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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA DISMINUIR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LA
FABRICACIÓN DE PERFILES ESTRUCTURALES Y CHAPAS DE ACERO EN UNA EMPRESA
METALMECÁNICA DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL
AUTOR CASTRO OLIVO WALTER GASPAR
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AUGUSTO
2018 GUAYAQUIL – ECUADOR
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. IND. EDUARDO AUGUSTO PALACIOS MATAMOROS, tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por WALTER GASPAR CASTRO OLIVO, C.C.:0910972629, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “DISMINUIR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LA FABRICACIÓN DE PERFILES ESTRUCTURALES Y CHAPAS DE ACERO EN UNA EMPRESA METALMECÁNICA DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio (Urkund Analysis Result) quedando el 1 % de coincidencia.
Castro Olivo Walter Gaspar Ing. Ind. Palacios Matamoros Eduardo Augusto C.C. 0910972629 Director del Trabajo
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me
corresponden exclusivamente, y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Castro Olivo Walter Gaspar C.C.: 0910972629
iii
DEDICATORIA
A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en vida,
por los triunfos y momentos difíciles que me han enseñado a valorarlo más,
A mi esposa a mis hijos por su comprensión y apoyo constante, a mi madre
y a mi padre que ya no está conmigo
iv
AGRADECIMIENTO
A la empresa donde laboro que me brindó las facilidades para el
desarrollo del presente trabajo de investigación.
Al Ing. Eduardo Palacios Matamoros por sus consejos, apoyo y
paciencia para dar un feliz terminó de este trabajo de titulación a mis
compadres que de una u otra manera me alentaron para continuar en busca
del objetivo
v
1 ÍNDICE GENERAL No. Descripción Pág. PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
No. Descripción Pág. 1.1 Antecedentes 3
1.2 Contexto del Problema 4
1.3 Descripción General de la Empresa 5
1.3.1 Localización 5
1.3.2 Estructura Organizacional 6
1.3.3 Identificación según Codificación Internacional
Industrial Uniforme CIIU 4 Ecuador 6
1.3.4 Productos (Bienes y/o servicios) que produce y/o
comercializa 6
1.4 Filosofía Estratégica 12
1.4.1 Visión 12
1.4.2 Misión 12
1.5 Objetivos 12
1.5.1 Objetivo General 13
1.5.2 Objetivos Específicos 13
1.6 Planteamiento del Problema 13
1.7 Justificativos 14
1.8 Delimitación del Problema 14
1.9 Marco Teórico 14
1.9.1 Marco Histórico 14
1.9.2 Marco Conceptual 17
vi
No. Descripción Pág. 1.9.3 Marco Referencial 21
1.9.4 Marco Legal 22
1.10 Metodología de la Investigación 22
CAPÍTULO II ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
No. Descripción Pág. 2.1 Situación Actual de la Empresa 25
2.1.1 Producción y Mercado que Atiende 25
2.1.2 Volúmenes de Producción 26
2.1.3 Volúmenes de Ventas 27
2.1.4 Tamaño y Participación de Mercado 27
2.1.5 Capacidad de Producción Instalada y Utilizada 29
2.1.6 Procesos Principales 31
2.2 Análisis Interno de la Empresa 38
2.2.1 La Cadena de Valor 38
2.3 Definición de Fortalezas Debilidades 60
2.3.1 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos) 60
2.3.2 Análisis e Identificación de los Principales Problemas,
el Origen, sus Causas y Efectos 61
2.3.3 Costos Asignados a los Problemas 79
2.3.3.1 Tiempos Improductivos por Espera Abas/Des
(Espera por Abastecimiento y/o Desalojo). 80
2.3.3.2 Tiempos Improductivos por Falta de Materia Prima 81
2.3.3.3 Tiempos Improductivos por Falla Mecánica 81
2.3.3.4 Histograma de Frecuencia 82
CAPÍTULO III PROPUESTA
No. Descripción Pág. 3.1 Propuesta 85
vii
No. Descripción Pág. 3.2 Planteamiento de Solución al Problemas 85
3.3 Delimitación de la Solución 86
3.4 Costos de Solución 86
3.5 Evaluación de la propuesta de Solución 88
3.5.1 Evaluación Financiera de la propuesta 88
3.5.2 Flujo de Caja 91
3.5.3 Tasa Interna de Retorno (TIR) 94
3.5.4 Valor Actual Neto (VAN) 96
3.5.5 Período de Recuperación (PRI) 97
3.5.6 Coeficiente Beneficio / Costo 99
3.5.7 Resumen de los Criterios Financieros 100
3.6 Planificación y Cronograma de implementación 101
3.7 Conclusiones y Recomendaciones 101
3.7.1 Conclusiones 101
3.7.2 Recomendaciones 102
ANEXOS 104 BIBLIOGRAFÍA 124
viii
2 ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág. 1 Perfiles estructurales estándares correas 7
2 Perfiles estructurales estándar canales 8
3 Chapas antideslizante, formato 1220mm x 2440mm 9
4 Chapas laminado en frio (plancha) - 1220mm x 2440mm 10
5 Chapas galvanizadas (plancha) - 1220mm x 2440mm 10
6 Chapas (planchas) laminado caliente - 1220mmx2440mm 11
7 chapas (planchas) de acero naval
Formato 1500mm x 6000mm 11
8 Símbolos del diagrama de operación de procesos 20
9 Volumen de producción 2016 Vs. 2017 Enero a Junio 26
10 Volúmenes de ventas de enero a junio del 2017 27
11 Capacidad utilizada por máquinas 30
12 Composición química y propiedades mecánicas 35
13 Composición química y propiedades mecánicas 35
14 Composición química y propiedades mecánicas 36
15 Composición química y propiedades mecánicas 36
16 Composición química y propiedades mecánicas 37
17 Composición química y propiedades mecánicas 37
18 Composición química y propiedades mecánicas 38
19 Matriz de evaluación de los factores internos 60
20 Paradas tiempos improductivos (causas),
máquina alisadora período enero a junio del 2017 68
21 Paradas tiempos improductivos (causas),
máquina guillotina período enero a junio del 2017 69
22 Paradas tiempos improductivos (causas),
máquina plegadora, período enero a junio del 2017 71
23 Paradas tiempos improductivos (causas),
ix
No. Descripción Pág. máquina slitter, período enero a junio del 2017 72
24 Paradas tiempos improductivos (causas),
máquina conformadora 1, período enero a junio del 2017 69
25 Paradas tiempos improductivos (causas),
máquina conformadora 2, período enero a junio del 2017 69
26 Consolidado de paradas por tiempos improductivos.
Área de producción período enero a junio del 2017 77
27 Impacto económico espera abastecimiento y/o desalojo
Período enero a junio del 2017 80
28 Impacto económico por falta de materia prima,
Período enero a junio del 2017 81
29 Impacto económico por falla mecánica,
Período enero a junio del 2017 80
30 Análisis de la afectación de los problemas 82
31 Tiempos improductivos por espera abas/des
Período enero a junio del 2017 83
32 Costo construcción estructuras nueva para nuevo
puente grúa (primer nivel) 87
33 Costo compra e instalación nuevo puente grúa
sobre las vigas carrileras nuevas (primer nivel) 87
34 Costo fijo de inversión de la propuesta 88
35 Costos de capacitación 91
36 Ahorro de las pérdidas (ingresos) 92
37 Costos de operación (egresos) 92
38 Flujo de caja para la solucion propuesta 93
39 Interpolación para la comprobación de la TIR 95
40 Comprobación valor actual neto (VAN) 97
41 Período de recuperación de inversión (PRI) 98
x
3 ÍNDICE DE TABLAS
No. Descripción Pág. 1 Participación en el mercado 28
2 Capacidad instalada de producción por máquinas 30
3 Problemas detectados área causa y efecto 62
4 Factores internos 63
xi
4 ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág. 1 Participación en el mercado 28
2 Línea de proceso corte y conformado 34
3 Cadena de valor de Michael Porter 39
4 Análisis de la cadena de valor logística de entrada 39
5 Análisis de la cadena de valor Operaciones 42
6 Análisis de la cadena de valor logística de salida 52
7 Análisis de la cadena de valor marketing y ventas 55
8 Análisis de la cadena de valor servicio post – venta 57
9 Maquina alisadora 68
10 Maquina guillotina 70
11 Maquina plegadora (dobladora) 71
12 Maquina slitter 73
13 Maquina conformadora 1 74
14 Maquina conformadora 2 76
15 Consolidad de los tiempos improductivos, área de producción 78
16 Tiempos improductivos por espera ABAS/DES,
Período enero a junio del 2017 83
xii
5 ÍNDICE DE DIAGRAMAS
No. Descripción Pág. 1 Línea de proceso, alisado corte y peligro 33
2 Ishikawa - máquina alisadora 64
3 Ishikawa - máquina guillotina 64
4 Ishikawa - máquina plegadora 65
5 Ishikawa - máquina slitter 66
6 Ishikawa - máquina conformadora 1 66
7 Ishikawa - máquina conformadora 2 67
xiii
6 ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág. 1 Localización 105
2 Organigrama 106
3 Puente grúa 107
4 Diagrama de procesos en bloque 108
5 Diagrama de planta 109
6 Diagrama de recorrido actual 110
7 Diagrama de operaciones 111
8 Proceso de alisado 113
9 Proceso corte de guillotina 114
10 procesado de plegado 115
11 Desenrollador o porta bobinas 116
12 Sistema de corte (Cuchillas circulares) 117
13 Enrollador de wincha 119
14 Tren de rodillas conformadoras 119
15 Sistema de corte automático 120
16 Diagrama de Gantt – Planificación y cronograma 121
17 Diagrama de recorrido de la propuesta 122
18 Manual de procedimientos 123
xiv
AUTOR: CASTRO OLIVO WALTER GASPAR TEMA: DISMINUIR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LA
FABRICACIÓN DE PERFILES ESTRUCTURALES Y CHAPAS DE ACERO EN UNA EMPRESA METALMECÁNICA DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL
DIRECTOR: ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AUGUSTO.
RESUMEN
El objetivo de este trabajo de investigación es analizar los procesos productivos en la fabricación de perfiles estructurales y chapas de acero en una empresa metalmecánica de la ciudad de Guayaquil, con la finalidad de disminuir los tiempos improductivos que se generan por diferentes causas, las mismas que están afectando negativamente la productividad de la planta y por ende la economía de la empresa. Para presentar la propuesta de solución se realizó un análisis de la situación actual de la empresa, se analizó los factores internos a través de la Cadena de Valor, se analizó y evaluó brevemente las Debilidades y Fortaleza de la empresa aplicando la matriz EFI , además se utilizaron técnicas y herramientas de la ingeniería industrial como el análisis de Pareto, diagrama de Ishikawa o Causa Efecto, diagrama de Bloques, diagrama de Operación de Procesos, así como también técnicas de análisis estadísticos para obtener mayor precisión en la información obtenida. De esta manera, se pudo establecer una mejor opción para optimizar los procesos productivos para disminuir los tiempos improductivos con beneficio / costo para la empresa aumentando su productividad. PALABRAS CLAVES: Objetivos, Análisis, Evaluación, Productividad,
Optimización, Acero
Castro Olivo Walter Gaspar Ing. Ind. Palacios Matamoros Eduardo Augusto C.C. 0910972629 Director del Trabajo
xv
AUTHOR: CASTRO OLIVO WALTER GASPAR TOPIC: REDUCE UNPRODUCTIVE TIME IN THE MANUFACTURE
OF STRUCTURAL PROFILES AND STEEL SHEETS IN A MECHANICAL METAL COMPANY OF THE CITY OF GUAYAQUIL
DIRECTOR: IND. ENG. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AUGUSTO ABSTRACT
The objective of this research work is to analyze the production
processes in the manufacture of structural profiles and steel sheets in a metalworking company in the city of Guayaquil, with the aim of reducing unproductive times generated by different causes, the same as They are negatively affecting the productivity of the plant and therefore the economy of the company. It was wade an analysis of the current situation of the company to present a proposal as a solution, the internal factors were analyzed through the Value Chain, the Weaknesses and Strengths of the company were briefly analyzed and evaluated by applying the EFI matrix. They used techniques and tools of industrial engineering such as Pareto analysis, Ishikawa diagram or Cause Effect, Block diagram, Process Operation diagram, as well as statistical analysis techniques to obtain greater accuracy in the information obtained. In this way, a better option could be established to optimize production processes to reduce unproductive times with benefit / cost for the company, increasing its productivity. KEY WORDS: Objectives, Analysis, Evaluation, Productivity,
Optimization, Steel
Castro Olivo Walter Gaspar Ind. Eng. Palacios Matamoros Eduardo Augusto I.D. 0910972629 Work of Director
7 PRÓLOGO
En la actualidad las industrial metalmecánica son un aporte muy
importante para el desarrollo de la matriz productiva y económica de un
país.
El sector metalmecánico además provee de material a otras
actividades como: la construcción sean estos edificaciones y/o planes
habitacionales, a la fabricación de vehículos, línea blanca, al sector
petrolero, etc. Generando mayor demanda en el país. y en un mercado tan
competitivo, obliga a que las empresa mejoren continuamente para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Con base a estos antecedentes se propuso como objetivo disminuir
los tiempos improductivos en la fabricación de perfiles estructurales y
chapas de acero en una empresa metalmecánica de la ciudad de
Guayaquil, para efecto se estructuro el presente trabajo de investigación en
tres capítulos que se detalla a continuación.
En el capítulo I se refiere a los inicios de la empresa, descripción
general, su localización, la estructura organizacional, productos que se
fabrican y comercializa, la filosofía de la empresa, planteamiento del
problema, delimitación del problema objetivos del presente trabajo de
titulación.
El capítulo II se hace un análisis y diagnóstico de la situación actual
de la empresa se realizó el levantamiento y tabulación de información,
haciendo uso de herramientas y técnicas como la cadena de valor,
evaluación de los factores internos ( matriz EFI ) diagrama Ishikawa,
Prólogo 2
diagrama de Pareto, histograma mediante las cuales se pudo determinar
los problemas.
El capítulo III se presenta la propuesta de solución a la causa que
genera mayor tiempo improductivos, la misma es espera por
abastecimiento y desalojo “Espera Abas/Des” así mismo se realizó un
análisis de la inversión para determinar los costos de la solución, como
también se analizó el TIR, el VAN, el período de recuperación y el
coeficiente beneficio / costo que ha obtener. Y finalmente se presentó un
cronograma de implementación del proyecto.
8 CAPÍTULO I
9 INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
La empresa metalmecánica en la cual se desarrolla el presente
trabajo, es una empresa familiar fundada el año de 1978, en sus inicios
se dedicaba a la importación y comercialización de productos de acero
importados y de producción nacional como: Perfiles estructurales
abiertos y cerrados, además chapas de acero de diferentes tipos y
calidad como: Acero laminado en caliente calidad ASTM 36, acero naval
calidad A131, acero laminado en frio y galvanizado. Por la variedad de
sus productos fue tomado posición en el mercado local y nacional, hasta
convertirse es un punto referencial tanto en el área metalmecánica, como
en la construcción. Cabe indicar que sus productos importados
provienen de diferentes países del mundo como: China, Rusia, Brasil
entre otros países. Esta empresa constituida en la ciudad Guayaquil con
un área de 4900m2 de los cuales sólo tenían construido 1000m2. Pero
el fundador y mayor accionista con más de 20 años de experiencia en el
área metalmecánica, con una amplia visión en los negocios de acero
tenía como objetivo crear una empresa manufacturera para
comercializar y distribuir sus productos ya que le representaba un mayor
margen de utilidad. Es así que en el año 1993, Empezó con la
adquisición de 4 máquinas todas de segunda (usadas), que detallamos
a continuación.
Máquina Alisadora.- Esta es una máquina mecánica con
capacidad de alisado o planchado de bobinas (materia prima) con
Introducción y Fundamentación del Problema 4
peso de hasta 9000 Kg. y 1000mm y 1220mm de ancho, y en
espesores desde 1.5mm a 8mm.
Máquina Guillotina.- Esta es una máquina hidráulica con una
cuchilla de corte de 3m de longitud y una capacidad de cortar
espesores de 1.5mm hasta 8mm.
Máquina Dobladora.- Esta es una máquina neumática de 6m de
longitud y con una capacidad de doblar desde 1.5mm hasta 12mm
de espesor.
Montacargas (1).- Un montacargas 5 toneladas de capacidad.
Además contaban con 12 colaboradores de planta, el jefe planta y 2
ejecutivos de ventas, sus 12 colaboradores de planta no tenían un puesto
fijo de trabajo, se los ubicaba de acuerdo a la demanda de producción por
máquina. El movimientos de los materiales sean estos materia prima o
productos intermedios eran artesanales ya que no contaban con la
infraestructura necesaria, no existía un programa de producción, un
sistema informático, una planificación de la producción, una orden de
producción formal, al inicio la materia prima era adquiría localmente; con
todos estos inconvenientes la planta tenía una capacidad de producción de
748 Toneladas mensuales.
1.2 Contexto del Problema
En el mercado nacional e internacional se estima que las empresas
metalmecánicas, son base fundamental para el desarrollo productivo de un
país, ya que no solo provee de maquinarias e insumos para otras
actividades económicas del mismo, sino que además se encarga de
producir bienes de consumo resistente, durables y esenciales para el área
de la construcción y edificaciones. Con la aparición de nuevas empresas
Introducción y Fundamentación del Problema 5
metalmecánicas, la competencia es cada vez más cerrada, lo que
obliga a que las empresas deban mejorar continuamente su
productividad. El área de producción de la empresa donde se
realiza el presente trabajo de investigación tiene un índice
considerable de tiempos improductivos en sus procesos productivos
motivo por el cual se hará un estudio de métodos en los diferente
procesos productivos para identificar las causa que generan tiempos
improductivos, con la finalidad de plantear una / as posible solución que
le permitan elevar la calidad de sus productos, añadiéndoles cualidades
deseables al mismo, mejorando la tecnología de sus productos, ser más
eficiente y efectivos en su producción para satisfacer las necesidades
crecientes del mercado.
1.3 Descripción General de la Empresa
La empresa metalmecánica objeto de estudio es una organización
especializada en la transformación y comercialización de productos de
acero, habría que decir también que cuenta con 18 puntos de ventas a nivel
nacional y en la mayoría de ellos con centros de servicios en los cuales
ofrece servicios de doblado, oxicorte, rolado, pantógrafo, tronzados, entre
otros.
Además de contar con una gama amplia de productos de aceros y
accesorios relacionados para la industria de la construcción.
1.3.1 Localización
La empresa donde se realiza el presenta trabajo de
investigación se encuentra ubicada estratégicamente en el norte de la
ciudad de Guayaquil, para ser más específicos en la zona industrial la
misma que le permite abastecer a su red comercial (18 puntos de
ventas) a nivel nacional. Su localización se la podrá observar: (Ver Anexo Nº 1).
Introducción y Fundamentación del Problema 6
1.3.2 Estructura Organizacional
Con la ayuda de un organigrama, se presenta la estructura
organizacional de la empresa la misma que nos permitirá diferenciar los
rangos jerárquicos y como fluye la información entre departamentos: (Ver Anexo Nº 2).
1.3.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme CIIU 4 Ecuador
La empresa metalmecánica objeto de estudio está incluida dentro de
la Codificación Internacional industrial Uniforme (CIIU), revisión 4.0 donde
consta las empresas manufactureras e indica lo siguiente:
1.3.4 Productos (Bienes y/o servicios) que produce y/o comercializa
En un mercado tan exigentes la innovación es un valor agregado
fundamental en los negocios ya que está directamente ligada a la estrategia
de las empresas para lograr un desarrollo sostenible en el futuro. Una
empresa debe ser innovadora de forma ordenada, metodológica y no
ocasional para enfrentar a un mercado tan competitivo. La empresa objeto
de estudio cuenta con un extenso portafolio de productos acero, buscando
siempre satisfacer las necesidades del cliente.
A continuación en el CUADRO N° 1 encontraremos una lista de
perfiles estructurales estándar correas de 2mm, 3mm y 4mm, de espesor,
sus características e información técnica para que el cliente seleccione el
perfil de acuerdo a la aplicación que le vaya a dar.
CIIU
4.0 C2511
Fabricación de productos metálicos para uso
estructural.
Introducción y Fundamentación del Problema 7
CUADRO N° 1 PERFILES ESTRUCTURALES ESTÁNDARES CORREAS
Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
En el CUADRO N°2 encontraremos una lista de perfiles estructurales
estándar canales de 2mm, 3mm, 4mm, 5mm, 6mm, 8mm, 9mm, 10mm y
12mm de espesor, sus características e información técnica para que el
cliente seleccione el perfil de acuerdo a la aplicación que le vaya a dar.
Introducción y Fundamentación del Problema 8
CUADRO N° 2 PERFILES ESTRUCTURALES ESTÁNDAR CANALES
Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Introducción y Fundamentación del Problema 9
Es importante resaltar que los productos detallados en los cuadros
N° 1 – 2 son fabricados bajo las normas y especificaciones establecidas
por el Instituto Ecuatoriano de Normalización INEN.
A continuación en los cuadros N° 3, 4, 5, 6, 7 encontraremos las
imágenes de las chapas de acero en formato comercial, especificaciones
generales y en los diferentes tipos de acero como: Antideslizante,
laminado en frio, galvanizado, laminado en caliente y acero naval
respectivamente.
CUADRO N° 3
CHAPAS (PLANCHAS) ANTIDESLIZANTE FORMATO 1220mmx2440mm
Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A46 - ST37,2* Dimensiones: 1220mmx2440xmm (4 x 8 pies)* Espesores: 2.00mm; 2.50mm; 3.00mm; 4.00mm: 5,50mm y 8.00mm
Introducción y Fundamentación del Problema 10
CUADRO N° 4 CHAPAS (PLANCHAS) LAMINADO EN FRIO
FORMATO 1220mm x 2440mm
Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
CUADRO N° 5 CHAPAS (PLANCHAS) GALVANIZADAS
FORMATO 1220mm x 2440mm
Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A366, JIS3141 SPCC, SAE 1008, SAE1010* Dimensiones: 1220mmx2440xmm (4 x 8 pies) * Espesores: (0.45; 0.50; 0.70; 0.90; 1.10; 1.40 y 1.90)mm
ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A653 recubierta con zinc, norma NTE INEN 115* Dimensiones: 1220mmx2440xmm (4 x 8 pies)* Espesores: (0.45; 0,50; 0.70; 0.90; 1.10; 1.40; 1.90 y 2,80)mm* Flor: Regular, mínima, zero spangle.
Introducción y Fundamentación del Problema 11
CUADRO N° 6 CHAPAS (PLANCHAS) LAMINADO CALIENTE
FORMATO 1220mmx2440mm
Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
CUADRO N° 7 CHAPAS (PLANCHAS) DE ACERO NAVAL
FORMATO 1500mm x 6000mm
Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A36 * Dimensiones: 1220mmx2440xmm (4 x 8 pies) * Espesor: (2.00;2.50;3.00;4.00;5.00;6.00;8.00;9.00;10.00 y 12.00)mm
ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A131 norma NTE INEN 115* Dimensiones: 1500mm x 6000mm * Espesores: (4.00; 6:00; 8.00; 9.00 y 12.00)mm
Introducción y Fundamentación del Problema 12
1.4 Filosofía Estratégica
Es un conjunto de valores, conocimiento, hábitos y tradiciones que
existen en una organización para lograr sus objetivos. Donde cada uno
de sus integrantes tendrán sus pensamientos alineados hacia un mismo
horizonte que los identifiquen.
1.4.1 Visión
Es importante resaltar que la empresa no tiene una Visión
declarada, por tal motivo se sugiere la siguiente Visión.
"Ser la empresa metalmecánica líder a nivel nacional en el
proceso de transformación y comercialización de productos de acero, a
través de la innovación, con calidad, entrega inmediata y al mejor
precio".
1.4.2 Misión
Al igual que la Visión la empresa no registra una Misión declarada,
para lo cual se sugiere la siguiente Misión.
"Proveer a los clientes una amplia gama de productos de acero,
satisfaciendo las necesidades tanto a los pequeños talleres, como a los
grandes constructores. Con un producto que cumpla los exigentes
estándares de calidad.
1.5 Objetivos
Puede ser definido como una meta o punto final que se persigue.
Y estos pueden ser objetivos generales y objetivos específicos.
Introducción y Fundamentación del Problema 13
1.5.1 Objetivo General
Disminuir tiempos improductivos en la Fabricación de perfiles
estructurales y Chapas de Acero en una empresa Metalmecánica de la
ciudad de Guayaquil.
1.5.2 Objetivos Específicos
Analizar y Determinar las causa que generan los tiempos
improductivos
Evaluar si los tiempos empleados están dentro de los parámetros
permisibles
Evaluar el alcance que generan los tiempos improductivos a la
empresa objeto de estudio, relacionándolos con los rangos de
eficiencia y eficacia.
Identificar las oportunidades para mejorar los niveles de productividad
1.6 Planteamiento del Problema
Al observar las diferentes actividades y los procesos productivos en
el área de producción, de la empresa metalmecánica objeto de estudio, se
evidencia movimientos innecesarios de la materia prima, generación de
tiempos improductivos (tiempos muertos), causados por diferentes factores
como: Operarios en espera de ordenes fabricación, falta de materia prima,
área de trabajo limitada, área de transito congestionada, máquinas paradas
esperando ser desalojada y/o abastecida. Hay que mencionar, además las
frecuente paradas de máquinas por mantenimientos no programados.
Indudablemente que lo antes mencionado está afectando directamente a la
productividad de la planta, generando los atrasos y malestar en la entrega
del producto terminado a los clientes internos. Pero la dirección por cumplir
y satisfacer las necesidades de sus clientes toma decisiones como laborar
horas extras y/o laborar a doble turno, lo que implica elevar los costos de
producción y por ende reducir las utilidades de la empresa.
Introducción y Fundamentación del Problema 14
1.7 Justificativos
Sin duda el presente trabajo de investigación se justifica ya que se
está viendo afectada la productividad de la planta, los niveles de la
producción real y por ende la rentabilidad de la misma. Para lo cual
haremos uso de una de las herramientas de la ingeniería industrial,
aplicaremos las técnicas del estudio del trabajo, como el estudio de
métodos y la medición del trabajo, indiscutiblemente es importante
minimizar los tiempos improductivos. Además contar con la colaboración de
la jefatura de planta y del personal operativo para el levantamiento de la
información es un aliciente para alcanzar los objetivos.
1.8 Delimitación del Problema
El presente trabajo de investigación, está enfocado en analizar las
causas que están generando los tiempos improductivos en los procesos
productivos en la fabricación de perfiles estructurales y chapas de acero,
gestión que inicia desde el ingreso de la materia prima hasta obtener el
producto terminado, análisis que nos permitirá evaluar si los recursos de la
empresa están siendo utilizados eficiente y eficazmente.
1.9 Marco Teórico
Es la parte fundamental de una investigación, el mismo que se
constituye en un soporte importante para todo análisis. La teoría permitirá
establecer criterios bajo diferentes puntos de vista los cuales ayudara en el
análisis del estudio que se realizará en la empresa.
1.9.1 Marco Histórico
Este trabajo de investigación está centrado en el análisis de los
tiempos improductivos, para lo cual citaré uno de los referentes teóricos
más importantes en el estudio de tiempos y movimientos para mejorar la
Introducción y Fundamentación del Problema 15
eficiencia de la producción conceptos que servirán de apoyo para la lectura
interpretativa del mismo.
Si hubiera que señalar el año de nacimiento de la teoría moderna
de la administración, la elección lógica sería 1911, año de la
publicación de los principios de la administración científica de Frederick
Taylor. Su contenido fue aceptado por los gerentes de todo el mundo. En
su obra Taylor expuso la teoría de la administración científica: la
aplicación del método científico para determinar “la mejor manera” de
hacer un trabajo.
Contribuciones importantes
Los principales aportes a la teoría de la administración científica
los hicieron Frederick W, Taylor y Frank y Lilian Gilbrerth a continuación
repasemos lo que nos dijo Frederick W. Taylor.
Frederick W. Taylor Realizó la mayor parte de su trabajo en las
siderúrgicas Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania. Como Taylor
era un ingeniero mecánico de formación cuáquera y puritana,
permanentemente le asombraba la ineficiencia de los trabajadores. Los
operarios usaban técnicas muy diferentes para hacer el mismo trabajo.
Se inclinaban a “tomarlo con calma” y Taylor pensaba que su producción
era apenas de un tercio de los que era posible.
Prácticamente no había estándares de trabajo. Los trabajadores
eran colocados en los puestos sin que hubiera preocupación porque sus
capacidades y aptitudes correspondieran a las tareas que se les
asignaban. Taylor se dispuso a corregir la situación aplicando el método
científico a los puestos fabriles, y dedicó más de 20 años a buscar
intensamente “la mejor manera” de hacer cada trabajo.
Introducción y Fundamentación del Problema 16
Las experiencias de Taylor en Midvale lo llevaron a definir pautas
claras para mejorar la eficiencia de la producción. El argumentó que sus
cuatro principios de administración científica (ver cuadro 2.1) traerían la
prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes.4 ¿Cómo
funcionaban en las prácticas estos principios de la administración
científica? Veamos un ejemplo.
El ejemplo más conocido de la administración científica de Taylor
es el experimento de los lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban
los lingotes (de 42 kilos cada uno) a los carros del ferrocarril. Su
promedio diario de producción era de 12.5 Toneladas. Taylor creía que
si analizaba científicamente el trabajo para determinar “la mejor manera”
de cargar los lingotes, la producción aumentaría a 47 o 48 toneladas
diarias.
Después de analizar de manera científica varias combinaciones
de procedimientos, técnicas y herramientas, al aplicarlas Taylor tuvo
éxito en alcanzar esos niveles de productividad. ¿Cómo? Situó a la
persona correcta en el puesto, con las herramientas y el equipo correcto,
hizo que el trabajador siguiera sus instrucciones con exactitud y lo motivó
con el incentivo económico de un pago diario mucho mayor. (P y R
Conéctese a la Web y revise Q& A2.2). Taylor aplicó un sistema
semejante con otros puestos y pudo establecer “la mejor manera” de
desempeñarlos.
En general Taylor logró mejoras permanentes en la producción del
orden del 200% o más. Mediante su revolucionarios estudios científicos
del trabajo manual. Taylor se ganó el título de “padre” de la
administración científica. Sus ideas se difundieron por Estados Unidos,
Francia, Alemania, Rusia y Japón, e inspiraron a otros para que
estudiaran y elaboraran métodos de administración científica. Sus
seguidores más notables fueron Frank y Lilian Gilbreth.
Introducción y Fundamentación del Problema 17
TABLA Nº 1 CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE TAYLOR.
1 Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del
individuo, que remplace al antiguo método de “hacerlo al ojo”.
2 Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
3 Coopera entusiastamente con los trabajadores para
asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló.
4 Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la
gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los
trabajadores. (Robbins S.P. Coulter, 2005, pág. 28)
Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Frederick W. Taylor Ing. Mecánico de profesión basado en su
experiencia laboral en una siderúrgica, buscaba mejorar la eficiencia de la
producción para superar los niveles de productividad.
1.9.2 Marco Conceptual
Máquinas.- Son elementos industriales cuya función principal es
realizar procesos que el ser humano no los puede realizar, ya sea por su
complejidad o por el esfuerzo que se requiere. Estos elementos están
compuesto de piezas móviles y fijas.
Puente grúa.- Son elementos industriales destinados a la
transportación de cargas, realizando desplazamientos horizontales y
verticales. Existen varios tipos de puentes grúas entre los que
podemos nombrar a: Monorriel, birriel, Pórtico, semipórtico, etc. (Ver Anexo N° 3)
Introducción y Fundamentación del Problema 18
Vigas Carrileras.- Son elementos estructurales paralelos ubicados
a una gran altura que sirve de soporte a la viga principal del puente grúa,
el mismo que por esfuerzo que realiza es sensible a la deformación.
Viga Puente.- Es un perfil estructural ubicado
transversalmente sobre las vigas carrileras y es a lo largo de esta viga
viajera donde se moverá el polipasto.
Polipasto.- Llamada también grúas viajeras, la misma funciona
eléctricamente con un motor que permite el desplazamiento por la viga
puente o viga principal de un puente grúa. Es una máquina industrial que
permite realizar movimientos de elevación, descenso y distribución de
cargas en dirección longitudinal a la nave.
Diagrama Causa – Efecto.- También conocido como el diagrama
de Ishikawa nos permite representar gráficamente el problema o efecto y
sus posibles causas. Es una herramienta diseñada con una flecha central
con dirección a la derecha indicando el problema o efecto, y sobre y abajo
de la flecha se describe de forma lógica y ordenada las posibles causas y
sub-causa que contribuyen con el problema. “Un diagrama de causa y
efecto (C&E) es una figura formada por líneas y símbolos cuyo objetivo es
representar una relación significativa entre un efecto y sus causas. Fue
creado por Kaoru Ishikawa en 1943, y también se le conoce como diagrama
de Ishikawa. Con los diagramas de causa y efecto se investigan los efectos
“malos” y se emprenden acciones para corregir las causas, o los efectos
buenos y se aprende cuáles causas son las responsables. Para cada
efecto, es probable que haya numerosas causas (…) para determinar todas
las causas menores o secundarias se requiere que el equipo del proyecto
tenga sesión (es) de “lluvias de ideas.” Es una técnica para estimular ideas
que se adapta bien al diagrama de causa y efecto. Esta técnica aprovecha
la capacidad de pensamiento creativo del equipo” (Dale H. Bersterfield,
2009, págs. 81, 82, 83).
Introducción y Fundamentación del Problema 19
Diagrama de Pareto.- Es una gráfica que nos permite establecer
el orden de prioridades de forma descendente de izquierda a derecha de
los problemas o fallas que se presentan en una empresa industrial,
comercial o de servicios, etc. Este diagrama no es otra cosa que la
representación gráfica del principio de Pareto también conocida como la
regla 80-20. “Alfredo Pareto (1848-1923) estudió extensamente la
distribución de la riqueza en Europa. Encontró que había pocas
personas con mucho dinero, y muchas personas con poco dinero. Esta
desigual distribución de la riqueza se volvió una parte integral de la teoría
económica. Dicho concepto fue reconocido por Joseph Juran como de
aplicación universal de muchos campos. Acuñó las frases pocos vitales y
muchos útiles1” (Dale H. Besterfield P. P., 2009, pág. 78).
Diagrama de Operación de proceso.- Es una representación
gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades
dentro de un proceso o procedimiento, identificándolos mediantes símbolos
de acuerdo con su naturaleza; los mismos que van de acompañado de
información que se considera necesaria para el análisis como: distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido, con el objetivo de
analizar y que sirva para descubrir y eliminar ineficiencias. “Para muchos
productos y servicios puede ser útil elaborar un diagrama de flujo, el cual
también se conoce como mapa de proceso. Este es un diagrama
esquemático que muestra el flujo de un producto o servicio al pasar por
diversas estaciones u operaciones de procesamiento. Con dicho diagrama
se facilita visualizar el sistema completo, identificar los puntos
problemáticos potenciales, y localizar las actividades de control (Dale H.
Besterfield Ph.D., 2009, pág. 85).
Diagrama de bloques.- El diagrama de bloque tiene como
propósito obtener una visión general del funcionamiento interno de un
sistema, está constituido por una serie de actividades que describen lo que
ocurren en un proceso y el orden que ocurre, normalmente contiene pocos
Introducción y Fundamentación del Problema 20
detalles y muestra el acontecimiento de las cosas cuando todo marcha
correctamente, omitiendo caminos alternos. (Ver anexo N° 4).
CUADRO N° 8
SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESOS
Fuente: Introducción al estudio del trabajo. Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Histograma.- Es un tipo especial de gráfica de barras que despliega
la variabilidad dentro de un proceso. Un histograma toma datos variables
tales como altura, peso, densidades, tiempo, temperaturas, etc. Los
patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita
ser investigado para establecer el grado de estabilidad el propósito de
analizar o interpretar un histograma es identificar y clasificar la variación del
conjunto de datos estudiados y elaborar una explicación admisible y
relevante que relacione la variación con el proceso o el fenómeno en
estudio “Un histograma consiste en un conjunto de rectángulos que
representa la frecuencia en cada categoría. Gráficamente representa la
frecuencias de los valores observados” (Dale H. Besterfield P. , 2009, pág.
124).
Diagrama de Planta.- Consiste en la distribución física de los
elementos que constituyen una instalación sea esta manufacturera o de
servicios. Esta distribución comprende los espacios necesario para los
Introducción y Fundamentación del Problema 21
movimientos, el almacenamiento y todas las actividades establecidas en
una instalación (Ver anexo N° 5).
Diagrama de Recorrido.- Es la representación gráfica de la
distribución de zonas y edificaciones en la que indica la localización de
todas las actividades registradas en el diagrama de flujo de procesos. Sirve
como ayuda para encontrar las áreas de congestionamiento de tránsito y
dificultades de circulación, y por ende a la distribución de la planta (Ver anexo N° 6).
1.9.3 Marco Referencial
(Edwin Villón, 2015) En su tesis propone establecer procedimientos
y tiempos límites para desarrollar una actividad en las áreas de corte y
rolado con el fin de que el operador y los integrantes de esta actividad
estén informados y procedan a realizar las actividades respetando
tiempos y evitando movimientos repetitivos e innecesarios. Al trabajar
con procedimientos que no establezcan tiempos límites o no indiquen
una secuencia ordenada de actividades y movimientos de los
trabajadores cuando van a realizar o iniciar un proceso de fabricación
perjudicara el flujo de proceso e incrementara el tiempo improductivos
en las áreas, dando como resultado un posible cuello de botella en las
áreas.
(Konz, 2010) Manifiesta: El cálculo de tiempos improductivos
consiste en determinar el denominado tiempo tipo o tiempo estándar,
entendiendo como tal el que necesita un trabajador calificado para
ejecutar la tarea a medir según un método definido. Este tiempo tipo (Tp)
comprende no solo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal.
Sino además las interrupciones de trabajo que precisa el operario para
recuperarse de la fatiga que le proporciona su realización y para sus
necesidades personales.
Introducción y Fundamentación del Problema 22
Independientemente del nivel tecnológico de la empresa, este no es
suficiente para alcanzar altos niveles de competitividad si no va
acompañado de un control estricto de los métodos de trabajo y de los
tiempos asignados a las distintas operaciones. Es indispensable, pues que
en toda empresa exista la función de métodos y tiempos, como aquella que
asegure que los medios de producción disponibles sean utilizados
siguiendo procesos óptimos (métodos), de manera que las operaciones que
intervienen en dichos procesos se realicen con una duración óptima
(tiempos) (Konz, 2010).
1.9.4 Marco Legal
Para garantizar que el producto cumpla con los estándares de
calidad y las especificaciones técnicas que demanda el estado ecuatoriano
a través de las normas INEN como ente regulador, la empresa ha
desarrollado actividades que le han permitido cumplir con los objetivos,
apegándose a la norma INEN 1623 donde establece los requisitos que
deben cumplir los perfiles abiertos (canal, correa, ángulos, etc.)
conformados en frio, La norma INEN 2415 establece los requisitos que
debe cumplir los perfiles cerrados (tubos cuadrados redondos, rectangular,
etc) de acero al carbono para aplicaciones estructurales. Y la norma INEN
115 estable las tolerancias que deben cumplir las planchas y planchones
de acero al carbono laminada en caliente y/o al frio.
1.10 Metodología de la Investigación
El siguiente marco metodológico tiene como finalidad describir el
método, estrategia, técnicas e instrumentos en la recopilación de
información, para lo cual haremos uso de las siguientes herramientas.
El estudio de trabajo, aplicando sus técnicas: el estudio de métodos
y medición del tiempo. El levantamiento de la información nos
Introducción y Fundamentación del Problema 23
permitirá analizar la situación actual de la empresa.
Mediante un diagrama de recorrido se analizará los movimientos de
los materiales entre una actividad y otra.
El uso de una de las herramientas muy importante, como es el
diagrama de Pareto, el mismo que nos ayudara mediante una gráfica
separar los aspectos significativos de un problema, según la ley de
Pareto si tienes un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
Presentar un procedimiento como sería el modo de ejecución y
como garantizara su permanencia en el tiempo, esto con el fin de
que sean mejoras sistemáticas y que se puedan medir y controlar.
Para identificar los problemas y sus causas haremos uso del
diagrama de Ishikawa, es una técnica gráfica que se puede utilizar
en equipos para identificar y para arreglar las causas de un
acontecimiento o resultado.
Tipo de Investigación.- Para el desarrollo de la información en el
presente trabajo de investigación se empleará el tipo de investigación
explicativa, misma que por sus características nos ayudará a realizar el
análisis necesario para encontrar una explicación o las causas que generan
los tiempos improductivos. Sampieri (2013) afirma: “Pretende establecer las
causas de los eventos, sucesos o fenómenos que se estudian es decir
están dirigidos a responder por las causas de los eventos y fenómenos
físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en
explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta,
o por qué se relacionan dos o más variables” (Sampieri, 2010, págs. 83,
84).
Diseño de la Investigación.- La obtención de la información será
de primera mano y de los archivos del área de producción, por lo tanto se
realizará una investigación de campo y documental, ya que se recopilará
información desde el lugar de los hechos (información primaria), además
Introducción y Fundamentación del Problema 24
se obtendrá información relevante de los archivos que permitirá hacer un
análisis interpretativo.
Modalidad de la investigación.- La investigación será de campo
y con un soporte bibliográfico de importantes herramientas de la ingeniería
de métodos como es el estudio del trabajo. Para el desarrollo de este
trabajo, análisis y presentación de propuestas. La investigación estará
estructurada de la siguiente manera:
Aplicar técnicas para obtener mayor productividad como lo es el
estudio de métodos y medición del trabajo.
Investigación de bibliografía relacionada al tema.
Obtención de datos reales a través de la observación directa
Experiencia laboral en industrias metalmecánicas y manejo de
equipos de trabajo.
Procesar la información haciendo uso de importante herramientas
como: La cadena de valor, diagrama causa efecto Ishikawa,
diagrama de paretto y matriz FODA.
10
CAPÍTULO II
11 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
2.1 Situación Actual de la Empresa
A continuación se hará una descripción de la situación actual de la
empresa con el propósito de conocer su posicionamiento en el mercado
nacional: producción y mercado que atiende, volúmenes de producción y
ventas, tamaño y participación de mercado, su capacidad de producción
instalada y utilizada.
2.1.1 Producción y Mercado que Atiende
La planificación y programación de la producción está basada en las
proyecciones de ventas presentadas quincenalmente por la gerencia
comercial, tratándose de los productos estándar, y en cuanto a los
productos especiales se planifica semanalmente. Y es competencia de la
jefatura de producción la planificación de la misma, enviar vía correo el
programa de producción indicando fecha de ofrecimiento a la gerencia
comercial y a los jefes de agencias o sucursal. Por su posicionamiento en
el mercado, la variedad y calidad de sus productos, por el cumplimiento y
la satisfacción que brinda a sus clientes, la empresa metalmecánica donde
se desarrolla el presente trabajo de investigación experimenta la captación
de nuevos clientes, motivo por el cual sus volúmenes de producción se han
incrementado. Actualmente la empresa atiende los siguientes mercados:
Área de la construcción
Análisis y diagnóstico del problema 26
Petroleras
Inmobiliarias
Pequeños y grandes talleres metalmecánicos
Planes habitacionales
Navieras y astilleros
2.1.2 Volúmenes de Producción
Por el posicionamiento de sus productos en el mercado la empresa
está experimentado un crecimiento vertiginoso en los últimos 15 años,
aumentando a 18 sus agencia o sucursales a nivel nacional, sin duda las
estrategias internas aplicadas, factores como calidad y variedad de sus
productos, la entrega puntual de sus pedidos y en el menor tiempo, que sus
potenciales competidores, la ubican en la actualidad entre las empresas
metalmecánicas más importante en el país, lo que significa que su
crecimiento comercial está afectando positivamente su volumen de
producción y por ende fortaleciendo su economía.
CUADRO Nº 9 VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN 2016 vs PRODUCCIÓN 2017 ENERO A JUNIO
Fuente: Dpto. de producción. Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
El aumento de la producción en el año 2017 con relación al año 2016
es de 7.11%.
Análisis y diagnóstico del problema 27
2.1.3 Volúmenes de Ventas
En el siguiente cuadro podremos apreciar el comportamiento de los
kilos vendidos tanto en los perfiles estructurales estándar como especiales,
así como también de las platinas guillotinas. También se muestra los
valores en kilos de las ventas de chapas de aceros especiales y estándar
en el periodo descrito a continuación.
CUADRO Nº 10 VOLÚMENES DE VENTAS
DE ENERO A JUNIO DEL 2017
Fuente: Dpto. de producción. Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Como podemos apreciar existe una tendencia marcada en el
aumento de las ventas, lo que deja como precedente lo bien posicionada
que esta la empresa en el mercado nacional.
2.1.4 Tamaño y Participación de Mercado
La empresa metalmecánica objeto de estudio cuenta con 18
agencias o sucursales ubicadas estratégicamente a nivel nacional, y cuyo
centro de operaciones está ubicada en la zona industrial de la ciudad de
Guayaquil, lugar donde se fabrica y distribuye sus productos, hacia sus
sucursales y por intermedio de estas llegar al consumidor final como:
Talleres metalmecánicos, pequeño y mediano contratista, constructoras,
Análisis y diagnóstico del problema 28
astilleros, etc. Por la ubicación geográfica de sus locales de ventas, por la
marca, variedad y calidad de sus productos la empresa se encuentra bien
posicionada en el mercado nacional, lo que le permite tener una excelente
participación en el mercado, la misma que se detalla a continuación.
TABLA Nº 1 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Fuente: www.supercias.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Para saber cuál es la participación en el mercado de la empresa
objeto de estudio, se tomó información de la superintendencia de
compañías, cifras que se presenta a continuación en el GRÁFICO N °1
GRÁFICO Nº 1
PARTICIPACIÓN DE MERCADO AÑO 2016
Fuente: www.supercias.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Análisis y diagnóstico del problema 29
Como podemos apreciar en el gráfico N°1, dentro de las industrial
metalmecánicas más representativas del país, tenemos a la empresa en la
cual se realiza el presente trabajo de investigación, ubicada en el tercer
lugar en el mercado nacional con un 24% de participación, detrás de
empresa Novacero con un 34% ocupando el primer lugar y de Ipac con
27%, en segundo lugar, dejando en el cuarto y quinto lugar a las empresas
Kubiec y Ferrotorre con 9% y 6% respectivamente.
2.1.5 Capacidad de Producción Instalada y Utilizada
La capacidad de producción se considera a la capacidad máxima de
producción de un proceso o sistema. Hay que mencionar, además que
existen tres tipos de capacidad, las misma que se detalla a continuación.
Capacidad Teórica o Instalada. Es la capacidad máxima posible
de producción de proceso, generalmente está capacidad es dada por el
fabricante de la máquina según el diseño de la misma.
Capacidad Efectiva. Es la mayor capacidad posible de producción
que se puede lograr, eso es debido a que siempre va existir diferencias
entre lo teórico y lo programado, ya que los procesos o sistemas no son
perfectos, en definitiva va haber pérdida de eficiencia.
Capacidad Real. Es la capacidad real de producción alcanzada en
un proceso de producción.
Según información proporcionada por el departamento de
producción de la empresa donde se realiza el presente trabajo de
investigación, la capacidad instalada de producción del área analizada en
la fabricación de chapas de acero y perfiles estructurales es de 5401440
kg. Mensuales, considerando 22 días laborables, y en turnos de 8 horas
diarias distribuidas de la siguiente manera:
Análisis y diagnóstico del problema 30
TABLA Nº 2 CAPACIDAD INSTALADA DE PRODUCCIÓN POR MÁQUINAS
Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Pero por diferentes motivos la capacidad no está siendo utilizada en
su totalidad como lo demuestran a continuación los resultados de las
producciones del primer semestre del 2017.
CUADRO Nº 11
CAPACIDAD UTILIZADA POR MÁQUINAS
Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Análisis y diagnóstico del problema 31
2.1.6 Procesos Principales
La empresa metalmecánica objeto de estudio cuenta con varias
áreas productivas entre ellas: La fabricación de cubiertas, tuberías, chapas
de acero y perfiles estructurales, como el presente trabajo de investigación
está enfocado en disminuir tiempos improductivos en el área producción
específicamente en la fabricación de chapas de acero y perfiles
estructurales, se hará una breve descripción de los principales procesos
productivos, acompañado de un diagrama de operación de procesos. (Ver Anexo Nº 7a - 7b).
Estos procesos productivos serán analizados detalladamente en la
cadena de valor en sus respectivos eslabones de las actividades primarias
y de apoyo.
Descripción de los Principales Procesos Productivos.- Los
procesos productivos en el área de estudio son los siguientes:
Alisado, Corte guillotina y Plegado (Doblado)
Corte y Conformado
Los procesos productivos se inicia con el ingreso de la materia
prima al sistema computacional, previa solicitud enviada vía correo a la
jefatura de logística, por parte de programador de la producción, solicitud
que se realiza de acuerdo a lo planificado por la jefatura de producción,
según las proyecciones de ventas y las prioridades presentadas por la
gerencia comercial, y es competencia del programador de producción
cumplir con lo planificado por parte del jefe de producción. La recepción
física de la materia prima en el área de producción es responsabilidad
del supervisor de planta, y el almacenamiento de la misma, le
corresponde al operario del puente grúa. El programador de la
producción es el responsable de preparar y generar las ordenes de
Análisis y diagnóstico del problema 32
fabricación (O/F), según el proceso a realizar, y a su vez entregarlas al
supervisor de planta, quien es el encargado de distribuir las (O/F) a los
operarios de máquinas, así mismo deberá estar vigilante del
cumplimiento de las mismas. Es importante resaltar al grupo de
colaboradores de planta con que cuenta la empresa muchos de ellos
aproximadamente el 70 % con más de 18 años de experiencia en el área
metalmecánica y en la empresa, y el 30 % corresponde a jóvenes que
se están abriendo camino en base a sus habilidades y a la destreza que
adquieren con el pasar del tiempo.
Alisado, Corte y Plegado (Doblado).- Esta línea de producción
consiste en transformar la materia prima (chapa arrollada o bobinas), en
chapas de acero, perfiles estructurales y platinas siguiendo los procesos
que se detalla a continuación. (Ver gráfico N° 2)
Proceso de Alisado. Por medio de este proceso se busca
transformar la materia prima en chapas de acero en formato comercial
estándar (1220mm de ancho por 2440mm de longitud y en espesores
2mm, 3mm, 4mm, 5mm 6mm, 8mm, 9mm, 10mm y 12mm), chapas de
longitudes de especiales (según las necesidades del cliente) y en
formato de 1220mm, 1500mm de ancho por 6000mm de longitud como
producto intermedio o para sub procesos.
Proceso de Corte guillotina.- Este proceso se lo realiza en una
máquina guillotina cuyo corte es con cuchillas longitudinal y consiste
transformar las chapas de acero en flejes (anchos inferiores a 1220mm),
convirtiéndolos en producto intermedio o producto terminado (platinas),
y finalmente.
Proceso de Plegado. Consiste en transformar los flejes o
producto intermedio en productos terminado. A continuación se describe
gráficamente el proceso completo: Alisado, corte y plegado.
Análisis y diagnóstico del problema 33
DIAGRAMA Nº 1 LÍNEA DE PROCESO ALISADO, CORTE Y PLEGADO
Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Corte y Conformado. Esta línea consiste en transformar la materia
prima (chapas arrolladas o bobinas), en rollos de flejes siguiendo los
procesos que se detalla a continuación. (Ver gráfico N °3)
Proceso de Corte con Cuchillas Circulares.- Consiste en
transformar las chapas arrolladas en rollos de flejes por medio de un corte
con cuchillas circular. Estos rollos son considerados productos intermedio
los mismos se convierten en la materia prima para las máquinas
conformadoras 1, 2.
Análisis y diagnóstico del problema 34
Proceso de Conformado. Consiste en enhebrar los rollos hasta
los rodillos conformadores los mismos que van cambiando la forma al fleje
hasta convertirlo en producto terminado (perfil estructural).
GRÁFICO Nº 2
LÍNEA DE PROCESO CORTE Y CONFORMADO
Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar. Descripción de la Materia prima
A continuación citó los tipos de aceros utilizados para los diferentes
procesos productivos sus características y aplicación: Laminados en
caliente y su clasificación, acero galvanizado, acero laminado en frio, acero
antideslizante y acero naval.
Acero Laminado en Caliente.- La aplicación apropiada depende
del grado de acero, por su resistencia a la deformación los aceros se
clasifican en:
Análisis y diagnóstico del problema 35
Acero de baja resistencia.- Son todos aquellos cuyo límite de
elasticidad es de 30 KSI mínimo. Acero de media resistencia.- Son aceros con un límite de
elasticidad es de 35 KSI mínimo. Acero de alta resistencia.- Son aceros con un límite de elasticidad
de 45 KSI mínimo.
Acero Laminado en Caliente Norma SAE 1008.- Acero de bajo
carbono y en espesores de 1.40mm a 12.mm. Es utilizado para la
fabricación piezas de troquelado moderado, reducción en frio, fabricación
de perfiles comerciales, tubular y polines.
(http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf, 2009)
CUADRO Nº 12 COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS
Fuente: Norma SAE 1008 Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Acero Laminado en Caliente Norma ASTM A36.- Acero de
mediana resistencia para estructuras y perfiles de uso moderado, éstos
por norma se fabrican desde 6.9mm a 11.9mm de espesor.
(http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf, 2009)
CUADRO Nº 13
COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS
Fuente: Norma ASTM A36 / A36M Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Análisis y diagnóstico del problema 36
Acero Laminado en caliente ASTM A1011 SS36-2.- Acero de
mediana resistencia para estructuras de uso moderado, y por norma éstos
se fabrican en espesores de 1.90mm hasta 5.90mm. (http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf, 2009)
CUADRO Nº 14
COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS
Fuente: Norma ASTM A 1011 SS36-2 Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Acero laminado en Frio.- Aceros laminados en frio, por su bajo
contenido de carbono es un acero dúctil maleable, es utilizado en la
fabricación piezas dobladas moderadamente y soldadas tales como:
muebles para oficina, escritorios y puertas cumpliendo los requerimientos
JIS G-3141 SPCC.
(http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf, 2009)
CUADRO Nº 15 COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS
Fuente: Norma JIS G3141 SPCC - SD Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Acero Galvanizado.- Acero Galvanizado, es el acero laminado con
recubrimiento de Fe Zinc, en su composición química presenta bajo
contenido de carbono para protegerlo de la corrosión, es utilizado en la
fabricación de materiales para la construcción, electrodomésticos y para la
industria.
Análisis y diagnóstico del problema 37
(http://www.unitedmetalproducts.info/sites/default/files/downloads/ASTM_
A_653_REDLINE.pdf, 2009)
CUADRO Nº 16
COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS
Acero Naval ASTM 131.- Acero estructural de mediana resistencia,
es resistente a la corrosión es utilizado en la construcción de barcos,
buques, barcazas y aplicaciones navales. Su formato comercial es de 1500
de ancho y se fabrican desde 4mm a 15mm de espesor.
(http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf, 2009)
CUADRO Nº 17
COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS
Acero Antideslizante.- Acero al carbono antideslizante, materia
prima que vienen en espesores desde 2.00mm hasta 5.5mm, especial para
el transporte (carrocerías), rampas, gradas, acabados arquitectónicos.
Además que se lo utiliza para la fabricación de escalones, compuertas,
plataformas pisos y otros.
Análisis y diagnóstico del problema 38
CUADRO Nº 18 COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS
2.2 Análisis Interno de la Empresa
Para el análisis interno de la empresa metalmecánica objeto de
estudio cuya actividad económica es la importación, fabricación y
comercialización de perfiles estructurales y chapas de acero, nos
basaremos en la teoría desarrollada por Michael Porter en 1985 como es
la cadena de valor. Esta es una herramienta básica que permite examinar
las actividades de una empresa y su interrelación, así mismo analizar todas
las actividades generadoras de valor agregado y los márgenes que estas
aportan.
2.2.1 La Cadena de Valor
Es una técnica para representar gráficamente las actividades de una
empresa, con el objetivo de identificar aquellas que pudieran aportar una
ventaja competitiva. Actividades que están compuestas por un conjunto de
eslabones que conforman el proceso económico de una empresa, desde la
recepción de la materia prima hasta la distribución de sus productos
terminados. La cadena de valor está constituida por dos grandes grupos de
actividades y son: Actividades primarias y actividades de apoyo. Esta
técnica fue desarrollada por el profesor Michael E. Porter en su libro ventaja
competitiva en 1985 y que aplicaremos en el presente trabajo de
investigación.
Análisis y diagnóstico del problema 39
GRÁFICO N° 3 CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Las actividades primarias
Son aquellas actividades que están relacionadas con el desarrollo
de un producto o servicio. Su producción, la logística de entrada, logística
de salida, marketing y venta, y servicio post venta.
GRÁFICO N° 4 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR LOGÍSTICA DE ENTRADA
Análisis y diagnóstico del problema 40
Logística de Entrada
Consiste en la recepción y almacenamiento de la materia prima, el
ingreso al sistema informático, y el control que se debe llevar a través de
los inventarios.
Recepción de Materia Prima.- Actividad que le corresponde al
colaborador encargado de la bodega de materia prima, asistido por el
operario del montacargas quien procede a bajar del tráiler la materia prima
(bobinas), una vez que ésta ha sido verificada entre la físico y lo descrito
en la guía de remisión. También como parte de esta actividad es la de
identificar a cada bobina con un código interno de acuerdo al tipo de materia
prima y siguiendo la secuencia numérica respectiva, del mismo modo todas
la bobinas deben ser marcadas estratégicamente en tres lugares distintos,
para efecto de su localización. Esta tarea es importante y fundamental para
un correcto procesamiento de la información.
Cabe indicar que estas bobinas llegan a la planta ya sea por un
pedido de importación, compra local o un trueque.
Esta actividad es realizada de buena forma, por el conocimiento y
capacidad de estos dos colaboradores, pero las múltiples tareas asignadas
al colaborador encargado de la bodega de materia prima, más la tarea de
marcar las bobinas, no le permite entregar la información a tiempo,
retrasando así el ingreso de la misma al sistema.
Considero que no basta sólo realizar bien una actividad, sino que se
debe hacer en el tiempo adecuado, la entrega tardía de la información trae
como consecuencia atrasos en las actividades posteriores, además las
múltiples tareas asignadas al colaborador del área deja al descubierto la
falta de personal.
Análisis y diagnóstico del problema 41
Almacenamiento de la Materia Prima.- Actividad que consiste en
almacenar y ubicar correctamente la materia prima, con la ayuda de un
montacargas. Cabe indicar que tanto la superficie donde transita el
montacargas y el área de almacenamiento de las bobinas de laminado en
caliente, antideslizante y naval es irregular (tierra), lo que no ocurre con el
almacenamiento de las bobinas de acero galvanizado y laminado en frio,
donde le montacargas transita por la misma superficie irregular, pero estas
son almacenados en un área cuya superficie es adoquinada y bajo techo
ya que se trata de un material que no debe estar a la intemperie.
Considero que la superficie por donde transita el montacargas, así
como el área de almacenamiento no son las adecuadas, por la
irregularidad de la superficie el operario del montacargas realizará sus
actividades en condiciones inseguras, quedando expuesto algún tipo de
accidente, así mismo el montacargas puede quedar fuera de servicio por
daños mecánicos. Habría que decir también que el material queda
expuesto a la oxidación e impurezas (lodo, polvo).
Ingreso al Sistema de la Materia Prima.- Actividad que es
competencia del asistente del departamento de logística, quien realiza el
ingreso de la materia prima al sistema teniendo como soporte el “Packing
List” y el listado de la recepción física firmada por el colaborador encargado
de la bodega. La misma que debe estar debidamente verificada y codificada
(codificación interna). Este vendría hacer el último filtro para un correcto
ingreso de la información.
Esta actividad es realizada eficientemente por el colaborador
encargado de ingresar la información al sistema, pero no es efectiva ya que
la información se está ingresando con varios días de retraso.
Considero que debe haber un complemento entre eficiencia y eficacia,
puesto que al no ser efectivo en el ingreso de la información, no va haber
fluidez en las siguientes actividades y procesos productivos posteriores.
Análisis y diagnóstico del problema 42
Control de Inventarios.- Esta actividad es realizada cada 45 días
por el auditor interno y el encargado de la bodega, llevar el control de los
productos y un inventario actualizado, permitirá entregar información veraz
y oportuna a los departamentos involucrados, por consiguiente facilitará los
procesos sean estos productivos o comerciales.
El mantenerse informado en todo momento entre departamentos a
través de los diferentes medios de comunicación, sean estos digital y/o
escrito, de información veraz y oportuna, muchas veces ayudan a ganar
negocios, ya que permite realizar entregas inmediatas, factor que es
valorada por los clientes por lo tanto considero que es una FORTALEZA
para la empresa.
Operaciones
Actividades relacionadas con la transformación de la materia prima
y productos intermedios en producto terminado.
GRÁFICO N° 5 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
OPERACIONES
Análisis y diagnóstico del problema 43
Planificación de la Producción.- Es competencia del jefe de
producción la planificación de los programas de producción tantos de
perfiles como chaspas de acero en formato estándar, planificación que se
la realiza mensualmente según las proyecciones de ventas y las prioridades
presentadas por la gerencia comercial. Estos programas de producción son
actualizados diariamente por el asistente de producción y medido
semanalmente por el gerente comercial junto con la jefatura de producción,
realizando de esta manera el seguimiento respectivo a las fechas de
ofrecimiento y a su vez realizar algún cambio de ser necesario. En cuanto
a los pedidos especiales tanto perfiles y chapas de acero son planificados
semanalmente y es competencia del programador de producción, mismo
que debe seguir los lineamientos de la empresa como: dar prioridad a los
pedidos especiales, asignarle fechas de ofrecimientos a los pedidos
especiales considerando de 4 a 5 días de entrega según el volumen del
mismo. Así mismo la jefatura de producción es la encargada de solicitar los
recursos entre los que tiene que considerar: las horas de trabajo por turno,
los turnos por días, los equipos de trabajo, selección del material y
asignación de las tareas a cada máquina.
Esta actividad es primordial ya que es el punto de inicio para el
cumplimiento de los objetivos, una buena programación de la producción,
formar los equipos, los turnos, los tiempos y la asignación de los recursos
con antelación es fundamental para el cumplir con las fechas o tiempos en
que se le ofreció entregar el pedido al cliente, razón por la cual considero
que es una FORTALEZA para la empresa, ya que acciones como estas
son valoradas por los cliente.
Programación de la producción.- Competencia del programador
de la producción, quien debe programar y generar orden de fabricación en
función de las fechas de cumplimiento establecidas por la jefatura en la
planificación de la producción, priorizando la fabricación de los pedidos
especiales (perfiles y chapas de acero), y de perfiles y chapas de acero en
formato estándar de mayor rotación en el mercado, sobre ciertos productos
Análisis y diagnóstico del problema 44
estándar de menor rotación, con la finalidad realizar la entrega de sus
productos en el menor tiempo que sus potenciales competidores,
optimizando los recursos que estén a su alcance, sin descuidar la cantidad,
calidad y el tiempo de entrega del producto al cliente.
Sin duda el realizar la entrega de sus productos en menos tiempo
que sus potenciales competidores, sin descuidar la calidad y cantidad del
mismo, considero que es una FORTALEZA para la organización, ya que se
trata de una ventaja competitiva que es valorada por los clientes.
Proceso de Alisado.- Hay parámetros que inciden directamente en
el proceso de alisado, estos están referidos básicamente por las
características de la materia prima que se va a procesar y de lo que se
quiere obtener de las misma. El espesor de la chapa de la que está formada
la bobina, el peso de la bobina y la longitud de las chapas que se requiere,
cabe indicar que la máquina alisadora tiene capacidad de alisar bobinas
desde 1.8mm hasta12mm y desde 1000mm hasta 1500mm de ancho. (Ver Anexo N° 8).
El espesor define la calibración del tren de alisado o tren de rodillos
aplanadores, y la luz o separación de las cuchillas del sistema de
corte.
El peso de la bobina (matera prima), y la longitud de las chapas a
fabricar determinan el tiempo necesario para procesarla. Así como
también la cantidad de elementos complementarios "pallets" a
utilizar en el apilamiento, empaquetamiento y su posterior desalojo
del área de trabajo.
Elementos que conforman la máquina Alisadora
Desenrollador.- Elemento que se encuentra en la parte posterior
de la máquina, también conocido como porta bobinas y es donde se montan
Análisis y diagnóstico del problema 45
las bobinas, para dar inicio al proceso de alisado, existen algunos tipos de
estos elementos como son: conos dobles y Mandril expandible.
Tren de alisado o planchador.- Elemento de la máquina alisadora
compuesta por una hilera de rodillos inferiores (6) y una hilera de rodillos
superiores (5) fabricados en acero macizo, quienes se encargan de aplanar
por deformación plástica las chapas de acero durante el proceso de alisado
(des enrollamiento de la bobina). Importante indicar que la hilera de rodillos
inferiores se acciona mediante un motor eléctrico, y la hilera de rodillos
superiores es móvil en sentido vertical, para regular la presión que se
aplicará a la chapa para su deformación. Sistema de corte Transversal.- Es aquí donde se produce el corte
transversal tipo guillotina, a las chapas previamente aplanadas.
Mesa de Salida.- Mesa transportadora que conduce las chapas
cortadas desde el sistema de corte hasta el área de apilamiento.
Cabe indicar que en el proceso de alisado y durante la jornada
laboral existe paralizaciones de la máquina por motivos como:
Mantenimiento no programados (Averías periódicas de un mismo
elemento), espera para que la máquina sea desalojada del producto
terminado y entregada al área de logística para posteriormente ser
despachado a los clientes (planchas en formato estándar como
1220mmx6000mm y 1220mmx2440mm, y de longitud especial) y falta de
materia prima.
Sin duda la falta de un correcto mantenimiento, el no desalojar
oportunamente el producto terminado para su despacho y no contar con la
materia prima a tiempo, indudablemente no va a permitir cumplir con la
entrega de los pedidos en las fechas ofrecidas a los clientes, dejando una
mala imagen a los clientes lo cual representa una DEBILIDAD para la
organización.
Análisis y diagnóstico del problema 46
Proceso de Corte Guillotina.- El proceso de corte es longitudinal
y se lo realiza en una máquina guillotina hidráulica cuya cortina porta
cuchilla es de 7 metros de longitud y las cuchillas de corte es de 6 metros
de longitud, estas cuchillas tienen una capacidad de corte de 1.5mm hasta
12mm de espesor y 6 metros de longitud. Cabe indicar que en esta máquina
laboran cinco colaboradores los mismos que tienen actividades asignadas
en la máquina, uno de ellos es el encargado de rayar las chapas de acuerdo
a lo que indica la orden de fabricación, además de ayudar a trasladar la
chapa hasta la bancada o mesa de corte de la máquina. Los dos operarios
de la máquina encargado del corte, y los dos restantes colaboradores
(ayudantes de máquinas) son los encargados ordenar y apilar los flejes
producto del corte. Es importante resaltar el nivel de desempeño de los
cinco colaboradores que laboran en esta máquina, sus habilidades,
destreza y principalmente la experiencia son un aporte significativo durante
las jornadas laborales (8 horas diarias) para el cumplimiento en cantidad y
calidad de los productos. Sin embargo las constantes paralizaciones
periódicas para el abastecimiento de materia prima (chapas), y el desalojo
del producto terminado (flejes y platinas), así como la falta de orden de
fabricación a tiempo y en ocasiones contar con personal condicionado,
están afectando la productividad de la máquina. (Ver Anexo N° 9).
Las paralizaciones afectan negativamente la productividad de planta
y por ende la rentabilidad de la empresa, ya que no permite entregar el
producto terminado a tiempo a los clientes. Por tal motivo considero que
estas paralizaciones se convierten en una DEBILIDAD para la empresa,
puesto que no se está satisfaciendo las necesidades del cliente.
Proceso de Plegado (Doblado).- En el proceso de doblado,
consiste en cambiar la forma a una pieza (flejes) por deformación plástica
al frio, colocando el fleje sobre la matriz o molde que se encuentra ubicado
sobre la bancada de la máquina y al accionar la botonera de la cortina de
la máquina dobladora, está al bajar realiza el pliegue de acuerdo a las
Análisis y diagnóstico del problema 47
dimensiones solicitadas en la orden de fabricación. En esta máquina se
fabrican los perfiles especiales y estándar en espesores 1.5mm, 2mm,
3mm, 4mm, 5mm, 6mm, 8mm, 9mm, 10mm, y 12mm. Igualmente se debe
cumplir con los procedimientos internos de la empresa, generando las
ordenes de fabricación (O/F) en el sistema computacional, donde la
información que lleva en su encabezado es el nombre de la máquina, fecha
de elaboración, hora de inicio, hora final, y en el cuerpo de la O/F se indica
la cantidad, descripción, peso (si se trata de un producto especial), el
número de pedido y la agencia o sucursal destino. Durante la jornada laboral la productividad en esta máquina se ve
afectada negativamente por las constantes paralizaciones a causa de los
mantenimientos no programados (Averías periódicas de un mismo
elemento), máquina parada en espera de ser abastecida de materia prima
(flejes) y falta de personal. Sin duda las paralizaciones que experimenta
esta máquina representa un DEBILIDAD para la organización, ya que no
permite cumplir con las necesidades y exigencias de los clientes. (Ver Anexo N° 10).
Proceso de Corte Slitter (cuchillas circular).- Consiste en
seccionar longitudinalmente una bobina en flejes de diferentes anchos
según la dimensiones del perfil que se desea obtener. La máquina puede
cortar desde 0.40mm hasta 3mm de espesor y está compuesta por 4
elementos:
Desenrollador o Porta bobina.- Elemento que se encuentra en la
parte posterior de la máquina donde se montan las bobinas para dar
inicio al proceso de corte, luego se hace llegar la punta de la bobinas
hasta el sistema de corte. Cabe indicar que el porta bobina es tipo
mandril expandible. Básicamente es un soporte giratorio para la
bobina que rota conjuntamente con ella durante el proceso de corte
(Ver Anexo N° 11).
Análisis y diagnóstico del problema 48
Sistema de Corte (Cuchillas Circulares).- Está formado por dos
ejes macizos porta cuchillas, uno superior y el otro inferior, es aquí
donde se realiza el armado y el corte según orden de fabricación.
(Ver Anexo N° 12) Enrollador de Wincha (Desperdicio).- Elemento que se acciona
por medio de un motor eléctrico donde se acumula el desperdicio.
(Ver Anexo N° 13) Enrollador de flejes.- Elemento ubicado en la parte frontal de la
máquina donde se van enrollando los flejes paulatinamente a
medida pasa el proceso de corte, obteniendo así los rollos de flejes
los mismos que pasan a ser materia prima para la máquinas
conformadora 1 y 2, y donde se obtendrá finalmente el producto
terminado.
Una vez detallado el proceso productivo en esta máquina de corte
slitter, es importante resaltar los tiempos muertos que se generan durante
una jornada laboral por diferentes factores como: Mantenimientos no
programados, falta de materia prima, tiempo de espera para el desalojo de
la máquina y falta de orden de fabricación. Considero que las actividades
en este proceso no se están realizando de la mejor manera.
Proceso Conformadora 1.- Consiste en cambiar la forma a una
pieza (flejes) de metal por deformación plástica a través del tren de rodillos
conformadores cuando el esfuerzo aplicado haya excedido el límite de
fluencia del acero, por las características de sus rodillos conformadores
puede conformar perfiles desde 1.5mm hasta 2mm de espesor, cabe indicar
que la productividad de esta máquina se ve afectada por las continuas
paradas de máquina esperando el desalojo del producto terminado, por
falta de materia prima, espera para ser abastecida de materia prima (rollos
de flejes), mantenimiento no programados, rotación del personal. La
máquina conformadora 1 consta de cuatro elementos y se detalla a
continuación:
Análisis y diagnóstico del problema 49
Desenrollador o Porta Rollo.- Elemento que se encuentra en la
parte posterior de la máquina donde se montan los rollos de flejes
para dar inicio al proceso de conformado, haciendo llegar la punta
del fleje hasta las guías de ingreso de los rodillos conformadores.
Tren de rodillos conformadores.- Estos elementos se encuentra
sobre la bancada de la máquina. El tren de rodillos conformadores
está compuesto de doce pasos y cada paso está formado por 2
bastidores uno fijo y otro móvil, los mismos que sujetan los dos ejes
macizos inferior y superior portadores de rodillos conformadores y
son los que van cambiando la forma al fleje a medida que pasa por
el tren de rodillos conformadores, dándole así las dimensiones y
simetría necesaria. (ver cuadro N1 listado de productos que fabrica
la empresa) milímetros. (Ver Anexo N° 14) Sistema de Corte Automático.- Funciona bajo un sistema
programación PLC donde se programa la longitud de los perfiles a
fabricar, donde los perfiles programados a 6 metros de longitud son
considerados estándar y cualquier perfil con longitud diferente a 6
metros es considerado perfil especial por su longitud. El carro porta
cuchillas de corte se acciona cada vez que recibe la señal por parte
de un sensor que le indica que llego a la longitud programada (final de
carrera) entonces el sistema de corte se desliza hacia adelante
aproximadamente y regresa a su posición original. (Ver Anexo N° 15) Mesa de Salida.- Elemento ubicada en la parte frontal de la
máquina donde una vez cortado el perfil es expulsado por medio
unos botadores (placas) los mismos que son accionados por unos
pistones y por caída libre de un plano inclinado los perfiles caen
hacia dos casilleros, un colaborador se encarga de apilar los perfiles
hasta formar un paquete en cada casillero, cuya cantidad depende
de las dimensiones de los perfiles. Una vez formado los dos
paquetes se procede a enzuncharlos y posteriormente retirarlos y
apilarlos en un área de tránsito para ser reportados al final de la
jornada.
Análisis y diagnóstico del problema 50
Hay un elemento que influye en gran parte del porcentaje del tiempo
perdido en esta máquina. El diseño de la "mesa de salida" del producto
terminado (dos casilleros) no es el adecuado, ya que sólo permite formar
dos paquetes, lo que significa que cada 2 paquetes tiene que parar la
máquina, apilar entre sí los dos paquetes, y posteriormente ubicarlos en el
área de tránsito. Motivo por el cual pienso que esta actividad no está
realizando correctamente.
Proceso Conformadora 2.- Consiste en cambiar la forma a una
pieza (flejes) de metal por deformación plástica a través del tren de rodillos
conformadores cuando el esfuerzo aplicado haya excedido el límite de
fluencia del acero, aunque por las características de sus rodillos
conformadores puede conformar perfiles 3mm y 4mm sólo es utilizada para
fabricar perfiles de 3mm. Cabe resaltar que la productividad de esta
máquina se ve afectada por las continuas paralizaciones producto de:
Espera para ser abastecida y desalojada de la materia prima y del producto
terminado respectivamente, espera por falta de materia prima,
mantenimiento no programados, rotación del personal, falta de personal,
La máquina conformadora 2 consta de cuatro elementos y se detalla a
continuación:
Desenrollador o Porta Rollo.- Elemento que se encuentra en la parte
posterior de la máquina donde se montan los rollos de flejes para dar
inicio al proceso de conformado, haciendo llegar la punta del fleje
hasta las guías de ingreso de los rodillos conformadores.
Tren de rodillos conformadores.- Estos elementos se encuentra
sobre la bancada de la máquina. El tren de rodillos conformadores
está compuesto de doce pasos y cada paso está formado por 2
bastidores uno fijo y otro móvil, los mismos que sujetan los dos ejes
macizos inferior y superior portadores de rodillos conformadores y son
los que van cambiando la forma al fleje a medida que pasa por el tren
de rodillos conformadores. De esta manera se podría fabricar perfiles
Análisis y diagnóstico del problema 51
estándares como los mostrados en el CUADRO Nº 1, cabe indicar que
tanto las dimensiones de las chapas como las perfiles estructurales
son expresadas en milímetros.
Sistema de Corte Automático.- Funciona bajo un sistema
programación PLC donde se programa la longitud de los perfiles a
fabricar, cabe indicar que los perfiles estándar tienen una longitud de
6 metros y cualquier perfil con longitud diferente a 6 metros es
considerado perfil especial por su longitud. El sistema de corte se
acciona cada vez que recibe la señal por parte de un sensor que le
indica que llego a la longitud programada (final de carrera) entonces
el sistema de corte se desliza hacia adelante aproximadamente y
regresa a su posición original.
Mesa de Salida.- Elemento ubicada en la parte frontal de la máquina
donde una vez cortado el perfil es expulsado por medio unos
botadores (placas) los mismos que son accionados por unos pistones
y por caída libre de un plano inclinado los perfiles caen hacia dos
casilleros, un colaborador se encarga de apilar los perfiles hasta
formar un paquete en cada casillero, cuya cantidad depende de las
dimensiones de los perfiles. Una vez formado los dos paquetes se
procede a enzuncharlos y posteriormente retirarlos y apilarlos en un
área de tránsito para ser reportados al final de la jornada.
La productividad en la máquina conformadora 2 se ve mermada
debido a que presenta el mismo problema encontrado en la conformadora
1, por lo tanto esta actividad tampoco se realiza de buena forma.
Control de Productos.- Es tarea del supervisor de planta hacer
cumplir las orden de fabricación y verificar físicamente la calidad, cantidad
y empaquetamiento del producto terminado, independientemente de la
tarea realizada por el departamento de calidad, garantizando así la entrega
del producto terminado al departamento de logística de acuerdo a lo
solicitado por el clientes.
Análisis y diagnóstico del problema 52
Esta actividad es realizada de manera eficiente y oportuna por parte
del supervisor de planta, lo cual permite que el producto terminado llegue
al cliente interno en el tiempo propuesto en el lugar indicado y cumpliendo
con las especificaciones técnicas solicitadas. Lo cual considero que es una
FORTALEZA para empresa ya que está cumpliendo con las necesidades
y exigencias del cliente.
Logística de salida
Estas actividades son necesarias para el almacenamiento
distribución y entrega del producto terminado a los clientes internos o
externos.
GRÁFICO Nº 6 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR LOGÍSTICA DE SALIDA
Recepción y Almacenamiento del Producto Terminado.- Esta
actividad se realiza en dos etapas, la primera consiste en la entrega y
recepción física del producto terminado, actividad realizada por los
supervisores de producción y logística respectivamente, dicha entrega se
Análisis y diagnóstico del problema 53
la realiza con un documento llamado guía de transferencia interna emitida
por el digitador del área de producción y que consta de tres partes (original
y dos copias), donde se detalla la cantidad, la descripción del producto, la
sucursal destino y el número de pedido con que fue solicitado el producto.
Cabe resaltar que este documento debe ser firmado por los dos
supervisores, haciéndose responsable de lo que se entrega y se recibe en
cantidad y calidad, documento válido para que colaboradores del área de
logística proceda al retiro y almacenamiento del producto terminado. Los
documentos deben ser distribuido de la siguiente manera: La original se
queda con el supervisor de logística para su archivo, una copia es para el
supervisor de producción y la segunda copia es para los archivos del
departamento de producción. Es importante indicar que cuando se trata de
producto estándar la unidad de medida es la unidad, y cuando se trata de
un producto especial la unidad de medida es el kilogramo. La segunda
etapa de esta actividad consiste en realizar la transferencia sistemática del
producto terminado, responsabilidad que recae en el digitador del área de
producción, quien tiene como soporte la copia de la guía interna firmada
por los supervisores. Quedando en sus archivos la orden de fabricación y
como soporte la guía de transferencia interna firmadas por los supervisores
los supervisores de ambos departamento.
Esta actividad la realizan los supervisores de producción y logística
respectivamente, y lo hacen de manera apropiada lo cual permite la fluidez
de los procesos posteriores.
Recepción de aprovisionamiento de las diferentes agencias o sucursales.- Es importante resaltar que el departamento de logística
opera con un horario para realizar los despachos a las diferentes
sucursales. Es competencia de los jefes o encargados administrativos de
las sucursales, solicitar sus pedidos de acuerdo a las fechas de
cumplimiento asignados en los programas de producción y en la plataforma
de pedidos especiales, respectando el horario ya establecido entre el
departamento de logística y los jefes de cada sucursal.
Análisis y diagnóstico del problema 54
Considero que esta actividad se maneja de buena manera y aporta
para el desarrollo de la empresa.
Recepción de aprovisionamiento y entrega de la materia prima al área de producción.- Actividad que se inicia con la recepción de un
correo enviado por el departamento de producción solicitando la materia
prima según sus necesidades. Solicitud que debe ser atendida dentro de
24 horas posterior a su recepción y en el orden de prioridad que fue
solicitada.
Es competencia de está jefe de logística administrar los tiempos para
la entrega de la materia prima al área de producción, sin que se vea
afectado los despachos a las diferentes sucursales.
Por la falta de personal esta actividad no se realiza adecuadamente,
y tampoco se cumple con los tiempos prestablecidos, retrasando así los
procesos productivos.
Manejo y Distribución a Través de Terceros.- La distribución del
material se realiza a través de empresas de transportes, las mismas que
son contratadas por la jefatura logística alineándose a las normativas
internas de la empresa. Las empresas de transportes a más de llegar a un
acuerdo económico deben cumplir ciertos requisitos fundamentales, entre
ellos que sus unidades deban tener rastreo satelital.
Esta actividad aporta a los intereses de la empresa ya que permite
monitorear al transportista en el transcurso del viaje, y estar al tanto de la
llegada del producto al cliente.
Recepción de Material para Traslado entre Sucursales.- El
departamento de logística se encarga de recibir el material proveniente de
una sucursal, el mismo que deberá ser despachado a otra sucursal, los
Análisis y diagnóstico del problema 55
costos del traslado del material es responsabilidad de las sucursales
involucradas.
Aquí es importante la gestión que presta el departamento de logística
a través de la jefatura, las buenas relaciones interpersonales y comerciales
con las compañías de transporte, aportan para brindar un buen servicio.
Marketing y Ventas
Es la actividad encargada de promocionar, dar a conocer y vender
el producto terminado, a través de la implementación de estrategias de
precios, Fuerza de ventas y estrategias con las tarjetas de fidelización.
GRÁFICO N° 7 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR MARKETING Y VENTAS
Implementar Estrategias de Precios.- Estableciendo precios
proporcionalmente a los costos de producción considerando cada línea
de producto, los precios de la competencia y la situación económica del
país.
Análisis y diagnóstico del problema 56
Considero que el implementar estrategias de precios con la finalidad
de captar más clientes, es fundamental para sostenibilidad y crecimiento
gradual de la empresa.
Fuerza de ventas.- La empresa cuenta con tres equipos de ventas
capacitados y comprometidos con la organización. Un primer equipo:
Denominado vendedores de mesón quienes desde una ventanilla asesoran
y toman pedidos a los clientes, y también están en capacidad de atender y
asesorar a los clientes vía teléfono. Un segundo equipo de vendedores
denominados vendedores de campo, son quienes realizan vistas periódicas
a clientes de la empresa y también en busca nuevos clientes, y un tercer
equipo preparado para realizar ventas por medio de la página web de la
empresa.
Estrategias de tarjetas de Fidelización.- Es una estrategia similar
a las tarjetas de crédito, donde el cliente obtiene beneficios a través de la
acumulación de puntos.
Pienso que es una muy buena estrategia dar la apertura al cliente,
para que realice todas o la mayoría de sus compas en uno de los 18 locales
de ventas de la empresa a nivel nacional y así obtener los beneficios como
descuentos, ofertas o en ocasiones abaratar costos por acumulación de
puntos.
Servicio de Post -Venta
Esta actividad está relacionada con la prestación de servicio para
mejorar o conservar el valor del producto, atendiendo sus reclamos y dar
apertura a nuevos proyectos donde se obtenga beneficios para ambas
partes.
Análisis y diagnóstico del problema 57
GRÁFICO N° 8 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR SERVICIO POST - VENTA
Atender los Reclamos Realizados por los Clientes.- Es
importante la atención oportuna y personalizada a una inconformidad
presentada por los clientes sobre productos que estuviere fuera de las
especificaciones solicitadas. Apertura a Nuevos Proyectos.- Escuchar a los clientes sobre
nuevos proyectos. Analizarlos y ver si es viable y rentable para ambas
parte.
Visitas a los Clientes.- Realizar visitas periódicas para medir su
grado de satisfacción, saber si recibió su pedido oportunamente, la cantidad
y especificaciones solicitadas. No sólo visitarlo para realizarle una venta.
Actividades de Apoyo
Es la encargada de prestar el apoyo o soporte necesario a las
actividades primarias, la misma que maneja la estrategia de la empresa a
través de:
Análisis y diagnóstico del problema 58
Infraestructura de la Empresa (Gerente financiero, contabilidad,
gerencia general, contralor, gerente corporativo de producción
relaciones públicas asesoría legal)
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico (Automatización, desarrollo de procesos de
ingeniería, Telecomunicaciones, Investigación)
Abastecimiento (compra de bienes y servicio)
Infraestructura
La empresa objeto de estudio esta internamente organizada bajo la
gestión de procesos definida por una estructura jerárquica, distribuidas por
área independiente, donde cada jefe de área recibe órdenes y/o
información y las transmite a sus subordinados y estos a su vez se reportan
a su jefes, manejándose las ordenes o información permanentemente de
doble sentido vertical.
Cabe resaltar el constante flujo de la información que existe entre los
departamentos que conforman la estructura organizacional de la institución.
En la actualidad la empresa goza de una solidez económica, cuenta
con una instalación propia de 4906m2 y totalmente equipadas, habría que
decir también que tiene un equipo de colaboradores tanto administrativo
como de planta comprometido con la organización.
Adicionalmente la empresa posee:
Una planta generadora de energía
Un laboratorio para el control de calidad
Instrumentos de medición
Un taller herramental
Un taller mecánico
Un taller eléctrico
Análisis y diagnóstico del problema 59
Administración Recursos Humanos
Actividad relacionada con la búsqueda, selección, contratación,
capacitación, desarrollo de habilidades de los colaboradores. La gerencia
de recursos humanos debe tener solidos conocimiento de las funciones de
los jefes departamentales y de los colaboradores en general. Por medio de
la inducción dar a conocer la filosofía de empresa, reglamento interno,
aplicación al puesto de trabajo, revisión de los sueldos, controlar la
asistencia de los colaboradores, tener una base de datos de futuros
aspirantes, reclutar futuros candidatos, contratar el personal de acuerdo a
la competencia del cargo. Además de estar vigilante de toda la información
relacionada con el cumplimiento de las leyes laborales.
Desarrollo Tecnológico
Esta actividad esta direccionada hacia la investigación, desarrollo,
puesta en marcha, sostenimiento y actualizaciones de los proyectos
tecnológicos necesarios e innovadores en todas sus áreas.
Aunque la empresa se encuentra ubicada entre las principales
empresa metalmecánicas del país no cuenta con un departamento de
diseño y desarrollo que le permitan crear nuevos productos o diseños que
estén dentro de las expectativas de un mercado tan exigente e innovador
como lo es el área metalmecánica.
Abastecimiento
Actividades asociadas a todo lo concerniente a compras. El
departamento de compra liderado por el jefe de compra es el encargado de
abastecer oportunamente las necesidades de planta, con insumos que
cumplan los estándares de calidad para ello cuenta con una base datos de
proveedores calificados.
Análisis y diagnóstico del problema 60
2.3 Definición de Fortalezas Debilidades
Fortalezas y Debilidades.- Son elementos que la empresa cultiva,
de manera interna, los mismo que pueden perjudicar o beneficiar
significativamente la capacidad competitiva de la empresa. Fred R. (2016)
afirma: “Son las actividades que una organización puede controlar y cuyo
desempeño es muy bueno o muy malo. Estas actividades están
relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de
administración de información de una empresa” (p.11).
2.3.1 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos)
En la matriz EFI se puede observar que en los factores internos, las
fortaleza poseen el mayor grado de ponderación equivalente a 1.85, con
relación a las debilidades que posee 0.65, lo que significa que los factores
internos son significativamente favorables para los intereses de la empresa,
teniendo como factor importante el poseer los mejores tiempos de
fabricación y distribución de sus productos que sus potenciales
competidores con una ponderación con 0.80, razón por la cual ubica entre
las 3 empresas de mayor participación en el mercado nacional.
CUADRO Nº 19
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
Análisis y diagnóstico del problema 61
Diagnóstico El realizar el análisis de cada una de las actividades que componen
la cadena de valor que constituyen la empresa, tiene como objetivo
identificar aquellas actividades generadoras de valor y aquellas que podrían
estar afectando los intereses de la empresa, en este caso el valor
ponderado de la fortaleza es de 1.85 contra 0.65 de las debilidades, si bien
la empresa esta bien posicionada en el mercado, no está aprovechando
correctamente su FORTALEZA.
2.3.2 Análisis e Identificación de los Principales Problemas, el Origen, sus Causas y Efectos
A continuación se describe los principales problemas detectados, el
área las causas y sus efectos en las diferentes actividades de la cadena
de valor que constituyen a la empresa.
Análisis y diagnóstico del problema 62
TABLA Nº 3 PROBLEMAS DETECTADOS ÁREA CAUSA Y EFECTO
Matriz FODA – Estrategia de FODA
El análisis FODA sirve como instrumento estratégico para estudiar la
situación actual de las empresas o negocios. Análisis que está
condicionado por factores internos y externos que podrían influir de alguna
Problemas Detectados
Área Causa Efecto
Falta de personal. Logística de entrada, recepción de la materia prima
Demora en la marcación de la materia prima
Entrega tardía de la información para su ingreso al sistema
El Ingreso de la información no es oportuna
Logística de entrada Ingreso de la materia prima
Recepción de la información con varios días de atraso
Atraso en la transferencia de la materia prima al área de producción
La irregularidad de la superficie tanto por donde transita el montacargas como el área de almacenamiento no son las adecuadas
Logística de entrada Almacenamiento de la materia prima
Superficie irregular y área de almacenamiento no es adecuada (sin techo)
Frecuentes daño del montacargas y material con oxidación e impurezas
Daños frecuentes de las máquinas.
Operaciones No hay un plan de mantenimiento
Máquinas paradas
El abastecimiento y/o desalojo del material de las máquinas no es oportuno
Operaciones Espera Puente grúa Máquinas paradas
Falta personal de mantenimiento
Operaciones
Personal atendiendo otros requerimientos en otra sucursal
Máquina parada
Daño frecuente de un mismo elemento de una máquina
Operaciones Mal mantenimiento o falta de capacidad del personal de mantenimiento
Máquina parada
Desalojo de la mesa de salida del producto terminado
Operaciones Incorrecto diseño de la mesa de salida del producto terminado
Máquina parada
Falta de orden de fabricación
Operaciones El Dpto. de logística no realiza transferencia de la materia prima
Máquina parada
Falta de materia prima
Logística de salida
Tardía transferencia y/o traslado de la materia prima
Máquina parada
Análisis y diagnóstico del problema 63
manera en las actividades de las empresas. En dicho análisis se consideran
las fortalezas y debilidades que tiene la empresa internamente. Y se
considera a las amenazas y oportunidades, todo lo que le ofrece el
ambiente externo.
Es importante recordar que los factores internos representados por
las Fortalezas y Debilidades son factores que afectan a la empresa, pero
se los pude controlar, así como los factores externo representados por las
Amenazas y Oportunidades son factores que afectan a la empresa, pero
no los podemos controlar.
TABLA Nº 4 FACTORES INTERNOS
Representación Gráfica (Ishikawa)
La aplicación de esta importante herramienta, el diagrama causa -
efecto nos permitirá presentar un abanico muy amplio de las posibles
causas y sub causas que generan los excesos de los tiempos
improductivos, en cada una de las máquinas que forman parte de las dos
líneas de producción del área de estudio, misma que están afectando
negativamente la productividad de la planta.
Factores Internos
Fortaleza (F)
* Calidad de los productos.
* Agencias de ventas en costa,
sierra y oriente.
* Posee los mejores tiempos de
fabricación y distribución de sus
productos, que sus potenciales
competidores.
* Experiencia en el área
metalmecánica
Debilidades (D)
* No contar con un departamento de
mantenimiento acorde a las
necesidades y exigencias de la
empresa.
* Talento humano de mantenimiento no
capacitado
* Ingreso tardío de la materia prima.
* Personal desmotivado
Análisis y diagnóstico del problema 64
DIAGRAMA Nº 2 ISHIKAWA - MÁQUINA ALISADORA
Como se aprecia en el DIAGRAMA N° 2, el diagrama causa - efecto
correspondiente a la máquina alisadora, nos muestra diversas causas y sub
causas de diferente importancia o transcendencia que generan pérdidas de
tiempo en el proceso productivo del área de estudio.
DIAGRAMA Nº 3 ISHIKAWA - MÁQUINA GUILLOTINA
Análisis y diagnóstico del problema 65
Como se aprecia en el DIAGRAMA N° 3, el diagrama causa –
efecto, según el levantamiento de la información en la máquina guillotina,
nos muestra diversas causas y sub causas que contribuyen a las
paralizaciones en el proceso productivo.
DIAGRAMA Nº 4 ISHIKAWA - MÁQUINA PLEGADORA
En el DIAGRAMA N° 4, el diagrama causa – efecto, según la
información de campo obtenida en la máquina plegadora, nos muestra las
causas y sub causas que contribuyen a la pérdida de tiempo en el proceso
productivo. Cabe indicar que con el proceso en esta máquina se cierra el
círculo de la línea de proceso alisado corte y plegado.
Como se puede apreciar en los DIAGRAMAS N° 2, 3 y 4 las causas
de mayor impacto son similares en las tres máquinas los que se los puede
resumir de la siguiente manera: Por disponibilidad (espera abastecimiento
/ desalojo de máquina, falta de materia prima, falta de orden de fabricación,
falla eléctrica, falla mecánica, personal condicionado, área de
almacenamiento reducida entre otros.
Análisis y diagnóstico del problema 66
DIAGRAMA Nº 5 ISHIKAWA - MÁQUINA SLITTER
En el DIAGRAMA N° 5 el diagrama causa – efecto, según la
información de campo obtenida en la máquina slitter, al tratarse de la misma
área de estudio las causas u sub causas que gobiernan en las paralizaciones
de las máquinas son muy parecidas, y el caso de esta máquina habría que
citar también otra causa como lo es, el alto índice de rotación del personal.
DIAGRAMA Nº 6 ISHIKAWA - MÁQUINA CONFORMADORA 1
Análisis y diagnóstico del problema 67
En el DIAGRAMA N° 6 muestran las causas y sub causas comunes
y repetitivas que se dan esta máquina. Habría que mencionar, además la
incorrecta distribución del personal y las continuas paralizaciones de la
máquina esperando ser desalojada.
DIAGRAMA Nº 7 ISHIKAWA - MÁQUINA CONFORMADORA 2
En el DIAGRAMA N° 7, el diagrama causa – efecto, la información
de campo obtenida en la máquina conformadora 2, es similar a las
paralizaciones presentadas en la conformadora 1, se debe agregar también
que no sólo se paraliza la máquina para su desalojo, sino también presenta
esperando ser abastecida.
Análisis de la Frecuencia de Presentación de Problemas (Pareto)
Para el análisis de los problemas encontrados haremos uso de una
de las herramienta muy importante de la ingeniería de métodos como: La
gráfica de paretto y en un histograma de frecuencia, la misma que nos
permitirá establecer el orden de prioridades de los problemas, fallas
encontradas o paradas de máquinas que generan tiempos improductivos y
la frecuencia con que ocurre, en definitiva encontrar aquellos causas que
Análisis y diagnóstico del problema 68
no permiten el cumplimiento de los objetivos y que están afectando la
productividad de la empresa. Es importante indicar que el análisis realizado
se fundamenta en el levantamiento de información durante el primer
semestre del año 2017 en cada una de las máquinas y que se detalla a
continuación.
CUADRO N° 20 PARADAS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS (CAUSAS)
MÁQUINA ALISADORA PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
GRÁFICO Nº 9
MÁQUINA ALISADORA
Análisis y diagnóstico del problema 69
Interpretación: En el GRÁFICO Nº 9 se observa que el 23% de las
causas (espera por abastecimiento y/o desalojo, falla eléctrica, falta de materia
prima, falta de orden de fabricación y falla mecánica) representan el 77% de
los tiempos improductivos, por lo tanto la dirección de la empresa objeto de
estudio centrándose en estas cinco causas disminuiría en un 77% los tiempos
improductivos.
Análisis: Analizando el GRÁFICO N° 9 correspondiente a la
máquina alisadora durante el primer semestre del año 2017, nos muestra
los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en primer lugar
tenemos: Espera para ser abastecida o desalojada la máquina con 2130
minutos que representa el 26%, a continuación tenemos falla eléctrica con
1080 minutos constituye el 14 %, falta de materia prima, falta de orden de
fabricación con 1065 minutos cada uno lo que representa el 13%
respectivamente y como quinta causa tenemos a falla mecánica 885
minutos con el 11% lo cual suman 5445 minutos perdidos. Las cinco causas
antes mencionadas representan el 77 % de los tiempos improductivos en
esta máquina.
CUADRO N° 21 PARADAS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS (CAUSAS)
MÁQUINA GUILLOTINA PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
Análisis y diagnóstico del problema 70
GRÁFICO Nº 10 MÁQUINA GUILLOTINA
Interpretación: El GRÁFICO N° 10 nos indica que el 19 % de las
causas atribuidas a: Espera por abastecimiento y/o desalojo, daño de
utillaje, otros y falla mecánica, representa el 81% de los tiempos
improductivos, por tal motivo la directiva de la empresa deberá trabajar
sobre estas cuatro causas en esta máquina, la misma que le ayudaría a
disminuir en un 81 % los tiempos improductivos.
Análisis: Analizando el GRÁFICO N° 10 en el periodo descrito,
las causas con mayor frecuencia que generan los tiempos improductivos
son: La espera para ser abastecida y desalojada la máquina guillotina es
de 1305 minutos equivalente al 34%, los daño de utillaje 765 minutos
con el 20%, otros se refiere a (limpieza de máquina, reuniones, etc.) 690
minutos con el 18 % y falla mecánica con 315 minutos con el 9%, son
los factores predominantes que afectan en el 81 % la productividad de
esta máquina.
Análisis y diagnóstico del problema 71
CUADRO N° 22 PARADAS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS (CAUSAS)
MÁQUINA PLEGADORA PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
GRÁFICO Nº 11 MÁQUINA PLEGADORA (DOBLADORA)
Interpretación: En el GRÁFICO Nº 11 se observa que el 21% de
las causas (falta de materia prima, falla mecánica y espera por
Análisis y diagnóstico del problema 72
abastecimiento y/o desalojo) representan el 79% de los tiempos
improductivos, por lo tanto la dirección de la empresa objeto de estudio
centrándose en estas tres causas disminuiría en un 79% los tiempos
improductivos.
Análisis: Analizando el GRÁFICO N° 11 correspondiente a la
máquina plegadora durante el primer semestre del año 2017, nos muestra
los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en primer lugar
tenemos: Falta de materia prima con 4440 minutos, falla mecánica con
2535 minutos que representan el 31%, Espera por abastecimiento y/o
desalojo con 2130 minutos que representa el 20%, causas que suman 9105
minutos perdidos. Estas tres causas representan el 79 % de los tiempos
improductivos en esta máquina.
CUADRO N° 23 PARADAS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS (CAUSAS)
MÁQUINA SLITTER PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
Análisis y diagnóstico del problema 73
GRÁFICO Nº 12 MÁQUINA SLITTER
Interpretación: En el GRÁFICO Nº 12 se observa que el 25% de
las causas (espera por abastecimiento y/o desalojo y falla mecánica)
representan el 75% de los tiempos improductivos, por lo tanto la
dirección de la empresa objeto de estudio centrándose en estas tres
causas disminuiría en un 75% los tiempos improductivos.
Análisis: Analizando el GRÁFICO N° 12 correspondiente a la
máquina slitter durante el primer semestre del año 2017, nos muestra
los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en primer
lugar tenemos: Espera por abastecimiento y/o desalojo con 4125
minutos que representa el 53% y falla mecánica con 1695 minutos que
representan el 22%, causas que suman 5820 minutos perdidos. Estas
dos causas representan el 75% de los tiempos improductivos en esta
máquina.
Análisis y diagnóstico del problema 74
CUADRO N° 24 PARADAS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS (CAUSAS)
MÁQUINA CONFORMADORA 1 PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
GRÁFICO Nº 13
MÁQUINA CONFORMADORA 1
Análisis y diagnóstico del problema 75
Interpretación: En el GRÁFICO Nº 13 se observa que el 20% de
las causas (espera por abastecimiento y/o desalojo y falta de materia prima)
representan el 80% de los tiempos improductivos, por lo tanto la dirección
de la empresa objeto de estudio centrándose en estas dos causas
disminuiría en un 80% los tiempos improductivos.
Análisis: Analizando el GRÁFICO N° 13 correspondiente a la
máquina conformadora 1 durante el primer semestre del año 2017, nos
muestra los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en
primer lugar tenemos: Espera por abastecimiento y/o desalojo con 8415
minutos que representa el 64% y falta de materia prima con 2010 minutos
que representan el 16%, causas que suman 10425 minutos perdidos. Estas
dos causas representan el 80% de los tiempos improductivos en esta
máquina.
CUADRO N° 25 PARADAS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS (CAUSAS)
MÁQUINA CONFORMADORA 2 PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
Análisis y diagnóstico del problema 76
GRÁFICO Nº 14 MÁQUINA CONFORMADORA 2
Interpretación: En el GRÁFICO Nº 14 se observa que el 29% de
las causas (espera por abastecimiento y/o desalojo, falla mecánica y falta
de materia prima) representan el 71% de los tiempos improductivos, por lo
tanto la dirección de la empresa objeto de estudio centrándose en estas
tres causas disminuiría en un 71% los tiempos improductivos.
Análisis: Analizando el GRÁFICO N° 14 correspondiente a la
máquina conformadora 2 durante el primer semestre del año 2017, nos
muestra los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en
primer lugar tenemos: Espera por abastecimiento y/o desalojo con 5130
minutos que representa el 44%, falla mecánica con 3180 minutos que
representan el 27%, y falta de materia prima con 1650 minutos que
representa el 15%, causas que suman 9960 minutos perdidos. Estas tres
causas representan el 71 % de los tiempos improductivos en esta
máquina.
Análisis y diagnóstico del problema 77
En los gráficos del 9 al 14 se muestra las causas que están
afectando la producción en cada una de las máquinas. Pero el presente
trabajo de investigación consiste en analizar las causas que están
generando los tiempos improductivos en toda el área de producción, con
el objetivo general de buscar una solución que permita disminuir los
tiempos improductivos que están afectando a la productividad de la
planta.
A continuación se presenta de manera generalizada un
consolidado, de las causas con mayor ocurrencia que generan los
tiempos improductivos en el área de estudio, considerando la
información tabulada en los cuadros del 20 hasta el 25.
CUADRO N° 26
CONSOLIDADO DE PARADAS POR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ÁREA DE PRODUCCIÓN PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
Análisis y diagnóstico del problema 78
GRÁFICO Nº 15 CONSOLIDADO DE LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Interpretación: En el GRÁFICO N° 15 se observa que existen
cuatro causas que están generando el 76.72% de los tiempos
improductivos, como primera causa y la de mayor impacto es: Espera
Abas/Des (Espera abastecimiento y/o Desalojo) con el 41.66%, la segunda
causa es falta de materia prima con el 18.60%, y finalmente falla mecánica
con el 16.46%.
Análisis: La primera causa Espera Abas/Des con el 41.66%
equivalente a 23415 minutos ósea 390.25 horas pérdidas en el semestre.
Ese es el tiempo que las máquinas se paralizan esperando al puente grúa
para ser abastecida y/o desalojada. La segunda causa la falta de materia
prima con el 18.60% equivalente a 10455 minutos ósea 174.25 horas
perdidas en el semestre, ya sea por falta de documentación, ingreso tardío
al sistema, atrasos en el traslado, falta de transferencia, etc. Y la tercera
causa es falla mecánica con el 16.46% correspondiente a 9255 minutos,
que representan 154.25 horas perdidas en el semestre. Por lo tanto la
Análisis y diagnóstico del problema 79
dirección de la empresa deberá dirigir sus esfuerzos en estas tres causas
para disminuir el 76.72% de los tiempos improductivos en el área de
producción de la planta, obviamente se deberá dar prioridad a la causa de
mayor porcentaje. Esto no significa que a las otras dos causas no se deberá
prestar atención.
2.3.3 Costos Asignados a los Problemas
Una vez realizado el análisis en el primer semestre del año 2017 de
los problemas detectados y las causas que generan los tiempos
improductivos, se procederá a valorizar los datos tabulados de las tres
causas de mayor ocurrencia que están afectando negativamente la
economía la empresa.
Habría que decir también que para la asignación de costos a los
problemas se priorizará las causas que mayor impacto económico, le está
generando a la empresa para dirigir nuestro mejor esfuerzo en busca de la
mejora continua.
Tiempos improductivos por espera Abas/Des (Espera por
abastecimiento y/o desalojo).
Tiempos improductivos por falta de materia prima
Tiempos improductivos por falla mecánica
Es importante indicar que para efecto de cálculos de la maquila, la
empresa objeto de estudio ha establecido un coeficiente de maquila como
índice de eficiencia en todos sus procesos productivos. Este costo abarca
todos los recursos gastados para transformar la materia prima (bobinas) en
producto terminado. El beneficio corresponde a producto terminado medido
en toneladas métricas. La gerencia de la empresa ha establecido como
coeficiente de maquila el valor de 45 dólares la tonelada métrica para que
el negocio sea rentable, registrado en la cuenta gastos directos y donde
Análisis y diagnóstico del problema 80
intervienen los siguientes rubros: Suministros y repuestos, honorarios
profesionales, arriendo de maquinaria, seguros de maquinaria, seguro de
incendio, seguros de accidentes personales, gastos de comisión y gastos
por servicios varios.
A continuación se detalla las horas y la afectación económica que
tiene la planta producto de las tres causas antes mencionadas.
2.3.3.1 Tiempos Improductivos por Espera Abas/Des (Espera por Abastecimiento y/o Desalojo).
De acuerdo a la información recopilada y procesada durante el
período de Enero a Junio del 2017 en los proceso productivos, se pudo
detectar que la causa de mayor impacto en la pérdida de tiempo con el 37%
es: espera por abastecimiento y/o desalojo con 390.25 horas desglosadas
de la siguiente manera: Máquina Alisadora con 2130 minutos (35.50
horas), Máquina Guillotina con 1305 minutos (21.75 horas), Máquina
Plegadora con 2310 minutos (38.50 horas), Máquina Slitter con 4125
minutos (68.75 horas), Máquina Conformadora 1 con 8415 minutos (140.25
horas) y la Máquina conformadora con 5130 minutos (85.50 horas). El
impacto económico con que se ve afectada negativamente la planta, se
detalla a continuación en el siguiente cuadro.
CUADRO N° 27 IMPACTO ECONÓMICO ESPERA ABASTECIMIENTO Y/O DESALOJO
PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
Análisis y diagnóstico del problema 81
2.3.3.2 Tiempos Improductivos por Falta de Materia Prima
Como segunda causa en la pérdida de tiempo en los procesos
productivos con 174.25 horas que representa el 20% en el período de
Enero a Junio del 2017 es la falta de materia prima desglosada de la
siguiente manera: Máquina Alisadora con el 17.75 horas, máquina guillotina
con 2.25 horas, máquina plegadora y la más crítica con 78.25 horas,
máquina slitter con 15 horas, máquina conformadora 1 con 33.5 horas y
la máquina conformadora 2 con 27.5 horas. La afectación económica se la
puede apreciar en detalle en el siguiente cuadro.
CUADRO N° 28 IMPACTO ECONÓMICO POR FALTA DE MATERIA PRIMA
PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
2.3.3.3 Tiempos Improductivos por Falla Mecánica
La tercera causa que está afectando la productividad de la planta en
los exceso de tiempos perdidos tenemos a la falla mecánica con 154.25
horas correspondientes al 18% en el periodo de Enero a Junio del 2017,
distribuidos de la siguiente manera: Máquina alisadora 14.45 horas,
máquina guillotina 5.25 horas, máquina plegadora 38 horas, máquina slitter
28.25 horas, máquina conformadora 1 15 horas y la máquina conformadora
2 con 53 horas. La afectación económica por esta causa se detalla a
continuación en el siguiente cuadro.
Análisis y diagnóstico del problema 82
CUADRO N° 29 IMPACTO ECONÓMICO POR FALLA MECÁNICA
PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
De acuerdo al análisis realizado, citare en el CUADRO N° 31 el total
de horas improductivas y los valores en dólares de cada una de las
principales causas que están afectando la economía de la empresa.
CUADRO N° 30
ANÁLISIS DE LA AFECTACIÓN DE LOS PROBLEMA
2.3.3.4 Histograma de Frecuencia
El presente histograma de frecuencia corresponde a las muestras
tomadas de manera aleatoria (105 en total) en el periodo de Enero a Junio
del 2017 de la causa que mayor tiempo improductivo ha generado, y que
está afectando la productividad de la planta, esto es Espera Abas/Des
(Espera por abastecimiento y/o desalojo).
Análisis y diagnóstico del problema 83
CUADRO N° 31 TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR ESPERA ABAS/DES
PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
GRÁFICO N° 16
TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR ESPERA ABAS/DES PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017
Análisis y diagnóstico del problema 84
Interpretación: Como se puede apreciar en la Gráfica N° 17 que 57
de las 105 muestras se está perdiendo tiempo entre más de 14 hasta 31
minutos, en 15 muestras el tiempo perdido va de más de 32 hasta 49
minutos, 16 de ellas la pérdida de tiempo va de más de 50 hasta 67
minutos, en 8 de las muestras la pérdida de tiempo va de más de 68 hasta
85 minutos, en 4 muestras la pérdida de tiempo es de más de 86 hasta 102
minutos, en 4 muestras la pérdida de tiempos es de más de 103 hasta 120
minutos y finalmente en una sola muestra el tiempo perdido es de más de
139 hasta 156 minutos.
12 CAPÍTULO III
13 PROPUESTA
3.1 Propuesta
En capítulo II del presente trabajo de investigación se registró
información que permitieron detectar e identificar los principales problemas
que están generando tiempos improductivos en el área de producción de la
empresa metalmecánica objeto de estudio, con la ayuda de herramientas y
técnicas muy importante de la ingeniería industrial como es el estudio de
método entre ellos el diagrama causa – efecto, mismo que nos conduce a
un ordenamiento de las posibles causa que generan los tiempos
improductivos, información recopilada en el período de Enero a Junio del
2017. Así mismo aplicando otra herramienta importante como el diagrama
de Pareto se procedió a procesar la información priorizando así las causas
generadoras de tiempos improductivos, obteniendo el siguiente resultado
en primer lugar la causa: Espera por abastecimiento y/o desalojo con
41.66%, seguida de falta de materia prima con el 18,60%, y falla mecánica
con el 16.46%, la suma de estas tres causas ascienden a 76.72 %, cuyo
porcentaje en valores absoluto equivale a 43145 minutos (718.75 horas),
las misma que afectan la economía de la empresa en 152.148,04 dólares
durante el primer semestre del 2017. Razón por la cual se presentan una
propuesta para disminuir los tiempos improductivos, misma que será
evaluada y que servirá de apoyo para tomar la mejor decisión.
3.2 Planteamiento de Solución al Problemas
En un mercado tan competitivo, las empresas deben apostar a
la innovación, a la automatización, mejorar continuamente sus procesos
Propuesta 86
productivos, para marcar diferencias sobre sus competidores que le
permitan mantenerse en el tiempo, una ventajas competitiva puede ser la
reacción en el tiempo de entrega de los pedidos a continuación se describe
la propuesta.
Propuesta:
Instalación de un nuevo puente grúa sobre nuevas estructuras y
vigas carrileras quedando éste como un primer nivel con relación al actual.
3.3 Delimitación de la Solución
Una vez obtenidos los resultados del análisis de las causas que
están afectando la productividad de la planta, es preciso presentar
propuestas que permitan disminuir los tiempos improductivos, dándole
prioridad a la causa que genera el mayor tiempo de improductividad en el
área de estudio, y nos referimos a “espera por abastecimiento y/o desalojo
de las máquinas”, esto no significa que no se deba resolver las otras
causas, lo que está dando es prioridad al problema que genera mayor
afectación económica a la empresa. A continuación se plantea la siguiente
propuesta.
3.4 Costos de Solución
El costo de la propuesta consiste en la instalación de puente grúa de
5 Ton. Tipo mono viga de 21m con 6m de izamiento con polipasto eléctrico
a cadena a 220 V marca KONECRANES sobres estructuras nuevas, a
media altura con relación a la estructura actual, quedando ésta como un
primer nivel. A continuación en el CUADRO N° 32 se detalla el costo de la
obra civil, la misma que consiste en la construcción de la estructura
metálica nueva donde se instará el nuevo puente grúa, y en CUADRO N° 33 se detalla el costo del puente grúa de la propuesta.
Propuesta 87
CUADRO N° 32 COSTO CONSTRUCCION ESTRUCTURAS NUEVA PARA NUEVO
PUENTE GRÚA (PRIMER NIVEL)
CUADRO N° 33 COSTO COMPRA E INSTALACION NUEVO PUENTE GRÚA SOBRE
LAS VIGAS CARRILERAS NUEVAS (PRIMER NIVEL)
Propuesta 88
3.5 Evaluación de la propuesta de Solución
Una vez presentadas la alternativas orientadas a disminuir los
tiempos improductivos, se procederá al análisis y evaluación de las
mismas, análisis que servirá de apoyo para tomar la mejor decisión
3.5.1 Evaluación Financiera de la propuesta
El costo fijo de inversión para la propuesta será la compra del
polipasto de 5 Ton, la construcción del puente grúa y la construcción de la
estructura metálica. A continuación en el CUADRO N° 34 se detalla los
valores totales de la inversión.
CUADRO N° 34 COSTO FIJO DE INVERSION DE LA PROPUESTA
Depreciación del Polipasto de 5 Ton
La inversión de un nuevo polipasto con puente grúa será para
balancear la carga de trabajo que tiene el actual puente grúa, con el objetivo
que permita reducir los tiempos improductivos, a continuación en la TABLA N° 5 con la ayuda del programa Excel se muestra el cálculo de la
depreciación del equipo Polipasto de 5 Ton. Para puente grúa.
Propuesta 89
TABLA N° 5 DEPRECIACIÓN POLIPASTO - PUENTE GRÚA 5 TON
El Cálculo de la depreciación de este tipo de equipo de acuerdo a la
ley de equidad tributaria indica que el valor residual de un activo
(maquinarias y equipo) es de 10% del costo y su vida útil es de 10 años.
Considerando estas variables se procede con el cálculo de la depreciación
aplicando siguiente relación matemática
𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛 𝐴𝐴𝑛𝑛𝐴𝐴𝐷𝐷𝐴𝐴 = 𝑃𝑃𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝑃𝑃 𝑑𝑑𝐷𝐷 𝐷𝐷𝑃𝑃𝑐𝑐𝑐𝑐𝑃𝑃 − 𝑉𝑉𝐷𝐷𝐴𝐴𝑃𝑃𝐷𝐷 𝐷𝐷𝐷𝐷𝑐𝑐𝐷𝐷𝑑𝑑𝐴𝐴𝐷𝐷𝐴𝐴
𝑉𝑉𝐷𝐷𝑑𝑑𝐷𝐷 ú𝑐𝑐𝐷𝐷𝐴𝐴
Nomenclatura:
PC = Precio de costo
VR = Valor Residual
N = Vida Útil (períodos)
Datos del proyecto:
PC = $ 39827.77
VR = $ 1991.39 (5%)
N = 4 años (8 semestre)
Propuesta 90
Reemplazando valores tenemos:
𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛 (𝑆𝑆𝐷𝐷𝑆𝑆𝐷𝐷𝑐𝑐𝑐𝑐𝐷𝐷𝐷𝐷) = $ 39827.77 − $ 1991.39
8= $ 4729.55
La depreciación semestral del equipo es de: $ 4729.55
Depreciación Construcción de Estructura Metálica
De acuerdo a la ley de equidad tributaria las edificaciones y
construcciones su valor residual es del 10% de su costo y una vida útil de 20
años, pero el presente proyecto tiene una duración de 8 semestre (4 años),
por tal motivo todos los cálculos realizados fueron ajustados al tiempos de
duración del proyecto como lo muestra a continuación la TABLA N° 6.
TABLA N° 6 DEPRECIACIÓN CONSTRUCCIÓN ESTRUCTURA METÁLICA
Datos del proyecto:
PC = $ 62495.82
VR = $ 3124.79 (5%)
N = 4 años (8 semestre)
Propuesta 91
Reemplazando valores en la formula tenemos:
𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃ó𝐧𝐧 (𝐒𝐒𝐃𝐃𝐒𝐒𝐃𝐃𝐒𝐒𝐒𝐒𝐃𝐃𝐃𝐃) = $ 62495.82 − $ 3124.79
8= $ 7421.38
La depreciación semestral del equipo es de: $ 7421.38
Costos de Capacitación El beneficio de tener operarios capacitados es completamente
superior al costo mientras más capacitados estén y más herramientas
tenga a su alcance y sepan utilizarlas al máximo se obtendrán mejores
logros para la empresa. En el CUADRO N° 35 se detallan los costos de
capacitación, valores que serán considerado en los costos de operación
para el proyecto.
CUADRO N° 35 COSTOS DE CAPACITACIÓN
3.5.2 Flujo de Caja
El flujo de caja es parte del análisis de una inversión y la relación que
existe entre los ingresos y los costos (egresos) de una propuesta y será
quien determine los beneficios que se generaran en la solución planteada,
según los valores de inversión a la propuesta se desarrollara el flujo de caja
Propuesta 92
con la finalidad de establecer los objetivos económicos para la empresa.
Los beneficios que trae consigo esta propuesta corresponde al ahorro de
la pérdida por la cantidad de 87437.48 dólares durante el primer semestre
del año 2017, el mismo que se incrementa en un 5% a partir del semestre
2, proyecto proyectado a 8 semestre considerando que en este período de
tiempo se recuperara la inversión.
A continuación en el CUADRO N° 36 se muestra el ahorro de las
pérdidas (ingresos) proyectados a los períodos que dura el proyecto.
CUADRO N° 36 AHORRO DE LAS PÉRDIDAS (INGRESOS)
Los costos de operación son recursos destinados a la
administración, operación y funcionamiento de la empresa, en el CUADRO N° 37 se detallan los valores de los costos de operación.
CUADRO N° 37 COSTOS DE OPERACIÓN (EGRESOS)
Propuesta 93
Como podemos apreciar los costos de operación en el primer
período es 17148,43 dólares se registra el sueldo del operario la
depreciación tanto del polipasto como la construcción de la estructura y a
partir del segundo semestre o período no se contabiliza la capacitación del
personal, siendo entonces los costos totales de operación de 15738.43
dólares hasta el octavo período.
CUADRO N° 38 FLUJO DE CAJA PARA LA SOLUCION PROPUESTA
Analizando los resultados obtenidos del flujo de beneficios y costos
tomados del flujo de caja del presente proyecto de inversión cuya vida útil
es de 8 semestre y de acuerdo al mercado, las tendencias de las industrias
metalmecánicas y el valor del dinero en el tiempo se aplicará una tasa
mínima anual de rendimiento (TMAR) o tasa de descuento del 12%, la
misma es considerada rentable para la empresa. A continuación tenemos
el análisis del TIR y el VAN.
La TIR (tasa interna de retorno) es de 67.63% cuyo valor es atractivo
y viable para el presente proyecto de inversión, ya que la teoría indica que
cuando la TIR es mayor que la tasa de descuento en cualquier proyecto de
inversión, el proyecto es viable, si es menor el proyecto no es viable y si es
igual, el proyecto no va tener ganancia ni pérdida. En este caso como la
Propuesta 94
TIR es mayor el proyecto es viable y significa que del dinero invertido se
recuperará aproximadamente el 67.63% cada semestre.
El VAN (valor actual neto) es de 311742.74 dólares cifra que supera
el valor de la inversión por lo tanto es conveniente poner en marcha el
proyecto. La teoría indica que en los proyectos de inversión se trata es de
maximizar las ganancias, si el VAN tiene como resultado un valor negativo
no es conveniente el proyecto ya que estarías trabajando a perdida, si el
valor del VAN es igual a cero ni pierde ni gana.
3.5.3 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Haciendo uso de las bondades que brinda el programa Excel, a
través de una hoja electrónica aplicando las funciones financiera, se
procedió al cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) obteniendo como
resultado 67.63% cifra que será verificada utilizando la relación matemática
financiera correspondiente y la interpolación lineal.
P = F
(1 + 𝐷𝐷)𝑛𝑛
Donde:
P = Inversión inicial fija
F= Flujos de cajas por cada periodo (semestral)
n = Numero de periodos (semestre)
i = Tasa de interés con la que se interpolará
Criterios financieros
Si la TIR es > a la tasa de descuento (k): El proyecto es viable
Si la TIR es = a la tasa de descuento (k): El proyecto es pospuesto
Propuesta 95
Si la TIR es < a la tasa de descuento (k): El proyecto no es viable
Interpolación Lineal
En el CUADRO N° 39 se presenta la interpolación lineal para la
comprobación de la TIR.
CUADRO N° 39
INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DE LA TIR
Para obtener el valor de la TIR se deberá tomar la información del
CUADRO N° 39 y aplicar en la siguiente relación matemática.
𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝐓𝐓𝐈𝐈 + (𝐓𝐓𝐈𝐈 − 𝐓𝐓𝐈𝐈) 𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐈𝐈
𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐈𝐈 − 𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐈𝐈
Datos del proyecto:
I1 = 67%
I2 = 68%
VAN1 = 1.081,82 dólares
VAN2 = -617,05 dólares
Propuesta 96
Remplazando valores en la formula tenemos:
𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝟔𝟔𝟔𝟔% + (𝟔𝟔𝟔𝟔%− 𝟔𝟔𝟔𝟔%) $ 𝐈𝐈.𝟎𝟎𝟔𝟔𝐈𝐈,𝟔𝟔𝐈𝐈
$ 𝐈𝐈.𝟎𝟎𝟔𝟔𝐈𝐈,𝟔𝟔𝐈𝐈 − (−$ 𝟔𝟔𝐈𝐈𝟔𝟔,𝟎𝟎𝟎𝟎)
𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝟔𝟔𝟔𝟔% + (𝐈𝐈%) $ 𝐈𝐈.𝟎𝟎𝟔𝟔𝐈𝐈,𝟔𝟔𝐈𝐈 $ 𝐈𝐈.𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔,𝟔𝟔𝟔𝟔
TIR = 67% + (1%) (0.63)
TIR = 67% + 0.63%
TIR = 67,63%
Como podemos apreciar el resultado obtenido mediante la
interpolación lineal como él obtenido aplicando las funciones financieras del
programa Excel son iguales, lo que ratifica que el proyecto es factible, ya
que el TIR es mayor la tasa mínima anual de rendimiento (TMAR).
3.5.4 Valor Actual Neto (VAN)
De igual manera la cifra obtenida en la hoja electrónica en el flujo de
caja para el valor actual neto se verificará aplicando la relación matemática
financiera que se detalla a continuación (VER CUADRO N° 40).
P = F
(1 + 𝐷𝐷)𝑛𝑛
Donde:
P = Valor Actual Neto (VAN)
F= Flujos de cajas por cada periodo (semestral)
Propuesta 97
n = Numero de periodos (semestre)
i = Tasa de descuento para la propuesta es de 12%
CUADRO N° 40 COMPROBACIÓN VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Como se puede apreciar que aplicando la relación matemática
financiera en una hoja electrónica de Excel, como aplicando las funciones
financieras del programa Excel en el flujo de caja CUADRO N° 38 el
resultado es el mismo 311742.89 dólares. La teoría nos dice que cuando el
VAN es positivo el proyecto es factible.
Criterios Financieros
Si el VAN es > 0: El proyecto es aceptable
Si el VAN es < 0: El proyecto no es aceptable
3.5.5 Período de Recuperación (PRI)
Es importante indicar que el Período de Recuperación de
Inversión (PRI) así como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de
Retorno (TIR) son los criterios financiaros que permiten optimizar el
Propuesta 98
proceso de toma de decisiones, criterios ligados entre sí, por tal motivo
se toma del VAN los flujos acumulados para el cálculo del PRI (VER CUADRO N° 41).
CUADRO N° 41
PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN (PRI)
El período de recuperación de la inversión (PRI) es un indicador que
nos permite medir en que tiempo se recuperará el total de lo invertido a
valor presente, y se lo calcula aplicando la siguiente relación financiera.
𝐏𝐏𝐓𝐓𝐓𝐓(𝐁𝐁) = a + (𝐛𝐛 − 𝐃𝐃 )
𝐝𝐝
Donde:
a = Período inmediato anterior en que se recupera la inversión
b = Inversión Inicial
c = Flujo de efectivo acumulado del período inmediato anterior
en el que se recupera la inversión
d = Flujo de efectivo del período en que se recupera la inversión
Propuesta 99
Datos del proyecto:
a = 1
b = 112555.95 dólares
c = 62758.08 dólares
d = 123401.35 dólares
Remplazando valores en la relación financiera tenemos
𝐏𝐏𝐓𝐓𝐓𝐓(𝐁𝐁) = 1 + ($𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎.𝟔𝟔𝟎𝟎 − $𝟔𝟔𝐈𝐈𝟔𝟔𝟎𝟎𝟔𝟔.𝟎𝟎𝟔𝟔 )
$𝐈𝐈𝐈𝐈𝟏𝟏𝟏𝟏𝟎𝟎𝐈𝐈.𝟏𝟏𝟎𝟎
PRI (B) = 1.40 períodos ósea 1.40 semestre
Al restar la parte entera tenemos un semestre + 0.40 de semestre a
esta fracción la multiplicamos por 6 meses que tiene un semestre nos da
como resultado 2.4 meses, así mismo al restar la parte entera nos queda 2
meses + 0.40 de meses, a esta fracción la multiplicamos por 30 días que
tiene el mes nos quedaría como resultado 12 días.
Podemos indicar con precisión que la inversión será recuperada en
1 semestre + 2 meses + 12 días.
Cabe indicar que mientras más corto sea el período de recuperación
menos riesgo tiene el proyecto y mientras más largo sea el período de
recuperación mayor serán las incertidumbres.
3.5.6 Coeficiente Beneficio / Costo
Para calcular el coeficiente beneficio / costo, tomamos del CUADRO N° 41 el valor presente del total de los ingresos “beneficios” y el valor
Propuesta 100
presente de los egresos (inversión inicial) “costos”, se procede a aplicar la
siguiente relación matemática.
𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐕𝐕𝐓𝐓𝐂𝐂 𝐁𝐁𝐂𝐂
= 𝐁𝐁𝐂𝐂𝐕𝐕𝐂𝐂𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐒𝐒𝐓𝐓𝐂𝐂𝐒𝐒
Remplazando valores:
𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐕𝐕𝐓𝐓𝐂𝐂𝐁𝐁𝐂𝐂
= $ 𝟏𝟏𝐈𝐈𝟏𝟏𝐈𝐈𝟔𝟔𝟔𝟔.𝟔𝟔𝟔𝟔 $ 𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎.𝟔𝟔𝟎𝟎
El coeficiente B/C = 3.77 dólares lo que significa que la empresa
ganaría 2.77 dólares por cada dólar invertido.
Criterios Financieros
Si el Coeficiente B/C es > 1: El proyecto es aceptable
Si el Coeficiente B/C es = 0: El proyecto no es factible
Si el Coeficiente B/C es < 1: El proyecto no es aceptable
3.5.7 Resumen de los Criterios Financieros
Consideremos ahora un resumen de los criterios económicos tenemos:
Tasa interna de retorno (TIR) es = 67.63% es mayor a la tasa de
descuento 12%, es ACEPTABLE Valor actual neto (VAN) es = 311.742,74 dólares es mayor a la
inversión inicial 112.555,95 dólares es ACEPTABLE
Propuesta 101
Tiempo de recuperación de la inversión (PRI) es = 1 semestre +
2 meses +12 días es < a vida útil del proyecto (8 semestre).
ACEPTABLE
Coeficiente beneficio / costo es = 3.77 dólares es > a 1
ACEPTABLE
Con los indicadores antes descritos sustentan la factibilidad y la
rentabilidad del proyecto.
3.6 Planificación y Cronograma de implementación
De ser aprobado el presente proyecto por el directorio de la
empresa, se deberá tener presente lo que sería la planificación de las
actividades a realizarse, las misma se detallan en el diagrama de Gantt
(Ver Anexo N ° 16).
3.7 Conclusiones y Recomendaciones
A continuación se detallara las conclusiones y recomendaciones del
presente trabajo de titulación.
3.7.1 Conclusiones
Una vez realizado el análisis de la información recopilada durante el
proceso de investigativo en el área de producción de la empresa objeto de
estudio, se determinó que el mayor problema es la pérdida de tiempo en
espera del puente grúa tanto para abastecer como para desalojar las
máquinas, evento que ocurre con frecuencia durante la jornada laboral y en
cada una de las máquinas, convirtiéndose en la causa principal por el cual
no se está alcanzando la capacidad real de producción en el área, y que
está afectando la productividad de la planta.
Propuesta 102
• Se dispone de un sólo puente grúa en un área con muchas
actividades, el movimiento de material es frecuente como lo indica el
diagrama de recorrido (Ver Anexo N° 6) • Instalación de un nuevo puente grúa sobre las vigas carrileras
actuales. Si bien es cierto la compra e instalación no involucra mucho
tiempo, pero esta opción no soluciona el problema, ya que si al
dañarse uno de los puentes grúa se tendrá que llevar a un extremo
para su reparación lo cual no permitirá el abastecimiento ni desalojo
de la máquina situada en ese sector lo mismo ocurriría pero en el otro
extremo del área de producción si se averiarse el otro puente grúa.
• De igual manera instalar un nuevo puente grúa sobre las vigas
carrileras actuales, significa que estarían conectados al mismo
sistema eléctrico, de haber un corto circuito en uno de sus elementos,
se vería afectados los dos puentes grúa, prácticamente se pararía
toda el área de producción.
• Es necesario un plan de mantenimiento preventivo y correctivo
• Carece de personal el área de mantenimiento
• El traslado y/o transferencia de la materia prima no es oportuna por
parte del área de logística
• Las continuas paradas de máquinas que se registran con frecuencia
ocasionan perjuicios económicos a la empresa, ya que se ve en la
necesidad de laborar horas
3.7.2 Recomendaciones
Para lograr los objetivos es necesario tener presente las siguientes
recomendaciones:
• Distribuir correctamente los operarios aprovechando su conocimiento,
experiencia, habilidades y destreza.
• Establecer métodos y procedimientos a los operarios de los puentes
grúas
Propuesta 103
• Capacitación continua al personal de mantenimiento
• Considerar la presente propuesta y dotar de recurso necesarios para
su puesta en marcha, ya que instalar u nuevo puente grúa sobre
nuevas estructuras metálicas formando dos niveles, se busca
disminuir los tiempos improductivos de espera para abastecer y/o
desalojar las máquinas, balanceando la carga de trabajo del actual
puente grúa. (Ver Anexos N° 17) • Capacitar continuamente al personal para incrementar para alcanzar
su eficiencia
• Elabora manual de procedimientos (Ver anexos N ° 18)
ANEXOS
Anexos 105
ANEXO N° 1 LOCALIZACIÓN
Anexos 106
ANEXO N° 2 ORGANIGRAMA
Fuen
te: I
nves
tigac
ión
dire
cta
Elab
orad
o po
r: C
astr
o O
livo
Wal
ter G
aspa
r.
Anexos 107
ANEXO N° 3 PUENTE GRÚA
Fuente: www. gruaskonecranes.com
Anexos 108
ANEXO N° 4 DIAGRAMA DE PROCESO EN BLOQUES
Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.
Inicio
Solicitud de Materia Prima al Departamento de Logística
Recepción física de la materia Prima
Ingreso al sistema de la Materia Prima
Almacenamiento de la materia Prima
Preparación materia Prima según Orden de fabricación
Salida del producto Terminado
Doblado o Plegado flejes (Productos Intermedio)
Corte Longitudinal Chapas de Acero (productos Intermedio)
Alisado o Planchado de las bobinas (M. P.)
Corte de la materia prima por medio de cuchillas circulares
Obtenemos el producto intermedio "Rollos de Flejes"
Los "rollos de flejes" pasan a ser procesados en las máquinas
conformadora 1 - 2
Salida del Producto Terminado
Alisado - Corte - Doblado (Plegado) Corte - Conformado
Anexos 109
ANEXO N° 5 DIAGRAMA DE PLANTA
Fuen
te: I
nves
tigac
ión
dire
cta
Elab
orad
o po
r: C
astr
o O
livo
Wal
ter G
aspa
r.
Anexos 110
ANEXO N° 6 DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL
Anexos 111
ANEXO 7 a) DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESO (DOP)
1
2
4
11
3
5
6
8
7
1
9
10
12
4
Proceso de AlisadoAnotar Características de la bobina a procesar
Utiliza: Tablero, O/F, Pluma Dotación: 1 Persona
Corte y retiro parcial de los zunchos de la bobina a procesarUtiliza: Tijera cabeza de lagarto Dotación: 1 Persona
Transporte automático de la bobina hacia el desenrrollador
Aseguramiento de la bobina al desenrrollador
Corte y retiro total de los zunchos de la bobina a procesar
Enhebrado del inicio de la bobina hasta el tren aplanador
Calibración de los rodillos aplanadores según espesor de la bobina a procesar
Calibración manual cuchilla de corte según espesor de la bobina a procesar
Ingresar las longitudes de las chapas a fabricar
Corte automático primera chapa de la bobina a procesar
Corte automático hasta terminar la bobina
Cuantifica las chapas y pesa la cola de la bobina y reporta el resultado en la orden de fabricación
Utiliza: Tablero de control de la máquinaDotación: 1 Persona
Utiliza: Tablero de control de la máquina Dotación: 1 Persona
Utiliza: Tijera cabeza de lagartoDotación: 1 Persona
Utiliza: Tablero de control de la máquinaDotación: 1 Persona
Utiliza: Tablero de control de la máquinaDotación: 1 Persona
Utiliza: Elemento indicador de espesoresDotación: 1 Persona
Utiliza: Pantalla táctil del tablero de control Dotación: 1 Persona
Utiliza: Tablero de control de la máquinaDotación: 1 Persona
Utiliza: Máquina alisadoraDotación: Máquina alisadora
Utiliza: Tablero, O/F, Pluma y una balanzaDotación: 1 Persona
2
3
1´
1´ : 28"
1´ : 55"
2´ : 38"
1´ : 05"
4´ : 56"
2´ : 16"
0´ : 35"
0´ : 25"
0´ :44"
27´ : 09"
4´ :55"
Inspección chapas aplanadas
Inspección calibración de cuchillas de corte
Inspección diagonales, cuadratura de las chaspas, espesor real y longitud deseada.
Inspección diagonales, cuadratura espesor real y longitud deseada cada 25 chapas
Anexos 112
b) DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESO (DOP)
1
2
4
3
5
6
8
7
2
Proceso Corte Guillotina
Alistamiento y calibración de la máquina
Montaje materia prima (chapas o planchas) según Orden de fabricación en la mesa de abastecimientoUtiliza: Puente grúa Dotación: 4 Persona
Rayado de chapas
Traslado chapas hacia la mesa de corte
Corte de chapas
Apilamiento de flejes y platinas
Desalojo máquina guillotina
Almacenamiento de flejes bodega de productos intermedio
Entrega de productos terminado Platinas al Dpto. de logística
Utiliza: Flexo metro, hoja de sierraDotación: 1 Persona
Utiliza: La mesa de abastecimiento empuje de chaspas hacia la mesa de corte, guantes de cueroDotación: 2 Persona
Utiliza: Máquina guillotina, guantes de cueroDotación: 2 Persona
Utiliza: Máquina apilamiento automáticoDotación: 1 Persona
Utiliza: Puente grúaDotación: 1 Persona
Utiliza: Puente grúaDotación: 1 Persona
Utiliza: Puente grúa Dotación: 1 Persona
1
1´ : 50"
8´ : 30"
0´ : 45"
0´ : 30"
3´ : 45"
1´ : 15"
1´ : 55"
Utiliza: Tablero de control de la máquinaDotación: 1 Persona Puente grúa
Puente grúa
Inspección ancho de flejes
Inspección corte del ancho de los flejes
1´ : 25"
3 Inspección cada 30 chapas
Anexos 113
ANEXO N° 8 PROCESO DE ALISADO
Fuente: rollingmachine.com.ec
Anexos 114
ANEXO N° 9 PROCESO CORTE DE GUILLOTINA
Fuente: roble.com.mx
Anexos 115
ANEXO N° 10 PROCESO DE PLEGADO
Fuente: thefabricator.com
Anexos 116
ANEXO N° 11 DESENROLLADOR O PORTA BOBINAS
Fuente: colisheetmetalequipmente.com
Anexos 117
ANEXO N° 12 SISTEMA DE CORTE (CUCHILLAS CIRCULARES)
Fuente: colisheetmetalequipmente.com
Anexos 118
ANEXO N° 13 ENROLLADOR DE WINCHA
Fuente: colisheetmetalequipmente.com
Anexos 119
ANEXO N° 14 TREN DE RODILLAS CONFORMADORES
Fuente: solostocks.com.co
Anexos 120
ANEXO Nº 15 SISTEMA DE CORTE AUTOMÁTICO
Fuente: solostocks.com.co
Anexos 121
ANEXO N° 16 DIAGRAMA DE GANTT PLANIFICACIÓN Y CRONOGRAMA
Anexos 122
ANEXO N° 17 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE LA PROPUESTA
Anexos 123
ANEXO N° 18 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Día Mes Año
Objetivo:
Abastecer y desalojar el material de las máquinas de manera oportuna para la producción fluya Cumplinedo con los requerimientos indicados y bajo las normas de seguridad.
D S M
x x x
x x x
x x x
de calidad y seguridad en el trabajo.Elaborado Por :
Walter Castro
D: Día
Jefe de PlantaJefe de Producción
S: Semana M: Mes
Aportar con ideas para mejorar el flujo del material
Cumplir los procedimientos establecidos en el sistema de gestión x x x
Revisado Por. Aprobado Por:
FUNCIONES
Realizar cheque respectivo del equipo
Priorizar el abastecimiento y Desalojo adecuadamente
Ubicar el material en el lugar correcto según proceso siguiente
Comunicar oportunamente cualquier anomalia del equipo
MANUAL DE PROCEDIMEINTOCargo: Operario
Reporta a: Supervisor de Planta
Máq. A Cargo: Puente grúa de 5 ton.
fecha de elaboración
14 BIBLIOGRAFÍA
Dale H. Bersterfield, P. P. (2009). Control de calidad octava edición.
Mexico: PEARSON EDUCACION.
Dale H. Besterfield Ph.D., P. (2009). Control de calidad octava edición.
Mexico: PEARSON EDUCACION.
Dale H. Besterfield, P. (2009). Control de calidad octava edición. Mexico:
PERASON EDUCACION.
Dale H. Besterfield, P. P. (2009). Control de calidad octava edición. Mexico:
PEARSON EDUCACION.
http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf. (Junio de 2009). 4a. Edición. Recuperado el Marzo de 2017, de
WWW.AHMSA.COM, sección Productos
http://www.unitedmetalproducts.info/sites/default/files/downloads/ASTM_A_653_REDLINE.pdf. (25 de 11 de 2009). Designation: A
653/A 653M – 09. Recuperado el 26 de Mayo de 2017
Robbins S.P. Coulter, M. (2005). Administración octava edición. Mexico:
PEARSON EDUCACION.
Sampieri, D. R. (2010). Metodología de la investigación Quinta edición.
Mexico: McGRAW-HILL / INTERAMERICANAEDITORES, S.A. DE
C.V.