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VICERRECTORADO DEEXTENSIÓN UNIVERSITARIA Dirección del Deporte Universitario

Dirección del Deporte Universitario. Formamos Equipo.

ÍNDICE

INFORMACIÓN CLAVE……………………..…………………………………………… Pág. 1

CRITERIO 1. LIDERAZGO………………………………………………………………. Pág. 6

CRITERIO 2. ESTRATEGIA…………………………………………………………….. Pág. 13

CRITERIO 3. PERSONAS……………………………………………………………….. Pág. 19

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS………………………………………………. Pág. 26

CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS…………………………… Pág. 34

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES…………………………………… Pág. 43

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS………………………………….. Pág. 48

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD…………………………………….. Pág. 52

CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE………………………………………………….. Pág. 57

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1ª PARTE

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Acto de Inauguración del Mundial Universitario de Golf.

INFORMACIÓN

CLAVE

1 1. INFORMACIÓN CLAVE

Dirección de Deporte Universitario | Universidad de Málaga

INFORMACIÓN CLAVE Hechos y Datos La Dirección del Deporte Universitario de la Universidad de Málaga (en adelante DDU) es un órgano de coordinación y ejecución del deporte perteneciente al Vicerrectorado de Extensión Universitaria. La DDU cumple un importante papel social en el tiempo de ocio, y es una función básica, como expresa el artículo 4º apartado f) de los actuales estatutos de la UMA, cuando considera “El fomento de actividades físico-deportivas, a través de la extensión universitaria, como un factor esencial para la salud, el aumento de la calidad de vida y el desarrollo integral de la persona.” Así mismo, la importancia de la DDU es tal, que su director forma parte del equipo de gobierno de la UMA. La DDU tiene como misión el fomento de la práctica deportiva en la UMA, impulsando programas de actividades, competiciones y eventos que contribuyan a la formación integral, la salud y la calidad de vida de la comunidad universitaria y de la sociedad, a través de una gestión basada en la excelencia, el liderazgo y la creación de alianzas estratégicas que proyecten su imagen internacional. La DDU cuenta con un equipo de 43 profesionales altamente cualificados estructurados de la siguiente manera:

PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE DEPORTE UNIVERSITARIO Nº Categoría – Puesto de trabajo Dirección 1 Grupo I – Director de la DDU 1 Grupo I – Director de Servicio 1 Puesto Base – Secretaria Dirección Actividades y Competiciones 1 Grupo I – Técnico Superior 1 Grupo II – Técnico Grado Medio 5 Grupos III – Técnicos Especialistas Medicina Deportiva 1 Grupo I – Técnico Superior Medicina 2 Grupo II - Fisioterapeutas 3 Grupo IV – Técnicos Salvamento Acuático Instalaciones 1 Grupo I – Técnico Superior 3 Grupos III – Técnicos Especialistas 8 Grupos III – Técnicos Especialistas Instalaciones Deportivas 8 Grupo IV – Técnicos Auxiliares Instalaciones Deportivas Gestión Económica 1 Coordinador Servicio Administración 1 Jefe de Secretaría 1 Jefe de Negociado 4 Puesto Base

Además, la DDU cuenta con personal de mantenimiento y jardinería que tienen una dependencia funcional de la unidad, pero orgánicamente dependen del Vicerrectorado de Campus y Sostenibilidad. La DDU se encuentra ubicada en el campus de teatinos dentro del edificio del CDU que cuenta con una superficie de 76.020m2 donde se distribuyen un conjunto de instalaciones entre las que destaca el recinto polideportivo cubierto, inaugurado en abril de 1995; alrededor de este edificio se desarrolla todo el complejo. La planta del edificio se divide en dos piezas básicas como son la piscina y la pista deportiva con sus gradas, vestuarios y servicios complementarios. Separando estas dos unidades, y en cuatro plantas, se distribuyen el resto de los espacios deportivos:

pistas de squash, sala cardiovascular, gimnasio, salas de expresión y otros servicios tales como oficinas, centro médico, bar-restaurante y salas auxiliares que complementan una superficie edificada de 18.000m2. En el exterior y flanqueando el edificio se encuentran, al oeste, el campo de fútbol de césped artificial, tres pistas polideportivas, una de ellas cubierta y una pista de vóley playa, todo ello con sus vestuarios y salas auxiliares correspondientes; al sur se encuentran cuatro pistas de pádel; en la zona este se sitúa el campo natural de rugby rodeado por la pista de atletismo que fueron inauguradas en diciembre de 2003. En definitiva se trata de unas instalaciones modernas que tratan de satisfacer una práctica deportiva polivalente a la comunidad universitaria y a la sociedad malagueña en general.

Hitos claves históricos y logros

alcanzados La DDU comenzó su actividad en 1985, lo que significa más de 25 años en los que se ha convertido en uno de los referentes de la actividad física a nivel nacional e internacional.

CURSO VIAJE HACIA LA EXCELENCIA: HITOS REPRESENTATIVOS

1985-1986 - Creación del Secretariado de Deporte Universitario. 1987-1988 - Comienzo de la primera liga nacional universitaria.

1988-1989

- Comienzo de la primera edición de los Juegos Deportivos Universitarios con 1000 participantes.

- Organización del CEU de campo a través en Torremolinos y las fases finales de las ligas nacionales universitarias de Baloncesto.

1989-1990

- Se nombra a José Palacios Royán Vicerrector responsable de deportes (primer vicerrectorado de deportes de todas las universidades.

- Organización de los CEU de ajedrez, judo, bádminton, tenis y tenis de mesa.

1990-1991

- 8 de junio de 1991: Inauguración de las pistas polideportivas exteriores, almacén y vestuarios. (Primeras instalaciones propias).

- 1º Edición del nuevo Trofeo Rectora.

1992-1993 - Organización del III Campeonato Universitario de Fútbol Sala.

- Concesión del Premio Joaquín Blume.

1993-1994 - Organización de las IV jornadas universitarias del grupo sur, que agrupa a todas las universidades de Andalucía y de Extremadura.

1994-1995

- 15 de abril de 1995: Inauguración de la primera fase del CDU. Edificio principal y graderíos exteriores.

- I Campus de Verano. - Organización de las fases finales de las ligas nacionales universitarias de Fútbol Sala y Baloncesto.

- Organización del Campeonato de España de invidentes de Fútbol Sala.

- Amadrinamiento de la piscina univer. por María Pelaez. 1995-1996 - Organización del I CEU de Fútbol Sala femenino. 1996-1997 - Organización del CEU de Judo. 1997-1998 - Organización de los CEU en 9 modalidades deportivas. 1998-1999 - Homologación como piscina deportiva por la RFEN 1999-2000 - Obtención por primera vez el 1º puesto en los CAU.

2000-2001 - Primer puesto en los CAU. - Organización de las Jornadas Deportivas Universitarias.

2001-2002 - Primer puesto en los CAU. 2002-2003 - Primer puesto en los CAU.

2003-2004

- Inauguración de la segunda fase del CDU: campo de rugby, pista de atletismo, campo de fútbol 11 de césped artificial y circuito de carreras.

- Organización del I minicampus de semana blanca.



- Primer puesto en los CAU. - Se inicia la andadura en calidad de la DDU - Premio Agesport como mejor entidad deportiva de Andalucía 2003.

2004-2005 - Organización de 10 CEU. - Organización del 1º congreso Internacional de actividad física para mayores.

2005-2006 - 1º Autoevaluación de calidad. - Primera formulación de Misión, Visión y Valores. - Primer puesto en los CAU.

2006-2007

- Implantación de la aplicación informática SIGED en administración.

- Organización por primera vez los cursos monográficos. - Primer puesto en los CAU. - Organización del CEU de Golf. - Organización del 1º Congreso Internacional de actividad física para mayores.

- Organización de las XVI Jornadas Universitarias del Grupo Andaluz.

- Participación por primera vez en los CEU de Vóley-Playa, Voleibol, Remo, Tenis.

2007-2008

- Construcción de la sala de expresión y el campo de fútbol 7 de césped natural.

- Primer puesto en los CAU. - Concesión del Premio Andalucía de los deportes de mejor iniciativa pública.

- Nuestra pareja de vóley-playa masculina se proclama campeona del mundo universitaria.

- Participación en los EUC de Vóley-Playa femeninos, baloncesto masculino y fútbol-sala masculino, los cuales se proclamaron campeones de Europa.

- Creación de las áreas de calidad y de promoción y marketing.

- Premio Aula Abierta a Pedro Montiel, Director de Deporte como mejor gestor de deporte.

- Presentación a la IV Edición de los Premios a la Calidad de los Servicios Públicos y Administración Electrónica. Modalidad Mejores Prácticas.

2008-2009

- Creación de nuevos espacios deportivos y complementarios y se construyen 4 pistas de pádel, 2 pistas polideportivas al aire libre y una cubierta, pista de vóley-playa y vestuarios (1200m2).

- Apertura de la sala cardiovascular. - Creación del área de fitness con dos salas. - Reforma de las oficinas de atención recepción y sala de formación. Unificación en un espacio de zona administrativa y de técnicos con ampliación de superficie y control de acceso mediante tornos.

- Instalación del sistema de cloración salina en piscina. - Participación en los EUC de Vóley-Playa femenino y masculino, Golf y Fútbol Sala masculinos.

- Establecimiento de la inscripción telemática en el Trofeo Rectora.

- El director de deportes, Pedro Montiel, recibe la medalla de bronce de la real orden mérito deportivo y el premio Agesport.

- Organización del 3º congreso Internacional de Actividad Física para Mayores.

- Presentación a la V Edición de los Premios a la Calidad de los Servicios Públicos y Administración Electrónica. Modalidad Excelencia de los Servicios Públicos.

2009-2010

- Nueva sala de ciclismo indoor. - Primer puesto en los CAU. - Participación en los EUC de balonmano masculino (siendo medalla de bronce) y vóley-playa masculino.

- Organización de la 1º jornada deporte y mujer. - Organización de las jornadas técnicas de Deporte y Gestión.

- Organización del CEU de Golf. - Organización del WUC de Golf.

2010-2011

- Creación de una nueva zona de aparcamientos en la parcela ocupada por las antiguas pistas polideportivas, con capacidad para 170 vehículos.

- Primer puesto en los CAU. - Participan 130 deportistas en el programa DAN. - Realización de la segunda evaluación EFQM obteniendo el sello 300+.

- Revisión de la Misión, Visión y Valores. - Celebración de la Gala del Deporte 25 aniversario del Servicio de Deportes.

- Concesión del premio “Instituto de la mujer” a la mejor universidad en la promoción del deporte para la mujer.

- Organización de las II jornadas de deportes y mujer. - Organización del EUC de Vóley-Playa en Torremolinos. - Organización del IV Congreso Internacional de Actividad Física para Mayores.

- Organización en nuestras instalaciones el campus Chelsea gracias a un convenio entre este club y la UMA.

- Organización de los CEU de Natación y Vóley-Playa. - Implementación del CMI y el mapa estratégico. - Organización de la Conferencia FARE con la FIFA, Extratime y la RFEF.

2011-2012

- Participación en los I Juegos Deportivos Universitario Europeos, representando a las universidades españolas en 5 competiciones (medalla de bronce en Vóley-Playa masculino).

- 5 deportistas y un técnico son seleccionados para representar a nuestro país en los WUC.

- Recepción de la Bandera de la FISU como universidad responsable de la organización del Campeonato del Mundo de Fútbol Sala 2014.

- Obtención en los WUC de la medalla de plata en Tiro con Arco y bronce en Kárate.

- Premio al Deporte Universitario de Radio Aula abierta de Sevilla.

- 1º Puesto en los CAU y 5º en el medallero de los CEU. - Implantación de una nueva marca UMA juega limpio con una reglamentación especial en las competiciones internas.

- Presentación a los Premios CEX (Centros de Excelencias) con el Programa UMA Fit.

2012-2013

- Participación en la programación de los 40º Aniversario de la UMA.

- Realización de 17 cursos monográficos y mesa redonda sobre “mujer, deporte y salud”.

- Participación activa en el proceso de integración en la REUS.

- Implantación la marca “UMA saludable, deporte universitario”.

- Organización y participación en el EUC de Fútbol-Sala en Antequera.

- Convenio con la Diputación para la participación de universitarios en rutas senderistas (Proyecto IDARA)

- Incorporación a la escuela deportiva de excelencia de la LNFS (Red Blue) y creación con el Club Atletismo Nerja de la escuela de Atletisto Nerja-UMA.

- El equipo de fútbol sala revalida el CEU. - Organización de las VII Jornadas de Deporte y Gestión y del VI Congreso Internacional de Actividad Física para Mayores.

- Organización de los CAU Fútbol Sala y CEU Golf.



Retos y estrategia La base del compromiso de la DDU con la comunidad universitaria y la sociedad se fundamenta en promover una visión integral del deporte desde una perspectiva saludable potenciando la imagen y la reputación de la UMA a través de la organización y participación en eventos científicos y deportivos, campeonatos de España, de Europa y del Mundo. Desde la Dirección de Deporte Universitario se contribuye a cumplir los objetivos del Plan Estratégico 2013-2016 de la UMA vinculándonos principalmente con: Área estratégica 6: ESTRATEGIAS TRANSVERSALES: EL COMPROMISO DE LA UNIVERSIDAD CON LA INTERNACIONALIZACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Objetivo 10: Avanzar en la Responsabilidad Social. Línea Estratégica 10.4: Potenciar la oferta de actividades deportivas y de ocio de la Universidad de Málaga, desarrollándola como “universidad saludable”. Como se puede apreciar, nuestra misión surge de esta línea estratégica estableciendo un nexo de unión entre nuestros objetivos y los de la UMA. Acción 10.4.1: Fomento de la práctica de actividades deportivas cardio-saludables para los miembros de la comunidad universitaria y personas del entorno del Campus de Teatinos. Acción 10.4.2: Realización de acciones de promoción y apoyo en los centros de la Universidad de Málaga para el fomento de la práctica deportiva de la comunidad universitaria. Acción 10.4.3: Proyección de la excelencia y la imagen internacional de la Universidad de Málaga a través de la organización de eventos deportivos, congresos y jornadas científicas. Acción 10.4.4: Establecimiento de acuerdos y alianzas estratégicas con diferentes instituciones, entidades y colectivos que faciliten la organización de actividades deportivas universitarias. Acción 10.4.5: Apoyo a la realización de actividades de responsabilidad social a través del deporte en personas con discapacidad y desventaja social. Estas acciones son la base utilizada para establecer las líneas estratégicas y acciones clave del plan integral 2013-2013 de la Dirección de Deporte Universitario. Línea Estratégica 1. Desarrollar un programa de actividades físico-deportivas para la mejora de la salud, la calidad de vida y el ocio en la comunidad universitaria y el entorno de teatinos. Línea Estratégica 2. Facilitar la conciliación de la vida académica y deportiva a los deportistas de alto nivel y alto rendimiento. Línea Estratégica 3. Organizar y participar en eventos, competiciones y congresos científicos de ámbito autonómico, nacional e internacional que proyecten el conocimiento y el prestigio de la Universidad de Málaga a través del deporte. Línea Estratégica 4. Potenciar las instalaciones deportivas a través de la mejora, el mantenimiento, la conservación y la construcción de nuevas instalaciones con un criterio de sostenibilidad medioambiental. Línea Estratégica 5. Orientar la organización hacia un modelo de calidad y excelencia teniendo como referencia el modelo EFQM. Línea Estratégica 6. Alcanzar sostenibilidad económica a través de la eficacia presupuestaria. Para ello, la DDU tiene claramente definidas su misión, visión y valores y los factores críticos de éxito para la organización:

Misión Fomentar la práctica deportiva en la Universidad de Málaga, impulsando programas de actividades, competiciones y eventos que contribuyan a la formación integral, la salud y la calidad de vida de la comunidad universitaria y de la sociedad, a través de una gestión basada en la excelencia, el liderazgo y la creación de alianzas estratégicas que proyecten su imagen internacional. Visión Ser un servicio de referencia en el Deporte Universitario, nacional e internacional, reconocido por su carácter emprendedor e innovador, que orienta su gestión hacia la satisfacción de las necesidades de sus grupos de interés, a la mejora continua y a la promoción del deporte saludable, que cuenta con unas instalaciones y equipamientos de calidad y cuya labor nace del talento y el valor de sus profesionales, de las buenas prácticas y de una excelencia en la gestión. Valores · Compromiso con un servicio de calidad · Innovación y emprendimiento · Buenas prácticas · Responsabilidad social · Sostenibilidad medioambiental · Orientación a los usuarios · Profesionalidad · Formación · Conciliación Factores críticos de éxito · Implantación del programa UMA Saludable · Desarrollo e implantación del Estatuto del Deportista

Universitario · Proyección Internacional del Deporte de la Universidad de

Málaga al Espacio Europeo de Educación Superior · Consolidación de unas instalaciones deportivas con

equipamientos que se adapten a las necesidades de nuestros grupos de interés respetando la sostenibilidad medioambiental

· Obtención del Sello de Excelencia 400+ que añada valor a la unidad

· Cumplir el equilibrio presupuestario a través de un plan de cofinanciación que permita la sostenibilidad de la unidad

Puntos fuertes Entre las fortalezas de la DDU podemos destacar: · La Misión, Visión y Valores que ya fueron revisados y

cambiados en 2005, 2007, 2008 y 2013. · El Director de la DDU es un referente en la UMA y en el

deporte universitario en general, con una clara implicación en tareas estratégicas ligadas a la calidad.

· Se evidencia un liderazgo proactivo y orientado al fomento de la cultura de la excelencia.

· Se evidencia el entusiasmo del grupo en el proyecto. · En la Dirección de Deporte Universitario se compara los

servicios ofertados con los de otras universidades y entidades similares locales.

· Se está desarrollando un Plan de Comunicación Externa. · La Dirección de Deporte Universitario tiene un Plan de

Formación propio. · El Club Deportivo Universitario ha permitido una gestión de

recursos humanos más adaptable a las necesidades específicas y cambiantes de los servicios de carácter deportivo.

· La orientación hacia la calidad en la dinámica del servicio, está interiorizada por su personal.

· Se ha organizado un Clúster de Empresas como acción de alianzas con empresas que colaboran en la organización de campeonatos y eventos.



· Están definidos claramente los procesos claves y de apoyo y se han desplegado los procedimientos relacionados con dichos procesos.

· El estado de las instalaciones y trato hacia el usuario es el dato más valorado por los usuarios.

· La Dirección de Deporte Universitario cuenta con reconocimiento y premios, y es reconocida por la comunidad universitaria y por la sociedad.

· El alto grado de profesionalidad mostrado en la organización de eventos y campeonatos nacionales e internacionales proyectan el conocimiento y el prestigio de la UMA a través del deporte.

· El avance en la obtención de resultados mantenidos en el tiempo, así como de sus indicadores.

· Las encuestas de clima laboral aportan resultados y tendencias positivas.

· Resultados positivos en el deporte universitario que la encumbran al primer puesto en Andalucía y entre los 10 primeras universidades en el medallero nacional.

· Elaboración de un cuadro de mando integral y su mapa estratégico.

Mercados, servicios ofrecidos y usuarios La DDU ha desarrollado desde su creación, a través de la planificación estratégica incluida en los Planes Estratégicos, 2005-2008, 2009-2012 y 2013-2016 de la UMA y en los Planes Integrales 2009-2012 y 2013-2016 de la DDU, un sistema global de gestión que permite traducir las necesidades y requisitos de los grupos de interés, convertirlos en planes de mejora y nuevos servicios. La DDU tiene como usuarios principales a los estudiantes de la UMA, así como al Personal Docente e Investigador (PDI) y el Personal de Administración y Servicios (PAS). En su apertura a la sociedad, cada vez concede cada vez una mayor atención a grupos no universitarios de su entorno de actuación. Usuarios programa de actividades y competiciones internas

Comunidad universitaria A

ALUMNOS/AS 1º, 2º y 3er ciclo Grado y posgrado Titulaciones propias Movilidad P, Fin de carrera Aula de mayores Curso para extranjeros

Comunidad universitaria B

PDI/PAS (incluye cónyuge e hijo/s) PIF/BECARIO JUBILADO UMA CLUB Y FUNDACIÓN

Conveniados ASOCIACIÓN ANTIGUOS ALUMNOS UNED COLABORADOR PRÁCTICUM

Colectivos Especiales DISCAPACITADO FAMILIA NUMEROSA PENSIONISTA

Otros usuarios NO INCLUIDOS EN EL RESTO DE CATEGORIAS

Usuarios eventos

Participantes

DEPORTISTAS ALUMNOS PROFESIONALES PARTNERS

La DDU ofrece a sus usuarios un amplio abanico de actividades y servicios: Competiciones universitarias La UMA participa regularmente en las distintas competiciones universitarias (Campeonatos de Andalucía, de España y

Europeos Universitarios), ofreciendo a los alumnos la posibilidad de representar a su universidad en dichos campeonatos. Además de la DDU es referente a nivel nacional e internacional en la organización de competiciones universitarias, destacándose los siguientes campeonatos en los últimos años: 2008 · CAU atletismo-voleyplaya · CEU fútbol sala-golf-voleibol-voleyplaya 2010 · CEU voleyplaya-golf · WUC golf 2011 · CAU 7 deportes · CEU voleyplaya-natación · EUC voleyplaya 2012 · CAU 4 deportes · CEU fútbol sala-padel 2013 · CAU fútbol sala · CEU golf-fútbol sala · EUC fútbol sala Eventos científico-deportivos La DDU organiza congresos y jornadas científico-deportivas para promover la práctica deportiva saludable destacándose, por su importancia, el Congreso Internacional de Actividad Física para Mayores del que ya se han desarrollado cinco ediciones y el Congreso TDSportForum Emprender en Deporte organizado por primera vez en febrero del 2014. Competiciones internas Como complemento a la formación académica, se organiza el Trofeo Rectora, ofreciendo, a los alumnos y personal de la universidad, la posibilidad de participar en competiciones internas que se estructuran en dos bloques, uno dirigido a todo tipo de usuarios denominado Torneos Universitario, y otro dirigido a la comunidad universitaria, denominado Trofeo Rectora. Los Torneos Universitarios son actividades puntuales de competición que se desarrollan en una misma jornada. El sistema utilizado de competición posibilita que el participante pueda disfrutar de varios encuentros, no quedando apeado de la misma aunque sea derrotado en los primeros encuentros En el Trofeo Rectora se ofrece la posibilidad de disputar diversas competiciones, tanto individuales como por equipos, en un formato de competición estructurado por fases. Dicha competición se realiza anualmente durante todo el curso académico, concluyendo con la gala del deporte universitario en la que el equipo de gobierno de la UMA premia a los diferentes equipos y participantes ganadores. Programa de actividades La DDU ofrece a sus usuarios un amplio abanico de actividades: Actividades para la salud: Escuela Terapéutica de Espalda, Escuela de Espalda en Seco, Natación para Mayores, Gimnasia para Mayores, Natación Terapéutica, Actividad Física para Fibromialgia, Gimnasia Abdominal Hipopresiva, Natación Embarazada y Post-Parto Actividades infantiles y juveniles: Red Blue, Escuela de Natación Infantil, Aprendizaje Infantil de Natación, Alta Escuela de Natación, Aikido Infantil y Juvenil, Judo, Escuela de Espalda Infantil en Seco, Natación para Bebés, Tenis, Pádel. Actividades de mantenimiento y recreación: Aerofitness, Bodyfitness, Aeróbic, GAP, Pilates y Técnicas Corporales, Yoga,



Danza del Vientre, Bailes Latinos, Fitness, Step, Aerodance, Street Dance, Ciclismo Indoor, Acondicionamiento Físico, Combinada, Aerobic 30’ + Abdominales 30’, Actividad Matinal, Power Bike. Cursos Deportivos: Aikido, Judo, Tenis, Escuela de Atletismo Universitaria, Voleibol, Entrenamiento Personalizado en Sala Cardiovascular, Escuela de Pádel, Asesoramiento Deportivo Opositores, Funtional Training. Actividades acuáticas: Aprendizaje Natación Adultos, Curso Superior Natación Adultos, Natación Adultos, Aquagym, Entrenamiento Personalizado de Natación, Natación Antiestrés. Servicios Deportivos: Consulta y Asesoramiento Médico Deportivo, Masaje Deportivo, Antropometría, Bioimpedancia, Recuperación y Readaptación Deportiva, Valoración Médica. Reserva de instalaciones Además del programa de actividades la DDU ofrece a sus usuarios la posibilidad de reservar las pistas deportivas a precios públicos.

Cadena de valor (procesos, partners y

proveedores) La gestión de nuestras alianzas es un factor clave en el desarrollo de nuestra unidad. Entendemos las alianzas como aquellas relaciones, basadas en la confianza, respeto y beneficio mutuo que permiten la colaboración a largo plazo de forma transparente, en grandes eventos, congresos, competiciones internas, etc, facilitando el intercambio de experiencias y de recursos. Se ha constituido un clúster de alianzas y empresas muy valorado para organizar los grandes eventos como Campeonatos de Europa y del Mundo Universitarios. Estas alianzas constituyen un vínculo idóneo para desplegar nuestras estrategias, la misión y para desarrollar programas de mejora en el proceso clave de eventos. Estas relaciones no se limitan solamente alianzas con empresas e instituciones del ámbito del deporte, sino que se incorporan vínculos con otras ciudades como Antequera, Torremolinos, Málaga, etc; y órganos internacionales como EUSA y FISU. Todas estas relaciones establecidas, adquieren un rasgo de aliados y así se recoge en nuestro plan integral. Con estas alianzas pretendemos conseguir: · Fomentar la investigación y la creatividad de I+D (a través de

la experiencia en congresos y proyectos de investigación y organización de campeonatos nacionales e internacionales).

· Desarrollo de actividades deportivas y culturales intercambiando experiencias con universitarios de otras universidades españolas, europeas y del mundo.

· Posibilitar la RSC a través del voluntariado y los programas de cooperación.

· Desarrollar programas deportivos interuniversitarios con estas mismas universidades y de manera específica con

otras del entorno (por ejemplo, con la Universidad de Colonia, el proyecto “Pausa 15 minutos”).

Dependiendo de la importancia y peso que estas alianzas tienen en los resultado clave las podríamos clasificar en alianzas estratégicas y no estratégicas. Las estratégicas son aquellas con las que establecemos una colaboración más estrecha y de más larga duración y las no estratégicas aquellas que puntualmente colaboran para desarrollar proyectos concretos. Anualmente se revisan los resultados de las políticas de alianzas y se mide la satisfacción de los aliados realizándose un seguimiento a través de encuestas y entrevistas con los distintos partners. La DDU en el contexto que marca la exigencia de sus procesos estratégicos, clave y de apoyo, los despliega y desarrolla a través de procedimientos que se revisan y se tienen en cuenta a la hora de aplicar sus estrategias. Además ha realizado un informe de austeridad para implantar una política RSC de sostenibilidad económica y medioambiental en los productos y servicios que ofrece a sus grupos de interés, al igual que tiene en cuenta la percepción que tienen sobre su imagen y transparencia los usuarios y la sociedad en general. Desde la autoevaluación del 2010 se ha creado una base de datos para gestionar la cartera de proveedores analizando que cumplan con los requisitos de solvencia, trasparencia y calidad que deben tener en su relación con la DDU.

Estructura de gestión y actividades

directivas El consejo de Dirección de la UMA está formado por: · Rectora · Vicerrectorado de Coordinación Universitaria · Vicerrectorado de Campus y Sostenibilidad · Vicerrectorado de Comunicación y Proyección Internacional · Vicerrectorado de Estudiantes y Calidad · Vicerrectorado de Extensión Universitaria · Vicerrectorado de Investigación y Transferencia · Vicerrectorado de Ordenación Académica y Profesorado · Vicerrectorado de Relaciones Institucionales y Gabinete del

Rectorado · Gerente · Secretario General La DDU forma parte del Vicerrectorado de Extensión Universitaria, dependiendo dentro de su estructura básica de organización del Director de la DDU que forma parte de este gobierno conforme a lo establecido en los estatutos de la UMA. La estructura de coordinación de funcionamiento de las unidades funcionales a la que pertenece la DDU, como unidad 14, está coordinada en temas de calidad por la vicegerencia de organización y mejora de los servicios que cuenta con el sello de excelencia 300+.

Alumnos de Bachillerato en “Destino UMA”.

2ª PARTE

AGENTES FACILITADORES

Líderes de la DDU

en el Grupo de

Dirección.

Líderes de la DDU.

CRITERIO 1LIDERAZGO

6 CRITERIO 1: LIDERAZGO


MISIÓNFomentar la práctica deportiva en la Universidad de

Málaga, impulsando programas de actividades,

competiciones y eventos que contribuyan a la formación

integral, la salud y la calidad de vida de la comunidad

universitaria y de la sociedad, a través de una gestión

basada en la excelencia, el liderazgo y la creación de

alianzas estratégicas que proyecten su imagen

internacional.

VISIÓNSer un servicio de referencia en el Deporte Universitario, nacional e

internacional, reconocido por su carácter emprendedor e innovador,

que orienta su gestión hacia la satisfacción de las necesidades de

sus grupos de interés, a la mejora continua y a la promoción del

deporte saludable, que cuenta con unas instalaciones y

equipamientos de calidad y cuya labor nace del talento y el valor de

sus profesionales, de las buenas prácticas y de una excelencia en

la gestión.

VALORES- Compromiso con un servicio

de calidad

- Innovación y emprendimiento

- Buenas prácticas

- Responsabilidad social

- Sostenibilidad

medioambiental

- Orientación a los usuarios

- Profesionalidad

- Formación

- Conciliación

CRITERIO 1 LIDERAZGO En la DDU, se entiende por líderes al Equipo de Dirección y a todos aquellos que tienen alguna responsabilidad que motivan, dirigen y desarrollan personas y equipos de trabajo, promoviendo la confianza de estos en sí mismo para lograr la consecución de la misión, visión y valores de la organización. También forman parte del liderazgo la Rectora de la universidad y la Vicerrectora de Extensión Universitaria y el Equipo de Gobierno en el que se incluye el Director de la DDU. Los líderes de la DDU participan de forma activa en el proceso de gestión y organización estratégica, en el que formulan, planifican y/o revisan la misión, visión y valores (ver gráficas). Tienen en cuenta de manera preferente el Plan Estratégico de la UMA y el Plan Integral de la DDU valorando su contenido en cuanto al desarrollo de las líneas estratégicas, objetivos y acciones. Esta participación se estructura a partir de los cauces habituales de comunicación y coordinación de los líderes como las reuniones del Equipo de Dirección, reuniones de coordinación de responsables de procesos, reuniones de área, reuniones del Grupo de Mejora y reuniones generales con el resto del personal a principio y final del curso. Los valores y compromisos de la DDU que crean su cultura y permiten evaluar a los líderes son: Compromiso con un servicio de calidad: nuestro sistema de gestión de la calidad está orientado hacia el proceso de mejora continua, que nos sirve como instrumento en el camino hacia la excelencia. Innovación y emprendimiento: actitud ante el trabajo que se adelanta a las necesidades, dando soluciones originales e

imaginativas y aportando enfoques novedosos y nuevas perspectivas a los problemas más allá de las soluciones, métodos y formas clásicas de resolución. Buenas prácticas: disponer como marco de referencia, de un conjunto de experiencias novedosas y exitosas que nos permitan llevar a cabo un proceso de benchmarking y tener, así, la posibilidad de realizar acciones orientadas a mejora y aplicar la innovación en nuestra unidad. Responsabilidad social: integrando de manera voluntaria las preocupaciones sociales en nuestra estrategia y operaciones, más allá del cumplimiento de la normativa vigente. implantación de las normas ISO 14001 en un sistema que respeta el medio ambiente y el consumo energético responsable constituyendo un eje fundamental en nuestra razón de ser. Orientación a los usuarios: gestión, desarrollo y atención de las necesidades de nuestros grupos de interés de forma eficiente y fiable tratando de resolver satisfactoriamente sus expectativas y necesidades. Profesionalidad: contando con profesionales cualificados que realizan su trabajo con eficiencia, rigor y empatía, gracias al esfuerzo, el trabajo en equipo y la formación continua. Formación: compromiso con la formación y puesta al día de los conocimientos de nuestros trabajadores, adaptando sus conocimientos a la demanda del mercado y comprometiéndonos a una formación continua y de calidad. Conciliación: facilitando la conciliación de la vida laboral y familiar entre sus trabajadores y la vida académica y deportiva a los alumnos de la universidad.



Subcriterio 1a.Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.

MISIÓN VISIÓN Y VALORES La Misión, Visión y Valores de la DDU se originan en el PEUMA 2005-2008, así como en la Primera evaluación del Servicio de Deportes del año 2005. La Misión y Visión se revisaron en la autoevaluación para la presentación al reconocimiento 300+ en 2010. La Misión y Visión actuales son fruto del debate del Grupo de Mejora (àActa feb_ 2013). Los líderes de la DDU definen, orientan y comunican su estrategia y valores a través de la Misión, Visión y Plan Estratégico, representando un modelo de referencia ética y responsabilidad para el resto de colaboradores reflejado en los resultados anuales de la encuesta de liderazgo. El desarrollo de la Misión y Visión comenzó en la Autoevaluación de 2005 con el consenso de su definición a través del Grupo de Mejora (en el que participan 8 personas entre líderes y personal de base), modificándose con el tiempo en diversos debates del Grupo de Mejora. En la revisión del 2013 se pidió por correo electrónico al personal sugerencias para la Misión y Visión y después el Grupo de Mejora las analizó y definió su redacción final. La Misión, Visión y Valores se encuentran expuestos en nuestra Carta de Servicios, así como en carteles y paneles colocados por toda nuestra Instalación. Además, se publica en nuestra página web de Deportes, en la Plataforma Virtual de la UMA y en el programa ISOTools de acceso a todo el personal. La Misión, Visión y Valores se encuentran en continuo cambio, influenciado y motivado por los diversos Planes Integrales del Servicio y PEUMA de los años 2005/08, 2009/12 y 2013/16, y están alineados y en consonancia con la Misión y Visión de la UMA y del AAS de la misma. Indicadores utilizados: Medimos el conocimiento de la Misión y Visión de Deportes en la encuesta de Liderazgo de los años 2011, 2012 y 2013 mediante la pregunta “Aseguran el futuro de la DDU al definir y comunicar la misión, visión, valores, principios éticos y cultura” y en las encuestas de Clima Laboral de los años 2005, 2009, 2011, 2012 y 2013, mediante la pregunta “Todos conocemos los valores, misión, visión y Carta de Servicios de la DDU”. Los resultados tienen tendencias positivas, mantenidas en el tiempo y alcanzan valores altos de conocimiento (à7a8). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Como apoyo al desarrollo de la Misión y Visión de la DDU, se ha creado como proyecto a desarrollar una asignatura en el Campus Virtual de la UMA donde se podrán debatir cambios y mejoras en la Misión y Visión. Este proyecto de asignatura se impartirá como curso de formación obligatoria a los trabajadores de deportes, y constará como curso de formación para los mismos. Ejemplos de Mejora e Innovación: El Proyecto de creación de la asignatura obligatoria de Misión y Visión por parte de todos los trabajadores del Servicio en el Campus Virtual permitirá un enriquecimiento y progresión en la Misión y Visión de Deportes, así como una implicación por parte de los trabajadores en la Política de la DDU.

ESTILO DE LIDERAZGO Y EFECTIVIDAD En la DDU, la función de liderazgo es ejercida por todas aquellas personas con responsabilidad en la gestión estratégica, funcional u operativa y que contribuyen a dirigir actividades y apoyan a las personas de su equipo en el logro de unos objetivos comunes. El

liderazgo en la DDU es ejercido en primera instancia por el Director de Deportes, que es referencia a nivel nacional e internacional en temas de Calidad y participó activamente en el desarrollo del Plan Estratégico de la UMA de los años 2009/2012 y 2013/2016 como secretario de una de las Áreas Estratégicas. Además, en la actualidad forma parte de la mesa técnica que desarrolla las competencias de toda la Universidad, siendo el formador de todos los líderes de las distintas unidades en la gestión de competencias. También otro ejemplo de liderazgo es el ejercido por el Director de Servicio, que gestiona y planifica la organización de los colaboradores y los recursos humanos en las distintas actividades. A continuación describimos donde y como los líderes establecen y comunican una clara dirección estratégica para asegurar que se logran la misión, visión y valores en la DDU: · Consejo de Dirección: La UMA se reúne periódicamente con

todos los Directores de Secretariado, en el que el Director de Deportes tiene un peso muy relevante.

· Equipo Directivo: Responsables últimos del logro de los Objetivos Estratégicos e impulsores de la organización, defienden las políticas y estrategias a seguir y las impulsan activamente. Constituyen la primera referencia. Son miembros el Director de Deportes, el Director de Servicio y los grupos I de Instalaciones y Actividades.

· Responsables de Procesos: Son las personas que tienen a su cargo la responsabilidad de controlar sus procesos, clave o de apoyo. En total son dos responsables de procesos clave y cinco de apoyo.

· Grupo de Mejora: Es el encargado de debatir e impulsar las mejoras en la Organización, así como de aprobar los cambios importantes que afecten a otros procesos. Está compuesto por personas de la DDU, representando a todos los estamentos de la Organización.

· Grupos de Trabajo en Procesos: compuesto por diferentes grupos: Grupo de Comunicación y Marketing, Grupo de Instalaciones, Grupo de Actividades y Grupo de Salud.

Actualmente contamos con 10 líderes, que corresponden a un 20,4% del personal de Deportes. El estilo de liderazgo que se ha demostrado como más efectivo es el estilo participativo, que se despliega a través de mandos intermedios y distintos grupos y comisiones que forman parte de la estructura de la unidad (à 1b) El Director de Deportes forma parte del equipo de Gobierno de la UMA. Ha obtenido numerosos premios y reconocimientos públicos a su trayectoria y gestión, es un ejemplo de transparencia y promueve la automotivación de sus colaboradores mediante una comunicación efectiva y su empeño y entusiasmo, siendo asimismo el promotor de los avances de la Organización hacia el camino del éxito. Ha liderado la organización de los 5 Congresos Internacionales de Actividad Física para personas Mayores y los 2 EUC y 2 WUC, además de defender ante el Comité Ejecutivo de la FISU (máximo organismo internacional del deporte universitario) las candidaturas de los campeonatos internacionales organizados. Asimismo, ha ocupado puestos de responsabilidad en entidades y organismos nacionales. En las encuestas de liderazgo se solicita a los trabajadores que identifiquen a quien ellos consideran líderes de la organización, reconociéndose el Director de Deportes como líder principal por la gran mayoría de los trabajadores (84,09%). Los líderes proyectan la imagen de la DDU al espacio Europeo de Educación Superior a través de la organización de eventos internacionales y campeonatos del mundo, y son referencia en la



formación de voluntarios por medio de los Planes de Formación al Voluntariado. La revisión de la efectividad del Liderazgo se realiza a través de las encuestas de Liderazgo, encuestas de Clima Laboral y las evaluaciones EFQM. Fruto de esta revisión se realizaron las encuestas de liderazgo desde el año 2010, se formó a los líderes en calidad y liderazgo con 21 cursos de formación específicos. Indicadores utilizados: Se utiliza la encuesta de Clima Laboral y de Liderazgo, donde se identifica y evalúa a los líderes de la organización. Existen mediciones de Clima Laboral de 5 años (2005-09-11-12-13) y de Liderazgo de 3 años (11-12-13), con tendencias positivas y alto grado de satisfacción. (à 7a). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Los líderes de la organización realizan frecuentemente cursos de especialización en liderazgo y coaching (7 cursos específicos en liderazgo y calidad en el 2010, 3 en el 2011, 7 en el 2012 y 4 en el 2013), impulsan el liderazgo participativo entre sus trabajadores con responsabilidad y personas a su cargo, e inspiran pasión por lo que hacen, extendiendo estos sentimientos al resto de los colaboradores. Ejemplos de Mejora e Innovación: El liderazgo de la DDU se desarrolla a través del Clúster de Empresas, la participación de nuestro líder como modelo de liderazgo y de gestión en conferencias y cursos, los manuales de Procesos de los eventos realizados, la inclusión en la REUS, la implantación de la marca UMA Saludable, etc.

Subcriterio 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. SISTEMA DE GESTIÓN La gestión de la DDU se basa en la gestión por procesos y sigue el modelo EFQM. Disponemos de un Mapa de Procesos (revisado y modificado por el Grupo de Mejora -v.05 aprobado en acta del 22 febrero 2012) y está influenciado por el PEUMA, el PIDDU y el CMI. Existen 4 Procesos Estratégicos, 3 Procesos Clave y 5 Procesos de Apoyo, que a su vez, se documentan con flujograma, fichas de proceso y fichas de indicadores. Cada uno de los Procesos Clave y de Apoyo se despliega a su vez en sus correspondientes procedimientos. Los Procesos Estratégicos se desarrollan en el Plan Integral y en el PEUMA a través de líneas estratégicas y acciones concretas. (Ver CMI en el PIDDU). La gestión integrada de los procesos asegura el correcto cumplimiento de la gestión de la DDU. Esta gestión se lleva a cabo por los responsables de los procesos, que verifican su correcto funcionamiento y aportan soluciones de forma proactiva, y una persona designada por el servicio para coordinar dichos procesos de la DDU. Para medir la eficacia del sistema de gestión se utilizan los indicadores asociados. Éstos miden el grado de eficacia y avisan de posibles desviaciones de los niveles a alcanzar. Su seguimiento se realiza por los líderes mediante el programa global de gestión de la calidad ISOTools. Las mediciones se realizan de forma sistemática desde hace al menos 4 años, revisándose los indicadores y objetivos establecidos. Estos objetivos son revisados por el Grupo de Mejora (con representación de las distintas áreas de la DDU) a petición de la persona encargada de la calidad del servicio o del responsable del cumplimiento de los niveles objetivos del propio indicador y proceso asociado.

La implantación del sistema de calidad se realiza desde el programa integral de gestión de la calidad ISOTools, programa innovador implantado en el año 2011 donde se integra todo el sistema de calidad, procesos, procedimientos, indicadores, actas de reuniones, carta de servicios, etc. El programa es accesible a cualquier trabajador de la UMA. En nuestro caso, los trabajadores de la Unidad Funcional 14 Deportes reciben un e-mail informativo cada vez que se realiza un cambio en el programa explicando el cambio producido. De esta manera, se integra la gestión de la calidad en el servicio y en la propia UMA. El Programa de gestión ISOTools ha sido explicado a los responsables de unidad por la UMA, y posteriormente, a sus líderes y trabajadores. Los líderes se apoyan en distintos sistemas para la gestión de los aspectos más relevantes: · Gestión de Procesos (à5a). Permite normalizar, establecer

indicadores y mejorar de manera continua todas aquellas actividades cuyos rendimientos impactan en los grupos de interés.

· Gestión del Conocimiento. (à4e). Permite identificar, estimular y compartir el conocimiento.

· Gestión de la Calidad (à5a). Permite identificar oportunidades de desarrollo y estimula y favorece la mejora continua, de acuerdo con el modelo EFQM.

· Plan Integral de la DDU. Permite alinear y desplegar el PEUMA con los Procesos Estratégicos de la DDU y desarrollar la política de la UMA en el ámbito deportivo.

Los líderes toman parte activa a la hora de gestionar los cambios en los objetivos y en las estrategias, e implementan esquemas sencillos para explicar la necesidad del cambio continuo en la acción. Priorizan los cambios en función de la necesidad del servicio y de la sostenibilidad económica. Para ello tienen en cuenta la opinión de los mandos intermedios y responsables de cada área. Impulsan los cambios a través de estrategias que se materializan en acciones concretas, las cuales se revisan y llevan a cabo en los Planes de Acción recogidos en la Plataforma ISOTools. Indicadores utilizados: Todos los Procesos y Procedimientos, Plan Integral y CMI llevan asociados indicadores que miden y avisan de las posibles desviaciones de los valores marcados como objetivos. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Existen talleres de formación de la UMA (por ejemplo: “Formación en la nueva herramienta de gestión de la calidad de los servicios universitarios ISOTools”, “Jornada de coordinación del sistema de gestión de la calidad del Área de Administración y Servicios”, “Medición directa de la satisfacción del cliente en el marco de los Sistemas de Gestión”, “Gestión de la Calidad de los Servicios Universitarios con el Programa ISOTools”, “I, II y III Jornadas Del Área De Administración y Servicios: El Compromiso hacia la Excelencia”, etc.), donde se explican y revisan las buenas prácticas asociadas al sistema de gestión de la calidad. Los líderes participan en la formación del resto de trabajadores (mesa técnica, gestión por competencias, Curso virtual “Calidad en el Servicio al Cliente”, etc.). Además, se han realizado dos evaluaciones (2005 y 2010) y obtenido el sello de calidad EFQM 300+. Además el AAS ha obtenido recientemente el sello de calidad EFQM 300+ y la UMA se ha certificado con la ISO 14001, siendo el CDU un de los edificios acreditados.



Ejemplos de Mejora e Innovación: La DDU continúa desarrollando su sistema de gestión utilizando como referencia el Modelo EFQM, revisando de forma sistemática sus procesos e indicadores asociados. Se realizan comparaciones con otras unidades o servicios similares incluidas en el estudio “El Deporte Universitario en Andalucía”, de la Universidad de Cádiz y el libro “30 años del Deporte en Andalucía”, en la que participa nuestro Director.

Subcriterio 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos. IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN CON

USUARIOS El sistema de gestión de la DDU incluye mecanismos de recogida de información para analizar las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés en incorporar las respuestas a las estrategias de la organización (à2a). Los líderes de la DDU analizan la información obtenida para adoptar medidas de mejora de los servicios prestados. A continuación desplegamos los mecanismos utilizados para evaluar la satisfacción y conocer las expectativas de nuestros grupos de interés en los que interviene los líderes: Grupos de interés Mecanismo Labor del líder

Usuarios

Encuestas de satisfacción

Análisis de los resultados para implantar las mejoras necesarias.

Atención directa

Atención personal cuando los usuarios la solicitan.

Procedimiento de quejas y sugerencias

Atención de las quejas y sugerencias existiendo un compromiso adquirido de respuesta en menos de 15 días.

Sociedad

Encuestas de satisfacción en eventos

Observación y reflexión de los resultados para implantar las mejoras necesarias.

Informes de impacto de los eventos

Presentación al clúster el informe de repercusión e impacto del evento.

Alianzas

Encuestas de satisfacción


Reuniones Para establecer, revisar y actualizar las alianzas con entidades y empresas.

Proveedores Encuesta a proveedores.


Indicadores utilizados: Como se ha expresado antes, los líderes evalúan la satisfacción de los usuarios a través de los resultados de las encuestas de satisfacción y los derivados del informe de quejas y sugerencias (à6a y 6b). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Asimismo el Grupo de Mejora (donde están los líderes de la DDU) se reúne bimensualmente y deciden las acciones directas para aumentar la satisfacción de los grupos de interés. Ejemplos de Mejora e Innovación: Las actuaciones derivadas de las demandas de los usuarios, en las que los líderes han tenido intervención directa han sido numerosas, como por ejemplo, la climatización de la piscina (à4c), la instalación de un aparcamiento de bicicletas próximo a la entrada del Complejo, colocación de espejos en los gimnasios para las clases, instalación de turnomatic para agilizar la espera (creación de una sala de espera), cambio en horarios de actividades o incremento de las mismas a petición de usuarios, etc. Además debido a la demanda de nuestros deportistas de alto nivel y selecciones universitarias, los líderes han desarrollado el Estatuto del Deportista Universitario (à5d) con el objetivo de conciliar la vida académica y deportiva de los mismos.

DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD

SOCIAL CORPORATIVA (RSC) POR LOS

LÍDERES La RSC va cobrando gran importancia actualmente en la UMA y por ello se ha creado la figura de Director del Plan Estratégico y RSC. Además, uno de los procesos Estratégicos de Deportes es el apoyo a los colectivos con discapacidades y desventajas sociales. El director de la DDU, el director de servicio y el responsable del proceso marketing y comunicación lideran y promueven acciones concretas de RSC desde hace varios años, multiplicando en la actualidad sus actuaciones: Maratón Cardiopulmonar, torneo de Rugby contra el Cáncer de Mama, torneo solidario Red Blue, jornadas sobre Deporte y Mujer, expedición Merzouga en África, torneo de rugby sobre la violencia de género, campaña de donación de juguetes AVOI, campañas de donación de alimentos a los Ángeles de la Noche, campaña “24 horas que mueven el mundo, enciende una vela” de Manos Unidas, Belén solidario con captación de alimentos a beneficio de Cruz Roja Española, donación de material deportivo al colegio de niñas huérfanas de Gambia a través de la ONG Nakupenda Sana, celebraciones del día Internacional de la Mujer, de la Hipertensión, del ejercicio físico, etc. En cuanto a RSC, la DDU -a través de sus líderes- va más allá de lo que aconseja la normativa, puesto que promueve y fomenta la participación en actuaciones solidarias de RSC. Además, los líderes de la DDU se preocupan por contar con un CDU responsable con la sostenibilidad medioambiental (à4c). Como ejemplo de ahorro energético podemos destacar la instalación de placas solares que han supuesto en el año 2013 un ahorro de 28.587,06€ (introducción criterio 8). Indicadores utilizados: Impacto y número de las acciones de RSC (à8a1-8b1). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: La implicación de los líderes en la RSC anima al resto de colaboradores y a los grupos de interés a concienciarse de la importancia que tiene contribuir de manera altruista y solidaria con aquellos colectivos y ONG que desarrollan acciones de colaboración social. Ejemplos de Mejora e Innovación: La colaboración con la Cruz Roja y los Ángeles Malagueños de la Noche nos ha permitido contribuir en las navidades del 2012 y 2013 con más de 1000 kilos de alimentos no perecederos, 60 comidas de navidad y 80 juguetes. Como estrategia para la promoción de esta campaña, los colaboradores de la DDU elaboraron con elementos construidos por ellos, un belén en el que los usuarios que lo visitaban aportaban los alimentos que fueron entregados a la Cruz Roja

COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y

EXPERIENCIAS CON ORGANIZACIONES

EXTERNAS El Director de Deportes y el Director de Servicio comparten su experiencia de gestión en la calidad en numerosos cursos, talleres, Máster y cursos de Doctorado. El Director de Deportes es reconocido como experto en calidad de gestión, además de participar en mesas, charlas y jornadas sobre competencias. Ha obtenido varios premios y distinciones por su labor como gestor del deporte, y nuestro Manual de Procesos de Eventos ha sido utilizado por numerosas universidades y entidades públicas, como la Universidad de Valencia y la Universidad de Sevilla en los CEU o la Dirección de Promoción Deportiva de la Junta de Andalucía en la organización de sus campeonatos



escolares (à5b). El Director de la DDU imparte y dirige congresos y conferencias en diversas instituciones sobre calidad y coaching deportivo como por ejemplo, el Seminario de Mujer y Deporte en el IAD (2012 y 2013), curso de Coaching Ejecutivo y Deportivo (2011, 2012 y 2013), ha sido Director de los Congresos Internacionales de Actividad Física para Mayores en sus 5 ediciones (2005-2013), ha formado parte de la mesa técnica que ha elaborado el Plan de Competencias para todos los trabajadores de la UMA y ha participado en la elaboración del segundo y tercer Plan Estratégico de la UMA. Además participó en el “Plan Integral del Deporte y la Gestión de la Calidad” en la Universidad de Córdoba, en la que impartió un curso de “Formación de Voluntarios” en los años 2009 y 2010 para el EUC de kárate o el “Máster de Gestión en Instalaciones Deportivas” de la Universidad de Granada del año 2008, 2009 y 2010, en la que imparte el módulo de “Carta de Servicios”. El director de Servicio ha participado como ponente en el Máster de Gestión organizado por el Sevilla F.C., también ha sido ponente en los cursos de Coaching Deportivo por la UMA, ha tomado parte en el seminario de Medio Acuático organizado en 2013 por la Diputación de Málaga,... El responsable del proceso de instalaciones ha llevado a cabo una estancia, en el 2013, en la Universidad de Colonia, Alemania, en la que ha compartido enseñanza y aprendizaje basadas fundamentalmente en la búsqueda de procesos conjuntos, por ejemplo en la implantación de campos de pádel y proyectos con enfoque de deporte saludable. El responsable del proceso de actividades imparte habitualmente los cursos de formación de técnicos de 1º, 2º y 3º grado en la Federación de Atletismo. Desde la DDU se busca compartir experiencias con las personas de la UMA utilizando para ello publicaciones en el Campus Virtual y en los foros y tablones del programa de gestión global de la calidad ISOTools en el que los responsables de área cuelgan en su tablón correspondiente aquella información que quieran transmitir al resto del personal que a su vez puede participar a través del foro. Indicadores utilizados: Las apariciones en medios de comunicación y los galardones y premios recibidos, así como la asistencia a los cursos impartidos, son las evidencias e indicadores de buenas prácticas que ilustran el nivel que hemos alcanzado en cuanto a compartir conocimientos. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: El GADU (Grupo Andaluz de Deporte Universitario), las Jornadas Andaluzas y Nacionales de Deporte Universitario y las Jornadas de Calidad organizadas por la universidad son los foros en los que se comparten, debaten y aportan experiencias y se recibe el aprendizaje de las mismas que aportan las demás universidades. Ejemplos de Mejora e Innovación: Como ejemplos de innovación podemos destacar, la elaboración del Manual de Competencias. Además la DDU tiene seleccionado en el Anuario de Buenas Prácticas de 2008 del Observatorio para la Mejora de los Servicios Públicos unas prácticas denominadas “Manual de Organización de Procesos en Grandes Eventos” y participó en la elaboración de la Guía de Buenas Prácticas para la gestión por procesos en instalaciones deportivas publicadas por el IAD de la Conserjería de Turismo, Comercio y Deporte. La DDU creó un programa denominado UMAFit presentado a los premios CEX de excelencia.

IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES EN EL

ESTABLECIMIENTO DE ALIANZAS El Director de la DDU es el motor principal en el establecimiento de alianzas con Empresas, Entidades Públicas y Organismos públicos y privados, Clúster de Empresas, etc. (à4a). El Director del servicio establece las alianzas en los grupos de egresados y acuerdos con distintos colectivos. La política de alianzas se basa en relaciones de respeto mutuo, confianza y beneficio por ambas partes para facilitar el intercambio de experiencias y recursos como por ejemplo el clúster de empresas para la organización de los EUC y WUC en el que se les ofrece a las empresas posicionamientos de sus marcas a través de los impactos en los distintos medios de difusión del campeonato a cambio de la aportación de recursos materiales y económico, siendo materializados los acuerdos mediante la firma de convenios. Los líderes organizan sesiones de Networking en el que realizan presentaciones sobre la filosofía del proyecto y de qué manera las empresas pueden adherirse. De la misma forma, se establecen alianzas con proveedores clave para Deportes, identificándolos en la Base de datos de Proveedores y valorándolos según sus aportaciones y calidad del producto y entrega. Los líderes analizan la evaluación de proveedores y son los responsables últimos de aprobar los acuerdos. La UMA tiene en la actualidad más de 6000 convenios vigentes (http://dj.uma.es/rectorado_convenios). En estos convenios, la UMA establece cláusulas de revisión y/o Comités de Desarrollo y Seguimiento como instrumentos de revisión y evaluación. Para conseguir las alianzas necesarias para el funcionamiento adecuado de la DDU, el Director de Deportes establece reuniones periódicas con posibles contactos en función de las necesidades del Servicio (posibles eventos, programa de actividades, etc.). Indicadores utilizados: Se edita un listado anual (43 convenios firmados en el año 2013) y se realizan encuestas de satisfacción a entidades o personas con convenios de colaboración y alianzas (à8a y 8b). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Existen dos proyectos de excelencia en el ámbito de las alianzas estratégicas de relevancia, que combinan el deporte con la educación en valores y el aprendizaje de idiomas (Proyecto Chelsea FC y Red Blue con la Liga Nacional de Fútbol Sala). Ejemplos de Mejora e Innovación: Una innovación en la gestión de las alianzas es la creación del Clúster de Empresas que se realizó para los grandes eventos deportivos. Este Clúster reunió a 30 empresas locales nacionales e internacionales que permitieron aportar alianzas mutuas (10 locales de Antequera, 6 a nivel provincial de Málaga, 9 instituciones de diferentes ámbitos y 5 empresas nacionales e internacionales). Otra innovación destacada en alianzas estratégicas es la llevada a cabo con el SADUS en el marco del Campus Internacional de Excelencia “Andalucía Tech”.

Subcriterio 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

REFUERZO DE LA CULTURA DE LA

CALIDAD El Equipo de Dirección, además de comunicar el Plan Estratégico UMA, objetivos y actuaciones, se apoyan para reforzar la cultura de calidad en la firma del Pacto por la Productividad por medio del Grupo de Mejora y en los responsables de los Procesos Clave (à3c). Para comunicar las actuaciones que se van a



desarrollar en la DDU e implantar la cultura de la Calidad de Deportes, se utiliza el programa ISOTools y el repositorio documental de la plataforma del Campus Virtual. Dentro de Deportes hay personas encargadas de transmitir esa cultura a través de la Comunicación Interna y Calidad, así como de revisar e informar de forma constante la Misión, Visión y Valores y desarrollar los procesos e indicadores asociados. El Director de Deportes imparte formación específica a los responsables de los Procesos para que esta cultura de la Calidad se asiente y prospere. La UMA, a través de la Vicegerencia de Organización y Mejora de los Servicios, da seguimiento mediante la Hoja de Ruta a su Estrategia y analiza la consecución de los objetivos planteados. La Universidad organiza periódicamente cursos sobre técnicas de gestión y dirección de equipos para los mandos intermedios, así como jornadas de calidad y talleres para difundir mejores prácticas de la UMA y otras universidades e instituciones. El sistema de calidad de la UMA presenta en su Hoja de Ruta plazos y acciones concretas que la desarrollan. La DDU va más allá y sigue desarrollando su sistema de calidad con el desarrollo de los Procesos Clave y de Apoyo, su Cuadro de Mando Integral, su Plan Estratégico, sus planes operativos anuales y su desarrollo de las competencias. El Director de Deportes participa en las mesas de desarrollo de competencias de la UMA y del Plan Estratégico, dando peso a Deportes con sus aportaciones y experiencia. Indicadores utilizados: Los principales indicadores sobre la capacidad de los líderes en transmitir una cultura de excelencia en la organización surgen de la encuesta de liderazgo realizada anualmente a los trabajadores de la unidad en la que se incluyen diversas preguntas relacionadas con el impulso que los líderes hacen de la cultura de la calidad (à7a1-2). Además se tiene en cuenta el reconocimiento de las acciones de gestión del Director en diversos ámbitos, las auditorías realizadas por parte de la UMA sobre la gestión de la calidad en Deportes y las horas de formación del personal en calidad (à7b3). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: La DDU y la UMA realizan cursos de coaching, gestión de competencias, etc. para desarrollar la cultura de la calidad. Las evaluaciones del Servicio de 2005 y 2010 han posibilitado acciones de mejora. Ejemplos de Mejora e Innovación: Los Planes de Gestión Anuales con acciones concretas son difundidos a todo el personal a través del programa de gestión de la calidad ISOTools.

FOMENTO DE LAS IDEAS DE LAS

PERSONAS Los líderes de la DDU fomentan la cultura participativa y el emprendimiento entre sus trabajadores como una estrategia de liderazgo para aumentar la implicación de todos ellos con la unidad. Anualmente, el Equipo de Dirección y los propietarios de los procesos solicitan a los trabajadores que aporten en los foros de la herramienta ISOTools cualquier sugerencia respecto a la programación de actividades, organización de eventos, mejoras en las condiciones de trabajo, propuesta de cursos de formación y cualquier aspecto que favorezca el buen funcionamiento de la organización, estableciendo una vía directa de comunicación entre los colaboradores y la dirección. Además, al concluir cada curso se realiza un foro de ideas a través de un grupo focal en el que los líderes invitan a los principales responsables de las áreas de Marketing, Calidad, Programa de Actividades, etc. y el coordinador del programa de

actividades y contenidos del CDUMA, a exponer y aportar ideas para que se produzca la mejora continua del servicio. Indicadores utilizados: El fomento de las ideas en las personas por parte de los líderes se mide a través del número de aportaciones y sugerencias del personal (à7b6) y de la encuesta de liderazgo a través de las siguientes preguntas: · Fomentan una cultura que apoya la generación y desarrollo

de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovación y el desarrollo de la DDU.

· Se aseguran de que sus colaboradores son capaces de contribuir al éxito continuado, tanto propio como de la DDU, alcanzando su pleno potencial en un clima de verdadera alianza.

· Fomentan el trabajo en equipo y permiten e incentivan las sugerencias y mejores prácticas de los trabajadores de la DDU.

Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Desde el curso 2011-2012 existe un canal de aportación de ideas a través del “Muro de Ideas” que recoge cualquier idea o sugerencia que el personal desee comunicar. Ejemplos de Mejora e Innovación: El éxito del “Muro de Ideas” se puede apreciar en que, además de las sugerencias que han ido aportando los trabajadores, hemos visto como éstos plasmaban frases de motivación, pensamiento creativo, trabajo en equipo, estímulo de aprendizaje…, como por ejemplo “Ni eres mejor porque te alaben ni peor porque te vitoreen, eres lo que eres, persona”.

USO DEL MODELO EFQM PARA GENERAR

CULTURA DE EXCELENCIA Desde que la UMA se adhiere al Plan Andaluz de Calidad de las Universidades de 2006, el Secretariado de Calidad elige a la DDU como uno de los servicios a evaluar en dicho plan. Por ello, los líderes de la DDU consideraron que el Modelo EFQM constituiría un marco idóneo para la gestión integrada, utilizando los agentes facilitadores para generar un liderazgo participativo que proyectara sus estrategias en las personas de la unidad y cambiara un modelo de organización departamental por otro de gestión abierto. Para introducir a la organización en el Modelo EFQM, los líderes se formaron en el Modelo llegando incluso a acreditarse como evaluadores externos, siendo el caso del Director de la DDU, evaluador del Club de la Excelencia del IAT. Posteriormente los líderes fomentaron la formación de mandos intermedios en los fundamentos del Modelo EFQM, para que estos luego formaran al resto del personal implicando de esta forma a todas las personas de la DDU en la cultura de la Excelencia. La cultura de Excelencia de la organización se ve reflejada en la participación en la IV edición de los premios a la Calidad de los Servicios Públicos y Administración Electrónica, en la modalidad: Mejores Prácticas, y, en la V edición de estos premios en la modalidad: Excelencia de los Servicios Públicos. Estas mejores prácticas nos permitieron familiarizarnos con los Conceptos Fundamentales de la Excelencia del Modelo EFQM. Además, cuando la UMA basó su PE 2009-2012 en el Modelo EFQM, los líderes de la DDU encontraron un marco estratégico para ayudar a gestionar su organización permitiendo un mejor y mayor control de nuestra actividad. Al gestionar los resultados encontramos la manera de controlar cómo se percibe el liderazgo, la satisfacción de los diferentes grupos de interés y cómo podríamos mejorar nuestro clima laboral con las personas de nuestra organización y qué recursos podríamos encontrar a



través de las alianzas para favorecer la reputación del deporte universitario. Para estructurar la implantación del Modelo EFQM, el director de la DDU establece un cambio en la organización del trabajo, pasando de una cultura departamental a una cultura por procesos en la que los jefes, que hasta ese momento trabajaban en despachos cerrados, pasan a hacerlo en una zona de trabajo común para todo el personal. De esta manera se implicó a todo el personal en la cultura de Excelencia y se consiguió obtener el Sello de Calidad 300+ del Modelo EFQM en el año 2010. Actualmente se sigue trabajando en la misma línea para obtener el sello 400+. Indicadores utilizados: En la encuesta de liderazgo de la DDU, en su bloque temático 4, se mide cómo los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización. Dicho bloque consta de 5 preguntas y se ha pasado de un 80% de respuestas consideradas positivas, en la encuesta del año 2011, a un 94% en 2012 y un 99%, en la última del año 2013. Así mismo en la encuesta de clima laboral, pregunta 11 “Desde mi puesto puedo hacer propuestas de mejora para el funcionamiento del Servicio” se ha obtenido una tendencia positiva en los últimos años (à7a9). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: A través de la información del “Muro de ideas”, de los grupos focales y de los resultados derivados de las encuestas de liderazgo, los líderes establecen los planes de mejora basándose en hechos objetivos y contando con la colaboración de todas las personas de la organización, avanzando conjuntamente hacia el camino de la Excelencia. Ejemplos de Mejora e Innovación: La formación integral adquirida mediante la participación en los premios antes mencionados nos ha permitido avanzar en esta metodología liderando el proceso de autoevaluación EFQM en la UMA y presentarnos a los premios nacionales CEX con una mejor práctica denominada UMAfit.

Subcriterio 1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

GESTIÓN SISTEMÁTICA DEL CAMBIO Los líderes, a través del análisis de la situación del entorno socio-económico, las necesidades de nuestros grupos de interés así como el análisis de conocimiento interno (reflexiones estratégicas, CMI, acciones de mejora) y la información que recoge del exterior (legislación, alianzas, competencia), toman decisiones que le permiten gestionar adecuadamente los cambios en la DDU. La gestión de los cambios corresponden a los responsables de las áreas implicadas, consiguiendo de esta forma que los líderes participen directamente en la introducción de cambios en la unidad. De igual modo, se comunican los cambios al resto de personas a través del programa ISOTools en el que estos pueden participar a través del foro. La participación de los trabajadores de Deportes en los cambios y en el sistema de gestión se garantizan mediante los Grupos de Mejora, Grupo de Desarrollo de los campus de semana blanca y verano para los hijos de los miembros de la comunidad universitaria para conciliar la vida laboral con la vida familiar, Comunicación Interna, Grupo Directivo y en las plataformas de gestión de la calidad ISOTools y Campus Virtual. La gestión del cambio se lleva implantando desde la primera evaluación del Servicio de Deportes en el año 2005, de donde

surgieron unas necesidades de mejora que posteriormente se han ido revisando y modificando, adaptándose a las necesidades y cambios de la Universidad y del propio Servicio de Deportes. Para ello, se han ido nombrando personas responsables de la implantación (el propio Director de Deportes y Director de Servicio, Responsable de la Calidad y seguimiento de procesos, propietarios de Procesos Clave, integrantes del Grupo de Mejora, etc.). Se han realizado cursos y talleres sobre gestión de la Calidad (Curso “Personas excelentes para una organización Excelente”, Coaching y motivación, iniciación en el modelo EFQM, etc). La gestión del cambio en la DDU se despliega a través de las siguientes estrategias entre otras: ESTRATEGIA DESPLIEGUE

PEUMA 2013/2016

LE 10.4: Potenciar la oferta de actividades deportivas y de ocio de la UMA, desarrollándola como “universidad saludable”. Acción 10.4.1, Acción 10.4.2, Acción 10.4.3, Acción 10.4.4, Acción 10.4.5.

Plan Integral 2013/2016 DDU

LE, OE, Acciones clave y Factores Críticos a 4 años para el cumplimiento de la meta estratégica.

Plan de Gestión Anual

Memoria de gestión en la que se recoge la planificación anual.

Relación de Puestos de Trabajo

Adaptación de los puestos a las necesidades de cada proceso tomando como referencia el modelo EFQM.

Gestión medioambiental

Ordenación de la recogida de residuos, instalación de puntos limpios e instalación de xerojardines.

Mapa de Procesos

Cambios en el mapa de procesos (la inclusión del proceso estratégico de Atención al Usuario y el proceso de apoyo de Promoción Deportiva y Marketing).

Complemento de productividad

Implantación del Complemento de Productividad y Mejora de la Calidad de los Servicios.

Estatuto del Deportista Universitario

Aprobación del Estatuto del Deportista Universitario para conciliar la vida académica con la vida deportiva de los deportistas de alto nivel

Acción Social a la Comunidad Universitaria

Desarrollo de los campus de semana blanca y verano para los hijos de los miembros de la comunidad universitaria para conciliar la vida laboral con la vida familiar.

Indicadores utilizados: Como indicadores de la gestión sistemática del cambio se utilizan las actas de las reuniones del Grupo de Mejora, los cambios producidos en el sistema de gestión (mapa de procesos, carta de servicios, procesos clave y de apoyo, indicadores, misión y visión, etc.), la revisión anual de los planes estratégicos, integrales y de gestión anuales y el grado de satisfacción de los deportistas acogidos al Estatuto del Deportista Universitario y los asistentes a los campus de semana blanca y verano (à6a8). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: A través del programa de sugerencias de los usuarios y las aportaciones de los colaboradores de los grupos focales, de los grupos de mejora, etc., los líderes priorizan sus estrategias, asignando los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Ejemplos de Mejora e Innovación: Producto de las aportaciones de los grupos de interés hacia las nuevas tendencias de actividad orientada a la salud y calidad de vida, los líderes junto con sus colaboradores han desarrollado el programa UMA-Saludable que orienta la marca a este nuevo concepto de actividades e incluye a la UMA en la REUS.

Reunión de

Directores de los

Servicios

Deportivos de las

Universidades

Andaluzas

(GADU).

Revisión de la Estrategia en el Grupo de Mejora.

CRITERIO 2ESTRATEGIA

130

CRITERIO 2: ESTRATEGIA


CRITERIO 2 ESTRATEGIA A lo largo de los años la DDU ha revisado y elaborado sus estrategias a través de los Planes Integrales de la DDU, basados en los diferentes Planes Estratégicos de la UMA permitiendo ofrecer a la comunidad universitaria y la sociedad en general una propuesta de valor coherente con su misión, visión y valores. Fruto del Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016 se ha desarrollado un Plan Integral de la Dirección del Deporte Universitario 2013-2016 donde han descrito los factores críticos de éxito y se ha desarrollado el Cuadro de Mando Integral y el Mapa Estratégico de la unidad estableciendo 6 líneas estratégicas: LE 1. Desarrollar un programa de actividades físico-deportivas para la mejora de la salud, la calidad de vida y el ocio en la comunidad universitaria y el entorno de teatinos. LE 2. Facilitar la conciliación de la vida académica y deportiva a los deportistas de alto nivel y alto rendimiento.

LE 3. Organizar y participar en eventos, competiciones y congresos científicos de ámbito autonómico, nacional e internacional que proyecten el conocimiento y el prestigio de la Universidad de Málaga a través del deporte. LE 4. Potenciar las instalaciones deportivas a través de la mejora, el mantenimiento, la conservación y la construcción de nuevas instalaciones con un criterio de sostenibilidad medioambiental. LE 5. Orientar la organización hacia un modelo de calidad y excelencia teniendo como referencia el modelo EFQM. LE 6. Alcanzar sostenibilidad económica a través de la eficacia presupuestaria.

Mapa Estratégico de la DDU.

Resu

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LE4: instalaciones deportivas

LE5: modelo de calidad y excelencia

LE2: conciliación deportistas alto nivel y

rendimiento

LE1: actividades para mejorar salud, calidad de

vida y ocio UMA saludable

SATISFACCIÓN del PERSONAL de la DDU

SATISFACCIÓN USUARIOS

SATISFACCIÓN UNIVERSIDAD DE MÁLAGA y SOCIEDAD

Programa actividades deporivas cardio-

saludables

Orientación a personas mayores, con discapacidad y

niños/as

Promoción en los centros universitarios

Programa centro a centro

Estatuto del Deportista Universitario

Programa de tutorización para

deportistas

Campeonatos de España

(CEI Andalucia Tech)

Campeonatos del Mundo Universitarios

Fútbol Sala 2014Balonmano 2016

Congreso Emprender en Deporte

Congreso Internacional de

Actividad Física para Mayores 2015

Plan de sostenibilidad medioambienteal

Mejora de la eficiencia energética

Mejora de los equipamientos y

espacios del complejo deportivo

Sello 400+ EFQM

Fomento alianzas y estrategias con instituciones y

empresas

Clúster de Empresas

Criterios de eficacia económica en el

programa de actividades

Programa de becas

Presupuesto equilibrado

Cubrir +80% Programa de actividades

+60% Ocupación media

+3,5/5 Satisfacción con instalaciones

+3,5/5 Grado de satisfacción

participantes en eventos

Obtención del Sello 400+ EFQM

-15% Desviación presupuestaria

+3,5/5 Grado de satisfacción de los

DUMAN

LE3: eventos, competiciones y congresos (conocimiento y prestigio

UMA)

LE6: sostenibilidad económica

Meta estratégica: Fomentar la práctica deportiva en la Universidad de Málaga, impulsando programas de actividades, competiciones y eventos que contribuyan a la formación integral, la salud y la calidad de vida de la comunidad universitaria y de la sociedad, a través de una gestión

basada en la excelencia, el liderazgo y la creación de alianzas estratégicas que proyecten su imagen internacional.

140



Subcriterio 2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo.

IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DE NUESTROS GRUPOS

DE INTERÉS Como consecuencia de la incorporación del entonces Secretariado de Deportes de la UMA al Plan Andaluz de Calidad de las Universidades, nuestra unidad inicia el camino hacia la excelencia, considerando al deporte un factor esencial para la salud, el aumento de la calidad de vida y el desarrollo integral de las personas y destacando dicho precepto dentro de los Planes Estratégicos de la UMA (2005-2008, 2009-2012 y 2013-2016). Para cumplir con este objetivo estratégico de acercar el deporte a nuestros grupos de interés, desde la DDU, se desarrollan acciones para conocer las expectativas y necesidades de éstos con el fin de ofrecerles un servicio acorde a sus intereses. La DDU ha identificados sus grupos de interés: comunidad universitario, usuarios, personas, proveedores, alianzas y sociedad. Con el fin de conocer cuáles son las necesidades y expectativas que plantean estos grupos de interés, se segmentan los mismos basándose en la planificación del servicio. A continuación desplegamos en el siguiente cuadro las acciones que se desarrollan: Fuente Periodicidad Responsable

Comun. Univer.

Encuesta de práctica deportiva

Anual Resp. de Promoción y Marketing

Programa Centro a Centro

Anual Resp. de Promoción y Marketing

Usuarios

Encuestas de satisfacción y expectativas.

Anuales Resp. del programa de actividades Resp. de calidad.

Procedimiento y registro informatizado de las quejas y sugerencias.

Cada vez que se realizan

Según la queja o sugerencia.

Personas

Encuestas de clima laboral y liderazgo.

Anual Resp. de calidad.

Reuniones del Grupo de Mejora.

Mensual-bimensual

Director de la DDU

Reuniones de coordinación de área y otras unidades de la UMA.

Según planificación

Director del Servicio Resp.de área y Técnicos.

Aportaciones individuales a la planificación anual.

Anual Director del Servicio

Prov. Encuestas de satisfacción a proveedores.

Anual Resp. de compras

Alianzas

Reuniones del grupo de Universidades Andaluzas.


Director de la DDU Director del Servicio

Networking con empresas que forman parte del clúster.

Según oportunidad y evento

Director de la DDU Resp. de Promoción y Marketing

Sociedad

Reuniones con asociaciones.


Director de Servicio Resp. de área.

Reuniones con instituciones.


Director de Servicio Resp. de área.

Participaciones en foros y jornadas.

Según oportunidad

Equipo de dirección Resp. de área

La información obtenida es analizada por el Equipo de Dirección que adapta las estrategias de la DDU alineándola con las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Ejemplo de

ello es la elaboración del Estatuto del Deportista Universitario que surge de la necesidad de conciliar la vida académica y deportiva que tienen los estudiantes de la UMA (à5d). La implantación y desarrollo del estatuto se recoge como acción dentro del Plan Integral 2013-2016. Indicadores utilizados: La eficacia de los mecanismos utilizados para identificar las necesidades y expectativas de los grupos de interés se analiza y debate en las distintas reuniones del Grupo de Mejora (à6a-b; 7a; 9b). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Los distintos grupos de trabajo analizan la información obtenida y elaboran los informes correspondientes que son utilizados por el Equipo de Dirección y el Grupo de Mejora para adaptar las estrategias de la unidad a las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés. Ejemplos de Mejora e Innovación: Como ejemplos de prácticas de mejora e innovación y con el fin de conocer más de cerca las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés en el curso 2013/2014 se ha puesto en marcha el Programa Centro a Centro de la UMA, que entre otras acciones contempla la elaboración de la primera encuesta de práctica deportiva a la comunidad universitaria.

Subcriterio 2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades.

LA DDU ANALIZA LA INFORMACIÓN QUE

SE DESPRENDE DE LOS INDICADORES

INTERNOS DE RENDIMIENTO La DDU cuenta con una serie de indicadores internos de rendimiento que sirven como base fundamental para la planificación de sus estrategias así como el control y medición de los resultados obtenidos. Durante el curso académico, se analizan los resultados con el fin de detectar aquellos aspectos del funcionamiento de la organización en los que se deba mejorar, si son negativos, o reforzar, si son positivos, ajustando las estrategias a las nuevas necesidades. El responsable del Área de Calidad se encarga de coordinar la recogida de los datos, que llevarán a cabo los responsables de cada proceso. Se dispone de registros de todos los indicadores de procesos en la herramienta ISOTools y el CMI, que son analizados por el Equipo de Dirección en el proceso de reflexión estratégica. La DDU despliega sus indicadores como muestra el cuadro siguiente: Indicadores de rendimiento Fuente Responsable Cuadro de mando del Plan Integral ISOTools Equipo de Dirección Plan de gestión Anual ISOTools Equipo de Dirección Indicadores de criterios resultados ISOTools Equipo de Dirección Indicadores de procesos ISOTools Resp. del proceso Carta de Servicios ISOTools Resp. de calidad Indicadores de satisfacción del usuario

ISOTools Resp. de calidad

Informes comparativos y tendencias de la Encuesta Liderazgo y Clima Laboral

ISOTools Resp. de calidad

Informes de Satisfacción en eventos y campeonatos

Repositorio Resp. de calidad

Informes de Satisfacción con Proveedores

Repositorio Resp. de compras

Informes de los impactos de los eventos

Repositorio Director DDU

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Todos los indicadores tienen asignada una temporalidad, y en función de ésta se celebran reuniones del Grupo de Mejora para dar seguimiento a los mismos. Cada indicador lleva asociado un objetivo cuya consecución determina su eficacia y eficiencia. Indicadores utilizados: El análisis de los resultados obtenidos nos permite la evaluación y revisión de las estrategias y los procesos de la DDU. Todos los indicadores se encuentran recogidos en el Cuadro General de Indicadores. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: A raíz de la evaluación del 2005, la DDU comienza a trabajar con el modelo EFQM poniendo en marcha un proceso para la mejora de la sistematización, la recogida y análisis de datos estructurándolo en forma de CMI. Asimismo, hemos pasado de la recogida de indicadores de manera individual a hacerlos públicos en la plataforma del Campus Virtual y en la actualidad en la herramienta ISOTools. Ejemplos de Mejora e Innovación: Tras analizar los indicadores del proceso clave Gestión de Competiciones Deportivas se evidenció que el grado de satisfacción de los participantes en competiciones internas (à6a13) no alcanzaba la meta establecida. Por ello, se hizo una reflexión en la que participaron el Equipo de Dirección y los técnicos responsables del proceso, teniendo en cuenta las propuestas de mejora de los participantes. Fruto de esta reflexión se incorporaron una serie de actuaciones: · Mayor información a través de redes sociales. · Bonificación del 50% en el alquiler de las instalaciones antes

del comienzo de la competición. · Ampliación de las modalidades deportivas. · Modificación del sistema de competición · Promoción de las modalidades femeninas.

ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL DEPORTE

EN EL CAMPUS DE EXCELENCIA Desde que en el año 2011 se concedió a las universidades de Sevilla y Málaga el Campus Internacional de Excelencia Andalucía TECH, tanto la DDU como el SADUS sumaron su potencial para contribuir no solo al intercambio de colaboración en el uso de las instalaciones deportivas de las dos universidades, sino también en la búsqueda de sinergias en el avance hacia la Excelencia desde la formación conjunta de programas para técnicos, programas de actividades de ocio en la naturaleza, organización conjunta de los CEU y el Congreso Internacional de Actividad Física para Mayores “Un estilo de Vida”. La DDU y el SADUS crean una serie de reuniones anuales entre ambos servicios para determinar las actuaciones que se llevarán a cabo dentro del Campus de Excelencia Internacional Andalucía TECH. En la última reunión celebrada en el mes de octubre de 2013 se acordaron las siguientes actuaciones: Uso conjunto de instalaciones deportivas.

Acuerdo para que el uso de las instalaciones deportivas pudiera realizarse independientemente de que se pertenezca a la US y la UMA.

Oferta conjunta para campus de verano.

Se establece un procedimiento común para que los hijos de la comunidad universitaria de ambas universidades puedan inscribirse en los campus de verano organizados por el SADUS o la DDU.

Acuerdo para la organización de congresos y jornadas deportivas.

Ambas universidades acuerdan constituir un solo comité organizador y científico compuesto por profesores, investigadores y técnicos de ambas universidades.

Organización del WUC de Fútbol Sala 2014.

Inclusión de miembros de los servicios deportivos de ambas universidades en el comité organizador del campeonato y participación de alumnos en el área de voluntarios.

Organización de los CEU 2014.

Organización de manera conjunta de los CEU de Rugby y Remo en Sevilla y Fútbol Sala y Golf en Málaga.

Indicadores utilizados: Las actuaciones del CEI se miden de manera sistemática en cada evento (à6a5) y a través del informe de progreso que realiza una comisión de evaluadores externos al campus. Tras esta evaluación, se reúne la comisión mixta de ambos servicios para reflexionar sobre el avance en esta alianza deportiva proponiendo nuevas líneas de actuación que se despliegan en fichas donde se recogen los acuerdos y los objetivos a seguir en cada una de ellas. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: El trabajo conjunto entre los servicios deportivos de las universidades de Málaga y Sevilla ha enriquecido el conocimiento y la metodología de trabajo aportando valor en aspectos como la cofinanciación, la búsqueda de alianzas, la sostenibilidad económica, mejores prácticas en la organización de eventos y campeonatos en las que ambas universidades son referencia a nivel nacional e internacional.

ESTUDIO SOBRE EL “DEPORTE

UNIVERSITARIO EN ANDALUCÍA” 2010 En el año 2010, considerando la importancia que tiene la práctica deportiva como aspecto fundamental en la formación integral de sus alumnos y su contribución a educar en valores y adquirir determinadas competencias que difícilmente pueden desarrollar en ninguna otra actividad humana, las universidades andaluzas, lideradas por la UCA (que ha obtenido el sello 400+ en 2013), con el apoyo de la Conserjería de Educación, Cultura y Deporte y la colaboración del resto de universidades públicas andaluzas, han llevado a cabo un trabajo para plasmar la realidad del deporte universitario en nuestra comunidad autónoma. El estudio parte de una encuesta semiestructurada realizada en cada una de las 9 universidades en la que se miden distintos parámetros y que tiene un carácter cuali-cuantitativo, descriptivo-explicativo y de diseño transversal no experimental. La elaboración de este trabajo se ha realizado en varias etapas desde la creación y primera reunión del grupo de trabajo en abril de 2009 y la publicación del estudio y posterior remisión a la Junta de Andalucía, a las Universidades Andaluzas y Sociedad en general en julio de 2010. Indicadores utilizados: De este estudio se han extraído los 5 parámetros más importantes, creándose una serie de indicadores, denominados GADU: · Total nº usuarios de la unidad · Participantes en actividades · Participantes en competiciones · Numero de usos · Satisfacción general Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: El estudio del Deporte Universitario en Andalucía ha servido de referencia para elaborar el Estudio Diagnóstico del Deporte Universitario en España. Además, en esta misma línea, la DDU ha compilado un trabajo dentro de la publicación “30 Años de Deporte en Andalucía” en el capítulo sobre el deporte universitario. En él se describe todo el trabajo llevado a cabo en torno a la participación y práctica

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deportiva en actividades, competiciones, el uso de instalaciones y en proyección del deporte internacional donde la DDU ocupa el primer puesto en el medallero (à8b2à4).

Subcriterio 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Para hacer realidad su Misión y Visión, la DDU mantiene una estrategia y política de apoyo claras. Para ello se revisa anualmente la estrategia incluida en el Plan Integral y el Plan de Gestión Anual de forma que contribuyan al cumplimiento de los objetivos planteados en el Plan Estratégico de la UMA y ajustado a la Misión, Visión y Valores. El plan integral determina los objetivos a medio-largo plazo y se revisa cada cuatro años (el último 2013/2016) adaptando sus objetivos a los del Plan Estratégico de la UMA. Anualmente se remite un informe al director del plan estratégico de la universidad en el que se expresa el avance y el grado de cumplimiento de las LE y de las acciones de la DDU. Las estrategias a corto plazo se desarrollan en el Plan de Gestión que se modifica anualmente de modo que se adapte a las necesidades de los distintos grupos de interés que son la principal razón de ser de la unidad. Se realiza una reflexión sobre los datos obtenidos en los indicadores del Cuadro de Mando Integral, así como todas aquellas quejas y sugerencias recibidas, para posteriormente revisar si se han cumplido los objetivos establecidos y ajustar los mismos en busca de la mejora de continua para ofrecer un servicio excelente. El Plan de Gestión, por lo tanto, se basa en el Plan Integral, el cual parte de la Misión, Visión y Valores que se basan en los objetivos del Plan Estratégico de la Universidad (actualmente 2013/2016). La Estrategia se ha realizado de forma consensuada, participando todas las personas de la organización, estando totalmente desplegada en la entidad y conectada con los planes de gestión. El Equipo de Dirección lleva a cabo una serie de reuniones en las que se revisa y actualiza la estrategia de la DDU. Reuniones del director de la DDU con el director del servicio y los responsables de área.

Revisión e informe de los objetivos y acciones del plan estratégico en relación al despliegue en el plan integral de la DDU.

Reuniones del Grupo de Mejora.

Revisión y actualización de las estrategias. Revisión y aprobación del presupuesto. Análisis de los resultados de las encuestas de satisfacción de los usuarios, de clima laboral y de liderazgo para adecuar las estrategias a las necesidades y expectativas. Aprobación del cronograma y calendario de apertura de instalaciones, planificación de actividades y eventos deportivos. Revisión de objetivos de indicadores. Aprobación de acciones de mejora. Aprobación y revisión de nuevos procedimientos de los procesos.

Reuniones semanales. Revisión del desarrollo de los procesos clave. Reuniones semanales de Equipo de Directores.

Coordinación de las distintas unidades (participa el Director y coordina el Vicerrector de Coordinación y Calidad).

Además el Director de la DDU se reúne semanalmente con la Vicerrectora de Extensión Universitaria, a la que pertenece dicha dirección, para abordar aspectos de la estrategia que deban tratarse en el Consejo de Dirección (órgano compuesto por los vicerrectores de la Universidad). Indicadores utilizados: Anualmente se realiza un seguimiento de las estrategias de la DDU. Para ello se analiza el sistema de indicadores estudiando el CMI de forma que se revisan las estrategias a partir de datos objetivos sobre el funcionamiento de la unidad. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: El resultado de la revisión de la estrategia se refleja en, por ejemplo, un nuevo estilo de gestión que surge a partir de las opiniones de los trabajadores y de nuestros principales grupos de interés reflejadas en las diversas encuestas realizadas, y que derivan en la supresión de barreras departamentales, la creación de una zona común de trabajo y de distintos grupos de trabajo. Ejemplos de Mejora e Innovación: La experiencia en organización y gestión de eventos, así como el Benchmarking estratégico realizado con, por ejemplo, la Universidad de Sevilla en relación con el Campus de Excelencia Internacional AndalucíaTech, nos han permitido establecer alianzas para la organización de congresos internacionales y eventos, como el Congreso Internacional de Actividad Física para Mayores con el Ayto. de Málaga, la Diputación, CSD, Ministerio de Sanidad o la organización de los campeonatos universitarios de Europa y del Mundo que organizamos con la FISU, EUSA, Ayuntamientos de Antequera y Torremolinos, Conserjería de Cultura, Innovación y Deportes, federaciones nacionales, etc.

PLAN INTEGRAL DEL DEPORTE

UNIVERSITARIO 2013-2016 El fomento de la actividad físico-deportiva en la universidad a través de la extensión universitaria es un factor esencial para la salud, el aumento de la calidad de vida y el desarrollo integral de la persona, por ello se encuentra incluido en los estatutos y en el plan de competitividad de la Universidad como un fin básico. Desde el Plan Estratégico UMA 2005-2008, 2009-2012 y el actual 2013-2016, la DDU cuenta con objetivos, líneas estratégicas y acciones que desarrollan su política y estrategia. Para ello, el Equipo de Dirección, con el apoyo de sus colaboradores, desarrolla el Plan Integral de la DDU, alineando sus objetivos con los planteados en el PEUMA.

Desde el año 2009 los objetivos, líneas y acciones referidas a la DDU dentro del PE se despliegan en el Plan Integral 2009-20012 y 2013-2016. Para la elaboración del último PlDDU 2013-2016 se tuvieron en cuenta los contenidos del PEUMA 2013-2016 en el que se incluyen una LE y 5 acciones relacionadas directamente con la DDU. Además se analizaron las aportaciones de los trabajadores de la DDU en las reuniones con la dirección, en el Grupo de Mejora, en las reuniones de coordinación y a través del foro de la herramienta ISOTools (à7b6). En el Plan integral 2013-2016 de la DDU se despliegan: Cuadro de Mando Integral: el CMI es una herramienta que permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y su evaluación a través de los indicadores asignados.

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Las Líneas Estratégicas de la DDU son: 1. Desarrollar un programa de actividades físico-deportivas

para la mejora de la salud, la calidad de vida y el ocio en la comunidad universitaria y el entorno de teatinos.

2. Facilitar la conciliación de la vida académica y deportiva a los deportistas de alto nivel y alto rendimiento.

3. Organizar y participar en eventos, competiciones y congresos científicos de ámbito autonómico, nacional e internacional que proyecten el conocimiento y el prestigio de la UMA a través del deporte.

4. Potenciar las instalaciones deportivas a través de la mejora, el mantenimiento, la conservación y la construcción de nuevas instalaciones con un criterio de sostenibilidad medioambiental.

5. Orientar la organización hacia un modelo de calidad y excelencia teniendo como referencia el modelo EFQM.

6. Alcanzar sostenibilidad económica a través de la eficacia presupuestaria.

Para cada LE se establecen una serie de objetivos estratégicos y acciones con sus correspondientes indicadores y metas. Además la estrategia está orientada al desarrollo de los factores críticos de éxito que la DDU tiene establecidos. Por ejemplo, para la LE1, se ha asignado el OE “cobertura del programa de actividades superior al 80%”, la acción clave “elaborar una programación orientada a las personas mayores, personas con discapacidad y niños/as” que tiene como indicador el grado de satisfacción de estos colectivos siendo su meta conseguir un grado de satisfacción de más de 3,5/5. Mapa Estratégico: que sirve para alinear toda la estrategia de la DDU hacia la consecución de su meta estratégica y se define qué es lo que se tiene que hacer para alcanzarla. Se relacionan las Acciones clave, con los OE, LE y la satisfacción de los usuarios y las personas, organizadas a través de 4 perspectivas (ver introducción criterio 2): · Resultados clave (equivalente a la perspectiva financiera del

CMI tradicional). · Usuario y Sociedad (perspectiva cliente). · Procesos de Servicio al Usuario (perspectiva procesos

internos). · Desarrollo Organizativo (perspectiva aprendizaje y

crecimiento). Las perspectivas se han desarrollado a partir de las tradicionales de Kaplan y Norton adaptándolas a la función esencial de servicio público de la DDU. Son fruto de un análisis realizado conjuntamente por la Dirección de la DDU y su asesor externo (tras una formación en CMI) que recoge mejores prácticas de organizaciones del ámbito educativo, sanitario y, en general, del entorno de gestión pública. Indicadores utilizados: Cada objetivo y acción del CMI tiene una serie de indicadores con sus correspondientes metas que se miden y revisan sistemáticamente para medir la eficacia de dicha estrategia. Además la DDU revisa los resultados clave (à9a y 9b) que determinan el éxito global de la DDU. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Para elaborar el PIDDU 2013-2016, en el que se han ido incorporando los aprendizajes del primer Plan Integral, se han llevado a cabo distintas reuniones en las que se han realizado grupos focales y tormenta de ideas con el fin de garantizar la participación de todas las áreas y departamentos de la unidad y aumentar la implicación de las personas en el proceso de reflexión estratégica.

Ejemplos de Mejora e Innovación: Para garantizar la implicación de toda la organización en el desarrollo de las estrategias de la DDU, se ha elaborado un cuadro en el que se alinean las LE, OE y las acciones del CMI con las competencias de desempeño de todos los trabajadores.

Subcriterio 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.

DESPLIEGUE ESTRATÉGICO La DDU implanta sus estrategias a través de dos mecanismos: desplegándola en el Plan Integral y a través de los planes de gestión anuales. En el Plan Integral se definen las acciones las estrategias de la organización a largo plazo (4 años) (à2c). Asimismo anualmente se desarrolla el Plan de Gestión en el que se despliegan las acciones a desarrollar para el curso académico y se le asignan unos indicadores y metas. Dicho plan se desarrolla al finalizar cada curso y en se detallan objetivos a cumplir, acciones a desarrollar y sistema de evaluación y control dentro de la unidad y en él participan las distintas áreas de actividades, competiciones, eventos, instalaciones y gestión administrativa. Tanto en el Plan integral como en los Planes de Gestión anuales, se establecen, para cada acción clave, una serie de indicadores que sirven de herramienta para su revisión y control, así mismo, se indican unas metas que serán el objetivo a cumplir. Por ejemplo, en el Plan de Gestión Anual 2013-2014 la acción clave “Organizar el Campeonato de Mundo Universitario de Fútbol Sala 2014” tiene asociado como indicador el “grado de satisfacción de los deportistas participantes” y la meta es “obtener un grado de satisfacción de más de un 3,5/5 de los participantes”. Los equipos de trabajo formados para el desarrollo de las acciones clave de la DDU se reúnen semanalmente para realizar un seguimiento de las mismas, analizando los indicadores para revisar el cumplimiento o no de las metas. Indicadores utilizados: En su plan de gestión, la DDU desarrolla una serie de objetivos estratégicos que se evalúan a través de los correspondientes indicadores y son la base para medir el éxito y cumplimiento del despliegue estratégico de la unidad. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: La madurez en el uso de la metodología para el despliegue en cascada de la estrategia de la DDU a través de los planes estratégicos y planes integrales nos ha permitido conocer cuáles son nuestras fortalezas y transformarlas en estrategias para definir nuestros factores críticos de éxito. Todo ello ha potenciado nuestras capacidades organizativas para analizar la cadena de valor identificando cuáles son nuestras capacidades en el ámbito del deporte a nivel de actividades, de organización de eventos y de participación en campeonatos nacionales e internacionales.

COMUNICACIÓN ESTRATEGICA Para la DDU es muy importante que la estrategia sea conocida por todos sus trabajadores y los distintos grupos de interés. Para ello se desarrollan unas acciones específicas de comunicación. En el año 2011, fruto de la acción de mejora derivada de la evaluación de la unidad en el año 2010, se realiza la primera encuesta de liderazgo de la DDU en la que se detecta que a pesar de que la gran mayoría del personal considera que las estrategias se comunican adecuadamente, existe un pequeño grupo que entiende que se debe mejorar en este aspecto.

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Para ello se establecen una serie de medidas: · Reunión general anual: Al comenzar cada curso, se realiza

una reunión general con todo el personal del centro (la última el 10/09/13) donde se comunican las estrategias definidas para dicho curso por la dirección de la DDU. Además se presentan los resultados globales obtenidos en el periodo anterior.

· Reuniones del grupo focal: Cada vez que el Equipo de Dirección tiene que implantar o comunicar aspectos que atañen al funcionamiento del complejo deportivo o el programa de actividades se reúne con los colaboradores para llevar a cabo una tormenta de ideas.

· Grupos de mejora: Todos los temas de interés para el funcionamiento de la DDU se llevan al Grupo de Mejora, que se reúne bimensualmente, se toman acuerdos y se comunican a toda la organización.

· Manual de comunicación: Tras la evaluación del año 2010, el equipo de comunicación interna procedió a la elaboración de un Manual de Comunicación para el curso 2010/2011 que ha sido revisado en el curso 2012/2013.

· Herramienta ISOTools: A través de la cual se comunica a todo el personal cualquier cambio producido en la política y estrategia en la DDU (cambios en los procesos, nuevos planes integrales, planes de gestión, etc.). La propia herramienta garantiza que el 100% de los cambios introducidos en la plataforma se comunican a todas las personas de la DDU.

Los líderes de la organización y el responsable del proceso de promoción deportiva y marketing son los encargados de la comunicación estratégica en la DDU, tanto al resto de trabajadores como a nuestros grupos de interés. Los directores de la DDU transmiten a los distintos responsables de área las estrategias de la unidad y éstos informan a todo el personal produciéndose una comunicación en cascada. Además, el responsable de promoción deportiva y marketing comunica todas aquellas cuestiones relevantes que deben ser conocidas por el personal a través de correo electrónico interno y la herramienta ISOTools. Asimismo, la DDU trasmite su política y estrategia a los distintos grupos de interés basándose en la potencialidad de la imagen de la marca y en las campañas de promoción deportiva.

Indicadores utilizados: La DDU valora anualmente si se cumplen los objetivos de comunicación estratégica por medio de: · La encuesta de clima laboral: en la que en la pregunta 39

“Todos conocemos los valores, misión, visión y Carta de Servicios de la DDU” (à7a8) se han obtenido en la última encuesta del año 2013 un 100% de respuestas positivas.

· La encuesta de liderazgo: en la que en el bloque temático 1: “Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia” se agrupan cuestiones referidas a la dirección y orientación estratégica, comunicación de visión, misión y valores, promoción de los valores de la Universidad, difusión de normas de conducta, cultura de liderazgo compartido, etc.

Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: A través de las reuniones de los distintos grupos de trabajo potenciamos las distintas líneas estratégicas, implicando a todos los trabajadores de la DDU, lo que se traduce en distintos programas y acciones que transmiten el valor de nuestra estrategia como por ejemplo: Ejemplos de Mejora e Innovación: · UMA Saludable: identificación de la práctica deportiva con la

salud. · Campaña centro a centro: promoción y fomento de la práctica

deportiva a la comunidad universitaria. · UMA es Teatinos: promoción y fomento de la práctica

deportivo en el entorno de la UMA. · 15 minutos pausa exprés: mejor práctica compartida con la

Universidad de Colonia en Alemania. Mejora las condiciones de trabajo del personal de la UMA a través de la corrección postural y de salud.

· Campañas de sensibilización y mejora de la práctica deportiva: insertadas en todas las plantas del CDU a través de cartelería, UMA TV, etc.

· Apunta tu idea: recoge las sugerencias respecto a la política y estrategia de los trabajadores de la DDU.

· Complementos saludables: charlas complementarias sobre la importancia de la práctica deportiva y la mejora de la salud.

· Formamos Equipo: eslogan identificativo en toda la publicidad que aúna la política y estrategia de la DDU con el trabajo en equipo.

· El jardín del olivar: lugar específico de la instalación que asocia los centros de la universidad con la DDU a través de la naturaleza.

Personal de la

DDU recibiendo

Formación.

Personal de la DDU.

CRITERIO 3PERSONAS

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CRITERIO 3: PERSONAS


CRITERIO 3 PERSONAS La DDU considera que la esencia de la organización es el valor de las personas que trabajan en la misma. Por ello, busca atraer, contrastar, motivar, reconocer y retener al mejor personal disponible para lograr así que todos juntos contribuyan eficazmente a la consecución de la misión y visión de la unidad, manteniendo un comportamiento de acuerdo a los valores propios mediante el desarrollo personal y profesional centrado en el cumplimiento de competencias que se reflejan en su propio desempeño. La planificación estratégica del área de RRHH en 2013 ha tenido en cuenta las necesidades sucesivas que la unidad ha ido planteando con respecto a su adaptación y necesidad de recursos para el cumplimiento de objetivos y que tiene las recomendaciones recogidas de la evaluación externa del 2010, convirtiéndose este hecho en una estrategia para alcanzar los objetivos de la DDU. Contamos también con un complemento de productividad que está ligado a la consecución de objetivos y que premia aquellas unidades que lo consiguen. El total de personal es de 43 personas distribuidas por categorías profesionales y perfiles. En cuanto a la distribución por género, la DDU cuenta con el 63% de personal masculino y un 37% femenino: Hombres % Mujeres % Total

Dirección 2 67% 1 33% 3 Actividades y Competiciones

7 100% 0 0% 7

Medicina Deportiva 2 33% 4 67% 6

Instalaciones 13 65% 7 35% 20 Gestión Económica 1 100% 0 0% 1 Administración 2 33% 4 67% 6 Total 27 63% 16 37% 43

La DDU tiene distribuido los recursos humanos de la unidad asociados a los procesos estratégicos, clave y de apoyo. Procesos Responsables Equipo PE01

Director DDU Equipo de Dirección PE02 PE03 PE04

PC01 Técnico Superior de Deporte

Técnicos grado medio de deportes Técnicos especialistas en deportes

PC02 Director DDU Equipo de Dirección Técnicos especialistas en deportes

PC03 Técnico Superior de Deporte

Técnico grado medio de deportes Técnicos especialistas en deportes

PA01 Jefe de Sección Jefe Negociado Puestos Bases

PA02 Técnico Superior de Deporte

Técnicos grado medio de deportes Técnicos especialistas en deportes

PA03 Jefe de Sección de gestión económica Responsable de gestión económica

PA04 Técnico Superior de Deporte

Titulado Superior de Deporte Médico Titulado Grado Medio Fisioterapeutas

PA05 Técnico especialista en deportes Técnicos especialistas en deportes

Con el fin de diseñar estrategias que fomenten el trabajo en equipo se implantó un eslogan denominado “Formamos Equipo”, que sirve como seña de identidad de la Dirección del Deporte Universitario. De esta manera se busca motivar a las personas para trabajar por y para la unidad desde la pertenencia a la organización, su talento y el compromiso de trabajar juntos en equipo. Para difundir dicha marca se introdujo el eslogan en todas las campañas de promoción, tanto impresas, como página web, así como cartelería dentro del Complejo Deportivo Universitario.

200



Subcriterio 3a. Los planes de gestión de las

personas apoyan la estrategia de la organización.

GESTIÓN DE PERSONAS ALINEADA CON

LOS FINES DE LA ORGANIZACIÓN La gestión de las personas es uno de los ejes estratégicos del PEUMA 2013-2016: Área Estratégica 3 “Puesta en valor de las personas: el compromiso de la universidad con su capital humano”. La DDU sigue esta línea y considera fundamental disponer de la mejor cualificación de su personal para el desempeño de sus funciones. Es por ello que el Equipo de Dirección participó activamente en la elaboración de la RPT, aportando en un informe un nuevo análisis funcional adaptado a la gestión por procesos y a las necesidades del personal. El Equipo de Dirección ha reorganizado el organigrama de la DDU adaptándolo a la gestión por procesos y tomando en consideración los datos obtenidos de las encuestas de clima laboral y liderazgo que se realizan anualmente (ver anexo). Además, para el desarrollo de las actividades deportivas, la DDU -como alianza estratégica- cuenta con el CDUMA, que mantiene un convenio de contraprestación de servicios mediante el cual la UMA aporta recursos e instalaciones para el desarrollo de sus actividades y el CDUMA facilita los técnicos de contenidos para la impartición y desarrollo del programa de actividades. La estructura de división del trabajo se despliega en equipos y grupos de trabajo que desarrollan los distintos procesos estratégicos, clave y de apoyo (ver introducción criterio 3). Los distintos equipos de procesos participan también en el despliegue de los planes de gestión anuales, los planes integrales y la aportación de información y trabajo en la elaboración del PEUMA 2013-2016. Indicadores utilizados: Para medir la satisfacción general de las personas, la DDU utiliza la encuesta de clima laboral (à3a2) que cuenta con el bloque “Característica de la tarea” en el que se miden cuestiones referidas a los puestos de trabajo del personal que sirven de base para la toma de decisiones a la hora de realizar cambios en la estructura de la DDU. En dicho bloque existe una tendencia positiva en los últimos años, pasando de un 75% de respuestas positivas en el año 2005 a un 84% en 2009, 81% en 2011, 96% en 2012 y un 98% en el 2013. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: A través de talleres, cursos y seminarios de formación en los que participa el personal de la DDU organizados por la UMA, la DDU o entidades externas como, por ejemplo: “Personas excelentes para una organización excelente” y “Nuevas estrategias para la atención eficaz”, etc., hemos mejorado el sentimiento de orgullo de pertenencia de los trabajadores a la organización. Igualmente se ha reducido el absentismo laboral (à7b7). Ejemplos de Mejora e Innovación: La gestión de personas ha ido mejorando con el tiempo, especialmente a partir de la incorporación del modelo EFQM en la gestión de la DDU. Como consecuencia se suprimieron las barreras físicas en las oficinas estableciendo un único espacio de trabajo diáfano para una mejor comunicación y disposición de las personas en función de los procesos de trabajo. El éxito de esta innovación ha hecho que otras estancias de la UMA hayan seguido el mismo modelo. Además se han adoptado medidas para mejorar las condiciones de trabajo como: · Conciliación de la vida familiar y laboral a través de la

modificación de turnos, trabajos, horarios, permisos especiales.

· Apoyo en aspectos personales, deportivos, mejora de la salud, etc.

· Ayudas a la formación externa. · Acción social (ayudas oculares, protésicas, estudios,

comedor, guarderías, etc.).

ENCUESTA DE CLIMA LABORAL La calidad del clima laboral influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la productividad. Por ello la DDU realiza encuestas de clima laboral de las que se obtienen datos objetivos sobre la satisfacción de sus trabajadores, se tienen en cuenta las demandas y se corrigen las estrategias que inciden en la mejora y el desarrollo de las condiciones en las que desempeñan sus funciones. La última encuesta de clima laboral recoge los resultados del Cuestionario de Satisfacción realizado al Personal de la DDU en el año 2013 y su comparativa con los resultados de las encuestas realizas en años anteriores (2005, 2009, 2011 y 2012) para visualizar las tendencias resultantes con las que se obtienen conclusiones que permiten emprender acciones encaminadas a mejorar la satisfacción de nuestros trabajadores. El cuestionario lo han contestado 43 personas sobre un total de 45 trabajadores en activo, cantidad similar a la de otros años (37 personas en 2005, 46 personas en 2009, 38 personas en 2011 y 40 en 2012). La puntuación comprende una escala Likert de 1 a 5, siendo 1 la mínima y 5 la máxima. Se han extraído resultados segmentados por preguntas (1 y 2 consideradas como no deseadas y 3, 4 y 5 consideradas como deseadas) y por bloques temáticos. Los trabajadores respondieron al Cuestionario de Satisfacción disponible en la Plataforma Virtual. Una vez realizada la encuesta, el responsable de calidad procede a la realización del informe final, que está disponible para todos los trabajadores y en el que se pueden observar los resultados de la encuesta y su comparativa con las de años anteriores. Además, los trabajadores despliegan sus ideas a través de los foros de la herramienta ISOTools y el muro de opinión “Aporta tu Idea”, donde el personal puede expresarse libremente. Indicadores utilizados: La encuesta consta de 39 preguntas agrupadas en 8 bloques temáticos, realizándose las comparativas con años anteriores tanto en cuanto a las preguntas individuales como a los bloques temáticos, lo que nos permite obtener una gran cantidad de indicadores que reflejan la satisfacción de los trabajadores de la DDU. Los valores de las respuestas deseadas (de acuerdo a muy de acuerdo), superan en todos los bloques el 80% de satisfacción, con una media de 94,25% en la encuesta global del 2013 (à 7a3à7). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Las encuestas de clima laboral nos permiten obtener una visión clara de la satisfacción de los trabajadores en relación a su servicio, y a partir de sus aportaciones se toman medidas con el fin de mejorar sus condiciones laborales (à3a). Ejemplos de Mejora e Innovación: La DDU, además de analizar los resultados de la encuesta revisa la eficacia y eficiencia de la encuesta en sí. Hasta el año 2012 se medía la satisfacción de los trabajadores en cuanto a salario, sin embargo, teniendo en cuenta que en dicho apartado la DDU no interviene, ya que es competencia de la UMA, se ha eliminado el mismo para la encuesta del año 2013.

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Subcriterio 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

GESTIÓN DE LA FORMACIÓN En la autoevaluación 300+ del 2010, se identificó como una de las áreas de mejora la falta de un plan de formación específico y formalizado para el personal. Aunque la UMA dispone de un servicio de formación del PAS que realiza anualmente un Plan de Formación, alineando los objetivos individuales y estratégicos de cada una de las unidades funcionales para la consecución de las habilidades y capacidades del personal en su desarrollo profesional, siendo muy específica la formación deportiva, la DDU ha entendido la importancia que tiene para la cualificación de su personal en nuevos entornos del deporte, y por tanto, ha creado un Plan de Formación interna con el propósito de adecuar los conocimientos del personal a las funciones de sus puestos. Por ello desde 2010 ha sido un objetivo preferente de la dirección de la DDU la planificación de dicho plan específico que se resume en: AÑO CURSO O ACTIVIDAD FORMATIVA

2010

Estudio de las necesidades formativas para darle traslado a la comisión de formación de la Universidad. Organización del programa. V Jornadas Técnicas Deporte y Gestión “Nuevas estrategias para nuevos tiempos”.

2011 VI Jornadas Técnicas Deporte y Gestión “Gestión Deportiva Orientada al Mercado” Nuevas estrategias de captación y fidelización de usuarios.

2012

Jornada “Códigos deportivos para ganar en empresas”. “Personas excelentes para una organización excelente”. Eficiencia aplicada al deporte. VII Jornadas Técnicas Deporte y Gestión “El camino para rentabilizar las instalaciones y servicios deportivos”.

2013

Curso de Atención eficaz. Formación con el Colegio Médico en RCP. Taller teórico-práctico de Nuevas estrategias para la gestión eficaz. VIII Jornadas Técnicas Deporte y Gestión “Modelos rentables de gestión deportiva”. Intercambio de formación con la Universidad de Colonia.

2014

Gestión por competencias. Plataforma ISOTools. Planificación y planes de acción. Indicadores. Reanimación cardiopulmonar.

Teniendo en cuenta el plan de formación de la Universidad y la evaluación de competencias así como la necesidad de formación que plantean los colaboradores desde las distintas áreas, se realiza una programación anual de acciones encaminadas a dar respuesta a las necesidades que plantean los colaboradores de la DDU. Cada vez que se demanda formación en un área, se solicita y se plantea dicha formación como hemos expresado en el cuadro anterior, con el propósito de desarrollar el conocimiento y las capacidades del personal. Además de esto, la DDU envía a sus trabajadores -en función de la demanda- a cursos y jornadas de formación externas organizadas por otras entidades como, por ejemplo, el IAD, el IAT, el Club de Excelencia, Diputación, FEMP, etc. Indicadores utilizados: Se ha incorporado en la encuesta de clima laboral el bloque temático “Formación” (à7a4), donde se miden aspectos sobre las oportunidades de formación continua de que gozan los empleados en su puesto. Además, se dispone de una base de datos de las actividades formativas del personal de la DDU segmentada por tipos de

curso (calidad, general o específico), internos o externos y por años. De ella se extraen datos como el cómputo global de horas de formación por trabajador (à7b1), porcentaje de personas que reciben formación (à7b2) y número de horas de formación en calidad (à7b3). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: La participación en cursos de formación como el de “Reanimación cardio-pulmonar” nos permite realizar jornadas específicas como el evento “Maratón RCP” en el que participaron alumnos de la universidad, siendo nuestros trabajadores quienes impartían la práctica. Además, al tratarse de un centro deportivo, es muy importante contar con un alto número de trabajadores formados para intervenir en caso de infarto o pérdida de conocimiento. Ejemplos de Mejora e Innovación: La alta cualificación de nuestro personal nos permite formar parte de iniciativas como el proyecto interuniversitario “Mantenerse en forma en la edad madura KIFLI” financiado por la Unión Europea. Además, el centro está equipado con desfibriladores fijos y móviles, siendo el único centro de la universidad que tiene la condición de cardio-protegido y cuenta con una sala adaptada específicamente para la formación (equipada con pizarra digital y medios tecnológicos de última generación que nos permite llevar a cabo formación-acción de manera continua).

GESTIÓN DE COMPETENCIAS Emanado de la inquietud producida en el camino hacia la Excelencia emprendido en 2005, y como consecuencia del módulo de financiación de las Universidades Públicas Andaluzas 2007-2011, donde se indica la necesidad de realizar una evaluación por competencias a partir del 4º tramo para obtener los complementos de productividad, la DDU elaboró un manual que sirvió de base para la definición de competencias, la “Guía para la elaboración del catálogo de competencias”. Paralelamente al trabajo desarrollado por la DDU, se creó en la Universidad una mesa técnica para definir las competencias dentro de la misma. Esta comisión fue liderada por el Director de la DDU, que trasladó la experiencia del grupo de trabajo de su unidad a los expertos de la comisión, siendo determinante para la elaboración del catálogo de competencias en la UMA. Así se determinó qué atributos debían tener las competencias para clasificarlas: · Que cada competencia tuviera un nombre y una definición

verbal. · Que cada competencia tuviera distintos atributos referidos a

conductas observables, y no juicios de valor. · Que todas las competencias pudieran ser mejoradas y

aprendidas por medio de la formación. · Que todos los puestos llevaran asociado un perfil de

competencias que estuviera relacionado con los Procesos Clave.

Cuando la mesa técnica hubo creado el catálogo de competencias general, éste fue remitido a los trabajadores para que, por medio de un cuestionario, eligieran de cada grupo las competencias que consideraban más importantes. Tras esta evaluación se determinaron las siguientes competencias:

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Genéricas claves.

Genéricas a todo el PAS. Transversales comunes a responsables de servicios o personas.

Identidad institucional. Comunicación. Orientación a las personas usuarias. Orientación a resultados.

Aprendizaje y mejora continua. Motivación. Responsabilidad en el trabajo. Trabajo en equipo. Creatividad, innovación e iniciativa. Adaptabilidad y flexibilidad en el trabajo.

Liderazgo. Planificación del trabajo. Toma de decisiones.

Indicadores utilizados: Para alcanzar el 4º tramo de productividad los responsables de unidad evalúan en el desempeño de las competencias a cada uno de sus trabajadores con una puntuación de 1 a 5 y emiten un informe con los puntos fuertes y áreas de mejora (à7b8). Aquellos trabajadores que obtienen un informe positivo reciben el complemento de productividad. Además en la encuesta de clima laboral en el bloque “Características de la tarea” (à7a5) se miden cuestiones referidas al interés intrínseco del puesto, variedad del mismo, oportunidades para aprender, dificultad, cantidad, creatividad, posibilidades de éxito, autonomía, responsabilidad, participación en la toma de decisiones y en la propuesta de mejora, conocimiento de las tareas a realizar y seguridad en el trabajo. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: En las reuniones del Grupo de Mejora, en el que se encuentran representadas todas las áreas de la organización, se analiza y debate la distribución de competencias adoptando las medidas oportunas para una mejor estructuración del trabajo. Ejemplos de Mejora e Innovación: Además de las competencias establecidas por la UMA, desde la DDU se han relacionado las competencias técnicas o de desempeño de cada uno de los trabajadores con las LE, OE y acciones desarrollados en el CMI del PIDDU 2013-2016. De esta forma hemos dotado a los trabajadores de un escenario donde las competencias nos permiten optimizar el trabajo para agregar valor, además de identificar los comportamientos de las personas para adecuarlos a las necesidades de sus procesos de trabajo.

Subcriterio 3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen responsabilidades.

DELEGACIÓN Y ASUNCIÓN DE

RESPONSABILIDADES. Desde la DDU se fomenta la asunción de responsabilidades en el personal que conforma la unidad. El Equipo de Dirección fomenta la implicación de las personas como objetivo estratégico de la Unidad. Para ello, se han formado diversos grupos de trabajo, procurando que en la composición de los mismos estén representadas todas las áreas de la organización. Para incentivar a los trabajadores de las distintas unidades funcionales que componen las universidades andaluzas se firma el “Pacto por la mejora y la calidad de los servicios en la UMA”. El pacto consta de cuatro tramos que tiene asignados unos objetivos cuyo cumplimiento lleva aparejado un incentivo. Con su aplicación se pretende valorar e incentivar, con la máxima objetividad la contribución del PAS a la mejora continua de los servicios El Equipo de Dirección a través de los resultados de la evaluación del desempeño y de las reuniones con el Grupo de

Mejora, identifica las necesidades que plantea cada proceso de la DDU y crea grupos de trabajo para cada uno de ellos con el fin de potenciar el trabajo en equipo. Además el equipo directivo habla constantemente con los distintos grupos para conocer aspectos relacionados con su implicación y responsabilidades en la misma. Grupos Cadencia Objetivos Consejo de directores (del que forma parte el Director de la DDU)

Semanal Revisión de las políticas y estrategias que afectan a la DDU y que es motivo de análisis por parte del Equipo de Dirección de UMA

Equipo de dirección Semanal Análisis del funcionamiento general de la DDU

Equipo de coordinación

Semanal Reunión del Director del Servicio con los responsables de actividades y competiciones, conservación y mantenimiento y administración para revisar la marcha de cada proceso

Grupos de procesos clave y de apoyo

Semanal Revisan las actividades relacionadas con su proceso

Grupo de mejora Bimensual Analizan temas relevantes relacionados con la organización.

Una vez definidos los objetivos y acciones en los procesos clave y de apoyo, los responsables de cada proceso junto con su equipo, definen en los flujogramas del Manual de Procesos las personas que intervienen, qué hacen cada uno de ellos y cómo lo hacen. También desarrollan las fichas técnicas de procesos en los que se establecen los objetivos, los indicadores y todos aquellos datos relevantes al proceso. Indicadores utilizados: La satisfacción del personal en cuanto a su implicación dentro de la DDU se mide a través de la Encuesta de Clima Laboral principalmente en su bloque 1: Característica de la tarea, que agrupa cuestiones referidas al interés intrínseco del puesto, variedad del mismo, oportunidades para aprender, dificultad, cantidad, creatividad, posibilidades de éxito, autonomía, responsabilidad, participación en la toma de decisiones y en la propuesta de mejora, conocimiento de las tareas a realizar y seguridad en el trabajo (à7a5). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Desde la DDU se fomenta que todos los trabajadores realicen aportaciones en cada uno de los objetivos que la unidad plantea, en persona, en reuniones, a través del foro de la Plataforma Virtual y la herramienta ISOTools. Sus aportaciones son recogidas por el responsable de calidad y debatidas por los componentes del Grupo de Mejora. Ejemplos de Mejora e Innovación: A raíz de la reflexión por parte de los trabajadores de la DDU y una vez estudiada la idoneidad de sus competencias por los responsables, se propone que formen parte de los comités ejecutivos para la organización de los CAU, CEU, Campeonatos de Europa y del Mundo Universitarios, así como miembros responsable de los departamentos en los comités organizadores de los congresos y jornadas internacionales que organiza la DDU. La experiencia, cualificación y alto nivel de desempeño en la participación de las personas en la organización de estos eventos, ha influido en el alto grado satisfacción de los participantes así como la confianza de los comités ejecutivos de EUSA y FISU, como expresó Leonz Eder, vicepresidente de la FISU, en el Mundial Universitario de Golf 2010, “Hemos tenido el privilegio de asistir al campeonato mejor organizado de la historia” (Fuente: Revista Especial Campeonato del Mundo 2010).

230



PROGRAMA “FORMAMOS EQUIPO” Tras la evaluación del 2005 y el comienzo de la creación de grupos de trabajo en la DDU pensamos que debíamos diseñar una estrategia que fomentara el trabajo en equipo. Para ello se implantó un eslogan denominado “Formamos Equipo”, que serviría como seña de identidad de la organización. Para difundir dicha marca se introdujo el eslogan en todas las campañas de promoción, tanto impresas, como página web, así como cartelería dentro la instalación. De esta manera se buscó motivar a las personas para trabajar por y para la DDU desde la pertenencia a la organización, su talento y el compromiso de trabajar juntos. A partir de este momento se desarrolla una nueva manera de trabajar de forma más participativa creando grupos de trabajo en el que se debaten asuntos relacionados con la organización, como por ejemplo, Grupo de Mejora, comités para organizar los campeonatos de España e internacionales, grupo de comunicación, etc. La implantación de este eslogan en la DDU ha generado un mejor clima de entendimiento entre los miembros de la organización potenciando de manera clara la comunicación interna y mejorando la productividad. Indicadores utilizados: Para medir el trabajo en equipo y la relación entre los compañeros de trabajo, la DDU cuenta en la encuesta de clima laboral con el bloque 7 “Compañeros” (à7a6) en el que se refleja el agrado que siente el individuo con respecto a sus compañeros, en términos de competitividad, apoyo mutuo, relaciones humanas y comunicación. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Desde la implantación de esta nueva metodología de trabajo ha mejorado la capacidad de participación y cooperación en el funcionamiento del equipo de la DDU existiendo un mayor grado de compromiso, creándose una mayor conciencia hacia los objetivos comunes del servicio. Ejemplos de Mejora e Innovación: Con motivo de la organización de los Campeonatos del Mundo Universitarios de Golf 2010 y Europeo de Vóley Playa 2011, Europeo Fútbol Sala 2013 y Mundial de Fútbol Sala 2014 se creó un comité organizador, que se ha ido consolidando en sus funciones, estableciéndose un equipo de trabajo muy maduro y especializado, con un alto nivel técnico.

CREATIVIDAD Y CULTURA

EMPRENDEDORA Desde la autoevaluación del 2005, la DDU emprende el camino a la excelencia teniendo como objetivo fundamental el fomento de la creatividad y cultura emprendedora de las personas de la organización. Los líderes de la unidad son los máximos responsables de promover entre sus trabajadores el fomento de las ideas (à1d2), empezando por adoptar una política de puertas abiertas en los despachos de manera que todos los trabajadores puedan acceder a ellos en todo momento. Desde la DDU se han desarrollado una serie de medidas con el fin de asegurar la participación de todo el personal en la actividad general de la organización, desde el desarrollo de la política y estrategia a las tareas cotidianas: Muro de ideas: desde el curso 2011-2012 se ha incorporado en la zona de trabajo un bloc de reuniones en el que el personal puede expresarse, ya sea para aportar una idea o sugerencia o una frase de ánimo o de motivación. Plataforma virtual y herramienta ISOTools: anualmente el Director del Servicio solicita a los trabajadores que realicen

aportaciones para la mejora del servicio a través de la plataforma virtual. Además, se cuenta con la herramienta ISOTools, que dispone de un foro abierto a todo el personal. Grupo de mejora: bimensualmente se reúne el Grupo de Mejora para revisar la marcha de la Unidad. En dicho grupo se encuentran representadas todas las áreas del servicio, implicándose así, de manera directa o indirecta, a toda la organización. Grupos de trabajo: cada proceso de la DDU cuenta con un equipo de trabajo, encargado de llevar a cabo su implantación, que se reúne semanalmente para evaluar el desarrollo del mismo y proponer todas aquellas ideas que consideren que pueden mejorar la eficacia y eficiencia del proceso. Indicadores utilizados: El fomento de la creatividad y la cultura emprendedora de los trabajadores se mide a través de la encuesta de clima laboral en las preguntas: · Mi trabajo me exige ser creativo · Participo en las decisiones que se toman sobre el

funcionamiento del Servicio · Desde mi puesto puedo hacer propuestas de mejora para el

funcionamiento del Servicio Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: En las reuniones del Grupo de Mejora y de los grupos de trabajo, los trabajadores han ido aportando ideas que han repercutido de forma positiva en la DDU. Ejemplos de Mejora e Innovación: Ejemplo de ello lo encontramos en los cambios en el programa de actividades, como la introducción de las Pools de pádel o Zumba (propuestas por el equipo de trabajo del proceso).

IMPLICACIÓN DEL PERSONAL EN

ACTIVIDADES SOLIDARIAS Siguiendo la misma línea de la UMA, que es una institución pública socialmente responsable, la DDU tiene una marcada vocación de servicio a la sociedad. Por ello, se define la RSC como uno de los valores fundamentales de la organización. Todas las iniciativas y propuestas de RSC planteadas por el personal son apoyadas por los líderes (à1c). En la última década, la DDU se ha implicado en distintos proyectos de solidaridad con colectivos en desventaja social, con discapacidad, etc. que son la clave de nuestra razón de ser y en las que el personal de la unidad se ha implicado habitualmente de manera solidaria. Entre las acciones en las que se ha implicado la DDU podemos destacar las siguientes: Año Asociación/grupo Actividad

2009-2014

Down Málaga, Autismo Málaga, Girasoles de Ara, ONCE, AFENES

Desarrollo de programas de multideporte y actividades en el medio acuático para las mejora de las capacidades motrices, sensoriales y de autonomía en personas con necesidades educativas especiales.

2012-2014 BETEL Proyecto de práctica deportiva para colectivos

en situación o riesgo de exclusión social.

2012-2014 AVOI

Relevo solidario con aportación de juguetes para niños con cáncer ingresados en el Hospital Malagueño Infantil.

2012-2014

Ángeles Malagueños de la Noche

Torneo solidario de la Red Blue Internacional, Belén solidario para la recogida de alimentos y subvención de la cena de navidad.

2013-2014

Asociación Cáncer de Mama

Partido solidario de rugby femenino para concienciar de la importancia de la prevención del cáncer de mama en la mujer.

2012-2014 Colegio Médico

Maratón y jornada, entre los estudiantes universitarios y de los colegios de Málaga sobre la importancia de la RCP.

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2012-2014 Cruz Roja

Programa de colaboración de recogida de alimentos y donación de material deportivo, así como campañas de captación y fidelización de socios.

2012 Transmarruecos Merzuaga Expedición Merzuaga.

2013 Manos Unidas Campaña 24 horas que mueven el mundo. 2012-2013

Nakupenda Sana Donación de material deportivo.

Indicadores utilizados: Desde la DDU se mide anualmente el número de actuaciones de RSC y se realiza una valoración del impacto de las mismas (à8a1-8b1). Se evidencia un aumento significativo en los últimos años de ambos indicadores. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Como elemento de creatividad, se ha ampliado el valor solidaridad a las actividades de la Academia Internacional Red Blue y cada vez que organizan un torneo, los niños de los equipos participantes aportan un kilo de alimentos no perecederos a alguna de las asociaciones que colaboran con la DDU. Ejemplos de Mejora e Innovación: El Belén solidario expuesto en el CDU para la recaudación de alimentos para la Cruz Roja, fue diseñado y construido por personal de la DDU.

Subcriterio 3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

COMUNICACIÓN INTERNA La DDU considera la comunicación a todos los niveles como una necesidad de primer orden, altamente proactiva y comprometida con la mejora continua. Para llevarla a cabo se realizan numerosas acciones encaminadas a la mejora de estos aspectos. La DDU pretende con el sistema de comunicación favorecer la transmisión de conocimientos dentro de las diferentes áreas, compartir información y fomentar la cultura de la calidad y excelencia, generando una metodología de trabajo y procurando que ésta se desarrolle de manera común a toda la organización. Para lograr la efectiva implicación de las personas con la organización ha sido necesario consensuar y lograr un buen sistema de comunicación que alcance a todos los niveles y áreas de la misma. Desde la elaboración del primer Plan de Comunicación Interna de la DDU en 2009 se han ido estableciendo y desarrollando los distintos canales de comunicación interna: Año Canal Descripción

2009

Sistema de gestión documental basado en repositorio SVN

Donde se comparte información que se estructura por áreas para facilitar su acceso

Plataforma Campus Virtual (actualmente ISOTools)

En la que los trabajadores pueden aportar sus opiniones a través de sus foros y buscar toda la información de relevancia

2010

Guía de Comunicación Interna

Guía de elaboración anual con datos de normas y procedimientos de comunicación interna.

Manual de Acogida Documento de orientación para nuevos trabajadores.

Cuenta de Correo de Comunicación Interna

Cuenta de correo con base de datos segmentada por áreas de trabajo de la DDU.

UMA TV Canal interno de televisión presente en todos los centros universitarios

LdPDI, ldPAS, ldAlumnos

Cuenta de correo con base de datos segmentada por perfil en la UMA

2011 Facebook-Twitter Perfiles de la DDU en redes sociales

Página web 2.0 Integración de la página web de la DDU en el portal general de la UMA

Proceso Promoción y Marketing

Se crea el proceso de apoyo de Promoción y Marketing.

Gestor de partes de mantenimiento

Herramienta informática de gestión del mantenimiento.

2012 Cronograma General

En el que se incluyen todas las acciones y actuaciones a lo largo del curso.

2013 Fichas de actividad, seguimiento y memoria.

Distintas fichas de desarrollo de procedimientos.

Así mismo se realizan una serie de reuniones en las que se tratan los temas más importantes de la organización: · Reuniones del Director con la Vicerrectora: en la que se

tratan temas que afectan al desarrollo de la política y estrategia de la unidad.

· Equipo de Dirección: reuniones entre el Director de la DDU y el director del Servicio.

· Grupo de Mejora: en la que se debaten temas relevantes de la DDU.

· Reuniones generales: en la que participan todos los colaboradores y se informa de los aspectos más relevantes de la planificación del curso.

Pero sin duda, la comunicación más motivante es la que personalmente realizan nuestros líderes día a día. Se favorece la flexibilidad y el dialogo entre el equipo directivo y el resto del personal teniendo una política de despachos abiertos, en la que los directores son accesibles en cada momento. Indicadores utilizados: La comunicación dentro de la organización se mide a través de la ECL: pregunta 36 “entre el personal existe una comunicación fluida” y la encuesta de liderazgo: pregunta 1 “Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica” y pregunta 2 “Comunican la visión, valores, principios éticos y cultura”. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Para favorecer la comunicación entre las personas se derribaron los muros departamentales que dificultaban una buena comunicación. Las personas se distribuyeron en función de los procesos a los que pertenecen. Ejemplos de Mejora e Innovación: A raíz de este cambio cultural por el que se favorece la comunicación interna, se ha instalado un punto de encuentro en el centro de la oficina donde el personal debate aquellas cuestiones que atañen a más de un área con el fin de favorecer la comunicación transversal y por ende, el trabajo en equipo.

Subcriterio 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

SISTEMA DE RECOMPENSA Y

RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL La evaluación del año 2005 identificó como área de mejora, el reconocimiento interno de las mejores prácticas de nuestros empleados. Por ello la DDU ha establecido una serie de beneficios sociales y un sistema de reconocimiento propios con el fin de fomentar la implicación, participación y asunción de responsabilidades del personal (à3c). Los trabajadores a través del Vicerrectorado de Extensión Universitaria de la UMA disfrutan de una serie de beneficios sociales (ayudas médicas, odontológicas y protésicas, prestamos económicos sin interés para necesidades urgentes, ayudas de guardería, ayudas de material escolar, préstamos y anticipos de varias mensualidades para la adquisición de una primera vivienda, servicios de atención psicológica y escuela

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infantil propia de la UMA). Igualmente, a través del Servicio de Asistencia a la Comunidad Universitaria (S.A.C.U.) se pone a disposición de los trabajadores una amplia oferta de servicios para mejorar la calidad de vida a través de prestaciones, servicios y programas sociales, encaminados al desarrollo de políticas de igualdad de oportunidades. Además, como complemento la DDU ofrece a sus trabajadores una serie de beneficios: · Atención médico-deportiva y fisioterapéutica en el CDU. · Uso bonificado del programa de actividades. · Sala de descanso. · Desayuno de navidad. · Entrega de vestuario deportivo periódicamente al personal. · Aparcamiento reservado para el personal. Además se realiza un reconocimiento, tanto a nivel individual y colectivo, a través de cartas de reconocimiento y felicitaciones emitidas desde la Dirección General. Sin embargo, el reconocimiento más importante es el que los directores efectúan de forma cotidiana e informal a los trabajadores que se distinguen por alguna buena acción en su trabajo. En la Gala Anual se realizan actos de reconocimiento al personal distinguido durante el curso. La Dirección de la DDU busca favorecer la conciliación de la vida laboral con la vida familiar del personal a través de flexibilidad en los horarios por causas familiares y, con el mismo fin, se celebran anualmente los campus de verano y semana blanca. Indicadores utilizados: El reconocimiento de los trabajadores se mide a través de la ECL: bloque 4 “Reconocimiento” que consta de 4 preguntas que contemplan el reconocimiento verbal, las bonificaciones, las críticas y el prestigio como resultado del desempeño de las funciones propias del puesto (à7a7) y de la encuesta de liderazgo: pregunta 19 “reconociendo sus esfuerzos, de manera oportuna y adecuada”. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: A través de las sugerencias que de manera habitual llevan a cabo los trabajadores hacia el equipo directivo y también como resultado de las reuniones del Grupo de Mejora, se incorporan mejoras que favorecen las necesidades que estos tienen y que son reconocidas por la DDU. Por ejemplo, a sugerencia de éstos se les permite participar en el Trofeo Rectora que estaba reservado sólo a los alumnos. Ejemplos de Mejora e Innovación: En la encuestas de clima laboral del año 2005 se detectó que los trabajadores no estaban del todo satisfechos en el apartado de reconocimiento (62% de respuestas consideradas positivas), por ello, desde la DDU se tomaron las medidas antes mencionadas para convertir esta deficiencia en una oportunidad de mejora para que el personal sintiera que su labor es reconocida. Como consecuencia de esto, en la última encuesta de clima laboral del año 2013 se aprecia el aumento de la satisfacción en este bloque en la que se obtuvo un 100% de respuestas positivas.

EL TRABAJO SALUDABLE COMO BASE DE

UN SERVICIO DE CALIDAD Como unidad de la UMA, la DDU está sujeta a su Plan de Prevención de Riesgos Laborales y de Emergencia, que tiene entre sus objetivos el bienestar de usuarios y trabajadores. La responsabilidad recae principalmente en el SEPRUMA, cuya misión principal es promover la mejora continua de las condiciones de trabajo de las personas que trabajan en cualquiera de sus unidades o servicios. Dentro de las actuaciones del Plan de Prevención esta la formación del

personal en prevención de riesgos laborales y las campañas anuales de reconocimiento médico. Además, los trabajadores de la UMA cuentan para la evaluación de riesgos psicosociales con un método validado científicamente denominado ISTAS 21. La DDU considera la salud y el bienestar de las personas un factor esencial dentro de un servicio de calidad. Por ello, desde el año 2012 realiza acciones conjuntas con el Colegio Médico de Málaga para potenciar la formación, prevención e intervención en esta cuestión. En primer lugar se realizó un curso acreditado por el sistema de acreditación de la formación continuada del Sistema Nacional de Salud a través de la Escuela de RCP del Colegio de Médicos de Málaga. En él participaron 20 trabajadores que han adquirido los conocimientos, habilidades y actitudes propios del Soporte Vital Básico en el adulto o en el niño y el uso correcto de los desfibriladores semiautomáticos existentes en el CDU, que es el primer centro cardio-protegido de la UMA. Por otro lado, la DDU remodeló sus instalaciones para proporcionar un entorno saludable y eficaz. Entre las medidas adoptadas podemos destacar algunas como la climatización de la sala de trabajo (que cuenta también con un hilo musical), el cambio de las mesas y las sillas de trabajo por unas más ergonómicas, pantallas de ordenador planas, instalación de suelo de tarima y decoración vegetal. Indicadores utilizados: Para medir la satisfacción de los trabajadores con respecto a las condiciones de trabajo, la encuesta de clima laboral incluye en el bloque 2 “Condiciones de Trabajo” preguntas sobre recursos materiales, características físicas del lugar, ventilación, temperatura, higiene y seguridad (à7a3). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: A lo largo de estos últimos años se celebran reuniones entre el Equipo de Dirección, los responsables de los procesos y la Escuela de RCP del Colegio Médico de Málaga para tener activo y entrenado al equipo de intervención de la DDU. Para ello se han realizado distintas maratones de RCP, en las que han participado más de 1300 escolares y donde los trabajadores formados en RCP intervinieron como voluntarios para poner en práctica las competencias adquiridas. Ejemplos de Mejora e Innovación: En su afán de mejorar la salud y la calidad de vida de la comunidad universitaria, la DDU ha puesto en marcha un proyecto innovador, compartido con la Universidad de Colonia (Alemania), denominado “pausa exprés” y que aborda la realización de una pausa de trabajo para realizar una actividad física suave durante 15 minutos en el mismo lugar de trabajo.

Alianza Estratégica

con el CSD,

Alcaldes de Málaga

y Antequera, Junta

de Andalucía,

Diputación de

Málaga e Imserso.

Alianza Estratégica con el Alcalde de Antequera y

el Representante de EUSA en la Inauguración del Europeo de Fútbol Sala.

CRITERIO 4ALIANZA Y RECURSOS

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS


INTRODUCCIÓN AL CRITERIO 4.

ALIANZAS Y RECURSOS La DDU planifica y gestiona las alianzas externas, proveedores y recursos internos como un objetivo fundamental para apoyar su estrategia y política, así como el buen funcionamiento de sus procesos, asegurándose de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental. La gestión de alianzas y recursos se ha incluido desde un primer momento en el mapa estratégico con el fin de asegurar que su gestión contribuya de manera más eficaz y eficiente en el Plan Integral de la DDU. Para asegurar un desarrollo sostenible en el proceso PC02 “Organización de Eventos Deportivos y Científicos”, la DDU ha creado un clúster de empresas y partners que contribuyen a una mejor organización, sobre todo en el área internacional, de los eventos organizados como el Congreso Internacional de Actividad Física para Mayores, Campeonatos de Europa de Universidades de Vóley Playa y Fútbol Sala y los Campeonatos del Mundo Universitarios de Golf y Fútbol Sala. En el año 2013, el Equipo de Dirección de la DDU a propuesta de la Gerencia y con el objetivo de lograr la sostenibilidad económica, ha realizado un Plan de Ajuste bajo el prisma de tres ejes concretos: austeridad, sostenibilidad y eficiencia. Por otra parte, la DDU considera fundamental el dotar al Complejo Deportivo Universitario de unas instalaciones deportivas de alta calidad, accesibles y con prestaciones adecuadas a las necesidades que plantean sus grupos de interés, incorporando a su estructura nuevas fuentes de energía más limpias y sostenibles como el huerto solar, la sustitución de la bomba de calor eléctrica por otra de gas, domotización del encendido y apagado de las luces. Así mismo, se ha mejorado la herramienta informática SIGED, incorporando nuevas aplicaciones como por ejemplo la consulta de plazas libres en los cursos deportivos y la preinscripción telemática en el Trofeo Rectora. Además, la gestión eficaz y eficiente de la red de proveedores es un elemento clave para la mejora de la estrategia de calidad y servicio que la DDU ofrece a sus usuarios. Por ello se ha creado una base de datos de proveedores que nos permite comprobar que los proveedores cumplen los requisitos de calidad que consideramos imprescindibles. Así mismo, se han identificado las organizaciones, alianzas y partners externos con las que se han firmado acuerdos claves para la Dirección del Deporte Universitario:

ALIANZAS CLAVE

BENEFICIOS PARA LA DDU

BENEFICIOS PARA EL ALIADO

CDUMA Aportación de personal para la prestación de servicios y el desarrollo de la actividad de la DDU.

Prestación económica y de recursos.

CSD Ayuda a la financiación de los CEU, apoyo para la adjudicación de los Campeonatos internacionales asignados a la DDU.

Divulgación del Deporte y promoción de la práctica deportiva entre los universitarios. Apoyo al deporte de alto rendimiento.

Conserjería de Educación, Cultura y Deporte.

Colaboración en la promoción, aportación de recursos y en los planes de equipamientos y construcción de instalaciones deportivas.

Aumento del potencial de instalaciones para la práctica deportiva y ayuda a los deportistas y equipos universitarios a través de los programas Salto y Estrella.

Aytos de Antequera, Málaga y Torremolinos.

Facilitación de recursos, cesión de instalaciones, gestión de permisos e impulso entre las empresas de su entorno para la formación del Clúster.

Retornos económicos, proyección turística deportiva y cultural e impactos en los medios de comunicación.

Coca Cola, Aula Magna y Safa Motor.

Aportación de recursos, apoyo a las infraestructuras y colaboración en la difusión de los eventos y congresos

Promoción de la marca a través de cartelería, pagina web, redes sociales e impacto de los eventos

Chelsea FC Foundation.

Promoción del deporte, RSC e innovación, proyección de la marca UMA unida a la marca Chelsea FC.

Instalaciones a precios bonificados, Benchmarking, aprendizaje conjunto e intercambio de experiencias.

LNFS Apoyo logístico, promoción del fútbol sala universitario, cesión de material y asesoramiento técnico en los Campeonatos en la Escuela de Fútbol y en los Campeonatos de Europa y del Mundo.

Benchmarking, valor añadido a la liga a través de la unión con la UMA, mejores prácticas y pilotaje de un proyecto innovador de I+D denominado Red Blue Internacional.

Federaciones de Fútbol, Pádel, Golf, Balonmano y Squash.

Apoyo técnico, normativo y asistencia en el desarrollo de los campeonatos.

Promoción y difusión de su deporte en el ámbito universitario.

Clúster de empresas.

Colaboración en la captación de recursos económicos y/o materiales.

Posicionamiento de la marca junto a la universidad, retornos mediáticos e inversión en la ciudad donde se desarrolla el evento.

Colectivos y asociaciones de discapacidad.

RSC y mejores prácticas. Acceso al programa de actividades en condiciones de igualdad, adaptación de los espacios a sus necesidades y organización de eventos deportivos.

Cruz Roja Asesoramiento en la formación en materia de RSC, primeros auxilios y apoyo logísticos en la organización de eventos.

Campañas de recogida de alimentos, donación de ropa deportiva

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Subcriterio 4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.

GESTIÓN DE ALIANZAS CLAVE La política de alianzas de la DDU se basa en confianza, respeto y beneficio mutuo con nuestros principales aliados. A través de las alianzas facilitamos el intercambio de experiencias y recursos siendo para nosotros un factor esencial en la política de internacionalización de los eventos y campeonatos. La principal alianza de la DDU es con el CDUMA, que según el convenio establecido, presta soporte al desarrollo del programa de actividades y eventos. En el PEUMA 2013-2016 se determina la Acción 10.4.4 “Establecimiento de acuerdos y alianzas estratégicas con diferentes instituciones, entidades y colectivos que faciliten la organización de actividades deportivas universitarias”. La ejecución de dicha acción es competencia de la DDU y, por ello, está desplegada en su Plan integral 2013-2016 a través de las acciones “6.2 Fomentar alianzas y estrategias con instituciones y empresas” y “6.3 Creación de un clúster de empresas para organizar eventos”. Para ello, la Vicerrectora de Extensión Universitaria y el Director de la DDU conjuntamente con el Equipo de Dirección interactúan de forma directa y continua con las instituciones, empresas y entidades llevando a cabo reuniones y formando alianzas, convenios y acuerdos que se traducen en clúster de empresas cuando se trata de sumar esfuerzos para la organización de congresos internacionales o la organización de Campeonatos de Europa y del Mundo universitarios en los que la DDU es la primera universidad organizadora en los últimos años (Ranking). Así, por ejemplo, para la organización del Congreso Internacional de Actividad Física para mayores, la DDU contó con la colaboración del Consejo Superior de Deportes, el Imserso, la Unión Europea, el Ayuntamiento de Málaga, la Diputación de Málaga, la FEMP, entre otras. Para la organización del Campeonato de Europa de Voley Playa de 2011, Fútbol Sala 2013, Campeonato del Mundo de Golf 2010, Fútbol Sala 2014 y Balonmano 2016 contamos con alianzas institucionales como las Federación Nacionales de cada deporte, el Consejo Superior de Deportes, la Conserjería de Educación, Cultura y Deporte, los ayuntamientos de Antequera, Málaga y Torremolinos, los medios de comunicación, la Liga Nacional de Fútbol Sala y un Clúster de Empresas que apoyan el desarrollo de dichas competiciones aportando recursos económicos y materiales. El número de alianzas ha ido aumentando anualmente, pasando de 10 convenios en el año 2009 a 22 en 2010, 19 en 2011, 28 en 2012 y 41 en 2013 (à8b3). Entre las alianzas con las que cuenta la DDU podemos destacar el CSD, Junta de Andalucía, Ayuntamientos de Antequera y Torremolinos, Reales Federaciones de Fútbol, Balonmano y Golf o con entidades sin ánimo de lucro como la Cruz Roja Española, el Colegio Médico, etc. (ver introducción criterio 4). Indicadores utilizados: Para revisar de forma objetiva la gestión de alianzas clave, la DDU cuenta con dos indicadores: · Valoración de la importancia de los convenios, acuerdos y

alianzas (à8a3). · Número de convenios, acuerdos y alianzas (à8b3). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: En el caso de los convenios de gran impacto (alianzas clave) se llevan a cabo revisiones anuales para actualizar las cláusulas más importantes. En los eventos deportivos, se genera un dossier, en función de las necesidades de patrocinio, explicando quiénes

somos, las características del evento, un resumen del plan de comunicación, los tipos de patrocinio y cómo pueden contactar con nosotros. Además, se asiste a jornadas de networking en las que se contacta con las empresas. Una vez formado el Clúster y concluido el evento se genera una memoria de los impactos producidos en los medios de comunicación y retornos económicos. Ejemplos de Mejora e Innovación: La experiencia obtenida a lo largo del tiempo en los distintos clúster nos ha supuesto un aprendizaje continuo que hemos utilizado como guía para desarrollar nuevas estrategias en los distintos campeonatos y eventos internacionales. La FISU ha valorado positivamente, como una innovación, la manera en que la DDU realiza esta captación de empresas y entidades para la creación de valor en su organización a través del establecimiento de estas alianzas.

GESTIÓN DE PROVEEDORES. La DDU cuenta con un programa informatizado en la intranet para gestionar la cartera de proveedores con el objetivo de mejorar la relación con los proveedores, la eficiencia de los procesos de gestión de compras y la homologación de los mismos. La implantación de la gestión de proveedores ha sido paulatina, yendo de la mano del desarrollo de la aplicación que soporta todo el proceso. En la autoevaluación del 2010 se detectó la necesidad de disponer de una base de datos de los proveedores y se asignó al responsable de compras como encargado de poner en marcha dicha base de datos, a la que, tras su implantación en el 2011, se le han ido añadiendo nuevos apartados de información con los que se ha creado la nueva herramienta informática para la gestión integral de los proveedores. Cuando existe una necesidad material se buscan posibles proveedores y, tras analizar las distintas ofertas siguiendo criterios de precios, calidad del producto, disponibilidad y rapidez en la prestación, se designa el más adecuado, incluyéndolo en la base de datos de gestión de proveedores para futuras adquisiciones. La aplicación nos permite la búsqueda de proveedores que puedan suministrar o prestar un material o servicio concreto. Los proveedores, una vez incluidos en dicha base de datos, pasan un proceso de homologación en función de unos criterios establecidos que se revisan anualmente. Estos criterios recogen aspectos importantes como pueden ser: disponibilidad, calidad del servicio, atención al cliente, etc. Como ejemplo podríamos señalar que el proveedor esté acreditado en sistemas de gestión de la calidad. Una vez realizada la prestación de servicios se procede a la evaluación del mismo, a través de la aplicación, siguiendo los criterios de calidad en el servicio (puntualidad, condiciones de la entrega, temporalización, etc.), atención al cliente, disponibilidad fuera de horario, etc. Además, anualmente, se le solicita al proveedor la cumplimentación de una encuesta de satisfacción sobre la relación establecida con nuestra organización en la que se analizan aspectos como claridad en las demandas solicitadas, calidad y plazo en las respuestas ofrecidas, accesibilidad y buen trato de la persona de contacto, agilidad en la tramitación administrativa, así como, su valoración global. Indicadores utilizados: Como se ha mencionado anteriormente, en la gestión de proveedores, la calidad de los servicios es evaluada por parte del personal de la DDU.

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Igualmente se realiza una encuesta para conocer el grado de satisfacción del proveedor con nuestra organización (à9b5). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: La implementación de esta herramienta de gestión de los proveedores nos ha permitido extraer información fundamental a la hora de decidir en la adquisición de los servicios demandados. Ejemplos de Mejora e Innovación: En el ejercicio de este funcionamiento hemos visto la posibilidad de desarrollar nuevos apartados de información que complementan dicho proceso, como el de seguimiento de la compra.

Subcriterio 4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido.

GESTIÓN ECONÓMICA DE LA

UNIVERSIDAD La DDU, como servicio de la UMA, gestiona su presupuesto conforme a las directrices económicas del Plan Estratégico de la Universidad. La DDU es la Unidad Funcional 011005 en el presupuesto de la UMA. La gestión presupuestaria de la UMA depende del Gerente y se realiza con el programa Universitas XXI, donde se recogen los ingresos y gastos por naturaleza conforme al Plan General de la Contabilidad Pública. La financiación depende del cumplimiento de los objetivos de Contrato Programa con la Junta de Andalucía. La DDU tiene asignado personal propio de Gestión Económica, el cual dispone además de una Caja Delegada para pagos urgentes. Las subvenciones que recibe la DDU se gestionan de manera centralizada, siendo el responsable de gasto, el Director de la DDU. La Gerencia de la UMA trabaja por procesos y dispone de un Grupo de Mejora para su implantación, siendo el responsable de Gestión Económica de Deportes miembro del mismo. Indicadores utilizados: Los indicadores del Contrato Programa se miden y analizan trimestralmente y se liquidan cuentas en la Memoria Económica Anual. La Gerencia dispone de indicadores de rendimiento y de resultados de la gestión por procesos. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: El Grupo de Mejora de Gerencia analiza la actividad proponiendo mejoras en los procedimientos.

GESTIÓN ECONÓMICA SOSTENIBLE

MEDIANTE UN PRESUPUESTO PROPIO La DDU para el cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos, en particular la Línea Estratégica 6 “Alcanzar sostenibilidad económica a través de la eficacia presupuestaria”, dispone de un presupuesto que es la herramienta fundamental de evaluación de la eficacia y eficiencia en la gestión. El objetivo, por tanto, de la DDU, va más allá del cumplimiento de las disposiciones presupuestarias y contables. Para la planificación de sus actividades y para controlar sus costes, dispone de un presupuesto propio en el que se recogen todos los ingresos y todos los gastos, con independencia de su origen y gestión en Gerencia. De esta manera evaluamos el coste y eficacia de los servicios. En el Presupuesto de Gastos distinguimos apartados: · Gastos Generales. · Mantenimiento de Instalaciones. · Gastos de Actividades. · Competiciones internas.

· Competiciones externas. · Organización de Eventos. En el Presupuesto de Ingresos distinguimos cuatro grandes apartados: · Financiación de la UMA. · Remanentes. · Ingresos por prestación de servicios (explotación). · Subvenciones y Patrocinios. La DDU tiene definido un Proceso de Apoyo de “Gestión Económica” con dos procedimientos aprobados. La realización del presupuesto y su liquidación se realiza conforme al Procedimiento de “Presupuesto”: PR02PA03, en el que se especifica quién, cómo y cuándo se elabora y analiza. En él se establecen las previsiones de ingresos y gastos en función de los objetivos estratégicos de la DDU. La ejecución del presupuesto se realiza conforme al Procedimiento de “Pedidos”: PR01PA03, en el que se especifica quién, cómo y cuándo se ejecutan las previsiones presupuestarias. Este funcionamiento está implantado para todas las actividades de la DDU desde hace más de 15 años y se ha procedimentado conforme a los criterios de Gestión por Procesos desde el año 2009. Cada responsable de área lo es igualmente de su presupuesto y de proponer cuantas mejoras estime conveniente. Indicadores utilizados: Para la medición de la eficacia de la gestión presupuestaria se emplea el indicador “Desviaciones presupuestarias”: comprobándose el cumplimiento de las previsiones (à9b1). Los resultados de explotación se miden con el indicador “Ingresos del Servicio”: que mide los ingresos derivados de nuestra actividad, excluyendo aportación de la Universidad y Subvenciones (à9a2). La evaluación se realiza mediante la Memoria Económica, prevista en el procedimiento de “Presupuesto”, que se redacta cada año analizando los resultados de la ejecución presupuestaria. El objetivo es conseguir la sostenibilidad mediante el cumplimiento de nuestros objetivos, cada vez más con nuestros ingresos de explotación, no dependiendo necesariamente de la aportación de la UMA y de subvenciones externas; de modo que en un entorno de crisis económica hemos aumentado nuestra eficiencia controlando los gastos (à9b4-9). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Las propuestas de mejora se debaten en las reuniones del Grupo de Mejora, aportándose sugerencias y estudiándose su implantación. Ejemplos de Mejora e Innovación: En los últimos años hemos introducido mejoras en la gestión de cobros en atención a las necesidades de nuestros usuarios facilitando los pagos: · Datáfonos (2005). · Domiciliación bancaria (2010). · Cobro en máquina de tiques en lugar de desplazarse al

banco (2011). · Compensación de devoluciones en el cobro de las

actividades (2012).

GESTIÓN DE LAS INVERSIONES La UMA propone en su línea estratégica LE5.2: “Adoptar las medidas que garanticen el mantenimiento, la renovación y ampliación de las instalaciones que dan servicio a los Campus de Teatinos y El Ejido y a las restantes dependencias de la Universidad de Málaga”. Además, la DDU tiene como objetivo en la Línea Estratégica 4: “Potenciar las instalaciones deportivas a través de la mejora, el

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mantenimiento, la conservación y la construcción de nuevas instalaciones con un criterio de sostenibilidad medioambiental”. La UMA dispone de una programación cuatrienal en la que se detallan las inversiones previstas. La DDU hace propuestas para que se incluyan inversiones propias dentro del plan. En cada presupuesto se detallan las inversiones previstas para el año en curso. El cumplimiento y actualización anual del Plan Cuatrienal se realiza conforme a lo previsto en los Estatutos y las leyes. La DDU, al margen del Plan Cuatrienal, dispone en su presupuesto de previsiones de inversiones en equipamientos y mejora de instalaciones. La gestión de la aplicación de estas partidas de gasto se realiza conforme al enfoque anterior y depende del Área de Instalaciones, la propuesta de inversiones, así como su ejecución. Indicadores utilizados: La medición del cumplimiento se hace mediante el indicador “Desviaciones presupuestarias” (à9b1), comprobándose el cumplimiento de las previsiones que el área tiene asignada en el presupuesto de la DDU. Además, se mide las inversiones en mejora de equipamientos e instalaciones (à9b6). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Las propuestas de mejora se debaten en las reuniones del Grupo de Mejora, aportándose sugerencias y estudiándose su implantación.

Subcriterio 4c. Gestión sostenible de edificios,

equipos, materiales y recursos naturales. GESTIÓN INTEGRAL DEL

MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DEL

COMPLEJO DEPORTIVO UNIVERSITARIO. Una de las líneas estratégicas del Plan Integral 2013-2016 de la DDU es “Potenciar las instalaciones deportivas a través de la mejora, el mantenimiento, la conservación y la construcción de nuevas instalaciones, con un criterio de sostenibilidad medioambiental”. Para ello se realizan una serie de planes y acciones: · Plan de Mantenimiento y Conservación, en coordinación con

el Vicerrectorado de Campus y Sostenibilidad. · Plan de limpieza. · Presupuesto de gastos de mantenimiento. · Plan de gestión de tareas. · Mediciones de consumos y mantenimiento predictivo. · Instalación de elementos de reducción de consumos

energéticos (sostenibilidad). Dentro del plan de mantenimiento se realizan una serie de revisiones periódicas en la que se recogen informes del estado general de las instalaciones y una revisión del estado de la instalación recogiendo todas las incidencias observadas. La DDU tiene dentro del mapa de procesos el PA02 referido a la conservación, mantenimiento y gestión de instalaciones que tiene como objetivos: · Ofrecer a los grupos de interés en condiciones óptimas un

conjunto de instalaciones deportivas y servicios complementarios.

· Vigilar el correcto uso de las instalaciones deportivas y su equipamiento.

· Mantener y conservar en buen estado de funcionamiento las instalaciones deportivas.

El enfoque se despliega en toda la organización y lo lleva a cabo el área de mantenimiento que elabora el Plan de Mantenimiento en el que se desarrollan todas las acciones encaminadas a la conservación de los espacios y equipamiento del CDU. En el plan

se incluyen fichas de control y seguimiento para evaluar en tiempo real el estado de las instalaciones y detectar cualquier incidencia, que se comunica a través del Gestor de Partes de la DDU (herramienta informática que facilita la atención y coordinación en las incidencias referidas al mantenimiento y conservación) y también, a través de la gestión de partes dependiente del Vicerrectorado de Infraestructura y Campus. Existe un procedimiento para la detección, registro y resolución de incidencias en el que se recoge: planillas de observaciones, solicitudes recibidas de usuarios, incidencias observadas en la inspección rutinaria por los técnicos especiales y los técnicos auxiliares. El proceso se despliega en el flujograma del PR01PA02. Indicadores utilizados: Anualmente se realiza una evaluación de cierre para repasar aquellos aspectos importantes de la instalación que son observados a lo largo del curso por los distintos técnicos a través de un informe. Además, por medio de la encuesta de satisfacción, se mide el grado de satisfacción de los usuarios con respecto a las instalaciones (à6a3-9b6). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: A través de las reuniones semanales en las que se invita a participar a personas relacionadas con el servicio, se han ido incorporando distintas técnicas de mantenimiento, diseño de jardinería y mejores prácticas. A esto se le suma la formación externa e interna que reciben los miembros del área de instalaciones a través de cursos y jornadas en las que se ponen en valor las nuevas tendencias en conservación y mantenimiento de instalaciones deportivas. Ejemplos de Mejora e Innovación: Podemos destacar la adquisición de maquinaria para el mantenimiento específico de las instalaciones deportivas, la formación del personal para su uso y la elaboración del manual de mantenimiento de dicha maquinaria.

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL La DDU, al igual que la UMA, tiene el compromiso de incorporar la ética ambiental a todas las actividades desarrolladas en sus instalaciones para hacerlas compatibles con la protección del medioambiente. A tal fin, ha optado por implantar un sistema de gestión medioambiental, definido conforme a los requisitos de la norma ISO 14001, que ha integrado de forma efectiva en su sistema de gestión. El CDU es uno de los centros de referencia utilizados por la Universidad para implantar este sistema de gestión asumiendo los contenidos de la Agenda 21 de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo, y con ello la responsabilidad de llevar a cabo la transmisión y expansión del conocimiento científico y tecnológico bajo los principios de sostenibilidad y legarlos a las generaciones futuras. Mediante la planificación denominada bioUMA se recoge y sintetizan las acciones en materia de sostenibilidad que se están desarrollando en la UMA, se exponen las líneas de actuación en él definidas y se plantean nuevos retos de cara al desarrollo presente y futuro de la Ciudad Universitaria de Málaga, a la que pertenece como una instalación emblemática el CDU. El despliegue de esta planificación se desarrolla a través de los procedimientos del Sistema de Gestión Medioambiental de la UMA y, recientemente, el 26 de enero de 2014, el CDU ha pasado la tercera auditoría interna para la renovación del certificado ISO 14001.

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En los últimos tiempos, la DDU ha avanzado en temas de sostenibilidad medioambiental por medio de: · Barreras perimetrales vegetales alrededor de la instalación. · Incorporación de más de 600 árboles autóctonos. · 13.000 m2 de xerojardines, con bajo consumo de agua. · Uso responsable del agua con dispositivos para su control. · Adaptación de entornos para personas con discapacidad. · Usos de energías renovables (huerto solar). · Reciclaje de material en toda la instalación. · Instalación de puntos limpios de recogida de residuos. · Instalación de láminas protectoras solares en las ventanas

de la sala cardiovascular y de la piscina. · Cambios en el sistema energético de la piscina y agua

caliente sanitaria por calderas de gas. Indicadores utilizados: La DDU utiliza el gestor de partes del Vicerrectorado de Sostenibilidad y Campus que dispone de un apartado denominado SOSTENIBILIDAD, en el que se ofrece información del SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL DE LA UMA. Se registran los datos de los puntos limpios ubicados en la UMA y otros materiales de reciclaje pudiéndose consultar en el apartado estadísticas los datos recogidos en función del tiempo deseado (à8b10-13). Los datos recogidos pertenecen a: Puntos limpios · Vidrio · Plástico/latas. · Papel/cartón · Orgánica Otros materiales · Material eléctrico · Tóner y tinta Aprendizaje y Creatividad: El área de instalaciones se reúne periódicamente para determinar las acciones que se deben adoptar para mejorar la sostenibilidad del CDU en función de los datos obtenidos en el gestor de partes de la UMA, así como las opiniones del personal de instalaciones que se ha formado en sostenibilidad medioambiental. Ejemplos de Mejora e Innovación: Entre las medidas más importantes que están contribuyendo a la sostenibilidad energética del CDU, podemos destacar, la instalación de placas solares o la sustitución de bombas de calor eléctricas por otras de gas, cloración salina del agua de la piscina o la instalación de láminas protectoras solares en las ventanas de la sala cardiovascular y de la piscina. La instalación en 2007 de las placas solares ha supuesto un ahorro energético muy importante, siendo en el año 2013 (ver introducción criterio 8): · Ahorro en prestaciones del agua caliente sanitaria 7.631,10€ · Ahorro en prestaciones de climatización del vaso de la

piscina 20.955,96€ · Ahorro energético anual generado 28.587,06€

GESTIÓN DE EDIFICIOS La consideración del deporte como instrumento formativo ha estado muy presente en la gestión de los distintos equipos de gobierno de la UMA. La dotación y ampliación de modernas instalaciones deportivas en el Campus de Teatinos siempre se consideró una de las inversiones prioritarias en infraestructuras Distintos convenios alcanzados con el Consejo Superior de Deportes, la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andalucía y Metro Málaga, así como la aportación de recursos de la propia Universidad, han hecho posible que después de casi 20 años dispongamos de uno de los mejores

complejos deportivos del país que cuenta con más de 70.000m2 de superficie. Tras una primera fase en la que se construyó el edificio principal, se han ido incorporando tres nuevas fases siempre precedidas de un informe estratégico y teniendo en cuenta las demandas y preferencias de los usuarios y la disponibilidad presupuestaria. La primera fase del CDU finalizo en abril de 1995 con una primera inversión de 551.000.000 pesetas, la mayor subvención económica empleada hasta ese momento en una instalación deportiva universitaria. En esta primera fase se construyó el pabellón cubierto, la piscina, salas y espacios complementarios con una superficie total de 18.156m2. El Consejo de Dirección, en colaboración con el Vicerrectorado de Infraestructuras y Campus ha impulsado, sobre todo en los últimos años, una serie de actuaciones que de manera considerable han contribuido a la creación de nuevos espacios y a la mejora y conservación de los ya existentes: AÑO MEJORAS

2008 Construcción de pozo y aljibe. Creación de zonas ajardinadas de bajo consumo hídrico.

2009

Instalación de sistema de cloración salina para desinfección del agua de la piscina. Instalación de sistema domótico de encendido y apagado de luces de los campos grandes exteriores.

2010

Construcción de pista de voleyplaya, 2 pistas polideportivas exteriores, pista exterior cubierta, módulo de vestuarios y 4 pistas de pádel. Instalación de puntos limpios de recogida de residuos.

2011 Ampliación de las zonas ajardinadas con la creación de un olivar tras recuperar unas 40 unidades de olivos centenarios. Reparación del sistema domótico de encendido de luces.

2012

Mejoras en los vestuarios de la piscina, cambio de pavimentos, mejora en iluminación, redistribución de espacios. Cambio del pavimento de una pista de pádel. Instalación de láminas protectoras solares en las ventanas de la sala cardiovascular y de la piscina.

2013

Mejoras en el servicio médico, cambio de circulaciones, nueva distribución, cambio de pavimento y usos. Cambio de pavimento de una pista de pádel. Mejoras en la climatización de la piscina.

2014 Cambio en el sistema energético de la piscina y agua caliente sanitaria por calderas de gas.

Indicadores utilizados: Desde la DDU se mide y revisa la satisfacción de los usuarios con respecto a las instalaciones, espacios complementarios y espacios deportivos (à6a3). Así mismo, se mide el esfuerzo inversor en materia de equipamientos e instalaciones deportivas (à9b6). Aprendizaje y Creatividad: A través de la experiencia adquirida a lo largo del tiempo, hemos ido formando a nuestro propio personal en la conservación y mantenimiento de instalaciones deportivas. Asimismo hemos ido estudiando la mejora en la circulación y accesibilidad de los usuarios a los espacios y hemos participado en proyectos de investigación que han contribuido a la introducción de mejoras e innovaciones, aumentando el confort y la calidad del servicio prestado. Ejemplos de Mejora e Innovación: Con el nuevo centro médico y de valoración funcional, la instalación de láminas de protección solar, sonorización y climatización de todas las salas para impartición de actividades, etc.

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Subcriterio 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA ORIENTADA

AL USUARIO La gestión de la tecnología se orienta al cumplimiento de los objetivos establecidos en la línea estratégica 1 de la DDU, así como en la Carta de Servicio de Deportes. A lo largo de los años se han incorporado nuevas herramientas tecnológicas en los sistemas de gestión, comunicación e información. Para alcanzar esa alineación de la cartera tecnológica con los objetivos establecidos, la DDU cuenta con la colaboración del Servicio Central de Informática de la UMA, para la instalación y el mantenimiento de redes y equipos informáticos, además con el asesoramiento, para el estudio e implantación de nuevas tecnologías de un Administrador de Sistemas. Para la incorporación de estas tecnologías se estudian las expectativas y demandas reflejadas en las encuestas realizadas, el análisis de la competencia, la incorporación de nuevas tecnologías en la UMA, y las propias necesidades del servicio. El Grupo de Mejora es quien designa a los responsables para su estudio en función de la materia en cuestión. Una vez concluido, se presenta un informe para analizar y decidir su implantación. Cada año, se reflejan en el presupuesto de la DDU las inversiones en tecnología (nuevos equipos informáticos y mejoras en las herramientas tecnológicas) En el año 2009, se incorporó un sistema de gestión integral del servicio (SIGED), permitiendo en un único entorno la gestión de usuarios, instalaciones, competiciones internas, datos estadísticos, gestión contable y cobros. Hasta ese momento, cada área de la DDU disponía de su propio programa informático de gestión. El SIGED se implantó tras un proceso de análisis y adaptación del sistema y la formación del personal. Esta herramienta ha posibilitado, entre otros aspectos, flexibilizar la gestión de cobros, incorporando a lo largo de estos años distintos sistemas, como el pago por datáfono (siendo el único servicio de la Universidad que ofrece esta posibilidad), incorporación de domiciliación bancaria (sistema de pago mayoritario) y pago en efectivo mediante máquina expendedora. Esta gestión integral se completó al implantar en el servicio un Sistema de Gestión Documental que permite archivar y compartir toda la información digital necesaria. Está basado en un Repositorio Subversión (SVN), montado como unidades de red mediante WebDrive. En el curso 2009/10 se modifica el procedimiento de inscripción en competiciones internas (PR02PA01) ofreciendo la posibilidad de inscripción telemática mediante un formulario vía web. Analizados los resultados de las encuestas de satisfacción sobre el procedimiento se observó que aquéllos que hicieron la inscripción telemática (28%) tenían un mayor grado de satisfacción (3.7) que los que se inscribieron presencialmente (3.1). Se ha generalizado la inscripción telemática para todas las modalidades deportivas, situándose la valoración que hacen los participantes por encima de la valoración media de la competición. En 2011, se designa un responsable de Comunicación y Promoción en la DDU, encargándose de gestionar el uso de las redes sociales. Se convoca por el Vicerrectorado de Comunicación y Proyección Internacional de la UMA un curso práctico de administración y gestión de Redes Sociales en la UMA. Se crea en octubre la página de Facebook “Deportes UMA” y “Trofeo Rectora UMA”. En marzo de 2012 se amplía con la cuenta de Twitter “Deportes UMA”.

Los datos obtenidos del uso de las redes sociales indican que la UMA es la universidad andaluza con mayor número de seguidores. (UMA 2245 seguidores de Facebook, seguida de Granada con 899). Para la mejora, y como complemento del servicio que se presta al usuario, se han incorporado distintos instrumentos de diagnóstico y de tratamiento en el área de Medicina y Fisioterapia en los últimos años (ecógrafo, ultrasonido, electroterapia, magnetoterapia portátil, iontoforesis, electrocardiograma digital, desfibriladores, etc.). Se ha pasado de 244 usuarios en 2010, a 460 usuarios en 2013. Indicadores utilizados: Resultados en las distintas encuestas de satisfacción, número de quejas y sugerencias, número de seguidores en las Redes Sociales, presupuesto para la tecnología de la DDU y estadísticas proporcionadas por el SIGED (à6a2-6b6). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Para avanzar en la mejora de la herramienta de Gestión Integral del Servicio (SIGED), en mayo de 2013 se han realizado visitas al Servicio de Deportes de la Universidad de Cádiz para analizar las mejoras realizadas y su posible incorporación a la DDU. Desde su implantación, se han mantenido reuniones con la empresa Elelog para la personalización del SIGED. Ejemplos de Mejora e Innovación: Ante el número de informaciones y contenidos generados en el servicio, se ha desarrollado y puesto en marcha, en la UMA, un Gestor de Peticiones creado por el Vicerrectorado de Comunicación y Proyección Internacional para canalizar la comunicación interna. Además, después de medir y analizar el número de devoluciones bancarias mensuales, se introdujo una mejora en el sistema de pagos de usuarios que posibilita el reenvío de recibos impagados, evitando el desplazamiento al servicio de los mismos. Recientemente, se ha incorporado una aplicación informática de gestión de envíos de mensajes a móviles para mejorar la comunicación con los distintos grupos de interés.

TECNOLOGÍA DE GESTIÓN DE

INSTALACIONES DEPORTIVAS Para lograr una gestión eficiente y de calidad de las instalaciones deportivas, los diferentes elementos tecnológicos están en concordancia con la línea estratégica 4 de la DDU, y con la Visión recogida en la Carta de Servicio. La DDU cuenta con un área de Instalaciones compuesta por 19 trabajadores de distintas categorías laborales. Es la Dirección, junto al responsable del Área Instalaciones, quienes determinan las actuaciones a realiza en el curso, en función de las disponibilidades presupuestarias. En marzo de 2011, se instaló en la DDU un sistema de Control para facilitar el acceso de los usuarios mediante tornos. Este sistema funciona mediante proximidad con una Tarjeta RFID MiFare que ha permitido reorganizar el flujo de usuarios a las instalaciones, agilizando el acceso. Se puso en marcha después de varias reuniones con la empresa proveedora de los tornos y del software, y tras un periodo de prueba y reparto de tarjetas con chip a los usuarios. Se ha mejorado el rendimiento de los autómatas de control de gestión de los parámetros de temperatura de la piscina y del agua caliente sanitaria de todos los vestuarios del CDU. Se ha implantado un sistema domótico de luces controlado desde la recepción del Complejo, con el consiguiente ahorro de tiempo y de desplazamiento del personal y la rapidez en el uso de las instalaciones.

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Desde 2007 se ha incorporado diversa maquinaria destinada al mantenimiento de campos deportivos de césped natural, césped artificial y jardines, siendo el total de la superficie a mantener de 23.000 m2. Se ha formado en el manejo de esta maquinaria a 4 técnicos deportivos y 2 de jardinería. Para las zonas verdes se emplean sistemas de riego con programador automático. Indicadores utilizados: Resultados en las encuestas de satisfacción de los usuarios de la DDU, en el apartado de instalaciones (à6a3). Cumplimiento de las revisiones diarias y quincenales de la distinta maquinaria registrada en un sistema informático de mantenimiento y recogido en un Manual de Libro de Control. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Reuniones semanales del área de Instalaciones, así como con el Vicerrectorado de Infraestructura y Campus, y el Servicio de Mantenimiento y Conservación. Ejemplos de Mejora e Innovación: Como mejor práctica se ha elaborado el “Manual de Funcionamiento aplicado a las Instalaciones Deportivas. Normas y Reglamentos”.

Subcriterio 4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN. La DDU considera la información y el conocimiento como un recurso clave para el sistema de gestión. La gestión de la información y el conocimiento implantada tras la evaluación 300+ del 2010 permite transmitir la información necesaria a los distintos grupos de interés con la máxima seguridad, integridad, transparencia y eficacia, basándose en la utilización de herramientas de las nuevas tecnologías para facilitar el acceso y la comunicación. Además, en la gestión por procesos que lleva a cabo la DDU, existen unos mecanismos de obtención de la información que nos permiten, a través del programa de gestión y otros indicadores, poner a disposición de los líderes de la DDU una información precisa y suficiente que les sirva de apoyo para tomar decisiones de forma oportuna. Para ello, se evalúan los resultados obtenidos de los siguientes mecanismos: · Usuarios: encuestas de satisfacción, quejas y sugerencias. · Personal: encuestas de clima laboral y liderazgo, cuenta de

correo de comunicación interna, consulta de ideas, ISOTools y plataforma virtual.

· Entorno/competencia: benchmarking de productos y servicios.

· Datos económicos. · Datos SIGED. También se obtiene información para convertirla en conocimiento de: testimonios de los grupos de interés, alianzas y convenios; participación en los Campeonatos de Europa Universitarios (donde la UMA ha obtenido resultados relevantes en los 3 últimos años); Congresos Internacionales de Actividad Física para Mayores (bianuales); los tres Campeonatos del Mundo Universitario que ha realizado la DDU. Pasa asegurar la eficacia y eficiencia de los mecanismos de información se lleva a cabo una revisión continua de las normativas internas y externas, manuales internos y procedimientos. Indicadores utilizados: Se analizan y revisan los indicadores de los distintos mecanismos de obtención de la información, así

como la eficacia y eficiencia de los mismos para tomar las medidas que sean oportunas. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Las reuniones de los grupos de mejora son la mejor medida de buenas prácticas ya que se integra a personal de todas las áreas obteniendo así, una visión global del funcionamiento de la DDU, lo que nos permite tomar medidas de mejora ajustadas a la realidad que vive la organización. Ejemplos de Mejora e Innovación: La herramienta ISOTools y las reuniones de los distintos grupos de trabajo, suponen una fuente de información fundamental para la DDU ya que todos los trabajadores pueden acceder a ellas y participar a través de sus foros, aumentando de esta forma la implicación del personal en las estrategias de la unidad (à3c).

SEGURIDAD Y ACCESO A LA

INFORMACIÓN La DDU, a través de los medios de información y comunicación propios y los del Vicerrectorado de Comunicación de la UMA, asegura la correcta distribución de todos aquellos contenidos que puedan tener relevancia para todos los grupos de interés (externos e internos), verificando la correcta emisión del mensaje, la accesibilidad del canal y los resultados del feedback de la comunicación. Se facilita el acceso a la información a los grupos de interés a través de los siguientes medios: Medio Descripción Páginas web de la UMA y DDU

Principal medio de comunicación propio que facilita toda la información de la actualidad.

Prensa y medios de comunicación

Se envían notas de prensa y comunicados a través del área de Marketing y Comunicación y del Vicerrectorado de Comunicación

InfoUMA Boletín oficial de comunicación entre los trabajadores de la UMA

Revistas de comunicación en campeonatos

Principal medio de información sobre el evento, su contenido y el desarrollo.

Información al usuario

Realizada en los puntos de información del CDU y en los centros de información que la universidad tiene en los distintos campus, se informa sobre el programa de actividades y eventos organizados.

Memoria anual

Publicada en soporte digital y soporte papel en la cual se recoge toda la información de las actividades y acontecimientos más importantes desarrollados durante el curso.

UMATV Es un canal interno que de manera cíclica emite información en todos los centros y dependencias de la UMA.

Videos promocionales

Se publican videos de los eventos en los canales de YouTube.

Tablón de anuncios

Distribuidos por toda la instalación.

Redes Sociales Perfiles de Twitter, Facebook de la DDU y de los eventos organizados

La DDU gestiona la integridad y seguridad de los datos personales de los usuarios a través de la aplicación informática SIGED, que cuenta con acceso restringido y privilegios. Los trabajadores acceden a esta aplicación con su usuario y clave, estando limitado su acceso a la información necesaria para desempeñar su trabajo. Los registros de los usuarios se almacenan en bases de datos que en todo momento cumplen los requisitos de tratamiento, conservación y confidencialidad que establece la Ley de Protección de Datos.

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Por otro lado, existe un sistema de gestión y almacenamiento de la información de uso interno (repositorio documental) al que tienen acceso, de manera identificada y restringida, todo el personal de la DDU. La información se segmenta en carpetas en función de características determinadas, estructurándolas en áreas para facilitar el acceso y localización de la información. Cada carpeta tiene asignada unas restricciones, de forma que solo pueden acceder a ellas las personas autorizadas, pudiendo darte tres casos: · Acceso denegado · Acceso de solo lectura · Acceso de lectura y escritura Así mismo, el repositorio tiene la capacidad de recordar todos los cambios que se hacen, tanto en sus directorios como en sus ficheros (autoversionado). De esta forma permite recuperar viejas versiones y examinar el historial de cambios. Indicadores utilizados: El Área de Promoción y Marketing realiza un análisis de las procedencias del conocimiento que tienen los usuarios de los productos y servicios de la DDU, se realiza un estudio de los canales de comunicación más adecuados para cada promoción, así como su segmentación. Igualmente, se estudian las temáticas de las consultas recibidas por los distintos medios para ordenar y organizar los contenidos que se publican (à8b14-15). Aprendizaje y Creatividad: A través del estudio que realiza el área de marketing de los canales de comunicación más adecuados se ha visto que uno de los canales más eficaces en la actualidad son las redes sociales. Ejemplos de Mejora e Innovación: Se ha aumentado la información que se transmite a los grupos de interés por este medio, llegando incluso a crear perfiles de Twitter y Facebook en los eventos organizados como los campeonatos de Europa y del Mundo de Fútbol Sala 2013 y 2014. El perfil de Facebook del Trofeo Rectora se utiliza como canal de comunicación con los delegados de más de 150 equipos participantes.

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN La DDU entiende que la innovación, en su sentido más amplio, representa a nuevas ideas que producen un valor. Todo un proceso a través del cual, la organización genera nuevos y mejorados productos, servicios, procesos, nuevas formas de organización o comercialización, con el objetivo de generar nuevas fuentes de crecimiento, una mejor adaptación al entorno y así generar ventajas competitivas sostenibles.

Por ello, la DDU sistematiza el proceso de innovación implementándolo en la estrategia de la unidad como uno de sus valores fundamentales. Los líderes de la unidad son los máximos responsables de promover entre sus trabajadores el fomento de las ideas (à1d), adoptando una serie de medidas con el fin de asegurar la participación de todo el personal en la actividad general de la organización (à3c). Así mismo, la DDU fomenta la formación de su personal, ya que considera fundamental la importancia que tiene la cualificación de sus trabajadores en nuevos entornos del deporte (à3b). De las acciones de mejora e innovación que la DDU ha llevado a cabo,podemos destacar: · Gestión de ideas y redes de aprendizaje y colaboración. · Programa UMAfit. · Cursos de especialización. · Sport Team Manager (GPS que hace seguimiento de los

deportistas para establecer de rutinas de entrenamiento). · Proyecto KIFLI (trabajo con mayores en cinco países). · Programa de prácticas físicas para personas con

fibromialgia. · Programa REDBLUE. · Trofeos de cerámica con la escuela de San Telmo (diseño de

trofeos no tradicionales a través de convenios). · Manual de Procesos en la Organización de Grandes

Eventos. · Aplicación al voluntario deportivo de criterios de capacitación

de personal (vinculando a la UMA a futuros alumnos). · Aplicación de técnicas de marketing a la gestión deportiva. Indicadores utilizados: Para medir la eficacia y eficiencia de la gestión de la innovación se utilizan la encuesta de liderazgo, para medir la labor de los líderes (à1d), la encuesta de clima laboral, para medir la satisfacción de los trabajadores (à3c) y la encuesta de satisfacción de los usuarios (à6a). Aprendizaje y Creatividad: Para fomentar la participación de todos los trabajadores se realizan reuniones generales, reuniones del Grupo de Mejora, reuniones de los equipos de los procesos, etc. Ejemplos de Mejora e Innovación: De esta forma, gracias al trabajo en equipo, la DDU mejora constantemente la eficacia de sus procesos con el fin de proveer de nuevos o mejorados productos y servicios a sus grupos de interés como en los ejemplos antes mencionados.

Ciclismo Indoor

en el Programa

de Actividades

Deportivas.

Campeonato de España Universitario de Triatlón.

CRITERIO 5PROCESOS, PRODUCTOS

Y SERVICIOS

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CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS


Mapa de Procesos de la DDU.

INTRODUCCIÓN DEL CRITERIOS 5.

PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS El modelo de procesos utilizado en la DDU se muestra en la figura adjunta. En primer lugar, en la zona superior del mapa se definen los procesos estratégicos que emanan del PEUMA 2013-2016 y el PIDDU 2013-2016 y que están liderados por el Equipo de Dirección de la Universidad y el Consejo de Dirección de la DDU. Los procesos claves que se encuentran en la zona central incluyen, el programa de actividades físico-deportivas de aprendizaje, ocio y salud; la organización de eventos deportivos y científicos; gestión de competiciones deportivas. Estos procesos permiten el desarrollo de la cartera de servicios ofrecidos a los grupos de interés. En la parte inferior se detallan los procesos de apoyo que alimentan los procesos clave y que comprenden la gestión administrativa, gestión integral de instalaciones deportivas, gestión económica, atención médica y fisioterapéutica y la promoción deportiva y marketing. Los resultados de cada proceso se evalúan y revisan a través de las reuniones del equipo respectivo y son supervisados por el propietario de cada proceso para ser presentados al Equipo de Dirección y una vez revisados pasan al Grupo de Mejora para su aprobación e incorporación al mapa de procesos. La Dirección del Deporte Universitario periódicamente ha ido revisando su mapa de procesos, adaptándolo a las políticas y estrategias de la unidad. Actualmente se encuentra en vigor la quinta versión del mapa de procesos. Así mismo, la DDU, en base a la segmentación de los grupos de interés, pone en el mercado productos y servicios con propuestas de valor añadidas ajustadas a las necesidades de cada uno de ellos.

Propuesta de valor añadido

Productos y servicios

Adscripción a la UMA. Juego limpio.

Competiciones Alquiler de instalaciones

Trofeo Rectora. Competiciones internas.

Práctica deportiva. Salud

Actividades dirigidas- Mantenimiento y recreación

Programa UMAFIT


Actividades de Salud- Servicios médico-deportivos

Embarazadas Escuela de Espalda Fibromialgia Convenios con colectivos de discapacidad

Práctica deportiva. Salud. Conciliación

Actividades Infantiles y Juveniles

Campus Infantiles


Actividades +55

Actividades para mayores

Conciliación. Adscripción a la UMA. Salud.

Competiciones

Convenio Alumni. Competición Interresidencias. Celebración Días de patrones y Semanas culturales.

Competición Conciliación Estatuto del deportista.

Organización de Eventos de competición

Campeonatos Autonómicos, Nacionales e Internacionales

Complemento a la formación académica I+D+i

Organización de Eventos de investigación- Formación

Congresos Actividad Física para mayores Jornadas y Congresos sobre Gestión Deportiva

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Subcriterio 5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.

DISEÑO Y GESTIÓN DE PROCESOS La DDU, desde el comienzo de su camino hacia la excelencia, ha apostado por un sistema de gestión de la calidad basado en la gestión por procesos en la que están claramente identificados los procesos estratégicos, clave y de apoyo, desplegando de esta manera, la política y estrategia de la Unidad en un mapa de procesos. En función de los datos obtenidos por los distintos indicadores del Cuadro de Mando Integral, los líderes de la DDU revisan el mapa de procesos para adaptarlo a las políticas y estrategias de la Universidad y a las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Dicho trabajo cuenta con la colaboración de todo el personal, que aporta sus opiniones a través de las reuniones de personas y los Grupos de Mejora. Cada proceso tiene asignado uno o más responsables, que son los encargados de su desarrollo. Además, se incorporan a cada proceso una serie de indicadores para medir su eficacia y eficiencia. La gestión por procesos de la DDU se despliega a través del Manual de Procesos, donde se desarrollan los flujogramas de procesos en los que se determina quién interviene, qué se hace y cómo se hace. Además, se elaboran fichas técnicas de procesos en las que se codifica el nombre del proceso, su definición, se le asigna un responsable, se determinan los objetivos, se expresa a quién va dirigido, se determinan los indicadores y las variables de control. A su vez, se desarrollan las fichas de los indicadores y se despliegan los procedimientos pertenecientes a cada uno de los procesos. Todo ello conforme a los modelos normalizados de la UMA. (Ver gráfico en introducción criterio 5). Indicadores utilizados: Los responsables de los procesos revisan periódicamente la eficacia de los mismos a través de sus indicadores para detectar las posibles desviaciones que puedan producirse e implantar las acciones necesarias para corregirlas. Todos los procesos de la DDU, cuentan con indicadores de rendimiento encaminados a la satisfacción de los grupos de interés (à6a). Anualmente, el departamento de calidad elabora el informe de gestión con los resultados de los indicadores de los procesos, subiéndose a la plataforma ISOTools y vinculándose con los resultados de la Unidad. El 27 de septiembre de 2013 se realizó la última revisión del mapa de procesos. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Con el fin de mejorar e innovar en la gestión por procesos de la DDU, el Equipo de Dirección y los responsables participan habitualmente en congresos, jornadas y grupos de expertos, como el Congreso “TD sport fórum, Emprender en deporte”, las Jornadas de Calidad de la UMA, la formación a los técnicos para la actualización del modelo europeo EFQM 2013 o las Jornadas de Responsabilidad Social en las que se toma como modelo de referencia la gestión por procesos. Ejemplos de Mejora e Innovación: La situación física del personal de gestión y administración está dispuesta y organizada a través de las competencias que se desarrollan en cada proceso de manera que se facilita la comunicación de los distintos grupos de trabajo.

Subcriterio 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

PLANIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y

SERVICIOS. PROGRAMACIÓN DE

ACTIVIDADES La DDU realiza anualmente una programación de actividades, competiciones y eventos, tal y como viene determinado en la misión, en el PE UMA, en el Plan integral de la DDU 2013-2016 y en el Manual de Procesos. La planificación se hace con carácter anual, tomando como referencia la revisión de los procesos estratégicos, clave y de apoyo. Se analizan las encuestas de satisfacción de usuarios, el nivel de ocupación y el ciclo de vida de las actividades, el indicador de rentabilidad económica, el informe del CDUMA y las tendencias de mercado. Durante el desarrollo del programa de actividades se realizan hojas de incidencias diarias y reuniones semanales del área de actividades. Con carácter mensual se revisan los espacios y los materiales auxiliares. Esta hoja de incidencias diaria procede de otra que se realizaba para las instalaciones y es cumplimentada por los responsables de gestión de usuarios. Para garantizar la implantación de la planificación realizada, y después de las reuniones previas de los responsables de los procesos claves y de apoyo implicados -donde se plasman las decisiones de los líderes basadas en los informes del año anterior- se elabora de manera conjunta el “Cronograma anual de Actuaciones”. Se trata de un documento abierto, compartido y de acceso libre, que se va actualizando durante el año y que proporciona una visión global de la planificación, los procesos implicados y los procedimientos que entran en juego en cada una de las actuaciones, con indicación de la temporalización de las tareas y del personal implicado en cada una de ellas. Igualmente se reúne al personal responsable de la gestión de usuarios, así como a los técnicos encargados de impartir las actividades. Lo mismo ocurre en las competiciones internas donde se celebran reuniones con los delegados de equipos y árbitros, y en las competiciones externas con los seleccionadores y delegados. Además, se realizan reuniones periódicas entre los responsables de procesos claves y del CDUMA y una reunión semanal de coordinación en las áreas de actividades e instalaciones. En todas éstas se revisan y en su caso se adapta el funcionamiento de los servicios que se prestan. Como mejor práctica, a través del informe del Análisis del Ciclo de Vida de las Actividades realizado en el curso 2012/2013 se identificaron cuatro productos estrella cuyo porcentaje de ocupación es sostenido en el tiempo y supone más del 40% del total de ocupación del programa. Dichas actividades son: · Entrenamiento personalizado en sala cardiovascular · Natación adultos · Escuela infantil de natación · Escuela de espalda La segmentación de ocupación de plazas por actividades ofertadas se encuentra reflejada en el subcriterio 9a. Indicadores utilizados: Se revisa periódicamente la eficacia y eficiencia de los procesos que nos permiten identificar las posibles áreas de mejora con el objetivo de satisfacer las necesidades de los grupos de interés afectados y añadir valor a la organización y a sus procesos. Para ello se utilizan los siguientes instrumentos:

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· Estadísticas de web 2.0, Redes sociales y encuestas de satisfacción (pregunta de procedencia de la información) (à8b5).

· Encuesta de satisfacción de usuarios (à6a). · Indicador de rendimiento económico de las actividades

(à9b3). · Datos de ocupación. Indicador de ocupación (à9a4). · Informe de ciclo de vida de las actividades. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Como consecuencia de la información obtenida a través del análisis y reflexión de la memoria del año anterior y de la planificación del año en curso, así como de las aportaciones de los técnicos que imparten la actividad, sugerencias de los usuarios y estrategias del Equipo de Dirección, se identifican nuevas oportunidades de mejora e innovación. · Cursos de especialización deportiva (Titulaciones Propias de

la UMA). · Oferta de Cursos monográficos (nuevas actividades no

incluidas en el programa). En la actualidad, han derivado en los Complementos Saludables (formación teórico-práctica).

· Estudio y análisis de las preguntas y demandas contenidas en la cuenta de información [email protected].

· Estudio y análisis de las solicitudes de información telefónica. Creación del teléfono único de información general y ampliación de su horario de atención.

· Estudio de las sugerencias y aportaciones del personal a través de la plataforma virtual y la herramienta ISOTools.

· Benchmarking. Ejemplos de Mejora e Innovación: Las experiencias acumuladas, las necesidades de usuarios detectadas y las nuevas tendencias sobre salud y deporte, han determinado que se presente una oferta de práctica deportiva integral, centrada en aspectos claves como la salud y el bienestar personal. En este sentido se han creado programas como el programa UMAfit, los Complementos Saludables y la pausa 15 minutos (dedicado a la mejora de la salud en el PAS y PDI de la UMA). Igualmente se ha creado un bloque específico de servicios de salud (Médico-Fisioterapeútico).

ORGANIZACIÓN DE EVENTOS La DDU tiene como parte fundamental de su acción, la organización de campeonatos autonómicos, nacionales e internacionales y de congresos científicos, en atención a la acción 10.4.3 del P. E. UMA: “Proyección de la excelencia y la imagen internacional de la UMA a través de la organización de eventos deportivos, congresos y jornadas científicas”. La importancia de la organización de eventos de carácter deportivo y científico, se plasma en el proceso clave “Eventos”. EVENTOS ORGANIZADOS EN EL PERIODO 2008-2013

DEPORTIVOS

2008 CAU ATLETISMO-VOLEYPLAYA CEU FÚTBOL SALA-GOLF-VOLEIBOL-VOLEYPLAYA

2010 CEU VOLEYPLAYA-GOLF WUC GOLF

2011 CAU 7 DEPORTES CEU VOLEYPLAYA-NATACIÓN EUC VOLEYPLAYA

2012 CAU 4 DEPORTES CEU FÚTBOL SALA-PADEL

2013 CAU FÚTBOL SALA CEU GOLF-FÚTBOL SALA EUC FÚTBOL SALA

CIENTÍFICOS

2009 3º CONGRESO INTERNACIONAL DE ACTIVIDAD FÍSICA PARA MAYORES



La gestión de los eventos se inicia con la planificación de aquellos que se organizarán anualmente o a cuya organización se va a optar. En el primer caso, se elabora el Manual de Gestión por Procesos de organización del evento y la elección y constitución del Comité Ejecutivo. En el caso de campeonatos universitarios, se requiere el paso previo de la redacción del proyecto de organización, y si es internacional, el proyecto de candidatura, preparación de visita de evaluación de la sede y defensa de la candidatura ante el comité evaluador. Una vez concedida la organización del campeonato, se inician los contactos para confirmar alianzas con instituciones, y convenios con patrocinadores y colaboradores en el evento. Se implementa el Manual de Gestión por Procesos de organización del evento, adecuándolo y coordinándose con la normativa general y específica de cada estamento convocante (GADU, CSD, CEDU, EUSA y FISU). Indicadores utilizados: Durante la celebración del campeonato se realiza una encuesta de satisfacción a participantes (una a deportistas y otra a jefes de expedición, personal técnico y resto de expedicionarios (à6a5). Igualmente, al finalizar, se realiza un informe de retornos económicos y publicitarios generados tras la organización del evento (à8b12). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: La dilatada experiencia en la organización de eventos hace que los contenidos del Manual de Gestión por Procesos en Grandes Eventos (seleccionado como una de las 10 mejores prácticas por el Observatorio para la Mejora de los Servicios Públicos en 2008) se adapten y adecuen a las nuevas y crecientes necesidades de las instituciones organizadoras de los eventos, así como de sus participantes. Aspectos como el protocolo del evento, la atención médica, la promoción y el marketing, y el alojamiento y la manutención de los participantes, se revisan periódicamente, en base a las nuevas necesidades y exigencias que surgen con los cambios en la sociedad (dietas especializadas por motivos de salud y religiosos, nuevos canales de comunicación, especificaciones del protocolo internacional, etc.). Ejemplos de Mejora e Innovación: Ante la gran cantidad de eventos organizados, la DDU ha establecido un comité ejecutivo estable en el tiempo, con pocas modificaciones. De este modo, las distintas áreas de organización tienen una dilatada experiencia y una comunicación fluida para llevar a cabo su tarea. Finalizado cada evento, se realiza una reunión de evaluación de la organización y se identifican posibles áreas de mejora para el siguiente evento a organizar.

COMPETICIONES INTERNAS Para cumplir la LE 10.4 de PEUMA 2013-2016 “Potenciar la oferta de actividades deportivas y de ocio de la UMA, desarrollándola como “universidad saludable”, la DDU lleva a cabo un número determinado de actividades de competición dirigidas hacia la comunidad universitaria principalmente, con la posibilidad de participación del resto de usuarios no pertenecientes a este colectivo. Las competiciones internas desarrolladas por el equipo del proceso PC03 Gestión de Competición Deportivas, se estructuran en dos bloques; uno dirigido hacia la comunidad

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universitaria, denominado Trofeo Rectora, y otro abierto a todo tipo de usuarios denominado Torneos Universitarios. En el Trofeo Rectora se ofrece la posibilidad de disputar diversas competiciones, tanto individuales como por equipos, en un formato de competición estructurado por fases. Dicha competición se realiza anualmente durante todo el curso académico, concluyendo con la Gala del Deporte Universitario en la que el Equipo de Gobierno de la UMA premia a los diferentes equipos y participantes ganadores. Los Torneos Universitarios son un complemento a la oferta de actividades de competición, propuesta por la DDU, enfocada primordialmente a los usuarios habituales de nuestros cursos programados, independientemente de su pertenencia a la comunidad universitaria, posibilitando que también conozcan nuevas experiencias de práctica con un modelo de competición deportiva. Indicadores utilizados: El proceso de competiciones internas tiene asignados para la evaluación de su eficacia y eficiencia una serie de indicadores como son los obtenidos de las encuestas de satisfacción a los deportistas participantes, número de seguidores en las Redes Sociales y las estadísticas proporcionadas por el SIGED (à6a13; 6b3-4-7; 8b15). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Mediante la reflexión en grupo de trabajo, de los resultados de impresión general de la satisfacción de los participantes de las competiciones internas, se establecen propuestas de actuación para mejorar, por un lado la calidad de los torneos ofertados, y por otro la expansión del abanico de modalidades deportivas; todo ello siempre condicionado a la evolución presupuestaria que la DDU pone a disposición de las Competiciones Internas. La observación de ofertas similares de competición, tanto en el ámbito privado, como en el público, nos hace adaptar las de más satisfacción percibida a nuestra programación, aplicándoles los estándares de calidad y formalidad que a nuestra institución nos es exigida, así como nos exigimos internamente. Ejemplos de Mejora e Innovación: Se han incluido sistemas de encuentros deportivos en los que prima la deportividad, la recreación, manteniendo el fin competitivo, pero haciendo hincapié en la socialización y la fidelización de los grupos participantes (sistema de puntuación con integración del juego limpio). La disputa de un mínimo de partidos en las fases previas también ha sido aumentada, realizando los grupos con un mayor número de equipos. La incorporación de las redes sociales y la inscripción telemática han mejorado notablemente la gestión y comunicación.

COMPETICIONES EXTERNAS La DDU busca la promoción del deporte a través de la participación en competiciones universitarias autonómicas, nacionales e internacionales y para ello ha desarrollado un Proceso Clave de Gestión de Competiciones Deportivas PC03. Este programa se inicia con la participación de la UMA en los CAU en el que toman parte las 9 universidades andaluzas con el patrocinio de la Conserjería de Educación, Cultura y Deporte de la Junta de Andalucía. De esta primera fase salen los campeones de las distintas modalidades, que participarán representando al GADU en los CEU, organizados por el Consejo Superior de Deportes. Además en los CEU toman parte deportistas en deportes individuales que cumplan la normativa fijada por el CEDU. Así mismo, la UMA toma parte en las competiciones organizadas por EUSA como campeón de España en alguna de las

modalidades deportivas, como por ejemplo, el Equipo de Fútbol Sala Masculino, que se ha proclamado en dos ocasiones Campeón de Europa. La gestión de las competiciones externas es llevada a cabo por el equipo de trabajo del área de competiciones PC03 que se encarga de la selección de los deportistas y selecciones universitarias que toman parte en la primera, segunda y tercera fase, desarrollando todo un despliegue de acciones encaminadas a posibilitar su participación, como por ejemplo, instalaciones, transporte, alojamiento, etc. Además en cada una de las fases se sigue el reglamento programado por el GADU, en las competiciones autonómicas, el CEDU, en las competiciones nacionales o EUSA, en las competiciones internacionales. Indicadores utilizados: La DDU evalúa la gestión de las competiciones externas por medio de las encuestas de satisfacción realizadas a los deportistas representantes de la UMA en dichas competiciones (à6a6). Además se miden los resultados deportivos obtenidos en las distintas competiciones en las que se participa (à8b2à4). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: En los últimos años se han llevado a cabo una serie de convenios con los clubes más representativos de la provincia de Málaga, que cuentan con deportistas de alto nivel para facilitar su inclusión en las distintas selecciones universitarias. Ejemplos de Mejora e Innovación: Con el objetivo de conciliar la vida académica y deportiva se ha elabora y aprobado el Estatuto del Deportista Universitario que incluye en sus normas medidas para hacer posible y adaptar el entrenamiento deportivo con la asistencia a clase (à5d). Así mismo, se ha desarrollado el programa de detección de talentos deportivos en las jornadas de puertas abiertas y página web.

Subcriterio 5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.

PROPUESTA DE VALOR Y MODELO

ORGANIZATIVO DE LA DDU La función fundamental de la DDU es desarrollar un programa de actividades físicas y deportivas, de ocio y recreación, para la salud, la organización y participación en competiciones y eventos de carácter interno, autonómico, nacional e internacional, tal y como determina el Plan Integral de la DDU. La DDU, dentro de su planificación, incluye la marca UMA Saludable como una propuesta que genera salud y bienestar a través del ejercicio físico. Esta propuesta de valor añadido permite distinguirla de sus competidores. La oferta de productos y servicios de la DDU, es abierta, flexible y adaptada a las necesidades y expectativas de los usuarios y de los grupos de interés. A través de la inscripción mes a mes, se permite al usuario elegir la opción de práctica deportiva más acorde a sus necesidades y la evolución y mejora de dicha práctica en el tiempo. La DDU, huye de la tendencia actual de captación de usuarios como socios con una oferta poco flexible en el tiempo y cerrada de contenidos, sin supervisión y evaluación de la mejora en las condiciones para la práctica deportiva, o de otros conceptos modernos como la práctica deportiva “low cost”. La DDU apuesta por la atención personalizada al usuario y por la adscripción a la actividad escogida como camino para asegurar la correcta práctica deportiva, considerando, que éste es el único camino para aunar necesidades, expectativas y capacidades del usuario.

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La DDU realiza benchmarking de las mejores prácticas en el sector deportivo, análisis y estudios de mercado sobre la oferta de productos y servicios de la competencia y estudios comparativos con los servicios deportivos de las universidades andaluzas y nacionales. Esta es la clave de la ventaja competitiva de la DDU, que garantiza su posicionamiento en el mercado del entorno. Una amplia y variada oferta de productos y servicios que se transforma en propuesta de valor, basada en las necesidades y expectativas de los usuarios, actuales y potenciales. En base a la segmentación de los grupos de interés, se ponen en el mercado productos y servicios con propuestas de valor ajustadas a las necesidades de cada uno de ellos (ver introducción criterio 5). Para poner en marcha la propuesta de valor, la DDU organiza su estructura en equipos de trabajo para desarrollar los distintos procesos de la unidad (à3a): Indicadores utilizados: Periódicamente se revisa la implantación y la marcha de la organización por medio de los indicadores asignados a los distintos procesos y procedimientos desarrollados en el Manual de Procesos. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Los equipos de trabajo se reúnen periódicamente para revisar la marcha de los procesos, establecer acuerdos e implantar mejoras. Entre las acciones llevadas a cabo podemos destacar: · Creación de las cuentas de Facebook y Twitter, Foursquare

y la utilización de dispositivos de respuesta rápida, como los Códigos QR superando, ampliamente, en la suma de seguidores, a través de redes sociales al resto de universidades andaluzas.

· Se analizan y estudian los resultados de las temáticas y procedencia de las consultas recibidas por correo electrónico, redes sociales y teléfono de atención al usuario para identificar posibles puntos de mejora en la comunicación y reorganizar los contenidos que se publican.

· La promoción de tarjetas regalo denominada “Regala deportes, regala salud.

Ejemplos de Mejora e Innovación: Anualmente se van implementado nuevas modalidades de promoción deportiva y marketing de los productos y servicios en función de los resultados claves relativos a ocupación, rendimiento económico y satisfacción de los usuarios. Ej.: promoción del uso de instalaciones en horario matinal, vinculada como promoción a universitarios y participantes en el Trofeo Rectora (para que realizaran sus entrenamientos previos a la competición). Resultó determinante en la agilización de los trámites y la eliminación de molestias para los usuarios la implantación de los procedimientos de domiciliación del abono y la telematización de la inscripción en competiciones. Ambos fueron aprobados por el Grupo de Mejora.

PROCESO DE PROMOCIÓN DEPORTIVA,

MARKETING y COMUNICACIÓN La DDU realiza una labor de promoción deportiva en la comunidad universitaria y entre sus usuarios que incluye la difusión de sus actividades y servicios, la utilización de estrategias de marketing basadas en satisfacer las necesidades de los usuarios actuales y potenciales mediante actuaciones de captación y fidelización, y la planificación de acciones que aporten un valor añadido al servicio que se presta, basándose en la línea estratégica 10.4 del Plan estratégico UMA, que hace

referencia a la oferta de actividades deportivas para la consecución de una “universidad saludable”. La DDU define su propuesta de valor, en base a sus capacidades, procesos y partners, identificando sus puntos fuertes y ventajas competitivas respecto a la competencia y a la creciente oferta deportiva para conseguir posicionarse en el mercado. Para definir dicha propuesta y hacerla llegar a nuestro entorno, se apuesta por ofrecer un servicio de calidad basado en la experiencia y formación de los técnicos deportivos que imparten las actividades, la innovación en programas deportivos como UMAfit, el aporte de valor añadido y de fidelización y satisfacción de la práctica deportiva con los Complementos Saludables, Cursos Monográficos, y la apuesta por la comunicación a través de nuevos medios tecnológicos. En el curso 2009-2010 se detecta la necesidad de crear un área específica que se encargue de las tareas de promoción, marketing y comunicación externa de todos los contenidos, productos y servicios que oferta la DDU. Asimismo, ante las nuevas herramientas de comunicación que van surgiendo, las nuevas formas de interaccionar con los usuarios y los nuevos grupos de interés, se considera fundamental disponer de un área que, desde una planificación anual de actuaciones de promoción y marketing y basándose en la imagen de nuestra marca, coordine todas las acciones de promoción, comunicación externa y publicidad. Se crea un Proceso de Apoyo de Promoción y Marketing que realiza un Plan Anual de Actuaciones de Marketing, basado en un análisis inicial, determinación de objetivos anuales, elaboración de estrategias de marketing, plan de acción (incluyendo segmentación, diseños y plan de medios) y medidas de control de las acciones llevadas a cabo. El Plan Anual de Actuaciones de Marketing es un programa abierto y flexible que se va adaptando y modificando permanentemente en función de las necesidades de los procesos claves y de los grupos de interés. El personal implicado en este proceso se formó en gestión y marketing de entidades deportivas y cuenta con el apoyo de personal técnico especializado del CDUMA. Indicadores utilizados: La eficiencia se mide entre otros, mediante el análisis de los indicadores de sostenibilidad económica y los índices de ocupación de plazas, la satisfacción general y la fidelización. (à9b3; 9a3-4; 6a1; 6b10). Igualmente, a través del análisis de las procedencias del conocimiento que tienen los usuarios de los productos y servicios de la DDU, se realiza un estudio de los canales de comunicación más adecuados para cada promoción, así como su segmentación. Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Se crean las cuentas de la DDU en Facebook y Twitter. Posteriormente se trabaja en aplicaciones de geolocalización, como Foursquare y dispositivos de respuesta rápida, como los Códigos QR. En la suma de seguidores, a través de redes sociales, la DDU supera ampliamente al resto de universidades andaluzas e incluso a otras universidades españolas con similar número de alumnos, consiguiendo unos destacados resultados en interacción de usuarios y contenidos compartidos. Se analizan y estudian los resultados de las temáticas y procedencia de las consultas recibidas por correo electrónico, redes sociales y teléfono de atención al usuario para identificar posibles puntos de mejora en la comunicación y reorganizar los contenidos que se publican. La promoción de la tarjeta regalo denominada “Regala deportes, regala salud”, nos hizo ver que había una demanda de uso no

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descubierta. Como consecuencia se creó el Bono Nado libre-Fitness. Desde su implantación se han conseguido unos importantes resultados, incrementándose notablemente el uso de nado libre y poniendo en valor el Área fitness. Ejemplos de Mejora e Innovación: En base a las solicitudes de datos estadísticos realizados por la DDU, la Dirección General de Comunicación de la UMA diseñó y puso en marcha el Gestor de Peticiones de Comunicación. Anualmente se van implementado nuevas modalidades de promoción deportiva y marketing de los productos y servicios en función de los resultados claves relativos a ocupación, rendimiento económico y satisfacción de los usuarios. Ej.: Promoción del uso de instalaciones en horario matinal, vinculada como promoción a universitarios y participantes en el Trofeo Rectora (para que realizaran sus entrenamientos, previos a la competición).

Subcriterio 5d. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan.

PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS La prestación de los servicios, en cuanto a su producción y distribución, se realiza de acuerdo con los procedimientos establecidos, determinados en cada uno de los procesos de la DDU: Programa estable de actividades físico-deportivas, de aprendizaje, ocio, recreación y salud; organización de eventos deportivos y científicos, y organización y gestión de competiciones deportivas internas y externas. Del mismo modo, el objetivo estratégico 10 del PE UMA: “Avanzar en la Responsabilidad Social”, donde se incluye la línea estratégica 10.4, referida al servicio de Deportes en la UMA nos compromete a producir y gestionar acciones de responsabilidad social con nuestros grupos de interés, encaminadas a conseguir la conciliación de la vida familiar con la laboral y académica (Estatuto del Deportista Universitario, Programa de becas deportivas, Campus Infantiles), con la salud de nuestra comunidad (Servicios Médico Deportivos, Fibromialgia), y con la promoción de la actividad física como parte del desarrollo integral de la persona (Programa de actividades, Programa de competiciones internas, Campañas de sensibilización y promoción de la actividad física). Por otro lado, también nos compromete a apoyar, colaborar y facilitar la actividad deportiva a colectivos de personas con discapacidad y desventajas sociales. Dentro del proceso de producción y gestión de los productos y servicios ofertados, la DDU analiza las expectativas y sugerencias, y estudia el mercado y las buenas prácticas para que las demandas reales de los usuarios coincidan con la percepción que de ellas tiene la DDU. Para ello se realizan reuniones de coordinación entre las distintas áreas con el fin de ofertar nuevos productos y servicios, mejorar los existentes y, en su caso, eliminar los productos no demandados o cuyo ciclo de vida se ha agotado. Teniendo en cuenta una visión integral de los productos ofertados a lo largo del tiempo, se realiza un estudio del ciclo de vida de los mismos, para determinar las tendencias de uso. Este estudio representa el primer escalón de la gestión de la cadena de valor para ofrecer una propuesta coherente que exceda las expectativas de los grupos de interés. Junto al análisis del ciclo de vida, se estudia los indicadores de rendimiento económico y los de ocupación. El estudio de estos indicadores y medidas trajo como resultado la creación de nuevos servicios médico-deportivos y actividades como la de Fibromialgia, Functional Training, Power Bike (actividad creada por la demanda de un sector de usuarios de ciclismo indoor), etc.

La DDU dispone de procedimientos estandarizados para los productos y servicios que se desarrollan tanto en actividades, competiciones y eventos, como en instalaciones e infraestructuras, área médica, gestión económica, gestión administrativa y marketing, para asegurar que las necesidades, demandas y expectativas de los usuarios coincidan con las especificaciones que requiere un servicio de calidad. Se dispone del cronograma general (documento abierto y actualizable por los responsables de procesos, que se encuentra a la vista de todo el personal en el repositorio), donde se visualiza la planificación de acciones en tiempo real, se cumplimentan las fichas de procedimiento y las de seguimiento y se comunica a las áreas implicadas. La DDU realiza un esfuerzo importante en recursos materiales y de formación del personal, así como de control y supervisión para conseguir que la calidad se plasme en el servicio que se presta. Se cumplimentan hojas de incidencias diarias en instalaciones y actividades, para identificar los problemas de funcionamiento que surjan. Se ha creado un servicio de atención al usuario que abarca la mayor parte del horario de apertura de la instalación. La sistematización en la toma de datos estadísticos de todo tipo proporciona instrumentos y evidencias para analizar el rendimiento, siendo un instrumento indispensable en la toma de decisiones. A través de la alianza con el CDUMA se garantiza la prestación del servicio en las mejores condiciones de profesionalidad, confianza y atención al usuario. Todo el personal de la DDU dispone de conocimientos, competencia y formación necesarios para desempeñar su labor de cara al usuario (à3b). La asunción de funciones y responsabilidades está totalmente definida y arraigada en la cultura de la DDU. La delegación de responsabilidades se efectúa desde la dirección hacia los responsables de los procesos, y de éstos hasta los profesionales en cada puesto de trabajo. Además, se lleva a cabo una tarea de comunicación, basada en la promoción y el marketing de contenidos, para hacer coincidir la calidad del servicio prestado y lo que se comunica realmente sobre él. A través, de la promoción de la práctica deportiva y el marketing, la DDU comunica a sus grupos de interés el contenido de los productos y servicios que oferta, hace coincidir la información con la realidad, comunica las modificaciones o cambios que se producen en tiempo y forma y transmite una imagen del deporte responsable y respetuosa. En base a nuestro compromiso de desarrollo de acciones de RSC la DDU gestiona sus productos y servicios llevando a cabo las actuaciones del cuadro de la siguiente página:

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Actuaciones y programas

Despliegue

Gestión del impacto ambiental de los productos y servicios.

Sustitución del sistema de depuración del agua de la piscina por cloración salina, plan de sustitución progresiva de lámparas de bajo consumo, instalación de puntos limpios y recogida selectiva de residuos, creación de xerojardines.

Todos los servicios. Todos los usuarios.

Gestión de la seguridad de los usuarios.

Acreditación de proveedores, dotación de desfibriladores y certificación de Centro Cardio-protegido, convenio con Cruz Roja para asistencia en competiciones y eventos, convenio con el Colegio Oficial de Médicos para formación y promoción de la RCP básica.

Todos los servicios. Todos los usuarios.

Valor añadido al servicio deportivo prestado (Salud).

Programa UMA SALUDABLE. Programa Complementos. Saludables, Programa UMAFIT.

Comunidad universitaria. Todos los usuarios.

Valor añadido al servicio deportivo prestado (Conciliación práctica deportiva-académica).

Estatuto del deportista universitario.

Deportistas de alto nivel UMA.

Valor añadido al servicio deportivo prestado (Conciliación laboral-académica).

Campus Infantiles. Comunidad universitaria.

Valor añadido al servicio deportivo prestado (Alianzas y diseño conjunto con partners).

Academia Red Blue de Fútbol Sala.

Todos los usuarios.

Indicadores utilizados: Encuestas de satisfacción (à6a1) y porcentaje de sustitución de monitores en menos de 24 horas (à6b9). Todos estos aspectos se reflejan y se analizan posteriormente en preguntas concretas de las encuestas de satisfacción. Indicadores de comunicación (audiencias de UMATV, redes sociales, web 2.0 e impactos en medios de comunicación). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Fruto de la revisión de los productos y servicios, así como de la alianza con la Liga Nacional de Fútbol Sala, se crea la Academia Red Blue, que combina práctica deportiva con enseñanza de idioma y valores dirigido a hijos de los miembros de la comunidad universitaria y a los usuarios en general. Ejemplos de Mejora e Innovación: Como acciones de mejora de la prestación de los servicios podemos destacar las llevadas a cabo en los campus infantiles como adaptación a las demandas y necesidades sociales: · Integración y atención de niños con discapacidad (Síndrome

de Down, autismo, etc.). · Elaboración de menús específicos para niños con celiaquía

y vegetarianos. Además se han realizado campañas de promoción de la práctica deportiva responsable entre nuestros usuarios: · Campaña de beneficios de la natación. · Campaña de uso responsable de las máquinas de la sala

cardiovascular. · Complementos saludables. (Nutrición, hidratación y

prevención de lesiones).

CONCILIACIÓN DE LA VIDA ACADÉMICA Y

DEPORTIVA DE LOS DEPORTISTAS DE LA

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA Ya en el Plan Estratégico de la UMA 2005-08 dentro del objetivo 16 “Mejorar la calidad de vida de la comunidad universitaria”, en la LE 16.5 “Fomento del deporte de base, de competición y de élite”, la acción A 16.5.4 hace referencia a la “Elaboración de un Estatuto del Deportista Universitario en el que se estableciera una política de apoyo al mismo mediante la concesión de becas y ayudas, así como mediante su reconocimiento académico”. Dicho objetivo busca la conciliación de la vida académica y deportiva de los deportistas de alto nivel y alto rendimiento de la UMA. Además esta acción de mejora surge como recomendación de la evaluación 300+ del 2010. Durante el curso 2012/2013, la DDU investigó los distintos precedentes en la materia para luego proceder a la elaboración del borrador del Estatuto. El siguiente paso fue la aprobación por el Consejo de Dirección de la UMA que elevó el documento a la Junta de Gobierno del día 19 de junio de 2013 en la que se aprobó dicho estatuto publicándose en el BOJA 6 de agosto 2013 Núm. 153. El Estatuto del Deportista afecta a todos los alumnos de la UMA considerados deportistas de alto nivel y alto rendimiento y está implantado en todas las facultades y departamentos. Se realizó una síntesis del mismo para publicarla en la página web y entregársela a cada uno de los alumnos que se acogieran a este régimen. Existe un procedimiento para el reconocimiento de dicha condición en el que se detallan los requisitos y se crea una comisión presidida por la Vicerrectora de Extensión Universitaria, el Director de la DDU, un trabajador de la DDU y un alumno deportista. El estatuto está estructurado en cuatro títulos en los que se contemplan las medidas de promoción y apoyo al deporte universitario, se definen los objetivos y estrategias a seguir en dicho ámbito, se regulan los reconocimientos de estudios y actividades, se establece el régimen disciplinario aplicable, o se fijan criterios para la conciliación de las actividades académicas y deportivas; todo ello con la intención de potenciar la participación sobre los resultados deportivos, ejemplarizándola como modelo de aplicación y preparación al mundo laboral al que se incorporará el estudiante. Indicadores utilizados: A partir de su entrada en vigor se llevará a cabo un registro del número de deportistas que se benefician del mismo. Desde el curso 2008/09, la DDU a través del Vicerrectorado de Alumnos viene desarrollando un programa de ayudas a los deportistas de alto nivel y alto rendimiento, que forman parte de la selección universitaria otorgándoles becas en función de los resultados obtenidos en campeonatos autonómicos, nacionales e internacionales. A pesar de la crisis, y aunque la cuantía destinada a becas ha disminuido, la UMA considera fundamental mantenerlas. El número de deportistas, así como la cuantía económica destinada a estas becas, se miden para cada curso académico (à9b8). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Este estatuto nos ha permitido indagar en las políticas de conciliación existentes en las universidades españolas y extraer información que incorporar al estatuto que surge de la creatividad y experiencia del personal de la DDU cuyo esfuerzo nos permite seguir innovando para así ofrecer a nuestros usuarios unos servicios de calidad que serán la base para alcanzar nuestras metas, expresadas en nuestra Misión y Visión.

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Ejemplos de Mejora e Innovación: El carácter innovador de la UMA se observa en que es la primera universidad española en implantar de manera oficial un Estatuto del Deportista Universitario.

Subcriterio 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS

USUARIOS DE LA DDU La DDU, tal y como se refleja en su Visión y Valores, orienta su gestión hacia la satisfacción de las necesidades de los grupos de interés y por ello trata de conocer y predecir el comportamiento actual y futuro de los usuarios para garantizar su completa y plena satisfacción. Para ello existen procedimientos sistematizados de recogida de información de los usuarios: encuestas de satisfacción, hojas de quejas y sugerencias, análisis de las temáticas de las consultas recibidas y reuniones formales e informales con usuarios y partners. La DDU segmenta a los usuarios en función de sus necesidades y características de procedencia similares, planificando los distintos productos en base a dicha segmentación (ver información clave). Por otra parte, la DDU orienta su acción en el principio básico de la cercanía al usuario, adoptando los procedimientos necesarios para gestionar eficazmente dicha relación. · Atención personalizada a los usuarios con alguna demanda

o incidencia, con el fin de solucionarla de inmediato, si es posible y con recogida de datos para su solución en el plazo de 24 horas.

· Hoja de recogida de incidencias diarias en cuanto a necesidades de actividades e instalaciones.

· Creación del teléfono de atención al usuario, con ampliación del horario de atención, durante 12 horas diarias.

· La comunicación online: consulta de plazas, listas de distribución, cuenta de información, redes sociales y procedimientos telemáticos de inscripción.

· Procedimiento de tratamiento, gestión informatizada y respuesta de las quejas y sugerencias en plazo.

· Contactos con Vicedecanos y Subdirectores responsables de alumnos en cada centro de la UMA, así como de asociaciones estudiantiles y residencias universitarias. Participación en jornadas de bienvenida, fiestas de patrones, semanas culturales.

· El personal técnico de control de accesos y de las instalaciones ha recibido y recibe formación constante sobre atención al usuario, atención eficaz y nuevas estrategias. Están dotados de herramientas suficientes para dar información sobre la demanda requerida en el instante, teniendo la posibilidad de remitir al usuario a los responsables de atención al usuario, si así lo requiriera. En la DDU es muy importante el volumen de comunicación informal.

· Anualmente se realiza un catálogo de productos y servicios, disponible para usuarios presentes y potenciales, que se usa en campañas de promoción y captación. Dicho catálogo, ampliado en aspectos referidos a la gestión interna, se utiliza como Guía Anual de Comunicación.

Además, con el fin de asesorar y mejorar la práctica deportiva, se emprenden acciones y campañas de uso y práctica responsable: · Beneficios de la natación. · Cursos monográficos. · Complementos saludables. Indicadores utilizados: Para analizar la relación de los usuarios con la DDU, se revisan los datos obtenidos en las estadísticas de web 2.0, redes sociales, consultas a la cuenta de información o vía telefónica, informe de quejas y sugerencias y encuestas de satisfacción (à6a1-2; 6b1-5-6; 8b7). Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: Para mejorar la relación con los usuarios se puso en marcha, a principios del curso 2013-2014, el procedimiento de atención al usuario, procurando resolver las incidencias en tiempo real, así como el establecimiento de un teléfono único de información. Ejemplos de Mejora e Innovación: se ha dotado a la página web de herramientas de información para la mejor búsqueda y comprensión de las demandas de los usuarios. Se ha simplificado el sistema de navegación, no existiendo menús desplegables. Los contenidos de la página web se organizan y distribuyen en función de los datos de las consultas de los usuarios en la cuenta de información, las redes sociales y las recibidas en el teléfono de atención al usuario. De este modo, cuando se comprobó que el mayor porcentaje de solicitudes de información eran relativas al Trofeo Rectora (competiciones internas), se decidió crear un micrositio independiente del de Deportes UMA (la DDU es la única unidad funcional de la UMA que dispone de dos micrositios en la web uma.es). Del mismo modo, se duplicaron los perfiles institucionales en Facebook: Deportes UMA y Trofeo Rectora UMA.

GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DE LOS

USUARIOS DE LA DDU La DDU entiende que su capital humano es fundamental para conseguir que los usuarios de sus productos y servicios estén satisfechos de la experiencia vivida. Este aspecto es clave para la fidelización de usuarios y el marketing boca a boca de nuestra propuesta de valor, representando el principal valor de la marca. Los altos porcentajes de fidelidad detectados en las mediciones de la permanencia de usuarios en los productos ofertados (à6b10), los resultados generales en las encuestas de satisfacción, así como el alto índice de usuarios que afirman haber tenido conocimiento de nuestra oferta a través del boca a boca (à8b14-15), hacen que la DDU comprenda la importancia del trato personalizado y cercano de nuestro personal. Esto nos lleva a entender que, si bien la promoción, el marketing y la publicidad son elementos importantes para dar a conocer nuestra propuesta, necesitan el complemento de la interacción y la preocupación por la mejora constante de la satisfacción del usuario. La experiencia de los usuarios en la DDU se gestiona desde el momento en que acceden a la instalación. El personal que tiene contacto directo con los usuarios se ha formado en habilidades de comunicación y atención eficaz a través de los planes de formación de la UMA y cursos convocados y organizados por la misma DDU (à3b). Además, la DDU cuenta, para la impartición de actividades, con el CDUMA, cuyo personal técnico se ha formado en las mismas habilidades (à3a).

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En la sala cardiovascular, por ejemplo, se puso en marcha el Programa UMAfit, orientado a la mejora de la condición físico-deportiva en función de cinco metas básicas que se corresponden con los objetivos más habituales de los usuarios de este tipo de actividades (salud, light, fuerza, competición y recuperación). Es fundamental el componente motivacional de control y análisis de la mejora que se experimenta. Como complemento del servicio prestado y con el fin de mejorar en lo posible la experiencia del usuario se han puesto en marcha otras acciones como la denominada Complementos Saludables (con información sobre aspectos de nutrición, hidratación, prevención de lesiones, etc.), campañas de sensibilización sobre la diabetes, hipertensión, el programa anual “Deporte y Mujer” y campañas sobre uso responsable en la práctica deportiva. Por otro lado, se planifican y gestionan los canales de comunicación, y se seleccionan los contenidos que se publican, adaptándolos a cada segmento de usuarios en función del canal que más utilicen. En redes sociales, el 73% de seguidores están en la franja de edad 18-34 años, por lo que los contenidos se ajustan a las demandas de dicho rango de edad. Indicadores utilizados: El grado de la experiencia percibida por el usuario se mide a través de la encuesta de satisfacción y del grado de fidelización (à6a1, 6b10).

Mecanismos de Aprendizaje y Creatividad: El equipo de trabajo del proceso de actividades se reúne semanalmente y a final de curso para analizar la marcha del programa de actividades y, en su caso, planificar el programa de actividades del curso siguiente, teniendo en cuenta los distintos indicadores de satisfacción de usuarios, grado de ocupación y fidelización, y la opinión del personal técnico del CDUMA y los usuarios a través de procedimiento de quejas y sugerencias. Fruto de las reuniones se han ido implementando una serie de acciones para mejorar la experiencia de los usuarios: · Pools de pádel, actividad que permite a los usuarios inscritos

poner en práctica sus avances en la técnica a través de una competición.

· Regularmente (final de mes y fechas señaladas) se realizan actividades de animación en las actividades acuáticas.

· Instalación de TRX y otros equipamientos deportivos complementarios para la práctica de actividades de entrenamiento personal y preparación de opositores.

· Redistribución y mejoras del área fitness (sala de peso libre y sala de máquinas).

Campeonato de Europa de Universidades de Fútbol Sala.

3ª PARTE

RESULTADOS

Entrenamiento

en Sala

Cardiovascular.

Actividad para Discapacitados en el Medio Acuático de la DDU.

CRITERIO 6RESULTADOS EN

LOS CLIENTES

43 CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

La DDU orienta su gestión a la satisfacción de las necesidades de los usuarios como se refleja en la Visión y Valores de la organización. Por ello trata de conocer y predecir el comportamiento actual y futuro de nuestros usuarios para garantizar su satisfacción. Para medir las percepciones que de la organización tiene los usuarios, la DDU utiliza los datos obtenidos de las distintas encuestas de satisfacción realizadas en función de la tipología de usuarios, segmentando sus resultados para comprender sus experiencias, necesidades y expectativas. Todas las encuestas tienen, al final del cuestionario, dos preguntas abiertas donde se ofrece la oportunidad al encuestado de exponer cualquier otra cuestión que no se encuentre en las preguntas (aspectos positivos y aspectos negativos). La Encuesta de Satisfacción General de Usuarios de la DDU se realiza a unos 400 usuarios, que corresponde a un 20% aproximado del total. Para un nivel de confianza del 90%, se estima un margen de error del 2,8%. Tiene 24 preguntas distribuidas en 4 bloques (Respecto al Técnico Deportivo, respecto a la Instalación, respecto a las actividades y respecto a la Administración). Están segmentadas por bloques de actividades, origen del conocimiento de la actividad, edad, sexo y actividad realizada. La Encuesta de Campus y Minicampus tiene 10 preguntas, dirigidas a los padres y madres de los niños participantes en la actividad. Son contestadas por, aproximadamente, el 90% de los casi 400 participantes anuales. Las preguntas abarcan cuestiones como organización general, inscripciones, menús, instalaciones y equipamiento, actividades y talleres, monitores y atención médica. La Encuesta de Satisfacción de Competiciones Externas tiene 10 preguntas que abarcan contenidos como información general, becas, instalaciones, material y equitaciones, horarios de entrenamiento, plan de viaje, alojamiento, etc. La Encuesta de Satisfacción de Competiciones Internas TR tiene 10 preguntas, segmentadas por bloques de actividades, edad, sexo y deporte. Las preguntas abarcan temas como la organización general, proceso de inscripción, sistema de competición, instalaciones, arbitrajes, horarios, deportividad y comunicación a través de redes sociales. La Encuesta de Satisfacción de las Entidades con Convenio tiene 5 preguntas relativas a la adecuación de las instalaciones, limpieza, precio y trato del personal. La Encuesta de Satisfacción de Organización de Eventos Deportivos y Científicos consta de 10 preguntas, dependiendo de la naturaleza del evento (deportivo o científico). En el primer caso, deportivo, la encuesta se distribuye entre todos los participantes deportistas, diferenciando entre deportistas y oficiales o delegados. Las encuestas diferencian también el tipo de deporte y el sexo. Se preguntan distintos aspectos relacionados con la organización general y técnica. En el segundo caso, científico, las encuestas se distribuyen entre los participantes del congreso, donde, además de aspectos de

organización general, se pregunta sobre la calidad de las conferencias, ponentes y trabajos científicos presentados

PERCEPCIONES AGENTE

FACILITADOR

6a1.- Satisfacción general de usuarios DDU 5d

6a2.- Satisfacción de usuarios con servicios administrativos

5d

6a3.- Satisfacción de usuarios con instalaciones 4c

6a4.- Satisfacción conveniados 5d

6a5.- Satisfacción general de organización de eventos

5d

6a6.- Satisfacción general competiciones (deportistas UMA)

5d

6a7.- Percepción de la imagen UMA en campeonatos

5d

6a8.- Satisfacción de usuarios con Campus y Minicampus

5d

6a9.- Satisfacción general con técnicos deportivos 5d

6a10.- Satisfacción del usuario con las actividades 5d

6a11.- Satisfacción de usuarios con personal DDU 3c

6a12.- Expectativas de los clientes con la actividad realizada

5d

6a13.- Satisfacción General Competiciones Internas (TR)

5d

Estas percepciones dejan claro qué opinan los usuarios sobre la eficacia del despliegue y los resultados de la estrategia, las políticas de apoyo y los procesos. La DDU utiliza los indicadores de rendimiento en los usuarios como medida para supervisar, entender, predecir su impacto sobre las percepciones de sus usuarios. INDICADOR ES DE RENDIMIENTO AGENTE

FACILITADOR

6b1.- Días de respuesta en quejas y sugerencias 5e

6b2.- % de usuarios de la DDU que pertenecen a la comunidad UMA

5d

6b3.- % inscripción trofeo rectora sobre comunidad universitaria

5b

6b4.- % cumplimiento partidos programados trofeo rectora

5d

6b5.- Número de sugerencias 5e

6b6.- Número de quejas 5e

6b7.- Número de participantes Trofeo Rectora 5d

6b8.- % de actividades en zona óptima de ciclo de vida

5d

6b9.- % de sustitución de monitores en < 24 h. 5d

6b10.- % de fidelización 5e

6b11.- Ejemplo de segmentación días de respuesta 5e

Estos indicadores dan una idea clara del despliegue y el impacto de la estrategia de usuarios, sus políticas de apoyo y sus procesos.


6a. Percepciones.

6a1. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a la satisfacción

total de la encuesta de satisfacción general de usuarios. Está

segmentada por bloques, sexos, actividades, edad, medio de

conocimiento de la actividad, etc. Indicador de proceso

claveIN01PC01


global de las entidades con convenio. Consta de 5 preguntas. Está

codificada como encuesta 501.

6a2. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a la satisfacción del

bloque correspondiente a la Administración de la encuesta de

satisfacción general de usuarios


total de la encuesta de satisfacción de eventos organizados por la

DDU. Está segmentada por competidores, sexos, delegados, árbitros,

deportes, etc. Consta de 10 ítems. Indicador de proceso clave

IN01PC02

6a3. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a la satisfacción del

bloque correspondiente a las Instalaciones de la encuesta de

satisfacción general de usuarios.

6a6. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a la satisfacción de

los deportistas en competiciones externas. Consta de 10 ítems.



los deportistas en la pregunta 5 del cuestionario “El hecho de

organizar un Campeonato de Europa, España o Andalucía, a nivel de

imagen y promoción para el deporte universitario es importante”


de los usuarios en la encuesta general de usuarios, en el bloque de

actividades.


general de los padres de los niños que participan en el campus y

minicampus de verano y semana blanca.


los usuarios en la encuesta general de usuarios, en el bloque de

técnicos deportivos.

6a11. Indicador importante para la DDU. Hace referencia a la

satisfacción de los usuarios con el trato del personal de la DDU,

pregunta 101.14 “Considera que el trato del personal de Instalaciones

es eficiente y correcto.”, en la encuesta general de usuarios.


expectativa del usuario respecto a la actividad que realiza, pregunta

101.17 “La actividad en la que participa cubre sus expectativas

personales.”, en la encuesta general de usuarios.


6b. Indicadores de rendimiento.

6b1. Indicador importante para la DDU. Contabiliza los días de

respuesta a las quejas y sugerencias que realizan nuestros usuarios,

con un compromiso de respuesta menor a 15 días establecido en la

carta de servicios.

6b2. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al porcentaje

de usuarios que pertenecen a la Comunidad UMA (alumnos, PDI,

PAS, etc.)


de la comunidad universitaria que compite en el TR

6b5. Indicador importante para la DDU. Contabiliza el número de

sugerencias que realizan nuestros usuarios, estableciendo como

objetivo que se presenten como mínimo el 20% del total entre quejas

y sugerencias. Subir de ese porcentaje es considerado como positivo

6b4. Indicador importante para la DDU. Se refiere al porcentaje del

cumplimiento de partidos programados del Trofeo Rectora sobre los

disputados.


de los participantes del Trofeo Rectora. Se observa un descenso en la

satisfacción general, poniéndose en marcha en esta edición medidas

correctoras (à2b).



quejas que realizan nuestros usuarios, estableciendo como objetivo

que se presenten como máximo el 80% del total entre quejas y

sugerencias. Bajar de ese porcentaje es considerado como positivo

6b7. Indicador clave para la DDU. Contabiliza el número de

participantes en la competición interna Trofeo Rectora.

6b8. Indicador importante para la DDU. Se refiere al porcentaje de

actividades que están dentro de la zona óptima del ciclo de vida del

producto, en zona creciente o meseta estable.

6b9. Indicador importante para la DDU. Se refiere al porcentaje de

sustituciones de monitores en menos de 24horas, con el fin de

interrumpir lo menos posible la actividad. No disponemos de

comparaciones con ninguna universidad.

6b10. Indicador clave para la DDU. Se refiere al porcentaje de

fidelización de los usuarios, entendiendo ésta como la repetición al

año siguiente. No existen comparaciones con otros servicios de

deportes.

6b11. Indicador importante para la DDU. Ejemplo de segmentación del

indicador 6b1.

Plantilla en

Campeonato

de Europa de

Universidades de

Voley Playa.

Plantilla de la DDU con la Rectora.


LAS PERSONAS

480

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Uno de los principales activos de toda organización es el grupo de personas que lo integra. La gestión de los recursos humanos de la DDU corresponde a la Gerencia de la UMA y a la Vicegerencia de Organización de los Servicios Universitarios, a través del Servicio de PAS. La DDU utiliza un conjunto de medidas de percepción y sus indicadores de rendimiento, basados en las expectativas de las personas, factores que pueden facilitar el éxito. Establece objetivos para los resultados relacionados con las personas de la organización, orientados hacia la mejora continua en cuanto a expectativas, competencias, mejora de sus condiciones laborales y formación. Para conocer la percepción que tienen sus trabajadores sobre la organización, la DDU utiliza principalmente la encuesta de clima laboral y la encuesta de liderazgo, segmentando sus resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas de las personas de la unidad.

Encuesta de Liderazgo. El cuestionario de 20 preguntas lo ha realizado un total de 43 personas. Está extraído del modelo EFQM. Consta de una escala de 1 a 5, siendo 1 la mínima puntuación mínima y 5 la máxima. Consta de 4 bloques: B. TEMÁTICO 1. Agrupa cuestiones referidas a la dirección y orientación estratégica, comunicación de visión, misión y valores, promoción de los valores de la UMA, difusión de normas de conducta, cultura de liderazgo compartido, etc. B. TEMÁTICO 2. Cuestiones como la utilización de resultados para priorizar la gestión, la evaluación de resultados, la fundamentación de las decisiones basadas en datos, transparencia ante los grupos de interés, identificación de procesos, etc. B. TEMÁTICO 3. Aúna cuestiones como la detección de grupos de interés externos, la implicación de partners, el uso de la innovación para mejorar la reputación de la DDU, la identificación de alianzas estratégicas, la transparencia en la información hacia los grupos de interés clave, etc. B. TEMÁTICO 4. Este último bloque de preguntas expone cuestiones como la creación por parte de los líderes de una cultura emprendedora y de implicación, fomento de nuevas ideas, la colaboración con los partners, el apoyo a las personas, fomento del trabajo en equipo, etc.

Encuesta de Clima Laboral. El cuestionario lo han realizado un total de 43 personas, cantidad similar a la de otros años en las que lo realizaron: 37 personas en el año 2005, 46 personas en el 2009, 38 personas en el 2011 y 40 en la del año 2012. La puntuación comprende una escala de 1 a 5, siendo 1 la mínima puntuación mínima y 5 la máxima. Se han extraído resultados segmentados por preguntas (1 y 2 consideradas como no deseadas y 3, 4 y 5 consideradas como deseadas) y por bloques temáticos. La encuesta se realiza bajo 8 agrupaciones temáticas, que son las siguientes: CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA. Agrupa cuestiones referidas al interés intrínseco del puesto, variedad del mismo, oportunidades para aprender, dificultad, cantidad, creatividad, posibilidades de éxito, autonomía, responsabilidad, participación en la toma de decisiones y en la propuesta de mejora, conocimiento de las tareas y seguridad en el trabajo. CONDICIONES DE TRABAJO. Incluye preguntas sobre horarios, descansos, características físicas del lugar, ventilación, temperatura, higiene y seguridad, recursos materiales disponibles... FORMACIÓN. Mide aspectos sobre las oportunidades de formación continua que gozan los empleados en su puesto. RECONOCIMIENTO. Contempla el reconocimiento verbal, las bonificaciones, las críticas y el prestigio como resultado del desempeño de las funciones propias del puesto. BENEFICIOS. Aporta datos sobre pensiones, seguro médico y vacaciones. SUPERVISIÓN. Se refiere a los estilos de seguimiento y control, habilidades técnicas de los supervisores, calidad de las relaciones humanas y administrativas y comunicación entre supervisores y empleados. COMPAÑEROS. Refleja el agrado que siente el individuo con respecto a sus compañeros, en términos de competitividad, apoyo mutuo, relaciones humanas y comunicación. EMPRESA Y DIRECCIÓN. Analiza la satisfacción global con la organización en lo concerniente a los salarios que ofrece, el impacto que causa en la comunidad, la gestión del cambio y la definición de la misión. Los indicadores de rendimiento en las personas son medidas internas que utiliza la DDU para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas de la organización y prever su impacto sobre las percepciones. Estos indicadores dan una idea clara del impacto de la estrategia en las personas, política de apoyo y procesos, como la formación, implicación del personal, absentismo laboral, etc.

INDICADOR ES DE RENDIMIENTO AGENTE

FACILITADOR

7b1.- Número de horas de formación totales 3b

7b2.- % de personas que reciben formación de la DDU 3b

7b3.- Número de horas de formación en calidad 3b

7b4.- Número de felicitaciones al personal 3e

7b5.- Número de correos enviados por com. interna 3d

7b6.- Número de aportaciones y sugerencias del personal de la DDU

3c

7b7.- Tasa de absentismo laboral DDU 3a,3b,3c,3d,3e

7b8.- Evaluación de las competencias del personal de la DDU

3b

PERCEPCIONES AGENTE

FACILITADOR 7a1.- Encuesta de Liderazgo: Satisfacción con el refuerzo de la excelencia por líderes

1a-1d

7a2.- Encuesta de Liderazgo: Satisfacción con la gestión realizada por líderes

1a-1d

7a3.- Satisfacción del personal de la DDU por condiciones de trabajo

3e

7a4.- Satisfacción del personal de la DDU por formación

3b

7a5.- Satisfacción del personal de la DDU por la gestión de competencias

3b

7a6.- Satisfacción del personal de la DDU por la comunicación interna

3d

7a7.- Satisfacción del personal por reconocimiento a su trabajo

3e

7a8.- Conocimiento de la misión, visión, valores y carta servicios.

1a-3d-5c

7a9.- Valoración del personal en su participación de la mejora de la gestión

1d-3c

7a10.- Valoración del personal por el prestigio social ante la comunidad

1c

490


7a. Percepciones.

7a1. Indicador importante para la DDU. Hace referencia a la encuesta

de liderazgo, al bloque 4, contabilizando las preguntas consideradas

como satisfactorias. Expone cuestiones como la creación por parte de

los líderes de una cultura emprendedora y de implicación, fomento de

nuevas ideas, la colaboración con los partners, el apoyo a las

personas, fomento del trabajo en equipo, etc.


de clima laboral. Mide aspectos sobre las oportunidades de formación

continua que gozan los empleados en su puesto.

7a2. Indicador importante para la DDU. Hace referencia a la encuesta de liderazgo, al bloque 2, contabilizando las preguntas consideradas como satisfactorias. Se refiere a cuestiones como la utilización de resultados para priorizar la gestión, la evaluación de resultados, la fundamentación de las decisiones basadas en datos, transparencia

ante los grupos de interés, identificación de procesos, etc.


de clima laboral. Agrupa cuestiones referidas al interés intrínseco del

puesto, variedad del mismo, oportunidades para aprender, dificultad,

cantidad, creatividad, posibilidades de éxito, autonomía,

responsabilidad, participación en la toma de decisiones y en la

propuesta de mejora y conocimiento de las tareas a realizar.


de clima laboral. Incluye preguntas sobre horarios, descansos,

características físicas del lugar, ventilación, temperatura, higiene y

seguridad, recursos materiales disponibles...


de clima laboral. Incluye preguntas sobre si el personal tiene una

comunicación fluida

500


7b. Indicadores de rendimiento.


de clima laboral. Contempla el reconocimiento verbal, las

bonificaciones, las críticas y el prestigio como resultado del

desempeño de las funciones propias del puesto.


de trabajadores de la DDU que reciben formación anual. Existe

segmentación por tipo de formación, horas, créditos, si es de la UMA

o externa, etc.

7a8. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a la encuesta de

clima laboral. Contempla preguntas sobre si todos conocemos la

misión, visión y valores de la DDU

7b1. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al número de

horas totales de formación que el personal de deportes realiza. Existe

segmentación por tipo de formación, horas, créditos, si es de la UMA

o externa, etc.


de clima laboral, pregunta 11 “Desde mi puesto puedo hacer

propuestas de mejora para el funcionamiento del Servicio”


encuesta de clima laboral, pregunta 25 “El puesto que desempeño me

proporciona prestigio social ante la comunidad”

510


7b6. Indicador importante para la DDU. Hace referencia a las

aportaciones, ideas, mejoras, etc., que realiza el personal con el fin de

mejorar a la DDU

7b3. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al número de

horas de formación en materia de calidad que el personal de deportes

realiza. Existe segmentación por tipo de formación, horas, créditos, si

es de la UMA o externa, etc.


felicitaciones que el personal de la DDU recibe por el trabajo bien

realizado.

7b5. Indicador importante para la DDU. Específica el número de

correos que se envía al personal por el canal de comunicación interna

con el fin de mejorar dicha comunicación. Se materializa en la

herramienta ISOTools

7b8. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a la evaluación de

las competencias del personal de la DDU realizada por los directores

de la DDU y la Vicegerencia de Recursos Humanos.

7b7. Indicador importante para la DDU. Mide la tasa de absentismo

laboral, dato que proporciona el servicio de personal y la comparación

está realizada con la propia UMA. Los datos decrecientes implican

tendencias positivas.

Recogida de

Alimentos para

Cruz Roja.

Expedición de Ayuda de la DDU a Merzouga (Marruecos).


LA SOCIEDAD

520

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Los resultados que se presentan a continuación determinan la imagen que tiene de la DDU la sociedad. La unidad lleva a cabo una amplia labor de acciones encaminadas a la RSC a través de convenios con colectivos de discapacidad, personas en exclusión social, campañas de recogidas de alimentos para ONG, etc. (1c2, 3c4). Así mismo, la DDU, contribuye a la difusión y proyección de la imagen de la universidad a través de la organización de eventos y congresos científicos-deportivos. Los indicadores de percepción determinan la imagen que de la DDU tiene la sociedad en relación aspectos como impacto de RSC, impacto en la prensa, premios y reconocimientos, satisfacción de los conveniados, etc.

Los indicadores de rendimiento se utilizan para medir la eficacia y eficiencia de las políticas y estrategias relevantes para la sociedad, prediciendo su impacto sobre las percepciones. Se trata de medir entre otras cosas el número de actuaciones de RSC, de convenios y acuerdos de colaboración, de usuarios con discapacidad, etc., así como los retornos económicos de los eventos y el reciclaje en la DDU.

INDICADOR ES DE RENDIMIENTO AGENTE

FACILITADOR

8b1.- Número de actuaciones RSC DDU 1c

8b2.- Valoración medallero campeonatos de Europa 5d

8b3.- Valoración medallero campeonatos de España 5d

8b4.- Valoración medallero campeonatos de Andalucía 5d

8b5.- Número convenios y acuerdos de colaboración 4a

8b6.- Número de trabajos científicos en congresos 1c

8b7.- Número visitas web DDU 4d-5c-5d

8b8.- Número de egresados usuarios de la DDU 5d-5e

8b9.- Número usuarios con discapacidad 4c-5e

8b10.- Reciclaje DDU 4c

8b11.- Número visitantes bachillerato DDU 1c-5c-5e

8b12.- Retornos económicos de los eventos 4a-5d

8b13.- Eficiencia en tóner utilizado en DDU 4c

8b14.- Cto. de la inf. del programa de actividades 5c-5d

8b15.- Conocimiento de la inf. del TR 5c

La DDU desarrolla su estrategia teniendo en cuenta uno de sus valores fundamentales como es la Sostenibilidad Medioambiental y por ello desarrolla acciones encaminadas a la mejora del CDU en este aspecto (4c2). Además de los indicadores de rendimiento antes mencionados, la DDU analiza y revisa otros datos para determinar el impacto de las acciones desarrolladas, como los obtenidos en el informe de ahorro energético de agua caliente sanitaria y vaso de piscina de la DDU del 2013 que mide el impacto que tenido la instalación de las placas solares (4c2) en el ahorro energético: Prestaciones en Agua Calienta Sanitaria Mes Nec. Energéticas

(Termias/Mes) Aporte Solar (Termias/Mes)

%

Enero 17.298 0 0,0%

Febrero 15.624 0 0,0%

Marzo 16.740 3.044 18,2%

Abril 15.120 7.062 46,7%

Mayo 14.508 11.803 81,4%

Junio 12.960 12.960 100,0%

Julio 12.834 12.834 100,0%

Agosto 0 0

Septiembre 12.960 12.960 100,0%

Octubre 14.508 8.744 60,3%

Noviembre 15.120 3.512 23,2%

Diciembre 16.740 0 0,0%

Total 164.412 72919 44,4%

Prestaciones de Climatización del Vaso de la Piscina

Mes Nec. Energéticas (Termias/Mes)

Aporte Solar (Termias/Mes)

%

Enero 28.999 19.493 67,2%

Febrero 25.906 23.751 91,7%

Marzo 25.705 25.709 100,0%

Abril 21.332 21.336 100,0%

Mayo 17.036 17.039 100,0%

Junio 13.809 13.810 100,0%

Julio 11.055 11.054 100,0%

Agosto 0 0

Septiembre 13.273 13.273 100,0%

Octubre 18.038 18.040 100,0%

Noviembre 21.714 21.718 100,0%

Diciembre 27.049 15.024 55,5%

Total 223.916 200.247 89,4%

El ahorro generado por la instalación solar en el año 2013 ha sido:

· Ahorro en prestaciones del agua caliente sanitaria 7.631,10€

· Ahorro en prestaciones de climatización del vaso de la piscina 20.955,96€

· Ahorro energético anual generado 28.587,06€

PERCEPCIONES AGENTE FACILITADOR

8a1.- Valoración impacto RSC DDU 1c

8a2.- Valoración impacto noticias DDU 1c

8a3.- Valoración importancia de los convenios, acuerdos y alianzas para la DDU 4a

8a4.- Grado de satisfacción de discapacitados en convenio 4a

8a5.- Valoración premios y reconocimientos a la DDU 1c-5d

8a6.- Valoración de la importancia de la universidad en la sociedad 1c

8a7.- Cobertura en la sociedad de eventos organizados por DDU 5d-5e

8a8.- Número de noticias DDU 1c

8a9.- Valoración de la accesibilidad a las instalaciones 4c

530


8a. Percepciones.

8a3. Indicador clave para la DDU. Valora la importancia de los acuerdos firmados por la DDU para su estrategia. El criterio es 1=baja importancia para la DDU, 5=importancia media y 9=alta importancia o

estratégicos para la DDU

8a6. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a la pregunta 37de la encuesta de clima laboral “la Universidad cumple un papel importante para el buen funcionamiento de la sociedad” valoración

sobre 100.

8a2. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al impacto que tienen las noticias en las que aparece la DDU en la sociedad. Se valoran como 1=medio local, 3=medio regional, 5=medio nacional y 9=

medio internacional

8a5. Indicador importante para la DDU. Se valoran los premios y reconocimientos obtenidos por la DDU. El criterio es 1=baja

importancia para la DDU, 5=importancia media y 9=alta importancia

8a1. Indicador clave para la DDU. Hace referencia al impacto que tienen las actuaciones de RSC que realiza la DDU para la sociedad-

Se valoran como 1=impacto bajo, 5=impacto medio y 9=impacto alto.


las personas con discapacidad en la encuesta de satisfacción anual

540


8b. Indicadores de rendimiento

8a8. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al nº de

noticias en las que aparece la DDU, y se compara con Sevilla y Cádiz

8a7. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al nº potencial de audiencia de los distintos eventos en los que la DDU refuerza la

imagen de la UMA

8b2. Indicador importante para la DDU. Hace referencia a la valoración del medallero en los campeonatos de Europa (ya que en los del Mundo se participa por Naciones y no por universidades). Se valora puntuando 393 al primero del medallero (ya que participan 393 universidades europeas) y 1 al último. Se compara con universidades

españolas y andaluzas.

8b1. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al nº de

actuaciones de RSC que realiza la DDU.

8b3. Indicador importante para la DDU. Hace referencia a la valoración del medallero de los CEU. Se valora otorgando 73 puntos al primero y 1 al último. La comparativa es con dos universidades

andaluzas, Sevilla y Cádiz.

8a9. Indicador importante para la DDU. Hace referencia a la imagen que tienen los usuarios de la accesibilidad de las instalaciones para personas con discapacidades (pregunta 11 de la encuesta de satisfacción de usuarios “Las instalaciones son apropiadas para

usuarios con discapacidades”.)

550


8b7. Indicador importante para la DDU. Refleja el número de visitas que recibe la página web de la DDU. Hay que observar que el SADUS tiene una comunidad universitaria mucho mayor que la DDU, por lo

que el número de visitas a su página web también es mucho mayor.

8b8. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al número de usuarios de la asociación de antiguos alumnos que realizan actividad

en la DDU. Se compara con el número de socios de la Asociación.

8b9. Indicador importante para la DDU. Hace referencia al número de usuarios con discapacidad que realizan actividad en nuestras

instalaciones accesibles.

8b4. Indicador importante para la DDU. Hace referencia a la valoración del medallero de los CAU. Se puntúa 9 para la universidad

primera en el medallero y 1 a la última en los CAU

8b5. Indicador importante para la DDU. Compara anualmente el

número de acuerdos de colaboración y convenios que realiza la DDU

8b6. Indicador importante para la DDU. Indica el número de trabajos científicos que se desprenden de los congresos internacionales que organizamos y que son un beneficio directo para la sociedad. Se observa una disminución en el V Congreso de Mayores puesto que el comité científico decidió limitar el número de trabajos presentados

para obtener mayor calidad en los mismos.

560


8b13. Indicador importante para la DDU. Indica la disminución en kg

de tóner utilizado en la DDU. 8b10. Indicador importante para la DDU. Refleja la cantidad en kg. recogidos en los puntos limpios de la DDU. No sólo el orgánico aumenta, sino que lo hacen también el papel-cartón (no siendo la

DDU una facultad), el vidrio y el plástico.

8b11. Indicador importante para la DDU. Hace referencia las visitas de los futuros estudiantes de la UMA (bachillerato) a nuestras

instalaciones.

8b12. Indicador clave para la DDU. Hace referencia los retornos económicos que se generan en los diferentes eventos organizados por la DDU en la ciudad sede del evento. No hay comparaciones ni objetivos, ya que el número de personas asistentes al evento depende en gran medida del evento en sí, si son deportes individuales o por

equipo, congresos, días de estancia, etc.

8b14 Indicador importante para la DDU. Indica la distribución de los canales de comunicación social relacionados con la imagen que tiene la sociedad de las actividades deportivas. Hay que observar el aumento de la procedencia de la información de nuestras actividades a través de otra persona. Refleja que el boca a boca es positivo, y que nuestros usuarios dan referencias positivas del mismo.

8b15 Indicador importante para la DDU. Indica la distribución de los canales de comunicación social relacionados con la imagen que tiene la sociedad del Trofeo Rectora en la comunidad Universitaria. Hay que observar el aumento del uso de la información a través de redes

sociales.

Equipo Femenino

de Fútbol Sala

UMA.

Campeonato de Europa de Universidades de Fútbol Sala.

CRITERIO 9RESULTADOS CLAVE

570

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

La situación económica actual, junto con la importante tasa de desempleo en Málaga, cuyas consecuencias afectan de manera importante a nuestros grupos de interés, no han supuesto un obstáculo para conseguir el cumplimiento de los objetivos establecidos. Todo ello a pesar del importante incremento de la oferta deportiva y de instalaciones de nueva apertura. Durante el período 2008-2013, las instalaciones deportivas de tamaño y oferta similar a la nuestra en Málaga capital, han pasado de 7 a 15, lo que representa un 53% de incremento. Del mismo modo y en ese mismo período, las piscinas cubiertas han pasado de 5 a 13, incremento del 62%. Somos conscientes de que a pesar de todo lo anteriormente descrito, el interés por la práctica deportiva ha aumentado de forma considerable (demanda), y en consecuencia, produce también un incremento de las instalaciones deportivas de todo tipo (oferta), como, por ejemplo, grandes centros deportivos “Low cost”, clubes, gimnasios, etc. En Málaga capital, existen 2 instalaciones deportivas de tamaño similar a la nuestra en un radio de 3 km. 4 si ampliamos el radio a 5 km. 13 a una distancia de 10 km como máximo y 15 en el total del término municipal. Estos datos evidencian la competencia directa de instalaciones deportivas en Málaga capital. Tomando en consideración el estudio elaborado por la Consejería de Educación, Cultura y Deportes de la Junta de Andalucía “Hábitos de práctica deportiva en la población andaluza en 2012”, la tasa de práctica deportiva en Málaga ha experimentado un incremento del 7,2% respecto al anterior estudio del año 2007, muy por encima del 4,8% de la media andaluza. La DDU, en el período 2008-2013, ha incrementado la participación en el Programa de Actividades en un 18,97%. Estos datos confirman el éxito de los objetivos mencionados anteriormente. La DDU establece como resultados clave de la actividad, aquellos que determinan, desde una perspectiva económica financiaría y no económica, los éxitos alcanzados.

Los indicadores clave de rendimiento de la actividad se utilizan para medir el rendimiento operativo ayudando a comprender, supervisar, predecir y mejorar los posibles resultados clave en cuanto a la desviación presupuestaria, los costes de los proyectos, la satisfacción de los proveedores, la inversión en infraestructura y tecnología así como otros de interés para la organización y que son claves para nuestros resultados y el rendimiento de nuestra actividad.

Para las comparativas se han usado como referencia la información desprendida de las evaluaciones del SADUS (Servicio de Actividades Deportivas de la Universidad de Sevilla) y el Área de Deportes de la Universidad de Cádiz (UCA). Así mismo, se han utilizado comparativas con el estudio GADU (Grupo Andaluz de Universidades) que engloba a los Servicios de Deportes de las 9 universidades públicas andaluzas.

RESULTADOS CLAVE DE LA ACTIVIDAD AGENTE

FACILITADOR

9a1.- Coeficiente de participación en actividades 4b

9a2.- Ingresos de explotación 4b-5d

9a3.- Número de usuarios DDU 5b-5c-5d-5e

9a4.- Número de usos programa de actividades 5b-5c-5d-5e

9a5.- Número de usos (accesos) instalaciones) 5b-5c-5d-5e

9a6.- Número de cursos deportivos ofertados 5b-5c-5d-5e

9a7.- Número de deportistas con becas deportivas UMA

1c-4a 5b-5c-5d-5e

9a8.- Distribución de ingresos de la DDU 4b,

5b-5c-5d-5e

9a9.- Ingresos del Programa de Actividades 5b-5c-5d-5e

INDICADOR ES CLAVE DE RENDIMIENTO DE LA ACTIVIDAD

AGENTE FACILITADOR

9b1.- Desviación presupuestaria total de la DDU 4b

9b2.- Desviación presupuestaria proceso eventos 4b

9b3.- Sostenibilidad económica programa actividades 4b-5b-5d

9b4.- Reducción de costes (Gestión eficiente del gasto) 4b-5b-5d

9b5.- Satisfacción media de proveedores 4a

9b6.- Inversión en mejora y equipamiento de instalaciones

4b-4c

9b7.- % de comunidad UMA usuarios de la DDU 5c-5d-5e

9b8.- % becas deportistas sobre becas propias UMA 5c-5d

9b9.- Ejemplo de segmentación de sostenibilidad económica (9b3)

4b-5b-5d

580


9a. Resultados Clave de la Actividad.

9a1. Indicador clave para la DDU. Hace referencia al número de participantes en actividades de la DDU dividido entre el número de alumnos de la UMA. Para compararlo con el SADUS se ha hecho

idéntica división.

9a2. Indicador clave para la DDU. Expresa los ingresos propios de la

DDU (alquileres, actividades, TR, tarjetas, etc.)

9a3. Indicador clave para la DDU. Hace referencia al número de usuarios (no usos) que están registrados en la base de datos. La comparación está hecha con la media de las universidades andaluzas

(indicador GADU)

9a4. Indicador clave para la DDU. Hace referencia al número de usos (no usuarios) en actividades deportivas. Está segmentado por grupos

de actividades y comparado con los usos del SADUS.

9a5. Indicador clave para la DDU. Hace referencia al número de accesos a las instalaciones de la DDU. Está segmentado por tipo de

acceso y comparado con la UCA

9a6. Indicador clave para la DDU. Hace referencia al número de

cursos deportivos que oferta anualmente la DDU.

590


9b. Resultados Clave de Rendimiento de la Actividad

9a8. Indicador clave para la DDU. Refleja la distribución de ingresos

de la DDU, en tendencia hacia la autofinanciación.

9b1. Indicador clave para la DDU. Refleja el porcentaje de desviación presupuestaria en términos de ahorro o gasto. Los rangos aceptables son un +-15. Si está por debajo de 0 (número negativo), significa que

estamos consiguiendo ahorro.

9b2. Indicador clave para la DDU. Refleja el porcentaje de desviación presupuestaria en los eventos en términos de ahorro o gasto. Los rangos aceptables son un +-15. Si está por debajo de 0 (número negativo), significa que estamos consiguiendo ahorro.

9b3. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a la sostenibilidad del programa de actividades. El objetivo es el 100% sostenible (no

produzca pérdidas).

9a7. Indicador clave para la DDU. Hace referencia al número de

deportistas con becas deportivas que otorga la UMA.

9a9. Indicador clave para la DDU. Hace referencia a los ingresos del programa de actividades, segmentados por bloques de actividad. El

objetivo mínimo es cubrir los gastos generados por la actividad

600


9b4. Indicador clave para la DDU. Segmentación de los costes de la DDU (gastos generales y mantenimiento). Si está por debajo del

objetivo, se traduce en una gestión eficiente del gasto

9b5. Indicador clave para la DDU. Comenzó a medirse a raíz de la

evaluación del 2010, surgiendo como acción de mejora.

9b6. Indicador clave para la DDU. Refleja el esfuerzo inversor de la DDU en materia de equipamiento e instalaciones deportivas. Está segmentada si la inversión tiene su origen en una subvención, si

procede del dinero propio de la DDU o si es una aportación de la UMA

9b7. Indicador clave para la DDU. Se refiere al porcentaje de miembros de la comunidad UMA del total de miembros de la

comunidad UMA que son usuarios de la DDU

9b8. Indicador clave para la DDU. Indica el porcentaje de dinero que se concede a becas en la DDU sobre el total de becas propias que

concede la UMA

9b9. Indicador clave para la DDU Este indicador es un ejemplo de segmentación del indicador 9b3, segmentado por bloques de actividades. El objetivo es conseguir un 100% de sostenibilidad del

programa.

ANEXOS

ANEXOS

ORGANIGRAMA

ACRÓNIMOS

SIGLAS ACRÓNIMO

AAA Asociación de Antiguos Alumnos

AAS Área de Administración y Servicios

AFENES Asociación de Familiares con Enfermos de Esquizofrenia de Málaga

AVOI Asociación de Voluntarios de Oncología Infantil

BOJA Boletín Oficial Junta de Andalucía

CAU Campeonatos de Andalucía Universitarios

CDU Complejo Deportivo Universitario

CDUMA Club Deportivo Universidad de Málaga

CEDU Comité Español de Deporte Universitario

CEI Campus de Excelencia Internacional

CEU Campeonatos de España Universitarios

CEX Centros de Excelencia

CMI Cuadro de Mando Integral

CSD Consejo Superior de Deporte

DAN Deportistas de Alto Nivel

DDU Dirección del Deporte Universitario

ECL Encuesta de Clima Laboral

EUC Campeonatos de Europa de Universidades (European University Championships)

EUSA Asociación Europea de Deporte Universitario (European University Sports Association)

FARE Fútbol Contra el Racismo en Europa (Football Against Racism in Europe)

FEMP Federación Española de Municipios y Provincias

Director de Servicio

GITS Médico

GIIFisioterapeuta

2

GITS Actividades

GIITécnico de Grado

Medio

GIIITécnico Especialista

en Deportes 4

GITS Instalaciones


en Deportes


en Deportes

GIVSocorristas

3

GIV TAIDInstalaciones

16

Jefatura de SecciónSecretaría

Responsables de Unidad

1

Puesto Base4

GIIIJardinería

Organigrama funcional de laDirección del Deporte Universitario

Universidad de Málaga

Club Deportivo Universidad de

Málaga

(A) El Club Deportivo UMA facilita los técnicos de contenidos para la impartición y desarrollo de actividades en función del convenio que el Club tiene establecido con la Universidad de Málaga. (B) Jardinería y Mantenimiento tienen una dependencia funcional de la Dirección de Deporte Universitario, pero orgánicamente dependen del Vicerrectorado de Campus y Sostenibilidad.

(A)

DIRECTOR DE

DEPORTES


en Deportes

(B)

RECTORA

VICERRECTORA DE

EXTENSIÓN UNIVERSITARIA


en Deportes

Puesto Base

GIII Mantenimiento

(B)

Coordinador Gestión Económica

ANEXOS

FIFA Federación Internacional de Fútbol Asociación

FISU Federación Internacional de Deporte Universitario (Fédération internationale du sport universitaire)

GADU Grupo Andaluz de Deporte Universitario

I+D Investigación y Desarrollo

I+D+i Investigación, Desarrollo e Innovación

IAD Instituto Andaluz del Deporte

IAT Instituto Andaluz de Tecnología

IN Indicador

ISOTools Programa de Gestión Global de la Calidad

KIFLI Keeping Fit in Later Life (Mantenerse en forma en la edad madura)

LE Líneas Estratégicas

LNFS Liga Nacional de Fútbol Sala

OE Objetivos estratégicos

ONCE Organización Nacional de Ciegos Españoles

ONG Organización no gubernamental

PA Proceso de Apoyo

PAS Personal de Administración y Servicios

PC Proceso Clave

PDI Personal Docente e Investigador

PE Plan Estratégico

PE Proceso Estratégico

PEUMA Plan Estratégico de la Universidad de Málaga

PIDDU Plan Integral de la Dirección del Deporte Universitario

PIF Personal Investigador en Formación

PR Procedimiento

RCP Reanimación Cardio-Pulmonar

REUS Red Española de Univesidades Saludables

RFEF Real Federación Española de Fútbol

RFEN Real Federación Española de Natación

RPT Relación de Puestos de Trabajo

RRHH Recursos Humanos

RSC Responsabilidad Social Corporativa

SADUS Servicio de Actividades Deportivas de la Universidad de Sevilla

SEPRUMA Servicio de Prevención de la Universidad de Málaga

SIGED Sistema Integral de Gestión Deportiva

UCA Universidad de Cádiz

UMA Universidad de Málaga

UNED Universidad Nacional de Educación a Distancia

US Universidad de Sevilla

WUC Campeonatos del Mundo Universitarios (World University Championships)

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