conocimiento fácil de
seguir” o de encontrarlo por otros que lo necesiten. Una persona de la organización
puede tener un conocimiento útil para otra pero si no lo sabe no lo podrá usar y
viceversa, esto aunque tengan contacto diario. Lo mismo ocurrirá con cierta
documentación a la cual no se tenga acceso por ser confidencial; así que la facilidad
de seguimiento y acceso son condiciones importantes para el reuso de
conocimiento. Por último, la actividad de “transferencia de conocimiento” se refiere al
“manejo” real de conocimiento para que lo utilice otra persona (o uno mismo en
algún otro momento) que puede hacerse de diferentes formas: por ejemplo, por
remembranza (conocimiento personal), por comunicación (conocimiento personal o
mediante un software), por observación (hardware y software), mediante registros o
lecturas directas (conocimiento documental).
La administración de conocimiento, como parte de la estrategia de I&D, se enfoca a
mejorar el empuje de conocimiento (knowledge push), la parte baja de la figura 2, y,
también, mejorar la tracción del mismo (knowledge pull), la otra parte del modelo. Así
que este modelo puede servir para manejar efectivamente la acumulación y
diseminación de conocimiento en el proceso de I&D, con el fin de usarlo como una
herramienta de ayuda para formular un “plan de mejoramiento” o innovación.
La información que se transforma en conocimiento y éste en una posible tecnología,
es el paquete o cuerpo que constituye la innovación tecnológica que puede
generarse dentro de la organización de manera explícita o implícita, o bien, traerse
directamente como un paquete tecnológico completo o solo una parte que se integre
posteriormente (Pineda, 2003b). En ambos casos, también, se llevará a cabo el total
del proceso descrito o varias de las etapas del mismo al introducir productos o
servicios nuevos en un mercado competitivo o, simplemente, para mejorar los
procesos de trabajo operativos o administrativos.
El proceso descrito constituye una parte del proceso de incorporación de una
innovación en los sistemas de trabajo operativo o administrativo; por
“incorporación” entenderemos “las actividades de implantación dirigidas a la
introducción o fijación de una innovación adoptada dentro de una organización”
(Zmud y Apple, 1992-148). En el proceso de incorporación comúnmente se
transforma tanto la innovación como la organización; también se refuerza el diseño
tecnológico original y se puede reinventar, lo cual puede alterar sustancialmente la
trayectoria de los esfuerzos de implantación. Pueden ocurrir resistencias pasivas o
activas al cambio, cambios en la localización de los recursos destinados al proyecto
original o la necesidad de redireccionar la trayectoria para resolver problemas
técnicos. De allí la importancia del “proceso de incorporación e implantación” cuyo
impacto puede ser mayor que los mismos esfuerzos del diseño de la innovación para
una adopción amplia (ibid).
Los estudios de implantación de tecnologías nuevas se enfocan de manera
cuantitativa a la “rutina de implantación” definida como el ajuste permanente de un
sistema de gobierno o política de una organización (su infraestructura administrativa)
para responder o justificar la incorporación de una innovación tecnológica” (ibid),
donde se mide esa rutina mediante un examen de si fueron cambiados o no las
reglas formales que describen las funciones de la organización para adaptar la
innovación, para ver si fueron adicionadas o no otras líneas de presupuesto para dar
fondos a la innovación en cuestión, si fueron internalizados o no procedimientos de
entrenamiento relacionados con las innovaciones y si fueron o no establecidos
planes de mantenimiento y suministros para dar apoyo a esas innovaciones.
Zmud y Apple,(1992) establecen que mientras mayor sea el alcance o extensión del
trabajo y los ajustes del sistema social, mayor será el alcance o extensión en la cual
una innovación ha sido infusionada o inculcada. El concepto de “infusión”
tecnológica se relaciona con el de “trayectoria” en cuanto que en este se dice que el
reforzamiento o incremento de una tecnología tiene una trayectoria reflexiva de una
secuencia primaria de una configuración social y técnica, y después de otras
configuraciones futuras secuenciales. Por ello, para un proceso efectivo de
incorporación de una innovación, es necesario examinar la naturaleza y alcance o
extensión de la rutina de implantación y de infusión de la innovación.
¿Cómo medir la infusión de una innovación tecnológica?. Primero, identificando las
diferentes configuraciones de las nuevas realidades de trabajo; después,
determinando cómo cada configuración sucesiva incrementa la construcción de la
funcionalidad alcanzada a partir de la anterior, y finalmente, cómo la interconexión
del flujo de trabajo organizacional se incrementa con cada una de las
configuraciones tecnológicas sucesivas.
Para obtener un nivel de “infusión” alto, se debe alcanzar una rutina de implantación,
también alta; es decir, la aceptación de una realidad social reflexiva de una gran
infusión requiere ajustes apropiados en un sistema de gobierno de la organización o
de los sistemas administrativos.
Se debe medir el tiempo que pasa entre la introducción de una innovación hasta que
fue adoptada por primera vez por una de las unidades de trabajo de la organización,
así como el alcance en el cual la innovación fue difundida y ha sido o no adoptada
por todas las unidades de trabajo de la organización.
Descritos los conceptos de difusión e infusión, retomamos el de “tecnología” como
producto del proceso de I&D e innovación que, de acuerdo con Metcalfe y Boden (en
Coombs, 1996), se disgrega en tres aspectos: conocimiento, habilidades y
artefactos. El primero como la parte abstracta de la tecnología codificado de alguna
forma, el segundo como las capacidades específicas del recurso humano para
emplear el conocimiento explícito e implícito, y, el tercer aspecto, el objeto físico
reconocido en la tecnología.
El proceso de I&D y el de innovación, finalmente desarrollan “capacidades
tecnológicas” consistentes en un cuerpo de experiencia tecnológica (tanto de
producto como de proceso) y de capacidad organizacional para desplegar
efectivamente esa experiencia, que no solo da acceso a los mercados y confiere
ventajas específicas hacia los clientes a través de productos clave con requisitos de
funcionalidad específicas sino que, también, son difíciles de ser imitadas por otros.
Con ello se tiene un perfil de funcionalidad del producto que puede ser expresado en
términos del rango de servicio que éste suministra y del nivel de desempeño que es
capaz de lograr (Coombs, 1996)
Con los cuatro aspectos de la tecnología considerados (conocimiento, habilidades,
artefactos y perfil de funcionalidad) se establecen dos modos de desarrollar
capacidades tecnológicas dentro de las organizaciones. El que se refiere a
proyectos para desarrollar el conocimiento y las habilidades que se pueden obtener
a partir de esos proyectos, y el que se refiere a obtener resultados específicos de
productos o artefactos. El primero tiene que ver con una forma consistente, de largo
plazo y de gran amplitud de las competencias básicas de la organización y, el
segundo con la manera de corto plazo y menor amplitud (por ejemplo, un solo
producto o una sola área) de la organización.
El modo de desarrollo de las capacidades tecnológicas distintivas, orientarán el
modo de inversión de las organizaciones; el que nos interesa aquí es hacia el
desarrollo del conocimiento a través del proceso de difusión-infusión descritos
anteriormente, que está relacionado con los dos aspectos primarios de la tecnología:
desarrollo de conocimiento y habilidades de los individuos.
EL MARCO DE LA COMPETITIVIDAD
En los diferentes niveles de competitividad de las empresas mexicanas,
presentan diversos problemas. En lo interno, padecen de estructuras inadecuadas
para mejorar aspectos financieros, humanos y materiales en sus áreas de
manufactura; en lo externo, aprovechan poco el proceso de globalización debido a la
inestabilidad económica que depende de factores externos y, por otro lado, al bajo
nivel de innovación en las distintas industrias en las que operan.
A lo largo de la operatividad de las empresas, en los distintos modos de producción
y de competencia nacional e internacional, se han practicado distintas estrategias
que se han traducido en factores determinantes para permanecer en el mercado.
Los factores de competitividad alcanzados de manera efectiva por las empresas son
el resultado de ciertas prácticas técnicas y administrativas que les dan una imagen
determinada ante los clientes y usuarios de los productos o servicios ofrecidos.
Los factores de efectividad más comunes son: el precio y la calidad de los
productos, la flexibilidad y tiempo de entrega de los mismos, así como el servicio y la
retención de la lealtad de los clientes (Pineda, 2003a). Esos factores de efectividad,
para lograrlos, van pasando por distintas etapas que van con la evolución de las
mismas empresas; de tal manera que cuando una empresa inicia operaciones
requiere antes que nada sobrevivir en el mercado para pasar después a ofrecer
productos o servicios de mejor calidad y, posteriormente, realizar acciones que
permitan tener una actividad más innovadora para ofrecer diversos productos o
servicios (Rivera y Resenos, 1996). En este estudio solo mencionamos cuatro de
ellos que son los más comúnmente practicados por las empresas mexicanas
(Pineda 2003a).
Precio de Venta (Costo del Producto) El precio es una función del costo del producto. Una práctica común en el pasado
fue simplemente sumar al costo por unidad de producto un porcentaje de utilidad
para llegar al precio de venta, es decir:
Costo + Utilidad deseada = Pecio de venta
Si los costos aumentan, el precio de venta aumenta automáticamente, conservando
el margen de utilidad. Los clientes con esto esperaban incrementos anuales en los
precios; de cualquier manera, muchas empresas son operadas con una cartera de
compradores en un mercado dado, pero los clientes ahora están mejor informados y
la competencia es más intensa porque la gente no compra lo más barato sino los
productos que presenten mayor ventaja sobre otros. El reto para una empresa es
dar el mejor valor con costos totales inferiores a los precios que establece el
mercado, es decir:
Precio establecido por el mercado – Costo = Utilidad
Los clientes ahora, también, están interesados con un costo total propio del
producto, no solo el precio inicial de compra.
Calidad En años recientes, a través de tecnologías flexibles, es posible producir con calidad
sin incrementar los costos. Así, los clientes pueden obtener una alta calidad a
precios y servicios razonables, mediante características suplementarias de
funcionamiento y confiabilidad que mejoran el diseño y tiempo de vida del producto
que den un mejor desempeño, estética y durabilidad del mismo.
Flexibilidad Es la habilidad para responder o confrontar nuevas situaciones. Como en la calidad,
esto significa, diferentes cosas para diferentes personas. Los tipos de flexibilidad son
agrupados en tres categorías: flexibilidad del producto, del proceso y de la
infraestructura u organización.
- Flexibilidad de producto: se refiere a la habilidad de la empresa para
cambiar rápidamente el desarrollo de un nuevo producto y modificar los
existentes para los cambios que se presenten en el mercado.
- Flexibilidad del proceso: es la habilidad de la empresa para producir un
rango de productos, cambios desde un producto a otro rápida y fácilmente,
incorporando productos nuevos o corregidos, y manejar variaciones en la
materia prima.
- Flexibilidad de infraestructura: es la habilidad de la empresa para
adaptarse a los cambios de infraestructura y organizacionales.
Tiempo de respuesta Al considerar, por ejemplo, el mercado de computadoras, automóviles y lentes, los
clientes requieren una fecha de entrega del producto y quieren que estos productos
sean entregados rápidamente. Las empresa puede diseñar, producir y distribuir sus
productos mas rápido que su competencia incluso bajar el desarrollo del diseño y los
costos de producción.
En la práctica, es muy difícil competir con una mezcla de los cuatro y demás factores
de efectividad mencionados, solo empresas con una práctica tecnológica y
administrativa eficiente puede lograrlo para enfrentar el fenómeno de globalización y
competitividad actual con mejores armas
PRESENTACIÓN DEL MODELO A partir de la hipótesis de que el proceso de difusión e infusión está relacionado con
la efectividad de las empresas para la competitividad en sus mercados y procesos
productivos, el objetivo de este trabajo fue establecer un marco de referencia de la
difusión de las innovaciones tecnológicas para que se implanten y operen de manera
eficaz y eficiente, con el fin de obtener resultados efectivos en esa competitividad.
Esto en el supuesto de que la gran mayoría de las empresas mexicanas no toman
en cuenta los factores más relevantes que hacen que el proyecto de introducir
innovaciones en la organización se deben en gran medida a los aspectos de infusión
y difusión de dichas innovaciones, tanto durante la planeación, cuando se hace,
como en el proceso de compra e implantación de las mismas.
Para introducir las innovaciones de forma eficaz y eficiente, se requiere de procesos
de difusión e infusión muy pertinentes. Al considerar que las innovaciones
tecnológicas que se introducen en una organización son el producto de un proceso
de aprendizaje y aplicación de conocimiento desarrollado dentro o adquirido desde
afuera de ella para aumentar o reforzar sus capacidades tecnológicas en los
procesos que lleva a cabo o en los productos y servicios que ofrece, es determinante
el conocimiento que se tenga de ello en toda la organización. Para lograr esto, es
necesario determinar el grado en que se difunde la información dentro de la firma
con el fin de almacenarla, digerirla e incrementar el conocimiento contenido en ella y
su aplicación como innovaciones tecnológicas incorporadas a la organización en
general y en los individuos (empleados, obreros o administradores).
En esta investigación nos enfocamos a lo que se logra en la difusión e infusión de
manera particular en los individuos ya sea que se consideren o no tecnólogos y esté
o no definida la función tecnológica, tomando como base los modelos teóricos
establecidos en los apartados anteriores.
Por difusión entenderemos el proceso por el cual el conocimiento contenido en la
tecnología y las innovaciones realizadas, dentro o fuera de la organización, es
transportado, conocido y almacenado en toda la organización para ser usado por
todos los miembros de la empresa a través de los diferentes medios de
comunicación con que cuenta (la exteriorización del conocimiento y primera etapa de
la inserción e implantación de las innovaciones).
Por infusión se entenderá la parte de la incorporación de una innovación
tecnológica al sistema de trabajo operativo o administrativo a través de un proceso
de aprensión del contenido de la tecnología nueva que indique cómo se adopta y
refuerza o transforma el diseño original en el corto, mediano o largo plazo, a lo largo
y ancho de toda la organización (la interiorización del conocimiento y las sucesivas
etapas en la implantación de una innovación).
Como la base de conocimiento es la información almacenada en la infraestructura
de la empresa y a la cual puede o no acceder cualquier miembro de la organización,
esta se distribuye y obtiene a través de los distintos canales de comunicación formal
o informal de la organización.
La información incluye las necesidades de los clientes, el desarrollo tecnológico y de
mercado, las acciones de los competidores, etc. (tabla 3), especialmente la que tiene
un largo alcance y que se recolecta de manera formal o informal; en el primer caso,
a través de un individuo o un departamento de inteligencia tecnológica que se
encarga de filtrar la información pertinente.
En cuanto al “almacenamiento” de conocimiento potencial debe hacerse de manera
explícita o implícita mediante un medio particular que determine la posibilidad de su
acceso y reutilización por todos los actores del sistema o estructura de la base de
conocimiento de la organización.
Las dimensiones necesarias para llevar a cabo el proceso de difusión (DIF) serán:
a) Reconocimiento del contenido de la innovación desarrollada o adquirida
(conocimiento tácito o explícito, habilidades y aspectos físicos)
b) Determinación o definición de los actores e instrumentos de la innovación
(individuos, grupos o actividades de innovación formalizadas)
c) Medios de almacenamiento y comunicación en la empresa
d) Actores formales de búsqueda de información (inteligencia tecnológica)
Las dimensiones necesarias para llevar a cabo el proceso de infusión (INF) serán:
a) Identificación de las características técnicas principales del tipo de tecnología
e innovación que se está incorporando en la principal área de adopción y en
las demás de la organización
b) Identificación de las implicaciones administrativas y las afectaciones en los
demás procesos operativos actuales, por el tipo de tecnología e innovación
que se está incorporando
c) Capacidades reconocidas para operar las innovaciones y detección de
posibles fallas en las mismas, en los distintos niveles jerárquicos
d) Capacidad reconocida para mejorar el diseño original en las áreas
responsables de la introducción de la tecnología nueva
e) Tiempo para la adopción (aprensión) de la tecnología nueva, desde la primera
etapa de la introducción y las etapas subsecuentes.
LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Como el objetivo de esta investigación es determinar la relación que hay entre el
proceso de difusión (DIF) e infusión (INF) de tecnologías nuevas en los sistemas
administrativos y operativos de las empresas y la competitividad (EFF) que logran
para su fuerza competitiva en los ámbitos nacionales e internacionales, las
dimensiones de esta última variable serán:
Medio ambiente
a) Percepción en la empresa de la competitividad de la industria
b) Percepción en la empresa de cómo afecta la globalización actual
c) Importancia de la(s) tecnología(a) para la competitividad de la empresa
d) Estrategia(s) preponderante(s) adoptadas por la organización (costo, calidad,
flexibilidad, tiempo de respuesta)
Enfoque en la producción
e) Modo de producción que practica (economía de escala, segmentación,
diversificación)
Enfoque hacia los factores competitivos
Costo
f) Efectos de la innovación en el costo total de los productos o servicios
Calidad
g) Efectos de la innovación en la calidad total de los productos o servicios
Flexibilidad
h) Efectos de la innovación en la flexibilidad para variar los productos o servicios
ofrecidos por la empresa
i) Efectos de la innovación para variar la estructura de la organización para
elaborar los productos o servicios ofrecidos por la empresa
Tiempo
j) Efectos de la innovación para reducir el tiempo de fabricación de los
productos o servicios ofrecidos por la empresa
k) Efectos de la innovación para reducir el tiempo de entrega de los productos o
servicios ofrecidos por la empresa
Finalmente, toda la descripción sintetizada anteriormente se esquematiza en la figura 3
Figura 3. El proceso de Difusión-Infusión en la competitividad de las empresas
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Con base en la operacionalización de las variables de estudio de esta investigación
se procedió a elaborar el instrumento de investigación que consta de 37 preguntas
(21 para los procesos de difusión infusión y 16 para la efectividad de la empresa),
con un peso de cada dimensión en la variable como se indica en la tabla 4 con los
resultados ahí indicados y que se discuten a continuación.
Como muestra la tabla 2, casi el 41% son micro o pequeñas empresas, 32% son
medianas y 27% son grandes; de ellas el 54.5% pertenecen al sector manufacturero
o de transformación y 45.5% al de servicios. Es decir, la muestra corresponde al
Medio Medio ambiente ambiente Economía Diversificación de escala Segmentación Costo Calidad Tiempo Flexibilidad Medio ambiente
I&D
perfil industrial mexicano de gran mayoría de empresas micro o pequeñas
empresas, un relativo sector grande de empresas manufactureras, pero creciente
número de empresas de servicio y que cada vez enfrentan mayor competitividad las
empresas (tabla 3) que va de mediana a alta competencia (77% de las empresas).
Tabla 2. Empresas de estudio
Empresas Desglose por giro (%) Desglose por tamaño (%) Total = 22
Servicios = 10 (45.50%) Manufactura = 11 (50%) Transformación = 1 (4.50%)
Grande = 6 (27.27%) Mediana = 7 (31.82%) Pequeña = 6 (27.27%) Micro = 3 (13.64%)
Tabla 3. Competitividad en las empresas
Empresas Desglose por competitividad (%)
Total = 22
Máxima = 10 (45.5%) Mediana = 7 (31.8%) Muy poca = 3 (13.7%) Poca = 1 (4.5%) Nula = 1 (4.5%)
En la tabla 4 se hace un resumen de los datos de la encuesta en el conjunto de las
empresas de estudio. En esta tabla, se muestran las variables de estudio (Difusión,
Infusión, y la Efectividad), así como las preguntas que corresponden a cada variable
y a cada una de las dimensiones de las mismas. Por otro lado, en las columnas
siguientes se dan los valores de cada referencia, el valor obtenido por el total de
empresas para cada variable y dimensión; también, se hace el cálculo del porcentaje
y promedio en esas mismas variables y dimensiones.
Con base en la tabla 4 se tiene que, en la relación que se está buscando entre el
proceso de Difusión-Infusión y la Competitividad de las empresas mexicanas, estas
apenas logran un porcentaje ligeramente mayor al 50% (53.08) en el manejo del
proceso en cuestión (subtotal 3), mientras que su competitividad corresponde casi a
ese mismo fenómeno en porcentaje (subtotal 4 de 56.43%). Lo mismo ocurre de
manera particular en los subprocesos de Difusión e Infusión por separado, 55.16
(subtotal 1) y 50.80 (subtotal 2) respectivamente
Tabla 4. Resumen de datos por variable/ dimensión en las empresas de estudio
Variables
Preguntas No.:
Valor total o referencia
de la variable (1)
Valor obtenido por
total de empresas
(2)
% (2) / (1)
(Prom)
Observaciones El valor de
referencia de la variable es:
Reconocimiento de la innovación (RecInnov)
1, 2 y 3 66 36.97 56.01 (1.68)
3.000
Reconocimiento de los actores (RecAct)
4, 5, y 6 66 37.11 56.23 (1.69)
3.000
Medios de almacenamiento y comunicación de la empresa (AlmCom)
7, 8, 9 y 10
88 49.44 56.18 (2.24)
4.000
Difusión (DIF)
Actores formales de búsqueda de información (ActForm)
11 22 9.96 45.27 (0.45)
1.000
Subtotal-1 1 A 11 242 133.48 55.16 (6.06)
11.000
Características de la Innovación (Caractinn)
12 y 13 44 22.76 63.09 (1.26)
2.000
Implicaciones técnicas y administrativas (ImpITA)
14 y 15 44 21.95 49.88 (0.99)
2.000
Capacidad para la operación la innovación (CapOper)
15a y 16
44 24.07 54.63 (1.09)
2.000
Capacidad para mejorar la innovación (CapMej)
17 y 18 44 25.07 56.98 (1.14)
2.000
Infusión (INF)
Tiempo para la implantación (primera etapa y subsecuentes) (TiempApr)
19 y 20 44 17.92 40.73 (0.81)
2.000
Subtotal-2 12 A 20 y 15ª
220 111.77 50.80 (5.08)
10.000
SUBTOTAL-3 1 A 20 462 245.25 53.08 (11.15)
21.000
Medio ambiente (MedAmb) 21, 22, 23 y 24
88 49.54 56.29 (2.25)
4.000
Enfoque hacia la producción (Eprod)
25 y 26 44 27.88 63.36 (1.27)
2.000
Enfoque Factores de competitividad(Efact)
27 a 36 220 121.23 55.10 (5.51)
10.00
Factor Costo (FCOST)
27 y 28 44 23.96 54.45 (1.09)
2.000
Fact. Calidad (FCAL)
29 Y 30 44 25.26 57.41 (1.15)
2.000
Factor Flexibil en la produc´n y organización (FFLXPO)
31, 32, 33 y 34
88 45.44 51.64 (2.06)
4.000
Efectividad (EFF)
Desglose de Enfoque factor
Factor Tiempo de respuesta en el proceso (FTFE)
35 Y 36 44 26.57 60.38 (1.21)
2.000
SUBTOTAL-4 21 A 36 352 198.65 56.43 (9.03)
16.000
GRAN TOTAL
1 A 36 y 15ª
814 443.90 54.53 (20.18)
37.000
En cuanto a las dimensiones de cada variable, en la Difusión, el establecimiento de
actores formales es el más bajo de esta dimensión con un promedio menor al 50%
(45.27), mientras que, para el Reconocimiento de la innovación introducida y de los
actores encargados de manejarla está muy ligeramente arriba del 50% (56).
Para la dimensiones de la Infusión, existen grandes diferencias relativas que van de
un 63% para reconocer las características de la innovación (Caractinn) hasta casi un
41% para el tiempo de implantación y apropiación (TiempApr), desde la primera
etapa hasta etapas subsecuentes. Esto indica lo difícil que es para las empresas que
sea aceptada una innovación y la resistencia al cambio en los individuos.
En el caso de la Efectividad (EFF), se consideraron tres dimensiones: el medio
ambiente (MedAmb) en el que se desarrolla la empresa, su enfoque hacia el proceso
productivo (Eprod) y su enfoque hacia los factores de la competitividad (Efact). La
mayor parte tiene un enfoque hacia el proceso, 63% en promedio; le sigue en
importancia la consideración del medio ambiente (56.29%) y en menor proporción se
orientan hacia los factores de competitividad (55.10%); en todo caso todas rebasan
el promedio de 50%. En cuanto a estos factores de competitividad, los que reciben
mayor atención son la calidad (57.41%) y el tiempo de respuesta hacia los clientes
(60.38%) lo que es un buen principio en la competitividad de las empresas, pero no
se puede soslayar el costo y la flexibilidad para entregar productos o servicios.
Fig.3. Correlación entre las variables INF-DIF y EFF
En la tabla 5 se muestra la correlación entre las variables IN-DIF y la EFF que arroja
un valor de 0.830 con una significancia de 0.01 (99%), que es bastante alto y de una
confiabilidad mucho muy aceptable. Esta correlación se puede observar en la fig. 3.
Tabla 5. Correlación y estadísticos entre las variables de estudio y sus dimensiones
Estadísticos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 01 11 21 31 41 5
Variables Ref. Media Std
Desv IF REC-
INNOVREC-ACT
A M L C O M
A C T FORM I N F CARAC
I N N IMPLTA C A POPER
C A PM E J
T I E MPAPR E F F M E D
A M BE
PRODE
F A C T
1 DIF 11.0000 6.0691 1.3520
2 - - - - - - - - - - - - - -
2
RECINNOV
3.0000
1.6814
.69555 .824** - - - - - - - - - - - - -
3
RECA
CT
3.0000
1.6868
.42042
-.166
-.511* - - - - - - - - - - - -
4
ALMC
OM
4.0000
2.2477
.72490 .877** .606** -.305 - - - - - - - - - - -
5
ACTFORM
1.0000
.4532
.24408 .872** .795** -.280 .690** - - - - - - - - - -
6
INF
10.000
0
5.0900
1.4492
2 .689** .804** -.504* . 5 3 0 * .822** - - - - - - - - -
7
CARACTINN
2.0000
1.0355
.43953
.671** .655** -.445* .633** .738** .807** - - - - - - -
8
IMPLT
A
2.0000
.9936
.48064 .596** .738** -.556** . 4 9 8 * .673** .860** .612** - - - - - - -
9
CAPOPER
2.0000
1.1068
.39419 .619** .800** -.524* . 4 7 0 * .658** .847** .713** .734** - - - - - -
10
CAPM
EJ
2.0000
1.1395
.40706 .646** .582** -.163 . 4 9 5 * .728** .790** . 4 9 3 * .587** .620** - - - - -
11
TIEMPAPR
2.0000
.8415
.32738 -.272 -.091 .017 - . 4 1 7 - . 0 3 6 . 0 7 7 - . 1 4 1 - . 0 9 5 - . 2 5 8 - . 0 1 5 - - - -
12
EFF
16.000
0
9.0305
2.7616
3
.680**
.787**
-.362
. 4 6 6 *
.764**
.839**
.568**
.737**
.794**
.744**
- . 0 0 9 - - -
13
MEDA
MB
4.0000
2.2527
.81946 .490* .582** -.105 . 2 2 9 .560** .643** . 2 9 7 . 5 2 2 * .597** .776** - . 0 0 4 .836** - -
14
EPRO
D
2.0000
1.2673
.46087 .364 .417 -.310 . 3 1 4 . 4 3 1 * . 4 4 8 . 2 3 7 . 3 5 9 . 3 1 3 . 4 2 0 . 2 3 8 .620** . 5 2 8 * -
15
EFAC
T
10.000
0 5.5105 1.8838
9 .694** .798** -.409 . 5 0 7 * .771** .841** .645** .765** .827** .651** - . 0 6 9 .951** .661** . 4 3 4 *
** p = 0.01
* p = 0.05
Las dimensiones del proceso de difusión e infusión de innovaciones tecnológicas y su relación con la competitividad de las empresas
1
Por último, también en la tabla 5, se hace un condensado de las correlaciones
y estadísticos de las variables y sus dimensiones. En ella se puede observar la
consistencia de la dimensiones con la Difusión, excepto la que se refiere al
reconocimiento de los actores (columna 1), mientras que para la Infusión todas
sus dimensiones son congruentes con ella (columna 6). Para la variable
Efectividad, también, sus dimensiones están bastante integradas con valores
de correlación positiva y muy alta (de 0.62 a más de 0.9). Se observa, por otro
lado, que hay valores con una confiabilidad del 99% (**), pero también otros de
confiabilidad del 95% (*), además de valores negativos de correlación como en
el caso de la dimensión de tiempo de apropiación (TpoApro-fila 11) de la
subvariable Infusión, lo cual es lógico ya que a menores actividades de
infusión mayor será el tiempo para que los individuos y la organización se
apropie de la innovación introducida en ella.
CONCLUSIONES Las empresas requieren insertar innovaciones tecnológicas en sus productos o
servicios para ser competitivos en el mundo globalizado de hoy. Las empresas
que como muchas del ámbito mexicano practican más la compra que el
desarrollo propio de tecnología se ven impedidas de determinar la gran y total
diversidad de problemas para introducir los cambios necesarios en la forma de
hacer las cosas que ofrecen.
No solo las que compran tecnología, sino también las que las producen llegan
a tener problemas para lograr el éxito en su implantación. Uno de los grandes
problemas en la implantación de innovaciones es sin duda la resistencia al
cambio en el trabajo rutinario. Esto puede verse superado en mayor medida si
se lleva a cabo un buen manejo del proceso combinado de infusión y difusión
de las innovaciones que abarca.
El proceso de difusión e infusión no es nada sencillo ya que, si bien, empieza
con la percepción y el conocimiento del contenido de las tecnologías nuevas,
se requiere interiorizar ese conocimiento a través de las facilidades que den las
empresas para que toda la información se obtenga por parte de todos los
miembros de la organización que la requieran para asimilarla y transformarla en
un conocimiento propio de cada individuo y de toda la organización,
Las dimensiones del proceso de difusión e infusión de innovaciones tecnológicas y su relación con la competitividad de las empresas
2
traduciéndolo en capacidades tecnológicas obtenidas en diversas etapas que
serán mínimas si se formaliza mediante un método como el aquí presentado.
En la introducción de innovaciones tecnológicas se han observado y discutido
muchos de los problemas para lograrlo; de manera general se habla de la
resistencia al cambio y de lo importante que es el liderazgo y la motivación que
debe existir alrededor del proceso de implantación de las innovaciones, función
que debe desempeñar principalmente la alta dirección en las empresas.
Sin embargo, muy poco se ha investigado y discutido sobre la parte de
conocimiento que conlleva ese proceso de implantación y que tiene que ver
con el manejo de la información, contenida esta en la tecnología misma como
parte de los accesorios que debe suministrar el desarrollador, así como la
información que está alrededor de ella y que constituye la documentación
escrita sobre elementos internos así como externos a la organización (clientes,
competidores, tecnologías relacionadas o no, individuos y capacidades
internas, ambiente funcional, etc.).
Sostenemos que la información en sí es conocimiento implícito que solo se
desarrolla o se hace explícito a través de la expresión que se haga de ella
mediante el sistema de comunicación y enriquecimiento de la misma y la
discusión entre los distintos actores involucrados en la introducción,
implantación, manejo, dominio y mejoras necesarias de la tecnología en
cuestión, todo esto como un proceso continuo de innovación tecnológica.
De acuerdo con los resultados de esta investigación, enfocándonos solamente
a la parte de implantación y el manejo de la información, se tiene que distinguir
entre la sola difusión de la información contenida en la tecnología que se
pretende introducir como innovación en un proceso dado (que consideramos es
la parte externa del proceso de implantación), y la otra parte interna que
constituye la transformación de esa información en conocimiento explícito que
es lo que deriva en la experiencia contenida en los individuos involucrados o
afectados por la tecnología nueva (la nueva forma de hacer cosas) y que
constituye el proceso de infusión.
Tanto la difusión como la infusión de la información en el proceso de
implantación de una tecnología nueva o innovación, por lo tanto, no pueden ser
separados. Esto será fundamental para lograr el éxito de la introducción de
Las dimensiones del proceso de difusión e infusión de innovaciones tecnológicas y su relación con la competitividad de las empresas
3
innovaciones que tiene como fin mejorar la competitividad de las
organizaciones.
En esta investigación hemos encontrado la relación estrecha entre el proceso
de difusión y el de infusión de las innovaciones tecnológicas con la efectividad
que logran las empresas de todo tipo. Como los casos estudiados son
empresas mexicanas tanto pequeñas como medianas y grandes, de diversos
sectores industriales y de servicios, puede ser representativo para muchas más
empresas que buscan los factores que impiden o pueden mejorar su
competitividad, puesto que la correlación encontrada es bastante grande y
positiva de 0.83 (tabla 5) y con alto grado de confiabilidad (0.01).
Por otro lado, los resultados indican, que de acuerdo con lo que se menciona
constantemente de la baja competitividad de las empresas mexicanas, esto se
puede deber en gran medida al deficiente manejo del proceso de difusión e
infusión de la tecnología introducida, a través de las dimensiones que se
estudiaron. Así también, los valores de estas dimensiones están apenas arriba
del 50% de los valores ideales en correspondencia con la baja competitividad
promedio de las empresas en general.
Por lo tanto, las empresas mexicanas deben poner más énfasis en los
procesos de difusión e infusión de la innovaciones que se pretende introducir
en una organización. Es decir, se debe planear junto con la introducción de una
innovación en los procesos de la empresa lo concerniente al proceso de
difusión e infusión de la tecnología nueva con el fin de que, en primer lugar, se
logre su introducción exitosa y, en segundo lugar, aumente la competitividad de
la empresa y con ello se obtengan mejores beneficios para todos los miembros
e interesados en la organización, incluidos los clientes, los empleados, los
obreros y los dueños o accionistas mismos.
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Las dimensiones del proceso de difusión e infusión de innovaciones tecnológicas y su relación con la competitividad de las empresas
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