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Temas No pantalla Contenido Actividad de Aprendizaje Instrucciones DG y PW

1. Fundamentos de la Planificación Estratégica

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¿Qué es la estrategia?1Estrategia es la creación de una única y valiosa posición a través de un conjunto de actividades diferentes.

La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la Alta Dirección para conseguir que la organización tenga adecuados resultados. Los directores generales desarrollan estrategias que los guíen para saber cómo se logran los objetivos predeterminados. Sin una estrategia no existe ninguna orientación establecida que seguir, ningún documento que consultar, ningún plan de acción coherente que genere los resultados deseados.

La formulación e implantación de una estrategia para la organización constituyen las funciones administrativas fundamentales. Entre todas las funciones de los directores generales, pocas afectan tanto y durante mucho tiempo el rendimiento de la organización como la manera en que el Grupo Directivo dirija las tareas de marcar la trayectoria a largo plazo de la organización, desarrollar movimientos y enfoques estratégicos efectivos y después poner en práctica la estrategia para que produzca los resultados esperados.

De hecho, la esencia de la formulación de una buena estrategia es construir una posición suficientemente fuerte y flexible para producir el resultado exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados factores externos.

La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis estratégico (de factores internos y externos) de la organización. Cuando los directores generales han comprendido ¿Cuál es la situación actual?, entonces podrán idear las estrategias que logren los resultados estratégicos planeados.

Por definición, la estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección superior que se usa para lograr los objetivos estratégicos o de negocio.

Para profundizar en el tema, descarga el documento Planeación Estratégica.

Insertar botón actividad

Actividad 1. Cuestionario

Instrucciones: Con base en la información revisada, responde las siguientes preguntas.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Qué se entiende por Planificación Estratégica?

¿Por qué es importante la Planificación Estratégica?

¿Cuáles son algunas características de la Planificación Estratégica?

¿Por qué la empresa necesita un Plan Estratégico?

Tooltip para la referencia 1:1Michael Porter. HBR' 10 mustreads. The Essentials. 2011, Harvard Business School Publishing Corporation.

Ligar documento Planeación Estratégica (GN_t1_planif_estrategica.pdf)

Ligar actividad 1Cuestionario.

2. MoProSoft 2¿Qué es MoProSoft?

El Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) es un conjunto integrado de procesos de Gestión e Ingeniería de Software, compuesto por prácticas reconocidas.

Coloca el cursor en cada recuadro para visualizar la información

------ ¿Por qué se desarrolló MoProSoft?

Para sugerir a las organizaciones que se dedican al desarrollo y mantenimiento de software, el tipo de prácticas que les pueden ayudar a mejorar su forma de trabajar y por lo tanto su desempeño.

Esto fue lo que motivó a la Secretaría de Economía a apoyar el modelo para convertirlo en la norma mexicana para la industria de software.

¿Para quién es MoProSoft?

MoProSoft está dirigido tanto a empresas como a áreas internas dedicadas al desarrollo y/o mantenimiento de software.

Las organizaciones que no cuentan con procesos establecidos pueden usar el modelo ajustándolo de acuerdo a su contexto y necesidades, mientras que las organizaciones con procesos establecidos pueden usarlo como referencia para identificar elementos faltantes.

¿Cómo se distingue MoProSoft de modelos de procesos similares?

Tiene una estructura de procesos acorde a la estructura de las organizaciones de software (Alta Dirección, Gerencia y Operación) que no tiene ningún otro modelo.

Destaca el papel de la Alta Dirección en la planificación estratégica, como promotor del buen funcionamiento de la organización, a lo que no se atreve ningún otro modelo para esta industria.

Integra los elementos para la administración de proyectos en un sólo proceso.

Animar el esquema Moprosoft. Al colocar el cursor en cada recuadro deberá aparecer la información en gris correspondiente.

Está orientado a mejorar los resultados en las organizaciones de desarrollo de software, contribuyendo a los objetivos de negocio y no simplemente es un marco de referencia para una certificación o evaluación.

Sirve de base para las organizaciones que no cuentan con procesos establecidos y como punto de referencia para las organizaciones que ya tienen procesos establecidos.

No requiere de una estructura organizacional compleja para poder ser aplicado. Se adapta a la organización de cualquier tamaño, sobre todo a la pequeña y mediana.

Establece un mecanismo para mantener el capital intelectual y para hacer un uso adecuado de los recursos materiales de la organización.

Está basado en los principales estándares internacionales, que aplican a la industria de software, pero siendo práctico.

Sirve de base para alcanzar evaluaciones exitosas con otros modelos o normas, tales como ISO 9000:2008 o CMMI-DEV.

Es fácil de entender y aplicar.

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a. Arquitectura 3Categorías de ProcesosEl modelo de procesos MoProSoft tiene tres categorías de procesos: Alta Dirección, Gerencia y Operación que reflejan la estructura típica de una organización.

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Categorías de Procesos

La categoría de Alta Dirección contiene el proceso de Gestión de Negocio.

La categoría de Gerencia está integrada por los procesos de Gestión de Procesos, Gestión de Proyectos y Gestión de Recursos. Éste último está constituido por los subprocesos de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo, Bienes, Servicios e Infraestructura y Conocimiento de la Organización.

La categoría de Operación está integrada por los procesos de Administración de Proyectos Específicos y de Desarrollo y Mantenimiento de Software.

Actividad 2. Cuestionario

Instrucciones: Con base en la información revisada, responde las siguientes preguntas.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Qué significan las siglas MoProSoft?

¿Qué es MoProSoft?

¿Para qué se puede utilizar MoProSoft?

¿Cómo se distingue MoProSoft de modelos de procesos similares?

¿Cuál es la función de los procesos de la Categoría de Alta Dirección?

¿Cuál es la función de los procesos de la Categoría de Gerencia?

¿Cuál es la función de los procesos de la Categoría de Operación?

Colocar los dos esquemas juntos (en línea horizontal). Al dar clic en el primer esquema, que aparezca la imagen del esquema de categoría de procesos junto con la descripción de las categorías en color gris.

Ligar actividad 2 Cuestionario


3. Gestión de Negocioa. Propósitob. Objetivos e

Indicadores

4

Propósito

El propósito de Gestión de Negocio es establecer la razón de ser de la organización, sus objetivos y las condiciones para lograrlos, para lo cual es necesario considerar las necesidades de los clientes, así como evaluar los resultados para poder proponer cambios que permitan la mejora continua.

Adicionalmente habilita a la organización para responder a un ambiente de cambio y a sus miembros para trabajar en función de los objetivos establecidos.

Los objetivos establecen una forma específica, medible, alcanzable y acotada en el tiempo de lograr el propósito del proceso. Cada objetivo tiene uno o más indicadores que guían la medición del mismo

A continuación se presentan los objetivos e indicadores del proceso de Gestión de Negocio:

Objetivos e Indicadores

O1 Lograr una planificación estratégica exitosa mediante el cumplimiento del Plan Estratégico.

I1 (O1) El desempeño de los Indicadores de los Objetivos del Plan Estratégico es satisfactorio.


Actividad 3. CuestionarioInstrucciones: Con base en la información revisada, responde las siguientes preguntas.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Cuál es el propósito del proceso de Gestión de Negocio?

¿Cuáles son los resultados esperados en la implementación efectiva del proceso de Gestión de Negocio?

¿Cuáles son los indicadores que podrían utilizarse para evaluar la efectividad del cumplimiento de los objetivos del proceso de Gestión de Negocio?

Ligar actividad 3

c. Roles Involucrados 5 Roles involucrados

En cada proceso están definidos los roles responsables por la ejecución de las prácticas. Los roles se asignan al personal de la organización de acuerdo a sus habilidades y capacitación para

desempeñarlos.

¿Qué es un rol? Un rol es responsable por un conjunto de actividades de uno o más procesos. Un rol puede ser asumido por una o más personas de tiempo parcial o completo. Ver imagen

En el proceso de Gestión de Negocio, participan los siguientes roles por actividad:


En el contexto de MoProSoft, ¿Qué es un rol?

¿Cuáles son los roles involucrados en el proceso de Gestión de Negocio?

¿Qué rol es el responsable por la ejecución del proceso?

¿Qué rol valida la ejecución del proceso y el cumplimiento de su propósito?

¿Cuál es la responsabilidad principal del RGN?

¿Cuáles serían las funciones del RGN en una organización?

Ligar Ver imagen, con el esquema de los muñequitos.

Animar el esquema de los roles, al colocar el mouse en cada rol, aparecerá su tabla correspondiente de descripción.

Ligar actividad 4. Cuestionario


d. Procesos Relacionados

6 Procesos relacionados

La relación entre procesos se establece mediante la identificación de los productos de trabajo de Entrada y Salida y la definición de las responsabilidades de los roles que participan en más de un proceso.

Los procesos relacionados con el proceso de Gestión de Negocio son:Ver imagen Gestión de Procesos (GPR) Gestión de Proyectos (GPY) Gestión de Recursos (GR)

Imagen. Relación de GN con los procesos de GPR, GPY y GR.

¿Cuál es la relación entre estos procesos?

La respuesta es muy sencilla, el Plan Estratégico. En éste se identifican los procesos requeridos a nivel general de la organización, la cartera de proyectos y los recursos necesarios para habilitar la ejecución de las estrategias.

Es responsabilidad de la Gerencia (GPR, GPY y GR), proveer a la organización de procesos, proyectos y recursos tanto humanos como materiales para instrumentar las estrategias establecidas por la Alta Dirección. Estos procesos se encargarán de traducir las estrategias establecidas por la Alta Dirección en planes detallados de acción.

La Gerencia debe asegurar la provisión de los recursos, el establecimiento de procesos y realización de proyectos para alcanza los objetivos de la organización. Así como vigilar que los roles operativos estén trabajando acorde a los procesos, recursos y proyectos establecidos.

Las estrategias definidas en la planificación estratégica, en su mayoría, se instrumentan a través de la cartera de proyectos. La cartera de proyectos considera el conjunto de proyectos internos y externos que llevará a cabo la organización para cumplir con los objetivos estratégicos. Gestión de Proyectos debe conseguir proyectos externos (prospectar) e instrumentar cada uno de los proyectos, sean externos o internos definidos en la cartera de proyectos.



¿Cómo se relacionan los procesos de MoProSoft?

¿Cuáles son los procesos relacionados con el proceso de Gestión de Negocio?

Ligar Ver imagen, con el esquema de flujo y colocar dicha imagen con pie de imagen.


e. Ciclo de Actividades

7

El modelo de procesos MoProSoft considera 5 niveles de madurez (1-5), siendo el nivel 1 el nivel menor de madurez. El nivel 1 denominado Proceso Realizado consiste en obtener los resultados o salidas esperadas de los procesos definidos en MoProSoft, por lo que las actividades y las tareas que se definen en este modelo simplificado han sido delimitadas para cumplir con este nivel. En los niveles superiores de madurez se van incorporando nuevas prácticas a los procesos, lo que permitirá ejercer un mayor control sobre su ejecución.

Ciclo de Actividades

Gestión de Negocio realiza las siguientes actividades las cuales se resumen claramente (mediante las líneas y flechas) en tres actividades, siendo la Planificación Estratégica el inicio del ciclo de las mismas

Coloca el cursor en cada recuadro para visualizar la información

------ Planificación Estratégica:Se establecen las decisiones sobre qué es lo más importante para lograr el éxito de

la organización, definiendo un Plan Estratégico.

Preparación para la Realización: Se define el Plan de Comunicación e Implantación del Plan Estratégico que permite difundir éste a los miembros de la organización, asegurando que lo consideran el vehículo para lograr la satisfacción de las necesidades del cliente. En este plan también se establecen las condiciones adecuadas en el ambiente de la organización para la realización de los proyectos e implantación de los procesos.(Actividad esperada a partir del Nivel 2)

Valoración y Mejora Continua: Analiza los Reportes Cuantitativos y Cualitativos de los procesos y proyectos, Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas con Clientes, Reportes Financieros, Propuestas Tecnológicas y considera los Factores Externos a la organización. A partir de los resultados del análisis se generan Propuestas de Mejoras al Plan Estratégico. Adicionalmente con base en Plan de Mediciones de Procesos que recibe de Gestión de Procesos genera el Reporte de Mediciones y Sugerencias de Mejora.(Actividad esperada a partir del Nivel 3)

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¿Qué actividades componen el flujo del proceso de Gestión de Negocio?

¿Cuáles son las actividades esperadas en el Nivel 1 para el proceso de Gestión de Negocio?

¿Cuáles son los productos que se generan en cada una de ellas?

¿Qué roles participan en cada actividad?

Animar el esquema de ciclo de actividades. Iniciando dicha animación con el recuadro de planificación estratégica seguido de la flecha en sentido de las manecillas del reloj y así sucesivamente con los demás recuadros. Al colocar el cursor en cada recuadro aparecerá la información correspondiente en gris.


4. Planificación Estratégica

8 Planificación Estratégica Animar el esquema de ciclo de actividades. Iniciando dicha animación con el recuadro de planificación estratégica seguido de la flecha en sentido de las manecillas del reloj y así sucesivamente con los demás recuadros. Al colocar el cursor en el recuadro ROJO aparecerá la información correspondiente en gris.

Coloca el cursor en el recuadro rojo para visualizar la información

----------Planificación Estratégica: Se establecen las decisiones sobre qué es lo más importante para lograr el éxito de la organización, definiendo un Plan Estratégico, con los siguientes elementos:

Misión: Razón de ser de la organización. Visión: Posición deseada de la organización en el mercado. Valores: Cualidades y virtudes que se comparten entre los miembros de la organización y se desean mantener. Análisis del entorno organizacional: Estudio de fortalezas y debilidades internas a la organización, por lo que

es posible actuar directamente sobre ellas. Oportunidades y amenazas que son externas. Objetivos: Resultados a buscar para cumplir con la Misión y Visión. Estrategias: Forma de lograr los objetivos. Procesos Requeridos: Identificación de los procesos con su propósito, objetivos, e indicadores para llevar acabo

las estrategias. Cartera de Proyectos: Conjunto de proyectos externos e internos u oportunidades de proyectos. Estructura de la Organización: Definición de áreas y responsabilidades de la organización requerida para llevar

a cabo las estrategias. Estrategia de Recursos: Definición, planificación y asignación de recursos en la organización para el

cumplimiento de las estrategias, considerando los elementos de la Base de Conocimiento necesarios para el almacenamiento y consulta de la información generada en la organización.

Presupuesto: Gastos e ingresos esperados para un periodo determinado. Periodicidad de Valoración: Definición de los periodos para realizar las revisiones de valoración y mejora. Plan de Comunicación con el Cliente: Definición de los mecanismos para establecer los canales de

comunicación con los clientes.-------

a. Misión 9 “Sólo cuando sabes por dónde vas eres capaz de llegar a donde quieres, pero si no dispones de todos los elementos que te guíen no existirá viento favorable ya que no tienes un lugar de destino.”

Anónimo

LA MISIÓN

Definición

La declaración de misión define el propósito principal de la empresa o sea el por qué existe. La misión de la empresa trata de resumir la razón de existir de la misma, ello requiere que se analice de una forma muy concreta por qué y para qué debe ejercer la empresa su actividad o actividades.

La misión se define a largo plazo, normalmente no cambia a diferencia de la visión y los objetivos. La misión es como la brújula que guía a la empresa, la siguiente imagen indica cada una de sus características principales.

Actividad 7. Misión de la Empresa.

Instrucciones: Articula y documenta la Misión de tu organización. En caso de que esta ya exista, analiza con base en la información revisada, si es necesario actualizarla. Descarga el documento Misión, y completa la información que ahí se solicita. Al finalizar coloca el documento en tu carpeta de trabajo para que sea revisado por el Asesor.

Actividad 7a. Cuestionario exploratorioInstrucciones: Responde las siguientes preguntas.Nota: Algunas respuestas que se pueden considerar son: Si, no, nunca, tal vez, permanentemente; muy bien, bien, regular, mal, pésimo; no actualizada, actualizada, en proceso de restructuración; la mayor parte sí, la mayor parte no; en todos los casos, en la mayoría de los casos, sólo en algunos casos; formalmente, informalmente, etc.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Cómo y quienes establecieron la misión de la empresa?

Animar el esquema de Misión, al colocar el cursor en el circulo AZUL (misión), que se visualice la información correspondiente en gris

Ligar actividad 7 y 7a en la misma ventana pop up, con el documento descargable correspondiente:Misión – gn_t4a_mision.doc (carpeta docs_act)

Características de la misión

-----Características:

- La misión es lo que hace la empresa cotidianamente por lo que siempre se cumple.- Son los cimientos de la empresa.- Debe ser fácil de entender, y estar expresada en términos y lenguaje fácilmente comprensible.- La misión debe servir como punto de origen para que las personas se vean motivadas e identificadas con los

propósitos de la empresa.

Proceso de elaboración:- Los responsables de articular, documentar o actualizar la misión son, en principio, la dirección general, los

diferentes directivos (Grupo Directivo - GD), y los colaboradores de la empresa que aportarán sus opiniones y comentarios (opcional); la participación de las diferentes personas permitirá un mayor compromiso con la empresa.

Ejemplos de misión:- “Hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad”- “Contribuir a tener un entorno mejor solucionando de forma creativa; cuestiones relacionadas con la gestión y

recogida de residuos”- “Contribuir al éxito de los clientes ayudándoles a comprender sus mercados”

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Insertar botón para visualizar la actividad.

¿Qué representa para la empresa la misión?

¿La estrategia de crecimiento esta relacionada con la misión?

b. Visión 10 LA VISIÓN

Definición- La visión es una declaración de a dónde quiere llegar la empresa en un futuro- La visión debe ser una declaración precisa y concreta que sirva como punto de referencia cuando se deban

obtener los objetivos y estrategias para conseguirlos.- La misión de la empresa y los valores deben reforzar lo que la empresa quiere ser en el futuro, es difícil definir

qué se quiere ser cuando no se sabe qué somos.- La visión permitirá que todas las personas de la empresa trabajen en una misma dirección.

Imagen 2. Características de la visión--------

Actividad 8. Visión de la empresa

Instrucciones: Articula y documenta la Misión de tu organización. En caso de que esta ya exista, analiza con base en la información revisada, si es necesario actualizarla. Descarga el documento Visión, y completa la información que ahí se solicita.

Al finalizar coloca el documento en tu carpeta de trabajo para que sea revisado por el Asesor.

Actividad 8a. Cuestionario exploratorioInstrucciones Descarga el documento Cuestionario Exploratorio-Visión y responde las preguntas que ahí se presentan.

Nota: Algunas respuestas que se pueden considerar son: Si, no, nunca, tal vez, permanentemente; muy bien, bien, regular, mal, pésimo; no actualizada, actualizada, en proceso de restructuración; la mayor parte sí, la mayor parte no; en todos los casos, en la mayoría de los casos, sólo en algunos casos; formalmente, informalmente, etc.


Animar el esquema de Visión, al colocar el cursor en el circulo AZUL (visión), que se visualice la información correspondiente en color gris.

Ligar actividad 8 y 6a en la misma ventana pop up, con los documentos descargables correspondientes:Visión – gn_t4b_vision.doc (carpeta docs_act)

Cuestionario Exploratorio-Visión – gn_t4b_cuestionario_vision.doc (carpeta docs_act)

Características- Debe estar redactada de una forma clara y concisa para que su mensaje pueda llegar a todos los empleados.- Debe existir coherencia entre la misión y los valores y seguir las mismas directrices- Es una idea global que afecta a todos los colectivos relacionados con la buena gestión de la empresa.- Es una declaración que una vez cumplida se debe poder identificar y en todo caso cambiar.- Debe ser una declaración que inspire el día a día de los diferentes colectivos involucrados.- Debe ser asequible y comprensible por los implicados.- Es un concepto dinámico que evoluciona con la empresa.

ConfecciónEs recomendable que aparte del equipo de directivos (GD) participen en su confección el resto de los colectivos que están en la empresa.

Las preguntas clave que podemos realizar son:- ¿Sabemos por qué la empresa tiene éxito o por qué fracasa?- ¿Cuáles son los efectos externos del mercado que nos afectan o pueden afectar en el futuro?- ¿Sabemos por qué estamos satisfechos de nuestra empresa?- ¿Identificamos lo que esperan los empleados, los accionistas, los clientes de la empresa?- ¿Dónde estará la empresa en el futuro, cómo evolucionará o cómo se mantendrá en el mercado?

La visión debe servir para equilibrar todos los intereses de las diferentes partes: clientes, accionistas, empleados, proveedores, etcétera, y plasmar el futuro de la empresa que aportará beneficios para todos estos grupos.

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c. Valores 11 LOS VALORES

DefiniciónLos valores son la forma de actuar que se espera de toda la organización.

- Los valores de la empresa son públicos y es la forma en que se espera que se comporte la organización.- La empresa debe determinar los valores que den sentido a su actividad.- Los valores reflejan la esencia de la empresa no deben cambiar sino que actúan como principios.- Los valores son los principios que tienen las personas que trabajan en la empresa.- Los valores deben ser conocidos por todos los empleados y debe asegurarse que así sea.

Ejemplos de valores

EJEMPLO EMPRESA 1- Servicio al cliente por encima de todo.- Alto rendimiento y productividad individual.- No estar nunca satisfechos y mejorar de forma continua.- Tener una reputación excelente en el mercado.

EJEMPLO EMPRESA 2- Generar ideas nuevas de forma continua.- Tener capacidad para poder solventar todas las dificultades.- Asumir los nuevos retos como cambios necesarios y con gran moral.- Hacer participar a todo el personal en la gestión de la empresa.- Poseer una mentalidad de servicio global y formar equipos de trabajo.


Actividad 9. Valores de la EmpresaInstrucciones: Articula y documenta los valores de tu organización. En caso de que estos ya existan, analiza con base en la información revisada, si es necesario actualizarla. Descarga el documento Valores, y completa la información que ahí se solicita.Al finalizar coloca el documento en tu carpeta de trabajo para que sea revisado por el Asesor.

Ligar actividad 9 en la misma ventana pop up, con el documento descargable correspondiente:Valores – gn_t4c_vision.doc (carpeta docs_act)

d. Análisis del Entorno Organizacional

12 “Si uno no sabe a dónde ir, cualquier camino puede valer, y si no decides tu futuro alguien lo hará por ti”Anónimo

ENTENDER LA SITUACIÓN ACTUAL

La planificación estratégica requiere un previo análisis de los factores internos y externos a la empresa tal como lo indica el siguiente esquema.

Actividad 10. Confección de un Análisis DAFO

Instrucciones: Identifica los diferentes conceptos que utilizarás al realizar el análisis DAFO en tu empresa. Descarga el documento DAFO y con base en una serie de conceptos que se enlistan en el mismo, deberás clasificarlos en cada uno de los apartados de la matriz DAFO que se presenta en el mismo documento.Al finalizar coloca el documento en tu carpeta de trabajo para que sea revisado por el Asesor.

Actividad 10a. Entender la situación actual.

Instrucciones: Realiza un análisis interno y externo de tu organización; descarga el documento Análisis del entorno organizacional, en el cual se muestran diversas preguntas clave para cada factor que deberás responder al efectuar el análisis DAFO (también llamado en ocasiones FODA, o en inglés SWOT).

Animar el esquema de los factores internos y externos. Al dar clic sobre análisis interno se visualizará la información en color naranja. Al dar clic sobre análisis del entorno se visualizará la información en color morado.

Ligar actividad 10 y 10a en la misma ventana pop up, con los documentos descargables correspondientes:DAFO – gn_t4d_dafo.doc (carpeta docs_act).

Análisis del entorno organizacional gn_t4d_analisis_entorno.doc (carpeta docs_act).

FODA ligar esta palabra con la imagen 1, localizada debajo de la instrucción de la actividad 10a.

SWOT ligar esta palabra con la imagen 2, localizada debajo de la imagen 1.

Análisis de los factores internos y externos de la empresaColoca el cursor en los recuadros de color azul fuerte para visualizar la información

--------Análisis interno.

Para descubrir las debilidades y fortalezas hay que analizar:- Situación de los productos, investigación y desarrollo (I+D), renovación, innovación.- Estrategia comercial.- Planificación financiera.- Capacidad de producción.- Recursos disponibles y nuevas necesidades.- Recursos: económicos, financieros y humanos.- Tecnología implantada últimamente.- Qué productos buscan nuestros clientes.- Estructura organizacional- La estructura organizativa de su empresa.- La estructura organizativa afecta el logro de sus objetivos.- Los procesos organizacionales.- El sistema de información.- El sistema de control de gestión integrado.

El análisis interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos críticos: las debilidades y fortalezas.

Análisis externo o del entorno.

Principales áreas a analizar:- Situación del mercado.- Estudio de la competencia.- Consideración de las variables macroeconómicas.

El análisis del entorno o externo apunta a descubrir esencialmente dos aspectos críticos: las oportunidades y las amenazas.

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Para ello debemos indagar en el entorno de la organización cómo son los actores y qué grado de influencia tienen o podrían tener para nosotros. Dichos actores son:

Clientes- ¿Por qué nos prefieren?- ¿Por qué no nos prefieren?- ¿Cómo influyen los clientes internos en la organización?

Competidores- ¿Quiénes son nuestros competidores actuales?- ¿Por qué los consideramos nuestros competidores?- ¿Quiénes son nuestros competidores potenciales?- ¿Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales?

Proveedores- ¿Quiénes son?- ¿En qué afecta a nuestra empresa u organización su capacidad de negociación?

Órganos reguladores- ¿Quiénes son los que regulan nuestra actividad?- ¿Cómo afectan al funcionamiento de nuestra empresa?

Imagen 1

Imagen 2

13Esta En la siguiente figura se analiza el contenido del entorno general.

Ligar documento formato .pdfAnálisis DAFO –GN_t4d_analisis_DAFO.pdf (carpeta

pantalla es

continuación de

la 12 con respecto al tema

Variables macroeconómicas

Inflación, tipos de interés, globalización de los mercados y crecimiento económico.

Variables sociales de la zona

Clima social, demografía, cualificación del personal, adecuación de los proveedores de la zona.

Variables tecnológicas Automatización, sistemas de información, sistemas de comunicación y ofimática.

Variables político-legalesHomologaciones, normas técnicas, legislación sobre marcas y patentes, legislación medioambiental, legislación laboral y legislación en prevención de riesgos laborales.

Análisis de los factores internos y externos de la empresa

Análisis del entorno competitivo: rivalidades en general del sector- Número total de competidores existentes en el sector.- Nivel de equilibrio entre los competidores.- Grado de crecimiento global del sector.- Estructura de costes fijos del sector.- Nivel de diferenciación del producto.- Costes de cambio de proveedor.- Barreras de salida del sector.

Para realizar el análisis de los factores internos y externos a la empresa se puede utilizar la técnica DAFO, también conocido como "FODA", o en inglés SWOT. Para profundizar más sobre el tema, descarga el siguiente documento: Análisis DAFO.

Insertar botón para visualizar las actividades.

docs_pdf).

e. Objetivos 14 ¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus operaciones; especifican los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misión que la organización se ha fijado.

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos a largo plazo son metas concretas que colectivamente aseguran el cumplimiento de la misión de una organización.

Cualidades para describir objetivos. Los objetivos son más específicos que el enunciado de la misión. Si están adecuadamente escritos, los objetivos de una empresa pueden describirse en términos de cualidades, de acuerdo con 1Sverdlik y otros, como las siguientes. Ver cuadro

Actividad 11. Objetivos de la organización.Instrucciones: Define los Objetivos de tu organización. Descarga el documento Objetivos, y clasifica los objetivos estratégicos de acuerdo a tus criterios y necesidades actuales. En dicho documento encontrarás tres esquemas propuestos que te servirán para esta tarea.En caso de que estos ya existan, analiza con base en la información proporcionada si es necesario actualizarlos.


Nota: Es importante mencionar que tienes absoluta libertad de ajustar o adaptar los formatos propuestos y de ser necesario puedes hacer una integración de dos o más modelos de acuerdo a sus necesidades y contexto.

Actividad 11a. Cuestionario exploratorioInstrucciones: Descarga el documento Cuestionario Exploratorio-Objetivos y responde las preguntas que ahí se presentan.Nota: Algunas respuestas que se pueden considerar son: Si, no, nunca, tal vez, permanentemente; muy bien, bien, regular, mal, pésimo; no actualizada, actualizada, en proceso de restructuración; la mayor parte sí, la mayor parte no; en todos los casos, en la mayoría de los casos, sólo en algunos casos; formalmente, informalmente, etc.


Tooltip para la referencia:1Sverdlik y otros, Administración y Organización, Ed. Harper Collins, EU, 1991, pp. 90-9.

Ligar Ver cuadro con el recuadro azul que se muestra.

Ligar objetivos estratégicos con la tabla de Ejemplos de objetivos a largo plazo.

Ligar Ver cuadro con la tabla de Clasificación de objetivos.

Ligar actividad 11 y 11a en la misma ventana pop up, con los documentos descargables correspondientes:

Objetivos - gn_t4e_objetivos.doc (carpeta docs_act)Cuestionario Exploratorio-Objetivos - gn_t4e_cuestionario_objetivos.doc (carpeta docs_act)

Los objetivos a largo plazo o estratégicos son la manera de alcanzar las metas propuestas. Ejemplos de objetivos

Específicos. Exprese los objetivos en enunciados de acción con directrices claras sobre lo que se debe hacer.Medibles. Determine resultados que puedan medirse (de preferencia en términos cuantitativos), de manera que sea fácil determinar si un objetivo ha sido alcanzado o no.Alcanzables. Establezca objetivos realistas para que sea posible alcanzar los objetivos como fueron enunciados.Escritos. Escriba cada objetivo; cuando los objetivos están por escrito se les da más valor.Comprensivos. Establezca objetivos claros en todas las áreas funcionales básicas en que planean logros, proporcionando un plan único e integrado.Coordinados. Coordine los objetivos individuales o de grupo de manera que sean congruentes y contribuyan al logro de metas de otros individuos, grupos y de toda la organización.Prioritarios. Jerarquice los objetivos según su importancia a fin de proveer guías para la asignación de los grupos.Limitados en tiempo. Fije plazos para el logro de cada objetivo, cada meta y submeta.Flexibles. Establezca objetivos que sean modificables según las condiciones.Aceptados. Acepte cada objetivo (internalizados y considerados como un compromiso por los individuos).Creíbles en la medida que sigan una línea coherente con los principios o misión de la empresa.Alcanzables de una forma razonable.Equilibrados y coherentes entre sí, así como con las diferentes estrategias.Cuantificables y valorados en la medida que sea más factible.Adaptables a cada circunstancia en función de las necesidades.Incentivadores de forma que para su consecución requieran una cierta dificultad y trabajo.Aceptados por las personas implicadas.Definidos para cada responsable, área o departamento.

ESTRATEGIAABCDE

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

estratégicos.

Pasos previos a la determinación de los objetivos.- Situación de los productos de la empresa (nuevos y viejos), evolución de sus mercados, valoración de la política

de marketing aplicada, estudio de las campañas de publicidad y de las promociones, analizar la competencia y la evolución del sector.

- La situación de la economía en general, la evaluación técnica, los gustos y preferencias de los consumidores, el lugar de venta, la características de cada mercado o país y los cambios de las normativas legales.

- El análisis de los datos históricos de la empresa y del sector a nivel de indicadores y de estadísticas.

------OBJETIVOS A LARGO PLAZOParticipación en el mercado

Incrementar nuestra participación en el mercado regional de programas para seminarios, a un 5% por un año, durante 5 años.

Calidad del servicio

Mejorar cada programa sustancialmente cada año hasta ser regionalmente reconocidos como una editorial líder productora de materiales de calidad superior.

Rentabilidad Alcanzar una ganancia anual sobre las ventas de un 10% después de cubrir los gastos e impuestos, cada anualidad durante cinco años.

Sueldos y honorarios

Incrementar un 12% en sueldos y salarios, cada año, durante cinco años

Control de crecimiento de la empresa

Hacer fuera de la empresa la mayor parte posible de trabajos como: redacción de material, tipografía, impresión y encuadernación, durante tres años, para minimizar la expansión de personal e instalaciones.

Ejemplos de objetivos a largo plazo-------

Una definición operativa indica que:- Un objetivo cuantificado es una meta.- Un objetivo fijado en tiempo es un programa.- Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto.

Una organización tiene diferentes tipos de objetivos que pueden clasificarse de la siguiente manera. Ver cuadro.

-------Criterios Clasificación

Por nivel jerárquico Generales Funcionales Departamentales

Por su aplicación Colectivos Individuales

Por el tiempo Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

Por su consecución Mediatos Inmediatos

Por su naturaleza Económicos De servicio Sociales

Por su ámbito Organizacionales Particulares

Clasificación de objetivos----------


f. Estrategias 15 ESTRATEGIAS

Los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus objetivos se llaman estrategias.

Formulación de una estrategiaÉsta lleva consigo el crítico asunto administrativo de cómo lograr los resultados planeados en relación a la situación y las expectativas de la organización. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos.

En realidad, la estrategia es una herramienta administrativa directiva para lograr los objetivos estratégicos.

A continuación se muestra el esquema para la determinación de las estrategias.

Actividad 12. Definir o actualizar las Estrategias de la organización.Instrucciones: Define o actualiza las Estrategias que especifiquen el medio para alcanzar objetivos de la organización. Descarga el documento Estrategias, en el cual se presentan dos esquemas que te podrán servir para desarrollar esta actividad. En caso de que estas ya existan, analizar en base a la información proporcionada si es necesario actualizarlas.


Ligar actividad 12 con el documento descargable correspondiente:

Estrategias –gn_t4f_estrategias.doc (carpeta docs_act)

Figura 11. Relación entre objetivos y estrategias

Los responsables de determinar las estrategias se deben preguntar: ¿Cómo podemos alcanzar los objetivos? Las estrategias tienen el significado de grandes caminos que en su conjunto, y llevadas a cabo con éxito, permiten el logro de los objetivos.

Podemos resumir que las estrategias determinan las grandes líneas de acción; la orientación global que deberán adoptar; las actividades que se realizarán para el cumplimiento de los objetivos.

Mientras que los objetivos responden a la pregunta: ¿Hacia donde vamos?, la estrategia responde, en términos globales, a la pregunta: ¿Cómo vamos a llegar?

Para alcanzar un objetivo se pueden establecer diferentes estrategias. A continuación se da un ejemplo:

Si un objetivo es: Incrementar la rentabilidad de la empresa, calcule cómo un porcentaje de las utilidades pasará del actual 11% a un 13% en el transcurso del próximo año, tu podrás lograrlo:

a) Aumentando los precios, mientras se mantengan estables los costos.b) Reduciendo los costos, mientras se mantengan estables los preciosc) Incrementando los precios, mientras al tiempo, reduzca sus costos.d) Aumentando los volúmenes de ventas para que la incidencia porcentual de los gastos generales sea más

baja y, en consecuencia, mejore la relación ventas-beneficios.

Cada una de estas posibilidades conforma una estrategia diferente que le permitirá alcanzar el mismo objetivo: aumentar el porcentaje que representan los beneficios respecto a las ventas.

Además cabe recordar que:UN OBJETIVO → Es un resultado. El objetivo responde a la pregunta: ¿Hacia dónde vamos?UNA ESTRATEGIA → Es un medio. La estrategia responde a la pregunta: ¿Cómo vamos a llegar?

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g. Procesos Requeridos 16 PROCESOS REQUERIDOS

El Responsable de Gestión de Negocio (RGN) en conjunto con el Grupo de Gestión1 (GG) debe de determinar y analizar los procesos requeridos para llevar acabo las estrategias de la organización, así como la mejora de sus productos y servicios, y a su vez, asegurarse que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados.

En la definición de los procesos requeridos es necesario identificar los diferentes procesos a implantar o mejorar en la organización, con su propósito, objetivos, e indicadores. Por ejemplo, si la Alta Dirección tiene como objetivo implementar un sistema de gestión de calidad o un programa de mejora de procesos basado en MoProSoft y como resultado alcanzar un nivel de madurez en la organización; será necesario definir los procesos del Modelo MoProSoft (nueve procesos) a implantar en la empresa, para esto se podría utilizar un esquema como el que se muestra en la tabla 1.

-----Procesos Requeridos

Categoría Proceso Propósito Objetivos IndicadoresNombre de la categoría a la que pertenece el proceso y el acrónimo entre

paréntesis.

Nombre del proceso

Objetivos generales medibles y resultados

esperados de la implantación

efectiva del proceso

Objetivos específicos cuya

finalidad es asegurar el

cumplimiento del propósito del proceso. Los objetivos se

identifican como O1, O2, etc.

Definición de los indicadores para evaluar la

efectividad del cumplimiento de los

objetivos del proceso. Los indicadores se identifican como I1, I2, etc., y entre paréntesis se especifica

una o más identificaciones de los objetivos a los que

dan respuesta.

Procesos Requeridos--------

Una vez que se han establecido y priorizado los objetivos estratégicos de la organización, una buena práctica que comúnmente realizan algunos directivos, es establecer una relación entre los objetivos y los procesos que permiten alcanzarlos (ver tabla 2). ---------Esta tabla muestra una relación entre objetivos de negocio y los procesos del Modelo MoProSoft que están encaminados a cumplir con objetivos definidos.

Actividad 13. Identificar los Procesos Requeridos por la organización

Instrucciones: Define los procesos que son necesarios implantar en tu organización para que ésta pueda alcanzar el Nivel 1 de madurez de MoProSoft. Para cada proceso será necesario identificar al menos su propósito, objetivos e indicadores. Descarga el documento Procesos Requeridos, mismo que te muestra un esquema que podrás utilizar para desarrollar esta actividad.

Para realizar esta actividad, se puede consultar el Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) v1.3, por Niveles de Capacidad de Procesos.


Tooltip para la referencia:1El Grupo de Gestión está integrado por los responsables de los procesos de la categoría de Gerencia.

Ligar tabla 1 con la tabla de Procesos requeridos.

Ligar tabla 2 con la imagen de la tabla Relación entre objetivos y procesos que permiten alcanzarlos, junto con el párrafo siguiente: Esta tabla muestra una relación entre objetivos de negocio y los procesos del Modelo MoProSoft que están encaminados a cumplir con objetivos definidos.


Procesos Requeridos -gn_t4g_procesos_requeridos.doc (carpeta act_docs)

Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) v1.3, por Niveles de Capacidad de Procesos.gn_t4g_moprosoft_niveles.pdf (carpeta docs_pdf)

Figura 13. Relación entre objetivos y procesos que permiten alcanzarlos---------------


h. Cartera de Proyectos 17 CARTERA DE PROYECTOS

Las estrategias definidas en la planificación estratégica, en su gran mayoría se instrumentan a través de la cartera de proyectos de la organización.

La cartera de proyectos considera el conjunto de proyectos externos e internos u oportunidades de proyectos que se llevarán a cabo por la organización para cumplir con los objetivos establecidos.

La definición de la 1Cartera de Proyectos, es responsabilidad de RGN y será necesaria la participación del Grupo de Gestión (GG) integrado por los responsables de los procesos de la Categoría de Gerencia (RGP, RGPY y RGR).

1Cartera de Proyectos. La cartera de proyectos considera el conjunto de proyectos internos y externos u oportunidades de proyectos. Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado para facilitar la gestión eficiente de

ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas de la cartera de proyectos no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.


Actividad14. Definir la Cartera de Proyectos de la organización.Instrucciones: Identifica el conjunto de proyectos externos e internos u oportunidades de proyectos de tu organización. Descarga el documento Cartera de Proyectos, donde se presentan dos modelos que podrás utilizar para desarrollar la actividad.

Nota: Es importante mencionar que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar los formatos propuestos de acuerdo a sus necesidades y contexto.



Cartera de Proyectos-gn_t4h_cartera_proyectos.doc (carpeta docs_act)

i. Estructura de la Organización

18ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Definición

Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto esquema de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizacional de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado o colaborador ante solo un supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas (áreas) en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

La estructura organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades de la empresa para lograr sus objetivos y llevar a cabo las estrategias. Es la manera en que ésta organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.

Para profundizar en el tema, descarga el documento Elementos, tipos y criterios de la estructura organizacional.


Actividad 15.Definir o actualizar la Estructura de la Organización.Instrucciones: Mediante un organigrama, define la estructura de tu organización con las diferentes áreas y responsabilidades de la empresa adecuadas para la implantación del Plan Estratégico.Descarga cualquiera de estos dos documentos: Modelo de Organigrama vertical y Modelo de diagrama horizontal, que podrás utilizar para elaborar esta actividad.


Actividad 15a. Cuestionario exploratorio.Instrucciones: Descarga el documento Cuestionario Exploratorio-Estructura de la Organización y responde las preguntas que ahí se presentan.Nota: : Algunas respuestas que se pueden considerar son: Si, no, nunca, tal vez, permanentemente; muy bien, bien, regular, mal, pésimo; no actualizada, actualizada, en proceso de restructuración; la mayor parte sí, la mayor parte no; en todos los casos, en la mayoría de los casos, sólo en algunos casos; formalmente, informalmente, etc.


Ligar Elementos, tipos y criterios de la estructura organizacional. Con el documento pdf:

GN_t4i_estruc_org.pdf (carpeta docs_pdf)

Ligar actividad 11 y 11a en la misma ventana pop up, con los documentos descargables correspondientes:

Modelo de Organigrama verticalgn_t4i_organigrama_vertical.doc (carpeta docs_act)

Modelo de diagrama horizontalgn_t4i_organigrama_horizontal.doc (carpeta docs_act)

Cuestionario Exploratorio-Estructura de la Organizacióngn_t4i_cuestionario_estruc_org.doc (carpeta docs_act)

j. Estrategia de 19. Estrategia de Recursos Actividad16.Definir o actualizar la Estrategia de Recursos Tooltip para la referencia:

RecursosDurante la Planificación Estratégica, el Responsable de Gestión de Negocio deberá identificar y distribuir los recursos necesarios para llevar a cabo la implantación del Plan Estratégico, así como la implementación de la 1Base de Conocimiento (BC), misma que permitirá a los miembros de la organización almacenar y consultarla información y los productos generados en los procesos y proyectos.

Para lo anterior, se deberá definir, planificar y asignar: los recursos financieros y materiales en la organización para el cumplimiento de los objetivos y estrategias y, la infraestructura tecnológica y herramientas (automatizadas o no automatizadas)requeridas para la puesta en

operación de la BC.

Algunas interrogantes que se pueden considerar son: ¿Qué recursos se necesitan para la implantación de los procesos y la realización de los proyectos? ¿Se requiere de algún recurso en particular para llevar a cabo las estrategias? ¿Se cuentas con los recursos sufrientes y adecuados para la implantación del Plan Estratégico? ¿Cómo podemos optimizar el uso de los recursos disponibles? ¿Es necesario adquirir nuevos recursos humanos y materiales para cumplir con el Plan Estratégico? ¿Actualmente se están asignados y distribuidos los recursos de la organización? Entre otras.


de la organización.Instrucciones: Define, planifica y asigna los recursos en tu organización para el cumplimiento de las estrategias. Descarga el documento Estrategia de Recursos, e identifica los elementos necesarios (infraestructura tecnológica, herramientas, recursos, etc.) para la implementación de la Base de Conocimiento que permitirá el almacenamiento y consulta de la información generada en la organización.


1Base de Conocimiento (BC). Repositorio de todos los productos tales como productos de software, planes, reportes, registros, lecciones aprendidas y otros documentos.


Estrategia de Recursos gn_t4j_estrategia_recursos.doc (carpeta docs_act)

k. Presupuesto 20 PRESUPUESTOS

Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Su finalidad es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos que se pretenden lograr. También se utiliza para fijar los límites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos y, por lo tanto, sirven para calcular las necesidades financieras.

Existen dos tipos de presupuestos dependiendo del área donde se apliquen, pero de acuerdo con su naturaleza, hay dos clases:

a) Presupuesto que se incrementa (o tradicional). Tiene dos características que lo identifican. La primera es que los fondos están asignados a departamentos o unidades de la organización. Los administradores de estas unidades distribuyen los fondos a las actividades que consideran convenientes. La segunda característica es que el presupuesto que se incrementa se desarrolla partiendo del presupuesto anterior; es decir, cada presupuesto de periodo comienza por utilizar el presupuesto anterior como punto de referencia.

b) Presupuesto base cero (PBC). Requiere que los administradores justifiquen su presupuesto detalladamente desde cero, sin tomar en cuenta asignaciones previas. El PBC reevalúa todas las actividades organizaciones para ver cuál debe eliminarse, bajarse de nivel, mantenerse o incrementarse.

Se debe calcular el presupuesto requerido (gastos e ingresos esperados) para lograr la implantación del Plan Estratégico, y determinar el periodo para el que aplicará.

El presupuesto se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un año, (por ejemplo: Presupuesto para el ejercicio fiscal 2011), y es usual que se preparen estos presupuestos con un detalle mensual de los ingresos y gastos proyectados.


Actividad 17. Calcular el presupuesto de ingresos y gastos de la empresa.Instrucciones: Elabora el Presupuesto de ingresos y gastos de tu organización, considerando el ejercicio fiscal 2012. En caso de que este presupuesto ya exista, analiza con base a la información proporcionada si es necesario actualizarlo.Descarga el documento Presupuesto, así como un ejemplo de formato de presupuesto que podrás utilizar para realizar esta actividad.


IMPORTANTE: Se mantendrá completa discreción y confidencialidad

de la información proporcionada. En caso de considerarse necesario la firma de un acuerdo de confidencial entre las partes, favor de comunicarse con el personal de JPE Consultores.

Es importante mencionar que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar el formato propuesto de acuerdo a sus necesidades y contexto.


Presupuesto gn_t4k_presupuesto.xlsx (carpeta docs_act)

ejemplogn_t4k_ejemplo_presupuesto.xlsx (carpeta docs_act)

l. Periodicidad de Valoración

21 IMPORTANCIA DE REVISAR Y EVALUAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Una de las falla de muchos sistemas de planificación estratégica es la tendencia a cerrar el Plan Estratégico como si fuera un evento, guardarlo en el archivero y olvidarlo hasta que alguien pregunte por el o bien sea tiempo de elaborar otro plan. La práctica nos indica que el éxito en la implantación de todo tipo de plan (estratégico, táctico u operativo) va siempre en proporción directa con la profundidad de un proceso de evaluación.

La tarea de valorarla planificación estratégica requiere de un equipo de trabajo con conocimientos de sobre la misma y que esta valoración se efectué periódicamente (al menos una vez por año) con la finalidad de asegurar que esté funcionando con la orientación debida.

A continuación se muestran algunos aspectos que nos indican la importancia de realizar una valoración del Plan Estratégico:

Mantener en la mente la declaración de la misión y la determinación de la visión. Asegurarse de que las actividades cotidianas sean consistentes y apoyen la misión y la visión. Recordar que la planificación estratégica es un proceso continuo y no un evento. Enfocarse en aspectos del Plan Estratégico a largo plazo que necesiten abordarse inmediatamente o en el futuro

cercano. Identificar circunstancias (como un cambio de tecnología) que puedan requerir revalorar y posiblemente cambiar

el rumbo estratégico. Identificar información nueva que necesite incluirse en el análisis de aspectos críticos, en especial información

que puede originar modificaciones en algunos de los planes de acción y/o de los objetivos estratégicos.

Para profundizar más en el tema, descarga el documento Valoración de la Planificación Estratégica.

Actividad 18. Definir la Periodicidad de Valoración del Plan Estratégico.Instrucciones: Define los periodos para realizar las revisiones de valoración y mejora del Plan Estratégico de tu organización. Descarga el documento Periodicidad de Valoración y utiliza el esquema que ahí se muestra para realizar la actividad.


Ligar Valoración de la Planificación EstratégicaCon el documento pdf:gn_t4l_valoracion_plan_estrategica.pdf (carpeta docs_pdf)


Periodicidad de Valoracióngn_t4l_periodicidad_ valoracion.doc (carpeta docs_act)


m. Plan de Comunicación con el Cliente

22 Comunicación con el Cliente

La organización debe determinar e implementar los mecanismos, disposiciones y/o medios eficaces para la comunicación y atención de sus clientes,relativas a:

- la información sobre losproyectos, productos o servicios,- las consultas, contratos, atención depedidos, incluyendo las modificaciones y solicitudes de cambios,- la retroalimentación del cliente, incluyendo sus comentarios y quejas.

Para establecer o definir los mecanismos y canales de comunicación con los clientes, se podría considerar:- Información, - Medios, - Mensajes, - Responsables,- Mecanismos, - Entre otros.


Actividad 19.Definir los mecanismos de comunicación con el Cliente.Instrucciones: Define los mecanismos de comunicación con el cliente para su atención y documéntalos. Para ello, descarga el documento Plan de Comunicación con el Cliente, donde se muestran cuatro modelos que podrás utilizar para desarrollar la actividad.


Nota: Es importante mencionar que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar los formatos propuestos y de considerarse necesario puede hacer una integración de dos o másmodelos de acuerdo a sus necesidades y contexto.


Plan de Comunicación con el Clientegn_t4m_plan_comunica_cliente.doc (carpeta docs_act)

n. Integración del Plan Estratégico

23 Una vez realizadas las actividades identificadas en las secciones anteriores, en necesario incorporar los diversos artefactos o documentos generados en un solo Plan Estratégico, integrado por:

Misión: Razón de ser de la organización. Visión: Posición deseada de la organización en el mercado. Valores: Cualidades y virtudes que se comparten entre los miembros de la organización y se desean mantener. Análisis del entorno organizacional: Estudio de fortalezas y debilidades internas a la organización, por lo que

es posible actuar directamente sobre ellas. Oportunidades y amenazas que son externas. Objetivos: Resultados a buscar para cumplir con la Misión y Visión. Estrategias: Forma de lograr los objetivos. Procesos Requeridos: Identificación de los procesos con su propósito, objetivos, e indicadores para llevar acabo

las estrategias. Cartera de Proyectos: Conjunto de proyectos externos e internos u oportunidades de proyectos. Estructura de la Organización: Definición de áreas y responsabilidades de la organización requerida para llevar

a cabo las estrategias. Estrategia de Recursos: Definición, planificación y asignación de recursos en la organización para el

cumplimiento de las estrategias, considerando los elementos de la Base de Conocimiento necesarios para el almacenamiento y consulta de la información generada en la organización.

Presupuesto: Gastos e ingresos esperados para un periodo determinado. Periodicidad de Valoración: Definición de los periodos para realizar las revisiones de valoración y mejora. Plan de Comunicación con el Cliente: Definición de los mecanismos para establecer los canales de

comunicación con los clientes.Insertar botón para visualizar la actividad

Actividad 20.Integrar y documentar el Plan Estratégico.Instrucciones:Integra los diferentes documentos o elementos generados en las actividades anteriores al Plan Estratégico de la organización, para lo cual deberás descargar el documento Plan Estratégico para realizar esta actividad.

Nota: En caso de que el Plan Estratégico esté integrado por diversos documentos, se puede hacer referencia a estos, identificando el nombre del documento y/o mediante un hipervínculo al mismo archivo.



Plan Estratégicogn_t4n_plan_estrategico.doc (carpeta docs_act)

o. Plan de Adquisiciones y Capacitación

24 Planes de Adquisiciones y Capacitación

Los Planes de Adquisiciones y Capacitación de MoProSoft son un instrumento por el cuál los procesos y los proyectos documentan las necesidades para ejecutarse.

Aunque pudieran ser documentados en el mismo formato, en esencia las necesidades que cada proceso define en su Plan de Adquisiciones y Capacitación va de acuerdo a la naturaleza de cada proceso.

Estos Planes de Adquisiciones y Capacitación son solicitudes con los requisitos de adquisición de recursos. Incluye personal capacitado, proveedores, infraestructura y herramientas así como los requisitos de capacitación. También llamado PAC por sus siglas Plan de Adquisiciones y Capacitación.

Considerarlo como un plan de “procuramiento”, es decir, no es sólo lo que se va a comprar, sino para todo lo que se requiere para habilitar el proceso de Gestión de Negocios, aun cuando se satisfaga de forma interna.

Planes de Adquisiciones y Capacitación de Gestión de Negocio

En el Plan de Adquisiciones y Capacitación del proceso de Gestión de Negocio el RGN deberá identificar todos aquellos recursos requeridos para la implantación del Plan Estratégico, para cual deberá considerar las estrategias de recursos definidas en este. A través de este PAC el RGN planifica la adquisición de recursos necesarios para la ejecución del proceso.

A continuación se presenta una propuesta de formato para la elaboración del PAC de Gestión de Negocio.

Ejemplo de formato de PAC


Actividad 21. Elaborar el formato estándar (plantilla) del Plan de Adquisiciones y Capacitación (PAC).

Instrucciones: Con base al formato estándar (plantilla) del PAC, elabora el Plan de Adquisiciones y Capacitación para el proceso identificando las necesidades de adquisición de recursos (humanos, materiales, infraestructura, herramientas, capacitación, etc.) para poder llevar a cabo las actividades del proceso y lograr la implantación del Plan Estratégico. Descargar el documento Plan de Adquisiciones y Capacitación para realizar esta actividad.

En el mismo formato se pueden agregar campos/elementos que permitan dar seguimiento al mismo, ya que el Responsable de Gestión de Negocio (RGN) es responsable de gestionarlo; es decir, asegurar que los requisitos de adquisición de recursos sean proporcionados por Gestión de Recursos.

El PAC es un producto de trabajo esperado en otros procesos por lo que hay que tomar en cuenta que se puede elaborar un formato estándar (plantilla) que puede ser utilizado para los demás procesos.

Nota: En caso de que la organización ya cuente con un formato/plantilla para el Plan de Adquisiciones y Capacitación (PAC), omitir ésta actividad.



Plan de Adquisiciones y Capacitacióngn_t4o_PAC.xlsx (carpeta docs_act)

5. Diagrama de Flujo de la Planificación Estratégica

25 Planificación Estratégica

A continuación se identifican las tareas esperadas a Nivel 1 de madurez del proceso de Gestión de Negocio.

A1. Planificación EstratégicaRol Descripción de la tareaGD A1.1. Articular, documentar o actualizar la Misión, Visión y Valores.

RGN

A1.2. Entender la situación actual. Análisis del entorno – identificación de oportunidades y amenazas con base en:

necesidades de los clientes, información sobre competidores, tendencias tecnológicas, etc.

Análisis de la situación interna - identificación de las fortalezas y debilidades con base en: análisis financieros, identificación de recursos, entre otras.

RGNA1.3. Desarrollar o actualizar Objetivos y Estrategias

Definir o actualizar los Objetivos, y las Estrategias que especifiquen el medio para alcanzar estos objetivos.

RGNGG

A1.4. Definir o actualizar los procesos y proyectos Identificar los Procesos Requeridos. Definir la Cartera de Proyectos necesaria.

RGN A1.5. Definir o actualizar la Estructura de la Organización adecuada para la implantación del plan.

Actividad 22.Diseñar un diagrama de flujo.Instrucciones: Utilizando la notación, simbología o herramienta que consideres más indicada, desarrolla un diagrama de flujo, donde se especifiquen las tareas de la actividad Planificación Estratégica y los productos generados en cada una de ellas.

Para realizar este ejercicio, puedes consultar nuevamente el Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) v1.3, por Niveles de Capacidad de Procesos.

Nota: Considera solamente las tareas correspondientes a Nivel 1 de madurez del proceso de Gestión de Negocio.

El diagrama de flujo de trabajo deberá reflejar:- Tareas- Roles responsables- Productos (documentos o artefactos) generados

A continuación se presentan un esquema de diagrama de flujo, a manera de ejemplo:


Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) v1.3, por Niveles de Capacidad de Procesos.gn_t4g_moprosoft_niveles.pdf (carpeta docs_pdf)

Tooltip para la referencia.1UML - Lenguaje Unificado de Modelado (por sus siglas en inglés, Unified Modeling Language).

Tooltip para la referencia:2BPMN- Notación para el Modelado de Procesos de Negocio (por sus siglas en inglés, Business Process Modeling Notation).

RGNA1.6. Definir o actualizar la Estrategia de Recursos

Identificar y distribuir los recursos necesarios para la implantación del plan. Identificar los elementos de la Base de Conocimiento necesarios para el

almacenamiento y consulta de la información generada en la organización.RGNGD

A1.7. Calcular el presupuesto requerido (gastos e ingresos esperados) para lograr la implantación del Plan Estratégico, y determinar el periodo para el que aplicará.

RGNGD A1.8. Definir o actualizar la Periodicidad de Valoración del Plan Estratégico.

RGNGD

A1.9. Definir los mecanismos de comunicación con el cliente para su atención y documentarlos en el Plan de Comunicación con el Cliente.

RGN A1.10. Integrar y documentar el Plan Estratégico.RGN A1.15. Elaborar el Plan de Adquisiciones y Capacitación para el proceso de Gestión de Negocio.

RecomendacionesPara el diseño del diagrama de flujo puede utilizarse simbología básica, notación 1UML o notación 2BPMN y/o usar herramientas de apoyo como por ejemplo Microsoft Visio, StarUML o BizAgi Process Modeler.


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