x congreso anual de ciencias administrativas, a. c. (acacia).cultura y clima organizacional de la...

Cultura y clima organizacional de la empresa METELMEX, S. A. de C. V. de Frontera, Coahuila.: análisis de caso.

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X Congreso Anual de Ciencias Administrativas, A. C. (ACACIA).

Título del trabajo: Cultura y clima organizacional de la empresa

METELMEX, S. A. de C. V. de Frontera, Coahuila: análisis de caso

TEMA: PROCESOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Autora: M. A. Leonor Gutiérrez González

Coautoras:

M. A. Armandina M. Olloqui López Dra. Yolanda Saldaña Contreras

Institución de adscripción:

Universidad autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y Administración

Calle Puebla No. 802 Col. Guadalupe

TEL. 866 6-49-60-66 y 866 6-39-07-60 FAX 866 6- 39-07-51

TEL. PARTICULAR: 866 6-31-26-31 C. P. 25750 MONCLOVA, COAHUILA E-mail: [email protected]

San Luís Potosí, S. L. P. México. 2, 3, 4 y 5 de Mayo de 2005

mailto:[email protected]


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ABSTRACT

Cultura y clima organizacional de la empresa METELMEX, S. A. de C. V. de Frontera, Coahuila, México:

Análisis de caso

Esta ponencia tiene como objetivo presentar los resultados de la investigación

que sobre cultura y clima organizacional se efectuó en una empresa ubicada en la

región centro del Estado de Coahuila.

Al inicio se exponen conceptos de cultura y clima organizacional, así como

aspectos que estudiosos del tema consideran fundamentales

La metodología a seguir para conocer el clima organizacional existente en las

dos plantas que conforman la empresa, consistió en aplicar, a una muestra

seleccionada de trabajadores, una escala de diagnóstico que incluye los siguientes

factores: Roles, Pertenencia, Objetivos, Colaboración, Liderazgo, Innovación y

Cambio, Higiénicos, Motivación, Recursos Humanos, Capacitación, Comunicación,

Presiones, Productividad-Resultados y Políticas.

Los criterios referentes a los Objetivos y las Políticas son los que obtuvieron

los puntajes más altos. Esto confirma que existe un conocimiento amplio de los

trabajadores con respecto a la misión y visión de la organización. Dichos resultados

también se ven reflejados en productividad- resultados y colaboración.

Por el contrario, se observó una resistencia al cambio, sobre todo en la planta 2.

Con la interpretación de los diferentes criterios analizados, estos deberán ser

retomados en círculos de los directivos, al momento de diseñar estrategias para la

organización, considerando que el incremento de la competitividad esta fuertemente

ligado a la contribución que en esta materia puedan hacer los recursos humanos.


3

Índice

Pág. I. INTRODUCCIÓN

1.1. Justificación……………………………………………………………….... 4

1.2. Planteamiento del problema……………………………………………… 4

1.3. Hipótesis……………………………………………………………………... 5

1.4. Objetivos……………………………………………………………………… 5

II. MARCO TEÓRICO

2.1. Cultura…………………………………………………………………………. 6

2.2. Organización..………………………………………………………………... 7

2.3. Cultura organizacional…..………………………………………………….. 8

2.4. Clima organizacional…...……………………………………………..…… 10

2.5. METELMEX, S.A. de C. V…...…….….……………………………………. 14

III. METODOLOGÍA…..………………………………………..………………………. 15

IV. RESULTADOS 4.1. Presentación de resultados……………………….….…………………….. 18 4.2. Interpretación de resultados…………………….….……………………….. 19 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES AGRADECIMIENTOS BIBLIOGRAFÍA Y VÍNCULOS

ANEXO 1 (encuesta)


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I.- INTRODUCCIÓN

La presente investigación surge de la siguiente interrogante, ¿Qué sucede en el

interior de la empresa que permanece estable después de haber superado

diferentes épocas de crisis en la región y en el país? Una posible respuesta es la

que se refiere al conocimiento de la cultura y del clima organizacional, aspectos que

caracterizan y reflejan lo que la empresa ha sido, es y llegará a ser. En este trabajo

se pretende recopilar información al respecto, a través de una escala de diagnóstico,

con el fin de identificar factores que representen tanto las fortalezas como las áreas

de oportunidad de una empresa en particular, METELMEX, S.A. DE C. V.

1.1. JUSTIFICACIÓN

Del análisis que aquí se presenta, se desprende como aportación el lograr

identificar cuáles variables del clima y cultura organizacional de la empresa

requieren ser atendidas con posibilidad de ser modificadas y cuáles se tienen que

reforzar para así seguir siendo una empresa con un clima laboral aceptable, donde

el trabajo cotidiano se desarrolle armoniosamente.

En la empresa METELMEX no se había realizado un diagnóstico de clima

organizacional, por lo que consideramos que los resultados del presente trabajo y

las recomendaciones propuestas podrían ser de utilidad en el plazo inmediato, para

ponerse en discusión en el círculo empresarial y laboral, con el propósito de

establecer estrategias de acción individual, grupal y organizacional que se traduzcan

en mayor capacidad de anticipación y de respuesta ante los cambios, que

incremente su competitividad.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Ante las fluctuaciones externas del ambiente competitivo internacional, se ha

identificado la existencia de una alta vulnerabilidad en el sector industrial que se

refleja en los altibajos del mercado nacional, regional y local, que puede influir

directamente en las posibilidades de contar o no con empleos estables y bien

remunerados. Dicho impacto podría afectar a una empresa ante la puesta en

marcha de maquiladoras y otras empresas propiamente del mismo giro de actividad.


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Del análisis que aquí se presenta, se desprende como aportación el lograr

identificar cuáles variables del clima y cultura organizacional de la empresa

requieren ser atendidas con posibilidad de ser modificadas y cuáles se tienen que

reforzar para así seguir siendo una empresa con un clima laboral aceptable, donde

el trabajo cotidiano se desarrolle armoniosamente.

En la empresa METELMEX no se había realizado un diagnóstico de clima

organizacional, por lo que consideramos que los resultados del presente trabajo y

las recomendaciones propuestas podrían ser de utilidad en el plazo inmediato, para

ponerse en discusión en el círculo empresarial y laboral, con el propósito de

establecer estrategias de acción individual, grupal y organizacional que se traduzcan

en mayor capacidad de anticipación y de respuesta ante los cambios, que

incremente su competitividad.

1.3. HIPÓTESIS Existen diferencias significativas en los factores de la escala de diagnóstico

clima organizacional entre la Planta 1 y 2 de la empresa METELMEX, S.A. de C. V.

1.4. OBJETIVOS 1.4.1 OBJETIVO GENERAL:

Obtener la medición de los factores de la cultura y clima organizacional de la

empresa METELMEX y analizar los aspectos organizacionales que mantienen a la

empresa y cuáles pueden modificarse.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Aportar evidencias empíricas para evaluar los componentes que reflejen la

situación organizacional.

Encontrar si existe relación entre los factores específicos de la cultura del

trabajo en la organización y el clima que se percibe en la misma.

Identificar las diferencias en la cultura y el clima organizacional que existe

en dos plantas que conforman la empresa.


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I.5 MARCO TEÓRICO Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan

los fines de la presente investigación, es necesario establecer los aspectos teóricos

que sustentan el estudio en cuestión.

A continuación se muestran las bases de algunas teorías relativas a la cultura, a

la organización, a la cultura organizacional y al clima organizacional del recurso

humano en las organizaciones así como también se hace referencia a otros trabajos

de investigación realizados sobre el tema propuesto en este trabajo.

I.5.1 CULTURA La palabra cultura proviene del latín, que significa cultivo, agricultura, instrucción

y sus componentes eran cults (cultivado) ura (acción, resultado de una acción).

Pertenece a la familia catorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,

campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un

período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,

invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser

humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una

actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años

ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este

concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción

de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una

empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el

tema que coinciden en la definición del término.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi

todos los integrantes de un grupo social... esa interacción compleja de los grupos

sociales de una empresa está determinado por los valores, creencias, actitudes y

conductas…” (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,

un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones

típicas de determinada organización.” (p. 464).


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García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de

pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al

Concepto de personalidad a escala individual…” (p. 33)

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos

autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a

una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte

de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,

normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

I.5.2 ORGANIZACIÓN Desde el momento en que los seres humanos aparecieron sobre la tierra, la

tendencia fue unir fuerzas y esfuerzos, compartir conocimientos y repartirse el

trabajo, es decir, organizarse, y a partir de entonces vivimos en un mundo de

organizaciones, que las utilizamos como medios de provisión.

El tema de las organizaciones es tan importante que se han suscitado gran

cantidad de estudios e investigaciones centradas muchas de ellas en la repercusión

que las organizaciones tienen sobre la sociedad y el individuo, pero sin olvidar lo que

significa la organización en sí misma.

La sociedad occidental ha sido caracterizada como una “sociedad

organizacional”; las naciones modernas utilizan las organizaciones como un

instrumento importante en el desarrollo de sus sistemas políticos, económicos,

sociales y militares.

Según Amitai Etzioni y W. Richard Scout, las organizaciones son “unidades

sociales o agrupaciones humanas, constituidas deliberadamente para lograr metas

específicas mediante el esfuerzo común, la coordinación de fuerzas, la asignación

de actividades, la asignación de responsabilidades ( jerarquización ) y

comunicación”.

El término organizacional se refiere a toda acción e intervención que se ejecuta

dentro de ese ámbito, cualesquiera que sean sus metas o fines, siempre y cuando

esta cumpla con los requisitos de agrupación social, colaboración, coordinación,

división del trabajo, jerarquización y comunicación.


8

I.5.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Al mencionar las relaciones que existen en las actividades de cada función de

una empresa, el enfoque nos permitiría concentrarnos en la cultura de la

organización, un fenómeno interno que permea todos los departamentos y divisiones

de la organización. La cultura de la organización se puede definir como “un patrón

de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a afrontar

su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado lo

bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos

como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”. Esta definición resalta la

importancia del ajuste entre los factores internos y los externos para tomar

decisiones estratégicas.

La cultura de la organización capta las fuerzas sutiles, elusivas, muchas veces

inconscientes, que dan forma al centro de trabajo. La cultura, notablemente

resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la

empresa. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de

cualquiera de las funciones importantes del negocio.

La cultura de una organización se puede comparar con la personalidad de un

individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún

individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son

bastante duraderas y pueden ser cálidas, agresivas, amigables, abiertas,

innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables.

Las dimensiones de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas

funcionales de la empresa. Descubrir los valores y las creencias básicas que están

enterrados profundamente en la rica colección de relatos, lenguaje, héroes y rituales

de la organización es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar

importantes fuerzas y debilidades. La cultura es un aspecto de las organizaciones

que ya no se puede seguir tomando por hecho cuando se realiza una auditoria

interna en la administración estratégica, porque la cultura y la estrategia deben

trabajar juntas. El proceso de la administración estratégica se da, en gran parte,

dentro de la cultura particular de una organización. Lorsch encontró que los

ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente en

la cultura de la empresa, pero también llegó a la conclusión de que la cultura puede

inhibir la administración estratégica en dos sentidos fundamentales. En primer lugar,


9

los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones

externas cambiantes porque están segados por las creencias fuertemente

acariciadas. En segundo lugar, cuando una cultura particular ha sido eficaz en el

pasado, la respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en un tiempo que

requieren cambios estratégicos mayores. La cultura de una organización debe

apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propósito común.

La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones

empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoría interna de la

administración estratégica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas

culturales, como una sólida ética del trabajo o altos valores morales, entonces la

administración con frecuencia puede efectuar los cambios con velocidad y facilidad.

Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos los

cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura

de una empresa puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por resultado

la confusión y la desorientación. La cultura de la organización debe infundir en las

personas entusiasmo para poner en práctica las estrategias.

Allarie y Firsirotu expone que “la cultura ofrece una explicación para las

dificultades insuperables que encuentra una empresa cuando trata de cambiar su

curso estratégico. La cultura correcta no sólo se ha convertido en la esencia y el

fundamento de la excelencia de las corporaciones, sino que también se dice que el

éxito o el fracaso de las reformas radican en la sagacidad y la capacidad de la

gerencia para cambiar la cultura impulsora de la empresa en tiempo y reforma sujeta

a los cambios que requieren las estrategias”.

“En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y

ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable...” (Phegan,

1998, p. 13).

La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la

cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la

organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima organizacional

en el que se logrará la misión de la empresa.


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I.5.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de

ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de

realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la

diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de

definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos

términos en las organizaciones. Según Hall (1996) el clima organizacional se define

como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o

indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la

conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a

una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como

perciben los miembros a esta.

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo

que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi

todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a

las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las

organizaciones deben percatarse de que forma parte del activo de la empresa y

como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una

disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá

logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores

relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el

resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las

ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van

a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño

de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de

quienes la integran. En resumen es la expresión personal de la “opinión” que los

trabajadores y directivos se formen de la organización a la que pertenecen. Ello

incluye el sentimiento que el empleado se forma de la cercanía o distanciamiento

con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede


11

estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,

cordialidad, apoyo y apertura entre otras.

Procedemos a presentar algunas aportaciones de asociaciones y autores, en

relación a los aspectos que consideran integran en clima organizacional:

Litwin y Stinger fueron los primeros en determinar que el clima organizacional

comprendía nueve componentes: la Estructura, la responsabilidad o autonomía en la

toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones

y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del

conflicto, y la identificación con la organización.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece

que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos

perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la

percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias

de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal

sentido se cita:

Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene

resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la

administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado

interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,

comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya

que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la

Organización.

Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las

variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a

establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,

ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de

dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:


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1. Clima de tipo autoritario.

Sistema I. Autoritario Explotador.- se caracteriza porque la dirección no posee

confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción

entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas

únicamente por los jefes.

Sistema II. Autoritarismo Paternalista.- se caracteriza porque existe confianza

entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como

fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan

mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades

sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un

ambiente estable y estructurado.

2. Clima de tipo Participativo.

Sistema III. Consultivo.- se caracteriza por la confianza que tienen los

superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar

decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe

interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está

definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por

alcanzar.

Sistema IV. Participación en grupo.- existe la plena confianza en los empleados

por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los

niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –

descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de

objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se

basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de

este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los

objetivos a través de la participación estratégica.

Walters y otros investigadores, utilizaron una escala en un diagnóstico del clima

organizacional los siguientes factores:1) Desvinculación; 2) Espíritu

3)Obstaculización; 4) Intimidad; 5) Alejamiento; 6) Énfasis en la producción; 7)

Empuje, 8) Consideración; 9) Estructura; 10)Responsabilidad; 11)Recompensa; 12)

Riesgo; 13) Cordialidad; 14) Apoyo; 15)Normas; 16)Conflicto; 17) Identidad; 18)

Conflicto e inconsecuencia; 19) Formalización; 20)Tolerancia de errores;21)


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Adecuación de la planeación;22) Selección basada en capacidad y desempeño.

La consultora Hay Group, sede Venezuela, dedicado al estudio del tema clima

organizacional, ha identificado seis dimensiones críticas del clima que son medidos

a través de un instrumento especialmente construido para el efecto denominado

ECO (Estudio de Clima Organizacional):

Claridad: todos en la organización saben lo que se espera de él /ella.

Estándares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzables.

Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos.

Flexibilidad: no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios.

Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el

buen desempeño.

Espíritu de equipo: la gente está orgullosa de pertenecer a la organización.

Según esta consultora cuando los empleados obtienen un alto puntaje en estas

dimensiones, están diciendo que se sienten motivados por su lugar de trabajo; es un

lugar placentero y productivo para estar; dan lo mejor de sí mismos y se sienten

confiados de que serán reconocidos por su contribución. Cuando obtienen un bajo

puntaje en estas dimensiones, están diciendo totalmente lo contrario y la

organización corre el riesgo de ver esto convertido en una baja en la moral, la

interpretación y las ganancias.

Para la Consultora Gestar las variables a medir serían las doce siguientes:

Claridad Organizacional, Respaldo Organizacional, Progreso y Desarrollo,

Comunicación, Remuneraciones, Cooperación entre unidades, Beneficios,

Liderazgo, Ambiente físico y Seguridad, Organización del trabajo, Identificación con

la empresa y Participación.

En todo caso y para una investigación más efectiva se recomienda que estas

dimensiones puedan servir como elementos referenciales y que se consideren los

más pertinentes a los problemas detectados o por prevenir.


14

II.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

GRUPO METELMEX, S. A. DE C. V., fabricante de la rejilla electroforjada de

acero, se fabrica por el proceso de electroforjado, que consiste en soldar por

resistencia, varillas atiesadotas de acero a soleras perpendiculares y equidistantes,

mediante descargas de alta corriente y elevada presión mecánica, obteniendo la

fusión de los elementos moleculares de ambos componentes, sin depositar material

de relleno o adhesión, como ocurre con la soldadura de arco.

El proceso de electroforjado ha sido utilizado con éxito desde hace varias

décadas y garantiza un producto de gran resistencia y calidad.

METELMEX es una pujante empresa de capital 100% mexicano, que ha surtido

con éxito desde 1981 a la industria y a la construcción, El mercado es nacional e

internacional (USA y Guatemala) además de que sus productos son ensamblados a

diversos artículos que son exportados a otros países.

La Galvanizadora empezó en la Planta 2 en Julio de 1999.

La rejilla METELMEX se fabrica de acuerdo a los más rígidos estándares de

calidad, como los de Nacional Association of Archictectural Metal Manufacturers

(NAAMM) y a la American Society for Testing ando Materials (ASTM), utilizando

aceros mexicanos de calidad.

El enunciado de su compromiso es “Ponemos a su servicio nuestra amplia

experiencia en la fabricación de pisos industriales, brindándole asesoría técnica sin

compromiso de compra y sin importar la cantidad que usted necesite”.

“Nuestros representantes están listos para atender su llamado, no sólo en casos de

material de línea, sino también para ofrecer alternativas especiales”.

“Para nosotros no hay cliente pequeño, nuestro compromiso siempre es completo y

tenemos la solución adecuada de su proyecto en calidad y precio”.

Dentro de la política de calidad, se considera “un proveedor de clase mundial”

comprometido con sus clientes excediendo sus requerimientos y expectativas a

través del mejoramiento continuo en calidad, costos y servicios de valor agregado.

Cuenta con dos plantas y oficinas generales en Frontera, Coahuila, además de

distribuidores y representaciones de venta en Mexicali, Chihuahua, Monterrey,

Tampico, Guadalajara, México, Villahermosa, Minatitlán, Coatzacoalcos, Cd. Del

Carmen, Campeche, Mérida y Guatemala.


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II. 2 METODOLOGIA

Para este trabajo, se decidió estudiar una sola empresa de la industria Metal-

Mecánica, que perteneciera a alguna de las ramas más dinámicas en la región

Centro de Coahuila, como es la acerera.

Antes de iniciar con la aplicación de los cuestionarios, se realizaron 5

entrevistas semiestructuradas, dos de ellas con el director de la empresa y tres con

el gerente de producción. Se dio por consecuencia una visita a las plantas para

conocer el proceso productivo, aquí pudimos detectar la cordialidad de los

trabajadores, así como la limpieza y el orden del área de trabajo, ambiente muy

propicio para el mejor desempeño de las actividades.

La información analizada se recopiló por medio de una encuesta siendo el

instrumento de medición el que se muestra en el anexo 1. Esta herramienta es el

resultado de años de investigación y experiencias de varias empresas del Grupo

Industrial ALFA y adaptada en otro estudio a la cultura de Altos Hornos de México,

S. A. Así como en el Grupo Industrial Monclova siendo esta última la utilizada en la

presente investigación. El instrumento consta de 57 preguntas, referentes a los

siguientes factores:

Roles: Es una medida de la percepción que las personas tienen respecto a la

claridad de sus roles (funciones).

Pertenencia (Integración): Es una medida del grado en que las personas

sienten que su realización se da junto con la de la empresa.

Objetivos: Mide el grado en que los empleados conocen sus objetivos y si

conocen su contribución al logro de los objetivos de su departamento.

Colaboración: Mide el grado en que las personas se ayudan, explora la

percepción de los empleados respecto a la competencia en su equipo de

trabajo y la unidad del grupo en general.

Liderazgo: Mide la percepción de los empleados respecto a la calidad y

frecuencia de la delegación, el apoyo y empatía que muestra el jefe hacia

ellos.

Innovación y cambio: Es una medida de la percepción de los empleados

sobre la disponibilidad del grupo al cambio o desarrollo de nuevos ideales y

enfoque para resolver problemas.


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Higiénicos: Explora la percepción que los empleados tienen respecto a:

Sueldos y prestaciones

Condiciones de trabajo

Motivación: Mide la percepción de los empleados sobre:

El logro y su reconocimiento

El trabajo en sí (retador, innovador)

Oportunidades de crecimiento personal y profesional

Recursos humanos: Mide la percepción que los empleados tienen sobre la

calidad del recurso humano y del apoyo a programas formales para el recurso

humano.

Capacitación: Mide la percepción que los empleados tienen sobre los

programas para el desarrollo personal y profesional.

Comunicación: Mide el grado de formalidad, oportunidad y veracidad de la

información, así como el efecto que tiene en las personas. La forma en que se

hacen los comunicados.

Presiones: Es una medida de la percepción que los empleados tienen sobre

la tensión y ansiedad provocada por el trabajo.

Productividad y resultados: Es una medida del nivel de satisfacción que los

empleados tienen de sus logros.

Políticas: Es una percepción de los derechos y obligaciones de los empleados

dentro de la empresa.

Posteriormente, de una población de 120 trabajadores en las dos plantas, se

determinó la muestra a encuestar siguiendo un procedimiento aleatorio por lo que

45 trabajadores representan el 37.5%; 17 en el área de producción y 9 en el área

administrativa de la planta 1, y en la planta 2, 18 trabajadores en el área de

producción y 1 en el área administrativa.

Las encuestas fueron aplicadas por alumnos de esta Facultad, bajo nuestra

supervisión y asesoría. El tiempo requerido para obtener el total de los datos fue de

2 días, encuestando a los trabajadores durante su horario de trabajo en el comedor

de la empresa y en la sala de juntas. La interrupción de la jornada de trabajo fue

autorizada por la administración.

Una vez recopilada la información se elaboró una base de datos para la captura

y clasificación de la información, misma que fue utilizada en Excel para el análisis

estadístico.


17

Se calculó la media de las frecuencias y la desviación estándar para cada uno

de los factores, en base a los valores asignados: 100, 67, 33 y 0, a cada opción de

respuesta respectivamente.

Asumimos así que los índices que alcanzan un porcentaje menor de 60% son

los más bajos, entre 60% y 80% son aceptables, y más del 80% son considerados

con una calificación alta.

Se calcularon las correlaciones entre factores en cada planta, utilizando la

fórmula Pearson, ver tabla 3


IV.- RESULTADOS 4.1 Presentación En primer término se muestran los resultados obtenidos en el cuestionario

aplicado referentes a los 14 factores a considerar en la evaluación del clima

organizacional. Enseguida, en la tabla 2 se observa un concentrado de las medias y

desviaciones estándar más bajas y más altas. Posteriormente, en la tabla 3 se

aprecian las correlaciones entre los factores en las dos plantas.

TAB

PresInnoPertHigiéObjePolítProd

TABLA 1. MEDIAS Y DESVIACIONES ESTANDAR OBTENIDAS PARA CADA UNO DE LOS FACTORES EN PLANTA 1 y PLANTA 2

18

LA 2. Concentrado de Medias y Desviaciones Estándar en la Planta 1 y 2

PLANTA 1 PLANTA 2 FACTORES: MEDIA: DESV. EST. MEDIA: DESV. EST.

iones 48.18 15.19 39.87 14.72 vación y cambio 75.29 7.61 56.18 11.06 enencia 76.20 12.56 71.28 6.77 nicos 84.70 9.1 70.20 13.24 tivos 97.00 2.58 98.00 4.61 icas 96.61 3.68 96.54 4.28 uctividad-Resultados 95.82 4.37 93.33 6.96

Rol

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Polit

icas

9 1.- 80.5833 76.311 94.472 87.056 88.9167 66.7143 83.3889 84.306 77.8056 84.278 75.0278 62.944 89.861 97.252 2.- 91.75 90 95.875 95.875 100 75 79.25 95.875 91.625 75 58.25 33.250 100 91.62510 3.- 89.225 68 95.850 95.825 94.2 75 73.35 84.175 90.825 90.875 81.65 45.205 93.35 94.1752 4.- 100 60 100 100 95.875 87.5 95.875 100 100 91.625 87.5 37.375 95.875 1003 5.- 88.8333 86.733 100 100 97.25 72.25 91.6667 86.083 100 100 94.4167 22.167 100 100

Media 90.078 76.209 97 95.751 95.248 75.29 84.706 90.088 92.051 88.356 79.3689 40.188 95.817 96.61 Desv. Estand. 6.9582 12.561 2.58317 5.2853 4.1282 7.6164 9.1332 7.3514 9.0966 9.3224 13.8077 15.197 4.3748 3.6801

1 1.- 100 80 91.750 75 100 75 75 83.25 100 58.25 100 58.250 100 1007 2.- 91.6429 72.429 100.000 92.893 85.75 48.7857 73.8214 77.429 89.3214 52.393 72.6429 28.571 91.643 1004 3.- 95.875 65.05 89.688 97.938 89.625 50.125 64.625 81.313 89.625 81.25 70.8125 62.500 83.375 89.56252 4.- 91.625 66.7 100 95.875 83.375 66.75 83.375 87.5 100 50 87.5 41.625 91.625 95.8753 5.- 100 82.267 100 83.333 83.3333 69.5 50.0833 83.333 88.9167 86.167 77.8333 41.667 100 97.25

2 6.- 87.5 70 100 100 87.5 45.75 79.125 91.625 87.5 100 74.875 25.000 100 100

Media 93.329 71.289 98 94.008 85.917 56.18 70.206 84.24 91.073 73.962 76.7327 39.873 93.329 96.538

Desv. Estand. 4.762 6.7722 4.61189 6.5196 2.712 11.06 13.249 5.4989 5.0565 21.906 6.56454 14.724 6.9612 4.288845

92.4577 74.317 97.06 93.072 91.4386 66.5795 77.2328 86.808 92.329 79.076 80.0462 41.69 95.066 96.8852

GRUPO METELMEX, S. A. de C.V.EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

AdministraciónElectroforjadoCorte

Num

. de

Dep

arta

men

to

Num

. de

Encu

esta

s

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL DIAGNOSTICO

Departamentos

:Total de Muestra

Planta 1

Detalle

MantenimientoSoldadura

Planta 2Administración

Suministro

Aprobo:

_________________________________________________ Nombre y firma del responsable de la empresa

Fecha de elaboración.10/10/2005

DecapadoGalvanizado

Reporte elaborado por:

________________________________ Nombre y Firma

Reviso:

_____________________________________________ Nombre y firma del facilitador del proyecto

Total de la empresa

Soldadura y Pailería


19

TABLA 3. CORRELACIONES

4.2 Interpretación

El análisis descriptivo de estos resultados estadísticos, nos permite hacer las

siguientes interpretaciones:

La Media en el factor “Innovación y Cambio” se localiza en la posición

inmediata posterior tanto en la Planta 1 como en la Planta 2 (M=75.29, DE=7.61;

M=56.18, DE=11.06 respectivamente). En la planta 1 este factor se correlaciona

positivamente con los factores: Roles, Objetivos, Colaboración, Liderazgo,

Higiénicos, Motivación y Recursos Humanos, y de manera negativa con el factor

CORRELACIÓN DE LOS FACTORES. PLANTA 1. FACTORES: ROLES PERTENENCOBJETIVOCOLABORLIDERAZINNYCAMBHIGIÉNICOSMOTIVACIÓREC.HUMANCAPACITACCOMUNICAPRESIONPRODYREPERTENENCIA -0.414 * OBJETIVOS 0.683 ** -0.180COLABORAC 0.812 ** -0.090 0.865 **LIDERAZGO 0.632 ** 0.406 * 0.463 * 0.764 **INNYCAMBIO 0.972 ** -0.607 ** 0.633 ** 0.704 ** 0.435 *HIGIÉNICOS 0.453 * -0.196 0.815 ** 0.450 * 0.101 0.472 *MOTIVACIÓN 0.845 ** -0.203 0.429 * 0.486 * 0.564 ** 0.816 ** 0.469 *REC.HUMAN 0.807 ** -0.093 0.910 ** 0.994 ** 0.734 ** 0.705 ** 0.539 ** 0.501 *CAPACITAC. 0.124 -0.290 0.697 ** 0.493 * -0.097 0.150 0.490 * -0.302 0.528 **COMUNICAC 0.171 -0.409 * 0.712 0.458 -0.176 0.229 0.576 ** -0.222 0.502 * 0.985 **PRESIONES -0.561** -0.365 -0.751 ** -0.892 **-0.877 ** -0.376 -0.371 -0.352 -0.891 ** -0.364 -0.280PRODUCTYRES 0.501 * 0.547 ** 0.573 ** 0.758 ** 0.949 ** 0.289 0.268 0.443 * 0.752 ** 0.068 -0.019 -0.949 **POLÍTICAS 0.167 -0.368 0.713 ** 0.288 -0.268 0.248 0.858 ** 0.017 0.373 0.789 ** 0.863 ** -0.151 -0.066

CORRELACIÓN DE LOS FACTORES. PLANTA 2.

FACTORES: ROLES PERTENENCOBJETIVOCOLABORLIDERAZINNYCAMBHIGIÉNICOSMOTIVACIÓREC.HUMANCAPACITACCOMUNICAPRESIONPRODYREPERTENENCIA 0.671 **OBJETIVOS -0.496 * 0.114COLABORAC -0.827 ** -0.871 ** 0.245LIDERAZGO 0.418 0.275 -0.734 ** -0.581INNYCAMBIO 0.736 ** 0.629 ** -0.114 -0.820 ** 0.312HIGIÉNICOS -0.666 ** -0.519 * 0.113 0.328 0.180 -0.186MOTIVACIÓN -0.450 -0.180 0.296 0.300 -0.101 -0.007 0.387RECHUMAN 0273 0058 0221 0450 0424 0727** 0477* 0094


20

Pertenencia; en cambio, en la Planta 2 este factor se correlaciona positivamente con

el factor: Roles, Pertenencia, Recursos Humanos y Comunicación; y la negativa se

relaciona con el factor de Colaboración.

Este resultado puede explicarse en base al antecedente de la formación cultural

previa con la que se llega a la empresa, en la que no se promueven ni se refuerzan

con frecuencia la creatividad y la innovación además de existir resistencia al cambio

y pasividad en cuanto a participación. Estas actitudes prevalecen en el ambiente

laboral de manera general y en esta empresa en forma particular.

La Media en el factor “Presiones” fue el mas bajo tanto en la Planta 1 como en

la Planta 2 (M=40.18, DE=15.19; M=39.87, DE=14.72) en su interpretación esto es

conveniente, ya que a menor puntuación en este criterio se puede obtener mayores

beneficios en relación al resto de los factores. Esto se hace evidente en la Planta 1,

en donde seis de las nueve correlaciones negativas muestran los siguiente: a menor Presión mayor Productividad – Resultados, Colaboración, Recursos Humanos, Liderazgo, Objetivos y Roles. En la Planta 2 este criterio se correlaciona

negativamente con los factores de Objetivos y Políticas, es decir, que a menor Presión más participación en el cumplimiento de objetivos y políticas establecidas. El siguiente criterio “Pertenencia” de bajo porcentaje, pero esta dentro del

rango favorable, este se refiere a la integración del personal con la empresa, cabe

mencionar que este aspecto podría mejorar en el momento que la dirección de la

empresa enfoque su atención en su personal. En cuanto al valor de lealtad, no se

encontró correspondencia con la empresa. Las medias fueron 76.21 para la planta

1, destacó así el departamento de mantenimiento con el porcentaje más bajo y

para la planta 2, la media fue 71.29 y suministro se visualiza como el departamento

mas bajo.

El criterio de “Roles”, que se refiere al conocimiento que tienen los

trabajadores respecto a la estructura organizacional y a las funciones de cada

departamento, consideran que casi no se da la duplicidad en las funciones. Para

este aspecto las medias fueron muy alentadoras, pues reflejan que existe un alto

conocimiento referente a los roles que cada quien realiza.

Los factores más elevados fueron: “Objetivos” con un porcentaje de 97.60 y

96.88 para “Políticas” estos promedios son los resultados del total de la empresa,

se da por el grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas


21

normales y las responsabilidades de cada posición, al igual del grado en que los

planes se ven adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

“Colaboración”, como lo menciona Likert “esta se refiere a una participación

que se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados”.

Para esta empresa la estimulación entre los trabajadores existe de manera muy

favorable, así se pueden resolver en conjunto los problemas que se pudieran

presentar en el proceso, pues la media dio como resultado 93.67 para la empresa.

Es necesario mencionar enseguida que el criterio “Comunicación” resulta con un

porcentaje de 79.36 para la planta 1, destacando el departamento de electroforjado

con un porcentaje por debajo de la media favorable, 58.25 en la planta 2 la media

fue de 76.73 esta situación que se presenta refleja que aun cuando el

comportamiento administrativo de colaboración es aceptable, no se presentan en

algunos áreas las relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de

satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización

de la tarea.

El factor “Recursos Humanos” obtiene un porcentaje de 92.33 cantidad muy

similar a las medias de cada planta, la función que prevalece para este caso es lo

relacionado con la administración del personal que incluye: reclutar, entrevistar,

seleccionar, evaluar, recompensar, promover, trasferir e inclusive despedir a los

trabajadores. La empresa en esta área cumple con los parámetros establecidos.

En cuanto al elemento crítico “Capacitación” factor muy importante para el

cumplimiento de la calidad en todas las empresas, se revela un porcentaje de 88.36

para la planta 1, donde el departamento de electroforjado se ubica con el resultado

más bajo de 75% (aun cuando esta dentro del rango favorable). Para la planta 2 es

73.96 y aquí sería decapado y administración las áreas que contienen los resultados

de 50 y 58.25 respectivamente, valores que si son significativos y que es

conveniente poner atención con objeto de modificar en un futuro estos valores.

Dentro de “liderazgo” se observa una diferencia entre la planta 1 y 2, pues

mientras para la primera existe una media de 95.24 para la segunda hay una media

de 85.91, es probable que el tiempo en funciones de una y otra sea motivo de tal

diferencia. El hecho de que este factor se muestre tan alto es precisamente por la

libertad de acción dada a los trabajadores, mecanismo que ha prevalecido en la

empresa, después de que fue dada desde el inicio de la misma, siendo este una

contribución a la cultura por parte del director y que por ende favorece al clima


22

organizacional que impera en la organización, por comentarios hechos de los

trabajadores constatamos que este valor existe.

El criterio “Motivación” da como resultado 84.84% promedio total de la

empresa, es grato para cualquier individuo trabajar en una organización que lo haga

sentir bien, sabemos que este trato retribuye considerablemente en “Productividad

y Resultados” estos trabajadores están comprometidos con el cumplimiento de los

resultados que estos originan mayor oportunidad de progreso.

“Higiénicos” que son los elementos ambientales, aquí la media de la empresa

es de 77.23 quedando dentro de lo favorables, pero con la intención de aumentar

este valor a través de mejorar estos elementos.

La variable de “Presiones” se calculó de manera que si el resultado es

pequeño significa que las presiones de trabajo son menores, aquí se observa que el

área administrativa en las dos plantas es el de un elevado porcentaje.

CONCLUSIONES

La consistencia que existe entre la cultura organizacional y el clima

organizacional para esta empresa, esta basada en las visiones compartidas,

pensamientos sistémicos, así como la destreza personal, determinantes de la cultura

y el clima como escenario para que se de a conocer, dependiendo así la eficacia y

productividad de la organización.

A través de la evaluación se puede describir la situación de los principales

escenarios y valores que se viven día a día en la empresa. El diagnóstico es el punto

de partida en un proceso de retroalimentación donde el personal nos determina que

lineamientos de solución se deben aplicar a los problemas detectados.

Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta

madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen

y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite. Es una fortaleza


23

que encamina a las organizaciones hacia el éxito. El clima organizacional está

determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos

culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a

las características y calidad de la cultura organizacional. La presente investigación

se realizo con el objetivo de comprobar los beneficios obtenidos cuando la empresa

METELMEX, S. A. de C. V. se preocupa por conocer el clima organizacional a través

de un diagnóstico.

RECOMENDACIONES Es necesario que los modelos de cultura y clima organizacional sean

considerados para la definición de estrategias corporativas, así como la demanda de

mejoras de calidad y satisfacción del trabajo; ya que un requerimiento importante de

estos nuevos modelos es el bienestar de los involucrados en la organización, así

como las oportunidades de desarrollo, todo esto traducido en el desarrollo de la

empresa y de sus miembros a todos los niveles.

La interpretación de los diferentes criterios analizados, deberán ser retomados

en círculos de los directivos, al momento de diseñar estrategias para la

organización, considerando que el incremento de la competitividad esta fuertemente

ligado a la contribución que en esta materia puedan hacer los recursos humanos.

Los involucrados tienen que tomar en cuenta la importancia del papel que

desempeñan en la empresa, para que aplicando sus habilidades, aptitudes y valores

en el trabajo, puedan contribuir al beneficio de la organización a la que pertenecen y

reconocer que son parte de ella, así comprender cómo cada decisión que se toma


24

reproduce una cultura organizacional y un clima organizacional afectando o

beneficiando la trayectoria de la empresa.

AGRADECIMIENTOS Esta investigación fue realizada con el apoyo de alumnos de esta facultad,

quienes de manera responsable y comprometida aportaron su tiempo y

conocimientos, por lo que a continuación mencionamos sus nombres: Gissely Lizeth

Díaz González e Iván Reyna Pecina, que colaboraron directamente recopilando

información referente al tema a investigar como en la aplicación de las encuestas, en

la integración y conteo de resultados, diseño de la hoja de cálculo (resultados) y

diseño de las gráficas.

En la aplicación de las encuestas participaron: Hilda Deyanira Muñoz Ontiveros,

Daniela Ramírez Arrellín y Cynthia Celina Silva Mercado.

Es importante mencionar que sin el apoyo de los directivos, gerentes y

administrativos de la empresa no hubiese sido posible esta investigación. Por lo que

manifestamos nuestro agradecimiento.

BIBLIOGRAFIA Y VINCULOS

- BROW W Y MOBERG D (1990). Teoría de la organización y la Administración: enfoque integral. México: Editorial Limusa.

- CHIAVENATO I (1994). Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mac Graw – Hill. Interamericana, S.A.

- GONZALEZ MARTIN, OLIVARES SOCORRO (1999) Comportamiento Organizacional un enfoque latinoamericano CECSA

- KENNETH J. ALBERT, Manual de Administración Estratégica Ediciones McGRAW-HILL

- PHEGAN B, (1998). Desarrollo de la Cultura de su Empresa. México: Panorama Editorial, S.A.

- “Cultura y clima organizacional” http://www.losrecursoshumanos.com/culturayclimaorganizacional.htm [consultada el 8 de agosto de 2005] - Tema “Cultura Organizacional en la empresa México-americana; estudio de caso “agrícola T” http://www.ucpr.edu.co/planes_de_curso/sistema_costeo_productos_ABC/costeo abc.htm/ abc.htm/ [consultada el 9 de agosto de 2005]

- INFOGRAFIA http://mailweb.udlap.mx/ºid1 13212infografia_grupo.html http://www.uasnet.mx/dcs/memorias/mesa2/pmesa2-22.doc - CULTURA ORGANIZACIONAL

http://www.losrecursoshumanos.com/culturayclimaorganizacional.htm 0basado en actividades

http://www.ucpr.edu.co/planes_de_curso/sistema_costeo_productos_ABC/

http://mailweb.udlap.mx/�id1


25

http://www.avantel.net/ªrjaguado/cultura.html Anexo I.- Encuesta

GRUPO METELMEX, S.A. de C.V. Diagnostico de Clima Organizacional

Area o Depto. donde trabaja Fecha de aplicación

Indicaciones para el llenado: Este es un cuestionario que usted va a contestar en forma personal, no es un examen ni mide conocimientos, lo que buscamos es que nos de una forma de COMO USTED percibe y se siente en su trabajo.

No se requiere su nombre, de tal forma que le pedimos que conteste con toda sinceridad. Opciones de respuesta

Totalmente de

acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdoMuy claro Claro Poco claro Nada claro

Cada una de las preguntas cuenta con 4 opciones de respuesta, favor de

señalar con una (X) el recuadro que considere o crea es la respuesta que mejor le representa.

Muy alto Alto Bajo Muy bajo Roles

1 Mi conocimiento de la organización y/o estructura organizacional de mi área es bueno.

2 Mi conocimiento de las funciones de mi puesto es bueno. 3 Existe duplicidad de funciones.

4 En asuntos de trabajo mis relaciones con el personal de otros deptos. estan claramente definidas.

Pertenencia 1 Existe lealtad hacia la empresa.

2

Entendiendo como integración de la empresa, el hecho de sus miembros sientan que se realización personal se da juntamente con el éxito de la misma, yo creo que existe integración.

3 El trato que recibo es bueno. 4 Me interesa poco lo que pase con la empresa, mientras me paguen. 5 Si me ofrecieran un puesto equivalente al que tengo en otra empresa, me iría.

Objetivos

1 Las personas de mi departamento estan comprometidas en el logro de los objetivos.

2 Mis objetivos contribuyen claramente a los objetivos de mi departamento. 3 Se da seguimiento al cumplimiento de objetivos en mi departamento. 4 Nuestros objetivos son flexibles, se adecuan sobre la marcha.

Colaboración

1 En mi departamento se manejan adecuadamente los problemas que se presentan.

2 La gente de mi área (compañeros) se estimulan mutuamente al trabajar juntos.

http://www.avantel.net/�rjaguado/cultura.html


26

3 Si tengo problemas con mi trabajo puedo contar con mis compañeros. 4 La comunicación es buena en mi área de trabajo.

Liderazgo 1 Mi jefe se interesa por escuchar lo que tengo que decir. 2 Yo puedo decirle libremente a mi jefe cuando estoy en desacuerdo con el.

3 Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente mi jefe me reconoce mi aportación.

4 En lo que respecta al ejercicio de mis funciones, tengo libertad para actuar. Innovación y cambio

1 Se efectúan reuniones de trabajo buscando ideas nuevas que incrementen la productividad.

2 Asisto a cursos sobre tecnología nueva. 3 Mis propuestas de innovación y/o cambio son levadas a cabo.

4 Las oportunidades que tengo de hacer cosas distintas o nuevas en mi trabajo son frecuentes.

Higiénicos

1 Las instalaciones para el desempeño de mi trabajo se encuentran en buenas condiciones.

2 En mi departamento existen las medidas de seguridad e higiene. 3 La seguridad para conservar mi trabajo en esta empresa es buena.

4 El sueldo que percibira en otra empresa por un trabajo similar al de aquí sería mayor.

Motivación 1 Las oportunidades de ascenso que yo veo son satisfactorias.

2 Mi trabajo actualmente me ofrece la oportunidad de hacer cosas que realmente prueben mi habilidad.

3 Trabajar en esta empresa me hace sentir orgulloso. 4 Se premia a aquellos que hacen su trabajo bien.

Recursos humanos 1 Existe un buen sistema de selección de personal. 2 El programa de inducción a la empresa es adecuado. 3 El programa de capacitación de mi área ha contribuido a mejorar mi desempeño

en el puesto. 4 Recibo respaldo y atención adecuada para atender mis problemas laborales.

Capacitación 1 Los cursos y seminarios son aplicables a mi trabajo. 2 Los cursos y seminarios son impartidos con la oportunidad requerida. 3 Cuento con el respaldo de mi jefe para asistir a los cursos. 4 En mi departamento se reconoce a la persona mas capacitada.

Comunicación 1 Es satisfactorio el nivel de comunicación en mi área de trabajo. 2 Estoy oportunamente comunicado de lo que sucede en la empresa. 3 La comunicación formal tal como: políticas, procedimientos y otros

es adecuada y suficiente.

4 La comunicación informal (chismes) me afectan negativamente en el desarrollo de mi trabajo.

Presiones 1 Por falta de tiempo he dejado de hacer cosas de mi trabajo que debería hacer. 2 Las horas que dedico a mi trabajo fuera de mi horario normal son excesivas. 3 Siento que me exigen demasiado en mi trabajo. 4 El esfuerzo que hago en mi trabajo no se toma en cuenta.

Productividad y resultados 1 Tengo bien definido el resultado esperado de mi trabajo. 2 En mi equipo estamos orientados al cumplimiento de objetivos. 3 En la empresa el que da buenos resultados tiene mayor oportunidad de

progreso. 4 Mi jefe reconoce la calidad de mi trabajo.

Políticas 1 Conozco y disfruto de las prestaciones a que tengo derecho por pertenecer

a la empresa. 2 Conozco y aplico el reglamento de seguridad. 3 Las políticas se manejan con claridad y justicia. 4 Me identifico con los valores de la empresa.

Observaciones del encuestador


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x congreso anual de ciencias administrativas, a. c. (acacia).cultura y clima organizacional de la...

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