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Propuesta de Diseño de un Sistema de Costos de Calidad para el SNIT

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X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA)

Propuesta de Diseño de un Sistema de Costos de Calidad para el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos (SNIT)

Administración de la Calidad Coautores: M.C. Virginia Guadalupe López Torres

ING Jorge Márquez Ramos

Instituto Tecnológico de Ensenada Boulevard Tecnológico # 150, Ex Ejido Chapultepec, Ensenada B.C.

Tel-Fax: 646-1775680 [email protected]

San Luís Potosí, S.L.P. Mayo de 2006


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Resumen La presente hace un análisis de las teorías relativas al costeo de la calidad y plantea

una propuesta de sistema de costos de calidad adaptado al Sistema Nacional de

Institutos Tecnológicos (SNIT); nos muestra un ejemplo con datos reales del Instituto

Tecnológico de Ensenada (ITE) del periodo 2004-2005, las formulas generales de

aplicación y los beneficios de la implementación de dicho sistema.

Nuestra contribución pretende apoyar el desarrollo de la mejora continua del SNIT y

establecer un sistema cuantitativo y financiero de control y monitoreo de las mejoras

logradas a partir de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC)

basado en la norma ISO 9001:2000, a través de la cuantificación en términos

monetarios de la calidad, generada por medio del uso eficiente de recursos, asimismo

poner en claro las áreas de oportunidad que requieren soporte y especial atención para

poder avanzar, a fin de construir cada día la calidad en búsqueda de la excelencia.


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I. Introducción La calidad es un atributo esencial en el siglo XXI, los procesos educativos y los

servicios que prestan los Institutos Tecnológicos del país lo han entendido así y la

implantación de un Sistema de Gestión de Calidad y su certificación es prueba de ello,

pero sólo representa un paso, muy importante pero un paso, hay muchas otras tareas

paralelas de igual importancia para el desarrollo de una calidad integral y sistémica,

como son las acreditaciones de carrera y certificaciones de docentes entre otras; un

complemento importante es el desarrollo y aplicación de un sistema de costos de

calidad, el cual estamos proponiendo en la presente. El sistema es a la vez un cuadro

de control cuyos indicadores cuantitativos y económicos ayudaran a los Tecnológicos a

administrar mejor la calidad, de forma tal que generen ahorros y estrategias de

operatividad que los lleven hacia la eficiencia y efectividad.

Por ello se ha planteado como objetivo el diseño de un sistema de costos de calidad

para instituciones de educación superior, adaptado particularmente al SNIT; y que

define las cuentas de uso común de cada categoría de costos de calidad: prevención,

corrección, evaluación, falla interna y falla externa.

II. Justificación. La gestión de la calidad es una tarea que contribuye a que las organizaciones mejoren

día a día, dicha mejora se da en distintas áreas, pero influye directamente en el

desempeño económico de la organización en el corto y largo plazo, a través de la

planificación de las actividades que agregan valor, reducen costos y maximizan el

efecto económico1.

Razón por la cual en los albores del siglo XXI en el que la competitividad es muy fuerte,

todo tipo de estrategia que apoye la optimización de los recursos es bienvenida y

máxime si va de la mano de la generación de la calidad. Ello pone de manifiesto la

importancia de tener implementado un sistema de costos de calidad que permita

focalizar y atacar las áreas de oportunidad.

1 IMNC: Directrices para la gestión de los efectos económicos de la calidad, México 2001, p. 4


4

III. Desarrollo de la Ponencia El movimiento de la calidad se origina en la década de los sesentas, encabezado por

los gúrus: Deming, Crosby, Juran e Ishikawa, quienes establecieron las bases teóricas

de la calidad; desde entonces la calidad es una estrategia inherente al quehacer

cotidiano de todo tipo de organización, ya que para poder ser competitivo es necesario

ofertar productos y servicios de calidad.

La definición de calidad tiene muchas acepciones, entre ellas tenemos:

• “Adecuación para el propósito o uso” (Juran, 1989)

• “La totalidad de elementos y características de un producto o servicio que le

confieren su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas”

(Norma BS4778, 1987 e ISO8402, 1986)

• “La calidad debe ser orientada hacia las necesidades del consumidor, presentes

y futuras” (Deming 1982)

• “Cumplir con los requisitos” (Crosby 1979)

• “La resultante total de las características del producto y servicio, en cuanto a

mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, por medio de la cual el

producto o servicio en uso cumplirá las expectativas del cliente” (Feigenbaum

1991)

Para fines de la presente calidad “es el grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos2”.

El Movimiento de calidad ha originado una serie de estrategias y propuestas de mejora

para las organizaciones, en un principio éstas eran aplicables únicamente en el área de

manufactura, en la actualidad su aplicación se da en todas las áreas y departamentos

de una organización.

En esta ocasión abordaremos el capítulo de los costos de calidad. Pero, ¿Cuánto

cuesta la calidad? Esta es sin duda una inquietante pregunta para todo directivo que se

encuentra ante la presión de un mundo globalizado que demanda calidad a bajo costo

para mantenerse en el mercado y, por otro lado, la exigencia de los accionistas por

aumentar los márgenes de utilidad.

2 IMNC: Sistemas de Gestión de Calidad, Fundamentos y Vocabulario, México 2001, p. 12


5

Un punto importante a destacar cuando hablamos de abatir costos es no confundirlos

con los gastos, ni los gastos con las pérdidas. Costo es lo que damos a cambio de lo

que recibimos; la naturaleza del quehacer de las empresas las lleva a incurrir en costos

para posteriormente obtener beneficios, generalmente no se autoriza un costo si no hay

beneficios (donde beneficio es obtener ingresos).

Según Ramírez (1990) un costo puede tener distintas características en diferentes

situaciones:

Costo-activo: Cuando se incurre en un costo cuyo potencial de ingresos va más allá

del potencial de un periodo (edificio y maquinaria, entre otros).

Costo-gasto: Es la porción del activo o el desembolso de efectivo que ha contribuido

en el esfuerzo productivo de un periodo, que comparado con los ingresos que generó

da por resultado la utilidad realizada en dicho periodo. Por ejemplo, los sueldos

correspondientes a ejecutivos de administración, o bien la depreciación del edificio de

la empresa correspondiente a ese año.

Costo-Pérdida: Es la suma de erogaciones que se efectuó, pero que no generó los

ingresos esperados, por lo que no existe un ingreso con el cual se puede comparar el

sacrificio realizado. Por ejemplo, cuando se incendia un equipo de reparto que no

estaba asegurado.

De lo anterior podemos deducir lo siguiente:

Activos: Son costos que generan un ingreso (futuro). Gastos: Son costos que ya

generaron un ingreso (pasado). Pérdidas: No generarán ni generaron ingresos (ni

pasado ni futuro) perdieron su capacidad de generar ingresos y ya no generarán.

Aclarado lo que es costo, resulta evidente que todas las áreas de una empresa incurren

en ellos a fin de hacer más eficientes sus operaciones, del mismo modo los costos de

calidad van implícitos en todas las áreas, no son propios de un departamento.

Según Juran y Gryna (1995) "durante los 50’s surgió el concepto de costos de calidad”,

en principio cada organización asignó un significado a este término, por lo que

surgieron muchas definiciones diferentes. Algunos igualaron los costos de calidad con

los costos de lograr la calidad; algunos otros igualaron el término con los costos en que

se incurren al tener baja calidad, etc.


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De acuerdo con Evans (2000) conforme los gerentes empezaron a definir y a aislar el

abanico total de los costos relacionados con la calidad, se hizo patente una serie de

hechos sorprendentes:

Los costos relacionados con la calidad eran mucho más importantes de lo que antes se

informaba, por lo general en el rango del 20 al 40% de las ventas; además dichos

costos no sólo estaban relacionados con operaciones de manufactura, sino también

con servicios auxiliares, como los departamentos de compras y de servicio al cliente.

La mayoría de los costos eran resultado de una mala calidad y eran evitables. Sin

embargo, no había asignada una responsabilidad clara de acción para su reducción, ni

algún procedimiento estructurado formulado para ello. Como resultado, muchas

empresas empezaron a desarrollar programas de costos de la calidad (COQ, por sus

siglas en inglés).

Posteriormente los COQ -o con mayor exactitud, los costos de la mala calidad- se

asociaron con evitar la mala calidad, o los costos en los cuales se incurriría como

resultado de la mala calidad.

3.1 Costos de calidad No hay una visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido

bajo este término. A principios de los 70’s era percibido como el costo de poner en

marcha el departamento de aseguramiento de la calidad y la detección de costos de

desecho. Las aportaciones para su definición son muchas y el concepto ha

evolucionado.

En diciembre de 1963 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos publicó el

“Quality Program Requirements” que se conoce como norma MIL-Q-9858A, en la cual

se establecen los requisitos de los costos relacionados con la calidad para los

contratistas y subcontratistas del gobierno. Los contratistas debían “…mantener y

emplear los datos de los costos de la calidad como un elemento de gestión del

programa de calidad”. Estos datos tenían el propósito de identificar los costos de

prevención y corrección en los que había incurrido el proveedor a fin de poder dar

seguimiento a los posibles suministros no conformes.


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Una enmienda a la norma del año 1985, establece que los datos de los costos de la

calidad deben ser suministrados al representante del gobierno si este los solicita.

Además la norma MIL-STD-1520C requiere que el contratista “…determine y registre

los costos asociados a las no conformidades…”.

Por su parte las normas ANSI/ISO/ASQC A8402-1994, definen los costos relativos a la

calidad como: “los costos en que se incurre para asegurar una calidad satisfactoria y

proporcionar confianza, así como las perdidas incurridas cuando no se logra la calidad

satisfactoria”.

La norma ISO 9004-2000 contempla los Costos de la “No Calidad” en los puntos: 6.8

Finanzas y 8.2.1.4 Enfoques Financieros. Establece como ejemplo de enfoques

financieros el análisis de los costos de prevención, de evaluación y de falla, y el de los

costos de conformidad y no conformidad.

Por su parte Jack Campanella (2000), define los costos de calidad como: “Una

medición de los costos específicamente asociados con el logro o el fracaso en la

calidad de un producto o servicio.”

En el inicio del siglo XXI se entiende como costo de calidad aquellos costos incurridos

en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de

una organización, aquellos costos de la organización comprometidos en los procesos

de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios

frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba3.

Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad involucran a uno o más

departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios

subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto

significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia,

diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales,

producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicios, etc. De ahí

que, en la medida en que se vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su

importancia y peso específico de mejoramiento tendientes a la calidad total.

3 ISO/TR 10014:1998 Directrices para la Gestión de los Efectos Económicos de la Calidad.


8

Para efecto de esta ponencia y de la propuesta de diseño de un sistema de costeo de

la calidad utilizaremos el enfoque de ANSI/ISO/ASQC A8402-1994, ISO 10014:1998 e

ISO 9004: 2000.

3.2 ¿Por qué es importante el Costo de Calidad? Varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de calidad representan

alrededor del 5 y 25% sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo

de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que

tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en

calidad total, así como las experiencias en la mejora de procesos.

La importancia del costo de la calidad estriba en que indica donde es más redituable

una acción correctiva para una empresa. Además los costos de calidad son la

herramienta que la Dirección de la organización emplea para medir la evolución de la

calidad que resulta de la mejora continua. También su medición provee una

justificación económica a las acciones correctivas y preventivas necesarias,

constituyendo una guía para la gestión de la calidad tal como lo hace el sistema

contable para gestión general de la empresa.

3.3 Clasificación de los costos de calidad Existe una alta relación entre los conceptos de costos, calidad, inversiones y

mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ahí que la clasificación de

costos más utilizada esté referida fundamentalmente a tres categorías: prevención,

valoración y fallas. Las ventajas de esta categorización son, primeramente que están

universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayoría de las clases de costos, y

tercero, la más importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de

que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad.

Los costos de calidad se clasifican en:

3.3.1 Costos de prevención. ANSI/ASQC Q9004-1-1994 define prevención como el esfuerzo para prevenir los

fracasos. En otras palabras, los costos de prevención son todos los costos que se


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generaron para reducir o prevenir los errores en el proceso de elaboración del producto

o servicio.

Inversiones en este tipo de costo usualmente dan el mejor resultado e incluyen los

costos involucrados en ayudar a que el trabajador haga cada vez mejor su trabajo. Los

ejemplos de los costos de prevención incluyen:

1 Estudio de mercado.

2 Ensayo de campo.

3 Encuestas de clientes.

4 Desarrollo e implementación de un sistema de reportes y recolección de datos

de calidad.

5 Desarrollo de un plan de control de proceso.

6 Educación y entrenamiento relacionado.

7 Evaluación de proveedores.

8 Planeación de impacto ambiental.

9 Programas de implementación de calidad.

10 Mantenimiento preventivo.

11 Incentivos motivacionales.

3.3.2 Costos de Evaluación En ANSI/ASQC Q9004-1-1994, se define evaluación como “prueba, inspección y

aceptación para valorar los requerimientos para que la calidad se cumpla”, por lo tanto

los costos de evaluación vigilan la calidad final a lo largo del proceso. Estos costos son

el resultado de la evaluación, de revisar el proceso para medir la conformidad,

establecer criterios y procedimientos.

Los costos de evaluación incluyen todos los costos realizados para determinar si una

actividad se hace bien cada vez. Los ejemplos de los costos de evaluación incluyen:

1 Inspección y prueba.

2 Revisiones al diseño.

3 Revisiones de datos de inspección y prueba.

4 Auditorias internas.

5 Auditorias externas.


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6 Auditorias de calidad al proceso.

3.3.3 Costo de Falla Interna Según ANSI/ASQC Q9004-1-1994, los costos de falla interna son el “resultado de una

falla en el producto donde se conocen los requerimientos de calidad, antes de la

entrega”. Son costos incurridos por la organización, resultado de los errores detectados

antes de la liberación del producto para su entrega con el cliente; también es el costo

que incurre la compañía porque no se hizo bien el trabajo la primera vez, es el costo de

retrabajar un producto defectuoso o corregir un servicio insatisfactorio.

Se incluyen los costos incurridos desde que el artículo es embarcado hasta que es

aceptado por el cliente final. Los ejemplos de los costos de falla interna incluyen:

1 Desperdicio.

2 Reproceso.

3 Retrabajo.

4 Costos por análisis del fracaso o localización del problema.

5 Acciones correctivas.

6 Costos por envíos retrasados.

7 Perdidas internas de trabajo resultado de paros de línea, ajuste de máquinas,

interrupción de electricidad.

3.3.4 Costo de falla externa La ANSI/ASQC Q9004-1-1994 define fallas externas como “el resultado de los costos

de una falla en el producto donde se conocen los requerimientos de calidad, después

de la entrega”. Estos costos son incurridos por la organización que produce el artículo o

el servicio, debido a que el proceso de evaluación no detectó todos los errores antes

del que el producto o servicio fuera entregado al cliente. Los ejemplos de los costos de

falla externa incluyen:

1 Costos del cliente por rechazar producto o servicio.

2 Retornos.

3 Acciones correctivas.

4 Manejo de quejas.


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5 Entrenamiento al personal que va hacer la reparación con el cliente.

6 Costos requeridos para mantener centros de servicio al cliente.

7 Atención al cliente.

8 Costo de responsabilidad.

3.3.5 Costos ocultos de la no calidad. En general, los sistemas contables no están diseñados para identificar los costos de

calidad y hay que tener en cuenta que hay tantas maneras de esconder costos en la

industria como gente con imaginación. Con frecuencia las ineficiencias de

determinadas áreas de la empresa son provocadas por otras áreas y nunca se llega a

identificar claramente ni los problemas ni los responsables de los mismos.

Los costos de convivir con estos problemas como con los costos de calidad están

aceptados como costos propios del negocio. Hay casos donde el valor de los costos

intangibles trasciende el aspecto puramente económico, por ejemplo ¿cuál es el

impacto de la falta de calidad en la imagen del desempeño de la empresa a los ojos del

cliente?, con todo lo que ello implica en las ganancias y en el futuro de la organización.

Resultado difícil de definir con precisión, éste como otros efectos de los costos

“intangibles” de la calidad, se considera parte de los llamados costos “ocultos” de la

calidad, que son difíciles y a veces imposibles de expresar en cifras monetarias. Sin

embargo los estudios realizados sobre ellos nos hablan de su “efecto multiplicador”,

provocando un impacto tres veces mayor al inicialmente evaluado.

En general podemos decir que la Dirección tiene el control sobre los costos de

prevención y evaluación, los cuales se deben considerar como perdidas y el costo del

fracaso interno o externo simplemente es la diferencia por medio de la cual se ubica la

superficie del problema.

IV. Metodología La metodología se define en función de los trabajos de Campanella y la norma ISO

10014:1998.

La primera etapa del trabajo consistió en identificar y revisar los procesos y

procedimientos declarados en el SGC del Instituto Tecnológico de Ensenada (ITE),


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posteriormente se identificaron las actividades desarrolladas dentro de cada uno de

ellos y los costos asociados a las mismas, a fin de darles seguimiento y diseñar un

reporte del mismo.

4.1 Sujetos. Nuestro estudio se centra en el trabajo cotidiano de la calidad en el ITE;

estudiar la aplicación de los procedimientos, la forma como se busca el logro de los

objetivos estratégicos señalados en el manual de calidad, la atención y continuidad a

los resultados de las auditorias, y la búsqueda de la mejora continua.

Una segunda etapa de la investigación, consistió en un estudio en campo a fin de

caracterizar las cuentas a utilizar en el estado financiero de costos de calidad, para lo

cual se revisó el catalogo de cuentas del ITE, se consultaron las partidas y se llevó a

cabo la recolección de datos (costos) de cada cuenta y subcuenta caracterizada por

medio de una lista de verificación, a fin de poder determinar y calcular el costo de la

calidad por rublo y en total.

4.2 Materiales. Se utilizaron listas de verificación en hojas tabulares como las

contables de 5 columnas a fin de poder vaciar los datos en ellas, también se decidió así

por la semejanza a un estado financiero, a fin de facilitar el proceso de implantación y

manejar el mismo lenguaje contable.

Descripción Costo prevención

Costo evaluación

Costo falla interna

Costo corrección

Costo falla externa

4.3 Procedimiento: El procedimiento que se siguió para el diseño y desarrollo del sistema fue:

1. Se pidió y obtuvo el soporte de la Dirección para formar un equipo multifuncional, y

establecer el objetivo del programa. El cual esta integrado por el Comité de Innovación

y Calidad (CIC) del ITE, (Generalmente liderado por el Representante de la Dirección:

RD).

2. Se seleccionó un área de prueba, en este caso uno de los procesos estratégicos, a

fin de monitorear los costos de calidad asociados al mismo. (El área se determina por

acuerdo del CIC y la Dirección del ITE).


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3. Se establecieron las categorías de costos de calidad aplicables al ITE: Prevención,

Evaluación, Corrección, Falla Interna y Falla externa; también se identificaron los

“costos estándar” de cada categoría. (Tarea desarrollada por el CIC y el personal del

Departamento Recursos Financieros).

4. Se definieron las cuentas y subcuentas que integran el catalogo de cuentas de la

calidad.

5. Se Seleccionó una base de comparación, un referente de medición de los costos de

calidad. (Tarea desarrollada por el RD y la Dirección del plantel).

6. Se llevó a cabo la estimación (ponderación) de cada costo. (RD y personal del

Departamento Recursos Financieros).

7. Se diseño un sistema de “Información de Calidad” (Definido por el RD y el

Departamento de Recursos Financieros). Este sistema integra “pólizas” parecidas a las

del sistema contable a fin de apoyar el seguimiento de cargos y abonos de cada cuenta

y subcuenta declarada.

8. Recopilación de datos. (Inicialmente esta tarea la realiza el RD con apoyo del

personal de recursos financieros, una vez que el sistema haya madurado generalmente

esta responsabilidad se transfiere a al departamento de Recursos Financieros). Esta

tarea consiste en vaciar los datos en la lista de verificación antes presentada, tomando

los datos de las pólizas de cada cuenta y subcuenta.

9. Análisis de los datos recolectados: Los datos se plasman en un formato similar al de

un estado de resultados, con el fin de identificar los niveles de costos incurridos por

categoría. Se analizan las causas raíz de dichos costos y se emite una recomendación

para su control y disminución, se evalúan las acciones recomendadas y se

implementan buscando mejorar los resultados, todo el proceso se registra para su

seguimiento y retroalimentación. (Esta tarea es muy importante y en ella participan

todos los miembros del CIC).

10. Basado en los resultados, modificar el sistema de información de costos de calidad,

si es necesario incorporar nuevas cuentas y subcuentas. Identificar áreas de mejora y

oportunidad, atenderlas y monitorear el avance. (Tarea desarrollada por el CIC).


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11. Repetir el proceso. Expandir el programa a todas las áreas de la organización, en

este caso a todos los procesos estratégicos definidos en el SGC. (Equipo

Multifuncional).

V. Resultados Los costos de calidad para el ITE se integran en tres grandes apartados: costos de

prevención, costos de evaluación, costos de falla interna, costos de falla externa y

costos de corrección. Cada apartado integra distintas cuentas y subcuentas (ver tabla

#1). El estudio contiene datos desde 2002, año en el que nace el Programa de

Innovación y Calidad (PIC) hasta 2005.

Los cálculos de la optimización manejados son:

Costo de la no conformidad = f(q) = costo falla interna+costo falla externa+costo de

corrección.

Costo de conformidad = p(q) = costo de evaluación +costo de prevención

Costo TOTAL de Calidad = t(q) = f(q) + p(q)

Por lo tanto, t(q) es mínimo cuando dt/dq = 0 ó dp/dq = -df/dq, donde q = nivel de

calidad.

Lo que nos conduce a señalar que en el costo de calidad mínimo, da como resultado

que un peso invertido en prevención producirá exactamente un peso en reducción de

costos de falla. Por lo tanto se recomienda invertir en la prevención y tener una

estrategia que incluya las siguientes tareas:

1 Conducir los costos de fracaso a cero.

2 Invertir en las actividades de prevención para implementar la mejora continua.

3 Evaluar continuamente y redoblando esfuerzos de prevención y fortaleciendo la

cultura de mejora.

Además, para poder medir el impacto de los costos de calidad es necesario

compararlos contra una base o referencia común (una medida financiera). Algunas de

estas bases de comparación recomendadas son: Mano de Obra Directa, Costo de

servicio y Ventas totales, como el Tecnológico no vende, y muchos de los gastos se

subsidian, se propone utilizar el costo de mano de obra directa como base de


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comparación. En la tabla # 1 presentamos un estado financiero resultado de la

propuesta presentada a los directivos del ITE.

El estado financiero y la gráfica, nos permiten observar con claridad aquellas áreas en

donde el ITE debe trabajar más arduamente a fin de lograr mejoras significativas.

También nos permite ver la tendencia de los costos, para evaluar los resultados de

manera cuantitativa.

En este caso siempre los costos de prevención han sido mayores al resto de los

costos, lo que de alguna manera se debe a la capacitación generalizada que se ha

tenido que desarrollar con motivo de la certificación, costo que debe generar beneficios

para el ITE en el futuro cercano y con ello convertirse en una inversión.


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Tabla # 1 Estado financiero de costos de calidad


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El detalle de cada tipo de costos con las cuentas y subcuentas se presenta a

continuación:

Tabla # 2 Desglose de cuentas y costos de prevención.

Tabla # 3 Desglose de cuentas y costos operativos.


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Tabla # 4 Desglose de cuentas y costos de entrenamiento.

Tabla # 5 Desglose de cuentas y costos de evaluación.


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Tabla # 6 Desglose de cuentas y costos de Falla interna.

Los datos obtenidos de los estados financieros de costos de calidad se presentan en el

histograma de la figura # 1, para visualizar la tendencia total proyectada de los costos

y facilitar la comprensión y análisis del estado financiero.

El costo más alto se experimento el 2004, año en que se llevaron a cabo los cursos de

capacitación a todo el personal del Instituto, la formación de auditores internos, las

jornadas de información a alumnos, comunidad, empresarios y empleadores, así como

autoridades educativas y de gobierno.

Se espera que los próximos años se obtenga una reducción significativa de los costos,

en éstos primeros años los costos son relativamente elevados por ser el inicio del

desarrollo de una nueva forma de trabajar, la creación de una cultura de calidad en el

ITE.

También se pueden desarrollar gráficas por separado de las cuentas y subcuentas a fin

de tener mayor claridad de las tendencias en específico y poder desarrollar con sus

datos otros análisis estadísticos que nos presenten mayor información de soporte para

la efectiva toma de decisiones.


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40,000

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2002 2003 2004 2005

COSTO TOTAL DE CALIDAD

Figura # 1 Tendencia de los costos totales de calidad

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La mejora de la calidad trae siempre como resultado una mejora en los costos, hacer

las cosas bien desde la primera vez es siempre más barato. La mejora de la calidad y

la reducción de los costos no pueden imponerse con órdenes, se ganan a través del

proceso de solución de problemas. Philip Crosby nos dice: “La calidad no cuesta,

cuestan las cosas desprovistas de calidad”

Por ello el sistema de costos de calidad es el complemento para el desarrollo de la

mejora continua en los Tecnológicos, es el apoyo para cuantificar los ahorros y el

avance en el desarrollo de un trabajo eficiente en el ámbito académico, administrativo y

de planeación; es también una radiografía del avance por procesos y áreas de trabajo,

para poner atención en las áreas que así lo requieran a fin de apoyarles en su avance.

Es importante evaluar la propuesta presentada y mejorarla, además de trabajar la base

comparativa de medición apropiada.

Además el ITE debe revisar los informes de costos y la satisfacción del cliente a

intervalos apropiados y de ser necesario tomar acciones al respecto. También debe

identificar las oportunidades de mejora en las áreas de corrección de no

conformidades, prevención de no conformidades, mejora continua y servicios nuevos.


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Bibliografía: 1. Campanella Jack: Los costes de la calidad. Principios, implantación y uso,

México, 2000.

2. Crosby, Philip B.; La Calidad no cuesta: el arte de asegurar la calidad; México.

D. F. Continental; 1987

3. Dale, Barrie G., Plunkett James J.; Los Costos en la Calidad; México; Grupo

Editorial Iberoamerica; 1993

4. Díaz Llorca Carlos, Carballal del Río Esperanza; Calidad Total: Modelo para una

Gestión Efectiva; La Habana; CETED; 1993

5. Díaz Llorca Carlos; ¿Quién dijo que la Calidad no Cuesta?; La Habana; CETED;

1991

6. Evans, J.R. y Lindsay, W., Administración y Control de la Calidad, International

Thompson Editores, México:2000

7. Harrington, H. James; El Costo de la Mala Calidad; España.; Díaz de Santos S.

A.; 1990

8. Juran, J. M. y Gryna, F. M., Análisis y Planeación de la Calidad, McGraw Hill,

México: 1995.

9. Porter, Michael E., Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los

Sectores Industriales y de la Competencia, CECSA, México: 1982.

10. Ramírez Padilla y David Noel, Contabilidad Administrativa, McGraw Hill, México:

1990.

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