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XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, A.C. (ACACIA)
El Proceso de Capacitación en un grupo de empresas de la Industria del Calzado en el Estado de Guanajuato.
Mesa 12: Liderazgo, Capital Humano y
Comportamiento Organizacional
Coautores: Francisco González Torres
(Doctorante en Comportamiento Organizacional) Martha Leticia Guevara Sanginés
(Investigadora-Académica de Tiempo Completo) José Alfredo Bautista Varela
Profesor de Tiempo Completo
Universidad de Guanajuato Facultad de Relaciones Industriales
UCEA Campus Marfil. Fracc. 1, El Establo, C.P. 36250 Puentecillas, Guanajuato, Gto., México
Tel. y Fax. (01-473) 7-35-29-02 Ext. 2839 e-mail: [email protected]
Tijuana Baja California, México.
13 al 16 de mayo de 2008
El Proceso de Capacitación en un grupo de empresas de la Industria del Calzado en el Estado de Guanajuato
Se analizó el proceso de capacitación de personal en la Industria del Calzado de
Guanajuato, a fin de identificar en qué medida se trata de un proceso estratégico para
el mejoramiento del funcionamiento y la eficiencia de la empresa. Se diseñó un
instrumento con base en dos elementos. El proceso administrativo con sus etapas
básicas de: Planeación (Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y forma de
atenderlo), Organización (diseño de planes y programas), Ejecución (operación del plan
y los programas) y Evaluación (comparación entre lo planeado y lo realmente logrado);
y la legislación mexicana vigente en materia laboral. Participaron 31 mandos medios y
altos de empresas de calzado guanajuatenses (1 micro, 6 pequeñas, 18 medianas y 6
grandes). Se encontró que, en una de cada cuatro empresas, falta planeación o es
incompleta, se incumple con los lineamientos legales y las comisiones mixtas de
capacitación no son vigentes. La planeación, la organización y la realización de cursos
tienen un buen funcionamiento, salvo en la comunicación a los empleados y la logística.
En la mayoría la evaluación es incompleta y no se relaciona con los indicadores de
rendimiento; además solo se informa parcialmente a la autoridad federal. Todo lo
anterior indica que la capacitación laboral no se considera un elemento estratégico para
el desarrollo y permanencia de las empresas, sino más bien como algo que “va al día”.
Se hacen sugerencias para promover la capacitación como un conjunto de acciones
estratégicas y permanentes que dote a todos los trabajadores de los medios necesarios
para fortalecer sus competencias laborales y mejorar el rendimiento y la satisfacción.
Introducción.
El desarrollo tecnológico, la creación de nuevos productos o servicios, la realización de
nuevos proyectos y la transformación constante de la organización demandan capacitar y
desarrollar a todo el personal. Uno de los medios para hacer organizaciones productivas
hoy en día es la capacitación, para lograr su éxito es necesario llevar a cabo un proceso
que comprende una serie de etapas fundamentales: Planeación, Organización, Ejecución
y Evaluación, uno de los mayores retos en este proceso es la evaluación en base a
indicadores individuales y organizacionales que muestren su impacto en los resultados y
que permitan mejorar continuamente.
Una de las ventajas competitivas para las empresas en la actualidad es su
personal, para que las empresas lo adquieran es necesario incorporar la gestión de
Recursos Humanos (GRH) como un factor estratégico. Disponer del personal
capacitado, motivado y leal es esencial para el logro de las metas organizacionales.
Esa ventaja competitiva se refleja en que una de las tendencias en las
organizaciones de éxito es la de administrar de manera integral a los recursos humanos,
lo que tradicionalmente se manejaba de manera separada por áreas, se está
concentrando en un sistema donde el eje principal es el hombre, y donde los planes y
programas se centran en él logrando un desarrollo integral. Los resultados más notables
en este enfoque se asocian a eficiencia, eficacia, calidad, satisfacción, grado de
compromiso, identificación con la tarea, etc.
Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son: Crear, mantener y
desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y motivación para
realizar los objetivos de la organización. Crear, mantener y desarrollar condiciones
organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de Recursos Humanos y
alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos
Humanos disponibles (Chiavenato, 1990).
Como se ha notado, es innegable que las organizaciones requieren de personal
cada vez mejor preparado; su constante evolución y la atención al mercado nacional e
internacional demandan capacitar y desarrollar a su personal no obstante, uno de los
problemas que afronta el área de capacitación en las empresas de nuestro país es la
falta de un adecuado proceso de capacitación donde se incluyan las etapas de
Planeación, Organización, Ejecución y Evaluación.
La etapa de Planeación consiste en realizar un diagnóstico previo para identificar
las necesidades que tiene cada uno de los trabajadores, determinar el contenido del
curso, los recursos didácticos, financieros, equipo de apoyo, instructores y técnicas de
enseñanza-aprendizaje adecuadas.
La etapa de Organización tiene que ver con la determinación del ¿cómo se
llevarán a cabo los eventos de capacitación?, ¿cómo se comunicará?, ¿a quiénes se
debe informar?, ¿cómo se determinará la prioridad?, ¿cuál será el proceso a seguir
para elegir a los participantes de un curso o evento?, y algunas otras cuestiones.
La etapa de ejecución es la puesta en marcha de los cursos o eventos de
capacitación, preparar y verificar que todo lo necesario para que se lleve a cabo el
curso, esté a tiempo y de acuerdo con lo planeado.
Finalmente la etapa de evaluación tiene que ver con verificar que se hayan
cubierto los objetivos del curso o evento de capacitación, asimismo determinar los
beneficios y cómo se aplicarán los conocimientos adquiridos. Incluso en las empresas
que cuentan con sistemas formales de capacitación, la evaluación se realiza con base
en las reacciones o necesidades espontáneas de sus usuarios y no con base en
sistemas técnicos bien definidos.
El proceso de capacitación permite entonces desarrollar capacidades,
conocimientos, habilidades, valores, y actitudes, que se adquieren por los recursos
humanos mediante el proceso de enseñanza-aprendizaje, que se materializa a través
de los planes y programas de capacitación.
Desde esta perspectiva en este estudio se plantean las siguientes preguntas
¿Cómo se mantienen y desarrollan las capacidades de las personas por medio de su
formación y cualificación en el trabajo socialmente organizado? ¿Atiende a una
perspectiva empresarial; a un criterio jurídico; a una visión de equidad; a garantizar la
calidad de vida en el trabajo; a una visión pragmática e inmediatista? Es decir, ¿se
cumple solamente con los aspectos legales para evitar las sanciones de la Secretaría
de Trabajo y Previsión Social?, ¿se capacita al personal para responder a necesidades
urgentes de corto plazo? o realmente ¿los cursos o eventos de capacitación se derivan
de un Plan Estratégico de Recursos Humanos?
Justificación A pesar de los esfuerzos que hacen los dirigentes de un país por elevar el nivel de educación de la
población, es necesario que las organizaciones empresariales hagan también un importante
esfuerzo para formar a sus trabajadores, ya que entre mayor sea el esfuerzo por elevar el nivel de
educación de un país, se podrá lograr mejorar el nivel de competitividad de los trabajadores y de
la empresa, al mismo tiempo que el nivel de vida de los trabajadores.
Es necesario emprender acciones tanto por parte del gobierno, como de los
empresarios, y el presente estudio pretende aportar una visión de la realidad
empresarial de un grupo de empresas del Estado de Guanajuato, realizando un
diagnóstico del proceso de capacitación dentro de las organizaciones; se deben
contemplar una serie de pasos, para asegurar el cumplimiento de los objetivos de los
cursos o eventos de capacitación. El reto de las organizaciones es evaluar
adecuadamente el proceso de formación de personal, contar con indicadores claros y
objetivos de su impacto en los resultados y medir la relación costo-beneficio de sus
programas, para retroalimentar y mejorar continuamente el proceso en todas sus
etapas.
Capacitación
El Glosario de Términos de La Guía Técnica para la Formulación de Planes y
Programas de Capacitación y Adiestramiento publicada en el Diario Oficial de la
Federación del 15 de octubre de 1979, define la Capacitación como: “Acción destinada
a desarrollar las aptitudes del trabajador con el propósito de prepararlo para
desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal” .
Para Dessler (1996) la capacitación es el proceso de enseñanza de las aptitudes
básicas que requieren los empleados para poder realizar su trabajo.
Al respecto, en México la Ley Federal del Trabajo en vigor, no establece ninguna
definición del término de “Capacitación”.
Para Alles (2005) capacitar a una persona es mejorar sus aptitudes para poder
desempeñar con éxito su puesto. Es hacer lo necesario para que su perfil se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes que se requieren en el puesto
específico de trabajo, adaptándose a los constantes cambios que requieren los avances
tecnológicos.
Finalmente de acuerdo con Gore (1996, citado en Alles 2005), las cualidades de
la fuerza de trabajo serán el arma competitiva básica del siglo XXI y las personas
especializadas la única ventaja competitiva perdurable. En ésta concepción moderna,
los Recursos Humanos, y en particular su capacitación, son considerados como una
inversión y no como un ¡Error! Referencia de hipervínculo no válida.. La Gestión de
los Recursos Humanos no se hace desde ningún departamento, o área de la
organización, sino como función integral de la empresa y además, de manera proactiva.
Etapas del Proceso de Capacitación
Para poder lograr los objetivos de la administración de recursos humanos, las
organizaciones deben llevar a cabo un proceso adecuado de selección de personal y un
proceso adecuado de capacitación. Este último consta de cuatro etapas básicas que
son: planeación, organización, ejecución y evaluación.
A nivel mundial la Organización Internacional del Trabajo (OIT) a través del
Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional
(OIT, 2007) emite recomendaciones para que los gobiernos promuevan la creación de
programas tendientes a elevar el nivel de vida de los trabajadores a través de la
educación.
En México el aspecto normativo está plasmado en la Ley Federal del Trabajo
(LFT), en su Artículo.- 132.- que a la letra dice “Son obligaciones de los patrones:... XV.
Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en los términos del
Capítulo III Bis de este Título” (Ramírez, 1998).
Etapa de Planeación Durante la primera etapa de la planeación, debe llevarse a cabo un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación (D.N.C.), que consiste en conocer dos tipos de carencias:
Las administrativas y las de las personas. A través del diagnóstico de necesidades se
pretende saber: Qué es lo que está sucediendo, compararlo con lo que debería estar
sucediendo, pensar qué deberá estar sucediendo en el futuro (prever) y definir el tipo y
la intensidad de los programas. Por medio del diagnóstico o evaluación de necesidades
se detectan los problemas actuales de la organización y los desafíos que deberán
enfrentar en un futuro. Es posible, por ejemplo, que la empresa se deba enfrentar a las
realidades de una nueva revolución tecnológica, que deba competir con una o más
entidades nuevas o que se vea en la imperiosa necesidad de reducir el número de sus
integrantes. Cuando cualquiera de estas circunstancias se presenta, el resto de los
integrantes de la organización experimenta renovadas necesidades de capacitarse
(Werther & Davis, 2000).
El objetivo del D.N.C. es saber con precisión las carencias de conocimientos,
habilidades y actitudes que requieren los trabajadores para desempeñarse
correctamente en su puesto de trabajo (Reza, 2000).
La determinación de la situación ideal puede hacerse a través del análisis de
puestos en distintas instancias y eventos de la empresa, como: estándares, recursos
materiales, actividades, índices de eficiencia, requerimientos, ambiente laboral físico,
medidas de seguridad y planes a largo plazo. También se puede hacer a través de la
revisión de: manuales de organización, funciones, procedimientos, estándares de
producción, descripción de puestos y otros documentos relacionados con el
funcionamiento de la organización.
La determinación de la situación real se hace a través de técnicas de
diagnóstico, análisis de equipo, análisis del comportamiento, análisis de la organización,
evaluación del trabajo, lluvia de ideas, grupos de discusión, comités, círculos de calidad,
comparación de resultados con otras empresas. También como resultado de la
aplicación de algunas técnicas para recolectar opiniones en la empresa como:
conferencias participativas, encuestas con el personal, buzón de sugerencias,
comunicación informal con el personal, entrevistas, observación, investigación directa,
dramatización, representación de papeles, reflexión o autoanálisis, juegos de
simulación. Además se pueden realizar estudios especiales que incluyen equipos de
trabajo, estudios de casos, crisis operacional, experiencias en otras empresas,
resultados de rumores y corrillos. Todo lo anterior puede realizarse con el apoyo de
consultores internos y externos según convenga a la organización.
El siguiente paso será analizar simultáneamente las dos etapas anteriores
comparando: estándares, recursos materiales, actividades, índices de eficiencia,
requerimientos, ambiente laboral físico, medidas de seguridad, listado de instrumentos,
tarjetas de estudio de problemas, lista de confrontación, gráficas del desempeño,
inventarios de habilidades, notas, pruebas o test, cuestionarios, fuentes de información
diversas (expedientes), artículos, libros, quejas, índices de eficiencia, registros,
informes.
Esa comparación permitirá obtener un inventario de necesidades de
capacitación, a partir del cual se definirá el plan de capacitación con objetivos y alcance
de destreza para cada actividad, así como la forma en que se evaluará si fueron
alcanzados o no los objetivos.
En la determinación de objetivos de los cursos o eventos de adiestramiento,
capacitación y desarrollo es importante tomar en cuenta que los objetivos generales de
capacitación, son enunciados de carácter estratégico donde se observan las acciones a
seguir en toda la organización. Asimismo los objetivos particulares son aquellos que
determinan los alcances por área de trabajo, grupo ocupacional, o tipo de programa,
entendidos éstos como área ocupacional o conjunto de puestos, que se relacionan
entre sí por la similitud general de las características del trabajo encomendado y que
exigen por tanto conocimientos, aptitudes y habilidades análogas o similares (Reza
Trosino, 1999).
El plan de entrenamiento debe responder a seis preguntas fundamentales, con relación
a cada situación en particular: ¿QUÉ debe ser enseñado?, ¿QUIÉN debe ser
enseñado?, ¿CUÁNDO debe ser enseñado?, ¿DÓNDE debe ser enseñado?, ¿CÓMO
se debe enseñar?, ¿QUIÉN debe enseñar? (Chiavenato, 1990).
Como se mencionó anteriormente, el plan debe incluir los criterios de evaluación
que son parámetros establecidos que nos servirán para evaluar el grado de
cumplimiento del objetivo del curso o evento de capacitación.
Etapa de Organización La segunda etapa, la de organización, es la parte administrativa que soporta la
realización de actividades y el alcance de objetivos de la capacitación. La etapa de
organización es aquella que sostiene el sistema de capacitación para lograr los cambios
de conducta determinados en los objetivos, encaminados a reducir, eliminar o
contrarrestar los problemas y necesidades detectadas en la etapa de planeación. La
organización determina las funciones, responsabilidades, define las líneas de
comunicación y establece los sistemas y procedimientos que canalizan los insumos
adecuados. La organización integra los recursos materiales, financieros y humanos,
quienes deben trabajar coordinadamente para la consecución de objetivos.
En la definición del contenido del programa, cualquiera que sea su propósito y
contenido, tiene que especificar:
1. Los objetivos de aprendizaje, que consiste en redactar un enunciado claro y
preciso de las habilidades, conocimientos y aptitudes que se desea adquirir;
2. Las actividades y experiencias, que consiste en describir las actividades y
experiencias que intenta llevar a cabo a fin de alcanzar sus objetivos específicos de
aprendizaje;
3. El criterio de logro, que consiste en resumir los recursos que necesitará en
términos de materiales, equipo, asesoría de expertos, acceso a experiencias nuevas y
apoyo de otras personas.
4. La duración, consiste en hacer estimados del tiempo que requerirá todo el
programa de experiencias de aprendizaje e indicar la duración de los componentes
individuales según sea necesario (Turner, 2001).
Un Programa de Capacitación es la unidad mínima de un plan de capacitación
que contiene en términos de tiempo y recursos y de manera pormenorizada, las
acciones de formación profesional que se efectuarán en relación con los empleados de
un mismo puesto, categoría ocupacional o área de trabajo (Reza Trosino, 1999).
Debe tomarse en cuenta que con toda la información previa se podrá elaborar el
programa definitivo del curso o evento de adiestramiento, capacitación y desarrollo y
presentarse ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social en la Ciudad de México o
bien en las Delegaciones Federales del Trabajo ubicadas en cada Estado de la
República Mexicana, con objeto de dar cumplimiento a los establecido en la Ley Federal
del Trabajo.
Etapa de Ejecución La etapa de ejecución consiste en poner en marcha el sistema de capacitación, lo que
implica la coordinación de intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado
(interno y externo) en la realización de eventos, así como los instrumentos y formas de
comunicación para supervisar lo que se está haciendo.
Una vez establecidos los objetivos del entrenamiento en función de las
necesidades diagnosticadas (ya sea a nivel de la organización, de los recursos
humanos o de las tareas y operaciones), elaborado el programa y habiendo
comunicado a todo el personal involucrado en el evento, el siguiente paso es su
ejecución, en otras palabras, ponerlo en marcha.
El éxito en la ejecución de la capacitación dependerá principalmente de los
siguientes factores:
a). Que el programa sea adecuado a las necesidades de la organización, que el
material de entrenamiento presentado sea de calidad, que haya cooperación de los
jefes y directivos de la empresa,
b). Que la preparación de los instructores y aprendices sea también de calidad.
Es muy importante que el programa se ajuste precisamente a las necesidades de
la organización, la razón de establecer determinados programas de capacitación
depende del interés de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los
empleados disponibles. La capacitación debe ser la solución a los problemas que se
detectaron mediante el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC).
La calidad del material de capacitación presentado (material de enseñanza) debe
ser cuidadosamente planeada, para llevar a cabo la misma. El material de enseñanza
concreta la instrucción objetivándola debidamente y facilita la comprensión del
aprendizaje por la utilización de los recursos audiovisuales, aumenta el rendimiento del
entrenamiento y racionaliza la tarea del instructor.
Es importante el apoyo de los jefes y directivos de la empresa, para que la
capacitación se haga incluyendo a todo el personal de la empresa, en todos los niveles
y funciones. Su mantenimiento incluye una cantidad considerable de esfuerzo y de
entusiasmo por parte de todos aquellos que estén relacionados con el tema, e implica
un costo que debe encararse como una inversión que capitalizará dividendos a corto y
mediano plazo, y no simplemente un gasto inactivo. Es necesario contar con el espíritu
de cooperación del personal y con el apoyo de los directivos, ya que todos los jefes y
supervisores deben participar efectivamente en la ejecución del programa. Sabemos
que un director ejerce una influencia decisiva en la vida de un supervisor y, de la misma
forma, este sobre cada empleado. La mejor capacitación que un supervisor puede tener
es contar con una dirección adecuada y abierta; y la mejor capacitación que un
empleado puede tener es contar con una eficiente supervisión.
Por lo que respecta a la calidad y preparación de los instructores, el éxito
dependerá del interés, de la calidad y de la capacitación de los instructores. Es
sumamente importante el criterio de selección de los instructores. Estos deberán reunir
ciertas cualidades personales como: facilidad en las relaciones humanas, motivación
por la función, raciocinio, didáctica, exposición fácil, además de buenos conocimientos
en la materia. Los instructores podrán ser seleccionados entre los distintos niveles y
áreas de la empresa o externamente. Deben conocer perfectamente las posibilidades
de la función y estar dispuestos a asumirlas. La tarea no es nada fácil e incluye algunos
sacrificios personales.
El instructor estará constantemente en contacto con los aprendices y será
responsable de la formación de los mismos, es muy importante que este instructor llene
un cierto número de requisitos. A mayor número de requisitos cubiertos, mejor
desempeñará su función.
Finalmente con respecto a la calidad de los aprendices, puede darse que sus
características influyan substancialmente en los resultados del programa de
capacitación. Se logran mejores resultados con una selección adecuada de los
aprendices, en función de la forma y contenido de los programas y de los objetivos de
entrenamiento para que se llegue a disponer de las personas más adecuadas para
cada trabajo.
Etapa de Evaluación La última etapa del proceso de capacitación es la evaluación, la cual consiste en la
medición de las intervenciones que asegura que los hechos se ajusten a los planes y
programas formulados por la institución y que fueron aprobados por la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social. Este paso implica la comparación entre lo alcanzado y lo
planeado en el proceso de enseñanza-aprendizaje. El objetivo de evaluar la
capacitación es medir los resultados del esfuerzo de la administración de recursos
humanos en términos de estándares de la respuesta humana en general; pero
específicamente en el corto y mediano plazo debe medir desempeño, asistencia,
puntualidad, actitud hacia el empleo, evaluación de la capacitación, relación costo-
beneficio, productividad, calidad, accidentes y enfermedades de trabajo, rotación del
personal y auditoria.
En cuanto a otros puntos concretos a evaluar en el curso o evento de
capacitación son: los objetivos, el contenido, la duración, la metodología empleada, la
habilidad del instructor, las instalaciones, el horario de impartición, los ejercicios o
dinámicas utilizadas y la congruencia con el puesto del participante.
Por otro lado, las formas de evaluación pueden clasificarse por el momento de su
aplicación en: evaluación diagnóstica o pretest, evaluación formativa y evaluación
terminal; por lo que se pretende medir en: evaluación general o evaluación parcial
(Rodríguez Estrada, 1999).
Uno de los problemas más serios relacionados con cualquier programa de
capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia. La evaluación debe considerar
dos aspectos principales; primero determinar hasta que punto la capacitación realmente
produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados; y
segundo demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa (Chiavenato, 1990).
La evaluación debe darse, en la realidad después de llevar a cabo la ejecución
de los cursos; pero ésta se debe planear durante la etapa inicial, es mediante la
evaluación como se puede verificar si la capacitación dio el resultado esperado o no, es
decir si se cumplió con el objetivo del curso o evento de capacitación (Arias, 1999).
A nivel de la organización las áreas evaluadas pueden encontrarse en las
siguientes categorías: propósitos y objetivos, obtención del cambio según los puntos de
vista, desarrollo de habilidades, diseminación de conocimientos, creación de atmósfera
organizacional, influencia sobre relaciones, desarrollo individual, prácticas, desempeño
y métodos del instructor, capacidad de conquistar la aceptación, comprensión y empleo
de métodos, capacidad de desarrollar el programa, desempeño del entrenado antes y
después, validez del método, solidez de los procesos de instrucción, aplicación de los
auxiliares de enseñanza, velocidad del aprendizaje, progreso de entrenados y
comportamiento de las personas con quienes los entrenados entran en contacto.
En cuanto a los programas es conveniente considerar la aplicabilidad del
contenido a una necesidad particular, tipos de habilidades requeridas y especie de
conocimientos buscados.
Por último, para evaluar el producto deben considerar: mejoramiento o
empeoramiento de la calidad, aumento o disminución de la cantidad, velocidad o ritmo
de producción y método de determinación de costos. A nivel de los recursos humanos,
el entrenamiento contribuye al aumento de las habilidades de las personas, elevación
del conocimiento, cambios de actitud y de comportamiento. En el nivel de operaciones y
de tareas, el entrenamiento puede significar: aumento de la producción, mejoramiento
de la calidad de los productos y servicios, reducción en el flujo de producción, reducción
en el tiempo de entrenamiento, reducción del índice de accidentes y reducción de
mantenimiento de equipos y de máquinas.
Método.
El objetivo general de este estudio fue realizar un análisis, sobre cómo se lleva a cabo
el proceso de capacitación del personal, a través del diseño y prueba de un instrumento
ad hoc (válido y confiable), para entrevistar a los encargados de la función de
capacitación en la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato.
Antecedentes metodológicos del diseño del cuestionario “Diagnóstico del Proceso de Capacitación”. Para desarrollar el instrumento, el método que se utilizó
fue el proceso recursivo de desarrollo, análisis y comprobación de medida. De acuerdo
con este método, el primer paso fue plantear el objetivo que como ya se mencionó, es
analizar cómo las organizaciones llevan a cabo el proceso de capacitación. Se
contemplaron una serie de pasos, para asegurar el cumplimiento de los objetivos de
capacitación, además se incluyeron indicadores claros y objetivos de su impacto en los
resultados, que nos permiten medir la relación costo-beneficio de sus programas, y nos
sirve para retroalimentar y mejorar continuamente el proceso en todas sus etapas.
La definición conceptual está basada en la investigación realizada en aspectos
relacionados con la planeación de Recursos Humanos, la planeación estratégica, la
selección y contratación, el sistema de Capacitación y Desarrollo elaborado a partir del
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC); así como lo señalado en la Ley
Federal del Trabajo la cual toma en cuenta solamente los aspectos de planeación y
ejecución de la capacitación.
Primera Etapa: Definición empírica a través de grupos focales. En esta etapa
del proyecto se realizó un estudio empírico a través de grupos focales donde
participaron alumnos de la Maestría en Administración de la Universidad de
Guanajuato, que nos permitió conocer cómo perciben el proceso de capacitación,
preguntándoles a estos alumnos cómo es que los encargados de capacitación de sus
organizaciones perciben ese proceso atendiendo a una perspectiva formal (Preciado
Rocha y González Torres, 2004).
Se diseñó un cuestionario para recabar información de variables
sociodemográficas del entrevistado -como edad, sexo, carrera profesional, puesto
actual, antigüedad en la empresa y en el puesto- y variables de la empresa -como el
nombre de la empresa, el sector al que pertenece, su giro y su tamaño-. Además se
lanzó la pregunta detonante “¿Cómo se hace la capacitación y el desarrollo de personal
en la empresa en que laboras?”
El procedimiento para recabar la información se realizó de la siguiente manera.
En el aula se entregó un cuestionario a cada estudiante, se les instruyó para que
primero llenaran los datos generales, luego que contestaran individualmente,
posteriormente que compartieran experiencias por díadas y después por triadas, para
que escribieran las similitudes y diferencias del sistema de capacitación de sus
empresas y así como sus conclusiones. La duración aproximada del ejercicio fue de dos
horas. Al finalizar se les pidió que aplicaran el mismo cuestionario al encargado de
capacitación de su empresa. Esta información se analizó y clasificó por inducción en
cuatro categorías: inversión económica, contenido, estructura y diagnóstico de
necesidades de capacitación; además se integró al esquema de cuatro categorías
correspondientes a las fases de la capacitación: planeación, organización, ejecución y
evaluación.
Segunda Etapa: Definición Operacional (construcción del cuestionario). Al
concluir la fase correspondiente a las definiciones conceptual y empírica se pasó a la
fase de la definición operacional, que consistió en la elaboración de un banco de
reactivos; para ello se redactaron aproximadamente ciento veinte reactivos en forma
positiva y negativa para cubrir las variables a investigar, con los que se estructuró un
instrumento constituido por los factores planeación, organización, ejecución y
evaluación de la capacitación.
Estos reactivos pasaron por un proceso de análisis de jueces en el cual un grupo
de expertos, los analizó para verificar que cumplieran con los lineamientos técnicos
para la redacción de los mismos. Así se probó la validez del instrumento a través del
análisis interjueces con seis expertos en cuanto a contenido (rmedia=.902), gramática
(rmedia=.927), claridad (rmedia=0.638), persona (rmedia=.622), ausencia de prejuicio
(rmedia=.720), precisión (rmedia=.604).
Tercera Etapa: Piloteo y Estandarización. Una vez corregidos los reactivos, se
pasó a la fase de Piloteo y Estandarización de la primera versión del Cuestionario de
Capacitación (González Torres y Guevara-Sanginés, 2004; González Torres, 2007). En
el primer estudio piloto participaron 12 encargados de personal. Se obtuvieron
comentarios sobre los reactivos, los cuales fueron corregidos. Además la tasa de
respuesta fue de 100, por lo que se tomó como el primer indicio de la confiabilidad del
instrumento (dado lo pequeño de la muestra). Asimismo, se encontraron diferencias en
la valoración de las fases de capacitación, pues la ejecución es lo que mejor se realiza,
seguida de la planeación y que tanto la evaluación como la organización de la
capacitación son débiles. Ello indica que aunque se trate del mismo proceso –
capacitación como una variable compuesta-, es conveniente analizarlo por etapas, tal
como se hizo.
Posteriomente se realizó un segundo estudio piloto (González Torres, Guevara-
Sanginés y Bautista-Varela, en prep.) en el que participaron 33 personas con
experiencia en el área de capacitación de personal de diversas empresas del sector
privado. Con esta primera información quedaron sentadas las bases empíricas para
validar el instrumento y utilizarlo posteriormente en la investigación final en la región de
Guanajuato, esto dio por resultado la tercera versión del instrumento rediseñado
denominado Diagnóstico del Proceso de Capacitación.
Estudio del proceso de capacitación en el sector calzado (Este estudio). El
cuestionario Diagnóstico del Proceso de Capacitación fue aplicado en el verano de
2006 a los encargados de capacitación de personal de 31 empresas afiliadas a la
Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG), después de
esto se hicieron nuevamente algunas correcciones en cuanto a redacción para que
fuera más claro y entendible, lo que dio como resultado la 4ª. Versión y última,
denominada Diagnóstico del Proceso de Capacitación.
Instrumento. El cuestionario contiene 6 datos sociodemográficos personales del
entrevistado y 5 de la empresa; además tiene 49 reactivos para la etapa de planeación,
9 para la de organización, 13 para la de ejecución, 26 para la de evaluación (con
coeficientes de consistencia interna alfa de Cronbach: Etapa de Planeación 0.8941,
Etapa de Organización 0.7573, Etapa de Ejecución 0.6414 y Etapa de Evaluación
0.8964) y 3 espacios para comentarios libres. Los 97 reactivos sustantivos fueron
construidos en una escala gradual tipo Likert con formato de respuesta de acuerdo
(Totalmente de Acuerdo a Totalmente en Desacuerdo, con valores de 4 a 1
respectivamente) y de calificación de la bondad de los eventos (Muy bien a muy mal,
también con valores de 4 a 1; más la de no aplica).
Conducción del Estudio. Se contactó al presidente de la CICEG para explicarle
el proyecto, quien proporcionó una carta de presentación que permitiera entrevistar a
los integrantes de la cámara. Se obtuvo el listado de empresas de calzado del estado
de Guanajuato y se les llamó por teléfono para hacer una cita. Durante la cita se
entrevistó a los encargados de personal utilizando el cuestionario “Diagnóstico del
Proceso de Capacitación” y otros dos instrumentos sobre estrategia empresarial
(González Rosas, Guevara Sanginés y Torres Olmos, 2006) y comportamiento
voluntario (Guevara, 2002; Guevara Sanginés, 2007)) cuyos resultados se reportan en
otros estudio. Además, a fin de evitar una fuerte tendencia a la deseabilidad social, se
explicó a los participantes que sus datos sería manejada de forma anónima y que los
resultados servirían para promover programas de apoyo al desarrollo empresarial, por
lo que era conveniente que la información fuese lo más verídica y sincera posible.
Análisis de Información. Para cada reactivo se realizó un análisis de distribución
de frecuencias y se calcularon los promedios correspondientes. Además, para cada
escala, se calculó la calificación promedio, la desviación estándar y el coeficiente de
consistencia interna alfa de Cronbach. Asimismo, a efecto de evaluar el proceso de
manera integral y estandarizada, se utilizaron los criterios señalados en tabla 1.
Tabla 1. Criterios de evaluación para cada reactivo
Evaluación Rango de valores absolutos
Muy bien 3.60 a 4.00 puntos
Bien 3.20 a 3.59
Regular 2.80 a 3.19
Mal 2.40 a 2.79
Muy mal Menos de 2.40
Participantes. De las 31 personas encuestadas el promedio de edad general es
de 38.55 años (d.s.=10.25); de los cuales 20 son varones con un promedio de edad de
43.60 años (d.s.=8.52) y 11 son mujeres con un promedio de edad de 29.36 años
(ds.=5.75). En cuanto al nivel de estudios de los encuestados, 6 dijeron tener estudios a
nivel de maestría de los cuales 2 son hombres y 4 son mujeres, 19 dijeron tener
estudios a nivel de profesional de los cuales 13 son hombres y 6 son mujeres; 3 dijeron
tener estudios a nivel de preparatoria de los cuales 2 son hombres y 1 mujer; y
finalmente 3 hombres dijeron tener estudios a nivel de secundaria. En cuanto a los
cargos ocupados, 13 (41.93 %) de los encuestados ocupan puestos de alta dirección de
los cuales 1 es Propietario; 5 son Directores Generales; 3 son Directores de Área; 3 son
Gerentes Generales y 1 es Contralor. Otros 12 (38.71 %) ocupan puestos gerenciales; 4
(12.90 %) ocupan puestos de mandos medios y todas son mujeres; y, finalmente, 2
(6.45 %) ocupan puestos de auxiliares o son secretarias. El promedio de antigüedad en
el puesto actual de las personas encuestadas, es de 9.93 años (d.s.=8.79); los varones
tienen promedio de 12.70 (d.s.= 8.83) y el de las mujeres es de 4.36 (d.s.=5.74). La
antigüedad en la empresa de las personas encuestadas es de 11.20, el promedio de los
varones es de 14.21 años (d.s.=10.30) y el promedio de las mujeres es de 5.18
(d.s.=5.28).
Finalmente en cuanto a la cantidad de empresas encuestadas por tamaño, de
acuerdo con la clasificación de INEGI (2008) para la Industria podemos observar (tabla
2) que el promedio de trabajadores de las empresas encuestadas es de 180.80 (d.s.=
186.95); de las empresas encuestadas la mas grande cuenta 800 trabajadores, y la más
pequeña cuenta con 6 trabajadores; 6 empresas son de tamaño grande; 18 de tamaño
mediano; 6 de tamaño pequeño y 1 de tamaño micro.
Tabla 2. Cantidad de empresas participantes por tamaño.
TAMAÑO TRABAJADORES CANT %
MICRO 1 A 10 1 3.22
PEQUEÑA 11 A 50 6 19.36
MEDIANA 51 A 250 18 58.06
GRANDE MAS DE 250 6 19.36
Total 31 100.00
Resultados La gran mayoría de las empresas encuestadas 77.42% indicaron que realizan
Diagnósticos de Necesidades de Capacitación y Adiestramiento cada año, quizá esto se
deba básicamente a cuestiones presupuestarias; sin embargo ello parece indicar la
posibilidad de que las empresas en su mayoría no realizan planes estratégicos de
capacitación a largo plazo.
Las empresas encuestadas basan su Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación utilizando principalmente las siguientes herramientas, técnicas,
instrumentos e indicadores:
1. Los Análisis de Puestos. 17 (54.84%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 8 (25.81%) contestaron estar medianamente de acuerdo.
2. Los Manuales de Organización. 13 (41.93%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 11 (35.48%) medianamente de acuerdo.
3. Los Manuales de Sistemas o Procedimientos. 11 (35.48%) de los encuestados
contestaron estar totalmente de acuerdo y 13 (41.93%) estar medianamente de
acuerdo.
4. La aplicación de pruebas de conocimientos, habilidades y aptitudes. 9 (29.03%) de
los encuestados contestaron estar totalmente de acuerdo, y 10 (32.25%) estar
medianamente de acuerdo.
5. Los Cuestionarios. 13 (41.93%) de los encuestados contestaron estar totalmente
de acuerdo y 5 (16.12%) estar medianamente de acuerdo.
6. La Investigación de todos los trabajadores. 14 (45.16%) de los encuestados
contestaron estar totalmente de acuerdo y 9 (29.03%) estar medianamente de acuerdo.
7. La Evaluación del Desempeño de todos los trabajadores. 17 (54.83%) de los
encuestados contestaron estar totalmente de acuerdo y 9 (29.03%) estar
medianamente de acuerdo.
8. Las Entrevistas al jefe inmediato. Solamente 18 (58.06%) de los encuestados
contestaron estar totalmente de acuerdo y 8 (25.80%) medianamente de acuerdo.
9. Las Entrevistas a ocupantes de los puestos. Solamente 17 (54.83%) de los
encuestados contestaron estar totalmente de acuerdo y 7 (22.58%) medianamente de
acuerdo.
10. Observación del trabajador en su trabajo. Solamente 22 (70.96%) de los
encuestados contestaron estar totalmente de acuerdo y 5 (16.12%) medianamente de
acuerdo.
11. El Ausentismo. Solamente 14 (45.16%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 4 (12.90%) medianamente de acuerdo.
12. Los Riesgos de trabajo. 17 (54.83%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 4 (12.90%) medianamente de acuerdo.
13. La Enfermedad general. 7 (22.58%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 8 (25.80%) medianamente de acuerdo.
14. La Maternidad. 7 (22.58%) de los encuestados contestaron estar totalmente de
acuerdo y 8 (25.80%) medianamente de acuerdo.
15. La Rotación de Personal. 13 (41.93%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 7 (22.58%) medianamente de acuerdo.
16. Las Quejas de clientes internos. 13 (41.93%) de los encuestados contestaron
estar totalmente de acuerdo y 12 (38.70%) medianamente de acuerdo.
17. Las Quejas de clientes externos. 5 (16.12%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 16 (51.61%) medianamente de acuerdo.
18. Las Sugerencias del personal. 2 (6.45%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 17 (54.83%) medianamente de acuerdo.
19. Las Sugerencias de clientes externos. 18 (58.06%) de los encuestados
contestaron estar totalmente de acuerdo y 3 (9.67%) medianamente de acuerdo.
20. La Productividad. 27 (87.09%) de los encuestados contestaron estar totalmente de
acuerdo y 2 (6.45%) medianamente de acuerdo.
21. La Calidad. Solamente 26 (83.87%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 2 (6.45%) medianamente de acuerdo.
22. La Producción. Solamente 27 (87.09%) de las personas contestaron estar
totalmente de acuerdo y 2 (6.45%) medianamente de acuerdo.
23. Las Ventas. Solamente 22 (70.96%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 4 (12.90%) medianamente de acuerdo.
24. La Implementación de nuevos proyectos. 24 (77.41%) de los encuestados
contestaron estar totalmente de acuerdo y 4 (12.90%) medianamente de acuerdo.
25. Las Medidas de seguridad e higiene propuestas. 18 (58.06%) de los encuestados
contestaron estar totalmente de acuerdo y 8 (25.80%) medianamente de acuerdo.
26. Los Informes de Trabajo. 16 (51.61%) de los encuestados contestaron estar
totalmente de acuerdo y 9 (29.03%) medianamente de acuerdo.
En los resultados sobre el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, las
empresas encuestadas evaluaron con “Totalmente de Acuerdo”, lo siguientes ítems: Le
dieron mediana importancia a los indicadores de Riesgos de Trabajo (54.83%), Quejas
de los Clientes Internos (41.93%), y sugerencias de los Clientes Externos (58.06%).
Menos importancia, les merecen los indicadores que tienen que ver con el Ausentismo
(45.16%) y la Rotación de personal (41.93%). Además consideran con casi ninguna
importancia a los indicadores referentes a las Enfermedades Generales (22.58%) y de
Maternidad (22.58%). Finalmente, las empresas encuestadas toman como base para su
Diagnóstico de manera muy importante la Implementación de Nuevos Proyectos
(77.41%), así cómo la Implementación de Medidas de Seguridad e Higiene propuestas
(58.06%) y con una importancia menor los Informes de Trabajo (51.61%).
Por otra parte, de las personas encuestadas el 70.97% respondieron que la vigencia
de los Planes y Programas de capacitación y Adiestramiento registrados ante la
S.T.P.S. son de hasta un año y solamente el 9.68% de hasta dos años. Ello indica que
existe desconocimiento de lo que establece la Ley Federal del Trabajo en cuanto a la
duración de los Planes y Programas de Capacitación y Adiestramiento, ya que en éste
sentido se establece la posibilidad de presentar Planes y programas de Capacitación y
Adiestramiento de hasta cuatro años de plazo. Asimismo, este dato es un indicativo de
que la Capacitación del Personal no se deriva de Planes Estratégicos de las empresas.
Respecto a la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento (C.M.C.A.), de las
personas encuestadas, dos terceras partes (64.52%) respondieron que la C.M.C.A. está
actualizada (completa) y solamente una tercera parte (29.03%) contestó que no está
vigente, de lo cual puede concluirse que las empresas en su mayoría cuidan cumplir el
aspecto legal en éste punto. Solamente una persona (3.23%) contestó que la C.M.C.A.
no funciona correctamente, mientras que casi la mitad de las personas encuestadas
(41.94%) contestó que la C.M.C.A. sí funciona correctamente. A partir de estos datos se
puede concluir que las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento de las
empresas cumplen en general con su función.
Etapa de Planeación de la Capacitación en General. En general las empresas encuestadas resultaron muy bien evaluadas en casi todos los
ítems (tabla 3 y 3.A), por lo que se puede concluir que las empresas realizan una muy
buena planeación de curso o eventos de capacitación.
Reactivos 1 2 3 4 NA NC Total Prome
dio Ds Resultados
44. Qué debe ser enseñado en base al DNC. 0 0 6 22 3 0 31 3.79 0.42 Muy
Bien 45. Quienes deben ser capacitados por curso, basándose en el DNC. 0 0 3 26 2 0 31 3.90 0.31 Muy
Bien 46. Cuántos deben ser capacitados por curso, basados en el DNC. 0 0 6 23 2 0 31 3.79 0.41 Muy
Bien 47. Cuándo debe ser enseñado dependiendo de la urgencia de la necesidad (fecha y horarios).
0 0 6 23 2 0 31 3.79 0.41 Muy Bien
48. Dónde debe ser enseñado en base al tipo de curso y objetivos del mismo (lugar apropiado)
0 0 1 27 3 0 31 3.96 0.19 Muy Bien
49. Cómo debe ser enseñado en base al objetivo (metodología). 0 0 6 22 3 0 31 3.79 0.42 Muy
Bien 50. Quiénes deben de enseñar en base al curso/evento (perfil del instructor). 0 1 5 21 4 0 31 3.74 0.53 Muy
Bien 51. Cómo se va a evaluar el curso en base a objetivos (criterios e instrumentos). 0 2 4 19 5 1 31 3.68 0.63 Muy
Bien 52. Cuándo se va a evaluar el proceso de enseñanza-aprendizaje (etapas en las que se aplicará).
0 3 7 14 7 0 31 3.46 0.72 Bien
53. Los materiales y equipo didáctico, en base a los objetivos y contenido del curso. 1 1 7 15 7 0 31 3.50 0.78 Bien
54. El costo beneficio-beneficio del curso/evento de capacitación. 0 1 4 22 4 0 31 3.78 0.51 Muy
Bien 55. Diseña el programa general de capacitación basado en el DNC. 0 1 6 19 4 1 31 3.69 0.55 Muy
Bien Tabla 3. Planeación de la Capacitación Tabla 3.A. Planeación de la Capacitación
Reactivos 1 2 3 4 NA NC Total Prome
dio Ds Resultados
56. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de sus trabajadores. 1 0 3 25 2 0 31 3.79 0.62 Muy
bien 57. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto nuevo. 1 1 7 20 2 0 31 3.59 0.73 Bien
58. Prevenir riesgos de trabajo. 0 3 5 20 3 0 31 3.61 0.69 Muy bien
59. Mejorar la productividad. 0 0 1 28 2 0 31 3.97 0.19 Muy bien
60. Mejorar aptitudes. 0 0 1 28 2 0 31 3.97 0.19 Muy bien
61. Mejorar actitudes. 0 2 1 26 2 0 31 3.83 0.54 Muy bien
62. Desarrollar competencias laborales. 0 1 9 17 4 0 31 3.59 0.57 Bien Etapa de Organización de la Capacitación. En general las empresas encuestadas organizan muy bien sus cursos o eventos de
capacitación, determinan las funciones, responsabilidades, definen las líneas de
comunicación y establece los sistemas y procedimientos que canalizan los insumos
adecuados. Coordinan la integración de los recursos materiales, financieros y humanos,
para la consecución de objetivos de los cursos o eventos de capacitación (tabla 4).
Tabla 4. Al organizar los eventos de capacitación la empresa:
Reactivos 1 2 3 4 NA NC Total Prome
dio Ds Resultados
63. Elige las modalidades: curso, seminario, conferencia, taller, pláticas, etc.
0 1 7 16 7 0 31 3.63 0.58 Muy bien
64. Elige las opciones de capacitación: grupal, individual, a distancia, etc. 1 0 5 22 2 1 31 3.71 0.66 Muy
bien 65. Informa con la debida anticipación al jefe inmediato del programa a desarrollarse en cada curso/evento.
0 0 4 25 2 0 31 3.86 0.35 Muy bien
66. Informa con la debida anticipación al instructor del programa a desarrollarse en cada curso/evento.
0 0 3 26 2 0 31 3.90 0.31 Muy bien
67. Informa con la debida anticipación al participante del programa a desarrollarse en cada curso/evento.
0 1 2 26 2 0 31 3.86 0.44 Muy bien
68. Verifica antes de cada curso/evento que todo esté listo de acuerdo a lo programado (material didáctico, formatos de evaluación y equipo audiovisual).
0 1 5 23 2 0 31 3.76 0.51 Muy bien
69. Presenta para su aprobación y registro, los planes y programas ante la STPS.
4 2 8 11 6 0 31 3.04 1.10 Regular
70. Comunica a todo el personal la aprobación del programa de capacitación por la STPS.
7 3 5 8 8 0 31 2.61 1.27 Mal
71. Capacita a instructores internos. 5 3 2 12 9 0 31 2.95 1.29 Mal
Podemos observar en la tabla 4 que en general las empresas encuestadas organizan
muy bien sus cursos o eventos de capacitación, sin embargo podemos también concluir
que no forman a sus trabajadores como instructores para impartir cursos, puede ser
entonces que la capacitación con instructores internos sea improvisada.
Sin embargo también es notorio que no comunican a todo el personal la aprobación del
programa de capacitación por la STPS. Tampoco forman a sus trabajadores como
instructores para impartir cursos, puede ser entonces que la capacitación con
instructores internos sea improvisada.
Etapa de Ejecución de la Capacitación. En la etapa de ejecución las empresas encuestadas en general resultaron bien
evaluadas (tabla 5), por lo que sin embargo, se observa la necesidad de orientar a los
empresarios en la parte de logística (cómo debe de poner en marcha los cursos) para
obtener mejores resultados.
Tabla 5. Al ejecutar los cursos la empresa los imparte
Reactivos 1 2 3 4 NA
NC Total Promedio Ds
Resultados
72. Dentro y fuera de la jornada laboral. 0 0 1 23 5 2 31 3.96 0.20 Muy bien
73. Sólo dentro de la jornada laboral. 0 0 4 11 12 4 31 3.73 0.46 Muy bien
74. Sólo fuera de la jornada laboral. 0 0 5 6 15 5 31 3.55 0.52 Bien 75. Con instituciones externas autorizadas 3 2 4 1 7 1 31 3.26 1.10 Bien
por la STPS. 476. Con instructores externos independientes autorizados por la STPS. 1 2 5 1
2 10 1 31 3.40 0.88 Bien
77. Con instructores internos. 3 1 5 13 9 0 31 3.27 1.08 Bien
78. Con sus mismos proveedores. 1 0 8 18 4 0 31 3.59 0.69 Bien
79. Tomando en cuenta los requerimientos del instructor. 1 0 4 2
4 2 0 31 3.76 0.64 Muy bien
80. Tomando en cuenta los requerimientos de los participantes. 0 0 8 2
1 2 0 31 3.72 0.45 Muy bien
81. Iniciando y terminando las sesiones con puntualidad. 0 3 5 1
8 5 0 31 3.58 0.70 Bien
82. Realizando el servicio de café a los participantes de acuerdo con lo programado. 0 2 7 1
6 6 0 31 3.56 0.65 Bien
83. Realizando el servicio de alimentos a los participantes de acuerdo con lo programado. 0 2 7 1
5 7 0 31 3.54 0.66 Bien
84. Registrando la puntualidad y asistencia de los participantes. 0 1 4 2
1 4 1 31 3.77 0.51 Muy bien
Etapa de Evaluación de la Capacitación. En la etapa de evaluación de los cursos o eventos de capacitación, en general pocas de
las empresas encuestadas hacen una evaluación previa al curso en este ítem las
empresas encuestadas obtuvieron en promedio 2.93 puntos de 4.00 como máximo, y
por lo tanto no tienen en general una forma clara que les sirva para comparar los
resultados y medir el impacto de la capacitación (tabla 6).
Tabla 6. El instructor evalúa a los participantes del curso:
Reactivos 1 2 3 4 NA
NC Total Promedio Ds Resultados
85. Antes del curso/evento. 2 3 4 6 16 0 31 2.93 1.10 Regular 86. Durante el curso/evento. 1 0 8 8 14 0 31 3.35 0.79 Muy bien 87. Inmediatamente después del curso. 1 0 4 2
1 5 0 31 3.73 0.67 Muy bien
La evaluación de la capacitación realizada por las empresas encuestadas, esta
básicamente soportada por la opinión de los participantes (tabla 6.A), pero ello es una
evaluación parcial, y es necesario usar indicadores objetivos que permitan medir el
impacto real de la capacitación.
Tabla 6.A. El participante del curso evalúa:
Reactivos 1 2 3 4 NA
NC Total Promedio Ds
Resultados
88. La metodología empleada por el instructor. 1 1
10
14 5 0 31 3.42 0.76 Bien
89. La actuación del instructor de los cursos/eventos. 1 2 8
16 4 0 31 3.44 0.80 Bien
90. Las instalaciones físicas donde se imparten cursos/eventos. 2 2 6
12 9 0 31 3.27 0.98 Bien
91. El horario de la impartición de los cursos/eventos. 1 2 4
17 7 0 31 3.54 0.83 Bien
92. Los ejercicios o dinámicas que utiliza el instructor de los cursos/eventos. 1 2 4
19 5 0 31 3.58 0.81 Bien
93. La congruencia de los cursos con su trabajo. 1 1 6
19 4 0 31 3.59 0.75 Bien
94. El contenido de los cursos/eventos. 1 1 618 5 0 31 3.58 0.76 Bien
95. La duración de los cursos/eventos. 1 0 617 7 0 31 3.63 0.71 Muy bien
Tabla 6.B. La empresa evalúa el impacto de los cursos con los indicadores de:
Reactivos 1 2 3 4 NA NC
Total Promedio Ds Resultados
96. Ausentismo. 3 1 7 11 9 0 31 3.18 1.05 Regular 97. Riesgos de trabajo. 2 2 6 14 7 0 31 3.33 0.96 Bien 98. Enfermedad general. 2 3 9 6 11 0 31 2.95 0.94 Regular 99. Maternidad. 3 4 6 6 12 0 31 2.79 1.08 Mal 100. Rotación de personal. 2 2 8 10 9 0 31 3.18 0.96 Regular 101. Quejas de clientes internos. 0 3 9 12 7 0 31 3.38 0.71 Bien 102. Quejas de clientes externos. 1 2 7 14 7 0 31 3.42 0.83 Bien
103. Sugerencias del personal. 0 112 14 3 1 31 3.48 0.58 Bien
104. Sugerencias de clientes externos. 2 1 7 18 3 0 31 3.46 0.88 Bien 105. Productividad. 0 0 2 26 3 0 31 3.93 0.26 Muy bien 106. Calidad. 0 0 2 26 3 0 31 3.93 0.26 Muy bien 107. Producción. 0 0 1 26 4 0 31 3.96 0.19 Muy bien 108. Ventas. 0 0 3 21 7 0 31 3.88 0.34 Muy bien
En el cuadro 6.B podemos observar que las empresas encuestadas principalmente
evalúan el impacto de la capacitación observando los resultados en la producción
(3.96), calidad (3.93), productividad (3.93) y las ventas (3.88), en menor medida
consideran las quejas de los clientes internos (3.38), de los clientes externos (3.42), y
finalmente poca importancia le dan a los resultados que tienen que ver con la
disminución de las incapacidades por enfermedad (2.95) y las incapacidades por
maternidad (2.79).
Constancias de Habilidades Laborales y Listas de Constancias de Habilidades Laborales. Tabla 7. Empresas que otorgan las constancias de habilidades laborales. Escala de Evaluación Cantidad de Empresas Porcentaje Totalmente de acuerdo 2 6.45%Medianamente de acuerdo 2 6.45%Medianamente en desacuerdo 6 19.35%Totalmente en desacuerdo 17 54.84%No aplicable 4 12.90%Total general 31 100.00%
Como podemos observar (tabla 7), solamente 2 (6.45%) de las personas encuestadas
mencionan estar totalmente de acuerdo en otorgar las Constancias y 17 (54.84%)
contestó que no se otorgan a pesar de ser una obligación de tipo legal en México (tabla
16).
Tabla 7.A. Empresas que presentan listas de constancias de habilidades laborales ante la STPS. Escala de Evaluación Cantidad de Empresas Porcentaje Totalmente de acuerdo 4 12.90%Medianamente de acuerdo 1 3.23%Medianamente en desacuerdo 3 9.68%Totalmente en desacuerdo 14 45.16%No aplicable 9 29.03%Total general 31 100.00%
Asimismo observamos (tabla 7.A) que solamente 4 (12.90%) de las personas
encuestadas mencionaron cumplir con la presentación de las Listas de Constancias de
Habilidades Laborales ante la S.T.P.S., y 14 (45.16%) contestaron que no se cumple a
pesar de ser una obligación de tipo legal en México.
CONCLUSIONES: En estos tiempos de constantes cambios, donde la competencia es una amenaza
importante para las empresas, los empresarios, se encuentran en continua búsqueda
por lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones, la tendencia de moda es, hacer
mas con menos personal, ello se interpreta con tres opciones: despedir en forma
masiva a sus trabajadores para disminuir los costos, celebrar Contratos de Prestación
de Servicios Profesionales con la idea de evadir el pago de prestaciones legales y
contractuales o, bien, propiciar actividades que les permitan a los trabajadores lograr
mejorar sus competencias para el trabajo y como consecuencia mejores resultados
para las empresas. En este estudio se observó que las empresas los empresarios no
aplican completamente todo el proceso administrativo de capacitación en sus
empresas, cumplen con las obligaciones legales parcialmente: registran los planes y
programas de capacitación y adiestramiento ante la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social (S.T.P.S.), sin embargo no otorgan constancias de habilidades laborales a sus
trabajadores, no presentan ante la S.T.P.S. las listas de constancias de habilidades
laborales al término de los planes y programas de capacitación, por otro lado no
aprovechan el plazo máximo que les concede la Ley de cuatro años para cumplir con la
obligación de capacitar al 100% de sus trabajadores, ya que se menciona que
generalmente presentan planes y programas a 1 año, lo que podría traer como
consecuencia que la capacitación no se tome como un elemento estratégico para la
empresa, ya que no hay planes a largo plazo.
Por otro lado necesario convencer a los empresarios de que no es con el despido
masivo de personal, ni tratando de evadir el pago de prestaciones legales y
contractuales, como se logra hacer más productivas y eficientes a las organizaciones,
sino a través de acciones estratégicas y permanentes como el dotar a todos los
trabajadores de los medios necesarios para fortalecer sus competencias laborales. La
Administración de Recursos Humanos juega aquí un papel muy importante y
particularmente la función de capacitación, la que debe ser considerada como una
actividad estratégica, prioritaria y permanente en el tiempo para lograr que las
empresas en general tengan una mejora continua en todos sus resultados
Las actividades de capacitación deben ser parte de un programa de mejora continua,
esto significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar, hacia
mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa. Asimismo los Planes y
Programas de Capacitación y Desarrollo deben formar parte de los Planes Estratégicos
de las empresas, llevándose a cabo de manera completa mediante procesos de
capacitación que incluyan todas y cada una de las etapas. Se parte del Diagnóstico de
Necesidades reales de capacitación de cada uno de los trabajadores, se definen
claramente los objetivos que pretende alcanzar la organización por cada uno de los
cursos, se organizan los cursos o eventos de capacitación de una manera adecuada, se
ponen en marcha los cursos debidamente y finalmente se evalúa del impacto que tienen
los cursos en los resultados de la organización.
Es de suma importancia que las empresas no consideren el proceso de capacitación,
como un evento aislado o un hecho que se da una sola vez, para cumplir con un
requisito legal, o para llenar números en las estadísticas oficiales. La mejor manera de
llevar a cabo el proceso de capacitación es la que se obtiene de un proceso continuo,
siempre buscando mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes o
comportamientos de las personas, para enfrentar los cambios repentinos que suceden
en este mundo de constante competencia en los negocios.
Es fundamental que la capacitación no se vea como un costo para la empresa, sino
más bien como una inversión en capital humano, que finalmente redituará en mejores
resultados en su puesto específico de trabajo y en mejores resultados para la empresa.
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