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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE
EMPRESAS HOTELERAS
TEMA:
IMPLEMENTACIÓN DE CONTROL DE COSTOS EN EL ÁREA DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL QUITO.
AUTOR:
OSCAR FERNANDO CHÁVEZ PUGA
DIRECTOR DE TESIS:
ADM. FRANCISCO MENA
QUITO, OCTUBRE 2012
ii
AUTORÍA
El contenido del presente trabajo, es responsabilidad del autor.
Oscar Fernando Chávez Puga
C.I. 1714304308
iii
AGRADECIMIENTO
El Autor de la presente Tesis, deja constancia de su agradecimiento a:
Dios por darme salud inteligencia y sabiduría para alcanzar mis metas.
Mis padres Fernando Chávez y María Elena Puga quienes me enseñaron
desde pequeño a luchar para alcanzar mis metas. Mi triunfo es el de ustedes,
¡los amo!
La Universidad Tecnológica Equinoccial, especialmente a la Facultad de
Turismo, Hotelería y Gastronomía en la carrera de Ingeniería en Gestión
Hotelera.
Mi Director de Tesis ADM. Francisco Mena que supo guiarme con gran
dedicación durante el desarrollo de la investigación.
La Señora Cecilia Puyol, Directora Financiera del Hotel Quito quien me dio las
facilidades para poder realizar mi investigación.
Gracias a ustedes
iv
DEDICATORIA
A mi Hijo Oscar Daniel, quien es la fuente de inspiración para seguirme superando
día a día.
A mi esposa María Valeria, por haberme apoyado en todo momento, por sus
consejos, sus valores, por la motivación constante, pero más que nada, por su
amor.
A mis padres Fernando y Mary por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en
toda mi educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo
perfectamente mantenido a través del tiempo.
A mi hermano Ricardo por ser el ejemplo de superación y del cual aprendí de
aciertos y de momentos difíciles; a mis abuelos quienes siempre me dieron su
amor y consejos y a todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la
elaboración de esta tesis.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA i
AUTORÍA ii
AGRADECIMIENTO iii
DEDICATORIA iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS v
ÍNDICE DE CUADROS viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ix
ÍNDICE DE IMÁGENES x
CAPÍTULO I: GENERALIDADES ............................................................................ 1
1. Introducción .................................................................................................. 1
1.1. Planteamiento del Problema ......................................................................... 2
1.1.1. Historia .......................................................................................................... 2
1.1.2. Servicios ....................................................................................................... 3
1.1.3. Organización ................................................................................................. 4
1.2. Objetivos ....................................................................................................... 8
1.2.1. Objetivo General ........................................................................................... 8
1.2.2. Objetivos Específicos.................................................................................... 9
1.3. Idea a Defender ............................................................................................ 9
1.4. Metodología .................................................................................................. 9
1.4.1. Métodos. .................................................................................................... 9
1.4.2. Técnicas de investigación ........................................................................ 10
1.5. Marco Conceptual ....................................................................................... 11
CAPITULO II: COSTOS PARA EL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS .............. 16
2. Costos de Alimentos y Bebidas .................................................................. 16
2.1. Costos ......................................................................................................... 16
2.1.1. Historia ........................................................................................................ 16
2.1.2. Concepto Costos ........................................................................................ 17
2.1.3. Contabilidad de Costos. .............................................................................. 18
vi
2.2 Costo de Alimentos Y Bebidas ........................................................................ 18
2.2.1 Conciliación de Costos de Producción........................................................ 19
2.2.2 Métodos de Control de Costos de Alimentos Y Bebidas ............................ 21
2.2.3 Áreas involucradas en el control de Alimentos y Bebidas........................... 23
2.3 Controles de Costos de A&B ........................................................................... 26
2.3.1 Kárdex .......................................................................................................... 26
2.3.2 Control de Inventarios .................................................................................. 26
2.4 Clasificación y Almacenaje de A&B ............................................................ 28
2.5 Áreas de Producción ....................................................................................... 30
CAPÍTULO III: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL PROCESO DE COSTOS EN
EL AREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL QUITO............................... 33
3.2 Síntesis Análisis Situacional ............................................................................ 35
3.2.1 Departamento de Compras y Bodega ...................................................... 35
3.2.2 Áreas de Producción de Alimentos y Bebidas ............................................ 37
3.2.4 Departamento de Costos .............................................................................. 40
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ......................... 42
4.1 Descripción de funciones Departamento de Compras ................................ 42
4.1.1 Jefe de Compras. ....................................................................................... 42
4.1.2 Asistente de Compras................................................................................. 44
4.1.3 Recepcionista de Mercadería ..................................................................... 48
4.1.4 Jefe de Bodega ........................................................................................... 52
4.1.5 Ayudante de Bodega .................................................................................. 54
4.2 Área de producción de Alimentos y Bebidas .............................................. 58
4.2.1 Chef de Cocina Principal ............................................................................ 58
4.2.2 Sous Chef de Cocina Principal ................................................................... 60
4.2.3 Chef de Partida Cocina Principal ................................................................ 61
4.2.4 Cocinero ..................................................................................................... 62
4.2.5 Chef Pastelero ............................................................................................ 65
4.2.6 Chef Cocina Techo del Mundo ................................................................... 67
4.3 Área de Producción Bar Techo del Mundo ................................................. 71
4.4 Departamento de Costos ............................................................................ 73
vii
4.4.1 Jefe de Costos ............................................................................................ 73
4.4.2 Asistente de Costos .................................................................................... 76
CAPÍTULO V: HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE COSTOS .................. 79
5 Herramientas para el control de costos en el Área de Alimentos y bebidas. .. 79
5.1 Test de Rendimiento de Carnicería ............................................................ 79
5.2 Receta Estándar ......................................................................................... 80
5.2.1 Formato de Receta Estándar para Cocina ............................................... 81
5.2.2 Formato de Receta Estándar costeada .................................................... 82
5.2.3 Costo Potencial de la carta. ..................................................................... 83
5.3 Ingeniería de Menú ..................................................................................... 85
5.4 Sistema de control de Inventarios Diarios por Método ABC ..................... 94
5.4.1. Toma de información ................................................................................ 95
5.4.2. Toma Física de inventario ........................................................................ 95
5.5 Costo Comedor de Personal ....................................................................... 97
5.6 Consumos Internos y Atenciones ............................................................. 102
CAPÍTULO VI: CONCILIACIÓN DE COSTOS .................................................... 105
6 Conciliación de Costos de Alimentos y Bebidas ....................................... 105
6.1. Inventario Físico ....................................................................................... 105
6.2. Grupos y Subgrupos para registro de la materia prima ............................ 106
6.3. Transferencia de Alimentos y Bebidas:..................................................... 111
6.4. Créditos al Costo ...................................................................................... 111
6.5. Cálculo de Costo ...................................................................................... 112
CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 115
Conclusiones ....................................................................................................... 115
Recomendaciones ............................................................................................... 119
Presupuesto ........................................................................................................ 120
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 121
ANEXOS ............................................................................................................. 123
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No.1 Tipos de Habitaciones Hotel Quito 3
Cuadro No.2 Salones para eventos del Hotel Quito 4
Cuadro No.3 Formato de Entrevista 33
Cuadro No.4 Matriz FODA Departamento de Alimentos y Bebidas 41
Cuadro No. 5 Proceso de Compras Propuesto 46
Cuadro No. 6 Proceso de Recepción de Mercaderías Propuesto 50
Cuadro No.7 Proceso para Bodega Propuesto 56
Cuadro No.8 Proceso para Cocina Principal Propuesto 64
Cuadro No.9 Proceso para Pastelería Propuesto 67
Cuadro No.10 Proceso para Cocina Techo Del Mundo Propuesto 70
Cuadro No.11 Proceso para Bar Techo del Mundo Propuesto 73
Cuadro No.12 Proceso para Departamento de Costos Propuesto 78
Cuadro No.13 Costo Potencial Carta 84
Cuadro No.14 Cronograma Anual Ingeniería de Menú 89
Cuadro No.15 Formato Ingeniería de Menú Entradas 89
Cuadro No.16 Formato Ingeniería de Menú Platos Fuertes 90
Cuadro No.17 Formato Inventario Diario Bar Techo del Mundo 96
Cuadro No.18 Formato Inventario Diario Cocina Principal- Techo 96
Cuadro No.19 Formato Traspaso Comedor de Personal 98
Cuadro No.20 Formato Traspaso de Comedor de Personal Valorado 99
Cuadro No.21 Detalle diario valorado del Comedor de Personal 101
Cuadro No.22 Proceso control Vales Funcionarios. 103
Cuadro No. 23 Inventario Final Valorado por Grupo y subgrupo 109
Cuadro No.24 Inventario de Final Valorado por Grupo y Subgrupo 110
ix
Cuadro No.25 Comparativo Rotación de Inventario 115
Cuadro No. 26 Comparativo Costos de Comedor de Personal por Pax 115
Cuadro No. 27 Costo Potencial de las Cartas del Hotel Quito 116
Cuadro No. 28 Costo Potencial de las Cartas de Festivales Gastronómicos 116
Cuadro No. 29 Presupuesto Anual para Herramientas de Control de Costos 120
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No.1 Flujo de Control de Costos en un Hotel – General 23
Gráfico No.2 Organigrama Estructural Actual Área de Compras y Bodega 35
Gráfico No.3 Organigrama Estructural Actual Área de Producción Cocina 37
Gráfico No.4 Organigrama Estructural Actual Área del Bar Techo del Mundo 39
Gráfico No.5 Organigrama Estructural Actual Departamento de Costos 40
Gráfico No.6 Organigrama Estructural Propuesto Jefe de Compras 42
Gráfico No.7 Organigrama Estructural Propuesto Asistente de Compras 45
Gráfico No.8 Diagrama de Flujo Compras de Materia Prima 47
Gráfico No.9 Organigrama Estructural propuesto Recepción de Mercadería 48
Gráfico No.10 Diagrama Recepción de Materia Prima 51
Gráfico No.11 Organigrama Estructural Propuesto. Jefe de Bodega 52
Gráfico No.12 Organigrama Estructural Propuesto. Ayudante Bodega 54
GráficoNo.13 Diagrama de Flujo Despacho de Mercadería 57
Gráfico No.14 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Cocina Principal 58
Gráfico No.15 Organigrama Estructural Propuesto, Sous Chef Cocina
Principal
60
Gráfico No.16 Organigrama Estructural Propuesto, Chef de Partida Cocina
Principal
61
Gráfico No.17 Organigrama Estructural Propuesto, Cocinero 63
Gráfico No.18 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Pastelero 65
Gráfico No.19 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Cocina Techo 68
Gráfico No. 20 Organigrama Estructural Propuesto, Barman 71
Gráfico No.21 Organigrama Estructural Propuesto, Jefe de Costos 74
x
Gráfico No.22 Organigrama Estructural Propuesto, Asistente de Costos 76
Gráfico No.23 Formato Test de Carnicería 79
Grafico No.24 Formato Receta Estándar Áreas de Producción 81
Gráfico No.25 Relación Consumos vs Ventas Periodo 2011 117
Grafico No.26 Relación Consumos vs Ventas Periodo Enero a Julio 2012 117
Grafico No.27 Comparación Costos Alimentos 2011 y 2012 118
Grafico No. 28 Comparación Costos Bebidas 2011 y 2012 118
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen No.01 Costeo Receta Estándar, Sistema Fidelio F&B 80
1
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
1. Introducción
Cuando se examina a fondo la gestión del departamento de Alimentos y
Bebidas en un hotel, frecuentemente se encuentra que la ausencia o errores
en controles de costos que se pueden mejorar significativamente
implementando un sistema de herramientas para el control de costos
permanente, ocasionando con este proceso que se pueda optimizar recursos
y generar utilidades para a la empresa.
En la operación de un hotel el área que mayor especialización requiere es la
relacionada con la administración de Alimentos y Bebidas, debido
principalmente a la competencia, obligando a la Dirección de Alimentos y
Bebidas a buscar los medios necesarios para mejorar constantemente su
operación y administración, asegurando con ello su permanencia en el
mercado, ante el reto de no perder la posición que se tiene en el mismo.
En este contexto los negocios de Alimentos y Bebidas cada día buscan
nuevas herramientas administrativas que permitan maximizar sus utilidades,
algunas de esas herramientas son el reconocimiento de los costos reales de
producción y la aplicación de algunas técnicas de controles de costos como
procesos de mejora continua en la administración de Alimentos y Bebidas.
Dentro los procesos relacionados con la administración de Alimentos y
Bebidas generalmente los más importantes son aquellos que se relacionan
con el control y la aplicación de los costos.
2
1.1. Planteamiento del Problema
La inexistencia de un sistema de Control de Costos en el área de Alimentos y
Bebidas del Hotel Quito, no ha permitido el establecer los costos reales de
producción de la materia prima.
1.1.1. Historia
El Hotel Quito está ubicado en la Avenida González Suárez, N-27-142,
construido en una pequeña colina en un terreno de 33000 m2, en el
corazón comercial de la Capital del Ecuador desde donde se puede
observar una metrópoli rodeada de montañas.
La Organización de Estados Americanos (O.E.A). Designa en el año de
1954 al Ecuador, especialmente a la ciudad de Quito, como sede de la XI
conferencia de Cancilleres, evento el cual se desarrollaría para el año de
1959
El Gobierno del Doctor Camilo Ponce Enríquez, encarga a su ministro de
Obras Públicas, el arquitecto Sixto Duran Ballén, la realización de varios
proyectos para cumplir con tan importante evento. De esta forma entre las
obras a ejecutar se decide la planificación y construcción del primer hotel de
lujo en la ciudad de Quito que serviría como alojamiento de los cancilleres
participante en la conferencia. De esta manera nace el Hotel Quito.
Para el proyecto arquitectónico, se contrató a la firma Mac Hirahan, EEUU.
Con el arquitecto Charles Mac Hirahan a la cabeza. Luego de analizar
varios terrenos se escogió el solar ubicado en la zona denominada en ese
entonces como “Pata de Guápulo” en la avenida González Suarez en el
sector oriente de la ciudad, perteneciente al Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS). El planteamiento se acopla a un entorno
imponente. El edifico se adapta a la accidentada topografía del sector
mientas que sus lineamientos guardan armonía con la arquitectura de los
3
años cincuenta. Además se incluye como elemento característico en el
ingreso, un paraboloide hiperbólico.
El Hotel fue inaugurado el 10 de agosto de 1960 en la Presidencia del Dr.
Camilo Ponce Enríquez. Su especial arquitectura mereció un premio de la
cuidad, por lo que se ha convertido en un ícono de la hotelería ecuatoriana.
La construcción del Hotel Quito, trajo consigo un realce a toda la actividad
hotelera de la urbe pues al ser el primer hotel de lujo de la ciudad, fue
ejemplo para otras intervenciones que buscaba igualar y superar por lo
planteado por el hotel.
El Hotel se convirtió en el centro de reuniones políticas y sociales de la
urbe, además este edificio se convirtió en uno de los ejemplos de
arquitectura moderna en el Ecuador.
1.1.2. Servicios
El Hotel cuenta con 215 habitaciones distribuidas en dos bloques, uno de 3
pisos y una torre de 7 pisos.
Cuadro No 1. Tipos de Habitaciones Hotel Quito
HABITACIONES DEL HOTEL QUITO
TIPO DE HABITACIONES NÚMERO DE HABITACIONES
Suits 9
Ejecutivas 92
Superiores 64
Estándar 50
Total 215
Fuente: Hotel Quito Elaborado por: Autor
4
En el último piso de la torre se encuentra el Restaurante de especialidades
Techo del Mundo con capacidad para 95 puestos con servicio para
desayuno, almuerzo buffet y a la carta, cena a la carta con música en vivo
todos los días al medio día y por la noche. Bar con capacidad para 30
puestos consta con una gran variedad de licores del más alto nivel, con una
espectacular vista de la cuidad y a las montañas que rodean la misma,
entre las más llamativas se encuentran el Panecillo, Cotacachi, Cayambe,
Antisana, Cotopaxi y Pichincha.
En la parte inferior podrá disfrutar de Grill en la piscina, sauna, turco, y
gimnasio del City Club la Playa.
Para realizar seminarios y eventos corporativos el Hotel Quito cuenta con 7
cómodos y modernos salones.
Cuadro No. 2 Salones para eventos del Hotel Quito
Salones para eventos del hotel Quito
Nombre Capacidad
Pichincha 450 Pax
Chimborazo 10 Pax
Tungurahua 10 Pax
Cotopaxi 20 Pax
Simón Bolívar 80 Pax
Cayambe 120 Pax
Ejecutivo 20 Pax Fuente: Hotel Quito
Elaborado por: Autor
1.1.3. Organización
El Hotel Quito se encuentra organizado estructuralmente de la siguiente
manera:
Gerencia General
Subgerencia Ejecutiva
5
Dirección de Habitaciones
Dirección de Alimentos y Bebidas
Dirección Financiera
Dirección de Apoyo ( Recursos Humanos)
Departamento de Mantenimiento
Dirección de Sistemas
Departamento de Mercadeo y Ventas
La gerencia General encargada de la Representación Legal y Jurídica del
Hotel, es el máximo responsable de la prestación eficiente de los servicios y
la plena satisfacción de los huéspedes y clientes mediante la aplicación
eficiente de políticas operativas y la administración de los recursos
humanos y materiales de su área.
La Dirección de Habitaciones es la cuenta con cuatro departamentos
Departamento de Recepción
Departamento de Ama de Llaves
Departamento de Limpieza
Departamento de Lavandería
La Dirección de Alimentos y Bebidas El Departamento del Hotel Quito es el
área desde la cual se coordina, a diario, las operaciones del Restaurante
Techo del Mundo, las cocinas, el departamento de banquetes, bar, el
servicio a habitaciones (room service) y steward. También es un sector que
emplea a una importante dotación numérica de personal, cuenta con cuatro
áreas de producción.
Cocina Principal encargada de Comedor de personal, Bar City Club
la Playa, Eventos, Banquetes, Desayunos y Almuerzos buffet.
6
Cocina del Restaurante Techo del Mundo encargada de la
preparación de platos a la carta del Restaurante Techo Del Mundo,
Room Service.
Pastelería Se encarga de la preparación de todos los postres y pan
para todo el Hotel.
Bar del Techo del Mundo
La Dirección Financiera es el área de la Administración que cuida de los
recursos financieros, también se encarga del manejo económico, y fiscal
dentro del hotel, así como en la especificación de las políticas y de control
interno. La Dirección Financiera se divide en:
Contabilidad
Cuentas por Cobrar
Cuentas por Pagar
Departamento de Costos
Caja General
La Dirección de Apoyo es el área encargada de la planeación y control de la
operación del Hotel.
Recursos Humanos
Compras y Bodega
Departamento de Mercadeo y ventas se encarga de implantar los medios
necesarios para poder efectuar las ventas de la forma más rentable y
beneficiosa para el Hotel, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus
objetivos de facturación. Organiza y coordina la actividad de la fuerza
comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la
venta
7
Departamento de mantenimiento se encarga de garantizar el correcto
funcionamiento de las instalaciones y maquinarias del Hotel a través de su
permanente monitoreo, refacción y/o remplazo.
Dirección de Sistemas se encarga de dar soporte técnico especializado a
todos los sistemas informáticos del Hotel Quito:
SAI XP, Sistema contable
Fidelio Food and Beverages, Sistema de manejo bodegas,
compras e inventarios, valoración de inventarios, costeo.
Opera Frond Desk, Sistema para manejo de Recepción, Reservas,
Ama de Llaves y facturación.
Opera Sales and Catering, sistema que controla las ventas,
eventos, banquetes.
Sabre, Reservas y ventas mediante internet a través de GDS (Global
Distribution System)
Micros 3700, Sistema de puntos de venta para restaurantes
Pc Tel, sistema de tarifado telefónico que trabaja con sistema Opera
El único Propietario del Hotel Quito desde su creación es el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS). Sin embargo actualmente la
administración del Hotel es privada y está a cargo de la Compañía APH
(Accesoria Profesional Hotelera). Encabezada por el Sr. Roberto Ramia la
cual se ha comprometido en prestar un excelente servicio, capacitado
continuamente al personal administrativo y operativo del Hotel con el
objetivo de brindar un servicio de calidad a sus huéspedes y clientes.
Mejorando notablemente la infraestructura, habitaciones, restaurante,
piscina, áreas de producción del hotel, para la comodidad de los huéspedes
y clientes.
8
La Dirección de Alimentos y Bebidas se encuentra Encabezada por el Sr.
Josef Zumbuhl, quien se ha esmerado en ofrecer un menú de alta calidad
gastronómica, variedad y presentación de platos, además de un ambiente
ideal, un servicio amable y eficaz, con precios razonables y competitivos,
incrementando notablemente la captación y reconocimiento de clientes
nacionales y extranjeros.
En la actualidad el Hotel Quito no cuenta con una persona en el cargo de
Chef Ejecutivo
El Hotel no tiene definidas herramientas técnicas para el control de Costos
de Alimentos y Bebidas, por lo que es necesario implantar controles que
garanticen la utilización de los productos con menores riesgos de pérdida, y
el mayor aprovechamiento en la producción, dentro de los parámetros
establecidos.
El Control de Costos en el Área de Alimentos y Bebidas del Hotel Quito
debe cubrir todo lo relacionado con Alimentos y Bebidas, desde el momento
de elegir a los proveedores, contando con un efectivo sistema en la
recepción de la mercadería, hasta su venta, pasando por el
almacenamiento, despacho, preparación de la misma y análisis posteriores.
Por lo que es de vital importancia contar con las herramientas de control de
costos de Alimentos Y Bebidas, que garanticen la optimización de la
materia prima.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Elaborar un sistema de control de Costos en el Área de Alimentos y
Bebidas (A&B) del Hotel Quito.
9
1.2.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico situacional de las áreas de Alimentos y
Bebidas del Hotel Quito.
Analizar la descripción de funciones y gráficos de procesos para los
departamentos involucrados en la manipulación de Alimentos y
Bebidas.
Establecer las herramientas de control de Costos en el área de
Alimentos y Bebidas del Hotel Quito
Determinar los Costos de Producción reales de Alimentos y Bebidas al
final de periodo
1.3. Idea a Defender
Las herramientas establecidas para el control de costos en las áreas de
producción de Alimentos y Bebidas en el Hotel Quito, nos permitirá
determinar a través del análisis de los costos, si se está cumpliendo con el
objetivo primordial de la Dirección de Alimentos y Bebidas el cual consiste en
hacer que la producción se acerque lo más posible a los costos proyectados,
sin perjudicar la calidad ni la cantidad de los alimentos servidos a los
huéspedes.
1.4. Metodología
1.4.1. Métodos.
Método de Observación.- Es el método de conocimiento más elemental
que consiste en la captación de las propiedades y características de los
hechos, sin introducir modificaciones en su naturaleza.
El método de observación se lo aplicara al momento de realizar las
inspecciones en las áreas de producción
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Método de Medición.- es la traducción de las propiedades cualitativas y
cuantitativas, del fenómeno estudiado en valores numéricos, para lo cual se
utiliza un patrón de media.
Este método se lo utilizara para analizar los consumos, compras, ventas,
ingenierías de menú, y valoraciones de inventarios en un cierto periodo de
tiempo.
Método Deductivo.- Parte de datos generales y busca llegar a
conclusiones particulares.
Este método se lo aplicara para determinar faltantes, sobrantes, mal
manejo de la materia prima.
Método Inductivo.- Parte de datos particulares y busca llegar a
conclusiones generales
Este método se lo aplicara para generar los reportes a la Gerencia.
1.4.2. Técnicas de investigación
Entrevista.- Es un dialogo directo en base a la palabra entre dos sujetos el
entrevistador y el entrevistado
Se realizara entrevistas al personal que trabaja en las áreas de producción
de Alimentos y Bebidas
Toma de Inventario Físico.- Lista en que se inscriben y describen, artículo
por artículo, todos los bienes muebles que pertenecen a una empresa o se
encuentran en una bodega determinada.
La toma de inventarios físicos para establecer los consumos se los realizara
mínimo una vez al mes.
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En el área de Producción se realizara la Toma de Inventarios físicos Diarios
según el Método ABC.
Auditoría.- Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias de la información financiera, operacional y
administrativa. Es evaluar la forma como se administra y opera teniendo al
máximo el aprovechamiento de los recursos.
Las auditorias se las realizara cuando el Jefe de Costos lo crea necesario.
1.5. Marco Conceptual
Restaurante: Establecimiento donde se sirven alimentos y bebidas.
Cocina: Área establecida donde se preparan todo los tipos de alimentos para
el consumo de personas. Dicha área se encuentra en restaurantes, salones
de eventos, o cualquier otro establecimiento dedicada al negocio de
alimentos y bebidas.
Entremetier: Vocablo francés. Empleado de cocina que prepara sopas,
consomés, hortalizas y guarniciones, patatas, huevos y pasta1.
Bar: Lugar donde se sirven bebidas alcoholizadas, este lugar se puede
ubicar dentro de los hoteles en un área específica o fuera de los mismos.
Eventos y Banquetes: Lugares establecidos donde se llevan a cabo
diversos tipos de eventos sociales, familiares o laborales, en los cuales se
incluyen alimentos, bebidas, montajes de mesas y servicios diversos.
1www.poraqui.net/Glosario 2011
12
Gerente de Alimentos y Bebidas: Es el máximo responsable de los
sectores del departamento de Alimentos y Bebidas. Tiene como tarea
principal colaborar en la diagramación de los menús Relación del
departamento de Alimentos y Bebidas con los demás departamentos del
Hotel.
Costo: Es el valor que tiene la fabricación de un producto o la prestación de
un servicio. Al determinar el costo de producción se puede establecer el
precio de venta al público.
Gasto: El gasto será el consumo que se haga de algún recurso que aumente
la pérdida o disminuya el beneficio independientemente de si se ha producido
el pago o no.
Materia prima: La materia extraída de la naturaleza y que se transforma
para elaborar materiales que más tarde se convertirán en bienes de
consumo.
Receta Estándar: Es una lista detallada y valorada de los ingredientes
necesarios para la preparación de un platillo.
Ingeniería de Menú: Es una herramienta de la operación Hotelera para
determinar los platillos que tiene mayor rentabilidad, facilita la toma de
decisiones al momento de cambiar la carta.
Toma de Inventarios Físicos: Lista en que se inscriben y describen, artículo
por artículo, todos los bienes muebles que pertenecen a una empresa o se
encuentran en una bodega determinada en el cual se tienen valor unitario de
cada artículo y se obtiene el valor total. Se dividen en activos fijos, Activos
de Operación, Materia Prima.
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A&B: Alimentos y Bebidas.
Cronograma: Neologismo que señala un programa de actividades
ordenados en el tiempo en el que además se suele especificar la duración de
cada actividad, lugar de realización, responsable, etc. Puede ser escrito
literalmente o en forma de tabla.
Proveedores: Aquellos que proveen o abastecen, o sea que entregan bienes
o servicios a otros2.
Víveres: Alimentos, especialmente como provisión o despensa3
Calificación: Es la acción y efecto de calificar, un verbo que significa
apreciar o determinar las cualidades o circunstancias de alguien o de algo,
expresar dicho juicio o juzgar el grado de suficiencia de los conocimientos
demostrados por un alumno mediante un examen o ejercicio.
Calificación de proveedores: Consiste en analizar y seleccionar los
proveedores de una organización, a fin de garantizar la estandarización de
los productos que elabora, teniendo en cuenta diferentes características.
Apunta a optimizar varios aspectos, entre los cuales ocupan un lugar
relevante la calidad de los productos y la reducción de costos.
RUC: Registro Único de Contribuyentes.
Calidad: Es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación
mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio
y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
2 www.wordreference.com 2012
3 www.wordreference.com 2012
14
Cliente Externo: Es la persona que accede a un producto o servicio a partir
de un pago.
Producto: Es el resultado material o inmaterial de un proceso creativo.
Servicio: Es un conjunto de actividades que buscan responder a una o más
necesidades de un cliente.
Cotizaciones: Es aquel documento que el departamento de compras usa en
una negociación.
Negociación: Acción de discutir cuestiones comunes entre dos partes con el
propósito de conseguir un acuerdo.
Autorización: Acto o documento a través del cual se permite a una persona
realizar aquello que solicita, siempre y cuando cumpla con los requisitos
exigidos por las leyes para cada caso.
Estándar de calidad: Es la fijación de parámetros calificativos de un
producto o servicio.
Sistema F&B: Fidelio Food And Beberages es un sistema mundial para
hotelería en el cual se maneja todos los ingresos, órdenes de compra,
requisiciones, kárdex, valoración de inventarios. De todos los productos que
ingresan al hotel.
Sistema Micros: Sistema mundial para hotelería de Puntos de Venta.
La rotación: La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de
renovación de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. Se
15
obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un período,
entre el valor del inventario medio, de ese mismo período4.
Test de Carnicería: Proceso en el que se determina el valor real de los
distintos cortes de carnes que se utilizan para la preparación de una receta.
Determinando pulpa, hueso, piel, grasa, agua/hielo, empaque.
Forecast: O pronóstico es la proyección de una tendencia con respecto al
tiempo u otra variable.
Pax. Abreviatura empleada en textos turísticos para referirse al pasajero.
Por extensión, también significa cliente o huésped.5
4 www.wikipedia.org, 2012 5 www.poraqui.net/Glosario 2011
16
CAPITULO II: COSTOS PARA EL ÁREA DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS
2. Costos de Alimentos y Bebidas
2.1. Costos
2.1.1. Historia
Se cree que el manejo de los Costos se da en la antigüedad con las
civilizaciones del medio oriente donde se dan los primeros pasos al
respecto; los comerciantes llevaban libros en los cuales se registraban los
costos para el tratamiento de productos donde se coleccionaban apuntes
de los que se detallaba lo que se había producido y los cuales se pueden
considerar como los manuales de costos actuales.
De hecho, en las primeras industrias como la producción en viñedos,
impresión de libros y las manufactureras se emplearon procedimientos que
se asemejan a un sistema de Costo ya que calculaba el uso de recursos
para la producción
Mientras más se desarrollaba el mercado y las formas de producción
crecían, el uso de la contabilidad se volvió un método para permitir
ganancias de comerciantes, productores, fabricantes y todos los que
estuvieran relacionados con el mercantilismo.
Posteriormente los productores vinícolas empezaron a utilizar los costos de
producción, es decir, lo que hoy se representa como materiales y mano de
obra.6
6 Veuthey y Zamora, 2008
17
El propósito de la contabilidad en esa época era de rendir cuentas un
informe de cuentas sin diferenciar entre ingresos y costos, y sin contribuir a
la fijación de precios de venta ni determinar el resultado neto de
operaciones. Cabe señalar que durante el siglo XVI y hasta la mitad del
XVII, la contabilidad de costos sufrió un periodo de tranquilidad, pues no se
mostró ninguna evolución.
Más tarde en 1776 con la revolución industrial llegaron las fábricas, por lo
que se pasó de la producción artesanal a la industrial, donde nación la
necesidad de tener más control sobre la mano de obra y los materiales, así
como el costo que la maquinaria y equipo generaban.
En Inglaterra fue el país que convirtió los costos a teoría en las últimas tres
décadas del siglo XIX. Los actuales sistemas de costeo han mejorado a
través del tiempo, y mientras más avance y cambie el sistema
organizacional y de producción de las empresas, se implementaran nuevas
metodologías y herramientas de medición y control de los costos.7
2.1.2. Concepto Costos
“Es el valor monetario de los recursos que se entregan o prometen
entregar, a cambio de bienes o servicios que se adquieren.”8
“Son la suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir
algo”9
“Es el conjunto de pagos, obligaciones contraídas, consumos,
depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo
7 Barfild, 1998
8 García Colín, 2007
9 Del Rio González, 2003
18
determinado, relacionadas con las funciones de producción, distribución
administración y financiamiento”·10
2.1.3. Contabilidad de Costos.
El fin primordial de la contabilidad de costos es determinar con la mayor
exactitud posible el costo de los productos fabricados. Una de las ventajas
incidentales reside en el mantenimiento de inventarios continuos de
materias primas, productos en proceso de fabricación y productos
acabados que proporcionara un control adecuado11
En toda actividad e cambio de bienes y servicios por dinero o por canje
reciproco, existe un costo inicial. A medida que las transacciones aumentan
por su volumen, el registro, sistemas de control, seguimiento a la
información se hace más riguroso, para mantener el máximo de
confiabilidad al determinar el precio de venta como objetivo primordial del
costo.
Un precio de costo más definido, puede causar graves inconvenientes
financieros en cualquier ente empresarial12
2.2 Costo de Alimentos Y Bebidas
El control de los costos operativos del departamento de alimentos y bebidas
es un aspecto importante de la administración de un hotel.
El control eficaz de los costos de alimentos y bebidas es un proceso
constante de análisis de información y de ajustes a los procedimientos. El
primer procedimiento de control de costos que se usó en las operaciones de
servicio de alimentos y bebidas se llamó método de inventarios. Esta técnica
10 Ortega Pérez, 1997
11 Fitney, 2001
12 Rodríguez, 2009
19
comprende la comparación de los costos totales de alimentos con las ventas
totales. Los costos de los ingredientes como, carne de res, papas, harina,
etcétera, se expresan como porcentajes y los costos de alimentos y bebidas
se pronostican a partir de estos porcentajes.
Conforme se fue aumentando la complejidad de administración de los
hoteles, se desarrollaron medidas más precisas que incluyen programas a
pruebas de alimentos, procedimientos de requisición, sistema de control de
inventarios y controles de porciones de alimentos. La mayoría de los hoteles
que operan con comedores emplean un contralor de alimentos y bebidas de
tiempo completo cuyas responsabilidades principales son de planificar,
presupuestar y pronosticar los costos operativos del departamento, analizar
los costos de alimentos y bebidas e implantar procedimientos de control de
costos.13
2.2.1 Conciliación de Costos de Producción
En la producción de Alimentos y Bebidas se presenta un proceso de
producción en donde se determina claramente la materia prima, producto
en proceso y producto terminado, pero dicho proceso no permite la
medición respectiva como se aplica en la empresa industrial ya que el
producto terminado es inmediatamente despachado y facturado, es decir,
este producto no ofrece la oportunidad de ser almacenado ya que su
consumo se realiza una vez sea despachado del centro de producción. En
consecuencia, en la operación de Alimentos y Bebidas convencional, no se
presenta el movimiento de inventario de producto terminado.
13 Foster 2007
20
En la operación de Alimentos y Bebidas el costo de venta representa la
materia prima utilizada para generar el producto terminado.14
El proceso duarte el periodo se reduce a:
Registro de Compras de Alimentos y Bebidas
Registro de Venta de Alimentos y Bebidas
Registro Costo de Venta de Alimentos y Bebidas
Conciliación de Inventarios
Conciliación del Costo Bruto
Registro crédito de Inventario
Fórmula para Determinar Costo de Alimentos
Inventario inicial (Almacén Alimentos)
(+) Entradas de Almacén (Compras Alimentos)
(-) Inventario Final (Almacén Alimentos)
= Costo Bruto Alimentos
(+) Créditos (Comida de Empleados, Transferencias, Bajas)
(-) Requisiciones de Bebidas a Cocinas
(-) Transferencias de Bebidas a Cocinas
= Costos Alimentos
Venta Alimentos
= % Costo Alimentos
Fórmula para Determinar Costo de Bebidas
Inventario inicial (Almacén Bebidas)
(+) Entradas de Almacén (Compras Bebidas)
(-) Inventario Final (Almacén Bebidas)
= Costo Bruto Bebidas
14 Youshimatz, 2006
21
(+) Créditos (Transferencias, Bajas)
(-) Requisiciones de Alimentos a Bar
(-) Transferencias de Alimentos a Bar
= Costos Bebidas
Venta Bebidas
= % Costo Bebidas15
2.2.2 Métodos de Control de Costos de Alimentos Y Bebidas
Los costos de Operación del servicio de alimentos y bebidas son afectados
por varios factores, incluyendo costos de alimentos, tamaño de personal y
sistemas de compras, recepción, almacenamiento y emisión de
ingredientes. Los métodos básicos de control de costos son el control de
compras, el control de inventarios, el control de ingredientes y el control de
la preparación.
El control eficaz de costos de alimentos y bebidas es un proceso constante
de análisis de información y ajustes de los procedimientos. El primer
procedimiento de control de costos que se usó en las operaciones de
servicio de alimentos y bebidas se llamó método de inventarios.
Esta técnica comprende la comparación de los costos totales de alimentos
con las ventas totales. Los costos de los ingredientes como carne, papas,
harina, etcétera, se expresan como porcentajes y los costos de alimentos y
bebidas se pronostican a partir de estos porcentajes.
El control de costos de alimentos y bebidas tiene como objetivo primordial
hacer que la producción se acerque lo más que posible a los costos
15 Youshimatz, 2006
22
proyectados, sin perjudicar la calidad ni la cantidad de los alimentos
servidos a los huéspedes.
La utilidad bruta máxima en las ventas de alimentos y bebidas puede
obtenerse solamente si se controlan adecuadamente los costos. Para
alcanzar esta meta se requiere un sistema exacto de contabilidad de costos
que aporte información útil acerca del resultado de las operaciones relativas
a los alimentos y bebidas.
Esta información puede ser suficiente para permitir a la gerencia determinar
cuándo se plantea un problema de costos, así como saber en qué radica
este y ponerle inmediato remedio.
El control de costos en los alimentos y bebidas consiste en llevar una
contabilidad aplicada a la producción peculiar de los distintos platos y a los
métodos de venta en el restaurante.
El control de costos en alimentos y bebidas es un es un factor esencial hoy
en día, debido que los costos de mano de obra y el precio de la materia
prima devoran las utilidades de operación. Los aumentos a los precios de
en el menú pueden absorber solamente una parte en los aumentos del
costo, el resto debe provenir de la eficiencia acrecentada y de la reducción
de los desperdicios en la producción de los alimentos.
Para controlar eficazmente los costos de alimentos y bebidas es preciso
ejercer el control desde el momento en que se compra la materia prima
hasta que se vende al cliente el platillo terminado. Es indispensable llevar
registros adecuados de los costos y de las ventas para poder determinar el
costo exacto.
23
Gráfico No.1 Flujo de Control de Costos en un Hotel – General
Fuente: Tome G (2010)
Elaborado por: Autor
2.2.3 Áreas involucradas en el control de Alimentos y Bebidas
2.2.3.1 Contralor de Alimentos y Bebidas
Al tratar el tema de alimentos y bebidas, se presenta un conjunto de
actividades que deberían ser desarrolladlas por personas altamente
calificadas en cada una de las divisiones con las que cuenta esta área
dando que en muchos hoteles esta es la principal fuente de ingresos. De
ahí la importancia de su manejo en forma eficiente y profesional, ya que en
COMPRAS
RECEPCIÓN
ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCIÓN
PREPARACIÓN
SERVICIO
VENTAS Y
REGISTROS
24
caso contrario se mermarían de manera notable las utilidades del hotel o
empresa.
El departamento de control de Costos de Alimentos y Bebidas es parte vital
de la organización a través de un análisis de costos los altos ejecutivos
podrán tomar decisiones para alcanzar el objetivo deseado. Para llevar a
efecto lo anterior es necesario contar con un experto en la materia: El
Contralor de Costos de Alimentos y Bebidas quien lleva a cabo, en forma
de supervisión y control el desarrollo de la operación de Alimentos y
Bebidas. Con esto logra un buen manejo de los productos y su empleo
adecuado, obteniendo el mejor rendimiento evitando cualquier mal uso o
pérdida de los mismos.16
2.2.3.2 Compras
El departamento de compras es vital para la economía de los hoteles y
principalmente para el departamento de Alimentos y Bebidas ya que las
adquisiciones equivocadas afectan los costos y por ende las utilidades de la
empresa.
La gran importancia de contar con un Departamento de Compras
debidamente preparado, es decir, que el personal conozca las técnicas y
métodos modernos de compras y se haga responsable de ver que los
productos de dicho departamento sean utilizados, así como
retroalimentados constantemente ya que la eficacia de su función es
determinante en las utilidades de la empresa.
Es obligación del comprador reducir el costo de las adquisiciones para lo
que deberá estar al día en el conocimiento de nuevos productos, mejores
proveedores, y demás funciones relacionadas. Esto redundara en algo más
que un simple ahorro de dinero, ya que además mantendrá el prestigio de
16 Youshimatz, 2006
25
la empresa debido a la confianza por parte de los clientes y huéspedes en
sus productos de calidad.17
2.2.3.3 Recepción de Mercadería.
La actividad de recepción de Alimentos y Bebidas se considera de relevante
importancia, ya que esta actividad da por terminado el ciclo normal de la
gestión de compra. Teniendo como objetivo asegurarse que los productos
enviados por el proveedor correspondan exactamente a los que había sido
ordenados, tanto en materia de calidad como en materia de cantidad, precio
y especificaciones generales, ejerciendo sobre ellos, la canalización
respectiva despachándolos a los correspondientes almacenes y generando
la información necesaria para su control18.
2.2.3.4 Almacenamiento.
El objetivo de un correcto sistema de almacenamiento consiste en la
conservación, control, y despacho de alimentos y bebidas.
Los Procesos que se aplican para la conservación, despacho y control de
inventario son básicos para mantener una operación normal de alimentos y
bebidas. Se considera que la gestión de almacén es el eje donde converge
el control y medición de los Costos de Alimentos y Bebidas. Esto quiere
decir que la información suministrada por la Bodega es fuente primaria para
la medición de la materia prima consumida. También en esta área de
responsabilidad se genera la información que requiere compras para
cumplir con el ciclo adecuado de adquisición de mercadería.19
17 Youshimatz, 2006
18 Scheell, 1999
19 Scheell, 1999
26
2.3 Controles de Costos de A&B
2.3.1 Kárdex
El Kárdex es un registro de manera organizada de la mercancía que se
tiene en una bodega. Para hacerlo, es necesario realizar un inventario de
todo el contenido, la cantidad, un valor de medida (kilo, Litro, Gramo,
Centímetro Cubico) y el precio unitario.
También se pueden clasificar los productos por sus características
comunes.
En el Kárdex se registrarán todas las entradas y salidas un determinado
producto. Actualmente se maneja Kárdex en software contable.
2.3.2 Control de Inventarios
Se da el nombre de inventario de mercancía a la verificación o confirmación
de la existencia de los materiales o bienes patrimoniales de una empresa.
En realidad, el inventario es una estadística física o conteo de los
materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los
kárdex o en el banco de datos sobre materiales.
Algunas empresas le dan el nombre de inventario físico porque se trata de
una estadística física o palpable de aquellos que hay en existencias en la
empresa y para diferenciarlos de la existencia registradas en los kardex
El inventario físico se efectúa periódicamente, casi siempre en el cierre del
periodo fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa
ocasión, el inventario se hace en toda la empresa; en la bodega, en las
secciones, en el depósito, entre otras. El inventario físico es importante por
las siguientes razones:
Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias de los
Kárdex y las existencias físicas (cantidad real en existencia).
27
Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas contables, en
valores monetarios. Proporciona la aproximación del valor total de las
existencias (contables), para efectos de balances, cuando el inventario se
realiza próximo al cierre del ejercicio fiscal.
La necesidad del inventario físico se fundamenta en dos razones:
El inventario físico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser
transcritos en el libro de inventario, conforme la legislación.
El inventario físico satisface la necesidad contable, para verificar, en
realidad, la existencia del material y la aproximación del consumo real.
2.3.3 Valoración de Inventarios
La valoración de inventarios es el proceso en que se selecciona y se aplica
una base específica para valorar los inventarios en términos monetarios. A
continuación se presentarán cuatro métodos de valoración de inventarios
que son los que comúnmente se utilizan en las empresas:
Identificación específica: cada artículo vendido y cada unidad que
queda en el inventario están individualmente identificadas
Primeras entradas primeras salidas (PEPS): los primeros artículos en
entrar al inventario son los primeros en ser vendidos (costo de ventas) o
consumidos (costo de producción). El inventario final está formado por
los últimos artículos que entraron a formar parte de los inventarios.
Ultimas entradas primeras salidas (UEPS): El método UEPS para
calcular el costo del inventario es el opuesto del método PEPS. Los
últimos artículos que entraron a formar parte del inventario son los
primeros en venderse o consumirse. En este método no debe costearse
un material a un precio diferente sino hasta que la partida más reciente
28
de artículos se haya agotado y así sucesivamente. Si se recibe en el
almacén una nueva partida, automáticamente el costo de esa partida se
vuelve el que se utiliza en las nuevas salidas20
Costo Promedio: Este es el método más utilizado por las empresas y
consiste en calcular el costo promedio unitario de los artículos.
2.4 Clasificación y Almacenaje de A&B
Las áreas de la bodega se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
criterios, pueden ser según su diseño constructivo, la forma de rotación del
producto, capacidad, su volumen, la nomenclatura de productos que
almacena, los materiales que se utilicen para construcción de paredes,
columnas, techos, etcétera.
Las bodegas de los sistemas hoteleros constituyen almacenes mixtos que
constan de diferentes áreas:
Bodega de Alimentos y Bebidas
Área de Víveres.
Área de Frutas y verduras
Área Refrigerada
Área de Bebidas.
Bodega de Suministros y Mantenimiento
Área de suministros
Área de mantenimiento.
Área de blancos o lencería.
Área de Químicos
20 Garcia 2007
29
2.4.1 Área de Víveres
En este sitio se depositan aquellos alimentos que requieren de condiciones
de temperatura especificas hasta el momento en que se consumen, como
los granos secos, productos en conservas, etc.
2.4.2 Área de Frutas y Verduras
Como su nombre lo indica este sirve para guardar todos los productos del
agro, cuidando siempre de mantener una óptima limpieza tanto en los
productos como en el almacén. Así como, tener en las mismas estructuras
colgantes para los productos que lo requieran, como el ajo, la cebolla, entre
otros.
2.4.3 Áreas Refrigeradas
Se les llama de esta forma a las cámaras de conservación, refrigeración y
congelación.
En las cámaras de conservación se almacenan lácteos, aderezos, frutas,
verduras, huevos, etc., a una temperatura que oscila entre 2.0 a 5.0°C.
En las cámaras de refrigeración se almacenan productos tales como,
tocino, vísceras, manzanas, uvas, terneras, carneros, embutidos, etc. la
temperatura recomendada es de –30 C a 00 C.
En las cámaras de congelación la temperatura recomendada es de -18° a -
12°C, en ellas se almacenan vacunos, cerdos pescados, mariscos y
algunos alimentos pre cocidos.
Además de la temperatura específica, estos lugares deben contar con una
iluminación y ventilación especial, las cámaras deberán sellar
herméticamente y los anaqueles serán de acero inoxidable para inhibir la
reproducción de bacterias.
30
2.4.4 Área de Bebidas
El almacén para el resguardo de estos productos, debe tener una
temperatura de entre 12°C y 20°C (climatizado) con condiciones de
humedad del 50 al 25 por ciento con un tipo de luz baja y opaca.
2.4.5 Área de Suministros
En este lugar como su nombre lo indica se almacenan todos los utensilios y
medios que se usan para la gastronomía, limpieza, papelería, oficina, etc.
2.4.6 Área de Mantenimiento
En este sitio se pueden encontrar los útiles y materiales para hacer las
reparaciones de mantenimiento en general.
2.4.7 Área de Lencería
Este almacén requiere de menos especificaciones en su manejo, pero no
por ello, es menos importante: en él se guardan las toallas, colchas, fundas,
cortinas y mantelería.
2.4.8 Área de Químicos
En este almacén de deberán tener por separado todos los artículos que de
origen químicos, tóxicos, ácidos entre otros. Para el almacenamiento de de
estas sustancias es necesario tomar medidas de control y de prevención
para evitar daños en la salud a los trabajadores e impactos negativos al
ambiente. El tiempo de almacenamiento deberá corresponder al mínimo
posible, solo como un paso previo a su tratamiento y disposición final
responsable.
2.5 Áreas de Producción
La cocina es el área de producción de materia prima de Alimentos y
Bebidas de un hotel, donde se elaboran los alimentos que serán servidos al
cliente interno y externo. La cocina cuenta con un personal dirigido por un
31
“Chef” o “Jefe de Cocina” asistido por un “Sous Chef”, seguido de los jefes
de partida, cocineros y ayudantes. Los encargados de la limpieza de la
cocina y el lavado de los materiales para el servicio se le llaman “Stewards”,
dirigidos por un Chief Stewards, el cual se reporta al Chef Ejecutivo.
Los grandes hoteles con varios tipos de restaurantes, disponen de
pequeñas cocinas para suplir los alimentos de éstos y de una cocina central
grande con almacenes de abastecimiento para suplir a las demás. En estas
grandes cocinas se preparan los alimentos del restaurante principal y de los
salones de banquetes.
En los diferentes restaurantes se nombra un Chef o Encargado para cada
cocina, los cuales se reportan al Chef General (Chef Ejecutivo)
2.5.1 Cocina caliente
Es el área donde se encuentran las estufas, los diferentes tipos de parrilla,
freidores, salamandras, baño de María, etcétera.
La cocina caliente: Se encarga de transformar los alimentos crudos por
medio del calor. Es el área de más grande y con mayor número de
trabajadores de la cocina. Su ubicación idónea es el centro de la cocina,
situándose el resto de departamentos en las zonas laterales, manteniendo
eso sí un contacto directo con la cocina fría, carnicería. Debe mantener
contacto directo con el comedor. La cocina caliente puede subdividirse en
otras partidas como, asador, potajera o pescadero, salsero y entremetier.
2.5.2 Cocina fría (Pantry) y despensa
Donde se preparan todos los platos fríos, tales como ensaladas y fiambres.
También se encuentran allí las cámaras para conservar los vegetales y las
cámaras frigoríficas para almacenar los productos que se emplearán en la
cocina caliente, tales como las carnes, pescados y mariscos.
2.5.3 Área de café
32
Donde están ubicadas las cafeteras y máquinas de café. Se encuentra
generalmente muy cerca del Office y allí se debe montar un Mise-En-Place
para los distintos tipos de café.
2.5.4 Pastelería (repostería) y Panadería
Regularmente la panadería, pastelería y heladería comparten una misma
área, con un mismo encargado, pero en los grandes hoteles por su
magnitud, se hace necesario manejar estos por separado. En los complejos
hoteleros, se tiene una pastelería donde se preparan la mayor parte de los
postres que se sirven en un restaurante, además de una panadería general,
donde se elaboran todo el pan que se consume en el complejo.
2.5.5 Área de entrega de comandas y recepción de pedidos
“El Pase”, es como se le acostumbra llamar a esta área donde los
camareros entregan la comanda y reciben los platos. Regularmente habrá
un supervisor de cocina llamado ocasionalmente Chef de partida,
responsable de recibir y cantar la comanda, para de esta forma hacer
marchar los alimentos. Siempre que haya un supervisor a cargo del “pase”,
éste será el intermediario entre los camareros o el camarero cocina y los
cocineros de las diferentes áreas. Éste avisa también cuando deben salir
los platos, los supervisa la presentación de los mismos y los entrega
personalmente a los camareros a cargo de transportarlos al comedor. En
establecimientos donde funcione un sistema computarizado, el pedido se
digitará desde la estación de servicio y se recibe en cocina mediante un
impresor instalado en esta área. Los platos donde serán servidos los
manjares calientes, se tienen previamente calentados, manteniéndolos en
la mesa caliente, la cual está prevista de una lámpara con luz infrarroja. Al
momento de salir los platos, también se colocan allí, hasta que vayan por
ellos los camareros21.
21 Juan Morán 2003
33
CAPÍTULO III: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL PROCESO DE
COSTOS EN EL AREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL
QUITO
3.1 Metodología
Para establecer el diagnostico situacional del proceso de control de Control
de Costos en el área de Alimentos y Bebidas del Hotel Quito se realizó un
estudio de campo aplicando el método de la observación.
Como técnica se realizó entrevistas al personal que se desempeña en las
áreas de manejo de materia prima del Alimentos y Bebidas
Cuadro No. 3 Formato de hoja de Entrevista
Hotel Quito
Fecha : Área:
Nombre : Cargo:
Pedido de
Mercadería
¿En base a que realiza Ud. el pedido de mercadería?
¿Con que frecuencia Ud. revisa el stock de sus bodegas?
Ingreso de
Mercadería
¿Cómo Recibe Ud. la mercadería?
¿Qué control realiza Ud. a la mercadería para saber si está en
buen estado?
¿Cómo almacena Ud. la mercadería?
34
Proceso de
Mercadería
¿Maneja Ud. Orden de trabajo? Si No
¿Trabaja con Receta estándar? Si No
¿Conoce para que sirve una receta estándar?
Describa el proceso para la preparación de un plato de la carta
Registro
¿Qué tipos de formatos maneja en el área de trabajo?
¿De qué manera controla la salida del producto del área de
producción?
¿Qué se hace cuando existe un sobrante de comida preparada?
Observaciones
Firma entrevistado
Firma Entrevistador
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
35
3.2 Síntesis Análisis Situacional
3.2.1 Departamento de Compras y Bodega
Gráfico No.2 Organigrama Estructural Actual Departamento de Compras y Bodega
Fuente: Hotel Quito Elaborado por: Autor
JEFE DE BODEGA
RECEPCIONISTA
DE MERCADERÍA
DIRECTOR DE
APOYO
JEFE DE COMPRAS
ASISTENTE DE
COMPRAS
AYUDANTE DE
BODEGA
36
El área de Compras, Bodega y Recepción de Mercadería pertenecen a un
solo departamento, el área está a cargo la Dirección de Apoyo, se puede
evidenciar que no existe un control adecuado en el manejo de la materia
prima que ingresa al hotel detallado a continuación:
Existen distintas unidades de medida al momento de registrar las
compras por lo que no se puede llevar un control adecuado al momento
de recibir la mercadería y posterior mente al momento de querer
realizar costeo de receta estándar (atado, quintal, docena).
En el departamento de Compras no se lleva un registro actualizado de
proveedores.
En el Hotel Quito no se lleva un registro de calificación a proveedores.
El Jefe de compras nunca ha realizado visitas a los establecimientos de
los proveedores, por lo que no se conoce en qué estado se encuentra
la mercadería que ingresa al Hotel Quito.
Los Departamentos de Recepción de Mercadería y Bodega son
unificados y están a cargo del Jefe de Bodega, por lo que no existe un
adecuado control del ingreso de la mercadería.
En la Bodega no se maneja con un correcto sistema de stock mínimos y
máximos para realizar los pedidos de compra. El Jefe de Bodega
reabastece la Bodega según lo cree necesario
Se ha observado que en el área de Recepción de Mercadería se
aceptan ingresos adicionales de futas y verduras, que no constan en el
pedido de compra.
37
3.2.2 Áreas de Producción de Alimentos y Bebidas
Gráfico No.3 Organigrama Estructural Actual Área Producción Cocina
Fuente: Hotel Quito Elaborado por: Autor
Chef
Cocina
Techo
Chef
Pastelero
Chef
Cocina
Principal
CHEF EJECUTIVO
Sous Chef
Ayudante
Pastelero
Panadero
Chef de
Partida
Sous Chef
Cocinero
Chef de
Partida
Cocinero
Ayudante
Ayudante
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS
38
Aunque en el organigrama estructural del Hotel Quito se detalla el
puesto para un Chef Ejecutivo, actualmente está vacante no ha sido
cubierta. Este cargo es desempeñado parcialmente por el Director de
Alimentos y Bebidas. Por lo que lo que no existe un encargado en el
área de producción que verifique que se cumplan con lo procesos de
Control de Costos.
La Cocina Principal no cuenta con un menú establecido para la
preparación de la alimentación del Personal del Hotel. La alimentación
del Personal está a criterio del Chef de Cocina Principal y de la Doctora
Ocupacional del Hotel. Por lo que no se conoce el costo de la
alimentación del mismo. La valoración para la alimentación de personal
se la venia realizando hipotéticamente poniendo un estimado de $1.80
por persona.
No existe un buen manejo en las compras de alimentos ya que el Chef
de la Cocina Principal es el responsable de realizar los pedidos de
Compra de Frutas y Verduras para todas las otras áreas de producción
del Hotel. Quitando responsabilidad al Chef Pastelero y al Chef del
Restaurante Techo del Mundo.
No se maneja Receta Estándar en ninguna de las tres cocinas, lo que
hace imposible costear los platos de las diferentes cartas que se
manejan en el Hotel.
No existen procesos establecidos para las áreas involucradas en la
manipulación de Alimentos y Bebidas.
No se manejan registros del trapazo la materia prima que se realizan en
las diferentes áreas de producción lo que dificulta el realizar control.
a. Traspasos de Cocina Principal “Carnicería” hacia Cocina
Restaurante Techo Del Mundo y devoluciones.
b. Traspasos de Bebidas que se utilizan para cocinar.
c. Traspasos de Alimentos que se utilizan para la preparación de
bebidas.
39
3.2.3 Organigrama Actual del Bar Techo del Mundo
Gráfico No. 4 Organigrama Estructural Actual del Área del Bar
Techo del Mundo
Fuente: Hotel Quito Elaborado por: Autor
Actualmente no se encuentra cubierta la bacante de Jefe de Bares, por lo
que los tres Barman que operan en el Hotel Quito se reportan directamente
al Gerente del Restaurante.
No existe un estándar de servicio de Licores y Vinos por copas.
No se encuentran establecidos los procesos de Control de Costos en el
área del Bar.
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
ADMINISTRADOR
RESTAURANTE TECHO
DEL MUNDO
JEFE DE BARES
BARMAN
40
3.2.4 Departamento de Costos
Gráfico No. 5 Organigrama Estructural Actual del Departamento
de Costos
Fuente: Hotel Quito Elaborado por: Autor
No se encuentra establecidas las funciones de un Jefe de Costos de
Alimentos y Bebidas. Actualmente el cargo tiene el nombre de Analista
de Operaciones.
No existe establecido el Cargo para el Asistente de Costos.
Actualmente el cargo tiene el nombre de Auxiliar Contable.
En esta área no están determinados los procesos de Control de Costos.
GERENTE GENERAL
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
ANALISTA DE
OPERACIONES
DIRECTOR
FINANCIERO
AUXILIAR
CONTABLE
41
3.2 Análisis FODA Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel Quito
Cuadro No. 4 Matriz FODA Departamento de Alimentos y Bebidas Hotel
Quito.
Fortalezas:
Posicionamiento en el Mercado.
Alta calidad del producto
El Restaurante Techo del
Mundo cuenta con la mejor vista
de la ciudad de Quito.
Amplias áreas verdes para
realizar Eventos y Banquetes.
Cada mes se realiza Festivales
de Gastronómicos.
Buena relación de Precio vs.
Cantidad de producto que se
sirve.
Calidad de Recurso Humano
Tecnología Avanzada
Debilidades:
Los controles de costos en las
áreas de producción de A&B no
son del todo eficientes.
Personal Operativo antiguo que
se resiste al cambio.
Carencia de estandarización de
Procesos
Infraestructura antigua
Oportunidades:
Variedad de Proveedores que
permite tener una amplia gama
para escoger productos.
Ley Gubernamental que manda
que todo evento del Gobierno se
lo realice en el Hotel Quito
Amenazas:
Incremento de impuestos a los
licores y alimentos importados
Alto número de competidores
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
42
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
4.1 Descripción de funciones Departamento de Compras
4.1.1 Jefe de Compras.
Descripción de Puesto: Jefe de Compras
Se Reporta a: Director Financiero
Gráfico No. 6 Organigrama Estructural Propuesto Jefe de Compras
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
GERENTE GENERAL
DIRECTOR
FINANCIERO
JEFE DE
COMPRAS
JEFE DE COSTOS
43
Síntesis del Puesto.
El Jefe de Compras es responsable del proceso de adquisiciones de
directos, conservas, carnes, pescados, lácteos, víveres, licores, bebidas,
suministros, lencería, activos de operación, repuestos, herramientas y otros
que le sean solicitados por las diferentes áreas del hotel.
Es responsable de mantener actualizados datos de proveedores y
productos, de conseguirlos en los mejores términos de precio y calidad,
oportunidad y crédito, procurando en todos los casos obtener productos
directamente de fabricantes, representantes o distribuidores dentro o fuera
del país.
Responsabilidades.
Mantener actualizada una base de datos de proveedores y con un
mínimo de tres proveedores por producto.
Negociar con los proveedores para obtener mejores plazos posibles de
pago y documenta los convenios para uso de Contabilidad. Mantiene
informado al Director de Apoyo.
Mantener constante comunicación con el Jefe de Costos, cuando se
necesita la compra de nuevos productos o exista incrementos de
precios.
Identificar ofertas especiales y productos de temporada para obtener
beneficios de precios e informar al Chef, Costos, Dirección de A&B.
Negociar precios y condiciones especiales de pago a treinta días.
Obtener tres cotizaciones para nuevos productos, y productos que no
se hayan adquirido durante un período de por lo menos seis meses las
cotizaciones se las enviara a Costos y al jefe departamental que
solicite compra.
Realizar los pedidos de compra utilizando únicamente unidad de
medida establecido por la Dirección Financiera: Kilo, litro, unidad,
según corresponda.
44
Proceder con la compra únicamente de los pedidos autorizados por
los Diferentes Directores de área y de las reposiciones de bodega
aprobadas de acuerdo a las políticas y procedimientos
Visitar ocasionalmente a mercados de la localidad para comparar
precios.
Entrevistar a nuevos proveedores, recibir muestras de artículos y
tramitar su aprobación a través de la Dirección de Apoyo o la Dirección
de Alimentos y Bebidas, según sea el caso.
Calificar a los proveedores en un periodo trimestral de acuerdo a
calidad, precio, documentos y servicios y visita el local.
Entregar a Recepción de Mercaderías un reporte diario de llegada de
productos de acuerdo a las Órdenes de Compra con su respectiva
numeración
Organizar la compra de pedidos emergentes.
Elaborar el informe mensual a la Dirección de Apoyo comprando la
variación de compras por Grupos.
Administrar el Fondo Rotativo de adquisiciones y realizar
oportunamente los pedidos de reposición de dicho fondo (cuando se
ha gastado el 80% del fondo)
Hacer las retenciones que correspondan en los pagos de Caja chica,
cuando proceda.
Revisar pendientes diarios con Recepción de Mercaderías
Reportar mensualmente variaciones de precios a Director de A&B,
Director de Financiero, y al Jefe de Costos.
Asistir a las reuniones convocadas por el Comité de A&B.
4.1.2 Asistente de Compras
Descripción de Puesto: Asistente de Compras
Se Reporta a: Jefe de Compras
45
Gráfico No. 7 Organigrama Estructural Propuesto Asistente de
Compras
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Síntesis del Puesto.
El Asistente de Compras es responsable de la adquisición de productos
de reposición Suministros de la Bodega General, realizar compras
emergentes y asistir al Jefe de Compras en todas las tareas necesarias
del departamento.
Responsabilidades.
Compra de productos en los centros de ventas, cuando estos no sean
entregados por el proveedor en el Hotel.
Da información requerida al Cliente Interno sobre productos,
proveedores, precios, etc.
Remplaza al Jefe de Compras en su ausencia.
DIRECTOR
FINANCIERO
JEFE DE COMPRAS
ASISTENTE DE
COMPRAS
JEFE DE COSTOS
46
Se encarga de pedir cotizaciones en los centros de ventas, cuando las
mismas no sean entregadas por el vendedor, en el Hotel.
Mantiene actualizado los archivos de las cotizaciones.
Mantiene actualizado el archivo de Proveedores del Hotel.
Se encarga de la recepción y entrega de muestras a los sujetos del
Proceso de Compras.
Proceso del Departamento de Compras
Cuadro No. 5 Proceso de Compras Propuesto
No. ACTIVIDAD TAREA
1
Selección de Proveedores
Recepción de muestras
Entrega de muestra
Negociación de precios y tiempos de entrega
Calificación de requisitos legales
Calificación de carpeta y archivo de proveedor
2
Cotización de
Productos
Visitas
Llamadas telefónicas
Cotizaciones por internet
3
Pedido
Generación de orden de compra
Solicitud del pedido
Verificación del pedido
Envío de autorización del pedido a Recepción de
Mercadería
4
Compras Externas
Recepción de solicitud de compra
Compra en sitio
Labor de pago
Entrega del producto en el hotel
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor
47
Gráfico No. 8 Diagrama de Flujo Compras de Materia Prima
Inicio
Chef Ejecutivo realiza
Pedido de compra
Verificar el pedido de
compra
Localizar proveedor calificado
Fijar precios y cantidad
Conviene Precio y calidad
Si
No
Realizar La Oeden de Compra
Orden de Compra aprovada
Orden de compra se envía
a Recepción Mercadería
Fin
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor
Los Pedidos de Compra para la Cocina Principal y Cocina Techo del Mundo
los realiza el Chef Ejecutivo de la Cocina Principal
Los Pedidos de Compra para El bar los realizara el Administrador del
Restaurante.
48
Los Pedidos de Compra para reposición de la Bodega General los realizara
el Jefe de Bodega
4.1.3 Recepcionista de Mercadería
Descripción de Puesto: Recepcionista de Mercadería
Se Reporta a: Director Financiero
Gráfico No. 9 Organigrama Estructural Propuesto Recepción de
Mercaderías
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Síntesis del Puesto
Planifica, dirige y controla las actividades de recepción de mercaderías
requeridas por el Hotel, de acuerdo a su naturaleza.
GERENTE GENERAL
DIRECTOR
FINANCIERO
RECEPCIONISTA
DE
MERCADERÌA
JEFE DE COSTOS
49
Responsabilidades
Coordina la recepción de mercadería con los proveedores, señalando
día, hora y lugar, de acuerdo a las necesidades del hotel.
Exigir a los proveedores que los productos de A&B se entreguen en
las condiciones higiénicas adecuadas, esto es temperatura,
empaque, caducidad y bien transportadas
Verifica y controla la calidad, cantidad, precio y demás características
de los productos a recibir de acuerdo con los requerimientos.
Además controla los documentos que entrega el proveedor (factura,
nota de crédito) y abaliza las liquidaciones de compra.
Verificar que los productos a recibir sean los que consten en la
respectiva lista de pedidos, contabilizando o pesando los productos
conjuntamente con el respectivo Proveedor.
Verificar que la factura del proveedor cumpla con todos los requisitos
legales.
Constatar que los productos se encuentren en perfecto estado y
rechaza aquellos que no cumplen las normas y disposiciones
establecidas. Pide apoyo al Chef ejecutivo para la recepción de
carnes, pescados, mariscos y frescos.
Ingresar diariamente al sistema Fidelio Food & Beverage los
productos recibidos detallando la unidad de medida establecida kilo,
litro, unidad.
Llevar el archivo adecuado del área de Recepción de Mercaderías
Elaborar y presentar informes al jefe inmediato y al Jefe de Compras
sobre las novedades de proveedores y de los productos recibidos.
Reportar diariamente a Contabilidad los productos recibidos y adjunta
las respectivas facturas con el sello de Recepción y firma de
responsable de Bodegas
Reportar diariamente a la Dirección de Alimentos y Bebidas, al Chef
y al Jefe de Compras los productos pedidos y que no han sido
despachados por los Proveedores.
50
Realizar cualquier otra tarea que le sea asignada por su jefe
inmediato y que sea necesaria para la buena marcha de su área.
Ayuda en la toma de inventarios cuando sea requerido por Costo.
Forma parte del Comité de A&B
Etiqueta las carnes con nombre, fecha, peso y valor.
Reporta a Contabilidad diariamente las facturas con un Condensado
Diario
Asiste a las reuniones de Salud Alimentaria que sea convocado
Proceso para Recepción de Mercaderías
Cuadro No. 6 Proceso de Recepción de Mercaderías Propuesto
No. ACTIVIDAD TAREA
1
Recepción de
Mercadería
Verifica orden de compra previamente aprobada
por departamento de Compras en sistema Fidelio
Food & Beverages
Recibe al proveedor y constata en qué estado
ingresa el producto
Verifica peso, calidad, fecha elaboración y
caducidad.
Para recepción de cárnicos, es necesaria la
aprobación de del Chef Ejecutivo
Etiqueta productos con peso, fecha de ingreso
Entrega producto aprobado al bodeguero
2
Ingreso de
facturas
Recibe y verifica que la factura cumpla con los
requisitos legales
Ingresa al sistema Fidelio Food & Beverages el
número de orden de compra
Cuadra las facturas del movimiento diario
detallando subtotal, descuento, transporte, etc.
Procesa los registros de ingresos
Imprime ingreso y orden de compra para adjuntar
a la factura
Imprime reporte de ingresos
Entrega el reporte de ingresos conjuntamente con
las facturas a contabilidad Fuente: Autor. Elaborado por: Autor
51
Gráfico No.10 Diagrama de Flujo Recepción de Materia Prima
Orden de Compra Aprovada Inicio
Verificar Proveedores y
productos por llegar
Llega el Proveedor
Ordenar Mercancia en plataforma
Avisar a Compras Fin
Vericar Especificaciones y
Pesos
Se acepta la mercancia
Comprar la cantidad recibida vs lo
solicitado con la Orden de Compra
Existe Discrepancias?
Elaborar Nota de credito
Compara precio de la factura Vs el
presio presupuestado en la
orden de Compra
Existe Discrepancisas?
Consultar a ComprasCompras acepta
el precio?Fin
No
Si
Si
No
Si
NO
Si
No
No
Si
Firmar y sellar los documentos
Registrar el Ingreso Fidelio
F&B
Facturas
Reporte de compras
Se almacena en Bodegas
Fin
Reportes se envian a Contabilidad
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
52
4.1.4 Jefe de Bodega
Descripción de Puesto: Jefe de Bodega
Se Reporta a: Director Financiero
Gráfico No.11 Organigrama Estructural propuesto. Jefe de Bodega
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Síntesis del Puesto
El Jefe de Bodegas es responsable del almacenamiento, conservación y
despacho de mercaderías en el Hotel, así como de mantener las
existencias máximas y mínimas requeridas. Mantener actualizado el
inventario en el sistema.
Responsabilidades
Ingresa a Bodega los artículos que fueron recibidos por el
Recepcionista de Mercaderías.
Almacena los productos sin alterar ni retirar el envase o envoltura
original.
GERENTE GENERAL
DIRECTOR DE
APOYO
JEFE DE
BODEGA
JEFE DE COSTOS
53
Despacha los productos a los clientes internos una vez que hayan
realizado la correspondiente Requisición de Bodega y que se
encuentre debidamente aprobada por el Director de Área respectiva,
en el sistema Fidelio Food & Beverage.
Descarga del sistema Fidelio Food & Beverage las cantidades
despachadas.
Elabora el horario de despacho de mercaderías a los diferentes
departamentos y lo mantiene publicado en lugar visible.
Mantiene actualizadas las existencias mínimas y máximas de los
productos de mayor rotación. Basándose en el Par stock.
Elabora oportunamente las reposiciones de Bodega para cumplir con
las existencias mínimas, que deberán ser aprobadas por la Dirección
de Apoyo y/o la Subgerencia Ejecutiva, previo a que el departamento
de Compras realice la orden respectiva.
Realiza la toma periódica de inventarios, por requerimiento del
Analista de Operaciones.
Es responsable del orden y limpieza de las diferentes bodegas,
cuidando del perfecto almacenamiento de los productos.
Lleva el archivo, en forma clara y ordenada, de todos los documentos
Reporta a la Dirección de Apoyo cualquier novedad con los
productos, proveedores o cliente interno.
Informa bimensualmente a los diferentes departamentos los
productos en existencia de baja rotación para promocionar su
consumo.
Cualquier otra responsabilidad inherente a sus funciones que le
delegue su jefe inmediato
Lleva el bin card o tarjeta de almacén (kárdex) de todos los productos
Debe dar rotación a los productos de acuerdo al sistema FIFO
(primero en entrar, primero en salir).
Da normas de seguridad en la bodega (cerraduras adecuadas,
manejo de llaves, delegación de funciones)
54
Es responsable de controlar las causas de pérdidas económicas en
la bodega (pérdida de materia prima, fumigaciones, revisión de
equipos, despachos con su respectivo documento, rotación, higiene).
Coordina con la Supervisora de Buenas Practicas Medicas (BPM) las
fumigaciones semestrales de todas las bodegas (en enero y julio).
4.1.5 Ayudante de Bodega
Descripción de Puesto: Ayudante de Bodega
Se Reporta a: Jefe de Bodega
Gráfico No. 12 Organigrama Estructural propuesto para Ayudante
de Bodega
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
JEFE DE BODEGA
AYUDANTE DE
BODEGA
JEFE DE COSTOS
55
Síntesis del Puesto
El Ayudante de Bodegas es responsable del correcto almacenamiento de
los productos que ingresan a la Bodega General. Manteniendo ordenadas
y limpias las Bodegas
Responsabilidades
Ingresa a Bodega los artículos que fueron recibidos por el
Recepcionista.
Ordena los productos que ingresan a las Bodegas.
Se encarga de la limpieza diaria de las Bodegas.
Despacha material previa autorización del Jefe de Bodega.
Revisa el Stock y actualiza las tarjetas Kárdex.
Colabora en la Toma de Inventarios Físicos.
56
Proceso del departamento de Bodega
Cuadro No. 7 Proceso para Bodega Propuesto
Verificación de peso, cantidad y calidad. De los
productos entregados por Recepción de Mercaderías.
Distribución del producto según su género hacia las
distintas bodegas de almacenamiento.
Alimentos, Bebidas, Sumistros y Mantenimiento
Registro de ingreso en el kárdex manual por producto.
Verificación que la requisición se encuentre aprobada
en el sistema Fidelio Food & Beverages.
Imprime requisición del sistema.
Alista el pedido con productos solicitados.
Entrega los productos de la requisición al departamento
solicitado.
Verifica registro de despacho de mercadería.
Ingresa al sistema número de requisición
Modifica pedido de acuerdo con despacho de
mercadería.
Registra el despacho en el sistema
Verificación de stock de mínimos y máximos
físicamente y en el sistema Fidelio Food & Beverages.
Se realiza el pedido de compra para completar el Stock.
Se pide aprobación de pedido de compra a la persona
autorizada.Recibe comunicación con el Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del Departamento de de
Costos.
Se ordena y verifica stock de productos.
Toma física con listado de productos con delegado de
Contabilidad.Verificación de discrepancias de acuerdo con toma
física.
3Descuento de
requisiciones
4 Pedidos de compra
5 Toma de inventarios
2Despacho de
mercadería
N° ACTIVIDAD TAREA
1Ingreso de mercadería
a Bodega
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
57
Gráfico No.13 Diagrama de Flujo Despacho de Mercadería
Inicio
Chef Realiza Requisición
Fidelio F&B
Solicitud electronica
Requerimiento es Aprobado
Director AyB Modifica la Requisición
Fidelio F&B
Requisición AprovadaBodeguero Recibe
el Requerimiento
Existe Mercadería
Bodeguero Prepara y entrega el pedido de acuedo a
cronograma de entrega
Fin
Compras Realiza la Orden de
compra
No
SI
No
SI
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
58
4.2 Área de producción de Alimentos y Bebidas
4.2.1 Chef de Cocina Principal
Descripción de Puesto: Chef Cocina Principal
Se Reporta a: Director de A&B
Gráfico No.14 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Cocina
Principal
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Síntesis de Puesto
Responsable ante el Director de Alimentos y Bebidas del adecuado
funcionamiento de las Cocina Principal, Desayuno y Almuerzo Buffet,
GERENTE GENERAL
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
CHEF COCINA
PRINCIPAL
pRIN
JEFE DE COSTOS
59
Carnicería, Comedor de Personal, de la preparación de alimentos dentro
de las normas de calidad, de buen servicio a bajo costo.
Sus funciones específicas son: Elabora las requisiciones para la cocina
principal, carnicería, comedor de personal, tomando en cuenta los
siguientes aspectos: inventarios, resultados del conteo de platillos
vendidos, lista de huéspedes del día, forecats semanal y forecats mensual
o notificaciones de eventos por realizarse.
Responsabilidades
Realiza los pedidos de compra de Alimentos, Bebidas y Suministros
que se requieren para la operación de la Cocina Techo, basándose en
los stocks que tiene se tienen en las distintas bodegas.
Supervisa la calidad de alimentos (Carnes, Pescados, Mariscos,
Frutas, Verduras) conjuntamente con el Recepcionista de Mercadería
antes de que ingrese la materia prima al Hotel.
Auxilia al Jefe de Costos en la elaboración de recetas estándar del
menú que maneja su área.
Ayuda al Jefe Costos a realizar los controles de costos en las áreas
de la Cocina Principal.
Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios en la
Cocina.
Colabora con el gerente de A&B y el Jefe de Costos en la elaboración
de menús
Interviene en la elaboración de menús para Banquetes.
Se mantiene en constante comunicación con el Jefe de Costos para
conocer las variaciones del costo de la materia prima.
60
Autoriza transferencias departamentales (cocina – bar, bar –cocina).
Analiza periódicamente los costos reales de la cocina.
Supervisa le ejecución de las políticas del hotel referentes al o a
calidad y presentación de los alimentos.
Asiste al Comité de A&B
Asiste a las reuniones de Buenas Prácticas Alimentarias.
4.2.2 Sous Chef de Cocina Principal
Descripción de Puesto: Sous Chef Cocina Principal
Se Reporta a: Chef Cocina Principal
Gráfico No.15 Organigrama Estructural Propuesto, Sous Chef
Cocina Principal
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Síntesis de Puesto
Es el responsable de la dirección y supervisión de las actividades que se
lleven a cabo en la cocina, maneja y controla la preparación de los
alimentos, inspecciona el correcto uso de las recetas estándar.
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
CHEF
SOUS CHEF
61
Responsabilidades
Dirige, supervisa y controla la producción de platillos que se producen
en la Cocina Principal.
Está al tanto de la Limpieza y mantenimiento del equipo.
Controla la optimización de materia prima (Alimentos y Bebidas).
Es responsable ante el chef de la preparación de alimentos en la
cocina
Supervisa le ejecución de las políticas del Hotel referentes a la calidad
y presentación de los alimentos.
Encargado de controlar el Stock de las Bodegas de la Cocina
Principal.
Remplaza al Chef en caso de ausencia.
4.2.3 Chef de Partida Cocina Principal
Descripción de Puesto: Chef de Partida Cocina Principal
Se Reporta a: Chef Cocina Principal
Gráfico No.16 Organigrama Estructural Propuesto, Chef de Partida Cocina Principal
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
CHEF
SOUS CHEF
CHEF DE
PARTIDA
JEFE DE COSTOS
62
Síntesis de Puesto
Es el responsable de la dirección y supervisión del trabajo diario en el
área de la cocina, manteniendo los estándares gastronómicos e
higiénicos de calidad establecidos por el Director de Alimentos y Bebidas.
Responsabilidades
Está al tanto de la Limpieza y mantenimiento del equipo.
Garantizar los más altos estándares de calidad en la preparación de
alimentos bajo los parámetros de rentabilidad y márgenes de gastos
establecidos.
Cumplir con los estándares de higiene y manipulación de alimentos en
las cocinas.
Supervisa y capacita a los cocineros y ayudantes a su cargo.
Vela la rotación de los alimentos a su cargo.
Presenta al Chef, nuevas ideas y sugerencias gastronómicas.
Elabora con el personal a su cargo el Mise en place necesario para
cada uno de los eventos
Controlar la manipulación de los alimentos, dejando el stock necesario
para el siguiente turno.
Asegurar que se cumpla los estándares de calidad.
Despachar la comida en el Restaurante en forma adecuada y en el
tiempo establecido.
Asistir a las reuniones departamentales.
Remplaza al Sous Chef en caso de ausencia.
4.2.4 Cocinero
Descripción de Puesto: Cocinero
Se Reporta a: Chef Cocina Principal
63
Gráfico No.17 Organigrama Estructural Propuesto, Cocinero
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Síntesis de Puesto
Es el responsable de dar apoyo proactivo al área de la Cocina que se le
se asignado, encargado de elaboración de comida que se prepara en la
Cocina Principal.
Responsabilidades
Garantiza el orden y limpieza en su lugar de trabajo
Cumple con los estándares de higiene y manipulación de alimentos en
las cocinas
Realiza la preparación y reposición de alimentos para bufetes y
restaurantes
Limpiar, pelar y cortar los vegetales, frutas y hortalizas según lo
solicitado por el Chef
Aplicar y dominar los cortes adecuados en los alimentos
CHEF
SOUS CHEF
COCINERO
CHEF DE PARTIDA
64
Conocer y dominar la elaboración de las salsa básicas y sus
variaciones
Conocer y dominar la elaboración de las sopas básicas y sus
variaciones
Conocer y elaborar las guarniciones como papas, vegetales, arroces y
pastas con sus respectivas variaciones
Conocer y dominar las preparaciones básicas para carnes, aves,
pescados y mariscos
Ser responsable que los alimentos sean almacenado adecuadamente
(empaque, con nombre y fecha)
Elaborar la comida y montar los platos de acuerdo los estándares
establecidos.
Proceso para Cocina Principal
Cuadro No. 8 Proceso para Cocina Principal Propuesto
No. ACTIVIDAD TAREA
1
Ingreso de
mercadería.
Verificación de peso, cantidad y calidad de los
productos entregados por el Bodeguero.
Se almacena el producto según el Género.
Frutas y verduras: Cámara 1
Carnes congeladas: Cámara 2
Pescados y mariscos congelados: Cámara 3
Carnes por descongelar: Cámara 4
Pescados y mariscos por descongelar: Cámara 5
Víveres: Bodega de víveres
Registro de ingreso en el kárdex manual de cárnicos
2
Proceso de
materia
Revisar orden de trabajo:
Buffet Restaurante Techo
Banquetes
Club La Playa
Comedor de Personal
Realizar mise en place
Preparación de los alimentos en distintos centros de
65
prima producción.
Carnicería
Cocina caliente
Cocina fría
Controlar la calidad y presentación de los platos
Registrar los traspasos de entrega
3
Toma de
inventarios
físicos
Recibe comunicación con Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del Departamento de
Costos
Se ordena y verifica stock de productos
Toma física con listado de productos con delegado
de Contabilidad
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma
física
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
4.2.5 Chef Pastelero
Descripción de Puesto: Chef Pastelero
Se Reporta a: Director de Alimentos y Bebidas
Gráfico No. 18 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Pastelero
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
GERENTE GENERAL
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS
CHEF
PASTELERO
JEFE DE COSTOS
66
Síntesis de Puesto
Responsable ante el Director de Alimentos y Bebidas del adecuado
funcionamiento de la Pastelería. Se encarga de la preparación de los
diferentes tipos de postes y variedades de pan que ofrece el Hotel Quito
en sus distintos puntos de Servicio (Restaurante, Banquetes) dentro de
las normas de calidad, de buen servicio a bajo costo.
.
Responsabilidades
Realiza los pedidos de compra de Alimentos, Bebidas y Suministros
que se requieren para la operación de la Cocina Techo, basándose en
los stocks que tiene se tienen en las distintas bodegas.
Elabora las Requisiciones para la operación de su área.
Supervisa la calidad de alimentos que ingresan a su área.
Supervisa los diferentes tipos de pan y postres que se sirven en el
buffet de desayuno y almuerzo
Auxilia al contador de costos en la elaboración de las recetas
estándar de alimentos.
Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios en la
Pastelería. Colabora con el Gerente de A&B y el Jefe de Costos en la
elaboración de menús
Interviene en la elaboración de menús para banquetes.
Se mantiene en constante comunicación con el Jefe de Costos para
conocer las variaciones del costo de la materia prima.
Autoriza transferencias departamentales (pastelería-bar, bar-
pastelería).
Analiza periódicamente los costos reales de la Pastelería.
Supervisa le ejecución de las políticas del hotel referentes al o a
calidad y presentación de los alimentos.
Asiste al Comité de A&B
Asiste a las reuniones de Buenas Prácticas alimentarias.
67
Proceso para Pastelería
Cuadro No.9 Proceso para Pastelería Propuesto
Verificación de peso, cantidad y calidad. De los productos
entregados por el Bodeguero.
Se almacena el producto según el Género.
Frutas y Verduras: Cámara Refrigerada
Víveres: Bodega de Víveres
Revisar Orden de Trabajo:
Buffet Restaurante Techo
Banquetes
Comedor de Personal
Realizar mise en place
Preparación de los alimentos en distintos centros de
producción
Restaurante Techo
Cocina Caliente
Cocina Fría
Controlar la calidad y presentación de los postres y pan.
Registrar los traspasos de entrega.
Recibe comunicación con el Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del Departamento de Costos.
Se ordena y verifica stock de productos.
Toma física con listado de productos con delegado de
Contabilidad.
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma física.
2Proceso de
Materia Prima
3
Toma de
inventarios
Físicos
N° ACTIVIDAD TAREA
1Ingreso de
mercadería
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
4.2.6 Chef Cocina Techo del Mundo
Descripción de Puesto: Chef Cocina Techo del Mundo
Se Reporta a: Director de Alimentos y Bebidas
68
Gráfico No. 19 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Cocina
Techo del Mundo
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Síntesis de Puesto
Responsable ante el Director de Alimentos y Bebidas del adecuado
funcionamiento de la Cocina del Restaurante Techo del Mundo, de la
preparación de alimentos dentro de las normas de calidad, de buen
servicio a bajo costo.
Sus funciones específicas son: Elabora las requisiciones tomando en
cuenta los siguientes aspectos: inventarios, resultados del conteo de
platillos vendidos, lista de huéspedes del día, forecats semanal y forecats
mensual o reservaciones para almuerzo y cena en el restaurante Techo
del Mundo.
GERENTE GENERAL
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
CHEF
TECHO DEL
MUNDO
JEFE DE COSTOS
69
Responsabilidades
Realiza los pedidos de compra de Alimentos, Bebidas y Suministros
que se requieren para la operación de la Cocina Techo, basándose en
los stocks que tiene se tienen en las distintas bodegas.
Supervisa la calidad de la materia prima (Alimentos y Bebidas) que
ingresan a la Cocina del Techo del Mundo.
Auxilia al Jefe de Costos en la elaboración de recetas estándar del
menú que se en maneja en la Cocina Techo del Mundo.
Auxilia al Jefe de Costos en la elaboración de las recetas estándar de
alimentos.
Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios en la
cocina. Colabora con el gerente de A&B y el Jefe de Costos en la
elaboración de menús
Interviene en la elaboración de menús para banquetes.
Se mantiene en constante comunicación con el Jefe de Costos para
conocer las variaciones del costo de la materia prima.
Autoriza transferencias departamentales (cocina – bar, bar –cocina).
Analiza periódicamente los costos reales de la Cocina Techo del
Mundo.
Supervisa le ejecución de las políticas del Hotel referentes al o a
calidad y presentación de los alimentos.
Asiste al Comité de A&B
Asiste a las reuniones de Buenas Prácticas alimentarias.
70
Cuadro No. 10 Proceso para Cocina Techo Del Mundo Propuesto
No. ACTIVIDAD TAREA
1
Pedido de
Mercadería
Solicita mediante orden de trabajo pedido de
Cárnicos a Cocina Principal (carnicería)
Se realiza requisición a Bodega Principal de materia
Prima
2
Ingreso de
Mercadería
Verificación de peso, cantidad y calidad de los
cárnicos entregados al Carnicero
Revisar formato de Traspasos Carnicería
Verificación de peso, cantidad y calidad de los
cárnicos entregados al Bodeguero
Se almacena el producto según el Género
Frutas y Verduras: Cámara Refrigeración
Carnes: Cámara de Congelación
Pescados y Mariscos: Cámara de Congelación
Carnes despacho: Cámara de Refrigeración
Pescados y Mariscos despacho: Cámara de
Refrigeración
Víveres: Bodega de Víveres
3
Proceso de
Materia
Prima
Revisar Orden de trabajo
Buffet Restaurante Techo del Mundo
Reservas Restaurante Techo del Mundo
Realizar mise en place
Pedidos de Carta (carta Gourmet restaurante, Carta
Snacks Room Service)
Revisar Ingreso de Comanda (Micros)
Se anuncia la Orden de Producción en la
Comanda a Cocina Caliente, Fría y postres
Preparación de los alimentos en distintos centros de
producción
Cocina Caliente
Cocina Fría
Postres
Controlar la calidad y presentación de los platos
Registrar los traspasos de entrega
71
4
Toma de
Inventarios
Recibe comunicación con el Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del departamento de
Costos
Se ordena y verifica stock de productos
Toma física con listado de productos con delegado de
Contabilidad
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma
física Fuente: Autor
Elaborado por: Autor
4.3 Área de Producción Bar Techo del Mundo
Jefe de Bares
Descripción de Puesto: Barman
Se Reporta a: Administrador del Restaurante Techo del
Mundo
Gráfico No. 20 Organigrama Estructural Propuesto, Barman Techo
del Mundo
Fuente: Hotel Quito Elaborado por: Autor
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
ADMINISTRADOR
DEL Restaurante
Techo del Mundo
BARMAN
JEFE DE COSTOS
72
Síntesis de Puesto
Es responsable de manejo y control de las bebidas y licores que se sirven
en el Restaurante Techo del Mundo. Maneja el Stock de Bebidas
adecuado. Asegura un servicio y atención eficiente, cortes y amable al
cliente.
Responsabilidades
Brinda un servicio efectivo, cortés y rápido a los clientes del Bar
Realiza las Requisiciones de Alimentos, Bebidas y Suministros que se
requieren para la operación del Bar, basándose en los stocks que
maneja de bodega del Bar.
Supervisa la calidad de las bebidas alcohólicas y no alcohólicas que
ingresan al Bar.
Auxilia al Jefe de Costos en la elaboración de recetas estándar de los
cocteles que maneja en el Bar.
Ayuda al Jefe Costos a realizar los controles de costos en el Bar.
Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios de
Bebidas.
Es responsable de controlar la manipulación de Bebidas Alcohólicas y
no alcohólicas.
Supervisar la correcta toma de pedidos, ingreso al sistema de
facturación y la correcta presentación de la facturación
Ser responsable de incentivar y promocionar ventas adicionales como
aperitivos, vinos, cafés y bajativos.
Es el responsable de mantener el control de higiene y limpieza del
área del Bar
Es responsable de realizar los Inventarios Diarios de Bebidas.
Elaborar y definir el manual de cristalería para los diferentes bebidas
73
Cuadro No. 11 Proceso para Bar Techo del Mundo Propuesto
Verificación calidad de los productos entregados por el
Bodeguero.
Se almacena el producto según el Género.
Licores: Bodega Licores
Vinos Tintos
Vinos Blancos: Refrigerador
Cervezas: Refrigerador
Gaseosas: Refrigerador
Víveres: Bodega de Víveres
Registro de ingreso en el kárdex manual de Bebidas
Revisar Orden de Trabajo:
Grupos Ingresos (Cóctel de Bienvenida)
Realizar mise en place
Preparación de Cócteles y despacho de Bebidas
Restaurante Techo del Mundo
Room Service
Controlar la calidad y presentación de las Bebidas
Registrar los traspasos de entrega.
Toma de Inventarios Fisicos Diarios.
Recibe comunicación con el Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del Departamento de Costos.
Se ordena y verifica stock de productos.
Toma física con listado de productos con delegado de
Contabilidad.
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma física.
2Proceso de
Materia Prima
3
Toma de
inventarios
Físicos
N° ACTIVIDAD TAREA
1Ingreso de
mercadería
Fuente: Hotel Quito Elaborado por: Autor
4.4 Departamento de Costos
4.4.1 Jefe de Costos
Descripción de Puesto: Jefe de Costos
Se Reporta a: Director Financiero/Director de A&B
74
Gráfico No. 21 Organigrama Estructural Propuesto, Jefe de Costos
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Síntesis de Puesto
Es responsable de supervisar y controlar los costos desde Compras a
Recepción de Mercaderías, Almacenaje y Despacho de los productos
requeridos por los diferentes centros de consumos, su procesamiento y
producción.
Es responsable de supervisar aquellos procesos de producción y del
análisis de operaciones de Hotel en función de eficiencia, rendimiento y
control internos de los sistemas Fidelio y Food & Beverage.
Responsabilidades
Investiga mercado de proveedores y productos aleatoriamente y
reporta a la Dirección de A&B, Dirección Financiera, y Dirección de
Apoyo.
GERENTE GENERAL
DIRECTOR
FINANCIERO
JEFE DE
COSTOS
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
75
Control de rotación de productos en la bodegas de los centros de
consumos (informe de ítems de movimiento 0)
Coordina de forma permanente con los departamentos involucrados,
el manejo de stocks máximos y mínimos, stocks de seguridad,
únicamente para Bodega de Alimentos y Bebidas.
Verifica todas recetas estándar de las áreas de producción del Hotel.
Porciones y desperdicios.
Costea y actualiza las recetas de todos los ambientes del Hotel
Controla y actualiza costo potencial de Alimentos y Bebidas.
Controla costo de comida de personal.
Audita y compara los precios de productos de alto costo.
Realiza la conciliación del Costo Mensual de Alimentos y de
Bebidas.
Determina los consumos de Suministros y Mantenimiento de todos los
departamentos del hotel mensualmente.
Sugiere los precios de venta de Alimentos y Bebidas al Director de
A&B.
Se encarga de la actualización de Información y precios de cartas y
festivales en el sistema de Punto venta Micros.
Controla las Ventas de Alimentos y Bebidas en el sistema Micros.
Realiza control de calidad en los ambientes de A&B e informa al
Director de Alimentos y Bebidas
Realiza ingeniarías de menú para cambio de precios y platos de la
carta e informa a la Dirección de A&B
Asiste al Comité de A&B
Asiste a las reuniones de Buenas Prácticas Alimentarias.
Asiste a las reuniones del Departamento Financiero
Seguimiento de las cuentas de registros de ventas en los Puntos de
Venta (Varios Comidas-Bebidas, vinos, cervezas, gaseosas, y
licores).
76
Cuadre, control, registro y facturación de los consumos de
funcionarios o empleados.
Coordina de forma permanente con los departamentos involucrados,
el manejo de stocks máximos y mínimos, stocks de seguridad,
únicamente para Bodega de Alimentos y Bebidas.
4.4.2 Asistente de Costos
Descripción de Puesto: Asistente de Costos
Se Reporta a: Jefe de Costos
Gráfico No. 22 Organigrama Estructural Propuesto, Asistente de
Costos
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
DIRECTOR
FINANCIERO
JEFE DE COSTOS
ASISTENTE DE
COSTOS
DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
77
Síntesis del Puesto
Es responsable de aquellos procesos referidos a control interno en el
Hotel, de acuerdo a la programación de control establecido por el Jefe de
Costos.
Responsabilidades
Revisar Las ventas generadas de Vales Funcionarios en el Sistema
Opera.
Factura Semanalmente los consumos Personales y Gastos Hotel.
Apoyo inventario mensual (inventario e ingreso en el sistema).
Toma de inventarios semanales de Bares.
Control diario de comidas vendidas y despachadas en el Comedor de
Empleados.
Control de los procesos de Banquetes
Controla diariamente los desayunos incluidos en tarifas de
Habitaciones.
Realiza test de carnicería
Controla la salida de platos relámpago de los platos a servir en los
restaurantes (pesos de materia prima).
Ingreso de platos en el sistema Micros.
Control de los sobrantes del Buffet.
Control de la bodega de frutas y verduras en busca de desperdicios.
Cualquier otra tarea referente al área contable que le asigne su jefe
inmediato.
78
Proceso de Departamento de Costos
Cuadro No.12 Proceso para Departamento de Costos Propuesto
No. ACTIVIDAD TAREA FRECUENCIA
1
Control de
Costos de
A&B
Costeo de Recetas estándar Diario
Carta Gourmet Techo
Carta Snacks
Menú Banquetes y Eventos
Menú Comedor Personal
Cuando sea
requerido
Control de precios actualizados Mensual
Creación de platos y ambientes
sistemas Micros
Sea requerido
Elaboración de Ingenierías de menú Mensual,
semestral,
anual
Control de Inventarios diarios en el
Bar
Semanal
Control sobrante Buffet del
Restaurante Techo del Mundo
Diario
Control de menú en Comedor de
personal
Diario
Control de Carnicería Semanal
2
Inventarios
Cronograma de Inventarios Mensual
Toma física de Inventarios Mensual
Cuadre de Inventarios Mensual
3 Cierre Cierre de Sistema Fidelio F&B Mensual
4
Costos y
Gastos
Conciliación del costo de alimentos y
bebidas/determinar los consumos de
suministros y Mantenimiento
Mensual
5
Control de
Ventas
Realizar Conteos de ventas de los
punto de venta Restaurante Techo de
mundo, Room Service, Banquetes, y
Bar La Playa
Semanal
Revisión de Alimentos incluidos en
paquetes de habitaciones.
Diario
Control y facturación de consumos de
funcionarios.
Diario
Fuente: Autor. Elaborado por: Autor
79
CAPÍTULO V: HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE COSTOS
5 Herramientas para el control de costos en el Área de Alimentos y bebidas.
5.1 Test de Rendimiento de Carnicería
El test de Carnicería es un procedimiento utilizado para calcular el costo de un
corte determinado, para su uso en un plato especifico del menú, ya que al
procesar o deshuesar ocurre una pérdida del insumo original por lo cual afecta
su costo real.
El Test de Carnicería Permite:
Determinar el costo real del corte de carne que deseamos obtener.
Obtener el costo y peso exacto de la porción a servir en cada plato.
Evidenciar la cantidad de merma y empaque por cada kilo de carne
procesada.
Determinar si el producto que estamos comprando a nuestro proveedor
es el más conveniente, comparando el producto habitual con el de
otros proveedores
Formato Test de carnicería
Gráfico No.23 Formato Test de Carnicería
Peso costo
Carnicero:
Precio Kg: Precio Total: Precio Real Kg:
Articulo: Fecha:
Peso Neto: Proveedor:
Valor Total
Porcion
Muesta Kg % Valor Kg
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor
80
5.2 Receta Estándar
La receta estándar es una herramienta utilizada para estandarizar los procesos
de preparación de alimentos y bebidas, consiste en detallar individualmente los
ingredientes necesarios para la preparación de un alimento especificando el
peso sea este en gramos o mililitros.
Pasos para realizar una Receta Estándar.
1. Nombre de la recta.
2. Porciones: en este espacio tendremos en cuenta el número de platos
que obtendremos de nuestra receta.
3. Receta número: se debe especificar el número que pertenece a esta
receta.
4. Área: es necesario identificar a que cocina pertenece esta receta.
5. Ingredientes: se detalla el nombre de cada producto a utilizar.
6. Cantidad requerida: se debe poner las cantidades precisas de cada
ingrediente en relación a la unidad de medida.
7. Unidad de Medida: es el mecanismo que hemos usado para referirnos
a cada ingrediente, partiendo de la cantidad, pueden ser unidades de
peso, volumen o unidades. Es recomendable usar la misma medida
para cada receta (Kilos con Litros y Gramos con Centímetros cúbicos)
evitar el uso de unidades como bolsas, atados, latas, botellas, etc.
81
5.2.1 Formato de Receta Estándar para Cocina
Gráfico No.24 Formato Receta Estándar Áreas de Producción
Unidad Cantidad Observaciones
RECETA ESTÁNDAR
Nombre Plato:
Receta No: Carta:
Tipo de Plato: Unidad:
Área: No Porciones:
Ingredientes
Foto del Plato
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Pasos para realizar una Receta Estándar.
1. Valor Unitario: este es el precio de cada ingrediente en una unidad de
medida determinada
2. Valor total: hace referencia al precio del producto teniendo en cuenta
las cantidades requeridas. Esto es igual al precio por unidad de
medida multiplicado por la cantidad requerida.
3. Costo de la materia prima: es la suma de los valores totales de todos
los productos.
82
4. Margen de error o variación. es el 10% del costo total de la materia
prima, este margen se utiliza para proteger los precios de los
productos de fluctuaciones en el mercado.
5. Costo total de la preparación: es la suma de costo total de materia
prima y el margen de error o variación.
6. Costos por porción: es el costo de una sola porción se obtiene
dividiendo el costo total de la preparación entre el número de
porciones de una receta
7. Porcentaje costo materia prima establecida: es el porcentaje que se
debe llevar la materia prima en el total de gastos, normalmente se usa
un porcentaje de 25% al 35%
8. Precio potencial de venta: es el valor en el cual se debe vender un
producto para obtener la utilidad que la gerencia ha propuesto. Para
obtener esta cantidad se divide el costo por porción entre el porcentaje
de materia prima establecido.
9. Precio real de venta: es el precio potencial de ventas más los
impuestos de ley 12% de IVA más el 10% de Servicio.
10. Porcentaje real de costo materia prima: es el porcentaje de materia
prima corregida a parte del precio real de venta, se obtiene dividiendo
el costo de una producción sobre el precio real.
5.2.2 Formato de Receta Estándar costeada
En el Hotel Quito todos los platos se deberán costear utilizando el sistema
Fidelio Food And Beverages.
83
Imagen No.01 Costeo Receta Estándar, Sistema Fidelio F&B
Fuente: Costeo Realizado Fidelio F&B Hotel Quito
5.2.3 Costo Potencial de la carta.
El costo potencial de la carta es una herramienta que nos permite saber el
costo promedio de todos los platos que constan en una determinada carta o
ambiente de alimentos y bebidas del Hotel, consiste en detallar
individualmente los costos de la receta estándar y dividirlos para su precio
de venta sin impuestos.
Esta herramienta se aplicara a todas las cartas que se utiliza los puntos de
ventas de alimentos y bebidas del Hotel Quito, los cuales son:
Carta Gourmet Restaurante Techo del Mundo,
Carta de Snacks,
Carta de vinos,
Carta del Club la Playa
Carta Festival Gastronómico
84
Cuadro No.13 Costo Potencial Carta
Platos Costo Valor Precio Venta Costo %
Variedad de Lechugas con Espárragos verdes al Grill y Trucha
Arco Iris $ 2,11 $ 7,13 29,59%
Aspic de Salmón con espárragos y Eneldo con Salsa de Pimiento
Morrón. $ 2,77 $ 7,78 35,60%
Ensalada de Espárragos y Tomates Cherry con Camarones
salteados al Ajillo. $ 1,75 $ 7,21 24,27%
Tostadas de Espárragos con Ostras gratinadas al Cava $ 1,76 $ 7,54 23,34%
Crema de espárragos con Mejillones New Zelanda $ 0,55 $ 6,39 8,61%
Pechuga de Pollo salteada con Espárragos y Hongo Portobello $ 2,33 $ 8,85 26,33%
Enrollado de Lomo Fino de Cerdo con Duxella de Espárragos y
Nueces $ 2,63 $ 9,67 27,20%
Medallones de Lomo Fino de Res sobre Muffis de Espárragos y
Salsa de Hongos $ 3,19 $ 10,57 30,18%
Risotto Cremoso de Azafrán con Espárragos y Mejillones Choritos. $ 2,39 $ 9,43 25,34%
Filete de Trucha a la Plancha servido sobre Espárragos $ 1,87 $ 8,93 20,94%
Lomo de Bacalao importado salado rebozado acompañado de
Espárragos. $ 5,04 $ 12,45 40,48%
Costo potencial Carta $ 26,39 $ 95,95 27,50%
Festival de Espárragos 2012
Fuente: Festival de Espárragos Hotel Quito 2012
Costo potencial de la carta del Festival de Espárragos 2012 es de 27.50%
El costo unitario:
UnitarioCostoUnitarioprecio
UnitarioproducciondeCostodeValor%
El costo Potencial Carta:
CartadePotencialCostoVentadepreciodeSumaTotal
CartaladeproddeCostodevalordeSumaTotal%
.
85
5.3 Ingeniería de Menú
La Ingeniería de Menú es una técnica eficaz en la Industria de Alimentos y
Bebidas la cual se focaliza en el estudio del menú como principal herramienta
de ventas.
Se propone el método de la Ingeniería de Menú para maximizar los beneficios
y el aprovechamiento de los recursos disponibles, a la vez que elimina la
subjetividad al momento de tomar decisiones respecto a los platos que se
incluyen en el mismo.
La Ingeniería de Menú permite:
Establecer claros parámetros de acuerdo al desempeño del plato en
relación a los otros platos de la carta
Mejorar la disposición de los platos ofrecidos
Llegar a soluciones concretas sobre cómo proceder al momento de
fijar precios.
Se comienza repasando y ejercitando conceptos claves, tales como ganancia
bruta, costos y porcentajes, para luego definir explícitamente los parámetros de
rentabilidad y popularidad del método y las categorías que el mismo propone.
La Ingeniería de Menú evalúa en términos de marketing- las preferencias de
los clientes y el margen de ganancia que los platos generan cada vez que se
venden.
Una vez que se detallan las ventajas de utilizar la Ingeniería de Menú, se
establecen soluciones precisas y mejoras para cada categoría de plato.
La técnica está indefectiblemente ligada a la metodología necesaria para
implementar cambios en cuanto al armado de las recetas y de los platos, al
diseño de la carta, a las consideraciones de precios y a la estandarización de
procedimientos.
86
La Ingeniería de Menú se utiliza para establecer la performance de cada plato
respecto al resto de los platos del menú, a fin de determinar si aquellos más
rentables son los que más se venden. No es suficiente con considerar cada
plato del menú por separado, para evaluarlos debe comparárselos con los
otros platos dentro del menú.
La Ingeniería de Menú no admite comparación con estándares prestablecidos
o parámetros ajenos a la propia operación: El análisis se efectúa de puertas
hacia adentro. De esta manera se estipula qué tan “buena” es la venta de un
plato para el nuestro establecimiento, en términos de popularidad y
rentabilidad.
Esto posibilita la posterior clasificación de cada plato de acuerdo a una matriz
propuesta por la técnica:
Definición:
Estrellas: Platos populares y rentables.
Herraduras: Platos populares y poco rentables.
Rompecabezas: Platos rentables y poco populares.
Perros: Platos poco populares y poco rentables.
Fuente: Costos Patricio Miño UTE 2006
Esta categorización permite utilizar los resultados de la evaluación para
mejorar la posición de los platos dentro del menú.
Cabe recordar en este punto que lo que hace rentable a un plato no es su
costo, sino su margen de ganancia o ganancia bruta.
Pasos para realizar la Ingeniería de Menú
Recolección de Datos
87
El marco de tiempo de la recolección de datos, es una de las decisiones
específicas que los encargados del proyecto deberán tener en cuenta antes de
comenzar el análisis.
Costos de los platos
Es necesario tener el costo de producción de materia prima de cada plato.
Definir la Rentabilidad
La base para medir el grado de rentabilidad de cada plato es la Ganancia Bruta
Promedio. Un margen de contribución o ganancia bruta altos es igual o mayor
al promedio de todos los platos vendidos. Este promedio se calcula muy
fácilmente con la información disponible del establecimiento por cada turno.
La ganancia total bruta se determina sustrayendo los costos totales de las
materias primas de las ventas dentro del periodo de estudio. Finalmente se
calcula la ganancia bruta promedio dividiendo la ganancia bruta total por la
cantidad de platos vendidos durante el marco de tiempo.
Fuente: Costos Patricio Miño UTE 2006
Con esta información se puede calcular si cada plato es rentable o no,
comparándolo con el promedio. Un plato rentable es aquel que su ganancia
bruta individual es igual o mayor a la del promedio de todos los platos.
Ganancia Bruta individual MAYOR O IGUAL Ganancia Bruta Promedio
RENTABILIDAD ALTA
88
Ganancia Bruta individual MENOR O IGUAL Ganancia Bruta Promedio
RENTABILIDAD BAJA
Definir Popularidad
Con la finalidad de su estudio se estima que todos los platos son igual de
populares es decir que cada plato contribuye de la misma manera al 100% de
las venta.
Esto se calcula dividiendo el 100% de las ventas totales por el número de
platos que figuran en el menú. A este porcentaje asignando equivalentemente
a cada plato respecto a las ventas totales se lo conoce como MIX IDEAL.
La base para medir el grado de popularidad e lo llama índice de popularidad.
La ingeniería de menú define la popularidad determinando un índice a partir el
cual se pueden comparar ciertos valores reales, esto se logra multiplicando el
porcentaje que se espera de la venta de cada plato o su Mix Ideal por 70%.
Entonces se debe analizar las ventas de cada plato en un periodo determinado
y como contribuyen estas realmente al total de las ventas, para determinar así
el “Mix Real”
Con esta información se puede calcular si cada plato es popular o no,
comparándolo con el índice de popularidad: un plato popular es aquel el que su
“Mix Real” es mayor o igual al índice de popularidad.
Cronograma de Ingeniería de Menú
89
Cuadro No.14 Cronograma Anual Ingeniería de Menú
Detalle Frecuencia
Carta Gourmet Restaurante Techo del Mundo Semestral
Carta Snacks Semestral
Festivales Gastronómicos Mensual
Carta Bar la Playa Semestral
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Formato de Ingeniería de Menú
Cuadro No.15 Formato Ingeniería de Menú Entradas
NOMBRE UNID % COSTO P.VENTAContribu
cion
COSTO
TOTAL
VENTA
TOTAL
CONT.TO
TALCONT. # VEND CLASIFICACIÓN
1
Mix Lechugas, Espárragos y
trucha Arco Iris 19 29,69 2,11 7,13 5,02 40,09 135,47 95,38 BAJO ALTOHERRADURA
2
Aspic de Salmón con
espárragos 7 10,94 2,77 7,78 5,01 19,39 54,46 35,07 BAJO BAJOPERRO
3
Ensalada de Espárragos con
Tomates Cherry y Camaron 24 37,50 1,75 7,21 5,46 42,00 173,04 131,04 ALTO ALTOESTRELLA
4
Tostadas de Espárragos con
Ostras gratinadas al Cava 14 21,88 1,76 7,54 5,78 24,64 105,56 80,92 ALTO ALTOESTRELLA
64 100,00 126,12 468,53 342,41
26,92 17,50 5,35
COSTOventa.
Prom.
Cont.
Prom.
CATEGORÍAS
INGENIERÍA DE MENÚ
FECHA
CATEGORIA
FESTIVAL DE ESPÁRRAGOS 12
01 AL 24 DE FEBRERO 2012
Entradas
Fuente: Ingeniería de Menú Entradas Festival de Espárragos 2012
Hotel Quito
90
Cuadro No.16 Formato Ingeniería de Menú Platos Fuertes
NOMBRE UNID % COSTO P.VENTAContrib
ucion
COSTO
TOTAL
VENTA
TOTAL
CONT.
TOTALCONT
#
VENDCLASIFICACIÓN
1Pechuga de Pollo con
Espárragos y Hongos 51 22,27 2,33 8,85 6,52 118,83 451,35 332,52 BAJO ALTOHERRADURA
2Enrollado de Lomo Fino de
Cerdo con Espárragos 29 12,66 2,63 9,67 7,04 76,27 280,43 204,16 ALTO ALTOESTRELLA
3
Medallones de Lomo Fino de
Res sobre Muffis de
Espárragos 52 22,71 3,19 10,57 7,38 165,88 549,64 383,76 ALTO ALTO
ESTRELLA
4Risotto de Azafrán,
Espárragos y Mejillones 49 21,40 2,39 9,43 7,04 117,11 462,07 344,96 ALTO ALTOESTRELLA
5
Filete de Trucha a la Plancha
servido sobre Espárragos 40 17,47 1,87 8,93 7,06 74,80 357,2 282,4 ALTO ALTOESTRELLA
6
Lomo de Bacalao importado
salado rebozado acompañado
de Espárragos. 8 3,49 5,04 12,45 7,41 40,32 99,6 59,28 ALTO BAJO
ROMPECABEZA
229 100,00 593,21 2.200,29 1.607,08
26,96 11,67 7,02
COSTOventa.
Prom.
Cont.
Prom.
CATEGORIA PLATOS FUERTES CATEGORÍAS
INGENIERÍA DE MENÚ
FESTIVAL DE ESPÁRRAGOS 12
FECHA 01 AL 24 DE FEBRERO 2012
Fuente: Ingeniería de Menú Platos Fuertes Festival de Espárragos 2012
Hotel Quito
Definición de Categorías
Platos Estrellas: Alta Popularidad y Alta Rentabilidad
Las estrellas son platos con alta ganancia bruta y mucha popularidad. El mejor
consejo para proceder con las estrellas es el siguiente:
Ser inflexible en las especificaciones del plato; jamás alterar la calidad
de un plato estrella.
Ubicar siempre en la parte más visible de la carta.
Las estrellas representan aquellos platos que el establecimiento de alimentos y
bebidas desea vender. Por lo tanto, la existencia de estos platos debe ser clara
para los clientes. Chequear que el precio sea inelástico. Tal vez el plato estrella
91
sea popular porque representa mucho valor para el cliente. O tal vez, esta
estrella no esté disponible en ningún otro restaurante.
Estas pueden ser las dos instancias en las que el precio puede incrementarse
sin una consiguiente disminución es su popularidad.
Herradura: Alta Popularidad y Baja Rentabilidad
Los clientes gustan de estos platos pero lamentablemente los platos con esta
denominación no contribuyen equitativamente a la ganancia bruta general.
A continuación se detallan diferentes estrategias para implementar con
respecto a los platos con denominación de Herradura:
Aumentar cuidadosamente el precio. Tal vez el platillo sea popular porque
representa valor para los clientes. Si los precios se pueden incrementar, el
plato seguiría representando valor y siendo popular y a su vez generaría un
margen de contribución mayor. Esta alternativa es efectiva cuando el ítem es
especial y exclusivo del establecimiento y cuando no se puede obtener en otro
restaurante
Chequear la in elasticidad de la demanda. Si no existe fuerte resistencia al
aumento de precio, puede ser útil complementar este aumento con otras
estrategias tales como un nuevo diseño en la presentación del plato nuevo o su
reposicionamiento dentro del menú. Estas estrategias se utilizan para
mantener o incrementar la popularidad del plato a la vez que generan más
ganancia. Los precios deben aumentarse por etapas en lugar de aumentarse
de golpe.
Reubicar el plato dentro de la carta con perfil más bajo. Algunas áreas
representan mejor ubicación que otras dependiendo del diseño del menú
(díptico, tríptico). Un plato herradura puede ser reubicado en una zona menos
92
atractiva dentro del menú. Su popularidad permitirá al cliente encontrarlo en
caso que lo busque. De esta manera otros clientes centrarán su atención en
los platos más rentables que el establecimiento desea vender ubicados en las
mejores posiciones dentro de la carta.
Combinar con productos de menor costo.
El margen de contribución de un plato Herradura puede incrementarse si se
reduce el costo en las guarniciones que acompañan al ingrediente principal.
Desviar la demanda hacia otros platos más rentables.
La Ingeniería de Menú permite al gerente determinar cuales son los mejores
platos para vender: Aquellos cuya ganancia bruta es alta y que gozan de gran
popularidad.
Chequear que el plato no involucre demasiada mano de obra. El gerente de
alimentos y bebidas debería saber si el plato involucra un monto significativo
de mano de obra directa en su elaboración. Si un plato Herradura con un bajo
margen de contribución no implica mano de obra especializada en su
producción, el gerente estará en condiciones de justificar la poca ganancia, ya
que no requerirá un gran desembolso para compensar los costos de mano de
obra.
Reducir cuidadosamente la porción. Si el tamaño de la porción se reduce,
también se reduce el costo del producto y se maximiza la ganancia. Esta
alternativa -sin embargo- debe ser evaluada cuidadosamente, ya que la
percepción de valor por parte del cliente también disminuirá si se reduce el
tamaño de la porción.
Rompecabezas: Alta Popularidad y Alta Rentabilidad
93
Los rompecabezas son platos altos en ganancia bruta pero pobres en
popularidad: Debido a su rentabilidad representan aquellos platos que los
gerentes de Alimentos y Bebidas desean vender, el desafío es encontrar la
manera de incrementar la cantidad de clientes que soliciten los ya
mencionados platos.
A continuación se ofrecen algunas alternativas:
1. Desviar la demanda hacia estos platos. Por ejemplo, reposicionarlos en
sectores más visibles de la carta; cambiarles el nombre; utilizar técnicas
de venta sugestiva; desarrollar campañas de publicidad; destacar los
platos en pizarras en la entrada del restaurante, y otras estrategias para
incrementar la popularidad del platillo.
2. Considerar reducir el precio de venta. Tal vez la baja popularidad del
rompecabezas se deba a que no representa valor para el cliente. Si
este fuera el caso, se podría considerar reducir el precio de venta
mientras que su margen de contribución continúe por encima de la
ganancia bruta promedio. Esta estrategia puede llevar a incrementar la
popularidad, ya que generalmente un precio más bajo representa mayor
valor para el consumidor. Siempre es importante comunicar los cambios
al cliente.
3. Agregar valor al plato. Por ejemplo, ofrecer una porción más grande,
agregar acompañamientos o guarniciones más costosos o utilizar
ingredientes de mejor calidad, son técnicas para incrementar la
percepción de valor por parte del cliente. De esta manera se puede
incrementar la popularidad del ítem, cuidando que el margen de
contribución siga siendo mayor que el promedio general. Nuevamente
es importante comunicar los cambios al cliente.
94
Perros: Baja Popularidad y Baja Rentabilidad
Los perros son los primeros candidatos para ser sacados del menú, ya que no
contribuyen equitativamente con su parte a la ganancia bruta general y además
no son populares. Se podría intentar aumentar el precio de venta, ya que de
esta manera al menos generarían un margen de contribución superior. Si un
perro involucra altos costos de mano de obra directa, no permite el uso
inteligente de los restos de ingredientes o es muy perecedero, las razones para
eliminarlo del menú se vuelven más obvias.
Los perros ofrecen una excelente oportunidad para innovar el menú con
nuevos platos. Dejan lugar en la carta para incorporar artículos de temporada,
permitiendo introducir platos nuevos cuando los ingredientes abundan y se
consiguen baratos.
Desviar la Demanda: Reposicionar en la carta, renombrar el plato, usar
técnicas de venta sugestiva, desarrollar campañas publicitarias, aplicar
“merchandising interno”,
Valor Agregado: Agrandar porción, agregar guarniciones más caras, utilizar
mejores ingredientes.
Hasta qué punto la demanda responde a un cambio en el precio de venta
5.4 Sistema de control de Inventarios Diarios por Método ABC
Como su nombre lo indica este método consiste en establecer categorías (A,
B y C) de ítems a inventariar en función al valor total de compra o costo.
En la categoría A, estarán aquellos productos que en conjunto representan
alrededor del 80% del valor total del inventario. En la categoría B estarán los
95
que representan aproximadamente el 15% del valor total del inventario y en la
C los que representan un 5% del total solamente.
La idea de categorizar es determinar hasta donde queremos llegar con nuestro
Inventario, teniendo presente la relación costo – beneficio.
El inventario por Método A, B, C no solamente tiene por objetivo, categorizar
los ítems del inventario por su valor, sino además tiene como finalidad
establecer un cronograma de controles acordes a cada categoría.
Los A deberían inventariarse diariamente por turno, en forma aleatoria o total
de acuerdo al nivel de control deseado.
Los B, deberíamos estar inventariando semanal o quincenalmente (total o
aleatoria). Los C, en forma mensual cuando tomamos el Inventario General.
5.4.1. Toma de información
Es necesario tener los datos de las requisiciones de materia prima de cada
departamento, para poder obtener los datos de los ítems que más se
compran mensualmente.
5.4.2. Toma Física de inventario
El personal a cargo de cada área deberá llenar los formatos de inventario
diario al finalizar cada turno de trabajo.
96
Cuadro No.17 Formato Inventario Diario Bar Techo del Mundo
FECHA :
Ítems Unidad Físico
Cerveza Club Verde Bot 350cc
Cerveza Pilsener Bot 350cc
Espumante Concha y Toro Brut Bot 750cc
Te Snapple Limón Bot 500cc
VT Santa Julia Malbec Bot 750cc
VT Santa Julia Cabernet Sauvignon Bot 750cc
VT Apero Joven Malbec Bot 750cc
VB Santa Julia Sauvignon Blanc Bot 750cc
Whisky Johnnie Rojo Bot 750cc
Whisky Johnnie Negro Bot 750cc
BAR TECHO DEL MUNDO
INVENTARIO DIARIO
HORA:
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
Cuadro No.18 Formato Inventario Diario Cocina Principal- Techo
FECHA :
Ítems Unidad Físico
Café Tostado y Molido Kilo
Camarón Pelado Kilo
Langostino Talla 5 Kilo
Pescado Salmon Filete Kilo
Pollo Pechuga Kilo
Pollo Piernas y Muslos Kilo
Res Bife de Chorizo Uruguayo Kilo
Res lomo Falda Kilo
Res lomo Fino Kilo
Tocino Kilo
BAR TECHO DEL MUNDO
INVENTARIO DIARIO
Chef Responsable Firma
HORA:
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
97
5.5 Costo Comedor de Personal
Es necesario establecer el costo real de la alimentación de todos los
colaboradores del Hotel Quito.
El Hotel Quito ofrece a sus colaboradores alimentación en el comedor de
personal que atiende en el horario de:
Desayuno de 06:00 a 07:00,
Almuerzo de 11:45 a 13:15
Merienda de 18:30 a 19:30
Cena de 00:00 a 00:30
El Jefe de Costos conjuntamente con el Médico Supervisor BPM son los
encargados de crear un menú diario nutritivo y equilibrado para el Comedor de
Personal, dicho menú será entregado al Chef de la Cocina Principal, el mismo
será el encargado de hacer cumplir con el ya mencionado menú.
Para mantener un control y saber el costo de la alimentación de personal se
deberá de manejar un Traspaso de Alimentación de Personal.
El formato de Comedor de personal es una herramienta que detalla
diariamente los ingredientes necesarios para la preparación de los alimentos
servidos al personal del Hotel Quito que labora en los diferentes turnos.
Especificando el peso sea este en gramos o mililitros.
Pasos para realizar el Formato Diario de Comedor de Personal.
1. Fecha
2. Porciones: en este espacio se especifica el número de porciones que se
va a preparar.
3. Menú: se debe especificar el menú que se va a servir por separando
detallando desayuno, almuerzo, merienda, y cena.
98
4. Ingredientes: se detalla el nombre de cada producto a utilizar.
5. Cantidad requerida: se debe poner las cantidades precisas de cada
ingrediente en relación a la unidad de medida.
6. Unidad de Medida: es el mecanismo que hemos usado para referirnos a
cada ingrediente, partiendo de la cantidad, pueden ser unidades de peso,
volumen o unidades. Es recomendable usar la misma medida para cada
receta (Kilos con Litros y Gramos con Centímetros cúbicos) evitar el uso
de unidades como bolsas, atados, latas, botellas, etc.
El personal encargado de preparar el menú para el comedor de personal
deberá tomar en cuenta los siguientes pasos y llenarlos en el formato de
traspaso para el comedor de personal.
Cuadro No. 19 Formato Traspaso Comedor de Personal
Traspaso Comedor de Personal
Fecha:
Menú:……………
Detalle:
No PAX:
Ítems Unidad Cantidad Observaciones
Elaborado Por Recibe
------------------------ ---------------------------
Fuente: Autor Elaborado por: Autor
99
El personal de Costos valorar diariamente los traspasos del comedor de
personal, al último precio de compra que registra el sistema Fidelio Food and
Beverages.
Modelo de valoración de Traspasos para alimentación de personal.
Traspaso valorado día 2 de Marzo del 2012
Menú
Desayuno: Café con Leche, huevos duros, bananos, pan.
Almuerzo / Merienda: Choclo con queso, Seco de chivo, Jugo de piña, Melón.
Cena: Estofado de pollo, Jugo de guanábana.
Fuente: Hotel Quito- Costos Comedor Personal 02 marzo 2012
Cuadro No. 20 Formato Traspaso de Comedor de Personal
Valorado
Desayuno No Pax 30 Pax
Item Unidad Cantidad Valor Unitario Valor total
Leche Litros 13 0,66 8,58
Café Tostado y Molido Kilo 0,5 7,47 3,74
Bananos Kilo 4 0,82 3,28
Pulpa de Guanabana Kilo 3 1,97 5,91
Azucar Kilo 2 0,90 1,80
Huevos Unidades 30 0,10 3,00
Fuente: Hotel Quito- Costos Comedor Personal 02 marzo 2012 Elaborado Por: Autor
100
Almuerzo y Merienda No Pax 200
Item Unidad Cantidad Valor Unitario Valor total
Cebolla Paiteña kilo 2,5 1,02 2,55
Pimiento Verde kilo 1,5 0,75 1,13
Tomate Riñon kilo 3,1 0,88 2,73
Ajo kilo 0,18 4,00 0,72
Culantro kilo 0,78 1,00 0,78
Lechuga Comun kilo 7 0,55 3,85
Aguacate Kilo kilo 18 1,80 32,40
Melon kilo 2,3 1,89 4,35
Queso Blanco 500gr Unidad 20 2,57 51,40
Pulpa de Naranjilla kilo 14 1,55 21,70
Pulpa de Piña kilo 1 1,14 1,14
Pasta de Tomate kilo 1 7,31 7,31
Aji kilo 0,8 0,80 0,64
Mani Fundas 500g Unidad 0,8 2,50 2,00
Arroz kilo 15 0,89 13,35
Sal kilo 1 0,61 0,61
Comino kilo 0,12 4,50 0,54
Oregano Seco kilo 0,12 6,50 0,78
Azucar kilo 5 0,90 4,50
Choclo Entero kilo 100 0,60 60,00
Borrego Pierna C/H kilo 29,8 6,60 196,68
Borrego Carne kilo 9,5 9,50 90,25
Salsa de Tomate kilo 1 6,01 6,01
Total 505,41
Fuente: Hotel Quito- Costos Comedor Personal 02 marzo 2012 Elaborado Por: Autor
101
Cena No. Pax 14
Item Unidad Cantidad V. Unitario V. total
Pollo Piernas muslos kilo 5,00 2,75 13,75
Arroz kilo 3,00 0,89 2,67
Sal kilo 0,30 0,61 0,18
Comino kilo 0,20 4,50 0,90
Aguacate Kilo kilo 1,50 1,80 2,70
Cebolla Paiteña kilo 1,00 1,02 1,02
Tomate Riñon kilo 0,35 0,88 0,31
Pulpa de Guanabana kilo 2,00 1,97 3,94
Azucar kilo 0,30 0,90 0,27
Vb Clos de Pirque carton Litro 0,30 4,04 1,21
Total 26,95
Fuente: Hotel Quito- Costos Comedor Personal 02 marzo 2012 Elaborado Por: Autor
Conciliación de traspaso valorado
Procedemos a detallar el subtotal generado de desayuno, almuerzo, y cena.
Una vez que se ha obtenido el subtotal se debe calcular el 5% de margen de
error. La suma de los 2 valores generan el total de alimentos consumidos por
el comedor de personal del día 2 marzo 2012.
Cuadro No.21 Detalle diario Valorado del Comedor de Personal
DETALLE VALOR
Desayuno 26,31
Almuerzo 505,41
Cena 26,95
Total 558,67
Fuente, Cargos reales de la alimentación de empleados 02 Marzo 2012
102
Valoración Mensual
Tomando en cuenta el modelo de valoración diaria, se procede a valorar
todos los días del mes con la finalidad de determinar el costo real de la
alimentación del comedor de Personal.
Para determinar el consumo por área se debe conocer la nómina
mensual con la que trabaja el Hotel Quito
Llevar con control del personal extra que come en el comedor de
Personal del Hotel Quito
Para obtener el valor de alimentación de personal por departamento se
debe de dividir el valor total de alimentación para el numero de nómina
más comensales extra
5.6 Consumos Internos y Atenciones
Todas las atenciones, invitaciones a clientes o huéspedes Vip así como los
consumos de funcionarios en los distintos centros de consumo del Hotel Quito
deberán ser valorados a valor de costo como Vales Funcionarios.
El control de Vales Funcionarios está a cargo del departamento de Costos, en
donde se determina el correcto manejo de los mismos.
103
Proceso Vales Funcionarios
Cuadro No.22 Proceso control Vales Funcionarios.
Funcionario realiza Consumo en Restaurante Techo del
Mundo, Room Service, Eventos.Cajero procede a cerrar la cuenta
Forma de pago: Vale Funcionario
A nombre del Funcionario que realiza el consumo El Ejecutivo debe detallar el tipo de Consumo que
pertenece:
· Invitacion
· Cortesia
· Funcionario
· Personal
· Guardia
El Ejecutivo firma el Vale Funcionario
Revisa diariamnete los cosumos de Vales Funcionarios
determinando el tipo de consumo
Consumos a Cargo del Hotel
· Cortesias
· Invitaciones VIP
· Atenciones para Habitaciones
· Consumos Funcionarios
· Consumos Personales
Se procede a Facturar Semanalmente los Consumos
Vales Funcionarios según la forma de pago corresponda
· Gastos Hotel
· Cuentas por Cobrar Empleados
2Control de
Costos
3 Facturacion
N° ACTIVIDAD TAREA
1 Registro
Fuente: Autor Elaborado Por: Autor
Las invitaciones con cargo al Hotel únicamente las podrán realizar los
Directores de Área, podrán invitar hasta dos personas cada vez. Son los únicos
autorizados a consumir razonablemente bebidas alcohólicas, y solamente
cuando se encuentren con invitados o en actividades de relaciones públicas
con huéspedes o clientes.
Las cortesías (comidas no completas) con cargo al hotel las podrán realizar los
Directores de Área, Personal que realiza Guardias Ejecutivas, Administrador
104
del Restaurante Techo del Mundo (en su ausencia el Capitán de Turno), la
coordinadora de Banquetes, el Chef de la Cocina Principal, Chef de la Cocina
Techo del Mundo, Jefe de Recepción y Jefe de Reservas.
Los Consumos Funcionarios con cargo al Hotel lo podrán realizar los
Directores de Área y personal que realiza Guardias Ejecutivas durante la
jornada de trabajo, otros funcionarios con autorización del Director de Área
respectivo.
Para Consumos Personales se aplicara la Política de Descuentos en
Consumos a Empleados.22
Los Vales Funcionarios son facturados al Costo, como consumos internos a
cargo del Hotel Quito, según dictamina la Ley
22 Fuente: Política Vales Funcionarios Hotel Quito. Realizado Por: R. Ramia
105
CAPÍTULO VI: CONCILIACIÓN DE COSTOS
6 Conciliación de Costos de Alimentos y Bebidas
Para la conciliación de costos de alimentos y bebidas al finalizar el periodo
contable de cada mes se deberán realizar los siguientes pasos:
Inventario Físico
Valoración del Inventario Físico
Transferencias de Alimentos y Bebidas
Créditos al costo
Ventas de Alimentos y Bebidas
6.1. Inventario Físico
El proceso para toma del inventario físico en el Hotel Quito se realiza
utilizando listas impresas de todos los artículos que se encuentran en las
bodegas. Estas listas son extraídas del sistema Fidelio Food and Beverages
en base al kárdex que maneja dicho sistema.
Bodegas a Inventariar:
Bodega General
Cocina Principal
Cocina Techo del Mundo
Pastelería
Bar Techo del Mundo
Banquetes
Bar Piscina
El día de la toma de inventarios físicos no habrá recepción, ni despachos de
mercadería mientras estén en el inventario. Los departamentos a cargo de
106
las bodegas deben asegurarse de que la mercancía se encuentre bien
organizada.
El equipo de conteo debe ser formado e iniciado por un delegado de
Contabilidad y el encargado Bodega. El delegado de Contabilidad
supervisará todo el proceso.
En todas las hojas de control de inventario se asignarán un espacio tanto
para la firma del delegado de Contabilidad, como para el encargado de la
Bodega.
Para valorar los inventarios en el Hotel Quito utilizara el método de Promedio
Ponderado con este método lo que se necesita establecer es un precio
promedio, sumando los valores existentes en el inventario con los valores de
las nuevas compras, para luego dividirlo entre el número de unidades
existentes en el inventario incluyendo tanto los inicialmente existentes, como
los de la nueva compra.
6.2. Grupos y Subgrupos para registro de la materia prima
Para determinar los Costos de Alimentos y Bebidas reales en el Hotel Quito
se debe de clasificar en subgrupos los Alimentos y las Bebidas necesarios
para la operación, es indispensable detallar cada rubro para analizar los
costos reales de la operación.
En el Hotel Quito clasificaremos los alimentos de la siguiente manera.
Primer grupo Alimentos
Carnes:
Borrego
Cerdo
Res
Aves
Carnes Exóticas
107
Embutidos
Pescados y Mariscos:
Pescados
Mariscos
Frescos:
Frutas
Verduras
Lácteos y Huevos:
Lácteos
Huevos
Víveres:
Especies
Salsas
Pastas, Cereales, Galletas
Conservas
Enlatados
Frutas Secas
Mieles y Esencias
Solubles
Víveres
Pastelería
Productos Procesados
Productos Vegetarianos
Segundo grupo Bebidas
Alcohólicas
Licores:
Whisky
Coñac, Brandy
Ginebra
Ron
Vodka
Licores Claros
108
Cremas Extranjeras
Cremas Nacionales
Vermouth
Jerez, Oporto
Aperitivos
Vinos
Vinos Blancos
Vinos Tintos
Vinos Espumosos
Cerveza
Cerveza
No alcohólicas
Gaseosas
Gaseosa
Agua
Estos productos deben estar correctamente registrados desde su ingreso en
el sistema Fidelio Food and Beverages. En este sistema se generan las
entradas y salidas diarias de mercadería y nos permite generar la
clasificación correcta de los productos para proceder a evaluar los
inventarios.
Para valorar el inventario se toma el stock individual de cada artículo y se lo
multiplica por el precio promedio que corresponde al producto. Luego se
procede a sumar el total del cada grupo de inventario.
109
Cuadro No.23 Valoración por producto del Inventario Final,
Subgrupo Cerdo
Grupo Art. Precio
PromItem Unidad
Saldo
Cantidad
Saldo
Valor
Cerdo 77 9,38 Cerdo Chuleta ahumada Kilo 19,70 184,78
Cerdo 6 6,56 Cerdo Chuleta Kilo 18,32 120,18
Cerdo 302 10,00 Cerdo Chuleton Entero Kilo 12,90 129,00
Cerdo 2139 10,80 Cerdo Costilla BBQ Kilo 16,46 177,77
Cerdo 44 5,39 Cerdo Costillar Kilo 14,90 80,31
Cerdo 201 2,79 Cerdo Cuero Kilo 5,18 14,45
Cerdo 136 11,00 Cerdo Lechon Kilo 35,50 390,50
Cerdo 11 8,91 Cerdo lomo Falda Kilo 10,00 89,10
Cerdo 12 7,13 Cerdo lomo Fino Kilo 15,98 113,94
Cerdo 2907 11,91 Cerdo Pernil Kilo 17,18 204,57
Cerdo 672 6,83 Cerdo Pierna S/H Kilo 23,20 158,47
1.663,07Total CerdoFuente, Inventario Final Bodega General, Hotel Quito junio 2012
Elaborado por: Autor
Hacer un informe exacto de las cuentas de inventario y del costeo unitario es
esencial para poder determinar el costeo real de Alimentos y Bebidas.
Una valoración inadecuada lleva a cálculos inexactos de los Costos y de los
beneficios brutos y dado que el inventario final de un mes es el inventario
inicial del mes siguiente, cualquier error por arriba o por abajo repercutiría
igualmente en el cálculo del costo bruto de Alimentos y Bebidas y en el
beneficio bruto del mes siguiente.
El valor del inventario se puede determinar por recuento físico o por cifras del
inventario permanente, ampliadas con el dato del costeo unitario.
110
Cuadro No.24 Inventario Final Valorado por Grupo y Subgrupo
GrupoBodega
General
Cocina
Principal
Cocina
Techo
Bar
Techo Pastelería Banquetes
Bar
Playa Total
1 Borrego 245,90 447,82
1 Cerdo 1.663,07 1.044,98
1 Res 3.130,01 1.834,33
1 Aves 591,67 1.798,80
1 Carnes Exóticas 147,78 316,94
1 Embutidos 1.184,39 632,87 27,55
CARNES 6.962,82 6.075,74 27,55 - - - - 13.066,11
2 Pescados 2.261,27 1.432,80
2 Mariscos 2.470,37 891,72 54,60
PESCADOS Y MARISCOS 4.731,64 2.324,52 54,60 - - - - 7.110,76
3 Frutas - 821,77 239,38
3 Verduras 1.073,71 1,50
COMPRAS DIRECTAS - 1.895,48 - - 240,88 - - 2.136,36
4 Lácteos y Huevos 2.849,53 716,37 197,81 440,66
LACTEOS 2.849,53 716,37 197,81 - 440,66 - - 4.204,37
5 Especies 595,28 171,04 119,39 46,37
5 Salsas 362,17 131,61 116,83 20,70
5 Pastas y Cereales 704,66 219,51 37,84 15,02
5 Conservas 928,33 255,73 148,23 26,47 91,37
5 Enlatados 739,21 243,99 128,09 15,91
5 Frutos Secos 506,76 108,04 35,65 7,88 118,53
5 Mieles y Esencias 294,05 76,01 15,80 3,84 44,09
5 Solubles 1.632,92 237,79 0,78 17,94 103,86 122,50
5 Víveres 3.946,62 548,31 279,03 3,90 685,41
5 Pastelería 198,31 23,53 180,03
5 Productos Procesados - 1.557,56
5 Productos Vegetarianos - -
VIVERES 9.908,31 3.549,59 905,17 80,73 1.300,59 122,50 - 15.866,89
6 Whisky 5.012,20 13,63 511,68
6 Coñac y Brandi 992,90 14,26 7,15 100,41
6 Ginebra 649,15 - 100,66
6 Ron 241,66 14,00 57,97 6,94
6 Vodka 1.003,73 174,76
6 Licores Claros 1.696,21 12,29 12,67 474,75 17,40
6 Cremas Extranjeras 586,77 30,99 194,51 61,52
6 Cremas Nacionales 236,92 16,22 4,48 18,39 28,41
6 Vermouth 61,23 4,34
6 Jerez y Oporto 651,59 23,73 58,97 102,87
6 Aperitivos 725,66 - 29,40 129,81
6 Vinos Blancos 2.881,53 42,42 65,75 630,73 12,25
6 Vinos Tintos 3.759,29 44,51 1.764,04 20,21
6 Vinos Espumosos 902,54 5,78 124,99
6 Cerveza 274,59 100,24 3,40 26,80
6 Gaseosas 863,92 14,61 276,46 3,20 158,32 37,62
6 BEBIDAS 20.539,89 151,16 259,70 4.766,61 153,33 158,32 64,42 26.093,43
TOTAL 44.992,19 14.712,86 1.444,83 4.847,34 2.135,46 280,82 64,42 68.477,92
Fuente, Inventario Final Bodega General, Hotel Quito junio 2012 Elaborado por: Autor
111
6.3. Transferencia de Alimentos y Bebidas:
Entre los elementos para calcular el costo existe las transferencias entre los
centro de producción, es indispensable registrar las transferencia entre los
cocinas y bares, ya que permite sincerar los costo, porque en un momento
dado los bares necesitan alimentos para producir cocteles de la misma
manera la cocina o la panadería también requieren de bebidas para cocinar.
6.4. Créditos al Costo
Los créditos al costo son necesarios para poder calcular los Costos reales
de producción de Alimentos y Bebidas. Crédito al costo se llama por que no
produce ningún beneficio económico sin embargo es importante para la
producción, en el Hotel Quito los créditos al Costo son los siguientes:
Botellas de Agua en habitaciones, esta información se la obtiene de las
requisiciones mensuales que realiza el departamento de Ama de Llaves
Chocolates para habitaciones, esta información se la obtiene de las
requisiciones mensuales que realiza el departamento de Ama de Llaves
Chocolates para Clientes, esta información se la obtiene de las
requisiciones mensuales que realiza el departamento de Ventas
Jarras de jugo para huéspedes en Lobby esta información se la obtiene
en base a los traspasos diario de Jugos de la Cocina Principal
Botellas de agua para funcionaros en oficinas, esta información se
obtiene de las requisiciones mensuales que realizan todos los
departamentos
Productos de ingreso directo al costo, esta información se la obtiene en
base al reporte de Compras Directas que genera el departamento de
Compras. Contabilidad registra la compra directa y envía el archivo a
Costos.
112
6.5. Cálculo de Costo
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o
servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la
misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable un
estado confiable de la situación económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están
listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa
en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades
productivas.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los
sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el
corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus
balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de
resultados. Lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos
nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Inventario (final)
113
Inventario Inicial: representa el valor de las existencias de mercancías en la
fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el
control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método
especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo
contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por
Ganancias y Pérdidas directamente.
Compras: en esta cuenta se incluyen las mercancías compradas durante el
periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que
forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen
en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos,
Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance
general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Pérdidas o Costo de
Ventas.
Devoluciones en compra: se refiere a la cuenta que es creada con el fin de
reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por
cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de
mercancías no se abonará a la cuenta compras.
Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas
por la Empresa y que fueron compradas con este fin. Por otro lado también
tenemos Devoluciones en Venta, la cual está creada para reflejar las
devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.
El Inventario Actual o Final: se realiza al finalizar el periodo contable y
corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su
correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las
compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas
Brutas en Ventas de ese período.
114
Calculo de Costo de Alimentos
(=) Inventario Inicial
(+) Compras de Alimentos
(-) Consumos de Alimentos
(=) Inventario Final de Alimentos
Trasferencias de Alimentos
(+) Alimentos transferidos a promoción.
(+) Alimentos Transferidos a Bar.
(+) Alimentos Transferidos hacia Habitaciones.
(+) Alimentos Transferidos a Lavandería.
(+)Requisición de Alimentos para Funcionarios
(-) Bebidas Transferidas para Alimentos.
(-) Costo Directo Alimentos
(=) Consumo Neto Alimentos
Calculo de Costo de Bebidas
(=) Inventario Inicial
(+) Compras de Bebidas
(-) Consumos de Bebidas
(=) Inventario Final de Bebidas
Trasferencias de Bebidas
(+) Requisiciones de Bebidas para Funcionarios
(+) Bebidas Transferidas para Alimentos.
(+) Bebidas Transferidas para Habitaciones
(-) Costo Directo de Bebidas
(=) Costo Neto Bebidas
115
CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Mediante la implementación de Procesos y Controles de Costos de
Alimentos y Bebidas en los departamentos de Compras, Recepción de
Mercadería y Bodega el Hotel Quito ha aumentado la rotación de inventario.
Evitando el sobre stock en las bodegas de víveres.
Cuadro No. 25 Comparativo Rotación de Inventario
Periodo 2011 2012
Alimentos 1,8 2,1
Bebidas 0,3 0,9
Fuente: Hotel Quito- Rotación de Bodega Elaborado Por: Autor
Con la valoración diaria del comedor de personal mediante los traspasos
diarios se ha podido conocer el valor real de la Comida del Personal. El
44% más que el valor hipotético que se venía manejando anteriormente.
Cuadro No. 26 Comparativo Costo Comedor de personal por Pax
Comedor Personal Costo por Pax
Presupuesto Anterior 1,8
Valoración Real 2,6
Fuente: Hotel Quito- Costo Comedor Personal
Elaborado Por: Autor
Por medio del Test de Carnicería se ha podido establecer el valor real por
kilo de los distintos tipos de cárnicos que se manejan para la producción de
116
Alimentos en el Hotel Quito. Esta herramienta a su vez no ha permitido el
establecer la calidad de los cárnicos y de los distintos proveedores.
A través de la implementación en el correcto manejo de las Recetas
Estándar en la carta del Restaurante Techo del Mundo y en las diferentes
Cartas de los Festivales Gastronómicos que se realizan mensualmente en
el Hotel Quito. No solo que ha permitido la estandarización de los diferentes
platos, también se ha podido determinar los costó de producción de las
cartas
Cuadro No. 27 Costo Potencial de las Cartas del Hotel Quito
Carta Centro de Consumo Costo
Gourmet Restaurante Techo del Mundo 33,0%
Snacks Room Service/ Bar Playa 25,5%
Vinos Restaurante Techo del Mundo 37,2%
Licores Restaurante/Room Service/ Bar Playa 26,6%
Cervezas Restaurante/Room Service/ Bar Playa 22,5%
Gaseosas Restaurante/Room Service/ Bar Playa 18,4%
Fuente: Hotel Quito-Cartas y Menús Elaborado Por: Autor
Cuadro No. 28 Costo Potencial de las Cartas de Festivales
Gastronómicos del Hotel Quito
Festival Mes Costo Potencial
Carta
Espárragos Enero 27,5%
Risotto Marzo 26,6%
Carne de Cerdo Mayo 33,4%
Cortes de Carne junio 34,2%
Papa Andina Julio 29,0%
Fuente: Hotel Quito- Festivales Gastronómicos 2012
Elaborado Por: Autor
117
Mediante la implementación de las herramientas de en el Área de Alimentos
y Bebidas del Hotel Quito se ha podido bajar los costos mensuales en un
punto en comparación al año 2011, manteniendo los Costos al 33. %
Grafico No. 25 Relación Consumos vs Ventas periodo 2011
Fuente: Hotel Quito- Costos 2011 Elaborado Por: Autor
Grafico No. 26 Relación Consumos vs Ventas periodo Enero a
Julio 2012
Fuente: Hotel Quito- Costos 2012 Elaborado Por: Autor
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Grafico No. 27 Comparación Costos Alimentos 2011 y 2012.
Fuente: Hotel Quito- Costos 2012 Elaborado Por: Autor
Grafico No. 28 Comparación Costos Bebidas 2011 y 2012
Fuente: Hotel Quito- Costos 2012 Elaborado Por: Autor
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Recomendaciones
Para continuar con un mayor control en las áreas de producción de
Alimentos y Bebidas es necesario cubrir la bacante de Chef Ejecutivo. Con
la finalidad que las diferentes áreas de la cocina cuenten con un
administrador en producción de Alimentos y Bebidas.
Para generar un mayor control en el ingreso de mercaderías y
almacenamiento es necesario que se divida el Departamento de Bodega y
Recepción de Mercadería según lo planteado en esta Tesis.
Es necesario que la Dirección Financiera tome la jefatura directa del área
de Compras ya que es necesario llevar un mayor control de los precios,
revisión de las facturas y autorizaciones del SRI de todos los ingresos de
materia prima.
Es de suma importancia Costear es su totalidad los menús de Eventos y
Banquetes ya que en la actualidad no se ha podido cubrir con todos los
tipos de menús que se maneja en la ya mencionada área.
Es indispensable capacitar continuamente al personal que trabaja en las
áreas de producción del Hotel Quito, sobre la importancia de los Costos de
Alimentos y Bebidas, optimización de los recursos, manejo de receta
estándar, tipos de merma.
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Presupuesto
Cuadro No. 29 Presupuesto anual para herramientas de control de Costos
Detalle Unidad CantidadValor
Unitario
Valor
TotalFormato de Traspaso Diario entre
Bodegas Block 100 U 90,00 4,91 441,90
Tarjetas Kardex Unidad 1.200,00 0,10 120,00
Impreciones Formatos Unidad 2.000,00 0,02 40,00
Capacitacion Costos Unidad 4,00 100,00 400,00
Papel Continuo Reportes Recepcion
MercaderiaCaja 1000 U 12,00 10,28 123,36
Papel Continuo Copia Reportes
Bodega Caja 1000 U 12,00 13,90 166,80
Cinta Epson 15 A ReportesUnidad 9,00 4,50 40,50
TOTAL 1.332,56
121
BIBLIOGRAFÍA
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Costos. Mexico: McGRAW-HILL.
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Mexico: Thomson.
Tome, G. (2010). Taller Herramientas Para Disminuir Costos de Alimentos y
Bebidas. Argentina .
Youshimats, A. (2006). Control de Costos de Alimentos y Bebidas I. Mexico:
Trillas.
Rodríguez Vera, R. (2009) Costos aplicados a Hoteles y Restaurantes. Florida:
Valletta
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para la Gestión. España: Azandi
García Colín. (2007) Contabilidad de costos. México: Mc Graw-hill
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Ramia R, (2011) Política CONT No 11-Cargos en Vales Funcionarios
Ramia R, (2007) Política CONT No 07 –Valoración de Inventarios
Ramia R, (2011) Política GEN No 05- Guardias Ejecutivas
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Manejos de Bodegas, 2012
http://www.aplicacionesempresariales.com/kardex-que-es.html
Manejo de kardex en Bodega, 2012
http://www.inventario.us/activos/balances/inventario-fisico/
Tipos de Inventarios, 2012
http://www.poraqui.net/diccionario/index.
Glosario de turismo y Hostelería, 2011
http://www.wikipedia.org/
Terminología, 2012
123
ANEXOS
1. REGISTRO DE INGRESO, EGRESOS SALDOS Y PRECIOS DE
MATERIA PRIMA MEDIANTE EL SISTEMA FIDELIO FOOD AND
BEVERAGES.
1.1 Kardex Chorizo Parrillero. Sistema Fidelio Food and Beverages Hotel
Quito
Fuente, Kardex Fidelio F&B Bodega General, Hotel Quito Agosto 2012
124
1.2 Ingreso de mercadería Sistema Fidelio Food and Beverages
Se selecciona los ítems que han sido aprobados para el ingreso.
. Fuente, Ingresos Fidelio F&B Bodega General, Hotel Quito Septiembre 2012
125
1.3 Recepcionista de mercadería ingresa manualmente el número de
factura del Proveedor en el ingreso.
Fuente, Ingresos Fidelio F&B Bodega General, Hotel Quito Septiembre 2012
126
1.4 El sistema Fidelio F&B genera el número de ingreso.
Fuente, Ingresos Fidelio F&B Bodega General, Hotel Quito Septiembre 2012
127
1.5 Factura de Proveedor.
Fuente, Factura Proveedor del Hotel Quito Septiembre 2012
128
1.6 Requisicion Cocina Principal Sistema Fidelio F&B
Fuente, Fidelio F&B del Hotel Quito 2012
129
1.7 Formato para despacho de mercaderia
Fuente, Bodega Hotel Quito 2012
130
1.8 Requisicion descontada Cocina Principal Sistema Fidelio F&B
Fuente, Fidelio F&B del Hotel Quito 2012
131
2. SISTEMA PUNTO DE VENTA MICROS
2.1. Ingreso al sistema
Fuente: Hotel Quito
2.2. Selección de mesa por parte del mesero
Fuente: Hotel Quito
132
2.3. ingreso del pedido del cliente al sistema
Fuente: Hotel Quito
133
2.4. Comanda Electrónica y Factura Restaurante Techo del Mundo Sistema
Micros
Fuente: Hotel Quito
134
2.5. Comanda Electrónica y Transferencia de Consumo Sistema Micros
Fuente: Hotel Quito
135
2.6. Comanda Electrónica y Vale Funcionario Restaurante Techo del Mundo.
Sistema Micros
Fuente: Hotel Quito
136
3. GRAFICOS DE INFRAESTRUCTURA DEL HOTEL QUITO
3.1. Imagen de construccion del Hotel Quito
Fuente: Hotel Quito 1965
Fuente: Hotel Quito 1965
3.2. Imagen Hotel Quito Terminado
Fuente: Archivo Banco Centrar del Ecuador 1965
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3.3. Vista Aerea Hotel Quito
Fuente: Jaime Guerra 2003
Fuente: Jaime Guerra 2003
3.4. Grafico Hotel Quito
Fuente: Archivo Banco Centrar del Ecuador 1965
Fuente: Archivo Banco Centrar del Ecuador 1965
138
3.5. Lobby Hotel Quito
Fuente: Hotel Quito
3.6. Habitación numero 257 Hotel Quito
Fuente: Hotel Quito
3.7. Salón Pichincha Hotel Quito
139
Fuente: Hotel Quito
3.8. Salón Pichincha Montaje
Fuente: Hotel Quito
140
3.9. Jardín Posterior Hotel Quito
Fuente: Hotel Quito
3.10. Club La Playa Hotel Quito
Fuente: Hotel Quito