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VIDEO CONFERENCIAGestión por Competencias

COMPETENCIAS GENÉRICASCOMPETENCIAS GENÉRICASLA EXPERIENCIA INICIADA EN SRCEILA EXPERIENCIA INICIADA EN SRCEI

Nota Importante del Autor Esta presentación tiene 2 propósitos :

1- Profundizar y aclarar aspectos que no alcancé a tratar durante la video conferencia por limitaciones de tiempo, aspectos que son sin

embargo fundamentales para comprender nuestra experiencia.2- Tomando en cuenta lo anterior, complementar la visión de aquellas personas que asistieron a la videoconferencia o que se interesan en el

tema, dandoles a conocer la flexibilidad, el dinámismo y el pragmátismo bajo los cuales ha sido realmente desarrollada esta experiencia y que hacen de ella un ejemplo de transformación organizacional eficiente.

®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

LA INSPIRACIÓN CONCEPTUAL5 REGLAS DE FINITORIAS LLAMADAS

“BÁSICOS”


Levantamientode

Competencias

Evaluaciónpor

Competencias

Detección de

Brechas

Desarrollo de

Competencias

Selección por

CompetenciasReclutamientoExterno

ReclutamientoInterno

CAPACITACIÓN


BÁSICO I Sistematizar la Gestión por Competencias

1-Mapeos de recursos presentes :

manejo de conocimientos dominio de destrezas actitudes

®V. RINDERKNECHT B. DDP - SRCEI - 2004

BÁSICO II Detectar Brechas en CompetenciasRecursos futuros – Recursos Presentes = Brechas

2-Visualizar las necesidades de desempeño futuro

3-Mapeos de recursos futuros : manejo de conocimientos dominio de destrezas actitudes

4- BRECHAS4- BRECHAS

CONOCIMIENTOSINFORMACIONES

SABER-HACER HABILIDADES

DISPOSICIONESACTITUDES

Conductas/ProductosConductas/ProductosMedibles cuali yMedibles cuali y

cuantitativamentecuantitativamente


BÁSICO III Las Competencias se miden

Desempeñocon evidencias

Se toman como estándares de desempeñolas capacidades y logros reales de la organización

Constructivismo Análisis Funcional

Competencias determinadas grupalmente y consensualmente entre los dueños de las

funciones


BÁSICO IV Como Identificar las Competencias

Análisis Funcional

Visión realista “Tope de Competencia”

Niveles funcionales yexigentes de desempeño”

Enfoque Conductista

Visión idealista “Tope de Competencia”

Niveles ideales yposibles de desempeño”

Aplicar “conductas-tipoSin garantía de resultados

Aplicar desempeño realCon garantía de resultados


NUESTROS VALORES

RECURSOS EXISTENTESDESTREZAS

HABILIDADES CAPACIDADES

ACTITUDESVALORES

CONOCIMIENTOS

RECURSOS POTENCIALES

DESTREZASHABILIDADESCAPACIDADES

ACTITUDESVALORES

CONOCIMIENTOS

DESARROLLARNOS PLENAMENTE E INTEGRALMENTE

NUESTRA VISIÓN

NUESTRA MISIÓN

MODELODE GESTIÓN

POR COMPETENCIAS

NUESTRAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS

NUESTROS OBJETIVOS Y METAS


BÁSICO V las competencias son estratégicas

EL SELLO PERSONAL DE NUESTRO SISTEMA DE COMPETENCIAS

UN SISTEMA ARMÓNICO


Hacer Concreta

rDecidirLiderar

Sistema Armónico de Recursos Actitudinales para el desempeño integrado.

4 áreas primordiales (básales)

Levantar Competencias Genéricas

Energía

Controlar Exigir

Normalizar

Ordenar DefinirPerseverancia Quietud

ConcentrarseCalmarseEmpatizar

Confiar

Apertura

AprenderAdaptarse

SociabilizarPositivizar


Las 4 áreas primordiales se expresan en 5 campos de aplicación

Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura)

Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura)

Normalizar (Perseverancia)

Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía)

Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud)

Sistema


IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

EN SRCEI


Anterior al PMG1- PISO (2001-2003)Plan de Integración Socio- Organizacional Del Nuevo Sistema de Identificación, nueva Cédula y nuevo PasaporteMapeos de Recursos Actitudinales Genéricos, Dotación Y Reajustes Recursos v/s Exigencias de Procesos, Desarrollo de Competencias, Consolidación Socio-Organizacional2- SENSIBILIZACIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS (FIN DEL 2003)Participantes : Subdirección Estudios y Desarrollo, Subdirección de Operaciones,Control de Gestión, Departamento Desarrollo de las Personas3- OPERACIÓN PILOTO DE LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICASpara un proceso de selección de un cargo directivo (2004)Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias4- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICASsub-depto. registros especiales (archivo general)Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.Posterior al PMG5- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Segundo y Tercer Nivel JerárquicoMapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.6- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Cuarto Nivel JerárquicoMapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.


NUESTRO PRIMER PASO METODOLÓGICOEL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS


1- Sensibilización al panel de levantamiento2- Mapa Funcional (DACUM)3- Discriminación de Funciones Claves (AMOD)4- Transformación de Funciones a Competencias5- Clasificación de Competencias6- Mejoramiento de Competencias7- Matriz I de Competencias8- Agrupamiento de Competencias9- Matriz II de Competencias10- Matriz II + Criterios de Desempeño11- Matriz II + Evidencias de Desempeño12- Validación de Matriz II+ Transformaciones13 -Matriz Final

ETAPAS DE LEVANTAMIENTO (12)


Informar acerca de las ganancias del modelo de G x C :1- Mejorar el desempeño y superar el logro de metas

2- Motivar a las personas (empleabilidad, desarrollo personal)

Entusiasmar y Comprometer Entusiasmar y Comprometer a los futuros panelistasa los futuros panelistas

Considerando que la Dirección Nacional es nuestro Considerando que la Dirección Nacional es nuestro primer panelistaprimer panelista

Etapa 1 : Sensibilización al panel de levantamiento


OBJETIVOESENCIAL

FunciónPrincipal

FunciónPrincipal

Funciónbásica

Funciónbásica

Subfunción

Subfunción

Funciónbásica Subfunción

¿Que hay que hacer?

¿Para que?

(Elementos de competencias)

(Unidad de competencias)

Etapa 2 : Mapa FuncionalMapa Funcional (DACUM)Destacar en que me desempeño de lo General a lo Particular(Trabajo grupal)


Rescatar consensualmente a nivel de todos los grupos las funciones más claves de los

mapas funcionales que son las funciones :

Fundamentales

Críticas

Etapa 3 : Discriminación de Funciones Claves (AMOD)


Ejemplo : Función Clave : Hacer una buena gestión de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y organizacionales.Se convierte en : “Ser capaz de hacer una buena gestión de los recursos …”

Funciones Claves

Competencias Ser capaz de…

Etapa 4: Transformación de Funciones a Competencias


•Liderazgo•Gestión •Relaciones Interpersonales•Eficacia personal•Técnica.

Según los campos de aplicación (ámbitos laborales básales)

Etapa 5 : Clasificación de Competencias

Clasificación de las competencias


Etapa 6 : Mejoramiento de Competencias

Competencias

ajuste Actuaciones ExitosasNiveles de desempeño alto ya logrados

Alineamiento

Dentro de los niveles estándares de desempeño, se consideran los mejores.

En este punto el método funcional gira hacia el modelo conductista (resultados

esperados) pero con realismo.


12 a 15 competencias

Etapa 7 : Matriz I de Competencias

Listear las competencias definidas


Pero debido a su propio Ciclo de Vida y a su Historia, esta ponderación puede cambiar (Escuela Raciovitalista)

Fusionar las Competencias Mejoradas

Según principio de Sistema Armónico

Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura)

Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura)

Normalizar (Perseverancia)

Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía)

Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud)

Etapa 8 : Agrupamiento de Competencias


Etapa 9 : Matriz II de Competencias

5 a 8 competencias

Listar las competencias agrupadas


Consenso

Definir criterios de desempeño

2/4 criterios

El Cómo se logran concretamente y detalladamente las competencias

¿Cómo lo hago?

Para cada competencia

(Trabajo grupal)

Etapa 10 : Matriz II de Competencias + Criterios deDesempeño


Consenso

Definir Evidencias de desempeño

2/3 Evidencias

Qué se obtiene concretamente posteriormente a la actuación para confirmar que el o ella es competente

(por cada competencia)

Para cada competencia

(Trabajo grupal)

Etapa 11 : Matriz II de Competencias + Evidencias de Desempeño


La Matriz de Competencias debe ser validada por laAutoridad superior al cargo en estudio.

Transformación de la Matriz II

Etapa 12 : Validación de Matriz II +Transformaciones

AjustesAdaptaciones


Etapa 13 : Matriz Final

Transformación de la Matriz II

Matriz Final

5 Competencias Genéricas


EFECTIVIDAD EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

EN SRCEIEN SRCEI


Legitimar culturalmente la aplicación de un modelo de gestión gracias a un trabajo previo de sensibilización y a la metodología motivadora elegida de tipo constructivista.

Obtener Matrices de Competencias Genéricas alineadas estrategicamente a la Autonomía y al Autoliderazgo, aplicables transversalmente a todo el organigrama de la organización.

Obtener Plasticidad Conductual Organizacional. Esta es el indicador que mejor mide la transformación organizacional llamada también Morfogénesis sistémica, facilitando el paso progresivo de un sistema paternalista y asistido a un sistema orientado a la autogestión, con un dispositivo de formación e inducción que conlleve a la superación de metas conjuntamente con el desarrollo esencial de las personas.


FIN


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