violeta ruiz organizacioes comunitarias
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ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y GESnÓN ASOCIADAUna estratega para el desarrollo de ciudadanía emancipada
Violeta Ruiz
TRAMAS SOCIALESÚltimos títulos publicados
Directora de colecciónIrene Gojman5. Enrique Saforcada
La psicología sanitaria en las nuevas perspectivas de la salud pública
6. Susana HubermanCómo se form an los capacitadores
7. Silvia Schlemenson (comp.)Leery escribir en contextos sociales complejos
8. O. Nirenberg, J. Brawerman y V. Ruiz Evaluar para la transformación
9. Silvia Duschatzky (comp.)Tutelados y asistidos
10. Inés Cortazzo y Cecilia Moise (comps.)Estado, salud y desocupación
11. Ruth Teubal y cois.Violencia familiar, trabajo social e instituciones12. Natalio Kisnerman (compO
Ética, ¿un discurso o una práctica social?13. Aldo Melillo y Elbio Suárez Ojeda
Resiliencia14. Alfredo J. Carballeda
La intervención en lo social15. Silvia Duschatzky y Cristina Corea
Chicos en banda16. Leonardo Schvarstein
La inteligencia social de las organizaciones17. Lelio Mármora
Las políticas de migraciones internacionales18. Maritza Montero
Teoría y práctica de la psicología comunitaria 119. O. Nirenberg, J. Brawerman y V. Ruiz
Programación y evaluación de proyectos sociales20. Susana Checa (comp.)Género, sexualidad y derechos reproductivos en la adolescencia21. Toni PuigLa comunicación municipal cómplice con los ciudadanos22. M. Caracciolo Basco y M. del Pilar Foti Laxalde
Economía solidaria y capital social2 3. Maritza Montero
Introducción a la psicología comunitaria26. Violeta Ruiz
Organizaciones comunitarias y gestión asociada
ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y GESTIÓN ASOCIADA
Una estratega para el desarrollo de ciudadanía emancipada
VIOLETA RUIZ
PAIDOSBuenos Aires
Barcelona México
361.1 Ruiz, VioletaC D D Organizaciones comunitarias y gestión asociada. Una
estrategia para el desarrollo de ciudadanía emancipada. 1". ed. - Buenos Aires : Paidós, 2004. 168 p. ; 13x21 cm.- (Tramas Sociales)
ISBN 950-12-4526-8
1. Política social. Problemas sociales
Cubierta de Gustavo MacriMotivo de cubierta: Acrilico sobre tela (0,80 x 1,00 m). Fragmento sin nombre, Violeta Ruiz
r edición, 2004Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyr igh t, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o prèsta- mo públicos.
© 2004 de todas las ediciones en castellano Editorial Paidós SAICF Defensa 599, Buenos AiresE-mail; [email protected] www.paidosargentina.com.ar
Queda hecho el depósito que previene la Ley 11.723 Impreso en la Argentina - Printed in Argentina
Impreso en Gráfica MPS, Santiago del Estero 338, Lanús, en marzo de 2004.
Tirada: 2000 ejemplares
ISBN 950-12-4526-8
A Pablo, compañero incondicional en el camino de la vida.
INDICE
P ró log o ......................................................................................In troducción............................................................................. \ j
C apítu lo 1: Se hace camino al andar...................................23La gestión asociada..............................................................24El programa U N I.................................................................27Experiencias de gestión asociada.................................... ..34
C ap ítu lo 2 : N o todo es gestión asociada........................... 57Experiencias de pseudogestión asociada........................ 57
C apítu lo 3: Siglo XX... problemático y febril.................. .77El problema: la marginahdad y la exclusión................. .77Las políticas sociales de los últimos treinta añ o s .........81América latina: nuevos pobres y neoliberalism o......... .85La participación comunitaria en las políticas sociales... 89 Una estrategia posible: generar espacios de gestiónasociada...................................................................................93
C ap ítu lo 4: Migas y piedras en el camino ........................ 97Los factores que influyeron sobre los logros................ 97La influencia del contexto................................................ 98Las características de las organizaciones
comunitarias................................................................... 101Los estilos de liderazgo.....................................................110Un factor determinante: la gestión asociada................119
Capítulo 5: Estrategia para una ciudadaníaem ancipada....................................................................
Las organizaciones comunitarias: diferentespuntos de partida..........................................................
La acumulación de capital social y simbólico...............132Aportes para una tipología...............................................143Algunas cuestiones instrumentales..................................146La gestión asociada para los otros socios...................... 149
Reflexiones finales................................................................... ^
Bibliografía...............................................................................
¡ o Violeta RtiizPROLOGO
La naturaleza del contrato social es una de las temáticas fundantes de las ciencias sociales. ¿Qué hace a las personas y a los grupos constituir sociedad} ¿Qué procesos sociales producen esa forma particular de organización que es la Nación? ¿Cuáles son las formas de organización política de la Nación que constituyen la trama básica del tejido y la cohesión social?
La ciudadanía es la pertenencia a la Nación. El Estado es su expresión institucional y política, y también el garante de los derechos ciudadanos, cuyo ejercicio puede ser reclamado por cada individuo porque son iguales para todos.
En un marco de igualdad política y bajo cualquiera de sus formas y estilos, el Estado tiene -en nombre de la N ación- la responsabilidad de garantizar los parám etros m ínim os de la cohesión -la inclusión- social, esto es, los umbrales de pertenencia a la Nación: esa esfera en la que todos los ciudadanos son iguales y tienen garantizados los mismos derechos civiles, políticos y sociales.
Las políticas económicas de los Estados expresan los m odos de crecimiento y de distribución de la riqueza. Sus políticas sociales implementan los estilos de inclusión y pertenencia a la Nación, así como los instrumentos para cuidar de los rezagados, los inhabilitados y los excluidos, restituyéndoles sus capacidades para la inclusión o garantizándoles el goce de sus derechos ciudadanos cuando sus capacidades decayeron, se deterioraron o se perdieron.
12 Jorge L. Karol Prólogo 13Así, los estados definieron históricamente modos de consti
tuir la Nación, nombrmtdo (incluyendo, habilitando, ocluyendo, normalizando, legahzando, canaHzando, dehmitando) el núcleo y los bordes de la Nación, marcando los lugares sociales de las clases, los grupos, las organizaciones y los individuos en los procesos principales de la estructuración societal.
La pobreza es actualmente una de las formas más extendidas y lacerantes de la pérdida de ciudadanía, y su abordaje, una cuestión dilemática. El Estado conservador m antuvo a los pobres en los bordes; el Estado de Bienestar los in tegró en el mainstream constitutivo de la N ación; el Estado neoHberal amplió su núm ero hasta m agnitudes nunca im aginadas para luego excluirlos, constituyendo otra N ación -globalizada, virtual, fragm entada, no anclada en la econom ía rea l- que no los necesita como ejército de reserva ni como m ercado de demanda.
En estos contextos, la política social está tan rezagada en relación con el poder constitutivo de la Nación como lo están sus sujetos en relación a los mecanismos de inclusión social, es decir, con los jnodos de pertenencia a la Nación.
Si el modelo de acumulación ya no precisa de los pobres y las políticas sociales focalizadas consolidaron la fragmentación social, ¿cómo sería posible contribuir a quebrar, desde esas mismas políticas, el círculo de reproducción de la pobreza y la exclusión? ¿Cuál podría ser el grado de autonomía de los instrumentos para reconstruir y reforzar la cohesión social al desaparecer o transfigurarse los mecanismos centrales de estructuración, esto es, la incorporación a la economía y al mercado de trabajo? ¿Cómo constituirse en ciudadanos de una Nación que se desvanece o se mutila?
Ruiz acierta al señalar que, si bien los proyectos sociales no resuelven la pobreza ni la exclusión, es posible que, bajo ciertas condiciones, los intentos deliberados por incorporar a los pobres en la definición y en los mecanismos de gestión de las políticas públicas contribuyan a constituir mejores actores y a establecer mecanismos de asociación más potentes para acumular capacidades que contrapesen las lógicas de exclusión del mercado.
Este libro aborda los diversos determinantes de los estilos de participación y de gestión de las políticas sociales como una cuestión estratégica.
Si la gestión asociada resulta eficiente para lograr que los pobres y excluidos reivindiquen activamente su integración social desde sus propios derechos ciudadanos, es porque este estilo de demanda se ancla en el sustrato más elemental de su pertenencia a la Nación.
Si se considera el plano jurisdiccional y operativo más apropiado para su instalación y despliegue, la gestión asociada contiene la posibilidad de (re)construir la Nación confiriendo cen- tralidad política al desarrollo local. Más específicamente, a través de la constitución de actores sociales que puedan incorporarse como miembros plenos a la construcción de las redes transversales que en la actualidad -con identidades de clase diversas- convergen en la reivindicación de las cuestiones más variadas y más básicas.
El hecho de que la gestión asociada pueda ser más efectiva en el plano local sugiere también la posibilidad de implementar un modelo bottom-up y de integrarse -desde identidades sociales y políticas conformadas en y a través de la acción- en la batalla por cuestiones incluyentes.
En tanto la gestión asociada contribuya mejor a la expresión y defensa de los intereses de los pobres y al logro de sus propósitos, este modo de gestión puede significar también la posibilidad de evadir los límites de su rol de “clientes”. La estrategia de empoderamiento [empowermentj de la gestión asociada asume que la dialéctica de la construcción de poder es flexible y que la acumulación -p o r los más pobres- de capacidades para definir, expresar, actuar y defender sus intereses puede ayudar a constituir identidades sociales y a reformular las relaciones (de fuerzas) entre actores diversos.
Ruiz argumenta que, entre todas las asociaciones sociales que las experiencias aquí evaluadas despHegan, las más significativas para las organizaciones comunitarias y para los pobres son las que pueden establecerse con organismos del Estado, incorporando las iniciativas de los pobres y sus organizaciones a las políticas públicas locales.
14 Jorge L. Karol Prólogo 15Promover el trabajo en red entre organizaciones comuni
tarias y construir redes entre éstas y las demás organizaciones de la sociedad civil sobre cuestiones prioritarias, incluyendo al Estado como actor protagónico, significa la posibilidad de ensanchar su base constitutiva, ampliando aquella esfera de los derechos ciudadanos que el Estado garantiza.
Este libro surge de una investigación acerca de las condiciones que viabilizan distintos tipos de resultados políticos de desarrollos organizacionales e institucionales de actores diversos, a través de intervenciones concretas, en escenarios -a veces- sólo sutilmente diferenciados.
Lejos de caer en la fácil seducción que los diversos m étodos, procedimientos y modos de animación social asumieron en las prácticas institucionales y en la literatura como contraparte instrumental del componente comunitario de los programas sociales focahzados de la última década, este libro analiza la explicitación, confrontación y articulación de intereses concretos de actores diversos, apuntando a ligar la construcción y el logro de los propósitos, los fines y los resultados de los pobres con los estilos estratégicos y tácticos -m ás que operacionales- que éstos asumen en emprendimientos determinados.
El libro ilustra y encarna también nuevas dimensiones de las cambiantes (e históricamente determinadas) relaciones entre lo público, lo estatal, lo público-no-estatal, lo privado y lo comunitario, a la luz de un objeto temático —en este contexto- inusual: la constitución de ciudadanía emancipada como origen y resultado del crecimiento organizacional, fáctico y político de las organizaciones comunitarias de base.
La conclusión principal del libro es que, aun en los mecanismos más avanzados de la planificación y gestión social estratégica -com o son los de la gestión asociada-, las intervenciones o los dispositivos institucionales propuestos exógenamente a entornos comunitarios carecen de la capacidad para inducir desarrollos autónomos en sus organizaciones de base si éstas no fueron constituidas con anterioridad a la intervención o si no cuentan con un capital político y organizacional nacido de la construcción autónoma de sus identidades sociales y de
sus capacidades propias para plantear sus demandas y resolver sus situaciones problemáticas.
Ruiz sostiene también que la adquisición y/o construcción de estas capacidades es más probable -y al mismo tiempo más po ten te- si, cualquiera sea su naturaleza, los emprendimientos locales se plantean y resuelven en el campo de la confrontación y la negociación claras y explícitamente políticas.
En la actualidad, al final de la ilusión, cuando los traumáticos resultados del colapso del modelo neoliberal se hacen más dolorosamente visibles en términos de empobrecimiento y exclusión en toda América latina, el libro de Ruiz reafirma que la resolución de la pobreza, la constitución de identidad y ciudadanía y la selección deliberada de estrategias son cuestiones políticas.
J o rge L . Karo l Diciembre de 2003
INTRODUCCION
En los últim os veinticinco años, el crecim iento de la pobreza y la desocupación alcanzó dimensiones alarm antes. En América latina, alrededor de 150 millones de personas viven en condiciones de pobreza. Esta dram ática situación lleva progresivam ente a que más individuos y familias no cuenten con bienes o ingresos, no logren una educación suficiente para incorporarse exitosam ente al m ercado de trabajo y no accedan a los servicios necesarios para la subsistencia. América latina es tam bién la región del planeta con mayor desigualdad en la distribución de ingresos, propiedad y riqueza. M ientras la brecha entre los más ricos y los más pobres en Europa occidental es de 5,05 y en Asia de 6,5, en esta región del continente americano asciende a 17.
Estas dos problemáticas, inequidad y crecimiento de la pobreza, generaron una creciente masa de “excluidos” que son la expresión más visible de un profundo proceso de transformación de la estructura social. El resultado es la exclusión y marginación social de crecientes grupos humanos con los consecuentes conflictos de desintegración social que producen. La preocupación por esta problemática promovió, durante la última década, una búsqueda de estrategias para evitar o reducir la exclusión, identificando mecanismos y procesos que posibilitaran el fortalecimiento de una pertenencia, una afiliación a algún marco social contenedor orientado hacia valores de beneficio colectivo. Dicho de otra ma-
18 Violeta Ruiz Introducción 19ñera, se ha vuelto a pensar en mecanismos que puedan fortalecer la integración social.
La participación social es considerada un mecanismo válido para la constitución de sociedades más democráticas, donde se ejerzan amplios derechos ciudadanos civiles, políticos y sociales. Así, una forma de alcanzar mayor integración y promover sohdaridad entre los miembros del conjunto social sería la identificación de factores que activen procesos de m ovilización y organización y que generen un crecimiento favorable tanto de las organizaciones comunitarias como de sus integrantes.
En este sentido, un factor relevante es la asociación de organizaciones comunitarias de base (asociaciones vecinales, clubes de barrio, asociaciones de mujeres, de jóvenes, etc.) con otros actores, para colaborar con el logro de la expansión de la ciudadanía y el desarrollo humano y comunitario. “Gestión asociada”, “partnership”, “parcería” son las diversas acepciones que aluden a estas formas de asociación entre diferentes actores comprometidos en la acción com unitaria. Esta modalidad de intervención en el nivel local propicia el trabajo asociativo entre el Estado local, organizaciones de la sociedad civil (O N G , fundaciones), instituciones que operan en ese ámbito y organizaciones de base que representan a la población del área. Transparentar y democratizar la toma de decisiones tiene como objetivo generar nuevas maneras de funcionamiento de todas las organizaciones involucradas.
Esta forma particular de participación social para el logro . de fines comunes colabora en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones asociadas. La parcería, como modalidad de gestión de las políticas sociales en el ámbito local, amplía las potencialidades de cada comunidad y de sus organizaciones de base. El eje de esta ampliación de posibilidades para ellas consiste en la oportunidad que esta asociación les brinda para generar mecanismos “abrecabezas” o de toma de conciencia como sujetos de derecho. En este sentido, la participación social y la gestión asociada serían estrategias válidas para promover la inclusión social y lograr mayores grados de ciudadanía.
En este libro, nuestro interés se centra exclusivamente en las potencialidades que la gestión asociada con actores diversos (servicios de salud y de educación, universidades, organismos gubernamentales y no gubernamentales) ha logrado desarrollar en la comunidad como conjunto y, particularmente, en sus organizaciones de base. Para ello, tomamos como referencia la experiencia de diversas comunidades en el m arco de los proyectos LJNI (Una Nueva Iniciativa en la Educación de los Profesionales de la Salud: Unión con la Comunidad) que, entre otros propósitos, intentaron lograr mayores grados de participación comunitaria a través de diversas estrategias, entre las que se destaca la gestión asociada.
Estos proyectos fueron implementados, durante una década, en diferentes países latinoamericanos con el apoyo de la Kellogg Foundation. El objetivo de los proyectos U N I fue el desarrollo integrado de modelos innovadores de educación en salud y atención de la población así como de liderazgos empoderadores' en todas las organizaciones involucradas. A través de 2 3 proyectos, en 11 países, se propusieron construir socialmente -en la teoría y en la práctica- nuevos modelos de enseñanza, modelos de sistemas locales de salud y modos de acción comunitaria para la mejora en la formación de profesionales y en la calidad de las prestaciones de salud.
Uno de los pilares del programa fue la cooperación entre tres actores que se asociaron, en principio, en “pie de igualdad”: universidades, servicios de salud y organizaciones comunitarias de cada una de las locaHdades en las que se ejecutaron los proyectos para apoyar procesos de cambios paralelos en los tres asociados.
Como evaluadora de estos proyectos, mve la oportunidad de acercarme a varias de las experiencias desarrolladas y co-
1. Los términos empoderamiento/empoderar corresponden al término inglés empowerment, que significa dar poder o autoridad. Se refiere a las acciones llevadas adelante para que quienes no tienen poder se apropien de herramientas y estrategias que les permitan acumularlo. En el caso de los liderazgos, alude a aquellos que se ejercen de manera tal que permitan el crecimiento de las organizaciones y/o personas lideradas. Se contrapone a liderazgo autoritario.
20 Violeta Ruiz Introducción 21nocer cómo se habían desplegado estas asociaciones, especialmente en las organizaciones comunitarias involucradas.’ Es ese trabajo el que originó mi interés por el tema y la posterior elaboración de mi tesis de maestría, que son los antecedentes de este hbro. La investigación que acompañó ese estudio original combinó el análisis documental con un exhaustivo trabajo de campo, utilizando básicamente m étodos cualitativos. Se incorporó la perspectiva de todos los actores involucrados en la program ación y ejecución de las actividades del componente comunitario de cada uno de los proyectos. Esto incluyó a los directivos y técnicos de cada proyecto, a los líderes y miembros de las organizaciones comunitarias y a los beneficiarios o destinatarios de las acciones.
N o es a través de proyectos sociales que se resuelve el problema de la pobreza y la exclusión. Sin embargo, creemos que la participación y capacitación de los más pobres en los programas y proyectos adquiere sentido si, al establecerse como parte de su gestión, contribuye a mejorar las condiciones de vida de la población. Por otra parte, pensamos que a través de propuestas que incluyan mecanismos como la gestión asociada pueden generarse asociaciones relevantes para los más vulnerables, activando así mecanismos crecientes de inclusión a pesar de la lógica excluyente del mercado.
La amplitud de la propuesta, la estrategia de asociación en pie de igualdad de la organización de base con otros actores -en tre los cuales se encuentra el Estado a través de los servicios de salud-, la participación activa de las organizaciones comunitarias en la ejecución de todos los aspectos de cada proyecto, la capacitación y asistencia técnica a los actores sociales involucrados y el hecho de haber estado fiincionando durante diez años con un seguimiento permanente, constituyeron a estos proyectos en un espacio de oportunidad para indagar estos temas.
2. El proyecto que se desarrolló en la Argentina tuvo lugar en Tucumán. Como la autora no tuvo oportunidad de estudiarlo exhaustivamente, en el libro sólo se mencionan algunos datos del componente comunitario de esta experiencia.
Este libro explora la construcción y adquisición de capacidades de interacción y asociación que pueden desarrollar las organizaciones comunitarias desde la óptica de los derechos ciudadanos. También se explaya sobre la potencialidad de la gestión asociada para lograr una mayor equidad que colabore en el acceso a mejores condiciones de vida y en la inclusión socioeconómica de los miembros de esas com unidades.
Los dos primeros capítulos relatan cuatro experiencias de gestión asociada en las que se configuraron distintos vínculos y alianzas a partir de determinadas características del contexto, las historias organizacionales particulares y los estilos de conducción específicos. El primero da cuenta de experiencias en las que esas configuraciones produjeron logros im portantes para los actores comunitarios involucrados; el segundo muestra cómo aun con las mismas herramientas, en algunos casos, los logros son mucho más modestos.
A bordar esta temática requiere la revisión de las estrategias que han guiado, en los últimos treinta años, el vínculo entre los sectores más pobres y vulnerables de la sociedad y las políticas sociales, expresadas a través de diversos p ro gramas y proyectos. A esto se refiere el capítulo 3, centrando el interés en la participación social y la gestión asociada como posibles estrategias para incidir sobre la pobreza, marginalidad y exclusión de esos sectores y en su influencia para el ejercicio de los derechos ciudadanos.
En el capítulo 4 se reflexiona sobre los aspectos necesarios para que las experiencias asociativas de las organizaciones se transformaran en mejoras en las condiciones de vida y el desarrollo de ciudadanía.
El capítulo 5 presenta todos los aspectos en los que la gestión asociada puede contribuir a desarrollar ciudadanía emancipada. En este sentido, se avanza en una conceptualiza- ción y se propone una tipología que combina varios de los elementos trabajados en los capítulos precedentes.
Todos los testimonios que aparecen a lo largo del Hbro fueron obtenidos en entrevistas grabadas y son reproducidos textualmente. En ese sentido puse especial cuidado en respe
22 Violeta Ruiztar las diferentes modalidades del habla y las marcas de ora- hdad de cada persona y cada comunidad.
N o puedo term inar esta introducción sin manifestar mi agradecimiento a Hugo M ercer por haberme introducido al universo de los proyectos U N I y, de esa manera, permitirme recorrer los caminos que me trajeron hasta aquí. A Jorge Ka- rol, por su colaboración en la construcción de la tesis, origen de este libro, y por sus aportes que, junto con los de Graciela Cardarelli y Josette Brawerman, sin duda enriquecieron esta versión final; A María Inés Bogomolny, por la lectura de los borradores y su paciente ayuda para convertir esos textos en material útil y legible.
Y por sobre todo, mi más profundo agradecimiento a Francisco Yepes, Joelma Souza, David Gómez, Sandra Arbe- laez, Tomazia Araujo, Rosalina Batista, José Vera, Tania Palma, Valdemarina Cerqueira, Evelyn Beltrán, N oel Rocha, Elizama Barbosa, Porfirio Gámez, Candelaria Asmat, Sonia Custodio, Libardo Aristizábal, Mireya Cordero, Remedios Mira, Yudith Viez, Landy Pech, Regina Zabotto, y todos los protagonistas de estas reflexiones que compartieron conmigo sus voces, vivencias, problemas y esperanzas.
CAPITULO 1
Se hace camino al andar
Una senda comienza por pisadas repetidas que van dejando una huella en la tierra. Varias personas abren camino, descubren la mejor vía, la más corta, un atajo... M uchos se benefician entonces con este “camino de hormiga”, porque, en medio de la incertidumbre de todos los tiempos, esa fina línea dice que otros pasaron por allí, que a algún sitio llegaron y que recorrer esa huella conducirá a otro lugar.
Es en este sentido que empezamos a transitar este libro a partir de historias reales, de experiencias realizadas en distintos países. Los protagonistas de estas historias son algunas organizaciones comunitarias que, en asociación con otros actores -universidades y servicios de salud-, abrieron y recorrieron nuevos caminos para mejorar sus condiciones de vida.
Todas lograron avances, pero algunas fueron más allá, desarrollaron capacidades de negociación y se apropiaron de la concepción de asociación como una alternativa de gestión en todos los ámbitos de su accionar, incluyendo el político. Estas experiencias asociativas y los varios aprendizajes que las atraviesan son lo que nos interesa compartir aquí. Su forma particular de participación, la gestión asociada, es una estrategia posible, una instancia superadora que permite lograr vma mayor equidad para colaborar en la inclusión socioeconómica de los más desprotegidos.
24 Violeta Rtiiz Se hace camino al andar 25La gestión asociada
Este enfoque propone una metodología de intervención en ámbitos locales que coloca al Estado y a las organizaciones de base como protagonistas de los programas sociales que se desarrollen en un área.
La gestión asociada promueve la creación de espacios de concertación entre actores diversos (sector público, privado, no gubernamental y grupos de base), donde se construyan diagnósticos y estrategias que permitan resolver problemas previamente detectados y priorizados por ellos. Prevé la creación de comités de gestión en el ámbito local para que todos los intereses del lugar estén representados y las organizaciones comunitarias de base participen en condiciones de igualdad en la negociación de acuerdo con dos premisas fundamentales: la concertación y la descentralización.
Durante la década de 1980 y debido al advenimiento de la democracia, varios programas y proyectos sociales en América latina incorporaron esta propuesta, revitalizando el papel de los municipios como promotores de las políticas públicas. En ese momento se consideraba a la descentralización del Estado como medio idóneo para impulsar el desarrollo local, siempre y cuando fuera acompañada por la estimulación de una mayor autonomía de su sistema económico y por la promoción de una independencia político-institucional. De esta manera pensaba incentivarse la incorporación de los sectores excluidos de los mecanismos de toma de decisiones.
Adoptada como metodología de intervención social en el ámbito local, la gestión asociada considera necesaria la articulación entre tres actores -e l Estado local, las organizaciones de base y las O N G de desarrollo- que com parten los espacios de negociación y de m utuos aprendizajes así generados (Ceadel, 1993). Es considerada, además, como un modo específico de planificación y de gestión que destaca “el sistema de trabajo planificado y la relación articulada de los colectivos que se crean para elaborar y gestionar estos proyectos o programas cogestivos que en sí mismos son una red”. (Poggiese, 2000)
En casi todos los casos, las experiencias que incluyen estrategias de gestión asociada tienen su origen en el ámbito local con vocación de trascenderlo. Sus principales objetivos son generar actores con poder real, que sean más que la suma de las partes y capaces de influir sobre las políticas públicas -relacionadas con un proyecto puntual-, y producir cambios dentro de las instituciones en que participan. Estos cambios, referidos a la forma de gestionar proyectos y políticas de modo de potenciar los logros de cada iniciativa abordada, contribuyen a aumentar la sustentabiHdad de las acciones que se emprendan.
Esta asociación entre actores sociales diferentes para el logro de fines comunes favorece tanto el fortalecimiento de cada una de las instimciones y organizaciones que se asocian como la democratización de los procesos decisorios. A pesar de ser útil a todos los involucrados, su principal objetivo es incrementar el poder de negociación de los más débiles y desprotegidos: las organizaciones comunitarias de base y sus miembros.
En las prácticas concretas de gestión asociada, la comunidad se presenta en una situación de igualdad en la “parcería” con los otros socios. Sin embargo, varias preguntas se nos plantean: ¿cuán sustantiva, horizontal e igualitaria puede llegar a ser esa asociación?, ¿con qué “cantidades de poder” de cada uno de los asociados se establece la asociación?, ¿qué posibilidades de construir una asociación útil a sus intereses tienen las organizaciones comunitarias?
U no de los requisitos básicos para que haya gestión asociada es la generación de un “área de igualdad”' para la toma de decisiones entre los actores participantes. Esta área de igualdad es necesaria para la construcción de una verdadera participación.
1. La noción de áreas de igualdad fae acuñada por Pizzomo (1976), quien las considera necesarias para la construcción de la participación. Distingue los sistemas de interés de los sistemas de solidaridad, como la diferencia existente “entre un sistema de acción con vistas al interés del actor y un sistema de acción con vistas a la solidaridad entre los actores”. En un sistema de interés, cada acción tiende a la distinción y al mejoramiento relativo del individuo, mejorando su posición con respecto de otros actores. Los criterios de valoración de la ac-
26 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 27
Desde esta perspectiva, aquellos que participan de espacios de concertación y/o de asociación para lograr los acuerdos que supone la gestión asociada se ubican como iguales frente a los valores de un determinado sistema de intereses con profundas desigualdades. Así se colabora en la concreción de un mayor equilibrio al generar áreas de igualdad a través de la participación, ejercida por medio de la búsqueda de consenso de intereses y, fundamentalmente, de la igualdad en la toma de decisiones. La participación, entonces, es una acción que se cumple en solidaridad con otros, en un ámbito donde lo que se busca es conservar o modificar valores -y por lo tanto, la estructura- del sistema de intereses dominantes. Así es como la formación de áreas de igualdad, específicamente la gestión asociada, perm ite a los participantes saber que existe un área en que las desigualdades del sistema de interés son postergadas y se generan reglas iguales para todos. Area donde se pueden percibir y practicar formas diferentes de accionar que logran modificar, en alguna medida, las propias condiciones de vida; o sea, que posibilita generar, en las organizaciones comunitarias, un piso mínimo que garantice el ejercicio de ciudadanía.
Esta estrategia fue uno de los ejes en los que asentó sus acciones el programa U N I, llevado adelante durante la década de 1990 por la Fundación W. F. Kellogg en América latina.
ción son compartidos objetiva y funcionalmente por los miembros. La situación normal es la de competencia entre ellos y hay un constante “limarse y renovarse” de las desigualdades. El sistema económico es im claro ejemplo de im sistema de interés. En cambio, en un sistema de solidaridad se requiere ser reconocido como idéntico a los semejantes y distinto de los que pertenecen a otras colectividades. Los individuos que pertenecen al sistema de solidaridad se identifican con él y se sienten separados y, eventualmente, en oposición y conflicto con otros sistemas. La propia identidad se deduce de la identificación con la comunidad. En esas condiciones, la acción dentro de esa unidad de pertenencia no aspira a distinguirse sino que se realiza en un ámbito de igualdad de participación. Así, “cuando un sistema de solidaridad opera sobre la estrucmra y sobre los valores de un sistema de intereses, el resultado es un proceso de formación de áreas de igualdad [...] hay sociedad en la medida en que los participantes saben que existe alguna regla igual para todos”. (Pizzomo, 1976)
El programa XJNI
La estrategia desplegada por este programa es un claro ejemplo de las posibilidades que les abre a las organizaciones comunitarias el ejercicio de gestión asociada. Por eso, antes de relatar algunas de las experiencias comunitarias, es necesario referir los aspectos más importantes del U N I.
Antecedentes
A comienzos del siglo XX empezó a cuestionarse el modelo de organización vigente en el sector de salud en Inglaterra. La evidencia más importante de este proceso fue el manifiesto del Partido Laborista inglés, que en 1917 produce el informe Dawson. Aunque este documento reconoce la im portancia del hospital en un sistema de salud, propone que los servicios sean ordenados y organizados según niveles de complejidad dando atención a poblaciones geográficamente definidas. Así, este informe sienta las bases del sistema de salud que se implementaría en Inglaterra después de la Segunda G uerra Mundial (1948) y que se extendería, como forma organizativa, a escala mundial.^
Simultáneamente, en EE. U U. se produjo un fuerte cuestionamiento a la formación de los médicos, considerada de muy baja calidad. Los futuros profesionales se formaban, en gran número, en escuelas no vinculadas a vmiversidades, sin grandes exigencias académicas (no había prácticas en laboratorios ni en hospitales) y con pocos controles curriculares. En 1910 se dio a conocer el informe Flexner, resultado del tra-
2. La descripción del programa UNI se reahzó a partir de la información documental del propio programa y especialmente de la síntesis elaborada por Mario Chaves y Marcos Kisil en el artículo “Orígenes, concepción y desarrollo”, incluido en Almeida, Feuerwerker y Llanos (1999).
3. Esta reorganización incluye la estructuración de tres niveles de atención: primero (centros de salud), segundo (hospitales) y tercero (centros de alta complejidad).
28 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 29bajo de una comisión establecida por la Fundación Carnegie, que habría de marcar profundamente el desarrollo del sector de salud durante el siglo XX. Las recomendaciones allí emitidas provocaron el cierre de muchas escuelas de medicina y la implementación de importantes cambios curriculares para el resto, dando énfasis a la enseñanza práctica, tanto en laboratorios como en hospitales. En los inicios de la segunda mitad del siglo, este paradigma de formación profesional volvió a revisarse, incluyéndose dimensiones preventivas, psicoso- ciales, comunitarias y ambientales.
Estos desarrollos llegaron simultáneamente a Latinoamérica, tanto en la adopción de currículas para la formación médica como en la incorporación de niveles de atención a la organización del sistema de salud y la adopción de la estrategia de atención primaria. Los países pioneros en estos cambios fueron la Argentina (1948), Chile (1951) y Cuba (1960).
La Atención Primaria de Salud (APS) es la asistencia sanitaria esencial puesta al alcance de todos los individuos y familias de la comunidad e implica, idealmente, su participación en la resolución de los problemas de salud. Este cambio imprime un rol nuevo al sistema de salud, que va más allá de considerarlo un conjunto de servicios para el tratamiento clínico de los enfermos, ya que incluye una serie de prestaciones y actividades basadas en la promoción de la salud y en la prevención de las enfermedades (OMS, 1978), entre las que se destacan:
• educación sobre los principales problemas de salud y métodos de prevención;
• promoción del suministro de alimentos y nutrición adecuada;
• abastecimiento adecuado de agua potable y saneamiento básico;
• asistencia materno-infantil;• inmunización contra las principales enfermedades in
fecciosas;• prevención y lucha contra las enfermedades endémicas
locales;• suministro de medicamentos.
Además de estas influencias, dos hechos constituyen los antecedentes más significativos en la forma de concebir la atención médica y la importancia dada a la APS. En 1972, los ministros de Salud de América latina, en una reunión convocada por la OPS (Organización Panamericana de la Salud), lanzaron las bases de un programa de extensión de cobertura de los servicios de salud, aspirando a un acceso universal a los mismos.
En 1978, otra conferencia de ministros de Salud sobre la APS -esta vez m undial- culminó con la Declaración de Almá -Atá (ciudad perteneciente a la ex URSS donde se realizó el encuentro) que marca un hito en el desarrollo de los sistemas de salud. Esta declaración llamó la atención sobre la necesidad de formular programas intersectoriales para alcanzar mejores niveles de salud y sobre el papel clave que los agentes comunitarios deberían desempeñar en los cuidados primarios.
Después de Almá-Atá, la OMS (Organización Mundial de la Salud) lanzó un programa mundial para el desarrollo de la APS, bajo el lema y el nombre “Salud para todos en el año 2000”. La estrategia desplegada sirvió como una imagen-objetivo, indicando una dirección para las reformas necesarias. Recientemente, la OMS decidió mantener el lema de “salud para todos”, formulando nuevas metas para alcanzar hasta el año 2020.
Estos acontecimientos crearon las condiciones para el surgimiento de un movimiento integrador, holístico y humanizante de la educación de los profesionales y del sistema de salud. El Program a U N I surge en este contexto sectorial específico.
El programa
La propuesta es el resultado, por una parte, de una reflexión sobre los adelantos obtenidos en las últimas décadas por los proyectos y programas apoyados por la Fundación Kellogg y, por otra, de la búsqueda de una forma de trabajo que condujera a la convergencia de varios movimientos en m archa en Latinoamérica, como modo de potenciar sus esfuerzos. Estos movimientos fueron:
• la integración docente asistencial, a través de la cual las áreas de enseñanza de los profesionales relacionados con la salud, en las universidades, se articulan con los servicios de salud en sus diversos niveles;
• el lema “Salud para todos en el año 2000”, propuesto por la OMS, que enfatizó la importancia de la APS en íntima relación con la comunidad;
• la relación de las escuelas médicas con las comunidades como parte de las actividades de extensión.
Estos movimientos fueron integrados intentando articular el trabajo de tres actores sociales que, en el mejor de los casos, mantenían entre ellos relaciones bilaterales. La propuesta los invitaba a constituirse bajo la forma de un sistema más complejo, componiendo una estructura relacionada bajo un proyecto común innovador.
30 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 31
Fuente: Chaves y Kisil, 1994.
Los intentos de articulación de estos tres actores habían sido trabajados en América latina, aunque generalmente se realizaron de a pares. Así, en la década de 1950 surgió la articulación de la universidad con los servicios de salud y la integración docente-asistencial. La articulación de los servicios con la comunidad, representada por la atención primaria de salud, se desarrolló a fines de la década de 1970,
después de la conferencia de Almá-Atá. Finalmente, la articulación de la universidad con la comunidad, representada por innumerables esfuerzos y proyectos llamados de extensión o acción comunitaria, se llevó adelante, en general, sin la participación de los servicios de salud, lo que dificultó su diseminación y expansión.
A fin de que hubiera una orientación para las instituciones interesadas, se formuló una conceptualización que explicitase su base teórica. Esta base se denominó ideario y se constimyó como un conjunto de ideas sobre lo que debía ser el desarrollo articulado y sincronizado de la educación de las profesiones relacionadas con la salud, los servicios y las comunidades de su entorno. Debía facihtarse el trabajo articulado de las partes por medio de proyectos que beneficiaran a los tres participantes. Se esperaba que esta asociación redundara en un aumento potencial de los resultados a obtener, en principio considerados mayores que si las partes trabajaran aisladamente. El ideario fue condensado en 18 ítems, clasificados en cuatro grupos:
• en relación con el propósito y los objetivos;• en relación con la universidad;• en relación con los servicios de salud o el Sistema Lo
cal de Salud (SILOS);• en relación con las comunidades involucradas.Los objetivos del programa pueden sintetizarse así:
• crear nuevos modelos de enseñanza que permitan preparar a profesionales de la salud acorde con las necesidades sentidas por las comunidades;
• crear nuevos modelos de SILOS que enfaticen el enfoque familiar, mostrando eficiencia en la utihzación de los recursos;
• amphar la participación de la comunidad en las acciones de salud, en la prácticas de autocuidado y en la gestión de los servicios;
• formar nuevos líderes en las áreas de educación, salud y desarrollo comunitario.
52 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 33La implantación del programa se inició con una amplia di
vulgación, buscando que las instituciones interesadas participaran en su desarrollo. El programa fue anunciado en una reunión de la FEPAFEN (Federación Panamericana de Asociaciones de Facultades y Escuelas de Medicina) en 1991, en San José de Costa Rica, seguido de una invitación enviada a las 800 universidades de Latinoamérica. Estas cartas explicaban, de modo sintético, las ideas centrales del programa y convocaban a instituciones interesadas en formular propuestas a la Fundación Kellogg bajo la forma de anteproyectos.
Como la propuesta fue viabilizada a través de las universidades, en el documento inicial debía estar claramente definida la adhesión de las instituciones a los principios generales del programa y a un cambio institucional que permitiera la efectiva asociación entre servicios de salud, universidad y comunidad y su compromiso a atender las actividades de formulación de las propuestas. Se anticipaba que la duración inicial de los proyectos sería de tres años y que debían incluir, al menos, las escuelas de medicina y enfermería, estimulando la adhesión de otras escuelas del área de salud. También debía estar claramente explicitada la participación de los otros dos componentes del proyecto: los servicios y la comunidad.
Se recibieron 150 propuestas que fueron anahzadas por un grupo de especiaHstas, quienes seleccionaron quince instituciones responsables que fueron invitadas a desarrollar propuestas definitivas. Estas propuestas debían ser elaboradas por un grupo que incluyera representantes de la universidad, los servicios de salud y las organizaciones comunitarias donde el proyecto se desarrollara. Esta fase de formulación fue acompañada por tres talleres realizados en la segunda mitad de 1991 en Nova Friburgo (Brasil), Viña del M ar (Chile) y Puebla (México), donde se repasaron los elementos básicos del programa y sus diferentes componentes, identificando los desafíos a enfrentar y las posibles estrategias a desplegar.
En julio de 1992 fueron revisadas las versiones finales y los 15 proyectos aprobados se iniciaron en octubre de ese mismo año. Después de poner en marcha el prim er grupo, se
realizó una segunda selección y preparación de proyectos que incluyó otras ocho propuestas que com enzaron a funcionar en 1994, constituyendo así un grupo total de 23 proyectos ubicados en 11 países. La mayoría de estos proyectos“' continuó en un segundo tramo de ejecución que dio lugar a nuevas donaciones de la Fundación, totalizando finalmente diez años de operatoria en la mayoría de ellos. El segundo tram o fue decidido por la Fundación a fin de consolidar las innovaciones que se habían producido y difundir sus resultados.
El otro elemento esencial de la propuesta U N I, además del financiamiento de proyectos locales, fue el Programa de Apoyo al Desarrollo de los Proyectos. Éste llevó adelante amplias actividades de soporte con el objetivo de favorecer la capacitación de las personas e instituciones involucradas, brindar asistencia técnica para ampliar las posibilidades de éxito de las iniciativas, además de sistematizar y difundir las experiencias adquiridas en cada uno de los proyectos. Para ello, y durante toda la ejecución, se realizaron intervenciones de consultores especialmente contratados en diversas temáticas que recorrieron y apoyaron el desarrollo de cada uno de los componentes. También se realizaron talleres, seminarios y reuniones entre los proyectos, en cada uno de los tres componentes.
Durante los diez años que duró la implementación, 18 experiencias cumplieron entre ocho y diez años de desarrollo de actividades (de acuerdo con el m om ento de iniciación), involucrándose 15 carreras o campos de actuación profesional diferentes en el área de salud,’ alcanzando un total de 103 carreras o especialidades en el conjunto de proyectos. Se llegó a incluir a más de doscientas organizaciones comunitarias y los servicios de salud correspondientes al prim er nivel de
4. Al finalizar la primera etapa, cinco proyectos ílieron discontinuados. Los «e las ciudades de México (México), Quito (Ecuador), Montevideo (Uruguay), Brasilia (Brasil) y Sucre (Bolivia).
5. Medicina, Enfermería, Odontología, Nutrición, Farmacia, Fisioterapia, bstetricia, Psicología, Trabajo Social, Tecnología Médica, Fonoaudiología,
terapia Ocupacional, Química, Veterinaria y Educación Física.
34 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 35atención de todas las localizaciones de los proyectos. Varias escuelas de medicina y enfermería modificaron las currícu- las universitarias mientras que las acciones encaradas por los proyectos fueron asumidas, en varias de las experiencias, como políticas públicas a nivel local o estadual.^
Más allá de los logros del programa como conjunto y los que cada uno de los proyectos acumuló, nos planteamos algunas preguntas: ¿tuvo sentido para las organizaciones comunitarias involucrarse en esta propuesta?, ¿cuáles fueron sus logros y sus dificultades?, ¿funcionó para ellas la gestión asociada?
Experiencias de gestión asociada
En varios de los proyectos incluidos en el programa U N I las organizaciones comunitarias lograron volcar, en beneficio propio, las posibilidades que el proyecto les ofrecía. Para mostrar cómo las organizaciones de base aprovecharon esta propuesta, relataremos dos de las experiencias más significativas para los actores comunitarios. Se trata de las prácticas que lograron desarrollar las organizaciones de Barranquilla, en Colombia, y el M ovimiento Comunal Nicaragüense enLeón, Nicaragua.
A través de cinco dimensiones, podremos valorar los cambios ocurridos y los logros obtenidos. Para eso haremos un recorrido por las características del contexto que rodeó cada experiencia, la historia de las organizaciones comunitarias involucradas, los estilos de liderazgo que desarrollaban sus conductores y las características de la práctica de gestión asociada. Las mejoras en las condiciones de vida, resultado de la inversión realizada por la comunidad, será la última dim ensión de nuestro relato.
Barranquilla
6. En la Argentina corresponde al ámbito de las provincias.
La población total de Barranquilla es de 2.500.000 habitantes. Ubicada sobre el océano Atiántico, en la desembocadura del río Magdalena, durante el siglo XX se constituyó en el principal puerto marítimo y fluvial. Por su posición geográfica fue considerada como “la puerta de oro de Colom bia”, ya que de allí salía gran parte del metal precioso proveniente del interior del país. H a tenido un im portante desarrollo industrial y comercial asociado, fundamentalmente, a la actividad portuaria, por lo que ha sido centro de inm igración interna de toda el área costera. En los últimos años, y por no haber sufrido la violencia que se vivía en el resto del país, fue el lugar donde llegaron, continuamente, grandes contingentes de desplazados por la situación de virtual guerra interna.
El proyecto se desarrolló en el área sur occidental de la ciudad que, según datos censales (1990), tiene una población de 126 mil personas y es la zona de la ciudad con mayores carencias de infraestructura social y ambiental. Com prende los barrios de Nueva Colombia, Villate, Cuchilla de Villate, La Manga, Lipaya, Nueva Esperanza, La Ceiba, El Carm en y Cevillar.
La influencia del contexto
La democracia participativa es un rasgo característico de la historia colombiana, a tal punto que la participación comunitaria y ciudadana se encuentran instituidas constitucionalmente y existen varias normas (ley 10/90, ley 134/94 y varios decretos) que establecen los mecanismos y los o rganismos a través de los cuales se ejerce la participación en general y los principios básicos que asume en los servicios de salud.
El desarrollo del proyecto no se vio afectado por la escalada de violencia que fue tiñendo la vida de los colombianos durante la década de 1990. Barranquilla, hasta el año 2000, lio había sufrido situaciones que generaran inseguridad ciu
36 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 31dadana. La ejecución del proyecto coincidió con una etapa de procesos de democratización y municipalización del país. Si bien, en otras regiones no fueron más que una expresión de deseos, en esta ciudad y, particularmente, en el ámbito del proyecto, pudieron desplegarse facilitando procesos de organización y participación comunitarias.
El proyecto Barranquilla funcionó organizado en tres niveles: conducción política, conducción técnica y nivel operativo. El comité directivo, conformado por el decano de la D ivisión de Ciencias de la Salud de la universidad, el jefe del Servicio Municipal de Salud y el director departamental de Salud, un representante de la O N G Fe y Alegría, un representante de las Juntas Comunales y el director del proyecto, se reúne cada dos meses y toma decisiones políticas. El grupo técnico, conformado por los coordinadores de los tres asociados (universidad, servicios de salud y organizaciones comunitarias), el director del proyecto y el evaluador interno, lo hace semanalmente y tiene la responsabiHdad de la ejecución y el desarrollo del proyecto. En representación de las organizaciones comunitarias hay una docente de la carrera de medicina y un representante de la comunidad. N o existieron grupos operativos propiamente dichos ya que éstos se conformaron funcionalmente -de acuerdo con las necesidades surgidas- con estudiantes, personal de los servicios de salud, docentes y personas de la comunidad.
La modalidad de conducción y de organización del proyecto tuvo un predominio académico que no interfirió con adecuados mecanismos de coordinación, organización y ejecución de las actividades. El sistema de salud participó fundamentalmente en el nivel operativo, a través de los servicios de salud. Antes de comenzar el proyecto, la universidad utilizaba el primer nivel de atención (centros de salud) como campo de experiencia de los estudiantes. Por eso, en la zona sudoccidental de Barranquilla, definida como área del proyecto, la vmi- versidad es reconocida como una institución comprometida con el lugar y respetada tanto por los servicios de salud como por la comunidad. Durante la ejecución, las acciones se realizaron articuladamente con las organizaciones comunitarias.
Con su participación, se desarrollaron formas adecuadas de comunicación, tanto entre los niveles de conducción como con el resto de los participantes y con personas que, de una u otra forma, pudieran influir en su desarrollo. Trabajaron en forma intersectorial con las O N G y con otras instituciones de orden privado, buscando agilizar procesos y negociaciones con diversos sectores para viabilizar acciones del proyecto.
Todos sabemos que hubo una profunda transición, el cambio que se ha producido en la comjmidad es muy importante, la universidad es la única que siempre nos ha apoyado directamente en el área de salud. Yo pienso que es la que nos ha hecho llegar a que estemos acá. Nosotros estamos constituidos para ir más adelante. Sí, nos dan la participación, nos dan la ley 10, ya nosotros, en los años 1914, 1916, 1918, contábamos con una estructura como la de la ley. La ley es la correspondencia final de lo que en la comunidad sentíamos, pero necesitábamos un empujón más.(Francisco, presidente de las Juntas Comunales)
Antes mencionamos que la legislación de la salud en C olombia tuvo en cuenta la participación comunitaria como un elemento para la gestión de los servicios. Este instrumento fue muy bien aprovechado por el proyecto, que incorporó procesos participativos, de colaboración y de coordinación en todas las acciones. Se incluyó, perm anentem ente, a los actores comunitarios en la toma de decisiones, la planificación de actividades y el desarrollo de estrategias de intervención, capacitación y ejecución.Las organizaciones comunitarias
Inicialmente se involucraron las Juntas Comunales de dos barrios (Lipaya y Valle) en la formulación de las principales estrategias del proyecto. Desde el inicio, también se incluyeron las O N G que operaban con la población de su área de influencia. En ese mom ento se identificaron alrededor de 120 organizaciones de base en la zona, de las cuales más de la mitad participó de alguna manera en acciones específicas.
Más allá de que las organizaciones existían y tenían una rica historia, el proyecto funcionó como un im portante catali
38 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 39zador de fuerzas y como un ejemplo de las posibilidades que podía brindar el trabajo coordinado y conjunto. Las organizaciones comunitarias convocadas cubrían un amplio espectro que iba desde las propias organizaciones de base a las asociaciones de usuarios, desde los grupos de promotores y gestores de salud a los comités de vigilancia epidemiológica. Todos esos grupos, independientemente de su misión específica, reconocieron y compartieron la concepción de salud integral con énfasis en la promoción y la prevención. Su actividad trascendió las temáticas vinculadas a la salud y se propusieron formas de trabajo articulado e intersectorial. Las acciones del proyecto colaboraron, de manera sustancial, en el fortalecimiento de sus vínculos.
Además, lograron el nucleamiento de numerosos grupos de voluntarios alrededor de temas de salud, de los cuales los Comités de Participación Comunitaria, generados en torno a la gestión de los centros de salud, fueron su manifestación más importante. En este sentido, la in te^ac ión de representantes comunitarios en las juntas directivas de los SILOS y las múltiples formas antes señaladas demuestran el amplio trabajo realizado. También es importante mencionar a los grupos de las Madres Comunitarias, cuya acción colaboró a masificar la participación. Por otra parte, los comités o asociaciones de usuarios ejercieron funciones de control sobre la gestión financiera de los centros de salud, asegurando que el destino de los fondos fuera el acordado y que los tiempos se cumplieran de acuerdo con lo programado.
Nosotros tenemos reglamentos habidos y por haber, ningún país tiene políticamente la participación; pero vamos a lo real: cómo ingresar en esa participación. Todavía nosotros tenemos mucho para hacer sobre eso de la democracia participativa, pero algo estamos haciendo, estamos avanzando en ese aspecto.(Rosa, referente comunitaria)
Si bien la extensa normatización que exhibe el país sobre el modo de organizar la participación comunitaria ha sido un elemento facilitador en lo concerniente a la gestión, también
actuó como freno para el desarrollo de formas de organización más espontáneas. Sin embargo, en el caso de las organizaciones nucleadas alrededor del proyecto, no se percibió que ello coartase la progresiva participación de más amplios sectores de la población. Esta circunstancia puede haberse debido a que, luego de un prim er m om ento de desconfianza, la gente percibió el estilo democrático, no partidocrático de la propuesta y se fue acercando. A los dos barrios que participaron en la formulación del proyecto en las fases iniciales, se les sumaron trece, llegando a un total de quince.
A l principio, cuando nos llamaron, nos parecía como algo extraño, como algo... un poco ideal y era como algo engañador, lo veíamos vtuy brillante, no veíamos que pudiera ser posible, que nos pudiera cambiar mentalmente la situación, porque estamos acostumbrados a un sistema antiguo donde todo era miti-miti, o sea... Nosotros veíamos que en seguida nos querían sacar algo nuestro. Ya veíamos que nos pedían: “entreguen los aportes, entréguennos un aporte de asociación ”y después vienen, nos involucran y salen haciendo el paquete chileno.(Marta, promotora)
Como se mencionó antes, un amplio grupo de las O N G locales fue incorporándose y cooperando con las acciones en el área. Su participación les permitió mejorar sus vínculos con las organizaciones de base y lograr así mejores formas de articulación y de trabajo conjunto, haciendo más eficientes los recursos destinados al desarrollo local. A las organizaciones de base, esta asociación les permitió tener canales alternativos de demanda y negociación.
[...] el proyecto de UNI era lo que nosotros estábamos buscando, donde está la verdadera participación, el proyecto de las personas, el del ser humano, las decisiones por la manera en que se toman... Y acorde con todo esto es que empezamos a participar en una mesa, en una ponencia, en concertación con el equipo de trabajo que teníamos, ya en la propuesta formal de dos barrios. A partir de ahí, se hace un diagnóstico para saber en qué estaba trabajando la comunidad y se inicia el proceso de identificar otras organizaciones de base comunitaria que estaban trabajando en el área de influencia. Después vino otra serie, la de identificar otras or-
ganizaciones no gubernamentales que estaban trabajando en el área. Nosotros tuvimos ahí algo muy significativo y es que empezamos a ver otras organizaciones de la comunidad, empezamos a ver casa por casa, a discutir en qué estábamos, y empezamos a discutir y a traer personas a la universidad, no fuimos nosotros solos, sino un compromiso de los dos barrios.(Aída, referente comunitaria)
La mejor articulación entre las propias organizaciones fortaleció a la comunidad como grupo de presión frente al nivel político local para lograr mejoras no sólo en las condiciones de salud sino, además, en las de infraestructura para el desarrollo del área. Sin embargo, el mayor fortalecimiento que aportó U N I a la historia de las organizaciones comunitarias se relaciona con el reflotamiento de la acción comunal por fuera de la política partidista.
A pesar de todos estos avances, las organizaciones no lograron desplegar una estrategia conjunta más allá del proyecto. Si bien está claro que van a continuar su camino una vez que el proyecto finalice, aunque algunos de sus líderes no dudan sobre las estrategias futuras, esta capacidad no parece haber permeado a las organizaciones. Quizás esto se deba al clima de inseguridad que impregna toda la vida del país y que, sobre todo en el último año, ha irrumpido finalmente en la ciudad. El ámbito y las relaciones establecidos a partir del proyecto son visualizados como se ^ ro s frente al clima social “externo” de violencia e intolerancia, coartando las expresiones participativas más allá de ese espacio.
Los estilos de liderazgoLa participación de las mujeres y los jóvenes es el sostén
más importante para las acciones de las organizaciones comunitarias en el proyecto. Salvo el liderazgo indiscutible de un referente comunitario, hombre de mucha solidez y larga trayectoria, no se perciben otras conducciones relevantes en las organizaciones involucradas. El estilo empoderador del H- derazgo promovido ha hecho que las cuotas de poder circu
40 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 41len entre los miembros de las organizaciones, dando espacio a varios referentes. Esto, a su vez, ha diversificado los campos de interés de las organizaciones hacia otros aspectos de la vida comunitaria, superando el tema de salud que inicialmente los convocó.
Sin embargo, se están formando líderes en el seno de la agrupación juvenil Revelación 2000. Este grupo nació para albergar a los jóvenes que se acercaban y ha crecido no sólo en número sino también en el grado de compromiso y participación de sus miembros. En los últimos años del proyecto desplegó mucha actividad, especialmente en temáticas que preocupan a este grupo etáreo (sexualidad, drogas, capacitación laboral, recreación). Es previsible que, con el tiempo, estos jóvenes sean referentes importantes para sus comunidades.
Se observó un especial interés por parte del proyecto en formar líderes, no sólo dentro de las organizaciones comunitarias, sino en la universidad y en el sistema de salud.
La experiencia fiie muy linda. No me olvido de cuando llegué al hotel Puerta del Sol. Yo llegué asustada, con un peinado, con un vestido nuevo y llegué toda entaconada. ¡Miércoles!, esta señora se gradúa... y encuentro que están todos los médicos con unos jeans y unos suéters, así arregla- ditos, y yo era la única que estaba así en el taller. Se hicieron un montón de cosas en ese taller, yo hice poco, porque me la pasé con los taconazos, sentada en una silla, file horrible. Pero después trabajamos bonito... todo un año de trabajo en liderazgo comunitario que estaba enfocado, más que nada, a todo lo que era relaciones humanas, comportamientos, trabajo con los chicos. Ésa era una experiencia linda, de un año, que tuvimos ahí, una experiencia que jamás voy a olvidar. Creció mucho mi vida a nivel personal y eso fue una cuestión de integración, que estábamos cmnpartiendo todo con los médicos, igual A h í no había distingo de nada, yo pensé que lo que sería más difícil sería una integración y se dio, y eso nos marcó para toda la vida, porque eso no se olvida.(Rosario, voluntaria)
En cuanto a las mujeres, si bien han surgido varias líderes barriales, no se logró que trascendieran ese ámbito de referencia. Sin embargo, la experiencia acumulada por los actores comunitarios en la gestión de las actividades en que in ter
42 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 43vinieron alrededor del proyecto les ha permitido incrementar las capacidades de gestión, las propuestas y los reclamos de los involucrados.La experiencia de gestión asociada
Este proyecto es un ejemplo de generación de un área de igualdad, ya que se trató de que no hubiera diferencias entre los tres asociados y el equipo de conducción del proyecto se preocupó en la formación de líderes de los tres socios en forma conjunta. Así, se trabajó ampliamente para desarrollar la capacidad de movilizar a las comunidades, de resolver problemas, de tener una comunicación efectiva, de delegar funciones y de fomentar e impulsar la participación.
El desarrollo comunitario logrado en el proyecto Barran- quilla es sumamente promisorio ya que la amplia actividad desplegada y los logros obtenidos son notorios. La interacción de la comunidad con sus asociados -e n especial con los alumnos y con el personal de los servicios de salud- ha permitido un trabajo muy articulado en los barrios, integrando miembros de la comunidad con estudiantes, docentes y profesionales de los servicios, lo que refleja la parcería en el nivel operativo.
Una de las cuestiones más im portantes es el rol articula- dor y potenciador que las acciones del proyecto han ejercido entre los diferentes actores y para las organizaciones comunitarias involucradas. Así, la concepción intersectorial y multiactoral que impregnó todos los espacios de actuación se ha constituido en un aprendizaje muy valorado y perm anentem ente mencionado por los diversos referentes consultados.
Por otra parte, hubo también una alta predisposición al cambio por parte de los diferentes actores, ayudada por el aprendizaje de las posibihdades que brindan tanto la gestión democrática lograda por el proyecto como la visualización de lo que es posible obtener con el trabajo sostenido y gradual.
Las organizaciones comunitarias han conseguido mejoras concretas en las condiciones de vida, y las personas que atra
vesaron la experiencia han mejorado su autoestima y capacitación, transformándose en referentes comunitarios y sociales.
No, ahora ya no le tengo miedo a los corbatudos, entro por donde sea, mire... me sacan por una puerta y entro por la otra, ya no le tengo miedo a la gente. Antes yo iba a una parte y me daba miedo, pero ahora no, porque SI, tenemos un derecho de igualdad.(Delia, voluntaria)
El equipo de conducción del proyecto ha sabido articular las necesidades de los distintos componentes y fue, en buena parte, responsable de los logros de las organizaciones comunitarias. La relación establecida con ellas y el desarrollo de la gestión asociada seguramente facilitaron una adecuada insti- tucionalización de los procesos generados. La parcería ha sido una estrategia incorporada por los referentes comunitarios como una herramienta válida; sin embargo, no se ha desplegado más allá de los acuerdos establecidos dentro del proyecto. Si bien hay algunas evidencias de trascenderlo, como la activa participación en la formación y puesta en marcha de la Red de Proyectos Colombianos,^ el rephegue se vincula a las dificultades que plantea tanto la participación como la gestión de asociaciones y nuevas estrategias en un contexto signado por la violencia y la inseguridad.El mejoramiento de las condiciones de vida
La creciente organización y demanda comunitaria lograron que la alcaldía emprendiera una serie de acciones destinadas al mejoramiento ambiental de los barrios carenciados de la zona sudoeste de la ciudad. Así, se realizaron obras de limpieza de pozos sépticos y de arroyos, obras de alcantarillado y drenajes, ampliación de la red telefónica al área, mejoras en las vías de acceso, asfalto de calles y mejoramiento de
7. Las organizaciones comunitarias de los tres proyectos que operaron en Colombia han conformado una red de trabajo que incluye encuentros trimestrales, actividades conjuntas e intercambio de información, buscando potenciar el accionar en cada área.
44 Violeta Ruiz Se hace caviino al andar 45las viviendas, entre otros. En todos estos emprendimientos, la comunidad actuó primero demandando las mejoras y luego aportó la mano de obra.
Lograron confianza, espacio público, mejorar la calidad de vida. La estrategia ha sido de im fuerte desarrollo. La comunidad ha crecido en el compromiso, en los desafíos que puede enfrentar. Nosotros respetamos los tiempos, ayudamos pero dejamos que ellos se pusieran al frente y con eso se logró dar visibilidad y cambiar las condiciones de vida de la comunidad. (Walberto, médico)
El proyecto exhibe, como indicadores de m ejoram iento en las condiciones de vida, los cambios tanto en el autocui- dado y los hábitos (alimentarios, consumo de alcohol, etc.) como en el cuidado del am biente (limpieza de los terrenos que circundan las casas) y, además, notorias mejoras en varios de los indicadores de salud de la población. Asimismo, en las áreas de ios centros de salud en los que operó el p ro yecto, se registra un aum ento de la cobertura de 44,9% en el año 1995, a 90% en 1998. La tasa de natalidad bajó, entre 1993 y 1998, de 32 por mil a 28 por mil; si bien es aún más alta que la que registra la ciudad (25 por mil), m uestra una tendencia decreciente mayor. Tres indicadores estarían mostrando cambios en la salud del área de influencia: la disminución en las tasas de fecundidad, que pasó de 190 por mil a 159 por mil; de m ortahdad infantil, que tam bién bajó de 32 por mil a 28,8 por mil; y en las m uertes maternas, que no registraron casos en los dos últimos años del período. Es relevante la contribución comunitaria a la extensión de la cobertura a través de los líderes, prom otores y gestores de salud en articulación con los alumnos. Esto se refleja especialmente en actividades de prevención, detección de patologías y derivación de personas en riesgo a los centros de atención.
La comunidad está pendiente cuando los estudiantes llegan. Le sirven de guía, de ayuda, de asesor, incluso porque ellos son los que más saben de la comunidad, obviamente. Y entonces los estudiantes no deben estar interiorizados y saber, sino que la gente de comunidad les puede enseñar. Este proceso
ha sido gradual entre las organizaciones de la comunidad y los estudiantes. Todos sabemos ahora por qué están los estudiantes y por qué debemos aiidar nuestra salud.(Sebastián, promotor comunitario)
Los propios miembros de la comunidad han señalado en las entrevistas mantenidas que las capacitaciones recibidas, los equipamientos a los hospitales locales, las mejoras en la prestación de servicios de salud y sus propios cambios personales, en sus familias y organizaciones son la muestra más cabal de las mejoras logradas en sus condiciones de vida durante estos años.
El marco del proyecto les permitió a las organizaciones comunitarias participantes practicar una gestión asociada en pie de igualdad con sus socios. Las organizaciones, además, contaban con suficiente historia previa como para demandar y ejercer sus derechos ciudadanos, lo que se tradujo en mejoras en las condiciones de vida y una ampliación en la perspectiva de los líderes que, aunque escasos, ejercieron conducciones fuertes con un claro perfil empoderador.
León
Segunda ciudad de Nicaragua en orden de importancia, León es conocida como la ciudad universitaria, cuna de valores intelectuales, artísticos y culturales entre los que se destaca la obra del poeta Rubén Darío. Según datos censales, en 1990 tenía casi 160 mil habitantes, de los cuales 51.245 personas se encontraban en el área de influencia del proyecto.
La influencia del contexto
Al caracterizar el contexto en que se desenvolvió la experiencia, no es posible obviar el papel determinante jugado por la historia de lucha nicaragüense -especialmente la del último siglo- para comprender el lugar de la organización comunitaria en la gestión del proyecto. H ay que recordar que desde su independencia, en 1838, N icaragua sufrió varias
46 Violeta Ruiz Se hace camino al aìzdar 47invasiones de potencias extranjeras -particularm ente de E E .U U .- que finalmente generaron un movimiento popular opositor. Este movimiento fue encabezado por Augusto San- dino, quien se levantó en armas y, por años, luchó para expulsar a los invasores del suelo nicaragüense.
En 1933, los marines estadounidenses abandonaron N icaragua. Sandino puso fin a la lucha armada y, tras su asesinato, llegó al poder la familia Somoza, quienes lo ocuparon por casi medio siglo. Los Somoza también fueron expulsados por un movimiento popular, encabezado por el Frente Sandinista de Liberación Nacional, que por medio de la lucha armada, en 1979, term inó con la dictadura. A partir de este momento, comenzó un período de reconstrucción nacional.
Sin embargo, el gobierno de corte izquierdista surgido de esa revolución fue permanentemente jaqueado por una situación de guerra interna provocada por “los contras”, grupos financiados desde EE.U U . que lentamente socavaron la estabilidad del gobierno. Al iniciarse este proyecto, el sandinismo había sido derrotado en elecciones que llevaron al gobierno a la líder opositora Violeta Chamorro. A partir de ese m om ento, el sandinismo ha sido una fuerza opositora a los gobiernos que se sucedieron.
Por otra parte, durante el decenio de ejecución del proyecto hubo varias catástrofes naturales. El país sufrió un maremoto, erupciones volcánicas, inundaciones y el devastador efecto del huracán M itch, que afectó especialmente el área de León. Todas estas cuestiones, tanto las político-económicas como los desastres namrales, limitaron las acciones encaradas. Sin embargo, aunque estos factores fueron fuertes obstáculos que permanentemente permearon la gestión del proyecto, no llegaron a ser, como veremos, un impedimento para el crecimiento y empoderamiento de la organización comimitaria.
La situación del contexto nacional no impidió que en el proyecto se desarrollaran actividades y las relaciones entre los asociaciados se desenvolvieran con modalidades democráticas, procurando en todo momento amplios niveles de consenso y teniendo claros los objetivos finales.
El proyecto se organizó alrededor de tres niveles de conducción: político, técnico y operativo. Se desarrolló una abundante cantidad de estructuras en los tres niveles (incluyendo comités de dirección, ejecutivos, territoriales y comisiones por componente y operativas), en las que participaron representantes de los tres componentes. Los procesos de decisiones en las diferentes instancias se realizaron con gran transparencia, respetando acuerdos y con el conocimiento de todos los involucrados de la totalidad de las temáticas, incluso, la de los rubros financieros y el manejo de los fondos.Las organizaciones comunitarias
La organización comunitaria que participó del proyecto es la más importante de Nicaragua; el M ovimiento Comunal Nicaragüense (M CN). Además, existen en el área otras organizaciones comunitarias de m enor alcance: las O N G que trabajan en salud y organizaciones comunitarias de naturaleza ampha. Sin embargo, el M C N afirma representar al 95% del total de la población del área.
El M C N identifica como su origen inmediato a los Com ités de Defensa Civil (CDC), una forma de organización popular que tuvo amplia actuación durante todo el período final de lucha contra la dictadura de Somoza. Cuando triunfó la Revolución Sandinista, se constituyeron los Comités de Defensa Sandinista (CDS), que durante la década de 1980 llevaron adelante la organización popular por vía de la participación activa en los planes de alfabetización y en las actividades de promoción y prevención de la salud. Durante todo este período, la historia de la organización popular está muy asociada al Partido Sandinista. Sus líderes reconocen que, si bien los CDS tenían ampha representación y cobertura a nivel nacional, habían desarrollado prácticas autoritarias, centralistas y muy asociadas a la política partidaria, lo que les había quitado credibihdad frente a sectores cada vez más amphos de la población.
Nosotros trabajamos en el “tarjeteo" a la población, para la alimentación... Todo lo que hacía la gente pasaba por esos comités. Entonces, hay
mucha gente que no formaba parte de la revolución, entonces, necesitamos un cambio para organizar a la población. Muchos querían trabajar con una escuela, hacer airsos comunales. Entonces, en 1988 decidimos cambiar el Comité de Defensa Sandinista por el Comité de Desarrollo Comunal, sin distingo de color político o religioso. A h í tuvimos nosotros a los que de alguna manera estuvieron pegados al somocismo, a los que eran conservadores, a los que eran sandinistas y a los que formaban parte de otro grupo político. Para tratar de cohesionar a la comunidad... porque antes había una división; si eran sandinistas o somocistas, y si no eran sandinistas los apartábamos a un lado. Entonces, ese cambio era necesario para que la gente participara de una u otra manera dentro de la organización. Entonces, empezamos a organizar estas estructuras de base.(Nubia, dirigente comunitaria)
En el año 1985, comenzó una etapa de transformación que recién en 1988 logró realizar un cambio sustantivo en la estrategia y el accionar, rom piendo con la concepción pa- ra-estatal y para-partidaria y transform ándose definitivamente en un movimiento de concepción comunitaria al servicio de los intereses de la gente y su organización. En ese momento, tomó el nom bre de M ovim iento Comunal N icaragüense. Casi simultáneamente, en 1989, el sandinismo perdió las elecciones y en 1990 se comenzó a form ular el proyecto.
Hay un cambio de cultura política, hay un cambio brusco de lo que es la política de decisión desde 1983 a 1988... obliga a la comunidad organizada a empezar a reconceptualizar acerca de cómo hacer, todo estaba cambiando... necesitábamos cambiar. El tema de la salud comunal estuvo siempre, igual que la educación. Afines de los ochenta fueron los líderes los que comenzaron el cambio, con los colaboradores voluntarios... Entonces, la propia organización logra fortalecerse en su capacidad, sus conocimientos, cómo trabajar. La historia política inevitablemente tiene que ver con la realidad...(Porfirio, dirigente comunitario)
Esta variación en la estrategia, llevó a los dirigentes comunitarios a la formación de instancias organizativas dentro del M C N que contemplaran nuevamente los intereses y necesidades de la gente y, al mismo tiempo, involucraran a más per
48 Violeta Rtiiz Se hace camino al andar 49sonas de la comunidad sin que ello implicara la formación de otras organizaciones o asociaciones ajenas al movimiento. Esta estrategia permitió la expansión a nuevas temáticas y territorios, ampliando permanentem ente la participación comunitaria y, consecuentemente, logrando un fortalecimiento continuo de la organización.
El movimiento comunal ya ha tenido históricamente un trabajo con la salud y el proyecto vino a fortalecer ese trabajo. Eso permitió la vinculación de los estudiantes con la población. Ha logrado un papel fundamental como organización social porque lo importante es que ya teníamos una base organizada, una comunidad organizada, y el proyecto vino a fortalecer ese trabajo.(Noel, dirigente comunitario)
D urante el período en que se implementaron acciones del proyecto hubo un aumento cuantitativo de grupos comunitarios trabajando en temas específicos de salud, como las URO (Unidades de Rehidratación Oral),® de voluntarios para el programa de control de enfermedades transmisibles (malaria, dengue, cólera) y de brigadistas que ya desarrollaban acciones de salud pero que incorporaron cuestiones más amplias de condiciones de vida y nuevos grupos poblacionales como los jóvenes y los niños.
Las acciones del proyecto son una experiencia que pasa a ser más democrática, más participativa, más amplia. Aprendemos nuevas formas y traba
jamos de manera diferente.(Dolores, promotora comunitaria)
De esta manera, es posible identificar una expansión y un cambio cualitativo en la forma de participación de la comunidad. El fortalecimiento de la organización comunitaria es
8. La rehidratación oral es una estrategia para actuar sobre la deshidrata- ción ocasionada por la diarrea infantil que por años produjo muertes y secuelas severas. Los promotores o agentes comunitarios son entrenados para administrar sales y en muchos lugares se establecen estas unidades (URO), en general ubicadas en los domicilios de los propios promotores.
50 Violeta Ruizevidente, ha ganado sustentabiHdad y ha identificado distintas formas de organización para la búsqueda de soluciones a los diversos problemas. Durante la gestión del proyecto se generaron Comités de Salud, conformados en los servicios o establecimientos dentro del sistema local de salud, así como grupos de autoayuda -nucleados en articulación con los servicios- para asmáticos, epilépticos, diabéticos, hipertensos, artríticos y otros enfermos crónicos. También se abrieron nuevas áreas y se organizaron grupos para trabajar en torno a necesidades diversas, por ejemplo: niñez indigente, niñez transgresora, preescolares comunales, acceso legal a agua y electricidad, arborización sostenida, legaHzación de tierras, etcétera.
En la última fase del proyecto, también comenzaron a o rganizarse grupos de defensa de usuarios de diferentes servicios cuyo fin era reclamar por mejoras en la provisión, tarifas justas y otras reivindicaciones de carácter sectorial.
Ahorita estamos tratando de que la organización comunitaria dé otro salto: organizar a la población en asociaciones. Por ejemplo, la asociación de defensa al consumidor para defender todo lo que tiene que ver con el consumo: de almacén, de educación, de todo. Para defender los derechos, entonces, estamos hablando de asociación de consumidores. Empezara traba
ja r con demandas concretas de temas concretos. Cada asociación va a empezar a trabajar con todos los servicios básicos. La asociación de briga- distas es otra asociación que responde a los problemas de salud planteados, la asociación de jóvenes, los clubes de jóvenes... organizamos con todo lo que tenga que ver con los jóvenes. Asociación de ancianos, de mujeres... Ya está todo rebasado. No podemos decir que un comité puede dar respuesta a los problemas de todos. Entonces, nosotros estamos organizando el vtisnio tipo de organizaciones comunitarias que nos pide la población con sus demandas.(Nubla, dirigente comunitaria)
Si bien el M C N es una organización nacional cuya estructura y alcance trasciende no sólo el ámbito de ejecución del proyecto sino también sus objetivos, sus líderes reconocen la importancia que mvieron las acciones de U N I en el desarrollo de la visión y estrategia actual del M C N .
Se hace camino al andar 51La gestión del proyecto fue sin duda una herramienta im
portante para que la organización comunitaria accediera a nuevos paradigmas y formas de encarar sus luchas. En ese sentido, la capacitación, la asistencia técnica y la gestión asociada permitieron desarrollar formas diferentes de la modalidad partidocrátíca anterior para construir organización y generar consensos que en la etapa de reconstrucción fueron un sostén básico para el naciente movimiento comunal. Actualmente, el M C N es el referente más importante de la sociedad civil en Nicaragua.
Para nosotros no fue tan difícil adoptarlo porque precisamente ya teníamos alguna experiencia de trabajo con los estudiantes de la universidad y ya estábamos organizados. Entonces, en el inicio, prácticamente casi no sentimos cambio. Pero poco a poco, nosotrosfídmos apropiándonos de todo lo que es la técnica nueva, todas cuestiones que no conocíamos, que venía de la enseñanza, de la gerencia, de otras formas de participar, que prácticamente planteaba otra forma de hacer las cosas.(Francisco, dirigente comunitario)
Este proyecto es el más claro ejemplo de una experiencia en la que los actores sociales comunitarios poseen una historia que la precede. En este caso, la práctica de U N I operó como una oportunidad para que la organización comunitaria rescatara su propia historia y adquiriera herramientas para proyectarse por encima de sus logros.Los estilos de liderazgo
D entro de las preocupaciones constantes del M C N se encuentran la identificación y el desarrollo de líderes comunitarios. Tanto la tradición organizativa como la historia de luchas populares que tienen las comunidades hacen que el nivel de participación e involucramiento sea muy alto. Por otra parte, hay dentro del movimiento una fuerte concepción de construcción de liderazgos empoderadores, para lo cual la capacitación y formación permanente fueron una herramienta fundamental. En el marco del proyecto se desarrollaron actividades para el fortalecimiento de los diversos actores invo
52 Violeta Ruizlucrados en el movimiento comunal, capacitando multiplicadores que luego transfirieron los conocimientos a más actores. Los promotores de salud, pertenecientes al M C N , han sido los beneficiarios directos de un programa sistemático de capacitación que luego replicaron a los brigadistas a su cargo, ya que cada prom otor es responsable de un grupo.
Nosotros formamos los mejores brigadistas y les dimos un perfil de multiplicadores, capacitándolos cada 15 días. Y ellos, a su vez, capacitaban a los brigadistas de salud, de la comunidad, cada 15 días. También, capacitamos a líderes comunales y éstos, a su vez, capacitaban a la gente. Ahora, afiiera, en los consejos de salud, también organizamos otra modalidad que eran los coiisejos de líderes. Con la misma modalidad de cuatro... cinco repartos, formamos un consejo de líderes. Líderes que representaban territorio en las distintas instituciones de gobierno local como en instituciones del gobierno.(María Cristina, promotora comunitaria)
Los temas de capacitación abarcaron un amplio espectro: desde cuestiones vinculadas a contenidos de salud, como las referidas a prevención de enfermedades, autocuidado y promoción de hábitos saludables, cuidado del ambiente, tratamiento de basuras, entre otros, hasta temáticas más políticas y ligadas a la instrumentación de movihzación social como administración y gerencia de proyectos, planificación estratégica, derechos humanos, liderazgo y formación de dirigentes.
Como dijimos anteriormente, la participación fue masiva y muy activa, incluyó tanto a hombres como a mujeres y hubo una importante participación de jóvenes e incluso de niños. Todos, en cada uno de los niveles, participaron no sólo en las actividades sino también en la toma de decisiones dentro del ámbito de competencias que les correspondía.La experiencia de gestión asociada
La gestión asociada con los otros parceros fue una práctica altamente enriquecedora para el movimiento comunal. La asociación fue siempre planteada en pie de igualdad y, desde el comienzo, la organización comunitaria pudo hacer valer su
Se hace camino al andar 53conocimiento de las necesidades más sentidas por la población y plantear estrategias para resolverlas, dentro del marco que imponía el proyecto.
Lo que pasa es que hay un movimiento comunal muy autónomo, más allá de este proyeao, más allá de las cuestiones que se hayan armado en asociación con la facultad, con la academia y con los servicios, digamos, ¿no? Esa autonomía que tiene la comunidad para trabajar en mestiones y demandas generales se puede trasladar a temas de salud, fuera del proyecto. Pueden demandar solos, a cualquiera.(Wiron Valladares, médico)
Además, la experiencia de gestión asociada dentro del proyecto le permitió al M C N incorporar -e n todo su accion a r- procesos de trabajo que antes desconocía: fundamentalmente, la búsqueda de consensos y la negociación, como mecanismos de demanda en reemplazo del enfrentamiento, típico accionar del período anterior.
Porque es la mejor forma de trabajar, es la mejor forma de conseguir recursos, de aunar esfuerzos, hay que asociarse... ésta es la mejor forma de abrir la cabeza. No le toca ni a uno ni a otro poner todo. Para m í es la mejor forma de trabajar, es la mejor forma de resolver los problemas y de aportar alternativas.(Mercedes, promotora comunitaria)
Este cambio se refleja en la creciente democratización del funcionamiento de todas sus instancias organizativas, en la inclusión de nuevos campos de trabajo en el accionar comunal (niñez, medio ambiente, derechos ciudadanos) y en la aplicación de la metodología de planificación y evaluación permanente en todos los niveles.
Trabajamos con las ONG, no sólo con el gobierno, no sólo con la fundación. Hemos hecho gestión de recursos. Hemos logrado, porque nos hemos propuesto esa meta y lo hemos logrado. Tenemos otros organismos qtie nos f i nancian, que nos ayudan. Por ejemplo, los italianos están apoyando un proyecto. Después hay algo de los noruegos, escuchaba hoy a la mañana... Hemos avanzado bastante.(Francisco, dirigente comunitario)
54 Violeta RuizAprendieron a gestionar alianzas, construir acuerdos de
trabajo y recaudar fondos para sus proyectos con todo tipo de organizaciones y actores. Esto les permitió reorganizarse internamente y generar una mayor capacidad de respuesta a las presiones de la comunidad, lo que fortaleció su presencia en los barrios. Transformaron la concepción de asociación en ima alternativa de gestión, la incluyeron en todos los ámbitos de su accionar, aun en el político.El mejoramiento de las condiciones de vida
Ya se mencionó que la comunidad tiene un nivel de organización y poder de convocatoria y movilización comunitaria que le permite demandar y gestionar ante las autoridades locales. De ese modo, han logrado importantes mejoras, tales como el reacondicionamiento de viviendas, los servicios de agua potable, la construcción de puestos de salud, los servicios de energía eléctrica, el adoquinado de calles, la creación y el cuidado de áreas verdes.
Cuando la Alcaldía se compromete, cmnienza a incluir en su gestión los aspectos de salud, esencialmente lo que es basura, aguas servidas y saneamiento básico... Trabajamos por la limpieza, todos lo hicimos. En esa lucha, la Alcaldía logra iniciar un proceso que culminó hace poco con la “Ley Sanitaria Municipal" que salió en 1991... Lo importante de eso es que este año, León fue a un concurso nacional y fue una de las tres ciudades que se catalogó como más limpia.(Ignacio, promotor comunitario)
Por otra parte, la propia comunidad logró im plem entar en forma autónoma acciones de autocuidado y cuidado del medio ambiente, a través de jornadas periódicas de limpieza comunal con el objetivo de convertirse en un municipio saludable.
Igualmente se pretendía -junto con la Alcaldía- dar el embrión a lo que dentro del servicio de salud se venía trabajando como la descentralización de la gestión administrativa, convirtiendo la gestión pública de salud en una gestión social-municipal para llegar a lo que es el municipio saluda
Se hace camino al andar 55ble. Desde esa perspectiva, se empezó a pensar, entonces, que los conglomerados habitacionales serían el embrión y las células serían las familias en la comunidad. Entonces, habría que trabajar con una favtilia saludable, verdad, de esa comunidad, para dar origen a un ambiente saludable y esto, sumando, va a llegar a lo que es la municipalidad saludable. Ese fue uno de los planteamientos en la segunda etapa, que se desarrolló a pesar de problemas ajenos a la organización y al trabajo... y en ese viomento ya está aprobado el “Plan Estratégico" del 2000 para todo el municipio, para el municipio de León que es como las líneas rectoras en la “red". Pase lo que pase, cambie el gobierno, ya saben lo que va a hacer León en el fiitu- ro, por más o menos quince años, veinte años... Esto nos va a permitir que la municipalidad crezca orientada, ordenada y previendo todos los posibles riesgos que ya conocemos para alertar sobre desastres mayores a la población. Esto es una base. Porque esto permite a cualquier autoridad asumir el poder y no desviar su desarrollo municipal hacia otros intereses más que lo que ya está contemplado en este punto: un “Plan Estratégico" del municipio. Fue en el 2000, afínales del 2000.(Noel, dirigente comunitario)
Las estrategias para mejorar las condiciones de salud, desarrolladas a través del proyecto, lograron incorporarse como formas de cuidado y autocuidado en la población que, en la actualidad, tiene capacidad de demanda y conciencia de sus derechos ciudadanos.
Como comunidad vamos a ser parte de lo que son los diagnósticos y, con ellos, vamos a pedir por nuestros derechos, asegurar la vivienda digna, la salud, priorizando los casos más... por y empio asegurar la atención hacia la mujer embarazada que es una forma también de cuidar la salud de los niños. (María Luisa, promotora comunitaria)
Sin embargo, las precarias condiciones de vida de las que partían estas comunidades, que venían de casi dos décadas de guerra interna, incidieron en que los resultados del proyecto y de la fuerte organización comunitaria lograda no se reflejaran cabalmente en mejoras de las condiciones de vida de la gente que, en otros contextos, hubieran sido mucho más significativas. A esto se sumaron, por una parte, los efectos de una política socioeconómica de corte neoliberal salvaje, efec- tivizada por gobiernos corruptos que llevaron la pobreza y la
56 Violeta Ruizdesocupación a niveles nunca antes sufridos (a partir del 2000 la pobreza ronda el 70% y la desocupación supera el 50% de la población) y, por otra, la destrucción provocada por el huracán Mitch.
Por ejemplo, en 1994 y 1995, aquí en Nicaragua había una epidemia de dengue hemorrágico, verdad? Y en 1996 era una epidemia de electrovi- rosis. Inmediatamente se educó a la población a través del método que estamos usando nosotros en el proyecto, con nuestra organización y con los socios, juntos. Eso pasó, ¿y qué es lo que sucede actualmente? En este momento hay otra epidemia, el gobierno dio, probablemente, un poco de dinero, apoyó un poco los servicios. ¿ Qué sucede? Este año hay una alta incidencia de dengue en otras poblaciones. El Ministerio de Salud ha mandado a fumigar casa por casa en las peores zonas. Pero como no hay presupuesto, prácticamente en el resto eso está, como quien dice, “defiéndase como pueda". Y entonces, aquí es donde verdaderamente se mide el impacto del proyeao. ¿Por qué? Porque la educación que se ha dado a través de los estudiantes, que se ha dado a través de los servicios, nos deja ver que aun con todas las condiciones de abandono por parte del gobierno no ha habido casos en León. Entonces, ahí se ve el efecto del proyecto.(Ofelia, promotora comunitaria)
Por eso es que se puede reconocer que para el movimiento comunal, el pasaje por la experiencia U N I fue una excelente oportunidad de acumulación de capital social y simbólico que colaboró para que la organización comunitaria generara una mayor capacidad de movilización, crecimiento y representación comunitaria.
El trabajo realizado por las organizaciones comunitarias de estos dos proyectos son ejemplos, con distinto grado de avance, de la potencialidad de la gestión asociada cuando logra incorporarse como dinámica de gestión en el accionar cotidiano.
CAPITULO 2
No todo es gestión asociada
A pesar de compartir el mismo marco contenedor -e l pro- gram a- con iguales expectativas, actividades de capacitación y asistencia técnica, hubo algunos proyectos que no lograron obtener mayores beneficios para el crecimiento de la propia organización. En ellos, la experiencia de gestión asociada nunca fue tal, al menos para las organizaciones comunitarias. N o obstante, en otros aspectos, cada proyecto ha conseguido avances y logros importantes.
N os interesa relatar ahora dos de esas experiencias; las de las organizaciones comunitarias de Colima, en México, y la de Trujillo, en Perú.
Continuarem os utilizando las dimensiones usadas en el capítulo anterior: la influencia del contexto, las organizaciones com unitarias, los estilos de liderazgo, la práctica de gestión asociada y el m ejoram iento de las condiciones de vida.
Experiencias de pseudogestión asociada
Colima
Cohm a es un pequeño estado ubicado en la costa occidental de México que limita al norte con el estado de Jalisco y al sudeste con el de Michoacán; es una zona agrícola y cuenta con reservas de hierro.
58 Violeta RuizSi bien el área estuvo habitada desde antes de la llegada
de los españoles -quienes fundaron la actual ciudad de Colima-, se mantuvo muy aislada hasta bien entrado el siglo XX por falta de medios de comunicación adecuados. Esto hizo que su economía se desarrollara tardíamente.
El proyecto Colima se llevó adelante en la zona oriental de la ciudad. Esta área nucleaba, al iniciarse las actividades en 1991, alrededor de 25 mil personas y se caracterizaba por su alta precariedad urbana. El 90% de las familias que vivían en la zona estaban ubicadas en lotes de tenencia irregular y sólo el 25% tenía acceso a servicios básicos, no existiendo en la zona servicios de salud.La influencia del contexto
La población era muy escéptica con respecto a propuestas que la involucraran. Esto se debía a que las organizaciones existentes, asociadas a partidos políticos o al gobierno m unicipal, basaban su accionar en intereses partidarios sin que existiera espacio para el surgimiento de otro tipo de organizaciones. N o había práctica de participación comunitaria fuera de los ámbitos que proponían los propios partidos políticos, en especial el PRI. La comunidad se sentía “utilizada” y poco propensa a participar.
Tampoco existía una práctica de trabajo con la comunidad por parte de los otros actores convocados por la propuesta U N I. Tanto la universidad como el sistema de salud estaban organizados de manera muy tradicional y no había cabida para el trabajo comunitario. Este contexto, muy ligado a prácticas de larga data, limitó las posibilidades de desarrollo de las organizaciones comunitarias convocadas.
La estructura de conducción del proyecto se articuló a través de un Comité Coordinador que incluía representantes de los tres componentes en proporción bastante equitativa, al menos en lo formal. Sin embargo, con el tiempo, las reuniones de este comité fueron distanciándose y muchas veces se realizaban y se tomaban decisiones sin la presencia de los representantes comunitarios. Durante el último año y
No todo es gestión asociada 59medio de ejecución, la dirección del proyecto había perdido todo contacto con las organizaciones comunitarias. En el n ivel operativo, la integración entre los tres socios se expresaba a través de los M O D A (Módulos Operativos Docente- Asistenciales).
Estos módulos fueron el resultado de la articulación entre la universidad y los servicios de salud, ya que son, como su nom bre lo indica, unidades docente-asistenciales. Constituyen una experiencia de trabajo en el prim er nivel de atención en salud, con características de multiprofesionali- dad y funciones de docencia. Surgieron como una iniciativa del proyecto para resolver la inexistencia de centros de atención en salud en su área de influencia y dependen de un centro de salud como “brazos” o extensiones de él. Si bien el gobierno municipal tuvo la intención de replicar la experiencia al finalizar el proyecto, no quedaba claro si los que se habían instalado hasta el m om ento tenían posibilidades de m antenerse en el tiempo.
El proyecto Colim a fue una experiencia esencialmente académica, cuyas principales estrategias se dirigían a apoyar cambios en la form ación de los profesionales de salud, y en este sentido tuvieron im portantes logros. Aun cuando esos cambios hayan sido pensados para acercar a los nuevos profesionales a la com unidad a la que debían servir, no existió claridad en el equipo conductor sobre las acciones que se debían im pulsar con la población. La comunidad fue visualizada como la “población objetivo” a la que había que m ejorar los niveles de salud y calidad de vida. Si bien hubo acuerdo en el propósito de “no utilizar a la población”, no se pensaron estrategias para fortalecer las organizaciones comunitarias con las que se estaba trabajando. Es más, posiblem ente ni siquiera los referentes com unitarios que form aron parte del proyecto tenían este objetivo en mente. Las características socioculturales y políticas operaron fuertem ente sobre el proyecto, im pidiendo a los actores involucrados im aginar formas diferentes de hacer las cosas a las que históricam ente se habían conocido en la zona.
Las organizaciones com unitarias
Participaron del proyecto veintitrés colonias,' ubicadas en la zona oriental de Colima. En esa área se identificaron y caracterizaron cuatro organizaciones comunitarias im portantes. El proyecto com enzó trabajando con dos de ellas - “Barrios y Colonias por la Democracia” y “Alianza de C olonos”- que aglutinaban al 60% de la población. Con el tiempo, se agregó “Antorcha Popular” que siguió hasta el final. También se establecieron interacciones con otros tipos de agrupaciones vecinales, tales como centros de alfabetización, escuelas, sociedades de padres de famiha y organizaciones no gubernamentales.
La participación de la comunidad se efectivizó a través de los comités de barrios (unidades territoriales más pequeñas) que, a su vez, se agrupaban en organizaciones de segundo grado, los comités de colonias (áreas más grandes). Si bien estas organizaciones, de carácter claramente clientelar y asociadas a algún partido político, existían antes del comienzo de la gestión del proyecto, eran muy débiles desde el punto de vista de su capacidad de demanda. Durante los primeros años, se visibilizaron conflictos manifiestos entre los dirigentes de ambas organizaciones comunitarias, basados en diferencias políticas y disputas por espacios de poder. Esta simación dio como resultado el rápido alejamiento de una de las organizaciones (“Barrios y Colonias por la Democracia”). Desde el proyecto no se pudieron propiciar consensos y articular gestiones que suavizaran el enfrentamiento o que lo superaran desde otro plano.
Los dirigentes de estas organizaciones tenían como práctica convocar a sus miembros sólo en momentos preelectora- les o cuando había que avalar o rechazar alguna medida gubernamental, local o nacional. N o había mecanismos de convocatoria periódica ni actividades permanentes que man- mvieran la cohesión de los miembros. Ellos sólo se reunían cuando “el Sr. X me invita a participar” y luego esperaban la
1. División territorial utilizada en México.
60 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 61próxima convocatoria. El mecanismo clientelar de funcionamiento convertía las reuniones del proyecto, sobre todo en los primeros tiempos, en largas hstas de demandas personales de cada uno de los asistentes y/o en la ocasión para relatar lo que antes les había conseguido el “Sr. X ”. Las cuestiones planteadas iban desde la solicitud de algún medicamento hasta un pedido de trabajo para algún miembro de la familia.
Sí, a m im e ha servido mucho porque he tenido muchas ayudas. Por lo menos, hace menos de dos meses se murió mi señora y esta gente me tendió la mano.(Francisco, vecino)’
yb lo que quiero es medicamentos. Antes nos daban los medicamentos, ahora no, y a nosotros no nos alcanza para lo que necesitamos. ¿ Vamos a tener los medicamentos? ¿ Usted puede hacer algo?(Anciano que estuvo presente en una reunión grupa!)
En el año 1995 se incluyó la tercera organización que estaba formándose en ese m om ento por iniciativa de un grupo de vecinos con motivo de la construcción de su barrio. Si bien, gracias a la capacitación brindada, este grupo logró plantearse reivindicaciones de carácter grupal y a largo plazo, el grueso de la gente participaba sólo en actividades que les representaran un beneficio inmediato (algún tipo de pago, acceso a consultas, medicamentos, etcétera). Esta era la forma de participar que conocían y las acciones desplegadas no lograron rom per ese círculo vicioso.
A pesar de ello, se conformaron algunos grupos en torno de necesidades específicas planteadas por las acciones del proyecto: padres de famiha y profesores, por ejemplo, para un programa de salud escolar implementado, grupos de au- toayuda de diabéticos, etcétera. Estos grupos recibieron asistencia técnica, lograron desarrollar actividades en los ámbitos que les competían y sus miembros fueron capacitados.
2. Nos llamó la atención que los participantes de las reuniones y talleres, convocados durante la visita al proyecto, se presentaran como vecinos y no como pertenecientes a una organización comunitaria.
62 Violeta RuizAdemás, por medio de los MODA, se realizaron actividades de fortalecimiento de capacidades comunitarias en cuestiones de salud, siendo las promotoras de salud comunitaria las principales beneficiarías de cursos y actividades de formación.
Nosotros comprendimos que la salud era importante. Y por eso cuando estuvo el proyecto de salud escolar, allí estuvimos. Un grupo de padres empezamos a trabajar con esa idea, fue linda experiencia, nos capacitaron, aprendimos mucho, trabajamos para la escuela.(María, vecina)
Sin embargo, no se realizaron actividades específicas para el fortalecimiento de la gestión de las organizaciones comunitarias. Como se dijo anteriormente, al estar centrado en las estrategias docente-asistenciales, ni los dirigentes comunitarios ni los responsables del proyecto desarrollaron acciones que ayudaran a generar mínimos avances para las organizaciones. Algunos de los referentes, consultados durante la investigación, manifestaron no tener los elementos suficientes para encarar esta temática ni conocer las herramientas para activar mecanismos de participación. En este sentido, estas debiHda- des no fueron detectadas oportunamente y no se resolvieron.
Los estilos de liderazgoEn el primer tramo del proyecto, los líderes de las organi
zaciones participantes eran referentes políticos barriales acostumbrados a un estilo de conducción de “favores por votos”, de apoyos o de participación en algún evento político partidario. N o se implementò una estrategia de identificación y captación de nuevos líderes y tampoco se pudieron articular instancias de formación específicas en las que los dirigentes originales tuvieran la oportunidad de acercarse a nuevas formas de ejercer el liderazgo.^
3. No se pudieron realizar entrevistas individuales con líderes comunitarios. Dos referentes participaron en los talleres realizados, aunque se retiraron antes que finalizaran. Fue evidente que hacía tiempo no tenían relación con los otros componentes del proyecto UNI y, cuando se explicitó que el motivo de
No todo es gestión asociada 63En “Antorcha Popular”, los líderes que habían surgido es
pontáneamente dieron sus primeros pasos con el proyecto y, en esos años, no pudieron trascender formas tradicionales de liderazgo, aunque las capacitaciones y el contacto con otros grupos U N I despertaron su inquietud por trabajar de otras formas desconocidas por ellos hasta ese momento.
De esta manera, el proyecto no fue un espacio de oporm - nidad suficiente para la aparición y desarrollo de un estilo diferente de conducción ni de nuevos líderes. También, y seguramente como una manifestación más de características culturales, resultó llamativa la escasa presencia de líderes m ujeres. La participación femenina se dio casi exclusivamente en el rol de promotoras de salud. Tampoco se logró impulsar la participación de jóvenes, los que se acercaron, casi exclusivamente, cuando se trataba de actividades deportivas.La experiencia de gestión asociada
Desde el comienzo, existieron desequilibrios entre los componentes en todos los niveles, especialmente en el de la conducción, donde predominó la racionalidad académica. Si bien se armaron los espacios formales necesarios, en ningún momento se produjo una participación activa de la comunidad, salvo en casos muy puntuales.
La modalidad asociativa en el nivel operativo también fue débil; la mayor participación se logró a través de los M O D A y fue, básicamente, entre los servicios de salud, los docentes y los alumnos universitarios. Nuevamente, las organizaciones comunitarias tuvieron el papel de socio minoritario.El mejoramiento de las condiciones de vida
A pesar del escaso fortalecimiento de las organizaciones comunitarias, la población logró acceder a algunas mejoras en
la visita no era seguir adelante con acciones del proyecto y acceder a más fondos, no hubo forma de conseguir entrevistas individuales.
64 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 65sus condiciones de vida. El Municipio realizó inversiones en infraestructura urbana, frente a gestiones que en general fueron impulsadas por las organizaciones y con fuerte apoyo de las autoridades del proyecto. Se realizaron trámites para regularizar la tenencia de tierras, obras de electrificación, construcción de calles, abastecimieno de agua potable, drenaje y alcantarillado. Se organizaron y equiparon áreas recreativas y se colocaron teléfonos públicos. La comunidad colaboró con su mano de obra y, en algunos casos, pagó en cuotas parte de los servicios a los que accedieron. Por otra parte, el proyecto equipó y acondicionó los servicios de salud de las áreas de influencia.
Sin embargo, la estrategia a la que apostó el proyecto para lograr el mejoramiento de las condiciones de vida de la población fue la generación de pequeños emprendimientos productivos. Así se apoyó la creación de una bloquera cuyos objetivos eran contribuir al mejoramiento de las viviendas de la población a través del acceso a bloques a un costo menor que el vigente en el mercado local, y capacitar a los trabajadores. La iniciativa contó con el apoyo económico del proyecto pero no logró competir con las empresas formales del área y, en 1996, suspendió sus actividades. Si bien se realizaron esfuerzos para que continuara funcionando, éstos no fructificaron. Esta experiencia fue un duro traspié para las organizaciones comunitarias y para el proyecto en general. Ambos habían puesto muchas esperanzas en la iniciativa, tanto para mejorar el acceso a viviendas más dignas como para fomentar, a través de esta experiencia, nuevas formas de participación.
Los diversos aspectos anahzados adquieren, en cada proyecto, una particular combinación. En este caso, las características contextúales y su fuerte influencia sobre todos los aspectos de la vida de los actores que intervinieron en esta experiencia, condicionaron las posibihdades de las otras dimensiones. Así, aspectos culturales generales, sumados a una práctica política sin oposición y a un ejercicio vertical del poder, tiñeron la cultura organizacional y los estilos de liderazgo. Si bien los actores involucrados en el proyecto Colima
comprendían, teóricamente, las estrategias que el programa les planteaba, resultó muy difícil adaptarlas a su realidad y llevarlas a la práctica concreta.
Trujillo
Trujillo es una ciudad colonial ubicada al norte de Perú, es la capital del estado costero de La Libertad. El proyecto Trujillo se llevó adelante en el distrito de Moche, cuya población total, según datos del censo de 1990 era de 22.020 personas. Se estimaba que la población representada por las organizaciones comunitarias vinculadas al proyecto era de, aproximadamente, 15.000 personas. El proyecto cubrió cuatro áreas territoriales bien diferenciadas: M oche (pueblo). Las Delicias, Campiña de M oche y Alto Moche, con diferencias marcadas entre ellas. M oche es el centro urbano que cuenta con una buena infraestructura social básica y es el centro institucional del que dependen las otras tres áreas del distrito. Las Delicias o M iram ar es el centro recreativo turístico ubicado a orillas del mar, dividido en dos zonas muy diferenciadas: una zona rica, de casas de fin de semana y ubicadas en un barrio cerrado, y otra pobre, de asentamientos con infraestructura social deficitaria. Campiña es una zona de chacras, prácticamente un área rural -la más postergada- y, finalmente, Alto M oche es la zona de los asentamientos más recientes, también con déficits en cuanto a las condiciones del hábitat. Las principales dificultades se presentaron al comienzo del proyecto con la provisión de agua, la eliminación de basura, la falta de pavimento de las calles de acceso, la cantidad de animales sueltos y la falta de transporte público.
Este distrito fue la cuna del APRA (Alianza Popular Revolucionaria Americana), ya que en Trujillo nació Haya de la Torre -e l fundador del m ovim iento-, quien desde allí lo condujo por largos períodos y allí se refugiaba cuando era perseguido. El APRA fue una fuerza política muy activa durante cuarenta años, proscripta durante tiempos prolongados y cuya política se basó en la oposición a la influencia de potencias
66 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 61extranjeras en la política del Perú. M ucho antes, Trujillo también fue la cuna de la cultura mochica que floreció entre los siglos I y VIII, dominada por el imperio incaico luego de una larga resistencia. A pesar de su rica historia, el desarrollo de esta área ha sido limitado, tanto en lo económico como en lo cultural y social.La influencia del contexto
Los acontecimientos, tanto de la política nacional del gobierno de Fujimori como los producidos a nivel local, no limitaron el desarrollo de las organizaciones comunitarias vinculadas al proyecto pero tampoco lo favorecieron.
En cuanto al proyecto, se organizó en dos niveles: uno de conducción político-técnica y otro operativo. La interacción entre la universidad, la secretaría de salud y las organizaciones comunitarias, en el nivel de la conducción política, fue en general débil y ümitada a reuniones de la comisión política. Esas reuniones fueron más de índole deliberativa que de toma de decisiones para las actividades del proyecto. El componente académico debió ocupar mucho tiempo en generar consensos dentro de la propia universidad y esto demoró, durante los tres primeros años, el trabajo articulado entre los tres socios.
Esta dinámica de conducción provocó que no se desarrollaran estrategias para el avance conjunto de los tres com ponentes, vinculados casi siempre en forma bilateral. Así, la interacción entre la universidad y los servicios de salud en el nivel operativo fue limitada y circunstancial, mientras que la interacción entre la comunidad y los servicios de salud se dio, en ese nivel, en forma fluida. La relación entre los alumnos y las organizaciones comunitarias también funcionó satisfactoriamente.
Si bien las organizaciones comunitarias participaron activamente de las acciones del proyecto en el ámbito operativo y en el trabajo de campo, sus socios no les brindaron espacios en el nivel de conducción. Las organizaciones fueron siempre representadas por un docente, que, en contacto con sus líde
res, los mantenía al tanto de las decisiones generales y de aquellas que Ies competían específicamente. Esta situación condicionó las posibilidades de las organizaciones de ejercer y desarrollar capacidades para la negociación, para generar consensos, planificar estrategias para demandar e influir, no sólo en las decisiones que atañen a las actividades del proyecto sino como práctica para exigir ante otros.Las organizaciones comunitarias
AI iniciarse las actividades ftieron identificadas, en el área delimitada por el proyecto, más de cien organizaciones comunitarias de las cuales aproximadamente treinta se integraron al proyecto. La mayor parte fueron clubes de madres, organizaciones de mujeres creadas y promovidas por la administración del presidente Alan García (1985-1990). M uchas subsistieron y se transformaron en el núcleo de movi- núentos mayores. Sin embargo, al ser organizaciones sin una historia de lucha previa y por haber nacido al amparo de una decisión política de alto nivel, crecieron como gestoras de políticas y sólo, en una segunda etapa (luego de que el gobierno nacional dejara de apoyarlas), comenzaron a demandar mejoras concretas, en general asociadas al hábitat y a las condiciones de vida en los barrios populares. También participaron algunas organizaciones vecinales, nacidas en torno a este tipo de demandas, que se mantuvieron en el tiempo.
Y pensamos, vamos a formar un comité de base, porque, claro... queríamos hacer una cosa, otra cosa... Unos hacían, otros no hacían... Entonces nos agrupamos, formamos el comité de base, nuestra junta directiva y por ahí empezamos a trabajar organizadamente en nuestro sector. Luego empezamos primerito por lo más importante, por lo básico, el agua. No teníamos agua, no teníamos luz, no teníamos desagiie, no teníamos carreteras. Entonces, empezamos con el comité organizado a organizamos, priorizamos el agua, porque teníamos un reservorio también bien distante. Nos organizamos, hicimos pequeñas colectas, aportamos económicamente dinero, hicimos pequeñas actividades como vender rifas para poner nuestro canal de tubería, ¿no? y, por otra parte, gestionamos ante la D irección Regional de Salud. Reaierdo que nos donaron una gran cantidad
de tuberías, porque la distancia es mucha, pero conseguimos el agua y, como veíamos que ya nosotros conseguíamos organizados, empezamos a pedir, a gestionar para la carretera; también lo logramos, hicimos llegar la carretera a nuestro domicilio. Ya teníamos agua, teníamos para que pasara el transporte cerca de nuestra vivienda y evipezamos a construir, a comprar material y ya el material llegaba a nuestro sector, entonces, teníamos lo básico ¿no?..."'(Alejandrina, vigía de Miramar)-*
Por otra parte, también se desarrollaron las Unidades Integrales Mínimas Operativas de Salud (UNIMOS), organizaciones comunitarias generadas por el proyecto cuyo eje es el trabajo referido a la salud. Estas organizaciones se constituyeron en unidades operativas de resolución de problemas de salud de un primer nivel de complejidad. Estaban manejadas en su mayoría por mujeres, vigías comunitarias que desarrollan acciones de “vigilancia vecinal” en las cuatro zonas del distrito de Moche, refieren y orientan sobre la solución de problemas al mismo tiempo que promueven acciones de salud. Existen, así, grupos que se han conformado alrededor de cuestiones como parasitosis, calidad del agua, eliminación de basura, grupos de rescate de ahogados en la zona costera y otras.
Las organizaciones comunitarias han crecido gracias al compromiso de tipo personal que asumieron algunos de sus miembros. Esta estructura, basada en esfuerzos individuales y en convocatorias limitadas a reclamos puntuales, ha permitido superar algunos de los problemas barriales más sentidos, aunque con éxito relativo en cuanto a pactos establecidos con el nivel político para alcanzar la satisfacción de otro tipo de demandas. Si bien hay interés y conocimiento de las carencias, las organizaciones no lograron construir ima capacidad real de intervención y negociación para la satisfacción de necesidades mayores.
4. Las vigías comunitarias son agentes sanitarias encargadas del seguimiento de la salud de la población de un área previamente establecida. Realizan visitas a las familias y están capacitadas para evaluar cuestiones vinculadas a la nutrición infantil, calendario de vacvmaciones, etc. Controlan que los niños y las mujeres embarazadas asistan al centro de salud periódicamente y pueden resolver cuestiones de primeros auxilios.
68 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 69Sin embargo, el mayor desarrollo en cuanto a organiza
ción comunitaria lo constituyen los Consejos Locales de Administración de Salud (CLAS) que funcionan desde el año 1994 y son una iniciativa de gestión compartida entre el M inisterio de Salud -a través de los servicios de salud- y la comunidad. Cada servicio tiene un CLAS y los cuatro correspondientes a M oche están en funcionamiento.
La propuesta que tiene alcance nacional en su origen fue impulsada por el proyecto U N I. Más allá de la importancia que significa la iniciativa asumida como política pública, la ventaja para las organizaciones comunitarias es que disponen de fondos para el pago de diversas cuestiones, siempre relacionadas a la atención de salud. En la actualidad los fondos asignados se usan exclusivamente para el pago del personal, aimque también fueron usados para el pago de combustible e insumos necesarios para el funcionamiento de diversas actividades del centro de salud.
Los CLAS están formados por siete miembros, cinco de los cuales son representantes comunitarios. Cada CLAS elabora un plan de salud local en función de la evaluación de los logros del año anterior. Esa programación es consensuada con la población y enviada al M inisterio de Salud, en Lima, quien aprueba la programación y destina los fondos. Esto ha permitido la contratación de personal con el que no contaban en los centros de salud, por ejemplo, odontólogo y laborato- ristas, para garantizar la atención diaria y, además, les perm itió enfrentar problemáticas no tenidas en cuenta anteriormente.
[...] aiand^ se elabora un plan de salud local, esto se hace en función de lo logrado el año anterior, entonces al fin del año anterior se evaltía si el establecimiento ha crecido o ha aumentado su demanda en función de la calidad de servicios que brinda, y así se ve todo... Entonces tiene que programar para el año siguiente un crecimiento mayor Para este año, 2001, tenemos nuestro programa de salud local, ahora esto se envía a Lima y de Lima contestan que está bien, aprueban, y ése es nuestro plan de salud local para el año 2001. Acá el diseño es de autogestión. Esto es importante, porque los proyeaos que nosotros generamos a través de los servicios que brindamos nos va a permitir poder aimplir. Nosotros nos hemos progra-
ruado para poder contratar los recursos humanos, el personal que necesitamos para cumplir con nuestro programa de salud local. Por ejemplo, para este año nos hemos programado contratar un odontólogo y otro de laboratorio que tenga la atención todo el día, antes era sólo a la mañana. Pero como vamos generando más ingresos, vamos creciendo y vamos autofmanciando. (Candelaria, representante comunitaria de Moche)
El CLAS, por otra parte, informa a la comunidad acerca de los logros alcanzados por la gestión, sometiendo a discusión las líneas a seguir en el próximo período y el uso de los recursos. También se convoca a los prom otores y a las organizaciones de base a participar de la evaluación de la gestión.
Durante la reunión mantenida con representantes de los CLAS, éstos manifestaron su compromiso con las actividades, pero señalaron también que sus acciones en los CLAS significan altas responsabilidades sin haber contado con el respaldo económico ni legal como para hacer frente a even- males demandas (la responsabilidad legal por las acciones del personal contratado). De todas formas, es importante destacar que a través de los CLAS se concretó la intervención de la comunidad en la administración de los servicios de salud y se institucionalizó su participación en la toma de decisiones. Estas dos cuestiones son de gran importancia para el ejercicio de la gestión asociada en pie de igualdad y para diferenciar mecanismos asistencialistas de formas de ciudadanía emancipada.
Más allá de esta experiencia altamente valorable, las organizaciones comunitarias que se integraron al proyecto eran en general débiles y con una historia previa que no había logrado trascender, en el mejor de los casos, la reivindicación vecinal. Contaban con escasa práctica de demanda a los poderes públicos y poca capacidad de negociación. Si bien hubo avances -el más significativo corresponde a los CLAS-, éstos estuvieron ligados a la capacidad de gestión del proyecto y, por ello, son todavía insuficientes para considerar que las organizaciones se hayan fortalecido internamente en una capacidad de demanda y de negociación autónoma que les permita trascender cuestiones barriales.
7i9 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada Los estilos de liderazgo
71
Sin lugar a dudas, las protagonistas de las acciones impulsadas desde el proyecto fueron las mujeres, quienes asumieron la mayoría de las actividades. Su participación fue intensa en los grupos de vigías y promotoras, en la gestión de los servicios a través de los CLAS y en el trabajo de las U N IMOS.
Empezamos golpeando puerta por puerta, buscando quienes colaboraran... hoy somos muchas mujeres colaborando en la salud... nos reconocen, nos consultan, piden nuestra opinión...(Consuelo, vigía)
Sin embargo, su trabajo fue espontáneo. Las responsabilidades que asumieron las transformaron en líderes, su trabajo las convirtió en referentes para los vecinos y, desde allí, ajustaron su accionar a las necesidades que les fue presentando el proyecto y otras demandas de la comunidad. Si bien ha habido actividades de fortalecimiento de las promotoras en aspectos de salud y se ha hecho capacitación para el desarrollo de microproyectos de autogestión, no existió una actividad sistemática de identificación y formación de líderes. Recién en el último período se creó la Escuela de Promotoras como una manera de incorporar a las jóvenes en la actividad comunitaria.
Ustedes saben que yo también soy una persona que me he iniciado desde la llegada del proyecto. Siempre me he desarrollado como una líder ¿no? En las organizaciones donde participé, como en la comunidad, en el Club de M adres, hacíamos proyectos para dar la leche y otras cosas. Entonces llega el proyecto, y me he ido incorporando a él; he ido mejorando, porque prácticamente a nosotras el proyeao nos ha transformado, nos ha dado algo que quizás no hemos podido alcanzar en lo personal, hemos ido creciendo porque poco a poco nosotras hemos sido reconocidas por nuestra cmnunidad. Hoy tenemos bastante recepcionabilidad, gracias al proyecto. ío agradezco mucho al proyecto porque, lo vuelvo a decir, hemos crecido mucho, tenemos que agradece?-, porque hoy la comunidad ya nos conoce, nos reconoce como promotoras, por yemplo. Nosotros tocamos su puerta y ya ellos están respondiendo a la Sra. Fulana de tal Da mucho gusto que, cuando una va a una reunión, está la
gente queriéndonos convocar por la ayuda que sea, porque la señora trabaja... y eso se lo debemos bastante al proyecto, ellos nos han capacitado, nos han guiado, cómo se puede decir, mucho agradezco.(Margarita, vigía de Alto Moche)
La experiencia acumulada por los actores comunitarios en la gestión de las UNIM OS, los CLAS y demás actividades en que intervinieron ha permitido incrementar las capacidades de gestión y de elaboración de propuestas y reclamos de las mujeres involucradas. Sin embargo, las actividades de formación de líderes llevadas adelante se ocuparon básicamente de reforzar los aspectos personales de las participantes (autoestima, capacidad de conducción, conocimientos), descuidando reforzar el papel que, como conductoras, tendrían en el em- poderamiento de sus organizaciones. Así se produjo una suerte de vaciamiento, ya que las mujeres ocupadas en las actividades comunitarias como promotoras y vigías abandonaron prácticamente sus organizaciones de origen, ocupando muy poco tiempo o ninguno en su desarrollo.
Si bien en el últim o período parece haber habido cierta preocupación por revertir esta tendencia, las mujeres que conducen los procesos y las organizaciones no lograron trascender la idea de “mi organización”, “mi gente” y, aunque no ejerzan un liderazgo autoritario clásico, su forma de conducción tiende más a la acumulación de poder y prestigio personal que al crecim iento organizacional. Así, la transferencia de sus nuevos conocim ientos y experiencias a las organizaciones de pertenencia se realiza a través de la anécdota cotidiana y no aún como proceso incorporado a la organización.La experiencia de gestión asociada
La asociación entre los tres actores del proyecto (la universidad, la Secretaría de Salud y las organizaciones comunitarias) recorrió diversas instancias y, si bien fue débil en los primeros años de gestión, se fortaleció con el tiempo, especialmente en el nivel operativo.
72 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 73En la conducción del proyecto, el componente comunita
rio estuvo siempre representado por un docente, a pesar de que en las organizaciones había personas con capacidades para integrarse al grupo conductor y participar iguahtariamen- te. Esta situación, que no logró modificarse en el tiempo, pone en evidencia la gestión asociada de las organizaciones comunitarias subordinada a los otros socios del proyecto, en especial a la universidad.
La parcerta nunca fue igualitaria para nosotros. A l principio no nos dejaban y después nosotros dejamos que fuera así. Algunas queríamos, nos dábamos cuenta de que era importante, con la capacitación veíamos que era importante, pero no nos atrevimos.(Claudina, dirigente comunitaria, de Huartaco, Moche)
En el nivel operativo, el desarrollo de estrategias para el avance conjunto de los tres socios fue escaso y las interacciones, casi siempre bilaterales. En lo que a las organizaciones comunitarias se refiere, la interacción con los servicios de salud se dio en forma satisfactoria y sistemática. Las vigías vecinales, las promotoras de salud y la participación en la cogestión de los servicios se dio -com o fiie explicado anteriorm ente- a través de los CLAS.
A pesar de esta cogestión en el nivel operativo, las organizaciones comunitarias no lograron una gestión asociada en pie de igualdad con sus otros socios. Esta rica experiencia no pudo ser aprovechada para dejar de ser el socio m inoritario del proyecto. Así, las decisiones que se tomaban en la conducción llegaban a los representantes comunitarios a través de una pseudorepresentante que, en todo m om ento, decidía con su criterio (lleno de buenas intenciones) qué era lo mejor para la comunidad, qué información se transfería y cómo se utilizaban los fondos. Aun cuando estas decisiones sean consensuadas, antes o después, con los representantes comunitarios, el problema es que la práctica de gestión asociada no puede ser incorporada como mecanismo de gestión para las organizaciones que aún no comprenden los beneficios que esta forma de asociación puede aportarles.
74 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 75El mejoramiento de las condiciones de vida
Los vecinos y referentes consultados señalaron que, a partir de la simación deficitaria original, se habían logrado mejoras a través del tiempo. En la mayoría de los casos, las adjudicaron a acciones relacionadas al proyecto, básicamente referidas a mayor capacidad de demanda y organización de los grupos. Entre los logros más importantes, mencionaron la canahzación de la principal línea de irrigación que cruza la ciudad (zona de eliminación de basura y alta contaminación), la limpieza del pozo de agua de la localidad de M iramar (Las Delicias), la cloración de agua en los hogares, la “letriniza- ción” en la Campiña de M oche, la llegada de luz, agua y transporte púbHco en Alto M oche y la pavimentación de diferentes áreas de acceso a los barrios carenciados.
En cuanto a mejoras en la salud de la población, tanto los referentes comunitarios como los funcionarios manifestaron la importancia de los cambios en la calidad y modalidad de los servicios. También destacaron mejoras en la cobertura, fundamentalmente debido a la actividad voluntaria y a la transferencia de información a las enfermeras de los servicios de salud. Esto permitió un mejor conocimiento y trabajo con las familias así como la atención más integral, rápida y humanizada. Además, hubo mejoras en la infraestrucmra de los establecimientos del primer nivel, las adquisiciones de equipamientos, la ampliación de horarios de atención, la capacitación de los recursos humanos y la implementación de nuevas formas de atención. Durante el transcurso del U N I, se incorporaron nuevos establecimientos: el Puesto de Salud de San Pedro en Las DeHcias y la Maternidad de Moche, integrada al Centro de Salud M aterno Santa Lucía de Moche.
Claro, se ha mejorado la calidad de vida, para nosotros... Personalmente, el mes que no me llegan casos de EDA o IRA es el mes más grandioso para mí, porque veo qué bueno, la comunidad está aprendiendo, eso es bueno, ha mejorado bastante, caá no tenemos más niños enfermos con IRA, casi ya no hay embarazo precoz ¿y gracias a quién?, a la buena capacitación que da el hospital y al trabajo permanente nuestro, sí, constante, unido.(Consuelo, vigía de Moche)
También hubo mejoras concretas en los índices de salud de la población. Si bien no se registró un cambio en el perfil de morbimortalidad, hubo una sensible baja en los índices de mortalidad materna e infantil y cambios en los perfiles de utilización de los servicios, aumentando la detección y el manejo de problemas antes no reportados (desnutrición) y de las enfermedades infecciosas (IRA, EDA, enfermedades de la piel) que, detectadas más tempranamente, evitan complicaciones. En el proceso de acceso a una ciudadanía emancipada, también es significativo que las promotoras y vigías comunitarias conozcan los índices de salud de la población y manejen las estrategias de atención primaria implementadas. El testimonio que sigue da cuenta de esta situación.
Justamente en el año 2000 hemos hecho el análisis de la situación local de salud, tomando datos de cinco años atrás, y hemos encontrado que en la serie de enfermedades diarreicas, por ejemplo, hemos bajado de 48% a 11%. Igualmente, se tenía alto porcentaje de neumonías serias y vemos que en el año 2000 hemos llegado a punto nueve, y no hay casi internaciones porque se deteaan pronto. Entonces, ese trabajo se computa, se evalúa, no solamente son los servicios que trabajan mejor, pero nosotros logramos la captación temprana y logramos poder dar intervención. Eso, todo eso, influye en el análisis de la salud local (Olga, promotora de Moche)
Sintetizando para las organizaciones comunitarias que participaron en el proyecto Trujillo hubo una serie de elementos, especialmente en la dinámica de funcionamiento del proyecto, que actoaron limitando sus posibilidades de crecimiento. Esto se verificó a través de la práctica de una gestión asociada subordinada durante la implementación del proyecto. Esta situación, a su vez, debe haberse potenciado por el hecho de que las organizaciones convocadas contaban, en este caso particular, con una escasa experiencia de demanda a los poderes públicos y con la presencia inicial de algunos referentes comunitarios con práctica personal pero sin experiencia en el desarrollo organizacional. Sin embargo, se produjeron algunas mejoras en las condiciones de vida de las poblaciones involucradas.
16 Violeta RuizEn general, las organizaciones comunitarias accedieron a
una gestión asociada, planteada por los otros socios como subordinada y que los representantes comunitarios no pudieron replantear. En algunos casos, hubo mayores intentos de que la asociación se planteara en pie de igualdad, pero estas tentativas estuvieron condicionadas por la debilidad original de las organizaciones comunitarias convocadas. Ellas, aun cuando tuvieran existencia previa al proyecto, no contaban con una historia de organización y lucha que las ayudara a superar esta situación. Los representantes comunitarios que participaron, en general incorporaron en sus prácticas las nuevas herramientas brindadas por el proyecto, aunque escasamente lograron transferirlas como prácticas a sus organizaciones. Sin embargo, en todos los casos se verifican mejoras en las condiciones de vida, producto de las acciones desplegadas por el programa.
CAPITULO 3Siglo XX... problemático y febril
Las experiencias anaHzadas fueron muy diversas en muchos aspectos, y transitaron caminos diferentes. Sin embargo, todas comparten una simación común: la pobreza y la exclusión.
América latina llega al final del siglo XX con uno de cada tres habitantes en situación de pobreza, y es la región del planeta con mayor polarización en la distribución del ingreso y la riqueza. El comienzo del nuevo milenio plantea un escenario político-económico cuyas consecuencias sociales son cada vez más vastas y profundas: un mundo donde se parte de la aceptación de la existencia de una masa de excluidos.
¿Cómo es que se arriba a esta situación? ¿Dónde arranca el problema? Sin lugar a dudas es un tema muy viejo. Sin embargo, hubo un breve período luego de la Segunda Guerra M undial en que pareció que existía la herramienta para acabar con ella: el Estado benefactor parecía ser la respuesta.
El problema: la marginalidad y la exclusión
El Estado de Bienestar seguramente quedará asociado a los “treinta años gloriosos” (1945-1975) y a la forma de dar cuenta de la cuestión social luego de los estragos causados por los acontecimientos de la primera mitad del siglo XX, las dos guerras mundiales y la gran depresión. Este concepto está íntimamente ligado a la ampliación de los derechos sociales. El Estado de Bienestar implica un contrato social en el que
18 Violeta Ruizse garantiza el bienestar de los ciudadanos y por el cual el Estado propende a la ampliación de esos derechos y a extender su cobertura (Esping Andersen, 1990). En este sentido, un Estado de Bienestar existe cuando el aparato estatal asume la obligación explícita de proporcionar beneficios materiales o facilitar su acceso a todos los ciudadanos. Sin embargo, esta responsabilidad la adquiere en especial con los que sufren necesidades y riesgos específicos -producto de la sociedad capitalista- que les impiden mantenerse adecuadamente por sí mismos.
Los componentes básicos del Estado de Bienestar juegan un papel apaciguador ya que equilibran la asimétrica relación entre capital y trabajo, acotan y atemperan el conflicto entre clases y mediatizan las luchas, rasgos característicos del capitalismo liberal. Si bien hubo varias experiencias previas a la Segunda Guerra M undial, no es sino hasta después de su finalización que una gran proporción de las democracias capitalistas avanzadas (EE.U U . y varios estados europeos) asumieron esta fórmula social pacificadora. U n aspecto im portante es el reconocim iento del papel formal que asumieron los sindicatos en las negociaciones para el beneficio de los trabajadores, a través de la formulación de programas públicos que los favorecieran (Offe, 1990).
El advenimiento del Estado de Bienestar, en la Europa de la posguerra, y su desphegue bajo formas más o menos análogas en varios países de América latina marcaron el punto más alto de lo que Isuani y Tenti (1989) llaman el capitalismo integrador. El capitahsmo desarrollado fue capaz de hacer crecer, en forma relativamente continua, el volumen de los productos y servicios producidos, tendiendo a su distribución más equitativa. De esta manera pudo lograr una situación cercana al pleno empleo y desarrollar una estructura de contención social donde la gran mayoría de los individuos tuviera posibihdades de alcanzar un nivel digno de satisfacción de sus necesidades básicas.
Este sistema tuvo su eje en un modelo de pertenencia y sociahzación basado en la inclusión a partir del trabajo que, en esta concepción, opera como fuente de cohesión social. Todos los derechos a la seguridad social se adquieren en fun
Siglo XX... problemático y febril 19ción del trabajo en el que cada uno está inserto. En ese sentido, su pérdida presupone también la privación del derecho a la salud, la vivienda, la educación, el crédito, etc.
El enorme desarrollo económico de las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, con su corolario de casi pleno empleo, sobre todo en las sociedades más desarrolladas, fue un aspecto importante que contribuyó a la expansión de los Estados de Bienestar. El trabajo asalariado pasó de ser un indicador de opresión a ser una condición dotada de un estatuto legal que lo estabilizaba y le garantizaba al trabajador una serie de contraprestaciones, no sólo monetarias sino también sociales (estabihdad en el trabajo, salario mínimo garantizado, vacaciones pagadas, cobertura de riesgos de accidentes, salud, desempleo y vejez, vivienda, formación profesional). En su momento de esplendor, a mediados de la década de 1970, los asalariados constituían cerca del 80% de la población económicamente activa de Europa continental. N o obstante, en esos años (de 1945 a 1975) siempre existió un porcentaje de personas que no encontraban empleo, pero se trataba de un desempleo funcional y en la mayoría de los casos temporal, al que la sociedad hacía frente mediante el seguro de desempleo. Para las situaciones extremas y m inoritarias de exclusión social, el Estado desplegaba una estrategia asistencia! de emergencia (Castel, 1997).
En América latina, en cambio, esta modalidad fue más un proyecto que una reaHdad. La denominada etapa de sustitución de importaciones permitió el desarrollo desigual de Estados capitalistas basados en el mercado nacional. En varios países, como la Argentina, Chile, Uruguay, Brasil y México, los procesos de industriahzación y urbanización alcanzaron ritmos elevados hasta el final de la década de 1960. Las fuerzas portadoras de este proceso modernizador, en su forma típica, fiieron la burguesía capitahsta nacional y los asalariados urbanos organizados en sindicatos. Sus expresiones políticas no se circunscribieron sólo a los partidos, ya que muchas veces las fuerzas armadas latinoamericanas y algunos movimientos populares Uderaron, con mayor o menor éxito, el proceso de transformación (Tenti, 2000). En algunos casos.
80 Violeta Ruizestos movimientos populares fueron presididos por líderes carismáticos como Juan Domingo Perón en la Argentina, Getúlio Vargas en Brasil y Jacobo Arbenz en Guatemala. La fuerza del Esfádo fue un ingrediente fundamental en esta alianza de poderes que presidió la expansión del capitalismo en la América latina de posguerra.
Estas modificaciones favorecieron la conformación de mercados internos de consumo y dieron origen a nuevas capas medias. Hubo un sostenido desarrollo de políticas sociales universalistas a través de las que se expandió la cobertura de servicios educativos y de salud, equipamientos colectivos, acceso a la tierra y a la vivienda. Se produjeron reducciones importantes en las tasas de mortalidad infantil, crecieron las coberturas de población con agua potable, aumentó la esco- larización de los niños en el nivel primario y se redujo el analfabetismo.
A pesar de que la preocupación por la pobreza estaba presente en los años setenta, integrando el discurso del desarro- llismo, era pensada como una consecuencia desafortunada y evitable del crecimiento urbano rápido. Se creía que las políticas de promoción social y la extensión del proceso de industrialización producirían un efecto “derrame” e incluirían a las poblaciones que no gozaban de los beneficios derivados de la modernización. La pobreza, desde ese momento, es asociada al concepto de marginalidad con la idea de integrar a los marginales y modernizar a los pobres (Alvarez Leguizamón, 2000).
Sin embargo, el grado de incorporación exitosa de la población a estos procesos fue muy desigual: grandes contingentes de la población de América latina nunca se integraron al mercado de trabajo capitalista. Las políticas implementadas no consiguieron reducir los elevados índices de informalidad, precariedad, cuentapropism o y economías de auto- subsistencia en las que, aún hoy, vive gran parte de las poblaciones de la región. Todas ellas son el testimonio del carácter desigual del desarrollo del capitalismo como modo de producción y como modo de vida.
Tanto en el interior como en las afueras de las urbes industriales, el desarrollo de la urbanización trajo como corre
Siglo XX... problemático y febril 81lato la expansión de la marginalidad con la propagación de las “favelas”, “villas miseria”, rancheríos. Sin embargo, en medio de esas dificultades se pensaba que la “villa” era una situación transitoria que constituía la antesala de la vida urbana formal. La idea de progreso dominaba en el discurso ideológico de la época, tanto en su versión reformista como revolucionaria.
Las políticas sociales de los últimos treinta años
A mediados de los setenta, el sistema m ontado alrededor del Estado de Bienestar comenzó a entrar en crisis. Los postulados keynesianos de planificación económica, en los que la fuerte intervención del Estado funcionaba como catahzador interno y la inclusión social estaba basada en el trabajo, comenzaron a ser cuestionados, especialmente en los países desarrollados, por los defensores de las doctrinas económicas neoliberales.
Sin embargo, la crisis del Estado de Bienestar no alcanzó a desplegarse en toda su profundidad hasta la década de 1980. El problema del estancamiento con inflación pasó a ser, en principio en los países desarrollados, el tema central del debate económico. Tal fue el deterioro en la economía de los EE.U U ., que a fines de los años ochenta este país llegó a convertirse en el principal deudor mundial. Los intentos de conseguir estabilidad monetaria, haciendo uso de las recetas keynesianas, hicieron agua en un contexto de escaso crecimiento económico y aumento del desempleo.
La doctrina económica neohberal, que hasta mediados de la década de 1970 estuvo confinada a discusiones académicas de unos pocos, comenzó a ganar terreno. El neoliberalismo apareció después de la Segunda Guerra M undial en la región más desarrollada del planeta (Europa occidental y América del N orte) donde imperaba el capitalismo. Nacido como reacción teórica y política contra el Estado intervencionista y de Bienestar, su origen se puede rastrear en el libro Camino de servidumbre que Hayek escribió en 1944. Es, en esencia, un ataque contra cualquier limitación de los mecanismos del
82 Violeta Ruizmercado por parte del Estado, denunciada como una amenaza letal a la libertad, no solamente económica sino también política (Hayek, 1944; Anderson, 1997).
El neoliberalismo no considera al Estado de Bienestar como armonizador de las desigualdades que generan las re laciones socioeconómicas de la sociedad capitalista, sino como exacerbador de ellas y como obstaculizador para que las “fuerzas sociales que impulsan el progreso” -las fuerzas del m ercado- funcionen de modo adecuado. El discurso de los neoliberales en materia económica y las políticas neocon- servadoras argumentan que el Estado de Bienestar llega a convertirse en una gravosa carga para la economía. Por otra parte, consideran que el hecho de recibir el paquete de servicios benéficos del Estado no implica ningún tipo de com promiso, de iniciativa ni de responsabilidad por parte de las personas.
Las raíces de la crisis, según Hayek, están locahzadas en el poder excesivo y nefasto de los sindicatos y, de manera más general, del movimiento obrero, que había socavado las bases de la acumulación privada con su presión reivindicativa sobre los salarios y con su exigencia para que el Estado aumentase cada vez más los gastos sociales (Anderson, 1997).
Con este discurso teórico como telón de fondo y hacia finales de los años setenta, comenzaron a operarse transformaciones importantes en los países centrales. La política económica adquirió el enfoque del denominado “Consenso de W ashington”, que consistió básicamente en diez principios traducidos en tres conjuntos de recomendaciones políticas. En primer lugar, reformas macroeconómicas que incluían la racionalización y el control del gasto público, la disciplina fiscal y la liberación financiera. En segundo lugar, reformas en el régimen de comercio exterior en cuanto a la liberación de importaciones, la reducción de las tarifas que se mantuvieron, la eliminación de subsidios a industrias no competitivas y la hberación de la tasa de cambio. Finalmente se recom endaba alentar las privatizaciones así como la desregulación y atracción de inversiones financieras directas, a fin de prom over el desarrollo del sector privado.
Siglo XX... problemático y febril 83Las transformaciones económicas que comenzaron a ope
rarse incluyeron un creciente proceso de desindustrialización, el crecimiento simultáneo del sector de servicios, la fie- xibilización y liberalización del mercado de trabajo y la acelerada incorporación de innovaciones tecnológicas en diferentes áreas de actividad. La redefinición de las misiones del Estado significó su retiro del campo económico, afirmando simultáneamente la necesidad de reducir su papel social, ampliando y endureciendo su intervención penal (Wacquant, 2000).
Una de las consecuencias de esta reestructuración económica fue una fuerte transformación del mercado de trabajo al cuestionarse los modelos de relaciones laborales y dirección empresarial. Si bien los sindicatos no fueron ehminados, pasaron a jugar un papel absolutamente reducido, limitado a procedimientos de quejas y, tal como plantea el modelo japonés, sin cuestionamiento de la autoridad empresaria sino de colaboración con ella. Para lograrlo, primero se quebró la organización sindical, luego se despidieron grandes masas de trabajadores (fundamentalmente mihtantes y seguidores reconocidos) y finalmente se seleccionaron, para seguir trabajando, aquellos no registrados como activistas que tuvieran la “actitud correcta” (Holloway, 1988).
Ejemplos paradigmáticos de la reorganización estatal en los años ochenta fueron las administraciones de Ronaid Reagan en los EE.U U . y M argaret Thatcher en Inglaterra. G obiernos duros, firmes, durante los cuales el keynesianismo fue dejado de lado y el libre mercado, las políticas económicas monetaristas, las recetas del FM I y el Banco M undial se convirtieron en el modelo a seguir.
Todo este proceso de transformación afectó, especialmente, las condiciones de vida de los sectores más postergados. Por una parte, el nivel de desocupación aumentó constantemente, alcanzando proporciones desconocidas luego de la Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, el trabajo -para quienes todavía lo conservaban- tomó la forma de modalidades contractuales precarizadas en las que la inestabilidad laboral y la ausencia de derechos comenzaron a ser una constante.
84 Violeta RuizO tro rasgo distintivo de las transformaciones laborales ocu
rridas fue la concentración cada vez más acenmada de los nuevos puestos de trabajo creados en los sectores más dinámicos de la economía, entre los estratos más altos de la sociedad. En efecto, las crecientes exigencias de educación, aceleradas por el ritmo de las innovaciones tecnológicas planteadas a quienes desearan ocupar nuevas posiciones en el mercado de trabajo y combinadas con el inequitativo acceso al sistema educativo de la sociedad, consolidaron un escenario cada vez más excluyen- te para los sectores más carenciados. De esta manera, toda esperanza de ascenso social fue aniquilada.
Aunque estas medidas produjeron mejoras en las cifras ma- croeconómicas durante los años ochenta, el aumento de la pobreza y la miseria fue notorio en los países centrales, donde estos temas parecían superados luego de las décadas de la “edad de oro”. Las recetas neoliberales implementadas sólo lograron ampliar la brecha entre pobres y ricos. Los países ricos incrementaron su riqueza, y sus habitantes -aun con las restricciones impuestas- seguían protegidos por sus sistemas de bienestar y seguridad social, mientras que los países pobres se empobrecieron todavía más y sus poblaciones vieron deteriorado su nivel de vida, en muchos casos limitado sólo a la supervivencia. Sin embargo, las manifestaciones de malestar social fueron reducidas si se compara con lo ocurrido, en este aspecto, en las dos décadas anteriores. Esto posiblemente haya sucedido por el debilitamiento y retroceso del rol social del Estado, que trajo como correlato el despliegue de su intervención penal.
La pobreza adquiere tal magnitud y presencia que comienza a ser estudiada especialmente. Así, cobra relevancia el desarrollo de métodos para lograr identificar a quienes carecen de lo necesario para vivir. U no de los más conocidos y utihzados, las líneas de pobreza y de indigencia,' mide la cantidad de ingresos monetarios que tienen las familias para proveerse de los bienes y servicios mínimos y necesarios para vi-
1. A partir de una “canasta básica” que garantiza la subsistencia, quienes perciben ingresos por debajo de su costo son considerados pobres o indigentes.
Siglo XX... problemático y febril 85vir. A principio de los años ochenta, la O IT elaboró el m étodo de las Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI),’ conjunto de indicadores que determinan carencias de ciertas condiciones mínimas y esenciales para la subsistencia adecuada de todo hogar.
Además de estas técnicas, que dan prioridad a la evaluación de las condiciones materiales de existencia, se elaboraron otras que entienden que la calidad de vida no depende exclusivamente de la posesión de los medios materiales para garantizar la manutención. Por ejemplo, Max N eef y Hopen- hayn (1986) sostienen que el desarrollo humano debe evaluarse a través del crecimiento del bienestar de la población, vinculando acciones y necesidades con los “valores” inherentes a la existencia; “se trata de lograr la transformación de la ‘persona-objeto’ a la ‘persona-sujeto’ del desarrollo”. Por su parte, las Naciones Unidas diseñaron -a comienzos de 1990- el índice de Desarrollo Hum ano (IDH), utiHzado para clasificar naciones. Está formado por un conjunto de indicadores que incluyen la esperanza de vida al nacer, la tasa de alfabetización, la tasa de matriculación escolar y el PBI per cápita, entre otros.
América latina: nuevos pobres y neoliberalismo
En América latina la adopción de los postulados neoliberales significó, durante la década de 1970, la progresiva instalación de feroces dictaduras m ilitares en casi todos los países. La transform ación económ ica en la región, con to das sus consecuencias, fue acom pañada po r una fuerte re presión que canceló toda actividad política o sindical y que instaló el te rro r en todos los sectores sociales, especialm ente entre los más pobres. Las dictaduras de Augusto P inochet en Chile y Jorge Rafael Videla en la Argentina fueron los ejemplos más acabados del m odo en que se impuso
2. Los indicadores utilizados son: hacinamiento, vivienda precaria, instalaciones sanitarias mínimas en el hogar, nivel de escolarización del jefe de hogar.
86 Violeta Ruizel m odelo económico neoliberal en los países latinoam ericanos.
El decenio siguiente (1980), conocido en la región como la “década perdida”, coincidió con el camino hacia la democratización de gran parte de los Estados. Las condiciones internacionales fueron desfavorables para el crecimiento económico. De hecho, todos los países (con excepción de Colombia, Chile y Jamaica) sufrieron un fuerte retroceso en este aspecto’ y, en varios de ellos, se produjo la crisis de la deuda externa. Las estrategias implementadas fijaron las prioridades gubernamentales en la estabilidad monetaria y el pago de la deuda, restringiendo fuertemente el gasto púMico. Por ello se implementaron programas de ajuste que esencialmente buscaron dar cumplimiento a dichas prioridades. El ajuste y la disminución del gasto se realizaron en forma indiscriminada (aunque con diferentes énfasis y crudeza), sin dar prioridad a sectores, programas, áreas geográficas ni grupos sociales. Es decir, sin tener en cuenta las consecuencias sociales de las decisiones.
El despliegue de la crisis ha impactado no sólo en los más pobres, sino que también golpea fuertem ente a los sectores medios a través de la desocupación y la pérdida de los beneficios asociados al empleo (salud, vacaciones, crédito, etc.). Se comienza a hablar de “nuevos pobres”, diferentes de los pobres estructurales, y los bolsones de pobreza se extienden y diversifican. Atendiendo a las políticas económ icas de ajuste del Estado, se reducen los fondos destinados a la política social.
En este marco de retiro paulatino del Estado del campo de lo social y de la mano de los organismos financiadores (Banco Mundial, BID), aparecen nuevas estrategias para im- plementar programas y proyectos sociales. Se deja al Estado, empobrecido y endeudado, el papel de satisfacer las necesidades de los más pobres, mientras los que pueden las satisfacen a través del mercado. Para ello, las políticas sociales se des-
3. La caída del PBI fue de 9,1 para el total de América latina. En Argentina y Venezuela la caída fue superior a 20 puntos.
Siglo XX... problemático y febril 87centralizan^ y focaHzan,’ enfatizando la importancia del fortalecimiento de la sociedad civil.
Junto con la importancia que adquieren la descentralización, la participación comunitaria y la democratización de las relaciones Estado-sociedad civil, se comienza a hablar de fortalecer a esta última. Se produce así una suerte de privatización de la intervención social. Las áreas sociales de gobierno alientan y promueven iniciativas municipales, comunitarias y de las O N G bajo el supuesto de que pertenecen a la gente y brindan una respuesta más integral y adecuada a cada realidad sociocultural que la que ellas mismas podrían ofrecer. En las áreas de pobreza crítica, la sociedad civil se convierte en la base sobre la que se sustentan una serie de propuestas de atención a los sectores más desprotegidos. Lechner (1994)
4. La descentralización, como instrumento de política social, revalora el ámbito local como dimensión adecuada para ampliar los espacios de lo público. A través de la gestión local de las políticas y los programas se estimula la participación democrática, adosando a los ciudadanos tanto los problemas como sus posibles soluciones e incentivando la incorporación de los más vulnerables a los mecanismos de toma de decisiones. Sin embargo, puede utilizarse también para diluir la esfera de lo público y de lo estatal en lo local, fragmentando la demanda de servicios y restringiendo la participación de las personas a los pequeños espacios y a los problemas específicos que los aquejan. En América latina, sucedió esto último en la mayoría de los casos, agravado por el hecho de que se descentralizaron los efectores de servicios -centros de salud, hospitales, escuelas-, sin hacer lo mismo con los recursos.
5. La focalizíicián es una estrategia que introduce un enfoque selectivo en el diseño e implementación de políticas y programas sociales. Procura aumentar la eficiencia en el uso de los recursos y la eficacia de las acciones, concentrándolos en grupos específicos de la población, definidos según algún criterio o combinación de criterios, generalmente de necesidad o riesgo (Brawerman y Minujín, 1991). Estos grupos constituyen la población objetivo o los grupos focales de las políticas implementadas. La focalización de las políticas sociales concentra el gasto social especificando los criterios de asignación a través de la identificación de las áreas donde residen mayoritariamente los pobres, los hogares o las personas que deben ser objeto de una intervención o sujeto de un subsidio. En la realidad, esta herramienta no fue utilizada para generar una mayor equidad dando más a los que menos tienen, sino que se utilizó para fragmentar la política social, generando infmita cantidad de programas que dieron asistencia a grupos determinados.
considera que el fortalecimiento de la sociedad civil se contrapone a la desintegración del tejido social, en defensa no sólo de los derechos humanos sino también de los derechos sociales e intereses materiales vulnerados por las políticas de “modernización” neohberales. Sin embargo, también es cierto que, en general, en la región, estas políticas tienen un costo más bajo y generan menores compromisos por parte del Estado.
Sintetizando, bajo estas modalidades de abordaje, para ser sujeto de los programas sociales no alcanza con ser ciudadano o tener trabajo como en las décadas del Estado de Bienestar. Según Alvarez Leguizamón (2000), es necesario “formar parte” de la categorización estadística que permite el acceso a los programas focalizados, ser NBI o tener algún atributo de vulnerabilidad. Por otra parte, la descentralización y el fortalecimiento de la sociedad civil se efectivizan con una lógica que considera que los municipios, las O N G y las organizaciones de base conocen mejor las necesidades de la población, controlan con mayor eficacia las filtraciones e ineficiencias y están disponibles para trabajar voluntariamente, todo lo cual incide en una mayor eficiencia de las prestaciones ofi'ecidas. Según este planteo, que es el que ha primado en la región, la política social se convierte en un proceso administrativo, de mejor o peor relación costo-beneficio o costo-eficacia, pero al que se despoja de significación política, social e, incluso, económica.
En los años noventa, la problemática social se profundiza y extiende. Las recetas económicas neoliberales no dan respuesta a la creciente pauperización de amplios sectores de la población mundial ni a la polarización entre unos pocos países cada vez más ricos y el resto cada vez más pobres. Todo el proceso que llevó a la exaltación del individualismo también puso a prueba y deterioró los fundamentos del contrato social establecido después de la Segunda Guerra Mundial. El pensamiento liberal exalta la idea de autonomía y, desde este enfoque, el principio rector es dejar que cada individuo y cada grupo viva del modo que crea más conveniente. Así la tolerancia reemplaza a la sohdaridad y la imparcialidad a la
88 Violeta Ruiz Siglo XX... problemático y febril 89igualdad. La sociedad que garantiza la inserción parece no tener lugar (Rosanvallon, 1995).
En el momento en que más se necesitan mallas de protección social en la región, las redes existentes están, en el mejor de los casos, debilitadas y, en general, desmanteladas o deshechas. El Estado se ha debihtado no sólo como agente económico sino también como árbitro, regulador y fiscalizador. Su accionar se ve afectado no sólo como ejecutor, también como generador de políticas, financiador de programas, garante de derechos y de la calidad de las prestaciones sociales.
La participación de los sectores más pobres en las cuestiones sociales, más específicamente en los programas y proyectos, es considerada un mecanismo válido para lograr sociedades más integradas y democráticas. Sin embargo, en un contexto de intereses desiguales y heterogéneos como el que describimos hasta aquí, sólo adquiere sentido si se concreta en asociaciones relevantes y en acciones que mejoren las condiciones de vida de la población y permitan su inclusión como ciudadanos. Hagamos un recorrido por la realidad de las últimas décadas.
La participación comunitaria en las políticas sociales
Hacia fines de la década de 1960 comenzaron a surgir críticas a las concepciones que suponían que el crecimiento económico generaba mecánicamente un “efecto derrame” hacia los sectores más desprotegidos de la sociedad. El aporte más importante desde las ciencias sociales fue la “teoría de la dependencia”, que ponía énfasis en el carácter histórico estructural de las situaciones de subdesarrollo y vinculaba su surgimiento a la dinámica de desarrollo del capitalismo (Cardoso y Ealetto, 1969). En este marco, tanto las Naciones Unidas como la CEPAL introducen el concepto de desarrollo integral. Esta idea proponía integrar los objetivos de crecimiento económico con los sociales, intentando atenuar las disparidades e incluir en el proceso de desarrollo a los sectores marginados promoviendo su participación activa.
90 Violeta RuizEl surgimiento de estos enfoques coincidió con el mo
mento en que América latina fue el escenario de vastos procesos de movilización y participación de escala masiva que buscaban derrocar los regímenes militares del área. Cardare- lli y Rosenfeld (1991) destacan que, en este período, la promoción de la participación se manifestaba como una búsqueda de legitimidad para viabilizar procesos de cambio social de gran alcance donde se cuestionaban las nociones clásicas de representación política y organización social. El trabajo barrial se constituyó en una actividad central de la militancia política, ya que la organización territorial “del pueblo” era el fundamento del nuevo poder enfrentado al sistema institucional. Las acciones solidarias y reivindicativas quedaban inmersas en la vorágine de alineaciones políticas mayores donde convergían activistas, agentes de cambio ajenos al grupo y grupos nacidos de las mismas bases.
Se produjo, además, una revisión del proceso de formación de los profesionales dedicados a la acción social, a la luz de la ya mencionada teoría de la dependencia y de las corrientes críticas del desarrollo y la planificación. La educación popular, de la mano de Paulo Freire, construyó una metodología de intervención para los grupos populares a través de procesos educativos tendientes a lograr la form ación de una “conciencia crítica” capaz de contribuir a la transformación social.
Este escenario cambió drásticamente a mediados de la década de 1970 con la irrupción de regímenes militares en casi toda el área, que rechazaban profiindamente la participación y organización popular. Esto implicó la cancelación del espacio de la política y la participación institucional y pública. Se intentó disolver la organización sindical y política y se obturaron los canales de participación mientras se desarticulaba la red protectora del Estado. Formalmente, se fomentó la existencia de “entidades de bien público” que organizaban una red de beneficencia en tom o a la asistencia acotada a casos puntuales.
La década de 1980 es la del regreso paulatino a los regímenes democráticos en un marco de enormes desigualdades tanto en la distribución del ingreso como de la riqueza. La
Siglo XX... problemático y febril 91producción intelectual, en cuanto a los temas de interés de este trabajo, se centraron en los movimientos sociales, privilegiando las dimensiones sociales y culturales en el análisis de los procesos de democratización. Desde el modelo de la democracia participativa, se asumió el compromiso ideológico de develar los mecanismos de sometimiento de los sectores subalternos (Jelin, 1987).
Enfoques metodológicos de intervención comunitaria desarrollados en ámbitos académicos de América latina a comienzos de la década anterior, pero que no habían sido implementados, comienzan a ser aplicados en la región. La investigación-acción^ y la investigación participativa rescatan el saber popular acumulado como una dimensión del conocimiento. La investigación participativa involucra a la comunidad en el proyecto de investigación desde la formulación del problema hasta la discusión sobre las posibles soluciones y las formas de resolverlo. Es una experiencia educativa total que sirve para establecer las necesidades sentidas (felt needs) de la comunidad y para aumentar su grado de conciencia y compromiso. Asociada a estas corrientes y como metodología concreta de intervención, se instala la planificación participativa como un proceso técnico-político en el que la comunidad va adquiriendo autonomía en la toma de decisiones, en cada vma de las etapas del proyecto en el que se involucra.
Algunos estudios conocidos durante este período hacen énfasis en la importancia que los vínculos de solidaridad, las redes sociales y la participación social tienen sobre las condiciones de vida de la población. Así, Cassel (1974) y Cobb (1976) demostraron la capacidad de contención que desplegaban los vínculos sociales, familiares y vecinales frente a las enfermedades mentales. Consideran que se generan mejores condiciones de salud y de vida en la población cuando en una sociedad prima la participación social, la pertenencia y afiliación a diversidad de causas convocantes.
6. La investigación-acción nació en Colombia liderada por Fais Borda. Este enfoque metodológico cuestionó los métodos positivistas de investigación social y fue un importante intento de reconceptualización del proceso de investigación y del papel del investigador.
92 Violeta RuizCardarelli y Rosenfeld (1998) dan cuenta de las cuatro
formas arquetípicas que asume en la última década la participación social, en el contexto de la lógica de mercado y cuando se convoca a las organizaciones de la sociedad civil para colaborar en la gestión de la política social como reaseguro de eficiencia y eficacia. Estas autoras distinguen: la participación para la sobrevivencia, que privilegia, bajo el paradigma de la “autogestión”, la idea de que los sectores carenciados -so los o con ayuda de instituciones públicas y/o privadas- son capaces de generar recursos físicos, económicos y organiza- cionales; la neobeneficencia participativa, en que los individuos y grupos pobres son construidos como “beneficiarios” de las políticas estatales a partir de carencias específicas y son colocados en espacios reales y simbólicos de participación reducidos a un campo acotado y predefinido por el déficit (juntarse para dar de comer, para capacitarse, etc.); la participación privatizada, que refiere al “redescubrimiento” por parte del Estado de la sociedad civil (representada por las O N G o el Tercer Sector) como socia preferencial para gerenciar la acción social; finalmente, la participación localista, que privilegia la dimensión “local” como contrapuesta a “lo global”, donde el espacio local es considerado como el ámbito de realización de la democracia, por las posibilidades de viabilizar formas de concertación social y mecanismos de desburocratización. De esta manera, se lograría una mayor incorporación de los sectores excluidos y marginados, y un mayor control y participación popular en la actuación de las administraciones públicas, que estaría restringida a experiencias barriales donde los propios vecinos son los que se convocan y organizan para atender una demanda concreta. En algunos casos, el grupo llega a asociarse con una O N G o algún referente local, incluido el municipio. En muy pocas ocasiones este tipo de experiencias logra trascender los límites territoriales y de la demanda concreta con los que nació.
Este recorrido permite apreciar que la participación de los sectores pobres en los programas y proyectos generalmente no está concebida para formar parte del sistema de decisiones. Sin embargo, ya vimos que, cuando las organizaciones
Siglo XX... problemático y febril 93comunitarias logran formas de asociación de alguna manera “igualitarias”, se produce un crecimiento de la organización y fundamentalmente se propician mecanismos de inclusión de sus miembros como ciudadanos. Ahora bien, ¿qué significa esto en realidad?
Una estrategia posible: generar espacios de gestión asociada
El concepto de ciudadanía está ligado a la idea de derechos individuales pero también a la noción de vínculo con una comunidad particular. Fue T. Marshall (1950) quien introdujo el concepto moderno de ciudadanía, afirmando que es un estatus social que atribuye derechos y deberes a los nuevos estratos sociales que surgieron en la Revolución Industrial a partir de la segunda mitad del siglo XVII. Marshall distingue tres tipos de derechos -civiles, políticos y sociales- asociándolos a fases de desarrollo de la ciudadanía.
La expresión de la ciudadanía requiere garantizar estos tres tipos de derechos. Sin embargo, son los derechos sociales^ los que permitirían a los más desfavorecidos integrarse a la sociedad, y de esa manera ejercer efectivamente los derechos civiles y políticos. Así, en la parte más baja de la distribución social (la pobreza) debe garantizarse un “piso”, un conjunto de bienes y servicios esenciales para todas las personas -independientemente de su nivel de ingresos- que garantice el ejercicio de ciudadanía. La extensión de los derechos sociales expresada como el desarrollo de un sistema de servicios sociales (salud, educación, vivienda) puede obtener un mejoramiento de la calidad de vida aunque no tenga como objetivo la igualdad en los ingresos (Bustelo y Minujín, 1996).
En la línea de pensamiento de Marshall, Bustelo (2000) distingue dos formas de pensar la construcción de ciudadanía: la
7. La citidadama social consiste en el derecho a tener un nivel adecuado de educación, de salud, de habitación y seguridad social, según los estándares prevalecientes en la comunidad política de referencia.
94 Violeta Ruizciudadanía asistida y la ciudadanía emancipada. La ciudadanía asistida se ubica en las formas neoliberales de pensar la política económica y social, en las que el centro organizador de toda sociedad son individuos con intereses. Desde esta perspectiva, el hombre económico, al maximizar su beneficio personal favorecería al conjunto social en forma automática. La ciudadanía es básicamente de naturaleza civil, mientras que la ciudadanía política es primordialmente el derecho a elegir y ser elegido, donde los derechos sociales no son demandables. La ciudadanía emancipada reconoce otro marco conceptual y se relaciona más con la idea que alentó el desarrollo de los Estados de Bienestar. El valor central es el de la igualdad social.
Sin embargo, sigue siendo alarmante la creciente cantidad de personas que, sobre todo en los países del tercer mundo, no acceden a los pisos mínimos para ejercer sus derechos ciudadanos básicos. Esta preocupación ha llevado a que los investigadores se interesen por conocer las estrategias de supervivencia de los más pobres y a pensar otras que contribuyan a evitar la marginalidad y la exclusión^
Desde la década de 1970 se han realizado estudios para entender cómo, cada vez más, amplios sectores sobreviven sin posibilidades de acceso a relaciones asalariadas. Estos trabajos dan por sentado la existencia de estrategias como patrimonio de los sectores pobres y pertenecientes a la tradición: redes de solidaridad primarias o redes de reciprocidad. Ellas permiten generar recursos familiares de supervivencia y contrarrestar las distintas formas de violencia que genera la m odernidad: destrucción de valores y formas de producción anteriores, migración rural, adaptación, contención y generación de recursos para la supervivencia en las ciudades.
Desde el trabajo pionero de Lomitz (1978), que describe prácticas que se constituyen en estrategias de solidaridad basadas en expectativas de intercambios recíprocos que implican un acuerdo táctico entre familiares, vecinos y amigos, diversos esmdios* dan cuenta de estas redes basadas en el
8. Véanse Lomitz (1978), Friedman y Salguero (1988), Hintze (1989), Ueha- ra (1990), xMingione (1991) y Gutiérrez (1998).
Siglo XX... pivbkmdtico y febril 95parentesco y la vecindad donde la ayuda mutua suple la falta de seguridad social y que funcionan como estrategias válidas, entre los pobres, para la supervivencia individual.
Retom ando la importancia de las redes de solidaridad, algunos autores han asociado la existencia de estas redes al desarrollo del capital social para lograr sociedades más sus- tentables. Putnam (1993) y N o rth (1990) reconocen que el m odelo de desarrollo dom inante no es capaz de lograr un crecim iento económico equitativo y genera grandes desequilibrios sociales y ambientales que ponen en peligro el futuro. Sin embargo, señalan que actualm ente las sociedades con mayor y mejor desarrollo han basado gran parte de sus logros en la calidad de sus recursos hum anos (capital hum ano) y en las redes y norm as institucionales que garantizan la confianza necesaria para el intercam bio y la con- certación de actores en pos del logro del desarrollo económico. Según estos autores, para que el desarrollo de las sociedades sea más equitativo y sustentable son necesarias la prom oción y la aplicación de políticas que valoricen estas redes sociales, fortalezcan las instituciones de la sociedad civil y generen confianza entre los diferentes actores. Todos estos aspectos serían la esencia del capital social que, desde esta perspectiva, es de apropiación colectiva ya que beneficia a un conjunto de personas.
Sin cuestionar el modelo de desarrollo dominante y sus supuestos, estas posturas consideran que el capital social, visto como redes sociales, es una pieza clave para lograr un desarrollo humano más sustentable. Desde esta perspectiva, el capital social sería un bien colectivo a desarrollar entre los sectores más desprotegidos de la sociedad. En este análisis, la formación de redes no es una estrategia que se despliega entre actores diversos sino que propicia el fortalecimiento de las redes ya existentes entre los pobres, estimulando su participación en proyectos sociales.
Sin embargo, el primero en hablar de capital social fue Bourdieu (1980), quien lo definió como “el agregado de los recursos reales o potenciales que se vinculan con la posesión de una red duradera de relaciones más o menos instituciona
96 Violeta Ruizlizadas de conocimiento y reconocimiento m utuo”. Su tratamiento del concepto es instrumental y difiere de los autores mencionados en que se concentra en los beneficios que reciben los individuos en virtud de su participación en grupos diversos y en la construcción deliberada de sociabilidad con el objetivo de generar ese recurso (Bourdieu, 1980). La adquisición de capital social es de apropiación individual y requiere la inversión deliberada de recursos tanto económicos como culturales.
Desde esta perspectiva, las redes de reciprocidad no alcanzan para generar capital social entre los pobres. Haría falta una inversión mayor que incluya actores con mayor capital cultural humano y económico. Es por ello que se torna vital la forma que asuma la participación de las organizaciones de base en proyectos y programas sociales, así como la posibilidad de generar por este medio asociaciones con otros actores. Es a partir de esta consideración que nos parece interesante analizar en el próximo capímlo, basándonos en las experiencias U N I, cuáles son los factores que en ellas hicieron la diferencia.
CAPITULO 4Migas y piedras en el camino
Los relatos de los primeros capítulos muestran distintos resultados para las organizaciones comunitarias y también formas diferentes de recorrer un nuevo camino. Las migas que se encontraban en algunas sendas, como en varios cuentos tradicionales, desaparecieron, y no fue posible identificar rumbos que pudieran retomarse. En otras huellas, se encontraron piedras imposibles de sortear. Sin embargo, hubo algunos caminos en los que las piedras fueron mojones y quienes los transitaban lograron visualizar en ellos aparentes obstáculos posibles de rodear, senderos marcados para recorrer que los llevaron a un nuevo lugar. También hubo otros que con las piedras marcaron sus propios rumbos.
Así es que, en este camino de gestión asociada, podemos ubicar mojones que fueron decisivos para que las experiencias asociativas de las organizaciones se transformaran en mejoras en las condiciones de vida y de desarrollo de la ciudadanía.
Los factores que influyeron sobre los logros
Cualquier intervención social estará influenciada por elementos externos de diversa índole, según el tiempo y el lugar en que las acciones se lleven adelante. Los resultados de toda experiencia se ven afectados -para bien o para m al- por variables que se juegan en el contexto y que, en la mayoría de los casos, son inmanejables para un proyecto social. Sin realizar
98 Violeta Ruizun pormenorizado detalle de los múltiples factores que formaron parte de la realidad en que se desenvolvió cada una de las experiencias, indagaremos algunos rasgos importantes que incidieron en su desarrollo y, en especial, los logros de las organizaciones comunitarias.
La historia de estas organizaciones, su génesis y el estilo de liderazgo ejercido por quienes las conducen determinan, en buena medida, el accionar variable de las mismas.
Recorramos, paso a paso, cada uno de estos aspectos.
La influencia del contexto
Todas las experiencias compartieron el común escenario latinoamericano. Sus acciones se desarrollaron en ocho países de la región (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Nicaragua, Perú y Venezuela).
Compartieron tanto las bondades como las inmensas dificultades del último decenio. A pesar del ejercicio democrático, la realidad de la década de 1990 para América latina fue la de un limitado ejercicio de los mecanismos formales de representación, a través de periódicas votaciones y grados de justicia e igualdad muy escasos. En todos los países, los gobiernos democráticos atados a los mercados han sido un m otor insuficiente para la activación de los derechos de ciudadanía, limitando el desarrollo de expresiones ciudadanas y la organización de los sectores más desprotegidos. Ese escenario impregnó el desarrollo de las organizaciones, retrayendo la posibilidad de articulación y generación de mecanismos de representación legítimos.
A pesar de este marco general, hubo especificidades, migas y piedras, que contribuyeron a que las organizaciones comunitarias involucradas pudieran desarrollarse en mayor o menor medida. Así, en aquellos países en los que se habían vivido experiencias de dictaduras más largas y cruentas o en los que la propuesta socioeconómica neoliberal se desplegó en forma más radical, las posibilidades de desarrollo de sus organizaciones comunitarias fueron seriamente afectadas. Es el
caso de los proyectos de la Argentina y Chile, que tuvieron que convivir con un contexto en el que la severidad de esos aspectos tornaron muy dificultosa la participación y el compromiso de la población.
Tampoco fue sencillo para las organizaciones de los proyectos que se desarrollaron en Colombia y Nicaragua, ya que estuvieron perm anentem ente teñidos por las guerras implícitas y explícitas que se venían librando en ambos países y por las limitaciones a las libertades individuales y a las posibilidades de asociación que tal escenario planteaba.
Las organizaciones comunitarias de los proyectos que se desarrollaron en México se vieron fuertemente influenciadas por la cultura política partidista vertical y autoritaria del Partido Revolucionario Institucional (PRI). Más de setenta años de ejercicio ininterrumpido del poder habían logrado inmovilizar a la mayoría de la población y establecer mecanismos de organización y participación asociados, casi exclusivamente, a la política partidaria.
Por su parte, las organizaciones comunitarias de los proyectos de Brasil y Venezuela se vieron favorecidas por un contexto relativamente más permisivo. En el caso particular de Brasil, esta ventaja se vio reforzada por un interés más fuerte que en otros países de la región por la construcción de una democracia realmente representativa, especialmente en los ámbitos locales.
El contexto nacional, sin embargo, presentó particularidades en las diferentes locaHzaciones. Esto pudo comprobarse, especialmente, en aquellos países en los que funcionaron varios proyectos, como es el caso de Colombia, Brasil y México.
Las organizaciones del proyecto Barranquilla se vieron favorecidas por C3tar en una zona donde no habían llegado los problemas de violencia y seguridad generados por el estado de guerra interna entre distintas facciones (guerrilla, narcotráfico, paramilitares). Sin embargo, esta problemática tiñó perm anentem ente las actividades comunitarias del proyecto de Ríonegro, muy cercano a Medellín. Por su parte, los principales inconvenientes del proyecto desarrollado en Cali, también atravesado por la problemática de la inseguridad, se
Migas y piedras en el camino gg
100 Violeta Ruizreflejaron en cuestiones asociadas a la dinámica de funcionamiento de la universidad y los sucesivos cambios operados allí durante los diez años de vigencia.
En las experiencias de Brasil, las principales particularidades estuvieron determinadas por la diferencia que planteó el proyecto Salvador, el único de ese país desarrollado en una gran ciudad. Esto implicó afrontar los históricos problemas también relacionados con la violencia y la inseguridad (aunque de cariz diferente a la situación colombiana) que no se presentaban, en forma tan explícita, en el resto de los p royectos desarrollados en ciudades de tamaño medio. Las o rganizaciones comunitarias de Salvador pudieron inclinar a su fávor estas problemáticas convirtiéndolas en el eje del proyecto. También tuvieron que afi-ontar gobiernos locales, tanto municipales como estaduales,' de fuerte corte derechista, con políticas que difirieron de lo que simultáneamente sucedía en las ciudades donde se llevaron adelante los otros proyectos. En especial, Londrina y Botucatú mvieron, en los últimos tiempos de ejecución de los proyectos, gobiernos progresistas con vocación participativa liderados por representantes del Partido de los Trabajadores (PT).
En los dos proyectos mexicanos estudiados, el contexto operó en forma similar para las débiles organizaciones convocadas en ambos. Quizás sean éstas las experiencias donde la influencia de un Estado verticahsta y paternalista ha sido determinante para el desarrollo de todos los demás aspectos estudiados. Algo similar sucedió con las organizaciones de los proyectos de Tucumán en la Argentina y Temuco en Chile.
Por otra parte, para las organizaciones comunitarias, tam bién fue importante el micro contexto generado por los actores participantes en cada proyecto. Este aspecto, muy vinculado a la forma en que se desplegó la gestión asociada entre los tres componentes de cada uno, será analizado especialmente más adelante en este mismo capítulo.
1. Se alude aquí al gobierno del estado, unidad territorial semejante a las provincias argentinas.
Las características de las organizaciones comunitarias
Las organizaciones comunitarias que participaron de los proyectos analizados tenían, en algunos casos, una vasta experiencia de trabajo colectivo mientras que, en otros, la propia convocatoria llevó a la formación de una organización vecinal.
Podemos decir que hubo una marcada diferencia entre los proyectos analizados, desde el punto de vista de la maduración de los procesos que desencadenó su ejecución. La diferencia se observa entre aquellas situaciones en las que la construcción del interlocutor comunitario se dio a partir del inicio y fue propiciada desde alguno de los otros dos componentes (academia o servicios de salud), y otras en las que el actor comunitario ya estaba establecido y reconocido, contando con un nivel de organización y representatividad ya plasmado e identificado por la comunidad. Anahzaremos, en primera instancia, las características de estas últimas organizaciones.
Las organizaciones con historia previa
D entro de este grupo de organizaciones comunitarias, encontramos algunas con ricos antecedentes de trabajo vecinal y barrial, aun de larga data, pero que no habían trascendido los límites del lugar de origen. Otras estaban asociadas a historias de militancia y luchas reivindicativas de trascendencia, incluso en el plano nacional. Más allá de los ámbitos de influencia de cada una, el común denominador lo constituye esa historia previa de luchas, logros y fi-acasos que permitió, en todos los casos, com prender y poner a su servicio las po- sibihdades que la participación les ofrecía.
En varios de los proyectos en los que las organizaciones comunitarias involucradas cuentan con historia previa, la organización asume la forma de “movimiento”, en tanto se desempeñan como una extensa red de sohdaridad, con fuertes contenidos y significados culturales que la distinguen respecto de otras organizaciones formales. El término “movimien
Migas y piedras en el camino 101
102 Violeta Ruiz Migas y piedras en el camino 103tos sociales” expresa, por una parte, la mención técnica de actor colectivo, construcción conceptual empleada para aludir a la existencia de una acción concertada por parte de un conjunto de individuos; pero, por otra parte, se refiere a una trama más trabajada, a la decantación de experiencias comunes y a la confianza ganada a través de sistemas de acción, de redes complejas con distintos significados (afectos, identidades, compromisos). La pertenencia a movimientos construidos a lo largo de mucho tiempo es “el resultado de intercambios, negociaciones, decisiones y conflictos” (Melucci, 1999).
Entre las organizaciones que integraron las experiencias estudiadas hay varias que formaban parte de movimientos sociales más amplios o portadores de demandas específicas; Los Sin Tierra, el Movimiento de Mujeres, las Asociaciones de M oradores o Vecinos en Brasil y asociaciones religiosas en la mayoría de los países.
La Asociación de Morador-es se a-ea en 1953 y hasta 1982 es impulsada por un gnipo de mujeres. La asociación se limitaba a aiestiones puntuales y no contaba con ninguna política pública de apoyo. Con el golpe de 1964, las asociaciones se cierran, junto con los sindicatos, el movimiento de Los Sm Tierra y otras organizaciones de la sociedad civil En 1919 se reabren por propia voluntad de los vecinos Pero la entidad no tenía soporte y su directora tuvo que dejar el cargo en 1982. La asociación identifica problemas relevantes para los vecinos, tales como la repitencia- o la carencia de oferta preesco- lar en la cmnunidad. Crearon un preescolar que actualmente atiende a 580 niños, reduciendo la desventaja con la que se entraba a la esaiela primaria y resolviendo el problema de la repitencia. Participaron en el 13° Encuentro Feminista y no se definen a partir de la identidad barrial, más que la identidad de Alto das Pombas pesa la identidad racial y la laboral (Tañía, dirigente comunitaria, Salvador, Brasil)
Entre las experiencias analizadas, el ejemplo más claro de organización, basado y a la vez transformado en un movi-
2. Por repitencia se alude a un bajo rendimiento escolar que redunda en que los niños procedentes de sectores pauperizados no aprueban el ciclo escolar, en este caso atribuible a la falta de suficientes estímulos familiares y ambientales.
miento social, es el Movimiento Comunal Nicaragüense. Aquí se produjo un fenómeno de reconstrucción de un actor colectivo, cuya práctica se orientó a la transformación de las condiciones de vida de la población a través de una estrategia de toma del poder por parte de las organizaciones de base ligadas al Partido Sandinista, que, a partir de la pérdida de las elecciones, en febrero de 1990, fue obligado a variar sus formas de movihzación y comunicación así como sus modelos de liderazgo. Es en este momento cuando acceden a la posibilidad de formar parte de la convocatoria U N I, cuya práctica les brinda el aprendizaje que colaboró en tal transformación. El siguiente relato es demostrativo de este proceso.
Nosotros somos una organización que nace en la clandestinidad con un trabajo comunitario y con el trabajo de las comunidades eclesiales de base, con la Teología de la Liberación. Desde ese trabajo, por el año 1974, evi- pezamos a trabajar sobre proyectos comunitarios, a estudiar la Teología de la Liberación, la doctrina cristiana, hasta llegar, efectivamente, a contactamos con el Frente Sandinista de Liberación Nacional Y desde la clandestinidad empujamos el proyecto de los que se llamaron los Comités de Defensa Civil, en fimción de organizar a las comunidades contra el bombardeo, para el reclutamiento de combatientes populares, para hacer los dispensarios para los niños, para cuidar a los ancianos ante el bombar-deo en los refugios y para ayudar a la seguridad del movimiento guerrillero. En ese momento, nosotros no teníamos ninguna visión estratégica sino que estábamos en fimción de una lucha contra la dictadura. Después, la revolución ganó. Independientemente del éxito que para nosotros fiie la participación de todo el pueblo en la alfabetización y el trabajo con la salud, también nos vimos involucrados en un trabajo paraestatal y parapartidista.Nos dábamos atenta de que estábamos pasando a una etapa muy vertica- lista, caudillista, que sólo trabajaban tres... Había un distanciamiento de las bases y un liderazgo impuesto. En 1985 se hace un esfuerzo por cambiar eso y pasar a un proceso más democrático. En 1987 el Frente Sandinista decidió un cambio total: hacer desaparecer los CDS (Comités de De
fensa Sandinista) y convertirlos en Movimiento Comunal Nicaragüense.Y pasan a organizarse al gusto del cliente, donde las tareas ya no bajan de arriba hacia ahajo sino que surgen en la comunidad y se quedan en la comunidad.Iniciamos en 1987, pero recién en 1990, mando se pierde el poder, nos damos menta de que hay que empezar otra vez, de otra forma, con un pro
104 Violeta Ruizceso de capacitación, un proceso de reflexión, un proceso de la metodología pro- blematizadora para buscar cómo enfocar un trabajo de las partes y separándonos del Partido Sandinista, siendo Movimiento Cañamal Nicaragüense. Así nos encuentra UNI, en un proceso en que nos estábamos proponiendo deponer todo... empezar a deponer todo por el trabajo que teníamos que hacer en León. Para nosotros ese inicio, ese nuevo paradigma, significó el inicio de mi proceso de reconciliación de nuestras comunidades después de años de gueira... Empezamos con capacitación, era muy importante capacitamos, comprender que la coviunidad era un sujeto transforvtador de sus propios problemas y de su propia realidad. Crecimos a partir de León y del proyecto... Hoy estamos en todo el país. Estamos enseñando en otros lugares lo que aprendimos y nos estamos planteando nuevos desafíos. (Porfirio, representante actual del Movimiento Comunal ante la Asamblea Nacional, Nicaragua).
Estas formas de organicidad acumulaban la experiencia de militancia previa o contemporánea en organizaciones partidarias o religiosas, pero en su contacto con las herramientas que el programa les facilitó se diferenciaron de modelos clásicos de activismo social. Comenzaron a combinar reivindicaciones vecinales de género y políticas, que com partían valores y conjuntos de creencias, con un proceso de “inversiones organizadas” consistentes en acuerdos que van adoptando y que son producto de una integración cognoscitiva, afectiva y estratégica respecto al logro de objetivos que contribuyen a darle sentido al “estar juntos” (Mellucci, 1999).
El montaje de esta propuesta, me parece a mí, que se facilitó porque existían las condiciones en esta ciudad. Entonces, una gran fortaleza, en el sentido de que la sociedad leonesa y las áreas donde se hizo esta propuesta contaban con una red comunitaria muy organizada, ¿no?, que tiene liderazgo, que sabía demandar... En el momento que se estaba haciendo la propuesta estábamos saliendo de un sistema de gobierno donde la organización de la sociedad civil fue determinante para los cambios sociales. Y aunque estaba iniciándose después de la década de 1980, esa fortaleza en la comunidad estaba presente.(Nubia, dirigente comunitaria, León, Nicaragua)
También hubo organizaciones que, teniendo historia previa, aún estaban insertas en la reivindicación barrial, tratando
Migas y piedras en el camino 105de resolver las cuestiones más básicas (en la mayoría de los casos nacidas a partir de la iniciativa de alguna persona o grupo).
[...] la iniciativa f i e mía o de im grupo de personas, porque Campiña estaba olvidada, atrasada, no había nada de porvenir, muchos enfermos, todos los que corrían al Hospital de Trujillo se morían, muchos nmertos. ¿Quépasa, hermano? No había agua, no había luz... no había nada. Una noche hemos tocado puertas de señoras, porque vamos señoras y señor-es, no había Junta Vecinal; hemos ido, hemos caminado de noche, a las diez de la noche, no sabes lo que hemos caminado. Nos aceptaron unas cuatro o cinco personas, el resto no porque los hombres les decían: “¿Qicé vas a ir tú? Tú tienes que quedarte aquí con tus hijos".Qué pena, nos vinimos un poco tristes, no pensábamos nosotros tener esa respuesta. Sesionamos con esas aiatro o cinco personas y ellos muy optimistas nos dijeron: “Hagamos otra reunión y captemos más gente”, y así f i e entonces, ya captamos como doce o quince personas y de ahí formamos una directiva, un Comité de salud, primero, ahí incluyeron dos hombres, y con ese Comité de salud hemos caminado la región.(Ysabel, promotora comunitaria, Moche, Trujillo, Perú).
El común denominador de ambos tipos de experiencia organizacional es la perm anente validación del contrato que los convoca a estar juntos, a ser parte de un movimiento que integra al vecino y vecina, al usuario de similares servicios y a quienes padecen problemas con igual intensidad. Hay una idea básica de inversión organizada que supone destinar una cuota de esfuerzo, tiempo y paciencia para empezar a gestionar, de manera colectiva, un beneficio que ayudará a mejorar en algo las condiciones de vida propia y ajena. Ese cálculo acerca de la decisión de invertir expresa una racionalidad centrada en un beneficio colectivo y solidario.
En el despliegue de esa inversión fueron interactuando con otros actores, a veces nuevos, definiéndose a sí mismos y a su espacio de intervención, ampliando o reduciendo su territorio. Incluso, en algunos casos, fueron conformando asociaciones de segundo grado.
Formamos el CONSUL, que es un consejo popular, es decir, una organización autónoma de la misma comunidad. Es una organización secunda-
106 Violeta Ruizria que congrega actualmente aproximadamente ciento veinte entidades de base de los viás variados tipos: organizaciones de mujeres, asociaciones de VI ora dores... La característica más destacada del trabajo del CONSUL y de muchas de las entidades que lo componen es la fuerte ligazón con las bases y el trabajo de movilización constante para que todas las personas sean participantes activos de las conquistas... Y las conquistas han sido muchas, empezando por la infi-aestructura sanitaria, por la construcción de unidades básicas, pasando por la resolución del problema del transpone [...] Como desde el inicio se comprendió a la salud como una cualidad de vida, el CONSUL y las entidades que lo componen siempre organizaron a la población para conquistar derechos y mejorías relativas a una amplia gama de temas (es decir, no se han quedado solamente batallando sobre los temas estrictamente relativos a la salud y a los servicios de salud). Eso f ie muy importante para el fortalecimiento de las organizaciones populares y del CONSUL.(Relato colectivo en una reunión del CONSUL en Londrina, Brasil).
Las organizaciones con historia previa de las que venimos hablando, tanto movimientos como organizaciones vecinales, cuentan a las mujeres de los sectores populares como protagonistas privilegiadas. La revalorización del espacio local, en el marco de las políticas de descentrahzación, las encuentra alrededor de las estrucmras del poder comunal. Es por ello que en la valoración de los factores que colaboraron con el despliegue comunitario, este fenómeno merece un detalle especial.
Las organizaciones de mujeresEl diseño y la implementación de políticas sociales en las
últimas dos décadas tienen como supuesto la existencia de contingentes de mujeres dispuestas a trabajar en uif continuo que se inicia en el interés por mejorar las condiciones de sus grupos famihares y se extiende a un conjunto de acciones dirigidas al bienestar de toda la comunidad. Al mismo tiempo que su accionar se verifica en el pasaje de la superación personal a las mejoras barriales, se produce el traspaso de la acción individual a la grupal y, por ende, a la formación de asociaciones y organizaciones que en la mayoría de los casos son “de mujeres”.
Migas y piedras en el camino 101Comenzó así la organización de las mujeres del Jardín Franciscato, la Asocia(ao de Mulheres Batalhadoras. El movimiento de las mnje?-es llevó esa práctica de manera más coherente y, por eso, f i e lo que más se ha fortalecido. Hoy día hay Jin sinnúmero de asociaciones de mujeres en toda Londiina, un Consejo Mmiicipal y una Sea'etaría Municipal de la M uje r y las mujeres se vwvilizan para que existan políticas públicas en defensa de sus derechos.(Rosalina, dirigente comunitaria, Londrina, Brasil)
U n elemento distintivo de las organizaciones de mujeres pareciera ser el fuerte componente solidario de la decisión de participar y ayudar. Colaborar en el “mejor desarrollo de los niños”, “ayudarlos”, “que mi comunidad esté m ejor” son intereses convocantes que muestran siempre disponibilidad a trabajar por otros, aun en forma gratuita y como extensión natural del desempeño del rol doméstico femenino. La decisión de organizarse implicó la articulación con otras mujeres, con actores exteriores a la familia y, en una segunda instancia, con el barrio, en un amplio espectro que va desde otras organizaciones hasta el estado municipal.
Y lo que me motivó es que todos tenían los viismos problemas, lo que veíamos en cartelera, en el ambulatorio, eran los mismos problemas de todos y de allí nos organizamos para buscarle soluciones a ese tipo de problemas. Hemos tenido, como se dice, bajadas y subidas, pero ahí vamos... hubo que sacar tiempo de la casa, de los niños... pero se saca.Oacqueline, promotora de salud, Barquisimeto, Venezuela)
En todos los proyectos se involucraron organizaciones específicamente femeninas, aun cuando algunas no hayan sido creadas con fines reivindicativos de género. En los hechos, sus miembros y quienes se acercaron fueron sólo mujeres. El siguiente testimonio grafica, por oposición, su peso en todos los procesos de participación popular:
Yo voy a decir el porqué, discúlpenme todas las mujeres, pero me parece que hoy he podido analizar aquí, que estamos empujando con flaqueza, osea... el 50% está empujando y el 50% está achatado... ¿Dónde están los hombres? Yo recuerdo que hace como veinticinco o veintiocho años, cuando era
108 Violeta Ruizun muchacho, llegaba a las reuniones, yo nunca veía mujeres, yo conocí una sola m u jer en reuniones políticas y porque era presidenta nacional f e m enina. Ya no, y hoy no veo hom bres... Entonces, con el 50 % , que es lo que yo veo, ¿alcanza? ¿ Q u é nos ha fa ltado? ¿E s ju sto que sea así? ¿D ó n de están los hombres?(Rafael, dirigente político, Barranquilla, Colombia)
Todas las organizaciones comunitarias con historia previa aprendieron a desplegar mecanismos de activa negociación para el reclamo de mejoras en sus condiciones de vida. Por parte de las organizaciones no hubo oposición al sistema político y/o gubernamental sino que, por el contrario, desarrollaron una permanente interacción con el poder político. La práctica de negociación con sus otros socios, en la dinámica del proyecto, colaboró sin duda a que lograran desarrollar prácticas negociadoras en otros ámbitos.
A esta capacidad de negociación, las organizaciones comunitarias de varios de los proyectos han agregado la capacidad de convertir en asunto público la prestación de los diversos servicios que reclamaban. En la mayor parte de los casos, la estrategia con la que reclamaron y obtuvieron mejoras de empresas y del Estado propició que quienes demandaban el servicio o el bien pudieran expresarse, discutir, adecuar la prestación e incluso elegir. Esos pasos no suelen estar presentes en las políticas sociales destinadas a los grupos más carenciados, ya que se los suele convertir en meros receptores de la asistencia. Por el contrario, entre las organizaciones com unitarias que participaron de esta experiencia, en especial en Londrina, Salvador, León y Barranquilla, es visible el juego de los atributos de una ciudadanía emancipada, a la cual se accede -en tre otras cuestiones- mediante el desarrollo de lazos sociales con otros actores.Las organizaciones sin historia
U n conjunto de experiencias, en su inicio, no contaban con organizaciones comunitarias estructuradas. Son los casos que denominamos organizaciones sin historia. Los proyectos
Migas y piedras en el camino 109que, de alguna manera, “inventaron” organizaciones comunitarias para poder acceder a sus beneficios demostraron no ser capaces de trascender esa debihdad original. Las organizaciones resultantes no contaban con el mínimo de capital social y humano ni con el suficiente capital simbólico -desde el punto de vista de capacidad adquirida para la demanda social- que permitiera aprovechar la oportunidad de la propuesta involucrada.
Cabe recordar aquí que el eje de los proyectos esmvo colocado en el componente académico. Las universidades fueron convocadas para realizar las propuestas y se esperaba que su desempeño ejerciera un papel de arrastre hacia la innovación de los otros componentes de la asociación. Sin embargo, ese papel estuvo limitado, en su ejercicio, a factores condicionantes que abarcaron desde características individuales de los actores involucrados hasta estructuras organizacionales con sus respectivos atavismos culturales. Se pudo identificar, en la mayoría de los casos en que las organizaciones convocadas eran del tipo sin historia, una reiteración de desempeños centrados en la concentración del poder y las decisiones por parte de los representantes del componente académico.
Nosotros no entendemos cómo otros proyectos lograron las cosas que dicen que hicieron, nosotros no teníamos información, no sabíamos. Tengo mucha bronca, pero nosotros no teníamos idea, antes hubo otra gente, ahora nos llamaron a nosotros, estamos hace poco tiempo. Nosotros nos juntamos a conversar, no somos una organización, somos personas grandes que queremos ayudar.(Salvador, miembro de organización comunitaria, Temuco, Chile)
Estas organizaciones tuvieron pocas oportunidades de ser reconocidas por sus comunidades y miembros. Sin experiencia de prácticas representativas ni de ejercicio de hderazgo, las personas que fueron incluidas en acciones del proyecto no lograron comprender para qué habían sido convocadas y, en algunos casos contados, sólo lograron sacar rédito personal de la experiencia por el acceso a instancias de capacitación y a la posibilidad de establecer nuevas relaciones.
l i o Violeta RuizPor otra parte, en este grupo también se incluyó a las or
ganizaciones comunitarias cuyo origen estaba vinculado a mecanismos clientelares, en íntima relación con algún partido o corriente política, y cuya experiencia era, fundamentalmente, la del activismo ligado a propuestas gubernamentales o de referente barrial de algún partido político.’ En estos casos se pudieron observar circunstancias que reforzaban vínculos paternalistas respecto a los sectores populares.
A vií, el señor aquí pi'esente me invitó n participar ima vez. Cuando él me invita yo participo. Pero él está ocupado en otras cosas y entonces ?io se hacen reuniones... No señorita, si él no me invita yo no vengo.(Carmen, vecina participante de una entrevista grupal, Colima, México)
Yo soy del Club de Madres de donde vivo. Es un área con muchas privaciones. El Club de Madres se reunía al principio par-a repartir cosas... Sí, cosas que nos llegaban del gobierno. Nosotros repartíamos, veíamos otras cosas también... Ahora no, ahor'a vemos los problemas del barrio y tratamos de pensar cómo resolver, nos ayudó la capacitación, sabemos otras cosas ahora. (Rosa, integrante del Club de Madres de Moche, Trujillo, Perú).
La debilidad original de estas organizaciones, la poca experiencia de quienes fueron convocados a formarla y los mecanismos a los que estaban atados -asociados a favores y dádivas- impidieron en todos los casos que pudieran crecer y desarrollar estrategias que las hicieran sustentables. En ningún caso se convirtieron en referentes válidos para las comunidades que intentaban representar.
Los estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo mostró ser un factor importante porque ejerció un peso considerable sobre los resultados or-
3. A pesar de su origen ligado al Frente Sandinista de Liberación Nacional, el Movimiento Comunal Nicaragüense ya había iniciado su proceso de despegue de! partido político cuando llegó la convocatoria para integrarse al proyecto.
Migas y piedras en el camino 111ganizacionales. Estimamos que para el desarrollo de organizaciones comunitarias es de fundamental importancia su estilo de conducción. De la particular forma en que sea ejercido el liderazgo dependerán, en gran medida, tanto los logros que cada organización obtenga como su desarrollo y el crecimiento de sus miembros. El liderazgo es una función requerida dentro de la organización en la que se despliegan simultáneamente atributos, historias y proyectos de vida de las personas y procesos organizacionales contextuados histórica y socialmente. Así, se pueden considerar prácticas de liderazgo los modos en que se llevan a cabo las acciones en pro de los objetivos institucionales y para el sostenimiento de la organización. Su promoción y fortalecimiento son importantes, ya que estimulan adhesiones hacia los objetivos y motivaciones para la acción en los grupos y comunidades. Veremos ahora de qué manera se desplegaron las prácticas de liderazgo, necesarias dentro de las organizaciones.
Distinguimos dos tipos de liderazgo: el empoderador y el autoritario. El estilo de liderazgo empoderador es ejercido por quienes hacen circular y distribuyen poder, fortaleciéndose a través del crecimiento de la organización. Por otra parte, el estilo autoritario es típicamente individual, fundando su poder, exclusivamente, en la autoridad de quien lo ejerce. Este tipo de Hderazgo fue transformado en varias de las organizaciones comunitarias a partir de las acciones de los proyectos, lo que permitió la construcción de nuevas modalidades de gestión y participación.
Para dimensionar de qué manera los estilos de liderazgo condicionan la dinámica de las organizaciones, se indagaron las motivaciones personales de quienes hderaban las organizaciones. Se creyó importante conocer las razones que llevaron a esas personas a poner sus inquietudes al servicio de un proyecto colectivo. Además, se buscó conocer cómo los diferentes estilos de Hderazgo desplegados podían influir en los desarrollos organizacionales.
La reconstrucción de las historias de vida de los principales referentes comunitarios de cada proyecto estudiado en profundidad significó una contribución im portante para
112 Violeta Ruizcomprender los motivos de participación y deseo de estar al servicio de otros y, en algunos casos, los hechos que llevaron a la constimción de las organizaciones que lideran. Es decir, se buscó saber qué motiva a una persona a involucrarse, por qué alguna persona o grupo decide en un mom ento determinado conformar una organización, cómo se logra sostenerla en el tiempo y por qué se elige una manera de hacerlo y no otra. Algunos ejemplos son elocuentes:
Yo viví con mis ahielos, mi abuelo era muy severo. . .A m i me pegaban y yo no lloi'aba, nunca lloraba... No me dejaron estudiar... M i tía queria que hiciera las cosas de la casa... Entonces, siempre me ha gustado pertenecer a grupos, me metí al grupo de la iglesia, pero eran como muy retrógrados. Hice varios intentos para meterme a mojija porque yo quería libertad para poder actuar, pero poder actuar sobre la base de algo, con alguien. Pero no me aceptaron porque era muy revoltosa. Me dijeron que con esos ideales que yo tenía de libertad, yo no podía... Yo les decía que no es libertad, yo lo que quiero es justicia. Me di cuenta de que había otros que buscaban justicia y entonces me puse al frente.(Mireya, dirigente comunitaria, Barquisimeto, Venezuela)
Me inicié en la comunidad, fue a raíz de un torrente, esos de agua, que pasó por la comunidad donde yo vivía, en el barrio La Paz. Se inundó todo, el agua se llevó todo de la parte baja. Yo sentía lo que le pasaba a la otra gente, me dio mucha pena, se le inundó la casa y se lo llevó todo la corriente y los niños se enfermaron; pero como yo vivo en una partecita más alta, al ver que los niños estaban así, les prestaba sábanas, les pedíamos a los vecinos, me metí en sus problemas, busqué a otros que les pasara como a m í y de allí ya no mefiti más.(Inés, representante comunitaria, Barranquilla, Colombia).
Las historias de vida se constituyen en un elemento importante porque, en tanto sujetos sociales, cada dirigente es “producto” de sus condiciones de vida en su particular contexto histórico, cultural y político. Es este contexto el que organiza sus representaciones, al tiempo que como individualidad resignifica, en sus prácticas cotidianas, estas condiciones estructurales. En la reconstrucción del sentido que los sujetos atribuyen a sus acciones se pueden percibir las formas de construcción de liderazgo. Pero por otra parte, analizando el
Migas y piedras en el camino 113lugar que ocupan los hechos narrados en la estructura de relevancias que organizan sus percepciones, pueden notarse los particulares entramados de la vida social y no sólo de las historias personales de los entrevistados.
ib fili trabajadora rural, vine de Minas Gerais para la ciudad. Vivo en un área con muchas carencias. Sólo decir que vivía en el Jardín Franciscato me enfrentaba a diario a mil prejuicios para conseguir trabajar. No lograba inserción alguna. Era discriminada por ser mujer y por el lugar en que vivía. A partir de la necesidad y desesperada, fu i descubriendo la necesidad y la posibilidad de defender mis derechos y los de las personas de m i comunidad. A sí comencé la organización de las mujeres del Jardín Franciscato, la Asociación de las Mujeres Batalladoras.(Rosalina, dirigente comunitaria, Londrina, Brasil)
Las simaciones fueron diversas. Sin embargo, el hilo conductor parece ser una comprensión particular acerca de un problema vivido, en principio, como personal (injusticia, discriminación, abuso, ser afectado por una catástrofe natural), pero que luego es comprendido también como un problema de otros, y la capacidad para ponerse al frente de esos otros con el fin de conseguir algo mejor para todos.
N o obstante, las simaciones que llevaron a involucrarse y las motivaciones que sostienen ese compromiso no definen por sí mismas el tipo de liderazgo que cada uno ejerce. C omo ya dijimos, el anáHsis del estilo de liderazgo es im portante en la medida que colabora en el crecimiento de la organización. Al aceptar ser liderados por alguien, quienes forman parte de la organización, están adhiriendo no sólo a la persona, sino a sus ideas y sus propuestas de acción en los grupos y las comunidades. En este sentido, el estilo de liderazgo empoderador colaboraría al desarrollo de la organización más que el autoritario.
Los U N I actuaron como un espacio de oportunidad para el desarrollo de hderazgos empoderadores. Tanto la dinámica de funcionamiento como la forma democrática y transparente en que se fueron armando alianzas y tejiendo com promisos instalaron modelos de gestión en los que los líderes autoritarios o con manejos clientelares no tenían demasiado
114 Violeta Ruizespacio. Así, aunque existieran en etapas iniciales, fueron reemplazados por las propias organizaciones que ya habían aprendido otra forma de gestión. Los liderazgos empodera- dores fueron predominantes.Liderazgo empoderador
En el estilo de liderazgo empoderador, quien ejerce la autoridad transita desde el liderazgo individual al liderazgo de equipos, de organizaciones y, por último, de redes, en un proceso de continuo y creciente empoderamiento, tanto de las personas como de las organizaciones.
Ln ÚTiica forma de que esto siga es con más gente... hay que dejar lugar a otros, ir haciendo otras cosas, traer nueva gente.(Francisco, dirigente comunitario, Barranquilla, Colombia).
F ahora, nosotros estamos en el nivel nacional, pero hay otj-os comparleros que han ocupado nuestro lugar y otros que están en los barrios, por todos lados.(Porfirio, dirigente comunitario, León, Nicaragua).
Se empieza así, con la autoestima, después se trata de capacitar un poco, siempre hay alguna mujer que comienza a pensar en hacer otras cosas, formar un grupo en el barrio... y allí empieza a hacer su camino. (Rosalina, dirigente comunitaria, Londrina, Brasil)
De todas las experiencias, el ejemplo más acabado de liderazgo empoderador es el que se desarrolló en el M ovimiento de Mujeres de Londrina. Su crecimiento no ha cesado y se ha producido un encadenamiento permanente. Las que iniciaron el proceso en la Asociación de Mujeres Batalladoras del Jardín Franciscato, ocupan actualmente espacios en el ámbito comunal, estatal e, incluso, son representantes en foros nacionales e internacionales de diversa índole. Pero a la vez no han descuidado el crecimiento organizacional ni la captación de nuevas mujeres. Por otra parte, han generado y ayudado a organizarse a otros grupos. Las viejas organizaciones enfrentan nuevos desafíos y las que se incorporan comienzan a ca
Migas y piedras en el camino 115pacitarse. Algunas mujeres se atreven a asumir posiciones en organizaciones de segundo nivel y otras nuevas ocupan los espacios que van quedando vacantes. En la actualidad, han sido captadas más mujeres de la zona rural. N inguna está atada a una posición, el trabajo se multiplica hacia fuera, en busca de nuevos horizontes, y hacia adentro, profundizando las metas ya alcanzadas y empezando siempre de nuevo. La capacitación, las reuniones periódicas, el escuchar y dejar hablar son los ejes de toda la organización.
Este estilo de Hderazgo mostró, también, ser un espacio de oportunidad para el desarrollo de liderazgos femeninos y juveniles dentro de las organizaciones. Veamos cómo se desplegaron.
Los liderazgos femeninosGran parte de los líderes formados a través de la experien
cia de los proyectos y los “descubiertos” a partir de ella, son mujeres, lo cual implica una forma particular de ejercer el liderazgo. Las mujeres transformaron y reciclaron viejos aprendizajes desarroHados en el ámbito doméstico y asociados a la solidaridad, contención y capacidad de escucha. Los convirtieron en nuevas prácticas, saliendo al espacio barrial y comunal para maximizar la utilización de los pocos recursos disponibles, al increm entar su presencia en el mercado de trabajo y convertirse crecientemente en jefas de hogares. Re- definieron los espacios públicos y privados y llevaron a la arena de la política local prácticas innovadoras (Feijoo, 1991).
Yo en la mañana vuelo, hago de todo, dejo el almuerzo hecho y empiezo a disponer. Ya mi hija tiene catorce años y ya le he asignado obligaciones. Yo le digo, “yo colaboro contigo chiquita mía, tú tienes que colaborar conmigo. Me cuidas al niño un ratito”, el niño tiene tres años y medio, “me lo midas, estás pendiente de esto”.Eso sí, la comida s í se la doy yo, pero hay que dejarlos ahí que tengan responsabilidades, porque a veces en la casa te tiras todo encima y te olvidas de ti como persona, eso es algo que yo he vivido. A sí puedo ir a la comunidad. Voy a la comunidad, tengo mis obligaciones y me gusta cumplirlas. Trabajo con otras mujeres, trato de que salgan también, que no estén ata
116 Violeta Ruizdas a los niños, al marido. Eso está bien pero la mayoría puede mucho más.Hay mucho que hacer fuera de la casa y hace bien.(María, representante com unitaria, Barranquilla, Colom bia)
En el avance sobre el espacio barrial y como protagonistas activas de la vida comunitaria, estas mujeres desplazaron al espacio público algunas de las actividades que históricamente se habían desarrollado en los contextos privados de sus familias. Las organizaciones en las que se nuclearon nacieron en muchos casos para “mejorar la autoestima”, para tener un espacio de reunión y encuentro con otros. El bordado, el tejido, dar de comer a los más pequeños, todo esto se transformó así en la excusa que les sirvió para escuchar otras voces y maneras de encarar la vida.
Acá nos reunimos desde hace un tiempo. Nos reunimos a bordar y tejer... y conversamos, tratamos de mejorar, empezamos unas pocas y nosotras mismas buscamos a otras. Hacer esto juntas nos sirve, nos hace sentir acompañadas y que podemos solmionar algunas cosas nuestras... de los chicos.(M arilda, representante com unitaria, L ondrina, Brasil)
Esta práctica, estimulada a través de charlas y asistencia a cursos y debates, lentamente fue llevando a buscar otras prácticas y formas de participación. En muchos casos, sin abandonar la actividad original, algunas de estas mujeres comenzaron a desplegar otras actividades y a organizar sus propios grupos. Otras, en cambio, venían de prácticas mihtantes o reivindicativas, con historias muy ricas de liderazgos y luchas. En estos casos, el proyecto sirvió para potenciar su accionar y darles más y mejores herramientas para el trabajo concreto con la población.
Yo subí prácticamente de la base, como una pobladora de una comunidad, yo me integré a los dieciséis años y recién tuve a m i primer hijo a los veinticuatro. Yo todo ese tiempo se lo dediqué a la revolución, al pueblo, a las comunidades... Tenía una activa participación como militante, luego tenía ciertos niveles de responsabilidad dentro del movimiento comunal lo entré aquí [al proyecto] como brigadista. Dijeron “esta mujer se mueve".
Migas y piedras en el camino 111porque yo andaba en los centros de salud, andaba con la gente, ajidaba bo- tando sangre, y andábamos ahí confoi-mando las brigadas de salud para la defensa, previtiiendo, promocionando todo eso... Entonces, al ver mi participación activa, me convocaron aquí, que si podía trabajar, que si quería... entonces les dije que sí... después j-ecibícapacitaciones.(Nubia, dirigente com unitaria, León)
Sean cuales fueran las inquietudes que las llevaron a involucrarse, la práctica de participación en la vida del barrio produjo un indudable crecimiento de las protagonistas; lo que comenzó como una actividad transitoria y de respuesta a una emergencia personal o barrial fue el trampolín que las ayudó a crecer, formarse, ser parte activa de su comunidad y operar una serie de valiosas transformaciones de sus percepciones y de sus valores culturales. Pero también la incorporación y el crecimiento personal permitieron involucrar a más mujeres y generar nuevas organizaciones y contribuyeron al crecimiento de las que formaban parte y ahora lideran.
Los líderes juvenilesLa capacidad de transmitir el ímpetu asociativo a las nue
vas generaciones fue un desafío perm anente para las organizaciones comunitarias, especialmente percibido por sus líderes. La importancia adjudicada radica en el hecho de que los principales destinatarios de todo el esfuerzo son los hijos y nietos, para quienes se desea un presente y un futuro mejor. Al relatar su propia vida, todos los entrevistados, en algún momento, se comparan con sus padres o consigo mismos en el pasado y expresan que quieren para sus hijos el progreso que puede lograrse mediante el estudio y los trabajos más ca- hfícados pero, fundam entalm ente, quieren ofrecerles una calidad de vida menos expuesta a las brechas de la inequidad social.
Por eso, convocar con éxito a los jóvenes para que acepten ser destinatarios de las actividades de capacitación y prestación de servicios es considerado un logro importante, pero mucho más relevante si se consigue hacerlos partícipes de la conducción de las organizaciones comunitarias. Barranquilla,
118 Violeta RuizLondrina, León, Ríonegro, N atal y Salvador llevaron a cabo expresas acciones destinadas a construir un liderazgo infantil y juvenil. Otros proyectos también alentaron esta intencionalidad, con diferentes resultados.
Vivo en Alto das Pambas, provengo de grupos convocados por la Iglesia, desde niño me integré a esas actividades. A los 10 años de edad comencé a trabajar en una giiarderia como ayudante en juegos y deportes, luego en la lucha contra el dengue, promoviendo el trabajo de grupos de adolescentes que participan en UNI. Luego me integré a la Asociación de Moradores pensando que lo social estaba en el pueblo y no sólo en la palabra de Dios. Hace tres años que trabajo con adolescentes en los temas de lucha contra la violencia.(Rodrigo, líder juvenil, Salvador, Brasil)
Soy representante del Equipo Revelación 2000. Empecé a los 12 años. La primera vez empecé a incentivar a otras jóvenes, en el lugar que yo estaba, a que siguieran en el proyecto para que pudiéramos capacitamos. Presenté esas jóvenes a unas personas a las que les debo mucho, porque he aprendido y he perdido el temor, yo pienso que temía demasiado al crecer que mi participación iba a ser mala. Pero, gracias a la ayuda de otros, he perdido eso, he conocido qué tan lindo es trabajar, conocer las necesidades de nuestra comunidad, luchando para seguir creciendo y ayudando a crecer a los de mi comunidad.(Sonia, líder juvenil, Barranquilla, Colombia)
El problema que enfrentan las organizaciones comunitarias -com petir con otras convocatorias que, en la mayoría de los casos, cuentan con mayor capacidad de convencimiento (drogas, patotas, delincuencia)- también es percibido por los propios jóvenes. Sin embargo, creen que han encontrado formas positivas de integración mediante la recreación, la capacitación y la preparación para el trabajo. Estas experiencias demuestran ser capaces de contener a muchos de los jóvenes residentes en los barrios abarcados por cada proyecto.Liderazgo autoritario
Este modelo tan predominante es inadecuado para fortalecer individuos y organizaciones en busca de una ciudadanía
Migas y piedras en el camino 119emancipada. Desde esta concepción, el liderazgo como atributo de los individuos que lo ejercen no se traslada a las organizaciones. Estas aceptan, como namral, la verticahdad de las decisiones y la persistencia del asistencialismo y sus soluciones son dádivas concedidas o conseguidas por el conductor.
Los proyectos no fueron un espacio adecuado para el desarrollo de este tipo de Hderazgo. Sin embargo, hubo algunas o rganizaciones, en general las de tipo sin historia, con características clientelares, cuyos referentes habían incorporado este estilo en prácticas anteriores. Como vimos, la debiHdad de estas organizaciones, en la mayoría de los casos, no contribuyó a producir crecimiento alguno ni un cambio en este estilo de liderazgo.
Un factor determinante: la gestión asociada
Cabe recordar que el eje sobre el que basamos toda esta reflexión fue anahzar en qué medida la estrategia de gestión asociada, como herramienta de participación social en programas y proyectos sociales, colaboró en el desarrollo de las organizaciones comunitarias y de sus miembros. Es por ello que la caracterización de las asociaciones a las que accedieron las organizaciones en virtud de su participación en el programa y las que lograron, luego, con actores diversos es, en sí misma, un factor determinante para el logro del desarrollo comunitario.
La práctica de gestión asociada -en términos ideales- está destinada a facilitar una nueva forma de vinculación social in- teractoral con procesos decisorios transparentes y a propiciar la conformación de lazos solidarios que permitan la realización de los derechos y responsabiHdades ciudadanas. Es un proceso que requiere la creación y recreación de ;ma visión y misión compartidas entre los actores intervinientes, el diseño de una estructura organizativa innovadora que privilegie la participación de las organizaciones comvmitarias involucradas y el establecimiento, en todos los niveles, de una cultura del compartir a través de las diferencias (CardarelH y Rosenfeld, 2003).
120 Violeta RuizPara las organizaciones comunitarias sería, entonces, una
posibilidad de generar ese piso mínimo que garantice el ejercicio de ciudadanía. A este ejercicio lo denominamos gestión asociada en pie de igualdad. Permitiría fortalecer a las organizaciones comunitarias, desde el punto de vista de la construcción de una ciudadanía emancipada y de la búsqueda de un proceso transformador. La incorporación de la gestión asociada, en el marco de un programa como el que estamos analizando, puede significar para la organización comunitaria la realización de cursos y asesorías sobre autoestima, formación en liderazgo, planificación estratégica, recaudación de fondos y una mejor gestión del proyecto que contribuiría a mejorar la calidad de vida de la población y a producir un proceso ampliatorio de la ciudadanía.
Sin embargo, si se trata de generar mayor poder de estas organizaciones para transformar la realidad de los individuos, la gestión asociada deberá incorporarse como estrategia permanente dentro de la organización. Esta herramienta será útil para desarrollar la capacidad de moverse políticamente en el contexto, ampliar el marco de percepción de las necesidades sociales y conocer las mejores formas para satisfacer esas necesidades. La gestión asociada incorporada ayudará a que los individuos y grupos se constituyan como sujetos de derecho con capacidad de reclamar ante el Estado y otros deten- tores de poder. Esta dinámica de gestión contribuye a generar organizaciones fuertes para poder negociar, hacer valer sus derechos y equilibrar la balanza del poder económico, social y simbólico.
Sin embargo, su práctica en los programas y proyectos sociales muestra que no siempre es así, ya que muchas veces se produce una pseudogestión asociada o gestión asociada subordinada para los grupos comunitarios. En estos casos, la asociación es ficticia por dos razones: o bien los delegados comunitarios en la mesa de negociación no son representativos de sus grupos (suelen designarse “a dedo”), o los otros socios restringen la capacidad de decisión de los referentes comunitarios.
Sintetizando, si una organización comunitaria consiguiera incluir la gestión asociada en su práctica cotidiana, ya sea en
Migas y piedras en el canmio 121pie de igualdad o incorporada, lograría desarrollar mecanismos crecientes de participación y compromiso de sus miembros. De esta forma, acumularía suficiente capital social y simbólico como para construir una ciudadanía emancipada y colaborar con la democratización de la sociedad.
La práctica de gestión asociada
Como hemos dicho anteriorm ente, esta modalidad de acción colectiva debería estar dirigida, sobre todo, a incrementar a través de la práctica el poder de negociación de los más débiles. Requiere mecanismos de representación, entendida como la delegación legítima, que posibiliten deliberaciones permanentes entre los que intervienen. Los proyectos U N I han sido una experiencia de gestión asociada en la que los cambios esperados para los tres socios, tanto en la formación de recursos humanos como en el sistema de atención y en el estado de salud de las poblaciones, sólo serían posibles si se lograba la efectiva asociación de los tres socios originales (universidad, servicios de salud y organizaciones comunitarias).
La construcción de gestión asociada, entendida como asociación de iguales a partir de las diferencias de cada uno, fue un duro camino para todos. H ubo que aprender “a trabajar juntos” y generar dosis mínimas de confianza que permitieran crear, en primera instancia, esa misión y visión compartidas. La gran mayoría de los proyectos lograron transitar este primer paso del proceso de construcción de la gestión asociada, que se vio favorecido por los mecanismos que el propio programa propiciaba, incluyendo desde el inicio la participación de las organizaciones comunitarias. Esa asociación inicial se hizo realidad por la existencia misma del programa. Sin embargo, que la gestión asociada se reahzara realmente en pie de igualdad y, más aún, que se incorporara como mecanismo de gestión dentro de las organizaciones fue muy difícil de lograr. En esa construcción, fueron las organizaciones comunitarias quienes más costos iniciales tuvieron que pagar aunque, simultáneamente, también fueron las más favorecidas cuando se
122 Violeta Ruizlogró trabajar en un ámbito de verdadera cooperación y asociación.
En la propuesta inicial, las organizaciones comunitarias eran el “socio m inoritario” que contaba con menos herramientas metodológicas y menor capital social y simbólico. El camino a recorrer era más largo y debían moverse en ámbitos desconocidos y con códigos ajenos. En todos los casos se trataba de una gestión asociada stibordinada, en la que dependían de la buena voluntad de sus dos socios para lograr ser tenidos en cuenta en pie de igualdad. En este prim er tiempo, la capacitación y asistencia técnica -que formaban parte de la propuesta programática- jugaron un papel decisivo para acortar las brechas y balancear el poder, tanto real como sim- bóhco, de la universidad y los servicios de salud.
Al incluir instancias integradoras entre los recursos humanos de los tres componentes, la estrategia de capacitación posibilitó el conocimiento recíproco, desarrolló el sentimiento de interdependencia y el intercambio de puntos de vista, experiencias, prejuicios y posibihdades de trabajar juntos, así como la explicitación de los obstáculos y las necesidades. El programa, sus objetivos y sus características funcionaron en esas instancias como el eje articulador que permitió desarrollar un conocimiento básico sobre el cual era posible comenzar las actividades concretas de cada proyecto. Para las organizaciones comunitarias, estas instancias se presentaron como decisivas para lograr una verdadera gestión asociada y vencer los recelos hacia los “socios” que inicialmente se presentaban como muy distantes de sus necesidades y anhelos. La capacitación también trató de lograr el máximo de participación de los involucrados, partiendo de sus experiencias para la construcción de nuevos conocimientos y prácticas.
Nosotros estábamos encerrados en el mundo del “campo socialista”, conocíamos algunas cosas. Entonces, todo este proceso deformación, de capacitación y de ir conociendo el mundo de América latina... No renegamos de la “madre que nos parió”, pero las ideas de participación ciudadana, de participación comunitaria, de la autogestión comunitaria, del encuadra- miento comunitario, de gestión asociada, de la evaluación permanente, de
Migas y piedras en el camino 123la planificación estratégica... Es decir, miramos que había otro mundo y que era necesario aprender de este mundo.(Noel, dirigente comunitario, León, Nicaragua)
El apoyo en capacitación f i e fimdamental, las charlas y conferencias siempre han sido de muy buen nivel, nos enseñaban a reclamar, actuando mediante “acciones de tutela”y “derechos de petición”. Apreyidimos muchas cosas nuevas para trabajar con otra gente.(Fernando, representante comunitario. El Porvenir, Ríonegro, Colombia)
La comunidad creció capacitándose, formándose en todas las acciones del proyecto. Es una comunidad que piensa más en el autoaádado y menos en la cuestión de la enfermedad, ya es ima comunidad que habla más de prevención, ima comunidad que participa de los equipos epidemiológicos para ver cómo se controla, está muy pendiente de seguir aprendiendo y cómo educar a los otros grupos de la comunidad. Esto pienso que es una ganancia, considero que la cmmnidad ha crecido con el proyecto, con la capacitación. (Maribel, representante comunitaria, Barranquilla, Colombia)
P or otra parte, el desarrollo de actividades conjuntas ayudó en los primeros tramos. E ntre otras herram ientas, los diagnósticos resultaron de mucha utilidad; pero el descubrim iento, en la práctica concreta, de las posibilidades que brindaba el proyecto también colaboró para que las organizaciones comunitarias comenzaran a com prender cómo podían utilizar el mecanismo de la gestión asociada en beneficio propio.
A partir del segundo año, todos en el proyecto decidimos que la mejor manera de construir la asociación sería trabajando juntos sobre los principales problemas de salud del distrito Barra/Río Vermelho. Se hizo un diagnóstico para identificar los problemas prioritarios.(Valderrama, dirigente comunitaria, Salvador, Brasil)
Se ctmienzan a hacer investigaciones de los servicios de salud con la particularidad de que la investigación no la realiza solamente el componente académico, el componente de servicio, sino los tres componentes.(Yudith, dirigente comunitaria, Barquisimeto, Venezuela)
124 Violeta RuizHubo experiencias en las que no fue posible superar esta
gestión asociada subordinada. En algunos casos, si bien las organizaciones comunitarias lograron trabajar asociativamente en cierto pie de igualdad en el nivel operativo, en la mesa de las decisiones del proyecto ni siquiera llegaron a lograr sentar a sus representantes sino que fueron siempre “representados” por algún referente académico o de los servicios de salud, en muy buena relación con ellos. Es el caso que relatamos de Trujillo, pero esta misma situación se repitió en varios proyectos (Colima, Temuco, Natal). Por otra parte, si bien en algunos casos las organizaciones comunitarias lograron sentarse en la mesa de las decisiones, sus opiniones y deseos fueron poco tenidos en cuenta y esta situación no logró ser revertida en ningún tramo del proyecto. Tal fue la situación de Barquisimeto, Mérida y Tucumán, entre otros.
A pesar de que no todas las organizaciones comunitarias lograron una asociación en pie de igualdad con los otros componentes del proyecto, aquellas que lo lograron cuentan en la actualidad con una estrategia superadora de negociación para generar cambios beneficiosos en su propia situación. Ejemplo de asociaciones en pie de igualdad son las experiencias de Barranquilla, Botucatú y Ríonegro, entre otros.
La experiencia del Movimiento Comunal Nicaragüense, el Foro de Combate a la Violencia de Salvador y la Biblioteca Virtual creada por las Mujeres Batalladoras de Londrina son una clara muestra de la potencialidad de la estrategia desplegada por las propias organizaciones comunitarias como herramienta de gestión permanente. En este sentido, podemos hablar de gestión asociada incorporada. Las dos últimas experiencias nombradas hablan por sí mismas.El Foro de Combate a la Violencia
Todo comenzó con un seminario comunitario durante el segundo año del proyecto. Hasta ese momento se trabajaba con problemas típicos de salud de las comunidades, pero ese foro identifica la violencia como principal problema de salud. Existía una realidad cotidiana: las muertes por causas violen
Migas y piedras en el camino 125tas eran muy frecuentes en los barrios más populares de Salvador y muchas de esas muertes estaban relacionadas con la violencia policial.
Tanto a los servicios de salud como a la academia les costó mucho entender por qué la comunidad quería trabajar este tema. Fue un verdadero ti'a- bajo de pañería.... Todos sabíamos que la violencia no era un problema típicamente de salud, sabíamos que es un problema complejo, estructural, relacionado con las condiciones de vida. La convicción de las organizaciones comunitarias sabía que éste era el tema que había que trabajar y llevó a que se identificaran espacios de actuación concreta que podrían llevar al cambio de la manifestación de la violencia. Se comenzaron a realizar algunas actividades en los barrios, primero fiie muy tímido, no sabíamos vmy bien por dónde empezar.(Tania, dirigente com unitaria, Salvador, Brasil)
Sabían también que la violencia era un problema respecto al cual la universidad y los servicios de salud no tenían experiencia acumulada, por lo que todos tendrían que aprender en conjunto a pesar del tem or y la inseguridad de estar trabajando en un asunto tan dehcado. Se entrenó a estudiantes y equipos de salud para tratar a las víctimas y se contactaron especialistas que ayudaran a la recuperación postraumàtica, tanto del afectado como de su familia. Se hicieron talleres y se trabajó, en los barrios, informando y estimulando la denuncia de los hechos de violencia -aun cuando fuera policíaca- y la concurrencia al centro de salud para ser atendido. Se reaHza- ron campañas dirigidas a grupos de vecinos, a jóvenes y niños.
Pero pronto se advirtió que el problema era de tal complejidad y magnitud que necesariamente debía ser abordado en conjunto, no solamente por la universidad, los servicios de salud y las organizaciones comunitarias, sino por otros sectores de la sociedad (O N G , policía, otros organismos del gobierno local, etc.). Había que construir nuevas asociaciones para poder abordar todos las implicancias que tenía la violencia para las organizaciones comunitarias y la población de los barrios pobres.
Finalmente, se decidió armar un Foro de Combate a la Violencia. A partir del lanzamiento del foro, la violencia em
126 Violeta Ruizpezó a ser socialmente reconocida como un problema. Hubo una gran movilización social y los asociados a esta iniciativa comenzaron a multiplicarse. Se adhirieron todo tipo de entidades: O N G , organismos gubernamentales de todas las esferas y representantes locales de organismos internacionales. Actualmente, el foro cuenta con la participación de más de 100 organizaciones y se ocupa de casi todos los aspectos relacionados con la violencia en Salvador. Las organizaciones comunitarias tienen allí un papel protagónico.La Biblioteca Virtual
La propuesta de la Biblioteca Virtual surgió como fruto del proceso de movihzación y madurez de las organizaciones femeninas de la región sur de Londrina. En este sentido, la gestión asociada fue fundamental para la conquista de nuevos espacios de negociación y articulación dentro de la comunidad y para la democratización del conocimiento que implicó esta propuesta.
El proyecto incluía la implementación de una sala de situación desde la que se iban a m onitorear los indicadores de salud de la ciudad, una radio y un canal de T V comunitarios. Además, se preveía un espacio para la formación de todas las mujeres que se acercaran: incluía, por una parte, cursos de cocina, artesanías e informática y, por otra, talleres sobre organización, hderazgo, autoestima, empoderamiento, entre otros.
La iniciativa de la Asociación de Mujeres Batalladoras comenzó en julio de 1998 dentro del mismo proyecto, logrando un apoyo inicial de la Fundación Kellogg para la adquisición de equipos de informática. A partir de esa aprobación inicial, la organización comunitaria comenzó a trabajar en la búsqueda de asociaciones que le permitieran ir convirtiendo en realidad la Biblioteca Virtual. Así, el terreno fue comprado con recursos obtenidos por la misma organización comunitaria; se logró gestionar que la Alcaldía -a través de un proyecto de ley- asegurara los recursos para la construcción del edificio, que fue realizada por personas de la comunidad. Un provee
Migas y piedras en el camino 121dor local ofreció gratuitamente el acceso a Internet y un servidor de e-mail. La sala de situación se logró en asociación con una O N G , la Facultad de Medicina de la universidad y el Centro de Informaciones Epidemiológicas de la Alcaldía municipal. Los recursos para adquirir los equipos para la radio comunitaria se consiguieron localmente y se enviaron personas a diversos lugares para conocer otras experiencias y capacitarse en gestión de radio y T V comunitarias.
La sala de situación funciona actualmente manejando datos de toda la ciudad y, en algunos casos, del estado de Paraná. La radio está en operación desde hace casi un año, es gestionada totalmente por la asociación y produce programas en las áreas de formación política, organización comunitaria, ciudadanía y temas relacionados.
El proyecto de los dirigentes comunitarios busca, además, la articulación de la Biblioteca Virtual con las demás organizaciones de base de la región, que tendrá como prioridad las áreas de educación y de salud. Eso dará al proyecto una dimensión de investigación, producción y diseminación de conocimiento, pero sobre todo de desarrollo comunitario, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población.
Estrategia para una ciudadanía emancipada
El enfoque de la gestión asociada supone una práctica superadora para las instituciones y organizaciones que lo adoptan como instrumento; colabora en la consolidación democrática, ya que se basa en la participación igualitaria de los actores sociales involucrados que con diferentes grados de poder negocian, establecen alianzas y dirimen diferencias. Pero para las organizaciones comunitarias implica aún más. Para ellas y sus miembros significa, además, la posibilidad de acumular suficiente capital social y simbólico como para tener mayor capacidad de negociación, mayor autoridad social y mayor participación en los procesos decisorios de manera que se traduzcan en transformaciones en sus condiciones de vida. En este sentido, nos interesa reflexionar sobre cómo este enfoque, incluido en el campo de las políticas sociales, puede colaborar en la apropiación de los derechos ciudadanos por parte de los sectores pobres de la ciudadanía -rep re sentados a través de sus organizaciones de base- y puede transformar un ejercicio de ciudadanía subsidiada en otra emancipada.
En los ejemplos que presentamos en los primeros capítulos, la participación en la conformación de escenarios de planificación, gestión y evaluación de las acciones que se estaban desarrollando, el acceso a nuevos saberes, la interacción con diferentes actores sociales en distintos espacios y organizaciones, todo ello permitió a las organizaciones comunitarias construir nuevas formas de hacer, un nuevo conocimiento po-
130 Violeta Ruizlítico, mayor comprensión de lo público y de lo social, instrumentándolas para beneficio de sus poblaciones. Sin embargo, como vimos, esto no fiae igual en todos los casos. La relación establecida entre los asociados y las características particulares de la organización comunitaria interviniente aportaron las diferencias.
Los casos analizados muestran que la construcción de gestión asociada requiere, por parte de todos los actores involucrados, apertura, persistencia y un tiempo de maduración durante el cual se establezca la recíproca confianza para aceptar una nueva forma de distribución del poder. En este reordenamiento, los involucrados juegan diferentes papeles, ya que una vez iniciado el cambio, al emprenderse el movimiento transformador de las instituciones y las personas, éste requiere que cada uno “aprenda a hacer” en forma diferente. Todos deben transparentar los mecanismos de toma de decisiones y la discusión abierta de los asuntos que los convocan a asociarse; las instituciones del Estado y los otros actores no comunitarios deben estar dispuestos, además, a una verdadera participación de las organizaciones de base en esos asuntos.
Si hay capacidad por parte de los socios de las organizaciones comunitarias para reconocer que ellas avanzan hacia formas más autogestionarias en las que progresivamente irán perfilando su propia voz, el cambio para ellas adquirirá fortaleza y velocidad. Si los otros socios persisten en la adhesión a modelos paternalistas, de escasa consulta en la toma de decisiones, la asociación tropezará permanentem ente con dificultades y no habrá gestión asociada. Cuando la organización comunitaria obtiene un espacio para participar como actor autónomo, comienza a pesar su propia historia de lucha previa y su estilo de liderazgo.
Como se anahzó anteriormente, de las características de estas variables dependerá su capacidad para apropiarse de las posibilidades que la gestión asociada imphca. En las experiencias planteadas, sólo algunas organizaciones lograron aprovecharlas.
Las organizaciones comunitarias: diferentes puntos de partida
Las organizaciones comunitarias que participaron de los proyectos que tomamos como ejemplo presentaron diversos grados de consolidación que nosotros clasificamos de acuerdo con su origen y con su historia previa. Los relatos y el análisis de su génesis e historia, en cuanto a la representación de los grupos poblacionales a los que en principio respondían, m ostraron elementos valiosos.
Las organizaciones sin historia, débiles en su capacidad de demanda e interpretación de las necesidades de las poblaciones a las que supuestamente representan, tienen muy baja capacidad de movilización y carecen de medios para construir asociaciones relevantes. Desarrollan procesos de sohdaridad mecánica que les impide trascender los vínculos basados en lo semejante, lo idéntico y lo ya conocido, asumiendo siempre una posición subordinada con respecto a sus otros socios. T ienen, además, poca capacidad para reconocer la potenciahdad de establecer mecanismos democráticos de funcionamiento.
Por el contrario, las organizaciones con historia previa parten de una acumulación suficiente de capital simbólico y social acopiado en luchas anteriores que les permite pasar del nivel micro al macro como producto de una perspectiva del mundo que excede el plano cotidiano y de contigüidad física, incluyendo capacidad de planificación y gestión de mediano y largo plazo entre lo público y lo comunitario. Los vínculos establecidos y los grados de organicidad refieren, en este caso, a procesos de solidaridad orgánica, donde los objetos de la solidaridad pueden ser externos y distantes al propio grupo de pertenencia y llegar, incluso, hasta la construcción de representaciones institucionales sustentables y de perfil democrático. Como vimos en estos casos, la autonomía desplegada muestra una gran complejidad que va desde una diversificada gama de contactos y puntos de referencia para la gestión de representación y advocacy,' hasta el
1. No hay una traducción adecuada del término al español. Se puede hablar de “abogacía”. Alude a las acciones que se desarrollan a favor de una causa para colocarla en la agenda pública y en las políticas gubernamentales.
Estrategia para una ciudadanía emancipada 131
132 Violeta Ruizdespliegue de una flexible orientación a construir, adecuar y transform ar instituciones que incluyan lo diverso y cambiante.
Por otra parte, las organizaciones que lograron incorporar la gestión asociada como herramienta en su accionar no actúan por oposición; tampoco dependen o están subordinadas al poder político sino que ejercen una activa negociación con él. Esta estrategia les permite tener una permanente interacción con el poder político -al que demandan pero también convocan- buscando siempre mejoras en sus condiciones de vida. Además, como han logrado ser consideradas interlocu- toras válidas son, a su vez, convocadas para debatir sobre temas que las afectan y las decisiones que se toman son producto de un consenso con ellas.
La acumulación de capital social y simbólico
El análisis de lo ocurrido a partir de las acciones de los proyectos intenta rescatar la mirada de las propias organizaciones comunitarias. Los testimonios, significativos en este sentido, captan la opinión de los interlocutores comunitarios, recuperan la valoración que la comunidad otorga al logro de su propia inversión social y revelan los parámetros que expresan la percepción del mejoramiento en sus condiciones de vida. Son, además, elocuentes para apreciar la acumulación de capital social y simbólico que los actores comunitarios han logrado.
U n primer aspecto destacado por los interesados es la idea de ampliación de la ciudadanía, visible en la conciencia de los derechos que tienen como ciudadanos y en la posibilidad de su ejercicio en tanto integrantes de una sociedad nacional. U na segunda cuestión valorada es la imagen de superación intergeneracional que pueden alcanzar los integrantes de la comunidad, determinando sus logros en cuanto al goce de mejores condiciones de vida que las de sus padres o abuelos o las bases que ellos mismos ofrecen para el futuro de sus hijos. Una tercera mirada apunta a los cambios en las condiciones de
Estrategia para una ciudadanía emancipada 133vida, explicitando indicadores de mejoría valorados por la comunidad, con independencia de aquellos que la oferta de servicios de salud, educación o vivienda establece para los sectores sociales más desprotegidos.
CiudadaníaLa gestión de los proyectos implicó la construcción de ac
tores-sujetos, incentivando el deseo de mejorar las condiciones de vida individuales, pero también la preocupación por el interés del conjunto, generando la participación e incidencia en la esfera pública y, por lo tanto, buscando propiciar elementos que permitieran el desarrollo de una ciudadanía emancipada. Esa construcción ha sido cotidiana en la gran mayoría de las organizaciones y apoyada en la solidaridad colectiva. En ella, la equidad social no aparece entonces como una apelación externa sino que está presente al reconocer el derecho de todas las personas a tener igualdad de oportunidades para acceder a los bienes social y económicamente relevantes y luchar por ello con las herramientas que cada simación brinda.
Esta construcción de una ciudadanía emancipada supone priorizar la igualdad y participación política. Implica sujetos activos, con decisión propia, distantes de la recepción pasiva del asistenciahsmo vigente en varios de los países en los que los proyectos se desarrollaron.
A veces de manera muy explícita y consciente, otras con una menor capacidad expresiva, es posible encontrar en la práctica y en el discurso comunitario un común acuerdo respecto a la construcción, a través de la práctica de gestión asociada, de procesos ampliatorios de ciudadanía. Ellos se verifican de diversas formas: por la valoración del altruismo y la sohdaridad, por la capacidad adquirida de expresión de las ideas e intereses, por el respeto logrado por parte de sus asociados y otros eventuales interlocutores, por la incorporación consciente de la necesidad de construir consensos y prom over el diálogo, produciendo un crecimiento en la práctica organizacional y personal.
134 Violeta RuizMejora intergeneracional
Destinar cotidianamente una cuota de esfuerzo a la mejora de las condiciones de vida colectiva no es una acción generalizada en los países latinoamericanos. Los procesos de privatización y desmantelamiento de servicios públicos operaron en perjuicio del reconocimiento de “bienes públicos” para conservar y ampliar como un interés del conjunto de la sociedad a la que benefician. El estado de salud, el nivel educativo y cultural, la calidad del hábitat y la seguridad pública son, entre otros, valores que im portan no sólo a los sectores pudientes sino también a los más desposeídos, en el sentido de que todos desean disponer de beneficios materiales, culturales y de un mejor nivel de vida para sí mismos y para las generaciones venideras.
En varios de los proyectos, el discurso de los referentes comunitarios entrevistados identifica con certeza los ejes sobre los cuales opera la inclusión social o la forma de salvar los obstáculos que se colocan a cuestiones que son imprescindibles para lograr mejoras intergeneracionales. Entre los más destacados aparece el papel del acceso a la educación básica. Por eso, la preocupación por contar con guarderías, desarrollar estrategias de estimulación para los preescolares y com- plementación escolar para los niños en edad escolar, con el objetivo de que ingresen a la educación básica y transiten por ella sin un handicap que los lleve a precipitarse en la repitencia y, posteriormente, en el abandono de la escolaridad. En este sentido, es de destacar la preocupación para que los jóvenes participaran, se incluyeran y conocieran los mecanismos y estrategias que las organizaciones iban incorporando, como una modalidad de educación permanente que permite generar modelos de los más grandes hacia los más chicos.
La recuperación del futuro y la certeza de que los hijos podrán transitar sobre lo construido por sus padres, desde el origen de pobreza y marginación, es quizás el resultado más impactante de las experiencias exitosas.
Mejoras en las condiciones de vidaEn este aspecto, resulta claro que en las comunidades estu
diadas se incorporó una fuerte conciencia de que el bienestar colectivo incrementa las posibilidades y la salud individual. Por eso no extraña la persistente muestra de una base de acciones solidarias para que los beneficios de mejores condiciones de vida lleguen a todos por igual, no solamente a los residentes en los límites del barrio o de la población inicialmente convocada sino también a los que van llegando en busca de un espacio estable. La inclusión de los recién llegados, en algunos casos grandes contingentes de desplazados de zonas con enfrentamiento bélico o desastres naturales, muestra la generación de esfuerzos dentro de las propias comunidades por reducir la exclusión, la distinción e, incluso, el estigma. En todos los casos, la oferta de servicios y actividades se incrementa para captar a estos nuevos grupos familiares sin establecer distinciones por indigencia o residencia en otra jurisdicción, conducta que se reafirma en los servicios de salud.
U na dimensión de las mejoras en las condiciones de vida que nuestros interlocutores reconocieron fue la reducción de los niveles de privación material. La extrema pobreza y su consiguiente carencia de recursos básicos que permitan afrontar las necesidades familiares son conocidas de cerca por las organizaciones comunitarias que participaron en cada proyecto. Ellas destinaron un esfuerzo considerable para paliar esas situaciones, actuando a través de las propias redes como primera instancia de protección social para reclamar, luego y ante quien corresponda, la solución de problemas a la que como ciudadanos tienen derecho.
O tro aspecto está dado por el esfuerzo orientado al mejoram iento de las condiciones y el ambiente de trabajo. Todo lo relacionado con la obtención de fuentes genuinas de sustentación de las familias que integran los respectivos vecindarios es materia de interés de los grupos comunitarios. Generación de ingresos, capacitación para el trabajo y reducción de los costos de los bienes necesarios para la subsistencia son algunas de las acciones que fueron promovidas. Reciclaje de resi-
Estrategia para una ciudadanía emancipada 135
136 Violeta Ruizdúos, producción y comercialización de artesanías, logro de rebajas en el costo del transporte y mejora de su calidad están dentro del abanico de acciones impulsadas para poder trabajar y que sus ganancias sirvan al mejoramiento familiar. Pero también identifican los derechos de protección al trabajador, ya que la propia inserción en el mercado de trabajo fue rescatada como necesaria para incluirse como ciudadanos plenos.
Sin embargo, más que cualquier otra cuestión, las mejoras en las condiciones de vida concretadas son indicadores claros de los procesos ampliatorios de ciudadanía social. Además, los modos en que se hayan dado esos procesos son también indicativos del tránsito de una ciudadanía asistida a otra emancipada. Es por ello que creemos oportuno compartir aquí los aspectos concretos en los que se desplegaron las mejoras logradas.
En primera instancia, cabe m encionar las mejoras a las que la población accedió com o consecuencia directa de las acciones de cada proyecto, asociadas a la atención de la salud. En este sentido, podemos distinguir un prim er grupo de logros referidos a la INFRAESTRUCTURA y los EQUIPAMIENTOS de los centros de salud a los que asistía mayormente la población de las áreas de influencia de los proyectos. En este aspecto se promovieron;
• mejoras en las instalaciones de los servicios de salud de las zonas de influencia de todos los proyectos incluyendo, en algunos casos, construcciones totalmente nuevas;
• equipamiento de esos servicios.Para decidir qué se refaccionaba o qué equipo se compra
ba, primó la mayoría de las veces el criterio académico y el de la conducción de los servicios de salud, si bien las organizaciones comunitarias en general participaron de las discusiones y decisiones. Aunque sólo participaran como oyentes, este ejercicio operó como un aprendizaje de negociación, y también sirvió para conocer cuestiones relacionadas con la organización de la atención de salud.
De esta forma, las organizaciones comunitarias también participaron en forma bastante más activa de la REORGANIZACIÓN DE LA OFERTA SANITARIA de esos mismos servicios. En ese sentido, contribuyeron a producir mejoras importantes en la atención a la población de las áreas. Las modificaciones concretas fueron:
Estrategia para una ciudadanía emancipada 137
• ampliación de horarios de atención;• mayor capacidad resolutiva de los centros de salud;• humanización del trato;• instalación de la metodología de APS;• presencia, en los barrios, de estudiantes y profesionales
que recorren las casas dando charlas en las escuelas e involucrándose en los problemas de la comunidad.
A su vez, toda esta reorganización estuvo acompañada por la presencia activa y gradualmente aumentada de miembros de las comunidades involucradas en el funcionamiento cotidiano de los centros de atención. Esta INCORPORACIÓN DE LA POBLACIÓN se dio básicamente de dos formas:
• capacitación de la población en distintos temas de salud: primeros auxilios, prevención de enfermedades, crianza y cuidado del bebé, cólera, dengue, embarazo, parto, adicciones, violencia doméstica, etc.;
• presencia de la comunidad en la gestión de los centros a través de la acción de los promotores comunitarios; organización y dictado de cursos y charlas y, en algunos casos, participación en la organización de las actividades, incluyendo el manejo de fondos.
La m ejor adecuación y equipam iento de los centros de salud, la incorporación de las prácticas de autocuidado, el funcionam iento de la estrategia de atención prim aria (APS) y la presencia activa de la comunidad en el funcionam iento de los centros de atención produjeron RESULTADOS DES- TACABLES com o mejoras en los índices de salud de muchas poblaciones:
• disminución de la mortalidad infantil;• desaparición en varias áreas de casos de mortalidad ma
terna y disminución en otras;• gran baja en la cantidad de niños con infecciones res
piratorias agudas (IRA); los casos atendidos, en general, eran de mucho m enor gravedad que los que se presentaban al inicio de las acciones;
• gran baja en la cantidad de niños con algún grado de deshidratación por diarrea.
El pehgro de epidemia de cólera y dengue que sacudió a América latina durante la década también fue motivo de acciones en todos los proyectos. Las campañas realizadas, con gran participación de las organizaciones comunitarias, permitieron obtener -además de controlar los casos que se presentaron- mejores resultados que en zonas vecinas a las áreas donde se llevaban adelante las acciones del proyecto. El hecho más llamativo ocurrió en Barquisimeto, en el área más pobre de la ciudad que pertenece al proyecto, donde no se produjo ningún caso de cólera debido a la inmediata respuesta de los actores comunitarios organizados en torno a los problemas de salud. En cambio, en otra área con mejor infraestructura urbana y con un ampHo grupo de pobladores de clase media, hubo varios enfermos, incluso críticos.
Al disminuir o desaparecer los casos atendidos, en varios proyectos comenzó a operarse una transición en el tipo de cuestiones por las que la gente requería atención, generándose cambios en el perfil epidemiológico de la población. Esto permitió que pudieran comenzar a trabajarse otras problemáticas. Así, en muchos casos por primera vez, la población fue informada, capacitada y tratada por hipertensión, diabetes, problemas oftalmológicos y auditivos, etc.
Hace dos años que no tenemos ningún caso de muerte materna, los indicadores han bajado mucho. Las diferencias con las áreas donde el proyeaono operó son grandes. En los centros donde trabajó UNI hay un cambio delperfil epidemiológico.(Mabel, enfermera, Trujillo, Perú)
138 Violeta Ruiz Estrategia para una ciudadanía emancipada 139Ahora nos preocupan otras aiestiones, ya no hay desnutrición severa, lo: problemas respiratorios que atendemos llegan muy a tiempo, no hay casos graves, no tenemos mortalidad materna ni infantil Nospreoaipan otras cosas. (Mireya, dirigente comunitaria, Barquisimeto, Venezuela).
Estas mejoras, operadas en mayor o m enor medida en todas las comunidades donde actuó el programa, fueron posibles debido a la inversión de recursos de todo tipo hecha por cada uno de los proyectos. A pesar de su importancia, no demuestran por sí mismas crecimiento autónomo de las organizaciones ni en su capacidad de diagnóstico de problemáticas a resolver ni en su posibiHdad de demandar a los poderes públicos. Estos logros fueron viables por la existencia misma de cada proyecto y por las estrategias desplegadas por cada uno. N o obstante, este ejercicio necesario pero no suficiente sirvió en muchos casos para que comenzaran a desarrollarse búsquedas más vastas.
Podemos afirmar que la práctica de reconocer la salud como derecho y las posibilidades de incidir tanto en la organización de los servicios brindados como en las negociaciones, acuerdos y disputas -que en todo este proceso se fueron dando entre los tres asociados y dentro de las mismas organizaciones e instituciones en cuanto al proyecto y a otros actores con los que había que interactuar- permitió vislumbrar nuevas formas y estrategias para avanzar sobre otros temas y aspectos de las condiciones de vida.
M ás allá de las mejoras en las condiciones e indicadores sanitarios
En ese camino se consolidaron una serie de logros asociados a la mayor capacidad que fueron adquiriendo las o rganizaciones com unitarias para reconocer sus derechos como ciudadanos y demandarlos. Así, pueden reconocerse diferentes tipos de resultados que m uestran grados crecientes de organización y capacidad para ejercer una ciudadanía emancipada.
140 Violeta RuizAlgunos grupos lograron organizarse para demandar a los
gobiernos locales más inversión en sus barrios y mejoras en las condiciones de salud de los pobladores. En general, estos beneficios fueron precedidos por intensas gestiones de las organizaciones en las que, además, intervinieron sus asociados en los proyectos. Esta manera de gestionar formó parte de las estrategias que se implementaron en los primeros años de funcionamiento y, en todos los casos, la población intervino activamente. Pero estas estrategias o prácticas exigían un compromiso mayor de las organizaciones porque las demandas trascendían las posibilidades de intervención de cada uno de los proyectos. Entre las cuestiones logradas, cabe destacar las que se relacionan con mejoras en la infraestructura social básica de los barrios:
• saneamiento básico (incluye extensión de agua corriente y cloacas o letrinización) de la mayoría de los barrios que al inicio de las actividades del proyecto no tenían estos servicios;
• limpieza de lotes baldíos y peridomicilios en prevención del dengue y como mejoramiento del aspecto del barrio;
• instalación o extensión de servicios de recolección de basura;
• parquización de algunas áreas comunes;• tendido de red de luz y, en algunos casos, servicios de
teléfonos públicos.En esta línea, también se registraron logros como produc
to de la mayor capacidad de demanda y organización de los grupos, que mejoraron las condiciones de residencia urbana de los pobladores. Entre ellos se destacan:
• regularización de la tenencia de tierras de amplias zonas;• pavimentos en vías de acceso a barrios o calles internas;• instalación de transporte público en áreas que no con
taban con él;• instalación de jardines maternales y/o centros de cui
dado infantil para la atención y educación de los niños pequeños.
Algunos de estos logros, efectivizados casi en simultáneo con los referidos estrictamente a las condiciones de salud, fueron de alguna manera ejercicios que im plementaron las organizaciones para avanzar hacia otros espacios y nuevos desafíos. Probaron nuevas estrategias y, poco a poco, las incorporaron a su accionar cotidiano.
Estrategia para una ciudadanía emancipada 141
La ciudadanía emancipada en acto
U n grupo de organizaciones consiguieron avanzar, logrando el ejercicio de una ciudadanía emancipada e incorporando la idea de ser sujetos de derecho. Así, obtuvieron logros aún más llamativos:
• programa de atención a niños preescolares en jardines de infantes gestionados por la comunidad (León);
• participación en la gestión de los servicios de salud, constituyendo sus órganos directivos y participando en la toma de decisiones (Trujillo, Barranquilla, Londrina, Salvador);
• representación de las comunidades a través de referentes comunitarios con capacidad de decisión en diversas instancias de los gobiernos locales: Secretaría de la Mujer, de Promoción Social, de Obras Públicas, etc. (Londrina, Salvador, León, Barranquilla, Botucatú);
• participación de los referentes comunitarios en foros, congresos y seminarios nacionales e internacionales como conferencistas o panelistas (Londrina, Salvador, León, Barranquilla);
• participación en redes y organizaciones de segundo y tercer grado del ámbito comunitario, de la salud, de género, etc. (Londrina, Salvador, León, Barranquilla);
• creación y puesta en marcha de la Bibhoteca Virtual de las M ujeres Batalladoras en Londrina;
• lanzamiento y puesta en marcha del Foro de Combate a la Violencia en Salvador, Bahía.
142 Violeta RuizFinalmente, cabe destacar una cuestión mencionada antes
con relación a una imagen —objetivo de superación— que se presentó constantemente en los relatos de los entrevistados, talleres e historias de vida. Imaginando el futuro se ven mejor, más capacitados y experimentados, luchando por nuevas logros, ocupando nuevos espacios, superando las Hmitaciones actuales y enfrentando nuevos desafíos.
En d 2006, yo estaré cincuentona y siíper bien, porque hemos crecido a través de nuestro proyecto, y en mi barrio y allá donde trabajo hemos crecido. Voy tocando puertas con el anhelo de prestar el mejor servicio. (Comentario de una representante comunitaria en una reunión grupal en Barranquilla, Colombia)
En cinco años tendremos mucho más avances. UNI abrió la puerta y ahora hay que seguir, seguramente haciendo otras cosas, seguiremos adelante. Necesitamos encontrar ayuda, para no parar.(Nelson, dirigente político, Londrina, Brasil)
Estoy segura de que estaremos mejor, mucho mejor. Mire todo lo que logramos y vamos para adelante.(Mireya, dirigente comunitaria, Barquisimeto, Venezuela)
Ya no hay como ir para atrás, yo ya no puedo ser como era antes, ahora las cosas son diferetites en mi casa pero también en el barrio, la gente está mejor y busca más cosas. Estoy segura de que vamos a estar mejor. (Comentario de una representante barrial en una reunión grupal en Salvador, Brasil)
El futuro... mejor, mucho mejor Las cosas son difíciles, todo está difícil pero ahora sabemos más y tenemos más, vamos a estar mejor. Si Ud. hubiera visto la Campiña hace unos años, no lo creería. Ahora tenemos proyectos, claro que vamos a estar mejor.(i^sabel, promotora comunitaria, Trujillo, Perú)
Estos relatos permiten apreciar el cambio de perspectiva de quienes vivieron estas experiencias y pudieron aprovechar la oportunidad brindaba por esta iniciativa. En un mundo y una región donde las expectativas son pocas y la mayoría de la gente no logra vislumbrar un futuro, las personas involu-
Estrategia para una ciudadanía emancipada 143eradas en el programa coinciden en proyectarse hacia delante y seguir creciendo como protagonistas de su propia vida.
Aportes para una tipología
Decíamos que si bien la gestión asociada será de utihdad a todos los que se asocian, deberá tener como principal propósito incrementar el poder de negociación de los más débiles y desprotegidos. Por eso, nos parece importante avanzar aquí en la propuesta de una tipología que permita apreciar diferentes cahdades de asociación, específicamente en relación con los grupos comunitarios. Las dimensiones de anáhsis y sus categorías, utilizadas metodológicamente, perm itieron describir y especificar la complejidad de los diversos aspectos observados. En este sentido es un aporte para seguir ajustan- do. En el cuadro que sigue vemos la tipología propuesta.
Tipos de gestión asociada para las organizaciones comunitarias
TIPOS DE GESTIÓN
ASOCIADADEFINICIÓN
CONDICIONESORGANIZACIONALES
CO N SECU ENCIASHISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN
ESTILO DE LIDERAZGO
Subordinada Asociación sin que exista un ámbito de discusión y negociación igualitario. La organización comunitaria no participa de decisiones.
Sin historia previa
Autoritario
Ciudadanía asistida
Con historiaAutoritario / Empoderador
En pie de igualdad
Asociación en igualdad y con participación en la toma de decisiones.
Sin historia previa
Con historia
Autoritario / Empoderador
Autoritario / Empoderador
Ciudadanía asistida
Ciudadaníaemancipada
Incorporada Forma parte de la operatoria. Es una estrategia de gestión permanente.
Con historia Empoderador Ciudadaníaemancipada
144 Violeta Ruiz Estrategia para una ciudadanía emancipada 145La gestión asociada subordinada es la asociación típica de los
proyectos que propician la participación de los pobladores del área de intervención en las actividades planeadas excluyendo a las organizaciones comunitarias de la toma de decisiones. También se encasillan en esta categoría los casos en que los referentes comunitarios no son representativos de sus grupos o bien cuando la misma organización fue armada a efectos de llevar adelante algún proyecto pero no es representativa de la comunidad. A estas características puede agregarse la restricción que los otros socios pueden ejercer en la capacidad de decisión de los referentes comunitarios. Cualquiera sea el caso, todos están relacionados al tipo de prácticas que -en el marco de las políticas neoliberales- rescatan la participación comunitaria sólo como medio para regular y administrar la pobreza, trasladando cada vez más responsabilidades a la propia población.
La “pseudo gestión asociada” puede significar, para la organización comunitaria, la realización de cursos de diversa índole, algunos aprendizajes institucionales, una gestión del proyecto que mejore las condiciones de vida de la población, pudiendo darse, incluso, un proceso ampliatorio de ciudadanía. Sin embargo, al no haber existido un ámbito de discusión y negociación igualitario, será casi imposible para los representantes comunitarios comprender y apropiarse de esta estrategia.
Esta forma asociativa se puede relacionar, además, a organizaciones sin historia (sin suficiente capital simbólico y social acumulado) y a liderazgos autoritarios. Sería más probable que se diera en contextos poco democráticos, con prácticas cliente- lares para la asignación de recursos y con mecanismos poco transparentes en la toma de decisiones. Correspondería a situaciones donde se establece una ciudadanía asistida.
La gestión asociada en pie de igualdad, en cambio, es la asociación que se establece en un ámbito de igualdad de participación con las organizaciones comunitarias. Para que esta situación sea posible es imprescindible que las instituciones no comunitarias estén dispuestas a compartir ese espacio de negociación y discusión, dando voz y voto a los representantes
comunitarios. Muy difícilmente, al inicio de una práctica de este tipo, las organizaciones comunitarias convocadas comprendan los alcances de la propuesta y cuenten con los elementos que les permitan reclamar el uso de ese espacio de negociación y acuerdo.^
Esta práctica asociativa es factible en contextos que buscan prácticas más democráticas y requiere organizaciones de base con cierto grado de consolidación e historia de lucha. Puede darse inicialmente aun con estilos de Hderazgo autoritario y prácticas chentelares, pero ambos se irán modificando si la estrategia se mantiene como mecanismo de funcionamiento.
De esta forma, la asociación con actores diferentes, la búsqueda de consenso de intereses y la práctica de toma de decisiones en un ámbito donde las reglas son iguales para todos les permiten a las organizaciones comunitarias percibir y ejercitar nuevas formas de accionar y modificar, en alguna medida, las propias condiciones de vida. Esta práctica implica un prim er paso hacia el ejercicio de una ciudadanía emancipada, ya que los actores comunitarios comienzan a tomar conciencia de ser sujetos de derecho y de las posibilidades que tienen, en consecuencia, de reclamar y ejercer los derechos que les corresponden.
La gestión asociada incorporada existe cuando forma parte de la operatoria de la organización de base y es para ella una estrategia de gestión permanente. Será de utilidad para moverse políticamente en el contexto, para poder negociar, hacer valer sus derechos, ampliar el marco de percepción de las necesidades sociales y conocer las mejores formas para satisfacerlas. Una vez incorporada, esta dinámica de gestión colaborará con el fortalecimiento de las organizaciones y la transformación de la realidad de los individuos a través de las asociaciones y las alianzas logradas.
Las organizaciones que logran este nivel seguramente cuentan con una rica historia de luchas y mecanismos empo-
2. Si ya conocieran y hubieran ejercido alguna práctica de gestión asociada, posiblemente se estaría ante un caso de gestión asociada incorporada.
146 Violeta Ruizderadores en su funcionamiento. Sin duda habrán logrado establecer alianzas con diversos actores sociales y, especialmente, tendrán capacidad para influir en la agenda púbhca. Colocar varios de los temas que los preocupan y por los que reclaman en el foco de atención de los decisores políticos y de los formadores de opinión es un claro indicador de avance organizacional y ciudadano. En síntesis, serán organizaciones con plena conciencia de sus derechos, que reclamarán el ejercicio de una ciudadanía emancipada.
Algunas cuestiones instrumentales
Nos parece importante, antes de fmahzar, enunciar algunas cuestiones de carácter claramente instrumental que la experiencia desarrollada por los proyectos estudiados deja como enseñanza. Estas reflexiones pueden ayudar a que las acciones que desarrollen otras intervenciones sociales sean más eficaces y eficientes.
El tiempo como variable
Resulta claro que ninguno de los aspectos mencionados hasta aquí hubiera podido desplegarse en su totalidad si no hubiera existido el tiempo suficiente. Cuando se habla de modificaciones de conductas, estilos de liderazgos y estructuras organizativas se están mencionando procesos complejos que requieren movimientos sucesivos y tiempo para imple- mentarse. Esto es cierto en cualquier organización, pero, cuando se está trabajando con comunidades y organizaciones de base, este aspecto pasa a ser trascendente.
Al revisar las historias de vida de los proyectos, surge en todos los casos que los primeros años estuvieron marcados por una actitud pasiva y expectante de las organizaciones comunitarias, como meras receptoras de los recursos que pudieran llegar. Sin embargo, poco a poco, se abrieron condiciones para un mayor empoderamiento comunitario. En
Estrategia para una ciudadanía emancipada 147aquellos contextos en los que existieron históricas restricciones a la movilización comunitaria y popular, estos procesos fueron aún más lentos, tímidos y cautelosos; las comunidades aportaron su mejor desempeño sin plantear transformaciones relevantes ni explotar al máximo las oportunidades que cada proyecto ofrecía. La consohdación de los procesos iniciados sólo comenzó a operarse durante la segunda fase de imple- mentación y, en la mayoría de los casos, estos procesos continúan. Por otra parte, las organizaciones comunitarias que han alcanzado mayores niveles de autonomía y están en condiciones de gestionar nuevas asociaciones, ampliar sus horizontes y establecer modelos de gestión exitosos lo hicieron recién en los últimos años de proyecto, cuando los aspectos estructurantes de la propuesta (trabajo asociado, capacitación, mejoras en las condiciones sanitarias y de salud) ya estaban encaminados y pudieron poner el esfuerzo y el énfasis en trabajar para lograr crecer más allá de la experiencia que cada proyecto les proponía.
Tanto las organizaciones de base como sus miembros necesitan un tiempo de maduración, de observación del desempeño de quienes conducen los procesos y de los intereses que están en juego para que opten por el voice en lugar de la indiferencia. Identificar la alternativa, pensar y decidir la participación no es un acto aislado y puntual. Apurar los procesos puede provocar la deserción de la convocatoria y de la consiguiente oportunidad transformadora. En este sentido, los proyectos respetaron los distintos tiempos de maduración, los cambios en las opiniones colectivas y el lento proceso de acumulación de confianza que justifica que los integrantes de la comunidad expresaran su decisión de seguir invirtiendo en el cambio colectivo.
Los elementos que aporta la experiencia parecieran indicar que, para que los procesos que atañen a las poblaciones se
3. Albert Hirschman (1982) destacó que en los procesos sociales, los sujetos tienen posibilidad de participar o dar un paso al costado, desistiendo de esa oportunidad transformadora. Hirschman hablaba de voice o exit como las opciones que se le presentan al sujeto.
148 Violeta Ruizafiancen y un grupo importante de sujetos logren incorporar los aprendizajes como prácticas y se transformen en actores sociales conscientes de sus derechos, se requieren proyectos que sostengan sus acciones por varios años e idealmente continúen apoyados, aunque sólo sea con asistencia técnica, por un tiempo m ás/
Capacitación y asistencia técnicaLas múltiples y permanentes capacitaciones a los equipos,
la constante asistencia técnica brindada y el acompañamiento que formaron parte de los proyectos fueron los mecanismos utilizados para perm itir la apropiación de herramientas que ayudaran a cada grupo comunitario a encontrar su propio camino y su singular forma de mejorar sus condiciones de vida.
Ya se mencionó en reiteradas oportunidades la im portancia de la capacitación y la asistencia técnica durante el desarrollo de los proyectos; sin embargo, es necesario mencionar el papel decisivo que jugaron para poner en pie de igualdad a las organizaciones comunitarias con los otros actores de cada proyecto. Los nuevos conocimientos, las formas de hacer las cosas y las herramientas concretas a las que accedieron los re ferentes comunitarios capacitados mostraron ser importantes como elementos dinamizadores y útiles para la obtención de muchos de los logros. Estos instrumentos fueron necesarios para instalar los procesos y desarrollar la estrategia de gestión asociada.
La capacitación como m otor de transformación social, desde el enfoque de la pedagogía cooperativa y solidaria, implica reconocer a todo adulto como portador de saberes. Legitima el saber de cada uno para aportar en la construcción grupal de sentido, saberes y respuestas a los problemas plan-
4. Se podría precisar que cinco años parece ser el tiempo mínimo para que estas transformaciones se operen y que sería necesario al menos otros dos años de sostén y apoyo a través de asistencia técnica.
Estrategia para tina ciudadanía emancipada 149teados. Al mismo tiempo, conlleva un desplazamiento de la óptica paternalista a la comunitaria o institucional y aporta la idea de la formación de un hombre que se construye en grupo a partir de sus repercusiones sociales en la sociedad que le toca vivir para transformarla o mejorarla en la medida de sus posibihdades y de las oportunidades que se le brinden y pueda aprovechar.
En este sentido, nuestros interlocutores expresaron un ge- nerahzado reconocimiento a los aportes de la capacitación y asistencia técnica a las que accedieron. Lo más im portante para las organizaciones comunitarias fue la “calificación” de la tarea que venían realizando o a la que se incorporaban. Pero, además, rescataron que la capacitación ayudó a transformar las ideas y expectativas en prácticas y estructuras organizativas. Los individuos y las organizaciones comunitarias asumieron roles, incorporaron normas, responsabihdades, sistemas de comunicación e interrelación. La capacitación ayudó a establecer ámbitos de reunión, instrumentos de intercambio y de información así como a iniciar el seguimiento y evaluación de las actividades realizadas y de los resultados obtenidos.
La gestión asociada para los otros socios
Si bien nuestro objetivo ha sido reflexionar sobre los beneficios que las organizaciones comunitarias obtienen de la asociación con otros actores sociales, es importante considerar en las experiencias analizadas hasta qué punto la gestión asociada operó modificaciones y aprendizajes en las prácticas de los otros socios.
Varios referentes académicos y de los servicios de salud expresaron que el vínculo con la comunidad ha sido un motivo de mayor compromiso social y, al mismo tiempo, un ámbito de aprendizaje permanente. Ya no ven a la comunidad como un espacio donde realizar las prácticas o como los beneficiarios de su tarea cotidiana sino que, en sus discursos, la comunidad está presente como sujeto y actor relevante.
150 Violeta Ruizpriorizando el trabajo conjunto y los procesos de aprendizaje.
Los profesionales de los servicios de salud tuvieron una doble tarea. Por un lado, intentaron que las modificaciones en las modalidades de atención surgidas de los acuerdos con sus otros socios y propuestas por cada proyecto fueran adoptadas por el sistema de salud local y, por otro lado, incorporaron esas modificaciones en el hacer cotidiano. Esta difícil integración estuvo a su vez jaqueada por la inestabilidad típica del sector público, que suele remover, transferir o ascender a los profesionales y técnicos de los servicios, descuidando la construcción de una política institucional basada en la maduración de los aprendizajes, la interacción con los usuarios y, cuando los cambios se producen, la transferencia de esos aprendizajes a los nuevos actores. El vínculo de la comunidad con los servicios de salud estuvo fuertem ente condicionado por estas características en casi todos los países. Actividades y estrategias de participación acordadas se desmoronaron muchas veces ante el simple cambio del director o directora del centro asistencial. La inestabilidad en los cargos de los referentes políticos (secretarios y directores de salud) y la rotación de los médicos y enfermeras en los centros de saffid con los que cada proyecto trabajó dificultaron permanentemente los esfuerzos reahzados para lograr acuerdos, limar asperezas y establecer grados de confianza en cada servicio.
Los referentes comunitarios distinguieron claramente a los profesionales y técnicos que lograron “aprender” y cambiar su disposición y desempeño en las instituciones. Sin embargo, la gestión asociada como mecanismo útil para generar operatorias transparentes y democráticas no logró permear las estructuras institucionales e incorporarse como aprendizaje organizacional.
En cuanto a las universidades, ha habido importantes cambios en las dinámicas para establecer ahanzas, manejar conflictos y democratizar las decisiones en la mayoría de las escuelas de medicina y enfermería, las más comprometidas en la dinámica de los proyectos. Sin embargo, rio podemos afirmar que la dinámica de funcionamiento que supone la ges
Estrategia para una ciudadanía emancipada 151tión asociada haya sido adoptada por la universidad en su conjunto. De todas formas, muchos de los actores académicos involucrados la han incorporado en su accionar co tidiano. Estos referentes ocupan cátedras o cargos en niveles de decisión (directores de carreras, decanos de facultades, rectores, etcétera) y es de esperar que, con el tiempo, logren mejorar sus prácticas institucionales y comunitarias.
Los proyectos se constituyeron en espacios de oportunidad para poner a prueba esta estrategia y fueron un escenario de aprendizaje positivo para las tres partes. Sin embargo, aun cuando resultara muy útil para las propias organizaciones comunitarias, la práctica ejercida en la mayoría de los casos por casi diez años no alcanzó para incorporar esta cultura institucional en el funcionamiento operativo y en el sistema de gestión de sus socios. En este sentido, el objetivo de la gestión asociada -increm entar el poder de negociación de los vulnerables- se cumphó. De todas formas, las instituciones con m ecanism os decisorios y sistemas de funcionam iento m uy estructurados, con prácticas verticales enraizadas profundamente, como las estructuras universitarias y loi. servicios de salud, obstaculizan este logro. Por eso, podemos concluir que en todas las instituciones con estas características sería necesario incorporar, además de la gestión asociada, otras estrategias, quizás más relacionadas con procesos organizacionales, para flexibihzar el funcionamiento, transparentar los mecanismos de toma de decisiones y democratizar las instituciones. En este sentido, el desafío sigue pendiente.
REFLEXIONES FINALES
Com o dijimos desde el inicio, la participación de los más desfavorecidos en la gestión de programas y proyectos sociales ha tomado nuevo auge en los últimos años. También destacamos que esta participación se da en un marco de “reform a” del Estado. En América latina, y para el tema que nos ocupa, este marco se traduce en una progresiva privatización del riesgo social, a través del debilitamiento de las instituciones estatales de protección que habían primado durante los decenios del Estado de Bienestar.
Los programas asociados a las regulaciones del trabajo y a los derechos ciudadanos se desvirtúan, e incluso desaparecen, mientras se desarrollan crecientemente programas destinados a “gestionar” la pobreza, no a erradicarla. La pobreza, así entendida, es el producto de la “incapacidad” de algunos grupos sociales para competir en el mercado, donde el Estado prescinde de ocuparse de las regulaciones laborales y de la provisión de bienes y servicios. Esas políticas y programas apelan a las solidaridades primarias como estrategia útil para las poblaciones excluidas de la dinámica del mercado de trabajo y de bienes, fortaleciendo redes de solidaridad horizontal entre los pobres y presentándolas como formas de aumentar su capital social.
Esta concepción significa, entre otras cuestiones, el traslado de las responsabilidades de la reproducción social de los pobres a instituciones de la sociedad civil (O N G , organizaciones de base, fundaciones benéficas y filantrópicas, etc.).
154 Violeta RuizImplica, además, compensar la escasa o nula relación con el mercado a través de la inclusión en proyectos que tiendan a fortalecer sus capacidades de autosubsistencia y autogestión, que en el mejor de los casos los ayudan a sobrevivir. En la práctica, significa que la propia comunidad, solidariamente, se hace cargo de sus problemas y “construye capacidades de gestión” (build up management capabilities).
La participación comunitaria, así pensada, no es más una forma de lograr un “desarrollo inclusivo”, sino que se transforma en una forma eficaz de privatizar las políticas sociales. Para las poblaciones excluidas, sólo significa “integrarse” en la gestión de proyectos que las tengan como beneficiarlas.
En este marco de vaciamiento de sentido de la participación popular, fae que consideramos relevante analizar si, aun con esta lógica de telón de fondo, es posible rescatar formas de participación que contengan espacios para colaborar en la inclusión de los más desfavorecidos. Pensamos que las reflexiones planteadas a partir de los ejemplos analizados aportan elementos que identifican componentes conceptuales y metodológicos en una forma de participación -la gestión asociada- que permite diseñar estrategias participativas que muestran a las personas nuevas posibilidades para mejorar sus condiciones de vida.
Si se trata de generar sociedades más inclusivas y autosus- tentables, el tipo de articulación que la gestión asociada propicia estaría mostrando la conveniencia de favorecer alianzas entre actores sociales diferentes. De esta manera, los logros serán el resultado de la participación en grupos heterogéneos que incluyan actores sociales con diferentes cantidades de capital económico y cultural. Esta articulación requiere una inversión dehberada, sostenida y orientada hacia el beneficio de los grupos sociales más desfavorecidos, que posibilitará la acumulación de capital social y simbóhco.
Las dimensiones de análisis utihzadas demostraron ser explicativas de la realidad estudiada. Algunas, sin embargo, resultaron más significativas a la hora de fundamentar los cambios operados en las organizaciones y las personas. La existencia de una historia previa en la organización comuni
Reflexiones finales 155taria parece ser el elemento fundamental para que la potencialidad demostrada por la gestión asociada logre atravesar la organización y transformarse en una herramienta propicia para aumentar la conciencia de las personas sobre los propios derechos y demandarlos.
En este sentido, cada organización de base pudo encontrar una forma de avanzar respecto a su situación de inicio. Sin embargo, hay que destacar que en todos los casos pesó de manera decisiva la historia y la maduración de las organizaciones comunitarias. Las experiencias mostraron la importancia que tiene, para el logro de los cambios, que las organizaciones involucradas tengan -antes de iniciar las acciones- una historia de trabajo previa y algún grado de consolidación.
Como se dijo anteriorm ente, las organizaciones construidas sólo para llevar adelante el proyecto viven lo que dura el apoyo financiero. M uy rara vez logran mantener la actividad organizada una vez que finaliza la contribución y el soporte externo. Si bien es posible que algunas personas logren autonomía y desarrollo personal -m uy valorable, por cierto-, en el plano de las organizaciones comunitarias estas experiencias pueden resultar frustrantes si no logran generar cambios sustentables en las condiciones de vida de la población.
Si las organizaciones comunitarias no tienen esa historia organizacional previa, que incluya una cierta experiencia de lucha y demanda, cualquier proyecto que se implemente intentando generar procesos participativos carece de capacidad e instrumentos para contribuir, por sí solo, a que las comunidades los generen. En definitiva, la gestión asociada sólo funciona si la organización comunitaria tiene historia previa, es decir, si cuenta con una mínima acumulación de capital simbóhco.
Las experiencias también nos muestran que la asociación más significativa para las organizaciones comunitarias y los sectores pobres es la que puede establecerse con los organismos del Estado. En este sentido, cabe recordar que los proyectos analizados fueron gerenciados por una organización promotora (la Fundación Kellogg) que, partiendo de una determinada hipótesis de transformación de la realidad (necesi
156 Violeta Ríiizdad de cambio en la formación de los RR.H H . en salud), puso en marcha una metodología que dio prioridad, desde el inicio, a una elección de ciertas mediaciones institucionales (universidades, servicios de salud y organizaciones com unitarias).
La organización no ehge al Estado como actor protagónico. Ese rol es cedido a las universidades bajo el supuesto de que son quienes poseen ciertos atributos (legitimidad y prestigio, mayor flexibilidad para incorporar cambios, mayor capacidad de reflexión, etc.) que el Estado no tiene y, por ello, serían mejores ejecutoras de la política institucional que se intenta implementar. Si bien la propuesta se propone asociar al Estado a través de los servicios de salud, el eje de la intervención estuvo intencionalmente en el sector académico.
Sin embargo, la dinámica de funcionamiento de las experiencias produjo un proceso de reflexión sobre la base de la acumulación de aprendizajes institucionales que fue atravesando la gestión de la iniciativa. El programa de apoyo, después de un tiempo de desarrollo de las actividades, com prendió la importancia de incorporar varias de las iniciativas impulsadas a las políticas públicas locales y trabajar para que las organizaciones comunitarias logren mayor autonomía. Así, sobre la marcha modificó sus estrategias en dos sentidos: por una parte, buscó incluir al Estado como actor protagónico y, por otra, promovió el trabajo en red entre las organizaciones comunitarias de los distintos proyectos y países.
Cuando se producen estos movimientos, comenzaron a pesar más fuertemente los condicionamientos que el propio contexto imponía a cada proyecto. Se originó así, una fuerte tensión en el escenario en que se desarrolló cada experiencia. Por una parte, el monto de fondos manejados por cada proyecto, la inversión técnica realizada, la legitimidad que cada universidad tenía en su ámbito y la fortaleza y grado de protagonismo de las organizaciones comunitarias involucradas incidieron claramente en la “colocación en agenda” de las temáticas que cada experiencia destacó como relevantes y necesarias de transformar en políticas. Por otra parte, existían estados locales y provinciales con mayor o m enor grado de
R eflexion es finales 157disposición a incluir esas cuestiones en sus propias agendas y políticas. Esta tensión entre asociados y estado local y/o esta- dual se resolvió con la obtención de legislación y/o normati- zación de metodologías y prácticas desarrolladas en U N I, en aquellos lugares donde hubo mayor interés del Estado por abrir espacios de participación, apostando a la dem ocratización.
Lo im portante a destacar es que la asociación de las organizaciones comunales con el Estado resulta, entonces, fundamental para que los logros se mantengan en el tiempo, idealmente se transformen en leyes y, por ende, en derechos. Si bien la existencia de una ley no garantiza el ejercicio y vigencia de los derechos, su propia existencia habiHta su demanda y, de esa manera, incentiva y hace concreta la participación.
U n último elemento a señalar es que al finalizar el período de financiamiento de los proyectos U N I, la mayoría de las organizaciones comunitarias alcanzaron grados de autonomía que les permite pensarse como actores sociales. La gestión asociada fue una estrategia determ inante para que esto sucediera. Los aprendizajes realizados en el intercambio con sus otros socios les permitieron generar nuevas articulaciones. A esta altura, las organizaciones tienen una base que les permite asociar sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para el logro de fines comunes. Sus miembros pueden interactuar o intercambiar a partir de las similitudes, diferencias y/o complementariedades, sin dejar por eso de lado sus fines propios o sus identidades personales, grupales e institucionales.
Concluimos que la gestión asociada, como ejercicio de participación en forma igualitaria con socios con diferente capital -económ ico, cultural, social y simbólico-, puede constituirse en una herramienta útil, funcionar como “abre- cabezas” y ser una práctica que conduzca a ejercer una ciudadanía emancipada, por parte de las organizaciones comunitarias. También pone de manifiesto cómo esta asociación permite generar nuevos escenarios de interacción, para que los sectores más pobres logren acumular suficiente capital social y simbólico, y ejercer, así, sus derechos ciudadanos.
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Moy se visualizan los traumáticos efectos que el modelo neoliberal dejó en ténninos de empobrecimiento y exclusión en toda América latina, lo que deriva en desintegración social y en difi
cultades para la construcción de ciudadanía. Ello no sólo ha puesto en primer plano el rol que le cabe ai Estado en el diseño y gestión de las políticas públicas, sino que también ha permitido apreciar la importancia que la participación social tiene en la gestión de dichas políticas. En tal sentido, se ha observado que la gestión asociada -esto es, la asociación entre actores sociales diferentes como organizaciones comunitarias de base (clubes de barrio, asociaciones vecinales, etcétera), el Estado (en particular a nivel local) y organizaciones de la sociedad civil (OSC)- constituye una forma particularmente útil para lograr una expansión de la ciudadanía y el desarrollo humano. Este libro examina los alcances de la gestión asociada y las potencialidades que permite desplegar en la comunidad como conjunto y, en particular, en las oisanizaciones de base. La autora toma en consideración diversas experiencias y proyectos que tuvieron lugar en varios países de América latina, lo que le permite postular que la participación y la capacitación de los destinatarios de los programas resulta indispensable a la hora de alcanzar los objetivos propuestos. Si bien no es a través de proyectos sociales como se resuelve el problema de la pobreza y la exclusión -un punto sobre el que la autora no deja margen de duda-, este modo de gestión implica evadir los estrechos límites del rol de “ beneficiario” o de “ cliente” en que suelen encuadrarse a los más pobres, asumiendo que la construcción de poder es flexible, dialéctica y capaz de reformular las relaciones de fuerzas entre los actores involucrados.
Violeta Ruiz es sociologa (Universidad de Buenos Aires) y màster en Sociología (FLACSO). Es consultora del Programa de Apoyo a las Iniciativas UNI en Salud Pública de la Fundación Kellogg en América Latina. En el ámbito nacional se desempeñó como consultora en varios programas de los Ministerios de Desarrollo Social, de Economía y de Salud de la Nación. Ha coordinado y colaborado en investigaciones y evaluaciones de programas para UNICEF Argentina, IPEC-OIT de Costa Rica y la Cruz Roja Alemana, así como en algunas OSC, especialmente CEADEL. Es docente en maestrías y posgrados de la UBA, el Comahue y FLACSO.
ISBN 950-12-4526-8
9 7 8 9 50 1 2 4 5 2 6
P A I D Ó S