volumen 11 actualidad número 3 gerencial · los gerentes como el personal están motivados. ellos...

GERENCIALESTRATEGIAS PARA MEJORAR LOS SERVICIOS DE SALUD

2002Volumen 11

Número 3

ACTUALIDAD

Cómo crear un clima de trabajoque motive al personal y mejoresu desempeño

Contenido

Nota de los Editores

LOS GERENTES EN ORGANIZACIONES DE SALUD están bajo presión

para lograr resultados sostenibles. A fin de lograrlos, los gerentes deben

desarrollar grupos de trabajo de alto desempeño y cultivar un clima de

trabajo positivo. Crear un clima de trabajo positivo alienta y mantiene

motivados a los empleados. De hecho, la experiencia en la industria ha

mostrado que casi 30 por ciento de las mejoras de los resultados finan-

cieros pueden ser resultado de un clima de trabajo positivo. ¿Cómo se

pueden utilizar los hallazgos de la industria para mejorar la motivación de

los empleados y los resultados de la organización en el sector de la salud?

A menudo, los gerentes pueden presentir cuando el clima de trabajo

afecta al desempeño del personal. El ausentismo, objetivos de

desempeño incumplidos, la falta de iniciativa y menor interés en el

trabajo o los asuntos de la organización son indicios de que un clima de

trabajo puede ser menos que óptimo, y que el personal podrá estar

evitando el esfuerzo “discrecional” o adicional que podrían aportar a su

trabajo. A menudo, los gerentes pueden cambiar la actitud de sus

grupos de trabajo aplicando prácticas de liderazgo y administración que

promueven claridad, apoyo y desafío en el trabajo.

ESTE NÚMERO DE ACTUALIDAD GERENCIAL resume la relación entre

el clima de trabajo, la motivación de los empleados y el desempeño. De-

scribe cómo los gerentes pueden evaluar el clima en su grupo de trabajo

y muestra cómo ellos pueden utilizar los resultados para hacer cambios

en sus prácticas de liderazgo y administración que motivarán a su grupo

para que hagan el mejor trabajo posible y mejorarán los resultados. ■

Reconocimiento del impacto del climaen la motivación y el desempeño ............... 2

Lo que los expertos han descubiertoacerca del clima de trabajo .............................. 3

Entender el papel del gerente en influiren el clima .................................................................... 3

Factores que influyen en el clima detrabajo .......................................................................... 4

Entender la motivación de losempleados ................................................................. 5

Enfocar la atención en desarrollar unclima de trabajo motivador ............................... 6

Hallazgos de investigación sobre losefectos de grupos de trabajocomprometidos ....................................................... 6

Mejoramiento del clima de su grupode trabajo ...................................................................... 7

Indicios de una motivación y undesempeño bajos ................................................. 7

Concentrarse en tres dimensionesclaves del clima ....................................................... 8

Soluciones factibles —Nicaragua ................... 8

Evaluación del clima del grupo detrabajo ............................................................................ 10

Cómo… Aplicar la Evaluación delclima del grupo de trabajo ............................. 11

Formulario de Evaluación del clima ........... 12

Tomar medidas para mejorar el climade su grupo de trabajo ..................................... 14

Prácticas de liderazgo y administraciónpara mejorar el clima del trabajo ................ 15

Soluciones factibles —Mundialmente ....... 18

Caso de estudioLa ONG “Familias saludables” mejora suclima de trabajo

GERENCIAL Vol. 11, No. 3, 2002ACTUALIDAD

2

Reconocimiento del impacto del clima en la motiva-ción y el desempeño

Los gerentes de salud a todos los niveles de la organización son responsablesde producir resultados sostenibles —fortaleciendo la capacidad institucional,ampliando el acceso a la atención de la salud y mejorando la calidad de losservicios. Se les pide que mejoren el autofinanciamiento, la sustentabilidadprogramática y la sustentabilidad organizacional. Ellos se esfuerzan por redu-cir los riesgos a la salud, la morbilidad y la mortalidad en sus comunidades.Aunque encaran desafíos múltiples al producir resultados, no pueden encararestos desafíos adecuadamente y lograr resultados solos. Es necesario quedependan de los esfuerzos de su personal y colegas, día tras día.

La mayoría de los gerentes que han logrado resultados reconocen todo lo quele deben a los esfuerzos de diferentes miembros del personal. Quizás estosmiembros del personal aportaron a un determinado proyecto o a una comunidadque encara necesidades sociales y económicas abrumadoras. Quizás produjeronideas nuevas o ayudaron a mejorar un sistema de administración. Quizássimplemente siguieron comprometidos a su trabajo en condiciones difíciles.

Es probable que el desempeño global sea fuerte y perdure cuando tantolos gerentes como el personal están motivados. Ellos estarán comprometidoscon la misión de su organización y trabajarán enérgicamente para cumplirla.Los empleados se presentan al trabajo, asumen responsabilidad, colaboran conotros y hacen seguimiento. Los empleados altamente motivados gustosamenteabordan desafíos, innovan, toman riesgos para que sucedan cosas y logranresultados. Por contraste, a menudo, los empleados sin motivación, no sepresentan al trabajo, fallan en lograr los objetivos de desempeño e inclusopueden ofender a los clientes. Podrán no tener interés y oponerse a nuevasideas o procesos, involucrarse en conflictos con el personal y comunicarse demanera deficiente con otros en el lugar de trabajo.

Muchos factores influyen en la motivación del personal para desem-peñarse, incluido el clima en una organización. Todos conocen el clima, o lascondiciones meteorológicas prevalecientes, del lugar en donde viven. Pero esposible que nunca hayan considerado el clima de su lugar de trabajo y suefecto en la productividad.

El clima de trabajoclima de trabajoclima de trabajoclima de trabajoclima de trabajo es el ambiente prevaleciente en el lugar de trabajo, segúnlo experimentan los empleados. Es cómo uno se siente trabajando en un lugar.

■ Las prácticas de liderazgo y administración que proporcionan claridad,apoyo y desafío aportan a un clima de trabajo positivo.

■ Un clima de trabajo positivo aumenta el esfuerzo “discrecional”, o el nivelde esfuerzo adicional que los empleados ejercen más allá de lasexpectativas de trabajo.

■ Un clima de trabajo positivo lleva a la motivación de los empleados ysostiene un desempeño alto.

La investigación ha mostrado que el clima afecta significativamente alinterés de los empleados en aprender y aplicar material y que, finalmente,afecta a los resultados organizacionales. Por este motivo, es muy importanteque los gerentes aprendan formas de mejorar un clima de trabajo que seamenos que óptimo. Mejorar el clima de trabajo es la responsabilidad de losgerentes de salud, a todos los niveles organizacionales, que supervisan aempleados cotidianamente, desde el director ejecutivo de una organización o

Comité ConsultivoComité ConsultivoComité ConsultivoComité ConsultivoComité ConsultivoTeresa Alvarez de VargasTeresa Alvarez de VargasTeresa Alvarez de VargasTeresa Alvarez de VargasTeresa Alvarez de Vargas, CEMOPLAF, EcuadorDra. Lourdes Quintanilla,Dra. Lourdes Quintanilla,Dra. Lourdes Quintanilla,Dra. Lourdes Quintanilla,Dra. Lourdes Quintanilla, DGSR, MéxicoMaría Isabel Plata, María Isabel Plata, María Isabel Plata, María Isabel Plata, María Isabel Plata, PROFAMILIA, ColombiaJemimah Rodríguez Osario, Jemimah Rodríguez Osario, Jemimah Rodríguez Osario, Jemimah Rodríguez Osario, Jemimah Rodríguez Osario, Ministerio de Salud,

ChileDr. Enrique SuárezDr. Enrique SuárezDr. Enrique SuárezDr. Enrique SuárezDr. Enrique Suárez, FEMAP, México

Comité EditorialComité EditorialComité EditorialComité EditorialComité EditorialDrDrDrDrDr . . . . . Alfredo Ariñez, Dr. Med Bouzidi,Alfredo Ariñez, Dr. Med Bouzidi,Alfredo Ariñez, Dr. Med Bouzidi,Alfredo Ariñez, Dr. Med Bouzidi,Alfredo Ariñez, Dr. Med Bouzidi, Dr. Borbala Dr. Borbala Dr. Borbala Dr. Borbala Dr. BorbalaKöö,Köö,Köö,Köö,Köö, Abu Sayeed, Dr. Eléonore Rabelahasa, Abu Sayeed, Dr. Eléonore Rabelahasa, Abu Sayeed, Dr. Eléonore Rabelahasa, Abu Sayeed, Dr. Eléonore Rabelahasa, Abu Sayeed, Dr. Eléonore Rabelahasa,Celicia Serenata, Dr.Celicia Serenata, Dr.Celicia Serenata, Dr.Celicia Serenata, Dr.Celicia Serenata, Dr. Enrique Suárez, Dr.Enrique Suárez, Dr.Enrique Suárez, Dr.Enrique Suárez, Dr.Enrique Suárez, Dr. A. B.A. B.A. B.A. B.A. B.Sulaiman, Sixte ZigirumugabeSulaiman, Sixte ZigirumugabeSulaiman, Sixte ZigirumugabeSulaiman, Sixte ZigirumugabeSulaiman, Sixte Zigirumugabe

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Actualidad gerencial (ISSN 1071-8435) espublicado trimestralmente en español, francés einglés por Management Sciences for Health. Lapresente publicación no constituye una decla-ración o política oficial de MSH o de USAID.© Copyright 2002 Management Sciences forHealth. Derechos reservados.

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Tel.: 617.524.7799Fax: 617.524.2825E-mail: [email protected] site: www.msh.org

Publicado con el apoyo de laAgencia de los Estados Unidos parael Desarrollo Internacional (USAID)por el Management and LeadershipProgram HRN-A-00-00-00014-00.

GERENCIAL

Management Sciences for Health, “Cómo crearun clima de trabajo que motive al personal ymejore su desempeño.” Actualidad gerencial(Boston), vol. 11, no. 3 (2002): pp. 1–22.

ACTUALIDAD

Cómo crear un clima de trabajo que motive al personal y mejore su desempeño 3

un programa o el encargado de un programa guber-namental hasta el líder de un equipo de proveedores enuna clínica pequeña. Todos los gerentes, incluso aquellosque trabajan en entornos en donde hay una carestía ex-trema de recursos y en grandes organizaciones des-moralizadas, pueden producir mejores resultados siprocuran mejorar el clima de trabajo.

Este número de Actualidad gerencial puede ayudar a losgerentes que supervisan a grupos de empleados a aumentarla motivación y el desempeño, mejorando el clima detrabajo en su grupo. Presenta una forma de evaluar el climade trabajo y ofrece prácticas de liderazgo y administraciónque los gerentes pueden usar cotidianamente para mejorarambientes que les restan motivación a los empleados. Estas

prácticas enfocan la atención en los factores claves —clari-dad, apoyo y desafío— en los que se basa la creación deun clima de trabajo motivador.

Este número lo escribieron Sarah Johnson y GregRodway del Programa de Gerencia y Liderzago de Man-agement Sciences for Health. Sarah Johnson, unaAsociada principal de programa, ha desarrolladoprogramas de desarrollo del liderazgo que enfocan laatención en mejorar el clima de trabajo y otros resultadosorganizacionales. Greg Rodway, un Funcionario principalde programa ha utilizado sus años de experiencia en laevaluación de la gestión para desarrollar y probar en elcampo la Evaluación del clima del grupo de trabajo.

Lo que los expertos han descubierto acerca del clima de trabajo

“Cuando examinamos el impacto del clima en los resultados financieros —tales como elrendimiento sobre las ventas, el crecimiento de los ingresos, la eficiencia y la rentabilidad—hallamos una correlación directa entre los dos... eso no quiere decir que el clima de trabajo esel único factor que impulsa el desempeño. Las condiciones económicas y la dinámicacompetitiva son de muchísima importancia. Sin embargo, nuestro análisis sugiere que el climaes responsable de casi la tercera parte de los resultados. Se trata de un impacto demasiadogrande para hacerle caso omiso.” (Goleman 2000, pág. 82)

“Un análisis de datos de 3.781 ejecutivos, correlacionados con datos de encuestas sobre elclima, llenados por aquellos que dependieron de esos ejecutivos, sugiere que entre el 50%y el 70% de la percepción que los empleados tienen del clima de trabajo está vinculado a lascaracterísticas del líder.” (Cherniss y Goleman 2001, pág. 42)

“Lo que el jefe de un grupo de trabajo hace es el factor determinante más importante delclima. El comportamiento del jefe impulsa el clima, lo que, a su vez, estimula la motivación. Yla motivación estimulada es un impulsador importante del desempeño económico de laorganización.” (Stringer 2002, pág. 99)

“Los líderes pueden lograr que perduren las mejoras de desempeño creando un clima quemotiva, desarrolla y retiene a los empleados talentosos.” (Watkins 2000, pág. 13)

EL CLIMAAFECTA ALDESEMPEÑO

LOS GERENTESINFLUYEN ENEL CLIMA

Entender el papel del gerente eninfluir en el clima

El clima de trabajo de una organización lo afectanmuchos factores dentro y fuera de la organización: lahistoria, la cultura, las estrategias y estructurasgerenciales y el entorno externo de la organización, aligual que sus prácticas internas de liderazgo yadministración. Como gerente o supervisor de un grupode empleados, usted puede controlar algunos de estosfactores, tales como sus propias prácticas de admi-nistración y liderazgo, pero no puede controlar a otros.El diagrama a continuación le puede ayudar a entenderlos factores en los que usted sí puede influir. La columna

izquierda en la parte inferior del cuadro indica losfactores sobre los cuales todos los gerentes tienen algúncontrol. La columna derecha indica factores que podránestar más allá de la influencia de un gerente, a menosque él o ella ocupe un cargo muy alto.

Por ejemplo, los sistemas administrativos son uno demuchos factores sobre los cuales los gerentes tienen algúncontrol. Los gerentes deben prestarle atención a los sistemas,procesos y políticas que facilitan la realización del trabajoen la organización. Si los sistemas son demasiadoburocráticos e ineficientes, los gerentes responsables de losmismos, al igual que los usuarios finales, deben evaluarlosperiódicamente para determinar cómo pueden lograr quesean eficaces, útiles y fáciles de utilizar por el personal.


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Factores que influyen en el clima de trabajo

Prácticas de liderazgoPrácticas de liderazgoPrácticas de liderazgoPrácticas de liderazgoPrácticas de liderazgo

■ proveer visión, valores organizacionales dinámicos■ conocer las aspiraciones, habilidades e intereses

del personal■ enfocar la atención del personal en desafíos

críticos■ alinear el trabajo con habilidades e intereses,

propiciar el trabajo en equipo■ reconocer logros e inspirar confianza en el personal

Practicas de gerenciaPracticas de gerenciaPracticas de gerenciaPracticas de gerenciaPracticas de gerencia

■ comunicaciones del grupo de trabajo, inclusiónen la toma de decisiones cuando convenga

■ revisiones de descripciones de trabajo■ mejoras de planificación, políticas y procedimien-

tos, planificación del trabajo■ supervisión y retroalimentación, incluidas revisio-

nes del desempeño y recomendaciones detrabajo

■ los sistemas o procedimientos y procesos admi-nistrativos de la organización que afectan a lastareas y el flujo de información y los sistemas detrabajo que afectan a la eficiencia y satisfacción delos empleados

Factores en que todos los gerentespueden influir

Factores más allá del control de lamayoría de los gerentes

Historia organizacionalHistoria organizacionalHistoria organizacionalHistoria organizacionalHistoria organizacional■ experiencia de la organización con éxito y fracaso■ su experiencia con incentivos, sanciones y consecuencias■ su reputación en la comunidad

Cultura organizacionalCultura organizacionalCultura organizacionalCultura organizacionalCultura organizacional■ valores, creencias, tradiciones y supuestos compartidos por los

empleados, sean o no expresados■ “la manera en que hacemos las cosas aquí”

Estrategia de administraciónEstrategia de administraciónEstrategia de administraciónEstrategia de administraciónEstrategia de administración■ enfoques relativos a oportunidades de trabajo y crecimiento que

ayudan a una organización a lograr sus objetivos

Estructura de administraciónEstructura de administraciónEstructura de administraciónEstructura de administraciónEstructura de administración■ definir los papeles y responsabilidades■ abordar políticas con respecto a recompensas y ascensos

Ambiente externoAmbiente externoAmbiente externoAmbiente externoAmbiente externo■ el contexto más amplio en el que la organización opera. Patrones

de enfermedad prevalecientes, condiciones políticas y económicas,reglamentos, procesos de reforma del sector de la salud, lasprioridades de donantes, competencia y la reputación de unaorganización en la comunidad añaden presiones para que elpersonal se desempeñe.

■ habilidades disponibles de la fuerza de trabajo, expectativas desueldo, barreras culturales y de género y las condiciones de loscaminos y el transporte público. Éstos pueden limitar el grupo deempleados potenciales, lo que podrá exigir un enfoque muchomás fuerte en desarrollar y retener al personal.


Como gerente, la forma en la que usted ejerce prácti-cas de liderazgo y administración es muy importante. Dehecho, sus prácticas tienen el impacto más grande en elclima de su grupo de trabajo. Por lo menos el 50% delas diferencias en los climas de grupos de trabajo sepuede atribuir a diferencias en las prácticas cotidianasde los que administran al grupo de trabajo (Buckinghamy Coffman 1999). Los elementos organizacionales queusted puede decidir, tales como el diseño de tareas ytrabajos, los sistemas de recompensa, las políticas yprocedimientos y la estrategia, también pueden tener unimpacto grande (Stringer 2002).

Un grupo de trabajogrupo de trabajogrupo de trabajogrupo de trabajogrupo de trabajo es un grupo de personas que tra-bajan juntas con regularidad para producir resultados.Los grupos de trabajo incluyen:

■ empleados en una relación de dependencia estruc-turada, tales como en un departamento o clínica;

■ un equipo ad hoc organizado para llevar a cabotareas específicas para desarrollar o refinar unservicio o producto o producir otro resultado.

El desempeño de todos los diferentes grupos detrabajo en una organización afecta al desempeño globalde la organización. A fin de que usted y otros gerenteso supervisores de grupos de trabajo motiven al personal,ustedes deben:

■ entender la motivación de los empleados;

■ enfocar la atención en desarrollar un clima de trabajomotivador.

Entender la motivación de los empleados

Como gerente, usted debe crear condiciones que motivena sus empleados a que se desempeñen. Para averiguar loque eso quiere decir, piense por un momento en supropia experiencia. ¿Alguna vez ha sido miembro de unequipo o grupo de trabajo de alto desempeño en unaorganización? ¿Qué fue lo que les dio la motivación austed y a sus colegas para que se desempeñaran bien? Encambio, si alguna vez ha sido miembro de un equipo ouna organización que carecía de motivación, ¿qué fue loque les quitó la motivación? ¿Cómo afectó eso a sudesempeño y el de sus colegas?

La motivación es la energía para hacer algo. Cada per-sona tiene motivos, necesidades y reservas de energía querepresentan motivaciones potenciales. Como gerente, sutarea es descubrir las motivaciones de sus empleados yayudar a desencadenar su energía. Eso les permitirá a ellosaplicar su energía al trabajo productivo. Es también deimportancia crítica entender más acerca de sus propiasfuentes de motivación. Parte de la capacidad para crear unclima de trabajo positivo viene de aprender a elegir lasprácticas de liderazgo y los estilos de gerencia que ustedutiliza, en vez de dejarse llevar por sus inclinaciones natu-rales. Para entender la motivación, es necesario que presteatención a sus formas externas e internas.

Motivación externa e interna

La motivación externa implica utilizar factores motivadores inherentes al trabajo como, porejemplo, el sueldo, los beneficios, el espacio de oficina y la seguridad. Un lugar de trabajopeligroso o un sueldo a nivel de supervivencia les resta motivación a muchos empleados. Laretroalimentación positiva puede ser un motivador positivo.

La motivación interna está dentro de cada empleado. Puede incluir la sensación de quealguien se preocupa de él o ella como persona y oportunidades para crecimiento, avance,reconocimiento y responsabilidad. Piense por un momento en su propia experiencia comomiembro de un equipo de alto desempeño. ¿Cuáles fueron sus motivadores internos?¿Tuvieron que ver con la satisfacción de innovar y crear un nuevo enfoque, resolver prob-lemas, hacer una aportación, superar normas y objetivos establecidos, recibir retroalimenta-ción positiva o aprender y trabajar con un grupo dinámico de personas? Cada personatiene muchos de los mismos motivadores internos, pero, mientras que algunos individuospodrán considerar que ciertos motivadores específicos son importantes, a otros individuosles podrán inspirar más otros motivadores. ¿Sabe usted lo que motiva a cada miembro desu grupo de trabajo? Una vez que llegue a conocer a cada uno de los miembros de supersonal y lo que le motiva, usted puede crear un clima de trabajo que ofrezca oportuni-dades a las cuales cada uno de ellos responderá.

MOTIVACIÓNEXTERNA

MOTIVACIÓNINTERNA


6

Enfocar la atención en desarrollar un clima detrabajo motivador

Desarrollar un clima de trabajo requiere un esfuerzoconcentrado. Si hay factores desmotivadores sobre losque usted tiene control, usted puede buscar formas decambiar el clima de trabajo y propiciar diferentes tiposde motivación que todavía estén alineados con losobjetivos del grupo.

¿Dónde debe usted comenzar a impactar el clima —alnivel de la organización o al nivel del grupo de trabajo?Aunque toda organización tiene su clima de trabajo,todo grupo de trabajo tiene también su propio clima. El

clima de un grupo de trabajo podrá ser similar odiferente al clima de trabajo global. A veces, los gruposde trabajo de alto desempeño operan en organizacionesenturbiadas por un financiamiento en baja o unliderazgo inadecuado al nivel superior. Sus prácticas deliderazgo y administración pueden crear un clima detrabajo positivo y fuertes resultados dentro de su grupode trabajo, aun si el clima de su organización es menosque óptimo. Sin importar su nivel gerencial, susesfuerzos para mejorar el clima de su grupo de trabajopueden aportar a resultados fuertes. Considere losresultados de empresas importantes.

Hallazgos de investigación sobre los efectos de grupos de trabajo comprometidos

En 1998, Gallup, una compañía que hace encuestas de opiniones sobre temas políticos,económicos, laborales y de otra índole, estudió a empleados en 2.500 unidades denegocios y 24 compañías en los Estados Unidos. Los hallazgos de este estudio muestranla influencia de la motivación de los empleados y los gerentes o supervisores de losgrupos de trabajo. Los empleados comprometidos mejoraron los resultados de negocios(productividad, utilidades, retención y servicio al cliente). Cuando se les preguntó acercade su entorno de trabajo (lo que se espera de mí, el apoyo que recibo para hacer mitrabajo, el reconocimiento y elogios por mi trabajo, la importancia de mi trabajo, tener laoportunidad de hacer lo que yo hago mejor, etc.), los empleados respondieron demanera diferente, dependiendo del grupo de trabajo en el que trabajaban, en vez de lacompañía para la que trabajaban. En otras palabras, el gerente o supervisor de su grupode trabajo inmediato era de más importancia para desarrollar un lugar de trabajo fuerteque las políticas y los procedimientos globales de la compañía. (Buckingham y Coffman1999)

A mediados de la década de 1980, British Airways adoptó una nueva visión de “la gentees primero” al responder a cambios en la industria de las aerolíneas. Era necesario quecambiara de una compañía de transportes burocrática, controlada por el estado, a unaorganización de servicio enfocada en el cliente e impulsada por el mercado. Losdirectivos comunicaron la estrategia, pero los cambios se aplicaron principalmente alnivel del grupo de trabajo.

Cada miembro del personal participó en un programa de capacitación de “la gente esprimero” que duró dos días. Reconociendo la importancia de los gerentes o super-visores de los grupos de trabajo, British Airways organizó un programa para los geren-tes, de una duración de cinco días, que puso énfasis en la importancia de la confianza, lavisión, el liderazgo y la retroalimentación. Los gerentes luego extendieron el mensaje de“la gente es primero” a los miembros del grupo de trabajo. Los cambios que seintrodujeron al nivel del grupo de trabajo impulsaron la reorientación de la compañía yllevaron a mejoras récord en el desempeño financiero de la línea aérea y un cambionotable a una cultura enfocada en el cliente. (Goodstein y Burke 1991)

LA MOTIVACIÓNDEL EMPLEADODEPENDE DELCLIMA DELGRUPO DETRABAJO

LOS GERENTESDE LOS GRUPOSDE TRABAJOTRANSFORMANA COMPAÑÍAS


Mejoramiento del clima de su grupode trabajo a través de buen liderazgoy administración

Usted puede hacer una diferencia en el clima de su grupode trabajo. El clima de su grupo de trabajo es la clavepara desencadenar el esfuerzo discrecional que seencuentra disponible en el grupo de trabajo. A fin dehacer cambios beneficiosos, usted puede examinar ymejorar sus prácticas de liderazgo y administración, la

estructura de su grupo de trabajo y las normas y losestándares que usted adopta, todo dentro del marco dela políticas y procedimientos existentes de laorganización.

Piense por un momento en la motivación y eldesempeño de su grupo de trabajo. Como gerente o su-pervisor de un grupo de trabajo, normalmente, ustedpresiente cuando algo “no anda bien” en su grupo.¿Exhibe su grupo indicios de una motivación y undesempeño bajos?

Indicios de una motivación y un desempeño bajos

El personal puede mostrar indicios específicos de una motivación y un desempeño bajos:

■ un aumento en el ausentismo y las tardanzas de los empleados

■ una baja en la productividad de los empleados

■ falta de interés y hábitos de trabajo rutinarios

■ informes de insatisfacción entre sus clientes

■ la falta de su grupo de trabajo en lograr objetivos de desempeño específicos

■ conflicto frecuente o no resuelto entre el personal

■ comunicación deficiente entre los miembros del grupo y con usted

■ resistencia del personal a procesos e ideas nuevos

El personal puede quejarse también. A continuación, se presentan algunas de las quejascomunes que los gerentes en todo el mundo han oído:

Este lugar está tan desorganizado. Nosotros no sabemos en qué dirección vamos. Hoy, unatarea tiene prioridad alta, pero mañana es una tarea diferente la que tiene prioridad.

Se nos pide que produzcamos resultados, pero no tenemos ni el apoyo ni los recursos necesarios.

Nadie aprecia nuestro trabajo. Nadie nos da las gracias.

Recibimos bastante crítica cuando las cosas marchan mal, pero casi nunca recibimos retroali-mentación positiva.

Las cosas están tensas y desagradables. Lo único que hace nuestro jefe es regañarnos. A veces,pienso que ojalá no tuviera que ir a trabajar.

INDICIOS

QUEJAS

Si usted advierte indicios de una motivacióndeficiente y una baja en el desempeño entre, incluso,apenas unos cuantos empleados, es necesario que deter-mine los motivos. Si no hay indicios visibles, pídale a supersonal que se asegure que a usted no se le hayaolvidado algo importante. Si su grupo de trabajo acabade formarse, dedique tiempo a que piensen juntos acercadel clima que usted quiere crear a fin de estimular una

motivación y un desempeño altos. Para influir en el climade su grupo de trabajo, usted debe:

■ concentrarse en tres dimensiones claves del clima;

■ evaluar el clima de su grupo de trabajo;

■ tomar medidas para mejorar el clima de su grupo.


8

Concentrarse en tres dimensiones clavesdel clima

Para influir en el clima, usted tendrá que encuestar a losempleados en cuanto a sus percepciones de tresdimensiones claves. Estas dimensiones del clima, lascuales tienen un impacto previsible en el comporta-miento motivado, son:

■ claridad■ apoyo■ desafío

Entender estas dimensiones del clima del grupo detrabajo le puede ayudar a pensar acerca de lasintervenciones que usted puede utilizar para mejorar elclima y el desempeño. Cuando los empleados tienen lapercepción de que estas propiedades están presentes yfuertes en su grupo de trabajo, ellos perciben que el climade su grupo es positivo.

Claridad.Claridad.Claridad.Claridad.Claridad. Un entorno provee claridad cuando el grupoconoce sus papeles y responsabilidades dentro del pano-rama general. Cada miembro entiende “lo que tengo quehacer y por qué” y considera que su papel está alineadocon el objetivo del grupo y la organización en general.Los miembros del grupo están conscientes de las nece-sidades de sus clientes. Las normas de desempeño seexpresan claramente y se entienden las consecuencias deno respetar esas normas.

Apoyo.Apoyo.Apoyo.Apoyo.Apoyo. En un clima de apoyo, los miembros del grupoperciben que tienen los recursos y el respaldo quenecesitan para lograr los objetivos del grupo de trabajo.Los recursos incluyen suministros esenciales, equipos,

herramientas, personal y presupuesto, sin los cuales sudesempeño se vería severamente limitado. El apoyoemocional incluye un clima de confianza, apoyo mutuo yreconocimiento merecido, además de los recursos internosde los individuos. Tal entorno se logra cuando los miem-bros del grupo consideran que se reconocen sus capacidades,cuando participan en decisiones que afectan al grupo detrabajo y cuando sienten que hay apreciación y recompensapor los éxitos, tanto individuales como del grupo.

Desafío.Desafío.Desafío.Desafío.Desafío. Existe un clima de desafío cuando los miembrosdel grupo experimentan oportunidades para extenderse,asumir desafíos con riesgos razonables y descubrir formasnuevas de hacer las cosas a fin de ser más efectivos. Losmiembros del grupo tienen un sentido de orgullo porpertenecer a su grupo de trabajo y un compromiso conlos objetivos, fines y actividades compartidos. Estándispuestos a aprender de los errores y consideran queestán preparados para adoptar actividades alternativascuando sea necesario. Asumen responsabilidad activa-mente, desarrollan destrezas y capacidades para prestarservicios apropiados, y están en mejores condiciones paratomar riesgos razonables.

In teracc ión ent re las d imens iones .In teracc ión ent re las d imens iones .In teracc ión ent re las d imens iones .In teracc ión ent re las d imens iones .In teracc ión ent re las d imens iones . Todas las tresdimensiones son de importancia crítica para propiciar eldesempeño. Los empleados que encaran desafíos pero quecarecen de apoyo o claridad podrán experimentar estrés yfrustración. Podrán considerar que están predestinados afracasar. Sin desafío y apoyo, los empleados que tienen enclaro las expectativas podrán encontrar que su día detrabajo es restrictivo, embotador o incluso punitivo. Elpersonal que tenga apoyo no se extenderá ni desarrollarásus destrezas si siente que no tiene desafíos.

MEMEMEMEMEJJJJJOOOOORRRRRAMAMAMAMAMIIIIIEEEEENTNTNTNTNTO DO DO DO DO DEEEEEL CL CL CL CL CLILILILILIMA DMA DMA DMA DMA DE TRE TRE TRE TRE TRABAABAABAABAABAJJJJJO AL NO AL NO AL NO AL NO AL NIVEIVEIVEIVEIVEL DL DL DL DL DEEEEESSSSSCCCCCEEEEENTRNTRNTRNTRNTRALIALIALIALIALIZZZZZADADADADADOOOOO

Soluciones factibles —Nicaragua

El Ministerio de Salud (MINSA) de Nicaragua está en

vías de fortalecer los servicios de salud descentralizados

en departamentos regionales en todo el país. En

Matagalpa, Boaco y Jinotega, en la parte norte del país,

el Proyecto Prosalud del MSH y el Programa M&L,

financiado por USAID, ha ayudado al MINSA a

fortalecer las destrezas y competencias de liderazgo de

los gerentes del MINSA que trabajan al nivel

descentralizado.

La evaluación del clima. La evaluación del clima. La evaluación del clima. La evaluación del clima. La evaluación del clima. Uno de los desafíos princi-

pales que los gerentes del MINSA describieron en un

diálogo de dos días acerca del liderazgo fue que el

personal carecía de motivación. Este se convirtió en el

punto focal del programa de desarrollo del liderazgo.

Para entender mejor el clima de trabajo en los centros

del MINSA, se hizo una encuesta de clima en las

municipalidades que participaban en el programa de

desarrollo del liderazgo. Desarrollado por la Organi-


zación Panamericana de la Salud, el instrumento de la

encuesta del clima de trabajo examinó cuatro compo-

nentes: el liderazgo, la motivación, la reciprocidad

entre los supervisores y los empleados y la participa-

ción. Dentro de cada una de estas áreas y en una

muestra representativa de empleados y gerentes, la

encuesta exploró factores tales como dirección, alentar

el trabajo en equipo, alentar la excelencia, la resolución

de conflictos, el reconocimiento, condiciones de

trabajo adecuadas, imparcialidad, compartir informa-

ción y participación.

El programa de desarrollo del liderazgo.El programa de desarrollo del liderazgo.El programa de desarrollo del liderazgo.El programa de desarrollo del liderazgo.El programa de desarrollo del liderazgo. El programa

de desarrollo del liderazgo posterior ayudó a los

gerentes municipales del MINSA a desarrollar la

capacidad de los gerentes locales del MINSA para

mejorar el clima y el desempeño. Los datos de la

encuesta sobre el clima se analizaron con todos los

gerentes municipales y después con el personal mu-

nicipal. Juntos, ellos desarrollaron un plan de mejora-

miento del desempeño en cada municipalidad. Sus

planes se enfocaron en dos o tres áreas que ellos

querían mejorar, tales como aumentar el reconoci-

miento de los empleados, mejorar la comunicación,

hacer que la información fuera más accesible al per-

sonal, aumentar la participación en el equipo de salud

y la toma de decisiones y, en algunos casos, mejorar las

condiciones de trabajo.

Resultados. Resultados. Resultados. Resultados. Resultados. A la conclusión del programa de

desarrollo del liderazgo, el Proyecto Prosalud volvió a

aplican la encuesta sobre clima para determinar si

había habido algún cambio en el clima.

De las 12 municipalidades que participaron, cuatro

mostraron mejoramiento en todos los cuatro com-

ponentes (liderazgo, motivación, reciprocidad y

participación) y cuatro mostraron un mejoramiento

parcial. De las doce municipalidades, San Lorenzo en

el Departamento de Boaco mostró el mayor mejora-

miento. Tanto los resultados sobre el clima de trabajo

como su desempeño mejoraron. Su personal superó

sus objetivos de planificación familiar, atención prena-

tal y otros servicios para la cobertura de la población.

Una investigación más de cerca sobre las prácticas de

liderazgo y administración en San Lorenzo indicó que

se le dieron cartas de reconocimiento al mejor emple-

ado para el período, y el mejor equipo recibió una

bandera. Se hicieron esfuerzos por adquirir equipos y

capacitación para el personal a fin de mejorar las

condiciones de trabajo. A través de un fondo especial

de emergencia y la ayuda del alcalde local, se procuró

obtener fondos para mejorar la infraestructura de los

puestos de salud.

En San Lorenzo, se fortalecieron el trabajo en equipo,

el auto-aprendizaje y el compromiso de individuos y

unidades de salud con los objetivos. Como dijo el

Director de la municipalidad, “Al principio [después

del diagnóstico del clima y con al inicio de los módu-

los de aprendizaje de liderazgo], comenzamos a

darnos cuenta cómo se trataba de un proceso de

liderazgo. Desarrollamos el trabajo en equipo, aclara-

mos nuestros objetivos y misión..., y, una vez que

determinamos los aspectos positivos y negativos de

nuestro clima de trabajo, enfocamos la atención en

cosas que era necesario mejorar.... Desarrollamos un

plan para el mejoramiento...; comenzaron las inter-

venciones.... Todos los miembros del equipo munici-

pal participaron.... Trabajamos como equipo y

realmente hay un clima cálido, mucha amigabilidad.”

El programa de desarrollo del liderazgo se ha aplicado

exitosamente en otras 17 municipalidades y se ofre-

cerá en otras regiones del país.


10

Evaluación del clima del grupo detrabajo

A fin de mejorar el clima de su grupo de trabajo, tendráque entender cómo sus empleados perciben su entornode trabajo. Sus percepciones guían cómo ellos respondena situaciones en el lugar de trabajo. Aunque usted y susempleados podrán percibir el clima en su grupo detrabajo de maneras diferentes, recuerde que el clima secaracteriza siempre en función de las percepciones de losempleados. Encuestar las percepciones de los empleadosle ofrece a usted una manera de ir más allá de sus pro-pias percepciones. Es por eso que es importante tambiénque usted mismo complete una encuesta. Usted puedecomparar sus percepciones con las percepciones de suequipo.

El clima existe objetivamente en una organización,pero sólo se le puede describir y medir indirectamentea través de las percepciones de los miembros de laorganización.

(Stringer 2002, pág. 10)

Para obtener una mejor idea acerca de lo que podráestar reduciendo la productividad de su grupo detrabajo, usted puede evaluar su clima utilizando una devarias encuestas disponibles. La Evaluación del clima delgrupo de trabajo, desarrollada por MSH y utilizada porgrupos de trabajo en la América Latina y África, ofreceun proceso simple y directo que le dará perspicacia acercade tres dimensiones claves (claridad, apoyo y desafío) quedescriben el clima del grupo de trabajo.

Cómo aplicar la Evaluación del clima delgrupo de trabajo

La Evaluación del clima del grupo de trabajo es uninstrumento para encuestar a grupos de trabajo de tres omás personas, además del gerente del grupo. Usted puedeutilizarla con o sin un facilitador capacitado. LaEvaluación es una encuesta de 14 renglones para que lacompleten todos los miembros de un grupo de trabajo.Cada renglón se concentra en una percepción específica.A continuación, se presentan las pautas para utilizar laEvaluación del clima del grupo de trabajo.

Cómo . . .

APAPAPAPAPLILILILILICAR LCAR LCAR LCAR LCAR LA EVA EVA EVA EVA EVALALALALALUAUAUAUAUACCCCCIÓN DIÓN DIÓN DIÓN DIÓN DEEEEEL CL CL CL CL CLILILILILIMA DMA DMA DMA DMA DEEEEEL GL GL GL GL GRRRRRUUUUUPO DPO DPO DPO DPO DE TRE TRE TRE TRE TRABAABAABAABAABAJJJJJOOOOO

Antes de la encuestaAntes de la encuestaAntes de la encuestaAntes de la encuestaAntes de la encuesta

Pídale a un asociado que actúe como administrador dePídale a un asociado que actúe como administrador dePídale a un asociado que actúe como administrador dePídale a un asociado que actúe como administrador dePídale a un asociado que actúe como administrador de

la encuesta.la encuesta.la encuesta.la encuesta.la encuesta. El administrador es responsable de

administrar el proceso de evaluación, incluso repartir y

recolectar las encuestas completadas, analizar los datos y

darle retroalimentación a usted y su personal. El

administrador actúa también de recurso para los

miembros del grupo de trabajo que tienen preguntas

acerca de la encuesta o el proceso para completarla. No es

necesario que el administrador sea alguien que trabaje

dentro de la organización, aunque puede serlo, pero, en

todo caso, debe ser alguien en quien el personal confía,

para que el personal sea más propenso a responder

honestamente.

Logre la participación del personal. Logre la participación del personal. Logre la participación del personal. Logre la participación del personal. Logre la participación del personal. Pídale al

administrador que invite a cada miembro de su grupo de

trabajo a que complete la evaluación.

Asegure la confidencialidad de todos los participantes.Asegure la confidencialidad de todos los participantes.Asegure la confidencialidad de todos los participantes.Asegure la confidencialidad de todos los participantes.Asegure la confidencialidad de todos los participantes.

Para asegurar la confidencialidad, es necesario que el grupo

de trabajo tenga por lo menos tres miembros. Cinco o más

es óptimo. Aliente al personal a que sean francos en sus

respuestas. A fin de lograr esto, usted y el administrador

deben recalcar que:

■ las respuestas son anónimas;

■ se producirá un informe de retroalimentación

únicamente cuando tres o más de los miembros del

grupo contestan la encuesta. El informe de

retroalimentación no identificará las respuestas de

ningún individuo;

■ en ningún caso se divulgarán las calificaciones

individuales a otros en su organización;

■ la utilidad de la evaluación depende por completo de

la franqueza y honestidad de las respuestas.


Reparta las encuestas. Reparta las encuestas. Reparta las encuestas. Reparta las encuestas. Reparta las encuestas. Reparta las evaluaciones y pida

que se completen sin discusión entre los miembros del

grupo.

Complete la evaluaciónComplete la evaluaciónComplete la evaluaciónComplete la evaluaciónComplete la evaluación

Para seguir los pasos a continuación, por favor, consulte el

formulario de evaluación en la página 12.

Califique cada renglón en función del Desempeño real.Califique cada renglón en función del Desempeño real.Califique cada renglón en función del Desempeño real.Califique cada renglón en función del Desempeño real.Califique cada renglón en función del Desempeño real.

El Desempeño real refleja lo que los encuestados piensan

acerca de la situación actual. En la columna titulada

“Desempeño real (¿Cómo están las cosas ahora en su

grupo de trabajo?)”, cada encuestado ingresa una

calificación de 0 a 4 para cada renglón. (Por favor, tome

nota - las preguntas 13 y 14 en el Parte II. Resultados del

grupo de trabajo únicamente requieren una calificación

para el Desempeño real.)

Califique la Importancia de cada renglón. Califique la Importancia de cada renglón. Califique la Importancia de cada renglón. Califique la Importancia de cada renglón. Califique la Importancia de cada renglón. La Importancia

refleja el nivel de significación que, a juicio de los encues-

tados, se aplicaría a este renglón. En la columna titulada

“Importancia (¿Qué tan importante es esto en su grupo

de trabajo?)”, cada encuestado asigna una calificación de

0 a 4 para cada renglón.

Remita la encuesta.Remita la encuesta.Remita la encuesta.Remita la encuesta.Remita la encuesta. Los encuestados remiten sus

encuestas anónimas al administrador.

Analice los resultadosAnalice los resultadosAnalice los resultadosAnalice los resultadosAnalice los resultados

El administrador puede analizar los datos con lápiz y

papel. Como alternativa, puede acceder a una hoja de

cálculo en Internet que simplificará el análisis de los datos

y producirá un informe de retroalimentación. Por favor,

visite http://erc.msh.org/toolkit y haga clic en “Desarrollo

de liderazgo”. Si el administrador utiliza la hoja de cálculo

para calificar la evaluación, él o ella ingresaría los datos de

cada cuestionario en la hoja de cálculo que calculará la

calificación para el clima del grupo de trabajo y sumi-

nistrará un informe detallado de retroalimentación.

Determine una calificación promedio para cada renglón.Determine una calificación promedio para cada renglón.Determine una calificación promedio para cada renglón.Determine una calificación promedio para cada renglón.Determine una calificación promedio para cada renglón.

El administrador ingresa las calificaciones de cada encuesta

en una hoja de cuentas. Ingrese las calificaciones de la

encuesta del gerente en la primera fila de la hoja de

cuentas. Ingrese las calificaciones de las encuestas del per-

sonal debajo de la calificación del gerente. Sume la califi-

cación del personal para cada renglón (preguntas 1–12) y

divida entre el número del personal para determinar el

promedio para cada comportamiento. Recuerde que las

calificaciones son apenas estimaciones de los comporta-

mientos que afectan al clima.

Calcule las diferencias entre el Desempeño real y laCalcule las diferencias entre el Desempeño real y laCalcule las diferencias entre el Desempeño real y laCalcule las diferencias entre el Desempeño real y laCalcule las diferencias entre el Desempeño real y la

Importancia. Importancia. Importancia. Importancia. Importancia. Para el primer renglón, el administrador le

resta la calificación promedio del grupo para el desempeño

real a la calificación promedio que el grupo le da a su

importancia. Esto le da a usted la diferencia entre el

desempeño real y la importancia asignada al renglón.

Calcule esta diferencia para cada renglón. Entonces,

ordene y anote los renglones, desde la diferencia más

grande hasta la más pequeña. Repita esto para las cali-

ficaciones del gerente.

Calcule la calificación para los Resultados del grupo deCalcule la calificación para los Resultados del grupo deCalcule la calificación para los Resultados del grupo deCalcule la calificación para los Resultados del grupo deCalcule la calificación para los Resultados del grupo de

trabajo. trabajo. trabajo. trabajo. trabajo. El administrador suma la calificación para la

pregunta 13 y divide entre el número del personal para

determinar el promedio de este resultado. Repita para la

pregunta 14. Una calificación más alta indica una mayor

percepción del nivel de calidad producido por el grupo de

trabajo (pregunta 13) o su productividad (pregunta 14).

Prepare un informe. Prepare un informe. Prepare un informe. Prepare un informe. Prepare un informe. El administrador prepara y presenta

un informe al grupo. Este informe presenta los renglones

ordenados, desde la diferencia más grande hasta la dife-

rencia más pequeña para el personal (y para el gerente, en

caso de que el gerente esté de acuerdo).

Analice los resultados. Analice los resultados. Analice los resultados. Analice los resultados. Analice los resultados. El gerente y el grupo de trabajo

examinan juntos el análisis de diferencias e identifican dos o

tres áreas que deben mejorarse. Para más información, ver

la sección “Cómo analizar sus diferencias” el la página 13.


12

Formulario de Evaluación del clima del grupo de trabajo

Parte I. Clima del grupo de trabajo

ESESESESESCALCALCALCALCALA DA DA DA DA DE CALIE CALIE CALIE CALIE CALIFFFFFIIIIICACACACACACCCCCIÓNIÓNIÓNIÓNIÓN

00000 11111 22222 33333 44444

nada en loabsoluto

en una medidapequeña

en gran medida

DDDDDEEEEESSSSSEEEEEMMMMMPPPPPEÑO REÑO REÑO REÑO REÑO REALEALEALEALEAL

(¿Cómo están las cosas ahoraen su grupo de trabajo?)

Por favor, califique cada renglón conuna escala de 0 a 4, en donde:

0 = Nada en lo absoluto1 = En una medida pequeña2 = En una medida moderada3 = En gran medida4 = En muy gran medida

1. Se nos reconocen las aporta-ciones individuales.

2. Tenemos un propósito común.

3. Tenemos los recursos quenecesitamos para hacer nuestrotrabajo bien.

4. Estamos desarrollando nuestrashabilidades y conocimientos.

5. Tenemos un plan que orientanuestras actividades.

6. Nos esforzamos por mejorarnuestro desempeño.

7. Entendemos las capacidades decada cual.

8. Tenemos en claro lo que seespera en nuestro trabajo.

9. Procuramos entender lasnecesidades de nuestrosclientes.

10. Tomamos parte en las deci-siones de nuestro grupo detrabajo.

11. Estamos orgullosos de nuestrotrabajo.

12. Nos adaptamos fácilmente acircunstancias nuevas.

Considero que en mi grupoConsidero que en mi grupoConsidero que en mi grupoConsidero que en mi grupoConsidero que en mi grupode trabajo…de trabajo…de trabajo…de trabajo…de trabajo…

IMIMIMIMIMPOPOPOPOPORRRRRTTTTTANANANANANCCCCCIAIAIAIAIA

(¿Qué tan importante es estoen su grupo de trabajo?)



0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

CLICLICLICLICLIMA DMA DMA DMA DMA DEEEEEL GL GL GL GL GRRRRRUUUUUPOPOPOPOPODE TRABAJODE TRABAJODE TRABAJODE TRABAJODE TRABAJO

Por favor, lea cada renglón acontinuación e indique suselección poniendo un círculoalrededor del número apro-piado en ambas columnas.

en una medidamoderada

en muygran medida


Parte II. Resultados del grupo de trabajo

Esta sección es una evaluación de lo que usted siente en cuanto a si a su grupo de trabajo se le conoce por sutrabajo de calidad y si es productivo.

Ser conocido por su trabajo de calidad significa que su grupo de trabajo es conocido por satisfacer lasnecesidades de nuestros clientes y recibe retroalimentación positiva de los clientes del grupo.

Productividad significa que su grupo de trabajo satisface constantemente los objetivos de trabajo, tales como susobjetivos mensuales o anuales y es reconocido por otros como un grupo que hace lo que se debe hacer.

Una vez que haya pensado sobre la calidad del trabajode su grupo y su productividad, conteste las preguntasa continuación.

RERERERERESSSSSUUUUULLLLLTTTTTADADADADADOOOOOS DS DS DS DS DEEEEEL GL GL GL GL GRRRRRUUUUUPO DPO DPO DPO DPO DE TRE TRE TRE TRE TRABAABAABAABAABAJJJJJOOOOO

Por favor, lea cada renglón y decida cómoestán las cosas ahora.

Considero que …Considero que …Considero que …Considero que …Considero que …

13. A nuestro grupo de trabajo se le conocepor su trabajo de calidad.

14. Nuestro grupo de trabajo es productivo.

Cómo analizar sus diferencias

Usted y su grupo de trabajo necesitan analizar lasdiferencias en las percepciones entre el desempeño real yla importancia. Este análisis de diferencias puede ayudaren identificar los renglones con las diferencias másgrandes y fijar prioridades en sus esfuerzas gerencialespara abordar dos o tres áreas. Se trata de un “atajo” paraidentificar y abordar los temas de clima más urgentes ensu grupo de trabajo.

Normalmente, un análisis de diferencias enfoca en losrenglones con las diferencias más grandes entre elDesempeño real y la Importancia. (Para esto, utilice lasdiferencias para las calificaciones del personal, no las delgerente). Discutan juntos los tipos de mejoras quepodrían hacer una diferencia en sus percepciones. Elejemplo de la página siguiente ilustra la forma en quefunciona este análisis.


(¿Cómo están las cosas ahoraen su grupo de trabajo ahora?)

Por favor, califique cada renglón con una escala de 0 a 4,en donde:


0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

Ahora, discuta las calificaciones para los resultados(preguntas 13 y 14). Cuando la percepción del nivel decalidad o la productividad es baja, examine los motivos.Esta discusión puede influir en la selección de las áreasque usted y su grupo escogen para abordar.

Cómo gerente, necesita comparar también lasdiferencias ha identificado con las diferencias que supersonal ha identificado. Si usted encuentra diferenciasgrandes en estas percepciones, es necesario que reflexioneen lo que su personal está diciendo y esté dispuesto ahacer cambios en su propio comportamiento. Lassugerencias de su personal o el administrador podránayudar a resolver estas diferencias.


14

Ejemplo de cómo calcular la diferencia

CLICLICLICLICLIMA DMA DMA DMA DMA DEEEEEL GL GL GL GL GRRRRRUUUUUPOPOPOPOPODE TRABAJODE TRABAJODE TRABAJODE TRABAJODE TRABAJO

Los renglones siguientes muestrandiferencias en las calificacionesentre las dos columnas. Estos ren-glones son ejemplos y no aparecenen la evaluación.

Considero que en mi grupoConsidero que en mi grupoConsidero que en mi grupoConsidero que en mi grupoConsidero que en mi grupode trabajo…de trabajo…de trabajo…de trabajo…de trabajo…

1. Tenemos una actitud positiva.

2. Disfrutamos de nuestro trabajo.

En el primer de los renglones siguientes “Tenemos una actitud positiva”, una diferencia entre el Desempeño realy la Importancia es 1, mientras en el segundo renglón “Disfrutamos de nuestro trabajo”, la diferencia es 2. Puestoque el segundo renglón tiene la diferencia más grande, déle una prioridad más alta al decidir las áreas que sedeben abordar.


(¿Cómo están las cosas ahoraen su grupo de trabajo ahora?)



IMIMIMIMIMPOPOPOPOPORRRRRTTTTTANANANANANCCCCCIAIAIAIAIA

(¿Qué tan importante es estoen su grupo de trabajo?)



0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

Tomar medidas para mejorar el climade su grupo de trabajo

Una vez que tenga los resultados de la Evaluación delclima del grupo de trabajo, es importante que usted sededique a mejorar el clima de su grupo de trabajo. Piensecómo usted puede cambiar sus prácticas de liderazgo yadministración para que los empleados en su grupo detrabajo tengan en claro el objeto y la dirección del trabajoal que todos ustedes se dedican. Considere de qué apoyolos miembros del grupo de trabajo carecen. Reflexione enlo que usted ha hecho para asegurar que el personal sesienta desafiado y entusiasmado acerca de su trabajo.

¿Puede usted mejorar su comunicación con el grupo?Mantener abierta la puerta de su oficina puede propiciaresa comunicación. Los empleados individuales necesitansu retroalimentación, y su grupo necesita informaciónactualizada relativa a su trabajo. ¿Reconoce usted el buentrabajo y los logros de sus empleados? Nada alienta mása un empleado que un gerente que reconoce laaportación positiva que un individuo hace, sea a travésde evaluaciones formales del trabajo, comentarios o notas

personales. En caso de que, posteriormente, sea necesariauna retroalimentación negativa específica, el empleadopuede verla en un contexto más de apoyo. ¿Le hadedicado usted suficiente tiempo a hacer una conexiónpersonal con las personas en su grupo de trabajo parahacer que se sientan como parte de su organización,recalcando continuamente cómo sus aportaciones ayudana que la organización tenga éxito ?

La tabla a continuación da ejemplos concretos de laforma en la que usted y su grupo de trabajo puedenmejorar el clima de su grupo de trabajo. Cada renglónrefleja una de las tres dimensiones del clima. Examine lasprácticas de liderazgo y administración recomendadasque corresponden a cada renglón y determine cómousted y su grupo podrían utilizar estas prácticas parareducir la diferencia entre el Desempeño Real y laImportancia. Es posible que no sea fácil aplicar lasprácticas sugeridas, pero las mismas mejorarán el climade su grupo de trabajo, aumentarán la motivación de losempleados y fortalecerán el desempeño del grupo detrabajo. Las prácticas a continuación están ordenadassegún el renglón que abordan.


Con su grupo de trabajo, identifique los desafíos claves del trabajo y desarrolle (o revise)una misión, los objetivos claves y la estrategia del grupo.

Comunique la misión, los objetivos claves, la estrategia y los desafíos críticos a todos losmiembros del grupo.

Convenga en un plan de desempeño del grupo y normas para el grupo y revíselos conregularidad.

Repase los resultados previstos para el grupo, incluidos los resultados esperados, y veri-fique que se entiendan claramente.

Reúnanse frecuentemente como grupo para analizar el avance.

Reúnase con miembros del grupo para aclarar individualmente las expectativas individuales,establezca indicadores individuales de desempeño, haga planes de trabajo individuales yanalice el desempeño individual, todo en el contexto de los planes y las normas del grupo.

Actualice las descripciones de trabajo y póngalas a disposición de los miembros del grupo.

Prácticas de liderazgo y administración para mejorar el clima del trabajo

DimensiónDimensiónDimensiónDimensiónDimensióndel climadel climadel climadel climadel clima

Renglón deRenglón deRenglón deRenglón deRenglón deevaluaciónevaluaciónevaluaciónevaluaciónevaluación

Prácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administración

ClaridadClaridadClaridadClaridadClaridad Consideramosque tenemosun propósitocomún. (2)

Invite y facilite la participación en el proceso de toma de decisiones.

Con su grupo, establezca prioridades claras para satisfacer las necesidades de los clientes ysiga el camino de la alineación de estos objetivos desde el cliente hasta los resultadosespecíficos del trabajo del grupo.

Comparta la responsabilidad para resolver los problemas con otros miembros del grupo detrabajo. Espere que ellos resuelvan dificultades, pero esté disponible para ayudar, de sernecesario.

Comunique claramente los resultados que se esperan de los miembros del grupo y cómoafectan al propósito común.

Defienda las decisiones del grupo de trabajo, en caso de que las desafíen otros fuera del grupo.

Reconozca sus errores e incertidumbres; esté dispuesto a aprender de los demás.

Haga que los objetivos comunes sean el enfoque de las actividades de su grupo de trabajo,y evalúe el avance que se hace para determinar las actividades futuras.

Tenemos unplan que orientanuestrasactividades. (5)

Desarrolle un plan de trabajo que defina claramente los objetivos del grupo y el trabajo arealizar para alcanzar esos objetivos.

Establezca un sistema para llevar cuenta de los procesos, cronogramas y resultados del grupo.

Discuta cómo los planes individuales se alinean con los planes del grupo (y de la organización).

Aplique el plan de trabajo y programe reuniones con regularidad para discutir el avancehacia los objetivos.

Tenemos enclaro lo que seespera en nues-tro trabajo. (8)

Tenga conversaciones con los clientes que enfoquen la atención en identificar suspreocupaciones.

Desarrolle las habilidades de su personal para evaluar las necesidades de los clientesinvolucrándolos en:

■ explorar el contexto de la organización y el ambiente externo para entender los patronesy tendencias;

■ reunir información de manera eficiente, utilizando fuentes variadas (entrevistas, documen-tos, observación, computadoras, etc.);

■ analizar estadísticas reunidas rutinariamente para entender las necesidades de los clientes;

■ facilitar grupos focales con los clientes para discutir sus necesidades.

Utilizando las técnicas que se indican anteriormente, reflexione en las necesidades yexpectativas de los clientes y ajuste la práctica dentro de de la misión, los objetivos claves y laestrategia actualizados del grupo.

ClaridadClaridadClaridadClaridadClaridad Procuramosentender lasnecesidades denuestrosclientes. (9)

ClaridadClaridadClaridadClaridadClaridad

ClaridadClaridadClaridadClaridadClaridad


16


Renglón deRenglón deRenglón deRenglón deRenglón deevaluaciónevaluaciónevaluaciónevaluaciónevaluación Prácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administración

ApoyoApoyoApoyoApoyoApoyo Se nos reconocenlas portacionesindividuales. (1)

Reconozca con regularidad las aportaciones y habilidades nuevas del personal, tantopúblicamente como en privado y de maneras que sean apropiadas en su organización.Decir gracias sencilla y sinceramente es a menudo la mejor forma de reconocimiento.

Pídales consejo a los miembros del grupo que tienen talentos y conocimientos específicos,y aliéntelos a que tomen la iniciativa en tareas específicas.

Delegue tareas en áreas de interés y fortaleza de las personas, así como también en lasáreas que ellos quieren desarrollar.

ApoyoApoyoApoyoApoyoApoyo Tenemos losrecursos quenecesitamos parahacer nuestrotrabajo bien. (3)

ApoyoApoyoApoyoApoyoApoyo Conocemos lascapacidades decada cual. (7)

ApoyoApoyoApoyoApoyoApoyo Tomamos parte enlas decisiones queafectan a nuestrogrupo de trabajo.(10)

Familiarícese a menudo con las actividades del grupo de trabajo y determine qué recursosse necesitan para llevar a cabo estas actividades.

Controle si los recursos existentes son adecuados para la tarea que se les encomienda.

Reúnase con miembros del grupo de trabajo para encontrar maneras de alinear mejor losrecursos existentes o, como alternativa, para buscar recursos adicionales.

Dedíquele tiempo a conocer a cada miembro de su grupo de trabajo. Aprenda lo que lo/lamotiva en el trabajo.

Aprenda acerca de las habilidades, los valores y los intereses de cada miembro de su grupo.

Cree oportunidades para miembros de grupo para que se informen los unos a los otros ya usted acerca de sus habilidades, valores e intereses.

Observe cómo el grupo funciona bajo presión. Aproveche la capacidad adaptiva de losmiembros y ayúdeles a hacerle frente a los problemas aun más eficazmente.

Organice eventos informales fuera del trabajo en los cuales los miembros del grupopueden desarrollar compenetración y hablar acerca de intereses y habilidades personales.

Reúna y aproveche las ideas de los demás. Celebre sesiones formales e informales en lasque los miembros del grupo puedan ofrecer ideas y sugerencias.

Reúnanse como grupo para considerar las ideas y determinar la factibilidad de cadasugerencia.

Reúnase con regularidad para discutir cómo el grupo está trabajando junto y solicite ideassobre cómo mejorar la colaboración.

Acuerden en los criterios para decidir con qué sugerencia proceder.

Considere todas las ideas que se planteen, incluso aquellas con las que usted no está deacuerdo.



Renglón deRenglón deRenglón deRenglón deRenglón deevaluaciónevaluaciónevaluaciónevaluaciónevaluación

Prácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administraciónPrácticas de liderazgo y administración

DesafíoDesafíoDesafíoDesafíoDesafío Estamos desarro-llando nuestrashabilidades yconocimientos. (4)

Aliente a los miembros del grupo a encarar desafíos nuevos y cree oportunidades para queaprendan habilidades y amplíen sus conocimientos.

Pídale a cada miembro del grupo que elabore un plan de auto-desarrollo y lo comparta conusted. Desarrolle un plan para usted mismo.

Apoye a los miembros del grupo en sus esfuerzos por aprender habilidades nuevas.

Proporcione incentivos, tales como ausentarse del trabajo, para que los miembros del grupoadquieran más conocimiento.

Programe visitas de expositores invitados de otros departamentos y organizaciones para queayuden a la gente a pensar de maneras nuevas.

Programe visitas a otras organizaciones o grupos para ver cómo funcionan.

DesafíoDesafíoDesafíoDesafíoDesafío Nos esforzamospor mejorarnuestro desem-peño. (6)

DesafíoDesafíoDesafíoDesafíoDesafío Estamos orgullososde nuestro trabajo.(11)

Nos adaptamosfácilmente acircunstanciasnuevas. (12)

DesafíoDesafíoDesafíoDesafíoDesafío

Con el grupo de trabajo, fije objetivos de desempeño.

Evalúe los desempeños actuales en función de los objetivos del grupo e identifique oportu-nidades para mejorar.

Asígnele a miembros del grupo de trabajo responsabilidad específica para dirigir una activi-dad de mejora del desempeño.

Con el grupo, analice continuamente las actividades en función de los planes para la mejora.

Delegue responsabilidades para abordar desafíos nuevos para que el personal extienda suscapacidades y desarrolle nuevas capacidades.

Modele personalmente comportamientos esperados en sus actividades cotidianas.

Establezca normas altas para el grupo y reconozca cuando se satisfacen.

Permita que otros en la organización sepan acerca de los logros de su grupo.

Discuta frecuentemente la importancia del trabajo de su grupo y el impacto que tiene en lasvidas de sus clientes.

Explore el contexto de su entorno, identifique los cambios necesarios en las prácticas ydesarrolle justificaciones para los mismos. Además, muestre que los datos y argumentosbuenos pueden influir en usted.

Escuche y entienda los motivos para la resistencia hacia los cambios entre los miembros delgrupo.

Recuérdele con regularidad a la gente que deben enfocar la atención en la visión del futuroy utilizarla como punto de referencia, para que todos los miembros del grupo puedan en-tender los motivos para los cambios.

Aunque debe ser claro acerca del objeto y los valores, demuestre flexibilidad acerca de losplanes y tácticas.

Junto con otros miembros del grupo de trabajo, desarrolle planes para abordar el cambio.

Modele su buena disposición para aceptar el cambio y demuestre comportamiento nuevo yapropiado.

Cree ceremonias y rituales que permitan que la gente deje las cosas atrás formalmente.


18

Soluciones factibles —Mundialmente

Cómo hacerle frente al desafío decrear un clima de trabajo favorable

Como un gerente que liderar a un grupo de trabajo, sutarea incluye crear y hacer que perdure un clima detrabajo deseable que motivará a su personal. Al explorarcontinuamente el contexto del entorno externo en buscade información acerca de las necesidades de sus clientes,los competidores, los desafíos y las oportunidades, usteddebe también explorar el contexto de su entorno

organizacional interno en busca de prácticas que puedanmotivar o desmotivar a su personal.

Los resultados de su evaluación del clima puedenayudar a fortalecer sus prácticas de liderazgo yadministración para brindarle a su personal claridad,apoyo y desafío. Juntos, usted y los demás miembros desu grupo crearán un clima que inspira a cada miembro aque se desempeñe al nivel más alto posible.

La siguiente solución factible ilustra el uso de laEvaluación del clima del grupo de trabajo para evaluarlos programas de desarrollo del liderazgo.

CÓMCÓMCÓMCÓMCÓMO UTIO UTIO UTIO UTIO UTILILILILILIZZZZZAR LAR LAR LAR LAR LA EVA EVA EVA EVA EVALALALALALUAUAUAUAUACCCCCIÓN DIÓN DIÓN DIÓN DIÓN DEEEEEL CL CL CL CL CLILILILILIMA DMA DMA DMA DMA DEEEEEL GL GL GL GL GRRRRRUUUUUPO DPO DPO DPO DPO DE TRE TRE TRE TRE TRABAABAABAABAABAJJJJJOOOOOPPPPPARARARARARA EVA EVA EVA EVA EVALALALALALUAR LUAR LUAR LUAR LUAR LOOOOOS PS PS PS PS PRRRRROOOOOGGGGGRRRRRAMAS DAMAS DAMAS DAMAS DAMAS DE DE DE DE DE DEEEEESARSARSARSARSARRRRRROOOOOLLLLLLLLLLO DO DO DO DO DEEEEEL LIL LIL LIL LIL LIDDDDDEEEEERRRRRAAAAAZZZZZGGGGGOOOOO

La Evaluación del clima del grupo de trabajo se ha

aplicado, con resultados alentadores, a programas de

desarrollo del liderazgo en varios países, incluidos

Brasil y Egipto.

BrasilBrasilBrasilBrasilBrasil

El desarrollo del liderazgo ha sido una prioridad para

SESA, la Secretaría de Salud del Estado de Ceará, un

estado grande en la costa noreste del Brasil. La Secre-

taría de Salud del Estado ha estado trabajando de

cerca con la Facultad de Salud Pública del Estado de

Ceará para desarrollar programas de Desarrollo del

Liderazgo para gerentes de primera línea y niveles

medianos. Desde que comenzaron estos esfuerzos,

más de 450 gerentes en Ceará han participado en

programas de desarrollo del liderazgo. Dado que la

salud pública en Ceará ha experimentado una

revolución, ocasionada por la reciente descentraliza-

ción del sistema de salud, el enfoque en el desarrollo

del liderazgo ha sido oportuno.

Al principio, el desarrollo del liderazgo en Ceará

ocurrió en un programa de capacitación tradicional,

cara a cara. Al aumentar la demanda del programa de

desarrollo del liderazgo, al igual que oportunidades

continuas para el aprendizaje y el autodesarrollo, la

Secretaría y la Facultad de Salud Pública buscaron

métodos alternativos. Se desarrolló Lidernet, una

comunidad de práctica que aprovechaba métodos

cara a cara y de aprendizaje a la distancia, a fin de

proveer una educación continua en el desarrollo del

liderazgo y ofrecer oportunidades para intercambiar

experiencias.

Como una forma de evaluar estos programas, varios

grupos completaron la Evaluación del clima del grupo

de trabajo de MSH. Se comparó un grupo en Ceará

con bastante exposición al desarrollo del liderazgo con

grupos de otro estado que apenas comenzaban el

proceso de desarrollo del liderazgo. Las calificaciones

del grupo de Ceará para el desempeño real fueron

más altas que las calificaciones de los otros grupos.

Según un asesor en desarrollo del liderazgo basado

en Ceará, “los equipos de la Secretaría de Salud del

Estado de Ceará muestran indicadores del clima que

son mucho más altos, lo que se puede atribuir en

parte al esfuerzo del Programa de Desarrollo de

Liderazgo.”


EgiptoEgiptoEgiptoEgiptoEgipto

En la gobernación de Aswan en el Alto Egipto, el año

pasado, se llevó a cabo un intensivo programa, “Cómo

Desarrollar Gerentes que Lideran”. Este programa

reunió a equipos de médicos, enfermeras y gerentes

de los centros del Ministerio de Salud en la región.

Representantes del Ministerio y asesores locales

facilitaron conjuntamente el programa, con el apoyo

de MSH. Se aplicó la Evaluación del clima del grupo

de trabajo al principio y al final del programa para

evaluar los efectos del programa.

Los equipos participantes se dedicaron a identificar

desafíos específicos del desempeño y a elaborar

planes para superarlos. Utilizaron prácticas de

liderazgo y administración para cerrar la brecha entre

su desempeño real y los resultados que deseaban.

Todos los equipos informaron de mejoras en los

indicadores de su desempeño y una mejora vasta en

el clima de sus grupos de trabajo. Dijeron que sus

grupos de trabajo estaban más enfocados y que sus

centros eran más eficaces como resultado de su

participación en el programa.

Los resultados de la Evaluación del clima del grupo

de trabajo apoyaron sus informes. La misma indicó

que el clima de trabajo entre los grupos de trabajo

era sustancialmente más positivo al final del programa

que al principio. Aunque las calificaciones de refe-

rencia para el clima fluctuaron entre 0,8 y 2,1 (en una

escala de 0 a 4), las calificaciones después del pro-

grama fluctuaron entre 3,1 y 3,8. Las dos medidas de

resultados aumentaron también. La calificación para

“Nuestro grupo de trabajo satisface las normas de

calidad” aumentó de 1,4 a 3,3, y la calificación de

“Nuestro grupo de trabajo es productivo” aumentó

de 1,7 a 3,7.

La motivación y la participación de los encuestados en

producir resultados es evidente en todas sus interac-

ciones. Ahora, tiene la motivación para hacerle frente

a desafíos complejos y organizarse para abordarlos.

Los datos preliminares recibidos de los clientes

sugieren que los clientes se están beneficiando de los

cambios en las actitudes y los comportamientos del

personal.

La experiencia en el Brasil y Egipto sugiere que el

liderazgo y el clima están íntimamente vinculados. Al

desarrollar los gerentes sus habilidades de liderazgo,

mejoran el clima de sus grupos de trabajo y los climas

de trabajo más positivos mejoran el desempeño de

estos grupos de trabajo.


20

Foro para

discutir los

conceptos y

técnicas

presentados en

este número

Comentarios delos revisores Sobre desarrollar un clima de trabajo positivo…Sobre desarrollar un clima de trabajo positivo…Sobre desarrollar un clima de trabajo positivo…Sobre desarrollar un clima de trabajo positivo…Sobre desarrollar un clima de trabajo positivo…

Un revisor recalca, “Este tema es sobre todo importante ya que los gerentes se encuentranen una situación en la que encaran cambios a diario —principalmente en la forma decambios de política y adelantos tecnológicos... A menudo, utilizamos la modalidad de“gestión de crisis” en un intento por abordar todo a la misma vez. La necesidad para algunaforma de “cordura” y un entorno que sea adaptivo a estos cambios aporta a un clima detrabajo mejor. La responsabilidad de todo gerente debe ser la de timonear el barco conuna mano segura. La confusión es siempre perjudicial para un entorno de trabajofuncional.”

Sobre interactuar con el personal…Sobre interactuar con el personal…Sobre interactuar con el personal…Sobre interactuar con el personal…Sobre interactuar con el personal…

Otro revisor lo resume de la manera siguiente, “Gran parte de este tema finalmente tieneque ver con la forma en la cual los líderes y los gerentes se comportan en su relación consu personal y la forma en la que participan en lo que yo tiendo a llamar “el diálogo delliderazgo”.”

Sobre preocuparse por los empleados…Sobre preocuparse por los empleados…Sobre preocuparse por los empleados…Sobre preocuparse por los empleados…Sobre preocuparse por los empleados…

Un revisor señaló que, “La motivación influye en la retención (lo contrario a la rotación), aligual que en el desempeño, sobre todo en los países en vías de desarrollo. Un administra-dor que se preocupa por los empleados como personas, y lo demuestra, aplica un factorde retención de trabajo crítico.”

Sobre retroalimentación del clima de trabajo a prácticas de liderazgo …Sobre retroalimentación del clima de trabajo a prácticas de liderazgo …Sobre retroalimentación del clima de trabajo a prácticas de liderazgo …Sobre retroalimentación del clima de trabajo a prácticas de liderazgo …Sobre retroalimentación del clima de trabajo a prácticas de liderazgo …

Un revisor comentó acerca del diagrama en la página 4, “Hay algunos circuitos de retro-alimentación positiva que van del clima de vuelta a las prácticas de liderazgo. Además, hayretroalimentación negativa cuando las cosas se desequilibran... Un empleado desmoralizadopuede envenenar el entorno y perturbar lo que, de otra forma, sería un buen clima detrabajo, lo que, a su ves, podrá (o no) desmoralizar al líder, y eso requiere algún tipo deacción correctiva.”

Sobre encontrar un equilibrio entre los gerentes y el personal…Sobre encontrar un equilibrio entre los gerentes y el personal…Sobre encontrar un equilibrio entre los gerentes y el personal…Sobre encontrar un equilibrio entre los gerentes y el personal…Sobre encontrar un equilibrio entre los gerentes y el personal…

Un revisor advierte, “Hay que tener cuidado al cambiar las cosas cuando las percepcionesde los empleados no tienen sustancia... La subjetividad de las percepciones de los emplea-dos se vuelve objetiva cuando se generaliza entre los respondedores. Siempre habrá perso-nas que… se quejan, ‘no tenemos suficientes recursos’. Si la gente no tiene el apoyo y losrecursos que necesita y la organización no reconoce la necesidad de darlos, la pregunta es“¿Qué hacen ellos para salvar esta situación?”… Es necesario que busquemos un equilibrioentre los gerentes y el personal. Ambos son responsables, ambos deben tomar la iniciativaen actuar.”

Sobre observar continuamente el clima de trabajo…Sobre observar continuamente el clima de trabajo…Sobre observar continuamente el clima de trabajo…Sobre observar continuamente el clima de trabajo…Sobre observar continuamente el clima de trabajo…

Un revisor sugiere una manera de controlar el clima, “Teníamos un subgrupo en miproyecto llamado ‘amigos barométricos’ que ayudaba a medir el estado de ánimo del per-sonal durante una difícil reorganización del proyecto. Ésa es una manera de asegurar quelos cambios vengan del seno del propio grupo de trabajo y no desde arriba hacia abajo.”


Referencias

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Goleman, Daniel. “Leadership That Gets Results.” Harvard Business Review (marzo–abril 2000).

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Herzberg, Frederick. “One More Time: How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Review vol. 46,no. 1 (1968).

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Watkins, Chris. “The Leadership Program for Serving Headteachers: Probably the World’s Largest LeadershipDevelopment Initiative.” Leadership and Organization Development Journal vol. 21, no. 1 (2000): 13–20.

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Lista de verificación para crear un clima detrabajo que motive y mejore el desempeño

■ Reconozca su importancia como un gerente del grupo de trabajo que puede influir en el climade trabajo de su grupo y, por lo tanto, la motivación y el desempeño del personal, sin importarel clima de su organización.

■ Enfoque la atención en las formas en las cuales los miembros de su grupo de trabajo percibenel entorno de trabajo. Reflexione en los indicios exteriores, tales como el ausentismo, una bajaen la productividad, quejas de los clientes y las expresiones de los empleados que podríanrevelar un clima de trabajo menos que óptimo.

■ Enfoque la atención en factores relacionados con el clima de trabajo en los que usted puedainfluir: las dimensiones de claridad, apoyo y desafío en el trabajo.

■ Evalúe estas dimensiones en el clima de su grupo de trabajo utilizando una herramienta, talcomo la Evaluación del clima del grupo de trabajo.

■ Con su grupo de trabajo, tome medidas para mejorar:

■ el clima del grupo, aumentando la claridad con la cual los miembros de su personalperciben sus papeles;

■ el apoyo que experimentan al hacer su trabajo;

■ los desafíos que se les anima que asuman.

volumen 11 actualidad número 3 gerencial · los gerentes como el personal están motivados. ellos...

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