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U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N AMAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA, XALAPA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA REVISTA LÍDER EN POLÍTICA Y
NEGOCIOS
TRABAJO RECEPCIONAL (TESIS)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
LNI. DAYANNA NEME ACOSTA
TUTOR: Dra. Lorena de Medina Salas
Xalapa-Enríquez, Veracruz, marzo de 2009
DATOS DEL AUTOR
Dayanna Neme Acosta nació en Xalapa, Veracruz el 28 de Febrero del 1983. Cursó sus
estudios básicos en la misma ciudad, concluyéndolos en el año 2000; en el mismo año es-
tudió 10 meses en el Robson College International Languague Institute de Vancouver, Ca-
nadá. Es acreditada por la University of Cambridge ESOL Examinations en el año 2003 y
por la Commision Nationale de D.E.L.F et D.A.L.F en el 2004, en el dominio de los idio-
mas inglés y francés respectivamente. Graduada de la Universidad Anáhuac de Xalapa, en
la licenciatura de Negocios Internacionales, finalizando ésta etapa de su formación profe-
sional en el año 2005. Debido al interés que representó para el tema de las normas interna-
cionales de calidad y sus derivados, ingresó a la Universidad Veracruzana para cursar la
maestría en Gestión de Calidad en el año 2006. Actualmente se desempeña como gestor de
calidad en la Coordinación Estatal de Calidad de los Servicios de Salud de Veracruz
“La gratitud es la memoria del corazón” (Jean Baptiste Massieu)
¿Cómo encontrar las palabras adecuadas para agradecer? ¿Cómo agradecer los si-lencios que no se mencionan y el murmullo de un secreto? ¿Cómo agradecer una vida, la espera y las noches? ¿Cómo dar las gracias por lo que soy, por los años dedicados, por las palabras calladas y las pronunciadas, por el cansancio y el esfuerzo entregado… por el tiempo? ¿Cómo agradecer las risas, el llanto, los recuerdos, los libros, las oportunidades?
No encuentro ningún sinónimo para la palabra “GRACIAS”. No sé si será suficiente, pe-
ro tengo una memoria llena de recuerdos, un cuaderno atiborrado de momentos y compa-ñía, una cama desecha de noches en vela, una habitación con muchos libros y fotografías. Tengo una agenda llena de oportunidades ganadas y perdidas, además de muchos besos da-dos y para dar … pero más importante, tengo un arma, y está cargada de palabras.
Sabiendo que jamás existirá una forma de agradecer una vida de esfuerzo constante, de
guía y apoyo, de amor, compañía y confianza; de depositar toda su confianza en mi y ayu-darme a no flaquear en los momentos difíciles. Hoy he llegado al final de este camino y en mi han quedado marcadas huellas profundas de éste recorrido que hicimos; por eso quiero que entiendan que éste logro es también suyo, y que ustedes me inspiraron. ¡GRACIAS nuevamente a ustedes, por ayudarme a PINTAR EL MUNDO DE COLOR ESPERANZA! ¡Y GRACIAS DIOS por todas las personas que has puesto en mi camino!
“Saber que se puede querer que se pueda quitarse los miedos sacarlos afuera
pintarse la cara COLOR ESPERANZA tentar al futuro con el corazón”
Day
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1
II. FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................5 II.1 Marco teórico ..........................................................................................................................5
II.2.1 Definiciones de calidad ....................................................................................................5 II.2.2 Evolución de la calidad ....................................................................................................7 II.2.3 Gurús de la calidad ...........................................................................................................9 II.2.4 ISO y la gestión de la calidad.........................................................................................15
II.2 Revisión de antecedentes.......................................................................................................22 II.3 Delimitación del problema ....................................................................................................28 II.4 Hipótesis................................................................................................................................30 II.5 Objetivos ...............................................................................................................................30
II.5.1 Objetivo general .............................................................................................................30 II.5.2 Objetivos particulares.....................................................................................................30
III. METODOLOGÍA.....................................................................................................................32 III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................32 III.2 Diseño metodológico ...........................................................................................................33 III.3 Aspectos técnicos .................................................................................................................35
IV. RESULTADOS .........................................................................................................................38
V. DISCUSIÓN................................................................................................................................43
REFERENCIAS ..............................................................................................................................46
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................49
1
I. INTRODUCCIÓN
Las nuevas exigencias de los mercados sin fronteras, como consecuencia de los
avances, acuerdos y resoluciones de organismos internacionales como la Organización
Mundial del Comercio (OMC), y por tanto la existencia de clientes que son más exigentes y
tienen una gama amplia de productos y servicios para elegir, ha hecho que las
organizaciones introduzcan variaciones en la forma que se han estructurado
tradicionalmente con el fin de adaptarse convenientemente a las experiencias que dicho
ambiente conlleva. Así, las organizaciones más competitivas, más innovadoras y con mayor
creatividad son aquellas que defienden sistemas de gestión modernos que pueden ser
globales para toda la organización, como son el crecimiento, los recursos financieros, la
rentabilidad, el medio ambiente, la seguridad, la salud y lógicamente la calidad entendida
como el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes mediante la
satisfacción de los mismos.
La competitividad se manifiesta siempre como la capacidad de una organización para
diseñar, fabricar o entregar un producto o servicio con la calidad solicitada por sus clientes
a un costo razonable y con una gran flexibilidad capaz de añadir valor al menor costo
posible.
Aunque en muchas ocasiones sólo se le vea en forma aislada, la calidad también es una
herramienta sistémica que surge como resultado de la interacción permanente de un
conjunto de elementos de la organización.
Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de forma sistemática. El
sistema de gestión debe mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la
organización. Gestionar una organización incluye gestionar la calidad entre otras
disciplinas de gestión.
2
Ahora bien, el éxito de una organización debe ser el resultado de implantar y mantener un
sistema de gestión orientado al cliente, a partir de la definición de sistemas y procesos que
resulten claramente comprensibles, gestionables y mejorables con la finalidad de asegurar
la eficaz y eficiente operación y control de los procesos.
Con el objeto de establecer una organización orientada al cliente, pueden emprenderse
actividades que favorezcan este enfoque, tales como: el definir y promover procesos que
lleven a mejorar el desempeño de la organización, adquirir y utilizar información del
proceso en forma continua, dirigir el proceso de la organización hacia la mejora continua y
utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso.
En el marco de la orientación al cliente, la Norma ISO 9001:2000 lleva a una organización
a establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de gestión de calidad. La
adopción de un sistema de gestión de calidad debe ser una decisión estratégica que tome la
alta dirección de la organización. Su diseño e implantación está influenciado por diferentes
necesidades, objetivos, productos o servicios proporcionados, procesos empleados, tamaño
y estructura de la organización.
La revista LÍDER en Política y Negocios es una organización que surgió de la mano del
empresario veracruzano Omar Alemán Chang, y que inició sus operaciones en el año 2004,
respondiendo a las necesidades de un mercado “desatendido” de forma especializada en los
temas del ámbito puramente político y empresarial del estado. Actualmente, la organización
del Lic. Omar Alemán Chang es la empresa que marca la pauta en su segmento de
mercado; sin embargo, el ser la revista que más participación de mercado tiene en el estado,
no significa que dicha organización pueda “estancarse” con las prácticas que la han llevado
a posicionarse en la mente de sus consumidores. Es por esto que el Lic.Alemán Chang,
consideró la posibilidad de llevar su organización a gozar de una mejor imagen empresarial
ante la sociedad al sumar al prestigio actual de LÍDER en Política y Negocios y la
satisfacción de sus clientes, el esfuerzo de una cultura de calidad empresarial en el que se
está consciente de que todo debe ser sujeto a un proceso de mejora continua, que redunda
3
que incrementos en la productividad, disminución de costos y finalmente la optimización
de todos y cada uno de los recursos de la organización.
A lo largo de este trabajo se tocarán temas relativos a la calidad, como el sinnúmero de
definiciones que se le han dado a este concepto; sus orígenes, desde que la calidad sólo se
trataba de inspeccionar la totalidad de la producción, hasta que evoluciona y se torna en un
concepto que engloba a la organización en todos sus aspectos. Al no poder hablarse del
concepto “calidad” sin hacer mención de los gurús de esta disciplina (que son autores que
han hecho aportaciones remarcables en este tema), de la gestión de la calidad, y finalmente
de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO); estos tópicos también se
desarrollan en el marco teoríco del presente documento.
Respecto a ISO, se encuentra una breve explicación de la organización, ya que es la base
sobre la cual se diseña el sistema de gestión de la calidad de la revista LÍDER en Política y
Negocios; mismo que debe entenderse como el conjunto de elementos interrelacionados de
una empresa u organización por los cuales se administra de forma planificada la calidad de
la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes. Entre los elementos de los
sistemas de gestión de la calidad, lo que tiene mayor relevancia es la estructura de la
organización, los procesos, los documentos y los recursos. De esta manera se pretende que
la revista LÍDER en Política y Negocios logre optimizar sus recursos, eficientar sus
operaciones, satisfacer a sus clientes, y mantener el enfoqUe v!nguardista e innovador que
le ha caracterizado desde su primera edición hasta la fecha.
A fin de que el lectob tenga La información necesaria para seguir el desarrollo de este
proyecto, se hizo una rdvisión de los antecedentes de todo lo que respecta a la calidad y loc
medios masivos de comunicación impresa, partiendo nuevamente desde ISO, encontrando
normas similares a las emitidas por ese organismo, pero en materia de comunicación. Y
mencionándose el caso de la certiBicaciól de los sistemas de gestión de calidad de “Canal
Once TV” y el periódico brasileño, “Folha de Londrino”. A continuación se presentan la
hipótesis y objetivo del trabajo, junto con la metodología, los resultados, su discusión y
4
algunos anexos que pueden ser de utilidad en caso de que de se deseé reproducir la
experiencia plasmada en este documento.
5
II. FUNDAMENTACIÓN
II.1 Marco teórico
II.2.1 Definiciones de calidad
Cuando se habla de la calidad, existen tantas definiciones y puntos de vista, como
autores se pueden encontrar en la literatura especializada, el mismo Stanton (2004, p. 543)
menciona que “la calidad es difícil de definir, medir, controlar y comunicar”. Sin embargo,
existen definiciones, las cuales por la popularidad de sus autores, vale la pena conocer.
Iniciamos con Philip Crosby, quién define la calidad como la conformidad con los
requisitos claramente establecidos (Beckford et al., 2002). Estos requisitos pueden ser de
diseño, aquellos establecidos por el cliente bien de sea de manera explícita o implícita, etc.
Otro autor que de una u otra forma entiende la calidad de manera semejante es Joseph Jurán
(1974), quién menciona que la calidad es la adecuación al uso. Como se puede observar,
ambas definiciones hacen hincapié en el cumplimiento de los requisitos.
Por su parte, Edwards Deming percibe la calidad como grado de uniformidad y fiabilidad a
bajo costo y adecuado a las necesidades presentes y futuras del cliente (Oakland et al.,
2002). Henichi Taguchi concuerda con la forma en que Deming percibe la calidad, al
definirla como: la mínima perdida que un producto o servicio ocasiona a la sociedad desde
que es entregado (Oakland et al., 2002). Por su parte, Armand Feigenbaum dice que la
calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente (Oakland
et al., 2002); mientras que Kaoru Ishikawa dice que la calidad consiste en diseñar, producir
y ofrecer un bien o servicio, que sea útil, lo más económico posible, y siempre satisfactorio
para el cliente (Oakland et al., 2002). En este caso, tanto Deming como Taguchi,
Feingenbaum e Ishikawa prestan especial atención a la satisfacción del cliente mediante
productos estandarizados y económicos.
6
En este punto es necesario mencionar que existen organizaciones que desarrollaron su
propia definición de calidad, manteniendo un enfoque holístico, pues toman en cuenta todos
los factores que influyen en este concepto.
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC) fue fundada en 1946, como
resultado de la fusión de 17 sociedades locales de control de calidad en Estados Unidos de
Norte América. Cantú en su libro “Calidad para la Globalización” (2005, p. 1) menciona
que la ASQC define a la calidad como: “la totalidad de detalles y características de un
producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas”.
La Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for
Standarization, ISO) fue creada en 1947 con la finalidad de buscar la estandarización de
normas de productos y seguridad para las organizaciones a nivel internacional. La ISO
define a la calidad como: “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos” (Norma ISO 9000:2000, p. 12)
El Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. (IMNC) es un organismo que
se crea en 1993 como respuesta para fortalecer a las organizacionds y permitirles enfrentar
los mercados globalizados. La definición de calidad del IMNC, mencionada por Cantú
(2005, p. 1) es: “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas”.
Las definiciones de la ASQC, ISO y el IMNC con diferente tipo de redacción, ponen de
relieve la satisfacción de las necesidades (del cliente) mediante productos o servicios que
cumplan con sus requisitos.
A manera de conclusión, se puede decir que a pesar de que existen varias definiciones de
calidad, y de que existen organizaciones dedicadas a vigilar los aspectos relacionados con
la misma, las variables más importantes y destacadas en éste ámbito son: por una parte el
establecimiento de requisitos, así como su cumplimiento y la satisfacción de los clientes o
usuarios.
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II.2.2 Evolución de la calidad
Aunque suele decirse que la calidad es un concepto moderno, desde que el hombre
es hombre, se aprecia una preocupación por el trabajo bien hecho. Siempre ha existido un
concepto intuitivo de la calidad. La evolución del concepto de calidad ha sido muy
dinámica. Se ha ido acomodando a la evolución de la industria, habiéndose desarrollado
diversas teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy se conoce como calidad
total, como sinónimo de sistema de gestión empresarial para conseguir la satisfacción de los
clientes, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en el sentido más amplio.
La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro etapas: inspección,
control de calidad, aseguramiento de calidad y calidad total. Estas etapas se fueron
desarrollando de manera secuencial hacia una visión más global, de tal manera que cada
uno de ellos fue absorbiendo al anterior, hasta quedar todos incluidos en la etapa de calidad
total (Moreno Luzón et al., 2001).
En la etapa de inspección de la calidad, el responsable de la calidad de los productos era el
inspector responsable (Taylor, 1911), ya que la producción y la inspección eran
desarrolladas por personas distintas. La inspección de la calidad (finales del siglo XIX)
abarcaba actividades que se realizaban sobre el producto terminado, y aquellos productos
que no cumplían con los requisitos eran desechados o reparados; lo cual implicaba elevados
costos y no contribuía a mejorar la eficacia y eficiencia de los talleres de producción.
Conforme pasaba el tiempo y la manufactura de productos aumentaba y se volvía más
compleja, realizar la inspección de calidad resultaba cada vez más costosa. Es en este
momento cuando Shewart empieza a desarrollar técnicas estadísticas simples y métodos de
representación gráfica, que permitan ver cuando las variaciones en los procesos productivos
estaban fuera del rango aceptable.
La etapa de control de calidad inicia con los trabajos de Shewart, los cuales, como
menciona Moreno Luzón (2001, p. 22) pretendían solucionar “cómo conseguir la mayor
cantidad de información sobre la calidad de los productos a partir de la menor cantidad
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posible de datos de inspección, así como establecer el método de presentación de los datos
de forma que se facilite la detección de anomalías”. En esta etapa se parte del hecho de que
la inspección de la totalidad de las piezas, además de ser ineficiente resultaba sumamente
costosa, las técnicas estadísticas introducidas fueron el muestreo probabilístico, bajo el
supuesto de que al inspeccionar sólo un número limitado de productos terminados, se
podría determinar el porcentaje de productos defectuosos por lote, además de reducir los
altos costos de inspección total. Desafortunadamente, este enfoque de la calidad sigue
siendo reactivo (al igual que la inspección de la calidad), ya que se realiza una vez que los
productos son terminados, y no se desarrollaban propuestas de mejora para evitar que los
errores detectados ocurriesen nuevamente. Es también durante esta etapa que al controlarse
la variación de los procesos y detectar errores de manera efectiva, los estudiosos de la
calidad enfocaron sus esfuerzos al diseño de métodos de trabajo que permitan evitar los
errores antes de ocurran; es decir, buscar un enfoque proactivo en vez de reactivo.
Ahora llega la etapa de aseguramiento de la calidad. Debemos considerar que este enfoque
surge en Estados Unidos entre los años 50’s y 60’s por la necesidad de la industria militar
de tener productos que cumplan con los requisitos especificados por el cliente, como su
rendimiento y fiabilidad (Moreno Luzón et al., 2001). Para lograr cumplir con estos
requisitos las organizaciones empezaron a involucrar a todos los departamentos en el
diseño, fabricación, instalación y mantenimiento del producto. Como se puede ver, el
objetivo de este enfoque era evitar que los clientes tuvieran productos defectuosos y
encontrar la manera de evitar que los errores detectados se vuelvan a repetir. En esta etapa
se aprecia que inicia la búsqueda de metodologías preventivas, que estandaricen los
procesos; razón por la cual las organizaciones comenzaron a planificar sus procedimientos
de trabajo y el diseño de productos que eliminaran los errores desde su origen.
Finalmente se desarrolla la calidad total, siendo esta una sistemática de gestión a través de
la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, empleados,
accionistas y la sociedad en general, utilizando los recursos de los que dispone. En este
sentido Moreno Luzón (2001, p. 29) sostiene que: “la evolución a este nuevo enfoque es
consecuencia de los retos a los que tienen que enfrentarse las empresas en los mercados
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actuales”. Los retos a los que se refiere Moreno Luzón (2001) son: en primer lugar la
globalización de los mercados que da a los clientes una mayor variedad de productos de
entre los cuales elegir; en segundo lugar la existencia de clientes más exigentes, con más
expectativas y necesidades cambiantes cada vez más elevadas; y en tercer lugar se
encuentra la aceleración del cambio tecnológico que acorta la vida de los productos.
La calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o
nada. Es decir, se ha convertido en el pilar fundamental de la empresas para enfrentar el
reto del cambio de la forma de hacer negocios; cambios que ocurren en lapsos muy cortos
de tiempo a los cuales las organizaciones deben adaptarse si desean seguir siendo
competitivas y sobrevivir en este mundo globalizado.
II.2.3 Gurús de la calidad
Se denominan gurús de la calidad a autores que se considera han aportado algo
original al tema de la calidad total, y que otorgan las bases para el diseño y análisis de los
sistemas de gestión de calidad. En este trabajo se tocarán las aportaciones realizadas por
Deming, Crosby, Jurán, Feingenbaum, Ishikawa y Shingo.
W. Edwards Deming (1900-1994) es considerado por muchos el padre de la calidad,
probablemente es el más conocido de los gurús de la calidad. Nació en Iowa y al terminar la
Segunda Guerra Mundial fue enviado a Japón, donde prácticamente vivió la evolución de la
calidad (Beckford et al., 2002). Las aportaciones de Deming al campo de la calidad son:
“14 puntos para lograr la calidad”, los llamados “7 pecados mortales” y la difusión del ciclo
de Shewhart “PDCA”.
Cantú en su libro “Desarrollo de una cultura de calidad” (2001, p. 37) presenta los “14
puntos para lograr la calidad” de Deming, de la siguiente manera:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos
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3. Evitar la inspección masiva de productos
4. Comprar por la calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo
7. Adoptar e implementar el liderazgo
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas
9. Romper las barreras entre departamentos
10. Eliminar slogans y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles
con la mejora continua
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo
13. Estimular a la gente para su mejora personal
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA.
Por otro lado, Deming desarrolló también 7 puntos que no le permitirían a una organización
alcanzar la calidad. Siendo estos los siguientes:
1. Falta de constancia
2. Énfasis en las utilidades al corto plazo
3. Evaluación del desempeño
4. Movilidad en la alta gerencia
5. Manejo de la organización basándose sólo en cifras visibles
11
6. Gastos médicos excesivos
7. Costos excesivos de garantía y retrabajos (Beckford et al., 2002).
Deming impulsó a los japoneses a adoptar un enfoque sistemático para la solución de los
problemas. El enfoque PHVA impulsó a la alta gerencia a participar más activamente en los
programas de mejora de calidad de la compañía. El Ciclo PHVA o de Deming es la
representación gráfica de los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman
con base en hechos e información. El ciclo de Deming consiste en cuatro pasos:
1. Planear. Se refiere a definir y decidir el cambio desarrollando un plan de trabajo que
tenga objetivos y metas del cambio
2. Hacer. Se refiere a efectuar el cambio poniendo en práctica el plan de trabajo
3. Verificar. Se refiere a observar los efectos del cambio
4. Actuar. Se refiere a que si al verificar los resultados se logran los objetivos planteados,
será necesario sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la
continuidad de sus beneficios.
Philip B. Crosby nacido en West Virginia en 1926, es otro gurú de la calidad, que gracias a
su experiencia profesional como vicepresidente de calidad en International Telephone &
Telegraph (ITT), logró fundar la compañía Philip Crosby Associates Incorporated y el
Quality College en Florida, donde más de 60,000 personas han sido capacitados (Beckford,
et al., 2002). Las aportaciones de Crosby al campo de la calidad son: “los 4 principios
absolutos de la calidad”, los 14 pasos para lograr los “cero defectos”, así como su
“prescripción para la salud corporativa” y la “vacuna de calidad”
Cantú (2001, p. 35) menciona que: “Crosby afirma que la calidad está basada en cuatro
principios absolutos:
1. Calidad es cumplir con los requisitos
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2. El sistema de calidad es la prevención
3. El estándar de realización es cero defectos
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Otra de las aportaciones de Crosby (1979) al campo de la calidad es su “programa de cero
defectos” que consta de los siguientes 14 puntos:
1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad
2. Formar un equipo de mejora con representantes de cada departamento
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la organización
4. Evaluar el costo de la falta de calidad
5. Desarrollar una conciencia de calidad en toda la organización
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados
7. Establecer un comité de cero defectos
8. Capacitar a todo el personal en temas de calidad
9. Realizar un día de “cero defectos”
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores
12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de
calidad
13. Crear consejos de calidad formados por personal administrativo y líderes de los equipos
de calidad
13
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores de manera permanente y constante. (Cantú et al.,
2001)
Joseph M. Jurán ingeniero rumano, naturalizado norteamericano, respaldado también por
una fuerte experiencia profesional en el ámbito de la calidad, al igual que Deming, trabajó
con los japoneses a mediados de los 50’s, centrándose en trabajadores de rango medio,
medio alto y alto (Beckford et al.,2002), pues considera que el control de calidad debe ser
visto de forma integral por la organización (Jurán, 1974). Jurán hizo varias aportaciones al
campo de la calidad, sin embargo, una de las más importantes es la llamada “Trilogía de
Jurán”. De acuerdo con Jurán (1989) el mejoramiento de la calidad se compone de tres
tipos de acciones: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. En
la planeación de la calidad se genera el llamado “mapa de planeación de la calidad”. En el
control de la calidad, la organización debe desarrollar un proceso universal para controlar
todas sus operaciones. Finalmente, en la mejora de la calidad, la organización debe
desarrollar proyectos de mejora en cada una de las áreas que se encuentren deficiencias.
Armand V. Feigenbaum se le atribuye la aparición del concepto control de calidad total.
Tuvo una fuerte formación y experiencia profesional en el campo de la calidad, al trabajar
para General Electric. Su libro “Control Total de Calidad” fue escrito cuando aún
estudiaba su doctorado en el Massachusetts Iinstitute of Technology. Feigenbaum sostiene
que la calidad es en esencia, un camino para administrar la organización; con este
antecedente, entonces el control total de calidad es considerado como el proveedor de
estructuras, planes y herramientas para administrar la calidad. Otra de las aportaciones de
Feingenbaum son los llamados “costos de calidad”, mismos que por su origen se pueden
dividir en: costos de prevención (aquellos en los que se incurre para evitar fallas), costos de
evaluación (aquellos en los que se incurre al medir las condiciones del producto en sus
etapas de producción), costos de fallas internas (aquellos en los que se incurre por defectos
generados en el proceso de operación del producto) y finalmente los costos de fallas
externas (aquellos en los que se incurre cuando se generan defectos en los productos una
vez que son embarcados). (Beckford et al., 2002).
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Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) formó parte de la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE), donde tuvo la oportunidad de conocer a Deming y realizar sus
aportaciones al campo de la calidad. Ishikawa es considerado el padre de los círculos de
calidad (Beckford et al., 2002). Los círculos de calidad son grupos voluntarios de entre 5 a
10 trabajadores que se reunen regularmente para resolver problemas relacionados con la
calidad y con ello contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa. Ishikawa era de la idea
de que todos los miembros de los círculos deben aprender a dominar, por lo menos siete
herramientas estadísticas (gráfica de pareto, diagrama de causa/efecto, estratificación, hoja
de verificación, histograma, diagrama de dispersión y la gráfica de control de Shewhart)
que les permitirán mejorar la calidad, reducir los costos, estandarizar la productividad y ver
resultados significativos en la mejora de la calidad (Beckford et al., 2002).
Shingeo Shingo es probablemente el menos conocido de los gurús de la calidad, a pesar de
haber realizado contribuciones a las técnicas modernas de manufactura que ayudaron a las
empresas a reducir sus costos de producción. Shingo fue quién desarrollo el conocido
“sistema de producción de Toyota” o “Just in Time”. El sistema de producción de Toyota
se constituye por sistemas que interactúan entre sí, cuya filosofía es la de mantener cero
inventarios en proceso. Este sistema de producción engloba el sistema “Jalar Vs. Empujar”,
que refiere que no se debe producir una pieza para la línea siguiente si ésta no la necesita.
Por otra parte, también considera el sistema “Poka-Yoke” que quiere decir a prueba de
error, cuya idea central es detener el proceso en el momento en el que ocurra un defecto,
definir las causas y prevenir aquellas que son recurrentes, sin utilizar el muestreo
estadístico, sino la inspección de todas las causas de defectos que se presentan durante la
producción para identificar errores antes de que se conviertan en defectos. Otra de las
aportaciones importantes de Shingo es su concepto de desperdicio, el cual incluye
cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al producto o
servicio. Finalmente, con la ayuda de las llamadas 5S’s se logra organizar la estación de
trabajo. Las 5S’s son:
1. Seri (Selección) que obliga a distinguir lo que es necesario de lo que no es
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2. Seiton (orden) establece indicadores de dónde va cada artículo y cuántos van ahí
3. Seiso (limpieza) establece métodos para mantener limpio el lugar de trabajo
4. Seiketsu (estandarización) establece estándares y métodos que sean fáciles de seguir
5. Shitsuke (mantenimiento) establece mecanismos para hacerlo un hábito.
(Beckford et al., 2002).
De lo anterior se pude concluir que las teorías anteriormente mencionadas se han
desarrollado principalmente en los países más avanzados y emprendedores como Estados
Unidos y Japón, siendo en este último donde se inició la implantación en las empresas la
calidad total, su cultura, sus técnicas y herramientas. Como se puede observar, existen
diferentes corrientes y autores en estos países que han ido aportando soluciones e ideas
nuevas que han enriquecido los principios de calidad en su aplicación a los diferentes
ámbitos de las empresas y las situaciones cambiantes del mercado.
II.2.4 ISO y la gestión de la calidad
Actualmente con la globalización de los mercados, uno de los factores
trascendentales para el éxito de una empresa es la calidad de los productos y/o servicios que
ofrece. En las últimas décadas existe una tendencia mundial por parte de los clientes hacia
requisitos más exigentes con respecto a la calidad. Al mismo tiempo, se está produciendo
una creciente toma de consciencia de que, para obtener un buen rendimiento económico es
necesarios mejorar la calidad de forma sistemática.
Es así como los productos presentan y manejan estándares internacionales de
comercialización y fabricación, lo cual les permite cumplir con requisitos y normas en el
mercado donde incursionan. Cada día crece esta tendencia de exigir dichos estándares en
todos los países, motivo por el cual se presenta como una exigencia operar bajo un sistema
de gestión de calidad que se encuentre certificado.
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La International Organization for Standarization (ISO) es una organización que nace
después de la Segunda Guerra Mundial, el 23 de Febrero de 1947, y es una organización
encargada de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y
comunicación. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de
productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional
(www.iso.org/iso/about/disvoer-iso_isos-origins.htm, 2008).
ISO es una red de institutos de normas nacionales de 157 países, sobre la base de un
miembro por país, con sus oficinas sede en Ginebra, Suiza; compuesta por delegaciones
gubernamentales y no gubernamentales subdididos en una serie de subcomités encargados
de desarrollar las normas o guías que contribuirán al mejoramiento industrial y al medio
ambiental. Cabe mencionar, que las normas desarrolladas por ISO son de carácter
voluntario en lo que respecta a su aplicación, comprendiendo que ISO es un organismo no
gubernamental (a pesar de encontrarse la representación del sector público en su interior) y
no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para
imponer sus normas a ningún país.
Ahora bien, ISO está compuesto por representantes de los Organismos de Normalización
Nacionales (ON), que produce normas internacionales, conocidas como las Normas ISO, y
su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el acta final
de la Organización Mundial del Comercio (OMC), con el propósito de facilitar el comercio,
el intercambio de información y contribuir con unos estándares comunes para el desarrollo
y transferencia de tecnologías.
En cuanto a los miembros de esta organización, se pueden distinguir los llamados
miembros natos, miembros correspondientes y los miembros suscritos. Los miembros natos
son aquellos países que designan un organismo que los represente, (generalmente el más
importante del país), considerándose entonces 157 miembros natos, quienes ejercitan su
derecho de voto en cualquier comité técnico de ISO (www.iso.org/iso/about/disvoer-
iso_isos-origins.htm, 2008).
17
Entre los miembros natos se encuentra Japón con el Japanese Industrial Standars
Committee (JISC), Alemania con el Deutsches Institute für Normung (DIN) y México con
la Dirección General de Normas (DGN). Los miembros correspondientes de los organismos
de países en vías de desarrollo y que todavía no poseen un comité nacional de
normalización. Éste tipo de miembros no toma parte activa en el proceso de normalización,
pero están puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen. Entre los
miembros correspondientes se pueden mencionar a Hong Kong con el Innovation &
Technology Comission Quiality Services Division (ITCHKSAR), Palestina con el Palestine
Standars Institution (PSI) y Yemen con el Yemen Standarization, Metrology & Quality
Control Organization (YSMO) Finalmente, los miembros suscritos que son países con
economías reducidas a los que se les exige el pago de tasas menores a las correspondientes;
y entre estos países se cuenta a: Antigua y Barbuda con el Antigua & Barbuda Bureau of
Standars (ABBS), Cambodia con el Department of Industrial Standars of Cambodia (ISC) y
Suriname con el Suriname Standars Bureau (SSB), por mencional algunos.
Con respecto del trabajo de preparación de las normas internacionales, éste se realiza a
través de los comités técnicos de ISO. Cada miembro nato interesado en una materia para la
cual se haya establecido un comité técnico, tiene derecho de estar representado en dicho
comité. Las organizaciones internacionales públicas y privadas, en coordinación con ISO
también participan en el trabajo. ISO estipula que los estándares deberán ser producidos
bajo los principios de: consenso (teniendo en cuenta el punto de vista de todos los
interesados), la aplicación industrial global (soluciones globales para satisfacer a las
industrias y clientes globales) y el compromiso voluntario (la estandarización internacional
es conducida por el mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de
todos los interesados en el mercado). De esta forma, los proyectos de normas
internacionales adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos
miembros para la votación. La publicación como Norma Internacional ISO requiere de la
aprobación de por lo menos el 75% de los organismos miembros natos.
La serie de normas ISO 9000 fueron preparadas por el Comité Técnico ISO/TC 176,
Gestión y Aseguramiento de la Calidad. Ésta familia de normas son un método práctivo y
18
probado para gestionar la calidad eficazmente; y se encuentra constituída por 4
documentos separados, pero relacionados, que definen estándares internacionales para los
sistemas de gestión de calidad. Éstos se desarrollaron con la meta de documentar los
elementos de un sistema de éste tipo en cualquier organización, con la finalidad de
mantener un sistema de gestión de calidad efectivo (www.iso.org/iso/about/disvoer-
iso_isos-origins.htm, 2008).
La norma ISO 9000 “Conceptos Básicos y Terminología” describe los fundamentos de los
sistemas de gestión de calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de
calidad. Por su parte, la Norma ISO 9001 “Requisitos de un Sistema de Gestión de
Calidad” especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad aplicables a toda
organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que
cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios que sean de aplicación y su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. La ISO 9004 “Recomendaciones para la
Mejora” proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del
sistema de gestión de calidad. Su objetivo es la mejora del desempeño de la organización,
así como la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas. Finalmente, la ISO 19011
“Auditoría”, proporciona orientación relativa a las auditorias de sistemas de gestión de
calidad y gestión ambiental. Estas 4 normas juntas son conocidas como la “Familia de
Normas ISO 9000” y forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de
calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
La ISO 9001:2000 se estructura en 5 partes fundamentales en sus capítulos del 4 al 8 (4.
Sistema de gestión de calidad, 5. Responsabilidad de la dirección, 6. Gestión de los
recursos, 7. Realización del producto y 8. Medición, análisis y mejora.). Esta norma define
a un sistema de gestión de calidad como el “sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad” (Norma ISO 9001:200). Esto se puede entender
como el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales
se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción
de sus clientes, es decir, es un “traje” a la medida de la organización en la que el tipo, el
color, el corte, etc. dependerá de lo que la organización decida.
19
Los sistemas de gestión de calidad sirven para proveer confianza, como resultado de
demostrar en el producto y/o servicio la conformidad de los requisitos establecidos. De esta
manera, se puede enunciar que los objetivos de un sistema de gestión de calidad son:
prevención (al evitar que se produzcan elementos no conformes), detección (al segregar los
elementos no conformes), corrección y mejora (al eliminar las causas de no conformidades
y mejora de los procesos) y la demostración (al evidenciar objetivamente que se han
cumplido todos los elementos).
Ahora bien, un sistema de gestión de calidad, al igual que cualquier otro sistema dentro de
una organización, tiene determinados elementos que lo conforman, y que le permiten, en
este caso, controlar y dirigir a la empresa en lo que a los temas de calidad se refiere. Los
elementos de un sistema de gestión de calidad se pueden clasificar en 5 rubros que son:
1. Estructura de la organización: este rubro responde al organigrama de los sistemas de la
empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este
organigrama al organigrama tradicional de una empresa.
2. Estructura de responsabilidades: se refiere a la estructura de responsabilidades que
implica a las personas y los departamentos de la organización.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las
acciones de la organización.
4. Procesos: los procesos reaccionan a la sucesión completa de operaciones dirigidas a la
consecusión de un objetivo específico.
5. Recursos: se refiere a todo tipo de recursos, no solamente económicos, sino humanos,
técnicos, de tiempo, etc. mismos que deberán estar definidos de foma estable.
Los propósitos que tiene una organización cuando se involucra en un proyecto destinado a
implantar la Norma ISO 9001:2000, habitualmente comprenden el obtener una ventaja
competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad,
iniciar un proyecto dirigido a la calidad total o simplemente cumplir con las exigencias de
20
sus clientes. Sin embargo, los beneficios de implantar adecuadamente un sistema de gestión
de calidad, muchas veces permanecen subyacentes, subordinados la necesidad de
concretar, en el menor tiempo posibles, los propósitos planeados. Es por esto, que resulta de
gran utilidad establecer los beneficios de mayor preponderancia para un epresa con sustema
de gestión de calidad adecuadamente implantado, destacando que éstos beneficios pueden
ser externos e internos.
Los beneficios externos son aquellos que se observan a través de la relación entre la
organización y su ámbito de actividad, ya sean directamente sus clientes (actuales y
potenciales), sus competidores, sus proveedores y sus socios estratégicos. Entre estos
beneficios pueden mencionarse:
1. Mejora de la imagen de la organización, proveniente de sumar al prestigio actual de la
empresa, la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción del cliente es la
principal preocupación de la organización.
2. Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la
capacidad que tiene la empresa para suministrar de forma consistente los productos y/o
servicios acordados.
3. Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por
grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema de
gestión de calidad según la Norma ISO 9000 implantado y certificado.
4. Mejora de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y participación en
el mercado.
5. Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y referencia o
recomendación de la empresa.
Como se puede ver, los beneficios externos son de enorme importancia, pero al analizar la
implantación de un sistema de gestión de calidad desde el punto de vista interno de la
organización, surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros,
21
sino que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y
adecuado desarrollo de la organización. Los beneficios de orden interno, y de mayor
relevancia son:
1. Aumento de la productividad, por mejoras en los procesos internos, que surgen cuando
todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que tienen que hacer, sino que
además se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico.
2. Mejora en la organización interna, lograda a través de una comunicación más fluida, con
responsabilidades y objetivos establecidos.
3. Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de
producción a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes o pérdidas de
materiales, y de minimizar los tiempos de los ciclos de trabajo mediante el uso eficaz y
eficiente de los recursos.
4. Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para
mejorar los objetivos ya alcanzados.
5. Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante oportunidades cambiantes del mercado.
6. Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y
socios estratégicos.
La operación de una organización bajo un sistema de gestión de calidad, no sólo
proporciona los beneficios directos (tanto internos como externos) ya mencionados, sino
que también contribuye a mejorar la gestión de los costos y riesgos, consideraciones que
tienen gran importancia para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes
interesadas.
Ahora bien, el proceso de implantación de un sistema de gestión de calidad apegado a la
Norma ISO 9001:2000 (o bien para el mantenimiento y mejora de uno ya existente)
comprende diferentes etapas que van desde el determinar las necesidades y expectativas de
22
los clientes y otras partes interesadas, hasta el establecer y aplicar un proceso para la mejora
continua de dicho sistema; pasando por: el establecimiento de la política y los objetivos de
calidad de la organización, determinar los procesos y responsabilidades necesarias para
lograr los objetivos de calidad, determinar y proporcionar los recursos necesarios para
lograr los objetivos de calidad, el establecimiento y aplicación de métodos para medir la
eficacia y eficiencia de cada proceso y la determinación de los medios necesarios para
prevenir las no conformidades y eliminar sus causas.
Este proceso de implantación del sistema de gestión de calidad consiste en crear una nueva
realidad organizacional al modificar su esencia, no simplemente aplicar un maquillaje, y
debe entenderse como una intervención decidida de la dirección de la empresa orientada a
crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que
permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los
patrones de funcionamiento de la organización.
La adopción de un sistema de gestión de calidad constituye una decisión estratégica de la
alta dirección de la empresa, cuyo diseño e implantación están influenciados por las
diferentes necesidades, los propósitos particulares, los productos y servicios que
proporciona, los procesos que emplea, y el tamaño y estructura de la organización.
II.2 Revisión de antecedentes
Como se mencionó anteriormente, la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO, creada en el 1947), es una organización no gubernamental, formada
por 157 países miembro; y está dedicada a facilitar la coordinación y unificación de
estándares industriales. La ISO menciona que el desarrollo de estándares resulta benéfico
para todos los países, entendiendo que los estándares logran mejorar un sin número de
aspectos que parten desde lograr que el desarrollo, manufactura y entrega de productos y
servicios sea mucho más eficiente y segura. Al enfrentarse a un mundo globalizado, el
desarrollo de estándares de calidad facilita el comercio entre países, además de realizarlo de
23
una manera justa para todos los involucrados; por otro ladm, dichos estájdares provee a los
gobiernos una base técnica para la salud, seguridad y legislación ambiental. Otro de los
beneficios del desarrollo de estándares es que facilitan el hecho de poder “compartir”
avances tecnológicms y las prácTacas administratavas exitosas, además de ser una forma de
brindar soluciones a prkblemas comunes y salvaguardar a los consumidores.
De la misma manera que ISO promueve la estandarización de prácticas y desarrollo de
procedimientos; ésta organización cuenta con un procedimiento específico para desarrollar
nuevos estándares, mismo que inicia con la expresión de la necesidad de estandarizar un
tópico especial de algún sector industrial y culmina con la aceptación del desarrollo del
mismo al analizar la petición desde el punto de vista de la importancia y relevancia
internacional del mismo. La mayor parte de los estándares desarrollados por ISO eran
sumamente específicos a un producto, material o proceso. Sin embargo, en los 80’s ISO
inició nuevos trabajos con la finalidad de tener un mayor impacto en las prácticas
organizacionales, cuyo principal origen era la evolución comercial a la que se enfrentaban
los mercados en esa época. Como ejemplo se encuentra el desarrollo de requisitos de
calidad para productos en la industria militar, por parte del Reino Unido de la Gran
Bretaña, además del de los Estados Unidos de Norteamérica, respecto a la industria
espacial. De manera sucesiva varios países fueron desarrollando dichos estándares, mismos
que a fin de cuentas terminarían siendo una de las grandes barreras para el comercio
internacional. Por esta razón en 1979 es estableció el Comité Técnico ISO/TC 176 Quality
management and quality assurance, mismo que en 1986 presentó el estándar ISO 8402, el
cual pretendía estandarizar la terminología de los sistemas de calidad; dicho estándar fue
seguido por la emisión de los ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, cuya finalidad era proveer
los requerimientos para los sistemas de calidad en organizaciones dedicadas a diferentes
actividades, incluyendo desde el desarrollo hasta la producción y el mantenimiento.
Posteriormente, esta serie de estándares fue completada con el ISO 9004 que dictaba las
directrices generales para los sistemas de gestión de calidad. Finalmente en el año 2000, el
Comité Técnico ISO/TC 176 Quality management and quality assurance, hizo una revisión
de los estándares anteriormente mencionadoa y los fusionó en lo que actualmente es el ISO
24
9001:2000 Quality Management Systems- Requeriments; estándar que actualmente es el
más conocido y difundido a nivel internacional (www.iso.org, 2008).
Sin embargo, a pesar de que la aplicación de la ISO 9001:2000 (ISO, 2000) como se indica
que su apartado 1.2 pretende ser aplicable a todas las organizaciones sin importar su tipo,
tamaño y producto suministrado; se observó que la industria de los medios masivos de
comunicación enfrentaba nuevos y grandes retos, entre ellos las presiones políticas y
comerciales, mismas que amenazaban la credibilidad y debilitaban la influencia de los
medios en la sociedad. La transparencia y libertad de expresión de los medios masivos de
comunicación son necesarias para establecer una relación de confianza entre las
organizaciones dedicadas a este rubro y sus auditorios o lectores, sus accionistas,
trabajadores, patrocinadores, autoridades y la sociedad en general. Es por ello que en el
2001 surgió la Fondation Medias et Socièté, instalada también en Ginebra, Suiza. Dicha
organización ha recopilado todos los principios, universalmente compartidos por las
organizaciones de medios masivos de comunicación, y alineándolos con la ISO 9001:2000,
desarrollaron el llamado ISAS BC 9001 for broadcaster y el ISAS P 9001 for the press and
Internet content producers (www.media-society.org, 2003).
Es importante mencionar que la Fondation Medias et Socièté (2003) ha hecho una campaña
de difusión, dentro de la cual indica que los beneficios que las organizaciones que
implantan los sistemas de gestión son:
1. A nivel público: por un lado incremefta la satisfacción de la audiencia y lectores, y por el
otro, se sistematiza las respuestas a los problemas y quejas que se presenten.
2. A nival administrativo: de primera instancia se desarrolla una cultura de calidad que
promueve la mejora continua de la organizació., con la existencia de procedimientos
documentados para las actividades críticas y la sistematización del seguimiento y la
evaluación de acciones corpectivas. Por otro lado, permite identificar de manera más
eficiente las oportunidades de inversión, además del intercambio de prácticas exitosas y un
mejor acceso a las fuentes de información.
25
3. A nivel de staff: los empleados desarrollan una visión común y compartida sobre la
organización, se tiene una clara descripción de las responsabilidades del personal, y por
tanto un mejor monitoreo de su desarrollo profesional.
Como se puede observar, el movimiento de la calidad en el ámbito exclusivo de los medios
masivos de comunicación tiene poco tiempo de desarrollo. Sin embargo, ya se han
comenzado a observar importantes resultados, donde la Fondation Medias et Socièté
presenta once organizaciones que han logrado implementar su sistema de gestión de
calidad, éstas son: El Comercio, daily newspaper en Perú; Maharaja TV and Radio en Sri
Lanka; Canal 11, educational TV en Médico; MTV en Hungaria, Prasar Bharati Radio and
TV marketing department de India; Radio-Fribourg en Suiza; Paris-Cap Tv de Francia;
Latvijas Radio en Latvia; Radio Romania de Rumania; Radio-TV Slovenia de Slovenia y
Trans TV en Indonesia. Cabe destacar que como menciona Guillaume Chenevière (2004),
presidente de la Fondation Medias et Socièté, la norma ISAS no mide los programas de las
organizaciones como unidades independientes, sino que mide la organización de los medios
para producir programación de calidad y servir efectivamente a la sociedad. Ahora bien,
todo parece indicar que el objetivo principal de contar con un estándar universal de medios
audiovisuales es que logren una independencia editorial tanto del gobierno como de otros
intereses económicos; para ello se requiere de una legislación que garantice la libertad,
independencia, el pluralismo y la no discriminación entre medios públicos y privados.
Desafortunadamente en México la implantación de sistemas de gestión de calidad en
medios de comunicación impresos, no ha sido una iniciativa que ha tenido mucho éxito, sin
embargo, respecto de los medios de comunicación audiovisuales, se tiene el ejemplo del
XEIPN-TV, mejor conocido como Canal Once TV.
Canal Once TV es una estación de televisión mexicana, fundada en 1959, perteneciente al
Instituto Politécnico Nacional (IPN), por tanto es gubernamental. Transmite desde el Valle
de México a través de XEIPN-TV Canal 11, y por medio de sistemas de televisión de paga
en todo el país. La propuesta del canal ha ido evolucionando a lo largo de las décadas, ya
que ha pasado de ser exclusivamente educativo, a ser el medio de difusión más importante
26
de la ciencia, el arte y la cultura, convirtiéndose en una televisión entretenida e inteligente.
Como se puede observar en la página www.oncetv-ipn.net , la misión del canal es “generar
y transmitir contenidos que impulsen y fomenten el desarrollo humano”, misma que se
complementa con su visión de “ser el medio de comunicación público más importante de
México, líder en la generación y transmisión de contenidos educativos y culturales de habla
hispana”.
Vale la pena mencionar, que Canal Once TV es la primera emisora del país que certifica
todas sus áreas tanto con la Norma ISO 9001:2000, como con la Norma ISAS BC
9001:2003. El certificado de calidad de la Norma ISO 9001:2000 (certificado de calidad
ISO 9001:2000, et al., 2005) con fecha de emisión del 2 de Noviembre del 2005 y con
validez hasta el 2008, menciona que el alcance de la certificación cubre desde la generación
de contenidos, pasando por el control de calidad, edición, programación, videofilmoteca,
continuidad, hasta su transmisión en el cerro del Chiquihuite, con transportes (SCT) y
televisión por cable (PCTV), y su transmisión por internet desde la señal enviada por
control maestro hasta que se encuentran a disposición de los cibernautas; aunado a los
procesos de administración y finanzas, comunicación interna, contenidos de internet,
imagen, informática, ingeniería, mercadotecnia y programación, operaciones, producción y
adquisiciones extranjeras, relaciones públicas y ventas. El proceso que la organización
siguió para lograr su certificación, inició en el 2002, cuando se obtuvo la certificación en
transmisión de señal abierta de televisión y vía internet con apoyo de los procesos de
recursos humanos y compras. En el 2003 iniciaron la documentación de los procesos y se
establecieron los sistemas de gestión de calidad de cada una de las áreas implicadas en el
alcance de la certificación anteriormente mencionado. Los logros que la cadena televisiva
(www.oncetv-ipn.net, 2008) reconoce haber obtenido con el sistema de gestión de calidad
de la familia ISO son:
1. Sistematizar eficazmente todos sus procesos, haciéndolos comprensibles y gestionables
2. Asegurar una eficaz operación y control y fijar las bases para la mejora continua
27
3. Lograr tener una distinción dentro del mercado televisivo nacional e internacional al
estar comprometidos con la calidad.
Por otro lado, respecto a la certificación con la Norma ISAS BC 9001:2003, se menciona
que es un sistema de gestión de calidad un poco más amplio que la ISO 9001:2000, y
enfocado a la televisión; sin embargo, para poder certificar con ISAS, fue necesario
primero cumplir con los requisitos de ISO. Al ser ISAS una Norma especializada en la
industria televisiva busca principalmente que la organización auditada cumpla con la
satisfacción de los televidentes, la calidad y precisión de la información; debe tener calidad
y diversidad en la programación; mediante la documentación del sistema de gestión, se
busca tener transparencia e independencia en la gestión, además de la promoción y el
respeto de las normas éticas, logrando con esto la relevancia social del medio con una
contribución significativa al desarrollo social y a la democracia. La duración de la
certificación ISAS es de un año, por lo que la validez de éste certificado de Canal Once TV
es hasta el 4 de Diciembre del 2008, fecha a partir de la cual, deberán buscar la
recertificación.
Respecto a la certificación de medios impresos, Folha de Londrina es un periódico de
Brasil que logró la certificación de la Norma ISO 9002:1994. Muchos periódicos trataron
de lograr esta certificación, pero la principal barrera que encontraron fue el
“individualismo” de los periodistas, es decir, que el trabajo de los periodistas resultaba ser
muy difícil de controlar o medir, por las diferentes circunstancias a las que la generación de
la información se encuentra sujeta. Sin embargo, a pesar de todos los obstáculos que el
Folha de Londrina pudiera encontrarse, logró la certificación en 1996. El proceso de
preparación para la certificación del periódico duró 18 meses aproximadamente, dentro de
los cuales se encontraron con que debían involucrar a sus 500 empleados de todas las
divisiones para lograr la certificación. Lo que sacó adelante la certificación del Folha de
Londrina fue el grado de compromiso que mostró la alta dirección para lograr su objetivo,
convenciendo con el ejemplo a todos los empleados de los beneficios que el trabajo bajo
ISO 9000 trae. La implementación inició con una fuerte campaña interna con logotipos y
mensajes relativos a lo trabajos de calidad, después se integró un comité de calidad, que
28
sería el responsable de dar seguimiento a todas las acciones iniciadas para la implantación
del sistema e involucrar a la totalidad del personal. Durante los 18 meses que duró la
implantación, fue necesaria mucha comunicación a lo largo y ancho de toda la
organización, motivación y seguimiento de las acciones hasta la fecha de la auditoria. Una
vez lograda la certificación, el Director del periódico, Antoñio Carlos Macarini (ISO 9000
NEWS 2/1998, et al,. 1998) menciona que el objetivo de tener una certificación en calidad
además de tener el reconocimiento de la organización, buscaban tener el reconocimiento y
la confianza del publico en la calidad de la información que se les estaba brindando. Una
vez que obtuvieron el certificado se vio un gran incremento en la productividad y
cumplimiento con los tiempos del periódico y las quejas del servicio de entrega a domicilio
se redujeron a un 0.06%.
Este periódico es un ejemplo de lo que el estándar de ISO 9002 logró al ser implantando.
Como se mencionó anteriormente, en México la implantación de sistemas de gestión de
calidad se encuentra en un estado de aletargamiento, del cual empezamos a despertar, con
ciertas iniciativas aisladas acerca de la regulación del periodismo en el país. Dentro de estos
esfuerzos aislados podemos mencionar la creación de un “Código de ética para los medios
mexicanos” por la Asociación Mexicana de Derecho a la Información. Sin embargo,
después de haber atestiguado el rumbo que tomaron los diversos esfuerzos por concretar
una nueva ley federal para los medios de comunicación impresa, la radio y la televisión,
proceso en el que lograron imponerse por encima del interés público los estrictos intereses
particulares (por no decir partidistas), se hace necesario articular por lo menos un código
que permita a los profesionales de los medios de comunicación apegarse a la “libertad de
expresión” existente en el país, sin anteponer los intereses propios, recordando la finalidad
de los medios de comunicación masiva.
II.3 Delimitación del problema
Debido a la necesidad de un medio en Veracruz que diera cabida a los temas
importantes en el ámbito político y empresarial de la entidad, surge la idea de realizar una
29
revista que se rigiera bajo ese corte y que marcara una pauta dentro de los medios impresos
existentes. Durante varios meses se trabajó en este proyecto con el objetivo de ser medio
informativo con alto contenido, gran calidad de impresión y mayor circulación, con un
equipo de trabajo profesional y entregado, cuestión que se cumplió en la segunda quincena
de Enero del 2004, bajo el nombre de la revista LÍDER de Veracruz. La revista LÍDER es
una publicación quincenal que brinda información detallada de los temas más importantes
en el ámbito político y empresarial del estado, así como del rubro inmobiliario, turístico y
náutico a través de columnas, análisis, reportajes y reseñas de eventos relevantes. En el
número 41 comenzó a circular la edición como la revista LÍDER en Política y Negocios,
para resaltar al mercado al que va dirigida. En el año 2005, gracias al éxito de la revista, se
integró el Grupo LÍDER Editorial SA de CV, con lo que se inicia en un esquema
corporativista, para mejorar las operaciones administrativas y las oportunidades de
negocios.
Como cualquier organización que desea sobrevivir en el mercado actual y ser competitiva,
el Lic. Omar Alemán Chang, Director General de la organización, consideró la posibilidad
de comenzar a trabajar bajo conceptos de calidad, que reunidos en un sistema de gestión le
permita mejorar la imagen empresarial ante la sociedad, proveniente de sumar al prestigio
actual de la organización, la ventaja que proporciona el demostrar que la satisfacción de los
clientes es la principal preocupación de la empresa; incrementando la confianza de los
clientes actuales y potenciales de acuerdo con la capacidad de la revista LÍDER para
suministrar en forma consistente y sostenible sus productos y servicios. Por otro lado, en el
aspecto interno, el Director General de la organización, considera que el trabajar bajo un
sistema de gestión de calidad le permitirá obtener un aumento en la productividad,
originada por mejoras en los rendimientos y capacidad de los procesos internos, gracias al
ordenamiento de la estructura interna; facilitando la definición de objetivos, autoridades y
responsabilidades, así como una comunicación más fluida y la reducción de costos, a partir
de la reducción de reprocesos, reclamos de los clientes y la minimización de los tiempos de
ciclos de trabajo.
30
II.4 Hipótesis
El diseño del sistema de gestión de calidad, proporcionará a la revista LÍDER
soluciones para optimizar los recursos tanto humanos, como económicos y de
infraestructura, al definir los requisitos necesarios para la adecuada operación de la
organización. Por otra parte, minimizará los riesgos de retrabajos y los costos inherentes,
así como la reducción de los tiempos de ciclos de trabajo gracias a la detección de los
procesos involucrados en la organización, así como su interacción y complejidad;
documentándolos de manera clara y concreta. Se mejorará la satisfacción del personal y la
comunicación interna, gracias a la clara definición y documentación de la autoridad,
responsabilidad y actividades del personal en los procesos de la organización. En otras
palabras, aumentará la productividad y la satisfacción tanto de los clientes como de los
colaboradores y demás partes interesadas; además de brindar una herramienta más a la
organización para mejorar las oportunidades de negocios en el mercado.
II.5 Objetivos
II.5.1 Objetivo general
Diseñar el sistema de gestión de calidad de la revista LÍDER en Política y Negocios
de conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 para tener una mayor
productividad gracias a la reestructuración interna de la organización y la reducción de
ciclos de trabajo y retrabajo.
II.5.2 Objetivos particulares
1. Conocer la forma de operar de la revista LÍDER en Política y Negocios y del cumpli-
miento de la Norma ISO 9001:2000, mediante un diagnóstico situacional de la misma.
31
2. Detectar los procesos de la organización, así como el personal involucrado en los mis-
mos.
3. Determinar la interacción de los procesos de la organización que integran el sistema de
gestión de calidad en relación a la Norma ISO 9001:2000.
4. Identificar cuales son las variables que pueden ser sujeto de un proceso de mejora a lo
largo de los procesos de la organización.
5. Plantear las soluciones a la variables identificadas como deficientes en función a la
Norma ISO 9001:2000.
6. Realizar el manual de calidad de la revista LÍDER de conformidad con la Norma ISO
9001:2000.
32
III. METODOLOGÍA
III.1 Aspectos generales
Este trabajo se inició en el mes de Febrero del año 2008, posterior a una entrevista
con el Director General de la organización, Lic. Omar Alemán Chang, dentro de la cual se
planteó la necesidad de que la revista LÍDER en Política y Negocios operara con un sistema
de gestión de calidad que le permitiera optimizar sus recursos tanto humanos como
financieros y materiales, además de mantener el posicionamiento de mercado tan
privilegiado en el que se encuentra en el Estado de Veracruz. En este orden de ideas, se
desarrolló una estrategia que permitiera diseñar el sistema de gestión adecuado para la
revista, cuyo alcance incluyera de la Dirección General hasta los departamentos de
Marketing y Relaciones Públicas (Ventas), Edición, Diseño y Administración. Dicha
estrategia consta de tres etapas dentro de las cuales se parte desde la revisión de la Norma
ISO 9001:2000, así como de la documentación existente en la organización alineada a la
Norma; hasta el diseño del manual de calidad y de procedimientos de las áreas de la revista.
El tiempo contemplado para el desarrollo del sistema de gestión de calidad es de
aproximadamente 10 meses (a partir de Febrero del 2008) para presentar la documentación
pertinente, misma que será sometida a la aprobación del director general de la organización,
lo cual le dará carácter de oficial a la misma.
Para desarrollar adecuadamente los documentos del sistema de gestión de calidad, fue
necesario realizar entrevistas con el personal responsable de los procesos de la organización
(Anexo IV), a fin de obtener información apegada a la realidad de los procesos de la
empresa y evitar la obsolescencia de la misma.
33
III.2 Diseño metodológico
Esta investigación responde a un enfoque cuantitativo al pretender comprobar la
hipótesis generada mediante la aplicación de entrevistas y generación de documentación
que la soporten. Por otra parte, es un estudio descriptivo – explicativo, ya que especifica las
propiedades importantes del fenómeno en cuestión, además de explicar las incógnitas que
surgen acerca del diseño de un sistema de gestión de calidad.
Para diseñar un sistema de gestión de calidad en cualquier organización, es necesario
generar un plan de trabajo que permita llegar al objetivo planteado. El cronograma de
actividades (Anexo I) correspondiente al diseño del Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) de la revista LÍDER en Política y Negocios consta de tres etapas, que van desde la
llamada “Fase Previa” hasta el “Diseño y Documentación” del mismo. A continuación se
presenta cada una de las actividades que conforman las etapas de diseño del sistema de
gestión de calidad. De primera instancia, es necesario realizar un análisis integral de cómo
se encuentra la organización en la actualidad, a fin de conocer su realidad. Es indispensable
recoger toda la información que brinde un panorama general de toda la organización para
iniciar el proceso de diseño.
La estrategia creada para diseñar el sistema de gestión de calidad de la revista LÍDER en
Política y Negocios inicia con la Fase Previa, en la cual de primera instancia fue necesario
establecer el contacto y el canal de comunicación con la alta dirección de la organización, a
fin de establecer los detalles necesarios para que éste proyecto fuera desarrollado de manera
exitosa. También fue necesario revisar las normas ISO 9000 aplicables al sistema, así como
las aplicables para su documentación (ISO 9001:2000 e ISO 9000:10013 respectivamente),
para que el sistema que se diseñó cumpliera con los requisitos de la norma. Otro de los
pasos necesarios en esta etapa fue la construcción de un diagnóstico situacional, para lo
cual se solicitó la documentación existente en la organización que tuviera alguna relación
con el sistema de gestión de calidad, ya que durante el primer contacto con la alta dirección
se tuvo conocimiento de que anteriormente se había intentado establecer un sistema de
34
gestión de calidad adecuado para la organización, sin embargo, fue un proyecto que no
llegó a concluirse.
Una vez terminado el diagnóstico situacional se dio inicio a la etapa de “Introducción”,
durante la cual se buscó involucrar a toda la organización en la realización del sistema de
gestión de calidad. Para lograr esto se requirió presentar a la organización el cronograma de
actividades del proyecto y se dio a conocer la forma de trabajo del mismo; por otra parte,
también se actualizó el marco filosófico de la empresa. Con la ayuda de todo el personal se
pudo definir la red de procesos de las actividades necesarias para que la revista se encuentre
en circulación cada quincena. Finalmente, se estableció la estructura de la documentación
del sistema de gestión de calidad.
La etapa que sostuvo el diseño del sistema de gestión de calidad de la revista LÍDER en
Política y Negocios es la llamada “Diseño y Documentación”, misma que consta de ocho
actividades sustanciales para la Norma ISO 9001:2000, ya que, en caso de que la
organización decida buscar la certificación de su sistema de gestión de calidad, la auditoría
a la que será sometida se encuentra basada en la búsqueda de evidencia objetiva de la
implantación del sistema de gestión, aspecto que es sustentado por la documentación del
mismo; de ahí la importancia de esta etapa. Dentro de esta etapa se entrevistó de manera
individual a los responsables de los procesos detectados en la red de interacción para el
sistema de gestión y se mapearon los procesos. Fue necesario aplicar 4 entrevistas: al
responsable de la edición de la revista, del diseño de la revista, de marketing y relaciones
públicas y finalmente al responsable de la administración de la organización. Se optó
realizar entrevistas abiertas en lugar de encuestas o enrevistas cerradas a fin de disminuir la
posibilidad de que la información obtenida no fuese suficiente para constuir un mapa
adecuado de los procesos. Por otra parte, también se diseñó el formato para el manual de
calidad y para los manuales de procedimientos. Con la finalidad de asegurarse de que
material de facto con el que se trabajó fue constituido por lo más cercano a la realidad que
sufre cada uno de los procesos y sus etapas, se realizaron juntas semanales con el personal
de toda la organización donde se presentó el mapeo de los procesos para que fueran
validados por parte de los responsables, y para que el resto del personal conociera el
35
funcionamiento de cada una de las partes de la organización, a fin de que se dieran cuenta
de que todos son parte activa del sistema de gestión de calidad. Una vez que toda la
información fue validada y difundida por la organización, se inició la integración del
Manual de Calidad y los Manuales de Procedimientos, de conformidad con las normas
aplicables.
Finalmente, la conclusión de este trabajo es la revisión y autorización por parte del Director
General de la Organización, Lic. Omar Alemán Chang, del manual de gestión de calidad y
los manuales de procedimientos diseñados.
III.3 Aspectos técnicos
En la etapa denominada fase previa, se desarrolló un plan de trabajo o cronograma
de actividades, mismo que fue puesto a consideración de la alta dirección, y posteriormente
fue dado a conocer al resto del personal de la organización. La finalidad de desarrollar el
cronograma de actividades era fungir como una guía en la que se detallaran los pasos
necesarios para diseñar el sistema de gestión de calidad de la organización para facilitar la
cooperación del personal, sobretodo en el aspecto de brindar la información veraz durante
las entrevistas para el mapeo de los procesos. Se estructuró como una estrategia para vencer
la resistencia que pudiera presentarse en el diseño del sistema de gestión. Dentro de esta
misma fase, a fin de realizar la valoración de la documentación existente de conformidad
con la Norma ISO 9001:2000, fue necesario además de estudiar la propia norma, elaborar
un check list que permitiera valorar la utilidad de la documentación existente sobre el
sistema de gestión de calidad de la revista LÍDER en Política y Negocios. Como se puede
observar en el Anexo II, el check list consiste en una serie de preguntas que permiten
verificar la existencia de la documentación necesaria para un sistema de gestión de calidad,
abarcando todos y cada uno de los puntos de la Norma, desde los requisitos generales hasta
la medición, análisis y mejora. La forma en la que se aplicó el check list fue a manera de
evaluación contra la documentación existente en la organización. De esta forma, se tomaron
cada uno de los apartados de la norma, y se buscó la documentación que soportara cada
36
cuestionamiento, anotando si la documentación soporta o no el punto en cuestión. En los
casos en los que se consideraba que la documentación existente no soportaba de manera
adecuada el punto de la Norma, en la columna de “Observaciones” se realizaron las
anotaciones pertinentes. La aplicación de este check list sentó las bases para el diseño del
sistema de gestión, además de ser una guía para la documentación del mismo, ya que en
base a los resultados que arrojó se pudo determinar la documentación faltante y aquella que
sería necesario complementar.
Una vez concluida la fase previa, para la etapa de inducción se consideró necesario revisar
el marco filosófico de la organización. Se determinó necesario realizar una revisión de la
misión y la visión a fin de desarrollar una política de calidad que fuera acorde con éstos
puntos, y redactar los objetivos de calidad de la organización. Este punto fue cubierto
durante una junta con el personal de la organización a fin de presentarles algunas
propuestas de marco filosófico, para que entre todos construyeran finalmente uno con el
cual se sintieran identificados y fuese acorde con la empresa. En esta etapa, también se
determinó la red de procesos de la revista LÍDER en Política y Negocios, mediante una
lluvia de ideas realizada con la ayuda del personal de la organización. Esta lluvia de ideas
permitió identificar cual es el proceso que detona el inicio de las actividades de la
organización, así como la secuencia necesaria para concretar al impresión de la revista.
Finalmente, se determinó la estructura de la documentación del sistema de gestión de
calidad (Anexo III), a fin de que se tuviera amplio conocimiento sobre los documentos que
lo componen.
Para la etapa de Desarrollo y Documentación del sistema de gestión, se diseñaron dos
instrumentos: el guión de las entrevistas y la simbología de los diagramas de flujos para los
manuales de procedimientos. El primero es el guión de las entrevistas (Anexo IV);
asumiendo que las entrevistas en algunas ocasiones debían salirse del guión, con la
intención de obtener más información acerca del proceso, considerando la complejidad de
cada uno de ellos y la facilidad del entrevistado para expresar sus ideas. La información
obtenida de las entrevistas con el personal, permitió realizar el mapeo de los procesos
identificados en la red de procesos. Una vez que la entrevista era concluida, se procedía a
37
diseñar los diagramas de flujo correspondientes a las entrevistas realizadas, para
posteriormente mostrarlos a la persona entrevistada y que diera su aprobación o hiciera las
observaciones necesarias antes de validarlo. Por otro lado, fue necesario establecer la
simbología de los diagramas de flujo con la finalidad de agilizar el proceso de validación
del mapeo de los procesos por parte del personal entrevistado y responsable de los mismos.
Con la intención de que el personal se comenzara a familiarizar con los formatos y
contenido de los manuales, se desarrolló la portada y esqueleto de los mismos (Anexo V),
de esta manera se aseguraba que la información que se obtenia de las entrevistas realizadas,
fuese la misma que estuviera reflejada en los manuales. Con la información disponible para
desarrollar la documentación propia del sistema de gestión de calidad de la revista LÍDER
en Política y Negocios, se procedió a la integración del manual de calidad (Anexo VI) y de
los manuales de procedimientos, en ese orden. Para la integración del manual de calidad de
la organización se fue revisando cada uno de los puntos de la Norma ISO 9001:2000 de tal
manera que la redacción del mismo cubriera los requisitos en ella establecidos. Respecto de
la integración de los manuales de procedimientos, se vació la información obtenida de las
entrevistas con el personal en el esqueleto diseñado para este documento; de esta forma se
redactaron manuales que tienen por una parte la descripción del procedimiento, y por otra
el diagrama de flujo del mismo. La realización de los diagramas de flujo se llevó a cabo con
la ayuda del software VISIO para lograr la homogeneidad propia de un documento de la
naturaleza de un manual de procedimientos. Finalmente, la revisión de los manuales fue
realizada por el personal responsable de los mismos, quienes hicieron las observaciones que
consideraron pertinentes; y en función a ello se realizaron las correcciones necesarias. El
último paso de la etapa de Desarrollo y Documentación es la aprobación de los manuales
diseñados, misma que culmina con la anuencia del Lic. Omar Alemán Chang, director de la
organización, al analizar la documentación desarrollada.
38
IV. RESULTADOS
La aplicación del chek list diseñado para evaluar la conformidad de la
documentación existente en la revista LÍDER en Política y Negocios permitió concluir que
ésta no es suficiente para mostrar la conformidad de un sistema de gestión de calidad
diseñado en función a la Norma ISO 9001:2000, o bien para optimizar los recursos de la
organización. Por esta razón, se consideró necesario llevar a cabo las acciones establecidas
en el cronograma de actividades que se presenta bajo el Anexo I.
Al concluir este proyecto se puede afirmar que la organización dirigida por el Lic. Omar
Alemán Chang cuenta con el diseño de un sistema de gestión de la calidad adecuado para
su organización, el cual permite tener información y retroalimentación de la satisfacción de
los clientes, con un flujo de información dentro de la empresa ordenado y sistemático, y
con la definición de objetivos y políticas de calidad que serán de gran ayuda para poder
emprender las acciones de calidad, medir dichas acciones constantemente y trabajar bajo un
fin común. Este sistema de gestión garantiza a los clientes y a la organización en general
que el servicio que se ofrece es planificado, revisado, controlado y ejecutado según los
estándares establecidos.
Todo sistema de gestión de calidad debe estar respaldado por documentación que facilite la
comunicación sobre las intenciones y objetivos del sistema de una manera clara. Sin
embargo, la documentación no es un fin en sí mismo, es un medio que agrega valor a los
procesos del sistema de gestión. Cada organización determina el grado de documentación
requerida y el medio que deseé usar para su control dependiendo de su tamaño, la
complejidad de sus procesos, los requisitos legales aplicables y las habilidades del personal,
entre otras cosas.
Al igual que cualquier sistema de gestión de calidad, la documentación que soporta el
sistema de gestión de la revista LÍDER en Política y Negocios (como se muestra en el
Anexo III) está conformada por: el manual de calidad de la organización, manuales de
39
procedimientos, instrucciones de trabajo, formatos y otros documentos de apoyo que
ofrecen información general de la empresa y de todas las actividades que ésta realiza;
además de proporcionar información detallada y organizada de los procedimientos
realizados por la misma. Toda la documentación desarrollada se encuentra perfectamente
identificada por una codificación establecida para el sistema de gestión de calidad.
El manual de calidad constituye el documento esencial de un sistema de gestión de calidad;
una de sus funciones es la de especificar para cada organización cómo se han interpretado
los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, sin embargo, su contenido debe ajustarse a las
prácticas y cultura de la organización. El manual de la revista LÍDER en Política y
Negocios es un documento activo y cambiante, que se va desarrollando al igual que el
sistema. Los objetivos de calidad son alcanzados en un tiempo determinado y por tanto
cambian, pero siempre mantienen la esencia de su propósito: servir como guía del sistema,
presentar los lineamientos básicos que enfoquen a la organización hacia el logro de esos
objetivos y la manera en como van a ser alcanzados. Los principios planteados en el
manual son comunicados y entendidos por toda la organización para que cada persona,
como parte activa del sistema, comprenda cuál es su responsabilidad. En este manual se
encuentran definidos el objeto y campo de aplicación del sistema de gestión de calidad
diseñado, así como sus requisitos generales; se contemplan los requisitos de la
documentación especificados por la Norma y la responsabilidad de la dirección dentro del
sistema de gestión. Por otra parte, el manual contempla lo necesario para la gestión de los
recursos, la realización del producto y finalmente la medición, el análisis y la mejora del
sistema de gestión de calidad de la organización. Como se puede observar este documento
es la columna vertebral del sistema de gestión, ya que en él se puede encontrar la manera en
la que se conduce la organización respecto a la calidad, motivo por el cual será incluido en
su totalidad dentro de este trabajo.
Para el correcto funcionamiento de un sistema de gestión de calidad es necesario identificar
los procedimientos involucrados en los procesos de la organización, y por ello se generan
los manuales de procedimientos. Este tipo de documentación proporciona la información
necesaria sobre como deben realizarse las actividades de la organización y demás
40
información relacionada. Los manuales de procedimientos de la revista LÍDER en Política
y Negocios fueron diseñados por cada una de las áreas de la organización, buscando
describir como se llevan a cabo las actividades dentro de la misma. Cada uno de los
procedimientos contiene su objetivo y alcance, la referencia de la norma a la que atienden,
las responsabilidades de los departamentos involucrados, el material a evaluar dentro del
procedimiento, las especificaciones y los reportes que deberán generarse. Cabe destacar que
los manuales de procedimientos, así como los instructivos de trabajo y formatos diseñados
para la organización no serán incluidos en su totalidad en este trabajo, ya que se consideran
parte del know how de la organización; sin embargo, se presentará el “formato” diseñado
para ello, y en la lista maestra de control de documentos se puede observar toda la
documentación que fue desarrollada para soportar este sistema de gestión de calidad.
El diseño del sistema de gestión de calidad de la revista LÍDER en Política y Negocios
requirió de un gran esfuerzo y un alto nivel de implicación de los profesionales de la
organización, por ello se considera importante mencionar las condiciones bajo las cuales se
desarrolló este proyecto. Las condiciones que impulsaron el desarrollo de este trabajo
fueron el convencimiento de la utilidad y necesidad del sistema, así como la sensibilización
existente a los temas relacionados con la calidad, la decisión estratégica de la organización,
asumiendo la creación del sistema como una prioridad estratégica y la percepción positiva
de aspectos del sistema de gestión de calidad relacionados tanto con los clientes internos
como con los externos. El convencimiento de la utilidad y necesidad del sistema se reflejó
en la totalidad de la organización, lo cual permitió obtener, analizar y plasmar la
información para el sistema de gestión de una manera más rápida, apoyando la premisa
básica de la documentación en calidad: “escribir lo que se hace y hacerlo como está
escrito”. Por su parte, la sensibilización necesaria para integrar la calidad a la cultura
organizacional, es determinante para el éxito o fracaso en el diseño de un sistema de gestión
de calidad. El personal de la revista LÍDER en Política y Negocios se encontraba
sumamente sensibilizado en temas relacionados con la calidad, ya que este proyecto no fue
el primero en conjuntar esfuerzos para diseñar un sistema de gestión de calidad para la
revista (sin embargo, fue el primero en consolidarse), situación que fue comprobada al
41
realizar el diagnóstico situacional de la empresa y hallar cierta documentación que
evidencian los hechos. Por tanto, la etapa de sensibilización que debe ser contemplada en
cualquier intento por desarrollar un sistema de gestión de calidad, a fin de disminuir la
existencia de cierta resistencia al cambio, no significó un impedimento para este proyecto y
tampoco requirió de tanto tiempo como hubiese requerido en un caso contrario. La creación
del sistema de gestión de calidad fue asumido por la organización como una decisión
estratégica que le permitiría optimizar el uso de todos sus recursos para lograr la satisfcción
de sus clientes. Ese aspecto marcó la pauta para el avance del proyecto, observándose un
compromiso por parte de la alta dirección. Cabe destacar que si la alta dirección no se
involucra en estos trabajos, resulta altamente probable que fracasen, ya que no se gestionan
los recursos (humanos, financieros y de infraestructura) necesarios, o no se le da la
importancia que tiene el diseño de un sistema de gestión de calidad. En este caso, la
participación directa de la alta dirección, se reflejó en el involucramiento y la disposición
de todo el personal en el desarrollo del proyecto, obteniendo resultados importantes en las
entrevistas realizadas para la determinación de la interacción de los procesos y la
documentación de los procedimientos. Se sabe que la falta de compromiso de la alta
dirección deriva en el poco involucramiento y disposición del resto del personal, generando
la interrupción del diseño del sistema de gestión de calidad o bien el diseño de un sistema
ineficiente y no adecuado a las necesidades reales de la organización. Al final, pero no
menos importante, se encuentra la percepción positiva de los aspectos del sistema de
gestión de calidad lo cual se manifestó en el compromiso de los profesionales responsables
de desarrollar directamente el sistema de gestión de calidad. En este caso, el compromiso
del personal asociado con los puntos anteriormente mencionados y con la capacidad de
análisis y observación de la persona responsable de documentar el sistema de gestión
permitieron alcanzar los resultados que aquí se presentan.
Por otro lado, dentro de las dificultades encontradas durante el desarrollo de este proyecto
destacan las características del giro de la organización y la operatividad diaria de la
organización. La organización es responsable de emitir una revista quincenal de alto
contenido periodístico sobre temas del ámbito político y empresarial del estado de
42
Veracruz, situación que dificultó la identificación de los procesos clave y de soporte de la
organización, ya que la “materia prima” de la organización son las noticias generadas,
variable que por su naturaleza no es posible controlar. Como consecuencia de la
identificación del giro de la organización se observó que la operatividad de la misma
también resultó un poco complicada y difícil de plasmar; sin embargo con el apoyo de los
responsables de los procesos, esta dificultad fue superada.
Si la revista LÍDER en Política y Negocios implementa el sistema de gestión de calidad
diseñado, tendrá a su favor una herramienta muy importante para mantener a sus clientes,
atraer nuevos clientes y cumplir con todos los requisitos exigidos por la norma, a fin de
convertirse en una empresa competitiva y moderna, lo que podrá asegurarle su
supervivencia en el mercado.
43
V. DISCUSIÓN
Hoy en día la calidad se ha convertido en una necesidad ineludible para lograr una
participación dentro del mercado; por esta razón es importante basar los sistemas de gestión
de calidad en las Normas ISO 9000 que son el reflejo de una aprobación internacional de
los estándares de calidad, por lo cual aumenta cada vez más el número de organizaciones
decididas a implantarlas.
México no está ajeno a este proceso de implantación de sistemas de gestión de calidad
alineados a las Normas ISO 9000, debido a la globalización y a la progresiva desaperición
de los mercados tradicionales, situación que hace que el país se vea obligado a introducir
sus productos y servicios en el mercado internacional.
El diseño del sistema de gestión de calidad para la revista LÍDER en Política y Negocios
fue realizado con la meta de dotar a la organización con los principios y la documentación
necesarios para que a partir de que éste sea implantado, tenga como efecto la reducción de
los ciclos de trabajo y retrabajo, y por tanto, se observe un incremento en la productividad
de la empresa, al optimizar el uso de sus recursos tanto económicos como humanos y de
tiempo, así como la reducción de los costos inherentes a sus actividades; además de
proporcionar una manera adecuada de medir la satisfacción de sus clientes y colaboradores;
con lo cual se considera que el objetivo general de este trabajo fue cristalizado con la
presentación de su manual de calidad.
Por otra parte, el hecho de revisar la Norma ISO 9001:2000 durante el diseño del sistema
de gestión, permitió de primera instancia, establecer un diagnóstico situacional de la
organización en relación con la norma, además de conocer la manera en que opera la
misma, dando con esto cumplimiento al primer objetivo particular de este proyecto.
Durante las etapas de “Introducción” y de “Diseño y Documentación” se logró dar
cumplimiento al resto de los objetivos planteados. Al definir la red de procesos en función
44
al marco filosófico de la organización se detectaron los procesos realizados y el personal
involucrado en los mismos.
El mapeo de los procesos identificados permitió determinar la interacción de los procesos
de la revista LÍDER en Política y Negocios, además de presentar la información lo
suficientemente clara como para identificar algunas variables que representaban
oportunidades de mejora, y que fueron solventadas al plantear soluciones para las mismas.
Dichas soluciones son reflejadas en el diseño del sistema de gestión de calidad y su
documentación (manual de calidad y de procedimientos); cumpliendo con esto el resto de
los objetivos particulares esperados de este trabajo. En este caso en particular, al detectarse
que la materia prima principal de la organización es la información periodística, y que el
flujo de la misma no es una situación en la que la empresa pueda insidir, la variable sujeta a
mejora fue la reducción de los ciclos de trabajo. Esto es, que se planteó al Director General
de la organización, la posibilidad de insidir en los procesos internos que realiza la empresa
para generar una nota informativa, de tal manera que se tenga la posibilidad de producir
notas atractivas tanto en diseño como en información en menos tiempo.
Diseñar un sistema de gestión de calidad exige a cualquier organización darse cuenta de la
importancia de la calidad y hacerla parte de la vida organizacional, comprometerse con la
filosofía de la calidad, el mejoramiento continuo y la ejecución y ajuste de las propias
acciones o metas comunes que se relacionen con la satisfacción del cliente interno y
externo. Para realizar estos trabajos de manera eficiente se tuvo siempre en consideración
las caracterísitcas particulares del ente en el que se realizó la intervención, además de las
recomendaciones, requisitos y directrices de la Norma ISO 9001:2000 a fin de diseñar un
sistema de gestión de calidad que le permita a la revista LÍDER en Política y Negocios
sobrevivir en el mercado actual y ser competitiva, mejorando su operación administrativa y
las oportunidades de negocio.
El diseño de un sistema de gestión no es tan complejo e inalcanzable como se cree, pues se
trata básicamente de dar orden y coherencia a lo que existe y a lo que se hace, dejando
registros confiables y el compromiso de toda la organización. En este mismo orden de ideas
45
es necesario generar un plan de trabajo que permita diseñar un sistema de gestión de
calidad que optimice los recursos con los que cuenta la organización a fin de que opere de
manera adecuada, se registre una disminución en los costos de operación, en los ciclos de
trabajo y en la complejidad de la misma de forma eficaz y eficiente. De esta manera, la
estrategia necesaria para el diseño del sistema de gestión de calidad de la revista LÍDER en
Política y Negocios fue desarrollada de forma tal que permitió realizar la revisión a detalle
de la Norma ISO 9001:2000 y la documentación existente al respecto en la organización;
hasta la determinación de la estructura de la documentación del sistema de gestión de
calidad y los formatos adecuados para la presentación de los manuales del mismo.
Es importante mencionar que uno de los factores clave para el desarrollo de un sistema de
gestión de calidad exitoso es el compomiso de la alta dirección de la organización, mismo
que se reflejará en la asignación de recursos económicos, humanos y técnicos, así como en
la motivación de toda la organización para generar el cambio necesario en la cultura de
trabajo. En la revista LÍDER en Política y Negocios, el compromiso de la alta dirección con
los conceptos de un sistema de gestión de calidad, fue explícito desde el primer contacto
que se tuvo, por tanto fue el pilar más fuerte sobre el que descansó el desarrollo de este
proyecto.
Por ultimo, es necesario establecer que siempre debe tenerse en mente que la certificación
de la organización no es el fin, sino el medio para lograr dirigir y operar una organización
con éxito, mejorando continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la misma,
para lograr la satisfacción de sus clientes a un costo razonable y de esta forma lograr
mantener un lugar competitivo en el mercado; siempre guiados por el principio de la mejora
continua que caracteriza la forma actual de hacer negocios en esta nueva era de la
globalización y la calidad.
46
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49
LISTA DE ANEXOS
Anexo I. Cronograma de actividades para diseñar el sistema de gestión Anexo II. Check list para el diagnóstico situacional Anexo III. Estructura documental de un sistema de gestión de calidad Anexo IV. Guíon de las entrevistas Anexo V. Esqueleto del manual de procedimientos Anexo VI. Manual de calidad de la revista LÍDER en Política y Negocios
50
Anexo I Cronograma de actividades para diseñar el sistema de gestión de calidad
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 FASE PREVIA
Contacto con la Alta Dirección Revisión de Normas AplicablesSolicitud de la Documentación ExistenteDiagnóstico Situacional Resultados del Diagnóstico Situacional
INTRODUCCIÓNAutorización y Difusión del Plan de TrabajoRevisión del Marco Filosófico Definición de la Red de ProcesosDeterminación de la estructura de la documentación
DISEÑO Y DOCUMENTACIÓNEntrevistas con el personal responsable de los procesos identificadosMapeo de los Procesos identificadosDiseño del formato de los Manuales del Sistema de GestiónIntegración del Manual de Calidad Integración de Manuales de ProcedimientosRevisión de los Manuales de ProcedimientosCorrecciones de los Manuales diseñadosAprobación de los Manuales diseñados
Cronograma de Actividades Revista LÍDER
ETAPAS Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08
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Anexo II Check list para el diagnóstico situacional Número
de Cláusula
Preguntas Cumple No Cumple
No Aplica Observaciones
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD4.1 Requisitos generales
a¿Están identificados los proceso que le permiten a la organización cumplir con su misión? (estratégicos, clave y de apoyo)
XRED DE PROCESOS
b ¿Se ha determinado la interrelación de estos procesos? X RED DE PROCESOS
c¿Están definidos los métodos y criterios requeridos para asegurar la operación eficaz y el control de los procesos? X MANUAL DE CALIDAD A
REVISAR
d ¿Hay disponibilidad de información y recursos para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos?
Xe ¿Se realiza el seguimiento y la medición de los procesos? Xf ¿Se implementan las acciones necesarias para alcanzar lo
planificado y la mejora continua a estos procesos?X
¿Se efectúa control sobre los procesos contratados externamente?
X
¿Se da cumplimiento a las disposiciones legales vigentes en el control sobre los procesos contratados a terceros vigentes? X
4.2 Requisitos de la documentación4.2.1. Generalidades
a ¿Están documentada la política de calidad y los objetivos de calidad?
Xb ¿Existe un manual de calidad? X REVISARLO
c
¿Se han elaborado los procedimientos documentados exigidos por la Norma ISO 9001:2000? (Control de documentos, control de registros, control de producto no conforme, acciones correctivas, acciones preventivas y auditorías internasde calidad)
X
MANUALES DE FOTOGRAFÍA, INTRODUCCIÓN, DESARROLLAR MAS
d
¿Se han elaborado otros documentos que le permitan a la organización asegurarse de la eficaz planeación, operación y control de sus procesos? (manuales, procedimientos, instructivos, guías, protocolos, etc)
X
MANUALES DE FOTOGRAFÍA, INTRODUCCIÓN, DESARROLLAR MAS
e ¿Se conservan los registros exigidos por la Norma ISO 9001:2000?
X4.2.2 Manual de calidad
¿Está documentado el manual de calidad? X REVISARLO
a ¿Incluye el manual de calidad el alcance y las exclusiones? X REVISARLO
b ¿Incluye los procedimientos documentados o hace referencia a los mismos?
X REVISARLO
c ¿Incluye la descripción de la interacción de los procesos? X REVISARLO4.2.3 Control de documentos
a¿Existe un procedimiento documentado que incluya la aprobación de los documentos para verificar la suficiencia antes de la edición?
XREVISARLO
b¿Existe un procedimiento documentado que incluya la revisión, actualización y reaprobación de los documentos? X
REVISARLO
52
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones
c ¿Existe un procedimiento documentado que incluya la identificación de los cambios y la revisión vigente? X REVISARLO
d¿Existe un procedimiento documentado que incluya la disponibilidad en los puntos de uso de las versiones pertinentes de la documentación aplicable?
XREVISARLO
e¿Existe un procedimiento documentado que incluya los mecanismos para asegurar la legibilidad y la fácil identificación de los documentos?
XREVISARLO
f¿Existe un procedimiento documentado que incluya mecanismos para asegurar la identificación de los documentos externos y el control de su distribución?
XREVISARLO
g¿Existe un procedimiento documentado que incluya la prevención contra el uso no adecuado de los documentos obsoletos y la identificación de aquellos que se conservan?
XREVISARLO
4.2.4 Control de registros¿Proporcionan los registros evidencia de la conformidad, eficiencia, eficacia y efectividad del *SGC? X REGISTROS POR ÁREA
¿Existe un procedimiento documentado para la identificación, almacenamiento, recuperación, protección, tiempo de conservación y disposición de los registros?
XREVISARLO
5 Responsabilidad de la dirección5.1 Compromiso de la dirección
a¿Comunica la alta dirección al resto de la organización la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes, legales y reglamentarios?
XDESARROLLAR
b ¿Se ha establecido la política de calidad? X DESARROLLARc ¿Se han establecido los objetivos de la calidad? X DESARROLLARd ¿Se han realizado las revisiones por la dirección? X DESARROLLAR
e ¿Existe la disponibilidad de recursos para la implementación del *SGC? X DESARROLLAR
5.2 Enfoque al cliente¿Se determinan y cumplen los requisitos del cliente para lograr su satisfacción? X DESARROLLAR¿Existen mecanismos para conocer el nivel de satisfacción del cliente? X DESARROLLAR
5.3 Política de calidada ¿Es adecuada a la misión de la entidad? X DESARROLLAR
b ¿Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos de la mejora continua de la eficacia, eficiencia y efectividad del *SGC? X
DESARROLLAR
c ¿Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad? X DESARROLLAR
d ¿Es comunicada y entendida por el personal de la organización? X DESARROLLAR
53
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de Calidad¿Se han establecido objetivos de calidad para las funciones y niveles pertinentes de la organización? X DESARROLLAR¿Son mesurables y consistentes los objetivos de calidad con la política de calidad? X DESARROLLAR
5.4.2. Planificación del SGC
a ¿Se ha establecido en la planificación del *SGC el cumplimiento del requisito 4.1 Generalidades de la Norma ISO 9001:2000? X
DESARROLLAR
b¿Se ha establecido en la planificación de la calidad cómo mantener la integridad del *SGC cuando se planifican e implementan cambios a éste?
XDESARROLLAR
5.5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación5.5.1 Responsabilidad y autoridad
¿Están definidas dentro de la organización las responsabilidades y autoridades? X
REVISAR PERFIL DE PUESTOS
¿Han sido comunicados dentro de la organización las responsabilidades y autoridades? X
REVISAR PERFIL DE PUESTOS
5.5.2 Representante de la dirección¿Esta designado formalmente ante la organización? X DESARROLLAR
a¿Se le han definido responsabilidades y tiene la autoridad para asegurar que se establezcan, implementen y se mantengan los procesos necesarios para el *SGC?
XDESARROLLAR
b¿Se le han definido responsabilidades y tiene la autoridad para informar a la alta dirección sobre el desempeño del *SGC y de cualquier necesidad de mejora?
XDESARROLLAR
c¿Se le han definido responsabilidades y tiene la autoridad para asegurar que se promueva la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles de la organización?
XDESARROLLAR
5.5.3 Comunicación interna
¿Se han establecido mecanismos de comunicación al interior de la organización considerando la eficacia del *SGC? X
DESARROLLAR5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades¿Está planificada la frecuencia de revisión por parte de la dirección del *SGC? X
INSTRUC. REALIZACIÓN DE JUNTAS. REVISAR
¿Se incluye en la revisión la evaluación de las oportunidades de mejora? X REVISAR¿Se incluye en la revisión la evaluación de la necesidad de realizar cambios al *SGC incluyendo la política y los objetivos de calidad?
XREVISAR
¿Se mantienen registros de las revisiones de la dirección? X DESARROLLAR
54
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones5.6.2 Información para la revisión
a ¿Se analizan en la revisión los resultados de las auditorias? X DESARROLLAR
b ¿Se analizan en la revisión los resultados de la retroalimentación de los clientes? X DESARROLLAR
c ¿Se consideran en la revisión los indicadores del desempeño de los procesos y la conformidad del producto y/o servicio? X
DESARROLLAR
d ¿Se consideran en la revisión el estado de las acciones correctivas y preventivas? X DESARROLLAR
e ¿Se consideran en la revisión las acciones de seguimiento de las revisiones anteriores? X DESARROLLAR
f ¿Se consideran en la revisión los cambios planificados que afectarían al SGC? X REVISAR
g ¿Se consideran las recomendaciones para la mejora ? X REVISAR5.6.3 Resultados de la revisión
a ¿Se incluyen en los resultados de la revisión decisiones sobre la mejora de la eficacia del *SGC y sus procesos? X DESARROLLAR
b ¿Se incluyen en los resultados decisiones sobre la mejora del producto con relación a los requisitos del cliente? X
DESARROLLAR
c ¿Se incluyen en los resultados de cada revisión decisiones sobre las necesidades de recursos? X DESARROLLAR
6 Gestión de los recursos6.1 Provisión de recursos
La organización determina los recursos necesarios para implantar el SGC y mejorar continuamente su eficacia para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
XDESARROLLAR
La organización proporciona los recursos necesarios para implantar el SGC y mejorar continuamente su eficacia para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
XDESARROLLAR
6.2.1 Generalidades
¿Es competente de acuerdo con la educación, formación, habilidades y experiencia el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad de los productos y/o servicios ?
X PERFIL DE PUESTOS, COMPLEMENTAR
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
a ¿Se determinan las competencias para el personal que realiza los trabajos que afectan a la calidad del producto y/o servicios? X
DESARROLLAR
b ¿Se proporciona la formación o se toman acciones para satisfacer esas necesidades? X DESARROLLAR
c ¿Se evalúan en términos del impacto en la eficacia, eficiencia o efectividad del *SGC de la organización las acciones tomadas? X
DESARROLLAR
55
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones6.3 Infraestructura
¿Se ha determinado cuál es la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio?
XDESARROLLAR
¿Se incluye la infraestructura edificios, espacio de trabajo, servicios de apoyo (transporte o comunicación), equipos de hardware y software, que se requieren para lograr la conformidad de los requisitos del producto y/o servicio?
X
DESARROLLAR6.4 Ambiente de trabajo
¿Se identifican las condiciones del ambiente de trabajo necesarias para lograr la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio?
XDESARROLLAR
¿Se gestionan las condiciones del ambiente de trabajo necesarias para lograr la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio?
XDESARROLLAR
7 Realización del producto o prestación del servicio7.1 Planificación de la realización del producto
¿Están planificados los procesos necesarios para la realización del producto? X
MANUAL DE CALIDAD, DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS
a ¿Ha determinado la organización los objetivos de calidad para el producto? X DESARROLLAR
b¿Ha determinado la organización la necesidad de establecer procesos documentados y proporciona recursos específicos para el producto y los criterios para su aceptación?
XREVISAR
c¿Ha determinado la organización las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayos específicos para el producto y los criterios para su aceptación?
XMANUAL DE CALIDAD, DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS
d¿Ha determinado la organización los registros necesarios para evidenciar que los procesos clave y el producto resultante cumplen con los requisitos?
X DESARROLLAR CHECK LIST DE REQUISITOS
7.2 Procesos relacionados con los clientes
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
a ¿Ha determinado la organización los requisitos del producto especificados por el cliente, incluyendo la disponibilidad, entrega y apoyo?
XREVISAR MANUAL DE CALIDAD, CONTRATO CON PROVEEDORES
b¿Ha determinado la organización los requisitos del producto no especificados por el cliente, pero necesarios para la utilización prevista o especificada?
X REVISAR MANUAL DE CALIDAD
c¿Ha determinado la organización los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto? X
REVISAR MANUAL DE CALIDAD, CONTRATO CON PROVEEDORES
d ¿Se han determinado otros requisitos relacionados con el producto? X REVISAR
56
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
¿Se revisan y aseguran los requisitos relacionados con el producto antes de que la organización se comprometa a proporcionarlo al cliente?
X
MANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTOS CAMBIOS DE CONTRATOS, ETC
a ¿Se asegura la organización de que están definidos los requisitos del producto? X CONTRATO DE PEDIDOS
b¿Se asegura la organización de que están resueltas las diferencias que pudieran existir entre los requisitos definidos y los expresados previamente por el cliente?
XCONTRATO DE PEDIDOS
c ¿Se asegura la organización que tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos? X CONTRATO DE PEDIDOS¿Se conservan los registros de los resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones que en esta revisión se originen?
X REVISAR CONTROL DE DOCUMENTOS
¿Se modifica la documentación cuando hay cambios en los requisitos, y se asegura la organización de que todo el personal conozca estas modificaciones?
X REVISAR CONTROL DE DOCUMENTOS
7.2.3 Comunicación con los clientes
a¿Se han determinado e implementado disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes relativas a la información sobre el producto?
XPAGINA WEB
b¿Se han determinado e implementado disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes relativas a las consultas, contratos, solicitudes y modificaciones antes de la entrega?
X SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS
c¿Se han determinado e implementado disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes relativas a la información sobre el producto después de la entrega?
XPAGINA WEB
7.3 Diseño y desarrollo7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
¿Se planifica el diseño y desarrollo del producto? XREVISAR MANUAL DE CALIDAD Y DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS
¿Se controla el diseño y desarrollo del producto? Xa ¿Se determinan las etapas del diseño y desarrollo?
b ¿Se determinan las actividades de revisión, verificación y validación apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo?
c ¿Se establece la responsabilidad y autoridad para el diseño y desarrollo?¿Se gestionan las relaciones entre los grupos comprometidos con el diseño y desarrollo, asegurando una eficaz comunicación entre los mismos?¿Se actualizan los resultados de la planificación a medida que progresa el diseño y desarrollo?
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo¿Se determinan y se mantienen los registros de las entradas al diseño y desarrollo del producto? X CONTROL DE REGISTROS
DESARROLLAR
DESARROLLAR
DESARROLLAR
DESARROLLAR
X
X
X
X
57
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones
a ¿Se incluyen los requisitos funcionales y de desempeño en las entradas al diseño y desarrollo? X
DIBUJOS Y CARAC TÉCNICAS
b ¿Se incluyen los requisitos legales y reglamentarios en las entradas al diseño y desarrollo? X
DIBUJOS Y CARAC TÉCNICAS
c ¿Se incluye la información aplicable a los diseños similares en las entradas al diseño y desarrollo? X
DIBUJOS Y CARAC TÉCNICAS
d ¿Se incluyen los requisitos esenciales en las entradas al diseño y desarrollo? X
DIBUJOS Y CARAC TÉCNICAS
¿Se revisa la adecuación de los elementos de entrada del diseño y desarrollo? X
REGISTRO DE ORDENES DE DISEÑO
¿Son presentados los requisitos de entrada del diseño y desarrollo de forma completa, libres de ambigüedades y sin contradicciones?
X REGISTRO DE ORDENES DE DISEÑO
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo de forma tal que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo?
XDIBUJOS Y CARAC TECNICAS, REGISTRO DE REVISION DE DISEÑO
¿Se aprueban los resultados del diseño y desarrollo antes de su aceptación? X
DIBUJOS Y CARAC TECNICAS, REGISTRO DE REVISION DE DISEÑO
a ¿Cumplen los requisitos de entrada los resultados del diseño y desarrollo? X
DIBUJOS Y CARAC TECNICAS, REGISTRO DE REVISION DE DISEÑO
b¿Proporcionan los resultados del diseño y desarrollo información apropiada para la adquisición de bienes y servicios para la producción?
XDIBUJOS Y CARAC TECNICAS, REGISTRO DE REVISION DE DISEÑO
c ¿Contienen o hacen referencia los resultados del diseño y desarrollo a los criterios de aceptación del producto? X
DIBUJOS Y CARAC TECNICAS, REGISTRO DE REVISION DE DISEÑO
d¿Especifican los resultados del diseño y desarrollo las características esenciales para el uso seguro y correcto del producto?
XDIBUJOS Y CARAC TECNICAS, REGISTRO DE REVISION DE DISEÑO
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
¿Se realizan revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo, según lo planeado? X M CALIDAD,
PROCEDIMIENTOS Y ACTAS
a ¿Se evalúa en estas revisiones la capacidad de los resultados de diseño para cumplir con los requisitos? X REGISTROS
b ¿Se identifican en estas revisiones los problemas y se proporcionan acciones para resolverlos? X PROYECTOS DE MEJORA
¿Participan en estas revisiones representantes de las áreas o procesos interesados en la etapa que se está revisando? X LISTAS DE ASISTENCIA Y
ACTAS DE REUNION
¿Se conservan registros de resultados de la revisión del diseño y desarrollo y de las acciones que en esta revisión se originen? X CONTROL DE DOCTOS Y
REGISTROS
58
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
¿Se realizan verificaciones sistemáticas del diseño y desarrollo según lo planeado? X DESAROLLAR¿Se asegura en estas verificaciones de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo?
XDESARROLLAR
¿Se registran los resultados de la verificación y las acciones derivadas de la misma? X
PROCEDIMIENTOS Y CONTROL DE REGISTROS
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo¿Se realiza la validación sistemática del diseño y desarrollo según lo planeado? X
DESARROLLAR PROCEDIMIENTO
¿Se confirma en esta validación que el producto es capaz de cumplir con los requisitos de uso o la aplicación especificada? X DESARROLLAR
PROCEDIMIENTO
La validación se realiza antes de la entrega del producto XDESARROLLAR PROCEDIMIENTO
¿Se registran los resultados de la validación y las acciones derivadas de la misma? X
DESARROLLAR PROCEDIMIENTO
7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo¿Se identifican y registran los cambios que se efectúan al diseño y desarrollo? X
REGISTROS DE CLIDAD, CARACTERISTICAS, QFD
¿Se revisan, verifican y validad los cambios hechos al diseño y desarrollo? X
REGISTROS DE CLIDAD, CARACTERISTICAS, QFD
¿Se prueban antes de la implementación los cambios hechos al diseño y desarrollo? X
REGISTROS DE CLIDAD, CARACTERISTICAS, QFD
¿Incluye la revisión de los cambios del diseño y desarrollo, la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas en el producto ya entregado?
X REGISTROS DE CLIDAD, CARACTERISTICAS, QFD
¿Se registran los resultados de las revisiones de los cambios y las acciones que de ellas se derivan? X
REGISTROS DE CLIDAD, CARACTERISTICAS, QFD
7.4 Compras7.4.1 Proceso de compras
¿Se asegura la organización de que el producto adquirido cumple con los requisitos especificados en los contratos? X
PROCEDIMIENTOS, ORDENES DE COMPRA, INSPECCIONES DE RECIBO
¿Se establecen los controles a los proveedores y a los productos comprados en función del impacto de los mismos sobre la realización del producto de la organización?
X CONTROL DE PROVEEDORES
¿Se evalúa a los proveedores para su selección objetiva en función a su capacidad de suministrar productos de acuerdo con los requisitos definidos previamente por la organización?
X EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
59
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones¿Se encuentran definidos los criterios de selección de los proveedores? X PROCEDIMIENTO ¿Están definidos los criterios de evaluación y reevaluación de los proveedores? X PROCEDIMIENTO ¿Se registran los resultados de las evaluaciones y las acciones complementarias que de ellas se deriven? X PROCEDIMIENTO
7.4.2 Información de las compras
a ¿Se definen los requisitos para el producto a comprar y los procedimientos, procesos y equipos asociados? X ORDEN DE COMPRA
b ¿Se definen los requisitos para la calificación del personal? X PROVEEDOR CONFIABLEc ¿Se definen los requisitos del * SGC? X PROVEEDOR CONFIABLE
¿Se asegura la organización de la adecuación de los requisitos contenidos en los documentos de las compras antes de comunicarlos al proveedor?
XPROVEEDOR CONFIABLE
7.4.3 Verificación de los productos comprados¿Están implementadas las actividades para la verificación del producto comprado respecto al cumplimiento de las especificaciones?
X REGISTROS INSPECCIÓN DE MATERIA PRIMA
¿Están definidas en los documentos de compras las disposiciones aplicables a la verificación del producto comprado en las instalaciones del proveedor, y el método de aceptación del producto?
XINSTRUCCIÓN DE INSPECCIÓN, ORDEN DE COMPRA
7.5 Producción y prestación del servicio7.5.1 Control de la producción y la prestación del servicio
¿Se planifican las condiciones controladas bajo las cuales se debe producir o prestar el servicio? X
MANUAL CALIDAD Y PROCEDIMIENTO
¿Es llevada a cabo la producción o prestación del servicio bajo las condiciones controladas que han sido planeadas? X MANUAL CALIDAD Y
PROCEDIMIENTO
a¿Incluyen las condiciones controladas información que especifica las características del producto? (fichas técnicas, protocolos de servicio, etc)
XBITÁCORAS DE OPERACIÓN
b¿Incluyen las condiciones controladas la disponibilidad de instrucciones de trabajo? (instructivos, guías, manuales, protocolos, etc)
XBITÁCORAS DE OPERACIÓN
c ¿Incluyen las condiciones controladas el equipo apropiado para la producción ? X BITÁCORAS DE OPERACIÓN
d ¿Incluyen las condiciones controladas equipos para la medición y seguimiento? X BITÁCORAS DE OPERACIÓN
e ¿Incluyen las condiciones controladas la implementación de actividades de seguimiento y medición? X
BITÁCORAS DE OPERACIÓN
f ¿Incluyen las condiciones controladas las actividades para la liberación y entrega, y posteriores a la entrega del producto? X
REGISTROS
60
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
a
¿Se validan aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos y/o servicios resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento y medición posteriores ? (procesos especiales)
X
REGISTROS DE CALIDAD
b ¿Demuestra la validación la capacidad del proceso para alcanzar los resultados planeados? X CPK
c ¿Se incluye en la validación la calificación y aprobación de procesos, equipos, personas y métodos? X
REGISTROS DE CALIDAD DE PRODUCCIÓN
d ¿Se incluyen en la validación los requisitos para los registros? X REGISTROS Y FORMATOS
e ¿Se incluyen en la validación los requisitos para la revalidación? X REGISTROS Y FORMATOS7.5.3 Identificación y trazabilidad
¿Se identifica el producto a través de las etapas de producción y prestación del servicio? X
CODIGO DE BARRAS Y NUMERO DE EDICION
¿Se identifica el estado del producto con respecto a los requisitos de medición y seguimiento? X
CODIGO DE BARRAS Y NUMERO DE EDICION
¿Se controla y registra la identificación única del producto? XCODIGO DE BARRAS Y NUMERO DE EDICION
7.5.4 Propiedad del cliente¿Se cuidan los bienes que son propiedad del cliente mientras están bajo control de la organización? X PROCEDIMIENTO¿Se identifican, verifican, protegen y salvaguardan los bienes que son propiedad del cliente? X PROCEDIMIENTO
¿Se informa al cliente cuando algún bien de su propiedad se pierde, deteriora o se estime inadecuado para el uso? X
PROCEDIMIENTO¿Se deja registro cuando algún bien de su propiedad se pierde, deteriora o se estime inadecuado para el uso? X REGISTROS
7.5.5 Preservación del producto¿Se preserva la conformidad del producto hasta el destino previsto? X
INSTALACIONES ADECUADAS
¿Incluye la preservación del producto su identificación, el manejo, el embalaje, el almacenamiento y protección? X
INSTALACIONES ADECUADAS
¿Incluye la preservación del producto a las partes constitutivas del producto? X
INSTALACIONES ADECUADAS
7.6 Control de dispositivos de seguimiento y medición¿Se identifican las mediciones, el seguimiento y los equipos necesarios para proporcionar evidencia de conformidad del producto con los requisitos?
X
61
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones¿Se asegura la organización de que exista un proceso para el seguimiento y medición de acuerdo con los requisitos establecidos?
X
a¿Se calibran o se verifican los dispositivos de medición contra patrones de medición trazables a patrones nacionales o internacionales para validar los resultados de la revisión?
X
¿Se asegura la organización de registrar la base utilizada para la calibración, en caso de que no existan patrones de medición trazables nacionales o internacionales?
X
b ¿Es ajustado o reajustado un dispositivo de medición del cual se detecta que no tiene la capacidad de medición requerida? X
c ¿Se identifican los dispositivos de medición para poder determinar su estado de calibración? X
d ¿Se protegen los dispositivos de medición contra ajustes que invalidan la calibración? X
e¿Se protegen los dispositivos de medición contra daños y deterioros durante el manejo, mantenimiento y almacenamiento?
X
¿Se tienen los registros de las calibraciones o verificaciones de los dispositivos de medición? X¿Se evalúa la validez de los resultados de las mediciones anteriores, cuando se encuentra que un dispositivo no está conforme con los requisitos?
X
¿Se toman las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado Cuando se encuentra que un dispositivo de medición no está conforme con los requisitos?
X
¿Confirma la organización la capacidad para satisfacer la aplicación prevista de los sofwares o programas de informáticos usados para las actividades de seguimiento y medición de los requisitos?
X
¿Se hace la confirmación metrológica de los programas informáticos antes de iniciar su utilización y se confirma nuevamente cuando sea necesario?
X
8 Medición, análisis y mejora8.1 Generalidades
¿Están planeados los procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora? X
M CALIDAD, PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS
¿Están implementados los procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora? X
M CALIDAD, PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS
a ¿Demuestran los procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora la conformidad del producto? X
M CALIDAD, PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS
62
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones
b ¿Aseguran los procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora la conformidad del *SGC? X
M CALIDAD, PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS
c¿Permiten Los procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora,la mejora continua de la eficacia, eficiencia y efectividad del*SGC?
XM CALIDAD, PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS
¿Comprenden los procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora la determinación de los métodos aplicables, incluidas las técnicas estadísticas y el alcance de su utilización?
XM CALIDAD, PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS
8.2 Seguimiento y medición8.2.1 Satisfacción del cliente
¿Se hace seguimiento de la percepción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización? X RESULTADOS, ENCUESTAS
SATISFACCIÓN¿Se establecieron los métodos para obtener la información de la satisfacción del cliente? X QUEJAS, SUGERENCIAS
8.2.2 Auditoria interna¿Se llevan a cabo intervalos planeados las auditorias internas al SGC? X M CALIDAD
a
¿Se determina en las auditorias internas de calidad si el *SGC es conforme con la Norma ISO 9001:2000, con las disposiciones planeadas y con los requisitos del *SGC establecidos por la organización?
X7.1
b¿Se determina en las auditorias internas de calidad si el *SGC se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, eficiente y efectiva?
X PROCEDIMIENTOS, AUDITORIA, REGISTROS
¿Se planean y programan las auditorías internas de calidad considerando el estado y la importancia de los procesos y las áreas por auditar?
XPROGRAMA AUDITORIA
¿Se planean y programan las auditorias internas de calidad considerando los resultados de auditorias previas? X REGISTROS Y PROGRAMAS
DE AUDITORIA¿Se define el alcance, frecuencia y metodología de las auditorias internas de calidad? X
PROCEDIMIENTOS Y PROGRAMA AUDITORIA
¿Son realizadas las auditorias internas de calidad por personal independiente a las áreas auditadas, asegurando su objetividad e imparcialidad?
XPROCEDIMIENTOS
¿Existe un procedimiento documentado que incluya la responsabilidad y requisitos para planear y realizar las auditorias internas de calidad, registrar los resultados e informar de los mismos?
X PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS
¿Adopta la dirección responsable del área auditada acciones correctivas sobre las deficiencias encontradas, sin demora injustificada?
XREGISTROS ACCIONES CORRECTIVAS Y PROCEDIMIENTO
¿Incluyen las actividades de seguimiento a las auditorias la verificación de las acciones correctivas tomadas y el reporte del resultado de esta verificación?
X8.5.2
¿Se conservan registros de los resultados de las auditorias internas? X CONTROL DE REGISTROS
63
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
¿Se aplica un sistema de evaluación apropiado para el seguimiento y cuando sea aplicable, para la medición de los procesos del *SGC?
XINDICADORES
¿Demuestra el sistema de evaluación la eficacia, eficiencia y efectividad? X INDICADORES¿Se efectúan correcciones y se toman acciones correctivas, segun sea conveniente, cuando se alcanzan los resultados planeados?
XINDICADORES
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
¿Se mide y se da seguimiento las características del producto? X REGISTROS
¿Se verifica el cumplimiento de los requisitos del producto? X REGISTROS
¿Se hace el seguimiento y la medición de las características del producto en etapas apropiadas, de acuerdo a como se planeó? X
REGISTROS¿Se mantiene la evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación del producto? X REGISTROS¿Incluyen los registros que se mantienen la autoridad responsable de la liberación del producto? X REGISTROS¿Se libera el producto únicamente cuando ha cumplido satisfactoriamente con las disposiciones planeadas? X REGISTROS
¿Se asegura la aprobación de la liberación de un producto sin que haya cumplido las disposiciones planeadas por una autoridad competeten de la organización o por el cliente?
XREGISTROS
8.3 Control del producto no conforme
¿Se identifica el producto no conforme para prevenir su uso o entrega no intencional? X
MANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
¿Se controla el producto no conforme para prevenir su uso o entrega no intencional? X
MANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
¿Se ha documentado un procedimiento que defina los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme?
XMANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
a¿Se hace tratamiento de los productos no conformes mediante la definición de acciones para eliminar la no conformidad detectada ?
XMANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
b¿Se autoriza el uso, aceptación bajo concesión de un producto no conforme, por una autoridad pertinente en la organización o el cliente, cuando sea aplicable?
XMANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
c ¿Se hace tratamiento de los productos no conformes mediante la definición de acciones para impedir su uso o aplicación? X
MANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
¿Se conservan registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluidas las concesiones?
XMANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
64
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones
¿Se someten los productos corregidos a una nueva verificación? XMANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
¿Se adoptan acciones apropiadas, respecto a las consecuencias de la no conformidad detectada, cuando el producto esta en uso o ya fue entregado?
XMANUAL CALIDAD, PROCEDIMIENTO Y REGISTROS
8.4 Análisis de datos
¿Se determinan cuáles son los datos apropiados para demostrar la conveniencia, eficacia, eficiencia y efectividad del SGC y para evaluar donde se puede realizar la mejora continua?
XGRAFICAS Y ESTADÍSTICAS
¿Se recopilan los datos apropiados para demostrar la conveniencia, eficacia, eficiencia y efectividad del SGC y para evaluar donde se puede realizar la mejora continua?
XGRAFICAS Y ESTADÍSTICAS
¿Se analizan los datos apropiados para demostrar la conveniencia, eficacia, eficiencia y efectividad del SGC y para evaluar donde se puede realizar la mejora continua?
XGRAFICAS Y ESTADÍSTICAS
¿Se incluyen dentro de estos datos ,los datos generados por el sistema de evaluación para el seguimiento y medición y los generados por otra fuente?
XGRAFICAS Y ESTADÍSTICAS
a ¿Proporciona el análisis de datos información sobre la satisfacción del cliente? X GRAFICAS Y ESTADÍSTICAS
b ¿Proprorciona el análisis de datos información sobre la conformidad con los requisitos del producto? X GRAFICAS Y ESTADÍSTICAS
c¿Proporciona el análisis de datos información sobre las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades de tomas acciones preventivas?
XGRAFICAS Y ESTADÍSTICAS
d ¿Proprorciona el análisis de datos información sobre los proveedores? X GRAFICAS Y ESTADÍSTICAS
8.5 Mejora8.5.1 Mejora continua
¿Incluye la mejora continua del *SGC aspectos tales como: la política de calidad, resultados de auditorias internas, análisis de datos, sistemas de evaluación para seguimiento y medición, acciones correctivas y preventivas y revisión de la dirección?
X HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA PROGRAMA DE MEJORA
65
Número de
CláusulaPreguntas Cumple No
CumpleNo
Aplica Observaciones8.5.3 Acciones preventivas
¿Se eliminan las causas de no conformidad potenciales para prevenir su ocurrencia? X
REVISAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
¿Son apropiadas las acciones preventivas a los efectos de los problemas potenciales? X
REVISAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
a ¿Existe un procedimiento documentado para determinar las no conformidades potenciales y sus causas? X
REVISAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
b¿Existe un procedimiento documentado para evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de las no conformidades?
X REVISAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
c ¿Existe un procedimiento documentado para determinar e implementar las acciones necesarias? X
REVISAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
d ¿Existe un procedimiento documentado para registrar los resultados de las acciones tomadas? X
REVISAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
e ¿Existe un procedimiento documentado para revisar las acciones preventivas tomadas? X
REVISAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
¿Se mantienen registros de las acciones preventivas tomadas y de sus resultados? X
REVISAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
66
Anexo III Estructura documental de un sistema de gestión de calidad
La documentación del sistema de gestión de calidad se convierte en el medio de
consenso de los resultados que se obtienen: de lo que se debe hacer, lo que se desea lograr,
de lo que se debe cumplir. Este conjunto de elementos describen desde la base hasta la
punta de la pirámide, los diferentes niveles de documentación de un sistema de gestión de
calidad.
El sistema de gestión de calidad de la revista LÍDER en Política y Negocios es formalizado
mediante un sistema documenta que regula y establece las políticas de calidad, los objetivos
de calidad; los procedimientos, las prácticas y demás documentos que se deben utilizar para
la correcta realización de las actividades y el aseguramiento de la calidad, cubriendo el
trabajo realizado en las instalaciones de la revista como en sitios fuera de ellas.
El sistema de calidad está compuesto por los tipos de documentos que se presentan en la
siguiente figura:
Manual de Calidad
Procedimientos
Instrucciones de Trabajo
Registros
Otros documentos aplicables
67
Manual de Calidad
El manual de calidad contiene la política y los objetivos de calidad de la organización, así
como los demás requisitos de la Norma ISO 9001:2000.
Manuales de Procedimientos
Estos documentos definen las responsabilidades, la terminología, los documentos
relacionados y los pasos a seguir; con el nivel de detalle necesario para normalizar las
actividades de los procesos generales y garantizar el nivel de calidad de los servicios de la
revista LÍDER en Política y Negocios.
Instrucciones de Trabajo
Son procedimientos muy específicos. Son actividades que necesitan de esta documentación
para poder garantizar los estándares de calidad necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes. Estos documentos son derivados generalmente de los procedimientos
explicados en el punto anterior, y responden el ¿Cómo realizar las actividades?
Registros
Esta es la información que se genera en el proceso de gestión y realización de los servicios.
Generalmente esta información se recolecta en formularios oficiales y codificados del
sistema, o bien se almacenan digitalmente en forma de informes, etc
Otros Documentos
Documentos varios que tienen relación con el sistema de gestión de calidad y que son
citado en algún capitulo del manual de calidad, procedimientos o instrucción de trabajo.
68
Anexo IV Guión de las entrevistas
Con el fin de determinar la información específica sobre los procedimientos de cada
área, es necesario realizar una serie de entrevistas con los responsables de cada
departamento. En estas entrevistas se busca obtener información detallada sobre la
realización de las actividades del área en cuestión.
¿Qué actividades se realizan en este departamento?
¿Quién realiza cada una de éstas actividades?
¿Cómo se realiza cada una de las actividades?
¿Cuándo se realiza cada una de las actividades?
¿Por qué se realiza cada una de las actividades?
Es importante mencionar que las preguntas anteriormente formuladas, no son las únicas que
se pueden realizar. El guión de las entrevistas será modificado en función a la apertura del
entrevistado y a su capacidad de transmitir de manera clara y ordenada las actividades que
se realizan en el área. Esto es, las preguntas contenidas en este guión no son excluyentes de
otras que el entrevistador considere necesario formular.
69
Anexo V Esqueleto del manual de procedimientos
Página 1 de 3
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS P-EDI-01
Puesto Fecha
Firma
Puesto
Firma
PuestoFecha
Control
Título
P-EDI-01 NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
P-EDI-01.1 GENERALIDADES
OBJETIVO:
ALCANCE:
REFERENCIAS:
RESPONSABILIDADES:
PROCEDIMIENTOS:
Ver P-EDI-01.2 P-EDI-01.3 P-EDI-01.4 P-EDI-01.5 P-EDI-01.6
70
Página 1 de 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS P-EDI-01
Puesto Fecha
Firma
Puesto
Firma
Puesto Fecha
Control
Título
P-EDI-01.2 NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO:
ALCANCE:
REFERENCIA:
RESPONSABILIDADES:
PROCEDIMIENTO:
MATERIAL A EVALUAR:
ESPECIFICACIONES:
REPORTE:
ANEXO I: Descripción de Actividades
ANEXO II: Diagrama de Flujo
ANEXO I: Descripción de Actividades
Responsable
Actividad
Puesto del Responsable
Descripción de las Actividades que realiza
ANEXO II: Diagrama de Flujo
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Anexo VI Manual de calidad de la revista LÍDER en Política y Negocios
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD
M-CAL-01
Título
Xalapa, Veracruz
Puesto
Fecha
Firma
Elaboró Puesto
Fecha
Firma
Revisó Puesto
Fecha
Firma
Autorizó
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD M-CAL-01 Título Código
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INDICE II. INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................ 3 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN........................................................................... 4
1.1 Objetivos del manual de calidad................................................................................... 4 1.2 Alcance ......................................................................................................................... 4
2. TÉRMINOS Y DEFINICIONES. ...................................................................................... 5 3. REFERENCIAS NORMATIVAS...................................................................................... 5 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. .................................................................. 5
4.1 Requisitos generales. .................................................................................................... 5 4.2 Requisitos de la documentación ................................................................................... 6
4.2.1 Generalidades ........................................................................................................ 6 4.2.2. Manual de calidad................................................................................................. 8 4.2.3. Control de documentos......................................................................................... 8 4.2.4. Control de los registros......................................................................................... 9
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.................................................................... 9 5.1. Compromiso de la Dirección....................................................................................... 9 5.2. Enfoque al cliente ........................................................................................................ 9 5.3. Política de calidad...................................................................................................... 10 5.4 Planificación ............................................................................................................... 10
5.4.1. Objetivos de la calidad. ...................................................................................... 10 5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de Calidad ............................................... 10
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación ............................................................. 11 5.5.1. Responsabilidad y autoridad............................................................................... 11 5.5.2 Representante de la Dirección ............................................................................. 11
5.6 Revisión de la Dirección ............................................................................................ 11 5.6.1. Generalidades ..................................................................................................... 11 5.6.2. Información para la revisión............................................................................... 11 5.6.3. Resultados de la revisión .................................................................................... 12
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS .................................................................................... 12 6.1. Provisión de recursos................................................................................................. 12 6.2 Recursos humanos ...................................................................................................... 13
6.2.1. Generalidades ..................................................................................................... 13 6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación.................................................. 13
6.3 Infraestructura............................................................................................................. 13 6.4 Ambiente de trabajo ................................................................................................... 14
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO................................................................................ 14 7.1. Planificación de la realización del producto.............................................................. 14 7.2. Procesos relacionados con el cliente. ........................................................................ 14
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. ......................... 14 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto.................................... 15 7.2.3. Comunicación con el cliente............................................................................... 15
7.3. Diseño y Desarrollo ................................................................................................... 15
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7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo.................................................................. 15 7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo .............................................. 15 7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo ..................................................................... 16 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.......................................................................... 16 7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo................................................................... 16 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo. ..................................................................... 17 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo................................................... 17
7.4 Compras...................................................................................................................... 17 7.4.1. Proceso de compras ............................................................................................ 17 7.4.2 Información de las compras................................................................................. 18 7.4.3. Verificación de los productos comprados .......................................................... 18
7.5 Producción y prestación del servicio .......................................................................... 18 7.5.1. Control de la producción y prestación del servicio ............................................ 18 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio...... 18 7.5.3. Identificación y trazabilidad. .............................................................................. 19 7.5.4. Propiedad del cliente. ......................................................................................... 19 7.5.5 Preservación del producto ................................................................................... 19 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición ......................................... 19
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA ............................................................................. 20 8.1 Generalidades ............................................................................................................. 20 8.2. Seguimiento y medición ............................................................................................ 20
8.2.1. Satisfacción del cliente ....................................................................................... 20 8.2.2 Auditoria interna.................................................................................................. 20 8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos............................................................ 20 8.2.4. Seguimiento y medición del producto................................................................ 21
8.3 Control de producto no conforme............................................................................... 21 8.4 Análisis de datos......................................................................................................... 21 8.5 Mejora......................................................................................................................... 22
8.5.1. Mejora continua.................................................................................................. 22 8.5.2. Acción correctiva................................................................................................ 22 8.5.3. Acción preventiva............................................................................................... 22
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II. INTRODUCCIÓN. El mundo actual se encuentra inmerso en cambios constantes, donde todos y cada uno de los miembros que lo conforman se encuentran interrelacionados y a su vez, se encuentran en una constante competencia para ser mejor. El cual los orilla a que busquen el desarrollo integral de todos sus elementos. Este efecto, denominado globalización conlleva a que este proceso de cambios y mejoras tenga nuevas exigencias, donde las organizaciones tendrán que cumplir con nuevos requisitos para satisfacer necesidades más exigentes, teniendo que demostrar la calidad que tiene. Debido a la necesidad de un medio en Veracruz que diera cabida a los temas importantes en el ámbito político y empresarial de la entidad, surge la idea de realizar una revista que se rigiera bajo ese corte y que marcara una pauta dentro de los medios impresos existentes. El licenciado Omar Alemán Chang, contando con el apoyo del licenciado Oscar Olvera Escobar, trabajaron durante varios meses en este proyecto hasta verlo salir a la luz. El objetivo era ser un medio informativo de alto contenido, gran calidad de impresión y mayor circulación, con un equipo de trabajo profesional y entregado, cuestión que se cumplió en la primera edición de enero del 2004 (segunda quincena), bajo el nombre de La revista LÍDER Veracruz. En el número 41 comienza a circular la edición como La revista LÍDER en Política y Negocios, para resaltar el mercado al que va dirigida. La empresa operó hasta el 2005 bajo el esquema de persona física, a partir de enero del año siguiente cambia su nombre a Grupo LÍDER Editorial SA de CV, con lo que entra a un esquema corporativista, para mejorar las operaciones administrativas y las oportunidades de negocios. Hasta ahora la revista ha venido creciendo en forma ascendente, siendo un punto de referencia para otras publicaciones, gracias también al apoyo familiar y de los anunciantes que han confiado en la calidad de esta publicación. Actualmente se editan dos revistas, la primera es la “Revista Líder Veracruz” que trata temas sobre política y negocios y con un tiraje quincenal; y la segunda revista es sobre educación denominada “Masters Líderes en educación” con una publicación bimensual y contiene temas relacionados a educación.
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1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN. Para Grupo Líder Editorial el sistema de gestión de la calidad tiene un enfoque de servicio al cliente, asumiendo como cliente a las personas que adquieren un espacio publicitario dentro de la revista, así como a aquellas personas que leen la revista. Para poder cumplir con las expectativas de los clientes se toma en cuenta la calidad de impresión de la revista, así como el contenido que se maneja, buscando que siempre sean diseños vanguardistas y reportajes con alto contenido periodístico. Para lograr todo esto, se trabaja de manera coordinada y permanente en el mejoramiento de acciones y elementos del proceso de ventas, edición e información. Con la finalidad de dar a conocer el Sistema de Gestión de Calidad, y para fungir como un documento de consulta, se ha preparado el presente Manual de Gestión de Calidad.
1.1 Objetivos del manual de calidad El objetivo del presente manual es el de servir como guía en la implementación, crecimiento y desarrollo de su cultura de calidad, que le ayudará a ser más competitiva y enfrentar los cambios que presenta el mundo actual. Sus principales objetivos son:
1. Describir y difundir el sistema de Gestión de Calidad 2. Capacitar al personal de la empresa en los requerimientos del Sistemas de
Gestión de la Calidad. 3. Cumplir con el Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a la Norma
ISO 9001:2000
1.2 Alcance Según la norma ISO 9001:2000 se entiende como Sistema de Gestión de la Calidad al conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos, lograr dichos objetivos y dirigir y controlar una empresa con respecto a la calidad. En Grupo Líder Editorial el Sistema de Gestión de la Calidad está encaminado a garantizar la calidad en sus procesos, enfatizando la importancia que tiene el cumplimiento de los requisitos del cliente, y se compone entre otros elementos de:
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a) Una política de calidad. b) Objetivos de calidad. c) Procedimientos documentados. d) Registros o formatos. e) Instrucciones de trabajo. f) Programas.
El alcance de este Sistema de Gestión de la Calidad irá desde el momento en que el cliente decide adquirir un espacio publicitario, hasta que es distribuida la revista y cobrada la publicación.
2. TÉRMINOS Y DEFINICIONES. En este manual se utilizan los términos y definiciones incluidos en la norma ISO 9000:2000 (NMX-CC-9000-INMC-2000) fundamentos y vocabulario, además del glosario de términos que se presenta en el Anexo I.
3. REFERENCIAS NORMATIVAS. Este manual y el Sistema de Gestión de la Calidad tiene como referencia las siguientes normas: ISO9000:2000 (NMX-CC-9000-IMNC-2000) –Fundamentos y Vocabulario ISO9001:2000(NMX-CC-9001-IMNC-2000) –Requisitos ISO9004:2000(NMX-CC-9004-IMNC-2000) –Recomendaciones para la mejora del desempeño. ISO/TR 10013:2001 (NMX-CC-10013-IMNC-2002) – Directrices para la documentación de sistemas de gestión de calidad Todos los documentos declarados en el Sistema de Gestión de la Calidad son considerados como referencias normativas y controlados por el Procedimiento de Control de Documentos, en la lista maestra de control de documentos (F-ACA-04)
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
4.1 Requisitos generales. En Grupo Editorial Líder, se establece, documenta y mantiene un Sistema de Gestión de la Calidad.
a) En la empresa se identifican los procesos de Ventas, Edición y Diseño como nuestros principales procesos, los cuales son apoyados por los
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procesos administrativos, de información y relaciones públicas. El Sistema de Gestión de la Calidad es la base sobre la que los procesos se mejoran continuamente de acuerdo con la norma ISO 9001:2000
b) La interacción de los procesos se muestran en el Anexo II. c) En la empresa, los criterios y métodos necesarios para apoyar la operación
y el control de estos procesos están determinados mediante procedimientos declarados en manuales de procedimientos por departamento, instrucciones de trabajo y programas de mantenimiento preventivo a instalaciones.
d) La información actualizada de este manual de calidad, así como de los procedimientos y manuales está disponible mediante carpetas, distribuidas a todas las áreas.
e) El seguimiento, la medición y el análisis de los procesos, se realiza mediante la organización de juntas (I-DIR-01)
f) Se implementan acciones para alcanzar los resultados planificados, y la mejora continua de los procesos, esto se realiza mediante el procedimiento de acciones correctivas y preventivas (P-ACA-04) y los acuerdos tomados por el comité de calidad en las juntas de revisión del sistema de gestión de calidad por la Dirección.
En Grupo Líder Editorial se gestionan los procesos de acuerdo a la norma internacional NMX-CC-9001-IMNC-2000. La contratación de personal que integra a la empresa, se lleva a cabo de acuerdo al procedimiento de selección y evaluación de personal de nuevo ingreso (P-ADM-02)
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades La empresa declara su política de calidad y sus objetivos de calidad. Nuestra política de calidad es: “Somos un equipo de trabajo cuyas acciones diarias son ejecutadas con una elevada vocación de servicio a nuestros clientes en base a nuestra visión de ser una empresa de categoría mundial, guiándonos con los siguientes principios: INTEGRIDAD PERSONAL como expresión de disciplina, orden, respeto, pulcritud, honestidad, cordialidad, compañerismo y entusiasmo.
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CREATIVIDAD e INNOVACIÓN como parte de nuestro reto diario para el mejoramiento continuo. LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD en nuestro trabajo y en el empleo de los recursos materiales. CONSCIENCIA en la práctica de un trabajo en equipo libre de errores y con el COMPROMISO LEAL hacia la organización y el cumplimiento de sus estándares de calidad. Objetivos de calidad Contamos con dos objetivos de calidad: 1.- Lograr la satisfacción de nuestros clientes buscando cubrir sus expectativas, observando el cumplimiento de la misión institucional. 2.- Mejorar continuamente la calidad de nuestros servicios, a través de la innovación y trabajo en equipo, para crear valor a nuestros clientes. De acuerdo a la norma, estos objetivos tienen que desarrollarse de forma tal que puedan ser medidos cuantitativamente, por lo que a cada objetivo se le asignaron determinadas metas. Estas se revisan con una periodicidad trimestral en las juntas del comité de calidad para determinar las metas que se quieren alcanzar. Las metas que miden los objetivos de calidad se encuentran registrados en el formato (F-DIR-01) Minuta de revisión del comité de calidad. b) Dentro de la documentación del sistema de gestión de calidad se incluye el manual de calidad con código M-CAL-01 c) El sistema de Gestión de calidad se compone de los siguientes procedimientos que exige la norma Código Nombre P-ACA-01 Procedimiento para elaborar documentos P-ACA-02 Procedimiento para el control de documentos P-ACA-03 Procedimiento para el control de registros P-ACA-04 Procedimiento de acciones correctivas y preventivas P-ACA-05 Procedimiento de auditorías al producto P-ACA-06 Procedimiento de auditorías al Sistema de Gestión de la Calidad P-ACA-07 Procedimiento de seguimiento de quejas y sugerencias P-ACA-08 Procedimiento de control de producto no conforme
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d) Además de contar con los procedimientos requeridos por la norma ISO 9001, se cuenta con otros procedimientos así como instrucciones de trabajo; mismos que se pueden encontrar en la Lista Maestra de Documentos (F-ACA-04) los cuales le permiten planear y controlar sus procesos. e) Los registros de calidad necesarios para la empresa se tienen en el formato de Control de Registros (F-ACA-07)
4.2.2. Manual de calidad Grupo Líder Empresaria establece y mantiene un manual de calidad (M-CAL-01) el cual describe:
• El alcance del Sistema de Gestión de Calidad, así como el detalle de las exclusiones. (ver el apartado 1.2 del presente manual)
• La referencia de los procedimientos documentados del Sistema de Gestión de Calidad (ver el apartado 4.2.1. del presente manual)
• Descripción de la interacción de los procesos de dicho Sistema (Anexo I)
4.2.3. Control de documentos Se cuenta con un procedimiento de control de documentos que establece los controles necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión esto se realiza mediante el procedimiento para hacer procedimientos (P-ACA-01) y el procedimiento de control de documentos (P-ACA-02) el cual define además: Como revisar y actualizar los documentos cuando es necesario y aprobarlos nuevamente. Asegura la identificación de los cambios. Los procedimientos son distribuidos mediante una Lista de Distribución (F-ACA-05) con la finalidad de que estén disponibles en las áreas para su uso. Para asegurar la legibilidad e identificación de los documentos, estos son impresos, revisados y sellados; y las carpetas son identificadas como documentos del Sistema de Gestión de Calidad, y las siglas “SGC” en el lomo. Los documentos de origen externo son identificados y controlados de acuerdo al procedimiento (P-ACA-02), así como los documentos obsoletos.
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4.2.4. Control de los registros. Se cuenta con un procedimiento documentado (P-ACA-03) para el control de los registros que proporcionan evidencia de la conformidad de los requisitos y de la operación eficaz del sistema de gestión de calidad.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Compromiso de la Dirección La alta dirección es representada por el Director General y proporciona evidencia de su compromiso mediante actividades tales como:
• Juntas del Comité de Calidad • Evaluación de indicadores • Visitas a las áreas de trabajo. • Actividades de integración con el personal (cursos de sensibilización)
El Director General:
a) Comunica a todo el personal la importancia de satisfacer las necesidades de nuestros clientes (carpeta de difusión)
b) Establece la política de calidad ( ver apartado 4.2.1 del presente manual) c) Asegura que se establezcan los objetivos de la calidad (ver apartado 4.2.1.
del presente manual) d) Lleva a cabo las revisiones por la dirección (F-DIR-01) e) Asegura la disponibilidad de recursos para el funcionamiento del Sistema
de Gestión de la Calidad
5.2. Enfoque al cliente El Director General a través del SGC tiene implementados mecanismos con los cuales mantiene retroalimentación con el cliente, tales como las auditorias del Sistema de Gestión de Calidad (P-ACA-06) y el Buzón de Sugerencias y Quejas (P-ACA-07) que pueden determinar los requisitos del cliente y cumpla con el propósito de aumentar la satisfacción del mismo.
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5.3. Política de calidad La Dirección General se asegura que la Política de Calidad (ver apartado 4.2.1 del presente manual) es:
a) Acorde con el propósito de la Grupo Líder Editorial, b) Incluye un compromiso de cumplir con los requerimientos y la mejora
continua del Sistema de Gestión de la Calidad. c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad, ya que de manera implícita menciona una mejora al Sistema de Gestión de la Calidad
d) La política de calidad es difundida mediante cuadros en cada una de las áreas de la empresa, en la página WEB www.revistalider.com y es entendida, ya que para tal efecto se llevan a cabo reuniones con el personal.
e) Es revisada para su continua adecuación durante las juntas con el Comité de Calidad.
5.4 Planificación
5.4.1. Objetivos de la calidad. El Director General declara como objetivos de calidad los descritos en el apartado 4.2.1 de este manual, y estos objetivos son medidos mediante parámetros determinados, cuyos resultados son registrados en las minutas de revisión por parte de la Dirección (F-DIR-01)
5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de Calidad El Director General se asegura mediante juntas con el Comité de Calidad que:
a) La planificación del SGC se realiza con el fin de cumplir los objetivos de la calidad.
b) Se mantiene la integridad del sistema cuando se planifican e implementan cambios en éste. Todos los procedimientos y manuales deben ser autorizados por el Director General.
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5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad El Director General se asegura de que las responsabilidades y autoridades están definidas y comunicadas mediante los perfiles de puestos que contiene el organigrama de la empresa.
5.5.2 Representante de la Dirección El Director General designa mediante oficio, al representante de la dirección, quien, con independencia de otras responsabilidades tiene la responsabilidad y autoridad que incluye:
a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC, teniendo como evidencia los procedimientos, instrucciones de trabajo, planes de calidad, difusión de la política y objetivos de calidad.
b) Informar al Director General sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
d) Esto se demuestra mediante el perfil de puesto (M-ORG-02) del Representante de la Dirección
5.6 Revisión de la Dirección
5.6.1. Generalidades El Director General convoca trimestralmente a junta del Comité de Calidad para la revisión del Sistema de Gestión de la Calidad y los objetivos de calidad establecidos, se mantienen registros como resultados de las revisiones que son las minutas de revisión por la dirección y las actas de asistencia a la reunión (F-DIR-01)
5.6.2. Información para la revisión La información de entrada para las juntas de revisión de la Dirección incluye los siguientes puntos:
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• Resultados de auditorias internas • Retroalimentación del cliente, esto se realiza mediante el procedimiento de
quejas y sugerencias (P-ACA-07) • Desempeño de los procesos, con la revisión de los indicadores establecidos
para cada uno de ellos. • Estado de acciones correctivas y preventivas. • Acciones establecidas por revisiones anteriores. • Recomendaciones para la mejora • Estado de difusión y comprensión de la Política de Calidad • Otros conceptos sujetos a decisión de la Dirección.
5.6.3. Resultados de la revisión Los resultados de la revisión incluyen todas las acciones relacionadas con:
• La mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos. • La mejora del servicio en relación con los requisitos del cliente. • Las necesidades de recursos.
Los registros de calidad se llevan mediante las actas de acuerdos de las reuniones del comité de calidad en el formato F-DIR-01 y las acciones correctivas y preventivas derivadas de la junta en el registro F-ACA-05
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. Provisión de recursos El Director General determina y proporciona los recursos necesarios para:
• Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad y mejorar continuamente su eficacia mediante las revisiones de la Dirección.
• Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos con el procedimiento para auditorias de producto (P-ACA-05) y el procedimiento para seguimiento de Quejas y Sugerencias (P-ACA-07)
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6.2 Recursos humanos
6.2.1. Generalidades Se definen los criterios de competencia, con base en educación, habilidades y experiencia mediante las Cédulas de Evaluación de Puestos (F-ADM-03) a integrar en el expediente del personal, con el fin de asegurarse de que todo el personal sea competente en cuanto a educación, experiencia y habilidades.
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación La empresa impulsa continuamente la capacitación del personal mediante programas de capacitación a partir de la detección de necesidades de capacitación. Se proporciona formación para satisfacer dichas necesidades de acuerdo con las cedulas de evaluación de puestos (F-ADM-03) Se evalúa el aprovechamiento de la capacitación impartida al personal mediante el formato de seguimiento y evaluación de la capacitación (F-ADM-04) Se trabaja en el proceso de concientización de la importancia de sus actividades a través de la difusión de los procedimientos, los objetivos de calidad, y el manual de calidad. Se cuenta con registros apropiados de la educación, habilidades y experiencia de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, los cuales se encuentran bajo resguardo en la Gerencia administrativa.
6.3 Infraestructura Se mantiene la infraestructura necesaria para cumplir con los requisitos del cliente y de todos los procesos de la empresa, contando con oficinas, equipos de cómputo, fotográfico, software, que permiten el cumplimiento con los requisitos establecidos del producto para la satisfacción del cliente. El mantenimiento de las instalaciones es realizado mediante un Programa de Mantenimiento Preventivo a Instalaciones (F-ADM-09) a cargo de la Gerencia administrativa. Así mismo se realiza el mantenimiento correctivo necesario, mediante la Solicitud de Mantenimiento Correctivo (F-ADM-05).
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6.4 Ambiente de trabajo El ambiente de trabajo es evaluado mediante Encuestas de Evaluación de Clima Organizacional (F-ADM-06) donde la Dirección General realiza las acciones necesarias para mejorar este clima organizacional y atender cualquier condición que pueda surgir por parte del personal.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. Planificación de la realización del producto Se hace la planificación de la revista mediante los procedimientos de Edición y Diseño (P-EDI-01) Cuando es apropiado se determina:
• Objetivos de calidad y los requisitos del producto • Necesidades de establecer procesos documentados y de proporcionar
recursos específicos para el producto. • Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,
inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo.
• Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización del producto resultante cumple con los requisitos.
7.2. Procesos relacionados con el cliente.
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. Grupo Líder Editorial determina:
• Los requisitos especificados para la publicación de espacios publicitarios en el procedimiento de contratación de espacios publicitarios (P-VTA-01) que incluye las actividades de elaboración de diseño y entrevistas para publireportajes.
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7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. Se revisan los requisitos relacionados con el producto mediante la entrega formal del contrato (F-VTA-03) de publicación, el cual asegura que:
• Estén definidos los requisitos del producto • Estén resueltas las diferencias existentes en los requisitos de publicación. • Que la empresa tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos.
7.2.3. Comunicación con el cliente Se establecen e implementan mecanismos para la comunicación relativa a:
• La información sobre la contratación de espacios publicitarios • La información sobre la publicación de noticias y artículos especiales • La retroalimentación del cliente incluyendo sus quejas y sugerencias
(P-ACA-07)
7.3. Diseño y Desarrollo
7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo Grupo Líder Editorial realiza una planificación y control del diseño y desarrollo de la revista, lo cual lo realiza mediante los procedimientos de Edición y Diseño de la revista (P-EDI-01) . Durante esta planificación se determina:
• Los temas centrales de la publicación • Los flujos de trabajo del diseño y desarrollo de la publicación • La revisión, verificación y validación apropiadas para cada nota
Dentro del procedimiento se especifican las formas de comunicación entre las distintas personas involucradas en la edición y el diseño de la publicación, asegurando una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades. Los resultados de la planificación son actualizados, según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo.
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto, se especifican y determinan en el contrato de espacios publicitarios, o en su caso en
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las especificaciones determinadas por el área de Diseño. Estos elementos incluyen:
• Requisitos funcionales y de desempeño • Información proveniente del cliente o de diseños previos similares, cuando
sea aplicable • Requisitos esenciales para el diseño y desarrollo de las notas.
.
7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo Cuando se ha realizado la planificación de la revista, esta es verificada respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y se aprueba antes de su liberación. Los resultados del diseño deben:
• Cumplir con los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
• Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio.
• Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto • Especificar las características de la revista que son esenciales
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo Se realizan revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo a lo planificado en el procedimiento de Edición y Diseño (P-EDI-01)
7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo Se realiza una verificación del diseño y desarrollo del producto, lo cual asegura que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de salida del diseño y desarrollo. Esta verificación queda registrada en el formato de Verificación del cumplimiento del contrato (F-EDI-02)
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7.3.6 Validación del diseño y desarrollo. La validación del diseño y desarrollo de la publicación es realizada mediante la revisión de la apariencia de la nota por parte del departamento de Edición en conjunto con la Dirección General. Por otra parte, la validación de los espacios publicitarios, incluyendo los publirreportajes, la realizará el cliente, mediante una revisión al diseño requerido por el mismo.
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo Cuando existe algún cambio en el diseño por parte del cliente, este se registra en el formato de Cambios del cliente (F-EDI-01) y se revisa, verifica y valida de acuerdo a los procedimientos de edición y diseño (P-EDI-01) de la revista y en caso necesario se autoriza el cambio. En los casos que se requiera cambiar el diseño de un espacio publicitario por contravenir lineamientos internos de Grupo Líder Editorial, o por no ser posible integrar los elementos de entrada originales, estos se hacen saber al cliente, y se registra la autorización del cambio mediante formato de Cambios del Cliente (F-EDI-01).
7.4 Compras
7.4.1. Proceso de compras Se asegura que los productos que se adquieren cumplen con los requisitos de compra ya que se verifica el material recibido contra la factura. Se evalúa y selecciona a los proveedores de acuerdo al procedimiento Evaluación de Proveedores (P-ADM-01), en donde se incluye el control de cotizaciones y entrevistas al usuario, mediante el cual se verifica el comportamiento de los proveedores en tiempo, calidad y precio; con la finalidad de generar proveedores confiables que permitan garantizar la calidad de la revista.
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7.4.2 Información de las compras El formato de Requisición de Materiales y Servicios (F-ADM-01) describe el producto o servicio a adquirir y en el procedimiento de compras (P-ADM-03) e incluye cuando es necesario:
• Requisitos para la aprobación del producto • Requisitos para la calificación del personal contratado para proveer
servicios de asesoría o apoyo técnico • Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad
Se asegura la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de solicitar la compra al proveedor.
7.4.3. Verificación de los productos comprados Se asegura que los productos comprados cumplen con los requisitos, al momento de verificar lo pedido contra lo que se factura y con la Requisición de Materiales y Servicios (F-ADM-01), así como la evaluación posterior por el usuario.
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1. Control de la producción y prestación del servicio Se realiza una planificación y control de la venta de espacios y edición de la revista bajo condiciones controladas (P-VTA-01).
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio Se realiza la validación de los procesos de producción de acuerdo a lo establecido en el procedimiento de Auditorías al Producto (P-ACA-05)
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7.5.3. Identificación y trazabilidad. Se utiliza una identificación única, por medio del folio asignado a la solicitud de orden de inserción (F-VTA-02), mediante la cual permite dar seguimiento a los espacios publicitarios y a los reportajes durante el proceso de edición y diseño de la revista. En lo que respecta a la trazabilidad, la empresa contratada para realizar el tiraje de la revista es la encargada de establecer a la publicación un código de barras que permita realizar la trazabilidad del producto.
7.5.4. Propiedad del cliente. Se cuida de todos los documentos e información que proporciona el cliente y se hace un resguardo de ellos, lo cual queda plasmado en el formato de Resguardo de Documentación del Cliente (P-EDI-02) Los documentos a resguardo incluyen:
• Documentos propios del cliente • Material fotográfico • Discos compactos que contengan información relativa al cliente o la
información a publicar.
7.5.5 Preservación del producto Se lleva a cabo la preservación de todos los documentos proporcionados por el cliente, los materiales de resguardo de la información y la revista durante un periodo de un año. Los documentos proporcionados por el cliente son guardados e identificados en discos compactos y en carpetas especiales en el equipo de cómputo del área de Edicion, así como los resguardos de la información de la revista.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición No aplica
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8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades Se cuenta con un grupo de mejora, integrado por tres personas, los cuales planifican e implementan los procesos de seguimiento, medición y análisis necesarios para
• Demostrar que el espacio publicitario es conforme con lo solicitado por el cliente
• Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad • Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.
8.2. Seguimiento y medición
8.2.1. Satisfacción del cliente Como una medida del Sistema de Gestión de Calidad, se realiza un seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos establecidos en la contratación del servicio, para lo cual se lleva a cabo el análisis del proceso de seguimiento de Quejas y Sugerencias (P-ACA-07).
8.2.2 Auditoria interna Se realizan, a intervalos semestrales, auditorias internas conforme al procedimiento (P-ACA-06) para asegurar que el Sistema de Gestión de Calidad cumple de manera eficaz con las disposiciones establecidas en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000.
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos Durante las reuniones de revisión por la Dirección se realiza el análisis correspondiente a los indicadores definidos para los procesos (P-ACA-08), mismos que permitan dar cumplimiento a los objetivos de calidad.
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8.2.4. Seguimiento y medición del producto El seguimiento y la medición del servicio que se presta, se realiza por el grupo de mejora, mediante auditorias para la revisión de la aplicación de los procedimientos establecidos para la edición y diseño de la revista (P-ACA-06). Dentro de los procedimientos se establece la persona que autoriza la liberación e impresión de la revista.
8.3 Control de producto no conforme Se asegura que el producto que no es conforme con los requisitos, se identifique y controle para prevenir su aprobación dentro del proceso de venta y edición. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme están establecidos a través del procedimiento de Producto No Conforme (P-ACA-08)
8.4 Análisis de datos Se determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. Esto incluye los datos generados del resultado del seguimiento y medición de cualquiera de las fuentes pertinentes. Se realiza un análisis estadístico del desempeño de los procesos, así como la aplicación de un QFD para observar la satisfacción del cliente en función al diseño del producto (I-DIR-02). El análisis de los datos proporciona información sobre:
• La satisfacción del cliente (ver apartado 8.2.1 del presente manual) • La conformidad con los requisitos del proceso (ver apartado 7.2.1. del
presente manual) • Las características y tendencias del servicio, incluyendo las oportunidades
para llevar a cabo acciones preventivas • Los diversos proveedores.
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8.5 Mejora
8.5.1. Mejora continua Mejoramos continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad mediante el uso de la política de calidad, la misión y la visión, los resultados de las auditorias, y los programas de acciones correctivas y preventivas. Esta mejora se ve reflejada en el cumplimiento de los objetivos de calidad y en la mejora de cada uno de los procesos documentados a través de los procedimientos del Sistema de Gestión de Calidad en su sección de control de cambios.
8.5.2. Acción correctiva Se toman acciones para eliminar las causas de no conformidades con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas Se ha establecido un procedimiento documentado para Acciones Correctivas y Preventivas (P-ACA-04) que define los requisitos para revisar las no conformidades, determinar las causas que originan las no conformidades, evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse deque las no conformidades no vuelvan a ocurrir e implementar las acciones necesarias para ello, registrando los resultados de las acciones tomadas y finalmente, revisar los resultados que dichas acciones han generado.
8.5.3. Acción preventiva Se determinan acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Se cuenta con el procedimiento de acciones correctivas y preventivas (P-ACA-04) para determinar las no conformidades portenciales y sus causas, evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de las no conformidades, determinar e implementar las acciones preventivas necesarias, así como el registro de los resultados de las mismas.
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ANEXO I Términos y Definiciones La norma internacional ISO 9001:2000 se apoya en la norma ISO 9000:2000 para unificar los términos y definiciones que se utilizan para su aplicación, por consiguiente, es importante que como principales interesados en la implantación de esta norma, inicien este proceso por el estudio del glosario de la calidad y darlo a conocer al resto de la organización. ACCIONES CORRECTIVAS: Acciones tomadas para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable ACCIONES PREVENTIVAS: Acciones tomadas para eliminar la causa de una no conformidad potencial y otra situación potencialmente indeseable. ALTA DIRECCIÓN: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización AUDITADO: Organización que es auditada AUDITORÍA: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de las auditorías y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los requisitos de la auditoría AUDITORÍA INTERNA: También denominadas de primera parte, se realizan por o en nombre de la propia institución para fines internos. AUDITORÍA EXTERNA: Incluyen lo que se denomina generalmente como “auditorías de segunda o tercera parte” y se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tal como clientes, o por otras personas en su nombre, AUDITORÍA DE CALIDAD: Examen sistemático e independiente para determinar las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas y éstas son implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar objetivos CALIDAD: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos CLIENTE: Persona que recibe resultados de procesos COMPETENCIA: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes
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CONTROL DE CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. DIRECTOR GENERAL: Persona encargada de planear, coordinar y supervisar la edición de la revista, la venta de espacios publicitarios y la asignación de presupuesto económico. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Aquellos documentos que independientemente de su origen (interno o externo) están directamente relacionados con la calidad de los productos de la organización DOCUMENTO: Información y su medio de soporte. Cualquier papel o dato (aún de computadora) que contiene información técnica que define un proceso a seguir DOCUMENTOS CONTROLADOS: Se denominarán como documentos controlados (incluyendo copias controladas), aquellas copias cuya distribución deba ser actualizada; debido a que el personal involucrado los utiliza para actividades que afectan la operación de la organización. DOCUMENTOS NO CONTROLADOS: Documentos relativos al Sistema de Gestión de Calidad cuya actualización no es obligatoria, debido a que su uso no afecta la operación. EDICIÓN: Departamento encargado de garantizar la correcta escritura, redacción y ortografía de la revista. EFICACIA: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados FORMATO: Documento establecido para registrar datos. GERENCIA ADMINISTRATIVA: Departamento encargado de realizar la contabilidad y el pago de impuestos y derechos, así como de controlar y supervisar la adecuada utilización de los recursos financieros para la operación de la empresa. GESTIÓN DE LA CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad ISO: International Standarization Organization. Federación mundial de organismos internacionales de normalización, cuya función es la de regular estándares de calidad que debe de cumplir un producto o servicio de una actividad específica.
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MANUAL DE CALIDAD: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización MEJORA CONTINUA: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos MEJORA DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de calidad. NORMA ISO 9000: Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. NORMA ISO 9001: Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan con los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. NORMA ISO 9004: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas. NORMA ISO 19011: Proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de calidad y gestión ambiental. NORMA ISO 10013: Norma relativa a la documentación de sistemas de gestión de calidad. PLAN DE CALIDAD: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados debe aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de calidad. POLITICA DE CALIDAD: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. PROCEDIMIENTO: Forma específica de llevar a cabo una actividad o proceso.
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PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. PRODUCTO: Resultado de un proceso. PROVEEDOR: Organización o persona que proporciona un producto. REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencias de actividades desempeñadas. RELACIONES PÚBLICAS Y MARKETING: Departamento encargado de promover y dar a conocer al sector productivo y social los productos que ofrece la empresa (ventas). SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Abreviado como SGC, es el Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad TRAZABILIDAD: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración.
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ANEXO II
Procesos en Grupo LÍDER Editorial S.A. de C.V.
Rel
acio
nes
públ
icas
Vent
asD
iseñ
oE
dici
ónIn
form
ació
nG
eren
cia
Adm
inis
traci
ón
Visita a clientes
Orden de Información
Obtener información
Redactar información y
seleccionar fotos
Revisar ortografía, estilo, datos,
selección de fotos y pie de fotos
Elabora factura y entrega para
gestionar el pago
Armar planas
Revisión de planas armadas
Armar domi
Autorización de domi y contenido
Vaciar correcciones y
poner folio
Preparar archivos para imprenta
Revisión antes de imprenta
Imprenta (revisar pruebas)
Distribución
Cierra la venta y elabora orden de
inserción
Realiza la contabilización y genera
el reporte de ventas para entrega a gerencia
Recibe solicitud de viáticos y
proporciona el recurso
Revisa comprobación y
contabiliza
Realiza cotización, compra y
distribuye a las áreas
Revisa con las áreas
necesidades de insumos
Presenta propuesta y
acuerda la venta
Solicita elaboración de
diseño o publireportaje
Gestiona el pago de factura
Revisa reporte de ventas y
contabilización
Realiza la contabilización y genera reporte