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Análisis y Diseño de Sistemas 38 Administrando los Proyectos de Sistemas de Información

ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

2.1 INTRODUCCIÓN

Un proyecto exitoso requiere de la administración de recursos, actividades y tareas necesarias para complementar el proyecto. Un proyecto es un plan emprendido de una serie de actividades relacionadas para alcanzar un objetivo que tiene un principio y un final. La primera pregunta que puede plantear es: ¿De dónde vienen los proyectos? Y después considerar todas las clases de preguntas diferentes que usted puede realizar para trabajar dentro de una organización, ¿Cómo saber que proyectos trabajarán más adelante?. La manera en la cual cada organización responde a estas preguntas puede variar.

Los proyectos de desarrollo de sistemas son emprendidos por dos razones principales:

Tomar ventajas de oportunidades en la empresa. Ocurre cuando se proporciona un servicio innovador para el cliente a través de la creación de un nuevo sistema

Resolver problemas en la empresa. Ocurre al modificar la manera en que un sistema existente procesa los datos para que se proporcione información más exacta u oportuna a los usuarios.

Los proyectos no siempre son iniciados por las dos razones citadas arriba. Por ejemplo, todos leímos u oímos hablar que en organizaciones y en gobiernos, existen proyectos para consumir los recursos, para lograr cubrir el presupuesto, para mantener a la gente ocupada o para ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades.

Una vez que un proyecto potencial es identificado, una organización debe determinar los recursos requeridos para la realización de un proyecto. Esta comprensión es alcanzada para analizar el alcance de los proyectos y determinar la probabilidad de una realización exitosa. Después de alcanzar la comprensión, la organización puede entonces determinar si resolver un problema en particular o tomar ventajas de una oportunidad, si es factible dentro de la limitación de tiempo y de los recursos.

El director de proyectos, es responsable para crear planes y detalles de planes de proyectos, así como proveer el personal adecuado para el equipo del proyecto. Como usted verá, determinar el tamaño, el alcance y requerimientos de recursos para aun proyecto es simplemente una de las muchas habilidades que un director de proyectos debe poseer. Un director de proyectos es como un malabarista que mantiene las bolitas en alto que reflejan los varios aspectos del desarrollo de proyectos.


Figura 2-1

2.2 FASES PARA LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO

Las actividades involucradas en la dirección de un proyecto suceden en cuatro fases:

1. Iniciación del proyecto2. Planeación del proyecto3. Ejecución del proyecto4. Cierre del proyecto

Cada fase del proceso de dirección de proyectos requiere que muchas actividades sean realizadas. En la investigación se ha encontrado que el éxito de los proyectos está fuertemente relacionado con las características de los procesos usados en la dirección de proyectos. En esencia, siguiendo un proceso de dirección de proyectos formal, aumenta la probabilidad de un proyecto exitoso.

1. Iniciación de un proyecto

Durante la iniciación de un proyecto, el director del proyecto debe realizar muchas actividades que se disponen en la creación para el resto del proyecto. Dependiendo del tamaño, el alcance y la complejidad del proyecto, en algunos proyectos las actividades de iniciación pueden no ser necesarias y algunas pueden ser involucradas. Los tipos de actividades que usted realizará cuando inicie un proyecto son las siguientes:

Expectativas de clientes y gerentes

Cambio de Tecnología

Documentación y comunicación

Ciclo de vida del desarrollo de sistemas

Limitación de tiempo y recursos

Cambio y Complejidad

Organizacional

Contratistas y Vendedores

Metodologías y Herramientas

Dirigir Personas

El arte de Dirigir

Proyecto

9

12

34

56

78

USBSistema de Información Grupo de Desarrollo

Sistema de Seguimiento Académico

Director: Cris Arana


1. Estableciendo el equipo en la iniciación del proyecto

Esta actividad se enfoca en organizar un centro inicial de miembros del equipo del proyecto que ayuden a lograr las actividades de la iniciación de proyecto.

2. Estableciendo una relación con los clientes

Una completa comprensión de su cliente construye una fuerte sociedad y niveles altos de confianza.

3. Estableciendo el plan de la iniciación del proyecto

Esta actividad se enfoca en definir las actividades requeridas para organizar el equipo, mientras ellos están trabajando para definir el alcance del proyecto.

4. Estableciendo procedimientos de dirección

Los proyectos exitosos requieren del desarrollo efectivo de la dirección de procedimientos. Todavía en general, al establecer los procedimientos, usted se preocupa por la comunicación del equipo en vías de desarrollo y reportes de los procedimientos, asignaciones de trabajo y roles, los procedimientos de cambio en el proyecto y determinar como se manejará la consolidación del proyecto y la facturación.

5. Estableciendo el Ambiente de Dirección de Proyecto y Manual de Trabajo del Proyecto

El enfoque de esta actividad es coleccionar y organizar las herramientas que usaría mientras dirige el proyecto y estructura el manual de trabajo del proyecto. Los manuales de trabajo del proyecto, sirven como un almacén para todas las correspondencias, entradas, salidas, entregables, procedimientos y establecer estándares para el equipo del proyecto. El manual de trabajo del proyecto puede ser almacenado como un documento electrónico en línea. El manual de trabajo del proyecto es usado por todos los miembros del equipo y es útil para auditoria, orientación de un miembro nuevo del equipo, comunicación con directores y clientes, alcanzar futuros proyectos y realizar revisiones del post proyecto.

Figura 2-2

1. Apreciación global del proyecto2. Plan de Iniciación3. Alcance del Proyecto y Riesgos4. Procedimientos de dirección5. Descripción de datos6. Descripción de procesos7. Correspondencia del equipo8. Declaración del trabajo9. Horario del proyecto

Copias de diagramas, horarios, reportes, etc


2. Planeación del proyecto

El siguiente paso en el proceso de dirección del proyecto es la planificación del proyecto. La planificación del proyecto es el proceso de claras definiciones, actividades discretas y la necesidad de trabajo para completar cada actividad dentro de un proyecto único. A menudo la planeación del proyecto requiere que usted realice numerosas suposiciones sobre la disponibilidad de recursos y los problemas potenciales. Es muy fácil realizar planes de corto plazo que aquellos que ocurren en el futuro. En la realidad actual, usted a menudo tiene que construir planes de largo plazo que son más generales que alcanzar planes de corto plazo que son más detallados. El carácter repetitivo del proceso de la dirección de proyectos, requiere que los planes sean constantemente moni toreados a lo largo del proyecto y actualizados periódicamente (usualmente después de cada fase), basado sobre la información más reciente.

En las siguientes figuras se ilustra en principio que los planes a cortos plazos son típicamente más específicos y firmes que los planes a largo plazo. Por ejemplo, esto es virtualmente imposible para planes rigurosos con retraso de actividades en el ciclo de vida del desarrollo del sistema sin complementar primero fase del análisis. También, el resultado de actividades realizadas anticipadamente en el proyecto es probablemente para tener impacto en las actividades posteriores.

a) En el principio del proyecto

Estado Actual del Proyecto

Genera

Nivel de Planeación

Detalle

Principio del proyecto Fin del

ProyectoTiempo

Análisis Diseño Implementación

Parte del proyecto planeado hasta ahora


b) En la mitad del proyecto

Figura 2-3

Los tipos de actividades que pueden realizarse durante la planeación de proyectos incluyen los siguientes elementos:

1. Descripción del alcance del proyecto, alternativas y factibilidad

El propósito de esta actividad es desarrollar una comprensión del contenido y complejidad del proyecto. Durante está actividad usted debe realizar las siguientes preguntas:

¿A qué problemas u oportunidades está direccionado el proyecto? ¿Cuáles son los resultados cuantificables ha ser alcanzados? ¿Cuáles son las necesidades a ser realizadas? ¿Cómo será medido el éxito? ¿Cómo sabremos cuando hemos terminado?

Después de definir el alcance del proyecto, el siguiente objetivo es identificar y documentar alternativas de solución para el problema actual de la empresa u oportunidad, y evaluar las factibilidades de modo que un cambio pueda considerarse durante las subsecuentes fases del SDCL. En algunos casos, una solución fuera del estante puede ser encontrada. También es importante que cualquier problema único, limitaciones y suposiciones, sobre el proyecto sean claramente expuestos.

2. Dividiendo el proyecto en tareas manejeblas

Estado Actual del Proyecto

Genera

Nivel de Planeación

Detalle

Principio del proyecto Fin del

ProyectoTiempo

Análisis Diseño Implementación

Parte del proyecto planeado hasta ahora


Esta es una actividad muy crítica durante el proceso de planeación del proyecto. Aquí usted debe dividir el proyecto entero en tareas manejables y ordenarlos lógicamente para asegurar un progreso uniforme entre estas tareas. La definición de tareas y su sucesión, es a menudo llamado estructura del trabajo particionado. Algunas tareas pueden ser realizadas en paralelo mientras otras pueden seguir secuencialmente. La secuencia de tares dependerá, de los entregables necesarios que producen las tareas para otras tareas, las necesidades puestas en el proyecto por parte del cliente, y el perfil del proceso en el SDLC.

El SDLC consiste de muchas fases y dentro de cada fase, las actividades necesitan ser llevadas a cabo. Por ejemplo, durante la fase de análisis, las actividades deben ser realizadas para desarrollar flujos de procesos y datos. Dentro de cada actividad, numerosas tareas deben ser completadas. Por ejemplo, cuando se desarrolla un diagrama de flujo de datos, las tareas pueden incluir entrevistas a directores, identificación de flujos de datos y procesos, salidas y transformaciones, y depuración de los diagramas de flujo. La identificación de flujo de procesos y datos, y su combinación en diagramas de flujos, representan tareas separadas. Crear una clasificación de trabajo estructurado requiere que usted descomponga fases en actividades y actividades en tareas.

Algunas pautas para definir una tarea es que una tarea debe:

Ser definido por una persona o por un grupo bien establecido. Tener un entregable identificable (la tarea es, sin embargo, el proceso de crear el

entregable) Tener conocido un método y una técnica. Tener aceptado los pasos predecesores y sucesores. Ser mesurable de manera que el porcentaje completo pueda ser determinado.

3. Estimar recursos y crear un plan de recursos

El enfoque de esta actividad es estimar requerimientos de recursos para cada actividad de proyecto y usar esta información para crear un plan de recursos del proyecto. El plan de recursos es usado para ayudar a reunir y desplegar recursos de la manera más efectiva (por ejemplo usted no podría llevar programadores adicionales al proyecto sin prepararlos para el trabajo útil). Estimar y desarrollar recursos humanos en el proyecto es la actividad más importante en el plan de recursos, así como, las personas son el elemento más caro.

Método para estimar el tamaño del proyecto

Comúnmente tres técnicas son usadas para estimar el tamaño del proyecto, que son: la descomposición, modelo COCOMO y la estimación del punto de función.

1. Descomposición, es el proceso de particionar un proyecto en pequeñas piezas manejables que pueden ser estimadas. Las estimaciones son obtenidas por buenas suposiciones y por revisiones de históricas matrices productivas para proyectos similares.


2. Un ejemplo de técnica de un modelo es el Modelo de Costo Constructivo (COCOMO) Boem´s (1981), es una estimación de modelo para determinar el número de personas requerido en los meses para complementar un proyecto. El modelo usa parámetros que se derivan de proyectos anteriores de diferente complejidad. COCOMO usa estos diferentes parámetros para predecir el requerimiento de recursos humanos para sistemas básicos, intermedios y muy complejos.

3. Estimación del punto de función, obtiene un score para un proyecto particular basado en el número y complejidad de entradas externas, salidas externas, archivos internos y externos y las preguntas del sistema. (Por ejemplo una pantalla de ayuda). Una vez que el score, de un punto de función es calculado para un proyecto dado, este puede ser comparado al número de puntos de función de proyectos anteriores de manera que el proyecto pueda ser realizado.

4. Desarrollando un plan preliminar

Durante esta actividad usted usa la información con respecto a las tareas y la disponibilidad de recursos para asignar el tiempo de estimación para cada actividad en la estructura del trabajo particionado. La asignación permite la creación del principio del objetivo y la fecha final del proyecto. A menudo el desarrollo de fechas objetivos, es un proceso interactivo hasta que un plan es producido y aceptado por el cliente. Determinar un plan aceptable, puede requerir que usted busque recurso adicionales o diferentes o que el alcance del proyecto sea cambiado. El plan del proyecto puede ser representado como un gráfico de Gantt o PERT.

5. Desarrollando un plan de comunicación El enfoque de esta actividad son los procedimientos de comunicación en línea, entre los directores, miembros del equipo y cliente. El plan de comunicación incluye, cuando y como escribir y proporcionar reportes orales que serán provistos por el equipo, como coordinaran el trabajo los hombres del equipo, que mensajes serán enviados para anunciar a las partes interesadas del proyecto y que clase de información será compartido con vendedores y contratistas externos involucrados en el proyecto.

6. Determinando los procedimientos y normas del proyecto

Durante esta actividad usted especificará, como son procesados los varios resultados y verificados por usted y el equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo puede decir cual herramienta CASE utilizar, como pueden ser modificados las normas del SDLC, cual método del SDLC será usado, que estilos de documentación (por ejemplo, tipo de fuente y márgenes a ser usados en los manuales), como los miembros del equipo reportarán el estado de sus actividades asignadas y las terminologías usadas. En esencia, establecer las normas y procedimientos del proyecto para la aceptación del trabajo es una manera de asegurar el desarrollo de sistemas con alta calidad. También usted buscará la manera más fácil de capacitar a los nuevos miembros del equipo con las normas claras. Las normas organizacionales para la dirección del proyecto y realización de la conducción de la


determinación de normas de proyectos individuales, son más fáciles y el intercambio o compartimiento de personal entre los proyectos diferentes es factible.

7. Identificando y evaluando el riesgo

El enfoque de esta actividad es la identificación de fuentes de riesgos del proyecto y estimar las consecuencias de estos riesgos. Los riesgos pueden surgir del uso de nuevas tecnologías, resistencia al cambio, la disponibilidad de recursos críticos, acciones competitivas y reguladas, o inexperiencia de los miembros del equipo con las tecnologías o en el área del negocio. La identificación y valoración de riegos son necesarias cuando se realizan planes de decisiones subsecuentes.

8. Creando un presupuesto preliminar

Durante esta fase usted necesita crear un presupuesto preliminar que esboce lo planeado, los gastos e ingresos asociados con el proyecto. La justificación del proyecto, demostrará que los beneficios son estos costos valorados.

9. Desarrollando declaración del trabajo

La declaración del trabajo es desarrollada principalmente para el cliente, este documento perfila una descripción de todo el trabajo que se hará y se hará claro lo que el proyecto entregará. La declaración de trabajo es útil para asegurar que usted, el cliente y otros miembros del equipo del proyecto tengan una comprensión clara del tamaño del proyecto, duración, y resultados.

10. Estableciendo un plan básico del proyecto

Una vez que todas las actividades de planificación de proyectos anteriores se han completado, usted podrá desarrollar un plan básico del proyecto. Este plan básico del proyecto refleja la mejor estimación de los requerimientos de recursos y tareas del proyecto usados para guiar la siguiente fase del proyecto – ejecución. Merece la pena que el plan básico del proyecto se cambia a menudo después de que la ejecución del proyecto empieza. Como una nueva información es adquirida durante la ejecución del proyecto, el plan básico del proyecto será actualizado.

3. Ejecución del proyecto

La ejecución del proyecto pone en acción el plan básico del proyecto. Dentro del contexto del SDLC, la ejecución del proyecto ocurre principalmente durante las fases del análisis, diseño e implementación. Se pueden considerar algunas actividades dentro de esta fase.

1. Ejecución del plan básico del proyecto


Su enfoque primario es vigilar la ejecución del plan básico. Esto significa que usted iniciará la ejecución de las actividades del proyecto, adquirirá y asignará los recursos, orientará y entrenará a nuevos miembros del equipo, mantendrá el plan del proyecto y asegurará la calidad de los resultados del proyecto.

2. Monitoreando el progreso del proyecto contra el plan básico del proyecto

Un aspecto de ejecución del plan básico del proyecto, relaciona el monitoreo del progreso real contra el plan básico. Si el proyecto consigue adelantar el plan, usted puede tener que hacer los ajustes a los recursos, actividades y presupuestos. Adicionalmente, midiendo el tiempo y el esfuerzo invertido en cada actividad le ayudará a mejorar la exactitud de estimaciones futuras. Esto es posible con los gráficos del plan del proyecto, como los gráficos de Gantt, para mostrar un plan adverso al progreso, y los gráficos de PERT para entender con más facilidad las ramificaciones de una actividad. El monitoreo del progreso significa también que el líder del equipo debe evaluar y valorar a cada miembro del equipo, ocasionalmente, de vez en cuando debe cambiar las asignaciones de trabajo de acuerdo a las peticiones del personal y proporcionar la retroalimentación del empleado al supervisor. 3. Manejando cambios en el plan básico del proyecto

Usted también encontrará la presión para hacer los cambios al plan básico. El cambio que ocurre a través de la demanda formal también puede ocurrir lejos de los eventos fuera de su control. Hay numerosos eventos que pueden motivar la realización de un cambio al plan básico del proyecto, incluso las posibilidades siguientes:

Un desliz de fecha para la finalización de una actividad. Una actividad con falla que debe ser rehecho. La identificación de una nueva actividad que se pone evidente posteriormente en el

proyecto. Un cambio imprevisto en el personal debido a enfermedad, renuncia, o finalización.

Cuando ocurre que un evento es retrasado en la finalización de una actividad, usted propiamente tiene dos opciones: idear una manera para volver al plan o revisar el plan. Idear una manera de volver al plan es el enfoque preferido, porque ningún cambio al plan tendrá que ser hecho. La habilidad de encabezar el trabajo cumplidamente y con aire congraciador alrededor de los problemas, es una habilidad crítica que usted necesita dominar.

4. Manteniendo el cuaderno del proyecto

El cuaderno de trabajo provee la documentación de nuevos miembros del equipo. El cuaderno de trabajo proporciona la documentación que los nuevos miembros del equipo exigen para asimilar las tareas del proyecto rápidamente; proporciona una historia para explicar por qué ciertas decisiones del plan eran realizadas y es una fuente primaria de información para producir todos los informes del proyecto.


5. Comunicación del estado del proyecto

La comunicación clara es un requisito para crear una comprensión compartida en las actividades y metas del proyecto; tal comprensión asegura una coordinación buena de actividades. Esto significa que el plan del proyecto entero debe compartirse con el equipo entero del proyecto y cualquier revisión al plan debe comunicarse a todas las partes interesadas para que todos entendamos cómo el plan está evolucionando. Los procedimientos para la comunicación de las actividades del proyecto pueden ser desde las actividades formales a las más informales. Mantener diferentes tipos de procedimientos es apropiado para los diferentes tipos de comunicación. Algunos son útiles para informar el estado del proyecto, otros para resolverse los problemas, y otros por guardar archivos permanentes de información y de los eventos.

Métodos de Comunicaciones del equipo del proyecto

PROCEDIMIENTO FORMALIDAD USO

Cuaderno de trabajo del proyecto Alto Informe Registro permanente

Reuniones Medio a Alto Resuelve problemasSeminarios y talleres Bajo a mediano InformeHoja del proyecto Alto InformeEstado de reportes Alto InformeEspecificación de documentos Alto Informe

Registro permanenteMinutos de reunión Alto Informe

Registro permanenteTablero de boletines Bajo InformeMemos Medio a Alto InformeLas discusiones de la antesala Bajo Informe

Resuelve problemas

Tabla 2-1

4. Cerrando el proyecto El enfoque de cierre del proyecto es llevar el proyecto a un fin. Los proyectos pueden concluir de forma natural o no natural. Una conclusión natural ocurre cuando se han reunido los requisitos del proyecto y se ha completado y ha sido un éxito. Una conclusión no natural ocurre cuando el proyecto se detiene antes de su complementación. Varios eventos pueden causar una conclusión no natural de un proyecto. Por ejemplo, puede adoptarse que la suposición usada para guiar el proyecto demostraba ser falso o que la ejecución del sistema o grupo de desarrollo era de algún modo inadecuado o que los requisitos no son grandes y pertinentes o válido en el ambiente de negocio del cliente. Las


razones más probables para la conclusión de un proyecto no natural se relaciona con la ejecución fuera de tiempo o dinero, o ambos. Sin tener en cuenta el resultado de la conclusión del proyecto, hay varias actividades que deben realizarse: cerrando el proyecto, dirigiendo las revisiones del post proyecto y cerrando el contrato del cliente. Dentro del contexto del SDLC, el cierre del proyecto ocurre después de la fase de implementación; la fase de mantenimiento de sistema representa una serie continua de proyectos, típicamente cada uno necesita ser manejado individualmente.

1. Cerrando el proyecto

Durante el cierre, usted realizará varias actividades diversas. Por ejemplo, si tiene algunos miembros del equipo que trabajan con usted, la conclusión del proyecto puede significar el cambio en de trabajo y de asignación para algunos miembros. Probablemente le exigirán evaluar a cada miembro del equipo y mantener una apreciación del personal para determinar del sueldo. Usted también puede desear proporcionar recomendaciones sobre la carrera que desempeñan los miembros del equipo, escribiendo cartas a los superiores que alaban los logros especiales de los miembros del equipo y enviando cartas de agradecimiento a aquellos que ayudaron pero no eran los miembros del equipo. Como director del proyecto, usted debe prepararse para ocuparse de posibles problemas como la conclusión del trabajo, sobre todo si el proyecto no tuviera el éxito. Al cerrar el proyecto, también es importante notificar a todas las partes interesadas que el proyecto se ha completado y finalizar toda la documentación del proyecto y los archivos financieros para que una revisión final del proyecto pueda dirigirse. Usted también debe celebrar los logros del equipo.

2. Conduciendo la revisión del post proyecto

Una vez que usted ha cerrado el proyecto, la revisión final del proyecto debe dirigirse con los directores y los clientes. El objetivo de estas revisiones es determinar las fuerzas y debilidades de los resultados del proyecto, los procesos usados para crearlos y el proceso de dirección de proyecto. Es importante que todos entendamos lo que fue correcto y lo que salió mal para mejorar el proceso para el próximo proyecto. Recuerde, la metodología de desarrollo de sistemas adoptada por una organización es una pauta viviente que debe sufrir la mejora incesante.

3. Cerrando el contrato del cliente

El enfoque de esta última actividad es asegurar que se han reunido todas las condiciones acordados para el proyecto. Un proyecto gobernado por acuerdos establecidos no se completa típicamente sino hasta que es acordado por ambas partes, a menudo por escrito. De esta manera es óptimo que usted alcance todas las obligaciones acordadas con su cliente y que un trabajo futuro, es su responsabilidad cubrir otros requerimientos de servicio del sistema o contrato.


2.3 REPRESENTANDO Y FIJANDO LOS PLANES DEL PROYECTO

Un director de proyecto tiene una amplia variedad de técnicas disponible para describir y documentar el plan del proyecto. Estos documentos de planificación pueden tomar el formulario de informes gráficos o textuales aunque los informes gráficos se han puesto muy populares para describir los planes del proyecto.

Un gráfico de Gantt, es una representación gráfica de un proyecto que muestra cada actividad de la tarea como una barra horizontal cuya longitud es proporcional a su tiempo de realización. Pueden usarse colores diferentes, sombras o formas para resaltar tipos diferentes de tareas. Lo planeado versus los tiempos reales o progresos para una actividad pueden ser comparadas por las barras paralelas de colores diferentes, sombras o formas. Los gráficos de Gantt no muestran cómo deben ordenarse las tareas, pero muestra cuando una actividad debe empezar y cuando debe terminar. Por consiguiente, los gráficos de Gantt son a menudo útiles para describir proyectos relativamente simples o subpartes de un proyecto grande, las actividades de un solo obrero y el monitoreo del progreso de actividades comparado para fijar las fechas de ejecución.

Un gráfico PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programa) es una descripción gráfica de actividades de tareas de proyecto y sus relaciones. Como con un gráfico de Gantt, los diferentes tipos de tareas pueden ser resaltados por características diferentes en los gráficos de PERT. La característica de un PERT es que la ordenación de actividades se muestra conectando una actividad con su predecesor y el sucesor. Sin embargo, el tamaño relativo de un nodo que representa una actividad o los arcos, no implican la duración de la actividad.

A veces el gráfico de PERT es preferible, otras veces un gráfico de Gantt muestra más fácilmente ciertos aspectos del proyecto:

Los gráficos de Gantt visualizan la duración de actividades, mientras que un gráfico PERT visualiza la secuencia de dependencia entre actividades.

Gantt muestra visualmente el solapamiento de tiempo de las actividades, mientras que PERT no muestre el solapamiento de tiempo, pero las actividades podrían hacerse en paralelo.

Algunas formas de gráficos de Gantt pueden mostrar el tiempo de inactividad disponible dentro de un comienzo más adelantado y una fina más reciente de conclusión mientras que PERT muestra esto por las fechas dentro de los nodos de actividad.

También los directores de proyectos usan informes textuales que describen la utilización de recursos por las tareas, variaciones del proyecto y costos de distribuciones para controlar las actividades. Al manejar un proyecto, un director repasará el estado de actividades del proyecto periódicamente. Durante esta revisión, el gerente evaluará si las actividades se completaron en forma adelantada, a tiempo o tarde. Si se adelantaron o tardaron, la


duración de la actividad pueden ser actualiza. Una vez cambiado, la salida fijada y tiempos de terminación de actividades también cambiarán. Haciendo dicho cambio también se alterará los diagramas de Gantt o PERT que representan las actividades del proyecto. La habilidad de hacer los cambios fácilmente a un proyecto es una característica muy poderosa de dirección de proyecto. Permite al director del proyecto tener una idea clara de como la duración de cada actividad cambia el impacto de fecha de conclusión del proyecto global. También es útil para examinar, si la situación a merita, adicionar o reducir los recursos para una actividad y evaluar el impacto global en el proyecto.

Representación de Planes del Proyecto La planificación del proyecto y dirección requieren que el tiempo, costos, y recursos se controle. Los recursos son cualquier persona, grupo de personas, una pieza de equipo o el material usado en la ejecución de una actividad y la técnica PERT es una planeación del camino crítico usado para controlar los recursos. Un camino crítico se refiere a una sucesión de actividades ordenadas y cuya duración afecta directamente la fecha de conclusión de un proyecto. De muchos métodos de proyecto, PERT es uno de los el más ampliamente usado y el mejor conocido y requiere que el proyecto tenga:

Actividades bien definidas que tienen un principio claro y punto final Actividades que pueden trabajarse en forma independiente de otras actividades Actividades que son ordenadas Las actividades que son completadas sirven al propósito del proyecto

Una fortaleza de la técnica PERT es la habilidad de representar el tiempo completo de variabilidad. Debido a esto, se usa más a menudo que los diagramas de Gantt para manejar proyectos tales como los de desarrollo de sistemas de información donde la variabilidad de la duración de actividades es la norma. Los diagramas PERT usan una red de diagrama compuesto de círculos o cajas que representan las actividades y las flechas que une las actividades y que muestran los flujos de trabajo requeridos.

Figura 2-4

Instalación del sistema

B C

EA

D

Escribir Programas

Diseño del Sistema

Escribir Documentación

Verificación del Programa


Construyendo diagrama de Gantt y PERT para el Mobiliario del Valle de Pino Aunque el Mobiliario de Valle de Pino ha sido históricamente una compañía industrial, ellos han entrado recientemente a la comercialización de ventas directas a los mercados seleccionados. Uno de los factores para el desarrollo rápido de esto es que el precio es económicamente conveniente para los estudiantes de la universidad. La dirección ha pedido que un nuevo Sistema de Seguimiento de Promoción de las Ventas (SSPV) se desarrolle. Este proyecto se ha movido con éxito a través de la iniciación del proyecto y ha estado actualmente en la fase de planificación de proyecto que corresponde a la fase de iniciación del proyecto y planificación del SDLC. El SSPV se usará para rastrear la compraventa por los estudiantes de la universidad durante el próximo semestre. Los estudiantes típicamente compran camas, estantes para libros, escritorio, mesas, sillas, y cómodas a precios módicos. Puesto que MVP normalmente no abastece una cantidad grande de artículos a precios bajos, la dirección siente que un sistema de seguimiento ayudará a proporcionar la información sobre el mercado de estudiantes de universidades para que pueda seguir las promociones de las ventas.

El proyecto, entonces, es diseñar, desarrollar y llevar a cabo este sistema de información, antes del empiezo del semestre de rebaja para recopilar los datos de las ventas del próximo período de la compra mayor. La fecha tope dada por el equipo del proyecto es de 24 semanas para desarrollar y llevar a cabo el sistema. El Sistema de Tabla de Prioridad de MVP quiere tomar una decisión esta semana basada en la factibilidad de completar el proyecto dentro de las 24 semanas. Usando la metodología de planificación del proyecto de MVP, el director del proyecto, Jaime Ramos, sabe que el próximo paso es construir diagramas de Gantt y PERT para representar el plan básico del proyecto para que él pueda usar estos diagramas para estimar la probabilidad de completar el proyecto dentro de las 24 semanas. Una actividad óptima del proyecto es dividir el proyecto en actividades manejables, estimando tiempos por cada uno y secuencia de orden. Los pasos que Jaime siguió para hacer esto son:

1. Identificando actividades a ser completadas en el proyecto. Después de discutir el proyecto con la dirección de MVP, el personal de ventas y desarrollo, Jaime identifica las siguientes actividades para el proyecto.

Recopilación de requerimientos Diseño de pantallas Diseño de reportes Construcción de la base de datos Programación del software Verificación del sistema Elaboración del manual del usuario Instalación del sistema

2. Determinar el tiempo de estimación y calcular el tiempo esperado de culminación para cada actividad. Un método normal para determinar el tiempo esperado de culminación para cada actividad es basado en el cálculo que usa tres estimaciones de tiempo: el tiempo optimista, tiempo realista y el tiempo pesimista. El tiempo optimista (o) y pesimista (p)


reflejan los posibles períodos tiempo mínimo y máximos para una actividad a ser completada. El tiempo realista (r) refleja la mejor suposición de la cantidad de tiempo que la actividad requerirá para la realización real. Una vez que cada una de estas estimaciones es hecha para una actividad, un tiempo estimado (TE) puede calcularse. El tiempo estimado de la realización debe ser igual a cuatro veces el tiempo realista (r) más el tiempo optimista (o) mas el tiempo pesimista (p) que usan la fórmula siguiente:

TE= o+4 r+ p6

Donde:

TE = tiempo estimado para la culminación de una actividado = Tempo optimista de culminación de una actividadr = Tiempo realista de culminación para una actividadp = tiempo pesimista de culminación de una actividad

ACTIVIDAD TIEMPO ESTIMADO(en semanas)

T IEMPO ESPERADO

o r p 1. Recopilación de requerimientos2. Diseño de pantallas3. Diseño de reportes4. Construcción de la base de datos5. Programación del software6. Verificación del sistema7. Elaboración del manual del usuario8. Instalación del sistema

15313411

56626531

97937651

56625.5531

Tabla 2-2

3. Determinar la secuencia de actividades y relación de precedencia entre todas las actividades para construir un diagrama de Gantt y PERT. Este paso hace posible entender las relaciones mutuas entre las actividades dentro del proyecto global. Jaime empieza determinando las relaciones de precedencia entre las actividades. Dependiendo de la complejidad y el tamaño del proyecto, algunos miembros del proyecto pueden ayudar


realizando el tiempo estimado y secuencias de las actividades. Se muestran los resultados de este análisis para el proyecto de SSPV en la figura siguiente:

ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRECEDENTE

1. Recopilación de requerimientos2. Diseño de pantallas3. Diseño de reportes4. Construcción de la base de datos5. Elaboración del manual del usuario6. Programación del software7. Verificación del sistema8. Instalación del sistema

_112,34425,7

Tabla 2-3

La primera fila de esta tabla, muestra que ninguna actividad precede la recopilación de requerimiento. La fila 2 muestra del diseño de pantalla deber ser precedido por la recopilación de requerimientos y fila 4 muestra que el diseño de pantalla y reportes deben preceder a la construcción de la base de datos. Así, las actividades pueden ser precedidas por cero, uno, o más actividades.

Usando la información del tiempo esperado y la secuencia de actividades, Jaime puede ahora construir los diagramas de Gantt y PERT de las actividades del proyecto. Para construir el diagrama de Gantt, se dibuja una barra horizontal par cada actividad que refleja la duración y secuencia de estas. Para mostrar las relaciones de precedencias de actividades, un diagrama PERT debe ser usado. El diagrama Gantt, sin embargo, muestra la relación de precedencia.

1

2

3

4

5 8

6 7

Diseño de pantalla

Recopilación de requerimientos

Diseño de reportes

Construcción de la base de datos

Manual del usuario Instalación

Programación Verificación


Figura 2-5

Los diagramas de PERT tienen dos componentes principales: las flechas y nodos. Las flechas reflejan la sucesión de actividades mientras los nodos reflejan actividades que consumen tiempo y recursos. Un diagrama PERT para el proyecto SSPV se muestra a continuación. Este diagrama tiene ocho nodos etiquetado del 1 a al 8.

Figura 2-6

Determinar el camino crítico. El camino crítico de una red de PERT es representado por la secuencia de actividades conectadas que producen el periodo de tiempo más largo. Todos


los nodos y actividades dentro de esta sucesión están llamados a estar "en" el camino crítico. El camino crítico representa el tiempo corto en que un proyecto puede competir. En otras palabras, cualquier actividad en el camino crítico que se retrasa en la realización producirá retraso en la finalización del proyecto. No todos los nodos en el camino crítico pueden retrasarse (por alguna cantidad de tiempo) sin que se retrase la finalización del proyecto. Se dice que estos nodos contienen el tiempo inactivo y permiten al director del proyecto un poco de flexibilidad en la planificación.

La figura 2-7 muestras el diagrama PERT para el proyecto SSPV en el impreso Jaime determina el camino crítico y el tiempo esperado de la realización para el proyecto. Para determinar el camino crítico, Jaime calculó el tiempo esperado de realización más adelantado y el más retrasado por cada actividad. Él encontró que el tiempo esperado de realización más adelantado de cada actividad (TE) es igual a la suma del tiempo estimado (TE) para cada actividad de izquierda a derecha (es decir, en el orden de precedencia), empezando con la actividad 1 trabajando hacia la actividad 8. En este caso TE para la actividad 8 es igual a 22 semanas. Si dos o más actividades preceden a una actividad, el tiempo esperado de realización más grande de estas actividades, se determina, calculando así el tiempo esperado de realización de la nueva actividad. Por ejemplo, la actividad 8 se precede por las actividades 5 y 7, el tiempo esperado de realización más grande entre 5 y 7 es 21, de manera que TE para la actividad 8 es 21 + 1 o 22. El tiempo esperado de ejecución más adelantado para la última actividad del proyecto representa la cantidad de tiempo que el proyecto debe tomar para su conclusión. Porque el tiempo de cada actividad puede variar, sin embargo, el tiempo estimado de ejecución proyectado sólo representa una estimación. El proyecto de hecho puede requerir más tiempo o menos tiempo de ejecución.

Figura 2-7

El tiempo esperado de realización final (TL) se refiere al tiempo en que una actividad puede completarse sin retrasar el proyecto. Para encontrar los valores del tiempo esperado

1

2

3

4

5 8

6 7

TE =11 TL =11

TE = 5TL =5 TE =5

TE =5

TE =6

TE =2

TE =5 TE =3

TE =5.5 TE =1

TE =11 TL =11

TE =13 TL =13

TE =18.5 TL =21

TE =22 TL =22

Camino CríticoCamino no Crítico


de realización final de cada actividad (TL), Jaime empezó la actividad 8 y colocó TL igual al último TE (22 semanas). Luego, él trabajó de derecho a izquierda hacia actividad 1 y resto el tiempo esperado por cada actividad. El tiempo de inactividad es igual a TL - TE.

Tabla 2-4

Todas las actividades con tiempo inactivo igual a cero están en el camino crítico. Así, todas las actividades excepto la 5 están en el camino crítico. La parte del diagrama muestra dos caminos críticos, entre las actividades 1-2-4 y 1-3-4.

EJERCICIOS PROPUESTOS

1. Con un ejemplo establezca la diferencia entre gráficos de Gantt y Pert.

2. Asuma que tiene 13 actividades etiquetadas de la A-M Proceda a encontrar el tiempo de realización más temprano (TE), el tiempo final (TL) y tiempo de inactividad para cada uno de las tareas siguientes. ¿Qué tareas están en el camino crítico? Dibuje el diagrama PERT para estas tareas y asegúrese resaltar el camino crítico en el diagrama.

A precede a BB, H preceden a CC, L preceden a MD precede a G, I, KE precede a FG precede a E, HI precede a JJ, K preceden a LL precede a M

Actividad Tiempo Esperado TE (semanas)

A) Compra de las materias primas 2B) Producción del stock inicial 4C) Envasado del stock inicial 1D) Estudio de mercado 6E) Estudio de la campaña de publicidad 3F) Realización de la campaña de publicidad 5G) Estudio y diseño de los envases 2H) Preparación de los envases 2I) Selección del equipo de vendedores 3J) Entrenamiento del equipo de vendedores 4K) Selección de los posibles distribuidores 3L) Venta a los distribuidores 5M) Envío de los primeros pedidos 2

ACTIVIDAD TE TL INACTIVIDADTL –TE

Caminocrítico

1 5 5 0 2 11 11 0 3 11 11 0 4 13 13 0 5 18.5 21 2.56 18 18 0 7 21 21 0 8 22 22 0


2. Un proyecto tiene definido una lista de actividades requerido para el tiempo de realización:

Actividad Tiempo(semanas)

Predecesor Inmediato

1.Recopilación de requerimientos 2 -2. Proceso de análisis 3 13. Análisis de datos 3 24. Diseño de procesos 7 25. Diseño de datos 6 26. Diseño de pantallas 1 3, 47. Diseño de reportes 5 4, 58. Programa 4 6, 79.Verificación y documentación 8 710. Instalación 2 8, 9

a. Dibujar un diagrama PERT para las actividades.b. Calcular el tiempo de realización esperado mas reciente c. Mostrar la ruta críticad. ¿Qué pasaría si la actividad 6 se realizase en una semana en lugar de 6 semanas?

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

(1) Jeffrey A. Hoffer – Joel F. George – Joseph S. Valacich, MODERN SYSTEMS ANÁLISIS & DESIGN, United Status of American, De. Addison Wesley Longman, 1999.

virtual.usalesiana.edu.bovirtual.usalesiana.edu.bo/.../dossier/22011/877.docx · web view4....

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