UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

PROCESOS

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING) PARA

LA EMPRESA NIKOS S.C., EN EL PERÍODO 2012

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

JARAMILLO PARRA DIANA MAGALI

DIRECTOR: ING. EDGAR TOAPANTA

Quito, Febrero 2013

© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2013

Reservados todos los derechos de reproducción

DECLARACIÓN

Yo Jaramillo Parra Diana Magali, declaro que el trabajo aquí descrito es de

mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o

calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de

Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional

vigente.

_________________________

Jaramillo Parra Diana Magali

C.I. 171552258-5

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “DISEÑO E

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

(LEAN MANUFACTURING) PARA LA EMPRESA NIKOS S.C., EN EL

PERÍODO 2012”, que, para aspirar al título de Ingeniera Industrial y de

Procesos fue desarrollado por Jaramillo Parra Diana Magali, bajo mi

dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple

con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación

artículos 18 y 25.

___________________

Ing. Edgar Toapanta

DIRECTOR DEL TRABAJO

C.I. 171570285-6

CARTA DE LA INSTITUCIÓN

DEDICATORIA

A Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud

para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mi madre Magali, quien con su ejemplo de mujer luchadora y fuerte ha

sembrado en mí el espíritu de la perseverancia y constancia de alcanzar mis

metas propuestas; por haberme apoyado en todo momento, por sus

consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser

una persona de bien, pero más que nada, por su amor.

A mi padre Henry, por sus consejos de un amigo, sus ocurrencias y su

inteligencia que me han permitido crecer con una visión más amplia y una

fortaleza interior que me ha servido en los momentos más difíciles para

poder seguir adelante.

A mi hermana Andrea por ser el ejemplo de una hermana mayor y de la cual

aprendí aciertos y de momentos difíciles.

A mis abuelitos Marina y Raúl por quererme, consentirme y apoyarme

siempre.

A mi tío Raúl por ser un angelito de Dios que me ha brindado lecciones de

superación, igualdad y amor.

A mi enamorado Luis, que durante estos años de carrera ha sabio apoyarme

para continuar y nunca renunciar, gracias por su amor incondicional y por su

ayuda en todo momento.

A Nikos S.C. por darme la oportunidad de profundizar mis conocimientos,

habilidades, destrezas, actitudes, valores personales y profesionales.

Diana Magali Jaramillo Parra

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas

para superar obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.

A mis padres por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi

educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo

perfectamente mantenido a través del tiempo.

Al Ing. Edgar Toapanta, director de tesis, por su valiosa guía y

asesoramiento a la realización de la misma.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial por abrirme sus puertas para

generar una cultura de investigación científica y tecnológica; y a sus

autoridades, personal docente y administrativo por su calidad humana y

profesional.

También agradezco al Señor Fausto Falcón y a su hijo Ing. Giovanni Falcón

por haber confiado en mí y por permitir la realización de esta tesis en su

empresa.

Diana Magali Jaramillo Parra

i

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN xv

ABSTRACT xvii

CAPÍTULO 1 1

1. INTRODUCCIÓN 1

1.1. PROBLEMA 2

1.2. JUSTIFICACIÓN 2

1.3. HIPOTÉSIS 3

1.4. OBJETIVOS 3

1.4.1. OBJETIVO GENERAL 3

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4

1.5. ALCANCE 4

1.6. METODOLOGÍA / TÉCNICAS 4

CAPÍTULO 2 6

2. MARCO TEÓRICO 6

2.1. LEAN MANUFACTURING 6

2.2. HISTORIA DE LEAN MANUFACTURING 7

2.3. OBJETIVOS DE LEAN MANUFACTURING 8

2.4. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN 9

2.5. OEE: INDICADOR CLAVE DE LA FILOSOFÍA LEAN 10

2.6. VALOR AGREGADO VS. NO-VALOR AGREGADO 12

2.7. LOS 7 DESPERDICIOS 13

2.8. MATRIZ DE HERRAMIENTAS DE PROCESOS ESBELTOS (LEAN)

15

2.9. LAS OCHO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING 17

2.9.1. LAS 5 “S” 17

ii

2.9.2. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN

(SMED) 19

2.9.3. MANTENIMIENTO TOTAL DE LA PRODUCCIÓN (TPM) 21

2.9.4. KANBAN 22

2.9.5. JUSTO A TIEMPO 24

2.9.6. A PRUEBA DE ERRORES (POKA YOKE) 25

2.9.7. CONTROL VISUAL 26

2.9.8. TRABAJO ESTANDARIZADO 27

2.10. LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD 28

CAPÍTULO 3 34

3. INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA 34

3.1. NIKOS S.C. 34

3.1.1. MISIÓN DE LA EMPRESA 36

3.1.2. VISIÓN DE LA EMPRESA 36

3.1.3. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA 36

3.1.4. VALORES CULTURALES DE LA EMPRESA 37

3.1.5. VALORES DE TRABAJO DE LA EMPRESA 37

3.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 38

3.1.7. UBICACIÓN DE LA EMPRESA 41

3.2. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA 42

3.3. RECURSOS DE PRODUCCIÓN DE NIKOS S.C. 44

3.3.1. EL RECURSO HUMANO EN LA PRODUCCIÓN 44

3.3.2. MAQUINARIA Y EQUIPOS 46

3.4. SISTEMA DE PRODUCCIÓN 53

3.5. SELECCIÓN DE LOS PRODUCTOS PARA EL ANÁLISIS 58

3.6. ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS SELECCIONADOS 59

3.6.1. NIVEL DE PRODUCCIÓN 60

3.6.2. INGRESOS POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN 60

3.6.3. PORCENTAJE DE PRODUCTOS NO CONFORMES 61

3.7. SELECCIÓN DEL PRODUCTO ESTRELLA 62

3.8. ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL JEAN CLÁSICO 65

iii

3.8.1. PARTES BÁSICAS QUE CONFORMAN EL PANTALÓN DE

CABALLERO CLÁSICO 68

3.9. MEDICIÓN DE INDICADORES ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN 68

3.9.1. PORCENTAJE ACTUAL DE VALOR AGREGADO EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS 69

3.9.2. RESUMEN DEL PORCENTAJE ACTUAL DE VALOR

AGREGADO EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 81

3.9.3. EVALUACIÓN INICIAL METODOLOGÍA 5 “S” EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS 81

3.9.4. EVALUACIÓN INICIAL DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) 85

3.9.5. CÁLCULO DE OEE ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN 86

3.10. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD 91

3.10.1. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

DE CALIDAD ENCONTRADOS 92

3.11. IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS 97

3.11.1. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS

DESPERDICIOS ENCONTRADOS 102

3.12. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA 106

CAPÍTULO 4 109

4. ESTRUCTURA BÁSICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA

DE MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING) EN

NIKOS S.C. 109

4.1. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

109

4.1.1. CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO SOBRE LA

MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING) 111

4.2. PRIMERA HERRAMIENTA LEAN: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 “S”

EN NIKOS S.C. 111

4.2.1. APLICACIÓN DE LA PRIMERA “S”: CLASIFICAR 112

iv

4.2.2. APLICACIÓN DE LA SEGUNDA “S”: ORDEN 116

4.2.3. APLICACIÓN DE LA TERCERA “S”: LIMPIEZA 120

4.2.4. APLICACIÓN DE LA CUARTA “S”: ESTANDARIZACIÓN 123

4.2.5. APLICACIÓN DE LA QUINTA “S”: DISCIPLINA 125

4.3. SEGUNDA HERRAMIENTA LEAN: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) 127

4.3.1. CODIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS 128

4.3.2. BITÁCORA DE MAQUINARIA 130

4.3.3. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

131

4.3.4. REGLAS DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL 134

4.4. TERCERA HERRAMIENTA LEAN: CONTROL VISUAL 136

4.5. MEDICIÓN DE INDICADORES DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA

ESBELTA 138

4.5.1. PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE

MANUFACTURA ESBELTA 139

4.5.2. EVALUACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL

NIVEL DE 5 “S” EN EL ÁREA PRODUCTIVA 156

4.5.3. EVALUACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) 159

4.5.4. CÁLCULO DEL OEE DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN

160

4.6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES 164

4.6.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL PORCENTAJE DE

VALOR AGREGADO 164

4.6.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE

5 “S” 165

4.6.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 168

v

4.6.4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL CÁLCULO DEL OEE

169

4.7. ANÁLISIS DEL BENEFICIO ECONÓMICO PARA NIKOS S.C. 173

CAPÍTULO 5 177

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 177

5.1. CONCLUSIONES 177

5.2. RECOMENDACIONES 179

BIBLIOGRAFÍA 181

ANEXOS 185

vi

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 2.1 Clasificación del OEE 11

Tabla 2.2 Matriz de Herramientas de Procesos Esbeltos (Lean) 16

Tabla 2.3 Principios 5S 18

Tabla 2.4 Instrumentos y Metodologías 19

Tabla 3.1 Distribución del personal operativo 45

Tabla 3.2 Distribución del personal administrativo 46

Tabla 3.3 Familias de productos de Nikos S.C. 55

Tabla 3.4 Nivel de producción Enero-Julio 2012 57

Tabla 3.5 Resumen de los indicadores de producción de Enero-Julio 201263

Tabla 3.6 Calificación de los productos por indicador 64

Tabla 3.7 Ponderación a cada indicador de producción 64

Tabla 3.8 Calificación de los productos 65

Tabla 3.9 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de corte

de materia prima 71

Tabla 3.10 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de

confección del jean clásico 74

Tabla 3.11 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de

lavado del jean clásico 77

Tabla 3.12 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de

acabados del jean clásico 80

Tabla 3.13 Resumen del porcentaje de valor agregado en los procesos

productivos 81

Tabla 3.14 Evaluación inicial de 5 “S” en los procesos productivos 83

Tabla 3.15 Evaluación inicial de mantenimiento de maquinaria 85

Tabla 3.16 Cálculo del OEE de Enero-Julio 2012 88

Tabla 3.17 Diagrama de Pareto de los problemas de calidad 91

Tabla 3.18 Desperdicios encontrados en los procesos productivos 98

Tabla 3.19 Desperdicios encontrados en los procesos productivos

(continuación) 99

vii

Tabla 3.20 Desperdicios encontrados en los procesos productivos

(continuación) 100

Tabla 3.21 Diagrama de Pareto de los tipos de desperdicios en los procesos

productivos 101

Tabla 3.22 Matriz de decisiones 107

Tabla 4.1 Equipo de trabajo para la implementación del sistema de

manufactura esbelta 110

Tabla 4.2 Tarjetas Rojas colocadas en cada área 115

Tabla 4.3 Organización de la estantería de piezas cortadas 120

Tabla 4.4 Lista de chequeo de orden y limpieza 124

Tabla 4.5 Tablero de resultados de evaluación mutua 125

Tabla 4.6 Estructura de los códigos de maquinaria 129

Tabla 4.7 Formato de la bitácora de maquinaria 130

Tabla 4.8 Comparación del tiempo de operación antes y después de la

implementación de las herramientas en el corte de materia prima

141

Tabla 4.9 Acciones realizadas para eliminar o minimizar los desperdicios en

el área de corte 143

Tabla 4.10 Comparación del tiempo de operación antes y después de la

implementación de las herramientas en la confección del jean

clásico 145

Tabla 4.11 Acciones realizadas para eliminar o minimizar los desperdicios

del área de confección 147

Tabla 4.12 Comparación del tiempo de operación antes y después de la

implementación de las herramientas en el lavado del jean clásico

149

Tabla 4.13 Acciones realizadas para eliminar o minimizar los desperdicios

del área de lavandería 151

Tabla 4.14 Comparación del tiempo de operación antes y después de la

implementación de las herramientas en los acabados del jean

clásico 153

viii

Tabla 4.15 Acciones realizadas para eliminar o minimizar los desperdicios

del área de acabados 155

Tabla 4.16 Evaluación de 5 “S” en los procesos productivos después de las

implementaciones 157

Tabla 4.17 Evaluación de mantenimiento de maquinaria después de las

implementaciones 159

Tabla 4.18 Cálculo de OEE desde el 10 de septiembre al 10 de octubre de

2012 161

Tabla 4.19 Comparación del antes y después del valor agregado en las

actividades del proceso productivo 164

Tabla 4.20 Comparación de la evaluación de 5 “S” antes y después de las

implementaciones 166

Tabla 4.21 Análisis del mantenimiento de maquinaria antes y después de

las implementaciones 168

Tabla 4.22 Comparación del OEE después de las implementaciones 170

Tabla 4.23 Beneficio económico para Nikos S.C. 174

Tabla 4.24 Análisis de horas/hombre por reducción de productos no

conformes 176

ix

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 2.1 Filosofía Lean Manufacturing 6

Figura 2.2 Mejora en procesos con Lean Manufacturing 13

Figura 2.3 Los 7 Desperdicios 13

Figura 2.4 Las tres fases del SMED 20

Figura 2.5 Objetivos del TPM 22

Figura 2.6 Información necesaria en una etiqueta Kanban 24

Figura 2.7 Principio de Tracción (Pull) 24

Figura 2.8 Representación Poka Yoke 26

Figura 2.9 Ejemplo de aplicación del Control Visual a través del ANDON 27

Figura 2.10 La estandarización como base para la mejora 28

Figura 2.14 Diagrama de causa-efecto 29

Figura 2.15 Símbolos del diagrama de procesos 31

Figura 2.16 Ejemplo de histograma 31

Figura 2.17 Diagrama de Pareto 32

Figura 2.18 Pautas de correlación más comunes 33

Figura 3.1 Logo de la empresa 36

Figura 3.2 Organigrama Nikos S.C. 39

Figura 3.3 Ubicación de la empresa 42

Figura 3.4 Distribución física de Nikos S.C 43

Figura 3.5 Distribución de la maquinaria en el área de corte y confección 47

Figura 3.6 Distribución de maquinaria en el área de acabados 48

Figura 3.7 Distribución de maquinaria en el área de lavandería 49

Figura 3.8 Fotografía de las máquinas del área de corte 50

Figura 3.9 Fotografía de las máquinas del área de confección 51

Figura 3.10 Fotografía de las máquinas del área de lavandería 52

Figura 3.11 Fotografía de las máquinas del área de acabados 53

Figura 3.12 Producción total por productos Enero-Julio 2012 58

Figura 3.13 Representación porcentual de cada producto en relación con la

producción total de Enero-Julio 2012 59

x

Figura 3.14 Nivel de producción Enero-Julio 2012 60

Figura 3.15 Ingresos por nivel de producción Enero-Julio 2012 61

Figura 3.16 Porcentaje de productos no confornes Enero-Julio 2012 62

Figura 3.17 Esquema gráfico del proceso productivo del pantalón jean

clásico 66

Figura 3.18 Partes básicas del pantalón jean clásico 68

Figura 3.19 Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima 70

Figura 3.20 Porcentaje de valor agregado en el proceso de corte de materia

prima 71

Figura 3.21 Diagrama de flujo del proceso de confección del pantalón jean

clásico 73

Figura 3.22 Porcentaje de valor agregado en el proceso de confección del

jean clásico 74

Figura 3.23 Diagrama de flujo del proceso de lavado del pantalón jean

clásico 76

Figura 3.24 Porcentaje de valor agregado en el proceso de lavado del jean

clásico 77

Figura 3.25 Diagrama de flujo del proceso de acabados del pantalón jean

clásico 79

Figura 3.26 Porcentaje de valor agregado en el proceso de acabados del

jean clásico 80

Figura 3.27 5 “S” Gráfico de radar 84

Figura 3.28 Porcentajes de rendimiento Enero-Julio 2012 89

Figura 3.29 Porcentajes de calidad Enero-Julio 2012 89

Figura 3.30 Porcentajes de disponibilidad Enero-Julio 2012 90

Figura 3.31 Porcentajes de OEE Enero-Julio 2012 90

Figura 3.32 Diagrama de Pareto de los problemas de calidad 92

Figura 3.33 Diagrama de causa-efecto del problema de calidad costura

abierta en cotillas 94

Figura 3.34 Diagrama de causa-efecto del problema de calidad costura

abierta en bastas 95

xi

Figura 3.35 Diagrama de causa-efecto del problema de calidad costura

abierta en entrepierna 96

Figura 3.36 Gráfica de Pareto de la frecuencia de desperdicios en los

procesos productivos 101

Figura 3.37 Diagrama de Causa-Efecto del desperdicio de exceso de

inventario 103

Figura 3.38 Diagrama de Causa-Efecto del desperdicio de procesos

innecesarios 104

Figura 3.39 Diagrama de Causa-Efecto del desperdicio de transportes 105

Figura 4.1 Formato de Tarjeta Roja empleada 112

Figura 4.2 Criterios de evaluación y clasificación de elementos innecesarios

113

Figura 4.3 Fotografía de la asignación de tarjetas rojas a los elementos

innecesarios dentro de cada área productiva 114

Figura 4.4 Fotografía de losTableros de herramientas del área de corte y

acabados 117

Figura 4.5 Fotografía de la colocación de cascadas de ropa en el área de

corte 118

Figura 4.6 Fotografía de la instalación de cascadas de ropa para colocar

muestras en el área de acabados 118

Figura 4.7 Fotografía de la adecuación de dos cajas en la remachadora 119

Figura 4.8 Fotografía de la delimitación del área de producto terminado 119

Figura 4.9 Organización de la estantería de piezas cortadas por secciones,

niveles y colores 120

Figura 4.10 Principios de orden y limpieza 122

Figura 4.11 Fotografía del letrero de limpieza colocado en cada una de las

áreas 122

Figura 4.12 Etiquetas de pendientes programa 5 “S” 126

Figura 4.13 Carteles de promoción 5 “S” 126

Figura 4.14 Puntos básicos para crear autodisciplina 127

Figura 4.15 Fotografía de la codificación de los equipos 129

Figura 4.16 Hoja estandarizada de mantenimiento preventivo 132

xii

Figura 4.17 Hoja estandarizada de mantenimiento preventivo (continuación)

133

Figura 4.18 Fotografía del Mantenimiento Preventivo de la maquinaria 134

Figura 4.19 Fotografía de la identificación de lugares 136

Figura 4.20 Fotografía de las pizarras de producción en el área de

confección 137

Figura 4.21 Fotografía de los burros metálicos pintados para la

identificación de producto 138

Figura 4.22 Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima

después de las implementaciones 140

Figura 4.23 Comparación del tiempo de operación después de las

implementaciones y reducción de tiempo lograda en el corte de

materia prima 142

Figura 4.24 Diagrama de flujo del proceso de confección del jean clásico

después de las implementaciones 144

Figura 4.25 Comparación del tiempo de operación después de las

implementaciones y reducción de tiempo lograda en la

confección del jean clásico 146

Figura 4.26 Diagrama de flujo del proceso de lavado del jean clásico

después de las implementaciones 148

Figura 4.27 Comparación del tiempo de operación después de las

implementaciones y reducción de tiempo lograda en el lavado

del jean clásico 150

Figura 4.28 Diagrama de flujo del proceso de acabados del jean clásico

después de las implementaciones 152

Figura 4.29 Comparación del tiempo de operación después de las

implementaciones y reducción de tiempo lograda en los

acabados del jean clásico 154

Figura 4.30 5 “S” Gráfico de radar después de la implementación 158

Figura 4.31 Porcentaje de rendimiento después de las implementaciones

162

Figura 4.32 Porcentaje de calidad después de las implementaciones 162

xiii

Figura 4.33 Porcentaje de disponibilidad después de las implementaciones

163

Figura 4.34 Porcentaje de OEE después de las implementaciones 163

Figura 4.35 Producción antes y después de las implementaciones 165

Figura 4.36 Evidencia fotográfica de las mejoras 167

Figura 4.37 Puntos que se cumplen y que faltan de mejorar en el

mantenimiento de maquinaria 169

Figura 4.38 Análisis del rendimiento antes y después de las

implementaciones 171

Figura 4.39 Análisis de la disponibilidad antes y después de las

implementaciones 171

Figura 4.40 Análisis de la calidad antes y después de las implementaciones

172

Figura 4.41 Análisis del OEE antes y después de las implementaciones 173

Figura 4.42 Comparación de horas/hombre después de la reducción de

productos no conformes 176

xiv

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO A Capacitación 5 “S” al personal 186

ANEXO B Limpieza de cada área de trabajo 187

ANEXO C Hoja de Corte 188

ANEXO D Entrega del Programa de Mantenimiento Productivo Total 189

ANEXO E Codificación de maquinaria 190

ANEXO F Codificación de maquinaria (continuación) 191

xv

RESUMEN

La adopción del Sistema de Manufactura Esbelta forma parte de las

estrategias de producción y técnicas de manufactura que se están aplicando

actualmente en las empresas alrededor del mundo para mejorar su eficacia

productiva y para permanecer competitivas en el mercado mundial, por lo

que es una filosofía de producción enfocada a la reducción de desperdicios

que no agregan valor al proceso productivo.

El presente proyecto trató de la ejecución de esta filosofía mediante el

diseño e implementación de un sistema de manufactura esbelta (Lean

Manufacturing), el mismo que se realizó en los procesos de fabricación de

Nikos S.C., cuyo objeto es la confección de ropa casual para damas,

caballeros y niños, por lo que se analizó todo su proceso productivo.

Para el proceso de realización de este trabajo se empezó con el análisis de

los productos que la empresa confecciona, con lo que se pudo seleccionar

entre ellos al producto estrella en base a tres factores como el volumen de

producción, la cantidad de desperdicios y los ingresos de producción que

generaba el mismo.

Una vez elegido al jean clásico como producto estrella, se procedió a realizar

un análisis general de cada una de las actividades del flujo productivo del

estado inicial sin la implementación de esta filosofía, la medición de

indicadores, la determinación de problemas y se seleccionó a las

herramientas de mejora que más se ajustaban a la realidad de la empresa,

es decir 5 “S”, TPM (Mantenimiento Productivo Total) y Control Visual para

minimizar o eliminar los desperdicios previamente identificados.

Seguidamente se procedió a la implementación de estas herramientas, para

luego presentar los resultados con tablas y gráficos comparativos, así como

los beneficios económicos que se lograron con la aplicación de este

proyecto.

xvi

Por último se presentan las conclusiones de la implementación del Sistema

de Manufactura Esbelta en Nikos S.C. y las recomendaciones que se espera

que la alta dirección de la empresa las acoja favorablemente, ya que

permitirán continuar con las mejoras.

xvii

ABSTRACT

Adopting Lean Manufacturing System is part of the strategies of production

and manufacturing techniques that are currently being implemented in

companies around the world to improve their production efficiency and

remain competitive in the global market, so it is a philosophy of production

focused on reducing waste that do not add value to the production process.

This project aimed at the implementation of this philosophy through the

design and implementation of a lean manufacturing system (Lean

Manufacturing), the same as was done in the manufacturing processes of

Nikos SC, aimed at the casual garment for ladies , men and children, so we

analyzed whole production process.

For the process of realization of this work began with an analysis of the

products that the company manufactures, which could select among them

flagship product based on three factors as the volume of production, the

amount of waste and income production which generated it.

Once chosen as flagship classic jean, we proceeded to perform a

comprehensive analysis of each of the activities of the initial production flow

without the implementation of this philosophy, measurement indicators,

problem determination and was selected to improvement tools that best fit

the reality of the company, ie 5 "S", TPM (Total Productive Maintenance) and

Visual Control to minimize or eliminate waste previously identified.

Then we proceeded to the implementation of these tools, and then present

the results with comparative tables and graphs, as well as the economic

benefits that were achieved with the implementation of this project.

Finally we present the conclusions of the implementation of Lean

Manufacturing System in Nikos SC and recommendations is expected that

senior management of the company favorably, and that will continue the

improvements.

1

CAPÍTULO 1

1. INTRODUCCIÓN

La manufactura esbelta es un sistema en el que se incluyen procedimientos

diseñados para el mejoramiento de la eficacia de la producción en general,

eliminando la mayor cantidad de desperdicios como son movimientos

innecesarios, pasos de producción que no generan valor agregado y el

exceso de inventarios en la cadena productiva.

En la última década el interés por la implementación de la manufactura

esbelta ha incrementado drásticamente, debido a que las empresas han

visto la necesidad de hacerlo para permanecer competitivas en el mercado

mundial actual. Adoptar esta filosofía requiere explorar las herramientas de

manufactura esbelta ya que buscan mejorar las utilidades y el trabajo en

conjunto de directivos y trabajadores.

Ante esta realidad las empresas Ecuatorianas atraviesan el desafío de ser

cada vez más competitivas a nivel nacional e internacional, para lo cual

están implementando estrategias y técnicas de producción que contribuyan

al mejoramiento de la productividad, que garanticen la calidad en los

productos y servicios que ofrecen, con un precio competitivo y que sobre

todo satisfaga los requerimientos de los clientes que son cada vez más

exigentes.

Por tal razón se ha visto la necesidad de implementar la filosofía de

manufactura esbelta en Nikos S.C., como elemento diferenciador y de éxito

que garantice que su participación en el mercado crezca considerablemente

para obtener mayores niveles de calidad, se alcance la productividad

deseada, se maximicen recursos y minimicen costos, entrando al ritmo de la

competencia de los mercados actuales.

2

1.1. PROBLEMA

Nikos S.C. es una industria de confección que inició sus operaciones hace

40 años, con la fabricación de ropa casual para damas, caballeros y niños.

Posee una gran variedad de productos, entre los que se destacan: ropa

deportiva, blusas, camisetas, jeans y ropa de trabajo.

Ha crecido considerablemente durante los últimos 10 años, logrando

posicionarse en el mercado a través de sus catálogos y puntos de venta; con

lo cual ha aumentado la diversidad de los productos, su número de

trabajadores y su infraestructura en general.

Actualmente dentro de la planta de producción cuenta con las siguientes

áreas: diseño, corte, confección, serigrafía, bordado, lavandería y acabados.

Se han identificado los problemas en el área de producción de la empresa,

mediante entrevistas realizadas a los involucrados, desde la alta dirección

hasta los operarios.

La información que se obtuvo de los problemas dentro de la planta de

producción es que existen retrasos en la producción, se evidencia una

considerable cantidad de productos defectuosos, inclusive no se los ha

cuantificado, adicionalmente no se cumple con los planes de producción y se

generan gastos adicionales en mantenimiento correctivo de la maquinaria.

1.2. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto se realizará con el principal fin de diseñar un sistema de

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) ajustada a la realidad de Nikos

S.C., enfocado al cliente, el Recurso Humano y el uso que éste da a

maquinarias y equipos.

3

Con la ejecución de este estudio se identificarán las actividades que no

agregan valor al proceso productivo y se minimizarán los reprocesos con lo

cual las pérdidas paulatinamente se convertirán en ganancias.

Actualmente Nikos no contabiliza el impacto económico de la cantidad de

reprocesos que se producen por los productos no conformes, muy

probablemente debido a la falta de planificación y control de los mismos.

La Manufactura Esbelta ayuda a las empresas a reducir sus costos,

aumentar su productividad y mantenerse en un mercado competitivo; pero

también hay que tomar en cuenta que la restricción que ha limitado su

implementación es el miedo al cambio, por lo que el recurso humano de

Nikos S.C. será capacitado e involucrado durante todo el proyecto.

Por esta razón y luego de haber hecho una presentación previa a su gerente

propietario acerca de Lean Manufacturing y los beneficios que ha dado a

varias empresas en el Ecuador y alrededor del mundo; se tiene el apoyo de

la alta dirección, esperando tener como resultados los objetivos planteados

en este proyecto.

1.3. HIPOTÉSIS

La implementación de un Sistema de Manufactura Esbelta mejorará el

proceso productivo de Nikos S.C.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar las herramientas de Lean Manufacturing más idóneas a la

realidad de la empresa NIKOS S.C. para mejorar los procesos de

produccción.

4

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar y medir el proceso productivo de la empresa para

determinar las actividades que no agregan valor.

Definir las herramientas Lean más ajustadas a la realidad del

proceso productivo de Nikos S.C.

Implementar las herramientas Lean seleccionadas.

Comparar los resultados de la situación inicial y posterior a la

implementación de las herramientas.

1.5. ALCANCE

El presente proyecto estará enfocado en la optimización de los procesos de

producción del producto determinado como “estrella”. Además se

considerará el nivel de producción, la cantidad de desperdicios y el beneficio

económico que estos representan.

1.6. METODOLOGÍA / TÉCNICAS

Se pretende desarrollar un modelo comparativo que de soporte a la

aplicación de la filosofía Lean Manufacturing en el proceso productivo de la

empresa Nikos S.C., realizándolo en cuatro etapas:

Fase I:INVESTIGACIÓN TEÓRICA DEL TEMA:

Se efectuará mediante la recolección de información sobre el tema de

investigación a través de documentos electrónicos y referencias

bibliográficas; para tener un conocimiento más amplio del mismo y de los

puntos a considerar en la implementación de Lean Manufacturing.

5

Fase II:INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA:

En esta fase se llevará a cabo mediante un análisis general del estado inicial

sin la implementación de esta filosofía, un diagnóstico del proceso

productivo, la medición de indicadores, la determinación de problemas y la

selección de las herramientas de mejora.

Fase III: DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANUFACUTRA ESBELTA

(LEAN MANUFACTURING) A TRAVÉS DE SUS HERRAMIENTAS.

Se desarrollará con la concientización a directivos y personal del área de

producción, la capacitación del Recurso Humano sobre Lean Manufacturing

y la aplicación de las herramientas.

Fase IV: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MANUFACUTRA

ESBELTA (LEAN MANUFACTURING).

En esta etapa se demuestra las ventajas de este sistema de manufactura

esbelta, además de realizar una comparación de los resultados de la etapa

inicial y después de la implementación.

Se realizará mediante la medición de indicadores después de la

implementación de las herramientas, el análisis de los resultados de los

indicadores y el análisis de la eliminación de los desperdicios encontrados.

6

CAPÍTULO 2

2. MARCO TEÓRICO

Dentro de este capítulo se desarrollan los conceptos relacionados con la

filosofía Lean Manufacturing empezando desde los antecedentes históricos,

los beneficios que brinda, los objetivos, principios del pensamiento Lean y

las herramientas que la conforman.

2.1. LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing es conocido también como manufactura esbelta y se

caracteriza porque al ser aplicado a un sistema productivo tiene la capacidad

de adaptarse a las necesidades del cliente de una manera ágil y flexible.

El principio básico de esta filosofía es mejorar continuamente sin despilfarro,

a través de la eliminación de todos aquellos recursos que no añaden valor al

producto manufacturado, el respeto e involucramiento del personal operativo

y el uso de las herramientas de mejora de la productividad como se indica en

la Figura 2.1.

Figura 2.1 Filosofía Lean Manufacturing

(Horillo, 2012)

7

De acuerdo a (Feld, 2002) Lean Manufacturing es un sistema formado por la

unión de cinco elementos importantes que son:

El flujo de manufactura: donde se encuentran todos los aspectos de

cambios físicos y diseños estándar

Organización: que se enfoca en la identificación del personal, sus

roles y funciones dando nuevas formas de trabajo y comunicación

Control de procesos: que son todos los aspectos enfocados al

monitoreo, control y estabilidad, con el fin de buscar las nuevas

formas para mejorar los procesos

Medición: que es el aspecto visible, siendo el resultado de la mejora

de objetivos

Logística: donde su función es planear y controlar el flujo de material.

Por tanto, lo que busca Lean Manufacturing, es lograr un sistema de

producción con menos esfuerzo, espacio y tiempo; basado en un enfoque

centrado en la eliminación total de las actividades que solo agregan costo al

producto.

2.2. HISTORIA DE LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tuvo sus orígenes en Japón, a

consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, que provocó la escasez tanto

de recursos materiales como de recursos financieros y humanos. Al

enfrentarse a esta realidad los manufactureros japoneses buscaron nuevas

y revolucionarias prácticas de manufactura, como la única forma de revivir su

industria.

Es así que estas condiciones motivaron a Tayoda Kiichiro, Shigeo Shingo y

Taiichi Ohno a desarrollar entre los años 1945-1970, una nueva filosofía

orientada a los sistemas productivos y a la eliminación de elementos

innecesarios en el área de producción. Esta disciplina actualmente es

8

conocida como Toyota Production System o Lean Manufacturing y aún es

aplicado alrededor del mundo.

El Sistema de Producción Toyota, es uno de los principales legados de

Toyota y fue un sistema adoptado por las compañías Japonesas después de

la crisis petrolera de 1973, con el fin de alcanzar reducciones en los costos y

cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos

posibles.

La compañía Toyota comenzó a utilizar esta filosofía a principios de los años

50‘s con la implementación del concepto de producción “Just in Time”:

producir sólo lo que se necesita, en el momento que se requiere y en las

cantidades necesarias, para reducir niveles de stock y lograr ahorros

significativos en los costos.

La implementación del TPS (Toyota Production System), con su pilar

fundamental en la mejora continua y el compromiso con los empleados, han

traído con el paso del tiempo en la industria automotriz resultados

satisfactorios.

En los últimos años, el Sistema Justo a Tiempo junto con una gran variedad

de herramientas que son muy conocidas y utilizadas ha permitido que las

compañías sean más eficientes después de eliminar las mudas

(desperdicios) y mejorar continuamente sus productos y procesos.

2.3. OBJETIVOS DE LEAN MANUFACTURING

Según (Reyes, 2002) algunos de los beneficios que genera la aplicación de

la metodología Lean Manufacturing son:

Reducción hasta de un 50% o más del espacio utilizado para

manufactura.

9

Reducción de la distancia entre los procesos.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

Reducción de tiempos de entregas (lead time - desde el pedido hasta

la entrega del producto terminado) en promedio hasta del 50%.

Reducción hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de

manufactura.

Reducción hasta del 100% del tiempo de preparación de cambio de

modelo.

Reducción de costos del producto en promedio 30%.

Reducción de costos de herramentales para un nuevo producto.

Reducción de defectos 50% en promedio lo que se traduce en una

mejor calidad.

Reducción de rechazos y desperdicio.

Reducción de costos por inventario.

Respuesta rápida al mercado.

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Mayor tiempo de vida media de la maquinaria y equipos.

Sistemas de producción más robustos.

Mejor comunicación con el cliente, entre otras.

2.4. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN

De acuerdo a (Toyoda, 1890) algunos principios básicos de esta filosofía

son:

Valor: se entiende desde el punto de vista del consumidor final y se

determina lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Flujo de valor (value stream): es el conjunto de todas las actividades

específicas para producir un producto o servicio.

10

Flujo: el producto debe moverse en el flujo de valor sin ninguna

interrupción como re-procesos, esperas y flujos hacia atrás.

Atracción (pull): se basa en que el cliente es el que atrae la

producción según sus necesidades.

Perfección: es la habilidad para lograr que las cosas se hagan bien

desde el primer momento, reduciendo esfuerzos, tiempos, espacios y

costos.

2.5. OEE: INDICADOR CLAVE DE LA FILOSOFÍA LEAN

El indicador clave de la filosofía Lean Manufacturing y utilizado

universalmente en la producción es el OEE (Overall Equipment Effectiveness

o Efectividad Global del Equipamiento).

El OEE ha diferencia de otros indicadores de producción, cuantifica en un

solo indicador todos los parámetros fundamentales como: la disponibilidad,

la calidad y el rendimiento.

El valor que se obtiene de la OEE permite clasificar a la compañía, respecto

a otras consideradas excelentes, proporcionando una idea de las

consecuencias de dicho porcentaje y de los factores a considerar para

mejorar posiciones dentro de esta clasificación que se muestra en la Tabla

2.1.

11

Tabla 2.1 Clasificación del OEE

OEE Calificativo Consecuencias

<65% Inaceptable Importantes pérdidas económicas. Baja

competitividad

≥65% <75% Regular Pérdidas económicas. Aceptable sólo si se

está en proceso de mejora

≥75% <85% Aceptable Ligeras pérdidas económicas.

Competitividad ligeramente baja

≥85% <95% Buena Buena competitividad. Entramos ya en

valores considerados “World Class”

≥95% Excelente Competitividad excelente

(Produktika, 2007)

El OEE es un indicador ampliamente utilizado en la industria por ser una

herramienta que mide la eficacia de la maquinaria industrial, y que se

expresa como un porcentaje de tres parámetros que se muestra en la

fórmula 2.1.

[2.1]

Cálculo de la disponibilidad

La disponibilidad como se indica en la fórmula 2.2, resulta de dividir el

tiempo que el proceso ha estado produciendo para el tiempo total que el

proceso tenía disponible para producir.

[2.2]

Cálculo de la calidad

La calidad como se muestra en la fórmula 2.3, resulta de dividir la cantidad

total de productos buenos producidos para la cantidad total de productos

producidos

12

[2.3]

Cálculo del rendimiento

El rendimiento como se muestra en la fórmula 2.4, resulta de dividir la

cantidad de productos realmente producidos para la cantidad de productos

que se podrían haber producido.

[2.4]

2.6. VALOR AGREGADO VS. NO-VALOR AGREGADO

De acuerdo a (Wish, 2001) para el cliente las actividades que agregan valor

al producto son aquellas por las que está dispuesto a pagar; se identifican

porque generalmente son las operaciones que lo transforman en su forma

física o integran el servicio, por ejemplo, las operaciones necesarias para

modificar materias primas y materiales en un juguete. Como ejemplo de

actividades que no agregan valor se tienen los reprocesos al producto, los

tiempos de espera y las inspecciones, la actividad de repartir documentos y

colectar firmas que puede tomar varias horas o días, los almacenamientos,

los transportes, las demoras, etcétera.

13

Figura 2.2 Mejora en procesos con Lean Manufacturing

(Horillo, 2012)

2.7. LOS 7 DESPERDICIOS

Según (Villaseñor, 2007) se han identificado 7 tipos de desperdicios que no

agregan valor al proceso de manufactura, los cuales son (Figura 2.3):

Sobreproducción, Espera, Transporte innecesario, Procesamiento incorrecto,

Inventarios, Movimiento innecesario, y Defectos o retrabajos. El objetivo

principal es minimizar el desperdicio. MUDA (palabra japonesa cuyo

significado es desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por lo que

el cliente no está dispuesto a pagar.

Figura 2.3 Los 7 Desperdicios

(IDIA, 2009)

14

Los 7 tipos de desperdicios clásicos que aparecen en las empresas son:

1. Defectos y Retrabajos.- Es considerado como el mayor tipo de derroche y

se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se

compone de la reutilización de recursos, tiempo y energía involucrados

en reparar los defectos.

2. Procesamiento Incorrecto.- Se trata de actividades innecesarias que no

agregan valor al producto como: retrabajos, errores en los

procedimientos de producción, fallas en materia de diseño de productos/

servicios o sobreproducción.

3. Sobreproducción.- Este tipo de derroche es el que más afecta a una

industria, ya que se deriva en altos costos de almacenamiento y

financieros. Ocurre cuando las operaciones continuas debieron ser

detenidas o cuando se hacen productos antes de que el cliente los pida.

4. Inventario.- Es el material acumulado en el lugar de trabajo, entre

procesos, o como producto terminado que podría ser entregado al

cliente.

5. Movimiento.- Cualquier Movimiento sin valor agregado del personal,

materiales y maquinarias. Estos movimientos están estrechamente

relacionados con la ergonomía del lugar de trabajo y podrían afectar la

calidad y la seguridad.

6. Espera.- Son periodos de inactividad de un proceso que no agregan

valor. Este desperdicio frecuentemente se presenta por tiempos de

preparación, tiempos en que una pieza debe esperar a otra para

continuar su procesamiento, tiempo por reparaciones o mantenimientos,

tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materias primas o

insumos.

15

7. Transportación. Se presenta cuando se realiza excesos en los

transportes internos de materiales de una operación a otra sin ser

requeridos.

2.8. MATRIZ DE HERRAMIENTAS DE PROCESOS ESBELTOS (LEAN)

“Las herramientas de procesos esbeltos pueden ser utilizadas para eliminar

cargas y trabajo descartable. Cuanto mejor definido, analizado y resueltos

los desperdicios, mejor será la utilización de estas herramientas en la

secuencia apropiada de implementación; por ende mejor será el recorrido

del camino hacia la esbeltez globalizada.” (Tapping, 2007)

La matriz de herramientas de procesos esbeltos de la Tabla 2.2, organiza las

34 herramientas de acuerdo a varios aspectos dentro de un plan de

implementación.

16

Tabla 2.2 Matriz de Herramientas de Procesos Esbeltos (Lean)

Herramienta de

optimizaciónPlan/Activación Demanda Flujo Nivelación

Visual

ControlGeneral

5 Eses X

Análisis de la Cantidad

Producto (CP) y del Destino

de las Piezas

X

Desperdicios y Cargos

DescartablesX

Existencia Acumuladas y de

reservaX

Factoria Visual X

Flujo Continuo X

Heijunka (Nivelación de la

Carga de Trabajo)X X

Informes y Comunicaciones

EsbeltasX

Intercambio Rápido X

Jidoka X

Justo a Tiempo X

Kanban (Sist. De Arrastre) X

Layout Cellular: Forma de U X

Manejo de Herramientas

PerecedorasX

Manejo de la Cadena de

ProducciónX

Mantención del Total

ProductivoX

Mapeo de la Cadena de

ProducciónX

Metodología para Resolución

de ProblemasX X

Métricas de Procesos

EsbeltosX

Nivelación de la línea de

ProducciónX

Oficina Esbelta X X X X X

Organigrama X X

Origen del Proceso Esbelto X

Prueba de Errores X

Responsable de la

ProducciónX

Retiro Pausado X X X

Secuencia para la

Implementación del Proceso

Esbelto

X

Seis Sigma X X X X X X

Talleres Kaizen X

Tiempo Cíclico X

Tiempo de Ejecución Takt X

Tiempo del Retiro del

Producto EmpacadoX

Trabajo Estándar X X

Pensamiento A3 X

MATRIZ DE HERRAMIENTAS DE PROCESOS ESBELTOS (LEAN)

(Tapping, 2007)

17

2.9. LAS OCHO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Como se mencionó en la Matriz de Herramientas de Procesos Esbeltos

(Lean) son 34 herramientas utilizadas para la eliminación de las pérdidas,

por lo que la implementación de la filosofía Lean en una empresa no

conlleva la aplicación de todas ellas, ya que dependerá en gran parte, de las

pérdidas detectadas en el proceso productivo analizado. A continuación se

describen las más representativas indicando en cada una de ellas cuando es

adecuado aplicarla, la metodología básica y los resultados que se obtienen.

2.9.1. LAS 5 “S”

“Este método se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la

planta de manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y

tiempos de búsqueda. Algunas veces una máquina que no se utiliza ocupa

mucho espacio en la planta y puede provocar accidentes, o se da el caso de

que no encuentran simples tornillos por no haber orden. Para esto se usa el

Método de las 5S’s, denominado así por considerar cinco aspectos cuyo

significado en japonés inicia con una S, como sigue: Seiri - organización;

Seiton - orden; Seiso - limpieza; Seiketsu - estandarización; Shitsuke –

disciplina.” (Hirano, 1996)

Principios: para una aplicación de 5S se aplican los principios que figuran en

la Tabla 2.3.

18

Tabla 2.3 Principios 5S

Fase Principios Objetivo1. SEIRI =

Separar

Mantener en el puesto de trabajo

sólo las cosa necesarias

Eliminar y evitar tener cosas inútiles

en el puesto de trabajo

2. SEITON =

Ordenar

Un lugar para cada cosa, cada

cosa en su lugar

Hacer las cosas útiles fácilmente

identificables, utilizables y que se

puedan encontrar

3. SEISO =

LimpiarInspeccionar durante la limpieza

Volver a las condiciones operativas

óptimas de funcionamiento y los

estándares de mantenimiento de

las máquinas y los equipos

4. SEIKETSU

=

Estandarizar/

Comunicar

Evidenciar los comportamientos

correctos y las anomalías.

Comunicar con todos de manera

simple y eficaz.

Comunicar los estándares

operativos y de mantenimiento de

las primares 3S

5. SHITSUKE

= Respetar

Desarrollar las actividades diarias

de forma coherente con los

procedimientos y los estándares

definidos en las primeras 4S.

Definir los instrumentos de

verificación (ej. Check list)

necesarios para evaluar

periódicamente el grado de

adecuación a los estándares

(Galgano, 2004)

Instrumentos y metodologías: es fundamental que los grupos de trabajo de

5S sigan paso a paso las metodologías y utilicen los instrumentos

desarrollados para cada una de las fases como se muestra en la Tabla 2.4.

19

Tabla 2.4 Instrumentos y Metodologías

Fase Metodología Instrumentos

1. SEIRI =

Separar

1. Identificar el área de

intervención

2. Definir los criterios de

separación

3. Separar físicamente el material

útil del inútil

• Cartelito rojo (para identificar los

materiales inútiles)

• Ficha de estratificación (para

clasificar los materiales inútiles

según los criterios definidos)

2. SEITON =

Ordenar

1. Definir la frecuencia y la

cantidad óptima de utilización

2. Codificar los objetivos

3. Identificar claramente la

posición de cada objeto

• Colores

• Señales visuales

• Códigos

• Mapas

3. SEISO =

Limpiar

1. Definir las condiciones

operativas óptimas

2. Limpiar e inspeccionar las

máquinas

3. Definir estándares operativos y

de mantenimiento

• Check list de las actividades de

limpieza

• Fichas de resumen de la limpieza

efectuada

4. SEIKETSU

=

Estandarizar/

Comunicar

1. Distinguir sistemáticamente los

materiales inútiles de los útiles

2. Hacer difícil o imposible guardar

los objetos en otros lugares

equivocados

• Definir los parámetros de

evaluación

• Efectuar comprobaciones

periódicas de las áreas

5. SHITSUKE

= Respetar

1. Definir los parámetros de

evaluación

2. Efectuar comprobaciones

periódicas de las áreas

• Gestión visual

• Check list

(Galgano, 2004)

2.9.2. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN (SMED)

“El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) nace como un conjunto

de conceptos y técnicas que pretenden reducir los tiempos de preparación

hasta poderlos expresar en minutos utilizando sólo un dígito (es decir

realizar la preparación de cualquier máquina en un tiempo inferior a los 10

minutos)”. (De la Fuente, 2006)

.

20

Las ventajas del sistema SMED son:

Disminución del tamaño del lote.

Reducción de los tiempos de fabricación y del nivel de inventario.

Mayor flexibilidad y adaptación a los cambios de la demanda.

Aumento de la utilización de la maquinaria y de la productividad

Adaptación de la fabricación a los pedidos reales de los clientes.

Problemas de calidad más rápidamente detectados y con un menor

número de piezas afectadas.

Las fases del sistema SMED son las siguientes (Figura 2.4):

1. Antes de realizar el SMED es fundamental distinguir los conceptos de

preparación interna y externa. Las labores de preparación interna

corresponden a los trabajos que se realizan cuando la máquina esté

parada y las labores de preparación externa serán cuando la máquina

esté en funcionamiento.

2. Separar organizadamente la preparación interna de la externa.

3. Convertir la preparación interna en externa. “Este tercer aspecto es

fundamental para conseguir tiempos de preparación de un solo dígito.

Para hacer posible esta conversión debemos analizar las labores internas

de preparación (comprobando que ninguna de ellas se ha catalogado así

por error) e intentar transformarlas en actividades que sean posibles

realizar con la máquina en marcha”. (De la Fuente, 2006)

4. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

Figura 2.4 Las tres fases del SMED

(Grupo MDC, 2010)

21

2.9.3. MANTENIMIENTO TOTAL DE LA PRODUCCIÓN (TPM)

“Es el conjunto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones que

permiten garantizar que las máquinas, instalaciones y organización que

conforman un -proceso básico- o línea de producción, pueden desarrollar el

trabajo que tienen previsto en un plan de producción en constante evolución

por la aplicación de la mejora continua.” (Rey, 2001)

Dentro de los objetivos primordiales del TPM y que se muestran en la Figura

2.5 están:

1. Mejorar continuamente el rendimiento operacional, a través del

mantenimiento autónomo.

2. Asegurar la calidad de los productos, disponibilidad de los equipos y

mejorar en la productividad, por medio de la eliminación de fallos

esporádicos y crónicos de los equipos.

3. Formar personal técnico que conozcan bien las instalaciones.

4. Lograr un cambio de cultura de mantenimiento preventivo que conduzca

a cero fallos, averías y defectos.

22

Figura 2.5 Objetivos del TPM

(Rey Sacristán, 2001)

2.9.4. KANBAN

“Es una herramienta de manejo del flujo de materiales en una línea de

ensamble. Es una -etiqueta de instrucción-, que contiene información que

sirve como orden de trabajo, siendo un dispositivo de dirección automático

que da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad,

mediante qué medios, y cómo transportarlo”. (Liker, 2006)

Dentro de las principales funciones desarrolladas por la tarjeta Kanban

están:

Control de la producción: kanbans que se mueven dentro del puesto

de trabajo, funcionando como una orden de fabricación.

23

Control del movimiento o transporte: kanbans que se mueven entre

dos puestos de trabajo indicando la cantidad de producto que se va a

retirar del proceso anterior.

Integración de los diferentes procesos.

Desarrollo de un Sistema Justo a Tiempo.

Las reglas del Kanban según (Yasuhiro, 1993) son:

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos

subsecuentes.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.

Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente.

Regla 4: Balancear la producción.

Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.

El uso de etiquetas Kanban sirven como una orden de trabajo, por lo que es

importante que contengan información necesaria que se muestra en la

Figura 2.6, y que se detallan a continuación:

1. Número de parte del componente y su descripción.

2. Nombre/Número del producto.

3. Cantidad requerida.

4. Tipo de manejo de material requerido.

5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

6. Punto de reorden.

7. Secuencia de ensamble/producción del producto.

24

Figura 2.6 Información necesaria en una etiqueta Kanban

(Constru Sur, 2011)

2.9.5. JUSTO A TIEMPO

“Tal como se ha expuesto, el Just in Time es una herramienta del Lean

Manufacturing cuyo objetivo es la organización de la producción de forma

que se reduzcan los stocks y los plazos de entrega. Está basado en la

organización de la producción tipo pull (aquella en la que los pedidos tiran de

la producción)”. (CEEI, 2008)

Figura 2.7 Principio de Tracción (Pull)

(LeanRoots, 2010)

25

Para lograr los objetivos son necesarias ciertas condiciones:

Alta flexibilidad de producción.

Alta calidad.

Proveedores de alta confianza.

Los almacenes de materia prima y producto terminado deben tener

movimiento FIFO (first in-first out: primer material en entrar es el

primero en salir).

No acumulación de producto en proceso ni en producto terminado.

El trabajo tanto de los clientes como de los proveedores también debe

ser con el sistema just in time.

2.9.6. A PRUEBA DE ERRORES (POKA YOKE)

Un dispositivo Poka Yoke de acuerdo a (Miranda, 2006) es cualquier

mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los

hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a

tiempo. El objetivo de este sistema es crear un proceso donde se eliminen

los defectos de un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores que

se presenten lo antes posible.

“Los mejores creadores de Poka Yoke son los mismos operarios y sólo ellos

pueden localizar las áreas más escondidas donde existe necesidad del Poka

Yoke. Es necesario fomentar la creatividad en el personal para evitar

defectos, riesgos para la seguridad, etc. El Poka Yoke se convierte en un

óptimo y económico instrumento de gestión de la motivación y delegación”.

(Galgano, 2004)

En el ejemplo que se muestra en la Figura 2.8, se representa un Poke Yoke

para la preparación de los materiales para el montaje de un cojinete de

bolas.

26

Figura 2.8 Representación Poka Yoke

(Galgano, 2004)

2.9.7. CONTROL VISUAL

Paralelamente a las 5’S de acuerdo a (Suárez, 2007), existe un mecanismo

que ayuda a mantener el funcionamiento de las 5’S como parte de la rutina

diaria. A este concepto se le conoce como: Control Visual. El objetivo del

control visual es hacer que los problemas o posibles problemas sean visibles

en el lugar de trabajo. En otras palabras, consiste en hacer obvio de una

sola ojeada el nivel de las condiciones de las áreas de trabajo al momento

que se aplican las 5’S.

Ejemplos de control visual: Cuando una línea de producción de una planta

ensambladora de vehículos se detiene por algún problema de calidad,

entonces se enciende una sirena, y unas luces llamativas que se encuentran

colocados en un tablero por encima de la planta (en un lugar visible para

todos). Dicho tablero se le conoce como Andon o tablero de control de líneas

(Figura 2.9). Además de la sirena y las luces parpadeando, el Andon

muestra con una señal luminosa en el tablero, el número de la línea que se

ha detenido. En este sentido, lo que se busca es que el problema que tiene

una línea lo pueda visualizar toda la planta, y por consiguiente todo el

proceso completo, esto les permite a los operarios ubicar con claridad en

donde se encuentra la anomalía.

27

Figura 2.9 Ejemplo de aplicación del Control Visual a través del ANDON

(Suárez Barraza, 2007)

2.9.8. TRABAJO ESTANDARIZADO

El Sistema de Producción de Toyota como menciona (Galgano, 2004), tiene

sus raíces en la estandarización. Sin la estandarización no existiría el

Sistema de Producción Toyota y, obviamente, ningún sistema altamente

eficiente.

Definida de manera sencilla, la estandarización consiste en un <<set>> de

instrucciones que definen e ilustran claramente cómo se debe realizar cada

aspecto de un determinado trabajo: de esta manera se tiene el <<trabajo

estándar>>.

Al establecer procedimientos estandarizados de trabajo se elimina la

variación entre trabajadores, cambios y sitios, asegurando que todos

desempeñen el trabajo en la misma manera. Esto permite que sea un

instrumento para mantener la productividad y eliminar la variación que

puede ocasionar la calidad inconsistente y procedimientos de trabajo

inseguros.

28

Por lo tanto, las mejoras en los procesos no se pueden realizar si no se tiene

un trabajo estándar como punto de referencia para obtener un nuevo

estándar como se ilustra en la Figura 2.10.

Figura 2.10 La estandarización como base para la mejora

(Galgano, 2004)

2.10. LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD

“Las siete herramientas básicas de calidad ayudan a las organizaciones a

entender sus procesos para mejorarlos. Los Directores deben entenderlas y

aplicarlas según las necesiten para desarrollar, implantar y monitorizar un

sistema de calidad. Estas herramientas son:” (Gómez, 2003)

1. Diagrama de causa efecto (o de Ishikawa).

2. Hoja de comprobación (Check-sheet).

3. Tormenta de ideas.

4. Diagrama de flujo.

5. Histograma.

6. Diagrama de Pareto.

7. Diagrama de correlación.

29

Diagrama causa-efecto

El diagrama de causa-efecto o diagrama de espina de pescado, es una

herramienta gráfica que permite apreciar con mayor claridad las causas que

puedan estar contribuyendo para que un determinado problema ocurra.

De acuerdo a (Alcalde San Miguel, 2010) por lo general, las causas más

comunes que pueden ocasionar variaciones en los procesos son las 6 M:

Variaciones en las Máquinas o equipos (las máquinas producen

variaciones demasiado intensas)

Variaciones en el Material de entrada al proceso (la materia prima

utilizada no es uniforme)

Variaciones en el Método o procedimiento (se aplican procedimientos

de trabajo diferentes)

Variaciones en los operarios o Mano de obra (las personas trabajan

de forma diferente)

Variaciones en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al

proceso)

Variaciones en las Medidas (fallos en el sistema de medida)

En la Figura 2.11 se muestra la estructura básica de un diagrama de causa-

efecto.

Figura 2.11 Diagrama de causa-efecto

(Alcalde San Miguel, 2010)

30

Hoja de comprobación (Check-sheet)

“Una hoja de comprobación es un impreso que se diseña como herramienta

para la recogida de datos, de forma que los resultados de la misma puedan

ser más fáciles de observar y rápidamente interpretados a partir de dicho

impreso. Normalmente no necesitan tratamiento posterior y se emplean, por

tanto, para tomar la decisión oportuna en el proceso de análisis de un

problema”. (Rey, 2003)

Tormenta de ideas (brainstorming)

“Es una técnica ampliamente reconocida para trabajar en grupo, utilizada

para estimular la creatividad y la participación de todos los involucrados con

un proyecto o un problema. Se caracteriza por desarrollarse oralmente,

habiendo una gran interacción de unas personas con otras”. (Rey, 2003)

Diagrama de flujo de proceso

“Esta sencilla herramienta, nos permite representar, de forma sencilla y

gráfica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de

flujo obtenemos una visión general del sistema y cómo se relacionan todos

los elementos que lo componen. Es una herramienta muy útil para analizar

un proceso y estudiar la manera de simplificarlo, mejorarlo y resolver todos

aquellos problemas que se presenten”. (Alcalde San Miguel, 2010)

Se utilizan una serie de símbolos comunes para representar este tipo de

diagramas, lo que proporciona la facilidad en su interpretación como se

muestra en la Figura 2.12.

31

Figura 2.12 Símbolos del diagrama de procesos

(Meyers, 2000)

Histogramas

De acuerdo a (Rey, 2003) los histogramas son uno de los tipos de gráficos

utilizados, que muestra la distribución de cualquier cosa que podamos medir.

El histograma describe, por ejemplo, cómo las medidas reales de una

determinada cota o característica de cierto producto varían en el tiempo

alrededor de un valor deseado como se indica en la Figura 2.13.

Figura 2.13 Ejemplo de histograma

(Rey Sacristán, 2003)

32

Diagrama de Pareto

Según (Fleitman, 2007), es una gráfica de barras que clasifica, en forma

descendente, el tipo de fallas o factores que se analizan en función de su

frecuencia o de su importancia absoluta y relativa.

Permite observar en forma acumulada la incidencia total de las fallas o

factores de análisis.

Es una herramienta gráfica para clasificar hechos, sobre la base de que 80%

de los efectos surge de 20% de las posibles causas.

En la Figura 2.14 se muestra la estructura básica de un diagrama de Pareto.

Figura 2.14 Diagrama de Pareto

(Hernández, 2004)

Diagrama de correlación

Como menciona (Hernández, 2004) se utiliza para verificar si dos variables

se encuentran relacionadas, y en qué medida. Su campo de aplicación es la

verificación de las relaciones entre una causa y un efecto. Las pautas de

correlación más comunes son (Figura 2.15) correlación fuerte positiva (Y

aumenta claramente con X), correlación fuerte negativa (Y disminuye

claramente con X), correlación débil positiva (Y aumenta algo con X),

33

correlación débil negativa (Y disminuye algo con X), correlación compleja (Y

parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlación nula (no

hay relación entre X e Y).

Figura 2.15 Pautas de correlación más comunes

(Hernández, 2004)

34

CAPÍTULO 3

3. INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

En el capítulo anterior se realizó el fundamento teórico de las herramientas

de la Filosofía Lean Manufacturing, las cuales nos permitirán posteriormente

a este análisis preliminar de la empresa reducir los desperdicios encontrados

a lo largo del proceso productivo de Nikos S.C.

En el presente capítulo se realiza una investigación de la situación actual de

la empresa, partiendo desde su creación y constitución hasta el análisis de

las diferentes etapas del proceso con el propósito de dar a conocer el

funcionamiento de la empresa y paulatinamente encontrar la causa raíz en

los que surgen los problemas.

3.1. NIKOS S.C.

Nikos S.C. es una empresa familiar establecida en la ciudad de Quito,

dedicada a la fabricación de prendas de vestir. Inició sus actividades en el

año de 1966 con el Sr. Fausto Falcón, con una máquina de coser y

realizando maquila para un sastre de la ciudad.

Al siguiente año en 1967, se crea un taller en Chimbacalle en el que

empieza la confección de pantalón y chompa de poliéster y se establece con

un local arrendado en el Centro Comercial Ipiales.

En el año de 1971 expande su mercado, con lo que accede a la compra de

un local comercial en el Pasaje Maldonado (Centro Comercial Ipiales) y en el

año 1980 decide trasladar su taller a la Ciudadela el Recreo.

Durante los siguientes cinco años la empresa siguió creciendo y

aumentando su cartera de clientes, su portafolio de productos y de la misma

forma aumentando su número de máquinas y trabajadores; por lo que en el

35

año 1985 construye la actual fábrica en el sector de los Parques del

Recuerdo y también se constituye con el nombre comercial de Nikos.

Siendo su producto estrella el pantalón jean, Nikos decide construir dentro

de sus instalaciones el área de lavandería, en donde se realiza el lavado del

pantalón mediante lavadoras industriales que desgastan el color de la

prenda mediante el uso de químicos, se centrifuga al pantalón y se prosigue

al secado de pantalón con un secador industrial.

Para esa época contaba con un variado portafolio de productos, los mismos

que los comercializaba en sus seis locales que eran:

Almacén del centro (Calle Guayaquil entre Olmedo y Mejía)

Centro Comercial Ipiales

10 de Agosto y Patria

Centro Comercial Iñaquito

Centro Comercial Unicornio

Centro Comercial Hermano Miguel

Punto de Fábrica

Por el año 2006 se decide crear el catálogo de productos y eliminar la venta

al por mayor, con lo que crea más fuentes de empleo para mujeres

emprendedoras y motivadas de tener su negocio propio.

En el año 2011 Nikos pasó a ser Sociedad Comercial, con lo que se

establece con sus tres locales en:

Punto de Fábrica

Almacén la Prensa al frente del Comisariato del Ejército

Almacén Centro (Calle Guayaquil entre Olmedo y Mejía)

Actualmente el logo de Nikos es como se indica en la Figura 3.1 y se dedica

a la confección de ropa para damas, caballeros, niñas, niños, ropa de trabajo

y da servicios a terceros. Entre las marcas más reconocidas que

confeccionan están: RAGS, ROUTE 66, FAGA y NIKOS.

36

Figura 3.1 Logo de la empresa

(Nikos S.C.)

3.1.1. MISIÓN DE LA EMPRESA

“Ser un equipo innovador en la línea de vestir. Brindar calidad y comodidad a

nuestros clientes” (Nikos, 2002)

3.1.2. VISIÓN DE LA EMPRESA

“Seremos reconocida como la empresa líder en la innovación de la industria

de la confección, con cobertura nacional e internacional” (Nikos, 2002)

3.1.3. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA

Los principios de la empresa establecidos en el Plan Estratégico son (Nikos,

2002):

El cliente es lo primero

o Buscamos cumplir con la regla de oro.

o “Sirvamos a otros como quisiéramos que nos sirvan”.

Disciplina y profesionalismo

o Ser respetuosos ante las disposiciones empresariales y

profesionales en todas las actividades que ejecutemos. Integridad

con nuestros clientes, empleados y proveedores. Ser honestos y

éticos en nuestras relaciones con clientes, empleados y

proveedores.

37

Capacidad de innovación

o Buscamos anticiparnos en el desarrollo de los procesos eficientes

e implementar ideas innovadoras para la creación de nuevos

productos, con respaldos tecnológicos y métodos flexibles de

trabajo. De esta manera estaremos listos para garantizar alta

calidad y satisfacción a nuestros clientes.

Perseverancia

o Ser constantes hasta alcanzar objetivos propuestos.

o Somos una empresa que privilegia la atención y servicio a

nuestros clientes.

o Creemos firmemente que es nuestra obligación ofrecerles

productos que necesiten y deseen comprar, y además brindarles

un servicio de la más alta calidad.

3.1.4. VALORES CULTURALES DE LA EMPRESA

Los valores culturales de la empresa establecidos en el Plan Estratégico son

(Nikos, 2002):

RESPETO.- Consideración al Cliente, los Ejecutivos y Empleados. Tomar

en cuenta las opiniones de todos, acoger las decisiones que se toman en

conjunto.

LEALTAD.- Cumplir con las obligaciones dentro de un marco de

Fidelidad y Honor.

CORDIALIDAD.- Transmitir la energía personal a través del diálogo y la

buena atención, el afecto y la franqueza junto a la sinceridad de los

mismos.

3.1.5. VALORES DE TRABAJO DE LA EMPRESA

Los valores de trabajo de la empresa establecidos en el Plan Estratégico son

(Nikos, 2002):

38

HONRADEZ.- Observar rectitud en el cumplimiento de todas las

labores encomendadas. Cuidar lo nuestro y lo ajeno.

PUNTUALIDAD.- Cumplimiento de todas las tareas en el tiempo

asignado, sin perjudicar a nadie.

CALIDAD.- Valor agregado que ofrecemos a todos los Clientes a

través de nuestros productos y excelente servicio.

3.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de Nikos S.C. consta de 54 personas y está

reflejada en su organigrama que se observa en la Figura 3.2, en la que se

evidencia la división de funciones; niveles jerárquicos; líneas de autoridad y

responsabilidad; canales formales de comunicación; los jefes de cada grupo

de empleados, y relaciones entre los puestos y departamentos de la

empresa.

39

Figura 3.2 Organigrama Nikos S.C.

(Nikos S.C., 2012)

40

A continuación se describen a breves rasgos las atribuciones principales de

cada uno de los niveles jerárquicos.

Gerencia General: actúa como representante legal de la empresa, fija las

políticas operativas, administrativas y de calidad en base a los parámetros

fijados por la empresa. Es responsable ante los accionistas, por los

resultados de las operaciones y el desempeño organizacional, junto con los

demás jefes funcionales planea, dirige y controla las actividades de la

empresa. Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos,

administrativos y operacionales de la organización.

Jefe Financiero: asigna los fondos de manera eficiente, proyecta fondos de

flujo de caja y determina el efecto más probable de esos flujos sobre la

situación financiera de la empresa. Sobre la base de estas proyecciones

planea para tener una liquidez adecuada. Además maneja el cumplimiento

de la función tributaria de la organización, lleva la contabilidad, elabora roles

de pagos y aportes al IESS.

Jefe RRHH y Ventas: identifica los perfiles (conocimientos, habilidades,

rasgos de personalidad, actitudes y valores) que deberán tener los

candidatos así como determinar cuáles deben ser los sistemas de retribución

más competitivos (Descripción de Puestos de Trabajo y Políticas

Retributivas). Además maneja la fuerza de ventas de la empresa, se

preocupa profundamente de los clientes de la empresa, usuarios finales de

los productos o servicios y de los intermediarios tales como los

distribuidores.

Jefe de Almacén: es el encargado-supervisor-coordinador del almacén,

realiza labores de control y registro de acuerdo a su especialidad, de

entradas y salidas de materiales, mercaderías, otros bienes propiedad o en

custodia de la empresa y de su adecuado almacenamiento. También es el

responsable de verificar y tramitar la documentación para el

reabastecimiento oportuno en los almacenes.

41

Jefe de Compras: programa, coordina, ejecuta y controla la adquisición de

materiales y materia prima que necesita la empresa para su funcionamiento

velando por que dichas adquisiciones se redicen en el momento justo, en las

cantidades necesarias, con la calidad adecuada y al precio mas conveniente.

Jefe de Diseño: se encarga de la creación o búsqueda de modelos, ya sea

por medio del diseño propio, de revistas especializadas o de asistencia a

ferias de moda. Delega el diseño de las prendas, la confección de la prenda

de prototipo, el patronaje y escalados.

Jefe de Planta: es el responsable de la totalidad de las operaciones de la

planta. El tiene la autoridad final y última decisión sobre todos los procesos

productivos de la empresa entre los que se destacan la planificación de la

producción y logro de los objetivos.

Operarios: son capacitados de acuerdo a las actividades que se desarrollan

dentro del área en el que pertenece. Este personal tiene supervisión por un

jefe inmediato en todas las tareas que ejecuta, es responsable de las

producir productos sin defectos y deben alcanzar metas de producción

3.1.7. UBICACIÓN DE LA EMPRESA

Nikos se ubica en el sector Parque de los Recuerdos, en de los aceitunos

E1-183 y Panamericana Norte km 5 ½, como se observa en la Figura 3.3.

42

Figura 3.3 Ubicación de la empresa

(Nikos S.C., 2012)

3.2. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA

La estructura física de Nikos está distribuida en un área de 3.000 m2 de

construcción que se muestra en la Figura 3.4, en los se localiza el área

administrativa y las áreas productivas.

Además se identifica la ordenación física de los elementos productivos, los

espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento,

máquinas y trabajadores.

43

MANTENIMIENTO

COMEDOR

BODEGA

TELAS

BODEGA

COLORANTES

BODEGA

QUIMICOS

CONFECCIÓN

LOCAL COMERCIALOFICINA

OFICINAS OFICINA

LAVANDERÍA BODEGA PRODUCTO

TERMINADO

BODEGA

MAQUINARIA

DISEÑO

ACABADOS

Arriba

BODEGA

INSUMOS

ArribaOFICINA

Figura 3.4 Distribución física de Nikos S.C

(Nikos S.C., 2012)

44

3.3. RECURSOS DE PRODUCCIÓN DE NIKOS S.C.

El sistema de producción en Nikos S.C. se basa en dos ejes fundamentales:

el recurso humano y la tecnología adecuada representada en maquinarias y

equipos.

3.3.1. EL RECURSO HUMANO EN LA PRODUCCIÓN

La participación del personal dentro del proceso productivo brinda el mayor

aporte a la transformación de los materiales en producto terminado; su

habilidad, destreza y conocimientos se basan en su formación educativa y la

experiencia previamente adquirida.

Los trabajadores tienen la capacidad para desempeñar cualquiera de las

tareas del proceso de manufactura, por lo que cada persona conoce

claramente las funciones a desempeñar y opera en su respectiva estación

de trabajo.

La jornada de trabajo para el personal de planta es de lunes a viernes de

7:00 h. a 9:00 h., en donde en un lapso de 15 minutos reciben un refrigerio

que va hasta las 9:15 h. para luego retomar sus actividades hasta las 12:00

h. en que reciben el almuerzo que tiene un lapso de 45 minutos, después de

las 12:45 h. el trabajo es continuo hasta las 16:00 h.

Actualmente el personal de planta de Nikos está conformado por 36

personas, quienes están distribuidos en las diferentes áreas productivas

como se observa en la Tabla 3.1.

45

Tabla 3.1 Distribución del personal operativo

ÁREA ACTIVIDAD N° DE PERSONAS

Producción Confección Módulo 1 (Jean) 11

Producción Confección Módulo 2 (Moda) 7

Producción Confección Módulo 3 (Tejido) 1

Producción Estampado 1

Producción Acabados 5

Producción Corte 2

Producción Diseño 2

Producción Bordado 1

Producción Bodega de insumos y telas 1

Producción Lavandería 3

Producción Mecánica 2

(Nikos S.C., 2012)

Dentro del área administrativa cuenta con 18 trabajadores, quienes laboran

diariamente para llevar a cabo la planificación, organización, control y

dirección de la empresa. Además se encuentran los vendedores de los

almacenes y los guardias de seguridad.

La distribución del personal administrativo se puede observar en la Tabla 3.2

en donde se detalla la actividad y el número de personas que conforman

esta área.

46

Tabla 3.2 Distribución del personal administrativo

ÁREA ACTIVIDAD N° DE PERSONAS

Administrativa Administración planta 4

Administrativa Guardias 2

Administrativa Almacén Fábrica 4

Administrativa Almacén Prensa 5

Administrativa Almacén Centro 3

(Nikos S.C., 2012)

3.3.2. MAQUINARIA Y EQUIPOS

En Nikos el mantenimiento de la maquinaria no se realiza de acuerdo a una

planificación elaborada, más bien se lo hace en períodos de tiempo donde

no hay mucha demanda de trabajo.

Los desperfectos son solucionados por el técnico de mantenimiento que

conoce el funcionamiento de los equipos, mientras que la máquina averiada

es reemplaza por otra en el caso que existiere o esté disponible.

La empresa no posee un historial de las maquinarias ni de los

mantenimientos que han recibido, por lo que hay algunas máquinas que no

están en funcionamiento por que se está buscando una pieza para su

reparación, no se sabe realmente que reparaciones se le han realizado

anteriormente o que piezas han sido cambiadas por parte del personal

anterior.

En el proceso de fabricación se utiliza maquinaria textil de tipo industrial.

Todas las máquinas son eléctricas, la distribución y ubicación de las

máquinas en el proceso de producción se muestran en la Figura 3.5., 3.6 y

3.7.

47

1

SERIGRAFIA

2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 24

1

5 62 2 24 7 2 23

4

1717 5 6 3 9 7 3

8 2 2 2 2 3 2 2 7

2

2 2

5 6 9 2 2 3 2 2 2 2

2 2

10

3 3 2 9 3 9 9 11

7

13

149 9 2 3 3 2 3

215

2 2 2 2 2 16

4

6 3 17

19 18

17

20

21

22

23

12

12

12

12

2 2

SALIDA A

LAVANDERÍA

BO

DE

GA

INS

UM

OS

AC

AB

AD

OS

SALIDA A

OFICINAS

Figura 3.5 Distribución de la maquinaria en el área de corte y confección

(Nikos S.C., 2012)

1 Estanterías corte

2 Recta

3 Overlock

4 Cerradora de codos

5 Ojaladora

6 Atracadora

7 Mesas planchado

8 Botonera

9 Recubridora

10 Remalladora

11 Elasticadora

12 Percha hilos

13 Fusionadora automática

14 Fusionadora manual

15 Tiradora

16 Estampadora

17 Mesa

18 Cortadora de tela

19 Mesa de corte

20 Bordadora

21 Rectilínea

22 Enconadora

23 Mesa plancha tejidos

24 Pretinadora

LEYENDA

48

MESA

RADIO

R1A

CO

NFE

CC

IÓN

CO

NFE

CC

IÓN

CO

NFE

CC

IÓN

5 5

5

5

5

5

2 465 5

46

9

9

113

10

338

7

33

1

Figura 3.6 Distribución de maquinaria en el área de acabados

(Nikos S.C., 2012)

1 Ropero

2 Recta

3 Mesa

4 Remachadora automática

5 Estante

6 Remachadora manual

7 Plancha de jean automática

8 Plancha horizontal

9 Percha producto final

10 Etiquetadora

11 Plancha de cuellos

LEYENDA

49

MAQUINA INFLABLE

MAQUINA INFLABLE

MAQUINA INFLABLE

PIEDRA PÓMEX

BODEGA

ESCOMBROS

CO

NF

EC

CIÓ

N

1

1

1

1

1

1

1

8

8

4

9

12

2

2

2

2

3

3

3

5

6

3

7

7

10

11

11

11

TANQUE

AGUA

TANQUE

COLORANTESSUAVIZANTE

DESENGOMANTE

ANTIQUIEBRE

Figura 3.7 Distribución de maquinaria en el área de lavandería

(Nikos S.C., 2012)

1 Lavadora

2 Secadora

3 Máquina infable

4 Lavadero

5 Compresor

6 Caldero

7 Centrífuga

8 Planta de agua

9 Piedra de lavar

10 Balanza

11 Anaquel

12 Mesa

LEYENDA

50

En el área de corte se utilizan únicamente dos máquinas que se visualizan

en la Figura 3.8 y son:

Cortadoras verticales: cortar telas, capas de hasta 6 pulgadas.

Punzadora: perforar en las señales de indicas en la hoja de corte.

Cortadora

verticalPunzadora

CORTE

Figura 3.8 Fotografía de las máquinas del área de corte

(Nikos S.C., 2012)

En el área de confección las máquinas que más se utilizan se muestran en la

Figura 3.9 y son:

Recta una aguja: esta máquina se utiliza para pespuntar costados,

parchado o pegado de bolsillos, etc.

Overlock de 3 hilos: filetea aleta suelta y aleta doble.

Overlock de 5 hilos: cierra costados.

Atracadoras: máquina utilizada para hacer atraques, los cuales se

utilizan para sujetar dos piezas antes de unirlas. Esta máquina utiliza

1 aguja, 1 hilo.

Cerradora de codos: es utilizada para cerrar tiros, ventajas y

costados.

Multiagujas: realiza costuras de tres hilos en adelante.

Ojaladora lágrima: esta máquina se utiliza para hacer ojales de

cualquier medida. Utiliza 1 cuchilla, 1 hilo, 1 aguja.

Planchas normales: Esta plancha es a base de vapor y sirve para

planchar las pretinas y los bolsillos.

Pretinadoras: se utiliza para coser la pretina del pantalón.

Recubridoras: sirve para recubrir las vistas y los bocados.

51

Recta una

aguja

Recta dos

agujas

Overlock 3

hilos

Overlock 5

hilos

AtracadoraCerradora de

codos

Multiaguja Ojaladora lágrima

Plancha normal Pretinadora

Recubridora Viradora

CONFECCIÓN

Figura 3.9 Fotografía de las máquinas del área de confección

(Nikos S.C., 2012)

52

Las máquinas que conforman el área de lavandería se muestran en la Figura

3.10 y son:

Boyas infables: mediante aire infla las boyas en el que se coloca el

pantalón para realizar el diseño del pantalón, puede ser lijado o

permanganato de potasio.

Centrífugas: exprime las prendas después del lavado.

Frosteadoras: permite degradar los colores de las prendas.

Lavadoras: realiza el lavado y tinturado de las prendas.

Secadoras: realiza el secado de las prendas.

Boya inflable Centrífuga

Frosteadora Lavadora

Secadora

LAVANDERÍA

Figura 3.10 Fotografía de las máquinas del área de lavandería

(Nikos S.C., 2012)

53

En la Figura 3.11 se muestra las máquinas que se utilizan con mayor

frecuencia dentro del área de acabados como son:

Plancha sanduchera: esta plancha trabaja a base de vapor, sirve para

planchar todo el pantalón.

Plancha vaporizadora: plancha los pantalones utilizando vapor.

Remachadora: se utiliza para pegar remaches y botones en el

pantalón jean.

Etiquetadora: coloca las etiquetas en las prendas.

Plancha

sanduchera

Plancha

vaporizadora

Remachadora Etiquetadora

ACABADOS

Figura 3.11 Fotografía de las máquinas del área de acabados

(Nikos S.C., 2012)

3.4. SISTEMA DE PRODUCCIÓN

El portafolio de productos elaborado por Nikos es muy amplio y variado; el

mismo está concebido de acuerdo a la definición de la segmentación de

mercado y los requerimientos de sus clientes.

54

Posteriormente y de acuerdo a la filosofía del sistema de Manufactura

Esbelta se agrupa los productos por su flujo de valor formando familias de

estos, en base a requisitos y características comunes.

Dentro de esta empresa se ha logrado identificar las siguientes familias

detalladas en la Tabla 3.3.

55

Tabla 3.3 Familias de productos de Nikos S.C.

FAMILIAS CARACTERÍSTICAS PRODUCTOS CARACTERÍSTICAS

Familia 1

"Damas"

• Ropa casual

• Deportiva

• Bermudas

• Blusas

• Buzo

• Calentadores

• Camisas

• Camisetas

• Chaleco

• Chaqueta

• Chompas

• Conjunto

• Faldas

• Mameluco

• Mandil

• Overol

• Pantalones

• Sacos

• Short

• Vestidos

Diferente modelo, tela,

color, talla y volumen

de producción.

Familia 2

"Caballeros"

• Ropa casual

• Formal

• Deportiva

• Bermudas

• Buzo

• Calentadores

• Camisas

• Camisetas

• Chaleco

• Chompas

• Conjunto

• Mameluco

• Mandil

• Overol

• Pantalones

• Polera

• Polo

• Sacos

• Short

Diferente modelo, tela,

color, talla y volumen

de producción.

Familia 3

"Niñas"

• Casual

• Deportiva

• Bermudas

• Calentadores

• Camisas

• Camisetas

• Chaleco

• Chompas

• Mameluco

• Pantalones

• Sacos

• Short

Diferente modelo, tela,

color, talla y volumen

de producción.

Familia 4

"Niños"

• Casual

• Deportiva

• Bermudas

• Buzo

• Calentadores

• Camisas

• Camisetas

• Chaleco

• Chompas

• Mameluco

• Pantalones

• Sacos

• Short

Diferente modelo, tela,

color, talla y volumen

de producción.

Familia 5

"Trabajo"

• Uniformes

• Ropa de trabajo

• Camisa

• Chompa

• Mameluco

• Mandil

• Overol

• Pantalón

• Polo

• Chaleco

Diferente modelo, tela,

color, talla y volumen

de producción.

Familia 6

"Serv. Terceros"• Varios • Varios

Diferente modelo, tela,

color, talla y volumen

de producción.

FAMILIAS DE PRODUCTOS EN NIKOS S.C.

(Nikos S.C., 2012)

56

Como se señaló en la distribución del personal de planta, la empresa cuenta

con tres módulos de producción, que están identificados de la siguiente

manera:

Módulo 1: Pantalones.

Módulo 2: Moda.

Módulo 3: Tejidos.

Dentro del módulo 1 y módulo 2 se producen también uniformes y ropa de

trabajo, los cuales se confeccionan en cada módulo dependiendo de la carga

de trabajo o el volumen del pedido.

De lo que va del año no se ha confeccionado ningún tejido en el módulo tres,

además la producción de sacos no es muy representativa.

Los 3 módulos de producción abarcan todos los productos, por lo que en

base a observaciones realizadas y la experiencia de directivos y

trabajadores, se decidió utilizar datos de los 7 primeros meses del año 2012

como se muestra en la Tabla 3.4, es decir de enero a julio, debido a que en

los datos históricos se contaba con un mayor número de trabajadores y los

volúmenes de producción eran mayores.

57

Tabla 3.4 Nivel de producción Enero-Julio 2012

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Jean Clásico 20 1819 1179 204 2857 381 1417 7877

Pantalón moda dama 164 6 967 311 168 788 0 2404

Pantalón moda caballeros 264 0 281 444 0 450 0 1439

Pantalón moda niño 0 432 72 360 102 0 578 1544

Pantalón moda niña 0 294 288 0 222 216 858 1878

Short 0 0 0 0 0 205 11 216

Uniformes 0 300 391 205 0 116 357 1369

Overol 0 0 104 60 0 0 181 345

Camisa Trabajo 176 1527 374 478 1001 764 163 4483

Buzo 120 114 132 120 0 0 298 784

Chompa 106 481 188 301 723 384 216 2399

Lycra dama/niña 0 625 260 0 0 137 96 1118

Blusa 0 0 276 755 0 282 168 1481

Terno calentador 0 0 135 0 0 96 0 231

Bermuda 0 0 0 149 0 0 264 413

PRODUCCIÓN TOTAL

POR MES850 5598 4647 3387 5073 3819 4607 27981

MESES PRODUCCIÓN

TOTAL POR

PRODUCTOS

PRODUCTOS

NIVEL DE PRODUCCIÓN ENERO-JULIO 2012

(Nikos S.C., 2012)

De la Tabla 3.4, se observa la producción de Enero-Julio 2012 con cada uno

de los productos que se confeccionaron durante este lapso, con lo que se

puede identificar mediante la Figura 3.12, una evidente diferencia del jean

clásico con el resto de productos.

58

Figura 3.12 Producción total por productos Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

3.5. SELECCIÓN DE LOS PRODUCTOS PARA EL ANÁLISIS

Para analizar los productos en Nikos se realizó una representación

porcentual de la producción total de cada producto en relación con la

producción total de Enero a Julio del 2012 como se observa en la Figura

3.13, para de esta manera elegir los productos más demandados y con

cantidades de unidades producidas más altas durante este periodo.

59

Figura 3.13 Representación porcentual de cada producto en relación con la

producción total de Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

Como se puede apreciar en la figura anterior, el jean clásico ocupa el 28%

de la producción total de Enero a Julio. El siguiente producto con mayor

volumen de producción es la camisa de trabajo, que representa el 16% de la

producción total en dichos meses.

Por medio de este análisis y mediante conversaciones con los directivos se

ratifica al jean clásico y la camisa de trabajo como los dos productos para

ser analizados, ya que son productos más solicitados y con mayor nivel de

producción.

3.6. ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS SELECCIONADOS

Para la selección del producto estrella a estudiar se toma en consideración

tres indicadores de producción fundamentales como son: nivel de

producción, ingresos por volumen de producción y el porcentaje de producto

no conforme.

60

3.6.1. NIVEL DE PRODUCCIÓN

Como se observa en la Figura 3.14, el volumen de producción del jean

clásico es de 7877 unidades, mientras que el volumen de producción de las

camisas de trabajo es de 4483; lo que refleja una superioridad del jean

clásico contra las camisas de trabajo.

Figura 3.14 Nivel de producción Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

3.6.2. INGRESOS POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

Para poder distinguir el producto estrella se realiza una comparación de los

ingresos generados por nivel de producción del jean clásico y las camisas de

trabajo como se muestra en la Figura 3.15.

61

Figura 3.15 Ingresos por nivel de producción Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

De acuerdo con la figura el jean clásico representa el mayor ingreso para la

empresa con $211.891,30, mientras que las camisas de trabajo representan

$73.969,50. Con este análisis se puede confirmar que el jean clásico sigue

teniendo predominancia sobre las camisas de trabajo.

3.6.3. PORCENTAJE DE PRODUCTOS NO CONFORMES

El porcentaje de productos no conformes es otra variable para poder

seleccionar el producto estrella, por lo que se tomó el porcentaje que

representan las unidades con defectos de enero a julio del 2012 del jean

clásico y de las camisas de trabajo como se observa en la Figura 3.16.

62

Figura 3.16 Porcentaje de productos no confornes Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

Como se evidencia el porcentaje de productos no conformes generados en

la confección del pantalón jean es de 13%, lo que supera en un 7% al

porcentaje de productos no conformes de las camisas de trabajo.

Estas unidades con defectos regresan a los módulos de confección para que

sean reprocesadas si es posible, caso contrario se procede a darlas de baja.

3.7. SELECCIÓN DEL PRODUCTO ESTRELLA

Una vez analizados los dos productos que se seleccionaron anteriormente,

se presenta un resumen con todos los indicadores que se tomaron en

cuenta.

63

Cabe señalar que el cálculo de los ingresos se realizó como se muestra en

la fórmula 3.1.

[3.1]

El cálculo del porcentaje de productos no conformes se realizó como se

indica en la fórmula 3.2.

[3.2]

A través de la Tabla 3.5 se presenta el resumen con todos los indicadores

que se tomaron en cuenta para el análisis de los dos productos y en los que

se muestra el resultado de los cálculos previamente realizados.

Tabla 3.5 Resumen de los indicadores de producción de Enero-Julio 2012

PRODUCTOSPRODUCCIÓN

(unidades)

INGRESOS

(dólares)

PORCENTAJE DE

PRODUCTOS NO

CONFORMES

Jean Clásico 7.877 211.891,30 13%

Camisa de trabajo 4.483 73.969,50 6%

(Nikos S.C., 2012)

64

Como se evidencia se puede confirmar que el jean clásico es el producto

que tiene un alto volumen de producción, genera más ingresos y es el que

representa un alto porcentaje de productos no conformes.

Para esclarecer la selección del producto clave se realiza la calificación de

cada producto según la prioridad en cada indicador como se indica en la

Tabla 3.6.

Tabla 3.6 Calificación de los productos por indicador

PRODUCTOSPRODUCCIÓN

(unidades)

INGRESOS

(dólares)

PORCENTAJE DE

PRODUCTOS NO

CONFORMES

Jean Clásico 5 5 5

Camisa de trabajo 3 2 2

(Nikos S.C., 2012)

Los números del 1 al 5 representan la calificación de cada producto en cada

indicador, siendo el número 5 la ponderación más alta y el 1 como la

calificación más baja.

Además se establece una ponderación a cada indicador de producción, para

de esta forma indicar la importancia de cada uno para la empresa como se

observa en la Tabla 3.7.

Tabla 3.7 Ponderación a cada indicador de producción

PONDERACIÓN

Producción 25%

Ingresos 40%

Porcentaje de productos

no conformes25%

INDICADORES

(Nikos S.C., 2012)

65

En la siguiente Tabla 3.8 se presenta la calificación a cada producto y la

ponderación a cada indicador de producción.

Tabla 3.8 Calificación de los productos

PONDERACIÓN PONDERACIÓN

Producción 25% 5 1,25 25% 3 0,75

Ingresos 40% 5 2 40% 2 0,8

Porcentaje de productos

no conformes25% 5 1,25 25% 2 0,5

TOTAL 4,5 TOTAL 2,05

JEAN CLÁSICO CAMISA DE TRABAJOINDICADORES

(Nikos S.C., 2012)

En la Tabla 3.8 se puede observar que el jean clásico tiene la calificación

más alta con 4,5 puntos y la camisa de trabajo la más baja con 2,05 puntos.

Con esta tabla se confirma que el pantalón jean clásico predomina con gran

diferencia a las camisas de trabajo, por lo que se selecciona al jean clásico

como el producto estrella y cuyo proceso de fabricación va a ser mejorado.

3.8. ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL JEAN

CLÁSICO

Todos los procesos productivos del jean clásico están íntimamente ligados

unos con otros, por lo que para empezar la implementación de las

herramientas de Lean Manufacturing se empezará siguiendo la secuencia

del proceso de fabricación del producto estrella como se indica en el

esquema gráfico del proceso productivo del jean clásico Figura 3.17.

66

Como se observa en la Figura 3.17, la manufactura de la indumentaria

consiste en la transformación de tela en prendas; las labores productivas

involucradas en este proceso son básicamente las siguientes:

Diseño del Producto

Aquí empieza el ciclo de manufactura de una prenda. Abarca desde la

creación de un modelo, pasando por la confección de muestras,

desarrollo de patrones y escalado de tallas.

DISEÑO CORTE CONFECCIÓN

ALMACÉN ACABADOS

LAVANDERÍA

Figura 3.17 Esquema gráfico del proceso productivo del pantalón jean clásico

(Nikos S.C., 2012)

67

Corte

Es la separación de una tela en piezas, las cuales conforman en su

conjunto una prenda de vestir. Para que estas piezas puedan ingresar

al área de confección es necesario habilitar, esto es separar por tonos

y tallas, enumerar o codificar y posteriormente armar paquetes o

bultos preferentemente de 80 a 85 piezas.

Confección

Es el arte de unir piezas previamente cortadas mediante puntadas,

esta tiene por finalidad unir, adornar y pespuntar uno, dos o tres

capas de telas, para ello se emplea máquinas específicas para cada

operación, como la recta, overlock, recubridora, etc. Es importante

destacar que en esta área se confecciona al jean clásico de caballero

en las siguientes tallas: 30, 32, 34, 36 y 38.

Lavandería

En esta área se lava al pantalón alrededor de dos a tres horas

aproximadamente según el estilo del desgaste de la tela que se

requiera, se realiza mediante el uso de una lavadora industrial para

proceder al centrifugado del pantalón y se prosigue al secado de la

prenda con un secador industrial

Acabado

En esta etapa se dan los últimos detalles a la prenda, se inicia con la

operación de limpieza (pulido) que consiste en extraer todos los

sobrantes de hilo que quedó después de la costura, posteriormente

planchado y/o vaporizado, doblado, embolsado y embalado. En esta

68

parte también se hace la recuperación de la prenda como

desmanche, zurcido, etc.

3.8.1. PARTES BÁSICAS QUE CONFORMAN EL PANTALÓN DE

CABALLERO CLÁSICO

Para la confección del jean clásico de caballero es necesario contar con

piezas fundamentales al momento de ser armadas tanto en la parte

delantera como en la posterior. Estas piezas se indican en la Figura 3.18.

DELANTERO POSTERIOR

Figura 3.18 Partes básicas del pantalón jean clásico

3.9. MEDICIÓN DE INDICADORES ANTES DE LA

IMPLEMENTACIÓN

Después de haber identificado el producto estrella y su proceso productivo

para seguir una secuencia dentro de las áreas a ser mejoradas, es

importante determinar el estado actual de cada una para de esta forma

identificar y conocer los desperdicios.

69

Para poder medir es importante utilizar indicadores, los mismos que se

utilizarán antes y después de la implementación de las herramientas Lean,

ya que serán útiles para comparar y analizar el estado actual con el

mejorado.

Los indicadores seleccionados son los más apropiados para analizar la

situación actual de todo el proceso productivo del pantalón jean clásico:

Porcentaje de valor agregado

Evaluación de la metodología 5 “S”

Evaluación de Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Cálculo de OEE

3.9.1. PORCENTAJE ACTUAL DE VALOR AGREGADO EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS

Mediante la utilización de diagramas de flujo de proceso se puede identificar

las actividades que no agregan ningún valor al proceso de fabricación del

pantalón jean clásico y a través de estos se realiza el cálculo del porcentaje

de valor agregado en cada uno de los procesos productivos.

Para el cálculo del porcentaje de tiempo de valor agregado se muestra en la

fórmula 3.7 y para el cálculo de porcentaje de actividades de valor agregado

se indica en la fórmula 3.8.

[3.3]

[3.4]

Para el análisis de la producción del pantalón jean clásico se comenzará por

el proceso inicial que es corte y se lo presenta en el diagrama de flujo de la

Figura 3.19.

70

Fecha:

1 Hoja Hoja 1 de 1

Empieza:

Termina:

Actual: X Propuesto:

SI NO

1 30. X

2 300. X

3 900. X

4 35 336. X

5 120. X

6 5400. X

7 1,5 24. X

8 600. X

9 1,45 35. X

10 410. X

11 60. X

12 2640. X

13 84. X

14 33. X

15 41. X

16 15. X

17 412. X

18 20. X

19 20. X

20 480. X

21 43. X

22 10. X

23 20. X

24 11. X

25 31. X

26 207. X

27 18. X

28 20. X

29 14. X

30 25. X

31 274. X

32 34. X

33 12. X

34 29. X

35 9. X

36 207. X

37 22. X

38 66. X

39 13. X

40 636. X

41 42. X

42 25. X

43 9. X

44 30. X

45 215. X

46 15. X

47 25. X

48 10. X

49 273. X

50 35. X

51 24. X

52 9. X

53 144. X

54 15. X

55 27. X

56 9. X

57 154. X

58 15. X

59 24. X

60 9. X

61 1,5 55. X

62 17. X

63 5400. X

64 30 1800. X

69,45 22042 28 5 7 3 21 21 43

Caminar a tomar la etiquetadora y el rollo de stickers

Colocar rollo de stickers en la etiquetadora

TOTALES

21 5943

43 16099

25/06/2012

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Corte de 2 piezas

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Etiquetar cada pieza de las capas y amarrar

Transportar piezas a estantería de materia prima en proceso

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Corte de 2 piezas

Corte de 6 piezas

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Corte de 2 piezas

Corte de 4 piezas

Perforación de 4 puntos en 2 piezas

Dividir trazo con cortadora

Corte de 4 piezas

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Transporte de piezas a estantería de materia prima en proceso

Recepción de la Hoja de Producción

ACTIVIDAD

RESUMEN

Actividad Tiempo

28

Ubicación

Operación

Transporte

Espera

Almacenamiento

Recoger residuos de corte

Diagrama Nro.

Actividad:

Método:

Elaborado por:

Nro

5

Transportar el tipo de tela a mesa de corte

Colocar rollo de corte en la cortadora

Caminar a tomar la grapadora

Colocar hoja de trazo encima de las capas de tela

Asegurar el tendido con grapas encima del trazo

Inspección máquina de corte

Corte de 45 piezas

Apilar

Tiempo (s)

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Corte de 7 piezas

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Recoger residuos de corte

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Recoger residuos de corte

Corte de 6 piezas

Recoger residuos de corte

Apilar

Dist. (m)

Perforación de 4 puntos en 2 piezas

Apilar

Apilar

SI Agrega Valor

NO Agrega Valor

Inspección de Punzadora

Recepción de la Hoja de Producción

Revisar el cálculo del metraje

Ubicar el tipo de tela en bodega

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Extendido de tela 24 capas

Apilar

Nikos S.C.

CORTE DE TELA INDIGO (PANTALÓN CLÁSICO)Proceso:

1027

2250

7

393

21

Inspección

451

17921

SIMBOLOGÍA AGREGA VALOR

DIANA JARAMILLO

3

Corte de 4 piezas

Recoger residuos de corte

Corte de 8 piezas

Caminar a tomar el rollo del trazo

Apilar

Apilar

Apilar

DESCRIPCIÓN

Figura 3.19 Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima

(Nikos S.C., 2012)

71

Después del resumen que se aprecia en el diagrama de flujo de proceso de

corte se procede a realizar el cálculo del porcentaje de valor agregado que

se indica en la Tabla 3.9.

Tabla 3.9 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de corte

de materia prima

VALOR AGREGADO ACTIVIDADES PORCENTAJE TIEMPO PORCENTAJE

SI Agrega valor 21 33% 5943 27%

NO Agrega valor 43 67% 16099 73%

TOTAL 64 100% 22042 100%

Como se observa el porcentaje de valor agregado en este proceso es de

33% en actividades y 27% en tiempo; mientras que el porcentaje de lo que

no agrega valor en actividades es 67% y en tiempo es 73%, lo que

demuestra notoriamente que la mayoría de las actividades que intervienen

en el proceso de corte no agregan ningún valor como se aprecia en la Figura

3.20.

Figura 3.20 Porcentaje de valor agregado en el proceso de corte de

materia prima

72

Continuando con la secuencia del proceso de producción de pantalón jean

clásico como proceso subsiguiente es el de confección y se lo presenta en el

diagrama de flujo en la Figura 3.21.

73

Fecha:

1 Hoja Hoja 1 de 1

Empieza:

Termina:

Actual: X Propuesto:

SI NO

1 31. X

2 87. X

3 8 1200. X

4 420. X

5 5 600. X

6 25. X

7 4. X

8 14. X

9 5. X

10 16. X

11 5. X

12 29. X

13 6. X

14 26. X

15 5. X

16 65. X

17 5. X

18 43. X

19 4. X

20 41. X

21 5. X

22 20. X

23 5. X

24 48. X

25 5. X

26 62. X

27 6. X

28 61. X

29 5. X

30 60. X

31 6. X

32 73. X

33 5. X

34 69. X

35 7. X

36 89. X

37 6. X

38 45. X

39 5. X

40 82. X

41 5. X

42 25. X

43 5. X

44 35. X

45 5. X

46 84. X

47 5. X

48 14. X

49 6. X

50 20. X

51 5. X

52 77. X

53 6. X

54 27. X

55 5. X

56 82. X

57 5. X

58 45. X

59 5. X

60 21. X

61 5. X

62 77. X

63 5. X

64 90. X

65 5. X

66 17. X

67 5. X

68 51. X

69 6. X

70 111. X

71 5. X

72 900. X

13 5054 34 2 3 0 33 33 39

Filetear aleta doble

Planchar vistas

Planchar relojero

Nikos S.C.

Proceso: CONFECCIÓN PANTALÓN JEAN CLÁSICO

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Ubicación RESUMEN

Actividad:

Transporte 2 1800

Recepción de la Hoja de Producción

Espera 3 538

Colocar pantalones en coche de lavandería

Inspección 0 0

Diagrama Nro. ACTIVIDAD Actividad Tiempo

Operación 34 2544

Método:

Almacenamiento 33 172

Elaborado por: DIANA JARAMILLO

SI Agrega Valor 33 1644

Nro DESCRIPCIÓN Dist. (m) Tiempo (s)

SIMBOLOGÍA AGREGA VALOR

27/06/2012

NO Agrega Valor 39 3410

Pegar vistas

Pegar aleta y cierre

Recepción de la Hoja de Producción

Ubicar piezas cortadas en estantería de corte

Transportar piezas cortadas a cada una de las máquinas

Dobladillar relojeros

Figurar y unir bragueta

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Esperar insumos de bodega

Transportar insumos a cada máquina

Pegar aleta doble

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Filetear aleta suelta

Cerrar entrepierna

Pespuntar costados

Pegar pretina

Pegar etiqueta

Asegurar punta

Pegar etiqueta relojero

Pegar relojero

Cerrar bolsillo y virar blanco

Pegar bolsillos

Pespuntar bolsillos delanteros

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Cerrar costados

Pegar bolsillos posteriores

Apilar

Colocar pantalones en coche de lavandería

TOTALES

Pegar cotillas

Asegurar instrucción

Cerrar tiros

Asegurar pasadores (7)

Virar pantalón

Atracar y poner pasadores

Hacer bastas

Hacer Ojal

Unir pretina

Apilar

Apilar

Apilar

Dobladillar bolsillos

Figurar bolsillos

Planchar bolsillos posteriores

Apilar

Figura 3.21 Diagrama de flujo del proceso de confección del pantalón jean clásico

(Nikos S.C., 2012)

74

Después del resumen que se aprecia en el diagrama de flujo de proceso de

confección se procede a realizar el cálculo del porcentaje de valor agregado

que se indica en la Tabla 3.10.

Tabla 3.10 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de

confección del jean clásico

VALOR AGREGADO ACTIVIDADES PORCENTAJE TIEMPO PORCENTAJE

SI Agrega valor 33 46% 1644 33%

NO Agrega valor 39 54% 3410 67%

TOTAL 72 100% 5054 100%

Como se observa el porcentaje de valor agregado en este proceso es de

46% en actividades y 33% en tiempo; mientras que el porcentaje de lo que

no agrega valor en actividades es 54% y en tiempo es 67%, lo que

demuestra notoriamente que la mayoría de las actividades que intervienen

en el proceso de confección no agregan ningún valor como se aprecia en la

Figura 3.22.

Figura 3.22 Porcentaje de valor agregado en el proceso de confección del

jean clásico

75

Para seguir con la continuidad del proceso de producción de pantalón jean

clásico como tercer proceso es el de lavandería y se lo presenta en el

diagrama de flujo en la Figura 3.23.

76

Fecha:

1 Hoja Hoja 1 de 1

Empieza:

Termina:

Actual: X Propuesto:

SI NO

1 480. X

2 30 540. X

3 1020. X

4 420. X

5 8 180. X

6 360. X

7 120. X

8 4 41. X

9 12. X

10 900. X

11 78. X

12 70. X

13 4 45. X

14 20. X

15 4 20. X

16 16. X

17 240. X

18 2 22. X

19 7. X

20 2 23. X

21 8. X

22 2400. X

23 123. X

24 70. X

25 22 45. X

26 240. X

27 22 45. . X

28 16. X

29 45. X

30 22 45. X

31 420. X

32 22 45. X

33 187. X

34 3 12. X

35 9. X

36 55. X

37 6 15. X

38 72. X

39 56. X

40 7 17. X

41 22. X

42 1200. X

43 78. X

44 70. X

45 6 40. X

46 45. X

47 7 44. X

48 12. X

49 267. X

50 600. X

51 6 15. X

52 20. X

53 6 15. X

54 12. X

55 600. X

56 12. X

57 70. X

58 420. X

59 2,5 120. X

60 600. X

61 121. X

62 120. X

63 15 40. X

64 210. X

65 3618. X

66 181. X

67 179. X

68 60 1200. X

260,5 18470 41 21 2 1 3 7 61

12

Diagrama Nro. ACTIVIDAD Actividad Tiempo

Operación 41 13670

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Ubicación RESUMEN

Actividad:

Transporte 21 2569

Nikos S.C.

Proceso: LAVADO DEL PANTALÓN JEAN CLÁSICO

AGREGA VALOR

Contar pantalones

28/06/2012

NO Agrega Valor 61 8552

Método:

Almacenamiento 3 719

Elaborado por: DIANA JARAMILLO

SI Agrega Valor 7 9918

Retirar pantalones de confección y hoja de producción

Transportar pantalones a lavandería

Retirar pantalones de confección y hoja de producción

Espera 2 1500

Transportar pantalones a acabados

Inspección 1

Apilar pantalones por peso de acuerdo a la máquina

Transportar pantalones cerca a cada máquina

Nro DESCRIPCIÓN Dist. (m) Tiempo (s)

SIMBOLOGÍA

Regresar con la preparación

Colocar preparación en lavadora

Subir temperatura a 55°C

Caminar a tomar enzimas

Preparar enzimas al 7%

Regresar con la preparación

Subir temperatura a 50°C la lavadora

Colocar pantalones en lavadora

Lavado con desengomante, antiquiebre y suavizante

Abrir llave de desfogue agua

Caminar a tomar humectante y ácido fórmico

Preparar humectante y ácido fórmico (0,05 g/l)

Caminar a tomar desengomante, antiquiebre y suavizante

Colocar productos en lavadora

Llenar nuevamente de agua la lavadora

Regresar con la preparación

Colocar preparación en lavadora

Calentar una taza de agua

Caminar con la taza a tomar 0,1g de negro y 0,1g de azul

Pesar 0,1g de negro y 0,1g de azul

Regresar con 0,1g de negro y 0,1g de azul

Colocar preparación en lavadora

Lavar pantalón

Abrir agua de desfogue de agua

Llenar nuevamente con agua la lavadora

Caminar a tomar Novalel y Alcalil en bodega

Preparar dirty (Novalel y Alcalil)

Lavar pantalón

Caminar a tomar suavizante

Regresar con la preparación

Colocar preparación en lavadora

Lavar pantalón

Abrir llave de desfogue agua

Llenar nuevamente de agua la lavadora

Caminar a tomar Colfix en bodega

Llevar a máquina la preparación

Agregar a la lavadora preparación

Subir temperatura a 70°C

Caminar a tomar sal industrial en bodega

Pesar sal industrial

Agregar agua para disolver

TOTALES

Disolver lo pesado en la taza de agua caliente

Apilar pantalones en carretilla

Revisar tono correcto pantalón

Sacar pantalones de secadora

Transportar pantalones a acabados

Apilar pantalones en la mesa

Llevar pantalones a centrífuga

Centrifugar pantalones

Sacar pantalones de la centrifuga

Transportar pantalones a secadora

Colocar pantalones en secadora

Secar pantalones

Tomar en medida suavizante

Regresar con el suavizante

Colocar suavizante en lavadora

Lavar pantalón

Abrir llave de desfogue agua

Sacar pantalones de lavadora

Tomar en medida Colfix

Regresar con Colfix

Colocar en la lavadora Colfix

Subir temperatura a 55°C

Figura 3.23 Diagrama de flujo del proceso de lavado del pantalón jean clásico

(Nikos S.C., 2012)

77

Después del resumen que se aprecia en el diagrama de flujo de proceso de

lavandería se procede a realizar el cálculo del porcentaje de valor agregado

que se indica en la Tabla 3.11.

Tabla 3.11 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de

lavado del jean clásico

VALOR AGREGADO ACTIVIDADES PORCENTAJE TIEMPO PORCENTAJE

SI Agrega valor 7 10% 9918 54%

NO Agrega valor 61 90% 8552 46%

TOTAL 68 100% 18470 100%

Como se observa el porcentaje de valor agregado en este proceso es de

10% en actividades y 54% en tiempo; mientras que el porcentaje de lo que

no agrega valor en actividades es 90% y en tiempo es 46%, lo que

demuestra notoriamente que la mayoría de las actividades que intervienen

en el proceso de lavandería no agregan ningún valor como se aprecia en la

Figura 3.24.

Figura 3.24 Porcentaje de valor agregado en el proceso de lavado del jean

clásico

78

El último proceso es el de acabados, con este se termina el proceso de

producción de pantalón jean clásico y se lo presenta en el diagrama de flujo

en la Figura 3.25.

79

Fecha:

1 Hoja Hoja 1 de 1

Empieza:

Termina:

Actual: X Propuesto:

SI NO

1 720. X

2 660. X

3 1,5 30. X

4 14. X

5 45. X

6 26. X

7 2 22. X

8 15. X

9 180. X

10 60. X

11 17. X

12 66. X

13 13. X

14 57. X

15 99. X

16 78. X

17 1,5 15. X

18 26. X

19 35. X

20 22. X

21 188. X

22 22. X

23 9. X

24 2 12. X

25 1260. X

26 390. X

27 540. X

28 360. X

29 17 78. X

30 1,5 16. X

31 12. X

32 21. X

33 74. X

34 3 10. X

35 11. X

36 20. X

37 90. X

38 78. X

39 3 70. X

40 61. X

31,5 5522 16 8 7 4 5 9 31

Colocación de pantalones en el área de productos terminados

Inspección 4 266

Nikos S.C.

ACABADOS JEAN CLÁSICO

Actividad:

Transporte 8 253

Recepción de pantalones y hoja de producción

Espera 7 1932

Proceso:

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Ubicación RESUMEN

Diagrama Nro. ACTIVIDAD Actividad Tiempo

Operación 16 3006

Método:

Almacenamiento 5 65

Elaborado por: DIANA JARAMILLO

SI Agrega Valor 9 629

Dist. (m) Tiempo (s)

SIMBOLOGÍA AGREGA VALOR

29/06/2012

NO Agrega Valor 31 4893

Recepción de pantalones y Hoja de Producción

Contar pantalones

Transportar pantalones hacia máquina recta

Nro DESCRIPCIÓN

Ubicar tijeras para cortar pasadores

Retirar adhesivos

Recoger botones del piso

Recoger remaches y clavos del piso

Revisar máquina recta

Apilar pantalones en burro metálico

Colocar remaches (6)

Transportar pantalones hacia el área de pulido

Apilar pantalones en burro metálico

Pegar etiquetas de cuero

Transportar pantalones hacia remachadora

Apilar pantalones en burro metálico

Colocar bóton

Colocar clavos y remaches cerca de la máquina

Revisar máquina remachadora

Colocar botones cerca de la máquina

Apilar pantalones en burro metálico

Planchar pantalones

Transportar pantalones al área de etiquetado

Cortar pasadores (6 en total)

Realizar pulido en prenda (Cortar en promedio 71 hilos)

Transportar pantalones al área de control de calidad

Revisar fallas en pantalones

Separar tallas

Sacudir pantalones

Revisión de la plancha

Ubicar tijeras para cortar hilos

Transportar pantalones al área de planchado

Separar pantalones con fallas

Confirmar mediante una nueva revisión pantalones sin defectos y con fallas

Transportar pantalones con defectos a módulo para ser reprocesadas

TOTALES

Apilar pantalones en burro metálico

Etiquetar pantalones y codificar

Doblar pantalones y enfundar

Transportar pantalones a área de producto terminado

Colocar pantalones en el área de producto terminado

Revisar máquina etiquetadora

Figura 3.25 Diagrama de flujo del proceso de acabados del pantalón jean clásico

(Nikos S.C., 2012)

80

Después del resumen que se aprecia en el diagrama de flujo de proceso de

acabados se procede a realizar el cálculo del porcentaje de valor agregado

que se indica en la Tabla 3.12.

Tabla 3.12 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de

acabados del jean clásico

VALOR AGREGADO ACTIVIDADES PORCENTAJE TIEMPO PORCENTAJE

SI Agrega valor 9 23% 629 11%

NO Agrega valor 31 78% 4893 89%

TOTAL 40 100% 5522 100%

Como se observa el porcentaje de valor agregado en este proceso es de

23% en actividades y 11% en tiempo; mientras que el porcentaje de lo que

no agrega valor en actividades es 78% y en tiempo es 89%, lo que

demuestra notoriamente que la mayoría de las actividades que intervienen

en el proceso de acabados no agregan ningún valor como se aprecia en la

Figura 3.26.

Figura 3.26 Porcentaje de valor agregado en el proceso de acabados del

jean clásico

81

3.9.2. RESUMEN DEL PORCENTAJE ACTUAL DE VALOR

AGREGADO EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Una vez analizados los diagramas de flujo se presenta en la Tabla 3.13 un

resumen con el porcentaje de valor agregado de las actividades y el tiempo

que estas representan en el proceso productivo.

Tabla 3.13 Resumen del porcentaje de valor agregado en los procesos

productivos

VALOR AGREGADO ACTIVIDADES TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO

SI Agrega valor 33% 27% 46% 33% 10% 54% 23% 11%

NO Agrega valor 67% 73% 54% 67% 90% 46% 78% 89%

CORTE CONFECCIÓN LAVANDERÍA ACABADOS

Como se puede evidenciar el porcentaje más alto de las actividades que no

agregan valor son del proceso de lavandería, ya que representan el 90%,

pero en tiempo son las más bajas de todo el proceso de producción con el

46%.

Por otro lado el proceso de acabados tiene el más alto porcentaje de tiempo

de las actividades que no agregan valor con el 89%, lo que muestra que más

del 50% de las actividades que intervienen en este proceso no agregan

valor.

3.9.3. EVALUACIÓN INICIAL METODOLOGÍA 5 “S” EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS

Para la evaluación inicial de 5S en los procesos productivos se realizó un

cuestionario, en el que se valora cada S mediante 5 ítems en los que se

analiza el artículo chequeado y una descripción del mismo. La ponderación

va en una escala de 0 a 4, donde 0 representa muy mal, 1 representa mal, 2

representa bueno, 3 representa muy bueno y 4 representa excelente.

82

En la Tabla 3.14 se puede observar los datos obtenidos por cada 5S y el

puntaje total de la auditoría inicial dentro de los procesos productivos de

Nikos S.C.

83

Puntaje: 0,80/4 Puntaje anterior:

1 Materiales o partes Materiales o partes en esceso de inventario o en proceso? 1

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor? 0

3 Utilaje, herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor? 1

4 Control visual Existencia o no de control visual? 1

5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5 "S" 0

6 Indicadores de lugar Existen áreas de almacenaje marcadas? 0

7 Indicadores de artículos Demarcación de los artículos, lugares? 1

8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos? 0

9 Vías de acceso e inventario en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de almacenaje? 1

10 Utilaje, herramientas, etc. Existe un lugar claramente identificado? 1

11 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.? 1

12 Máquinas Están las máquinas libres de objetos y aceites? 1

13 Limpieza e inspección Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento? 1

14 Responsable de limpieza Existe personal responsable de verificar esto? 2

15 Hábito de limpieza Operador limpia piso y máquina regularmente? 2

16 Notas de mejoramiento Se genera notas de mejoramiento regularmente? 0

17 Ideas de mejoramiento Se han implementado ideas de mejora? 0

18 Procedimientos claves Se usa procedimientos escritos, claros y actuales? 1

19 Plan de mejoramiento Se tiene un plan futuro de mejora para el área? 1

20 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas? 0

Total Pts.

21 Entrenamiento Son conocidos los procedimientos estándares? 1 Clasificación 0,60 3

22 Herramientas y partes Son almacenados correctamente? 1 Orden 0,60 3

23 Control de stock Han iniciado un control de stock? 1 Limpieza 1,40 7

24 Procedimientos claves Están al día y son regularmente revisados? 1 Estandarización 0,40 2

25 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados? 1 Disciplina 1,00 5

100

Número de Problemas Nivel Puntaje en %

4 Excelente 4

3 Muy Bueno 3

2 Bueno 2 20 %

1 Mal 1

0 Muy mal 0

Eliminar el desorden, clasificar lo que no es necesario

5 S's Nº 0= Muy mal 1= Mal 2= Bueno 3= Muy Bueno 4= Excelente

HOJA DE AUDITORÍA PARA 5 "S"

Evaluador: Jaramillo Diana Área: Producción Fecha: 2012/06/26

5 S's PuntajeMantener la disciplina a través de todo el sistema y una cultura a favor (Atarse a las reglas)

Orden

Un lugar para

cada cosa y cada

cosa en su lugar

Disciplina

Limpie todo lo que está dentro y fuera

Estandarización Mantener listas de chequeo y estándares para mantener las primeras 3 S's

DESCRIPCIÓN

5 S's Auditoría

ARTÍCULO CHEQUEADO

Entrenar, reforzar

y medir!

Todas las cosas

están en un

estado de

disponibilidad

PUNTOS EVALUADOS

Inspección a

través de la

limpieza

Puntaje 0-

4

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Limpieza

PUNTAJE AUDITORÍA

20

0,80

Clasificación

Eliminar el

desorden,

clasificar lo que

no es necesario

(Nikos S.C., 2012)

Tabla 3.14 Evaluación inicial de 5 “S” en los procesos productivos

84

Como se puede observar se obtiene un puntaje de 0,80 sobre los 4 puntos

que se ponderó, lo cual representa un puntaje muy bajo que se lo podría

ubicar entre mal y muy mal.

De igual manera se puede visualizar 20 puntos sobre 100 puntos evaluados

y el porcentaje de cumplimiento de 5 “S” en la empresa es de 20%.

La Figura 3.27, muestra un gráfico de radar en el que se establece una

comparación entre los puntajes obtenidos en las 5S evaluadas.

Figura 3.27 5 “S” Gráfico de radar

Con base en el gráfico de radar la estandarización es la S con menor puntaje

de 0,40/4; la clasificación y el orden se mantienen en un mismo puntaje de

0,60/4; la disciplina tiene un puntaje de 1,00/4 y la limpieza es la S con

mayor puntaje de 1,40/4. Con esto se puede evidenciar que la situación

inicial es mala y que el personal de planta no tiene noción de la filosofía 5”S”,

sus aplicaciones y herramientas.

85

3.9.4. EVALUACIÓN INICIAL DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM)

Para la evaluación inicial de mantenimiento productivo total de las

maquinarias de producción se realizó una lista con los principales puntos a

tener en cuenta para mejorar el mantenimiento de las máquinas como se

muestra en la Tabla 3.15.

Esta lista permite conocer si el operador está capacitado para realizar un

mantenimiento autónomo, si existe un mantenimiento planificado, si se

realiza mantenimiento preventivo y si se realiza un mantenimiento de

calidad, es decir sobre aquellas máquinas que tienen un impacto directo en

la calidad.

Tabla 3.15 Evaluación inicial de mantenimiento de maquinaria

F echa: 26/06/2012

Nº DESCRIPCIÓN SI NO

1 Tiene un plan maestro de manteniemiento? ×2 Las máquinas cuentan con historial? ×3 Cuenta con personal capacitado para realizar un mantenimiento √4 El personal que opera las máquinas está capacitado? ×5 Se encuentra en buen estado las máquinas? ×6 Se cuenta con un departamento de mantenimiento? √7 Cada máquina cuenta con manuales de mantenimiento? ×8 Las instalaciones donde están las máquinas están en buen estado? ×9 Las máquinas cuentan con bitácoras? ×

10 Maneja la empresa formatos de mantenimiento? ×11 Existen señalizaciones de seguridad? ×12 Las máquinas están codificadas? ×13 Se usa equipo de protección al operar las máquinas? √

3 10

23,08% 76,92%Porcentaje:

TOTAL:

Ubicación: Máquinas de Producción

E valuador: Jaramillo Diana

INS P E CCIÓN INICIAL DE MANT E NIMIE NT O DE MAQUINAR IA

HOJ A AUDITOR ÍA PAR A TPM

(Nikos S.C., 2012)

86

Como se evidencia en la Tabla 3.15, entre los principales puntos de

evaluación solamente el 23,08% se cumplen; mientras tanto el 76,92% de

los puntos no se cumplen. Con esto se muestra que no existe un

conocimiento completo del mantenimiento de la maquinaria, no se realiza

una inspección de rutina para asegurar el funcionamiento adecuado de las

máquinas y no se cuenta con un historial ni una bitácora de maquinaria. Por

lo que después de este análisis se consideran estos puntos como ejes

fundamentales para mejorar labores de mantenimiento, eliminar tiempos

muertos y disminuir defectos.

3.9.5. CÁLCULO DE OEE ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN

Como se indicó anteriormente la ventaja del OEE respecto de otros

cocientes es que cuantifica en un único indicador todos los parámetros

fundamentales de la producción industrial: La disponibilidad, el rendimiento y

la calidad.

Para poder evaluar este indicador se tomará en cuenta que si se tiene un

OEE por ejemplo del 75%, significa que de cada 100 piezas buenas que la

máquina podía haber fabricado, sólo se han producido 75.

Con este análisis de los tres componentes que integran la OEE, es posible

conocer si lo que falta para el 100%, se ha perdido por la no

disponibilidad (no se ha producido durante el tiempo que se debía estar

produciendo), por la baja eficiencia (no se ha producido con la velocidad que

se podía haber hecho), o por la no calidad (no se ha producido con la calidad

que debía hacerse).

Para realizar el cálculo del OEE se presenta un ejemplo para el 01 de mayo

del 2012 como se muestra en las fórmulas 3.5-3.8.

87

Ejemplo del cálculo del OEE para el 01 de mayo del 2012

[3.5]

[3.6]

[3.7]

[3.8]

El cálculo del OEE fue realizado con los datos proporcionados por la jefa de

planta, de los meses mayo, junio y julio del 2012; estos resultados se

muestran en la Tabla 3.16.

Cabe mencionar que se realizó con los días en los que se confeccionó jean

clásico, por lo que en los meses de junio y julio por temporada se

88

confeccionaron uniformes, pero la producción y las metas de trabajo son las

mismas.

Tabla 3.16 Cálculo del OEE de Enero-Julio 2012

MES DÍAS RENDIMIENTO CALIDAD DISPONIBILIDAD OEE

01/05/2012 72,92% 95,43% 95,83% 66,68%

02/05/2012 72,92% 80,00% 95,33% 55,61%

03/05/2012 72,92% 64,00% 95,00% 44,33%

04/05/2012 72,92% 86,29% 94,50% 59,46%

05/05/2012 63,75% 95,42% 95,50% 58,10%

07/05/2012 72,92% 67,43% 95,00% 46,71%

08/05/2012 63,75% 48,37% 95,00% 29,29%

09/05/2012 79,58% 68,06% 95,83% 51,91%

18/05/2012 72,92% 65,14% 94,88% 45,07%

21/05/2012 90,83% 83,94% 96,00% 73,20%

22/05/2012 90,83% 77,52% 95,88% 67,51%

23/05/2012 90,83% 64,68% 96,00% 56,40%

24/05/2012 90,83% 63,76% 96,00% 55,60%

28/05/2012 50,00% 90,83% 94,38% 42,86%

30/05/2012 90,91% 82,00% 93,00% 69,33%

31/05/2012 53,64% 75,42% 93,38% 37,77%

01/06/2012 48,80% 59,84% 96,40% 28,15%

05/06/2012 81,67% 80,10% 95,60% 62,54%

27/06/2012 52,50% 63,49% 97,38% 32,46%

02/07/2012 85,00% 78,43% 97,50% 65,00%

03/07/2012 68,00% 91,76% 97,30% 60,72%

04/07/2012 67,40% 93,47% 97,80% 61,61%

05/07/2012 42,80% 87,85% 97,40% 36,62%

06/07/2012 72,80% 91,21% 97,38% 64,66%

18/07/2012 86,40% 87,50% 96,00% 72,58%

19/07/2012 50,83% 90,16% 97,50% 44,69%

25/07/2012 82,00% 94,63% 96,00% 74,50%

42,80% 48,37% 93,00% 28,15%

90,91% 95,43% 97,80% 74,50%

66,85% 71,90% 95,40% 51,32%

Máximo

Promedio

JU

LIO

JU

NIO

MA

YO

PANTALÓN CLÁSICO

Mínimo

(Nikos S.C., 2012)

El rendimiento inicial de la empresa es de 66,85% y como se observa el más

bajo se obtuvo el 05 de julio que es 42,80%, mientras que el rendimiento

89

más alto se obtuvo el 30 de mayo que es de 90,91%; como se observa en la

Figura 3.28.

Figura 3.28 Porcentajes de rendimiento Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

El porcentaje de calidad inicial es de 71,90% y como se evidencia el más

bajo se obtuvo el 08 de mayo que es 48,37%, mientras que el porcentaje de

calidad más alto se obtuvo el 01 de mayo que es de 95,43%; como se

observa en la Figura 3.29.

Figura 3.29 Porcentajes de calidad Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

El porcentaje de disponibilidad inicial es de 95,40% y como se observa el

más bajo es 93,00% que se obtuvo el 30 de mayo, mientras que el

90

porcentaje de disponibilidad más alto es de 97,80% que se obtuvo el 04 de

julio como se observa en la Figura 3.30.

Figura 3.30 Porcentajes de disponibilidad Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

El porcentaje inicial de OEE es de 51,32% (Figura 3.31) y basándose en la

clasificación del OEE cuando una empresa obtiene un OEE < 65% significa

que la empresa tiene un calificativo de inaceptable, en donde se producen

importantes pérdidas económicas y muy baja competitividad. Por tal razón

se comenzará un proceso de mejora para subir estos niveles a través de las

herramientas Lean, aplicadas en cada una de las áreas productivas.

Figura 3.31 Porcentajes de OEE Enero-Julio 2012

(Nikos S.C., 2012)

91

3.10. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD

Anteriormente se presentó que el porcentaje de productos no conformes de

jean clásico de enero a julio del 2012 es de 13%, por lo que es indispensable

realizar un análisis de los problemas de calidad que se presentan con mayor

frecuencia.

Para realizar este estudio se utilizaron 37 unidades, como el promedio de

prendas con defectos que se reprocesan en un día. Posteriormente se utiliza

un diagrama de Pareto que se muestra en la Tabla 3.17, para determinar la

frecuencia y la importancia de los defectos más comunes.

Tabla 3.17 Diagrama de Pareto de los problemas de calidad

Problema de calidad Frecuencia Porcentaje total Porcentaje acumulado

Costura abierta cotillas 11 29,73% 29,73%

Costura abierta bastas 8 21,62% 51,35%

Costura abierta entrepierna 7 18,92% 70,27%

Falta pasadores 5 13,51% 83,78%

Tela agujereada 4 10,81% 94,59%

Costura abierta bolsillos 2 5,41% 100,00%

Total 37 100,00%

(Nikos S.C., 2012)

En la gráfica de Pareto que se muestra en la Figura 3.32, se separa

gráficamente los aspectos significativos de los problemas de calidad

encontrados.

92

Como se puede observar en la Figura 3.32, los problemas de calidad que se

presentan con mayor frecuencia de acuerdo al diagrama de Pareto son:

costuras abiertas cotillas, costuras abiertas bastas y costuras abiertas

entrepierna.

Los otros problemas de calidad aunque importantes se presentan con menor

frecuencia de ocurrencia que los problemas seleccionados.

3.10.1. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

DE CALIDAD ENCONTRADOS

Una vez identificados los problemas de calidad más frecuentes, se procede

a analizar las causas principales que los generan mediante la utilización del

diagrama de causa-efecto para cada uno de los problemas seleccionados.

Para las costuras abiertas cotillas se tomó en cuenta las siguientes causas

que se muestran en la Figura 3.33.

Para las costuras abiertas bastas se tomó en cuenta las siguientes causas

que se muestran en la Figura 3.34.

Figura 3.32 Diagrama de Pareto de los problemas de calidad

(Nikos S.C., 2012)

93

Para las costuras abiertas entrepierna se tomó en cuenta las siguientes

causas que se muestran en la Figura 3.35.

94

Costura abierta

en cotillas

MATERIALMÁQUINASPERSONAL

MÉTODOS MEDICIONES ENTORNO

Falta de capacitación

y entrenamientos

No se toma conciencia

de la importancia

de satisfacer requisitos

Falta de información

de las especificaciones

Maquinaria muy antigua

Falta de

Mantenimiento

de la cerrado de codos

Calidad del material

no revisado previamente

Uso de hilos inadecuados

Falta de control

Falta de tiempo de mantenimiento Falta de

indicadores de calidad

y productividad

Área de trabajo sucio

Entorno desordenado

Mala comunicación

Título de hilo muy delgado

Seguimiento del producto inapropiado

Figura 3.33 Diagrama de causa-efecto del problema de calidad costura abierta en cotillas

(Nikos S.C., 2012)

95

Costura abierta

en bastas

MATERIALMÁQUINASPERSONAL

MÉTODOS MEDICIONES ENTORNO

Falta de capacitación

y entrenamientos

No se verifica el producto

con la muestra

Falta de información

de las especificaciones

Falta mantenimiento

maquinaria

Uso incorrecto de

la máquina de 1 aguja Uso de hilos inadecuados

Mal seguimiento

y medición de

productos defectuososFalta de control del uso del pie correcto Falta de

indicadores de calidad

y productividad

Área de trabajo sucio

Entorno desordenado alrededor

de la máquina

Mala comunicación

interna

Calidad de material

no revisado

previamente

Falta de planificación de mantenimiento

Desmotivación

Uso incorrecto

del pie

utilización del prénsatela

erróneo para sujetar la tela

No se ajusta correctamente

la tensión de acuerdo

al tipo de máquina

Figura 3.34 Diagrama de causa-efecto del problema de calidad costura abierta en bastas

(Nikos S.C., 2012)

96

Costura abierta

en entrepierna

MATERIALMÁQUINASPERSONAL

MÉTODOS MEDICIONES ENTORNO

Falta de capacitación

y entrenamientos

Política de calidad mal entendida

o mal comunicada

Falta de información

de las especificaciones

Falta mantenimiento

de cerradora de codos

Requisitos no revisados

Mal seguimiento

y medición de

productos defectuosos Falta de

indicadores de calidad

y productividad

Ambiente de trabajo

inadecuado para máquinas

Entorno desordenado alrededor

de la máquina

Mala comunicación

interna

Calidad de material

no revisado

previamente

Falta de auditorias internas

Desmotivación del personal

Maquinaria muy antigua

Figura 3.35 Diagrama de causa-efecto del problema de calidad costura abierta en entrepierna

(Nikos S.C., 2012)

97

3.11. IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS

Una vez analizada la situación actual de la empresa a través de sus

procesos productivos y con el uso de indicadores previamente utilizados;

permitirá detallar los desperdicios encontrados en cada uno de los procesos

de fabricación del pantalón jean clásico.

Para definir las actividades que son desperdicios se utilizó cada una de ellas

que no agregan valor y se las detalló en la Tabla 3.18.

98

Tabla 3.18 Desperdicios encontrados en los procesos productivos

PROCESO ACTIVIDAD TIPO DE DESPERDICIO

Recepción de la Hoja de Producción Espera

Revisar el cálculo del metraje Proceso innecesario

Ubicar el tipo de tela en bodega Espera

Transportar el tipo de tela a mesa de corte Transporte

Colocar rollo de corte en la cortadora Proceso innecesario

Extendido de tela 24 capas Proceso innecesario

Caminar a tomar el rollo del trazo Transporte

Colocar hoja de trazo encima de las capas de tela Proceso innecesario

Caminar a tomar la grapadora Transporte

Asegurar el tendido con grapas encima del trazo Proceso innecesario

Inspección máquina de corte Proceso innecesario

Apilar Inventario

Inspección de Punzadora Proceso innecesario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Recoger residuos de corte Espera

Apilar Inventario

Recoger residuos de corte Espera

Apilar Inventario

Dividir trazo con cortadora Proceso innecesario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Recoger residuos de corte Espera

Apilar Inventario

Recoger residuos de corte Espera

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Recoger residuos de corte Espera

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Caminar a tomar la etiquetadora y el rollo de stickers Transporte

Colocar rollo de stickers en la etiquetadora Proceso innecesario

Etiquetar cada pieza de las capas y amarrar Proceso innecesario

Transportar piezas a estantería de materia prima en proceso Transporte

Recepción de la Hoja de Producción Espera

Ubicar piezas cortadas en estantería de corte Espera

Transportar piezas cortadas a cada una de las máquinas Transporte

Esperar insumos de bodega Espera

Transportar insumos a cada máquina Transporte

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

CO

RT

EC

ON

FE

CC

IÓN

continuación…

continuación…

99

Tabla 3.19 Desperdicios encontrados en los procesos productivos

(continuación)

PROCESO ACTIVIDAD TIPO DE DESPERDICIO

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Apilar Inventario

Colocar pantalones en coche de lavandería Proceso innecesario

Retirar pantalones de confección y hoja de producción Espera

Transportar pantalones a lavandería Transporte

Contar pantalones Espera

Apilar pantalones por peso de acuerdo a la máquina Inventario

Transportar pantalones cerca a cada máquina Transporte

Subir temperatura a 50°C la lavadora Proceso innecesario

Colocar pantalones en lavadora Proceso innecesario

Caminar a tomar desengomante, antiquiebre y suavizante Transporte

Colocar productos en lavadora Proceso innecesario

Abrir llave de desfogue agua Proceso innecesario

Llenar nuevamente de agua la lavadora Proceso innecesario

Caminar a tomar humectante y ácido fórmico Transporte

Preparar humectante y ácido fórmico (0,05 g/l) Proceso innecesario

Regresar con la preparación Transporte

Colocar preparación en lavadora Proceso innecesario

Subir temperatura a 55°C Proceso innecesario

Caminar a tomar enzimas Transporte

Preparar enzimas al 7% Proceso innecesario

Regresar con la preparación Transporte

Colocar preparación en lavadora Proceso innecesario

Abrir agua de desfogue de agua Proceso innecesario

Llenar nuevamente con agua la lavadora Proceso innecesario

Caminar a tomar Novalel y Alcalil en bodega Transporte

Preparar dirty (Novalel y Alcalil) Proceso innecesario

Regresar con la preparación Transporte

Colocar preparación en lavadora Proceso innecesario

Calentar una taza de agua Proceso innecesario

Caminar con la taza a tomar 0,1g de negro y 0,1g de azul Transporte

Pesar 0,1g de negro y 0,1g de azul Proceso innecesario

Regresar con 0,1g de negro y 0,1g de azul Transporte

Disolver lo pesado en la taza de agua caliente Proceso innecesario

Llevar a máquina la preparación Transporte

Agregar a la lavadora preparación Proceso innecesario

Subir temperatura a 70°C Proceso innecesario

Caminar a tomar sal industrial en bodega Transporte

Pesar sal industrial Proceso innecesario

Agregar agua para disolver Proceso innecesario

Regresar con la preparación Transporte

Colocar preparación en lavadora Proceso innecesario

Abrir llave de desfogue agua Proceso innecesario

Llenar nuevamente de agua la lavadora Proceso innecesario

Caminar a tomar Colfix en bodega Transporte

CO

NF

EC

CIÓ

NL

AV

AN

DE

RÍA

continuación…

continuación…

100

Tabla 3.20 Desperdicios encontrados en los procesos productivos

(continuación)

PROCESO ACTIVIDAD TIPO DE DESPERDICIO

Tomar en medida Colfix Proceso innecesario

Regresar con Colfix Transporte

Colocar en la lavadora Colfix Proceso innecesario

Subir temperatura a 55°C Proceso innecesario

Caminar a tomar suavizante Transporte

Tomar en medida suavizante Proceso innecesario

Regresar con el suavizante Transporte

Colocar suavizante en lavadora Proceso innecesario

Revisar tono correcto pantalón Proceso innecesario

Abrir llave de desfogue agua Proceso innecesario

Sacar pantalones de lavadora Proceso innecesario

Llevar pantalones a centrífuga Transporte

Sacar pantalones de la centrifuga Proceso innecesario

Apilar pantalones en carretilla Inventario

Transportar pantalones a secadora Transporte

Colocar pantalones en secadora Proceso innecesario

Sacar pantalones de secadora Proceso innecesario

Apilar pantalones en la mesa Inventario

Transportar pantalones a acabados Transporte

Recepción de pantalones y Hoja de Producción Espera

Contar pantalones Espera

Transportar pantalones hacia máquina recta Transporte

Apilar pantalones en burro metálico Inventario

Revisar máquina recta Proceso innecesario

Transportar pantalones hacia remachadora Transporte

Apilar pantalones en burro metálico Inventario

Revisar máquina remachadora Proceso innecesario

Colocar botones cerca de la máquina Proceso innecesario

Recoger botones del piso Espera

Apilar pantalones en burro metálico Inventario

Colocar clavos y remaches cerca de la máquina Proceso innecesario

Recoger remaches y clavos del piso Espera

Transportar pantalones hacia el área de pulido Transporte

Ubicar tijeras para cortar pasadores Espera

Ubicar tijeras para cortar hilos Espera

Sacudir pantalones Proceso innecesario

Transportar pantalones al área de control de calidad Transporte

Revisar fallas en pantalones Proceso innecesario

Separar pantalones con fallas Proceso innecesario

Separar tallas Proceso innecesario

Confirmar mediante una nueva revisión pantalones sin defectos y con fallas Espera

Transportar pantalones con defectos a módulo para ser reprocesadas Transporte

Transportar pantalones al área de planchado Transporte

Apilar pantalones en burro metálico Inventario

Revisión de la plancha Proceso innecesario

Transportar pantalones al área de etiquetado Transporte

Apilar pantalones en burro metálico Inventario

Revisar máquina etiquetadora Inventario

Transportar pantalones a área de producto terminado Transporte

Colocar pantalones en el área de producto terminado Proceso innecesario

LA

VA

ND

ER

ÍAA

CA

BA

DO

S

(Nikos S.C., 2012)

Una vez encontrados los desperdicios en cada uno de los procesos

productivos se utiliza el diagrama de Pareto que se indica en la Tabla 3.21,

101

con lo cual se tabula la frecuencia de los desperdicios más comunes y se

identifica cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.

Tabla 3.21 Diagrama de Pareto de los tipos de desperdicios en los procesos

productivos

Tipo de desperdicio Frecuencia Porcentaje total Porcentaje acumulado

Inventario 63 36,21% 36,21%

Procesos innecesarios 56 32,18% 68,39%

Transporte 36 20,69% 89,08%

Espera 19 10,92% 100,00%

Sobreproducción 0 0,00% 100,00%

Defectos 0 0,00% 100,00%

Reprocesos 0 0,00% 100,00%

Total 174 100,00%

(Nikos S.C., 2012)

En la gráfica de Pareto que se muestra en la Figura 3.36, se utilizó para

separar gráficamente los aspectos significativos de los desperdicios

encontrados, con lo que se puede observar claramente a donde se debe

dirigir los esfuerzos para mejorar.

Figura 3.36 Gráfica de Pareto de la frecuencia de desperdicios en los

procesos productivos

(Nikos S.C., 2012)

102

Como se puede observar en la Figura 3.36, los desperdicios que se

presentan con mayor frecuencia en los procesos productivos de acuerdo al

diagrama de Pareto son: inventario, procesos innecesarios y transporte.

Los demás desperdicios son de igual manera importantes pero la frecuencia

de ocurrencia son insignificantes comparados con los desperdicios

seleccionados a los que estarán dirigidos los esfuerzos y serán utilizados

para realizar considerables mejoras.

3.11.1. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS

DESPERDICIOS ENCONTRADOS

Previamente se han identificado los desperdicios prioritarios para ser

analizados, por lo que es necesario conocer las causas principales que los

generan a través de la utilización del diagrama de causa-efecto para cada

uno de los desperdicios seleccionados.

Para la muda de exceso de inventario se tomó en cuenta las siguientes

causas que se muestran en la Figura 3.37.

Para el desperdicio de procesos innecesarios se tomó en cuenta las

siguientes causas que se muestran en la Figura 3.38.

Para la muda de transporte se tomó en cuenta las siguientes causas que se

muestran en la Figura 3.39.

103

EXCESO DE

INVENTARIO

MATERIALMÁQUINASPERSONAL

MÉTODOS MEDICIONES ENTORNO

Mala

comunicación

Desmotivación

Necesidad de recursos humanos

de otras áreas para el manejo

de los materiales

Máquinas separadas

por grandes distancias

Tiempos muy altos

para preparación

de máquinas

Grandes cantidades

de producto

en espera de ser

procesado

Baja rotación

de inventarios

Productos defectuosos que

hay que sustituir mediante

un aumento en la producción

Programación

excesiva de

tiempo extraCuellos de botella

sin control

Desconocimiento

de los tiempos

en proceso

Falta de

indicadores

de calidad y

productividad

Grandes áreas

de

almacenamiento

de producto

Producto en

proceso en el pisoDistribución

inadecuada

de la planta Entorno

desordenado

Corredores

ocupados

Falta de una correcta

planificación de las

actividades

Figura 3.37 Diagrama de Causa-Efecto del desperdicio de exceso de inventario

(Nikos S.C., 2012)

104

PERSONAL MÁQUINAS

MATERIAL MÉTODOS ENTORNO

PROCESOS

INNECESARIOS

Falta de cultura laboral

Desmotivación

Falta de

capacitación

Mala

comunicación

Falta de información

de las especificacionesCalibración

manual

Exceso de inspecciones o

verificaciones de los equipos

Falta control de calidad

de materia prima

Ubicación de

las herramientas

Confusa identificación de la

materia prima en proceso

Falta de especificaciones

claras

Falta de

seguimiento

Falta

de control

Falta de tiempo

Área de

trabajo sucio

Entorno

desordenado

Falta

señalizaciones

Figura 3.38 Diagrama de Causa-Efecto del desperdicio de procesos innecesarios

(Nikos S.C., 2012)

105

TRANSPORTE

MATERIALMÁQUINASPERSONAL

MÉTODOS MEDICIONES ENTORNO

Falta de capacitación

y entrenamientos

Desmotivación

Demasiado personal para

el transporte de materiales

Mala distribución

de las máquinas

Falta de

mantenimiento

Transporte incorrecto

de materia prima

Almacenamiento

sin clasificación

Falta de procedimientos

de preparación

de productosFabricación de lotes de

producción muy grandes

Falta control

de tiempos

Falta de

administración

de los inventarios

Demasiados

sitios de

almacenamientoCorredores sucios

con mermas

provenientes de

cada uno de los

procesosInadecuado diseño

y aprovechamiento

de las

instalaciones

Falta

de limpieza

Distancias largas

entre procesos

y almacenes

Figura 3.39 Diagrama de Causa-Efecto del desperdicio de transportes

(Nikos S.C., 2012)

106

3.12. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA

Para seleccionar las herramientas de manufactura esbelta que aporten con

mayores beneficios en los procesos productivos, previamente se

determinaron las causas de los desperdicios identificados.

En la realización de esta selección se mantuvo una reunión con cada unos

de los involucrados del proceso productivo como son los Jefes de cada área,

considerando que ellos son los que están más estrechamente ligados con

los procesos y podrán brindar óptimas soluciones; por lo que mediante una

matriz de decisiones se procedió a seleccionar las técnicas más apropiadas

y aplicables para Nikos, con el fin de mejorar los desperdicios antes

mencionados.

En la elaboración de la matriz de decisiones se colocó el tipo de desperdicio

encontrado, las causas y las diferentes herramientas de manufactura esbelta

que existen. También se elaboró una calificación que va en una escala de 0

a 4, donde 0 representa no aplicable, 1 representa poco aplicable, 2

representa medianamente aplicable, 3 representa aplicable y 4 representa

altamente aplicable.

Las valoraciones que se presentan en la siguiente Tabla 3.22 son

completamente subjetivas, ya que dependen del criterio y punto de vista de

los principales involucrados sobre los problemas a ser mejorados.

107

(Nikos S.C., 2012)

Causas de desperdicios

5 "

S"

T.P

.M.

(Ma

nte

nim

ien

to

Pro

du

cti

vo

To

tal)

Ka

nb

an

SM

ED

Co

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ol v

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al

PO

KA

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OK

A

J.I.T

(J

us

t in

tim

e)

Tra

ba

jo

es

tan

da

riz

ad

o

Ce

lda

s d

e

ma

nu

fac

tura

Desmotivación 4 2 0 0 3 0 0 0 0 0

Mala comunicación 3 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Necesidad de recursos humanos de otras áreas para el manejo de los materiales 3 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Máquinas separadas por grandes distancias 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Tiempos muy altos para preparación de maquinas 3 4 0 3 0 0 0 0 0 0

Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas 3 3 3 0 3 0 0 0 0 0

Productos defectuosos que hay que sustituir mediante un aumento en la producción 3 3 0 2 3 3 0 0 0 0

Baja rotación de inventarios 3 0 3 0 2 0 0 0 0 0

Cuellos de botella sin control 3 4 3 0 0 0 0 0 0 0

Programación excesiva de tiempo extra 3 3 2 0 0 0 0 0 0 0

Desconocimiento de los tiempos en proceso 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0

Falta de indicadores de calidad y productividad 3 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Materiales en proceso en el piso 4 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Grandes áreas destinadas al almacenamiento de producto 4 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Falta de cultura laboral 3 3 0 0 3 0 0 1 0 0

Falta de capacitación 3 3 0 0 0 0 0 0 1 0

Desmotivacion 4 1 0 0 3 0 0 0 0 0

Falta de información de las especificaciones 3 2 0 0 3 0 0 0 0 0

Mala comunicación 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Calibración manual 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Exceso de inspecciones o verificaciones de los equipos 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0

Falta control de calidad de materia prima 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Ubicación de las herramientas 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Confusa identificación de la materia prima en proceso 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Falta de seguimiento 3 2 0 0 3 0 0 0 0 0

Falta de especificaciones claras 3 3 0 0 4 0 0 0 0 0

Área de trabajo sucio 4 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Entorno desordenado 4 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Falta señalizaciones 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Demasiado personal para el transporte de materiales 3 0 0 0 3 0 0 0 2 0

Desmotivación del personal 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Falta de capacitación y entrenamiento del personal 3 3 0 0 3 0 0 0 2 0

Mala distribución de las máquinas 3 3 0 0 3 0 0 0 0 0

Falta de mantenimiento 3 4 0 0 2 0 0 0 0 0

Almacenamiento sin clasificación 4 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Transporte incorrecto de materia prima 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Fabricación de lotes de producción muy grandes 3 0 2 2 3 0 0 0 0 0

Falta de procedimientos de preparación productos 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

Falta de administración de los inventarios 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Falta control de tiempos 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0

Demasiados sitios de almacenamiento 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0

Distancias largas entre procesos y almacenes 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Falta de limpieza en el lugar de trabajo 4 0 0 0 3 0 0 0 0 0

TOTAL: 138 50 13 7 110 3 0 1 13 0

HERRAMIENTAS LEAN

EXCESO DE INVENTARIO

PROCESOS INNECESARIOS

TRANSPORTE

Tabla 3.22 Matriz de decisiones

108

Como se observa en la Tabla 3.22 de la matriz de decisiones, las

herramientas Lean más apropiadas para la empresa y que serán utilizadas

para disminuir los desperdicios encontrados son: 5 “S”, T.P.M.

(Mantenimiento Productivo Total) y Control visual.

109

CAPÍTULO 4

4. ESTRUCTURA BÁSICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DEL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA (LEAN

MANUFACTURING) EN NIKOS S.C.

Después de haber realizado un diagnóstico inicial en el capítulo anterior, se

conoce las principales causas que generan desperdicios dentro del proceso

productivo, por lo cual en el presente capítulo se aplican las herramientas

más adecuadas que propone Lean Manufacturing, adaptada a los recursos

económicos y humanos que Nikos posee.

Para diseñar la estructura básica para la implementación del Sistema de

Manufactura Esbelta en Nikos S.C., se utilizó la matriz de decisiones con lo

cual se determinaron las herramientas útiles para alcanzar los objetivos:

eliminar las principales actividades que no agregan valor y que están

priorizadas según el Diagrama de Pareto.

Las herramientas de manufactura esbelta a utilizarse son: 5 “S”, T.P.M.

(Mantenimiento Productivo Total) y Control visual.

4.1. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MANUFACTURA

ESBELTA

El sistema de Manufactura Esbelta no requiere de grandes inversiones de

dinero para su eficiente aplicación y la obtención de resultados favorables,

por lo que se canalizará el potencial humano y tecnológico existente en la

empresa para optimizar el tiempo de fabricación del producto clave.

Para mantener un clima organizacional y eliminar la resistencia al cambio en

aspectos técnicos, se incentiva al recurso humano a identificar obstáculos,

proporcionar soluciones y mejoras dentro de los putos críticos identificados

110

para lograr la familiarización y comprometimiento por parte del personal a las

modificaciones.

Como requisito esencial para iniciar el proceso de implementación del

Sistema de Manufactura Esbelta es conformar un equipo de trabajo con

algunos de los miembros de la empresa Nikos S.C. como se indica en la

Tabla 4.1, para lo cual se ha designado como “Coordinadora” a la Jefa de

Planta quién se ha comprometido y entendido la Filosofía Lean, otorgándole

la autoridad para hacer los cambios necesarios y disponer de los recursos.

Al ser una empresa pequeña y poseer un número reducido de operarios, se

considera a tres personas del área de producción para integrar el equipo

como LGT (Líderes del equipo de trabajo): Jefa de Confección, Jefe de

Lavandería y a la Jefa de Acabados, quienes brindan soporte necesario a los

MET (Miembros del equipo de trabajo).

Los miembros del equipo de trabajo “MET” serán todos los operarios que se

encuentran en los procesos productivos de la empresa.

Para completar el equipo de trabajo se integra la participación como

facilitadora a la autora de este proyecto.

Tabla 4.1 Equipo de trabajo para la implementación del sistema de

manufactura esbelta

MIEMBRO FUNCIÓN

Jefa de Planta Coordinadora

Jefe de Corte LET

Jefe de Lavandería LET

Jefa de Acabados LET

Operarios MET

Diana Jaramillo Facilitadora

111

Todos los involucrados dentro del equipo de trabajo son los responsables de

la correcta aplicación de cada una de las herramientas de Lean

Manufacturing, manteniendo un adecuado clima laboral y una comunicación

permanente.

4.1.1. CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO SOBRE LA

MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)

El recurso humano de Nikos S.C. es el pilar fundamental dentro de la

implementación del Sistema de Manufactura Esbelta, por lo que es

imprescindible que los conceptos básicos y las herramientas a aplicarse

sean bien comprendidas por todos los operarios a través de una

capacitación inicial que fue dirigida por la facilitadora, en trabajo conjunto

con la coordinadora, el entrenamiento diario con los LET y la difusión de

estos a los MET. Esta capacitación se muestra en el Anexo A.

4.2. PRIMERA HERRAMIENTA LEAN: IMPLEMENTACIÓN DE LAS

5 “S” EN NIKOS S.C.

Al final de la capacitación los operarios aportan con ideas de mejoras, se

muestran conscientes y comprometidos a mantener su área de trabajo limpia

y ordenada, por lo que mediante el trabajo conjunto con la coordinadora se

establece la aplicación de cada una de las “S” en los puestos de trabajo

mediante una planificación, la misma que se le fue informada diariamente.

Se han elaborado carteles que hacen referencia a cada componente de las 5

“S” que han sido colocados en lugares estratégicos y visibles del área de

producción.

112

4.2.1. APLICACIÓN DE LA PRIMERA “S”: CLASIFICAR

Dentro de la implementación de la primera “S”, para no perder mucho tiempo

productivo los LET identificaron los elementos innecesarios dentro del área

de trabajo, asignando una tarjeta roja como se muestra en la Figura 4.1 para

definir: si se los retira del sitio, se los transfiere o se los elimina. Mientras que

los elementos necesarios se los mantiene cerca de los puestos de trabajo.

FE C HA: Nº:

ÁRE A: C ANT IDAD:

Productos

E liminar

L impieza

C AT E GOR ÍA

E ST ADO DE L E LE ME NT O

No se necesita pronto (E xcedente)

Otro (especifique)

Otro (especifique)

Buenas condiciones

Fuera de uso

Necesita reparación

No se necesita

DISPOSIC IÓN (MANT E NIMIE NT O)

Mover áreas de tarjetas rojas

Reubicar

T ARJE T A ROJA

Maquinaria

Herramientas

Materiales

E quipos de Seguridad

NOMBRE DE L E LE ME NT O:

Figura 4.1 Formato de Tarjeta Roja empleada

En este primer paso se colocó un cartel con el que mediante un gráfico que

se presenta en la Figura 4.2, permite evaluar y clasificar los elementos en

base en algunos criterios, facilitando la clasificación de los elementos y la

colocación de estos en un lugar seleccionado para implantar las 5 S.

113

Figura 4.2 Criterios de evaluación y clasificación de elementos

innecesarios

(Guachisaca, Caiche, & Montalvo, 2011)

Esta actividad contó con la ayuda de la facilitadora y de los LET de cada

área para definir algunos criterios dentro de la colocación de las tarjetas

rojas. Esta actividad duró aproximadamente 2 horas en cada área.

En la Figura 4.3 Se muestra la asignación de tarjetas rojas a los elementos

innecesarios dentro de cada área productiva.

114

Figura 4.3 Fotografía de la asignación de tarjetas rojas a los elementos

innecesarios dentro de cada área productiva

Al terminar la clasificación se procedió a ubicar todos los elementos con

tarjeta roja en un área específica, mientras que con la ayuda del equipo de

trabajo se evalúa y determina la acción a tomar con los elementos

innecesarios encontrados.

115

Mediante una comunicación entre los miembros del equipo se podrán dar

respuestas rápidas en caso de existir alguna novedad y poder tomar

acciones correctivas.

Después de esta actividad como se observa en la Tabla 4.2 se tabula las

tarjetas rojas empleadas dentro de cada área.

Tabla 4.2 Tarjetas Rojas colocadas en cada área

Nombre del elemento Estado del elemento Disposición Cantidad

Estante de apoyo de telas Buenas condiciones Reubicar 1

Tina Buenas condiciones Reubicar 1

Etiquetadoras Fuera de uso Eliminar 2

Muestras Buenas condiciones Reubicar (organizar) 3

Tubos de rollos de tela Desechos Eliminar 115

Cortadora Circular Necesita reparación Mover área de tarjetas rojas 1

Costales de residuos Desechos Eliminar 8

Cortadora vertical Necesita reparación Mover área de tarjetas rojas 1

132

Fundas Buenas condiciones Reubicar (bodega) 5

Cartones Buenas condiciones Reubicar (bodega) 3

Hilos No se necesita pronto Reubicar (bodega) 45

Telas Buenas condiciones Reubicar (bodega) 6

Planchas Necesita reparación Mover área de tarjetas rojas 2

Botellas plásticas Desechos Eliminar 3

Funda de reatas No se necesita pronto Reubicar (bodega) 2

Etiquetas No se necesita pronto Reubicar (bodega) 15

Funda de botones No se necesita pronto Reubicar (bodega) 3

84

Costales de conos Desechos Eliminar 2

Botellas plásticas Desechos Eliminar 3

5

Funda de remaches y clavos Buenas condiciones Reubicar (bodega) 5

Funda de Botones Buenas condiciones Reubicar (bodega) 2

Muestras Buenas condiciones Reubicar (organizar) 3

Etiquetas Buenas condiciones Reubicar (bodega) 11

21

242TOTAL TARJETAS ROJAS COLOCADAS:

TOTAL

CORTE

CONFECCCIÓN

ACABADOS

TOTAL

LAVANDERÍA

TOTAL

TOTAL

Como se puede evidenciar en la Tabla 4.2 en total se colocaron 242 tarjetas

rojas en las áreas productivas. En la mayoría de elementos la disposición fue

reubicarlos a las áreas en las que pertenecían, los equipos que estaban

fuera de uso se los eliminó y se utilizó las partes como repuestos para otras

116

máquinas en mantenimiento, las máquinas que necesitaban reparación

fueron llevadas al área de tarjetas rojas que se estableció al área de

mantenimiento y los elementos que fueron señalados como desechos se los

colocó en un área específica para procederlos a vender.

4.2.2. APLICACIÓN DE LA SEGUNDA “S”: ORDEN

Con la aplicación de la primera “S” se evidenció dentro de cada área más

espacio, pero aún así el desorden seguía.

Despejada cada área de todo lo innecesario y sólo con lo que se debe

guardar, se comenzó por efectuar el ordenamiento de los objetos que se

utilizan con mayor frecuencia, los cuales se colocaron cerca de las personas

y a los elementos que menos se usan se los colocó en un área específica.

Al aplicar estos criterios permitió además minimizar tiempo de movimientos

para la búsqueda de los objetos o herramientas.

Para el orden de las herramientas del área de corte y acabados se

elaboraron tableros de herramientas (Figura 4.4), en los que se dibujaron

las figuras de cada objeto para establecer en qué posición está cada

herramienta; además se identificó cada una con la misma identificación del

lugar que se estableció para ser guardadas. Al mismo tiempo se explicó que

las herramientas deben ser tomadas al comienzo del día y ser colocadas en

el respectivo orden al finalizar la jornada de trabajo, con esto se eliminó el

tiempo de buscar las herramientas al empezar el día. Al implementar este

procedimiento se logró que a partir de un golpe de vista (Control Visual)

verificar si el objeto está guardado en el lugar correspondiente comparando

ambas identificaciones.

117

TABLERO CORTE TABLERO ACABADOS

Figura 4.4 Fotografía de losTableros de herramientas del área de corte y

acabados

Las herramientas del área de confección se encuentran cerca de cada

costurera, ya que cada una tiene sus propias herramientas que las guardan

en cada máquina, en una caja que viene incorporada en la misma máquina.

Las herramientas que más se utilizan son:

Pinzas

Carretes

Tijeras

En el área de corte se colocaron cascadas para colgar ropa en los que se

colocaron los trazos, los cinturones de seguridad, las etiquetadoras y las

muestras como se indica en la Figura 4.5.

118

ANTES DESPUÉS

Figura 4.5 Fotografía de la colocación de cascadas de ropa en el área de

corte

De igual manera en el área de acabados se instaló una cascada de ropa

para colocar las muestras como se indica en la Figura 4.6, debido a que

antes estas se encontraban encima de la máquina remachadora,

obstruyendo la disponibilidad de la máquina.

Figura 4.6 Fotografía de la instalación de cascadas de ropa para colocar

muestras en el área de acabados

En la máquina remachadora al momento de ser utilizada por el efecto de la

vibración se caían los clavos y los remaches en el piso y luego tomaba

tiempo recogerlos del piso para ser utilizados y los que no se recogían

quedaban en el piso provocando un gran desorden. Con esta situación se

119

procedió adecuar dos cajas en la máquina para que sean abastecidas de los

clavos y remaches como se muestra en la Figura 4.7, con lo que se evitó

que estos se caigan en cada momento y se pierdan en gran mayoría.

Figura 4.7 Fotografía de la adecuación de dos cajas en la remachadora

Como siguiente paso sólo se delimitó mediante el uso de pintura el área de

producto terminado en acabados como se evidencia en la Figura 4.8, ya que

en confección no se pudo delimitar las máquinas debido a que de acuerdo a

la disponibilidad de las máquinas se las mueven para conformar los módulos

de confección, por lo que no son estables.

Figura 4.8 Fotografía de la delimitación del área de producto terminado

Como parte de la organización se decidió en base a una reunión con el Jefe

de Corte y tomando en consideración las sugerencias de la Jefa de Planta,

120

identificar según un orden lógico la estantería de piezas cortadas, es decir se

procedió a separar las estanterías en tres grupos de acuerdo a la materia

prima que se maneja, código de colores y códigos alfanuméricos con cada

nivel de la estantería como se indica en la Tabla 4.3.

Tabla 4.3 Organización de la estantería de piezas cortadas

SECCIONES NIVELES COLORES

Tejido A Amarillo

Punto B Verde

Índigo C Rosado

Con este orden de secciones, niveles y colores la estantería de piezas

cortadas quedó como se indica en la Figura 4.9.

Figura 4.9 Organización de la estantería de piezas cortadas por secciones,

niveles y colores

Por último en la estantería se colocó una Hoja de Corte que se muestra en el

Anexo C, que indica la fecha en que se ingresó las piezas cortadas, el lugar

en el que está ubicado, el nombre del elemento y observaciones para

especificar cualquier anomalía como la falta de muestra.

4.2.3. APLICACIÓN DE LA TERCERA “S”: LIMPIEZA

Para realizar la limpieza se explicó en cada área que limpiar no se trata sólo

de barrer el piso, sino que significa eliminar el polvo y suciedad e

inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, para identificar

problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fugas.

121

Con esta explicación el personal quedó consciente que la limpieza implica no

únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable

permanente, sino también crear y mantener un pensamiento superior al

simple de limpiar. La limpieza efectuada en cada área se muestra en el

Anexo B.

En el área de corte y acabados se difundió a la limpieza como parte del

trabajo diario, por lo que se inculcó la campaña “minuto de limpieza”, que

consiste en tomarse durante la jornada de trabajo un minuto para realizar la

limpieza general con la participación de todo el personal de cada área. Cabe

recalcar que al final del día no se tendrá mucha suciedad, por lo que el

tiempo de limpieza normal después de la jornada de trabajo se disminuyó.

Por decisión de la Jefe de confección y el Jefe de lavandería la limpieza se

realizará al final del día y también se designó responsables de botar la

basura diariamente, con lo que se evitó acumular desechos en el área.

Como parte de la limpieza los viernes de cada semana se sopletea las

máquinas de confección y se realiza el mantenimiento autónomo de las

mismas.

Una vez realizada y establecida la campaña de limpieza diaria se procedió a

almacenar los elementos de limpieza en lugares fáciles de encontrar y

devolver. El personal fue entrenado sobre el empleo y uso de estos

elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.

Para reforzar el hábito de limpieza se colocó en cada área los principios de

orden y limpieza que se muestra en la Figura 4.10 con 6 puntos básicos.

122

6) Las áreas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitándose lo

que frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos

innecesarios que se deben descartar.

PRINCIPIOS DE ORDEN Y

LIMPIEZA

1) Máquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes

funcionando correctamente.

2) Sobre mesas de trabajo debe haber sólo lo necesario para desarrollar las tareas.

Está comprobado que tanto la limpieza como el orden están relacionados con la

habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad.

3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean

estanterías, armarios o tableros.

4) Los escritorios sólo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de

terminar la jornada de trabajo deben quedar despejados.

5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables

y mangueras, desperdicios y chatarra.

Figura 4.10 Principios de orden y limpieza

(Dorbessan, 2006)

Por último se colocó en cada una de las áreas en lugares visibles un letrero

con la frase: “conserve limpia esta área” como se muestra en la Figura 4.11.

Figura 4.11 Fotografía del letrero de limpieza colocado en cada una de las

áreas

123

4.2.4. APLICACIÓN DE LA CUARTA “S”: ESTANDARIZACIÓN

Con la estandarización se mantienen los logros alcanzados con la aplicación

de las tres primeras “S”. Esta etapa es importante ya que si no existe un

proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo

nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza

lograda con las acciones inicialmente realizadas.

En esta etapa se entregó a la Jefe de planta una lista de chequeo de orden y

limpieza en donde se analizan los puntos básicos de inspección y el

cumplimiento de responsabilidades asignadas. Esta actividad será registrada

cualquier día de la semana, con esto se mantiene un control de las

actividades que se deben realizar y evitar que por descuido se pase por alto,

este formato se indica en la Tabla 4.4.

124

Con esta lista de chequeo de orden y limpieza de las áreas productivas, se

podrá calificar a cada área en bueno, regular o malo y al final del mes

evidenciar si se ha mejorado o no. Esta calificación se colocará en el tablero

Puntaje: Puntaje anterior:

1 2 3 4

1 Materiales o partes Materiales o partes en esceso de inventario o en proceso?

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor?

3 Utilaje, herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor?

4 Control visual Existencia o no de control visual?

5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5 "S"

6 Indicadores de lugar Existen áreas de almacenaje marcadas?

7 Indicadores de artículos Demarcación de los artículos, lugares?

8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos?

9 Vías de acceso e inventario en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de almacenaje?

10 Utilaje, herramientas, etc. Existe un lugar claramente identificado?

11 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.?

12 Máquinas Están las máquinas libres de objetos y aceites?

13 Limpieza e inspección Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento?

14 Responsable de limpieza Existe personal responsable de verificar esto?

15 Hábito de limpieza Operador limpia piso y máquina regularmente?

16 Notas de mejoramiento Se genera notas de mejoramiento regularmente?

17 Ideas de mejoramiento Se han implementado ideas de mejora?

18 Procedimientos claves Se usa procedimientos escritos, claros y actuales?

19 Plan de mejoramiento Se tiene un plan futuro de mejora para el área?

20 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas?

21 Entrenamiento Son conocidos los procedimientos estándares?

22 Herramientas y partes Son almacenados correctamente?

23 Control de stock Han iniciado un control de stock?

24 Procedimientos claves Están al día y son regularmente revisados?

25 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados?

HOJA DE AUDITORÍA PARA 5 "S"

SUBTOTAL

Clasificación Eliminar el desorden, clasificar lo que no es necesario

Eliminar el

desorden,

clasificar lo que

no es necesario

Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Un lugar para

cada cosa y cada

cosa en su lugar

Entrenar, reforzar

y medir!

SUBTOTAL

SUBTOTAL

SUBTOTAL

Inspección a

través de la

limpieza

Estandarización Mantener listas de chequeo y estándares para mantener las primeras 3 S's

Todas las cosas

están en un

estado de

disponibilidad

Disciplina Mantener la disciplina a través de todo el sistema y una cultura a favor (Atarse a las reglas)

5 S's Auditoría

Limpieza Limpie todo lo que está dentro y fuera

5 S's NºPuntaje 0-

40= Muy mal 1= Mal 2= Bueno 3= Muy Bueno 4= Excelente

ARTÍCULO CHEQUEADO DESCRIPCIÓN

1=Corte 2=Confección

3=Lavandería 4=Acabados

Evaluador: Área: Fecha:

SUBTOTAL

Tabla 4.4 Lista de chequeo de orden y limpieza

125

de resultados de evaluación mutua que se muestra en la Tabla 4.5 y al final

del mes se mostrará la calificación total obtenida en cada área y se podrá

realizar las acciones correctivas.

Tabla 4.5 Tablero de resultados de evaluación mutua

(Salas, 2009)

Como siguiente paso se tomó fotografías de cada área después de la

limpieza, para proceder a pegar las fotografías de cómo se debe mantener el

área y de cómo no debe estar, con esto el personal tomó mayor

responsabilidad de mantener el equipo y las zonas de cuidado.

4.2.5. APLICACIÓN DE LA QUINTA “S”: DISCIPLINA

Un trabajador se disciplina así mismo para mantener vivas las 5S, ya que

los beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos

estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad

de los sistemas operativos y en la gestión.

Para su implantación se trató de desarrollar una cultura de autocontrol

dentro de la empresa y estimular al mejoramiento continuo, por lo que se

estableció etiquetas de pendientes programa 5 “S” como se muestra en la

Figura 4.12, con esto se obtiene una mayor participación del personal y se

corrige alguna anomalía que permita ser mejorada con una pronta solución.

126

ÁREA:

INFORMADO POR:

FECHA:

ANOMALÍA:

POSIBLE SOLUCIÓN:

RESPONSABLE:

PLAZO PARA SOLUCIONARLA:

INFORMO RESPONSABLE

PROGRAMA 5"S"

ETIQUETA DE PENDIENTES

Figura 4.12 Etiquetas de pendientes programa 5 “S”

(Salas, 2009)

Para continuar con la disciplina se publicó carteles que se muestran en la

Figura 4.13 en puntos estratégicos de la empresa, de esta forma se refuerza

entre el equipo de trabajo cada una de las 5 “S” y se realiza una

retroalimentación para generar nuevas ideas de mejorarlas dentro del área

de trabajo.

Figura 4.13 Carteles de promoción 5 “S”

(TEC, 2012)

127

Se definió puntos básicos para crear autodisciplina en el personal, estos seis

pilares fundamentales se publicaron en la cartelera de cada área de trabajo,

con el fin de que se maneje como una cultura diaria de trabajo. La Figura

4.14 muestra estos 6 puntos esenciales.

1. Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los lugares

correspondientes.

2. Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.

3. Dejando limpias las áreas de uso común una vez realizadas las actividades en la

misma.

4. Haciendo cumplir las normas a las personas que están en su área de

responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo

5. Respetando las normas en otras áreas.

6. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas

por algún usuario del área, sean o no miembros del grupo, cuando son reiterativas.

¿Cómo practicar la AUTODISCIPLINA ?

Figura 4.14 Puntos básicos para crear autodisciplina

(Dorbessan, 2006)

El comprometimiento de la dirección es fundamental por lo que se sugirió

realizar auditorías, muy aparte de la listas de chequeo, en las áreas de

trabajo; estas inspecciones permitirán observar la efectividad de las 5 “S” y

promover el cumplimiento de los compromisos y estándares establecidos.

4.3. SEGUNDA HERRAMIENTA LEAN: MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Una vez que se ha terminado el análisis de la empresa y de la maquinaria,

en donde se llegó a la conclusión de que se necesita realizar mantenimiento

preventivo y además que el producto clave es el jean clásico, el siguiente

paso es proceder a realizar el plan de mantenimiento para esta línea de

producción.

128

Un elemento clave para asegurar que el proceso sea previsible y se pueda

cumplir el tiempo de entrega del producto al cliente, es el buen

funcionamiento de la maquinaria y equipos; lo que permite también evitar las

paralizaciones por averías.

El equipo de trabajo al igual que la implementación de las herramientas de

Lean Manufacturing descritas anteriormente, ha dado la iniciativa para

establecer un manual en el que incluye todos los puntos que se tratan dentro

del programa de mantenimiento para la maquinaria y equipos haciendo

énfasis en los Pilares del Programa de Mantenimiento Productivo Total. Este

manual fue entregado al Jefe de Planta y al encargado de mantenimiento

como se muestra en el Anexo D.

4.3.1. CODIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS

Como primer paso se realizó la codificación de los equipos, como punto

fundamental para identificar cada uno de ellos a través de de un código

único que se indica en el Anexo E.

Al momento de codificar los equipos se tomó en cuenta una codificación

alfanumérica que es muy útil en empresas pequeñas donde no hay un gran

número de maquinaria y se puede recordar a que máquina corresponde

cada código y permitirá ubicar al equipo en corto tiempo. Esta codificación se

muestra en la Figura 4.15.

129

Figura 4.15 Fotografía de la codificación de los equipos

La información útil que contiene cada código es la siguiente:

Tipo de equipo.

Dentro de ese equipo, sistema en el que están incluido.

Número de máquina.

En la Tabla 4.6 se muestra un ejemplo de la estructura con el que se definió

el código de los equipos.

Tabla 4.6 Estructura de los códigos de maquinaria

Abreviatura Máquina Número de Máquina

ATR Atracadora de jean 01

R1A Recta 1 aguja 02

R2A Recta 2 aguja 03

OV3 Overlock 3 hilos 04

OV5 Overlock 5 hilos 05

130

4.3.2. BITÁCORA DE MAQUINARIA

Para poder llevar a cabo el uso de la bitácora de maquinaria y poder

establecer un mantenimiento preventivo para los equipos en primer lugar lo

que se debe realizar es una lista de los equipos que componen la empresa,

como se sabe esa lista ya se realizó anteriormente con las codificaciones

respectivas.

Mediante la elaboración de una bitácora de maquinaria lo que se pretende

lograr es recopilar información de utilidad para generar un historial de daños

de la maquinaria, realizar un plan de mantenimiento para la maquinaria y la

gestión de los de los repuestos que se necesitarán. Además se pretende

dar seguimiento a los trabajos, mantenimientos y reparaciones que se da a

la maquinaria y reportar los aspectos que se encuentra la maquinaria.

A continuación en la Tabla 4.7 se presenta el formato de la bitácora de

maquinaria para la empresa.

Tabla 4.7 Formato de la bitácora de maquinaria

CÓDIGO

MÁQUINAFECHA

TIEMPO DE

PARO MÁQ.MOTIVOS ASPECTOS RESPUESTO CAMBIADO

FIRMA DE

CONFORMIDADOBSERVACIONES

RESPONSABLE DE LA MÁQUINA: 2.- Mantenimiento

3.- Reparación

1.- Limpio

2.- Ordenado

3.- Desordenado

MOTIVOS ASPECTOS

1.- Trabajo

BITÁCORA DE MAQUINARIA

ÁREA:

131

4.3.3. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Dentro de este programa de mantenimiento de Nikos S.C., el operario

participa en muy alto grado, ya que es el responsable del mantenimiento

preventivo a manera de rutina y además debe ser quien primero advierta de

los problemas que detecte en las máquinas que esté operando; con esto se

reduce el tiempo de reacción del personal de mantenimiento, se logra

realizar un mantenimiento correctivo y contribuye a la conservación de los

equipos.

Participación del Operario: el operario es quien crea un sentido de

“pertenencia y responsabilidad” sobre el equipo, conoce su funcionamiento

básico y tiene la iniciativa para resolver problemas menores en el momento

que opera su máquina de una manera rápida y ágil.

Mantenimiento Preventivo: realizado por los operarios de cada área

haciendo tareas simples de mantenimiento en sus equipos como limpieza,

lubricación y pequeños ajustes.

Dentro de las actividades de mantenimiento preventivo se realizó una hoja

de mantenimiento estandarizado para propiciar que estas acciones se

realicen siempre de una forma correcta y continua.

Para la implementación de las actividades estandarizadas de mantenimiento

se comenzó con la elaboración de la hoja de mantenimiento estandarizado

que se muestra en la Figura 4.16. Por otro lado se realizó una capacitación

en el que se les explicó mediante un video paso a paso las actividades de

mantenimiento que constan en las hojas estandarizadas y por último se

estableció controlar el sistema por parte de cada Jefe de área.

132

Figura 4.16 Hoja estandarizada de mantenimiento preventivo

133

Figura 4.17 Hoja estandarizada de mantenimiento preventivo (continuación)

134

Para la limpieza y lubricación de los equipos como se muestra en la Figura

4.18, se estableció hacerlo los días viernes al finalizar la jornada de trabajo y

los ajustes se los realizará cada vez que su equipo presente anomalías, este

dentro de su alcance de poderlo remediar y que éstas no tomen un largo

tiempo de reparación.

LIMPIEZA LUBRICACIÓN

Figura 4.18 Fotografía del Mantenimiento Preventivo de la maquinaria

Mantenimiento Correctivo: después de la capacitación los operarios se

dieron cuenta del estado actual de la maquinaria y mostraron gran iniciativa

al mantenimiento de la misma; con esto se dispuso que cualquier

mantenimiento de maquinaria que este fuera del alcance de reparación será

comunicado al personal de mantenimiento inmediatamente y si es un

problema de gran magnitud al jefe de área y este reportará inmediatamente

a la Jefa de Planta.

4.3.4. REGLAS DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL

Para la implementación exitosa de este programa se ha elaborado normas

que todos los operarios deben cumplir:

135

Regla 1:

Los operarios deben limpiar e inspeccionar la máquina y equipo asignado de

acuerdo al período de tiempo determinado, así estos no hayan sido

utilizados frecuentemente.

Regla 2:

Si el problema que se advierte en la maquinaria o equipo no es de gran

magnitud, este puede ser reparado con el conocimiento y habilidades que

posee el operario a cargo de estas.

Regla 3:

Si una máquina y equipo posee un problema que este fuera del alcance para

ser resuelto por el operario, deberá comunicar inmediatamente a la Jefa de

Planta.

Regla 4:

Antes de iniciar el proceso de mantenimiento preventivo (limpieza,

lubricación o ajuste), el operario deberá contar con todos los materiales y

herramientas necesarias.

Regla 5:

Luego de realizar el mantenimiento preventivo en la respectiva máquina o

equipo designado, llenar la bitácora de maquinaria para llevar un control

mensual, la jefa de planta será la encargada de delegar actividades de

mantenimiento a sus operarios.

Regla 6:

Llenar adecuadamente la bitácora de maquinaria de acuerdo a lo difundido,

en caso de alguna inquietud consultar con cualquier miembro del equipo de

trabajo.

136

Regla 7:

Entregar la bitácora de maquinaria a la Jefa de Planta al cumplir con todas

las revisiones y plazos establecidos.

4.4. TERCERA HERRAMIENTA LEAN: CONTROL VISUAL

Por último la herramienta que se implementó es la de controles visuales, con

lo que se utilizó información vital entre todos los responsables de

Manufactura Esbelta.

Para la aplicación de esta herramienta se empezó por determinar los lugares

donde están los productos y sus partes para tener una visión clara. Los

lugares que fueron identificados son: producto terminado, pulido y control de

calidad, como se muestra en la Figura 4.19.

Figura 4.19 Fotografía de la identificación de lugares

Como segunda etapa se diseñó una pizarra de producción para que

muestre al personal qué es lo que se espera de ellos y cómo se están

desempeñando para llegar a esas metas. Estos pizarrones son críticos para

el éxito, ya que muestran tendencias en los indicadores claves de

desempeño, preferentemente en tiempo real.

Estas pizarras se consideran muy útiles para hacer que todos se involucren

compartiendo ideas, identificando las causas raíz, y aportando ideas para

tomar contra medidas. A través de estas representaciones visuales también

se presentan resultados y se da a reconocer los logros entre el equipo.

137

Las dos pizarras de producción se ubicaron en el área de confección como

se indica en la Figura 4.20, en cada una se muestra el mes, el módulo, los

nombres de las costureras y los días de la semana. Con esta información se

conoce abiertamente la producción diaria y las eficiencias de cada una de

las operarias.

Figura 4.20 Fotografía de las pizarras de producción en el área de

confección

Por último se utilizó un código de colores, en el que se pintó a los burros

metálicos de color blanco para identificar a los productos que pasan el

control de calidad y se pintó de color rojo a los burros metálicos para

diferenciar el producto defectuoso dentro del área de acabados como se

observa en la Figura 4.21.

138

PRENDAS SIN FALLAS PRENDAS CON FALLAS

Figura 4.21 Fotografía de los burros metálicos pintados para la

identificación de producto

4.5. MEDICIÓN DE INDICADORES DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE

MANUFACTURA ESBELTA

Una vez implantadas las herramientas Lean seleccionadas, es fundamental

la medición de los indicadores previamente utilizados para analizar si la

ejecución de estas herramientas produjeron las mejoras que se esperaron

para la empresa y si lograron minimizar o eliminar los desperdicios

anteriormente encontrados.

Los indicadores seleccionados en el capítulo tres que fueron los más

apropiados para analizar la situación de todo el proceso productivo del

pantalón jean clásico y que serán utilizados de igual manera en este análisis

después de las implementaciones son:

Porcentaje de valor agregado

Evaluación de la metodología 5 “S”

Evaluación de Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Cálculo de OEE

139

4.5.1. PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE

MANUFACTURA ESBELTA

Luego de haber implantado las herramientas de manufactura esbelta en

cada una de las áreas del proceso productivo, es importante analizar los

diagramas de flujo para comparar la situación actual de la empresa y

verificar si las mejoras implantadas han reducido los tiempos de las

actividades que no agregan valor o si se han eliminado algunas de estas.

Para el análisis del proceso productivo actual se comenzará por el proceso

inicial que es el de corte y se lo presenta en el diagrama de flujo de la

Figura 4.22.

140

Fecha:

1 Hoja Hoja 1 de 1

Empieza:

Termina:

Actual: Propuesto: X

SI NO

1 25. X

2 300. X

3 900. X

4 35 328. X

5 98. X

6 5112. X

7 1,5 18. X

8 360. X

9 1 12. X

10 375. X

11 35. X

12 2620. X

13 80. X

14 30. X

15 24. X

16 12. X

17 400. X

18 19. X

19 16. X

20 475. X

21 38. X

22 10. X

23 18. X

24 11. X

25 28. X

26 203. X

27 16. X

28 19. X

29 12. X

30 22. X

31 273. X

32 32. X

33 11. X

34 20. X

35 9. X

36 204. X

37 21. X

38 38. X

39 13. X

40 630. X

41 38. X

42 21. X

43 9. X

44 22. X

45 211. X

46 12. X

47 20. X

48 9. X

49 271. X

50 33. X

51 20. X

52 9. X

53 143. X

54 12. X

55 21. X

56 9. X

57 144. X

58 12. X

59 21. X

60 9. X

61 1 15. X

62 9. X

63 5365. X

64 30 1777. X

68,5 21079 28 5 7 3 21 21 43

Caminar a tomar la etiquetadora y el rollo de stickers

Colocar rollo de stickers en la etiquetadora

TOTALES

21 5796

43 15283

21/09/2012

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Corte de 2 piezas

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Etiquetar cada pieza de las capas y amarrar

Transportar piezas a estantería de materia prima en proceso

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Corte de 2 piezas

Corte de 6 piezas

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Corte de 2 piezas

Corte de 4 piezas

Perforación de 4 puntos en 2 piezas

Dividir trazo con cortadora

Corte de 4 piezas

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Transporte de piezas a estantería de materia prima en proceso

Recepción de la Hoja de Producción

ACTIVIDAD

RESUMEN

Actividad Tiempo

28

Ubicación

Operación

Transporte

Espera

Almacenamiento

Recoger residuos de corte

Diagrama Nro.

Actividad:

Método:

Elaborado por:

Nro

5

Transportar el tipo de tela a mesa de corte

Colocar rollo de corte en la cortadora

Caminar a tomar la grapadora

Colocar hoja de trazo encima de las capas de tela

Asegurar el tendido con grapas encima del trazo

Inspección máquina de corte

Corte de 45 piezas

Apilar

Tiempo (s)

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Corte de 7 piezas

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Recoger residuos de corte

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Recoger residuos de corte

Corte de 6 piezas

Recoger residuos de corte

Apilar

Dist. (m)

Perforación de 4 puntos en 2 piezas

Apilar

Apilar

SI Agrega Valor

NO Agrega Valor

Inspección de Punzadora

Recepción de la Hoja de Producción

Revisar el cálculo del metraje

Ubicar el tipo de tela en bodega

Perforación de 4 puntos en 1 pieza

Extendido de tela 24 capas

Apilar

Nikos S.C.

CORTE DE TELA INDIGO (PANTALÓN CLÁSICO)Proceso:

1006

2150

7

365

21

Inspección

415

17143

SIMBOLOGÍA AGREGA VALOR

DIANA JARAMILLO

3

Corte de 4 piezas

Recoger residuos de corte

Corte de 8 piezas

Caminar a tomar el rollo del trazo

Apilar

Apilar

Apilar

DESCRIPCIÓN

Figura 4.22 Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima después de las implementaciones

(Nikos S.C., 2012)

141

Como se puede observar en el diagrama de flujo de corte los tiempos

operativos se han reducido considerablemente, especialmente a las

actividades que no generan valor, por lo que a través de la siguiente Tabla

4.8 se puede realizar una comparación del tiempo de operación antes y

después de la implementación de las herramientas.

Tabla 4.8 Comparación del tiempo de operación antes y después de la

implementación de las herramientas en el corte de materia prima

MEJORA

Actividades Tiempo Actividades Tiempo Tiempo

SI Agrega valor 11 5642 11 5574 68

NO Agrega valor 53 16400 53 15505 895

TOTAL 64 22042 64 21079 963

Antes de la implementación Después de la implementaciónVALOR AGREGADO

Como se puede observar en la Tabla 4.8, el tiempo operativo total se redujo

de 22042 segundos (6 horas y 7 minutos) a 21079 segundos (5 horas y 51

minutos), lo que se deduce en una reducción de 963 segundos (16 minutos).

De igual manera se puede evidenciar que las actividades que no agregan

valor no se redujeron, esto se debe a que estas actividades sin valor

agregado son necesarias para esta operación; pero por otro lado se logró

reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor de 16400

segundos (4 horas y 33 minutos) en un principio a 15505 segundos (4 horas

y 18 minutos) luego de la implementación. Esta comparación se puede

indica en la Figura 4.23.

142

Figura 4.23 Comparación del tiempo de operación después de las

implementaciones y reducción de tiempo lograda en el corte de materia

prima

Para lograr la reducción de 963 segundos en el área de corte se identificó

las actividades que no agregaban valor y que generaban desperdicios para

posteriormente llevar a cabo acciones para minimizarlas o eliminarlas como

se muestra en la Tabla 4.9.

143

Tabla 4.9 Acciones realizadas para eliminar o minimizar los desperdicios en

el área de corte

Para continuar con el análisis del proceso productivo actual, el siguiente

proceso es confección y se lo realiza a través del diagrama de flujo de la

Figura 4.24.

144

Fecha:

1 Hoja Hoja 1 de 1

Empieza:

Termina:

Actual: Propuesto: X

SI NO

1 21. X

2 17. X

3 8 1130. X

4 315. X

5 5 420. X

6 25. X

7 3. X

8 14. X

9 4. X

10 16. X

11 4. X

12 29. X

13 4. X

14 26. X

15 4. X

16 65. X

17 4. X

18 43. X

19 3. X

20 41. X

21 4. X

22 20. X

23 4. X

24 48. X

25 4. X

26 62. X

27 4. X

28 61. X

29 4. X

30 60. X

31 4. X

32 73. X

33 4. X

34 69. X

35 5. X

36 89. X

37 5. X

38 45. X

39 5. X

40 82. X

41 4. X

42 25. X

43 4. X

44 35. X

45 3. X

46 81. X

47 5. X

48 14. X

49 4. X

50 20. X

51 4. X

52 77. X

53 4. X

54 27. X

55 4. X

56 82. X

57 4. X

58 45. X

59 4. X

60 21. X

61 4. X

62 77. X

63 4. X

64 90. X

65 4. X

66 17. X

67 4. X

68 51. X

69 4. X

70 111. X

71 4. X

72 815. X

13 4492 34 2 3 0 33 33 39

Pegar bolsillos posteriores

Apilar

Colocar pantalones en coche de lavandería

TOTALES

Pegar cotillas

Asegurar instrucción

Cerrar tiros

Asegurar pasadores (7)

Virar pantalón

Atracar y poner pasadores

Hacer bastas

Hacer Ojal

Unir pretina

Apilar

Apilar

Apilar

Dobladillar bolsillos

Figurar bolsillos

Planchar bolsillos posteriores

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Asegurar punta

Pegar etiqueta relojero

Pegar relojero

Cerrar bolsillo y virar blanco

Pegar bolsillos

Pespuntar bolsillos delanteros

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Cerrar costados

Tiempo (s)

SIMBOLOGÍA AGREGA VALOR

24/09/2012

NO Agrega Valor 39 2851

Pegar vistas

Pegar aleta y cierre

Recepción de la Hoja de Producción

Ubicar piezas cortadas en estantería de corte

Transportar piezas cortadas a cada una de las máquinas

Dobladillar relojeros

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Esperar insumos de bodega

Transportar insumos a cada máquina

Filetear aleta suelta

Actividad Tiempo

Operación 34 2456

Método:

Almacenamiento 33 133

SI Agrega Valor 33 1641

Apilar

Apilar

Apilar

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Ubicación RESUMEN

Actividad:

Transporte 2 1550

Recepción de la Hoja de Producción

Espera 3 353

Colocar pantalones en coche de lavandería

Inspección 0 0

Diagrama Nro. ACTIVIDAD

Filetear aleta doble

Planchar vistas

Planchar relojero

Nikos S.C.

Proceso: CONFECCIÓN PANTALÓN JEAN CLÁSICO

Apilar

Apilar

Apilar

Elaborado por: DIANA JARAMILLO

Nro DESCRIPCIÓN Dist. (m)

Figurar y unir bragueta

Pegar aleta doble

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Apilar

Cerrar entrepierna

Pespuntar costados

Pegar pretina

Pegar etiqueta

Figura 4.24 Diagrama de flujo del proceso de confección del jean clásico después de las implementaciones

(Nikos S.C., 2012)

145

Como se puede observar en el diagrama de flujo de confección los tiempos

operativos se han reducido considerablemente, especialmente a las

actividades que no generan valor, por lo que a través de la siguiente Tabla

4.10 se puede realizar una comparación del tiempo de operación antes y

después de la implementación de las herramientas.

Tabla 4.10 Comparación del tiempo de operación antes y después de la

implementación de las herramientas en la confección del jean clásico

Como se puede evidenciar en la Tabla 4.10, el tiempo operativo total se

redujo de 5054 segundos (1hora y 24 minutos) a 4492 segundos (1 hora y

15 minutos), lo que se deriva en una reducción de 562 segundos (9

minutos). De igual manera se puede evidenciar que las actividades que no

agregan valor no se redujeron, esto se debe a que estas actividades sin

valor agregado son necesarias para esta operación; pero por otro lado se

logró reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor de 3410

segundos (57 minutos) en un principio a 2851 segundos (47 minutos) luego

de la implementación. Esta comparación se puede observar en la Figura

4.25.

MEJORA

Actividades Tiempo Actividades Tiempo Tiempo

SI Agrega valor 33 1644 33 1641 3

NO Agrega valor 39 3410 39 2851 559

TOTAL 72 5054 72 4492 562

VALOR AGREGADOAntes de la implementación Después de la implementación

146

Figura 4.25 Comparación del tiempo de operación después de las

implementaciones y reducción de tiempo lograda en la confección del jean

clásico

Para lograr la reducción de 562 segundos en el área de confección se

identificó las actividades que no agregaban valor y que generaban

desperdicios para posteriormente llevar a cabo acciones para minimizarlas o

eliminarlas. Se debe tomar en cuenta que en el área de confección existen

módulos de producción por lo que la principal fuente de disminución de

tiempos fue en transportes, tiempos de búsquedas y en excesos de

inventarios como se muestra en la Tabla 4.11.

147

Tabla 4.11 Acciones realizadas para eliminar o minimizar los desperdicios

del área de confección

DESPERDICIO

S

ANTES DESPUÉS MEJORA

Exceso de

inventario y

esperas

Organización de estantería de

piezas cortadas, mediante la

utilización de códigos de

colores y clasificación de

materia prima; lo que permitió

reducir tiempos de búsqueda

de las piezas cortadas que

pasan ha ser confeccionadas y

la disminución de inventario

Transporte y

exceso de

inventario

Organización de puestos de

trabajo, con lo cual se logró

mejorar el transporte de

prendas para evitar el

acumulamiento. Además

permitió identificar las

herramientas en el área de

trabajo y mejoró el ambiente

laboral

CONFECCIÓN

Mediante la utilización del diagrama de flujo de la Figura 4.26, se analiza el

siguiente proceso que es lavandería.

148

Fecha:

1 Hoja Hoja 1 de 1

Empieza:

Termina:

Actual: Propuesto: X

SI NO

1 420. X

2 30 530. X

3 780. X

4 360. X

5 8 150. X

6 360. X

7 118. X

8 4 38. X

9 11. X

10 900. X

11 78. X

12 70. X

13 4 40. X

14 20. X

15 4 19. X

16 12. X

17 240. X

18 2 20. X

19 7. X

20 2 20. X

21 8. X

22 2400. X

23 78. X

24 70. X

25 22 39. X

26 210. X

27 22 41. . X

28 13. X

29 45. X

30 22 41. X

31 360. X

32 22 41. X

33 156. X

34 3 12. X

35 9. X

36 55. X

37 6 15. X

38 60. X

39 55. X

40 7 16. X

41 19. X

42 1200. X

43 78. X

44 70. X

45 6 40. X

46 41. X

47 7 41. X

48 12. X

49 267. X

50 600. X

51 6 15. X

52 18. X

53 6 15. X

54 12. X

55 600. X

56 12. X

57 70. X

58 378. X

59 2,5 101. X

60 600. X

61 118. X

62 117. X

63 15 35. X

64 200. X

65 3618. X

66 177. X

67 175. X

68 60 1025. X

260,5 17571 41 21 2 1 3 7 61TOTALES

Disolver lo pesado en la taza de agua caliente

Apilar pantalones en carretilla

Revisar tono correcto pantalón

Sacar pantalones de secadora

Transportar pantalones a acabados

Apilar pantalones en la mesa

Llevar pantalones a centrífuga

Centrifugar pantalones

Sacar pantalones de la centrifuga

Transportar pantalones a secadora

Colocar pantalones en secadora

Secar pantalones

Tomar en medida suavizante

Regresar con el suavizante

Colocar suavizante en lavadora

Lavar pantalón

Abrir llave de desfogue agua

Sacar pantalones de lavadora

Tomar en medida Colfix

Regresar con Colfix

Colocar en la lavadora Colfix

Subir temperatura a 55°C

Lavar pantalón

Caminar a tomar suavizante

Regresar con la preparación

Colocar preparación en lavadora

Lavar pantalón

Abrir llave de desfogue agua

Llenar nuevamente de agua la lavadora

Caminar a tomar Colfix en bodega

Llevar a máquina la preparación

Agregar a la lavadora preparación

Subir temperatura a 70°C

Caminar a tomar sal industrial en bodega

Pesar sal industrial

Agregar agua para disolver

Regresar con la preparación

Colocar preparación en lavadora

Calentar una taza de agua

Caminar con la taza a tomar 0,1g de negro y 0,1g de azul

Pesar 0,1g de negro y 0,1g de azul

Regresar con 0,1g de negro y 0,1g de azul

Colocar preparación en lavadora

Lavar pantalón

Abrir agua de desfogue de agua

Llenar nuevamente con agua la lavadora

Caminar a tomar Novalel y Alcalil en bodega

Preparar dirty (Novalel y Alcalil)

Subir temperatura a 55°C

Caminar a tomar enzimas

Preparar enzimas al 7%

Regresar con la preparación

Subir temperatura a 50°C la lavadora

Colocar pantalones en lavadora

Lavado con desengomante, antiquiebre y suavizante

Abrir llave de desfogue agua

Caminar a tomar humectante y ácido fórmico

Preparar humectante y ácido fórmico (0,05 g/l)

Caminar a tomar desengomante, antiquiebre y suavizante

Colocar productos en lavadora

Llenar nuevamente de agua la lavadora

Apilar pantalones por peso de acuerdo a la máquina

Transportar pantalones cerca a cada máquina

Nro DESCRIPCIÓN Dist. (m) Tiempo (s)

SIMBOLOGÍA

Regresar con la preparación

Colocar preparación en lavadora

AGREGA VALOR

Contar pantalones

25/09/2012

NO Agrega Valor 61 7653

Método:

Almacenamiento 3 652

Elaborado por: DIANA JARAMILLO

SI Agrega Valor 7 9918

Retirar pantalones de confección y hoja de producción

Transportar pantalones a lavandería

Retirar pantalones de confección y hoja de producción

Espera 2 1200

Transportar pantalones a acabados

Inspección 1 12

Diagrama Nro. ACTIVIDAD Actividad Tiempo

Operación 41 13413

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Ubicación RESUMEN

Actividad:

Transporte 21 2294

Nikos S.C.

Proceso: LAVADO DEL PANTALÓN JEAN CLÁSICO

Figura 4.26 Diagrama de flujo del proceso de lavado del jean clásico después de las implementaciones

(Nikos S.C., 2012)

149

Como se puede observar en el diagrama de flujo de lavandería los tiempos

operativos se han reducido considerablemente, especialmente a las

actividades que no generan valor, por lo que a través de la siguiente Tabla

4.12 se puede realizar una comparación del tiempo de operación antes y

después de la implementación de las herramientas.

Tabla 4.12 Comparación del tiempo de operación antes y después de la

implementación de las herramientas en el lavado del jean clásico

MEJORA

Actividades Tiempo Actividades Tiempo Tiempo

SI Agrega valor 7 9918 7 9918 0

NO Agrega valor 61 8552 61 7653 899

TOTAL 68 18470 68 17571 899

Antes de la implementación Después de la implementaciónVALOR AGREGADO

Como se puede evidenciar en la Tabla 4.12, el tiempo operativo total se

redujo de 18470 segundos (5 horas y 7 minutos) a 17571 segundos (4 horas

y 52 minutos), lo que se deriva en una reducción de 899 segundos (15

minutos). De igual manera se puede evidenciar que las actividades que no

agregan valor no se redujeron, esto se debe a que estas actividades sin

valor agregado son necesarias para esta operación; pero por otro lado se

logró reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor de 8552

segundos (2 horas y 22 minutos) en un principio a 7653 segundos (2 horas y

7 minutos) luego de la implementación. Esta comparación se puede observar

en la Figura 4.27.

Cabe recalcar que como se evidencia el tiempo de las actividades que

agregan valor no se redujo, esto se debe a que estas operaciones son

estandarizadas en tiempos y se rigen a los parámetros de lavado,

centrifugado y secado, que es realizado por las máquinas respectivas.

150

Figura 4.27 Comparación del tiempo de operación después de las

implementaciones y reducción de tiempo lograda en el lavado del jean

clásico

Para lograr la reducción de 899 segundos en el área de lavandería se

identificó las actividades que no agregaban valor y que generaban

desperdicios para posteriormente llevar a cabo acciones para minimizarlas o

eliminarlas como se muestra en la Tabla 4.13

151

Tabla 4.13 Acciones realizadas para eliminar o minimizar los desperdicios

del área de lavandería

Como se observa se realizó el despeje de los corredores y la organización

de tanques, ya que las actividades que no agregan valor son en gran

mayoría los transportes, por lo que no se pudo disminuir el tiempo de los

mismos debido a que los productos químicos se encuentran en una bodega

fuera del área de lavandería y por su composición no pueden estar en

lugares húmedos sino en lugares secos.

El último proceso es acabados y es analizado a través de la utilización del

diagrama de flujo de la Figura 4.28.

152

Fecha:

1 Hoja Hoja 1 de 1

Empieza:

Termina:

Actual: Propuesto: X

SI NO

1 620. X

2 600. X

3 1,5 28. X

4 12. X

5 38. X

6 26. X

7 2 19. X

8 13. X

9 160. X

10 50. X

11 17. X

12 12. X

13 50. X

14 92. X

15 1,5 14. X

16 15. X

17 34. X

18 12. X

19 186. X

20 21. X

21 9. X

22 2 12. X

23 1255. X

24 387. X

25 535. X

26 17 78. X

27 1,5 12. X

28 12. X

29 19. X

30 74. X

31 3 10. X

32 11. X

33 18. X

34 85. X

35 75. X

36 3 64. X

37 57. X

31,5 4732 16 8 4 4 5 9 28TOTALES

Apilar pantalones en burro metálico

Etiquetar pantalones y codificar

Doblar pantalones y enfundar

Transportar pantalones a área de producto terminado

Colocar pantalones en el área de producto terminado

Revisar máquina etiquetadora

Apilar pantalones en burro metálico

Planchar pantalones

Transportar pantalones al área de etiquetado

Cortar pasadores (6 en total)

Realizar pulido en prenda (Cortar en promedio 71 hilos)

Transportar pantalones al área de control de calidad

Revisar fallas en pantalones

Separar tallas

Sacudir pantalones

Revisión de la plancha

Ubicar tijeras para cortar hilos

Transportar pantalones al área de planchado

Separar pantalones con fallas

Transportar pantalones con defectos a módulo para ser reprocesadas

Apilar pantalones en burro metálico

Pegar etiquetas de cuero

Transportar pantalones hacia remachadora

Apilar pantalones en burro metálico

Colocar bóton

Revisar máquina remachadora

Colocar botones cerca de la máquina

Ubicar tijeras para cortar pasadores

Retirar adhesivos

Revisar máquina recta

Apilar pantalones en burro metálico

Colocar remaches (6)

Transportar pantalones hacia el área de pulido

Colocar clavos y remaches cerca de la máquina

Recepción de pantalones y Hoja de Producción

Contar pantalones

Transportar pantalones hacia máquina recta

Nro DESCRIPCIÓN Dist. (m) Tiempo (s)

SIMBOLOGÍA AGREGA VALOR

28/09/2012

NO Agrega Valor 28 4122

Método:

Almacenamiento 5 60

Elaborado por: DIANA JARAMILLO

SI Agrega Valor 9 610

Colocación de pantalones en el área de productos terminados

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Ubicación RESUMEN

Diagrama Nro. ACTIVIDAD Actividad Tiempo

Nikos S.C.

Actividad:

Transporte 8 237

Recepción de pantalones y hoja de producción

Espera 4 1247

Proceso:Operación 16 2953

Inspección 4 235

ACABADOS JEAN CLÁSICO

Figura 4.28 Diagrama de flujo del proceso de acabados del jean clásico después de las implementaciones

(Nikos S.C., 2012)

153

Como se puede observar en el diagrama de flujo de acabados el tiempo total

operativo se redujo y algunas actividades se eliminaron, especialmente a las

actividades que no generan valor, por lo que a través de la siguiente Tabla

4.14, se puede realizar una comparación del tiempo de operación antes y

después de la implementación de las herramientas.

Tabla 4.14 Comparación del tiempo de operación antes y después de la

implementación de las herramientas en los acabados del jean clásico

MEJORA

Actividades Tiempo Actividades Tiempo Tiempo

SI Agrega valor 9 629 9 610 19

NO Agrega valor 31 4893 28 4122 771

TOTAL 40 5522 37 4732 790

VALOR AGREGADOAntes de la implementación Después de la implementación

Como se puede observar en la Tabla 4.14, el tiempo operativo total se redujo

de 5522 segundos (1 hora y 32 minutos) a 4732 segundos (1 hora y 19

minutos), lo que conlleva a una reducción de 790 segundos (13 minutos).

Esta comparación se puede observar en la Figura 4.29.

Las actividades que no agregan valor se redujeron de 31 a 28 después de

las implementaciones y se logró reducir el tiempo de estas actividades de

4893 segundos (1 hora y 21 minutos) a 4122 segundos (1 hora y 9 minutos).

154

Figura 4.29 Comparación del tiempo de operación después de las

implementaciones y reducción de tiempo lograda en los acabados del jean

clásico

Para lograr la reducción de 790 segundos en el área de acabados se

identificó las actividades que no agregaban valor y que generaban

desperdicios para posteriormente llevar a cabo acciones para minimizarlas o

eliminarlas como se muestra en la Tabla 4.15.

155

Tabla 4.15 Acciones realizadas para eliminar o minimizar los desperdicios

del área de acabados

156

4.5.2. EVALUACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL

NIVEL DE 5 “S” EN EL ÁREA PRODUCTIVA

Para la evaluación del nivel de 5 “S” se realizó con el cuestionario

previamente utilizado, con la misma ponderación para analizar si el puntaje

actual es mejor que el puntaje anterior y comparar el nivel de mejora que se

ha alcanzado en cada área después de la implementación de las

herramientas Lean.

En la Tabla 4.16 se puede observar los datos obtenidos por cada 5S y el

puntaje total de la auditoría después de la implementación de las

herramientas Lean dentro de los procesos productivos de Nikos S.C.

157

(Nikos S.C., 2012)

Puntaje: 3,60/4 Puntaje anterior: 0,80/4

1 Materiales o partes Materiales o partes en esceso de inventario o en proceso? 3

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor? 4

3 Utilaje, herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor? 4

4 Control visual Existencia o no de control visual? 4

5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5 "S" 3

6 Indicadores de lugar Existen áreas de almacenaje marcadas? 4

7 Indicadores de artículos Demarcación de los artículos, lugares? 4

8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos? 3

9 Vías de acceso e inventario en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de almacenaje? 4

10 Utilaje, herramientas, etc. Existe un lugar claramente identificado? 4

11 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.? 4

12 Máquinas Están las máquinas libres de objetos y aceites? 4

13 Limpieza e inspección Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento? 3

14 Responsable de limpieza Existe personal responsable de verificar esto? 4

15 Hábito de limpieza Operador limpia piso y máquina regularmente? 4

16 Notas de mejoramiento Se genera notas de mejoramiento regularmente? 3

17 Ideas de mejoramiento Se han implementado ideas de mejora? 4

18 Procedimientos claves Se usa procedimientos escritos, claros y actuales? 3

19 Plan de mejoramiento Se tiene un plan futuro de mejora para el área? 4

20 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas? 3

Total Pts.

21 Entrenamiento Son conocidos los procedimientos estándares? 3 Clasificación 3,60 18

22 Herramientas y partes Son almacenados correctamente? 4 Orden 3,80 19

23 Control de stock Han iniciado un control de stock? 4 Limpieza 3,80 19

24 Procedimientos claves Están al día y son regularmente revisados? 3 Estandarización 3,40 17

25 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados? 3 Disciplina 3,40 17

100

Número de Problemas Nivel Puntaje en %

4 Excelente 4

3 Muy Bueno 3

2 Bueno 2 90 %

1 Mal 1

0 Muy mal 0

Disciplina Mantener la disciplina a través de todo el sistema y una cultura a favor (Atarse a las reglas) 5 S's Puntaje

Entrenar, reforzar

y medir!

PUNTOS EVALUADOS 90

Clasificación Eliminar el desorden, clasificar lo que no es necesario

Eliminar el

desorden,

clasificar lo que

no es necesario

PUNTAJE AUDITORÍA

3,60

Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Un lugar para

cada cosa y cada

cosa en su lugar

Limpieza Limpie todo lo que está dentro y fuera

Inspección a

través de la

limpieza

Estandarización Mantener listas de chequeo y estándares para mantener las primeras 3 S's

Todas las cosas

están en un

estado de

disponibilidad

5 S's NºPuntaje 0-

40= Muy mal 1= Mal 2= Bueno 3= Muy Bueno 4= Excelente

ARTÍCULO CHEQUEADO DESCRIPCIÓN

HOJA DE AUDITORÍA PARA 5 "S"

5 S's Auditoría Evaluador: Jaramillo Diana Área: Producción Fecha: 2012/10/15

Tabla 4.16 Evaluación de 5 “S” en los procesos productivos después de las implementaciones

158

Como se puede observar se obtiene un puntaje de 3,60 sobre los 4 puntos

que se ponderó, lo cual representa un considerable aumento en el puntaje

que se lo podría ubicar entre muy bueno y excelente.

De igual manera se puede visualizar 90 puntos sobre 100 puntos evaluados

y el porcentaje de Lean en la empresa después de la implementación de 5

“S” es de 90%.

La Figura 4.30, muestra un gráfico de radar en el que se establece una

comparación entre los puntajes obtenidos en las 5S evaluadas después de

la implementación de las mismas.

Figura 4.30 5 “S” Gráfico de radar después de la implementación

Con esto se puede evidenciar que la situación de la empresa después de la

implementación de las herramientas Lean es muy buena y que el personal

de planta ya tiene noción de la filosofía 5”S”, sus aplicaciones y como utilizar

sus herramientas.

159

4.5.3. EVALUACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM

(MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

Para la inspección después de la implementación de TPM (Mantenimiento

Productivo Total) de las maquinarias de producción se utilizó la lista

previamente realizada con los principales puntos a tener en cuenta para

mejorar el mantenimiento de las máquinas, para de esta manera determinar

con los mismos puntos el nivel de mejora. Esta lista de evaluación después

de la implementación se muestra en la Tabla 4.17.

Tabla 4.17 Evaluación de mantenimiento de maquinaria después de las

implementaciones

F echa: 15/10/2012

Nº DESCRIPCIÓN SI NO

1 Tiene un plan maestro de manteniemiento? √2 Las máquinas cuentan con historial? √3 Cuenta con personal capacitado para realizar un mantenimiento √4 El personal que opera las máquinas está capacitado? √5 Se encuentra en buen estado las máquinas? √6 Se cuenta con un departamento de mantenimiento? √7 Cada máquina cuenta con manuales de mantenimiento? √8 Las instalaciones donde están las máquinas están en buen estado? ×9 Las máquinas cuentan con bitácoras? √

10 Maneja la empresa formatos de mantenimiento? √11 Existen señalizaciones de seguridad? ×12 Las máquinas están codificadas? √13 Se usa equipo de protección al operar las máquinas? √

11 2

84,62% 15,38%Porcentaje:

TOTAL:

INS P E CCIÓN DE MANT E NIMIE NT O DE MAQUINAR IA

HOJ A AUDITOR ÍA PAR A TPM Ubicación: Máquinas de Producción

E valuador: Jaramillo Diana

(Nikos S.C., 2012)

Esta lista muestra que el operador tiene un mayor conocimiento y

capacitación para realizar un mantenimiento autónomo y se maneja

160

bitácoras de maquinaria para llevar un historial de las maquinarias que están

actualmente identificadas por su código. Además el porcentaje actual de la

empresa después de la implementación de puntos claves de mantenimiento

es de 84,62%.

4.5.4. CÁLCULO DEL OEE DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN

Como se mencionó en el capítulo tres, este es el indicador más completo

para cuantificar parámetros fundamentales en la producción industrial como

lo son: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad.

Para realizar el análisis de este indicador se esperó un mes luego de la

implementación de las herramientas Lean, mientras que se iba monitoreando

día tras día los cambios que existían en cada uno de los parámetros.

Para realizar el cálculo del OEE se tomó los datos proporcionados por la jefa

de planta desde el 10 de septiembre al 10 de octubre del 2012; estos

resultados se muestran en la Tabla 4.18.

161

Tabla 4.18 Cálculo de OEE desde el 10 de septiembre al 10 de octubre de

2012

MES DÍAS RENDIMIENTO CALIDAD DISPONIBILIDAD OEE

05/09/2012 75,50% 98,01% 98,83% 73,14%

10/09/2012 75,00% 98,00% 98,83% 72,64%

17/09/2012 72,92% 98,29% 98,50% 70,59%

18/09/2012 90,83% 94,50% 98,33% 84,40%

19/09/2012 91,67% 95,00% 98,50% 85,78%

20/09/2012 90,48% 92,11% 99,33% 82,78%

24/09/2012 79,45% 98,28% 98,96% 77,27%

25/09/2012 75,00% 98,00% 98,75% 72,58%

03/10/2012 91,67% 90,91% 98,96% 82,47%

09/10/2012 86,11% 83,87% 98,75% 71,32%

Mínimo 72,92% 83,87% 98,33% 70,59%

Máximo 91,67% 98,29% 99,33% 85,78%

Promedio 82,29% 91,08% 98,83% 78,18%

PANTALÓN CLÁSICOS

EP

TIE

MB

RE

OC

TU

BR

E

(Nikos S.C., 2012)

El rendimiento después de las implementaciones es de 82,29% y como se

observa el más bajo se obtuvo el 17 de septiembre que es 72,92%, mientras

que el rendimiento más alto se obtuvo el 03 de octubre que es de 91,67%;

como se observa en la Figura 4.31.

162

Figura 4.31 Porcentaje de rendimiento después de las implementaciones

(Nikos S.C., 2012)

El porcentaje de calidad después de la implementación de las herramientas

es de 91,08% y como se evidencia el más bajo se obtuvo el 09 de octubre

que es 83,87%, mientras que el porcentaje de calidad más alto se obtuvo el

17 de septiembre que es de 98,29%; como se observa en la Figura 4.32.

Figura 4.32 Porcentaje de calidad después de las implementaciones

(Nikos S.C., 2012)

El porcentaje de disponibilidad después de las implementaciones es de

98,83% y como se observa el más bajo se obtuvo el 18 de septiembre que

163

es 98,33%, mientras que el porcentaje de disponibilidad más alto se obtuvo

el 20 de septiembre que es de 99,33% como se observa en la Figura 4.33.

Figura 4.33 Porcentaje de disponibilidad después de las implementaciones

(Nikos S.C., 2012)

El porcentaje de OEE (Figura 4.34) después de la implementación de las

herramientas Lean es de 78,18% y basándose en la clasificación del OEE

cuando una empresa obtiene un OEE < 85% significa que la empresa tiene

un calificativo de aceptable y que se debe continuar con la mejora para

superar el 85% y avanzar hacia la World Class, además tiene ligeras

pérdidas económicas y competitividad ligeramente baja.

Figura 4.34 Porcentaje de OEE después de las implementaciones

(Nikos S.C., 2012)

164

Con estos valores se indica que la implementación de las herramientas Lean

aplicadas en cada una de las áreas productivas han traído considerables

mejoras.

4.6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES

Como ya se ha realizado la evaluación y el cálculo de los indicadores

después de la implementación de las herramientas, se procede a realizar un

análisis mediante una comparación de los resultados de los indicadores

antes y después de la implementación.

4.6.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL PORCENTAJE DE

VALOR AGREGADO

Mediante la utilización de la Tabla 4.19, se realiza una comparación del

antes y el después de las implementaciones de las herramientas en el

proceso productivo; por lo que se separa para el análisis las actividades que

agregan valor y las que no generan valor alguno.

Tabla 4.19 Comparación del antes y después del valor agregado en las

actividades del proceso productivo

CANTIDAD

(unidades)

TIEMPO

(segundos)ACTIVIDADES

TIEMPO

(segundos)ACTIVIDADES

TIEMPO

(segundos)

ANTES 204 51088 60 17833 184 33255

DESPUÉS 220 47874 60 17743 181 30131

MEJORA 16 3214 0 90 3 3124

ACTIVIDADES QUE

AGREGAN VALORPRODUCCIÓN

ACTIVIDADES QUE NO

AGREGAN VALOR

Como se evidencia la producción aumentó de 204 unidades a 220 unidades

de pantalones jean (Figura 4.35) y el tiempo de producción se redujo de

51088 segundos a 47874 segundos, logrando una mejora de 3214

segundos. Por otro lado es importante tener en cuenta que la producción de

un jean clásico es una operación laboriosa, por lo que aumentar en 16

165

unidades a la producción antes de las implementaciones, significa una

mejora considerable.

Figura 4.35 Producción antes y después de las implementaciones

La cantidad de actividades que generan valor se mantuvieron en 60

actividades; mientras que las actividades que no agregan valor disminuyeron

de 184 actividades a 181 actividades. El resto de actividades que no

generan valor no pudieron ser eliminadas, ya que son operaciones sin valor

agregado pero necesarias para el proceso productivo; por lo que el esfuerzo

se centro en la reducción de tiempo de estas y se logró obtener una

disminución del tiempo de 33255 segundos a 3124 segundos, que significa

una mejora en tiempo de 3124 segundos.

4.6.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE 5

“S”

Para el análisis de los resultados de la evaluación de 5”S” se utilizó la Tabla

4.20, en donde se compara el puntaje del antes y después de las

implementaciones, así como el porcentaje de estas.

166

Tabla 4.20 Comparación de la evaluación de 5 “S” antes y después de las

implementaciones

ANTES DESPUÉS MEJORA ANTES DESPUÉS MEJORA

Clasificación 0,60 3,60 3,00 3% 18% 15%

Orden 0,60 3,80 3,20 3% 19% 16%

Limpieza 1,40 3,80 2,40 7% 19% 12%

Estandarización 0,40 3,40 3,00 2% 17% 15%

Disciplina 1,00 3,40 2,40 5% 17% 12%

PUNTAJE AUDITORÍA 0,80 3,60 2,80 20% 90% 70%

HERRAMIENTA5 S's PUNTAJE (0-4) PORCENTAJE

Como se evidencia en la tabla de comparación de resultados evaluación

5”S”, la mejora es significativa ya que antes de las implementaciones el

porcentaje de 5”S” era de 20% y ahora es de 90%.

Esta mejora del 70% se observa en los puestos de trabajo actuales de la

Figura 4.36, en la misma se evidencia que son más limpios, organizados y

existe una cultura de respeto de cada área; lo que conlleva a un mejor

ambiente laboral y compromiso de trabajo.

167

Figura 4.36 Evidencia fotográfica de las mejoras

168

4.6.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Para realizar el análisis de Mantenimiento Productivo Total se ha utilizado la

inspección de mantenimiento del antes y después de las implementaciones,

por lo que estos resultados permiten realizar las comparaciones de la Tabla

4.21.

Tabla 4.21 Análisis del mantenimiento de maquinaria antes y después de

las implementaciones

ANTES DESPUÉS MEJORA ANTES DESPUÉS MEJORA

SI cumple 3 11 23,08% 84,62%

No cumple 10 2 76,92% 15,38%8 61,54%

TPM Puntaje (0-13) Porcentaje

Como se observa se han implementado 8 puntos de los 13 puntos en total

de los aspectos principales a tener en cuenta para mejorar el mantenimiento

de las máquinas, lo que nos arroja a un porcentaje de 61,54% en mejora de

TPM en la empresa.

Por otro lado los 2 puntos que faltan por mejorar que se muestran en la

Figura 4.37, son las instalaciones en donde se encuentran las maquinarias y

señalizaciones de seguridad; esto se debe a que existen goteras que

provocan la caída de gotas de agua sobre algunas máquinas y el piso

donde se encuentran estas no se encuentra nivelado ni es el apropiado.

169

Figura 4.37 Puntos que se cumplen y que faltan de mejorar en el

mantenimiento de maquinaria

4.6.4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL CÁLCULO DEL OEE

El OEE es el indicador que ha sido usado antes y después de las

implementaciones para medir la disponibilidad, rendimiento y calidad del

proceso productivo, por lo que a través de la Tabla 4.22 se realiza una

comparación con lo que nos permitirá analizar los beneficios económicos

que se han obtenido para la empresa.

170

Tabla 4.22 Comparación del OEE después de las implementaciones

ANTES DESPUÉS MEJORA

MIN 42,80% 72,92% 30,12%

MAX 90,91% 91,67% 0,76%

PROMEDIO 66,85% 82,29% 15,44%

ANTES DESPUÉS MEJORA

MIN 93,00% 98,33% 5,33%

MAX 97,80% 99,33% 1,53%

PROMEDIO 95,40% 98,83% 3,43%

ANTES DESPUÉS MEJORA

MIN 48,37% 83,87% 35,50%

MAX 95,43% 98,29% 2,86%

PROMEDIO 71,90% 91,08% 19,18%

ANTES DESPUÉS MEJORA

MIN 28,15% 70,59% 42,44%

MAX 74,50% 85,78% 11,28%

PROMEDIO 51,32% 78,18% 26,86%

OEE

CALIDAD

RENDIMIENTONIVEL

DISPONIBILIDADNIVEL

NIVEL

NIVEL

Análisis del rendimiento

Antes de las implementaciones de las herramientas se obtuvo un

rendimiento de 66,85% y ahora es de 82,29%, lo que se deduce en una

mejora de 15,44% como se indica en la Figura 4.38; esto se debe a que con

la organización y limpieza de los puestos de trabajo se tiene un mayor

conocimiento de la ubicación de las herramientas, ya no existen

interrupciones en los pasillos y por ende conllevó a la mejora del ambiente

de trabajo.

171

Figura 4.38 Análisis del rendimiento antes y después de las

implementaciones

Análisis de la disponibilidad

La disponibilidad inicial de la empresa era de 95,40%, con lo que se

incrementó a 98,83% después de la implementación de las herramientas y

se obtuvo una mejora no tan significativa comparada con las otras dos

variables de 3,43% como se observa en la Figura 4.39; esto se debe

mayormente a la disminución de las paradas de maquinaria y la disminución

de tiempos en los procesos productivos.

Figura 4.39 Análisis de la disponibilidad antes y después de las

implementaciones

172

Análisis de la calidad

En esta última variable el porcentaje inicial fue de 71,90% y después de las

implementaciones es de 91,08%, lo que significa la más representativa

mejora de 19,18% comparada con las otras dos variables como se observa

en la Figura 4.40; esto se debe a que los operarios tomaron mayor

conciencia al fabricar productos sin defectos, ya detectaban los defectos en

el momento justo de la producción y tenían sus herramientas cercas para

poder rectificarlo antes que pase como producto defectuoso.

Figura 4.40 Análisis de la calidad antes y después de las implementaciones

Análisis del OEE

Al realizar el análisis inicial de la empresa el OEE reportaba un porcentaje de

51,32%, que con la clasificación del OEE correspondía a una calificación de

inaceptable; actualmente el OEE es de 78,18% que corresponde a una

calificación de aceptable, lo que significa que la empresa incrementó su

eficiencia en un 26,86% derivado de la implementación de las herramientas

Lean como se observa en la Figura 4.41.

173

Figura 4.41 Análisis del OEE antes y después de las implementaciones

4.7. ANÁLISIS DEL BENEFICIO ECONÓMICO PARA NIKOS S.C.

Una vez realizado el análisis del resultado de los indicadores se puede

evaluar económicamente el beneficio de la implementación de las

herrmientas Lean en Nikos S.C.

Para la realización de este análisis se realizó la Tabla 4.23, en la que se

realiza una comparación entre la situación inicial y luego de la

implementación de las herramientas, para finalmente cuantificar en dólares

el benefico obtenido.

174

unidades

/día

unidades

/mes

unidades

/día

unidades

/mes

unidades

/día

unidades

/mes

unidades

/día

unidades

/mesdía mes día mes

15 26,90 8,58 18,32 172 2580 188 2820 37 555 16 240 21 315 293,12 4.396,80

Días de

producción jean

clásico al mes

Precio de venta

(dólares)

Costo de

producción

(dólares)

Margen de

utilidad Utilidad

(dólares)Mejora

PRODUCTOS NO CONFORMES

Antes Después

PRODUCCIÓN

Antes Después

Beneficio económico

para Nikos S.C.

Tabla 4.23 Beneficio económico para Nikos S.C.

175

Como se puede observar en la Tabla 4.23, el beneficio económico es

significativo ya que se incrementó la utilidad total al mes en 4.396,80

dólares, lo que corresponde al año una utilidad de 52.761,60 dólares.

Por otro lado se redujo la cantidad de productos no conformes en 21

unidades, con lo que se puede apreciar que esta mejora genera un gran

impacto económico para contribuir a las utilidades de la empresa.

Como se muestra en la Tabla 4.24 el ahorro por mes de trabajo es de 82

dólares que no es muy representativo, pero cabe recalcar que el tiempo que

antes el personal perdía por realizar reprocesos de los productos no

conformes eran de 4,32 horas/hombre y actualmente son 1,87 horas/hombre

por lo que con los 2,45 horas/hombre que se mejoró son destinadas a que

una persona pueda concentrar sus esfuerzos en hacer otras actividades.

176

unidades/

día

horas/

hombre

Pérdida por día

de trabajo

(dólares)

Pérdida por mes

de trabajo

(dólares)

unidades/

día

horas/

hombre

Pérdida por día

de trabajo

(dólares)

Pérdida por mes

de trabajo

(dólares)

unidades/

día

horas/

hombre

Ahorro por día

de trabajo

(dólares)

Ahorro por mes

de trabajo

(dólares)

357 2,23 7 37 4,32 10 144 16 1,87 4,17 62 21 2,45 5,47 82

Tiempo perdido

por reprocesos

(minutos)

Mejora

PRODUCTOS NO CONFORMES

Después AntesCosto por hora

de trabajo

(dólares)

Sueldo más

beneficios de

ley (dólares)

Tabla 4.24 Análisis de horas/hombre por reducción de productos no conformes

Figura 4.42 Comparación de horas/hombre después de la reducción de productos no conformes

177

CAPÍTULO 5

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Finalmente, en este capítulo se presentan las conclusiones y

recomendaciones obtenidas durante el desarrollo del presente proyecto en la

empresa Nikos S.C.

5.1. CONCLUSIONES

Una vez que se ha diseñado e implementado un sistema de manufactura

esbelta (Lean Manufacturing) en la empresa Nikos S.C, se ha podido llegar

a las siguientes conclusiones:

Se analizó y midió el proceso productivo de la empresa para

determinar las actividades que no agregan valor e identificar los

aspectos prioritarios a mejorar.

Las herramientas Lean más aplicables en la empresa fueron: 5 “S”,

TPM (Mantenimiento Productivo Total) y Control visual; debido a que

se ajustan a la realidad del proceso productivo de Nikos S.C.

La implementación de las herramientas Lean seleccionadas permitió

un incremento en la utilidad total al mes de 4.396,80 dólares.

En la producción se aumentó 16 unidades y se redujo el tiempo en

3214 segundos (54 minutos); esto se debió a que las actividades que

agregan valor se minimizaron en 90 segundos y las actividades que

no agregan valor fueron disminuidas en 3124 segundos (52 minutos).

178

Se mejoró en un 70% en las auditorías de 5 “S” ya que al comenzar

Nikos S.C. tenía un puntaje de 20% y con la implementación de las

herramientas actualmente tiene un puntaje de 90%.

En TPM se mejoró en 61,54%, mientras que en el OEE se incrementó

en 26,86% permitiendo que la calificación pase de inaceptable a

aceptable y que actualmente sea de 78,18%.

Con la capacitación teórica-práctica sobre el Sistema de Manufactura

Esbelta junto a un proceso continuo de comunicación y de trabajo

conjunto, se consiguió que el recurso humano de la empresa asuma

su compromiso de participación dentro del proceso de

implementación y desarrolle la creatividad para la búsqueda de

soluciones a los problemas detectados.

El personal productivo jugó un papel fundamental a lo largo del

proceso de implementación, ya que ofrecieron la apertura necesaria

para mejorar la cultura de trabajo en equipo.

La implementación de las herramientas Lean se efectuó en cada una

de las áreas, siguiendo la secuencia de la producción del jean clásico,

lo que permitió que el proceso productivo alcance mayor agilidad por

los cambios importantes que resultaron beneficiosos para la empresa.

Se comprobó que el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de Nikos y la disciplina es el canal entre el Sistema de

Manufactura Esbelta y el mejoramiento continuo.

Las herramientas de Manufactura Esbelta se pueden aplicar en

cualquier tipo de industrias, además de ser una buena opción para las

empresas que pretenden ser competitivas, pues es una filosofía de

producción que busca reducir las actividades que no agregan valor

179

para que las organizaciones sean más flexibles o Lean (delgadas) y

trae grandes beneficios económicos así como la participación del

personal y la mejora de ambiente laboral; con esto la empresa puede

adaptarse a los requerimientos del mercado cada vez más cambiante.

5.2. RECOMENDACIONES

Si la calificación mensual obtenida en el tablero de resultados de

evaluación mutua de las áreas es regular o malo, se recomienda

programar capacitaciones periódicas sobre la filosofía Lean

Manufacturig y sus herramientas, así como continuar con el

seguimiento de planes de acción y la difusión del apoyo que la alta

gerencia está dando a la implementación del proyecto, haciendo notar

que se trata de un cambio permanente de proceso y actitud.

Se recomienda realizar equipos de mejora continua con el personal.

Realizar por parte de la Jefa de Planta el cálculo diario del OEE y el

análisis mensual de mismo para las mejoras necesarias.

Analizar los datos por parte de la alta dirección de los valores de 5

“S”, valor agregado, OEE y TPM.

Mejorar continuamente en los procesos productivos a través del

apoyo del personal operativo, quienes conocen perfectamente las

actividades que realizan y son los que ofrecen soluciones para

mejorarlos.

Motivar al personal en el aspecto de orden y limpieza de las

instalaciones, especialmente para evitar posibles afecciones

respiratorias por la gran cantidad de pelusa en el ambiente.

180

El gerente general debe visitar constantemente la planta de

producción para que se fomente la comunicación continua con los

operarios y se conozca sus inquietudes y necesidades laborales.

Actualizar constantemente los registros y documentos ya establecidos

en la Filosofía Lean, de acuerdo a las necesidades que se vayan

presentando con el tiempo.

181

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185

ANEXOS

186

ANEXO A Capacitación 5 “S” al personal

187

ANEXO B Limpieza de cada área de trabajo

188

ANEXO C Hoja de Corte

RESPONSABLE:

SIMBOLOGÍA: T: Tejido P: Punto I: Índigo

FECHA LUGAR ELEMENTO OBSERVACIONES

HOJA DE CORTE

189

ANEXO D Entrega del Programa de Mantenimiento Productivo Total

190

ANEXO E Codificación de maquinaria

CANT CÓDIGO DESCRIPCIÓN ESTADO

1 ATR-01 ATRACADORA DE JEAN

1 ATR-02 ATRACADORA DE TELA PLANA

1 BOR-01 BORDADORA

1 BOT-01 BOTONERA TELA PLANA

1 CAD-01 CADENETA

1 CER-01 CERRADORA DE CODOS

1 CER-02 CERRADORA DE CODOS

1 COR-01 CORTADORA VERTICAL PEQUEÑA

1 COR-03 CORTADORA HORIZONTAL

1 COR-02 CORTADORA VERTICAL GRANDE

1 ELA-01 ELASTICADORA

1 ELA-02 ELASTICADORA

1 FUS-01 FUSIONADORA PEQUEÑA

1 FUS-02 FUSIONADORA GRANDE

1 FUS-03 FUSIONADORA AUTOMATICA

1 INC-01 INCONADORA

1 MUL-01 MULTIAGUJA

1 OJA-01 OJALADORA LAGRIMA

1 OJA-02 OJALADORA LAGRIMA

1 OJA-03 OJALADORA LAGRIMA

1 OJA-04 OJALADORA TELA PLANA

1 OV3-01 OVERLOCK 3 HILOS

1 OV3-02 OVERLOCK 3 HILOS

1 OV3-03 OVERLOCK 3 HILOS

1 OV3-04 OVERLOCK 3 HILOS

1 OV3-05 OVERLOCK 3 HILOS

1 OV5-01 OVERLOCK 5 HILOS

1 OV5-02 OVERLOCK 5 HILOS

1 OV5-03 OVERLOCK 5 HILOS

1 OV5-04 OVERLOCK 5 HILOS

1 OV5-05 OVERLOCK 5 HILOS

1 OV5-06 OVERLOCK 5 HILOS

1 OV5-07 OVERLOCK 5 HILOS

1 OV5-08 OVERLOCK 5 HILOS

1 PER-01 PERFORADORA

1 PLAC-01 PLANCHA CUELLOS

1 PLAN-01 PLANCHA NORMAL

1 PLAN-02 PLANCHA NORMAL

1 PLAN-03 PLANCHA NORMAL

1 PLAN-04 PLANCHA NORMAL

1 PLAN-05 PLANCHA NORMAL

1 PLANS-01 PLANCHA SANDUCHERA

1 PLAP-01 PLANCHA VAPORIZADORA

1 PRE-01 PRETINADORA TELA JEAN

1 PRE-02 PRETINADORA TELA PLANA

1 PUN-01 PUNSADORA

1 R1A-01 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-02 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-03 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-04 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-05 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-06 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-07 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-08 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-09 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-10 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-11 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-12 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-13 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-14 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-15 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-16 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-17 RECTA UNA AGUJA

NIKOS S.C.

CODIFICACIÓN DE MAQUINARIA

FECHA: 2012/08/31 ELABORADO POR: Diana Jaramillo

PLANTA

Continuación...

191

ANEXO F Codificación de maquinaria (continuación)

CANT CÓDIGO DESCRIPCIÓN ESTADO

1 R1A-19 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-20 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-21 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-22 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-23 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-24 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-25 RECTA UNA AGUJA

1 R1A-26 RECTA UNA AGUJA

1 R2A-01 RECTA DE DOS AGUJAS

1 R2A-02 RECTA DE DOS AGUJAS

1 R2A-03 RECTA DE DOS AGUJAS

1 R2A-04 RECTA DE DOS AGUJAS

1 R2A-05 RECTA DE DOS AGUJAS

1 R2A-06 RECTA DE DOS AGUJAS

1 R2A-07 RECTA DE DOS AGUJAS

1 R2A-08 RECTA DE DOS AGUJAS

1 REC-01 RECUBRIDORA

1 REC-02 RECUBRIDORA

1 REC-03 RECUBRIDORA

1 REC-04 RECUBRIDORA

1 REC-05 RECUBRIDORA

1 REM-01 REMACHADORA AUTOMATICA

1 REM02 REMACHADORA AUTOMATICA

1 REM-03 REMACHADORA PEQUEÑA

1 REM-04 REMACHADORA PEQUEÑA

1 RMA-01 REMALLADORA

1 TEJ-01 TEJEDORA

1 TIQ-01 TIQUETADORA

1 TIQ-02 TIQUETADORA

1 VIR-01 VIRADORA JEAN

1 VIR-02 VIRADORA TELA PLANA

1 ARU-01 ARRUGADORA

1 BOY-01 BOYA INFLABLE

1 BOY-02 BOYA INFLABLE

1 BOY-03 BOYA INFLABLE

1 CEN-01 CENTIFUGA

1 CEN-02 CENTIFUGA

1 FRO-01 FROSTEADORA MEDIANA

1 FRO-02 FROSTEADORA MEDIANA

1 FRO-03 FROSTEADORA MEDIANA

1 FRO-04 FROSTEADORA GRANDE

1 LAV-01 LAVADORA PEQUEÑA

1 LAV-02 LAVADORA GRANDE

1 LAV-03 LAVADORA GRANDE

1 LAV-04 LAVADORA GRANDE

1 LAV-05 LAVADORA GRANDE

1 SEC-01 SECADORA PEQUEÑA

1 SEC-02 SECADORA PEQUEÑA

1 SEC-03 SECADORA GRANDE

1 SEC-04 SECADORA GRANDE

1 SEC-05 SECADORA GRANDE

LAVANDERIA

CODIFICACIÓN DE MAQUINARIA