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7/24/2019 William Edwards Deming.pdf

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William Edwards Deming

William Edwards Deming(14 de octubrede1900-20de diciembrede1993) fue un estadstico estadounidense,profesor universitario, autor de textos, consultor y difusordel concepto decalidad total. Su nombre est asociado aldesarrollo ycrecimiento de Japndespus de laSegundaGuerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis(1986).

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntosy Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afir-ma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la

variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del pro-ducto resultante. En cada proceso pueden generarse dostipos de variaciones o desviaciones con relacin al obje-tivo marcado inicialmente: variaciones comunes y varia-ciones especiales. Solo efectuando esta distincin es po-sible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estnpermanentemente presentes en cualquier proceso comoconsecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcio-namiento, generando un patrn homogneo de variabili-dad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Lasvariaciones asignables o especiales tienen, por su parte,un carcter espordico y puntual provocando anomalas

y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, encuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defec-to y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo lacausa que lo genera. El objetivo principal del control es-tadstico de procesos es detectar las causas asignables devariabilidad de manera que la nica fuente de variabilidaddel proceso sea debido a causas comunes o no asignables,es decir, puramente aleatorias.

1 Biografa

Segn se tiene entendido que Edwards Deming naci enSioux City, Iowa, su familia mud a Powell, Wyomingcuando Deming tena siete aos. Deming se fue de Powellcon 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyo-ming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. eningeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsicay Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsicadonde fue empleado como profesor.

Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricul-tura enWashington D.C. y como consejero estadsticopara laOficina de Censo de los Estados Unidos, durante

este periodo Deming descubri el trabajo sobre controlestadstico de los procesos creado porWalter A. Shew-hartque trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell

(Bell Labs) de la telefnicaAT&T, que fueron la base desus ideas, ideas que pasaron desapercibidas enEstadosUnidos.

En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidadde las fbricas de armamento durante la Segunda Gue-rra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra dela que se dispona era exclusivamente mujeres, pues loshombres se haba alistado, la mayora de las cuales nuncahaba trabajado. Deming consigui que el armamento ymaterial blico fuera de la mejor calidad posible en aque-

lla poca, muy por encima de la de los Alemanes.En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicasde Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos ycomo la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japnbuscaron a un experto para ensear elcontrol estadstico.En1950la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros(JUSE) invit a Deming aTokioa impartir charlas so-bre control estadstico de procesos (un hombre que co-noca Japn). Entrejunioyagostode1950Deming for-ma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en elcontrol estadstico de los procesos(SPC) y los conceptosde calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e

impresas en japons, se vendieron miles de copias. Losjaponeses pretendieron pagarle losderechos de autor, sinembargo Deming rechaz la oferta proponindoles em-plear el dinero en crear un premio para las empresas quedemostraran un comportamiento ejemplar en la mejorade calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos yhoy el Premio Deming se considera como el nmero unoentre los premios de calidad. Por dicha causa los japone-ses llaman a Deming El padre de la tercera revolucinindustrial. Dicho renombre es justo ya que les demostrque cuando la calidad se persigue sin descanso, se opti-mizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el

mercado yendo en contra de las teoras econmicas cl-sicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadaspor Japn eran un error.

El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas,incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Ameri-cana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Sa-muel S. Wilks de la Asociacin Americana de Estadsti-ca en 1983. La seccin Metropolitana de la AsociacinAmericana de Estadstica estableci en 1980 el premioanual Deming para la mejora de la calidad y la producti-vidad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miem-bro de la Academia Nacional de Ingeniera, y se le han

concedido los doctoradoshonoris causaen Derecho y enCiencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College,Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el

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https://es.wikipedia.org/wiki/Derechos_de_autorhttps://es.wikipedia.org/wiki/SPChttps://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_los_procesoshttps://es.wikipedia.org/wiki/1950https://es.wikipedia.org/wiki/Agostohttps://es.wikipedia.org/wiki/Juniohttps://es.wikipedia.org/wiki/Tokiohttps://es.wikipedia.org/wiki/JUSEhttps://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_Japonesa_de_Cient%C3%ADficos_e_Ingenieroshttps://es.wikipedia.org/wiki/1950https://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADsticohttps://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttps://es.wikipedia.org/wiki/AT&Thttps://es.wikipedia.org/wiki/Bell_Labshttps://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewharthttps://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewharthttps://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_Censo_de_los_Estados_Unidoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Washington_D.C.https://es.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Milagro_japon%C3%A9shttps://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttps://es.wikipedia.org/wiki/1993https://es.wikipedia.org/wiki/20_de_diciembrehttps://es.wikipedia.org/wiki/20_de_diciembrehttps://es.wikipedia.org/wiki/1900https://es.wikipedia.org/wiki/14_de_octubre


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2 2 LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Clarkson College de Tecnologa y la Universidad GeorgeWashington.

La mayor contribucin de Deming a los procesos de cali-dad en Japn es el control estadstico de proceso, que esun lenguaje matemtico con el cual los administradores y

operadores pueden entender lo que las mquinas dicen.Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de lacalidad prometida. Con la aplicacin de este proceso ob-servaron que los resultados fueron alentadores, indicandoque efectivamente la productividad progresa al reducir lavariacin. A partir de estos resultados, la siguiente reac-cin en cadena qued grabada en Japn como un esti-lo de vida y lleg a estar en todas las pizarras de todaslas reuniones con los directivos japoneses desde 1950 enadelante:

La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de

los costes debido a que hay menos reprocesos, erro-res y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y losmateriales. Esto lleva a una mejora de la productivi-dad a travs de la conquista del mercado con una me-jor calidad y un precio menor lo que permite man-tener el negocio y la creacin de ms trabajo.

Una vez adoptada esta reacin en cadena, todos los direc-tivos de Japn tenan un objetivo comn: la calidad. Alno existir presin para conseguir dividendos, la bsquedade la calidad se convirti en un estrecho enlace entre ladireccin y los operarios.

Deming present el cicloPDCA,planear, hacer, verifi-car, actuaren los aos 50 en Japn, aunque seal que elcreador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hi-zo pblico en 1939, por lo que tambin se le denominaCiclo de Shewart o Ciclo de Deming indistintamente.En Japn el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su iniciocomo una metodologa de mejora continua y se aplica atodo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadouni-denses, ante el empuje de la industria japonesa, recupe-ran estos conceptos que les haban pasado desapercibidosen la figura del propio Deming y su ms aventajado con-discpulo,Malcolm Baldrige.

2 Los 14 puntos de Deming

Los14 puntos de Demingfueron la base para la modifi-cacin de la industria americana. La adopcin y actuacinsobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tienela intencin de permanecer en el negocio y apunta a pro-teger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven encualquier parte, tanto en las pequeas compaas comoen las ms grandes, en las empresas de servicios y en lasdedicadas a la fabricacin.

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Outof the Crisis(Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y ser-vicios, con el objetivo de ser competitivo y mante-nerse en el negocio, adems proporcionar puestos detrabajo.

2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la

cual todos se benefician, y ponerla en prctica en-sendola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en ma-sa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar elproceso e incluir calidad en el producto desde el co-mienzo.

4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajosprecios. En lugar de esto, minimizar el costo total enel largo plazo. Buscar tener un solo proveedor paracada tem, basndose en una relacin de largo plazode lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemasde produccin, servicio y planeamiento de cualquieractividad. Esto va a mejorar la calidad y la produc-tividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capa-citacin).

7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habi-lidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo dela supervisin debera ser ayudar a la gente, mqui-nas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta ma-nera todos podrn trabajar ms eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolirla competicin y construir un sistema de coopera-cin basado en el mutuo beneficio que abarque todala organizacin.

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendocero defectos o nuevos niveles de productividad. Es-tas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,la principal causa de la baja calidad y la baja pro-ductividad reside en el sistema y este va ms all delpoder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numricas y la gestinpor objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra ylos elementosque privan a la gente de la alegra en sutrabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anua-les o el sistema de mritos que da rangos a la gentey crean competicin y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y automejora.

14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevara cabo la transformacin. La transformacin es tra-bajo de todos.
https://es.wikipedia.org/wiki/14_puntos_de_Deminghttps://es.wikipedia.org/wiki/Malcolm_Baldrigehttps://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Shewharthttps://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Shewharthttps://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Shewhart


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3 Las 7 enfermedades mortales de

la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin enlas organizaciones, sin embargo, junto con esta transfor-

macin aparecen las llamadas7 enfermedades mortalesde la gerenciaque se oponen al cambio. Existen enfer-medades y obstculos, la diferencia entre ambos se debea la dificultad de erradicacin, y la gravedad del dao in-fringido.

1. Falta de constancia en los propsitos. Las empre-sas se suelen centrar en los dividendos trimestralesen lugar de la mejora continua de los procesos, pro-ductos y servicios.

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividen-

dos inmediatos. Cuando se centran en los beneficiosa corto plazo se lleva al fracaso de la constancia enel logro del propsito y crecimiento a largo plazo.

3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mri-tos o revisin anual de resultados. La evaluacin delcomportamiento a travs de la calificacin por m-ritos est centrada en el producto final y no sobreel liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye eltrabajo en equipo y aumenta la rivalidad.

4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direc-cin hacia otras compaas hace que los directivos

no se comprometan con la calidad y productividad.Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin ygestin.

5. Gerencia de la compaa basndosesolamenteen lascifras visibles. Compaas que se centran nicamen-te en las cifras o datos numricos, dejando de ladootros aspectos importantes a tener en cuenta.

6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales queha de enfrentar las compaas por aspectos relacio-nados con la salud y atencin, como los das de baja.

El incremento de enfermedades y accidentes puedendesembocar en mayores gastos para las organizacio-nes.

7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos deresponsabilidad, hinchados por los abogados quetrabajan por minuta.

Adems de estas enfermedades, encontramos una cate-gora menor deobstculosque incluye:

1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar re-

sultados inmediatos, es decir, considerar que la me-jora de la calidad y la productividad se logra instan-tneamente por medio de un acto de fe.

2. Confiar solamente en la tecnologa para resolverproblemas. La suposicin de que resolviendo losproblemas, la automatizacin y nueva maquinaria,transformar la industria.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar

soluciones. La mejora de la calidad se puede trasla-dar a diferentes problemas y circunstancias, sin em-bargo ningn ejemplo con buenos o malos resulta-dos en relacin con la calidad y productividad podrasegurar el xito en su compaa.

4. Excusas tal como nuestros problemas son diferen-tes. La direccin de la empresa se excusa indican-do que sus propios problemas son diferentes a los deotras compaas.

5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad degestin se puede ensear en la clase[1] Considerar

que los estudiantes que recin salen de escuelas em-presariales estn preparados para ocupar puestos deresponsabilidad, que pueden ser ya gestores de unaorganizacin.

6. Confianza en el departamento de control de calidaden lugar de en los gestores, supervisores, gerentes decompras y trabajadores. Considerar que el departa-mento de control de calidad es quin debe hacersecargo de todos los problemas de la calidad sin teneren cuenta la importancia que supone la participa-cin de los directores, supervisores, jefes de compray trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son respon-sables del 15% de los errores, mientras el sistemadeseado por los gerentes es responsable del 85% delas consecuencias indeseadas. Creer que no existi-ran problemas en la produccin si los trabajadoresnicamente se centraran en hacer su trabajo de lamanera en que se les especific que deban hacerla.

8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de me-jorar la calidad del producto. Centrarse nicamenteen la mejora de los procesos e inspeccin de la cali-

dad en lugar de mejorar tambin constantemente eldiseo y calidad de los productos.

El premio Deming es el ms prestigioso premio que unaempresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez alao, a la empresa que haya realizado el mayor avance encalidad, sobre la base de estndares tan exigentes que so-brepasan ampliamente elISO 9000o cualquier otro es-tndar en este.

4 Referencias.

[1] Walton, Marry (1986).The Deming Management Method.Penguin Group. pp. 94
https://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000


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4 6 ENLACES EXTERNOS

5 Bibliografa.

Deming, W. Edwards (1986).Out of the Crisis. MITPress.ISBN 0-911379-01-0.OCLC 13126265.

Walton, Mary (1986). The Deming ManagementMethod. The Putnam Publishing Group. ISBN 0-399-55000-3.OCLC 13333772.

Casadesus, Mart (2005).Calidad prctica. Pretien-ce Hall.ISBN 84-205-4614-3.

Camisn, Csar (2006).Gestin de la calidad: Con-ceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pretience Hall.ISBN 84-205-4262-8.

Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productivi-

dad y Competitividad. La salida de la crisis. Daz deSantos, S.A.ISBN 84-87189-22-9.

6 Enlaces externos

The W. Edwards Deming Institute
https://deming.org/https://es.wikipedia.org/wiki/Especial:BookSources/84-87189-22-9https://es.wikipedia.org/wiki/ISBNhttps://es.wikipedia.org/wiki/Especial:BookSources/84-205-4262-8https://es.wikipedia.org/wiki/ISBNhttps://es.wikipedia.org/wiki/Especial:BookSources/84-205-4614-3https://es.wikipedia.org/wiki/ISBNhttps://www.worldcat.org/oclc/13333772https://es.wikipedia.org/wiki/Online_Computer_Library_Centerhttps://es.wikipedia.org/wiki/Especial:BookSources/0-399-55000-3https://es.wikipedia.org/wiki/Especial:BookSources/0-399-55000-3https://es.wikipedia.org/wiki/ISBNhttps://www.worldcat.org/oclc/13126265https://es.wikipedia.org/wiki/Online_Computer_Library_Centerhttps://es.wikipedia.org/wiki/Especial:BookSources/0-911379-01-0https://es.wikipedia.org/wiki/ISBN


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7 Texto e imgenes de origen, colaboradores y licencias

7.1 Texto

William Edwards Deming Fuente:https://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming?oldid=81429918 Colaboradores:Oblongo,Lourdes Cardenal, Ecelan, Elwikipedista, Petronas, Taichi, RobotQuistnix, Alhen, Vitamine, Ceancata, Kepler Oort, Chlewbot, Jules80,BOTpolicia, CEM-bot, Alex15090, Salvador alc, Rcuya, Rastrojo, Thijs!bot, Alvaro qc, RoyFocker, Hanjin, Gngora, JAnDbot, Kved,Gsrdzl, TXiKiBoT, Plux, Bucephala, VolkovBot, Technopat, Raystorm, Muro Bot, Jos Antonio Diez, SieBot, Loveless, Tirithel, Mu-tari, SebasLinares, DragonBot, Eduardosalg, AVBOT, MastiBot, DumZiBoT, Luckas-bot, Ptbotgourou, FariBOT, ArthurBot, MacyBot,SuperBraulio13, Locobot, Xqbot, Engraxia, Jkbw, Galundor, Rubinbot, TiriBOT, RedBot, Vubo, Gabriel e p, PatruBOT, Luisxx24, Oli-verDF, EmausBot, KLBot2, TeleMania, AvocatoBot, Gins90, Invadibot, DLeandroc, Helmy oved, AxellSanchezLeon, Legobot, Addbot,Beverly2013, Matiia, Doramanea, JudithEscribano y Annimos: 109

7.2 Imgenes

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7.3 Licencia de contenido

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