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COLEGIO DE POSTGRADUADOS Financiera Rural Maestría en Gestión Financiera para el Desarrollo Rural Tutoría II “ El sujeto de crédito en la cadena de valor”. Víctor M. Pulido Paredes Business Intelligence. 21 de agosto de 2009. El sujeto de crédito en la cadena de valor. OBJETIVO - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
COLEGIO DE POSTGRADUADOS
Financiera Rural Maestría en Gestión Financiera para el Desarrollo
Rural Tutoría II
“El sujeto de crédito en la cadena de valor”
Víctor M. Pulido ParedesBusiness Intelligence
21 de agosto de 2009
OBJETIVO
Incorporar el concepto de cadena de valor y sujeto de crédito en el quehacer diario del alumno
El sujeto de crédito en la cadena de valor
Alcances
Comprender las características que debe de terner una empresa o persona física para ser sujeto de crédito
Reconocer que no todas las asociaciones empresariales son o pertenecen a una cadena de valor
Integrar los conceptos de al pensamiento diario
El sujeto de crédito en la cadena de valor
El sujeto de crédito en la cadena de valor
METAS
Que el alumno sepa:
Planear un estudio de caso
Bajar la teoría a la vida laboral diaria
Plantear ante diversos problemas
cotidianos
Problemáticas
Diagnóstico
Soluciones
El sujeto de crédito en la cadena de valorEl sujeto de crédito en la cadena de valor
Pregunta de trabajo
¿Cómo integro al sujeto de
crédito a una cadena de
valor?
¿Cómo le agrego valor al sujeto
de crédito integrándolo a una
cadena de valor?
TEMARIO1. Presentación, Introducción y antecedentes (5 min.)
2. Metodología (5 min.)
3. Cadena de valor (20 min.)4. El sujeto de crédito (20 min.)5. Formulación de una estrategia alrededor de “El sujeto de
crédito en la cadena de valor” (50 min.)6. Casos
A. GE Capital (120 min.)B. Enron (120 min.)
i. Descripción de los hechos (30 min.)
ii. Problemática (30 min.)
iii. Soluciones propuestas (30 min.)
iv. Conclusiones (30 min.)
7. Marcaje personal1. Jiménez Ayala Luis Manuel (20 min)2. Jiménez González Jaime (20 min)3. Juárez Sánchez Gerardo (20 min)4. López Lío Joaquín (20 min)5. Posadas Bernal Rafael (20 min)6. Velasco Gil Saúl (20 min)
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Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario
Una red empresarial es una alianza estratégica red permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.
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Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario
Empresa red “... una estructura organizativa sinérgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora de ordenes, a una demanda -final o intermedia- volátil”.
El objetivo es responder en forma más eficiente a la demanda, está más allá del objetivo de “la empresa y la optimización de sus costos” sin tener en cuenta quien es el propietario del capital.
La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran dimensión, para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa (consorcios) y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra más flexibilidad y más autonomía.
Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario
“Cooperar para Competir” es el componente importante del éxito de estos enfoques, que les permite el aprovechamiento de externalidades, comportándose en este sentido como una gran empresa reduciendo los costos de transacción asociados a las relaciones de mercado.
La introducción de los aspectos contractuales y el rol de las instituciones ayuda a comprender los problemas de la coordinación complementando el enfoque de “agribusiness”. Las transacciones agroalimentarias se pueden enfocar de forma sistémica, el SAA/cadenas/Distritos/Empresa Red, es una composición de diferentes formas de “governance” en el cual cada transacción (Ti) podría definirse en alineación con diferentes niveles de especificidad de activos, frecuencia e incertidumbre.
9 elementos de la Cadena de Valor
La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.
7b
Insumos
Conocimiento
Gente
Infraestructura
“En la vieja economía de los negocios la empresa más grande se comía a la más
pequeña”
“En la nueva economía de los negocios la empresa más INTELIGENTE, VELOZ Y
ÁGIL se come A LA MÁS GRANDE, LENTA Y RÍGIDA”
La velocidad y capacidad de respuesta al cambio es una nueva fuente de ventaja
competitiva
El nuevo paradigma de los negocios: Empresas IFA
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EL MODELO DE EMPRESA IFA: COMPETITIVA Y SUSTENTABLE
Organización InteligenteOrganización Inteligente Negocio Flexible y ÁgilNegocio Flexible y Ágil
Aprendizaje continuo
Innovación continua
Capacidad de respuesta a los cambios
Capital IntelectualCapital Intelectual
Negocio Flexible
MultiproductoMultiproducto
MultiprocesoMultiproceso
MultihabilidadeMultihabilidadess
Comercialización Ágil Producto
personalizado y servicio-solución integral al cliente
Mercado local, regional y global
Marketing digital: 5 C’s
ProductoCantidadTiempoLugarPrecio
Sistema Integral Inteligente: Sistema Integral Inteligente: Innovación- Manufactura -MarketingInnovación- Manufactura -Marketing
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Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de Valor
Cluster Integrado Funcionalmente en la Cadena Global de Cluster Integrado Funcionalmente en la Cadena Global de ValorValor
HipercompetenciaHipercompetenciaen los mercados en los mercados
global y local global y local
Empresa Competitiva Sustentable Tipo IFA
Nicho de Producto /Mercado
Cadena de Cadena de
AbastecimientoAbastecimiento
ManufacturaManufacturaLogística Logística
y Distribucióny DistribuciónMarketingMarketingInnovaciónInnovación
Competir vía Valor Agregado-Precio Productos diferenciado NO sólo vía Costo-Precio
mínimo¿Quién Domina e impulsa la Cadena
Global de Valor?
1. Tecnológico: Microsoft/precortados
2. Manufactura: Automotriz, Toyota/Gajos
3. Marketing: Nike, Gap/Kiwi dorado
Ejemplos:
1. Empresa Integrada: ZARA (confección)/Capespan
2. Empresa Integradora: GAP (confección)/Del Monte
3. Cluster Integrado: León Guanajuato (calzado)/Florida – California – Mtz. de la Torre
4. Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble/Lacteos
Modelo de Producto
Modelo de
Empresa
Modelo de
Negocio - Cluster
Cluster/Polo Regional
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Innovación (en procesos y
nuevos productos)Abastecimien
toComercialización
Procesamiento o manufactura
Producción
Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor Citrícola
Programa de Integración de proveedores
Disminución de costos de
insumos (agua, luz,
etc.)
Disminución de costos de
transportación
Innovación y genética
Desarrollo de productos
diferenciados
Innovación en procesos
Sanidad e inocuidad
Difundir técnicas de cultivo y de
mezclas
Financiamiento
para la producción,
maquinaria y sistemas de
riego
Desarrollo de la industria
Empacadoras
Procesamiento de productos
derivados
Consolidación de la producción
de derivados
Aumentar y eficientar las
redes de distribución
Disminución de costos en
la distribución
Venta directa del productor a las grandes
tiendas
Establecer normas para la
comercialización
Asesoría a la exportación
Búsqueda de mercados
regionales e internacionales, con mayor valor
agregado
Modelo de negocio en la cadena global de valor
Vincular la Vincular la cadenacadena
de Valorde Valor
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Logística y Distribució
n
Nicho de producto
Nicho de mercado
•Fruta de mesa•Jugo•Procesados
•Internacional•Nacional
Centro de Inteligencia de Agronegocios
Innovación (en procesos y
nuevos productos)
Abastecimiento
Comercialización
Procesamiento o manufactura
Producción
Logística y Distribució
n
CENTRO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO
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Hoy en día la competencia es de cadenas; el manejo coordinado e
integrado es la clave del éxito comercial
información
Consumidor
Minoristas
Inversión
Bio-tech
Jalar
La integración de cadenas productivas requiere de:
•Un análisis de toda la cadena productiva a nivel horizontal y vertical
•Articulación y promoción
•Identificación de los principales actores que pueden ser los impulsores de la construcción de la cadena
•Instrumentos de apoyo a la articulación (económicos y de servicios)
Esto quiere decir que:
El conocimiento mismo de la cadena no genera cambios, ni siquiera la difusión de éste conocimiento. Por ello no debe ser el objetivo de un análisis de cadena.
Fuente: ONUDI-PNUD
El concepto de “CADENAS DE VALOR” es relativamente nuevo en el sector aa mundial. Quizas los ejemplos más ilustrativos provienen de Holanda, con la Fundación para la Competencia de Cadenas Agroalimentarias en 1995). Cuyo director ejecutivo Jan van Rekel, mencionó: “ En el futuro los productores agroalimentarios, procesadores, proveedores de servicios logísticos, y distribuidores NO competirán mas como entidades individuales; sino que ellos colaboraran en una “Cadena de Valor” estratégica, compitiendo contra otras cadenas de valor en el mercado”.
Las cadenas agroalimentarias – cadena vertical de actividades desde producción hasta consumo. Continuom de procesos económicos vinculados a los alimentos (Obschatko, 1997).
Ahora para hablar de cómo se organiza o como funciona, la vemos a través de una cadena de valor y la definimos como:
la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el Largo Plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. Se refiere a una red de alianzas verticales estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de la misma cadena.
LAS CADENAS DE VALOR AA SE CREAN CUANDO:
•Las empresas tienen una visión compartida y metas comunes,
• Se forma para reunir objetivos específicos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores
•Toman decisiones en conjunto como así también compartir riesgos y beneficios
•Realizan una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena de valor.
Pero que NO ES una cadena de valor:
•No es integración vertical (una sola firma posee varias etapas en la cadena). Ya que en una CADENA DE VALOR: los productos se mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical.
•No es una cooperativa (alianza horizontal generalmente a través de un nivel de la cadena AA). Una cooperativa puede ser responsable de más de una función de la cadena, estar integrada verticalmente como consorcio de cooperativas, pero no la hace una CV, aunque si en la cadena de valor éstas pueden ser cooperativas.
•No es tampoco una serie de transacciones comerciales tradicionales (múltiples compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto periodo de tiempo, en éstas los productos se mueven a través del mercado, no hay una relación de compromiso)
Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria.
“Alianzas estratégicas” implica que la asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una “INTELIGENCIA COMPETITIVA”, donde se recoge y se comparte información a la cual no se podría acceder en forma independiente.
El sujeto de Crédito
Los bancos buscan realizar operaciones seguras y exitosas, preferentemente con clientes cuya experiencia ha sido satisfactoria en el ejercicio y liquidación de sus compromisos, así como con empresas o empresarios que presenten proyectos de inversión viables.Algunas de las consideraciones que le permitirán conocer qué tan buen sujeto de crédito es usted, o su empresa, son:– Experiencia– Información de soporte– Solvencia económica y moral– Tecnología– Flexibilidad en las negociaciones con el banco– Tamaño, calidad, eficacia y grado de utilización de sus
instalaciones– Bienes para ofrecer como garantía del crédito– Otras fuentes de ingresos para cumplir sus compromisos
El sujeto de Crédito
Referida, al cumplimiento histórico de sus obligaciones, donde si es un cumplidor puntual de sus pagos es un excelente candidato
Experiencia con relación a cuánto tiempo lleva en la actividad, ya que eso es relevante para determinar la solidez de su negocio.
Un mayor conocimiento en términos de tiempo y eficacia de las operaciones de su empresa, que haya demostrado buenos resultados, cuenta mucho para que un banquero lo califique como un buen sujeto de crédito. (factor de estabilidad)
En la medida en que no se identifique el riesgo de ser arrasado por la competencia o por cambios bruscos en los factores del mercado (precios, tecnología, legislación), se transmite credibilidad de que el manejo de su negocio generará ingresos suficientes para cubrir sus obligaciones económicas.
Experiencia
El sujeto de Crédito
La información financiera, de mercado, técnica y legal - así como la correspondiente a los antecedentes de los accionistas y ejecutivos de la empresa - y su disposición para entregar datos verdaderos y actualizados, representa un punto importante y en ocasiones difícil para muchos empresarios, ya que en ocasiones no cuentan con información clave y básica para lograr una decisión favorable y, en otros casos, no están habituados a confiar plenamente en los bancos y ocultan o modifican datos pensando, erróneamente, que se afecta la confidencialidad de la empresa
Información de soporte
El sujeto de Crédito
Puede calificarse como sujeto de crédito en la medida en que cuente con personas a quienes les cumple invariablemente los compromisos que asume ante ellos y que, como referencia, lo respaldarán ante terceros
Solvencia económica y moral
La obsolescencia es un riesgo para cualquier empresa, busque y use tecnología de punta
Tecnología
El sujeto de Crédito
Actúe en posición de "ganar - ganar"; los buenos negocios lo son, en tanto ganen ambas partes
Calificar en razón del tamaño de su empresa, su capacidad de producción, su penetración en el mercado, la calidad de sus productos de acuerdo con la satisfacción de sus clientes, la ausencia de reclamaciones o devoluciones de mercancía defectuosa, la oportunidad con que atiende sus pedidos y si aprovecha al máximo su capacidad de producción
Flexibilidad en las negociaciones con el banco
Tamaño, calidad, eficacia y grado de utilización de sus instalaciones
El sujeto de Crédito
Disposición a cubrir al banco los riesgos naturales de un crédito, en la proporción que se estime saludable para ambas partes mediante las garantías suficientes, también será un buen sujeto de crédito
En realidad considere que los bancos están obligados a salvaguardar los recursos que la gente ha depositado en ellos, que su manejo es en extremo delicado y que la cobertura de los riesgos que se evalúan busca un mayor grado de seguridad para todos.
Bienes para ofrecer como garantía del crédito
El sujeto de Crédito
Hay negocios cuya recuperación o generación de dinero no es suficiente en el período de arranque; se debe ofrecer otras fuentes de ingresos que aseguren el cumplimiento oportuno de su crédito mientras se consolida el negocio acreditado.
Otras fuentes de ingresos para cumplir sus compromisos
Formulación de una estrategia… 1
La estrategia actual se revalúa periódicamente según los resultados de operación, tendencias económicas, actividad de la competencia y desarrollos tecnológicos. Una vez detectadas las oportunidades y puntos negativos , la formulación procede a formular preguntas con el objetivo de determinar cuándo y en que forma debe modificarse la estrategia.
Formulación de una estrategia… 2
Si es necesario incorporar una nueva misión económica, los encargados de la planeación revisan y elaboran un nuevo enfoque. Si la misión económica se considera correcta, se analiza el enfoque competitivo. Si el enfoque competitivo es el adecuado, el proceso continúa hasta que el área que se necesita revisar se identifica y se formula una nueva estrategia.
Formulación de una estrategia
1.Registre la estrategia actual2.Identifique los problemas
¿estamos progresando satisfactoriamente de acuerdo al plan?
3.Descubra el meollo4.Formule alternativas
Se requiere más imaginación e innovación que lógica
5.Evaluar alternativas6.Escoja la estrategia nueva
El buen juicio, la experiencia, la intuición y las discusiones bien dirigidas son la llave
del éxito, más no el trabajo de asesores y los modelos matemáticos
El proceso de formular una estrategia puede llevarse a cabo en 6 pasos progresivos