universidad tÉcnica estatal de quevedo · 2020. 9. 15. · certificaciÓn de culminaciÓn de...

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Proyecto de investigación previo a la

obtención del título de Ingeniero

Industrial

Título de Proyecto de Investigación

“Implementación de la metodología seis sigma para mejoramiento del

proceso de producción en la Empresa Tinoco”

Autor

Rodolfo Alberto Quinto Guzmán

Director de Proyecto de Investigación

Ing. Villafuerte López Milton Iván MSc.

Quevedo – Los Ríos - Ecuador

2019

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS.

Yo, Rodolfo Alberto Quinto Guzmán, declaro que la investigación aquí descrita es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este

documento.

La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este documento, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

________________________________


C.C. # 092912805-6

iii

CERTIFICACIÓN DE CULMINACIÓN DE PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN.

El suscrito, Ing. Milton Iván Villafuerte López MSc., Docente de la Universidad Técnica

Estatal de Quevedo, certifica que el Sr. Rodolfo Alberto Quinto Guzmán, realizo el

Proyecto de Investigación de grado titulado “IMPLEMENTACIÓN DE LA

METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE

PRODUCCION EN LA EMPRESA TINOCO 2019”; bajo mi dirección, habiendo

cumplido con las disposiciones reglamentarias establecidas para el efecto.

_____________________________________

Ing. Milton Iván Villafuerte López MSc

DIRECTOR DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

iv

CERTIFICADO DEL REPORTE DE LA HERRAMIENTA DE

PREVENCIÓN DE COINCIDENCIA Y/O PLAGIO

ACADÉMICO.

Yo, Milton Iván Villafuerte López en calidad de Director de Proyecto de Investigación

titulado IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA

MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCION EN LA EMPRESA TINOCO

2019, me permito manifestar a usted y por intermedio al Consejo Académico de la Facultad

lo siguiente:

Que, el estudiante Sr. Rodolfo Alberto Quinto Guzmán, egresado de la Facultad Ciencias

de la Ingeniería, de la carrera Ingeniería Industrial ha cumplido con las correcciones

pertinentes, e ingresado su Proyecto de Investigación al sistema URKUND, tengo a bien

certificar la siguiente información sobre el informe del sistema anti plagio con un

porcentaje de 1%.

_____________________________________

Ing. Milton Iván Villafuerte López MSc.

DIRECTOR DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

v

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

Título:

“Implementación de la metodología seis sigma para mejoramiento del proceso de

producción en la empresa tinoco”

Presentado a la Consejo Académica como requisito previo a la obtención del título de

Ingeniero Industria.

Aprobado por:

___________________________________

Ing. Leonardo Baque Mite MSc.

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

______________________________ _______________________________

Ing. Rogelio Navarrete Gómez MSc. Ing. Adriano Pérez Toapanta MSc.

MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL

QUEVEDO – LOS RIOS – ECUADOR

2019

vi

AGRADECIMIENTO.

Agradezco a Dios por haberme permitido llegar hasta aquí y por proporcionarme salud y

fortaleza cada día durante el trascurso de la carrera de Ingeniería Industrial

A la Universidad Técnica Estatal de Quevedo y a los profesionales que impartieron su

conocimiento durante los años de estudio para formarme como un profesional y como

persona de bien.

A mi tutor de tesis el Ing. Milton Iván Villafuerte López MSc. por su apoyo,

conocimiento, ser guía en el trascurso de mi proyecto de investigación.

Agradezco a mis padres por su apoyo incondicional y por estar siempre a mi lado, por

sus consejos para seguir adelante y cumplir con mis objetivos.


vii

DEDICATORIA.

Este proyecto de investigación va dedicado a

Dios quien ha iluminado mi camino para ser

un profesional y convertirme en una persona

de bien y a todos aquellos que proporcionaron

su ayuda de durante mis estudios y la

realización de este proyecto.

En especial a mi familia quienes con su apoyo

ha sido mi fuente de inspiración mi guía

quienes siempre me han enseñado la

importancia del estudio.


viii

RESUMEN

El presente proyecto se realizó con el fin de mejorar la producción del proceso de engranes

en el Taller industrial TINOCO mediante el uso de la metodología SEIS SIGMA las misma

que ha sido usada por grandes empresas para obtener un niveles de calidad óptimos usando

diversas herramientas estadísticas, a través del capítulo I se identificaron los posibles

problemas mediante el diagrama de ISHIKAWA que se producen durante sus actividades,

en el capítulo II se documenta la definición del sistema SEIS SIGMA y las herramientas

usadas para el cumplimiento de cada objetivo, en el capítulo IV se usó flujograma,

cursograma analítico, diagrama de recorrido y de proceso para observar la situación actual

del proceso de producción de engranes y se aplicó un estudio tiempo de cada etapa del

proceso y así determinar el/los problemas principales que afecten la producción, por medio

del programa de Minitab para el análisis e interpretación de los datos obtenidos

determinando así el nivel sigma en el que se encuentra el taller a corto y largo plazo el

mismo que se muestra es deficiente, mostrando así que hay partes del proceso que se

encuentran fuera de especificaciones las mismas que merman la calidad del trabajo y de

los engranes, para disminuir estas dificultades se utiliza un plan de acción en el que se

detallan las soluciones a cada problema encontrado de tal manera que aumente la

productividad y eficiencia.

Palabra Clave: Seis Sigma, Proceso, Producción, Calidad, Plan de Acción.

ix

ABSTRACT

This project was carried out in order to improve the production of the process of engrandes

in the industrial workshop TINOCO by using the methodology SIX SIGMA, the same that

has been used by large companies to obtain optimal levels of quality using diverse

Statistical tools. Through chapter I, possible problems were identified with the

ISHIKAWA diagram that occur during their activities, chapter II documents the definition

of the SIX SIGMA system and the tools used for the Fulfillment of each objective, in

chapter IV flowcharts were used analytical Cursograma, diagram of route and process to

observe the current situation of the process of production of engrandes and a study was

applied, time of each stage of the process and thus to determine the main problems that

affect the production. Through the program of Minitab, for the analysis and interpretation

of the obtained data, determining thus the sigma level in which the short and long term

workshop is found, the same one that is shown is deficient. Also showit that there are parts

of the process that are out of specs which impair the quality of the work and the

enlargements, in order to reduce these difficulties, an action plan is used which details the

solutions to each problem Found in such a way as to increase productivity and efficiency.

Keyword: Six Sigma, process, production, quality, Plan of action.

x

TABLA DE CONTENIDO

Cubierta y portada………………...……………………………………………………....i

Declaración de autoría y cesión de derechos. ................................................................... ii

Certificación de culminación de proyecto de investigación. ........................................... iii

Certificado del reporte de la herramienta de prevención de coincidencia y/o plagio

académico. ........................................................................................................................iv

Agradecimiento. ...............................................................................................................vi

Dedicatoria...................................................................................................................... vii

Resumen ........................................................................................................................ viii

Abstract .............................................................................................................................ix

Código Dublín ................................................................................................................xix

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

CAPITULO I ..................................................................................................................... 2

CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 2

1.1 Problema de investigación. ................................................................................... 3

1.1.1 Planteamiento del problema. ............................................................................... 3

1.1.2 Formulación del problema................................................................................... 4

1.1.3 Sistematización del problema. ............................................................................. 4

1.2 Objetivos. ................................................................................................................ 4

1.2.1 Objetivo general. ................................................................................................. 4

1.2.2 Objetivos específicos. .......................................................................................... 4

1.3 Justificación. ........................................................................................................... 5

CAPÍTULO II .................................................................................................................... 6

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 6

2.1 Seis Sigma. .............................................................................................................. 7

2.1.1 Antecedentes y características de Seis Sigma. .................................................... 7

xi

2.1.2 Características (principios) de Seis Sigma. ......................................................... 9

2.2 Variabilidad. ......................................................................................................... 17

2.3 Índices Cpk. .......................................................................................................... 19

2.4 Métricas Seis Sigma. ........................................................................................... 19

2.4.1 Índice Z.............................................................................................................. 20

2.4.2 Calidad Tres Sigma. .......................................................................................... 20

2.4.3 Calidad Seis Sigma. ........................................................................................... 20

2.4.4 Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO)...................................................... 21

2.5 Metodología DMAIC. ......................................................................................... 22

2.6 Enfoque de Seis Sigma. ....................................................................................... 26

2.7 Beneficios de la metodología Seis Sigma. ........................................................ 26

2.8 Ventajas de la metodología Seis Sigma: ........................................................... 27

2.8.1 Mejora de la lealtad del cliente. ......................................................................... 27

2.8.2 Gestión del tiempo............................................................................................. 28

2.8.3 Reducción del ciclo del tiempo. ........................................................................ 28

2.8.4 Motivación del empleado. ................................................................................. 29

2.8.5 Planificación Estratégica. .................................................................................. 29

2.8.6 Gestión de la Cadena de Suministro.................................................................. 29

2.9 Estudio de tiempo................................................................................................. 30

2.9.1 Equipo para el estudio de tiempos. .................................................................... 30

2.9.1.1 Cronómetro. ....................................................................................................... 31

2.9.1.2 Cámaras de videograbación............................................................................... 31

2.9.1.3 Tablero de estudio de tiempos. .......................................................................... 32

2.9.1.4 Formas para el estudio de tiempos. ................................................................... 33

2.9.2 Método de regresos a cero. ................................................................................ 33

2.9.3 Método continúo................................................................................................ 34

2.10 Diagrama de flujo................................................................................................. 35

xii

2.10.1 ¿Cuál es la utilidad de un diagrama de flujo? ................................................... 35

2.11 Diagrama analitico. .............................................................................................. 36

2.12 Diagrama de proceso-análisis del hombre. ....................................................... 36

2.13 Diagrama de Recorrido. ...................................................................................... 37

2.13.1 Objetivos del Diagrama de Recorrido. .............................................................. 38

2.14 Diagramas de Ishikawa. ...................................................................................... 38

2.15 ¿Qué es un gráfico de control? ........................................................................... 39

2.15.1 Beneficios. ......................................................................................................... 40

2.15.2 ¿Cómo hacer un gráfico de control?.................................................................. 40

2.16 ¿Qué es Minitab? .................................................................................................. 41

2.17 ¿Qué es un Plan de acción? ................................................................................. 42

2.17.1 Características de un plan de acción. ................................................................. 43

2.18 ¿Qué es el plan de producción? .......................................................................... 43

2.18.1 ¿Para qué sirve el plan de producción? ............................................................. 43

2.19 Definición elemento de protección personal –EPP. ........................................ 44

2.19.1 ¿Por qué son importantes los Elementos de Protección Personal? ................... 44

2.19.2 Tipos de Elementos de Protección Personal. ..................................................... 45

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 47

MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 47

3.1 Localización. ......................................................................................................... 48

3.2 Tipo de investigación. ......................................................................................... 49

3.2.1 Cuantitativa. ...................................................................................................... 49

3.2.2 Transversal. ....................................................................................................... 49

3.3 Métodos de investigación. .................................................................................. 49

3.3.1 Investigación descriptiva no experimental. ....................................................... 49

3.3.2 Investigación Bibliográfica. .............................................................................. 49

xiii

3.3.3 Investigación de campo. .................................................................................... 49

3.3.4 Método Deductivo. ............................................................................................ 50

3.3.5 Método Analítico. .............................................................................................. 50

3.4 Fuentes de recopilación de información. .......................................................... 50

3.4.1 Fuentes primarias. ............................................................................................. 50

3.4.2 Fuentes secundarias. .......................................................................................... 50

3.5 Diseño de la investigación. ................................................................................. 50

3.6 Instrumentos de investigación. ........................................................................... 51

3.6.1 Observación directa. .......................................................................................... 51

3.6.2 Entrevista. .......................................................................................................... 51

3.6.3 Fichas................................................................................................................. 51

3.6.4 Consultas bibliográficas. ................................................................................... 51

3.7 Tratamiento de los datos. .................................................................................... 51

3.8 Recursos humanos y materiales. ........................................................................ 52

3.8.1 Recursos humanos ............................................................................................. 52

3.8.2 Recursos materiales ........................................................................................... 52

CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 53

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ..................................................................................... 53

4.1 Resultados. ............................................................................................................ 54

4.1.1 Análisis de la situación actual del proceso de fabricación de engranajes. ........ 54

4.1.1.1 Diagrama de flujo del proceso actual. ............................................................... 54

4.1.1.1.1 Explicación de flujograma del proceso de elaboración de engranes. ................ 54

4.1.1.2 Cursograma analítico y diagrama de recorrido de la elaboración de

engranes……… ................................................................................................. 56

4.1.1.3 Diagrama de proceso de engranes. ................................................................... 58

4.1.2 Establecimiento de indicadores de gestión para el control estadístico del

proceso............................................................................................................... 60

xiv

4.1.2.1 Gráficos de control. ........................................................................................... 60

4.1.2.2 Informe de capacidad del proceso. .................................................................... 93

4.1.3 Propuesta de un plan de acción para la reducción de errores y productos no

conformes. ....................................................................................................... 103

4.2 Discusión. ............................................................................................................ 108

CAPITULO V ............................................................................................................... 109

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 109

5.1 Conclusiones. ...................................................................................................... 110

5.2 Recomendaciones............................................................................................... 111

CAPITULO VI .............................................................................................................. 112

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 112

6.1 Bibliografía. ........................................................................................................ 113

CAPITULO VII ............................................................................................................. 115

ANEXOS ....................................................................................................................... 115

Anexo A Entrevista hacia el Gerente propietario del taller industrial Tinoco. ......... 116

Anexo B Ficha usada para la recolección del tiempo de trabajo durante la elaboración

de engranes. ...................................................................................................... 117

Anexo C Tablas con los datos recolectados a través de la ficha ................................. 121

Anexo D Cálculos para realizar el análisis de las colas en la fresadora. .................... 129

xv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Actores y roles de Seis sigma .............................................................................. 11

Tabla 2 Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad. ........... 16

Tabla 3 Calidad de corto y largo plazo en términos de CP, ZC, ZL y PPM .................... 21

Tabla 4 Reducción de defectos al subir el número de sigmas de un proceso ................... 21

Tabla 5 Símbolos usados para el diagrama analítico ........................................................ 36

Tabla 6 Cursograma analítico del proceso de elaboración de engranes ........................... 56

Tabla 7 Plan de acción .................................................................................................... 103

Tabla 8 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................... 121

Tabla 9 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................... 121

Tabla 10 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................. 122







xvi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figuras 1 Diagrama de causa o efecto ............................................................................................ 3

Figuras 2 Las 6 M de la variabilidad durante un proceso ............................................................ 18

Figuras 3 Proceso con calidad Tres y Seis Sigma, y un desplazamiento de 1.5σ. ....................... 20

Figuras 4 Cronómetro .................................................................................................................. 30

Figuras 5 Cronómetro electrónico asistido por computadora ...................................................... 32

Figuras 6 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................. 39

Figuras 7 Gráfico de control......................................................................................................... 40

Figuras 8 Localización del taller TINOCO .................................................................................. 48

Figuras 9 Diagrama de Flujo del proceso de elaboración de engranes. ....................................... 55

Figuras 10 Diagrama de recorrido del proceso de elaboración de engranes ................................ 57

Figuras 11 Diagrama de proceso de engranes. ............................................................................. 58

xvii

ÍNDICE DE GRAFICOS

Grafico 1 Las cinco etapas de un proyecto 6σ .............................................................................. 14

Grafico 2 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ..................................... 60

Grafico 3 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................... 61

Grafico 4 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora .............................................. 61

Grafico 5 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora ................................................ 62

Grafico 6 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ........................................... 62

Grafico 7 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ..................................... 63

Grafico 8 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................... 64

Grafico 9 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora .............................................. 64

Grafico 10 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora .............................................. 65

Grafico 11 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ......................................... 66

Grafico 12 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ................................... 67

Grafico 13 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................. 67

Grafico 14 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora ............................................ 68









Grafico 23 Gráfico de control de la Máquina Torno ..................................................................... 75



Grafico 26 Gráfico de control del proceso en Máquina Cepilladora ............................................. 77





Grafico 31 Gráfico de control del proceso en Máquina Cepilladora ............................................. 80




xviii











Grafico 45 Gráfico de control de la Máquina Pulidora ................................................................. 91


Grafico 47 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 12 dientes de 50mm de

ancho por 40mm de alto ............................................................................................ 93

Grafico 48 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 29 dientes 70mm de




Grafico 50 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 21 dientes 20mm de alto

por 20 de ancho .......................................................................................................... 96




ancho por 20 de alto ................................................................................................... 98




ancho por 25 de alto ................................................................................................. 100


alto por 20 de ancho ................................................................................................. 101

xix

Código Dublín

Título:

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA

MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCION EN LA EMPRESA

TINOCO 2019

Autor: Quinto Guzmán, Rodolfo Alberto

Palabra clave Seis Sigma Proceso Producción Calidad Plan de Acción

Fecha de publicación: --------------------------------------------------------------------------------------

Editorial: Quevedo, UTEQ 2019

Resumen.- El presente proyecto se realizó con el fin de mejorar la

producción del proceso de engranes en el Taller industrial TINOCO

mediante el uso de la metodología SEIS SIGMA las misma que ha sido

usada por grandes empresas para obtener un niveles de calidad óptimos

usando diversas herramientas estadísticas, a través del capítulo I se

identificaron los posibles problemas mediante el diagrama de ISHIKAWA

que se producen durante sus actividades, en el capítulo II se documenta la

definición del sistema SEIS SIGMA y las herramientas usadas para el

cumplimiento de cada objetivo, en el capítulo IV se usó flujograma,

cursograma analítico, diagrama de recorrido y de proceso para observar la

situación actual del proceso de producción de engranes y se aplicó un

estudio tiempo de cada etapa del proceso y así determinar el/los problemas

principales que afecten la producción, por medio del programa de Minitab

para el análisis e interpretación de los datos obtenidos determinando así el

nivel sigma en el que se encuentra el taller a corto y largo plazo el mismo

que se muestra es deficiente, mostrando así que hay partes del proceso que

se encuentran fuera de especificaciones las mismas que merman la calidad

del trabajo y de los engranes, para disminuir estas dificultades se utiliza un

plan de acción en el que se detallan las soluciones a cada problema

encontrado de tal manera que aumente la productividad y eficiencia.

Abstract. - This project was carried out in order to improve the production

of the process of engrandes in the industrial workshop TINOCO by using

the methodology SIX SIGMA, the same that has been used by large

companies to obtain optimal levels of quality using diverse Statistical

tools. Through chapter I, possible problems were identified with the

ISHIKAWA diagram that occur during their activities, chapter II

documents the definition of the SIX SIGMA system and the tools used for

the Fulfillment of each objective, in chapter IV flowcharts were used

analytical Cursograma, diagram of route and process to observe the current

situation of the process of production of engrandes and a study was

applied, time of each stage of the process and thus to determine the main

problems that affect the production. Through the program of Minitab, for

the analysis and interpretation of the obtained data, determining thus the

sigma level in which the short and long term workshop is found, the same

one that is shown is deficient. Also showit that there are parts of the process

that are out of specs which impair the quality of the work and the

enlargements, in order to reduce these difficulties, an action plan is used

which details the solutions to each problem Found in such a way as to

increase productivity and efficiency. Descripción: 149 Hojas: dimensiones, 21x29,7 cm + CD-ROM 6162

URI:

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal presentar una propuesta

para mejorar el proceso de producción de engranes, aplicando la metodología Seis Sigma

en el taller industrial “Tinoco”. Esta empresa inicio hace 16 años y está ubicada en la

parroquia San Camilo, calle Venezuela y México esquina, está dirigida por el gerente y

propietario Ing. Luis Alfredo Tinoco Vera. Los principales servicios que se ha venido

brindando desde sus inicios son: elaboración engranajes, mantenimientos de equipos

camioneros y agrícolas, construcción de tuberías para riego, reparación de todo tipo de

bombas y servicio de prensa hidráulica.

En la actualidad, el ámbito industrial está inmerso en una lucha de mercados, donde las

empresas solo tienen una opción: adaptarse o desaparecer, un ámbito donde la

competencia es desgastante y donde la elección por parte de los clientes es para aquella

empresa que ofrezca la mejor calidad al precio más bajo. Es aquí donde la filosofía Seis

Sigma puede marcar la diferencia para continuar siendo competitiva o continuar en el

mercado.

La ausencia de nuevas tecnologías dentro del Taller Industrial “TINOCO” amplia el

tiempo de servicio y disminuye los ingresos para la misma, por ende impide alcanzar las

metas y objetivos trazados, generando desventajas en la prestación de servicios y pérdida

de mercado, de esta manera los clientes al tener que afrontar un largo plazo de su pedido,

la demora en los tiempos de entrega lo cual ocasiona molestias (quejas y reclamos), dando

como resultado el posible ausentismo y abandono de los clientes.

El Seis Sigma es una herramienta de mejoramiento que permite obtener organizaciones

eficaces y eficientes, continuamente alineadas con las necesidades de los clientes. Para

lograr esto se definirán los problemas de calidad, se clasificará la información adecuada

de cada una de las variables críticas del proceso evaluando de igual forma sus sistemas

de medición, se utilizaron herramientas estadísticas para analizar en forma adecuada cada

una las variables críticas identificadas en el proceso para lograr optimizarlo mediante un

efectivo control que permita realizar el seguimiento a todos los procesos.

2

CAPITULO I

CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

3

1.1 Problema de investigación.

1.1.1 Planteamiento del problema.

El trabajo de investigación está orientado al mejoramiento del proceso de producción de

ruedas dentadas, el mismo que presenta problemas que retrasan la producción tales como:

condiciones ergonómicas inapropiadas para los trabajadores aumentando la fatiga por

agotamiento físico; debido a la no disponibilidad de repuestos lo que provoca el paro en

las máquinas involucradas en la producción de engranes generando tiempos muertos, de

la igual forma la mala ubicación de las máquinas provoca que aumente el tiempo de

producción al transportar el material desde una máquina a otra para la elaboración de

ruedas dentadas reduciendo el nivel de desempeño del proceso debido a la falta de control

y planificación.

Ilustración 1 Diagrama de causa o efecto

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Quinto, R. (2019)

4

1.1.2 Formulación del problema.

¿Qué metodología implementar para la optimización del proceso de producción de

engranes en el Taller industrial “TINOCO”?

1.1.3 Sistematización del problema.

¿Cómo saber la situación actual de la empresa?

¿Cómo un control adecuado de indicadores de gestión?

¿Cómo reducir los desperdicios en el proceso de producción?

1.2 Objetivos.

1.2.1 Objetivo general.

Implementar la metodología Seis Sigma para el mejoramiento del proceso de producción

en el Taller Tinoco

1.2.2 Objetivos específicos.

Analizar la situación actual del proceso de fabricación de engranes.

Establecer indicadores de gestión para el control estadístico del proceso

Proponer un plan de acción para la relación de errores y productos no conformes.

5

1.3 Justificación.

El tema de investigación tiene como propósito mejorar el proceso de producción y los

controles que se debe implementar en el taller. El proceso que está siendo estudiado en el

Taller Industrial TINOCO están presentes diferentes aspectos que deben ser analizados,

el estudio se enfoca en determinar que tiene mayor influencia negativa para reducir la

cantidad de material desperdiciado o dañado también el tiempo improductivo que se

produce en cada uno de los pasos que intervienen para la elaboración de engranes

Debido a estas dificultades la empresa puede perder participación en el mercado, estos

problemas surgen a lo largo del proceso de fabricación y entrega de producto terminado.

Por medio de la metodología SEIS SIGMA se espera que todo trabajador del taller que

está involucrado dentro del área de producción que pueda tener una referencia eficiente,

sencilla respecto al estudio de la metodología (Seis Sigma), para proveer servicios de

calidad a los clientes, teniendo en consideración que el área de producción es una parte

fundamental de cualquier empresa.

Así mismo se buscara dar propuestas para solucionar los problemas que se presentan

durante la elaboración de engranes de esta manera garantizar la mayor capacidad de

producción y brindar la máxima calidad al cliente, evitando el aumento de los costos de

fabricación y aumento de los precios por los productos.

6

CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN

7

2.1 Seis Sigma.

Seis Sigma es un programa común diseñado para mejorar la calidad y el rendimiento de

toda una empresa. Combina metodología, herramientas, software y educación para

presentar un enfoque totalmente integrado para eliminar cualquier posibilidad de

desperdicio y mejorar la capacidad de procesamiento. El enfoque requiere definir la

función del proceso; Identificar, recopilar y analizar datos; Crear y consolidar

información de conocimiento útil; y la comunicación y aplicación de ese conocimiento

para reducir la variación. [1]

Seis Sigma obtiene su nombre de la distribución normal. El término Sigma significa

"Desviación estándar ", y "más o menos " tres desviaciones estándar dan un rango total

de seis desviaciones estándar. Así que Seis Sigma significa no más de 3,4 defectos por

cada millón de oportunidades en cualquier proceso, producto o servicio. La aplicación del

pensamiento estadístico revela la relación entre la variación y su efecto en el Residuos,

costes de operación, tiempo de ciclo, rentabilidad y satisfacción del cliente. [1]

2.1.1 Antecedentes y características de Seis Sigma.

Sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar poblacional

(proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación. El nivel de sigmas

que tiene un proceso es una forma de describir qué tan bien la variación del proceso

cumple las especificaciones o requerimientos del cliente. En este sentido, la meta ideal es

que el proceso tenga un nivel de calidad de Seis Sigma. [2]

Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio, que tiene diferentes

significados para diferentes grupos dentro de una organización (Harry et al., 2010). A

nivel empresa es una iniciativa estratégica que busca alcanzar una mejora significativa en

el crecimiento del negocio, su capacidad y en la satisfacción de los clientes. En el nivel

operacional, Seis Sigma tiene una naturaleza táctica que se enfoca a mejorar métricas de

eficiencia operacional, como tiempos de entrega, costos de no calidad y defectos por

unidad. Mientras que a nivel proceso Seis Sigma es utilizada para reducir la variabilidad,

8

y con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en

los procesos del negocio, así como disminuir los costos directos. [2]

Por lo que Seis Sigma es una iniciativa estratégica y táctica para la gestión del negocio,

que tiene la capacidad de enfocar la empresa hacia las necesidades de los clientes y

alcanzar su satisfacción. En su nivel más elemental la meta de 6σ, que le da el nombre, es

lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, que como máximo generen 3.4

defectos por millón de oportunidades de error. Esta meta se pretende alcanzar mediante

un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una

organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo largo y ancho de la organización

con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y retrasos de productos,

procesos y transacciones. [2]

En 1987, Seis Sigma fue introducido por primera vez en Motorola por un equipo de

directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de

reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ ha sido adoptada,

enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, dos

organizaciones que contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus

herramientas son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric (GE),

que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy

y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa

en sus organizaciones. En Latinoamérica, la empresa Mabe es una de las organizaciones

que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma más exitosos. Los resultados

logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a Seis Sigma se muestran en seguida

(vea Hahn et al., 2000 y Harry, 1998): [2]

Motorola logró aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorros durante

tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.

Allied Signal ahorró más de 2 000 millones de dólares entre 1994 y 1999.

GE alcanzó más de 2 570 millones de dólares en ahorros en tres años (1997-1999).

Esto que pasó en estas tres grandes empresas se empezó a generalizar en los siguientes

años, de tal forma que las grandes empresas de manufactura han buscado aplicar la

estrategia 6 σ, con resultados diversos. Se puede decir que en el siglo XXI, en este tipo

9

de empresas, la estrategia se ha institucionalizado como parte de las buenas prácticas

organizacionales, con frecuencia reforzada con otros elementos, como por ejemplo con

lo que se conoce como lean manufacturing, de la que hablamos más adelante. Éste es el

caso de GE, donde en pleno año 2012 se dice: “El entorno competitivo actual no deja

lugar para el error. Debemos satisfacer a nuestros clientes y sin descanso buscar nuevas

formas de superar sus expectativas. Ésta es la razón por la que Calidad Seis Sigma se ha

convertido en parte de nuestra cultura” [3].

Esto fortalece el hecho de que Seis Sigma ha tenido un alto nivel de popularidad por un

largo periodo de tiempo, cosa que no es común. Adicionalmente la estrategia se viene

enriqueciendo para aplicarse a procesos de servicios y a empresas pequeñas. Por todo esto

en los países latinoamericanos hay una gran brecha por recorrer en cuanto a lograr

difundir y aplicar adecuadamente 6σ en organizaciones de todo tipo, para aspirar que la

gestión se haga con base en los principios de 6σ. [2]

2.1.2 Características (principios) de Seis Sigma.

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un

programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar

decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los

niveles altos de la dirección de la organización, empezando por el máximo líder

de la organización. [2]

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo

completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una

estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos

y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para

lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales,

que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo,

champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra

o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt

(cinta amarilla). En la figura 15.1 y en la tabla 15.1 se describen estos roles, la

10

capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de

acreditarse. [2]

En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6σ, los champions

(campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues además de estar encargados

de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores

de éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en los

movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos

ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los

black belts, y sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se

dedican por completo a 6σ; por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la

iniciativa 6σ, además son los agentes de cambio, y ayudan a promocionar el uso

de los métodos y soluciones Seis Sigma. [2]

Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente

joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento

dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se debe asignar de forma

automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de

aseguramiento de calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización. Es

deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del

negocio: procesos administrativos, gestión, finanzas, manufactura, ingeniería,

atención a clientes, etcétera. [2]

11

Tabla 1 Actores y roles de Seis sigma Nombre Rol Características Capacitación a

recibir

Acreditación

Líder de

implementación

Dirección del comité

directivo para 6σ. Suele

tener una jerarquía solo

por abalo del máximo

líder ejecutivo de la

organización.

Profesional con

experiencia en la

mejora empresarial

en calidad, es muy

respetado en la

estructura directiva.

Liderazgo, calidad,

conocimiento

estadístico básico

(pensamiento

estadístico);

entendimiento del

programa 6σ y de su

metodología

(DMAMC).

Champions y/o

patrocinadores

Gerentes de planta y

gerentes de área, son los

dueños de los problemas;

establecen problemas y

prioridades.

Responsables de

garantizar el éxito de la

implementación de 6σ en

sus áreas de influencia.

Dedicación,

entusiasmo, fe en sus

proyectos, capacidad

para administrar.

Liderazgo, calidad,

conocimiento

estadístico básico, y

un buen

entendimiento del

programa Seis Sigma,

así como su

metodología de

desarrollo de proyecto

(DMAMC).

Aprobar el examen

teórico-práctico

acerca de las

generalidades de 6σ

y el proceso

DMAMC.

Master black

belt (MBB)

Dedicados 100% a 6σ,

brindan asesoría y tienen

la responsabilidad de

mantener una cultura de

calidad dentro de la

empresa. Dirigen o

asesoran proyectos clave.

Son mentores de los BB.

Habilidades y

conocimientos

técnicos, estadísticos

y en liderazgo de

proyectos.

Requieren amplia

formación en

estadística y en los

métodos de 6σ (de

preferencia Maestría

en estadística o

calidad), y recibir el

entrenamiento BB.

Haber dirigido

cuando menos un

proyecto exitoso y

asesorado 20

proyectos exitosos.

Aprobar examen

teórico-práctico

acerca de un

currículo BB y

aspectos críticos de

6σ.

Black belt (BB) Gente dedicada de

tiempo completo a Seis

Sigma, realizan y

asesoran proyectos.

Capacidad de

comunicación.

Reconocido por el

personal por su

experiencia y

conocimiento. Gente

con futuro en la

empresa.

Recibir el

entrenamiento BB

con una base

estadística sólida.

Haber dirigido dos

proyectos exitosos y

asesorado cuatro.

Aprobar examen

teórico-práctico

acerca del

currículum BB y

aspectos críticos de

6σ.

Green belt Ingenieros, analistas

financieros, expertos

técnicos en el negocio;

atacan problemas de sus

áreas y están dedicados

de tiempo parcial a 6σ.

Participan y lideran

equipos Seis Sigma.

Trabajo en equipo,

motivación,

aplicación de

métodos (DMAMC),

capacidad para dar

seguimiento.

Recibir el

entrenamiento BB.

Haber sido el líder

de dos proyectos

exitosos. Aprobar

examen teórico-

práctico acerca de

currículum BB.

Yellow belt Personal de piso que

tiene problemas en su

área.

Conocimiento de los

problemas,

motivación y

voluntad de cambio.

Cultura básica de

calidad y

entrenamiento en

herramientas

estadísticas básicas,

DMAMC y en

soluciones de

problemas.

Haber participado en

un proyecto.

Aprobar examen

teórico-práctico

acerca del

entrenamiento

básico que recibe.

Fuente: [2]

12

3. Entrenamiento. En la tabla 1 se detalla el tipo de capacitación que reciben los

diferentes actores de un programa 6σ. Varios de ellos deben tomar un

entrenamiento amplio, que en general se conoce como el currículo de un black

belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente

organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de

capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC. [2]

Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades

cotidianas. Cada semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de

receso, donde el alumno regresa a sus actividades normales, aplica parte de que

aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto 6σ. En el apéndice se

muestra un resumen de los contenidos del currículo BB con énfasis en empresas

de manufactura. Parte de la problemática del esquema de capacitación que se

describió antes, es que es demasiado intensivo, ya que recibir tanta información

en una semana por lo general implica menos retención. Entonces, también es

posible desarrollar esa capacitación de manera menos intensiva. Por ejemplo, el

entrenamiento se hace durante cuatro o cinco meses, teniendo un par de sesiones

semanales, y cada determinado tiempo se deja un par de semanas libre para que

el alumno avance en el desarrollo del proyecto. [2]

4. Acreditación. En la tabla 1 se menciona el proceso de acreditación de cada uno

de los actores de Seis Sigma, sólo bastaría agregar que es importante mantener el

nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción. Ser GB, BB, MBB

o campeón debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se

tienen los conocimientos y experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que,

en términos generales, para lograr la acreditación como alguno de los actores de

Seis Sigma, BB por ejemplo, no hay un proceso único y estandarizado. En este

sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen en gran

medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona,

como black belt, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se cree que para lograr

los éxitos prometidos con Seis Sigma, basta acreditar cierta cantidad de BB. Nada

más alejado de la realidad, ya que Seis Sigma implica una nueva forma de trabajar,

de solucionar problemas, de establecer prioridades y, sobre todo, con una

13

orientación de lograr la satisfacción del cliente. En otras palabras, Seis Sigma no

es sólo acreditar BB porque cuando se piensa eso se convierte en un programa de

capacitación. Pero además cuando esto se da, por lo general los criterios de la tabla

15.1 se flexibilizan tanto que se termina acreditando como BB a gente de la que

se duda tengan en realidad los conocimientos y experiencias que se requieren. [2]

Desempeñarse como BB durante un tiempo (dos a tres años) debe ser una

plataforma para otras oportunidades en la organización, incluyendo promociones

e incentivos. Si al BB se le asigna otra responsabilidad, aunque no deja de tener

la categoría, dejará de cumplir con los roles de un BB, aunque su aprendizaje y

pasión por Seis Sigma seguirán siendo uno de los activos fundamentales de ese

recurso humano. Por lo tanto, se le podrá seguir involucrando con cierta

regularidad y en la medida de su tiempo, en actividades del programa

(conferencias, testimonios, asesoría en proyectos clave en los que su aporte sería

fundamental). [2]

5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otras de las características

clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los

requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y

que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al

nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia 6σ en una

organización se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus

necesidades, y para responder a ello, es necesario revisar de manera crítica los

procesos de la organización. A partir de ahí, es preciso establecer prioridades y

trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que

atiendan y excedan las expectativas del cliente. [2]

6. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan

los esfuerzos en la estrategia 6σ, ya que los datos son necesarios para identificar

las variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados.

Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario,

el apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar

14

que, con la ejecución del proyecto, la diferencia será percibida y sentida por el

cliente. [2]

Fuente: [2]

7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos no

resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una

metodología. En 6σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la

metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en

inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control). En la figura

15.2 se muestran estas etapas y se definen brevemente. Más adelante se describen

con detalle. [2]

8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se

apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus

herramientas relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base de

Definir

Definir problemas y métricas, señalar como afecta al cliente y precisar los beneficios esperados del

proyecto. Los propietarios, el equipo

Medir

Mejor rendimiento del proceso, validar

métricas, verificar que pueden medir bien y

determinar situación actual.

Controlar

Diseñar un sistema para mantener

mejoras logradas (controlar X vitales).

Cerrar proyecto (lecciones aprendidas)

Analizar

Identificar fuentes de variación (las X),

como se genera el problema y confirmar

las X vitales con datos.

Mejorar

Evaluar e implementar soluciones,

asegurar que se cumplen los objetivos.

Qué, por qué,

dónde,

Grafico 1 Las cinco etapas de un proyecto 6σ

15

un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual

proporciona un soporte práctico. Los detalles de esto ya se comentaron antes. [2]

9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un aspecto

que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos

DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto implica

varias cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad atienden sus

verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen

sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así, porque es

sabido que la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan altos costos

de calidad. En la tabla 15.2 se relaciona el nivel de sigmas de un proceso con los

costos de calidad como porcentaje de las ventas de una empresa. En esta tabla es

claro que la mala calidad cuesta, y cuesta mucho, por lo que el reto de un programa

6σ es impactar estos costos, realizando proyectos que generen buenos resultados.

[2]

10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del

tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa,

así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. Por ejemplo,

antes mencionamos que GE cambió su sistema de compensaciones a directivos,

con el cambio el 40% de éstas se basaron en los resultados logrados con Seis

Sigma. De esta manera, la estrategia debe diseñar formas específicas en las que se

van a reconocer esfuerzos y éxitos por 6σ. Recordemos los cuatro niveles y formas

de reconocer el trabajo de otros en una organización; nos referimos a las cuatro P,

donde el primer nivel de reconocimiento es palmadito; el directivo da una

palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer y con ello señala que está

enterado y satisfecho con el trabajo realizado. [2]

El segundo nivel, más importante que el primero, es la presentación, y es cuando

a quienes se desea reconocer exponen ante colegas y superiores los hechos y

logros obtenidos. La tercera P es pesos, en este nivel el reconocimiento se refleja

en una compensación monetaria. La última P es puesto, donde se reconocen

esfuerzos y logros, y se encomienda una responsabilidad con mayor jerarquía en

16

la organización; por lo general, para que ocurra esta última P tuvieron que darse

antes, varias veces, las P previas. [2]

Tabla 2 Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad.

Nivel de sigmas

(corto plazo)

Rendimiento del

proceso (largo plazo) PPM

Costos de calidad

como % de las

ventas

1 30.90% 690 000 NA

2 69.20% 308 000 NA

3 93.30% 66 800 25 – 40 %

4 99.40% 6 210 15 – 25 %

5 99.98% 320 5 – 15 %

6 99.9997% 3.4 <5%

Fuente: [2]

11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no

desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las

refuerza. Dadas las características de 6σ que hemos descrito, ésta es una iniciativa

que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se

inicia 6σ se debe cuestionar qué va pasar con las iniciativas estratégicas que se

venían trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6σ debe integrarse al resto de

las iniciativas estratégicas vigentes en la organización. [2]

La experiencia dice que esto es relativamente fácil, ya que Seis Sigma es un

enfoque muy poderoso para orientar y alinear los recursos para resolver los

problemas críticos del negocio. Seis Sigma se puede ver como la forma en que

medimos, aprendemos y actuamos, a través de las variables críticas para la calidad

(VCC) y la metodología DMAMC. Entonces 6σ se integra a las otras iniciativas

para que éstas continúen y resulten fortalecidas con la forma de trabajar de Seis

Sigma. [2]

12. Seis Sigma se comunica. Los programas 6σ se fundamentan en un programa in

tenso de comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en

el interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes clave).

Esto permitirá afianzar esta nueva filosofía en toda la organización, partiendo de

explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados

que se obtengan con 6σ deben ser parte de este programa de comunicación. [2]

17

2.2 Variabilidad.

La variabilidad es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo que tardamos en

trasladarnos de nuestra casa al trabajo o escuela es diferente de una día a otro; la

temperatura del ambiente es distinta de una hora a otra; lo dulce de una bebida que es

preparada en casa es diferente de un día a otro aunque aparentemente se preparó igual,

etc. Esta variación que ocurre en nuestra vida también está presente en los procesos de

las empresas. [2]

Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control estadístico y de Seis

Sigma. Por lo tanto, es necesario entender las causas de la variación, y para ello se parte

de que en un proceso (industrial o administrativo) interactúan materiales, máquinas, mano

de obra (gente), mediciones, medio ambiente y métodos. Estos seis elementos (las 6 M)

determinan de manera global todo proceso y cada uno aporta algo de la variabilidad y de

la calidad de la salida del proceso, como se esquematiza en la ilustración 2. El resultado

de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6 M, por lo que si hay un cambio

significativo en el desempeño del proceso, sea accidental u ocasionado, su razón se

encuentra en una o más de las 6 M. [2]

En un proceso, cada una de las 6 M tiene y aporta su propia variación; por ejemplo, los

materiales no son idénticos, ni toda la gente tiene las mismas habilidades y entrenamiento.

Por ello, será necesario conocer la variación de cada una de las 6 M y buscar reducirla.

Pero además es necesario monitorear de manera constante los procesos, ya que a través

del tiempo ocurren cambios en las 6 M, como la llegada de un lote de material no

adecuado o con características especiales, descuidos u olvidos de la gente, desajustes y

desgaste de máquinas y herramientas, etc.1 Debido a la posibilidad permanente de que

ocurran estos cambios y desajustes, es necesario monitorear de manera constante y

adecuada diferentes variables, que pueden ir desde características clave de los insumos,

las condiciones de operación de los equipos, hasta las variables de salida de los diferentes

procesos. [2]

1 La segunda ley de la termodinámica dice que cualquier sistema tiende a aumentar su entropía, es decir, un proceso que se deja

libre, sin intervenirlo, ajustarlo o mejorarlo, tiende a aumentar su desorden.

18

Además, en los esfuerzos permanentes que es necesario realizar para mejorar la calidad

y la productividad de un proceso, como lo contempla la estrategia Seis Sigma, resulta

indispensable apoyarse en las técnicas y el pensamiento estadístico, ya que proporcionan

metodologías que facilitan la planeación, el análisis y la toma de decisiones a través de:

[2]

Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los problemas

(regularidad estadística).

Analizar los datos procedentes de las guías clave del negocio, a fin de identificar

las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y pronosticar su desempeño.

Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los procesos

y sistemas de medición (monitoreo eficaz).

Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, y evitar frases como “yo

siento”, “yo creo”, “mi experiencia” y el abuso de poder en la toma de

decisiones.

Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera objetiva el impacto

de acciones de mejora.

Enfocarse a los hechos vitales; es decir, a los problemas y causas realmente

importantes.

Analizar de manera lógica, sistemática y ordenada la búsqueda de mejoras.

Ilustración 2 Las 6 M de la variabilidad durante un proceso

Fuente: [2]

19

2.3 Índices Cpk.

El índice Cpk, que se conoce como índice de capacidad real del proceso, es considerado

una versión corregida del Cp que sí toma en cuenta el centrado del proceso. Como se

aprecia, el índice Cpk es igual al valor más pequeño de entre Cpi y Cps, es decir, es igual

al índice unilateral más pequeño, por lo que si el valor del índice Cpk es satisfactorio

(mayor que 1.25), eso indica que el proceso en realidad es capaz. Si Cpk < 1, entonces el

proceso no cumple con por lo menos una de las especificaciones. Algunos elementos

adicionales para la interpretación del índice Cpk son los siguientes: [2]

El índice Cpk siempre va a ser menor o igual que el índice Cp. Cuando son muy

próximos, eso indica que la media del proceso está muy cerca del punto medio de

las especificaciones, por lo que la capacidad potencial y real son similares.

Si el valor del índice Cpk es mucho más pequeño que el Cp, significa que la media

del proceso está alejada del centro de las especificaciones. De esa manera, el

índice Cpk estará indicando la capacidad real del proceso, y si se corrige el

problema de descentrado se alcanzará la capacidad potencial indicada por el

índice Cp.

Cuando el valor del índice Cpk sea mayor a 1.25 en un proceso ya existente, se

considerará que se tiene un proceso con capacidad satisfactoria. Mientras que para

procesos nuevos se pide que Cpk > 1.45.

Es posible tener valores del índice Cpk iguales a cero o negativos, e indican que

la media del proceso está fuera de las especificaciones. [2]

2.4 Métricas Seis Sigma.

Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea una

aspiración o meta común en calidad para todos los procesos de una organización. El

término se acuñó en el decenio de 1980-1989, y le dio su nombre al programa de mejora

Seis Sigma. Por medio de los conceptos vistos antes es fácil analizar y entender el nivel

de calidad en términos del número de sigmas. [2]

20

2.4.1 Índice Z.

Otra forma de medir la capacidad del proceso es mediante el índice Z, el cual consiste

en calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del proceso en unidades

de la desviación estándar, σ. [2]

2.4.2 Calidad Tres Sigma.

Tener un proceso Tres Sigma significa que el índice Z correspondiente es igual a tres. Por

lo tanto, prácticamente tiene una calidad Tres Sigma porque Z = 2.95. Como se aprecia

la gráfica de este proceso y se observa cómo sus límites reales (μ ± 3σ) coinciden con las

especificaciones de calidad. [2]

Ilustración 3 Proceso con calidad Tres y Seis Sigma, y un desplazamiento de 1.5σ.

Fuente: [2]

2.4.3 Calidad Seis Sigma.

Tener esta calidad significa diseñar productos y procesos que logren que la variación de

las características de calidad sea tan pequeña que el índice Zc de corto plazo sea igual a

seis, lo cual implica que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las

especificaciones. [2]

21

Tabla 3 Calidad de corto y largo plazo en términos de CP, ZC, ZL y PPM

Calidad de corto plazo

(suponiendo un proceso centrado)

Calidad de largo plazo con un movimiento de

1.5 σ

Índice Cp

Calidad en

sigmas Zc

% de la curva

dentro de las

especificaciones

Partes por

millón fuera de

especificaciones Índice de ZL

% de la curva

dentro de las

especificaciones

PPM fuera de

especificaciones

0.33

0.67

1.00

1.33

1.67

2.00

1

2

3

4

5

6

68.27

95.45

99.73

99.9937

99.999943

99.9999998

317 300

45 500

2 700

63

0.57

0.002

- 0.5

0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

30.23

69.13

93.32

99.379

99.9767

99.99966

697 700

308 700

66 807

6 210

233

3.4

Nivel de calidad en sigmas Z𝐶 − 0.8406 + √29.37 − 2.221 × ln(𝑃𝑃𝑀𝐿) 𝑃𝑃𝑀𝐿 = exp [29.37− (𝑍𝐶− 0.8406)2

2.221]

Fuente: [2]

Los niveles de calidad medidos en sigmas no sólo son números enteros, sino que pueden

ser números reales con decimales. Además, pasar de un nivel de calidad sigma al

siguiente superior no es una tarea sencilla. A partir de la tabla 3 es posible obtener la

tabla 4, en donde se muestra la reducción de defectos de un nivel de sigma al siguiente.

[2]

Tabla 4 Reducción de defectos al subir el número de sigmas de un proceso

Pasar de A Factor de reducción de

defectos

Reducción

porcentual

2 sigmas (308 537 PPM)

3 sigmas (66807 PPM)

4 sigmas (6210 PPM)

5 sigmas (233 PPM)

3 sigmas (66807 PPM)

4 sigmas (6210 PPM)

5 sigmas (233 PPM)

6 sigmas (3.4 PPM)

5

11

27

68

78%

91%

96%

99%

Fuente: [2]

Con la información de la tabla 4 queda claro que tener una empresa Seis Sigma no es una

labor que termine en un año, por el contrario requiere del trabajo decidido de varios años.

[2]

2.4.4 Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO).

El índice Z se utiliza como métrica en seis sigma cuando la característica de calidad es de

tipo continuo; Sin embargo, muchas características de calidad son atributos. En este caso,

22

se utilizará como métrica para las fallas por cada millón de oportunidades de error

(DPMO). [2]

2.5 Metodología DMAIC.

DMAIC es la metodología central y la escancia de la metodología Seis Sigma, lo que

permite desarrollar soluciones o procesos defectuosos en forma estructurada, lógica y

comprensible en todos los niveles de la organización. Por lo tanto debe comprenderse y

asimilarse como una forma de enfrentar las oportunidades. [4]

A continuación, se presenta cada una de las fases de esta metodología así como las

herramientas que utiliza cada una: [4]

Definir, permite determinar los requisitos del cliente y los estándares de desempeño, así

como los beneficios económicos. [4]

Estrategias clave:

Se realiza el planteamiento del problema.

Se realiza la primera reunión con el equipo.

Inicio de la revisión del cronograma con el equipo.

Estimación inicial de los beneficios financieros.

Herramientas:

Sentencia del problema.

Cronograma del proyecto.

Costo de la mala calidad.

Costo de no hacer nada diferente.

23

Medir, permite planificar el alcance del trabajo, conocer el proceso y su desempeño

actual, así como definir métricas. [4]

Estrategias clave:

Definir la voz del cliente.

Hacer una descripción detallada del o los procesos.

Establecimiento de las métricas y línea base del desempeño.

Se elabora el plan la recolección de datos.

Se elabora el plan y el calendario del proyecto.

Herramientas.

Diagrama de flujo de los procesos.

Listas de verificación y datos.

Diagrama de Pareto.

Eficiencia del ciclo, valor agregado de actividades.

Estadística descriptiva

Gráficos y cartas de control.

Diagrama de Gantt.

Analizar, para identificar y analizar no solo las fuentes reales de variación, si no las

potenciales. [4]

Estrategias clave:

Relación entre datos.

Validar las variables de proceso tanto de entradas como de salidas.

24

Dar prioridad a las variables de entrada así como de fuentes de variación de las

variables de salida.

Implementar acuerdos para cambiar los procesos.

Herramientas:

Trabajo en equipos, lluvia de ideas.

Diagrama de caja.

Diagrama de afinidad.

Intervalos de confianza y test de hipótesis.

Análisis de varianza ANOVA.

Gráfico de dispersión.

Mejorar, permite optimizar el desempeñó de los procesos, basándose en el análisis de

los datos. [4]

Estrategias clave:

Resolver las relaciones entre las variables de entrada y salida.

Definición del proceso mejorado y su nueva línea de base.

Mejorar los flujos de trabajo de los materiales y de la información.

Implementar cambios

Demostrar mejoras.

Herramientas

Diseño robusto del nuevo proceso a prueba de errores

Diagrama de flujo de nuevos procesos y sus respectivos manuales.

Implementación de las 5’s.

25

Eficiencia del ciclo, valor agregado de actividades de estado futuro.

Estadística descriptiva comparativa.

Gráficos y cartas de control.

Controlar, para controlar las fuentes de variación y mantener los beneficios logrados con

las acciones de mejora realizadas. [4]

Estrategias clave:

Documentación de los cambios de procesos.

Plan de control.

Entrega al dueño del proceso.

Determinar las nuevas capacidades del proceso.

Informe final de cierre.

Comunicación de los resultados.

Apalancamiento de las oportunidades.

Auditoría financiera de los resultados.

Herramientas:

Métricas del proceso.

Mapeo de procesos.

Cartas de control de las entradas y salidas.

Plan de control.

26

2.6 Enfoque de Seis Sigma.

La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada

vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera

de los procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes

enseñanzas del Deming fue buscar el control de variación de los procesos lo cual es

medido por medio de la desviación estándar. Decía Deming: “el enemigo de todo proceso

es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia la mejora

continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de

nuestros clientes”. [5]

Esta metodología está orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otras de las

características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los

requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los

niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad

Seis Sigma. [6]

De aquí que al desarrollar la estrategia Seis Sigma en una organización, se tenga que

profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, es

necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización. A partir de ahí, es

preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos,

productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente. [6]

2.7 Beneficios de la metodología Seis Sigma.

Adoptar la metodología Seis Sigma proporciona diversas ventajas para las empresas, ya

sea en la producción o en el resultado general. Entre los beneficios principales se pueden

mencionar: [7]

Procesos cada vez más eficientes y eficaces;

Aumento de la calidad de los productos y servicios;

Eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor al resultado final;

27

Cambio cultural positivo;

Disminución de la variación en los métodos de trabajo, lo que facilita el

seguimiento de los resultados

Reducción de costos

Aumento de la satisfacción de los clientes

2.8 Ventajas de la metodología Seis Sigma:

La implementación de Seis Sigma en una empresa ofrece una serie de beneficios. Sin

embargo, hay seis ventajas principales que esta metodología ofrece a cualquier empresa.

[8]

2.8.1 Mejora de la lealtad del cliente.

Cualquier empresa quiere retener a sus clientes. En efecto, este es un factor clave para el

éxito de una empresa. Pero, por supuesto, la lealtad y retención de clientes solamente es

el resultado de los altos niveles de satisfacción que el cliente espera. [8]

Las encuestas sugieren que las razones por las cuales la mayoría de los clientes no vuelve

a una empresa son su insatisfacción o mala experiencia y la actitud de los empleados. A

menudo, una empresa ni siquiera sabe que tienen un cliente insatisfecho. [8]

La implementación de Seis Sigma reduce el riesgo de su empresa de tener clientes

insatisfechos. Para lograr esto se debe considerar realizar un estudio para conocer la VoC

“Voz del Cliente” que ayuda a su empresa a conocer que espera su cliente de sus

productos o servicios. [8]

28

2.8.2 Gestión del tiempo.

El empleo de una metodología Seis Sigma dentro de su empresa puede ayudar a que los

empleados manejen sus tiempos con mayor eficacia, lo que resulta en una mayor

eficiencia para su empresa teniendo empleados más productivos. Se les pide a los

usuarios que establezcan objetivos SMART2 y luego apliquen los principios del Seis

Sigma para esos objetivos. Esto se hace a partir de tres áreas clave, el aprendizaje,

desempeño y cumplimiento. [8]

Por ejemplo, en el aprendizaje, un profesional de Seis Sigma podría preguntarse, ¿con

qué frecuencia me interrumpen mi tarea y cuantas de esas interrupciones requieren mi

atención? Del mismo modo, bajo desempeño, podrían preguntarse cómo sus prácticas

ayudando a alcanzar sus metas profesionales. Los usuarios pueden entonces crear un plan

de acción, el cual en la mayoría de los casos resulta en empleados un 30% más eficientes

y más felices consigo mismos, logrando un equilibrio entre su trabajo y vida personal.

[8]

2.8.3 Reducción del ciclo del tiempo.

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas se embarcan en proyectos que terminan

extendiéndose más allá del plazo original y a menudo porque se plantean cambios en el

alcance del proyecto o hay un cambio en la gestión de ese proyecto. Mediante el uso de

Seis Sigma, una empresa puede crear un equipo de empleados experimentados de todos

los niveles dentro de su organización y de cada departamento funcional. A este equipo

se le da entonces la tarea de identificar cuáles son los factores que podrían afectar

negativamente al proyecto. [8]

Ellos pueden encontrar soluciones a estos problemas potenciales. Este método permite a

las empresas para crear ciclos más cortos para sus proyectos que se adhieran a los plazos

establecidos. [8]

2 Objetivo SMART Meta que se ha fijado ateniéndose a cinco reglas: es específico (Specific), medible (Measurable), alcanzable

(Achievable), realista (Realistic) y definido para un plazo de tiempo determinado (Timely).

29

2.8.4 Motivación del empleado.

Todas las empresas, cuando están destinadas a tener éxito, necesitan de empleados que

actúen de la manera correcta. Pero para que los empleados actúen de esa manera, deben

estar lo suficientemente motivados. De hecho, las organizaciones que están dispuestas a

comprometerse plenamente con sus empleados han demostrado un 25%/50% de aumento

en su productividad. [8]

Compartiendo las herramientas y técnicas de Seis Sigma para la solución de problemas

dará lugar al desarrollo de los empleados y ayudara a crear un clima de motivación entre

ellos. [8]

2.8.5 Planificación Estratégica.

Seis Sigma puede desempeñar un papel fundamental en una visión estratégica. Una vez

que su negocio se ha creado una declaración de misión y llevado a cabo un análisis FODA,

entonces Seis Sigma puede ayudarle a concentrarse en las áreas a mejorar. [8]

Por ejemplo, si su estrategia de negocio se basa en ser un líder en costes dentro de su

mercado, entonces Seis Sigma puede ser útil para mejorar los procesos internos, aumentar

el rendimiento, eliminar la complejidad innecesaria y ganar o mantener acuerdos con

proveedores de más bajo coste. De hecho, cualquiera sea su estrategia, Seis Sigma puede

ayudarle a ser el mejor en lo que hace. [8]

2.8.6 Gestión de la Cadena de Suministro.

Como se mencionó anteriormente, el objetivo de Seis Sigma es tener una tasa de defectos

baja en sus procesos, y sus proveedores tienen una gran influencia al intentar cumplir este

objetivo. Una de las posibles formas de reducir el riesgo de defectos es el uso de Seis

Sigma para reducir el número de proveedores que su negocio tiene, ya que esto a su vez

reduce el riesgo de defectos. [8]

30

También es importante entender si su proveedor tiene previsto aplicar los cambios. Por

ejemplo, un cambio en la maquinaria puede tener un efecto en cadena, como las ondas

provocadas por una piedra arrojada en el agua. Las empresas más exitosas conducen sus

mejoras Seis Sigma, en la medida de lo posible, a través de toda la cadena de suministro.

[8]

2.9 Estudio de tiempo.

El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por

un trabajador calificado quien trabajando a un nivel normal de desempeño realiza una

tarea conforme a un método especificado. En la práctica, el estudio de tiempos incluye,

por lo general, el estudio de métodos. Además, sostiene que los expertos tienen que

observar los métodos mientras realizan el estudio de tiempos buscando oportunidades de

mejoramiento. [9]

2.9.1 Equipo para el estudio de tiempos.

El equipo mínimo requerido para realizar un programa de estudio de tiempos incluye un

cronómetro, un tablero de estudio de tiempos, las formas para el estudio y una calculadora

de bolsillo. Un equipo de videograbación también puede ser muy útil. [10]

Ilustración 4 Cronómetro

Fuente: [10]

31

2.9.1.1 Cronómetro.

En la actualidad se usan dos tipos de cronómetros: el tradicional cronómetro minutero

decimal (0.01 min) y el cronómetro electrónico que es mucho más práctico. El cronómetro

decimal, que se muestra en la fi gura 10.1, tiene 100 divisiones en la carátula, y cada

división es igual a 0.01 minutos; es decir, un recorrido completo de la manecilla larga

requiere un minuto. El círculo pequeño de la carátula tiene 30 divisiones, cada una de las

cuales es de 1 minuto. Por lo tanto, por cada revolución completa de la manecilla larga,

la manecilla corta se mueve una división, o un minuto. Para iniciar este cronómetro, se

desliza el botón lateral hacia la corona. Al oprimir la corona, ambas manecillas, la larga

y la corta, regresan a cero. Al soltarla el cronómetro inicia de nuevo la operación, a menos

que se deslice el botón lateral alejándolo de la corona. Al mover el botón lateral lejos de

la corona el reloj se detiene. [10]

Los cronómetros electrónicos cuestan aproximadamente 50 dólares. Estos cronómetros

proporcionan una resolución de 0.001 segundos y una exactitud de ±0.002 por ciento.

Pesan alrededor de 4 onzas y miden aproximadamente 4 × 2 × 1 pulgadas. Permiten tomar

el tiempo de cualquier número de elementos individuales, mientras sigue contando el

tiempo total transcurrido. Así, proporcionan tanto tiempos continuos como regresos a

cero (botón C), sin las desventajas de los cronómetros mecánicos. Para operar el

cronómetro, se presiona el botón superior (botón A). Cada vez que se presiona este botón

aparece una lectura numérica. Al presionar el botón de memoria (botón B) se recuperan

las lecturas anteriores. Una versión un poco más compleja incorpora el cronómetro a un

tablero de estudio de tiempos. Con el costo de los cronómetros mecánicos de más de 150

dólares y la disminución en el precio de los electrónicos, el uso de cronómetros mecánicos

desaparece con rapidez. Por otro lado, se están volviendo más populares los asistentes

personales digitales de propósito general (PDA). [10]

2.9.1.2 Cámaras de videograbación.

Las cámaras de videograbación son ideales para grabar los métodos del operario y el

tiempo transcurrido. Al tomar película de la operación y después estudiarla cuadro por

cuadro, los analistas pueden registrar los detalles exactos del método usado y después

32

asignar valores de tiempos normales. También pueden establecer estándares proyectando

la película a la misma velocidad que la de grabación y luego calificar el desempeño del

operario. Debido a que todos los hechos están ahí, observar el video es una manera justa

y exacta de calificar el desempeño. [10]

Asimismo, a través del ojo de la cámara pueden surgir mejoras potenciales a los métodos

que pocas veces se detectan con el procedimiento del cronómetro. Otra ventaja de las

cintas de video es que con el software de MVTA (que se analiza después en la sección de

software para estudio de tiempos), los estudios de tiempos pueden hacerse en forma casi

automática. Más recientemente con la llegada de las cámaras de video digitales y el

software de edición en PC, los estudios de tiempo se pueden realizar prácticamente en

línea. Las cintas de video también son excelentes para la capacitación de los nuevos

analistas de tiempos, ya que las secciones se pueden rebobinar y repetir fácilmente hasta

que se adquiera la habilidad suficiente. [10]

Ilustración 5 Cronómetro electrónico asistido por computadora

Fuente: [10]

2.9.1.3 Tablero de estudio de tiempos.

Cuando se usa un cronómetro, los analistas encuentran conveniente tener un tablero

adecuado para sostener el estudio de tiempos y el cronómetro. El tablero debe ser ligero,

de manera que no se canse el brazo, ser fuerte y suficientemente duro para proporcionar

el apoyo necesario para la forma de estudio de tiempos. Entre los materiales adecuados

se incluyen el triplay y el plástico liso de ¼ de pulgada. El tablero debe tener contactos

para el brazo y el cuerpo con el propósito de que el ajuste sea cómodo y resulte fácil

33

escribir mientras se sostiene. Para un observador derecho, el reloj debe estar montado en

la esquina superior derecha de la tabla. Un broche de resorte a la izquierda mantiene la

forma para el estudio de tiempos en su lugar. De pie en la posición adecuada el analista

de tiempos puede ver la estación de trabajo por encima de la tabla y seguir los

movimientos del operario, al mismo tiempo que mantiene el reloj y la forma dentro de su

campo visual inmediato. [10]

2.9.1.4 Formas para el estudio de tiempos.

Todos los detalles del estudio se registran en una forma de estudio de tiempos. La forma

proporciona espacio para registrar toda la información pertinente sobre el método que se

estudia, las herramientas utilizadas, etc. La operación en estudio se identifica mediante

información como nombre y número del operario, descripción y número de la operación,

nombre y número de la máquina, herramientas especiales usadas y sus números

respectivos, el departamento donde se realiza la operación y las condiciones de trabajo

prevalecientes. Es mejor proporcionar demasiada información concerniente al trabajo

estudiado que tener muy poca. [10]

2.9.2 Método de regresos a cero.

El método de regresos a cero tiene tanto ventajas como desventajas en comparación con

la técnica de tiempo continuo. Algunos analistas del estudio de tiempos usan ambos

métodos, con la creencia de que los estudios en los que predominan los elementos largos

se adaptan mejor a las lecturas con regresos a cero, mientras que los estudios de ciclo

corto se ajustan mejor al método continuo. [10]

Como los valores del elemento transcurrido se leen directamente con el método de

regresos a cero, no se necesita tiempo para realizar las restas sucesivas, como en el método

continuo. Así, la lectura se puede insertar directamente en la columna de TO (tiempo

observado). También se pueden registrar de inmediato los elementos que el operario

realiza en desorden sin una notación especial. Además, los proponentes del método de

regresos a cero establecen que los retrasos no se registran. Asimismo, como los valores

elementales se pueden comparar de un ciclo al siguiente, es posible tomar decisiones en

34

cuanto al número de ciclos a estudiar. Sin embargo, en realidad es un error usar las

observaciones de los ciclos inmediatos anteriores para determinar cuántos ciclos

adicionales estudiar. Esta práctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado

pequeña. [10]

Entre las desventajas del método de regresos a cero está que incita a la remoción de

elementos individuales de la operación. Estos elementos no se pueden estudiar en forma

independiente porque los tiempos elementales dependen de los elementos anteriores y

posteriores. En consecuencia, al omitir factores como los retrasos, los elementos extraños

y los elementos transpuestos, se podrían permitir valores erróneos en las lecturas

aceptadas. Una de las objeciones tradicionales al método de regresos a cero era la cantidad

de tiempo perdido mientras se regresaba el cronómetro a cero en forma manual. Sin

embargo, este problema se ha eliminado con el uso de cronómetros electrónicos.

También, es más difícil medir los elementos cortos (0.04 minutos o menos) con este

método. Por último, el tiempo global se debe verificar al sumar las lecturas elementales

del cronómetro, un proceso que es más propenso al error. [10]

2.9.3 Método continúo.

El método continuo para el registro de valores elementales es superior al de regresos a

cero por varias razones. Lo más significativo es que el estudio resultante presenta un

registro completo de todo el periodo de observación; como resultado, complace al

operario y al sindicato. El operario puede ver que no se dejaron tiempos fuera del estudio,

y que se registraron todos los retrasos y elementos extraños. Como todos los hechos se

presentan con claridad, esta técnica para el registro de tiempos es más fácil de explicar y

vender. [10]

El método continuo también se adapta mejor a la medición y el registro de elementos muy

cortos. Con la práctica, un buen analista de estudio de tiempos puede detectar con

precisión tres elementos cortos (menos de 0.04 minutos) en forma sucesiva, si están

seguidos de un elemento de alrededor de 0.15 minutos o más. Esto es posible si se

recuerdan las lecturas del cronómetro en los puntos de quiebre de los tres elementos cortos

y después se registran sus valores respectivos mientras se ejecuta el cuarto elemento más

35

largo. Por otro lado, si se usa el método continuo es necesario realizar más trabajo de

escritorio para calcular el estudio. Como el cronómetro se lee en los puntos de quiebre de

cada elemento mientras las manecillas del reloj continúan su movimiento, es necesario

hacer restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos

elementales transcurridos. Por ejemplo, las siguientes lecturas pueden representar los

puntos de quiebre de un estudio de 10 elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211 y 16.

Los valores elementales de este ciclo serían 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5. [10]

2.10 Diagrama de flujo.

El diagrama de flujo o diagrama de actividades, también conocido como flujograma es la

representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como

programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. Resulta útil para

investigar oportunidades para la mejora mediante la comprensión detallada de la forma

en que funciona en realidad un proceso. A través del examen de la forma en que los

diversos pasos de un proceso se relacionan entre sí, se pueden descubrir a menudo las

fuentes potenciales de los problemas. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a todos

los aspectos de cualquier proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para realizar

una venta o darle mantenimiento a un producto. [11]

2.10.1 ¿Cuál es la utilidad de un diagrama de flujo?

Se puede conocer el proceso de un solo vistazo.

Al ser muy visual, permite que las personas involucradas, lleguen a acuerdos sobre

los métodos a utilizar y resolución de problemas, de una manera más fácil.

Se puede usar para identificar problemas, asignar recursos, coordinar actuaciones

y delimitar tiempos.

Deja bien definidas las funciones y responsabilidades de cada una de las personas

que intervienen en un proceso.

Permite establecer indicadores operativos. [11]

36

2.11 Diagrama analitico.

El nombre de cursograma analitico pero lo llamaremos diagrama analitico para

diferenciarlo de los cursogramas. Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento

señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el simbolo correspondiente. [12]

Los simbolos que utiliza son los siguientes: [12]

Tabla 5 Símbolos usados para el diagrama analítico

Símbolo Denominación Descripción

Operación

Indica que se altera el estado de un elemento con el que se está

trabajando en procedimientos administrativos, brindar

información, emitir un formulario, etc.

Inspección Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas

conforme a especificaciones preestablecidas

Trasporte

Indica el traslado físico de los trabajadores, materiales y

equipos de un lugar a otro. En procedimientos administrativos

el traslado de un formulario.

Espera

Indica que hay un elemento dado detenido esperando a que se

produzca un acontecimiento determinado. Periodo de tiempo

en el que se registra inactividad ya sea en los trabajadores,

materiales o equipos.

Almacenamiento

Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén

según un criterio determinado de clasificación.

Fuente: [12]

2.12 Diagrama de proceso-análisis del hombre.

El Diagrama de proceso-análisis del hombre representa gráficamente las diferentes etapas

en forma separada, 1o que una persona realiza cuando hace una determinada tarea o labor

que requiera que el trabajador se movilice de un área a otra en el curso del trabajo. [13]

37

Este diagrama es una ayuda para comprender y aclarar los movimientos de las personas,

y se debe tener cuidado para no confundir este análisis con Los productos; el diagrama de

los productos deberá ser analizado por separado y será discutido en el capítulo tres. [13]

Básicamente el diagrama abarca a personas que están involucradas en las siguientes áreas:

a) Encargados de máquinas.

b) Personal de mantenimiento.

c) Personal de almacenamiento de materias primas.

d) Personal de almacenamiento de productos terminados.

e) Encargados de manejo de materiales.

f) Personal en la línea de producción.

g) Y cualquier otro tipo de trabajo que se realice en una determinada área.

Además, nos dan un panorama específico en el cual podremos decidir los cambios

aceptables que se puedan real\zar en un determinado proceso es decir nos permite graficar

el método actual y el mejorado. [13]

La American Society of Mechanical Engineers (ASME) estableció un conjunto estándar

de elementos y símbolos que pueden ser utilizados en los diferentes procesos, pues

constituyen una clave utilizable en casi todas partes, que ahorra mucha escritura y sobre

todo permite indicar con mucha claridad y exactitud lo que ocurre durante la actividad

que se analiza. Los símbolos usados son los mismos que se muestran en la Tabla 5. [13]

2.13 Diagrama de Recorrido.

El Diagrama de Recorrido también denominado Diagrama de Circulación o Diagrama de

Flujo, es una representación gráfica de la distribución de la planta y los edificios, que

muestra la localización de todas las actividades del Diagrama de Proceso de Recorrido.

[14]

38

Su construcción incluye la identificación de cada actividad con el símbolo que lo

representa y número correspondiente al que aparece en el Diagrama de Proceso de

Recorrido. La dirección del flujo se indica con el sentido de las flechas sobre las líneas.

Y su elaboración ideal es sobre un plano existente de la planta donde se realiza el proceso

y sobre el delinear el flujo del proceso. [14]

Este diagrama es un completo ideal del Diagrama de Proceso de Recorrido, puesto que

indica las posibles aéreas congestionadas, los avances y retrocesos del proceso y facilita

el desarrollo de una mejor distribución de planta. [14]

2.13.1 Objetivos del Diagrama de Recorrido.

Su objetivo es determinar y después, eliminar o disminuir: [14]

Los retrocesos

Los desplazamientos

Los puntos de acumulación de tránsito.

2.14 Diagramas de Ishikawa.

Otra tabla de diagnóstico es un diagrama de causa y efecto o diagrama de esqueleto de

pez. Se llama diagrama de causa y efecto para destacar la relación entre un efecto

particular y un conjunto de causas posibles que lo producen. Este diagrama es útil para

organizar ideas e identificar relaciones. Es una herramienta que fomenta la generación de

ideas. Identificar estas relaciones permite determinar factores que son la causa de

variabilidad en nuestro proceso. El nombre esqueleto de pez proviene de la manera como

se organizan las diversas causas y efectos en el diagrama. El efecto, por lo general, es un

problema particular, o tal vez un objetivo, y se muestra a la derecha del diagrama. Las

causas principales se enumeran del lado izquierdo del diagrama. [15]

39

El enfoque habitual para un diagrama de esqueleto de pez es considerar cuatro áreas del

problema: métodos, materiales, equipamiento y personal. El problema, o el efecto, es la

cabeza del pez. [15]

Ilustración 6 Diagrama de Ishikawa

Fuente: [15]

En cada causa posible se encuentran causas derivadas por identificar e investigar. Las

causas derivadas son factores que quizás estén provocando el efecto particular. Se

recopila la información concerniente al problema y con ella se completa el diagrama de

esqueleto de pez. Se investiga cada causa y se eliminan las que no son importantes, hasta

identificar la causa real. [15]

2.15 ¿Qué es un gráfico de control?

Una de las herramientas de análisis y solución de problemas es la gráfica de control. Es

un diagrama que muestra los valores producto de la medición de una característica de

calidad, ubicados en una serie cronológica. En él establecemos una línea central o valor

nominal, que suele ser el objetivo del proceso o el promedio histórico, junto a uno o más

límites de control, tanto superior como inferior, usados para determinar cuándo es

necesario analizar una eventualidad. [16]

40

Ilustración 7 Gráfico de control

Fuente: [16]

2.15.1 Beneficios.

Análisis de proceso: Puede que nunca se haya hecho un control estadístico de

proceso. Un análisis con gráfico de control donde estableces los límites de control,

te permitirá analizar ese proceso y determinar qué es lo normal en él, cuando algo no

está bien, o si ha mejorado o empeorado a través del tiempo. Un proceso analizado

con esta herramienta, es un proceso controlado, que es precisamente el segundo

beneficio. [16]

Control de proceso: Conoces el comportamiento del proceso. ¿Es estable?, ¿se

mantiene? ¿Qué tan frecuente se sale de control? Esto te permite intervenir sobre el

proceso para mejorarlo. Este, a continuación es el tercer beneficio. [16]

Mejoramiento del proceso: No basta analizar y controlar un proceso. Es necesario

mejorarlo. Con el diagrama de Shewhart identificamos dónde se generaron las fallas

y tenemos datos de entrada para hacer análisis de causas en aras de plantear

soluciones a las fallas. [16]

2.15.2 ¿Cómo hacer un gráfico de control?

Hay diversidad de softwares que tienen funciones para hacer montones de cosas con

cartas de control. Incluso, en empresas de producción, hay maquinarias que elaboran a

medida que producen las cartas de control según la configuración asignada. Pero como

41

este no es el caso y de lo que hablamos en Ingenio Empresa es de aprendizaje, vamos a

explicar cómo hacer un gráfico de control. [16]

Aun cuando es un paso a paso, si es importante que complementes lo aprendido aquí con

otras fuentes, pues el diagrama de control y en general el control estadístico de procesos

es un tema mucho más grande, que incluye distribuciones de probabilidad, fórmulas,

niveles de sigma, etc. [16]

Paso 1. Antes que nada, determina cuál es el proceso a trabajar y cuál es la

característica de calidad que vas a medir. ¿Acaso es peso, longitud, número de

defectos o volumen?

Paso 2: Ahora que tienes el tipo de datos a recolectar, define el tipo de gráfico de

control a usar basándote en lo explicado anteriormente, y no te quedes solo con eso,

investiga más.

Paso 3: Determina el tiempo en el que estarás capturando los datos y define con

base en el tipo de gráfico que vas a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras

a considerar (considera al menos 20) y el tamaño de cada una.

Paso 4: Recopila los datos.

Paso 5: Determina la línea central y el límite de control superior e inferior.

Paso 6: Representa los datos en la gráfica.

Paso 7: Analiza el resultado. Interpreta el gráfico. [16]

2.16 ¿Qué es Minitab?

Herramienta estadística de fácil manejo, muy enfocada al análisis de datos y mejora de

productos y servicios para implementar proyectos de control de calidad y Seis Sigma (seis

sigma). Minitab ofrece herramientas precisas y fáciles de usar para aplicaciones

estadísticas generales y muy especialmente para control de calidad. Líder tradicional en

la docencia de la estadística está hoy presente en las más prestigiosas empresas. [17]

En un entorno cambiante, en permanente evolución, las organizaciones necesitan evaluar

todos los aspectos implicados en sus procesos. A este efecto, las herramientas estadísticas

nos permiten acceder a un mejor conocimiento de la información contenida en los datos

42

mediante metodologías y procesos de recogida, análisis e interpretación. En los últimos

años, la evolución del software estadístico ha significado un importante ahorro en tiempo,

en precisión y en calidad de representación gráfica. Con 25 años de andadura

internacional, el software estadístico Minitab es una herramienta compacta, versátil y de

fácil manejo. [17]

Usado en más de 2.000 instituciones universitarias y mencionando en más de 300

publicaciones de estadística, Minitab es la herramienta predilecta en las industrias de más

de 60 países. La confiabilidad de sus algoritmos estadísticos y la sólida base de la

combinación de potencia y simplicidad de manejo le han hecho merecer la confianza de

los usuarios. [17]

2.17 ¿Qué es un Plan de acción?

El plan de acción es una herramienta de planificación empleada para la gestión y control

de tareas o proyectos. Como tal, funciona como una hoja de ruta que establece la manera

en que se organizará, orientará e implementará el conjunto de tareas necesarias para la

consecución de objetivos y metas. [18]

La finalidad del plan de acción, a partir de un marco de correcta planificación, es

optimizar la gestión de proyectos, economizando tiempo y esfuerzo, y mejorando el

rendimiento, para la consecución de los objetivos planteados. [18]

Los planes de acción son muy útiles a la hora de coordinar y comprometer a un conjunto

de personas, organizaciones o, incluso, naciones, a involucrarse y trabajar juntas con la

finalidad de conseguir determinadas metas. [18]

Como tal, el plan de acción es adaptable a las más diversas áreas de gestión de proyectos:

educativa, comunitaria, empresarial, organizacional, administrativa, comercial, de

mercadeo o marketing, etc. [18]

43

2.17.1 Características de un plan de acción.

Todo plan de acción debe contener descritos y especificados los siguientes aspectos: [18]

Análisis: incluye un análisis de la situación y de las necesidades sobre las que se

va a intervenir.

Objetivos: define cuáles son las metas específicas que pretende alcanzar.

Actividades: describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser ejecutadas.

Responsabilidades: asigna y distribuye tareas y responsabilidades.

Recursos: determina los recursos que serán necesarios para su implementación,

así como su distribución.

Plazos: tiene una duración definida, es decir, un comienzo y un término.

Indicadores: determina los indicadores de gestión que se usarán para el

seguimiento y evaluación del proceso, así como para la toma de decisiones.

Ajustes: debido a que es un trabajo que está en constante desarrollo y evolución,

sobre la marcha del proceso se introducirán los cambios o correcciones que fuesen

necesarios. [18]

2.18 ¿Qué es el plan de producción?

Es una herramienta metodológica que le permite generar información de tipo productivo

y le ayuda a organizar y a tomar decisiones sobre su producción en respuesta a la demanda

del mercado. Esta información que se refiere a la disponibilidad de recursos, a las

acciones productivas y sus costos, al ser generada de manera participativa le permite

conocer sus limitaciones y ventajas productivas y diseñar en base a ellas acciones rápidas

y consensuadas en respuesta a la demanda del mercado. [19]

2.18.1 ¿Para qué sirve el plan de producción?

El Plan de Producción, al haber sido elaborado participativamente puede ser usado con

dos fines: Uno de tipo práctico, es decir para organizar su sistema productivo y hacerlo

44

más eficiente para responder al mercado y la otra de tipo teórico, para aportar con

información productiva. [19]

2.19 Definición elemento de protección personal –EPP.

El Elemento de Protección Personal (EPP), es cualquier equipo o dispositivo destinado

para ser utilizado o sujetado por el trabajador, para protegerlo de uno o varios riesgos y

aumentar su seguridad o su salud en el trabajo. Las ventajas que se obtienen a partir del

uso de los elementos de protección personal (EPP) son las siguientes: [20]

Proporcionar una barrera entre un determinado riesgo y la persona,

Mejorar el resguardo de la integridad física del trabajador y;

Disminuir la gravedad de las consecuencias de un posible accidente sufrido por

el trabajador.

2.19.1 ¿Por qué son importantes los Elementos de Protección Personal?

Muchos trabajos pueden presentar riesgos y peligros para quienes los realizan. Por este

motivo, el uso de Elementos de Protección Personal (EPP) es fundamental para

resguardar su seguridad y protegerlos frente a algún accidente. [21]

Los Elementos de Protección Personal (EPP) corresponden a cualquier equipo, aparato

o dispositivo especialmente diseñado y fabricado para resguardar al cuerpo de cualquier

daño provocado por accidentes del trabajo o enfermedades profesionales. En este

contexto, y por ley, es el empleador quien debe proveer los EPP a quienes lo requieran,

dependiendo del riesgo al cual se exponen. [21]

Por sí mismos, los EPP no eliminan los riesgos y peligros en los espacios de trabajo, pero

sí protegen a las personas y pueden llegar a disminuir la gravedad de las lesiones en caso

de un accidente. [21]

45

2.19.2 Tipos de Elementos de Protección Personal.

Los EPP que se implementen en cada organización dependerán de las actividades de

riesgo a las que estén expuestos los trabajadores, y se pueden categorizar de acuerdo a la

zona del cuerpo que protegen: [21]

Cabeza: los cascos de seguridad permiten proteger la cabeza frente a posibles impactos,

choques eléctricos o quemaduras. Deben utilizarse con sus correas ajustadas

correctamente en la quijada. [21]

Oídos: cuando el ruido en el lugar de trabajo excede los niveles establecidos por el

Ministerio de Salud, las personas expuestas deben utilizar protección auditiva. Existen

dos tipos: los tapones que se insertan en el conducto auditivo externo y las orejeras que

van alrededor de la cabeza, absorbiendo el ruido ambiente. [21]

Ojos: cuando se está en presencia de proyección de partículas, líquidos, humos, vapores,

gases y radiaciones, se deberá utilizar protectores de ojos (que solo cubren la zona

ocular). [21]

Rostro: los protectores faciales no solo protegen los ojos sino también el resto del rostro,

bloqueando el paso de rayos ultravioletas o infrarrojos y de otros cuerpos extraños como

plástico transparente, cristal templado o rejillas metálicas. [21]

Vías respiratorias: se debe proteger al trabajador de contaminantes presentes en el

ambiente tales como polvos, neblinas, vapores orgánicos o gases. Para esto existen

distintos tipos de respiradores con sus respectivos filtros. [21]

Pies y piernas: el calzado de seguridad es fundamental ya que protegen de la humedad,

de sustancias calientes y de caídas o golpes en superficies peligrosas e inestables.

Además, para proteger las piernas de salpicaduras de metales fundidos se deben utilizar

polainas de seguridad resistentes al calor. [21]

46

Piel: los trabajadores que realizan labores prolongadas bajo los rayos ultravioletas deben

aplicarse protector solar cada dos horas y utilizar vestimenta que cubra la piel expuesta

a la radiación para evitar todo tipo de quemaduras. [21]

Cuerpo entero: para aquellos trabajos que se ejecutan en altura se deben usar cinturones

o arnés de seguridad enganchados a una línea de vida. En tanto, los trabajadores que

estén expuestos a sustancias corrosivas, a altas temperaturas o a radiaciones deben

utilizar vestimenta con tecnología adecuada que impida el contacto directo. [21]

47

CAPÍTULO III

MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

48

3.1 Localización.

Ilustración 8 Localización del taller TINOCO

Fuente: Google Maps


Entre la calle Venezuela y México esquina frente a la escuela Ejercito en la parroquia

San Camilo-Quevedo se encuentra ubicado el Taller industrial ‘’TINOCO’’.

Los principales servicios que se ha venido brindando desde sus inicios son:

1. Elaboración engranajes.

2. Mantenimientos de equipos camioneros y agrícolas.

3. Construcción de tuberías para riego.

4. Reparación de todo tipo de bombas.

5. Servicio de prensa hidráulica.

49

3.2 Tipo de investigación.

El tipo de investigación que representa el presente proyecto es:

3.2.1 Cuantitativa.

La investigación es de representación cuantitativa, por la recopilación de datos numéricos

como son: el tiempo empleado, mariales utilizados y producción total, consiguiendo de

esta manera determinar la productividad del taller y a partir de ahí proponer mejoras que

favorezcan en la optimización de producción de la misma.

3.2.2 Transversal.

La presente investigación es transversal debido a que se realiza el estudio de las

condiciones de la empresa por un determinado de tiempo.

3.3 Métodos de investigación.

3.3.1 Investigación descriptiva no experimental.

Este método se utilizó para describir los elementos que influyen en el problema de

investigación sin inducir factores que provoquen cambio en dicho problema.

3.3.2 Investigación Bibliográfica.

Este método se utilizó para recopilar la información en fuentes de carácter bibliográficas,

como libros, internet y datos estadísticos, que posteriormente serán utilizadas como

referencia para determinar los resultados de la investigación.

3.3.3 Investigación de campo.

Se la empleo para recopilar información mediante la aplicación de algunas técnicas de

investigación.

50

3.3.4 Método Deductivo.

Está dirigido en base a información y conocimientos generales obtenidos en fuentes

bibliográficas, internet para relacionarlo con los problemas particulares, los cuales se han

derivado del problema general.

3.3.5 Método Analítico.

Por medio de este método se analizaron los resultados obtenidos en cuanto a la capacidad

de producción de engranes.

3.4 Fuentes de recopilación de información.

3.4.1 Fuentes primarias.

Información recopilada a través de la entrevista realizada a la empresa.

3.4.2 Fuentes secundarias.

Información adquirida a través de libros, internet para solventar el tema investigado.

3.5 Diseño de la investigación.

El diseño de la investigación de estudio fue de campo debido a que la obtención de datos

es de forma directa donde ocurren los hechos, utilizando técnicas específicas como la

observación directa y las entrevistas obteniendo la información sin alteración de las

condiciones existentes.

Además para este tipo de investigación se utilizaron datos secundarios procedentes de

fuentes bibliográficas para la obtención del marco teórico. A través de los datos primarios

los mismos que son fundamentales para lograr los objetivos y proporcionar la solución

del problema planteado.

51

3.6 Instrumentos de investigación.

3.6.1 Observación directa.

Consistió en captar mediante la vista, la situación en función de los objetivos de la

investigación utilizando como instrumento un cuaderno y cámara fotográfica.

3.6.2 Entrevista.

Se elabora un cuestionario con preguntas dirigidas al jefe del área productiva para obtener

información referente a las condiciones en la que se encuentra la producción de engranes.

Instrumento utilizado cuaderno de notas y grabadora.

3.6.3 Fichas.

Se utilizaron para la obtención de información del proceso inmerso en la investigación,

instrumento utilizado fue ficha de cursograma y ficha para obtener el tiempo durante el

proceso.

3.6.4 Consultas bibliográficas.

Fue utilizada básicamente para establecer el marco teórico, en general para tener las bases

teóricas necesarias para desarrollar el estudio.

3.7 Tratamiento de los datos.

Para la recopilación de datos se utilizaron documentos creados con Microsoft Excel, el

mismo que nos permitió registrar la información y para el análisis de datos se usó el

programa de Minitab.

52

3.8 Recursos humanos y materiales.

Para la presente investigación se utilizaron los siguientes recursos:

3.8.1 Recursos humanos

El gerente propietario

Los trabajadores

3.8.2 Recursos materiales

Internet

Computadoras

1 memoria USB (16 GB)

Libros

Esferos

Cámara fotográfica

Cuaderno

53

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

54

4.1 Resultados.

4.1.1 Análisis de la situación actual del proceso de fabricación de

engranajes.

Para identificar los principales problemas del proceso de producción de engranes se

utilizaron distintos diagramas los mismos que facilitaron la interpretación de la

información.

4.1.1.1 Diagrama de flujo del proceso actual.

4.1.1.1.1 Explicación de flujograma del proceso de elaboración de engranes.

El proceso para la elaboración de engranes empieza en gerencia donde se recibe el pedido

con las especificaciones por parte del cliente de aquí parte con la revisión de material en

el almacenamiento para el cumplimiento del pedido, después de la revisión se procede

con la selección del metal AISI para la elaboración de engranes, pasando a la máquina de

corte, dividiendo una parte del metal la misma que es trasladada hacia el torno para el

rectificado del metal a donde se elaboran los diámetros internos y externos para el

engranes, una vez terminado pasa a la máquina Fresadora para elaborar los dientes, se lo

traslada a la cepilladora para realizar el chaveteo del engrane, a continuación pasa a la

pulidora para rectificado de cada uno de los dientes. Finalmente se procede a la inspección

del engrane por parte del gerente para comprobar que cumplen con las especificaciones

del cliente para ser llevado a almacenamiento y espera a ser retirados.

55

Ilustración 9 Diagrama de flujo del proceso de elaboración de engranes.



Diagrama De Flujo Del Proceso De Elaboración De Engranes

Gerencia Almacen Maquinas

Iniciar

Recepcion del

pedido del

cliente

Revisa si hay

material para

cumplir con el

pedido

¿Hay material?

No

SI

Inicia el trabajo

Realiza solicitud

de material al

proveedor

Compra de

material

Corte de material

en la Sierra

eléctrica

Termino de

cortar

NO

Rectificado de

material en el

Torno

SI

¿Termino de

rectificar?

SI

Elaboración de

dientes en la

Fresadora

NO

¿Termino la

elaboracion de

dientes?

SI

Chaveteo de

Engranes en la

Cepilladora

Rectificado de

los dientes con

Pulidora

Inspección de los

engranes por el

Gerente

¿Cumple con las

especificaciones

del cliente?

SIGuardado de

engranes en

Bodega

NO

NO

FIN

¿Finalizo el

proceso de

chaveteo?

NO

SI

56

4.1.1.2 Cursograma analítico y diagrama de recorrido de la elaboración de

engranes.

El proceso inicia en el almacén con la selección de material, el material seleccionado es

trasladado a la máquina de corte, después es transportado al torno para la operación de

rectificado y elaboración de los diámetros internos y externos terminado la operación en

el torno es trasladado a la maquina fresadora donde elaboran los dientes del engrane, es

trasladado a la cepilladora donde se realiza el chaveteo del engrane y posteriormente es

llevado a la pulidora donde se rectifica cada uno de los dientes quitando la impurezas en

el mismo y finalmente es llevado a gerencia para la revisión del cumplimiento de las

especificaciones del cliente y guardado hasta el retito del encargo.

Tabla 6 Cursograma analítico del proceso de elaboración de engranes

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO.

Elaboración de engranes.

Operación: Mecanizado

Material: Acero

Hombres: Operarios

Métodos X Actual Propuesto

N° Descripción

Op

erac

ión

Tra

nsp

ort

e

Insp

ecci

ón

Ret

raso

Alm

acen

aje

Dis

tan

cia

en

met

ros

Tie

mp

o e

n

min

uto

s

1 Selección de material AISI 2

2 Traslado de material a la máquina de corte 2 0,03

3 Corte de material AISI 6

4 Traslado de material hacia el torno 2 0,2

5 Rectificado de AISI 23

6 Traslado de material a la Fresadora 10 0,17

7 Elaboración de los dientes 112

8 Traslado de engranes a la Cepilladora 18 0,3

9 Chaveteo de engranes 15

10 Traslado de engranes a la pulidora 15 0,23

11 Pulido de cada diente 24

12 Traslado de engranes a gerencia 4 0,1

13 Revisión de engranes por el gerente 30

14 Almacenado de engranes

15 Total 5 6 1 0 2 51 211,03



57



Ilustración 10 Diagrama de recorrido del proceso de elaboración de engranes

58

4.1.1.3 Diagrama de flujo de proceso de engranes.

Ilustración 11 Diagrama de proceso de engranes.



59

Análisis de situación actual en la que se encuentra la empresa.

En el taller industrial “TINOCO” se ocupan distintas máquinas que están inmersas en la

elaboración de engranes las mismas que han ubicado empíricamente según el espacio con

el que cuenta el taller, aumentando el tiempo de producción de engranes debido a que los

trabajadores tienen que desplazarse por todo el taller como se muestra en el diagrama de

recorrido Ilustración 10 (pág. 57) produciendo distracciones con sus propios compañeros,

con los mismos clientes que están por el área de producción observando e interrumpiendo

a los trabajadores pidiendo ayuda con otro trabajo que no le han asignado, como se

observa mediante el diagrama de flujo del proceso de engranes solo se realiza una

inspección la misma que se realiza al final del proceso por parte del gerente, en el proceso

de elaboración de engranes debe realizarse más de una inspección durante la elaboración

las mismas que deben ser después del rectificado del material y la elaboración de dientes

para evitar desperdicio de material, mediante el método de estudio de tiempo se

establecerán los indicadores de gestión.

60

4.1.2 Establecimiento de indicadores de gestión para el control

estadístico del proceso.

Para este objetivo se realizó un estudio de tiempo aplicando el método de regreso a cero

para la recopilación de datos cuantitativos mediante una ficha elaborada la cual se muestra

en el Anexo B Pág. 117, facilitando la obtención de información y en el Anexo C Pág.

121 se muestran los datos en tablas para mejor interpretación.

4.1.2.1 Gráficos de control.

1. Medidas 12 dientes de 50mm de ancho por 40mm de alto (Datos de Tabla 8 Pág.

121)

Grafico 2 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica



Interpretación: Como se observa en la gráfica 2 de la máquina Sierra Eléctrica no hay

puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal está dentro

de los límite inferior (3,07) y el límite superior (6,15) por lo tanto el proceso de corte debe

mantener un tiempo promedio de 4,61 minutos.

13121110987654321

6

5

4

3

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=4,609

LCS=6,145

LCI=3,073

13121110987654321

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,578

LCS=1,887

LCI=0

Gráfica I-MR de Sierra Electrica

61

Grafico 3 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno



Interpretación: Como se observa en la gráfica 3 de la máquina del Torno no hay puntos

fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de

los límite inferior (13,30) y el límite superior (32,73) por lo tanto el proceso de corte debe

mantener un tiempo promedio de 23,02

Grafico 4 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora



Interpretación: Como se observa en la gráfica 4 de la máquina de la Fresadora no hay

puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están

dentro de los límite inferior (56,3) y el límite superior (177,8) por lo tanto el proceso de

corte debe mantener un tiempo promedio de 117,1.

13121110987654321

35

30

25

20

15

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=23,02

LCS=32,73

LCI=13,30

13121110987654321

12

9

6

3

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=3,65

LCS=11,93

LCI=0

Gráfica I-MR de Torno

13121110987654321

180

150

120

90

60

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=117,1

LCS=177,8

LCI=56,3

13121110987654321

80

60

40

20

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=22,85

LCS=74,66

LCI=0

Gráfica I-MR de Fresadora

62

Grafico 5 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora



Interpretación: Como se observa en la gráfica 5 de la máquina Pulidora no hay puntos


los límite inferior (11,73) y el límite superior (32,72) por lo tanto el proceso de corte debe

mantener un tiempo promedio de 22,17. Se observa una tendencia cercana hacia el límite

superior por lo que también es indispensable la revisión de estos puntos.

Grafico 6 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora



Interpretación: Como se observa en la gráfica 6 de la máquina Cepilladora en la gráfica

del rango móvil punto 9 está fuera de control ubicándose por encima del límite superior

esto se produce debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades

13121110987654321

30

25

20

15

10

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=22,17

LCS=32,72

LCI=11,63

13121110987654321

12

9

6

3

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=3,96

LCS=12,95

LCI=0

Gráfica I-MR de Pulidora

13121110987654321

40

35

30

25

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=33,19

LCS=40,53

LCI=25,85

13121110987654321

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=2,76

LCS=9,02

LCI=0

1

Gráfica I-MR de Cepilladora

63

de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas

ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del

engrane. Por lo tanto el proceso de Rectificado se debe mantener un tiempo promedio de

33,19 minutos. Del mismo modo se observa una tendencia cercana hacia el límite

superior desde el punto 4 hasta el punto 8 por lo que también es indispensable la revisión

de estos puntos.

2. Medidas 29 dientes 70mm de ancho por 30mm de alto (Datos de Tabla 9 Pág. 121)







corte debe mantener un tiempo promedio de 7,97 minutos. Pero se observa una tendencia

cercana por el punto 10 hacia el límite superior por lo que también es indispensable la

revisión de estos puntos.

121110987654321

9,0

8,5

8,0

7,5

7,0

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=7,966

LCS=9,218

LCI=6,713

121110987654321

1,6

1,2

0,8

0,4

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,471

LCS=1,539

LCI=0


64




Interpretación: Como se observa en la gráfica 8 de la máquina Torno hay un punto fuera

de control por encima del límite superior (66,65) se observa que el punto 11 con un tiempo

de 70,15 mayor al tiempo del límite superior esto se produce debido a interrupciones por

parte de los clientes mismos, las necesidades de los trabajadores, distracción con sus

propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o por causas

ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de

Rectificado se debe mantener un tiempo promedio de 45,87 minutos.




121110987654321

70

60

50

40

30

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l_X=45,87

LCS=66,65

LCI=25,08

121110987654321

30

20

10

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=7,81

LCS=25,53

LCI=0

1

1


121110987654321

240

200

160

120

80

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=159,1

LCS=228,0

LCI=90,2

121110987654321

80

60

40

20

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=25,90

LCS=84,63

LCI=0


65

Interpretación: Como se observa en la gráfica 9 de la máquina Fresadora no hay puntos


los límite inferior (90,2) y el límite superior (228,0) por lo tanto el proceso de elaboración

de dientes se debe mantener en un tiempo promedio de 159,1 minutos. Se observa

tendencias cercanas hacia el límite inferior y superior por lo que también es recomendable

la revisión de estos puntos.






los límite inferior (24,04) y el límite superior (55,09) por lo tanto el proceso de Pulido

debe mantener un tiempo promedio de 39,57 minutos.

121110987654321

50

40

30

20

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=39,57

LCS=55,09

LCI=24,04

121110987654321

20

15

10

5

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=5,84

LCS=19,07

LCI=0


66




Interpretación: Como se observa en la gráfica 11 de la máquina Cepilladora hay un

punto fuera de control por encima del límite superior (79,60) se observa que el punto 3

con un tiempo de 85,23 mayor al tiempo del límite superior esto se produce debido a

interrupciones (por parte de los clientes mismos, las necesidades de los trabajadores,

distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros

procesos o por causas ergonómicas) producidas durante la elaboración del engrane. Por

lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 50,86 minutos.

Se observa una tendencia en la gráfica del rango móvil hacia el límite inferior por lo que

también es indispensable la revisión de estos puntos.

121110987654321

80

60

40

20

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l_X=50,86

LCS=79,60

LCI=22,11

121110987654321

40

30

20

10

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=10,81

LCS=35,31

LCI=0

1

1


67

3. Medidas 14 dientes 100mm de ancho por 45mm de alto (Datos de Tabla 10 Pág.

122)







corte debe mantener un tiempo promedio de 10,93 minutos. Se observa múltiples puntos

con tendencia cercana hacia el límite inferior y superior por lo que también es

indispensable la revisión de estos puntos.




252321191715131197531

13

12

11

10

9

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=10,934

LCS=12,581

LCI=9,286

252321191715131197531

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=0,620

LCS=2,024

LCI=0


252321191715131197531

32

30

28

26

24

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=27,99

LCS=32,187

LCI=23,793

252321191715131197531

6,0

4,5

3,0

1,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=1,578

LCS=5,156

LCI=0

1

1


68

Interpretación: Como se observa en la gráfica 13 de la máquina Torno el punto 10 y 12

está fuera de control está por 3 desviaciones estándar por encima del límite superior

debido a una interrupción por parte de los clientes mismos, necesidades de los

trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas

en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane.

Por lo tanto el proceso de Rectificado se debe mantener un tiempo promedio de 27,99

minutos. Se observa tendencia hacia el límite inferior y superior por lo que también es

indispensable la revisión de estos puntos.




Interpretación: Como se observa en la gráfica 14 de la máquina Fresadora el punto 24 y

25 está fuera de control está por encima del límite superior debido a una interrupción por

parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios

compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas

producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de elaboración de

dientes se debe mantener un tiempo promedio de 226,4 minutos. Se observa tendencias

hacia el límite superior e inferior es recomendable la revisión de los puntos que se están

acercando hacia los límites.

252321191715131197531

300

250

200

150

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=226,4

LCS=292,0

LCI=160,8

252321191715131197531

80

60

40

20

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=24,66

LCS=80,56

LCI=0

1

1


69







debe mantener un tiempo promedio de 22,49 minutos. Pero presenta múltiples tendencias

cercanas hacia el límite superior e inferior por lo que es recomendable la revisión de estos

puntos para impedir que afecten el proceso.




252321191715131197531

30

25

20

15

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=22,49

LCS=30,66

LCI=14,32

252321191715131197531

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=3,07

LCS=10,04

LCI=0


252321191715131197531

22

20

18

16

14

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=17,844

LCS=21,293

LCI=14,396

252321191715131197531

4

3

2

1

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=1,297

LCS=4,237

LCI=0

1


70

Interpretación: Como se observa en la gráfica 16 de la máquina Cepilladora hay un

punto fuera de control por debajo del límite inferior (14,39) se observa que el punto 15

con un tiempo de 14,25 menor al límite inferior esto con un tiempo menor al límite

inferior esto se produce por tratar de realizar rápido el trabajo producidas durante la

elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo

promedio de 17,84 minutos. Se observa puntos con más tendencia muy cercana hacia el

límite inferior es indispensables la revisión de estos puntos.

4. Medidas 21 dientes 20mm de alto por 20 de ancho (Datos de Tabla 11 Pág. 123)




Interpretación: Como se observa en la gráfica 17 de la máquina Fresadora el punto 23 y

24 está fuera de control está por encima del límite superior debido a una interrupción por



producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de corte se debe

mantener un tiempo promedio de 3,48 minutos. Se observa puntos con más tendencia

muy cercana hacia el límite inferior es indispensables la revisión para controlar estos

puntos de estos puntos.

3128252219161310741

5

4

3

2

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=3,479

LCS=4,645

LCI=2,312

3128252219161310741

1,6

1,2

0,8

0,4

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,439

LCS=1,433

LCI=0

1

1


71




Interpretación: Como se observa en la gráfica 18 de la máquina Torno no hay puntos


los límite inferior (11,54) y el límite superior (19,84) por lo tanto el proceso de

Rectificado debe mantener un tiempo promedio de 15,69 minutos. Se observa puntos con

tendencia cercana hacia el límite inferior y superior es indispensables la revisión de estos

puntos.




3128252219161310741

20

18

16

14

12

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=15,686

LCS=19,836

LCI=11,536

3128252219161310741

4,8

3,6

2,4

1,2

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=1,560

LCS=5,098

LCI=0


3128252219161310741

50

45

40

35

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=45,46

LCS=51,45

LCI=39,47

3128252219161310741

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=2,25

LCS=7,36

LCI=0

11

1

1


72

Interpretación: Como se observa en la gráfica 19 de la máquina Fresadora hay dos punto

fuera de control por debajo del límite inferior (39,47) se observa que el punto 2 (35,25) y

3 (36,25) con un tiempo menor al límite inferior esto se produce por realizar más rápido

el trabajo producción de engrane. Mientras que en la gráfica de rango móvil se presentan

2 puntos 2 y 4 por encima de límite superior. Por lo tanto el proceso de Elaboración de

dientes se debe mantener un tiempo promedio de 45,46 minutos.






los límite inferior (2,91) y el límite superior (5,84) por lo tanto el proceso de Pulido debe

mantener un tiempo promedio de 4,37 minutos. Se observa puntos con más tendencia

muy cercana hacia el límite inferior es indispensables la revisión de estos puntos.

3128252219161310741

6

5

4

3

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=4,371

LCS=5,837

LCI=2,905

3128252219161310741

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=0,551

LCS=1,801

LCI=0


73




Interpretación: Como se observa en la gráfica 21 de la máquina Cepilladora hay 3 puntos

fuera de control el punto 1 (6,59) está por debajo del límite inferior (7,79) dicho fuera de

control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa

que el punto 15 (9,82) y 24 (9,85) están por encima del límite superior debido a una

interrupción por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción

con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas


Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 8,76 minutos. En la gráfica de rango

móvil se observa puntos con más tendencia muy cercana hacia el límite inferior es

indispensables la revisión de estos puntos.

3128252219161310741

10

9

8

7

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l _

X=8,760

LCS=9,726

LCI=7,793

3128252219161310741

1,2

0,9

0,6

0,3

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,363

LCS=1,187

LCI=0

11

1

1


74


124)




Interpretación: Como se observa en la gráfica 21 de la máquina Sierra eléctrica no hay



corte debe mantener un tiempo promedio de 5,0 minutos. Se observa puntos con más

tendencia muy cercana hacia el límite inferior es indispensables la revisión de estos

puntos.

151413121110987654321

6

5

4

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=5,005

LCS=6,439

LCI=3,570

151413121110987654321

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=0,539

LCS=1,762

LCI=0


75

Grafico 23 Gráfico de control de la Máquina Torno






Rectificado debe mantener un tiempo promedio de 22,81 minutos. También se observa

puntos cercanos al límite inferior y superior.




151413121110987654321

30

25

20

15

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=22,81

LCS=29,68

LCI=15,94

151413121110987654321

8

6

4

2

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=2,584

LCS=8,441

LCI=0


151413121110987654321

120

100

80

60

40

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=88,02

LCS=125,84

LCI=50,20

151413121110987654321

40

30

20

10

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=14,22

LCS=46,46

LCI=0


76

Interpretación: Como se observa en la gráfica 24 de la máquina Fresadora no hay puntos



Elaboración de dientes debe mantener un tiempo promedio de 88,02 minutos.








151413121110987654321

20

18

16

14

12

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=15,277

LCS=19,319

LCI=11,234

151413121110987654321

4,8

3,6

2,4

1,2

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=1,52

LCS=4,966

LCI=0


77

Grafico 26 Gráfico de control del proceso en Máquina Cepilladora



Como se observa en la gráfica 26 de la máquina Cepilladora no hay puntos fuera de

control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite

inferior (20,40) y el límite superior (34,09) por lo tanto el proceso de Chaveteo debe


6. Medidas 24 dientes 50mm de ancho por 20 de alto (Datos de Tabla 13 Pág. 124)




151413121110987654321

36

32

28

24

20

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=27,25

LCS=34,09

LCI=20,40

151413121110987654321

8

6

4

2

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=2,574

LCS=8,409

LCI=0


3128252219161310741

9

8

7

6

5

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=6,583

LCS=8,324

LCI=4,842

3128252219161310741

3

2

1

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,655

LCS=2,138

LCI=0

1

1


78

Interpretación: Como se observa en la gráfica 27 de la máquina Sierra Eléctrica hay 1

punto fuera de control el punto 14 (8,56) está por encima del límite superior esto se

produce debido a interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los



Por lo tanto el proceso de corte se debe mantener un tiempo promedio de 6,58 minutos.




Interpretación: Como se observa en la gráfica 28 de la máquina Torno hay 2 puntos

fuera de control el punto 1 (15,26) está por debajo del límite inferior (15,48) dicho fuera

de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa

que el punto 7 (19,69) está por encima del límite superior debido a interrupciones por



producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Rectificado se


3128252219161310741

19

18

17

16

15

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=17,191

LCS=18,905

LCI=15,478

3128252219161310741

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=0,644

LCS=2,105

LCI=0

1

1


79




Interpretación: Como se observa en la gráfica 29 de la máquina Fresadora hay 6 puntos

fuera de control el punto 21 (95,60) está por debajo del límite inferior (103) dicho fuera

de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa

que el punto 1 (169,56), 28 (205,23), 29 (196,45), 30 (196,25) y 32 (178,26) están por

encima del límite superior (167) debido a interrupción por parte de los clientes mismos,

necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo,

herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la

elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Elaboración de dientes se debe

mantener un tiempo promedio de 135 minutos.

3128252219161310741

200

175

150

125

100

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l_X=135,0

LCS=167,0

LCI=103,0

3128252219161310741

40

30

20

10

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=12,03

LCS=39,29

LCI=0

1

11

1

1

1

1


80




Interpretación: Como se observa en la gráfica 30 de la máquina Pulidora hay 1 punto

fuera de control el punto 15 (12,25) está por encima del límite superior debido a

interrupciones o distracciones por parte de los clientes, necesidades de los trabajadores,


procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo

tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 8,63 minutos.

Grafico 31 Gráfico de control del proceso en Máquina Cepilladora



3128252219161310741

12,0

10,5

9,0

7,5

6,0

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=8,626

LCS=10,496

LCI=6,755

3128252219161310741

4

3

2

1

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,703

LCS=2,298

LCI=0

1

1


3128252219161310741

36

32

28

24

20

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=26,92

LCS=33,13

LCI=20,71

3128252219161310741

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=2,33

LCS=7,63

LCI=0

111

1


81


fuera de control el punto 21 (35,15), 22 (36,25), 23 (36,45) están por encima del límite

superior y en la gráfica del rango móvil el punto 24 (25,15) está dentro de los puntos que

se considera fuera de control, esto se produce debido a interrupciones por parte de los

clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros

de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas

durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener

un tiempo promedio de 26,92 minutos.


125)





puntos fuera de control el punto 32 (7,89), 33 (7,58) y en el gráfico de rango móvil se

presenta 31 (6,48), 34 (17,45) están por encima del límite superior esto se produce debido

a interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores,



tanto el proceso de Corte se debe mantener un tiempo promedio de 4,98 minutos.

332925211713951

8

7

6

5

4

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=4,988

LCS=6,548

LCI=3,428

332925211713951

3

2

1

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,587

LCS=1,916

LCI=0

11

1

1


82







Rectificado debe mantener un tiempo promedio de 17,01 minutos.





fuera de control el punto 13 (85,26), 14 (72,13) y en el gráfico de rango móvil en punto

332925211713951

20

18

16

14

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l_

X=17,006

LCS=20,686

LCI=13,325

332925211713951

4

3

2

1

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=1,384

LCS=4,521

LCI=0


332925211713951

80

70

60

50

40

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=53,57

LCS=65,85

LCI=41,28

332925211713951

30

20

10

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=4,62

LCS=15,09

LCI=0

1

1

11


83

15 (45,15) están por encima del límite superior debido a interrupciones por parte de los



durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Elaboración de Dientes se





Interpretación: Como se observa en la gráfica 35 de la máquina Pulidora hay 5 puntos

fuera de control el punto 6 (13,25), 33 (16,36) y en el gráfico de rango móvil los puntos

7 (6,35), 34 (6,48) están por encima del límite superior debido a una interrupciones (por


compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas)

producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe


332925211713951

15,0

12,5

10,0

7,5

5,0

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=7,87

LCS=12,34

LCI=3,39

332925211713951

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=1,68

LCS=5,50

LCI=0

1

1

1

1

1


84





fuera de control el punto 2 (12,15) y 3 (12,36) está por debajo del límite inferior (13,13)

el fuera de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se

observa que el punto 33 (19,25) está por encima del límite superior (18,95) debido a

interrupción (por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores,


procesos o causas ergonómicas) producidas durante la elaboración del engrane. Por lo

tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 16,04 minutos.

332925211713951

20

18

16

14

12

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=16,038

LCS=18,945

LCI=13,130

332925211713951

4

3

2

1

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=1,093

LCS=3,572

LCI=0

1

11


85

8. Medidas 25 dientes 60mm de ancho por 25 de alto (Datos de Tabla 15 Pág. 126)





puntos fuera de control el punto 23 (9,05), 24 (9,04), 25 (9,15) y en el gráfico del rango

móvil el punto 26 (7,48) están por encima del límite superior debido a una interrupciones

por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus

propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas


Corte se debe mantener un tiempo promedio de 7,85 minutos.

28252219161310741

9,0

8,5

8,0

7,5

7,0

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=7,845

LCS=8,900

LCI=6,790

28252219161310741

1,6

1,2

0,8

0,4

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,397

LCS=1,296

LCI=0

111

1


86





fuera de control el punto 4 (24,15), 5 (26,36) y en el gráfico del rango móvil 6 (8,58) están

por encima del límite superior debido a una interrupciones (por parte de los clientes

mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de

trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas) producidas

durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un

tiempo promedio de 19,35 minutos.




28252219161310741

26

24

22

20

18

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l_X=19,35

LCS=21,61

LCI=17,09

28252219161310741

8

6

4

2

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,849

LCS=2,775

LCI=0

1

1

1

1


28252219161310741

180

150

120

90

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=128,4

LCS=178,8

LCI=78,0

28252219161310741

80

60

40

20

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=18,96

LCS=61,94

LCI=0

1


87

Como se observa en la gráfica 39 de la máquina Fresadora hay 1 punto fuera de control

en el gráfico de rango móvil 25 (85,25) están por encima del límite superior debido a una

interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores,



tanto el proceso de Elaboración de dientes debe mantener un tiempo promedio de 128,4

minutos.





fuera de control el punto 1 (10,25) y en la gráfica de rango móvil se muestra el punto 26

(9,56) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los





28252219161310741

10,0

9,5

9,0

8,5

8,0

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=8,773

LCS=9,883

LCI=7,664

28252219161310741

1,6

1,2

0,8

0,4

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,417

LCS=1,363

LCI=0

1

1


88





fuera de control el punto 16 (22,25), 17 (22,15) y en el rango móvil muestra 18 (18,24),

21 (15,45) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de

los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios


producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe


28252219161310741

22,5

20,0

17,5

15,0

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=18,420

LCS=21,490

LCI=15,349

28252219161310741

4

3

2

1

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=1,155

LCS=3,772

LCI=0

11

11


89






puntos fuera de control el punto 31 (6,36), 38 (6,36) y en la gráfica de rango móvil 30

(6,25) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los



durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Corte se debe mantener un


454137332925211713951

6

5

4

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=5,180

LCS=6,269

LCI=4,092

454137332925211713951

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__

MR=0,409

LCS=1,337

LCI=0

11

1


90





fuera de control el punto 8 (13,89), 18 (12,28) y 19 (12,89) está por debajo del límite

inferior (13,97) el fuera de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo,

mientras que se observa que en el rango móvil muestra que los puntos 22 (19,36), 26

(14,25) y 27 (18,25) está por encima del límite superior (3,61) esto se produce debido a

interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores,



tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 16,90 minutos.

454137332925211713951

20

18

16

14

12

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=16,904

LCS=19,841

LCI=13,967

454137332925211713951

4,8

3,6

2,4

1,2

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=1,104

LCS=3,608

LCI=0

1

1

1

1

1

1


91





fuera de control el punto 3 (85,25), 38 (65,15) y en el gráfico de rango móvil el punto 4

(48,25), 39 (45,56) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por



producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Elaboración de

dientes se debe mantener un tiempo promedio de 50,08 minutos.

Grafico 45 Gráfico de control de la Máquina Pulidora



454137332925211713951

80

70

60

50

40

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l_X=50,08

LCS=62,95

LCI=37,22

454137332925211713951

40

30

20

10

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=4,84

LCS=15,81

LCI=0

1

1

1

11


454137332925211713951

7

6

5

4

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=5,873

LCS=7,229

LCI=4,517

454137332925211713951

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,510

LCS=1,666

LCI=0

1

11

1

1


92


fuera de control el punto 31 (4,25) está por debajo del límite inferior (4,52) el fuera de

control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa

que el punto 1 (7,25), 4 (7,31) y en la gráfica de rango móvil se muestra el punto 42 (6,36)

está por encima del límite superior (7,23) debido a interrupción por parte de los clientes

mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de

trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas







fuera de control el punto en el rango móvil muestra 13 (14,25) está por encima del límite

superior debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los



Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 16,55 minutos.

454137332925211713951

20

18

16

14

12

Observación

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=16,55

LCS=21,15

LCI=11,94

454137332925211713951

6,0

4,5

3,0

1,5

0,0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=1,731

LCS=5,655

LCI=0

1


93

4.1.2.2 Informe de capacidad del proceso.

Para la elaboración del informe de capacidad se usó el tiempo total empleado en la

elaboración de los engranes los que se muestran en las tablas del Anexo C Pág. 121.

1. Medidas 12 dientes de 50mm de ancho por 40mm de alto (Datos de Tabla 8 Pág.

121)

Grafico 47 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 12 dientes de

50mm de ancho por 40mm de alto



En la gráfica de capacidad de proceso se observa:

Nivel sigma de 1,56 a largo plazo y a corto plazo es de 1,86 siendo el nivel sigma

óptimo de 3 o 4.

Cpk es 0,69 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25

La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 45 687,11

94

2. Medidas 29 dientes 70mm de ancho por 30mm de alto (Datos de Tabla 9 Pág. 121)

Grafico 48 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 29 dientes 70mm

de ancho por 30mm de alto





óptimo de 3 o 4.



95


122)







óptimo de 3 o 4.



96

4. Medidas 21 dientes 20 mm de alto por 20 mm de ancho (Datos de Tabla 11 Pág.

123)


de alto por 20 de ancho





óptimo de 3 o 4.



97

5. Medidas 14 dientes 40 mm de ancho por 30 mm de alto (Datos de Tabla 12 Pág.

124)







óptimo de 3 o 4.



98


124)


de ancho por 20 de alto





óptimo de 3 o 4.



99


125)







óptimo de 3 o 4.

Cpk es 0,62 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25.


100


126)


de ancho por 25 de alto





óptimo de 3 o 4.

Cpk es 0,63 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25.


101



de alto por 20 de ancho





óptimo de 3 o 4.



102

Análisis de los resultados obtenidos en el taller TINOCO

En el taller Tinoco se presentan desperdicios los que provocan deficiencia durante la

jornada de trabajo así como

La presencia de los clientes en el área de producción lo que produce interrupciones

o distracciones mientras los trabajadores están realizando sus actividades.

Escases de control por parte de la administración hacia los trabajadores pues los

mismo se toman demasiado tiempo ya sea descansando o comiendo algo dejando

sus actividades de lado.

En el taller se puede observar que los trabajadores realizan sus actividades con

poco equipo de protección personal.

Maquina ocupadas en otro proceso lo que se produce debido a que la empresa

cuenta con una sola maquina fresadora debido se realizan distintos trabajos en la

misma produciendo demoras en la producción de engranes.

Otra causa es el espacio físico del taller demasiado pequeño lo que disminuye

flujo de la producción de engranes debido a que las máquinas están muy dispersas

en el taller lo que produce mayor tiempo de elaboración.

103

4.1.3 Propuesta de un plan de acción para la reducción de errores y productos no conformes.

Tabla 7 Plan de acción

DESPERDICIOS FORMA DE ELIMINARLOS OBJETIVO

FALTA DE CONTROL A LOS

TRABAJADORES

Diseñar por parte de la gerencia una ficha para

llevar un control de las actividades de los

trabajadores

Disminuir el tiempo

improductivo

ESCASO USO DE EQUIPO DE

PROTECCIÓN PERSONAL

Realizar charlas sobre la importancia del equipo

de protección personal

Evitar los accidentes

laborales

MÁQUINA OCUPADA EN OTROS

PROCESOS

Realizar un análisis de teorías de colas en la

maquina fresadora

Disminuir el

sobretiempo

LARGAS DISTANCIAS EN

TRASLADO DE MATERIA

PRIMA

Realizar una redistribución de maquinarias para

mejorar el flujo del proceso de elaboración de

engranes

Aprovechamiento del

espacio de trabajo



104

FALTA DE CONTROL A LOS TRABAJADORES.

Para llevar un control de los trabajadores se propone aplicar una plantilla de control de

horas de trabajo, permitiendo un sistema productivo más organizado, eficiente y

obteniendo registro de la producción en el taller.

También se propone que la empresa debe disponer indicadores visuales disponibles para

los clientes de esta manera evitar que los clientes interrumpan a los trabajadores mientras

ellos realizan sus labores.

105

ESCASO USO DE EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL.

Gafas: Proteccion de partículas que

pueden penetrar en los ojos

Guantes: Protege de golpes de manos por

partes en movimiento de las máquinas.

Accesorios para los oidos: Deberá

ser usado en áreas ruidosas Camisa manga larga: Protege de heridas.

Casco: protección en trabajos con

riesgo eléctrico de alta tensión,

resistente a la acción de impactos,

penetración del agua, fuego y

salpicaduras ígneas o químicas.

Botas: para uso en construcción trabajo

agrícola, industrias químicas, alimentos,

minería, metalmecánica, industrias

energéticas y farmacéuticas.

Tapaboca Rectangular, Desechable: Protección confortable contra molestias de

polvos no tóxicos.

106

MÁQUINA OCUPADA EN OTROS PROCESOS.

Mediante el modelo de cola M/M/1 se realizó los cálculos (Anexo D Pág. 129) del tiempo

tomado en la maquina fresadora en la siguiente tabla se muestra los resultados obtenidos

mediante las fórmulas utilizadas:

Nombres Símbolos Resultados

Media de llegada de engranes λ 0,5 engranes/hora

Media del servicio de engranes μ 0,67 engranes/hora

Tiempo promedio de espera en cola Wq 1,52 horas

Tiempo promedio que un engrane pasa en el

sistema Ws

3,01 horas

(1,52 h en cola + 1,49 h

en servicio)

Número promedio de engranes en la cola Lq 2,19 engranes

Número promedio de engranes en el sistema Ls 1,51 engranes

Cantidad promedio de engranes que pueden

producir al mes - 27 engranes

Como se observa en los resultados de colas en la maquina fresadora puede realizar una

producción de 6 engranes al día teniendo una capacidad para 8 engranes al día por

trabajador pero se toma mucho tiempo realizar el trabajo en la máquina fresadora debido

a que la empresa solo cuenta con 1 de estas máquinas y al mes puede producir 27 engranes

cada engrane tiene que esperar un promedio de 1,52 horas más 1,49 horas en servicio lo

que da como resultado 3,01 horas promedio hasta que pase por el sistema. Se muestra que

hay un engrane en el sistema al existir una sola maquina fresadora lo que indica que

existen 2 engranes en espera.

107

LARGAS DISTANCIAS EN TRASLADO DE MATERIA PRIMA.

Para evitar que los trabajadores tengan que recorrer largas distancias en el taller se

propone una redistribución que mejore el flujo de elaboración de engranes disminuyendo

así el recorrido de los trabajadores:

Del torno a la fresadora 2 m

De la fresadora a la cepilladora 2 m

De la cepilladora a la pulidora en solo 5 m

Alm

acén

Tala

dro

Pren

sahi

dráu

lica

Esta

nte

Torn

oSi

erra

eléc

trica

Fres

ador

a

Esta

nte

Tala

dro

Torn

oEs

tant

e

Baño

Pulid

ora

Ger

encia

Esta

nte

Torn

oCe

pilla

dora

Torn

o

Tala

dro

Torn

o

Torn

o

Torn

o

108

4.2 Discusión.

El taller industrial tinoco se producen 65 416,83 DPMO mientas que según Lind,

Douglas A; Marchal, William G; Wathen, Samuel A. en su libro estadística

aplicada a los necios y economía dice que la metodología Seis Sigma significa no

tener más de 3.4 defectos por millón de oportunidades en cualquier proceso,

producto o servicio.

La producción de engranes es bajo pedido que le asignan de manera rotatoria a

cada trabajador, de acuerdo con Humberto Gutiérrez Pulido y Román de la

Vara Salazar en su libro de control estadístico de la calidad y Seis Sigma dice

que reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control estadístico

y de Seis Sigma. Por lo tanto, es necesario entender las causas de la variación, y

para ello se parte de que en un proceso (industrial o administrativo) interactúan

materiales, máquinas, mano de obra (gente), mediciones, medio ambiente y

métodos.

En los gráficos de informe de capacidad se muestra que el taller se encuentra con

un nivel promedio de Cpk 0,69 según los autores Humberto Gutiérrez Pulido y

Román de la Vara Salazar en su libro de control estadístico de la calidad y Seis

Sigma manifiesta que si el valor del índice (Índice de capacidad real del proceso)

Cpk es satisfactorio (mayor que 1.25), eso indica que el proceso en realidad es

capaz. Si Cpk < 1, entonces el proceso no cumple por lo menos una de las

especificaciones.

109

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

110

5.1 Conclusiones.

En el análisis se determinó que el proceso está muy disperso (Ilustración 7) lo cual

disminuye el flujo de producción, esto a su vez provoca que los trabajadores

tiendan a desplazarse por todo el taller provocando tales desperdicios como:

distracción entre compañeros de trabajo, interrupción por parte de los clientes lo

que produce mayor tiempo en el proceso.

En la muestra analizada se pudo evidenciar que existe mucha variabilidad en los

tiempos de trabajo fuera de los límites de control en las distintas maquinas como:

la sierra eléctrica, torno, fresadora, cepilladora y pulidora; determinando el nivel

Sigma promedio que se encuentra a largo plazo es de 1,29 σ y a corto plazo es de

2,03σ.

En el análisis de nivel de Cpk óptimo debe ser de 1,25 mientras que el taller

presenta un nivel promedio de Cpk de 0,69 el mismo que es menor a 1 lo que

representa que el proceso no cumple con las especificaciones teóricas.

111

5.2 Recomendaciones.

La empresa debe realizar una redistribución más óptima que facilite la fluidez de

la producción para así disminuir los desperdicios que se presentan con los

trabajadores durante los procesos de elaboración de engranes.

Se debe aplicar del Plan de acción (Tabla 7) en el que se detalla las posibles

soluciones para disminuir los desperdicios y optimizar el tiempo de producción;

por lo tanto, de esta manera obtener el nivel sigma óptimo.

La empresa debe elaborar un presupuesto para la adquisición de una segunda

maquina fresadora previo análisis de factibilidad, para evitar los cuellos de botella

en esa área.

112

CAPITULO VI

BIBLIOGRAFÍA

113

6.1 Bibliografía.

[1] D. A. Lind, W. G. Marchal y S. A. Wathen, Estadística aplicada a los negocios y

la Economía, Mexico: McGRAW-HILL, 2008.

[2] H. Gutiérrez Pulido y R. De la Vara Salazar, Control estadístico de la calidad y

Seis Sigma, Guanajuato: McGraw-Hill, 2013.

[3] G. Electric, «ge.com,» 19 Agosto 2012. [En línea]. Available:

http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htm. [Último

acceso: 4 Abril 2019].

[4] D. Alarcón, Herramientas Lean Seis Sigma - Mapa de ruta en la gestión de la

seguridad y la salud ocupacional, Santiago de Chile: Quality collage, 2014.

[5] G. Quesada, «elprisma.com,» 2014. [En línea]. Available:

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptodeseissigma/.

[6] H. Gutiérrez Pulido y R. De la Vara Salazar, Control estadístico de la calidad y

Seis Sigma, Guanajuato: McGraw-Hill, 2009.

[7] Myabcm, «myabcm.com,» 20 Junio 2017. [En línea]. Available:

https://www.myabcm.com/es/blog-post/lean-six-sigma/.

[8] V. Volpe, «comunidad.iebschool.com,» 14 Noviembre 2013. [En línea].

Available: https://comunidad.iebschool.com/valentinavolpe/2013/11/14/seis-

modos-en-que-six-sigma-puede-beneficiar-su-empresa/. [Último acceso: 30

Marzo 2019].

[9] W. Hodson, Manual del Ingeniero Industrial, Mexico: McGraw-Hill, 2001.

[10] B. W. Niebel y A. Freivalds, Ingeniería industrial: Métodos, estándares y diseño

del trabajo, México: McGraw-Hill, 2009.

[11] Gehisy, «aprendiendocalidadyadr.com,» 6 Junio 2017. [En línea]. Available:

https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-flujo-o-flujograma/. [Último

acceso: 19 Marzo 2019].

[12] M. J. Castilla, «facso.unsj.edu.ar,» 28 Agosto 2013. [En línea]. Available:

http://www.facso.unsj.edu.ar/catedras/ciencias-economicas/sistemas-de-

informacion-II/documentos/cursog.pdf. [Último acceso: 19 Marzo 2019].

114

[13] C. Janania Abraham, Manual de tiempos y movimientos: Ingeniería de métodos,

México: Limusa S.A, 2008.

[14] C. T. Empresa, «blog.conducetuempresa.com,» 28 Septiembre 2018. [En línea].

Available: https://blog.conducetuempresa.com/2018/09/diagrama-de-recorrido-

del-proceso.html. [Último acceso: 11 Marzo 2019].

[15] D. A. Lind, W. G. Marchal y S. A. Wathen, Estadística aplicada a los negocios y

la economía, México: McGraw-Hill, 2012.

[16] Ingenio&Empresa, «Ingenio&Empresa,» 4 Agosto 2016. [En línea]. Available:

https://ingenioempresa.com/grafico-de-control/. [Último acceso: 11 Marzo 2019].

[17] M. Inc., «Addlink Software cientifico,» [En línea]. Available:

https://www.addlink.es/productos/minitab-statistical-software. [Último acceso: 05

Mayo 2019].

[18] «Significados.com,» 13 Octubre 2017. [En línea]. Available:

https://www.significados.com/plan-de-accion/. [Último acceso: 5 Mayo 2019].

[19] P. Mamani, A. Guidi y J. Espinoza, Plan de produccion y costos, Bolivia, 2007.

[20] M. D. S. Y. P. SOCIAL, «minsalud.gov.co,» Septiembre 2017. [En línea].

Available:

https://www.minsalud.gov.co/Ministerio/Institucional/Procesos%20y%20procedi

mientos/GTHS02.pdf. [Último acceso: 18 Junio 2019].

[21] ACHS, «achs.cl,» 21 06 2013. [En línea]. Available:

https://www.achs.cl/portal/achs-corporativo/newsletters/pymes-achs-al-

dia/paginas/epp.aspx. [Último acceso: 18 06 2019].

115

CAPITULO VII

ANEXOS

116

Anexo A Entrevista hacia el Gerente propietario del taller industrial

Tinoco.

117

Anexo B Ficha usada para la recolección del tiempo de trabajo durante la

elaboración de engranes.

121

Anexo C Tablas con los datos recolectados a través de la ficha

Tabla 8 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos)

N° de

Engrane

s

Sierra

Eléctric

a

Torn

o

Fresador

a

Pulidor

a

Cepillador

a

TOTA

L

Día

s

1 4,25 19,12 85,23 15,2 30,25 154,05 1

2 4,42 22,45 100,23 16,25 30,92 174,27 2

3 5,01 26,2 135,12 19,58 28,25 214,16 1

4 4,3 20,3 105,13 20,25 35,05 185,03 1

5 5,2 25,45 98,36 21,85 36,45 187,31 1

6 4,26 22,14 132,62 15,45 38,45 212,92 1

7 5,13 27,14 118,23 25,2 39,5 215,2 2

8 4,25 22,15 107,25 20,65 40,25 194,55 3

9 4,34 23,15 155,25 30,25 29,25 242,24 3

10 4,56 26,25 134,75 25,25 29,25 220,06 3

11 5,12 25,2 109,25 26,5 30,25 196,32 1

12 4,96 19,2 105,26 27,56 29,35 186,33 2

13 4,12 20,45 135,21 24,25 34,25 218,28 1




N° de

Engrane

s

Sierra

Eléctric

a

Torn

o

Fresador

a

Pulidor

a

Cepillador

a

TOTA

L

Día

s

1 7,25 40,3 165,21 36,25 45,05 294,06 1

2 8,02 38,25 205,25 40,25 49,52 341,29 2

3 7,88 45,25 168,45 34,15 85,23 340,96 2

4 8,25 40,12 176,25 40,59 50,25 315,46 2

5 8,13 39,56 165,21 36,5 45,25 294,65 1

6 7,46 42,25 190,12 45,64 40,12 325,59 2

7 8,12 46,25 168,52 36,25 56,25 315,39 1

8 7,45 48,25 152,41 40,15 48,02 296,28 4

9 7,36 50,25 108,15 42,02 50,85 258,63 4

10 8,75 40,25 135,16 36,25 46,45 266,86 2

11 8,47 70,15 118,05 45,5 47,25 289,42 2

12 8,45 49,52 156,3 41,25 46,05 301,57 2



122


N° de

Engranes

Sierra

Eléctrica Torno Fresadora Pulidora Cepilladora TOTAL Días

1 10,25 25,25 205,85 20,45 15,20 277,00 1

2 11,20 28,25 204,26 18,25 18,52 280,48 2

3 10,45 30,25 225,25 18,56 19,52 304,03 1

4 11,20 30,35 202,25 26,36 17,52 287,68 1

5 11,05 28,29 236,25 24,25 18,45 318,29 1

6 11,23 28,56 245,01 19,56 15,25 319,61 1

7 12,02 29,05 255,05 19,52 15,26 330,90 2

8 10,45 30,56 205,26 20,25 18,25 284,77 3

9 10,23 30,26 216,35 25,45 19,26 301,55 3

10 10,05 32,25 204,15 19,59 19,26 285,30 1

11 10,25 30,25 225,85 20,28 18,26 304,89 1

12 11,05 24,15 216,89 28,59 17,45 298,13 2

13 12,06 25,26 225,05 26,25 18,63 307,25 2

14 10,45 28,57 244,25 26,45 16,36 326,08 2

15 11,05 29,45 258,25 20,36 14,25 333,36 2

16 11,15 27,25 205,69 18,52 18,25 280,86 2

17 11,25 26,56 215,80 19,56 19,25 292,42 1

18 10,26 25,25 255,58 22,52 18,36 331,97 1

19 12,06 26,25 225,56 24,25 18,45 306,57 2

20 11,56 26,58 195,12 17,58 18,49 269,33 3

21 11,45 27,58 225,56 19,25 19,45 303,29 1

22 11,36 25,36 225,85 20,25 18,45 301,27 2

23 10,25 26,56 243,25 26,25 18,25 324,56 1

24 10,45 28,25 292,89 29,36 18,36 379,31 1

25 10,56 29,36 205,26 30,52 17,36 293,06 1



123


N° de

Engranes

Sierra


1 2,45 14,15 45,26 4,56 6,59 73,01 1

2 3,25 12,45 35,25 4,58 7,89 63,42 1

3 2,46 14,56 36,25 5,05 8,58 66,9 1

4 2,85 13,58 45,12 5,026 8,59 75,166 1

5 3,05 13,56 45,05 4,75 8,96 75,37 2

6 2,98 14,25 45,12 4,26 8,56 75,17 2

7 3,25 14,36 46,25 4,23 7,98 76,07 2

8 3,69 18,25 47,25 4,25 7,89 81,33 3

9 3,45 15,25 48,26 3,25 8,25 78,46 3

10 3,69 14,32 48,26 4,26 8,05 78,58 3

11 4,25 16,36 48,35 3,56 8,59 81,11 1

12 4,15 14,58 48,89 3,58 9,05 80,25 1

13 4,28 14,25 46,25 4,26 9,56 78,6 2

14 3,45 16,36 40,25 4,56 9,58 74,2 2

15 3,18 15,25 42,36 5,26 9,82 75,87 2

16 3,27 15,89 45,25 4,56 9,45 78,42 2

17 4,05 17,89 46,25 4,23 9,63 82,05 2

18 4,25 15,45 48,25 4,63 8,59 81,17 1

19 4,26 16,25 48,63 3,59 8,96 81,69 1

20 3,45 16,36 49,85 5,06 8,84 83,56 3

21 3,69 16,25 45,25 4,56 9,06 78,81 3

22 4,01 14,26 46,36 4,36 9,63 78,62 3

23 4,85 18,25 47,25 4,89 9,45 84,69 3

24 3,25 16,25 48,36 4,89 9,85 82,6 3

25 3,14 16,25 48,52 4,63 9,45 81,99 3

26 2,48 18,26 49,63 3,56 8,56 82,49 3

27 2,89 18,26 45,26 3,96 8,52 78,89 3

28 3,25 14,25 40,25 4,56 8,56 70,87 3

29 3,86 16,25 40,26 3,26 8,45 72,08 3

30 3,26 18,26 46,35 4,06 8,36 80,29 3

31 3,45 16,36 45,26 5,26 8,25 78,58 3 Fuente: Investigación de campo


124


N° de

Engrane

s

Sierra

Eléctric

a

Torn

o

Fresador

a

Pulidor

a

Cepillador

a

TOTA

L

Día

s

1 5,25 19,58 75,224 12,45 25,45 137,954 3

2 5,45 20,25 80,26 13,26 22,23 141,45 3

3 4,25 25,24 59,58 15,52 26,35 130,94 3

4 4,26 24,26 80,16 14,25 29,36 152,29 1

5 4,36 25,23 84,23 16,36 28,36 158,54 1

6 4,89 24,26 80,15 14,58 24,36 148,24 1

7 5,25 20,25 84,25 16,35 29,35 155,45 1

8 4,28 20,26 96,34 16,05 25,36 162,29 1

9 5,26 24,26 96,45 16,25 26,35 168,57 1

10 4,89 19,58 84,26 14,25 28,36 151,34 1

11 4,8 19,82 84,23 15,29 29,3 153,44 1

12 5,56 20,26 108,45 15,69 27,89 177,85 1

13 5,96 25,26 80,36 14,25 29,98 155,81 1

14 6,05 29,36 123,53 18,25 27,25 204,44 1

15 4,56 24,25 102,89 16,35 28,78 176,83 1




N° de

Engranes

Sierra


1 6,25 15,26 169,56 9,45 24,15 224,67 1

2 6,35 16,85 135,18 8,46 25,36 192,2 1

3 4,85 16,95 135,12 8,05 21,15 186,12 1

4 5,89 17,56 155,12 8,29 23,12 209,98 2

5 5,96 18,55 165,1 8,47 24,25 222,33 3

6 6,39 18,69 134,16 9,36 26,35 194,95 2

7 7,58 19,69 125,12 9,45 21,25 183,09 2

8 7,25 18,69 132,1 9,12 22,58 189,74 3

9 6,02 18,52 125,13 9,16 26,59 185,42 3

10 6,78 18,47 123,15 9,18 23,25 180,83 3

11 6,79 16,52 105,12 9,16 25,69 163,28 3

12 5,58 16,05 106,15 7,89 26,36 162,03 3

13 5,59 16,42 114,13 7,45 26,89 170,48 3

125

14 8,56 16,03 116,12 8,25 30,25 179,21 3

15 6,79 16,48 118,12 12,25 26,45 180,09 1

16 6,85 17,45 125,12 10,26 26,48 186,16 1

17 6,03 17,05 125,13 8,45 24,89 181,55 2

18 5,78 16,89 126,18 8,05 25,24 182,14 2

19 5,98 17,53 105,16 9,25 29,85 167,77 1

20 6,45 17,15 112,13 9,16 30,48 175,37 1

21 6,01 16,89 95,6 9,45 35,15 163,1 1

22 7,85 16,45 105,16 8,75 36,25 174,46 2

23 7,05 16,48 108,16 8,89 36,45 177,03 2

24 7,46 18,02 109,13 7,65 25,14 167,4 2

25 7,5 16,12 105,12 7,12 26,15 162,01 2

26 7,65 16,49 136,13 8,15 24,78 193,2 3

27 7,25 16,45 165,13 8,45 25,89 223,17 3

28 6,45 18,01 205,23 8,77 29,48 267,94 3

29 6,49 18,25 196,45 8,45 27,48 257,12 1

30 6,06 16,89 196,25 7,24 26,89 253,33 1

31 6,58 16,78 166,15 6,89 27,28 223,68 1




N° de

Engranes

Sierra


1 4,15 16,48 55,45 6,25 14,15 96,48 2

2 4,45 17,58 52,16 6,36 12,15 92,7 2

3 4,69 15,45 54,25 9,36 12,36 96,11 2

4 4,89 15,89 56,25 12,25 15,45 104,73 2

5 4,75 15,78 56,36 10,25 15,14 102,28 2

6 4,12 15,48 59,58 13,25 16,25 108,68 1

7 5,45 15,47 56,36 6,35 16,25 99,88 1

8 5,24 18,2 50,25 8,25 16,25 98,19 1

9 4,16 19,58 50,45 8,36 14,15 96,7 1

10 4,49 19,25 50,45 6,15 15,15 95,49 1

11 4,58 17,45 52,36 6,02 14,12 94,53 1

12 4,69 18,47 56,36 7,45 15,36 102,33 1

13 4,52 18,25 85,26 7,15 15,26 130,44 1

14 5,12 19,26 72,13 6,15 16,78 119,44 2

15 5,02 17,15 45,15 6,35 16,98 90,65 2

16 5,36 17,25 48,25 6,45 16,45 93,76 2

17 5,15 17,19 48,05 6,35 16,25 92,99 2

18 4,89 15,45 49,25 6,05 14,25 89,89 2

126

19 4,47 15,02 52,26 6,45 16,36 94,56 2

20 4,89 16,26 53,69 6,12 18,25 99,21 2

21 4,75 20,25 54,25 7,48 16,36 103,09 2

22 4,26 16,15 56,36 7,58 14,25 98,6 2

23 5,26 17,15 45,25 7,63 16,25 91,54 2

24 4,36 15,45 49,25 7,89 14,25 91,2 1

25 4,26 18,45 51,25 7,68 15,25 96,89 1

26 5,58 17,15 52,16 6,85 15,36 97,1 1

27 5,59 17,12 53,36 6,03 15,89 97,99 1

28 6,05 15,16 45,12 6,45 17,25 90,03 2

29 4,59 15,16 49,25 6,48 18,16 93,64 3

30 4,48 18,15 50,15 7,65 17,25 97,68 3

31 6,48 19,05 52,26 12,25 18,26 108,3 3

32 7,89 17,15 56,36 10,25 19,25 110,9 3

33 7,58 18,25 51,24 16,36 18,2 111,63 3

34 4,25 16,25 55,25 6,48 17,45 99,68 3

35 4,56 14,15 50,26 8,65 18,12 95,74 3




N° de

Engranes

Sierra


1 8,05 21,25 108,19 10,25 15,45 163,19 1

2 7,45 20,15 118,14 9,25 18,25 173,24 1

3 7,59 20,36 119,14 9,36 19,25 175,70 1

4 7,89 24,15 107,25 8,45 17,25 164,99 1

5 7,69 26,36 125,15 8,26 18,24 185,70 2

6 8,58 19,25 165,45 8,5 18,26 220,04 2

7 8,05 19,48 136,48 8,36 18,63 191,00 3

8 8,04 18,89 135,14 9,305 19,63 191,01 3

9 7,54 19,58 136,14 9,05 19,25 191,56 3

10 7,89 18,56 108,57 8,45 19,45 162,92 3

11 8,06 19,25 125,36 8,45 19,85 180,97 1

12 7,89 19,36 108,56 7,96 19,45 163,22 1

13 7,96 18,45 85,36 8,25 19,84 139,86 1

14 7,85 18,45 105,23 8,45 18,25 158,23 1

15 7,45 17,45 83,25 8,45 20 136,60 1

16 7,25 18,45 96,25 8,26 22,25 152,46 1

17 7,36 18,46 108,15, 8,14 22,15 56,11 1

18 7,48 18,36 165,58 8,315 18,24 217,98 2

127

19 7,12 18,45 165,59 8,1 19,25 218,51 2

20 7,48 18,25 168,59 8,25 19,336 221,91 2

21 7,05 18,47 168,78 9,26 15,45 219,01 2

22 8,25 18,47 165,79 9,36 18,25 220,12 2

23 9,05 19,25 165,69 9,45 16,25 219,69 2

24 9,04 19,05 168,45 8,45 16,25 221,24 1

25 9,15 19,25 85,26 8,12 16,14 137,92 1

26 7,48 19,48 85,23 9,56 16,28 138,03 3

27 7,356 19,47 125,06 9,85 16,69 178,43 3

28 7,98 18,25 141,16 9,84 16,28 193,51 3

29 7,45 18,26 165,58 8,56 19,36 219,21 3




N° de

Engranes

Sierra


1 4,25 15,25 49,25 7,25 16,25 92,25 2

2 4,15 16,05 47,58 6,59 15,25 89,62 1

3 4,16 16,36 85,25 6,48 16,36 128,61 1

4 4,25 14,25 48,25 7,305 14,25 88,305 2

5 5,2 16,25 48,25 6,54 15,25 91,49 2

6 5,05 16,25 49,69 6,25 16,25 93,49 3

7 4,16 15,2 48,69 6,36 15,36 89,77 3

8 4,15 13,89 49,36 5,58 15,26 88,24 3

9 5,02 15,25 48,25 5,69 15,89 90,1 3

10 5,12 14,25 47,15 5,96 19,58 92,06 1

11 5,12 16,36 48,25 5,78 19,52 95,03 1

12 5,06 15,25 48,69 5,63 20,25 94,88 1

13 5,14 14,25 49,36 5,26 14,25 88,26 2

14 4,56 16,36 48,25 5,54 16,25 90,96 2

15 4,89 15,24 48,57 6,05 15,25 90 3

16 5,05 15,25 48,26 6,12 16,25 90,93 3

17 5,12 14,26 49,36 6,45 14,15 89,34 3

18 5,14 12,28 48,25 5,26 16,36 87,29 3

19 5,8 12,89 49,26 5,36 18,25 91,56 1

20 5,01 15,58 49,25 5,63 17,24 92,71 1

21 4,12 15,58 48,25 6,02 15,26 89,23 1

22 5,16 19,36 48,25 6,14 16,35 95,26 1

23 5,26 18,25 47,15 6,12 15,24 92,02 1

128

24 5,12 18,25 49,26 5,45 15,24 93,32 2

25 5,14 19,25 48,25 5,14 14,36 92,14 2

26 5,26 14,25 47,51 5,36 18,36 90,74 1

27 5,3 18,25 48,63 6,03 16,35 94,56 2

28 5,36 19,25 42,23 6,29 14,25 87,38 2

29 4,26 19,36 48,54 6,58 16,34 95,08 2

30 6,25 18,25 48,26 6,39 14,25 93,4 3

31 6,36 18,25 49,36 4,25 16,35 94,57 3

32 6,25 19,25 47,25 4,58 14,25 91,58 3

33 5,25 18,24 41,05 5,36 16,35 86,25 3

34 6,25 19,25 40,25 5,69 19,38 90,82 3

35 5,25 18,47 50,25 6,69 17,58 98,24 3

36 6,05 18,24 58,25 5,69 19,58 107,81 1

37 6,12 18,47 59,25 5,36 17,25 106,45 1

38 6,36 18,47 65,15 6,58 18,25 114,81 2

39 5,14 18,25 45,56 6,36 17,54 92,85 2

40 5,26 19,36 48,57 6,05 19,25 98,49 2

41 5,23 19,25 58,25 4,59 18,26 105,58 2

42 5,24 18,47 50,23 6,36 19,36 99,66 2

43 5,25 18,347 45,25 5,36 14,15 88,357 2

44 5,36 18,25 59,48 5,36 16,35 104,8 2



129

Anexo D Cálculos para realizar el análisis de las colas en la fresadora.

Media de llegada de engranes a la maquina fresadora

λ =6 enganes/dia

12 horas= 0,5 engranes/hora

Media de servicio en la maquina fresadora

μ =8 enganes/dia

12 horas= 0,67 engranes/hora

Tiempo promedio de espera en cola

Wq = 1,52 Horas

Tiempo promedio que un engrane pasa en el sistema

Ws = Wq +1

μ= 1,52 Horas +

1 engrane

0,67 engrane hora ⁄= 3,01 horas

(1,52 horas en cola + 1,41 horas en servicios)

Numero promedio de engranes en la cola

Lq =λ2

μ(μ − λ)=

0,52

0,67(0,67 − 0.5)= 2,19 engranes

Numero promedio de engranes en el sistema

Ls = λ × Ws = 0,5 × 3,01 = 1,51 engranes

universidad tÉcnica estatal de quevedo · 2020. 9. 15. · certificaciÓn de culminaciÓn de...

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