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UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO
Colegio de Ciencias e Ingeniería “El Politécnico”
Propuesta de metodología para planificación de abastecimiento y
establecimiento de políticas de inventarios para el área de repuestos de la
concesionaria “Automotriz Car’s”
Emilio José Román Colina
Carlos Suarez, PhD., Director de Tesis
Tesis de Grado presentada como requisito
para la obtención del título de Ingeniero Industrial
Quito, diciembre de 2014
Universidad San Francisco de Quito
Colegio de Ciencias e Ingeniería
HOJA DE APROBACIÓN DE TESIS
Propuesta de metodología para planificación de abastecimiento y establecimiento de
políticas de inventarios para el área de repuestos de la concesionaria “Automotriz
Car’s”
Emilio José Román Colina
Carlos Suárez, Ph. D.
Director de Tesis ______________________________________
Danny Navarrete, M. Sc.
Miembro del Comité de Tesis ______________________________________
Diego Guilcapi, M. Sc.
Miembro del Comité de Tesis ______________________________________
Ximena Córdova, Ph. D.
Decana de la Escuela de Ingeniería ______________________________________
Colegio de Ciencias e Ingeniería
Quito, diciembre de 2014
© DERECHOS DE AUTOR
Por medio del presente documento certifico que he leído la Política de Propiedad
Intelectual de la Universidad San Francisco de Quito y estoy de acuerdo con su contenido,
por lo que los derechos de propiedad intelectual del presente trabajo de investigación
quedan sujetos a lo dispuesto en la Política.
Asimismo, autorizo a la USFQ para que realice la digitalización y publicación de
este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el
Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
Firma: _____________________________________
Nombre: Emilio José Román Colina
C. I.: 1712993714
Fecha: Quito, diciembre de 2014
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AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quisiera agradecer a mis papás por todo el apoyo y el sacrificio
realizado para poder apoyarme, brindarme la mejor educación. Apoyo sin el cual no
hubiera sido posible cumplir este gran logro. Así también quiero agradecer a mi familia y a
las personas cercanas a mí que siempre me mantuvieron motivado y me dieron energía para
seguir adelante. También quiero agradecer a mis profesores, en especial a los del
departamento de ingeniería industrial que se aseguraron de enseñarnos la mejor manera de
diferenciarnos y así asegurarnos una prospera carrera laboral. Por último, pero no menos
importante quiero mostrar mis agradecimientos para la empresa que me abrió sus puertas
para la realización del proyecto; mostraron gran apertura y accesibilidad así como también
interés en el proyecto.
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RESUMEN
En el sector automotriz el área de post-venta es crítica debido a que ésta resultará en
una ventaja competitiva o al contrario en una desventaja frente a la competencia. El
resultado en este sector se determina por la satisfacción del cliente. El presente proyecto
consiste en la propuesta de una metodología para el abastecimiento y la recomendación de
técnicas para la toma de decisiones tácticas y estratégicas del sector post-venta para la
compra o aprovisionamiento que permitirán maximizar el índice de satisfacción del cliente
medido a través del nivel de servicio al cliente.
Para desarrollar la metodología propuesta de abastecimiento el proyecto se divide
en tres partes de análisis y comparación de técnicas de abastecimiento más una
comparación del modelo propuesto contra el modelo que se aplica actualmente; y por
último una propuesta de un mapa de implementación. En la primera parte se levantó toda la
información correspondiente al abastecimiento y al manejo de inventarios, se caracterizan
sus políticas y procesos. En segundo lugar se realizó una categorización para seleccionar el
campo de acción, sobre éste se ejecutó el análisis de demanda, comparando las técnicas
propuestas con las técnicas aplicadas actualmente, y una investigación de la literatura para
encontrar el mejor método de pronóstico para el área de repuestos vehiculares. En tercer
lugar se investigó y aplicó un método para gestión de inventarios de aplicación y desarrollo
para el área de repuestos. En el último paso, se llevó a cabo una comparación de la
eficiencia y eficacia de los modelos comparando datos reales con los datos obtenidos de la
metodología propuesta.
Una vez que se desarrolló la metodología propuesta, se planteó una propuesta para
implementación de la metodología mediante una ruta de implementación siguiendo un
método técnico para un cambio organizacional.
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ABSTRACT
In the automotive industry, the post-sales service is critical since this will result in
competitive advantage or in the contrary in a disadvantage against the competence. This
sector is determined by the customer satisfaction. The present project discusses a
methodology for the supply and also recommends techniques for the tactical and strategic
decision making in the post sales area that will allow to maximize the customer satisfaction
measured by the service level.
In order to develop the proposed methodology the project is hence divided in three
parts; in the first part the company’s information regarding supply and inventory processes
and policies are obtained. Afterwards, a categorization is done in order to choose the field
of action and the demand analysis is performed on this group in order to select and
determine the best forecasting technique for the vehicle replacement parts. Finally, a
comparison between the actual and recommended inventory techniques is done. As a result
a proposed methodology for inventory management is determined.
In the project’s last part a roadmap to implementation is suggested following a
scientifically based method for organizational change.
8
CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................... 10
ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................................... 11
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 12 1.1 Objetivos ................................................................................................................................... 12
1.1.1 Objetivo General .............................................................................................................................. 12 1.1.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 12
1.2 Antecedentes .......................................................................................................................... 12 1.3 Justificación ............................................................................................................................. 14
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 16 2.1 Cadena de Suministro .......................................................................................................... 16 2.2 Logística .................................................................................................................................... 19 2.3 Pronósticos .............................................................................................................................. 20
2.3.1 Métodos subjetivos de pronósticos.......................................................................................... 22 2.3.2 Métodos objetivos de pronósticos ............................................................................................ 23 2.3.3 Clasificación de demanda ............................................................................................................. 24 2.3.4 Modelo de Croston .......................................................................................................................... 26 2.3.5 Modelo de Aproximación de Synthetos & Boylan .............................................................. 27 2.3.6 Modelo de “Todo-Ceros” ............................................................................................................... 28 2.3.7 Suavizamiento exponencial ......................................................................................................... 28 2.3.8 Evaluación de Pronósticos ........................................................................................................... 28
2.4 Inventarios .............................................................................................................................. 29 2.4.1 Clasificación de inventarios ........................................................................................................ 31 2.4.2 Políticas de inventarios ................................................................................................................. 31 2.4.3 Modelo de Aproximación Potencial ......................................................................................... 32
2.5 Procesos .................................................................................................................................... 34 2.6 Desarrollo Organizacional ................................................................................................. 34
2.6.1 Modelo de Investigación-Acción ............................................................................................... 34
3 REVISIÓN LITERARIA ...................................................................................................... 36
4 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 40
5 CARACTERIZACIÓN CONCESIONARIA AUTOMOTRIZ ........................................... 57 5.1 Perfil interno de la concesionaria automotriz ............................................................ 57 5.2 Marco estratégico de la concesionaria automotriz ................................................... 59
5.2.1 Panorama competitivo .................................................................................................................. 59 5.2.2 Propuesta de Valor.......................................................................................................................... 60 5.2.3 Factores críticos de éxito .............................................................................................................. 61 5.2.4 Asuntos críticos del negocio ....................................................................................................... 62 5.2.5 Medidas de éxito .............................................................................................................................. 62 5.2.6 Formulación estrategia operativa ............................................................................................ 62
6 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL DE LAS OPERACIONES DEL ÁREA DE RESPUESTOS EN LA CONCESIONARIA AUTOMOTRIZ ................................................... 44
6.1 Abastecimiento ...................................................................................................................... 44 6.1.1 Manejo de pedidos y políticas .................................................................................................... 45
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6.1.2 Procesos .............................................................................................................................................. 48 6.2 Inventarios .............................................................................................................................. 48
6.2.1 Políticas y descripción ................................................................................................................... 48 6.2.2 Procesos .............................................................................................................................................. 50
6.3 Indicadores situación actual ............................................................................................. 51 6.3.1 Rotación del inventario ................................................................................................................. 52 6.3.2 Porcentaje de ítems obsoletos ................................................................................................... 53 6.3.3 Porcentaje valor de inventario obsoleto ................................................................................ 54 6.3.4 Porcentaje de pedidos emergentes .......................................................................................... 54 6.3.5 Tabla de indicadores actual ........................................................................................................ 55
7 ANÁLISIS DE DEMANDA .................................................................................................. 64 7.1 Selección productos clave .................................................................................................. 64
7.1.1 Categorización de volumen de demanda ............................................................................... 65 7.2 Pronóstico ................................................................................................................................ 67
7.2.1 Método actual en la concesionaria Automotriz Car’s ....................................................... 68 7.2.2 Método Croston, Synthetos & Boylan, método “Todo-Ceros” y Suavizamiento Exponencial ....................................................................................................................................................... 68 7.2.3 Método de pronósticos de series agregadas o tradicional ............................................. 75 7.2.4 Comparación ..................................................................................................................................... 89 7.2.5 Determinación política pronósticos óptima ......................................................................... 90
8 INVENTARIOS ..................................................................................................................... 91 8.1.1 Costos de inventarios ..................................................................................................................... 92
8.2 Política inventarios .............................................................................................................. 94 8.3 Análisis punto de reorden y nivel máximo de abastecimiento de la técnica propuesta ............................................................................................................................................... 95 8.4 Comparación de las técnicas de manejo de inventarios ......................................... 98
8.4.1 Simulación método actual ............................................................................................................ 99 8.4.2 Simulación aproximación potencial ...................................................................................... 100 8.4.3 Resultados y comparación simulaciones ............................................................................ 101
9 PLAN IMPLEMENTACIÓN DE SITUACIÓN PROPUESTA ......................................103 9.1 Mapa de ruta de implementación .................................................................................. 103
9.1.1 Acción ................................................................................................................................................ 104 9.1.2 Recopilación de datos después de la acción ...................................................................... 105 9.1.3 Retroalimentación ........................................................................................................................ 106 9.1.4 Re diagnóstico y planeación de la acción ............................................................................ 106 9.1.5 Mapa de ruta de implementación .......................................................................................... 107
10 CONCLUSIONES ............................................................................................................108
11 RECOMENDACIONES ..................................................................................................111
12 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................113
13 ANEXOS ..........................................................................................................................117
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ÍNDICE DE TABLAS
Ilustración 1: Gráfico de Pareto de Ventas ........................................................................... 66
Ilustración 2: Gráfico de Demanda Intermitente .................................................................. 68 Ilustración 3: Toma de Pantalla Software R ......................................................................... 75 Ilustración 4: Ventas anuales y mensuales de repuestos de admisión y escape ................... 77 Ilustración 5: Ventas anuales y mensuales de repuestos de A/C y Calefacción ................... 78 Ilustración 6: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Caja de Cambios ..................... 79
Ilustración 7: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Carrocería Exterior e Interior .. 80 Ilustración 8: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Dirección ................................. 81 Ilustración 9: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Embrague Motor ..................... 82
Ilustración 10: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Frenos .................................... 83 Ilustración 11: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Motor..................................... 84 Ilustración 12: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Partes Eléctricas y Electrónicas
....................................................................................................................................... 85 Ilustración 13: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Suspensión ............................ 86
Ilustración 14: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Transmisión........................... 87 Ilustración 15: Medidas de desempeño diferentes métodos ............................................... 102 Ilustración 16: Mapa de Ruta de implementación de Metodología propuesta y mejora
continua ........................................................................................................................ 107
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ÍNDICE DE FIGURAS
Tabla 1: Indicadores actuales ............................................................................................... 55
Tabla 2: Cantidad de productos por categoría en la bodega ................................................. 67 Tabla 3: Cantidad de productos diferentes por grupo de repuestos vehiculares .................. 76 Tabla 4: Medidas de error por método ................................................................................. 89
GLOSARIO
CRM- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
DMS- DYNAMIC MODULAR SYSTEM
ERP- ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
SCM- SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
SRM- SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT
VOR- PEDIDO PARA IMPORTACIÓN
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1 INTRODUCCIÓN
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo General
Proponer metodología de planificación de abastecimiento y de política de inventarios
para el área de repuestos con el fin de optimizar la práctica actual y mejorar el nivel de
servicio.
1.1.2 Objetivos Específicos
Recopilar información del marco estratégico de la concesionaria
Identificar perfil interno de la concesionaria
Levantar políticas, técnicas y procesos de abastecimiento
Levantar políticas, técnicas y procesos de inventarios
Proponer indicadores para medir necesidad de proyecto
Seleccionar técnicas adecuadas para la gestión de pronósticos e inventarios.
Comprobar eficiencia y eficacia de técnicas seleccionadas.
Determinar metodología propuesta para implementación en abastecimiento e
inventarios
Determinar plan de ruta de implementación de metodología y políticas propuestas
1.2 Antecedentes
La empresa Automotriz Car’s empezó a operar hace 90 años, siempre con la visión de
ser la concesionaria más grande del Ecuador y de las más grandes de Latinoamérica. En
Quito cuenta con 36.000 metros cuadrados de construcción y en Guayaquil 11.000. Al
comienzo comercializaba vehículos y camiones de varias marcas sin embargo en 1953 se
13
volvió exclusivo de una marca automotriz. Hace 6 años la empresa fue adquirida por un
grupo de inversionistas con el fin de impulsar el crecimiento y ahora Automotriz Car’s
pertenece a un grupo de empresas y no es solamente una empresa independiente, dándole
más poder económico y de mercado debido al grupo de empresas que contienen. Es por
esto que actualmente, “el máximo desafío de Automotriz Car’s ha sido actualizarse en
temas de infraestructura, sistemas informáticos y lograr un crecimiento estructurado que
incluya un desarrollo sostenible” (Chávez, 2011).
De una entrevista con el Gerente de Operaciones (2014) de Automotriz Car’s se pudo
obtener la siguiente información. Automotriz Car’s es una concesionaria que maneja un
solo proveedor con gran poder y ubicación en el mercado, solamente puede manejar sus
productos. Automotriz Car’s maneja toda la flota de automóviles, camiones, etc. También
dentro de los productos ofrecidos en la empresa se tienen todos los repuestos para la marca
en cuestión y su respectivo servicio de taller con personal calificado y capacitado
continuamente.
A esto se agrega la red de subdistribuidores que maneja la concesionaria. Estos se
componen de mecánicas independientes con bodegas que Automotriz Car’s los provee. Los
vendedores externos de la empresa recorren estos subdistribuidores y se encargan de
organizar su aprovisionamiento después de realizar el inventario. Los envíos a
subdistribuidores y las recepciones de productos provenientes del proveedor, que realiza
Automotriz Car’s son tercerizados y los realiza una empresa externa (Gerente de
Operaciones, 2014).
Las concesionarias de Automotriz Car’s se encuentran en Quito, Guayaquil,
Portoviejo y Manta. Cabe recalcar que en Quito y Guayaquil hay dos concesionarias debido
al tamaño del mercado.
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Dentro de la concesionaria se maneja un sistema integrado de gestión denominado
DMS, éste permite el acceso a la información de la compañía a todas las áreas. El sistema
se divide en módulos que van desde lo contable hasta inventarios y cada área ingresa la
información pertinente a sus operaciones, el acceso a los diferentes módulos se restringe
dependiendo del área a la que pertenece el usuario (Entrevista al Gerente de Operaciones y
Logística, 2014).
1.3 Justificación
Tras mantener una conversación con el vicepresidente del grupo empresarial así
como también con el gerente de operaciones de la concesionaria y el gerente comercial del
sector post-venta; se determinó que en la empresa existe un problema en el área del
abastecimiento debido a los problemas observados en los resultados financieros y en los
resultados de análisis de mercado levantados por el proveedor. Actualmente el
abastecimiento en la concesionaria automotriz no se basa en una técnica validada sino es
basado en técnicas básicas sin una base robusta y tampoco existe una política técnica
establecida para el control del inventario. Todo esto junto con decisiones estratégicas
realizadas por la alta gerencia ha llevado a una acumulación de inventario elevada y a
niveles altos de obsolescencia de inventario en la bodega que se han traducido en un costo
financiero importante para la compañía el cuál debe ser reducido sin que se afecten las
operaciones. A esto, se debe agregar lo concluido en una conversación con el gerente
comercial del área post-venta (2014): el nivel de servicio es una variable crítica para el
éxito del negocio en un mercado tan competitivo, pero no se debe traducir en costos
elevados de abastecimiento ya que esto puede comprometer la estabilidad de la empresa o
el presupuesto para otros proyectos estratégicos.
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La concesionaria automotriz Automotriz Car’s está en crecimiento y al ser uno de
sus retos lograr un crecimiento sostenible, debe adquirir metodologías técnicas, sistemas de
gestión y políticas que le permitan siempre cumplir sus objetivos conforme vaya
expandiéndose. Caso contrario, será difícil mantener y aumentar el nivel de servicio al
cliente.
Cabe recalcar que es importante mejorar la planificación y establecer una base
técnica robusta para el área de abastecimiento. Como dice el autor Dan Goodwill (2011),
una planeación técnica en la cadena de suministro mejorará el margen bruto, aumentará la
retención de clientes, reducirá tiempos de abastecimiento, incrementará la tasa de llenado
de órdenes y reducirá inventarios. Por lo tanto una buena planificación puede permitir
gestionar de mejora manera el abastecimiento otorgando resultados beneficiosos para la
empresa, que es lo que se busca mejorar en la concesionaria.
Se observa cómo mediante una buena técnica de pronósticos aplicada al área de
repuestos y una buena política de inventarios en la concesionaria, se logrará mejorar el
margen bruto, incrementar la retención de clientes, reducir tiempo de abastecimiento,
incrementar tasa de llenado de órdenes y reducir inventarios. Como resultado, una
disminución del costo logístico y un mejor nivel de servicio. Con este resultado la
concesionaria podría lograr un crecimiento sostenible y acorde con los requerimientos de la
presidencia y alta gerencia.
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2 MARCO TEÓRICO
2.1 Cadena de Suministro
Los autores Chopra & Meindl (2007) dan la siguiente definición:
Una cadena de suministro consiste de todas las partes involucradas, directa o
indirectamente, en llenar la orden de un cliente. La cadena de suministro no incluye
solamente el productor o los proveedores, pero también transportistas, bodegas,
minoristas, e inclusive los clientes. Dentro de cada organización, tal como en la de
manufactura, la cadena de suministro incluye todas las funciones involucradas en
recepción y cumplimiento con una orden de un cliente. Estas funciones incluyen,
pero no están limitadas a, desarrollo de nuevos productos, marketing, operaciones,
distribución, finanzas y servicio al cliente.
Como se puede ver, una cadena de suministro integra todas las partes relacionadas
en un producto o servicio desde que se genera la orden hasta que el producto o servicio es
entregado al cliente. Para completar esto, Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi, (2003)
definen en qué consiste una cadena de suministro de la siguiente manera: “La cadena de
suministro que es también referida como la red logística, consiste de proveedores, centros
de manufactura, bodegas, centros de distribución, puntos de venta, así como materia prima,
inventario en proceso, y productos terminados que fluyen entre las instalaciones”. Y
Chopra & Meindl (2007) dicen que las etapas de una cadena de suministro incluyen a los
clientes, minoristas, mayoristas o distribuidores, productores y proveedores de
componentes o materia prima.
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Debido a la incertidumbre del mercado, requisitos de un cliente, decisiones
operativas, etc. las cadenas de suministro son dinámicas e involucran un flujo constante de
información, producto y fondos en las diferentes etapas (Chopra & Meindl, Supply Chain
Management, 2007).
El propósito de estudiar la cadena de suministro de una empresa consiste en
garantizar el mejor nivel del servicio al cliente y en el proceso de hacerlo, generar ingresos
para la empresa (Chopra & Meindl, Supply Chain Management, 2007). Ahora bien, una
cadena de suministro tiene como objetivo maximizar el valor generado y el valor de una
cadena de suministro es la diferencia entre el valor del producto final para el cliente y los
costos en los que incurre la cadena de suministro al llenar una orden de cliente (Chopra &
Meindl, Supply Chain Management, 2007).
Por lo tanto una cadena de suministro involucra todo lo pertinente y en cualquier
dirección desde el proveedor del proveedor hasta el cliente y la logística inversa de manera
que su diseño, operación y gestión permita maximizar el valor generado sobre un producto
para el cliente en cuanto a calidad, nivel de servicio y experiencia.
Fases de decisión de una cadena de suministro
La gestión de la cadena de suministro requiere que se permita agregar la máxima
cantidad de valor agregado a un producto y/o servicio. Con el fin de lograr tal, existen
decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Para esto existen
según Chopra & Meindl (2007) tres categorías de decisiones y las describe de la siguiente
manera:
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1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro: Son las decisiones a largo
plazo cuya alteración o cambio generará un desembolso de gran cantidad de
dinero. Se decide cuál será la configuración de la cadena de suministro,
cómo serán asignados los recursos y qué procesos realizarán en cada etapa,
la localización, capacidades de producción, bodegas de almacenamiento, los
productos a ser producidos o almacenados en varias localizaciones, los
modos de transporte y el tipo de sistemas de información que se utilizará.
2. Planeación de cadena de suministro: Son decisiones cuyo horizonte será
desde un cuarto de año hasta un año. En esta fase se determinarán las
restricciones de la producción. Se incluyen temas relacionados con
decisiones de producción y la determinación de qué mercados serán
satisfechos y desde qué localizaciones, subcontratación de manufactura,
políticas de inventarios, tamaño y tiempo de promociones y campañas de
marketing.
3. Operaciones de la cadena de suministro: Son las decisiones cuyo horizonte
de tiempo involucra las operaciones diarias o máximo semanales. Se toman
decisiones concernientes a órdenes de clientes. Las decisiones de
localizaciones, restricciones, políticas, etc. ya han sido definidas y en esta
etapa se acatan para realizar la orden del cliente de la mejor manera posible.
En estas decisiones existe menor incertidumbre de la demanda debido al
horizonte de planeación. El objetivo de esta fase es maximizar el
desempeño.
(Chopra & Meindl, Supply Chain Management, 2007)
19
2.2 Logística
La logística “se encarga con la planeación y control de flujos de materiales e
información relacionada en las organizaciones” (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2004).
Dentro de las actividades logísticas, se encuentran todas aquellas que sean de operaciones
que garanticen “la entrega de materiales correctos al lugar correcto al momento correcto, a
la vez que optimizan una medida de desempeño dada y satisfaciendo un numero de
restricciones” (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2004).
La logística se encarga del estudio de sistemas logísticos, los cuáles según Ghiani,
Laporte, & Musmanno (2004) se “componen de un set de facilidades unidas por servicios
de transporte”. Las facilidades son sitios donde se realizan varias actividades con los
materiales, tales como manufactura, almacenamiento, venta o consumo. Por otro lado, los
servicios de transporte mueven los materiales entre facilidades, pueden ser vehículos y
equipamientos tales como contenedores, pallets, etc (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2004).
En los sistemas logísticos se realizan tres actividades principalmente. La primera, es
el procesamiento de órdenes la cuál se relaciona directamente con el flujo de información.
La segunda es la gestión del inventario en la cuál el inventario es una pila de materiales
esperando ser manufacturados, transportados o vendidos. En último lugar, se tiene el
transporte de carga, el cuál permite que la producción y el consumo se den en diferentes
lugares (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2004).
Dentro de la logística existen tres tipos de decisiones:
1. Decisiones estrategicas: aquellas que se encargan del diseño del sistema
logístico y la adquisición de recursos costosos. Tienen efectos a largo plazo.
20
2. Decisiones tácticas: se realizan en un alcance de medio plazo. Incluyen
planeación de producción y distribución así como localicación de recursos.
Se basan en pronósticos.
3. Decisiones operacionales: se realizan día a día y en tiempo real. Incluyen
actividades de almacenamiento, envío y despachos.
(Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2004)
2.3 Pronósticos
Los pronósticos son métodos que permiten pronosticar la demanda y esto es útil
para el contexto de la planeación de las operaciones.
Horizonte de tiempo
Una forma de clasificar los problemas de pronósticos es de acuerdo al
horizonte de tiempo. Existen tres plazos cronológicos como se puede ver en la
figura . El primero, a corto plazo en el cuál se miden las operaciones asociadas,
generalmente se mide en semanas o días. Sirven para administración de inventarios,
planes de producción derivados de un MRP, y planeación de requerimientos de
recursos.
Segundo, el mediano plazo que se mide en meses y semanas. Los patrones
de ventas para las disponibilidades así como requerimientos de trabajadores y de
familias de productos son problemas concernientes a los pronósticos de mediano
plazo.
Por último, los pronósticos a largo plazo. Aquí se considerarán la
producción a largo plazo y las decisiones de fabricación.
(Nahmias, 2007)
21
Figura 1: Horizonte de tiempo de pronósticos y necesidades
Fuente: Steven Nahmias (2007)
Elaboración: Propia
Características de los pronósticos
Los pronósticos tienen 5 características básicas:
Normalmente están equivocados: La información obtenida de los
pronósticos no es exacta por lo tanto “el sistema de planeación debe ser lo
suficientemente sólido para ser capaz de reaccionar antes erores de
pronósticos no anticipados”.
Un buen pronóstico es más que un simple número: Un pronóstico adecuado
debe incluir la medida del error. Ésta puede ser mediante un rango, o
Días / Semanas
Sem
anas
/ M
eses
Mes
es /
Añ
os
CortoM
ediano
Largo
Necesidades de capacidadPatrones de venta a largo plazo
Tendencias de crecimiento
Ventas a corto plazoProgramas de turnos
Requerimientos de recursos
Ventas de familias de productosRequerimientos de mano de
obraRequerimientos de recursos
22
“medición del error como variación de la distribución del error del
pronóstico”.
Pronósticos agregados son más exactos: El error “cometido en las ventas
pronosticadas para una línea completa de productos generalmente es menor
que el error cometido en el pronóstico de ventas para un artículo individual”.
Entre más lejos sea el horizonte de pronóstico, menos exacta será la
predicción: Es más fácil predecir lo cercano que lo lejano ante lo que no
tenemos tanto conocimiento.
Pronósticos no deben usarse para excluir información conocida: Los
pronósticos pueden tener información acerca de varias variables. Sin
embargo, si se tiene información conocida que pueda alterar la demanda, no
se la debe excluir.
(Nahmias, 2007)
2.3.1 Métodos subjetivos de pronósticos
Los métodos subjetivos son los que se basan en el juicio humano. Entre los métodos
de pronósticos subjetivos se tienen:
Agregados de la fuerza de ventas: Información que proviene de la fuerza de
ventas ya que está en constante contacto con el mercado.
Encuestas al cliente: Pueden señalar tendencias o cambios en los patrones.
Deben tener un sustento estadístico robusto. Así como también deben estar
bien diseñadas.
Juicio de opinión ejecutiva: Mezcla de opiniones de ejecutivos, puede ser
grupal o individual. Sirve cuando no se tiene registro histórico alguno.
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Método Delphi: Se basa en solicitar información a expertos. Este método
elimina las influencias que pueden tener los poderes dentro de un grupo y es
basado en encuestas y entrevistas hasta llegar a una conclusión grupal.
(Nahmias, 2007)
2.3.2 Métodos objetivos de pronósticos
Estos métodos se derivan de un análisis de una serie de datos pasados. Entre los
métodos objetivos tenemos los métodos de series de tiempo, que se basan en información
histórica; y los métodos causales que usan datos de fuentes distintas a las series que se
pronostican, consideran variables externas que están vinculadas con la serie pronosticada
(Nahmias, 2007).
Entre los métodos causales se tienen modelos de relación lineal donde la salida es
función de varias variables y también existen los modelos econométricos los cuáles se
utilizan en la mayoría para predecir medidas como el PIB y el PNB. Sin embargo, para
planeación de operaciones se utilizan mayormente los modelos de series de tiempo. Los
pronósticos pueden ser de uno o de varios pasos adelante (Nahmias, 2007).
Los modelos de series de tiempo consideran cuatro aspectos: tendencia,
estacionalidad, ciclos y aleatoriedad. Existen varias mezclas de estos parámetros que
resultan en diferentes métodos para pronosticar (Nahmias, 2007).
Métodos para series estacionarias: son series que no tienen estacionalidad ni
ciclos ni aleatoriedad. Entre los métodos que se utilizan aquí están los
promedios móviles y el suavizamiento exponencial
Métodos basados en la tendencia: Estas series tienen tendencia pero no se
quedan atrás de la misma mientras que el promedio móvil y el
24
suavizamiento exponencial sí se quedan atrás lo cuál representa una ventaja
para estos modelos basados en la tendencia. Aquí se tiene el método de
regresión lineal y el método de Holt.
Métodos para series estacionales: En este caso, puede existir tendencia,
estacionalidad y ciclos. Exactamente, estas series tienen patrones que se
repiten cada N períodos. En esta parte se tiene el método de factores
estacionales con promedios móviles así como el método de Winters.
Existen también los modelos ARIMA para pronosticar, este es un método
complejo que “explota posibles dependencias entre los valores de la serie de período
a período. Esta consideración puede mejorar sustancialmente los pronósticos”.
(Nahmias, 2007)
2.3.3 Clasificación de demanda
Los métodos de pronósticos tradicionales de series de tiempo sirven para productos
de movimiento rápido pero para productos que son intermitentes, es decir que en algunos
períodos su demanda es igual a cero, los métodos tradicionales no funcionan bien y para
esto se deben aplicar nuevos métodos de pronósticos. Dentro de las demandas intermitentes
se tienen las siguientes, que han sido propuestas por Syntetos, Boylan, & Karakostas
(2008):
Movimiento lento: Pertenece a los productos cuya demanda promedio por
período es baja. Esto puede ser debido a ocurrencias de demanda infrecuentes,
demanda baja, o las dos.
Errática: Demanda de un ítem con alta variabilidad.
25
Demanda “lumpy”: Demanda intermitente pero cuando ocurre tiene alta
variabilidad.
Demanda “clumped”: Demanda intermitente pero cuando ocurre es
usualmente constante.
La siguiente figura muestra dos tipos de demandas emparejadas, una demanda
intermitente suave (en gris) y una demanda intermitente y errática, o “lumpy”.
Figura 2: Patrones de demanda lenta y “lumpy”
Fuente y elaboración: Syntetos, Boylan, & Teunter (2011)
Modificación: Propia
Cada una de estas demandas tienen un tipo propio de método de pronóstico que ha
sido probado y validado, esto se establece según el siguiente gráfico:
26
Figura 3: Clasificación de demanda y método de pronóstico aconsejado
Fuente y elaboración: Syntetos, Boylan, & Karakostas (2008)
Modificación: Propia
2.3.4 Modelo de Croston
En 1972, J.D. Croston propuso un modelo al darse cuenta que se utilizaba
suavizamiento exponencial con mucha frecuencia en la industria para realizar pronósticos
cuando había un gran número de productos involucrados, pero una auditoría a este sistema
reveló que algunos de los ítems de baja demanda tenían niveles de inventario excesivos así
como también los datos históricos demostraron que para algunas series de demandas que
han sido estables por un periodo considerable los niveles de inventarios eran
apreciablemente mayores que la demanda máxima que había ocurrido. Un mayor análisis
mostró que estos errores están asociados con ítems para los cuales la demanda era
intermitente y usualmente para varios ítems al mismo tiempo (Croston, 1972).
Este modelo utiliza dos estimados de suavizamiento exponencial por separado para
pronosticar el tamaño de la demanda y el intervalo entre demandas consecutivas diferentes
de cero. Estos estimados se actualizan solo cuando la demanda es diferente de cero. Por lo
tanto, si existe demanda en todos los períodos entonces el método de Croston es idéntico al
de suavizamiento exponencial (Dyntar & Gros).
27
Si se sabe que:
El modelo es el siguiente:
Si la demanda es diferente de cero:
Si la demanda es igual a cero:
2.3.5 Modelo de Aproximación de Synthetos & Boylan
El modelo de Croston se desempeña bastante bien para algunas maneras de
comportamientos de la demanda intermitente sin embargo para otras se queda corto por lo
tanto los autores Syntetos &Boylan en el 2001 propusieron una modificación que reduce el
sesgo introducido por el método de Croston y con esta modificación el pronóstico cambia
en que:
28
2.3.6 Modelo de “Todo-Ceros”
El modelo de “Todo-Ceros” analizado y desarrollado por Chatfield & Hayya (2007)
brinda los mejores resultados cuando nos enfrentamos con una demanda “lumpy” muy alta
o cuando la demanda es medianamente “lumpy” pero se tiene un costo de faltante mucho
mayor a un costo de mantenimiento. Bajo estas condiciones este método brindó los mejores
resultados para ahorrar dinero y las menores medidas de error.
El pronóstico es simplemente asumir que la demanda será siempre igual a cero.
2.3.7 Suavizamiento exponencial
El suavizamiento exponencial, conocido también como el método Brown es un
método cualitativo parametrizado que no considera estacionalidad pero sí tendencia. Su
fórmula es la siguiente:
Donde:
(Ghiani, Laporte, & Musmanno, Introduction to Logistics Systems Management, 2013)
2.3.8 Evaluación de Pronósticos
Para calificar a los pronósticos existen varias medidas. Sin embargo todos parten del
cálculo de los errores:
Luego, se puede utilizar la desviación absoluta media (DAM), error
cuadrático medio (ECM) o el error porcentual absoluto medio (EPAM) cuyas
fórmulas se las encuentra a continuación:
29
(
)∑| |
(
)∑
[(
)∑
| |
∑
]
(Nahmias, 2007)
2.4 Inventarios
“Los inventarios son una acumulación de ítems esperando ser procesados,
transportados o utilizados en un punto de la cadena de suministro” (Ghiani, Laporte, &
Musmanno, 2004). Por lo tanto los todos los ítems y sus cantidades respectivas
almacenadas en una bodega corresponden al inventario. El mantenimiento de inventarios es
importante ya que mejora el nivel de servicio, reduce el costo logístico promedio, ayuda a
lidiar con la aleatoriedad de la demanda del cliente y los tiempos de reabastecimiento,
permite que artículos estacionales siempre estén disponibles, permite obtener ventajas con
la especulación, y ayuda a superar ineficiencias en el sistema logístico (Ghiani, Laporte, &
Musmanno, 2004).
La gestión de inventarios en una bodega trata acerca de las decisiones concernientes a
la modalidad de reabastecimiento para proveer un nivel pre-establecido de servicio al
cliente a un costo mínimo (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2013). Una buena política de
inventarios contiene cinco factores clave que son: importancia de clientes, significancia
económica de los diferentes productos, políticas de transportes, flexibilidad del proceso de
producción y políticas de la competencia (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2004).
30
Los costos relevantes para determinar una política de inventarios se pueden clasificar
en cuatro categorías:
Costos de procura: aquellos asociados con la adquisición de bienes.
o Costo de ordenar
o Costo de comprar
o Costo de transporte
o Costo de maneja de bienes
Costo de mantenimiento de inventarios
o Costo de oportunidad
o Costo de almacenamiento
Costo de faltantes
o Costo de ventas perdidas
o Costo de faltantes
Costo de obsolescencia.
(Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2004)
Los modelos de inventarios pueden ser clasificados en determinísticos o
estocásticos dependiendo si se conoce la demanda y el tiempo de reabastecimiento
con certeza o incertidumbre respectivamente. Por otro lado también se pueden
clasificar dependiendo de si son para ítems de rotación lenta o de rotación rápida.
Por el número de puntos de almacenamiento, por el número de bienes y por el
tiempo de reabastecimiento (instantáneo vs no-instantáneo).
(Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2004)
31
2.4.1 Clasificación de inventarios
“Los sistemas de clasificación ABC son ampliamente utilizados por las firmas de
negocios para coordinar la organización y gestión de inventarios que consisten de un gran
número de ítems” (Teunter, Babai, & Syntetos, 2010). En el texto de Teunter, Babai, &
Syntetos (2010), APICS define la clasificación ABC de la siguiente manera: “clasificación
de un grupo de ítems en orden decreciente de volumen anual de dólares (precio
multiplicado por volumen proyectado de ventas) u otro criterio. Este arreglo es luego
dividido en 3 clases llamadas A,B y C”. Por otro lado, se han propuesto otras
clasificaciones basadas en más de 3 clases o múltiples criterios. La clasificación de
volumen de la demanda es aquella que considera la clasificación solamente con la demanda
y la clasificación de valor de demanda es la mencionada anteriormente.
2.4.2 Políticas de inventarios
Las políticas de inventarios se refieren a “la disciplina utilizada en controlar el
inventario (cuando poner las órdenes y cuánto pedir)” (Elsayed & Boucher, 1994). Las
políticas más comunes son las siguientes:
Política de revisión periódica: Cada intervalo de tiempo se revisa el
inventario, si al final de éste período el inventario es mayor que un nivel
determinado de re-orden, no se realiza ninguna acción mientras que si el
inventario es menor, se realiza un pedido por la cantidad que se necesite para
llenar el inventario hasta el nivel objetivo (Elsayed & Boucher, 1994).
Política de ordenar hasta R: En esta política los pedidos serán hasta el valor
máximo determinado de inventario pero los pedidos se los realiza en todos los
32
períodos de revisión ya que el punto de re-orden es el mismo que el punto de
inventario máximo (Elsayed & Boucher, 1994).
Política de revisión continua: Esta política es similar a la de revisión periódica
en que un pedido se pone cada que el nivel de inventario disminuye bajo el
nivel establecido mínimo. Este pedido es el que permitirá igualar un nivel de
inventario máximo determinado que se debe tener en inventario. La diferencia
con la política de revisión periódica es que el monitoreo es constante y no en
intervalos de tiempo (Elsayed & Boucher, 1994).
Política de cantidad fija de re-orden: Esta política es similar a la política de
revisión continua sin embargo la diferencia es que siempre las ordenes serán
de un tamaño fijo cuando el nivel de inventario llegue o baje de un nivel
mínimo establecido (Elsayed & Boucher, 1994).
Política de inventario base: Bajo esta política el nivel de re-orden es igual al
nivel máximo de inventario establecido, es decir después de cada salida de
inventario se debe rellenar el inventario hasta el nivel máximo determinado.
Este nivel máximo se denomina cantidad base (Elsayed & Boucher, 1994).
2.4.3 Modelo de Aproximación Potencial
El método de aproximación potencial es una política de revisión periódica para
computar políticas (S,s) para ítems con un costo de pedido, costo de mantenimiento y de
faltantes lineal, tiempo de reabastecimiento fijo y acumulamiento de demanda faltante cuyo
objetivo es la minimización del costo esperado por período (Ehrhardt, 1979). La
aproximación potencial no depende de ningún tipo de distribución de demanda y su cálculo
se realiza solo con el conocimiento de la media y varianza de la demanda.
33
La aproximación potencial es de la siguiente manera (Ehrhardt, 1979):
√
(
)
[
]
Si
.
De lo contrario: ( ) ( )
Dónde:
2.5 Procesos
Los procesos se pueden definir como “una actividad o un conjunto de actividades que
utilizan recursos, y que se gestionan con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso” (Organización Internacional de
Normalización, 2008).
2.6 Desarrollo Organizacional
Según Richard Beckhard (Guizar, 2008) el desarrollo organizacional es un “esfuerzo
planeado, de toda la organización y administrado desde el nivel superior, para aumentar la
eficacia y salud organizacional, a través de intervenciones planeadas en los procesos de la
organización, usando el conocimiento de la ciencia conductual”.
2.6.1 Modelo de Investigación-Acción
Para empezar un cambio en una organización se pueden seguir varios modelos de
cambio. Estos modelos describen “las diferentes fases por las cuáles pasa un cambio cuando
se introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de los métodos
de D.O. para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio” (Guizar,
2008).
El modelo de Investigación-Acción pone énfasis en la recolección de datos y el
diagnóstico antes de la acción, planeación e implementación, así como en una cuidadosa
evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente (Guizar,
2008). El modelo es el siguiente:
35
Figura 4: Fases del modelo de investigación-acción
Fuente y elaboración: Guizar (2008)
36
3 REVISIÓN LITERARIA
En la cadena de suministro existe un actor de primordial importancia que es el
inventario. El manejo del inventario se da en varias etapas donde la primera es la
clasificación, posteriormente se realiza el pronóstico y por último se determina una
política óptima de gestión de inventarios que logre minimizar los costos asociados y
maximizar el nivel de servicio al cliente. La revisión literaria realizada expuesta a
continuación fue realizada para cada una de las 3 etapas mencionadas.
La categorización de inventarios ha sido ampliamente investigada y analizada
empíricamente por varios autores. Dentro de los estudios realizados existen las técnicas
multi-criterio y las técnicas basadas en un solo criterio. Para comenzar, las multi-criterio
deben ser considerando diferentes pesos para cada parámetro, una de las maneras de
asignar estos pesos es la presentada por Hamshidi & Jain (2008) donde los pesos son
asignados mediante un suavizamiento exponencial simple, de esta manera se normalizan
los pesos y se obtienen diferentes pesos para los criterios. Así también Simunovic,
Draganjac, & Simunovic (2008) proponen un método de proceso de jerarquía analítica
(AHP) donde para agregar pesos a cada criterio utilizan una escala Saaty en conjunto con
las diferentes alternativas de cada criterio. También, el trabajo de Méndez Giraldo &
Lopez Santana (2014) donde dan pesos a múltiples atributos de una manera subjetiva
considerando la importancia para la empresa donde se realizó la aplicación, siguiendo una
metodología validada empíricamente. Otro es el realizado por Hmida, Parekh, & Lee
(2014) que integra 3 tipos de clasificaciones monocriterio pero con pesos para cada
clasificación, integra la ABC basada en costo, la FSN basada en demanda y la VED
basada en la experiencia de le gerencia.
Es importante resaltar que cuando se utiliza un modelo multi-criterio para clasificar,
la selección de los pesos en cada criterio es crítico ya que la clasificación es muy sensible
37
como lo determinaron Castro Zuluaga, Vélez Gallego, & Castro Urrego (2011) en su
estudio de sensibilidad de los pesos asignados a los criterios.
Como se mencionó, existen los modelos de categorización basados en un solo criterio,
dentro de los cuáles se tienen el típico de valor anual de cada ítem con tres categorías, A
(hasta el 80% del valor), B (hasta el 15% del valor) y C (hasta el 5% del valor). Un
modelo clásico es el de ventas anuales donde se mantienen las categorías mencionadas
anteriormente pero solamente se considera el volumen de ventas de cada ítem (Puente, De
la Fuente, Priore, & Pino, 2002). El otro modelo clásico es en el que se calcula el
porcentaje de ventas por el margen de cada producto y se utilizan las categorías
previamente mencionadas. Dentro de los modelos de monocriterio está el desarrollado
por Puente, De la Fuente, Priore, & Pino (2002) que utiliza número “confusos” o números
probables de demanda y costo para los ítems, los pondera en un valor y agrega datos
probables con el fin de lograr una triangulación y con este resultado realizan la
clasificación ABC. Uno de los modelos más exitosos y validados multicriterio es el
realizado por Teunter, Babai, & Syntetos, (2010) donde se minimiza el costo de
inventario y se maximiza el nivel de servicio al cliente, este modelo fue probado y
validado empíricamente en varias industrias y ha mostrado resultados significativamente
superiores a los modelos de un criterio de volumen de ventas, valor de la demanda, y
sobre el modelo propuesto por Zhang, Hopp, & Supatgiat (2001) que es parecido sin
embargo no considera los costos de faltantes.
Una vez obtenida la categorización es importante determinar sobre cuáles ítems
prestar más atención con el fin de poder realizar una mejor gestión del inventario. “Una
de las fallas de la clasificación ABC es que no toma en cuenta el pronóstico” (Syntetos,
Boylan, & Teunter, 2011). Es por esto que el pronóstico juega un rol crucial ya que
permite obtener datos sobre comportamientos futuros basados en comportamientos
38
pasados después de haber categorizado los ítems. Los autores Syntetos, Boylan, &
Teunter (2011) mencionan 4 tipos de demandas y para cada una proponen un método
adecuado de pronóstico. Esta clasificación de la demanda depende del número promedio
de períodos entre demandas sucesivas y de la erraticidad de la demanda. Asi también
proponen parámetros para identificar a qué tipo de demanda pertenece cada ítem. Esto fue
avalado por un estudio empírico realizado por Syntetos, Boylan, & Karakostas (2008)
donde identifican 4 tipos de demandas y aplicaron los métodos de pronostico sugeridos
obteniendo así niveles de servicio al cliente mejores de los deseados con costos de
inventarios más bajos a los actuales. Estos métodos de pronóstico son los desarrollados
por Syntetos y Boylan (2005) y el desarrollado por Croston (1972) ambos son
empíricamente validados y sus resultados son satisfactorios. Por último, Chatfield &
Hayya (2007) estudian y comparan cinco métodos de pronósticos para la demanda
intermitente entre los cuales está el pronóstico “todo-ceros”, y encuentran que este
pronóstico significa el menor costo total sin embargo no necesariamente entrega el mejor
nivel de servicio.
Es importante mencionar la revisión realizada por Syntetos, Boylan, & Disney (2009)
de 50 años de la realización de pronósticos para la planeación de inventarios y observan
el avance que han tenido los métodos estadísticos. Ellos determinan que el pronóstico
efectivo de ítems de rotación alta ha sido facilitado por los métodos de suavizamiento
exponencial. Por otro lado, los modelos ARIMA han mostrado ser útiles para
modelamiento estratégico y desarrollo de observaciones del efecto látigo, sin embargo
estos son muy complejos, sus resultados similares a métodos de suavizamiento y por esto
no se los utiliza extensamente en la práctica. Siguiendo, determinaron que el pronóstico
estadístico de ítems cuya demanda es lenta o intermitente tuvo un avance al identificar las
limitaciones del suavizamiento exponencial en este caso. Por último, concluyeron con un
39
estudio empírico que los pronósticos basados en la estadística pero ajustados
considerando información no contenida en los pronósticos, y dada por expertos, permiten
resultados más eficaces. Para completar este estudio, cabe mencionar el trabajo de
Teunter R. y Sani B. (2009) En el que se observa que si bien varias compañías utilizan el
método de suavizamiento exponencial para pronosticar, esto generalmente conlleva a
niveles de inventario inapropiados.
Siguiendo, en el área de control de inventarios existen varios modelos y políticas
aplicables. Sin embargo cada modelo y políticas tiene sus limitaciones. Como dicen
Babiloni, Cardós, Albarracín, & Palmer (2010) no existe un acuerdo entre el tipo de
política de revisión que se debe preferir para gestionar ítems de demanda intermitente ya
que puede ser periodica para minimizar costos o continua para garantizar un nivel de
servicio. Considerando esto, los autores revisan trabajos realizados en artículos de
demanda intermitente para proveer un trasfondo acerca de la gestión de ítems lentos e
intermitentes. Por otro lado, Syntetos, Babai, Dallery, & Teunter (2009) en un estudio
realizado con datos reales de demanda intermitente proponen una modificación de la
política de revisión periodica de ordenamiento hasta el nivel que se basa en tamaños de
demanda y los intervalos inter-demanda. Por último, entre los estudios más importantes
para la gestión de inventarios está el desarrollado por Richard Ehrhart en 1979
denominado la aproximación potencial donde se calculan el punto de re-orden y el nivel
de re-orden para ítems sin necesidad de especificar su distribución de la demanda. Sin
embargo este modelo tuvo una limitación para la cuál fue corregido por Richard Ehrhart y
Charles Mosier en 1984.
40
4 METODOLOGÍA
Para el desarrollo del proyecto actual se utilizó la metodología propuesta por Deming en
1939 (ASQ, 2002). Esta metodología se compone por cuatro etapas: planear, hacer, revisar y
actuar y fue desarrollado para proyectos de mejora continua (ASQ, 2002).
Cabe aclarar que la necesidad del proyecto radica en la solución de un problema de
mantenimiento de inventarios y de planeación de compras para el sector post-venta
automotriz. Como tal, el proyecto se divide de la siguiente manera:
1. PLANEAR
En primer lugar se deben conocer las decisiones estratégicas que la empresa toma como
punto de partida ya que estas decisiones determinan los parámetros del modelo y son las
bases de los mismos, esto se logra mediante un levantamiento del marco estratégico en
conjunto con una formulación estratégica. Posteriormente, para poder determinar el impacto
del modelo así como también medir el desempeño actual se caracterizarán las operaciones
actuales de abastecimiento y gestión de inventarios con el fin de obtener datos críticos
actuales acerca de áreas de interés.
2. HACER-REVISAR
Una vez obtenida la información de entrada necesaria de la planeación (conocidos los
parámetros bajo los cuáles se desarrollarán los modelos y el punto de partida en el cuál se
encuentra la empresa) se realizará la parte “hacer” y “revisar” primero para el área de análisis
de demanda y después las mismas dos fases para el área de inventarios.
Para la primera parte del análisis de demanda, la categorización, se utilizará la
metodología propuesta por Méndez Giraldo & Lopez Santana (2014) la cuál se da por el
siguiente flujograma para la fase de categorización:
41
Figura 5: Metodología de clasificación de ítems
Fuente y elaboración: Méndez Giraldo & Lopez Santana (2014)
Cabe recalcar que se debe decidir si el criterio utilizado para categorización será
multicriterio o monocriterio. De ser monocriterio, se saltará la parte de definición de
componente de importancia y la determinación del índice de importancia ponderado y se
agregará una fase de investigación de criterios y selección de criterio clave para
categorización. Después, para la parte de pronósticos, como recomiendan los autores se debe
estimar la demanda para ítems y clases de la siguiente manera:
42
Figura 6: Metodología de estimación de demanda de ítems y clases
Fuente y elaboración: Méndez Giraldo & Lopez Santana (2014)
Modificación: Propia
Del gráfico anterior se observa la metodología de estimación de demanda de ítems y
clases (cabe recalcar que se realizó una modificación ya que el gráfico original tenía como
entrada datos de diferentes bodegas por lo tanto al ser una sola bodega la que se observará en
el estudio se elimina este pasó).
Por último para “revisar” el área de análisis de demanda, se determinó la mejor técnica de
entre un portafolio de técnicas propuestas mediante la búsqueda de la técnica de menor error
y así existió una validación de la mejora.
Después, para el área de inventarios se analizó la política actual de manejo de éstos y para
la fase “hacer” una vez conocidos los supuestos que debía cumplir el modelo, se propuso una
política basada en estudios matemáticos profundos. Para validar esta técnica propuesta, en la
43
fase “revisar”, se realizó un análisis de sensibilidad de los costos con el fin de observar si la
técnica propuesta es más eficaz y eficiente que la actual.
3. ACTUAR
En último lugar, para “actuar” se propuso un plan de implementación que permita reducir
los riesgos asociados y la resistencia al cambio. Cabe recalcar que la metodología propuesta
no ha sido implementada por lo tanto en la fase “actuar” solo se menciona la propuesta de
implementación.
44
5 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL DE LAS OPERACIONES DEL ÁREA
DE RESPUESTOS EN LA CONCESIONARIA AUTOMOTRIZ
El presente estudio trata acerca de una metodología de la planificación del
abastecimiento, por lo tanto se involucran las áreas de abastecimiento y de inventarios. En
primer lugar, antes de analizar técnicamente las operaciones se deben caracterizar las áreas de
abastecimiento e inventarios para poder determinar las condiciones de los modelos y el punto
de partida.
Para caracterizar el área de abastecimiento se analizarán qué tipos de pedidos existen
entre la concesionaria y sus proveedores, las políticas en cuanto al abastecimiento y por
último se observarán los procesos respectivos. En segundo lugar, se caracterizará el área de
inventarios para la cual se observarán los métodos técnicos de clasificación y pedidos
actuales, posteriormente las políticas existentes y por último se observarán sus procesos.
Una vez caracterizadas las dos áreas gobernantes de la gestión post-venta, se busca
proponer medidas de desempeño (indicadores) del estado actual para poder obtener
representaciones numéricas claras de los problemas dentro de la concesionaria. Estas
representaciones numéricas, o indicadores, mediante un oportuno seguimiento y la aplicación
de la metodología propuesta podrán ir demostrando la mejora de las operaciones del área
post-venta en la concesionaria.
Con esta información se podrán observar las oportunidades de mejora y las políticas a
considerar. Así también se establecerá el punto de partida del proyecto y la manera de la cual
se podría implementar el proyecto.
5.1 Abastecimiento
Ésta área de toma de decisiones es la que concierne a todas las actividades logísticas
relacionadas con la compra de materia prima, bienes semi-terminados o servicios (Ghiani,
45
Laporte, & Musmanno, 2013). El abastecimiento se rige bajo la logística de suministro, la
cual se lleva a cabo antes de la producción y consiste en la gestión de la materia prima, de los
materiales necesarios así como también la provisión de los componentes en función del plan
de producción de la compañía (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2013). Por lo tanto, el
abastecimiento en Automotriz Car’s se compone por las actividades de gestión tales como la
planificación, las políticas, las operaciones y las características de la misma que se
caracterizarán mediante el estudio de los tipos de pedidos, las políticas y los procesos
existentes.
5.1.1 Manejo de pedidos y políticas
Al ser Automotriz Car’s una empresa distribuidora de una marca prestigiosa, solo
debe manejar a su proveedor únicamente como proveedor de repuestos vehiculares. La
comunicación para pedidos entre la concesionaria y el proveedor es directa a través de un
sistema SAP. Entre Automotriz Car’s y el proveedor solamente se comparten las
transacciones y su valor pero no información de demanda ni de rendimiento o ventas, etc. El
proveedor impone a sus concesionarios cupos mínimos de compras que deben cumplir al mes
para ser distribuidores y una superación de los mismos resulta en notas de crédito a favor de
la concesionaria.
En Automotriz Car’s se manejan diferentes modalidades bajo las cuales se pueden
realizar pedidos:
Pedido de Stock
Pedido Emergente
Pedidos VOR (importaciones)
Pedidos a otros concesionarios
46
Un pedido de stock es la modalidad común de abastecimiento, éste se realiza cada 8
días y las cantidades de pedido de cada producto se calculan mediante un pronóstico con la
técnica de promedio ponderado considerando las ventas de los últimos 6 meses. En este
promedio se dan mayor peso a los meses actuales y menor a los anteriores (25%, 22%, 19%,
14%, 11%, 9%). Cabe recalcar que para poner un pedido primero se revisa el stock en las
otras bodegas de las concesionaria, si está disponible en las otras bodegas se pide al
proveedor por la cantidad que falte después de adquirir de las otras bodegas y se realiza
transferencia desde la otra agencia hacia la bodega que lo necesita. Un pedido de stock no
tiene ningún costo de envío ya que es asumido por parte del proveedor pero sí el costo de
pedido el cuál será desarrollado más adelante. Cuando se realiza un pedido de stock y el
proveedor tiene disponibilidad, el tiempo de abastecimiento será igual a un día. Por otro lado,
si no se tiene disponibilidad el pedido quedará registrado como faltante y el proveedor lo
despachará cuando tenga disponibilidad. El tiempo de abastecimiento máximo de este tipo de
pedidos es de 3 días cuando hay disponibilidad. No así, cuando el proveedor no tiene
disponible un pedido, éste puede quedar como faltante pero si es faltante por más de 6 meses,
Automotriz Car’s cancela la orden de compra.
El segundo tipo de pedido el pedido emergente es aquel que se realiza al proveedor
cuando se cumplen las tres condiciones siguientes juntas:
Producto no disponible en bodega.
Necesidad urgente para operaciones.
Entrega el mismo día o máximo el siguiente.
En estos casos se pone el pedido en SAP bajo el código de emergente, el proveedor
factura a Automotriz Car’s incluyendo un recargo del 5% sobre el costo del producto y la
47
concesionaria se hace responsable de esta tasa más no el cliente. El tiempo de abastecimiento
es variable y depende de la hora en la que se pone la orden; bajo el siguiente horario:
Pedido realizado hasta las 12:00, recepción a las 16:30.
Pedido realizado hasta las 16:00, recepción hasta las 10:30 am del día
siguiente.
En tercer lugar están los pedidos VOR o importaciones que son pedidos exclusivos
que se realizan solamente cuando un repuesto, producto o accesorio necesario no existe en el
país, ni lo tiene el proveedor, ni en las otras concesionarias. Estos pedidos son importaciones
que las realiza directamente el proveedor y el tiempo de abastecimiento tiene un mínimo de
15 días y un máximo de 45 dependiendo del tamaño del producto, y características del
proveedor como localización, condiciones de venta, etc. El costo de envío de los pedidos
VOR se le recarga directamente al cliente o a la compañía aseguradora así como también el
costo del pedido.
Por último, otra manera de realizar pedidos es mediante la compra a las otras agencias
de la red de distribuidores. Entre los distribuidores tienen la política de apoyarse. Por lo tanto,
cuando necesitan un producto para sus operaciones y el proveedor no lo tiene disponible
entonces pueden acudir a la red de distribuidores. El tiempo de abastecimiento cuando es
fuera de la ciudad de Quito es de un día y el costo de envío es asumido por Automotriz Car’s
S.A; sin embargo cuando es dentro de la ciudad el tiempo de abastecimiento es inmediato y
lo realizan directamente los motorizados de la flota de Automotriz Car’s En estos pedidos el
costo del producto es mayor ya que no aplica el mismo descuento que ofrece el proveedor,
esto resulta en una disminución de la ganancia neta de Automotriz Car’s
Cabe recalcar que actualmente Automotriz Car’s está buscando un enfoque bajo el
cual logren disminuir sus inventarios ya que cuentan con una gran cantidad de repuestos
48
obsoletos con un alto valor económico; lo que se traduce en altas cantidades de dinero
invertidas en inventarios no recuperadas.
5.1.2 Procesos
Debido a que el presente proyecto se enfoca solamente en el abastecimiento de
repuestos vehiculares que son necesarios para las operaciones en la concesionaria, a
continuación se enlistarán los procesos de abastecimiento críticos para las operaciones de
abastecimiento de Automotriz Car’s más no los procesos de compras de materiales de
oficina, productos varios, etc. Por lo tanto dentro de los procesos para el abastecimiento
concernientes al estudio se tienen el proceso de compras planificadas de productos al
proveedor y el proceso de compra emergentes de productos al proveedor. Estos procesos se
indican en el anexo 1 y 2 respectivamente. Se puede observar de estos procesos que los
movimientos son operativos y administrativos sin embargo no existe un filtro técnico.
5.2 Inventarios
“La gestión de inventarios en una bodega requiere decisiones concernientes a la
modalidad de abastecimiento, con el objetivo de proveer un nivel preestablecido de servicio a
un costo mínimo” (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2013). Actualmente en Automotriz Car’s
no existe una política de manejo de inventarios técnica tal como una política (Q,r) o (s,S) sino
que se compra lo que resulta del sugerido del pronóstico más una decisión del gerente de
operaciones pero no se realiza un estudio más profundo. Dejando así margen para una
oportunidad de mejora.
5.2.1 Políticas y descripción
En Automotriz Car’s no se tiene ninguna política técnica de manejo de inventarios.
No existe una política de consolidación de pedidos ni de manejo de inventarios. Los pedidos
49
son realizados continuamente todas las semanas considerando un pronóstico mensual y éste
se lo divide semanalmente observando la disponibilidad o falta en las bodegas de Automotriz
Car’s. La revisión de pedidos es realizada una vez cada semana y tiene una duración de 3 días
en las cuáles la persona encargada de la planificación de inventarios y compras se dedica
solamente a los pedidos. Por otro lado, tampoco se tienen datos financieros de manejo de
inventarios ni del costo de colocar una orden; estos serán calculados posteriormente.
La única referencia que se tiene de política de inventarios es la que indicó en una
entrevista la encargada de la planificación y gestión de las compras (2014) donde mencionó
que se desea disminuir el inventario actual por eso los pedidos se los realiza redondeando el
pedido para abajo resultando muchas veces incluso en faltantes. También, el Gerente
comercial del sector post-venta (2014) señaló que se tiene un plan para deshacerse del
inventario obsoleto. Esto quiere decir que mediante técnicas comerciales se reducirá la
cantidad de inventario. Pero los productos que se necesitan para las operaciones cotidianas y
tienen una rotación estable deberían seguir una planificación que permita disminuir costos
logísticos y el manejo de materiales.
A pesar de lo mencionado, se deben mencionar las políticas establecidas en el manual
de las políticas de la cadena de abastecimiento (Post-Venta, 2012) ya que estas políticas son
las que rigen las prácticas actuales y apoyan a la toma de decisiones el rato de realizar un
pedido. En este manual se menciona lo siguiente:
Todo ítem de valor menor o igual a veinte dólares podrá tener tres meses como
máximo de inventario.
se debe evitar caer en obsolescencia ya que se debe optimizar el uso de
recursos financieros.
La dada de baja de inventarios sucederá al valor de adquisición.
50
Del pronóstico se obtiene un sugerido de compras, el cual tiene dos límites:
Stock mínimo que corresponde a un mes de inventario y un stock máximo que
corresponde a dos meses de inventarios.
La clasificación de ítems es ABC: las A representan hasta el 80% de ventas
del último año, las B que van del 80 al 90% de ventas y las C que cumplen
hasta el 100%. Cuando no se tienen estadísticas de ventas, serán clasificados
como N, esta clasificación N corresponde a los productos nuevos que son
comprados en una cantidad indicada por el proveedor pero su historia de
ventas o utilización no está disponible.
Es importante aclarar que el manual fue revisado por última vez hace dos años lo cual
significa que no ha habido actualizaciones ni correcciones; lo que puede indicar una falta en
el cumplimiento del manual.
5.2.2 Procesos
En la actualidad no se maneja ninguna política de inventarios por lo tanto no existen
procesos relacionados a estos, sino solamente el de almacenamiento del inventario pero no de
gestión. Este proceso se encuentra en el anexo 3.
Del proceso se observa que se involucran operaciones de operarios así como también
movimiento del material. Estas operaciones pueden deteriorar el material, ocupar de
sobremanera al personal, causar confusiones y muchos movimientos en la bodega. Si se
consolidarían las operaciones se disminuirán estos riesgos a la vez que disminuiría el costo
logístico y se mejoraría el nivel de servicio al cliente.
51
5.3 Indicadores situación actual
Como se mencionó al comienzo, se levantarán indicadores para poder medir el
desempeño actual de la concesionaria en parámetros críticos o en los que se desee
información para mejorar el desempeño.
Para encontrar estos indicadores que permitan obtener ideas de la evolución de las
operaciones y proyectos establecidos se llevó una reunión con el gerente de operaciones de la
concesionaria y con el gerente comercial de post-venta (2014). De estas reuniones se
concluyó lo siguiente:
- Se desea observar como prioridad la significancia del inventario de repuestos
obsoletos mes a mes en cuanto a porcentaje de repuestos y a valor económico con el
fin de observar las mejoras necesarias en la gestión de compras.
- Es importante medir todos los meses la rotación de inventario para observar cómo
está el rendimiento económico de la empresa en el área post-venta y de esta manera
ir controlando las operaciones.
- Se desea disminuir el costo de compras sin comprometer el nivel de servicio de los
clientes, es decir actuar sobre los ítems críticos de manera que se reduzcan las
compras emergentes y ahorrar el 5% de recargo adicional sobre cada producto
comprado como emergente ya que es un cargo innecesario.
Una vez observados los requerimientos de los gerentes, y observando la información
disponible en la base de datos de la concesionaria se desarrollaron los indicadores
mencionados más abajo con el fin de medir lo deseado por la gerencia para poder observar
las medidas y proponer planes de acción.
Cabe recalcar que en la empresa no se manejan indicadores en cuanto al área operativa
de la bodega ni del abastecimiento. El único indicador disponible es el de rotación del
52
inventario sin embargo este es manejado por el gerente comercial del área de post-venta para
referencia personal más no para control o auditoría de las operaciones.
Así también, dentro de los datos otorgados por la empresa se puede obtener el costo de
compra de los ítems obsoletos y la cantidad existente en bodega de los mismos. El área de
Post-Venta de Automotriz Car’s quiere desarrollar proyectos para la reducción de los ítems
obsoletos con el fin de reducir costos de inventarios y aumentar la rotación de inventarios.
Para esto se planea llevar actividades de ventas externas y se desea realizar el abastecimiento
con esta consideración. La idea de los indicadores debe ser alinear objetivos con operaciones.
Es por esto que se proponen los siguientes indicadores.
5.3.1 Rotación del inventario
El índice de rotación del inventario “es el radio entre el valor de los bienes salientes
en un tiempo específico dividido para el valor del inventario promedio en el mismo horizonte
de tiempo. El índice de rotación de inventario por lo tanto no es dimensional e indica el grado
de movilidad de los capitales inmovilizados en el inventario” (Ghiani, Laporte, &
Musmanno, 2013).
Su fórmula de cálculo es la siguiente:
En la empresa se ha llevado un registro histórico del índice de rotación por todo el año
actual y todo el año anterior, éste tiene un valor promedio igual a 2,2. Sin embargo nunca ha
superado el valor de 4,1 ni ha disminuido de1,4 con una desviación estándar de 0,67. Según
Ghiani, Laporte, & Musmanno (2013) un buen índice de rotación estaría entre 5 y 10
dependiendo de la industria sin embargo las exigencias del proveedor exigen una rotación de
inventario entre 4,5 y 6,5. Por lo tanto claramente la empresa se encuentra con un índice fuera
53
de estos rangos y es necesario actuar en esta área. Cabe recalcar que este índice está
calculado considerando todo el inventario que se lo conoce como obsoleto así como el
inventario de rotación continua.
Sin embargo, sería importante calcular el índice de rotación de inventario sin
considerar los ítems obsoletos con el fin de saber a qué objetivo debe apuntar la compañía.
Este índice se lo calcula eliminando el valor del inventario obsoleto de la fórmula y de esta
manera, el indicador aumentaría de 2.4 a 3.1 para el mes pasado, lo cual sigue estando bajo el
rango necesario.
Este indicador debe ser medido todos los meses.
5.3.2 Porcentaje de ítems obsoletos
Como se mencionó, los costos de manejo de inventarios son varios y pueden
perjudicar a una empresa de una manera notable. Para reducir estos gastos se deben reducir
los ítems que no rotan. Por lo tanto es importante conocer de todos los ítems que se manejan
en la bodega cuántos son obsoletos y cuántos no para poder ir observando cómo disminuye
este porcentaje y cómo los costos asociados a inventarios disminuyen. Cabe recalcar que un
ítem obsoleto es aquel que no ha rotado en todo el año. Se tiene un total de 7868 ítems en la
bodega central, de los cuáles 3068 rotaron al menos una vez al año dejando así 4800 ítems
obsoletos. Por lo tanto el porcentaje de ítems obsoletos en el mes de Mayo 2014 es de 61%.
Este indicador debe ser medido mensualmente con la siguiente fórmula desarrollada
por el autor que permite obtener de resultado lo necesario:
54
5.3.3 Porcentaje valor de inventario obsoleto
Con el fin de identificar qué porcentaje del dinero invertido está estacionado en
inventario obsoleto se puede calcular el porcentaje del valor del inventario obsoleto. Para
esto, se calcula costo de compra del inventario obsoleto y se lo divide para el costo de
compra del inventario total. Esto permitirá observar cómo se va disminuyendo el gasto en el
inventario obsoleto con el fin de optimizar el rendimiento del dinero invertido en el
inventario. Este porcentaje es de 63%.
Este indicador se debe manejar de la mano del indicador de porcentaje de repuestos
obsoletos mensualmente y su fórmula de cálculo (desarrollada por el autor) es la siguiente:
5.3.4 Porcentaje de pedidos emergentes
Como se mencionó anteriormente, los pedidos emergentes tienen un costo adicional y
afectan el rendimiento económico al tener un cargo adicional. Estos pedidos son de productos
que deben estar en la planificación mensual de abastecimiento y su existencia en la bodega
debe ser indispensable ya que son necesarios para las operaciones. Por lo tanto, al tener la
composición de pedidos mensuales se puede calcular el porcentaje del valor que representan
los pedidos emergentes. Este valor es importante debido a que conforme disminuya el
porcentaje de pedidos emergentes, aumenta el ahorro monetario. Esto se da ya que se podría
reducir en un 5% el valor de compra de un repuesto que ha sido comprado como emergente si
se hubiera pedido el producto respectivo como stock y no como emergente.
Este indicador debe ser llevado mensualmente y la fórmula de cálculo (desarrollada
por el autor) es la siguiente:
55
Cabe recalcar que esta información no está disponible al momento por lo que se
propone que se empiece a llevar un seguimiento a la cantidad de pedidos emergentes
realizados con el fin de mantener registro del indicador mencionado y obtener así una idea
del ahorro económico mensual.
5.3.5 Tabla de indicadores actual
Con toda la información mencionada anteriormente se puede obtener la siguiente tabla
de indicadores al momento actual:
Tabla 1: Indicadores actuales
Fuente: Departamento de sistemas y analista de inventarios y compras de Automotriz
Car’s
Elaboración: Propia
A partir de estos indicadores se puede ir observando la situación interna de las
operaciones de la empresa ya que se observan los indicadores que se ajustan con el
rendimiento esperado económico (rotación de inventario y porcentaje de valor de inventario
obsoleto) así como también el desempeño de las operaciones de abastecimiento mediante el
indicador de porcentaje de ítems obsoletos. Con las mejoras propuestas se plantean mejorar
los indicadores mencionados anteriormente y se propondrán nuevos indicadores logrando así
un mejor rendimiento y un mejor ajuste entre operaciones y marco estratégico.
Cabe recalcar que la concesionaria está regida a auditorías constantes por parte del
proveedor, por lo tanto deben cumplir con ciertas condiciones y parámetros exigidos por los
Indicador Valor Frecuencia Fórmula
Rotación del Inventario 2.4 Mensual
% de ítems obsoletos 61% Mensual
% valor inventario obsoleto 63% Mensual
% pedidos emergentes N/A Mensual
56
mismos entre los cuales se mencionan indicadores anteriores tales como la rotación del
inventario, el valor total del inventario y la obsolescencia como valor total del inventario.
57
6 CARACTERIZACIÓN CONCESIONARIA AUTOMOTRIZ
Una vez obtenido el punto de partida en el cuál se encuentra la concesionaria
considerando la información disponible y deseada, se deben obtener los parámetros y bases
para las decisiones que se tomarán durante la metodología propuesta.
En la concesionaria no se ha realizado una planificación estratégica sin embargo se
tienen valores y bases fundamentales para los servicios que se brindan. Es importante
conocer estos valores y bases fundamentales así como también el ámbito competitivo y los
principales puntos que la empresa debe tener presentes para lograr ventaja competitiva con el
fin de alinear las decisiones y lograr así un ajuste estratégico entre operaciones y el perfil de
la empresa. Estas bases fundamentales sentarán los criterios mediante los cuales se
desarrollarán los modelos.
En primer lugar para obtener esta información se caracterizará el perfil interno de la
empresa, para lo cual se observarán la misión, la visión y los valores o credo organizacional.
En segundo lugar se caracterizará el marco estratégico, es decir el panorama competitivo, la
propuesta de valor, los factores críticos de éxito, los asuntos críticos y las medidas de éxito.
Con toda esta información se consolidará una formulación estratégica que permitirá
obtener la base de las decisiones para los capítulos siguientes.
6.1 Perfil interno de la concesionaria automotriz
La concesionaria automotriz Automotriz Car’s no tiene un perfil interno determinado
propio de la concesionaria sin embargo el grupo de empresas a la cual pertenece la
concesionaria tiene el siguiente perfil, el cuál comanda las operaciones de todas las empresas
del grupo entre las cuáles está la concesionaria.
58
Misión:
“Somos un grupo dedicado a la industria del movimiento cuyo principal interés son las
personas y sus metas” (Grupo Concesionaria, 2011).
Visión:
“Avanzar y ser mejor que ayer junto con esa gente motor que no se detiene” (Grupo
Concesionaria, 2011).
Credo organizacional:
Honestidad: actuar con honradez, transparencia, confianza y equidad.
Pasión: Servir con entusiasmo y compromiso.
Unidad y trabajo en equipo: reconocer el valor de las personas y apoyarnos en
el crecimiento mutuo.
Cumplimiento: promover el cabal cumplimiento de nuestro compromiso con las
personas.
(Grupo Concesionaria, 2011)
Certificaciones:
El modelo de gestión de la empresa es familiar, no ha seguido ningún sistema de
gestión técnico ni se han buscado certificaciones de sistemas de gestión. Sin embargo, al ser
una distribuidora de un proveedor de alto prestigio, la empresa está sujeta a auditorías anuales
realizadas por parte del mismo en la que se revisan parámetros de operaciones, de servicio al
cliente, de imagen y de calidad (Entrevista al Gerente de Operaciones y Logística, 2014). Por
el lado de operaciones se revisan las bodegas y el manejo del inventario. Éste lado es de total
importancia ya que mientras mejor resultado se obtenga en la auditoría, mayores descuentos
y prioridades se obtienen de parte del proveedor. Por lo tanto es importante un manejo
59
óptimo del área de post-venta no solo para servicio al cliente sino también para un mejor
trato de parte del proveedor directo (Entrevista al Gerente de Operaciones y Logística, 2014).
6.2 Marco estratégico de la concesionaria automotriz
Mediante el marco estratégico de la concesionaria se planea observar cuáles son los
parámetros de operación necesarios para cumplir con el propósito de la empresa y proponer
una formulación estratégica que permita lograr la diferenciación buscada por el grupo
Automotriz Car’s S.A; basado y apoyado en sus operaciones.
6.2.1 Panorama competitivo
En la actualidad la concesionaria maneja la marca dominante del mercado nacional.
Una de las ventajas más grandes de esta marca en Ecuador son las restricciones de
importación impuestas por el gobierno actual ya que cuentan con una fábrica de automóviles
en el país y así garantizan disponibilidad de sus productos, ésta fábrica pertenece al
proveedor principal de la concesionaria. Debido a la existencia de la fábrica, el proveedor
tiene la facilidad de producir y otorgar vehículos a sus clientes sin problema mientras que los
competidores tales como Toyota o Ford no tienen capacidad de crecimiento al estar
restringidos (Entrevista al Gerente Comercial de PostVenta, 2014). Es por esto que en la
actualidad el proveedor, con su marca tienen una dominancia del mercado en todos los
sectores automovilísticos; livianos, pick-ups, SUV’s y camiones (Entrevista al Gerente
Comercial de PostVenta, 2014).
Automotriz Car’s es un distribuidor directo de su prestigioso proveedor, y como tal
tiene la ventaja de contar con una fábrica propia de la marca. Por otro lado, Automotriz Car’s
tiene exclusividad de parte del proveedor para importar autos de lujo que ninguna otra
concesionaria del proveedor tiene (Entrevista al Gerente Comercial de PostVenta, 2014).
60
En una entrevista con el gerente comercial de post-venta, (2014) se habló acerca de
que en cuanto a la competencia de Automotriz Car’s, ésta se divide en zonas. En Quito existe
una concesionaria que compite directamente los cuales tienen presencia en Quito, Guayaquil
y Salinas, sin embargo solo en Quito son la competencia directa ya que para Guayaquil la
principal competencia es otra concesionaria. A pesar de la competencia, Automotriz Car’s se
encuentra posicionado como la concesionaria más fuerte en Quito y la segunda en Guayaquil.
No obstante, las proyecciones de crecimiento indican que posiblemente Automotriz Car’s
supere a su competencia en Guayaquil hasta mediados del año 2015 (Entrevista al Gerente
Comercial de PostVenta, 2014).
Dado que el presente proyecto se centra en el área de post-venta, cabe recalcar que
Automotriz Car’s es la concesionaria líder en el área con un crecimiento hasta Abril del 205
del 15%. En el área de post-venta el sector está dividido en el 60% a clientes directos y el
40% a clientes de flotas tales como organismos públicos o flotas privadas (Entrevista al
Gerente Comercial de PostVenta, 2014).
6.2.2 Propuesta de Valor
De una entrevista con la Gerencia General (2014) de la concesionaria se conoció que
la propuesta de valor de la empresa es la descrita en la siguiente frase: “servido al 100%”. Es
decir, tanto el cumplimiento con los clientes externos e internos (taller mecánico) debe ser
satisfactorio con el fin de mantener a todos los clientes contentos. Este servido al 100%
representa una necesidad de contar siempre con los insumos necesarios para las tareas de
taller o ventas que realiza la concesionaria. Para lograr el servicio al 100% se busca tener un
abastecimiento totalmente eficaz.
La determinación de la propuesta de valor viene regida por los siguientes atributos del
servicio y requerimientos del cliente:
61
Excelente calidad de producto, certificados por proveedor
Disponibilidad inmediata de insumos
Seriedad y cortesía en el trato al cliente que es lo más importante
Por lo tanto la propuesta de valor de la concesionaria sería la siguiente: Automotriz
Car’s tiene el compromiso de servir el 100% de las necesidades del cliente superando todas
sus expectativas de calidad y servicio, disponiendo en su totalidad de insumos de calidad así
como también un servicio personalizado respaldado por una marca sólida de prestigio
mundial.
6.2.3 Factores críticos de éxito
Dentro del mercado en el que participa la concesionaria existen factores críticos que
permiten la permanencia y el éxito de la empresa, los cuáles se identificaron a partir de una
entrevista a la Gerencia General (2014) y son:
Calidad en su servicio de talleres, es decir servir en un tiempo razonable y
asegurando que el servicio realizado no presente problemas una vez entregado
el auto al cliente.
Tecnología y herramientas actualizadas constantemente ya que esto permite un
mejor desempeño tanto operativo como administrativo.
Infraestructura adecuada para poder llevar a cabo todas las operaciones en
comodidad, con orden y manteniendo una imagen profesional.
Solidez financiera, tener estrategias que permitan brindar diferentes opciones
de pago sin arriesgar la compañía y de una manera que no comprometa las
ganancias o el estado de la compañía.
62
6.2.4 Asuntos críticos del negocio
Así como existen los factores críticos de negocio, también existen asuntos críticos que
condicionan las operaciones en la concesionaria y deben ser cumplidos con el fin de poder
asegurar la continuidad. Estos asuntos críticos se rigen principalmente por las bases
establecidas de parte del proveedor hacia la concesionaria. Es decir, la concesionaria debe
cumplir con regulaciones impuestas, cupos, cantidades mínimas, acatarse a políticas que el
proveedor exige, etc. Sin embargo, las políticas impuestas por el proveedor están bien
dirigidas y no comprometen las operaciones de la concesionaria. Así también, el proveedor
asegura las condiciones para que la marca despunte y se mantenga como prestigiosa en el
mercado nacional.
6.2.5 Medidas de éxito
La gerencia general expuso que el éxito de la concesionaria se mide de acuerdo al
cumplimiento con el proveedor y con la marca. El proveedor mide el desempeño de los
concesionarios de varias maneras considerando un conjunto de parámetros integrando todas
las áreas de la empresa y realiza evaluaciones entregando resultados traducidos en premios o
multas a los concesionarios. Por lo tanto la concesionaria mide su éxito al observar el
cumplimiento y el lugar en el que se sitúa contra la competencia en el mercado y los
resultados que ha obtenido.
6.2.6 Formulación estrategia operativa
De toda la información mencionada acerca de la empresa, su mercado, sus políticas,
etc. se puede concluir una estrategia que permita observar cómo se deben manejar sus
operaciones con el fin de lograr una diferenciación y así una ventaja competitiva
maximizando sus medidas de éxito. Después de consolidar toda la información obtenida de
las entrevistas con los diferentes ejecutivos propongo esta estrategia de la siguiente manera:
63
Brindar un nivel de servicio elevado al cliente mediante tecnología y herramientas de punta,
servicio personalizado y una planificación operacional que se traduzca en altos niveles de
servicio a los clientes internos y externos.
El presente proyecto se enfocará en la planificación operacional y da las bases de
cómo se debe llevar ésta de manera que el abastecimiento permita cumplir con un elevado
nivel de servicio al cliente. Así como también el hecho de que la empresa no incurra en
costos elevados ni en un alto nivel de obsolescencia en su inventario.
64
7 ANÁLISIS DE DEMANDA
Para comenzar con la fase “hacer” y “revisar” se empezará como se mencionó con el
análisis demanda. Con el fin de proponer una metodología de planificación para el
abastecimiento se debe analizar el comportamiento de los productos críticos para las
operaciones de la empresa. Para esto se tomarán los productos críticos que tengan una
rotación significativa mensual ya que estos son los que permiten brindar satisfacción al
cliente al momento de brindar un servicio. Una vez determinados los productos críticos se
debe determinar la técnica de pronósticos óptima que permita disminuir el error inherente
comparando los pronósticos con las ventas reales. Este resultado nos permitirá observar qué
técnica se debe aplicar con el fin de disminuir el error.
La medida de error se seleccionará de manera que se obtenga un pronóstico cuyo
resultado se relacione con un menor gasto de operaciones y mejor nivel de servicio.
7.1 Selección productos clave
La selección de productos clave permitirá realizar una categorización sobre el grupo de
acción. Es decir, se seleccionarán los ítems que son claves para la empresa con el fin de
proponer mejoras que permitan una gestión óptima sobre estos.
Actualmente, existe una técnica de categorización establecida en el manual de políticas
de la cadena de abastecimiento. Sin embargo mediante el proyecto actual se desea validar
está categorización como la más adecuada o no.
Esta categorización contempla el volumen de ventas individual de cada producto sobre
las ventas totales, conocida como Pareto de volumen de ventas. Aquí los ítems que
representen el 80% de ventas acumuladas serán los de categoría A, los que representen hasta
el 95% serán categoría B y los C serán los que completen las ventas. Sin embargo en la
65
concesionaria se tiene una categorización tipo “N” para aquellos nuevos productos o los
obsoletos (productos cuyas ventas durante los últimos 12 meses son iguales a cero).
Si bien éste es el método actual, se propone la actualización del método de la siguiente
manera.
7.1.1 Categorización de volumen de demanda
Esta categorización considera solamente el volumen (cantidad) de ventas individuales
de cada producto al año, por lo tanto esta categorización no considera el valor económico de
los productos que se han vendido y no permite observar el valor económico de las ventas
totales. A pesar de esto, esta técnica es ventajosa en cuanto al nivel de servicio ya que
considera los productos que más se han vendido como más importantes; los productos que
más se han vendido son aquellos que el cliente requiere más por lo tanto esta categorización
resulta en mayor atención a aquellos productos que se relacionan directamente con el nivel de
servicio al cliente.
Para realizar esta categorización se debe:
1) Calcular el total de productos vendidos durante los últimos 12 meses. Se
seleccionan 12 meses ya que este es el tiempo en el cuál un producto pasa a ser
clasificado como obsoleto si no muestra ventas por lo tanto se debe contar con
esta cantidad de datos.
2) Calcular cuántos ítems se han vendido de cada producto.
3) Calcular el porcentaje de ventas de cada producto sobre el total de unidades
vendidas.
4) Ordenar el porcentaje de mayor a menor y calcular el porcentaje acumulado.
El máximo número de categorías de productos que se pueden utilizar es de seis, y a
través de estudios empíricos Syntetos, Boylan, & Karakostas (2008) así como también
66
Teunter, Babai, & Syntetos (2010) demostraron que esta cantidad de clases reduce costos de
mantenimiento de inventario y permite un mejor nivel de servicio. Por lo tanto se
considerarán seis clases (A,B,C,D,E y F) con la cantidad de porcentajes de productos
recomendados por Stevenson (Teunter, Babai, & Syntetos, 2010) que son: para categoría A el
4%, B el 7%, C el 10%, D el 16%, E el 25% y F el 38%.
Ilustración 1: Gráfico de Pareto de Ventas
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
El gráfico anterior muestra el porcentaje acumulado de las ventas por código de
producto. Sin embargo debido a la cantidad de códigos, no se muestran todos en el eje sin
embargo la representación gráfica permite observar la distribución de ventas a una escala
general; pocos códigos de productos (los apegados a la izquierda) representan el 80% de las
ventas mientras que bastantes no tienen una representación significativa. Con esta
categorización se obtiene la siguiente distribución de productos en las categorías:
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%
0
200
400
600
800
1000
1200
97
30
99
27
11
18
0-8
20
10
-00
08
98
00
98
10
29
68
52
91
49
63
35
94
79
45
80
79
69
68
52
70
09
64
04
36
03
71
07
-67
82
0-0
00
24
10
05
44
89
02
65
09
40
96
39
75
17
83
81
0-5
6B
00
-00
09
66
49
12
55
09
81
20
62
11
23
80
31
89
66
02
02
09
64
58
16
99
47
44
19
12
65
70
-54
J10
-00
02
60
17
00
77
66
0-5
2D
01
-Z2
S9
01
75
49
94
81
22
13
39
32
1-6
5D
00
-00
06
42
11
-85
72
0-0
00
25
82
06
99
15
91
0-6
0B
2V
-00
09
59
50
84
78
47
03
-60
B2
0-5
PK
96
53
97
63
73
91
0-6
5J1
2-Z
CA
12
10
1-6
38
50
-0B
07
54
50
-60
G0
0-0
00
89
26
0-8
21
01
-00
0
Ve
nta
s (u
nid
ad
es)
Codigos de productos
Pareto de ventas por código
67
Tabla 2: Cantidad de productos por categoría en la bodega
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
El gráfico previo demuestra la cantidad de productos por categoría. Cabe recalcar que
existe una gran cantidad de productos entre nuevos y obsoletos sobre los cuáles no se debe
comprometer recursos sin embargo la categoría “A” que es la más importante para los
clientes se compone de 314 productos y sobre esta se propondrán las técnicas. Estos
productos se muestran en el Anexo 4.
7.2 Pronóstico
En primer lugar cabe recalcar que se actuará sobre 314 repuestos vehiculares que
pertenecen a la categoría “A” resultantes de la categorización realizada, y estos son los
productos de mayor necesidad que son críticos para las operaciones así como para las ventas
a clientes y el nivel de servicio al mismo.
Para seleccionar una metodología que permita aumentar la eficiencia y eficacia de las
operaciones se analizarán y compararán varios escenarios. El primer escenario pertenece a la
política bajo la cual se manejan los pronósticos actualmente en la concesionaria; en segundo
lugar, se analizará la metodología propuesto por Syntetos & Boylan (2008) que ha sido
desarrollada exclusivamente para la industria de partes de repuestos. Y por último, se
analizará la metodología de pronóstico tradicional, que es la de pronósticos agregados.
Etiquetas de fila Cuenta de Clasificación
A 314
B 236
C 236
D 472
E 708
F 1023
N 4879
Total general 7868
68
7.2.1 Método actual en la concesionaria Automotriz Car’s
En la concesionaria automotriz la planificación de las operaciones se da por manos de
una persona que maneja la base de datos de todos los ítems en conjunto con sus ventas
mensuales. Ésta persona maneja un programa que toma la información de ventas de los
últimos 6 meses y realiza un promedio ponderado dando los siguientes pesos a los meses
anteriores (del anterior al más antiguo respectivamente) 25%, 22%, 19%, 14%, 11% y 9%.
De esta ecuación se obtiene un pronóstico de ventas del mes siguiente por producto; ese
pronóstico es comparado con el inventario disponible en las bodegas de la concesionaria a
nivel nacional y posteriormente ésta misma persona decide cuánto comprar de cada producto.
Cabe recalcar que cada sucursal de la concesionaria realiza sus compras independientemente.
7.2.2 Método Croston, Synthetos & Boylan, método “Todo-Ceros” y Suavizamiento
Exponencial
El área de repuestos automotrices, el sector de post-venta, se caracteriza por tener un
comportamiento peculiar de demanda. Este comportamiento ha sido estudiado por varios
autores y se conoce como demanda intermitente, es decir, no todos los datos de demanda son
diferentes de cero. El siguiente gráfico permite ejemplificar un caso de demanda intermitente:
Ilustración 2: Gráfico de Demanda Intermitente
Fuente y Elaboración: Propia
69
El gráfico anterior contiene un ejemplo de ventas mensuales y en el mismo se puede
apreciar una alta variabilidad en las ventas ya que existen picos, existen meses donde las
ventas son bajas y meses donde las ventas son iguales a cero. Este fenómeno en el cual está
presente un comportamiento de demanda donde es común encontrarse con períodos en los
que no hay ventas se conoce como demanda intermitente. La demanda intermitente se la
caracteriza con dos parámetros: el coeficiente de variación y el período inter-demanda;
mediante estos dos parámetros se puede comprender el comportamiento de una serie de
demanda intermitente. Existen 4 tipos de comportamientos de demanda intermitente donde
cada tipo de demanda tiene una técnica validad y comprobada como la de mejor rendimiento.
Las técnicas de pronóstico se mencionan a continuación de la caracterización de la demanda
en el capítulo actual. Y por último, se explica el desarrollo de las técnicas dentro de la
concesionaria automotriz.
7.2.2.1 Caracterización demanda
Existen dos tipos de demandas, intermitente y no intermitente. La demanda
intermitente es la que tiene períodos donde la demanda de un producto es igual a cero y la no
intermitente tiene demanda presente todos los períodos. Para los cálculos de caracterización
de demanda se utilizarán los últimos 12 datos de ventas ya que se están trabajando con
productos clase “A” que anteriormente podrían haber sido productos nuevos o con baja
rotación por lo que se elimina el sesgo inducido por datos anteriores de esta manera.
Sabiendo esto, en caso de los productos cuya demanda es intermitente primero se debe
calcular el coeficiente de variación al cuadrado de la demanda con el fin de ubicar el tipo de
demanda en el hemisferio sur o norte de la figura 3 expuesta en la sección 2.4.3 y esto se
realiza para cada producto, éste se calcula de la siguiente manera:
(
)
70
Dónde:
(Abdi, 2010)
Una vez obtenido el coeficiente de variación al cuadrado para cada producto, se debe
calcular el promedio de longitud de los períodos inter-demanda para cada producto con el fin
de ubicar el tipo de demanda en el lado derecho o izquierdo de la figura 3 expuesta en la
sección 2.4.3. Éste parámetro se calcula mediante la siguiente fórmula, indicada por
Callegaro, A. (2010): (IDP= intervalo demanda promedio)
∑
Dónde:
7.2.2.2 Descripción de las técnicas de pronósticos
El primer aspecto que se debe considerar para elaborar el método de pronóstico es si
se deben agregar los productos para pronosticar o si se debe pronosticar individualmente cada
producto. Por concepto, los pronósticos tienen menor error cuando son agregados; sin
embargo en un estudio realizado realizado por Syntetos, Boylan, & Karakostas (2008), en un
artículo presentado por Syntetos, Boylan, & Teunter (2011), y en el estudio teórico y
empírico desarrollado por Syntetos A. A., Babai, Dallery, & Teunter (2009) se demuestra que
es mejor pronosticar para cada producto individualmente si se tratan de repuestos y aplicar el
método indicado para éstos casos con el fin de aminorar costos de inventarios y el error
asociado al pronóstico.
71
Después de haber decidido realizar los pronósticos individualmente, se deben
determinar qué técnicas se aplicarán. Los estudios realizados en el área de repuestos
(escenarios de demanda intermitente) concluyen en que los mejores métodos son el de
Croston, Synthetos & Boylan, “Todo-Ceros” y suavizamiento exponencial. Estos métodos
fueron expuestos en el capítulo 2.4. Existen 4 tipos de demanda dentro de la demanda
intermitente y cada tipo de demanda debe trabajarse con un método diferente. Para esto hay
los métodos mencionados los cuales deberán ser aplicados luego de caracterizar la demanda.
El método “Todo-Ceros” analizado y desarrollado por Chatfield & Hayya (2007) es
el mejor pronóstico cuando es muy alto el tipo de demanda “lumpy” o cuando es
medianamente “lumpy” pero el costo de faltante es menor que el de mantenimiento
(Chatfield & Hayya, 2007). En este caso el costo de faltante diario es mayor al de
mantenimiento por lo tanto no aplica este segundo supuesto y se aplicará el método “Todo-
Ceros” solo cuando la demanda es muy “lumpy” (IDP mayor a 6). El método de “todo-ceros”
es simplemente asumir que la demanda será siempre cero.
Por otro lado, el método que más se utiliza en la industria con buenos resultados
cuando la demanda no es intermitente es el suavizamiento exponencial. Dentro de los
métodos tradicionales para los productos con este tipo de demandas están el suavizamiento
exponencial simple y el promedio móvil, sin embargo “el suavizamiento exponencial simple
es superior al promedio móvil” (Chatfield & Hayya, 2007) y “si bien el promedio móvil tiene
la ventaja de ser sencillo, el suavizamiento exponencial ofrece mejor precisión potencial para
pronosticar” (Chatfield & Hayya, 2007). Sin embargo el problema del suavizamiento
exponencial es que éste “se vuelve inadecuado cuando el intervalo entre demandas
consecutivas es mayor a 2 períodos” (Eaves & Kingsman, 2004). Es por esto que se utilizará
el método de suavizamiento exponencial para pronosticar los ítems cuya demanda no es
intermitente es decir el intervalo entre demandas consecutivas siempre será igual a 1. Este
72
método presenta ventajas en cuanto al tiempo de cálculo invertido, a la complejidad inherente
y a los resultados obtenidos.
Los siguientes modelos son los de Croston y Synthetos & Boylan; estos métodos
aplican para casos de demanda intermitente, su aplicación se determina en el capítulo 2.4.3 y
sus fórmulas en el capítulo 2.4.4 y 2.4.5 respectivamente. Estos métodos fueron desarrollados
por los autores del mismo nombre y han sido validados constantemente como los mejores
métodos para pronosticar casos de demanda intermitente. Cabe recalcar que la técnica de
Synthetos & Boylan es una extensión mediante una corrección al método de Croston. Estos
métodos se basan en el pronóstico mediante suavizamiento exponencial no solo de las ventas
sino también de los períodos inter-demanda y el pronóstico final es el cociente de estos dos
factores. Por lo tanto se incluye el período inter-demanda y esto ayuda a minimizar el error.
Cabe recalcar que una vez obtenidos los parámetros de la demanda, se decidió utilizar
un período de un año para determinar si se utiliza la técnica de suavizamiento exponencial o
si se maneja el producto como con demanda intermitente. Esto ya que el período de 12 meses
contiene todos los productos que no son categorizados como obsoletos ni son nuevos por lo
tanto se evita el riesgo asociado con escoger productos que fueron nuevos y por eso tenían
ventas de cero al comienzo.
La clasificación de tipo de demanda y técnica de pronóstico por producto se exhibe en
el Anexo 5.
7.2.2.3 Desarrollo modelo propuesto
Para evaluar los métodos de pronósticos durante el proyecto se utilizarán dos medidas
de error: el error cuadrático medio (ECM) y la desviación absoluta media (DAM). Las
medidas de error serán calculadas para cada producto tanto para el método actual, para el
método propuesto y para el método tradicional. Se promediarán todas las medidas de error
73
con el fin de observar cuál metodología es más conveniente. Una vez obtenidos los resultados
de los errores para los diferentes métodos se podrá determinar el método que brinde menor
error.
Para esto, se debe indicar que se seleccionaron como medidas de evaluación el ECM y
el DAM ya que el ECM “devuelve pronósticos insesgados y de mínima varianza” (Park &
Key-Il, 2005). Pero su limitación es que “según estudios empíricos esta medida es
inapropiada para la comparación de métodos de pronósticos a través de diferentes series de
tiempo y es poco confiable así como también difícil de entender” (Armstrong & Fildes,
1995). Y, en segundo lugar, el DAM ya que “es la medida más simple y es el valor absoluto
de la diferencia entre el valor pronosticado y el valor actual. Éste nos dice qué tamaño de
error esperar del pronóstico en promedio” (Wood, 2012). Otra razón por la que se selecciona
el DAM es que como dicen Willmott & Matsuura (2005) es una magnitud de error promedio
inambigüa y que todas las evaluaciones e inter-comparaciones de desempeño de modelos
deben ser basadas en el DAM.
Aclarado esto; una vez caracterizadas las ventas de cada producto y seleccionada la
técnica que se aplicará para cada producto se debe encontrar la manera práctica de
pronosticar los 314 productos categoría “A”. En especial dado que Excel no permite anidar
más de 8 funciones IF y si se utiliza el método Croston o Syntetos & Boylan para todo el
espectro de datos, se deberán anidar suficientes funciones para albergar 34 datos de ventas.
Un programa de acceso abierto para todos los usuarios de PC o MAC es “R”, este
programa tiene un paquete completo para el análisis de datos; y si no existe una función, esta
puede ser programada o descargada de una amplia base de datos en internet. El paquete
necesario para el pronóstico es el paquete “forecast” ya que incluye la función CROSTON,
este paquete se lo descarga del internet sin costo y se lo puede instalar en cualquier versión de
R.
74
Para calcular el pronóstico de los datos cuya demanda requiere que se utilice el método
de Croston se utilizó el software mencionado aplicando el siguiente código:
serie1 <- c(datos de la serie)
t <-ts(serie1,frequency=34)
o <-function(a){ accuracy(croston(t,h=1,alpha=a))[2] }
startTime <- proc.time()
optimize(o,0.01, lower=0.01,upper=0.99,tol=0.01)
En la primera línea se deben ingresar dentro del paréntesis todos los datos de demanda
existentes, ahí se ingresaron los 34 datos de tiempos de los productos cuya demanda exigía
una técnica de Croston y Syntetos & Boylan. En la segunda línea se declara la serie de
tiempo de 34 datos con una variable (en este caso “t) mientras que en la tercera línea se
declara la función “o” la cual contiene el pronóstico Croston y el método de error que se
desea medir, en este caso se seleccionó el número 2 ya que corresponde al DAM. En la
tercera y cuarta línea se especifica que se desea minimizar la función “o” mediante un
parámetro que oscila entre 0 y 1. Corriendo esta primera parte se obtendrá el valor de alfa que
minimice el error que en este caso es el DAM. Se realizó este procedimiento sobre todos los
productos cuya demanda exigía que se realice Croston o Syntetos & Boylan. Posteriormente,
una vez obtenido el parámetro y minimizado el error; con el siguiente código se obtiene el
pronóstico:
j<-
croston(serie1,h=1,alpha=j)
fitted(croston(serie1,h=1,alpha=j))
En este código se debe ingresar el valor del parámetro que se obtuvo de la primera
parte del código a lado de la variable “j” y al ejecutar el código se obtendrán los valores del
75
pronóstico de un paso adelante para Croston y los valores ajustados (valores de pronóstico de
todos los períodos) del pronóstico para todos los periodos.
A continuación se muestra una toma de pantalla del programa:
Ilustración 3: Toma de Pantalla Software R
Fuente: Software R
Elaboración: Propia
Estos datos obtenidos se los ingresaron en Excel. Cabe recalcar que del pronóstico se
obtuvieron datos resultantes del pronóstico Croston y en algunos casos se necesita que se
aplique Syntetos & Boylan por lo que se multiplicó el valor del pronóstico por el factor de
corrección respectivo, esto se lo realizó en Excel.
Después, para los datos cuya demanda no es intermitente, se realizó el pronóstico
mediante suavizamiento exponencial simple, para este pronóstico se identificó el parámetro
que minimizó la medida de error mediante Solver de Excel.
Por último en el caso de que existan pronósticos que exijan aplicar el método “Todo-
Ceros”, su pronóstico será de cero y sus valores ajustados igual.
7.2.3 Método de pronósticos de series agregadas, o tradicional
El método de pronóstico de series agregadas es el método que más minimiza las
medidas de error en la industria de la manufactura por lo tanto es el método de pronóstico que
76
más se utiliza. Sin embargo, su aplicación a la industria de repuestos no ha sido validada ni
rechazada como la más exitosa para la industria de repuestos donde existe demanda
intermitente. Es por esta razón que en el presente estudio se incluye esta técnica con el fin de
compararla con la técnica propuesta de demanda intermitente.
El método de pronóstico de series agregadas consiste en identificar familias de
productos para pronosticar la serie de la suma de las ventas en cada período de los productos
que componen un grupo y posteriormente desagregar éste pronóstico para cada producto.
Para empezar, se deben declarar los grupos a agregar. Para esto, se utilizan los grupos
de tipos de repuestos existentes en la concesionaria, que son 11 familias de productos. En la
siguiente tabla se aprecian las cantidades de productos por familia de productos de categoría
A.
Tabla 3: Cantidad de productos diferentes por grupo de repuestos vehiculares
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
Por lo tanto, para realizar el pronóstico agregado se sumarán las ventas individuales
de los productos de cada familia para obtener una serie de tiempo de los totales de ventas
durante todo el espectro de datos que en este caso es de 34 meses. Una vez obtenido el total
de ventas para cada familia de productos se debe identificar el método apropiado de
77
pronóstico a aplicar. En cada caso se observó la tendencia, la estacionalidad, los ciclos y la
aleatoriedad con el fin de seleccionar un método apropiado. Con la ayuda de Microsoft Excel
se realizaron los pronósticos. Esto se realizó para cada familia de productos con el fin de
identificar el método que menor error entregaba en cada familia.
A continuación se muestran los gráficos de ventas agregadas por año y mensual por
familia de productos.
Ilustración 4: Ventas anuales y mensuales de repuestos de admisión y escape
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
78
Ilustración 5: Ventas anuales y mensuales de repuestos de A/C y Calefacción
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
79
Ilustración 6: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Caja de Cambios
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
80
Ilustración 7: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Carrocería Exterior e
Interior
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
81
Ilustración 8: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Dirección
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
82
Ilustración 9: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Embrague Motor
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
83
Ilustración 10: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Frenos
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
84
Ilustración 11: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Motor
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
85
Ilustración 12: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Partes Eléctricas y
Electrónicas
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
86
Ilustración 13: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Suspensión
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
87
Ilustración 14: Ventas anuales y mensuales de repuestos de Transmisión
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
De las series se puede observar un comportamiento caracterizado por la falta de
estacionalidad principalmente. En segundo lugar en los datos existe una ligera tendencia
ascendente sin embargo no es clara debido a que en su mayoría pertenece a un salto abrupto
posterior al año 2012 pero no sigue el mismo aumento constantemente. Posteriormente al
cambio entre el año 2013 y 2014, la demanda se comporta estacionariamente al no tener
tendencia clara ni estacionalidad por lo que se utilizaron dos métodos, el suavizamiento
exponencial simple y el método de promedios móviles (Nahmias, 2007). Además, se agrega
el hecho de que el suavizamiento exponencial es el más utilizado en área de repuestos y ha
conllevado un buen rendimiento (Chatfield & Hayya, 2007).
88
De la realización de pronósticos se observó que el suavizamiento exponencial otorgó
un mejor resultado que promedio móvil en todas las familias de repuestos.
Para cada serie de tiempos se realizaron los diferentes métodos de pronósticos
mencionados y se observó cuál tenía un mejor rendimiento en cuanto al DAM, el método
cuya respuesta otorgaba un menor valor promedio de DAM era seleccionado como el mejor
para cada serie de tiempos y los datos de resultado eran tomados para la desagregación y
posterior cálculo de la medida de error total considerando el error por producto y no por
familia de repuestos. Para la desagregación se toma el modelo presentado por Gross & Sohl
(1990). Éste método es el siguiente:
∑
∑
Dónde:
Con esta fórmula se obtuvieron los pesos de representación de cada producto sobre el
total de la familia de productos a la cual pertenece. Los pesos se especifican en el Anexo 6,
una vez obtenidos los pronósticos y los pesos de cada producto se procedió a multiplicar el
pronóstico de la serie agregada con el valor del peso de cada producto. De resultado se
obtienen pronósticos de un paso adelante para todos los productos y series de valores
ajustados para poder calcular el error de cada producto individual y promediar los errores de
los 314 productos clase A.
89
Por último, para esta serie de pronósticos se calculó la medida de error promedio y
ésta se comparó con el promedio de error de la aplicación del método actual y del método
propuesto.
7.2.4 Comparación
Para comenzar, se calculó el error del método que se utiliza en la concesionaria
actualmente para los 314 productos categoría “A” y se obtuvieron 314 diferentes valores que
luego fueron promediados; a continuación se realizó lo mismo pero con los pronósticos del
método propuesto y con los pronósticos del método de pronóstico de series agregadas.
Cabe recalcar que se mantienen las mismas medidas de error introducidas en el capítulo
7.2.3 y el DAM es la medida que determinará el resultado. Los errores promedios de todos
los métodos se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 4: Medidas de error por método
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
De la tabla 4 se observa que el método propuesto disminuye tanto el ECM como el DAM
en relación al método actual. Por lo tanto se observa que el método propuesto permitirá
reducir las desviaciones promedio entre el valor pronosticado y el valor real. Como
consecuencia, el método propuesto puede otorgar beneficios para pronosticar y para una
mejor gestión de inventarios. Sin embargo, el método de pronóstico de series agregadas
disminuye el ECM en relación a los otros métodos, pero como se comentó, el ECM no sirve
para comparar sino para observar cuál da el pronóstico menos sesgado y con menor varianza
VALOR VALOR VALOR
ECM 111.91 125.72 137.92
DAM 3.89 3.82 4.43
AGREGADO PROPUESTO ACTUALMEDIDA
90
por lo tanto se considerará el DAM como la medida de error final. El DAM es minimizado
por el método propuesto, pero se debe notar que el método propuesto tiene un valor de error
DAM cercano al valor de error del método de pronóstico de series agregadas por lo tanto la
aplicación del método de pronóstico de series agregadas otorgaría de igual manera resultados
mejores a los actuales.
Los errores de cada producto se presentan en el anexo 7.
7.2.5 Determinación política pronósticos óptima
El análisis anterior demuestra que la mejor política para realizar pronósticos es el método
propuesto ya que tiene un menor DAM. Con este método de pronóstico se pueden aminorar
los costos y mejorar el nivel de servicio al cliente. Así también, cabe recalcar que la carga de
trabajo es menor que si se aplica el método de pronóstico de series agregadas ya que el
método es sencillo.
Éste método se desarrolla de la siguiente manera:
1) Categorización de productos de acuerdo a cantidad de ventas anuales.
2) Determinar si el tipo de demanda es intermitente o no intermitente.
3) Caracterización de demanda por producto mediante CV e IDP.
4) Seleccionar tipo de técnica a utilizar de acuerdo a parámetros de demanda según la
tabla 3 de la sección 2.4.3.
91
8 INVENTARIOS
Una vez conocido el comportamiento histórico de los productos se pueden investigar
maneras de manejarlos de acuerdo a sus características con el fin de minimizar costos
asociados con los inventarios y también proponer políticas que permitan reducir la
acumulación de inventario obsoleto y que a la vez mejoren el nivel de servicio. Para lograr
esto se debe determinar una política de inventarios cuya aplicación sea la óptima para el
escenario de la concesionaria.
Actualmente en la concesionaria se maneja una política de revisión periódica donde se
compara el nivel de inventario contra el pronóstico de ventas del siguiente mes. Si el
pronóstico de ventas es menor que el inventario disponible no se realiza un pedido mientras
que si el pronóstico de ventas es más alto que el nivel de inventario disponible, se realiza un
pedido al proveedor. Cabe recalcar que la concesionaria no tiene una planificación para
establecer niveles mínimos y máximos de inventarios que permitan aminorar costos ni
mejorar nivel de servicio.
Así también, dada la tecnología disponible y la programación de tareas en la
concesionaria automotriz, la política que se debe manejar debe ser de revisión periódica. Es
decir, en un intervalo de tiempo definido debe observarse el nivel de inventario de los
productos y decidir cuánto y si se debe o no pedir al proveedor. En este capítulo se
determinará la política bajo la cual se decidirá si se realiza o no un pedido y la cantidad que
se debe pedir si se realiza un pedido.
Para esto, en primer lugar se deben calcular los costos de inventarios ya que estos son
entradas de los modelos. Posteriormente se propondrá un modelo basado en los supuestos
necesarios y por último se realizará una comparación entre la técnica actual y la técnica de
inventario propuesta en este capítulo.
92
8.1.1 Costos de inventarios
A continuación se calcularán los costos asociados con el inventario que según Estelle
Vermorel de LOKAD Consultores (2013), son los costos de ordenar, el costo de
mantenimiento de inventario y el costo de faltantes; sin embargo se debe agregar el costo de
compra del producto. A continuación se detallan estos costos y sus valores.
8.1.1.1 Costo de ordenar
Según Chopra & Meindl (2007) el costo de ordenar se comprende por tiempo de
comprador, costos de transporte, costos de recepción y otros costos asociados dependiendo
del caso específico.
Por lo tanto, en la concesionaria el costo de ordenar se compone por el tiempo de los
compradores, y los costos de recepción ya que el costo del transporte es asumido por el
proveedor y en cuanto a costos adicionales se tiene la energía eléctrica utilizada para poner la
orden via el SAP. Sin embargo este último rubro es despreciable ya que de todas maneras la
computadora estaría prendida y el costo no es incremental cuando se pone una orden.
Para la puesta de ordenes de productos, se involucra el tiempo del analista de
inventario y compras así como también el tiempo dedicado por el encargado de bodega que
actualiza el inventario. El analista de inventario y compras dedica 3 días para cada orden
debido a la cantidad de ítems y realiza los pedidos 4 veces por mes. Si se tienen 20 días
laborables al mes y de los cuales 12 se dedican a poner pedidos, esto representa un 60% para
los 4 pedidos; cabe recalcar que en cada pedido se revisan en promedio 400 ítems. Por otro
lado, el encargado de la bodega de actualizar el inventario realiza esta tarea 6 días al mes
representando así un 30% del tiempo total de su trabajo. Con esta información, considerando
20 días laborables al mes y 8 horas laborables por día se puede obtener el costo mediante la
93
siguiente fórmula aplicada al analista y al encargado de bodega. La fórmula fue derivada con
el concepto y con la técnica descrita en el trabajo de Santiago Andrés Enríquez (2013):
8.1.1.2 Costo de mantener inventarios
Según Chopra & Meindl (2007), el costo de mantenimiento de inventario es un
porcentaje del costo de un producto y es la suma del costo de capital, el costo de
obsolecencia, costo de manejo, costo de ocupación y costos micelaneos.
Sin embargo, la metodología de cálculo por rubro para cada producto se dificulta en el
área de repuestos vehiculares debido a la gran cantidad de productos. Esto se da ya que el
“costo de mantenimiento es una función del tamaño y no del valor” (Shah, 2009) y la
necesidad de medir cada producto para calcular su volumen y con eso el costo de ocupación
lo convierte en una tarea practicamente irrealizable.
Es por esto que “cuando existe una dificultad en estimar los costos de mantenimiento,
es mejor empezar con un estimado conservador del 20 o del 25% dependiendo si la
organización trata con productos en estado de madurez o con productos de alta tecnología o
de moda” (Shah, 2009). Dado que los repuestos vehiculares no pertenecen a productos en
94
estado de madurez ya que tienen un ciclo de vida relativamente corto y dado que los
consultores REM establecen al 25% como regla estándar de partida para el cálculo de costo
de mantenimiento de inventarios en su metodología de cálculo de costos mantenimiento de
inventarios, se utilizará como costo de mantenimiento de inventarios al 25%.
8.1.1.3 Costo de faltantes
Para la concesionaria el costo de faltantes es del 5% sobre el costo del producto del
pedido y se puede perder el cliente contra la competencia por lo tanto el costo de oportunidad
es elevado pero no se puede medir. Una ventaja de la concesionaria es que al ser el tiempo de
abastecimiento bajo, la empresa puede tener flexibilidad y entregar los productos a tiempo la
mayoría de las veces a no ser que el cliente exija en el mismo día o en un tiempo corto.
Sabiendo esto, el costo de faltantes se calculará como el 5% del valor del producto.
8.2 Política inventarios
Las políticas de inventarios tienen varios componentes entre los que están el nivel de
re-orden, la cantidad de pedido, el intervalo de tiempo, etc y pueden ser manejadas como
políticas continuas o como políticas periódicas.
En la concesionaria se aplicará una política de revisión periódica ya que la tecnología
disponible no otorga avisos una vez que un cierto producto alcanza el nivel de re-orden.
Tener a la persona encargada de compras observando cada venta realizada para ver si debe
comprar un repuesto es una tarea prácticamente imposible debido a todas sus
responsabilidades; mientras que una vez por semana revisará el inventario de los productos y
si estos están bajo o sobre el nivel de re-orden realizará un pedido.
Una política periódica puede ser o una política de revisión periódica común o una
política de orden hasta R. Para esto se debe determinar si el nivel de re-orden será un nivel
mínimo establecido o si el nivel de re-orden será el nivel de inventario máximo. En la
95
concesionaria se podrá usar un modelo de sistema de revisión periódica bajo incertidumbre o
un sistema de punto de reorden-tamaño de lote (s,S). A esto se agrega que “la forma (s,S) del
sistema de control de inventarios periódico ha sido argumentada como la mejor para la
gestión del inventario de ítems cuya demanda es baja e intermitente” (Sani & Kingsman,
1997). En este modelo, “s” es el nivel de re-orden y “S” es el nivel hasta el cuál se llenará el
inventario. Y por esto, se utilizará un sistema de punto de reorden- tamaño de lote (s,S).
Actualmente manejan un punto de re-orden igual al pronóstico de inventario del mes
siguiente. En este caso, la cantidad del abastecimiento es variable y no es lo que se planea
lograr con los modelos, los cuáles buscan determinar niveles bases para cada producto que
permitan mejorar el nivel de servicio y aminorar costos relacionados con inventarios.
Actualmente, “s” resulta ser el valor del pronóstico para el mes siguiente. Si el inventario es
mayor que el pronóstico no se realiza pedido pero si es menor, se realiza un pedido por la
cantidad indicada del pronóstico. Por lo tanto en esta política tanto “s” y “S” representan el
valor del pronóstico de ventas para el siguiente mes de los productos.
Debido a que se seleccionó una política (s,S) para el caso en estudio, se deben
determinar niveles de (s, S) óptimos que permitan cumplir con los objetivos de aminorar
costos y aumentar nivel de servicio. Para esto se realizó una investigación de la literatura y se
buscaron modelos aplicados en el campo; de estos modelos se tomó el más adecuado.
8.3 Análisis punto de reorden y nivel máximo de abastecimiento de la técnica propuesta
En la actualidad, el nivel de re-orden es indicado por el pronóstico, y éste indica si se
debe o no realizar un pedido. No existe un nivel de re-orden establecido por el nivel de
servicio deseado ni por ninguna técnica matemática. Sin embargo, el método tiene un
funcionamiento estable ya que el tiempo de abastecimiento es de uno a tres días y esto no
96
implica problemas. No obstante, cabe recalcar que el costo de mantener inventarios por 73
días es equivalente al costo de realizar un pedido emergente por la siguiente ecuación:
Es por esto que es mucho más conveniente mantener un nivel de inventario constante
que tener una alta probabilidad de órdenes incumplidas. También cabe recalcar que la técnica
actual es reactiva y no preventiva.
Para calcular los puntos de re-orden y el nivel de abastecimiento se investigaron
revisiones literarias donde se comparan varias técnicas desarrolladas por autores dedicados a
la investigación en el campo y validadas mediante estudios empíricos. Entre estas técnicas
están la aproximación Normal, la heurística de Nador, la aproximación Potencial, etc.
Después de analizar los modelos se utilizará la aproximación potencial. Ésta aproximación
fue desarrollada por Ehrhardt en 1979 y posteriormente revisada por Ehrhardt & Mosier en
1984 con el fin de extender el método para casos en los que la demanda sea pequeña en
especial si el costo de pedir es elevado. Este método ha sido validado y aún se utiliza para la
industria de repuestos, inclusive es validado por Sani & Kingsman (1997) en un estudio en el
cuál determinan que este método es el mejor de un portafolio de métodos para calcular los
parámetros de las políticas (s,S) y tiene un rendimiento constante y bueno tanto para nivel de
servicio como para costo. Es por esto que se seleccionará la aproximación potencial para
calcular el punto de re-orden y el nivel de re-orden.
97
La aproximación potencial es robusta en cuanto al tipo de distribución de demanda y los
datos no tienen que ajustarse a ninguna distribución ya que su “resultado es una política fácil
de computar, que requiere solo la media y la varianza de la demanda” (Ehrhardt, 1979) estos
datos son sencillos de obtener y se ajusta al modelo de revisión periódica y al caso de estudio
donde la demanda insatisfecha es faltante, hay un tiempo fijo de reabastecimiento, la
demanda tiene una media y una varianza.
Para utilizar la aproximación potencial se debe utilizar la siguiente fórmula, desarrollada
por Ehrhardt & Mosier (1984):
√
(
)
[
]
Si
. De lo contrario: ( )
( )
Dónde:
98
Sabiendo esto, para calcular los parámetros de la política se debe empezar determinando
el rango histórico a considerar para calcular la media y la varianza de las ventas;
posteriormente calcular el tiempo de reabastecimiento y desarrollar la fórmula.
El rango histórico a considerar para el cálculo de media y varianza se compone de los
últimos 12 datos. Esto se selecciona de esta manera ya que desde el 2013 hasta el 2014 los
datos han sido estables mientras que previamente, éstos no son estables y se muestra una gran
tendencia ascendente lo cual induciría un sesgo. Por lo tanto se elimina el sesgo inducido por
estos datos. En segundo lugar, se debe calcular el tiempo de abastecimiento. Como se indicó
en la descripción del abastecimiento, éste es de tres días; sin embargo este dato debe ser
normalizado en unidades mensuales por lo que se tiene
.
Con todos estos datos se desarrolló la técnica en un cuadro de Microsoft Excel para las
314 series de tiempos de productos clase A y se obtuvieron los valores de (s,S) para la
política propuesta. Todos los valores de (s,S) por producto se incluyen en el Anexo 8.
8.4 Comparación de las técnicas de manejo de inventarios
Con el fin de determinar una metodología con resultados mejores que la actual, se realizó
una evaluación del método propuesto con la técnica de la aproximación potencial y del
método actual. Para realizar la comparación se simularon 6 meses del año 2014 (Enero -
99
Junio) con las políticas propuestas en cada escenario y se calcularon los costos de manejo de
inventarios, de faltantes, de pedidos, con eso el costo total y en último lugar el nivel de
servicio. Para todas las simulaciones se utilizaron los siguientes datos y fórmulas:
(
)
Para iniciar la simulación se utilizó como inventario inicial de Enero 2014 a los datos
resultados del método de pronóstico de ventas del método actual.
Si bien estas fórmulas permanecen constantes en los escenarios, los valores de
inventarios se calculan de diferente manera para cada política por lo tanto se obtendrán
diferentes valores. En todos los escenarios se utilizan los mismos 314 repuestos vehiculares
categoría “A” con los mismos datos de ventas. Al final del capítulo se muestra la tabla de
resultados.
8.4.1 Simulación método actual
La simulación del método actual debe acatarse a las políticas que maneja la
concesionaria en la actualidad. Estas políticas dicen que se deben realizar pedidos de
inventario siguiendo un sugerido del pronóstico y que en caso de faltantes se realizarán
pedidos emergentes con recargo del 5% del costo del producto. Por lo tanto es un método
reactivo donde el nivel de re-orden no existe y el nivel de reabastecimiento varía cada mes.
Para la simulación se debe calcular el inventario final e inicial para cada mes ya que con
estos datos se obtienen los valores que se buscan para la comparación. En este caso el
inventario inicial se calculó como el inventario final del mes anterior y el inventario final se
100
calcula con una condición en la cual si el pronóstico es mayor que las ventas de ese mes, el
inventario final será igual al pronóstico de ventas para el mes siguiente más el inventario
inicial menos las ventas del mes en cuestión. Así también, los faltantes se calculan con una
condición en la que si las ventas son mayores al pronóstico, toda la diferencia es faltante.
Siguiendo, es necesario calcular la cantidad de pedidos por producto lo cual se realiza con
una condición en la cual si las ventas son mayores al pronóstico se tienen dos pedidos y si las
ventas son menores al pronóstico solo se tiene un pedido el cual corresponde al pronóstico;
en la misma fórmula se incluyó la condición de que si las ventas son cero pero el pronóstico
mayor a cero igual habrá un pedido, el único caso en el que no hay pedidos es cuando tanto el
pronóstico como las ventas son iguales a cero.
Por último se calcularon los costos con las fórmulas mencionadas anteriormente. El
detalle de la simulación se encuentra en el Anexo 9.
8.4.2 Simulación aproximación potencial
En esta simulación se utiliza la política (s,S) para la gestión de inventarios, es decir que
para cada producto se obtuvo un nivel de re-orden y una cantidad de re-orden con la
aproximación potencial. Estos datos determinan cuando pedir y qué cantidad pedir para cada
producto por lo tanto la programación de Excel para los inventarios y para la cantidad de
pedidos cambió y es la siguiente:
El inventario inicial de un producto es igual al inicial del mes anterior.
El inventario final mensual se calcula con una condición en la cual si el nivel de
re-orden es cero, el inventario final será cero ya que se orden la cantidad exacta;
pero si el nivel de re-orden es mayor a cero entonces el inventario final será igual
al inventario inicial más la cantidad de pedidos multiplicado por el nivel de re-
orden y a eso se restan las ventas.
101
La cantidad de pedidos sigue una fórmula compleja en la cual si el inventario
inicial menos las ventas del mes en cuestión son menores al nivel mínimo de
inventario, el pedido es el mínimo múltiplo superior resultante de la resta entre el
máximo menos el mínimo de ventas e inventario inicial dividido para el nivel de
reorden, caso contrario la cantidad de pedidos es cero.
En esta política también varía el cálculo de costo por producto comprado ya que en este
caso el nivel de re-orden indica que los pedidos siempre serán un múltiplo del mismo. Por lo
tanto el costo por producto se calcula como la suma de los pedidos por el nivel de re-orden
multiplicado por el costo unitario del producto.
Los faltantes se dan cuando el inventario inicial es mayor al valor mínimo de inventario
y las ventas son mayores al inventario inicial (esta es la condición bajo la cual no habrá
ningún pedido al inicio de mes), y el valor es de las ventas menos el inventario inicial.
Por último se calcularon los costos con las fórmulas mencionadas anteriormente. El
detalle de la simulación se encuentra en el Anexo 10.
De la simulación del método de la aproximación potencial se puede observar un costo de
mantenimiento elevado; esto se da ya que esta técnica minimiza el costo de compras, de
pedidos y de faltantes ya que prefiere mantener inventario a tener un faltante. Pero este
inventario mantenido es de los productos cuya demanda es mayor por lo tanto no implica
acumulación de inventario.
8.4.3 Resultados y comparación simulaciones
Después de haber realizado las simulaciones y de haber seleccionado los parámetros
óptimos, se obtuvo el siguiente cuadro con los resultados de las medidas de desempeño para
los escenarios simulados:
102
Ilustración 15: Medidas de desempeño diferentes métodos
Fuente: Departamento de sistemas de Automotriz Car’s
Elaboración: Propia
De la gráfica anterior se observa claramente que el método de la aproximación potencial
brinda el menor costo de compras, de pedidos y de faltantes. Por lo tanto en cuanto al costo
total se obtiene el menor costo aplicando este método. Esto se da ya que las compras se
realizan solo cuando un producto haya alcanzado el punto mínimo de re-orden, minimizando
así la probabilidad de compras pronosticadas erróneas. Por otro lado el costo de
mantenimiento es mayor ya que se almacena mayor inventario debido a que el nivel de re-
orden es fijo y es un valor constante. Así también, el costo de pedidos es menor ya que hay
menos pedidos al no ser estos durante todos los períodos sino cuando el nivel de inventario
de los productos es menor que el punto de re-orden. Por último, con la aproximación
potencial se tiene un menor costo de faltantes ya que en esta política el cálculo de los puntos
de re-orden se los obtiene considerando la variabilidad y la media de la demanda por lo tanto
se obtienen valores del punto de re-orden y del nivel de re-orden que permiten tener un nivel
constante de inventario para satisfacer la demanda, además esta técnica fue desarrollada para
minimizar costos maximizando nivel de servicio.
Por lo tanto, la técnica de mejor rendimiento es el aproximamiento potencial ya que se
obtiene una mejora significativa en cuanto a nivel de servicio y en cuanto a costos de
inventarios.
Costo ComprasCosto
Mantenimiento
Costo
Pedidos
Costo
Faltantes Total
Nivel de
Servicio
Actual 246,054.22$ 2,767.93$ 679.90$ 87,576.30$ 337,078.35$ 57%
Potencial 222,914.60$ 3,382.91$ 296.66$ 15,937.29$ 242,531.46$ 84%
Método
Costos y Nivel de Servicio
103
9 PLAN IMPLEMENTACIÓN DE SITUACIÓN PROPUESTA
En el trabajo actual se proponen técnicas para la gestión del inventario que mejoran el
desempeño actual. Para implementar estas técnicas se propondrá seguir un mapa de ruta
esquemático que incluya: capacitaciones (ya que se requiere de mayor comprensión de la
demanda y de las características de ésta así como también requieren un conocimiento técnico
de las herramientas planteadas); actualizaciones de los sistemas actuales para poder incluir
las técnicas propuestas en el sistema utilizado actualmente y por último pruebas de la
metodología propuesta antes de un lanzamiento final. Para esto se elaborará y propondrá un
mapa de ruta de implementación.
9.1 Mapa de ruta de implementación
Como se mencionó, una implementación del plan propuesto debería ir dividida en etapas
que incluyan la capacitación, actualización y las pruebas de la nueva metodología. Es
importante cubrir estas tres etapas ya que cubren todos los aspectos necesarios previos al
cambio de metodología con el fin de asegurar una correcta comprensión, es decir se debe
verificar y validar la metodología propuesta.
Con el fin de implementar la intervención en la concesionaria y desarrollar el proyecto
de manera sistemática y ordenada sin dejar de lado ningún aspecto importante y venciendo la
resistencia al cambio se propone utilizar un modelo de desarrollo organizacional que afecte al
sistema. Debido a que es una intervención tecno-estructural ya que “se enfoca en el aspecto
técnico y estructural de la organización, en el cuál se incluyen actividades relacionadas con el
diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del trabajo” (Guizar, 2008) y
considerando que se enfoca en un cambio de un diseño de una tarea y de una forma de pensar
en la política de gestión de inventarios que puede resultar en resistencia al cambio así como
también en bajo compromiso, se propondrá un modelo de cambio que siga los pasos del
104
modelo de cambio de Investigación-Acción introducido en el marco teórico adaptado al
proyecto actual. Este modelo permitirá contemplar todos los pasos necesarios para integrar la
nueva metodología venciendo obstáculos inherentes en la cultura organizacional.
Cabe recalcar que de los pasos del modelo ya han sido cubiertos los pasos 1-6 en el
proyecto actual por lo tanto, para el diseño de la ruta de implementación del modelo en las
prácticas cotidianas es necesario cubrir los pasos siguientes.
9.1.1 Acción
En primer lugar se debe realizar una capacitación en la cual se comunicará el alcance de
todo el proyecto a los directos interesados e involucrados con el fin de demostrar los logros
que se obtendrán así como indicar el funcionamiento y las bases teóricas de las nuevas
técnicas para que se comprenda el modelo. Esta capacitación inicial previa a la instalación
tendrá una duración de dos semanas.
Una vez levantada toda la información, comprendido el impacto de la mejora sobre el
desempeño de las operaciones y asumida una cooperación de la alta gerencia así como de los
operarios involucrados se proceden a implementar las nuevas políticas en el sistema de
gestión de inventarios y de pronósticos. Estos nuevos parámetros de gestión deben ser
especificados en el sistema actual.
Es decir, se deben realizar los pronósticos para la toma de decisiones concernientes a los
ítems categoría A utilizando la metodología especificada en el capítulo 7; estos parámetros se
deben adherir al sistema de manera que se actualicen constantemente y se mantengan como
los más precisos. En segundo lugar, la política de gestión de inventarios deberá ser
actualizada en el sistema indicando los puntos máximos y mínimos resultado de la
investigación en el capítulo 8. Con estos puntos máximos y mínimos se deben gestionar las
compras de repuestos vehiculares a proveedores.
105
Para la instalación e incorporación de las nuevas políticas y metodologías en el sistema
se determinará un plazo máximo de un mes ya que se deben terminar los pedidos del mes con
el sistema actual antes de cambiar de política y así no causar interferencia ni confusiones
acerca de la disponibilidad o pedidos de los ítems. Además que se deben programar los
nuevos parámetros en el sistema actual, al momento las operaciones de compras se las realiza
mediante una hoja de Microsoft Excel, la cual deberá ser actualizada.
Como último punto de la acción, una vez implementado el sistema se deberá realizar una
capacitación a todo el personal involucrado de manera que si quedaron dudas durante el
desarrollo, estas dudas serán cubiertas.
Se determina que el tiempo de capacitación posterior a la instalación tomará dos semanas
debido a que las personas involucradas son pocas; es decir la alta gerencia, la responsable de
compras, el gerente de operaciones y el encargado de bodega.
Tiempo total acción: 2 meses.
9.1.2 Recopilación de datos después de la acción
Una vez que las nuevas políticas y metodologías han sido instauradas, se deberán
tomar datos acerca de su eficacia y eficiencia para comprobar el cumplimiento del objetivo
en la práctica.
Para comprobar la eficiencia del sistema se medirán los indicadores financieros de
costos asociados con niveles de inventarios. Es decir se observarán el costo de mantenimiento
de inventario, el costo de pedidos y el costo de compra del inventario con el fin de observar si
existe una disminución en los recursos invertidos. Se compararán los costos actuales contra
los costos del sistema propuesto en marcha.
Por otro lado, para comprobar la eficacia se observará el nivel de servicio logrado.
Para esto se tomará registro de pedidos emergentes y de ventas perdidas. Este indicador será
106
analizado y ya que no se tiene un indicador de nivel de servicio del sistema actual, se espera
un valor igual o superior al obtenido de la simulación que es del 52% para el sistema actual
considerando los datos reales de ventas de 6 meses. Esta fase de levantamiento de
información tendrá una duración de 6 meses.
9.1.3 Retroalimentación
Debido a que el alcance del proyecto es la propuesta de la metodología y la propuesta
de mapa de ruta de implementación pero no la implementación de la metodología como tal,
es necesario nombrar un encargado del proyecto dentro de la concesionaria el cuál se
encargará de recopilar los datos de eficacia y eficiencia con el fin de comunicarlos a los
involucrados y a las partes interesadas del proyecto para observar el avance y los resultados
obtenidos.
Este reporte será realizado en una reunión presencial posterior al levantamiento de
indicadores de eficiencia y eficacia de la metodología y será realizada mensualmente. En
cada reunión se decidirá si seguir adelante con el proyecto como tal o si se deben realizar
ajustes o cambios en la metodología.
9.1.4 Re diagnóstico y planeación de la acción
Si se encuentran cambios en la etapa de retroalimentación, en la etapa de re
diagnóstico se deberán incorporar estos cambios mediante una planeación estructurada entre
los involucrados y el encargado del proyecto. Esta etapa se dará de manera continua cada 6
meses con el fin de implementar una política de mejora continua y se dará de la mano de la
etapa de retroalimentación.
Las etapas posteriores correspondientes al modelo de Investigación-Acción
pertenecen al ciclo de mejora continua donde se entra en un ciclo de re diagnóstico-nueva
acción- nueva recopilación de datos; por lo tanto no se mencionan ya que se los planea en la
107
etapa de re diagnóstico y planeación de la acción que se realizará cada 6 meses que
representa una muestra de datos confiable.
9.1.5 Mapa de ruta de implementación
Como resultado del esquema de planificación propuesto con el cual se desean minimizar
los obstáculos inherentes a un proyecto de desarrollo organizacional se obtiene el siguiente
mapa de ruta de implementación:
Ilustración 16: Mapa de Ruta de implementación de Metodología propuesta y mejora
continua
Fuente y elaboración: Propia
3 4 5 6 7 8 En adelante
Capacitación previa a la implementación
Incorporación de la metodología de pronósticos
Incorporación de las políticas de inventarios
Capacitación posterior a la implementación
Recopilación de datos
Retroalimentación
Rediagnóstico y planificación de acción
ActividadMES
1 2 9
108
10 CONCLUSIONES
La planificación y gestión del abastecimiento tiene repercusiones financieras
significativas cuyo valor puede disminuir el margen y rendimiento del negocio anual
para los repuestos tipo “A” del estudio; por lo tanto es necesario realizar solamente
una inversión necesaria y ajustada en estas operaciones.
Es importante anotar las políticas y las razones bajo las cuales se rigen las
operaciones actuales ya que permiten observar oportunidades de mejora así como
también limitaciones para los modelos propuestos.
La incorporación de indicadores permitirá observar el rendimiento de la concesionaria
en cuanto a sus operaciones y esto permitirá realizar acciones enfocadas con el fin de
ir mejorando el valor de los indicadores y como consecuencia un mejor desempeño de
operaciones.
Actualmente en la concesionaria existe una gran brecha y oportunidad de mejora en
cuanto a costos y nivel de servicio para el área de repuestos vehiculares clase A.
Los costos de inventario no afectan los modelos mayormente por lo que se consideró
un valor base establecido por la industria del 25% además que al ser un valor
proporcional, los resultados crecerían en las mismas magnitudes.
Se debe compartir más información con el proveedor de manera que el proveedor sea
aún más flexible y se pueda anticipar a pedidos de los clientes aumentando así el nivel
de servicio al cliente y la satisfacción del cliente final.
La categorización de volumen de ventas permite seleccionar los productos de mayor
importancia para las operaciones cotidianas de la concesionaria ya que representan los
productos de mayores ventas o los que mayor impactan y necesita el cliente usual.
La utilización de 6 clases para la categorización en vez de 3 puede resultar más
eficiente y eficaz para el área de enfoque de los repuestos tipo “A”. Además que para
109
el caso de la concesionaria, los productos inferiores de la categoría A tienen
comportamientos similares a los de categorías aún más inferiores a la vez que tienen
un volumen de ventas bajo por lo no tienen mayor significancia.
De todas las técnicas de pronósticos analizadas para los repuestos de clase “A”, la que
mejor se empata con las operaciones de la concesionaria es la propuesta por Synthetos
& Boylan, sin embargo dentro de los métodos tradicionales la técnica de mejor
rendimiento fue el suavizamiento exponencial.
La técnica de pronóstico que se utiliza tradicionalmente en la industria de la
manufactura, la de realizar pronósticos agregados, brinda resultados bastante cercanos
a la metodología óptima para el caso de estudio en los repuestos tipo “A” lo cual
demuestra que tiene un rendimiento bastante aceptable
Con el fin de reducir inventarios, la técnica de pronósticos todo-ceros tiene un
rendimiento aceptable ya que se aplica a productos cuyas ventas tienen alta
variabilidad y poca probabilidad de ocurrencia. Es por esto que la técnica se puede
extender a los productos de clases inferior a la clase A.
Para comparar entre técnicas de pronósticos es mejor utilizar el DAM sobre el ECM
ya que el DAM permite obtener la diferencia absoluta entre el pronóstico y los datos
reales maximizando así la eficacia de la técnica.
Dado que el enfoque de la concesionaria es hacia mejorar el servicio al cliente
maximizando la eficiencia financiera debido a la idea de un desarrollo sostenible y de
ganar mercado es necesario implementar un sistema de gestión de inventarios
eficiente y técnico como el propuesto.
Para productos cuyo tipo de demanda es intermitente, tal como es el caso de los
repuestos, es recomendable caracterizar la demanda con sus intervalos inter-demanda
y su cantidad de demanda promedio más que caracterizar la demanda con su forma
110
(estacionalidad, tendencia, etc) ya que su probabilidad de ocurrencia es menor y las
técnicas desarrolladas para estos casos específicos minimizan el error.
Se propone la utilización del modelo de aproximación potencial ya que éste es el que
mejores resultados ha otorgado en las investigaciones empíricas así como también es
el que mejor se adapta a la política (s,S) para productos cuya demanda es intermitente.
La gestión conjunta de pronósticos para la toma de decisiones así como de políticas
de manejo de inventarios desarrolladas técnicamente permite una disminución de
costos así como también una mejora en el nivel de servicio.
Al ser un proyecto que involucra un cambio de cambio de técnicas operacionales, ésta
implementación debe seguir un proceso estructurado con el fin de superar los
obstáculos que pueden aparecer. Por otro lado, este proceso estructurado permitirá
generar una cultura de mejora continua y se lograrán mejores resultados que el
sistema en estado estable.
111
11 RECOMENDACIONES
El proyecto actual ha demostrado que existe una gran oportunidad de mejora en el
área de abastecimiento para los repuestos vehiculares en la concesionaria. Se
recomienda la aplicación de la metodología propuesta ya que ésta permite reducir
costos y mejorar nivel de servicio al cliente.
Se recomienda que se realice un estudio estratégico completo con el fin de llevar
indicadores de desempeño.
Es recomendable que se categoricen los productos considerando su volumen de ventas
ya que esta categorización devuelve los ítems que son más importantes para las ventas
cotidianas, es decir las actividades que son más importantes para el cliente día a día.
Una buena realización de estas actividades permitirá mejorar el nivel de servicio
resultando así en ventaja competitiva.
Se recomienda para futuros estudios realizar un análisis análogo considerando el valor
de las ventas de manera que se pueda ver cómo se influencia el nivel de servicio
cuando se planifica el abastecimiento solamente considerando el ingreso económico
por producto y categorizando con este parámetro.
Se recomienda analizar la implementación de un sistema de gestión de
almacenamiento y bodega (WMS) que permita manejar una política de inventarios
continua y así información en tiempo real.
Se recomienda actualizar la categorización de los productos cada seis meses ya que al
ser un ambiente que depende de los modelos de automóviles, cuando estos cumplen
su ciclo de vida sus repuestos también por lo tanto al categorizar cada seis meses hay
menos probabilidad de realizar pedidos de un producto obsoleto.
112
Siempre es importante realizar un análisis de juicio antes de realizar una compra ya
que si bien el pronóstico es una técnica matemática robusta, en la práctica es un
escenario estocástico con mucha variabilidad posible por lo tanto con un buen juicio
se puede minimizar el error aún más.
Se recomienda aplicar la política de inventarios (s,S) ya que se admiten faltantes y
estos en la concesionaria deberán ser suplidos como emergentes y esta política
considera esta característica así como también es una revisión periódica y esto va de
la mano con los recursos disponibles en la concesionaria.
Se recomienda la implementación de una cultura de mejora continua así como una
continua búsqueda de proyectos de mejora ya que de esta manera se podrán reducir
costos, ganar ventaja competitiva y lograr un desarrollo sostenible en la
concesionaria.
113
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117
13 ANEXOS
Anexo 1: Proceso de compras emergentes de productos al proveedor
Compras emergentes de productos pg. 1
Vendedor de mostrador Gerente / Supervisor de Respuestos Analista de Inventarios y compras
Co
mp
ras
emer
gen
tes
de
pro
du
cto
s fa
se 1
Macro Proceso: Habilitante
Proceso: Compras emergentes de productos
Involucrados: Vendedor de mostrador, supervisor de repuestos, analista de inventarios y compras
Realizado por: Gerencia Logística y OperacionesRevisado por: Gerencia de logística y operaciones Aprobado por: Gerencia GeneralAdaptado por: Emilio Román
Objetivo: Garantizar el abastecimiento adecuado y ágil de productos emergentes.Inicio: Solicitud de pedido de cliente
Fin: Confirmación de fecha y hora de recepción
Objetivo: Garantizar el abastecimiento adecuado y ágil de productos emergentes.Inicio: Solicitud de pedido de cliente
Fin: Confirmación de fecha y hora de recepción
Inicio
Tomar pedido de cliente
D1
Analizar necesidad de pedido
¿Autoriza solicitud?
FIN
Notificar a compras necesidad del
pedido emergente
SÍ
NO
Revisar solicitud pedido emergente
¿Empresa relacionada dispone del producto?
Proceso de compras a
otros proveedores
SÍ
Verificar inventario de GM
NO
¿GM dispone del repuesto
inmediato?
Definir tiempo de entrega
¿Dispuesto a esperar?
10
FIN
Proceso de compras
planificadas
D1: FORMULARIO DE ORDEN DE COMPRA
118
Compras emergentes de productos pg. 2
Vendedor de mostrador
Gerente / Supervisor de Respuestos Analista de Inventarios y compras
Co
mp
ras
emer
gen
tes
de
pro
du
cto
s fa
se 2
10
Macro Proceso: Habilitante
Proceso: Compras emergentes de productos
Involucrados: Vendedor de mostrador, supervisor de repuestos, analista de inventarios y compras
Realizado por: Gerencia Logística y OperacionesRevisado por: Gerencia de logística y operacionesAprobado por: Gerencia GeneralAdaptado por: Emilio Román
Objetivo: Garantizar el abastecimiento adecuado y ágil de productos emergentes.Inicio: Solicitud de pedido de cliente
Fin: Confirmación de fecha y hora de recepción
Objetivo: Garantizar el abastecimiento adecuado y ágil de productos emergentes.Inicio: Solicitud de pedido de cliente
Fin: Confirmación de fecha y hora de recepción
Identificar orden de compra en estado
emergente
Generar orden de compra en el modulo 3303
Generar orden de compra en el SAP
Confirmar orden de compra
Confirmar fecha y hora de llegada
FIN
119
Anexo 2: Proceso de compras planificadas de productos al proveedor
Compras planificadas de productos pg. 1
Analista de inventario y compras
Coordinador de inventarios y compras
Comité de repuestosGerencia de logística y
operaciones
Co
mp
ras
pla
nif
icad
as d
e p
rod
uct
os
fase
1
D1: FORMULARIO DE ORDEN DE COMPRA
D2: DIRECTRICES PARA PEDIDOS
Macroproceso: Habilitante
Proceso: Compras planificadas de productos
Involucrados: coordinador de inventario y compras, analista de inventario y compras, comité de repuestos, gerente de logística y operaciones
Realizado por: Gerencia Logística y OperacionesRevisado por: Gerencia de logística y operacionesAprobado por: Gerencia GeneralAdaptado por: Emilio Román
Objetivo: Garantizar el abastecimiento de los productos según el plan anual de compras y la planificación.
Inicio: Análisis de rotación de inventariosFin: Confirmación de fecha y horas de entrega e los productos solicitados por Vallejo Araujo S.A.
Objetivo: Garantizar el abastecimiento de los productos según el plan anual de compras y la planificación.
Inicio: Análisis de rotación de inventariosFin: Confirmación de fecha y horas de entrega e los productos solicitados por Vallejo Araujo S.A.
INICIO
Analizar movimientos de
inventarios
Emitir valor sugerido por el
sistema de acuerdo al módulo 4207
D1
Revisar pedido sugerido
¿Necesita ajustes el pedido
sugerido?
Realizar ajustes de acuerdo al
documento 2
Emitir pedido sugerido
D2
SÍ
NO
Aprobar pedido
Remitir vía electrónica
Revisar y aprobar orden de compra
1010
Revisar cupo disponible en GM
20
120
Compras planificadas de productos pg. 2
Analista de inventario y compras
Coordinador de inventarios y compras
Comité de repuestosGerencia de logística y
operaciones
Co
mp
ras
pla
nif
icad
as d
e p
rod
uct
os
fase
2Macroproceso: Habilitante
Proceso: Compras planificadas de productos
Involucrados: coordinador de inventario y compras, analista de inventario y compras, comité de repuestos, gerente de logística y operaciones
Realizado por: Gerencia Logística y Operaciones Revisado por: Gerencia de logística y operaciones Aprobado por: Gerencia GeneralAdaptado por: Emilio Román
Objetivo: Garantizar el abastecimiento de los productos según el plan anual de compras y la planificación.Inicio: Análisis de rotación de inventariosFin: Confirmación de fecha y horas de entrega e los productos solicitados por Vallejo Araujo S.A.
Objetivo: Garantizar el abastecimiento de los productos según el plan anual de compras y la planificación.Inicio: Análisis de rotación de inventariosFin: Confirmación de fecha y horas de entrega e los productos solicitados por Vallejo Araujo S.A.
20
Generar orden de compra en el módulo 3303
Generar orden de compra en el SAP
Realizar seguimiento del
backorder
Verificar entrega de backorders
¿Dispone GM del pedido?
Confirmar fecha y hora de entrega a
bodega
FIN
SÍ
NO
121
Anexo 3: Proceso almacenamiento de productos
Almacenamiento de productos pg. 1
Jefe de Bodega Bodeguero
Coordinador de
inventarios y compras
Asistente de inventario y
compras
Alm
acen
amie
nto
de
pro
du
cto
s
Macroproceso: Habilitante
Proceso: Almacenamiento de productos
Involucrados: Jefe de bodega, Bodegueros, Coordinador de inventario y compras y Asistente de inventario y compras
Realizado por: Gerencia de Logística y OperacionesRevisado por: Gerencia de Logística y Operaciones Aprobado por: Gerencia GeneraAdaptado por: Emilio Román
Objetivo: Controlar y garantizar la disponibilidad de los productos que ingresan al área de almacenamiento en la bodega central.
Inicio: Recepción de productos solicitados a proveedoresFin: Solicitación de pago a proveedores
Objetivo: Controlar y garantizar la disponibilidad de los productos que ingresan al área de almacenamiento en la bodega central.
Inicio: Recepción de productos solicitados a proveedoresFin: Solicitación de pago a proveedores
Inicio
Coordinar sitios de almacenamiento
para pedido entrante
Preparar recursos para manipulación
Descargar repuestos
Revisar guía de remisión
D1
Revisar recepción con documento, conteo individual
¿Novedades?10
Revisar stock no-pedido
excedente
faltante30
ninguna
20
122
Almacenamiento de productos pg. 2
Jefe de Bodega Bodeguero Coordinador de inventarios y comprasAsistente de
inventario y compras
Alm
acen
amie
nto
de
pro
du
cto
s
10
Macroproceso: Habilitante
Proceso: Almacenamiento de productos
Involucrados: Jefe de bodega, Bodegueros, Coordinador de inventario y compras y Asistente de inventario y compras
Realizado por: Gerencia de Logística y OperacionesRevisado por: Gerencia de Logística y OperacionesAprobado por: Gerencia GeneralAdaptado por: Emilio Román
Objetivo: Controlar y garantizar la disponibilidad de los productos que ingresan al área de almacenamiento en la bodega central.
Inicio: Recepción de productos solicitados a proveedoresFin: Solicitación de pago a proveedores
Objetivo: Controlar y garantizar la disponibilidad de los productos que ingresan al área de almacenamiento en la bodega central.
Inicio: Recepción de productos solicitados a proveedoresFin: Solicitación de pago a proveedores
Revisar faltantes
Reportar faltantes
100100
¿Es Backorder?
Ingresar al módulo 1910
50
40
NO
SÍ
123
Almacenamiento de productos pg. 3
Jefe de Bodega
BodegueroCoordinador de
inventarios y comprasAsistente de inventario y
compras
Alm
acen
amie
nto
de
pro
du
cto
sMacroproceso: Habilitante
Proceso: Almacenamiento de productos
Involucrados: Jefe de bodega, Bodegueros, Coordinador de inventario y compras y Asistente de inventario y compras
Realizado por: Gerencia de Logística y OperacionesRevisado por: Gerencia de Logística y OperacionesAprobado por: Gerencia GeneralAdaptado por: Emilio Román
Objetivo: Controlar y garantizar la disponibilidad de los productos que ingresan al área de almacenamiento en la bodega central.
Inicio: Recepción de productos solicitados a proveedoresFin: Solicitación de pago a proveedores
Objetivo: Controlar y garantizar la disponibilidad de los productos que ingresan al área de almacenamiento en la bodega central.
Inicio: Recepción de productos solicitados a proveedoresFin: Solicitación de pago a proveedores
20
Revisa Stock no pedido
¿Se acepta stock no pedido?
Proceso devolución a proveedores
30
Aplicar control de calidad
Ubicar producto
NO
SÍ
40
Analizar documentos
200
200
¿Se puede cerrar orden de
compra?
NO
Verificar orden de compra
SÍ
50
Validar documentos
Solicitar pago a proveedores
FIN
124
Anexo 4: Productos categoría “A” de repuestos vehiculares
34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
97309927 MOTOR 66 79 26 57 41 73 45 69 89 74 62 263 83 82 59 55 73 21 1 7 1 10 5 2 0 0 5 7 0 0 6 54 0 0 1027 1.98% 1.98% A
95627137 ADMISION Y ESCAPE 61 83 53 45 46 68 48 70 81 156 45 176 83 77 65 55 91 1 3 12 2 9 9 13 8 33 1 2 7 2 0 48 0 0 1015 1.95% 3.93% A
95620989 MOTOR 54 95 37 79 85 142 93 62 81 47 68 84 81 44 82 35 70 28 4 4 17 5 23 16 45 4 33 40 12 4 8 31 0 0 1008 1.94% 5.87% A
94448984 ADMISION Y ESCAPE 70 58 25 58 44 54 29 60 60 93 21 245 126 45 42 59 46 55 0 0 0 19 0 11 0 51 0 3 14 0 6 56 0 0 943 1.81% 7.68% A
09289-06003-000MOTOR 96 24 56 64 56 40 140 65 48 64 88 32 64 40 32 0 16 45 57 0 0 0 0 0 0 16 0 16 0 16 0 0 0 0 837 1.61% 9.30% A
96229145 MOTOR 32 32 120 0 40 24 48 0 120 88 147 8 87 152 40 149 0 16 0 0 6 0 0 104 96 0 0 0 0 0 48 0 0 0 746 1.44% 10.73% A
89063261 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 4 0 12 42 108 24 104 152 20 76 23 152 20 36 12 52 8 8 4 12 16 12 16 16 0 0 8 4 24 36 24 0 0 717 1.38% 12.11% A
89063273 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 4 4 12 66 20 106 15 66 58 16 85 180 44 36 60 80 102 20 12 16 8 24 76 58 8 0 8 68 184 12 8 0 0 632 1.22% 13.33% A
97288947 ADMISION Y ESCAPE 60 43 37 16 39 39 18 53 53 52 34 100 74 50 41 63 20 1 22 0 0 6 7 3 6 2 6 0 0 1 12 1 0 0 618 1.19% 14.52% A
09289-05012-000MOTOR 38 0 16 82 32 32 102 32 88 16 16 102 56 230 44 98 0 0 0 0 0 19 32 32 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 612 1.18% 15.69% A
93744703 MOTOR 45 29 46 98 30 15 19 20 23 68 46 142 17 60 38 39 42 34 4 6 5 5 7 4 9 2 0 6 3 3 3 1 0 0 598 1.15% 16.85% A
95975940 SUSPENCION 21 6 119 7 16 13 53 45 37 79 6 107 52 111 97 118 69 11 2 6 2 5 3 2 12 21 3 54 4 0 42 0 0 0 561 1.08% 17.92% A
94632619 MOTOR 74 29 37 60 54 33 63 41 25 43 45 16 15 11 72 47 21 4 1 1 2 5 6 38 11 0 10 12 12 14 13 0 0 0 535 1.03% 18.95% A
93326521 MOTOR 31 41 73 14 69 17 51 27 41 39 41 27 25 46 9 70 100 56 1 0 1 2 0 19 5 33 0 16 16 16 16 0 0 0 496 0.95% 19.91% A
8971259690 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 0 0 60 10 72 10 54 64 20 16 68 26 0 36 76 0 0 0 0 6 0 0 28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 400 0.77% 20.68% A
96840122 MOTOR 0 0 80 32 0 0 0 0 0 80 40 64 80 192 48 136 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 32 0 0 0 0 376 0.72% 21.40% A
96420303 MOTOR 36 49 18 30 20 24 16 21 30 23 37 16 16 30 24 64 104 15 6 5 3 3 6 17 7 1 12 2 5 11 19 1 0 0 336 0.65% 22.05% A
8944088403 SUSPENCION 2 22 10 18 10 20 8 20 39 68 28 12 78 28 26 78 0 0 2 4 2 21 8 0 4 0 0 50 8 0 6 0 0 0 335 0.64% 22.69% A
8970336730 MOTOR 16 10 0 18 20 0 0 0 8 0 88 136 0 0 0 73 48 0 8 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 296 0.57% 23.26% A
1098440150 CAJA DE CAMBIOS0 0 91 0 0 91 0 0 0 13 98 0 0 0 13 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 293 0.56% 23.83% A
8973574920 SUSPENCION 20 8 8 24 8 40 32 16 24 8 0 32 72 8 24 16 0 0 8 0 8 8 8 0 0 0 0 80 0 0 0 0 0 0 292 0.56% 24.39% A
90410741 MOTOR 0 0 16 0 0 16 64 32 32 0 108 0 24 0 0 0 16 0 0 16 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 292 0.56% 24.95% A
88863336L MOTOR 10 42 16 49 11 52 4 31 7 28 18 17 6 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 291 0.56% 25.51% A
93264739 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR119 11 11 2 1 12 65 2 10 21 13 10 3 7 34 6 0 2 5 0 1 2 6 6 1 3 0 0 0 3 0 0 0 0 280 0.54% 26.05% A
96535087 SUSPENCION 6 32 27 21 14 40 4 3 0 35 4 58 36 101 20 103 60 0 2 1 2 1 0 0 17 0 4 0 2 0 21 0 0 0 280 0.54% 26.59% A
8943241581 MOTOR 0 22 0 48 0 24 24 0 12 12 0 126 12 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 12 0 0 280 0.54% 27.13% A
09289-07007-000MOTOR 16 12 8 0 8 8 40 0 14 20 56 43 32 54 8 28 22 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 257 0.49% 27.62% A
5876100110 ADMISION Y ESCAPE 6 24 1 0 0 29 0 12 14 15 27 112 13 14 11 13 18 2 0 12 2 12 6 6 1 5 2 2 0 0 0 0 0 0 253 0.49% 28.11% A
93275736 MOTOR 19 29 26 27 13 19 16 14 9 15 32 12 18 17 33 5 37 6 1 0 0 1 0 12 4 0 0 5 2 8 9 0 0 0 249 0.48% 28.59% A
93304811 MOTOR 20 0 18 3 11 12 24 18 0 17 12 63 36 19 0 12 36 23 5 0 0 0 0 0 1 0 0 3 0 0 3 0 0 0 234 0.45% 29.04% A
11179-71C01-000PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS24 32 12 4 44 0 40 8 12 0 4 48 0 8 12 0 56 10 4 0 0 0 0 8 0 0 0 62 0 4 0 0 0 0 228 0.44% 29.48% A
95622246 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR18 32 17 23 10 17 32 11 21 6 17 11 8 28 4 12 14 1 4 8 2 4 0 20 7 4 7 34 5 12 3 0 0 0 223 0.43% 29.91% A
8942343190 SUSPENCION 20 27 26 8 16 0 8 16 8 0 24 20 40 34 42 8 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 213 0.41% 30.32% A
8973323590 MOTOR 0 12 0 26 24 24 0 48 12 24 0 24 0 12 0 24 0 24 0 0 0 12 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 194 0.37% 30.69% A
95628748 ADMISION Y ESCAPE 3 3 29 7 28 3 28 0 13 35 7 27 11 16 14 21 0 12 1 2 1 0 1 0 2 0 3 3 11 2 1 0 0 0 194 0.37% 31.06% A
8944088401L SUSPENCION 0 193 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 193 0.37% 31.43% A
5873110820 MOTOR 8 12 26 32 4 20 12 8 4 8 20 24 12 0 0 12 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 190 0.37% 31.80% A
93744702 MOTOR 14 22 18 28 7 24 15 1 3 14 3 29 2 3 2 11 6 5 1 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 180 0.35% 32.15% A
96353002 MOTOR 17 3 5 2 5 20 8 6 17 27 16 38 10 13 27 22 61 2 2 0 0 0 3 1 0 1 1 3 1 1 10 0 0 0 174 0.33% 32.48% A
95015324 SUSPENCION 0 3 12 10 17 22 13 7 16 9 11 18 24 26 35 40 32 4 2 5 4 2 4 0 8 16 1 2 0 0 2 2 0 0 162 0.31% 32.79% A
8973628940 MOTOR 11 19 20 16 3 18 19 3 1 10 18 5 10 3 9 4 4 15 2 2 0 0 1 5 2 0 0 10 1 8 4 0 0 0 153 0.29% 33.09% A
90180310 MOTOR 1 0 16 8 15 11 10 6 16 8 17 8 37 10 1 0 0 0 0 0 1 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 153 0.29% 33.38% A
95620280 MOTOR 7 22 3 4 21 9 9 19 0 26 5 25 2 6 8 8 1 1 1 0 1 2 1 1 1 0 1 24 0 0 0 0 0 0 152 0.29% 33.67% A
96282726 MOTOR 7 7 8 25 14 14 11 11 3 11 2 22 16 8 6 25 18 3 2 1 2 0 1 0 1 0 0 13 2 10 0 1 0 0 151 0.29% 33.97% A
25187787 CAJA DE CAMBIOS2 4 13 28 14 21 8 22 12 1 2 12 8 22 35 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 147 0.28% 34.25% A
95622245 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR6 23 11 16 2 10 6 21 11 3 14 13 5 16 2 6 2 2 3 7 5 0 1 2 2 0 1 1 2 2 2 0 0 0 141 0.27% 34.52% A
95627134 ADMISION Y ESCAPE 9 6 6 2 30 4 16 5 24 15 1 12 11 12 15 4 5 3 2 4 2 4 8 3 12 4 2 95 21 0 1 1 0 0 141 0.27% 34.79% A
93298712 EMBRAGUE MOTOR7 16 2 16 11 21 10 14 12 13 6 3 8 2 5 15 14 9 0 0 1 0 1 3 4 3 2 7 0 7 3 2 0 0 139 0.27% 35.06% A
8973641750L SUSPENCION 0 134 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 138 0.27% 35.32% A
96535066 SUSPENCION 0 10 0 12 0 24 3 4 24 2 12 25 22 36 2 18 10 20 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 138 0.27% 35.59% A
24581410 TRANSMISION 1 2 18 16 2 1 0 5 29 10 32 7 15 14 12 7 0 3 0 2 5 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 138 0.27% 35.86% A
96879797 MOTOR 15 6 7 3 9 9 14 16 4 17 10 11 14 12 8 8 4 5 3 0 5 4 8 8 15 7 5 266 16 7 4 1 0 0 135 0.26% 36.11% A
96493576 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR13 11 18 9 10 21 5 11 11 7 9 6 3 4 2 5 4 0 0 2 0 0 0 0 2 0 4 6 2 0 2 0 0 0 134 0.26% 36.37% A
95610372 MOTOR 18 8 10 3 3 24 1 3 15 10 8 7 24 32 19 16 11 3 2 0 8 1 0 2 25 4 5 3 1 0 0 0 0 0 134 0.26% 36.63% A
89063273L PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS12 12 108 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 132 0.25% 36.88% A
95622340 ADMISION Y ESCAPE 18 5 21 24 7 26 2 4 4 3 1 3 14 3 1 7 3 2 1 0 0 0 2 5 0 0 1 1 0 1 2 0 0 0 132 0.25% 37.14% A
24517862 MOTOR 0 0 0 32 16 8 25 16 0 16 0 0 16 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 129 0.25% 37.39% A
8971203070 MOTOR 8 0 8 8 8 0 6 8 24 20 20 8 8 24 16 24 8 0 0 0 0 8 16 0 0 8 0 8 0 0 0 0 0 0 126 0.24% 37.63% A
95628746 ADMISION Y ESCAPE 12 13 7 6 13 7 9 6 14 11 7 12 8 11 13 0 2 3 5 1 3 13 9 12 3 2 2 2 7 0 9 1 0 0 125 0.24% 37.87% A
9146367 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 4 0 0 20 28 8 4 20 0 24 0 16 0 12 20 20 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 28 0 4 0 0 0 0 124 0.24% 38.11% A
1415520120 TRANSMISION 0 4 44 0 4 0 0 0 4 16 16 20 16 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 124 0.24% 38.35% A
95608736 MOTOR 6 12 0 0 20 12 10 6 10 6 22 11 9 11 4 4 2 1 6 4 18 2 1 1 0 0 1 14 1 2 3 1 0 0 124 0.24% 38.59% A
8971467330 MOTOR 0 2 0 22 0 0 0 24 12 12 0 32 20 12 0 24 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 124 0.24% 38.82% A
95622247 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR3 23 3 18 4 13 11 6 8 4 6 17 7 13 2 9 2 0 2 4 1 0 0 3 3 5 4 8 4 9 1 0 0 0 123 0.24% 39.06% A
8973326420 SUSPENCION 2 26 2 2 8 10 8 16 16 4 0 12 16 2 10 6 6 10 2 0 2 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 122 0.23% 39.30% A
9002811 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 0 0 12 4 68 7 8 4 0 4 4 8 16 16 0 12 8 8 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 119 0.23% 39.53% A
17600-60814-000MOTOR 5 7 16 5 11 14 7 5 4 13 7 10 11 0 6 1 11 10 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 115 0.22% 39.75% A
90129204 CAJA DE CAMBIOS1 0 5 1 2 18 11 3 10 2 34 6 22 21 15 24 14 6 0 1 0 1 0 0 0 5 0 0 0 10 5 0 0 0 115 0.22% 39.97% A
93298472 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR19 10 3 1 8 5 4 6 23 3 17 13 2 5 8 6 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5 2 2 4 0 0 0 114 0.22% 40.19% A
24102259 MOTOR 24 0 8 8 8 11 8 8 16 8 0 8 0 8 16 8 0 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 107 0.21% 40.39% A
96413748 DIRECCION 12 9 8 5 12 18 4 8 8 9 7 1 5 13 3 4 3 3 6 0 0 0 1 0 0 0 0 3 1 1 2 0 0 0 106 0.20% 40.60% A
95627133 ADMISION Y ESCAPE 13 2 6 16 5 1 3 3 6 2 32 8 9 7 5 9 0 2 0 0 0 0 0 11 21 0 0 11 1 2 0 0 0 0 106 0.20% 40.80% A
95628738 MOTOR 0 7 4 0 74 1 1 2 0 1 1 3 11 1 0 0 36 28 0 1 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105 0.20% 41.00% A
96493579 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR8 10 13 12 5 14 6 0 8 8 10 3 2 2 3 4 1 1 0 2 1 1 1 1 1 0 2 4 1 0 3 0 0 0 99 0.19% 41.19% A
94456741 MOTOR 0 0 1 0 36 16 0 0 22 0 20 0 1 40 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0 12 0 0 2 0 0 0 0 0 0 96 0.18% 41.38% A
17670-65D00-000MOTOR 11 4 10 5 6 10 12 11 5 4 3 7 5 2 8 5 5 5 0 0 1 0 1 1 0 0 0 5 0 5 0 0 0 0 93 0.18% 41.56% A
93388682 MOTOR 5 7 8 13 4 18 4 2 12 2 12 0 5 15 4 18 12 3 5 0 0 1 0 0 6 4 0 0 1 2 8 0 0 0 92 0.18% 41.73% A
96143939 MOTOR 0 1 24 1 6 18 4 6 2 11 0 6 13 1 1 8 7 5 0 0 1 0 6 0 1 0 2 5 8 2 0 0 0 0 92 0.18% 41.91% A
95622338 ADMISION Y ESCAPE 17 13 12 0 5 25 1 0 12 0 0 3 3 13 0 0 16 0 0 0 0 0 0 14 0 1 0 12 14 0 0 20 0 0 91 0.18% 42.09% A
96534241 ADMISION Y ESCAPE 21 7 5 8 5 18 9 2 2 7 4 2 1 0 3 2 2 2 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 91 0.18% 42.26% A
8971910361 MOTOR 9 6 13 1 4 9 3 3 12 3 11 5 11 6 3 6 7 0 2 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 90 0.17% 42.43% A
25183021 MOTOR 5 4 3 6 5 22 5 4 5 2 8 10 7 4 5 5 8 3 3 0 2 1 3 1 1 0 0 10 1 1 6 1 0 0 86 0.17% 42.60% A
96817343 MOTOR 4 7 8 4 7 13 6 3 4 9 11 6 3 8 8 29 12 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 3 3 2 0 0 0 85 0.16% 42.76% A
09283-32042-000MOTOR 11 6 5 2 1 6 1 3 8 0 6 12 24 5 4 2 15 0 0 0 0 2 0 1 2 0 0 10 0 0 0 0 0 0 85 0.16% 42.93% A
24102199 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 0 0 0 0 36 16 20 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 84 0.16% 43.09% A
911105220 TRANSMISION 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 24 24 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 84 0.16% 43.25% A
8943960152 MOTOR 0 0 0 0 12 0 0 12 0 0 0 60 0 0 12 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 84 0.16% 43.41% A
11407-71C00-000MOTOR 5 16 8 8 3 5 2 5 6 11 5 4 5 5 5 17 5 3 5 1 0 1 0 0 2 1 0 10 0 0 1 0 0 0 83 0.16% 43.57% A
ClaseMes
GrupoCodigoventas mes
34-23porcentaje acumulado
125
8943961720 MOTOR 6 6 12 0 16 4 0 0 6 16 6 5 6 6 12 6 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 83 0.16% 43.73% A
90531677 MOTOR 1 9 3 1 3 2 15 5 17 3 1 13 8 14 14 36 2 4 1 0 0 2 1 1 0 0 0 2 0 0 4 0 0 0 81 0.16% 43.89% A
8973641740 SUSPENCION 0 20 4 6 8 14 4 0 6 12 0 0 4 0 14 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 78 0.15% 44.04% A
94530438 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR10 0 10 0 0 2 16 16 10 0 6 6 0 10 12 6 10 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 76 0.15% 44.18% A
93399621 MOTOR 0 15 0 10 1 11 17 4 1 2 1 13 0 10 0 1 10 16 16 0 0 1 0 0 0 6 0 0 0 10 9 0 0 0 75 0.14% 44.33% A
24103565 MOTOR 1 6 8 4 18 9 8 4 0 3 8 1 3 3 0 3 0 1 0 0 3 0 10 9 6 2 0 6 0 0 0 0 0 0 73 0.14% 44.47% A
1126231 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR2 11 8 7 1 6 3 3 7 4 8 8 4 17 3 0 0 3 4 8 6 1 9 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 72 0.14% 44.61% A
95622348 ADMISION Y ESCAPE 6 0 6 11 4 0 8 5 5 1 2 20 2 5 21 2 0 0 1 0 0 5 5 0 0 2 0 18 15 0 0 0 0 0 70 0.13% 44.74% A
17920-66F01-000MOTOR 5 8 2 6 1 4 3 4 11 7 3 10 5 3 5 2 1 0 1 2 0 1 1 0 1 0 0 4 0 2 0 0 0 0 69 0.13% 44.88% A
12625058 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS6 0 0 0 0 0 8 0 4 6 38 0 6 6 6 12 0 0 0 0 10 12 0 0 6 0 0 12 0 0 0 0 0 0 68 0.13% 45.01% A
9230984 MOTOR 11 3 6 7 9 13 3 3 2 5 4 1 0 6 3 4 11 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 0 0 0 67 0.13% 45.13% A
95621989 MOTOR 7 0 3 1 0 23 7 1 2 14 5 0 4 2 1 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 7 0 6 0 0 0 0 67 0.13% 45.26% A
93277347 MOTOR 3 7 4 0 6 8 1 6 6 5 11 0 8 3 0 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 65 0.13% 45.39% A
95628736 ADMISION Y ESCAPE 11 4 2 0 0 10 3 6 4 12 7 1 5 12 0 21 117 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 65 0.13% 45.51% A
93388683 MOTOR 6 1 10 10 6 5 6 3 1 2 12 0 2 13 4 13 4 7 2 0 0 1 0 0 3 5 0 4 0 2 5 0 0 0 64 0.12% 45.64% A
24106277 MOTOR 15 0 0 0 0 15 2 5 27 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 64 0.12% 45.76% A
5117210160 MOTOR 0 8 0 8 0 8 0 8 8 0 0 8 16 8 0 16 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 64 0.12% 45.88% A
24403711 AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCION0 0 2 6 0 15 6 21 1 6 6 1 0 1 3 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 64 0.12% 46.01% A
12621258 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 0 0 0 8 8 0 0 16 8 0 0 24 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 64 0.12% 46.13% A
24422257 MOTOR 9 4 11 3 8 10 3 4 2 2 3 3 1 3 1 2 3 3 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 63 0.12% 46.25% A
13780-65J00-000ADMISION Y ESCAPE 2 10 0 0 0 3 4 4 3 2 2 27 5 6 1 1 0 0 0 2 0 2 10 5 1 0 0 41 0 0 0 0 0 0 62 0.12% 46.37% A
09409-07332-000CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR12 0 0 0 12 0 6 16 0 0 8 4 3 4 4 34 10 12 0 18 10 3 0 0 2 24 20 0 5 1 0 0 0 0 61 0.12% 46.49% A
11610-65J11-000MOTOR 9 8 3 7 6 3 2 8 3 0 2 4 5 0 1 5 2 1 2 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 60 0.12% 46.60% A
8944088403L SUSPENCION 0 42 0 5 0 0 0 0 0 4 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 59 0.11% 46.72% A
8920659770 MOTOR 4 6 10 1 5 4 8 1 9 3 0 2 6 3 4 4 6 1 0 1 2 0 0 2 1 0 1 0 0 5 1 0 0 0 59 0.11% 46.83% A
24521039 EMBRAGUE MOTOR6 3 3 7 5 2 5 5 5 10 6 1 1 2 5 1 3 2 2 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 59 0.11% 46.94% A
96376569 MOTOR 7 8 1 9 1 11 2 5 2 0 10 0 2 1 0 1 1 3 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 58 0.11% 47.06% A
42412-65D00-000SUSPENCION 12 12 0 0 0 4 10 0 2 2 2 0 14 6 0 12 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 58 0.11% 47.17% A
94580413 MOTOR 7 7 0 4 4 0 2 17 2 4 2 6 2 4 11 16 4 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 57 0.11% 47.28% A
8973617700 MOTOR 6 11 4 1 5 7 6 0 1 9 2 1 2 6 9 12 2 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 55 0.11% 47.38% A
95622347 ADMISION Y ESCAPE 3 0 16 0 9 3 0 12 0 1 2 5 4 1 12 0 0 0 1 0 0 3 0 0 1 2 0 0 0 2 0 0 0 0 55 0.11% 47.49% A
93302281 MOTOR 5 5 8 0 7 4 6 1 2 4 3 3 7 6 4 7 9 0 1 2 1 0 0 1 3 2 3 10 6 5 6 0 0 0 55 0.11% 47.59% A
96181318 MOTOR 0 0 28 0 0 0 19 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 55 0.11% 47.70% A
8942362170 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR3 2 4 0 12 4 0 2 28 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 55 0.11% 47.81% A
8941712741 SUSPENCION 2 2 2 2 4 0 0 10 10 9 2 6 6 4 11 2 0 4 0 0 0 10 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 55 0.11% 47.91% A
8943944620 MOTOR 0 6 12 0 12 0 0 0 6 12 6 0 0 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 54 0.10% 48.02% A
95368628 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS6 1 2 3 4 2 5 4 12 3 6 4 2 3 0 2 1 10 1 2 0 0 0 0 2 2 2 1 3 0 1 4 0 0 54 0.10% 48.12% A
09247-14044-000MOTOR 0 1 1 1 1 0 0 20 16 0 12 2 0 0 0 0 0 9 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 54 0.10% 48.22% A
8905014910 MOTOR 0 10 0 0 0 20 12 8 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 53 0.10% 48.33% A
8971361730 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 0 0 6 0 6 0 6 20 0 6 6 3 0 3 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 53 0.10% 48.43% A
93307137 MOTOR 4 1 7 8 2 7 6 3 1 1 8 2 2 15 4 12 10 8 1 0 0 1 0 0 1 5 0 0 0 2 6 0 0 0 52 0.10% 48.53% A
8943704800 MOTOR 0 12 0 0 0 14 0 0 10 8 6 2 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 52 0.10% 48.63% A
95628749 ADMISION Y ESCAPE 4 1 2 4 2 11 1 2 0 11 1 7 6 3 5 1 7 1 1 1 0 0 1 1 0 0 2 7 0 0 0 0 0 0 52 0.10% 48.73% A
96481333 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR6 3 6 3 1 7 4 7 4 1 6 2 1 4 1 6 7 2 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 51 0.10% 48.83% A
93302282 CAJA DE CAMBIOS4 11 2 4 3 1 2 1 7 5 4 2 5 1 8 9 0 0 1 0 1 0 1 0 3 0 2 4 3 4 3 0 0 0 51 0.10% 48.92% A
96144874 EMBRAGUE MOTOR3 1 7 9 2 1 5 0 1 1 8 9 4 18 10 2 0 0 1 1 0 1 0 0 3 0 0 5 7 0 0 0 0 0 51 0.10% 49.02% A
96440882 MOTOR 3 0 0 0 16 0 0 0 32 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 51 0.10% 49.12% A
96180730 MOTOR 0 3 3 0 0 0 0 0 0 4 35 0 6 1 0 0 20 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 51 0.10% 49.22% A
95631084 MOTOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 51 0.10% 49.32% A
23820-64J00-000EMBRAGUE MOTOR3 3 3 8 1 6 1 0 2 14 3 3 3 6 8 8 18 8 5 1 1 0 1 5 1 3 0 0 1 1 1 0 0 0 50 0.10% 49.41% A
2602357 MOTOR 3 3 2 2 5 6 0 0 2 3 0 3 21 7 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 0.10% 49.51% A
96352739 MOTOR 0 0 0 10 8 5 10 0 0 10 0 6 0 10 0 4 10 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 12 0 0 0 0 0 0 49 0.09% 49.60% A
24540518 EMBRAGUE MOTOR6 3 2 3 5 2 4 6 5 4 7 1 1 1 5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 49 0.09% 49.70% A
96541651 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR6 0 0 2 3 2 9 14 5 4 3 1 0 3 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 49 0.09% 49.79% A
11115-65J00-001MOTOR 16 0 16 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 48 0.09% 49.88% A
19145566 ADMISION Y ESCAPE 1 0 3 30 0 4 0 0 0 0 0 8 2 13 22 0 1 0 0 0 3 0 0 6 1 3 76 4 0 0 0 1 0 0 48 0.09% 49.98% A
24101015 MOTOR 0 16 0 0 16 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 48 0.09% 50.07% A
8979452590 ADMISION Y ESCAPE 6 5 12 6 0 2 1 1 5 0 3 6 1 2 2 0 6 1 0 0 0 0 0 4 2 1 0 6 1 4 3 0 0 0 48 0.09% 50.16% A
96285014 CAJA DE CAMBIOS5 2 0 10 10 0 0 0 12 2 0 0 7 0 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 48 0.09% 50.25% A
96813425 MOTOR 8 3 2 1 6 5 4 3 3 2 4 4 3 7 10 7 7 0 1 0 0 0 0 2 0 0 1 1 5 1 3 1 0 0 48 0.09% 50.35% A
94530507 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR4 0 0 0 0 16 0 6 0 6 0 16 0 5 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 48 0.09% 50.44% A
96481332 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR6 4 4 9 0 4 4 8 0 0 4 2 2 3 1 6 1 1 2 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 47 0.09% 50.53% A
24540519 EMBRAGUE MOTOR7 3 2 4 5 2 2 6 5 3 7 0 1 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 47 0.09% 50.62% A
96535010 SUSPENCION 0 6 0 4 10 1 2 3 4 5 5 5 2 9 10 9 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 47 0.09% 50.71% A
96419269 CAJA DE CAMBIOS4 9 11 0 2 6 2 0 0 0 4 8 0 4 9 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46 0.09% 50.80% A
94580754 CAJA DE CAMBIOS2 0 1 7 3 18 2 1 4 0 2 2 4 20 0 12 4 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46 0.09% 50.89% A
8972534561 ADMISION Y ESCAPE 4 9 5 1 5 2 7 2 2 3 1 3 2 0 2 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 46 0.09% 50.98% A
93745873 EMBRAGUE MOTOR2 6 12 6 3 0 1 4 2 0 2 2 5 6 4 2 1 0 1 1 1 0 1 0 0 3 0 0 0 0 4 0 0 0 45 0.09% 51.06% A
17530-77E00-000MOTOR 5 6 0 6 3 7 3 3 6 2 2 2 0 6 1 5 1 3 3 0 0 0 0 2 0 0 1 8 0 0 2 0 0 0 45 0.09% 51.15% A
17670-66D01-000MOTOR 7 1 4 11 2 1 2 3 5 2 1 5 1 0 6 8 8 8 3 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 45 0.09% 51.24% A
8943626451 MOTOR 0 20 0 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 44 0.08% 51.32% A
541065D0 ADMISION Y ESCAPE 2 2 2 0 4 17 2 6 1 3 0 3 2 0 1 0 3 1 1 2 0 0 0 6 4 0 1 0 6 0 2 0 0 0 44 0.08% 51.40% A
93375899 CAJA DE CAMBIOS9 3 0 0 1 5 1 2 9 0 1 8 5 7 1 3 1 0 0 0 0 3 0 2 2 0 2 2 0 12 6 0 0 0 44 0.08% 51.49% A
9040408 ADMISION Y ESCAPE 4 9 1 1 2 0 4 3 1 11 4 2 2 5 5 1 5 8 0 0 0 6 2 10 12 4 0 0 0 0 0 0 0 0 44 0.08% 51.57% A
93364981 MOTOR 6 2 3 7 4 7 0 2 1 4 4 2 1 6 2 3 9 3 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 43 0.08% 51.66% A
93378426 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR2 4 2 3 5 4 3 3 5 2 4 6 0 1 5 2 6 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 0 0 0 0 43 0.08% 51.74% A
55200-65J30-000FRENOS 5 15 6 3 1 0 1 5 0 1 0 3 2 8 3 3 3 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 9 1 1 0 1 0 0 42 0.08% 51.82% A
93396132 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR1 9 1 5 10 3 0 4 0 5 2 1 1 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 1 0 0 0 42 0.08% 51.90% A
93234251 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR6 1 4 2 11 1 2 7 2 3 0 2 1 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 42 0.08% 51.98% A
96800817 ADMISION Y ESCAPE 3 2 2 2 5 3 1 4 6 5 4 3 2 8 2 2 4 0 2 2 0 0 0 1 1 1 0 3 0 2 0 0 0 0 42 0.08% 52.06% A
71731-65J00-000CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR5 1 3 1 6 1 4 5 5 4 1 4 2 3 6 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 42 0.08% 52.14% A
1096250170 CAJA DE CAMBIOS0 0 10 0 4 0 0 0 6 3 10 9 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 42 0.08% 52.22% A
8981650710 MOTOR 15 15 5 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 41 0.08% 52.30% A
8979143230L PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS4 1 5 1 6 3 2 4 4 2 5 3 1 5 7 2 1 1 1 1 2 0 4 1 1 3 0 2 0 1 0 1 0 0 41 0.08% 52.38% A
24512521 ADMISION Y ESCAPE 7 1 1 3 2 5 0 2 2 12 0 4 2 0 2 9 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 2 0 0 2 1 0 0 0 41 0.08% 52.46% A
96481323 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR14 3 4 8 2 1 3 0 1 0 2 2 0 2 2 2 4 4 2 0 1 0 0 0 3 2 1 3 0 5 0 0 0 0 40 0.08% 52.54% A
8943967540 MOTOR 2 12 0 0 8 10 0 0 0 0 0 4 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 0.08% 52.62% A
94530623 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR0 0 10 0 10 6 4 10 0 0 0 0 0 34 12 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 40 0.08% 52.69% A
8970119982 MOTOR 0 1 15 0 0 2 6 0 16 0 0 0 0 0 17 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 0.08% 52.77% A
1415520170 TRANSMISION 0 0 4 0 4 8 0 0 0 8 16 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 0.08% 52.85% A
93328876 MOTOR 3 0 0 4 1 1 2 2 3 5 9 8 2 12 3 7 0 0 0 0 0 0 0 3 3 4 0 0 0 2 0 0 0 0 40 0.08% 52.92% A
12140-65J50-000MOTOR 4 11 4 4 0 4 0 0 0 4 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 39 0.08% 53.00% A
8973672850 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR4 1 4 2 4 5 1 2 2 2 2 2 8 6 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 39 0.08% 53.07% A
96535013 SUSPENCION 8 0 2 0 0 7 1 0 13 4 0 4 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 39 0.08% 53.15% A
8981402660 ADMISION Y ESCAPE 10 15 4 3 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 38 0.07% 53.22% A
8943968100 ADMISION Y ESCAPE 4 2 2 0 10 12 0 0 0 0 0 4 4 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 38 0.07% 53.29% A
94580745 CAJA DE CAMBIOS0 7 4 2 2 9 5 0 7 0 0 2 0 0 0 16 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 38 0.07% 53.37% A
93325128 MOTOR 7 2 5 3 0 4 4 0 0 2 5 2 4 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 38 0.07% 53.44% A
8971334161 MOTOR 0 0 0 0 2 18 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 38 0.07% 53.51% A
93396133 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR1 4 0 6 10 5 1 0 5 3 2 0 0 0 2 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 37 0.07% 53.59% A
126
8971723940 MOTOR 6 0 1 2 13 4 0 5 2 0 0 2 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 37 0.07% 53.66% A
8980513260 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR4 0 4 2 2 5 1 9 2 0 6 2 0 7 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 37 0.07% 53.73% A
96273608 MOTOR 4 2 6 1 0 2 0 2 1 12 1 4 2 2 0 2 4 3 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 37 0.07% 53.80% A
9114314 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR4 0 3 1 0 1 0 7 2 8 6 0 5 0 4 2 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 37 0.07% 53.87% A
95628737 MOTOR 1 0 1 4 1 0 5 1 3 0 3 14 4 8 4 6 36 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 37 0.07% 53.94% A
89063261L PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS4 12 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0.07% 54.01% A
8941133142 SUSPENCION 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0.07% 54.08% A
1415621440 TRANSMISION 0 2 22 0 0 0 0 0 2 0 0 10 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0.07% 54.15% A
8920636940 MOTOR 3 1 7 0 5 3 4 1 2 1 0 1 8 1 4 0 2 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 4 0 0 0 0 0 0 36 0.07% 54.22% A
8972194570 MOTOR 7 0 3 7 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0.07% 54.29% A
96190187 AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCION0 3 4 4 4 1 0 3 6 0 0 0 11 5 3 2 0 5 0 0 0 0 0 2 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 36 0.07% 54.36% A
95961350 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS1 2 0 3 0 8 0 1 20 0 1 0 0 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 36 0.07% 54.43% A
11390-71C00-000MOTOR 5 3 1 4 3 2 1 3 2 1 9 0 1 2 1 3 2 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 4 3 1 1 0 0 0 35 0.07% 54.49% A
96601863 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR3 1 2 3 2 5 3 4 0 3 1 4 4 2 1 4 1 0 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35 0.07% 54.56% A
9128719 MOTOR 4 4 1 1 1 3 3 6 2 0 9 0 1 5 0 1 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0 0 35 0.07% 54.63% A
8972153320 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR0 1 3 6 0 0 6 0 3 0 16 0 0 2 2 7 0 2 0 0 4 4 0 0 0 0 0 5 2 0 0 0 0 0 35 0.07% 54.70% A
90501944 MOTOR 0 1 0 1 5 0 1 5 0 10 3 3 6 2 5 6 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 35 0.07% 54.76% A
8942481171 TRANSMISION 0 0 0 0 0 7 4 0 0 0 4 10 10 0 0 0 4 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35 0.07% 54.83% A
96419270 CAJA DE CAMBIOS1 11 10 4 7 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 0.07% 54.90% A
09283-40021-000TRANSMISION 4 1 7 3 0 6 0 0 6 0 6 1 0 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 0.07% 54.96% A
96618857 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR4 1 3 3 1 8 2 1 2 3 1 3 2 6 1 3 2 5 3 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 34 0.07% 55.03% A
43485-65D00-000TRANSMISION 5 0 0 3 8 3 2 2 2 5 3 1 0 2 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 34 0.07% 55.09% A
96499085 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR8 0 1 0 1 6 0 3 4 3 4 2 2 4 0 1 7 2 2 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 34 0.07% 55.16% A
93265050 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR1 3 2 4 0 3 5 4 5 3 3 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 34 0.07% 55.22% A
9052781 MOTOR 1 3 1 1 0 2 9 3 6 3 3 1 1 0 8 0 3 0 1 0 1 9 2 1 0 0 5 0 0 3 10 0 0 0 34 0.07% 55.29% A
8943363161 TRANSMISION 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 6 10 14 8 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 0.07% 55.35% A
1332690371 CAJA DE CAMBIOS0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 6 0 21 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 0.06% 55.42% A
8943834372 TRANSMISION 0 10 5 4 4 0 5 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 32 0.06% 55.48% A
11390-60B00-000MOTOR 9 2 2 0 3 4 0 0 0 3 1 4 4 7 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 5 3 0 0 0 0 0 32 0.06% 55.54% A
96499084 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR6 1 1 3 0 4 2 5 2 1 2 3 2 3 2 1 3 1 1 0 1 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0.06% 55.60% A
8972105892 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR0 0 2 6 4 2 0 4 2 0 6 2 4 0 2 8 1 4 0 0 0 1 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0.06% 55.66% A
8972357840 SUSPENCION 2 4 6 2 0 0 0 0 2 10 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 32 0.06% 55.73% A
8943965980 MOTOR 0 0 12 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0.06% 55.79% A
1095803950 CAJA DE CAMBIOS0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 21 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0.06% 55.85% A
95627132 ADMISION Y ESCAPE 0 1 0 0 7 1 0 6 0 1 2 10 4 12 0 0 0 0 0 4 0 0 5 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0.06% 55.91% A
8973735550 TRANSMISION 2 6 0 0 0 0 4 13 0 4 0 0 3 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0.06% 55.97% A
15195-65J00-000ADMISION Y ESCAPE 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 4 25 0 0 0 0 0 1 0 0 10 10 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 32 0.06% 56.03% A
8971846991 SUSPENCION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 8 12 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0.06% 56.09% A
96536532 MOTOR 1 0 7 1 6 3 2 3 0 3 2 2 1 6 2 13 4 1 0 2 0 1 1 0 3 1 0 2 0 0 2 0 0 0 31 0.06% 56.15% A
96190708 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS1 1 1 0 3 1 2 3 6 2 1 7 3 4 0 4 3 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 3 3 0 0 0 31 0.06% 56.21% A
93744701 MOTOR 1 1 4 5 3 3 1 3 0 0 2 5 2 5 7 2 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 30 0.06% 56.27% A
90289198 MOTOR 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0.06% 56.33% A
8971631640 ADMISION Y ESCAPE 1 1 1 3 3 5 3 2 2 2 3 3 1 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 30 0.06% 56.39% A
8973672860 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR1 5 4 0 0 0 1 0 0 3 6 10 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0.06% 56.45% A
96650703 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR3 0 1 0 2 1 0 7 7 1 2 1 5 2 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 30 0.06% 56.50% A
25180907 AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCION0 1 0 1 1 2 3 2 3 12 1 2 2 3 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0.06% 56.56% A
96230601 MOTOR 2 0 2 0 0 0 10 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0.06% 56.62% A
9004080 AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCION8 2 4 4 0 3 3 0 0 0 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0.06% 56.67% A
93332835 MOTOR 8 4 0 8 0 1 4 0 0 0 4 0 0 12 4 4 0 0 32 0 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 0 0 0 29 0.06% 56.73% A
89017524 MOTOR 3 0 4 9 0 4 0 2 2 1 0 3 1 0 1 0 0 1 2 0 1 0 3 4 0 4 5 2 0 2 0 1 0 0 29 0.06% 56.79% A
9002793 MOTOR 0 9 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0.06% 56.84% A
96408326 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR0 4 5 2 6 2 1 2 1 2 2 2 0 2 1 0 2 1 1 1 0 1 0 1 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 29 0.06% 56.90% A
8920636950 DIRECCION 3 1 6 0 6 3 3 1 2 1 0 1 2 1 3 0 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0.06% 56.95% A
1124991 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR0 4 6 3 1 4 2 3 4 0 0 2 0 0 7 2 0 5 0 1 0 0 2 1 1 3 2 0 2 2 0 0 0 0 29 0.06% 57.01% A
8979434720 ADMISION Y ESCAPE 5 4 1 1 3 1 6 3 2 0 0 2 1 1 2 5 2 1 5 0 0 2 2 0 1 2 0 2 0 2 0 0 0 0 29 0.06% 57.06% A
95627138 ADMISION Y ESCAPE 3 3 0 1 1 5 2 2 4 2 2 2 2 2 4 4 0 1 3 0 1 2 0 1 0 0 0 0 1 2 1 0 0 0 29 0.06% 57.12% A
5230L PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 6 2 0 1 3 1 1 2 4 1 6 2 6 5 2 2 0 0 0 0 1 1 0 3 4 5 2 1 2 0 0 0 0 29 0.06% 57.18% A
8973582340 MOTOR 0 4 0 4 0 0 0 4 0 5 0 4 8 0 0 8 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0.06% 57.23% A
96405129 FRENOS 4 0 0 0 1 0 0 1 5 4 2 6 6 2 3 8 30 1 0 1 7 1 2 0 2 0 0 19 2 0 1 0 0 0 29 0.06% 57.29% A
8972267620 TRANSMISION 0 0 0 2 0 2 2 2 0 5 4 10 2 2 6 4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0.06% 57.34% A
1125970 SUSPENCION 0 0 0 0 0 0 0 0 3 20 0 2 4 9 3 5 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0.06% 57.40% A
9014494 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR2 3 3 2 5 6 1 2 2 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.45% A
96456716 AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCION6 5 1 5 1 2 2 2 2 0 1 0 1 1 1 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.51% A
96418842 FRENOS 3 1 3 3 5 2 3 0 1 1 5 0 1 5 2 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.56% A
8973007872 MOTOR 2 2 2 7 1 3 4 0 1 3 1 0 2 4 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.62% A
94580752 CAJA DE CAMBIOS2 0 3 2 2 7 4 0 4 0 0 0 4 6 0 11 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.67% A
12911-65J01-000MOTOR 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.72% A
12915-65J51-000MOTOR 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.78% A
8920634740 MOTOR 2 1 1 4 1 4 4 7 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.83% A
8943966092 MOTOR 0 0 12 0 0 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.88% A
17670-77E11-000MOTOR 1 1 3 2 3 2 1 0 5 0 1 6 3 6 1 0 3 1 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 57.94% A
93265049 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR2 0 1 4 1 1 5 4 2 4 3 0 1 0 2 2 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 28 0.05% 57.99% A
8941751581 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS0 0 0 4 0 4 0 12 0 0 8 0 0 0 0 0 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 28 0.05% 58.05% A
8979422681 MOTOR 2 0 0 1 4 1 3 2 8 3 0 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 58.10% A
1096250410 TRANSMISION 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0.05% 58.15% A
11609709 MOTOR 3 0 0 19 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0.05% 58.21% A
93296736 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS3 3 1 6 1 0 0 3 4 1 3 1 1 0 0 2 0 2 2 0 0 0 0 1 0 1 0 3 0 0 2 0 0 0 27 0.05% 58.26% A
95625718 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR2 0 1 2 6 2 5 2 0 0 1 2 4 2 2 3 0 2 0 1 4 0 0 0 2 0 2 0 0 2 0 0 0 0 27 0.05% 58.31% A
96253544 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS2 0 2 2 4 3 2 0 2 4 2 1 3 0 1 5 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 27 0.05% 58.36% A
8970119000 CAJA DE CAMBIOS0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 6 0 10 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0.05% 58.41% A
127
90466213 ADMISION Y ESCAPE 6 1 1 1 0 0 2 0 3 9 3 1 0 5 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 27 0.05% 58.47% A
8970815843 TRANSMISION 1 2 0 0 0 6 0 0 0 0 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0.05% 58.52% A
8971305600 MOTOR 1 2 1 3 1 1 2 8 1 0 0 3 4 11 2 8 5 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 27 0.05% 58.57% A
25187023 EMBRAGUE MOTOR1 0 4 0 1 1 4 1 2 4 1 6 2 3 2 2 4 2 0 0 1 2 0 0 2 0 0 0 1 0 1 0 0 0 27 0.05% 58.62% A
92142009 MOTOR 0 0 3 2 1 1 4 7 4 3 2 0 0 5 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0.05% 58.67% A
93296737 PARTES ELECTRICAS Y ELECTRÓNICAS11 3 0 5 0 0 0 1 1 2 1 1 1 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 3 0 0 0 0 0 26 0.05% 58.72% A
96350161 MOTOR 10 0 1 1 2 2 2 1 0 2 1 0 4 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 26 0.05% 58.77% A
8943360690 MOTOR 0 6 3 1 3 2 2 0 0 3 2 4 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 26 0.05% 58.82% A
96812968 CAJA DE CAMBIOS2 0 1 5 0 5 3 0 4 0 0 5 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0.05% 58.87% A
8972875182 ADMISION Y ESCAPE 2 3 2 4 0 1 5 4 1 3 0 0 1 3 2 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 26 0.05% 58.92% A
8970815853 TRANSMISION 0 0 0 0 0 6 0 2 0 0 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0.05% 58.97% A
8972548161 MOTOR 0 0 1 0 1 1 0 2 2 4 4 7 4 2 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0.05% 59.02% A
96540933 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR0 2 3 4 0 5 3 3 0 1 1 0 3 2 2 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 25 0.05% 59.07% A
9026216 TRANSMISION 3 2 0 3 0 5 5 2 2 3 0 0 0 6 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25 0.05% 59.12% A
11189-71C00-000MOTOR 2 2 0 1 0 6 2 3 7 0 1 1 0 7 0 3 9 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 25 0.05% 59.17% A
8981868281 TRANSMISION 0 0 0 1 2 1 2 2 2 5 4 4 2 2 6 4 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25 0.05% 59.22% A
12572638 ADMISION Y ESCAPE 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.26% A
96353007 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR0 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.31% A
24105069 EMBRAGUE MOTOR1 3 3 5 3 1 2 0 0 4 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.35% A
8973007892 MOTOR 2 2 0 7 1 3 3 0 1 2 1 0 2 4 1 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.40% A
94530503 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR0 14 0 0 0 0 0 0 8 0 0 2 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.45% A
8980723680 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR1 3 1 3 1 4 1 1 4 1 0 4 0 3 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.49% A
96352644 AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCION2 0 2 2 5 0 1 0 0 8 2 1 1 12 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.54% A
96601862 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR2 3 3 1 0 2 4 2 0 3 0 1 3 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.59% A
8980513270 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR1 8 2 0 0 0 1 0 0 4 2 4 2 1 0 1 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.63% A
25182287 MOTOR 0 0 8 0 0 0 0 0 0 8 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 24 0 0 0 0 24 0.05% 59.68% A
8902152960 MOTOR 0 0 8 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.72% A
8972091610 ADMISION Y ESCAPE 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.77% A
8976163580 MOTOR 0 0 0 0 6 0 0 0 0 6 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.82% A
1125966 SUSPENCION 2 0 0 2 0 0 0 4 0 6 6 0 4 2 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.86% A
96380586 SUSPENCION 0 4 0 0 0 0 0 12 0 4 4 0 0 0 1 4 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.91% A
8982029120 TRANSMISION 0 0 0 0 1 0 0 0 1 6 6 10 0 0 0 0 0 0 0 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 59.96% A
90289197 MOTOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 60.00% A
8943946990L ADMISION Y ESCAPE 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 6 6 0 6 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0.05% 60.05% A
9014493 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR1 3 3 0 7 5 1 2 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.09% A
95627135 ADMISION Y ESCAPE 1 6 0 0 2 9 1 0 0 1 1 0 2 1 2 0 0 2 1 1 2 0 0 0 3 0 1 0 1 0 1 0 0 0 23 0.04% 60.14% A
8971232600 CAJA DE CAMBIOS3 1 5 5 2 1 1 0 0 3 2 0 0 1 2 1 4 2 0 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.18% A
9126089 CAJA DE CAMBIOS10 0 0 0 3 3 0 0 3 4 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.22% A
23710-60A11-000EMBRAGUE MOTOR0 0 4 4 1 7 3 1 0 0 0 0 3 1 3 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 10 1 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.27% A
9031301 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR1 0 1 6 1 5 3 2 1 0 2 0 1 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.31% A
8972172633 CARROCERIA EXTERIOR E INTERIOR2 0 4 1 5 2 2 0 5 2 0 0 0 4 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.36% A
8920636480 MOTOR 2 1 1 6 0 3 1 5 0 1 2 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.40% A
96653144 TRANSMISION 2 0 4 0 2 4 5 1 0 1 0 1 3 2 0 4 0 1 1 3 0 0 1 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.45% A
8941017070 SUSPENCION 10 0 2 0 0 0 10 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.49% A
96325164 CAJA DE CAMBIOS1 0 4 2 2 2 0 2 6 4 0 0 0 0 2 0 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 23 0.04% 60.53% A
95631767 MOTOR 3 1 4 1 0 1 3 1 2 2 0 3 2 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 23 0.04% 60.58% A
128
Anexo 5: Clasificación de demanda y tipo de pronóstico por producto clase “A” de repuestos
vehiculares
Codigo CV2 IPD Tipo demanda Pronóstico Codigo CV2 IPD Tipo demanda Pronóstico Codigo CV2 IPD Tipo demanda Pronóstico
1124991 2.37 1.70 LUMPY SYB 94530507 97.43 4.25 LUMPY SYB 96813425 7.40 1.36 LUMPY SES
1125966 11.22 3.78 LUMPY SYB 94530623 224.09 3.78 LUMPY SYB 96817343 55.39 1.42 LUMPY SES
1125970 91.89 3.09 LUMPY SYB 94580413 41.17 1.89 LUMPY SYB 96840122 7233.86 3.09 LUMPY SYB
1126231 20.66 1.55 LUMPY SES 94580745 52.65 3.40 LUMPY SYB 96879797 16798.09 1.10 ERRATICA SES
2602357 156.03 2.83 LUMPY SYB 94580752 21.47 3.09 LUMPY SYB 97288947 763.85 1.21 ERRATICA SES
9002793 82.89 11.33 LUMPY TODO CEROS 94580754 91.35 2.27 LUMPY SYB 97309927 3824.55 1.21 ERRATICA SES
9002811 737.65 2.27 LUMPY SYB 94632619 447.89 1.13 ERRATICA SES 911105220 416.80 8.50 LUMPY TODO CEROS
9004080 15.35 4.25 LUMPY SYB 95015324 141.02 1.21 ERRATICA SYB 1095803950 212.41 8.50 LUMPY TODO CEROS
9014493 11.59 3.40 LUMPY SYB 95368628 8.58 1.31 ERRATICA SES 1096250170 45.81 4.86 LUMPY SYB
9014494 6.73 2.83 LUMPY SYB 95608736 41.97 1.21 ERRATICA SYB 1096250410 438.28 17.00 LUMPY TODO CEROS
9026216 8.46 3.09 LUMPY SYB 95610372 97.17 1.26 ERRATICA SES 1098440150 5849.42 5.67 LUMPY SYB
9031301 7.05 2.83 LUMPY SYB 95620280 133.38 1.36 LUMPY SYB 1332690371 165.02 6.80 LUMPY TODO CEROS
9040408 16.98 1.55 LUMPY SYB 95620989 807.53 1.06 ERRATICA SES 1415520120 434.66 3.78 LUMPY SYB
9052781 14.30 1.55 LUMPY SYB 95621989 71.61 2.00 LUMPY SYB 1415520170 66.61 4.86 LUMPY SYB
9114314 9.61 1.79 LUMPY SYB 95622245 47.05 1.17 ERRATICA SES 1415621440 199.73 6.80 LUMPY TODO CEROS
9126089 28.10 5.67 LUMPY SYB 95622246 71.65 1.13 ERRATICA SES 5117210160 63.17 3.09 LUMPY SYB
9128719 16.65 2.13 LUMPY SYB 95622247 32.72 1.21 ERRATICA SES 5873110820 182.95 2.27 LUMPY SES
9146367 205.56 2.43 LUMPY SYB 95622338 106.56 2.13 LUMPY SYB 5876100110 1366.89 1.42 LUMPY SYB
9230984 20.24 1.70 LUMPY SES 95622340 116.77 1.36 LUMPY SES 8902152960 169.26 17.00 LUMPY TODO CEROS
11609709 185.21 8.50 LUMPY TODO CEROS 95622347 51.17 2.13 LUMPY SYB 8905014910 134.25 4.86 LUMPY SYB
12572638 576.00 34.00 LUMPY TODO CEROS 95622348 73.24 1.70 LUMPY SYB 8920634740 6.71 2.13 LUMPY SYB
12621258 179.22 5.67 LUMPY SYB 95625718 3.39 1.79 LUMPY SYB 8920636480 6.86 2.62 LUMPY SYB
12625058 188.61 2.62 LUMPY SYB 95627132 29.75 2.62 LUMPY SYB 8920636940 8.76 1.89 LUMPY SYB
19145566 1443.59 2.13 LUMPY SYB 95627133 96.01 1.55 LUMPY SES 8920636950 6.38 2.27 LUMPY SYB
24101015 225.91 11.33 LUMPY TODO CEROS 95627134 782.66 1.10 ERRATICA SES 8920659770 9.26 1.42 LUMPY SYB
24102199 536.53 8.50 LUMPY TODO CEROS 95627135 9.48 1.89 LUMPY SYB 8941017070 72.02 8.50 LUMPY TODO CEROS
24102259 68.57 2.27 LUMPY SYB 95627137 2030.28 1.10 ERRATICA SES 8941133142 822.16 17.00 LUMPY TODO CEROS
24103565 26.01 1.62 LUMPY SYB 95627138 1.80 1.48 LUMPY SYB 8941712741 76.87 2.00 LUMPY SYB
24105069 4.82 2.62 LUMPY SYB 95628736 3899.41 2.27 LUMPY SYB 8941751581 38.52 4.86 LUMPY SYB
24106277 266.35 5.67 LUMPY SYB 95628737 235.98 2.27 LUMPY SYB 8942343190 346.40 2.13 LUMPY SYB
24403711 136.59 2.83 LUMPY SYB 95628738 1614.08 2.13 LUMPY SYB 8942362170 230.49 3.78 LUMPY SYB
24422257 12.87 1.55 LUMPY SES 95628746 11.33 1.13 ERRATICA SES 8942481171 34.74 4.25 LUMPY SYB
24512521 18.74 1.79 LUMPY SYB 95628748 170.36 1.31 ERRATICA SYB 8943241581 3225.41 3.09 LUMPY SYB
24517862 253.22 3.78 LUMPY SYB 95628749 15.99 1.48 LUMPY SYB 8943360690 14.31 3.09 LUMPY SYB
24521039 8.71 1.55 LUMPY SES 95631084 2601.00 34.00 LUMPY TODO CEROS 8943363161 64.93 4.86 LUMPY SYB
24540518 8.39 2.00 LUMPY SES 95631767 2.00 1.89 LUMPY SYB 8943626451 463.14 17.00 LUMPY TODO CEROS
24540519 11.04 2.43 LUMPY SYB 95961350 99.80 2.83 LUMPY SYB 8943704800 128.29 4.86 LUMPY SYB
24581410 155.01 1.79 LUMPY SYB 95975940 2151.80 1.13 ERRATICA SES 8943834372 34.70 4.25 LUMPY SYB
25180907 19.90 2.27 LUMPY SYB 96143939 57.92 1.48 LUMPY SYB 8943944620 57.06 4.25 LUMPY SYB
25182287 185.24 6.80 LUMPY TODO CEROS 96144874 33.81 1.62 LUMPY SYB 8943960152 1290.77 6.80 LUMPY TODO CEROS
25183021 18.98 1.17 ERRATICA SES 96180730 408.34 3.78 LUMPY SYB 8943961720 48.84 2.43 LUMPY SYB
25187023 3.08 1.62 LUMPY SYB 96181318 440.21 11.33 LUMPY TODO CEROS 8943965980 218.36 11.33 LUMPY TODO CEROS
25187787 209.41 2.13 LUMPY SES 96190187 14.05 2.27 LUMPY SYB 8943966092 83.91 11.33 LUMPY TODO CEROS
89017524 6.30 1.70 LUMPY SYB 96190708 4.26 1.62 LUMPY SYB 8943967540 52.77 4.86 LUMPY SYB
89063261 3085.82 1.21 ERRATICA SYB 96229145 4432.39 1.79 LUMPY SYB 8943968100 45.68 4.25 LUMPY SYB
89063273 2792.27 1.13 ERRATICA SYB 96230601 134.37 8.50 LUMPY TODO CEROS 8944088403 840.88 1.36 LUMPY SES
90129204 141.57 1.55 LUMPY SYB 96253544 3.25 2.00 LUMPY SYB 8970119000 67.67 8.50 LUMPY TODO CEROS
90180310 159.43 2.13 LUMPY SYB 96273608 14.54 2.00 LUMPY SYB 8970119982 160.44 4.86 LUMPY SYB
90289197 153.99 17.00 LUMPY TODO CEROS 96282726 63.48 1.26 ERRATICA SES 8970336730 4626.68 3.09 LUMPY SYB
90289198 213.57 17.00 LUMPY TODO CEROS 96285014 47.24 3.78 LUMPY SYB 8970815843 23.69 5.67 LUMPY SYB
90410741 2429.00 3.40 LUMPY SYB 96325164 5.53 2.62 LUMPY SYB 8970815853 25.78 6.80 LUMPY TODO CEROS
90466213 12.81 2.43 LUMPY SYB 96350161 14.04 2.27 LUMPY SYB 8971203070 83.75 1.79 LUMPY SYB
90501944 19.46 2.27 LUMPY SYB 96352644 32.39 3.09 LUMPY SYB 8971232600 3.97 2.00 LUMPY SYB
90531677 138.45 1.42 LUMPY SES 96352739 42.33 2.83 LUMPY SYB 8971259690 1581.67 2.43 LUMPY SYB
92142009 8.51 2.62 LUMPY SYB 96353002 350.91 1.26 ERRATICA SES 8971305600 17.44 1.89 LUMPY SYB
93234251 17.38 2.13 LUMPY SYB 96353007 576.00 34.00 LUMPY TODO CEROS 8971334161 258.22 8.50 LUMPY TODO CEROS
93264739 2489.01 1.36 LUMPY SES 96376569 28.15 2.00 LUMPY SYB 8971361730 88.22 3.40 LUMPY SYB
93265049 3.35 1.89 LUMPY SYB 96380586 37.84 4.86 LUMPY SYB 8971467330 243.75 3.09 LUMPY SYB
93265050 4.41 2.00 LUMPY SYB 96405129 129.95 1.62 LUMPY SYB 8971631640 2.71 2.00 LUMPY SES
93275736 116.80 1.31 ERRATICA SES 96408326 2.96 1.62 LUMPY SYB 8971723940 32.39 3.09 LUMPY SYB
93277347 20.69 2.43 LUMPY SYB 96413748 25.75 1.42 LUMPY SES 8971846991 95.21 8.50 LUMPY TODO CEROS
93296736 3.53 1.89 LUMPY SYB 96418842 5.25 2.27 LUMPY SYB 8971910361 24.01 1.62 LUMPY SES
93296737 17.62 2.43 LUMPY SYB 96419269 31.74 3.09 LUMPY SYB 8972091610 199.37 11.33 LUMPY TODO CEROS
93298472 65.13 1.62 LUMPY SES 96419270 52.79 4.86 LUMPY SYB 8972105892 9.24 2.13 LUMPY SYB
93298712 29.40 1.21 ERRATICA SES 96420303 487.84 1.06 ERRATICA SES 8972153320 33.19 2.43 LUMPY SYB
93302281 5.70 1.26 ERRATICA SYB 96440882 472.11 8.50 LUMPY TODO CEROS 8972172633 5.48 2.43 LUMPY SYB
93302282 8.63 1.36 LUMPY SES 96456716 6.39 2.27 LUMPY SYB 8972194570 122.87 6.80 LUMPY TODO CEROS
93304811 415.75 1.79 LUMPY SYB 96481323 13.88 1.55 LUMPY SYB 8972267620 16.61 2.83 LUMPY SYB
93307137 20.68 1.42 LUMPY SES 96481332 10.74 1.79 LUMPY SYB 8972357840 19.40 3.40 LUMPY SYB
129
93325128 10.36 3.09 LUMPY SYB 96481333 7.66 1.48 LUMPY SES 8972534561 8.43 1.70 LUMPY SES
93326521 608.31 1.21 ERRATICA SES 96493576 37.06 1.48 LUMPY SES 8972548161 9.17 2.83 LUMPY SYB
93328876 17.09 1.89 LUMPY SYB 96493579 21.43 1.26 ERRATICA SYB 8972875182 3.77 2.13 LUMPY SYB
93332835 198.65 2.83 LUMPY SYB 96499084 3.08 1.62 LUMPY SYB 8973007872 6.38 2.43 LUMPY SYB
93364981 8.30 1.70 LUMPY SYB 96499085 9.01 1.89 LUMPY SYB 8973007892 6.39 2.43 LUMPY SYB
93375899 17.44 1.62 LUMPY SYB 96534241 63.87 1.70 LUMPY SES 8973323590 350.61 2.43 LUMPY SYB
93378426 4.54 1.62 LUMPY SES 96535010 18.06 1.89 LUMPY SYB 8973326420 97.93 1.70 LUMPY SYB
93388682 35.51 1.42 LUMPY SYB 96535013 45.88 4.25 LUMPY SYB 8973574920 803.95 1.70 LUMPY SYB
93388683 18.11 1.42 LUMPY SYB 96535066 209.55 1.79 LUMPY SYB 8973582340 21.28 4.25 LUMPY SYB
93396132 16.41 1.89 LUMPY SYB 96535087 1681.04 1.42 LUMPY SYB 8973617700 22.00 1.62 LUMPY SYB
93396133 11.37 1.70 LUMPY SYB 96536532 12.52 1.48 LUMPY SYB 8973628940 47.67 1.26 ERRATICA SES
93399621 60.28 1.79 LUMPY SYB 96540933 3.25 2.13 LUMPY SYB 8973641740 86.17 3.09 LUMPY SYB
93744701 5.56 1.70 LUMPY SYB 96541651 31.69 2.62 LUMPY SYB 8973672850 9.22 2.27 LUMPY SES
93744702 153.27 1.70 LUMPY SES 96601862 3.24 2.62 LUMPY SYB 8973672860 24.10 3.78 LUMPY SYB
93744703 1420.10 1.10 ERRATICA SES 96601863 3.23 1.79 LUMPY SYB 8973735550 38.47 4.25 LUMPY SYB
93745873 11.69 1.62 LUMPY SYB 96618857 4.74 1.55 LUMPY SES 8976163580 73.02 11.33 LUMPY TODO CEROS
94448984 3311.79 1.36 LUMPY SES 96650703 9.11 2.13 LUMPY SYB 8979422681 12.52 3.40 LUMPY SYB
94456741 547.83 3.09 LUMPY SYB 96653144 3.73 2.00 LUMPY SYB 8979434720 3.10 1.48 LUMPY SYB
94530438 60.99 2.62 LUMPY SYB 96800817 3.65 1.42 LUMPY SES 8979452590 11.02 1.55 LUMPY SYB
94530503 95.48 8.50 LUMPY TODO CEROS 96812968 10.23 3.78 LUMPY SYB 8980513260 14.76 2.62 LUMPY SYB
541065D0 24.45 1.62 LUMPY SYB 17530-77E00-0007.21 1.62 LUMPY SYB 8980513270 12.16 3.09 LUMPY SYB
55200-65J30-00023.32 1.62 LUMPY SYB 17600-60814-00031.92 1.70 LUMPY SES 8980723680 3.56 2.13 LUMPY SYB
71731-65J00-0006.56 1.79 LUMPY SES 17670-65D00-00014.15 1.48 LUMPY SES 8981402660 78.86 5.67 LUMPY SYB
88863336L 627.78 2.00 LUMPY SES 17670-66D01-00014.32 1.62 LUMPY SES 8981650710 124.24 6.80 LUMPY TODO CEROS
89063261L 223.08 11.33 LUMPY TODO CEROS 17670-77E11-0006.05 2.00 LUMPY SYB 8981868281 5.53 2.27 LUMPY SYB
89063273L 7972.57 11.33 LUMPY TODO CEROS 17920-66F01-00010.77 1.42 LUMPY SES 8982029120 33.10 4.86 LUMPY SYB
8943946990L 71.26 6.80 LUMPY TODO CEROS 23710-60A11-00014.22 2.00 LUMPY SYB 09247-14044-000 153.47 3.40 LUMPY SYB
8944088401L###### 34.00 LUMPY TODO CEROS 23820-64J00-00024.29 1.26 ERRATICA SYB 09283-32042-000 62.27 1.70 LUMPY SYB
8944088403L951.72 8.50 LUMPY TODO CEROS 42412-65D00-00064.01 2.83 LUMPY SYB 09283-40021-000 16.00 3.09 LUMPY SYB
8973641750L###### 17.00 LUMPY TODO CEROS 43485-65D00-0008.43 2.27 LUMPY SYB 09289-05012-000 5269.52 1.79 LUMPY SYB
8979143230L 2.84 1.21 ERRATICA SES 5230L 4.26 1.48 LUMPY SYB 09289-06003-000 1453.74 1.62 LUMPY SES
11610-65J11-00011.57 1.79 LUMPY SYB 13780-65J00-000317.13 1.79 LUMPY SYB 09289-07007-000 595.43 2.13 LUMPY SYB
12140-65J50-00029.48 4.25 LUMPY SYB 15195-65J00-000210.40 3.78 LUMPY SYB 09409-07332-000 126.16 1.70 LUMPY SYB
12911-65J01-00090.31 8.50 LUMPY TODO CEROS 11390-60B00-00011.14 2.27 LUMPY SYB 11115-65J00-001 187.79 8.50 LUMPY TODO CEROS
12915-65J51-00090.31 8.50 LUMPY TODO CEROS 11390-71C00-0005.02 1.55 LUMPY SYB 11179-71C01-000 789.20 1.89 LUMPY SYB
11407-71C00-00022.00 1.36 LUMPY SES 11189-71C00-000 14.14 2.00 LUMPY SYB
130
Anexo 6: Peso productos sobre series agregadas
Codigo Grupo 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 n xit tot Peso producto
9026216 TRANSMISION 3 2 0 3 0 5 5 2 2 3 0 0 0 6 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 34 1018 3%
24581410 TRANSMISION 1 2 18 16 2 1 0 5 29 10 32 7 15 14 12 7 0 3 0 2 5 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 191 1018 19%
96653144 TRANSMISION 2 0 4 0 2 4 5 1 0 1 0 1 3 2 0 4 0 1 1 3 0 0 1 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 34 40 1018 4%
911105220 TRANSMISION 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 24 24 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 84 1018 8%
1096250410 TRANSMISION 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 28 1018 3%
1415520120 TRANSMISION 0 4 44 0 4 0 0 0 4 16 16 20 16 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 136 1018 13%
1415520170 TRANSMISION 0 0 4 0 4 8 0 0 0 8 16 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 48 1018 5%
1415621440 TRANSMISION 0 2 22 0 0 0 0 0 2 0 0 10 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 42 1018 4%
8942481171 TRANSMISION 0 0 0 0 0 7 4 0 0 0 4 10 10 0 0 0 4 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 45 1018 4%
8943363161 TRANSMISION 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 6 10 14 8 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 46 1018 5%
8943834372 TRANSMISION 0 10 5 4 4 0 5 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 # 0 0 0 0 34 42 1018 4%
8970815843 TRANSMISION 1 2 0 0 0 6 0 0 0 0 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 27 1018 3%
8970815853 TRANSMISION 0 0 0 0 0 6 0 2 0 0 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 26 1018 3%
8972267620 TRANSMISION 0 0 0 2 0 2 2 2 0 5 4 10 2 2 6 4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 42 1018 4%
8973735550 TRANSMISION 2 6 0 0 0 0 4 13 0 4 0 0 3 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 37 1018 4%
8981868281 TRANSMISION 0 0 0 1 2 1 2 2 2 5 4 4 2 2 6 4 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 41 1018 4%
8982029120 TRANSMISION 0 0 0 0 1 0 0 0 1 6 6 10 0 0 0 0 0 0 0 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 30 1018 3%
09283-40021-000 TRANSMISION 4 1 7 3 0 6 0 0 6 0 6 1 0 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 38 1018 4%
43485-65D00-000 TRANSMISION 5 0 0 3 8 3 2 2 2 5 3 1 0 2 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 34 41 1018 4%
1125966 SUSPENCION 2 0 0 2 0 0 0 4 0 6 6 0 4 2 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 30 4916 1%
1125970 SUSPENCION 0 0 0 0 0 0 0 0 3 20 0 2 4 9 3 5 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 34 51 4916 1%
95015324 SUSPENCION 0 3 12 10 17 22 13 7 16 9 11 18 24 26 35 40 32 4 2 5 4 2 4 0 8 16 1 2 0 0 2 2 0 0 34 347 4916 7%
95975940 SUSPENCION 21 6 ## 7 16 13 53 45 37 79 6 107 52 ## 97 ## 69 11 2 6 2 5 3 2 12 21 3 54 4 0 42 0 0 0 34 1123 4916 23%
96380586 SUSPENCION 0 4 0 0 0 0 0 12 0 4 4 0 0 0 1 4 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 35 4916 1%
96535010 SUSPENCION 0 6 0 4 10 1 2 3 4 5 5 5 2 9 10 9 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 34 82 4916 2%
96535013 SUSPENCION 8 0 2 0 0 7 1 0 13 4 0 4 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 42 4916 1%
96535066 SUSPENCION 0 10 0 12 0 24 3 4 24 2 12 25 22 36 2 18 10 20 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 34 231 4916 5%
96535087 SUSPENCION 6 32 27 21 14 40 4 3 0 35 4 58 36 ## 20 ## 60 0 2 1 2 1 0 0 17 0 4 0 2 0 21 0 0 0 34 614 4916 12%
8941017070 SUSPENCION 10 0 2 0 0 0 10 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 23 4916 0%
8941133142 SUSPENCION 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 36 4916 1%
8941712741 SUSPENCION 2 2 2 2 4 0 0 10 10 9 2 6 6 4 11 2 0 4 0 0 0 10 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 34 112 4916 2%
8942343190 SUSPENCION 20 27 26 8 16 0 8 16 8 0 24 20 40 34 42 8 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 34 345 4916 7%
8944088403 SUSPENCION 2 22 10 18 10 20 8 20 39 68 28 12 78 28 26 78 0 0 2 4 2 21 8 0 4 0 0 50 8 0 6 0 0 0 34 572 4916 12%
8971846991 SUSPENCION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 8 12 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 34 4916 1%
8972357840 SUSPENCION 2 4 6 2 0 0 0 0 2 10 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 34 36 4916 1%
8973326420 SUSPENCION 2 26 2 2 8 10 8 16 16 4 0 12 16 2 10 6 6 10 2 0 2 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 34 186 4916 4%
8973574920 SUSPENCION 20 8 8 24 8 40 32 16 24 8 0 32 72 8 24 16 0 0 8 0 8 8 8 0 0 0 0 80 0 0 0 0 0 0 34 452 4916 9%
8973641740 SUSPENCION 0 20 4 6 8 14 4 0 6 12 0 0 4 0 14 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 96 4916 2%
42412-65D00-000 SUSPENCION 12 12 0 0 0 4 10 0 2 2 2 0 14 6 0 12 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 34 79 4916 2%
8944088401L SUSPENCION 0 ## 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 193 4916 4%
8944088403L SUSPENCION 0 42 0 5 0 0 0 0 0 4 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 59 4916 1%
8973641750L SUSPENCION 0 ## 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 138 4916 3%
9002811 P EYE 0 0 0 12 4 68 7 8 4 0 4 4 8 16 16 0 12 8 8 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 34 183 4832 4%
9146367 P EYE 0 4 0 0 20 28 8 4 20 0 24 0 16 0 12 20 20 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 28 0 4 0 0 0 0 34 212 4832 4%
12621258 P EYE 0 0 0 0 8 8 0 0 16 8 0 0 24 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 72 4832 1%
12625058 P EYE 6 0 0 0 0 0 8 0 4 6 38 0 6 6 6 12 0 0 0 0 10 12 0 0 6 0 0 12 0 0 0 0 0 0 34 132 4832 3%
24102199 P EYE 0 0 0 0 0 36 16 20 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 84 4832 2%
89063261 P EYE 0 4 0 12 42 ## 24 ## ## 20 76 23 152 20 36 12 52 8 8 4 12 16 12 16 16 0 0 8 4 # 36 24 0 0 34 1025 4832 21%
89063273 P EYE 0 4 4 12 66 20 ## 15 66 58 16 85 180 44 36 60 80 ## 20 12 16 8 24 76 58 8 0 8 68 # 12 8 0 0 34 1456 4832 30%
93296736 P EYE 3 3 1 6 1 0 0 3 4 1 3 1 1 0 0 2 0 2 2 0 0 0 0 1 0 1 0 3 0 0 2 0 0 0 34 40 4832 1%
93296737 P EYE 11 3 0 5 0 0 0 1 1 2 1 1 1 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 3 0 0 0 0 0 34 37 4832 1%
95368628 P EYE 6 1 2 3 4 2 5 4 12 3 6 4 2 3 0 2 1 10 1 2 0 0 0 0 2 2 2 1 3 0 1 4 0 0 34 88 4832 2%
95961350 P EYE 1 2 0 3 0 8 0 1 20 0 1 0 0 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 34 51 4832 1%
96190708 P EYE 1 1 1 0 3 1 2 3 6 2 1 7 3 4 0 4 3 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 3 3 0 0 0 34 54 4832 1%
96253544 P EYE 2 0 2 2 4 3 2 0 2 4 2 1 3 0 1 5 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 34 37 4832 1%
8941751581 P EYE 0 0 0 4 0 4 0 12 0 0 8 0 0 0 0 0 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 34 40 4832 1%
8971259690 P EYE 0 0 0 60 10 72 10 54 64 20 16 68 26 0 36 76 0 0 0 0 6 0 0 28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 546 4832 11%
8971361730 P EYE 0 0 0 6 0 6 0 6 20 0 6 6 3 0 3 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 # 0 0 0 0 34 78 4832 2%
11179-71C01-000 P EYE 24 32 12 4 44 0 40 8 12 0 4 48 0 8 12 0 56 10 4 0 0 0 0 8 0 0 0 62 0 4 0 0 0 0 34 392 4832 8%
5230L P EYE 0 6 2 0 1 3 1 1 2 4 1 6 2 6 5 2 2 0 0 0 0 1 1 0 3 4 5 2 1 2 0 0 0 0 34 63 4832 1%
89063261L P EYE 4 12 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 36 4832 1%
89063273L P EYE 12 12 ## 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 132 4832 3%
8979143230L P EYE 4 1 5 1 6 3 2 4 4 2 5 3 1 5 7 2 1 1 1 1 2 0 4 1 1 3 0 2 0 1 0 1 0 0 34 74 4832 2%
131
2602357 MOTOR 3 3 2 2 5 6 0 0 2 3 0 3 21 7 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 81 #### 0%
9002793 MOTOR 0 9 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 29 #### 0%
9052781 MOTOR 1 3 1 1 0 2 9 3 6 3 3 1 1 0 8 0 3 0 1 0 1 9 2 1 0 0 5 0 0 3 10 0 0 0 34 77 #### 0%
9128719 MOTOR 4 4 1 1 1 3 3 6 2 0 9 0 1 5 0 1 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0 0 34 56 #### 0%
9230984 MOTOR 11 3 6 7 9 13 3 3 2 5 4 1 0 6 3 4 11 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 0 0 0 34 101 #### 0%
11609709 MOTOR 3 0 0 19 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 41 #### 0%
24101015 MOTOR 0 16 0 0 16 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 48 #### 0%
24102259 MOTOR 24 0 8 8 8 11 8 8 16 8 0 8 0 8 16 8 0 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 147 #### 1%
24103565 MOTOR 1 6 8 4 18 9 8 4 0 3 8 1 3 3 0 3 0 1 0 0 3 0 10 9 6 2 0 6 0 0 0 0 0 0 34 116 #### 0%
24106277 MOTOR 15 0 0 0 0 15 2 5 27 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 69 #### 0%
24422257 MOTOR 9 4 11 3 8 10 3 4 2 2 3 3 1 3 1 2 3 3 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 34 84 #### 0%
24517862 MOTOR 0 0 0 32 16 8 25 16 0 16 0 0 16 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 161 #### 1%
25182287 MOTOR 0 0 8 0 0 0 0 0 0 8 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 # 0 0 0 0 34 56 #### 0%
25183021 MOTOR 5 4 3 6 5 22 5 4 5 2 8 10 7 4 5 5 8 3 3 0 2 1 3 1 1 0 0 10 1 1 6 1 0 0 34 141 #### 1%
89017524 MOTOR 3 0 4 9 0 4 0 2 2 1 0 3 1 0 1 0 0 1 2 0 1 0 3 4 0 4 5 2 0 2 0 1 0 0 34 55 #### 0%
90180310 MOTOR 1 0 16 8 15 11 10 6 16 8 17 8 37 10 1 0 0 0 0 0 1 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 176 #### 1%
90289197 MOTOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 24 #### 0%
90289198 MOTOR 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 30 #### 0%
90410741 MOTOR 0 0 16 0 0 16 64 32 32 0 ## 0 24 0 0 0 16 0 0 16 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 340 #### 1%
90501944 MOTOR 0 1 0 1 5 0 1 5 0 10 3 3 6 2 5 6 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 34 59 #### 0%
90531677 MOTOR 1 9 3 1 3 2 15 5 17 3 1 13 8 14 14 36 2 4 1 0 0 2 1 1 0 0 0 2 0 0 4 0 0 0 34 162 #### 1%
92142009 MOTOR 0 0 3 2 1 1 4 7 4 3 2 0 0 5 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 37 #### 0%
93275736 MOTOR 19 29 26 27 13 19 16 14 9 15 32 12 18 17 33 5 37 6 1 0 0 1 0 12 4 0 0 5 2 8 9 0 0 0 34 389 #### 2%
93277347 MOTOR 3 7 4 0 6 8 1 6 6 5 11 0 8 3 0 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 73 #### 0%
93302281 MOTOR 5 5 8 0 7 4 6 1 2 4 3 3 7 6 4 7 9 0 1 2 1 0 0 1 3 2 3 10 6 5 6 0 0 0 34 121 #### 1%
93304811 MOTOR 20 0 18 3 11 12 24 18 0 17 12 63 36 19 0 12 36 23 5 0 0 0 0 0 1 0 0 3 0 0 3 0 0 0 34 336 #### 1%
93307137 MOTOR 4 1 7 8 2 7 6 3 1 1 8 2 2 15 4 12 10 8 1 0 0 1 0 0 1 5 0 0 0 2 6 0 0 0 34 117 #### 0%
93325128 MOTOR 7 2 5 3 0 4 4 0 0 2 5 2 4 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 40 #### 0%
93326521 MOTOR 31 41 73 14 69 17 51 27 41 39 41 27 25 46 9 70 100 56 1 0 1 2 0 19 5 33 0 16 16 # 16 0 0 0 34 902 #### 4%
93328876 MOTOR 3 0 0 4 1 1 2 2 3 5 9 8 2 12 3 7 0 0 0 0 0 0 0 3 3 4 0 0 0 2 0 0 0 0 34 74 #### 0%
93332835 MOTOR 8 4 0 8 0 1 4 0 0 0 4 0 0 12 4 4 0 0 32 0 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 0 0 0 34 86 #### 0%
93364981 MOTOR 6 2 3 7 4 7 0 2 1 4 4 2 1 6 2 3 9 3 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 34 74 #### 0%
93388682 MOTOR 5 7 8 13 4 18 4 2 12 2 12 0 5 15 4 18 12 3 5 0 0 1 0 0 6 4 0 0 1 2 8 0 0 0 34 171 #### 1%
93388683 MOTOR 6 1 10 10 6 5 6 3 1 2 12 0 2 13 4 13 4 7 2 0 0 1 0 0 3 5 0 4 0 2 5 0 0 0 34 127 #### 1%
93399621 MOTOR 0 15 0 10 1 11 17 4 1 2 1 13 0 10 0 1 10 16 16 0 0 1 0 0 0 6 0 0 0 # 9 0 0 0 34 154 #### 1%
93744701 MOTOR 1 1 4 5 3 3 1 3 0 0 2 5 2 5 7 2 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 34 50 #### 0%
93744702 MOTOR 14 22 18 28 7 24 15 1 3 14 3 29 2 3 2 11 6 5 1 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 215 #### 1%
93744703 MOTOR 45 29 46 98 30 15 19 20 23 68 46 142 17 60 38 39 42 34 4 6 5 5 7 4 9 2 0 6 3 3 3 1 0 0 34 869 #### 4%
94456741 MOTOR 0 0 1 0 36 16 0 0 22 0 20 0 1 40 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0 12 0 0 2 0 0 0 0 0 0 34 154 #### 1%
94580413 MOTOR 7 7 0 4 4 0 2 17 2 4 2 6 2 4 11 16 4 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 34 101 #### 0%
94632619 MOTOR 74 29 37 60 54 33 63 41 25 43 45 16 15 11 72 47 21 4 1 1 2 5 6 38 11 0 10 12 12 # 13 0 0 0 34 815 #### 3%
95608736 MOTOR 6 12 0 0 20 12 10 6 10 6 22 11 9 11 4 4 2 1 6 4 18 2 1 1 0 0 1 14 1 2 3 1 0 0 34 200 #### 1%
95610372 MOTOR 18 8 10 3 3 24 1 3 15 10 8 7 24 32 19 16 11 3 2 0 8 1 0 2 25 4 5 3 1 0 0 0 0 0 34 266 #### 1%
95620280 MOTOR 7 22 3 4 21 9 9 19 0 26 5 25 2 6 8 8 1 1 1 0 1 2 1 1 1 0 1 24 0 0 0 0 0 0 34 208 #### 1%
95620989 MOTOR 54 95 37 79 85 ## 93 62 81 47 68 84 81 44 82 35 70 28 4 4 17 5 23 16 45 4 33 40 12 4 8 31 0 0 34 1513 #### 6%
95621989 MOTOR 7 0 3 1 0 23 7 1 2 14 5 0 4 2 1 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 7 0 6 0 0 0 0 34 91 #### 0%
95628737 MOTOR 1 0 1 4 1 0 5 1 3 0 3 14 4 8 4 6 36 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 97 #### 0%
95628738 MOTOR 0 7 4 0 74 1 1 2 0 1 1 3 11 1 0 0 36 28 0 1 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 176 #### 1%
95631084 MOTOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 51 #### 0%
95631767 MOTOR 3 1 4 1 0 1 3 1 2 2 0 3 2 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 34 32 #### 0%
96143939 MOTOR 0 1 24 1 6 18 4 6 2 11 0 6 13 1 1 8 7 5 0 0 1 0 6 0 1 0 2 5 8 2 0 0 0 0 34 139 #### 1%
96180730 MOTOR 0 3 3 0 0 0 0 0 0 4 35 0 6 1 0 0 20 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 34 79 #### 0%
96181318 MOTOR 0 0 28 0 0 0 19 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 55 #### 0%
96229145 MOTOR 32 32 ## 0 40 24 48 0 ## 88 ## 8 87 ## 40 ## 0 16 0 0 6 0 0 ## 96 0 0 0 0 0 48 0 0 0 34 1357 #### 6%
96230601 MOTOR 2 0 2 0 0 0 10 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 30 #### 0%
96273608 MOTOR 4 2 6 1 0 2 0 2 1 12 1 4 2 2 0 2 4 3 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 34 52 #### 0%
96282726 MOTOR 7 7 8 25 14 14 11 11 3 11 2 22 16 8 6 25 18 3 2 1 2 0 1 0 1 0 0 13 2 # 0 1 0 0 34 244 #### 1%
96350161 MOTOR 10 0 1 1 2 2 2 1 0 2 1 0 4 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 34 31 #### 0%
96352739 MOTOR 0 0 0 10 8 5 10 0 0 10 0 6 0 10 0 4 10 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 12 0 0 0 0 0 0 34 89 #### 0%
96353002 MOTOR 17 3 5 2 5 20 8 6 17 27 16 38 10 13 27 22 61 2 2 0 0 0 3 1 0 1 1 3 1 1 10 0 0 0 34 322 #### 1%
96376569 MOTOR 7 8 1 9 1 11 2 5 2 0 10 0 2 1 0 1 1 3 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 66 #### 0%
96420303 MOTOR 36 49 18 30 20 24 16 21 30 23 37 16 16 30 24 64 104 15 6 5 3 3 6 17 7 1 12 2 5 # 19 1 0 0 34 671 #### 3%
96440882 MOTOR 3 0 0 0 16 0 0 0 32 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 67 #### 0%
96536532 MOTOR 1 0 7 1 6 3 2 3 0 3 2 2 1 6 2 13 4 1 0 2 0 1 1 0 3 1 0 2 0 0 2 0 0 0 34 69 #### 0%
96813425 MOTOR 8 3 2 1 6 5 4 3 3 2 4 4 3 7 10 7 7 0 1 0 0 0 0 2 0 0 1 1 5 1 3 1 0 0 34 94 #### 0%
96817343 MOTOR 4 7 8 4 7 13 6 3 4 9 11 6 3 8 8 29 12 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 3 3 2 0 0 0 34 154 #### 1%
96840122 MOTOR 0 0 80 32 0 0 0 0 0 80 40 64 80 ## 48 ## 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 # 0 0 0 0 34 800 #### 3%
96879797 MOTOR 15 6 7 3 9 9 14 16 4 17 10 11 14 12 8 8 4 5 3 0 5 4 8 8 15 7 5 ## 16 7 4 1 0 0 34 521 #### 2%
97309927 MOTOR 66 79 26 57 41 73 45 69 89 74 62 263 83 82 59 55 73 21 1 7 1 10 5 2 0 0 5 7 0 0 6 54 0 0 34 1415 #### 6%
5117210160 MOTOR 0 8 0 8 0 8 0 8 8 0 0 8 16 8 0 16 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 34 97 #### 0%
132
5873110820 MOTOR 8 12 26 32 4 20 12 8 4 8 20 24 12 0 0 12 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 203 #### 1%
8902152960 MOTOR 0 0 8 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 24 #### 0%
8905014910 MOTOR 0 10 0 0 0 20 12 8 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 34 56 #### 0%
8920634740 MOTOR 2 1 1 4 1 4 4 7 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 34 33 #### 0%
8920636480 MOTOR 2 1 1 6 0 3 1 5 0 1 2 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 26 #### 0%
8920636940 MOTOR 3 1 7 0 5 3 4 1 2 1 0 1 8 1 4 0 2 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 4 0 0 0 0 0 0 34 51 #### 0%
8920659770 MOTOR 4 6 10 1 5 4 8 1 9 3 0 2 6 3 4 4 6 1 0 1 2 0 0 2 1 0 1 0 0 5 1 0 0 0 34 90 #### 0%
8943241581 MOTOR 0 22 0 48 0 24 24 0 12 12 0 126 12 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 12 0 0 34 323 #### 1%
8943360690 MOTOR 0 6 3 1 3 2 2 0 0 3 2 4 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 34 38 #### 0%
8943626451 MOTOR 0 20 0 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 44 #### 0%
8943704800 MOTOR 0 12 0 0 0 14 0 0 10 8 6 2 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 72 #### 0%
8943944620 MOTOR 0 6 12 0 12 0 0 0 6 12 6 0 0 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 66 #### 0%
8943960152 MOTOR 0 0 0 0 12 0 0 12 0 0 0 60 0 0 12 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 120 #### 1%
8943961720 MOTOR 6 6 12 0 16 4 0 0 6 16 6 5 6 6 12 6 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 110 #### 0%
8943965980 MOTOR 0 0 12 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 44 #### 0%
8943966092 MOTOR 0 0 12 0 0 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 28 #### 0%
8943967540 MOTOR 2 12 0 0 8 10 0 0 0 0 0 4 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 42 #### 0%
8970119982 MOTOR 0 1 15 0 0 2 6 0 16 0 0 0 0 0 17 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 58 #### 0%
8970336730 MOTOR 16 10 0 18 20 0 0 0 8 0 88 136 0 0 0 73 48 0 8 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 451 #### 2%
8971203070 MOTOR 8 0 8 8 8 0 6 8 24 20 20 8 8 24 16 24 8 0 0 0 0 8 16 0 0 8 0 8 0 0 0 0 0 0 34 238 #### 1%
8971305600 MOTOR 1 2 1 3 1 1 2 8 1 0 0 3 4 11 2 8 5 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 34 58 #### 0%
8971334161 MOTOR 0 0 0 0 2 18 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 39 #### 0%
8971467330 MOTOR 0 2 0 22 0 0 0 24 12 12 0 32 20 12 0 24 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 34 184 #### 1%
8971723940 MOTOR 6 0 1 2 13 4 0 5 2 0 0 2 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 40 #### 0%
8971910361 MOTOR 9 6 13 1 4 9 3 3 12 3 11 5 11 6 3 6 7 0 2 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 34 117 #### 0%
8972194570 MOTOR 7 0 3 7 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 43 #### 0%
8972548161 MOTOR 0 0 1 0 1 1 0 2 2 4 4 7 4 2 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 33 #### 0%
8973007872 MOTOR 2 2 2 7 1 3 4 0 1 3 1 0 2 4 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 37 #### 0%
8973007892 MOTOR 2 2 0 7 1 3 3 0 1 2 1 0 2 4 1 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 33 #### 0%
8973323590 MOTOR 0 12 0 26 24 24 0 48 12 24 0 24 0 12 0 24 0 24 0 0 0 12 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 34 269 #### 1%
8973582340 MOTOR 0 4 0 4 0 0 0 4 0 5 0 4 8 0 0 8 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 41 #### 0%
8973617700 MOTOR 6 11 4 1 5 7 6 0 1 9 2 1 2 6 9 12 2 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 34 90 #### 0%
8973628940 MOTOR 11 19 20 16 3 18 19 3 1 10 18 5 10 3 9 4 4 15 2 2 0 0 1 5 2 0 0 10 1 8 4 0 0 0 34 223 #### 1%
8976163580 MOTOR 0 0 0 0 6 0 0 0 0 6 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 24 #### 0%
8979422681 MOTOR 2 0 0 1 4 1 3 2 8 3 0 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 32 #### 0%
8981650710 MOTOR 15 15 5 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 41 #### 0%
09247-14044-000 MOTOR 0 1 1 1 1 0 0 20 16 0 12 2 0 0 0 0 0 9 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 64 #### 0%
09283-32042-000 MOTOR 11 6 5 2 1 6 1 3 8 0 6 12 24 5 4 2 15 0 0 0 0 2 0 1 2 0 0 10 0 0 0 0 0 0 34 126 #### 1%
09289-05012-000 MOTOR 38 0 16 82 32 32 ## 32 88 16 16 102 56 ## 44 98 0 0 0 0 0 19 32 32 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 1083 #### 5%
09289-06003-000 MOTOR 96 24 56 64 56 40 ## 65 48 64 88 32 64 40 32 0 16 45 57 0 0 0 0 0 0 16 0 16 0 # 0 0 0 0 34 1075 #### 5%
09289-07007-000 MOTOR 16 12 8 0 8 8 40 0 14 20 56 43 32 54 8 28 22 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 377 #### 2%
11115-65J00-001 MOTOR 16 0 16 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 54 #### 0%
11189-71C00-000 MOTOR 2 2 0 1 0 6 2 3 7 0 1 1 0 7 0 3 9 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 34 50 #### 0%
11390-60B00-000 MOTOR 9 2 2 0 3 4 0 0 0 3 1 4 4 7 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 5 3 0 0 0 0 0 34 52 #### 0%
11390-71C00-000 MOTOR 5 3 1 4 3 2 1 3 2 1 9 0 1 2 1 3 2 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 4 3 1 1 0 0 0 34 56 #### 0%
11407-71C00-000 MOTOR 5 16 8 8 3 5 2 5 6 11 5 4 5 5 5 17 5 3 5 1 0 1 0 0 2 1 0 10 0 0 1 0 0 0 34 139 #### 1%
11610-65J11-000 MOTOR 9 8 3 7 6 3 2 8 3 0 2 4 5 0 1 5 2 1 2 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 34 75 #### 0%
12140-65J50-000 MOTOR 4 11 4 4 0 4 0 0 0 4 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 34 43 #### 0%
12911-65J01-000 MOTOR 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 40 #### 0%
12915-65J51-000 MOTOR 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 40 #### 0%
17530-77E00-000 MOTOR 5 6 0 6 3 7 3 3 6 2 2 2 0 6 1 5 1 3 3 0 0 0 0 2 0 0 1 8 0 0 2 0 0 0 34 77 #### 0%
17600-60814-000 MOTOR 5 7 16 5 11 14 7 5 4 13 7 10 11 0 6 1 11 10 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 34 154 #### 1%
17670-65D00-000 MOTOR 11 4 10 5 6 10 12 11 5 4 3 7 5 2 8 5 5 5 0 0 1 0 1 1 0 0 0 5 0 5 0 0 0 0 34 131 #### 1%
17670-66D01-000 MOTOR 7 1 4 11 2 1 2 3 5 2 1 5 1 0 6 8 8 8 3 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 34 84 #### 0%
17670-77E11-000 MOTOR 1 1 3 2 3 2 1 0 5 0 1 6 3 6 1 0 3 1 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 43 #### 0%
17920-66F01-000 MOTOR 5 8 2 6 1 4 3 4 11 7 3 10 5 3 5 2 1 0 1 2 0 1 1 0 1 0 0 4 0 2 0 0 0 0 34 92 #### 0%
88863336L MOTOR 10 42 16 49 11 52 4 31 7 28 18 17 6 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 34 297 #### 1%
96405129 FRENOS 4 0 0 0 1 0 0 1 5 4 2 6 6 2 3 8 30 1 0 1 7 1 2 0 2 0 0 19 2 0 1 0 0 0 34 108 223 48%
96418842 FRENOS 3 1 3 3 5 2 3 0 1 1 5 0 1 5 2 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 40 223 18%
55200-65J30-000 FRENOS 5 15 6 3 1 0 1 5 0 1 0 3 2 8 3 3 3 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 9 1 1 0 1 0 0 34 75 223 34%
24105069 EMBRAGUE MOTOR 1 3 3 5 3 1 2 0 0 4 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 27 807 3%
24521039 EMBRAGUE MOTOR 6 3 3 7 5 2 5 5 5 10 6 1 1 2 5 1 3 2 2 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 34 77 807 10%
24540518 EMBRAGUE MOTOR 6 3 2 3 5 2 4 6 5 4 7 1 1 1 5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 34 58 807 7%
24540519 EMBRAGUE MOTOR 7 3 2 4 5 2 2 6 5 3 7 0 1 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 51 807 6%
25187023 EMBRAGUE MOTOR 1 0 4 0 1 1 4 1 2 4 1 6 2 3 2 2 4 2 0 0 1 2 0 0 2 0 0 0 1 0 1 0 0 0 34 47 807 6%
93298712 EMBRAGUE MOTOR 7 16 2 16 11 21 10 14 12 13 6 3 8 2 5 15 14 9 0 0 1 0 1 3 4 3 2 7 0 7 3 2 0 0 34 217 807 27%
93745873 EMBRAGUE MOTOR 2 6 12 6 3 0 1 4 2 0 2 2 5 6 4 2 1 0 1 1 1 0 1 0 0 3 0 0 0 0 4 0 0 0 34 69 807 9%
96144874 EMBRAGUE MOTOR 3 1 7 9 2 1 5 0 1 1 8 9 4 18 10 2 0 0 1 1 0 1 0 0 3 0 0 5 7 0 0 0 0 0 34 99 807 12%
23710-60A11-000 EMBRAGUE MOTOR 0 0 4 4 1 7 3 1 0 0 0 0 3 1 3 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 10 1 0 0 0 0 0 34 44 807 5%
23820-64J00-000 EMBRAGUE MOTOR 3 3 3 8 1 6 1 0 2 14 3 3 3 6 8 8 18 8 5 1 1 0 1 5 1 3 0 0 1 1 1 0 0 0 34 118 807 15%
96413748 DIRECCION 12 9 8 5 12 18 4 8 8 9 7 1 5 13 3 4 3 3 6 0 0 0 1 0 0 0 0 3 1 1 2 0 0 0 34 146 183 80%
8920636950 DIRECCION 3 1 6 0 6 3 3 1 2 1 0 1 2 1 3 0 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 37 183 20%
133
1124991 CARROCERIA 0 4 6 3 1 4 2 3 4 0 0 2 0 0 7 2 0 5 0 1 0 0 2 1 1 3 2 0 2 2 0 0 0 0 34 57 3871 1%
1126231 CARROCERIA 2 11 8 7 1 6 3 3 7 4 8 8 4 17 3 0 0 3 4 8 6 1 9 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 125 3871 3%
9014493 CARROCERIA 1 3 3 0 7 5 1 2 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 34 25 3871 1%
9014494 CARROCERIA 2 3 3 2 5 6 1 2 2 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 30 3871 1%
9031301 CARROCERIA 1 0 1 6 1 5 3 2 1 0 2 0 1 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 27 3871 1%
9114314 CARROCERIA 4 0 3 1 0 1 0 7 2 8 6 0 5 0 4 2 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 34 52 3871 1%
93234251 CARROCERIA 6 1 4 2 11 1 2 7 2 3 0 2 1 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 34 48 3871 1%
93264739 CARROCERIA ## 11 11 2 1 12 65 2 10 21 13 10 3 7 34 6 0 2 5 0 1 2 6 6 1 3 0 0 0 3 0 0 0 0 34 356 3871 9%
93265049 CARROCERIA 2 0 1 4 1 1 5 4 2 4 3 0 1 0 2 2 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 34 38 3871 1%
93265050 CARROCERIA 1 3 2 4 0 3 5 4 5 3 3 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 34 41 3871 1%
93298472 CARROCERIA 19 10 3 1 8 5 4 6 23 3 17 13 2 5 8 6 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5 2 2 4 0 0 0 34 147 3871 4%
93378426 CARROCERIA 2 4 2 3 5 4 3 3 5 2 4 6 0 1 5 2 6 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 0 0 0 0 34 63 3871 2%
93396132 CARROCERIA 1 9 1 5 10 3 0 4 0 5 2 1 1 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 1 0 0 0 34 51 3871 1%
93396133 CARROCERIA 1 4 0 6 10 5 1 0 5 3 2 0 0 0 2 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 34 49 3871 1%
94530438 CARROCERIA 10 0 10 0 0 2 16 16 10 0 6 6 0 10 12 6 10 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 127 3871 3%
94530503 CARROCERIA 0 14 0 0 0 0 0 0 8 0 0 2 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 33 3871 1%
94530507 CARROCERIA 4 0 0 0 0 16 0 6 0 6 0 16 0 5 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 65 3871 2%
94530623 CARROCERIA 0 0 10 0 10 6 4 10 0 0 0 0 0 34 12 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 34 102 3871 3%
95622245 CARROCERIA 6 23 11 16 2 10 6 21 11 3 14 13 5 16 2 6 2 2 3 7 5 0 1 2 2 0 1 1 2 2 2 0 0 0 34 197 3871 5%
95622246 CARROCERIA 18 32 17 23 10 17 32 11 21 6 17 11 8 28 4 12 14 1 4 8 2 4 0 20 7 4 7 34 5 # 3 0 0 0 34 392 3871 10%
95622247 CARROCERIA 3 23 3 18 4 13 11 6 8 4 6 17 7 13 2 9 2 0 2 4 1 0 0 3 3 5 4 8 4 9 1 0 0 0 34 193 3871 5%
95625718 CARROCERIA 2 0 1 2 6 2 5 2 0 0 1 2 4 2 2 3 0 2 0 1 4 0 0 0 2 0 2 0 0 2 0 0 0 0 34 47 3871 1%
96353007 CARROCERIA 0 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 24 3871 1%
96408326 CARROCERIA 0 4 5 2 6 2 1 2 1 2 2 2 0 2 1 0 2 1 1 1 0 1 0 1 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 34 42 3871 1%
96481323 CARROCERIA 14 3 4 8 2 1 3 0 1 0 2 2 0 2 2 2 4 4 2 0 1 0 0 0 3 2 1 3 0 5 0 0 0 0 34 71 3871 2%
96481332 CARROCERIA 6 4 4 9 0 4 4 8 0 0 4 2 2 3 1 6 1 1 2 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 64 3871 2%
96481333 CARROCERIA 6 3 6 3 1 7 4 7 4 1 6 2 1 4 1 6 7 2 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 34 76 3871 2%
96493576 CARROCERIA 13 11 18 9 10 21 5 11 11 7 9 6 3 4 2 5 4 0 0 2 0 0 0 0 2 0 4 6 2 0 2 0 0 0 34 167 3871 4%
96493579 CARROCERIA 8 10 13 12 5 14 6 0 8 8 10 3 2 2 3 4 1 1 0 2 1 1 1 1 1 0 2 4 1 0 3 0 0 0 34 127 3871 3%
96499084 CARROCERIA 6 1 1 3 0 4 2 5 2 1 2 3 2 3 2 1 3 1 1 0 1 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 34 47 3871 1%
96499085 CARROCERIA 8 0 1 0 1 6 0 3 4 3 4 2 2 4 0 1 7 2 2 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 34 53 3871 1%
96540933 CARROCERIA 0 2 3 4 0 5 3 3 0 1 1 0 3 2 2 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 34 37 3871 1%
96541651 CARROCERIA 6 0 0 2 3 2 9 14 5 4 3 1 0 3 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 34 57 3871 1%
96601862 CARROCERIA 2 3 3 1 0 2 4 2 0 3 0 1 3 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 28 3871 1%
96601863 CARROCERIA 3 1 2 3 2 5 3 4 0 3 1 4 4 2 1 4 1 0 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 47 3871 1%
96618857 CARROCERIA 4 1 3 3 1 8 2 1 2 3 1 3 2 6 1 3 2 5 3 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 34 59 3871 2%
96650703 CARROCERIA 3 0 1 0 2 1 0 7 7 1 2 1 5 2 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 34 39 3871 1%
8942362170 CARROCERIA 3 2 4 0 12 4 0 2 28 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 60 3871 2%
8972105892 CARROCERIA 0 0 2 6 4 2 0 4 2 0 6 2 4 0 2 8 1 4 0 0 0 1 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 34 51 3871 1%
8972153320 CARROCERIA 0 1 3 6 0 0 6 0 3 0 16 0 0 2 2 7 0 2 0 0 4 4 0 0 0 0 0 5 2 0 0 0 0 0 34 63 3871 2%
8972172633 CARROCERIA 2 0 4 1 5 2 2 0 5 2 0 0 0 4 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 34 33 3871 1%
8973672850 CARROCERIA 4 1 4 2 4 5 1 2 2 2 2 2 8 6 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 49 3871 1%
8973672860 CARROCERIA 1 5 4 0 0 0 1 0 0 3 6 10 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 34 3871 1%
8980513260 CARROCERIA 4 0 4 2 2 5 1 9 2 0 6 2 0 7 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 34 50 3871 1%
8980513270 CARROCERIA 1 8 2 0 0 0 1 0 0 4 2 4 2 1 0 1 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 30 3871 1%
8980723680 CARROCERIA 1 3 1 3 1 4 1 1 4 1 0 4 0 3 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 34 31 3871 1%
09409-07332-000 CARROCERIA 12 0 0 0 12 0 6 16 0 0 8 4 3 4 4 34 10 12 0 18 10 3 0 0 2 24 20 0 5 1 0 0 0 0 34 208 3871 5%
71731-65J00-000 CARROCERIA 5 1 3 1 6 1 4 5 5 4 1 4 2 3 6 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 34 59 3871 2%
9126089 CAJA DE CAMBIOS 10 0 0 0 3 3 0 0 3 4 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 25 1538 2%
25187787 CAJA DE CAMBIOS 2 4 13 28 14 21 8 22 12 1 2 12 8 22 35 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 211 1538 14%
90129204 CAJA DE CAMBIOS 1 0 5 1 2 18 11 3 10 2 34 6 22 21 15 24 14 6 0 1 0 1 0 0 0 5 0 0 0 # 5 0 0 0 34 217 1538 14%
93302282 CAJA DE CAMBIOS 4 11 2 4 3 1 2 1 7 5 4 2 5 1 8 9 0 0 1 0 1 0 1 0 3 0 2 4 3 4 3 0 0 0 34 91 1538 6%
93375899 CAJA DE CAMBIOS 9 3 0 0 1 5 1 2 9 0 1 8 5 7 1 3 1 0 0 0 0 3 0 2 2 0 2 2 0 # 6 0 0 0 34 85 1538 6%
94580745 CAJA DE CAMBIOS 0 7 4 2 2 9 5 0 7 0 0 2 0 0 0 16 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 57 1538 4%
94580752 CAJA DE CAMBIOS 2 0 3 2 2 7 4 0 4 0 0 0 4 6 0 11 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 49 1538 3%
94580754 CAJA DE CAMBIOS 2 0 1 7 3 18 2 1 4 0 2 2 4 20 0 12 4 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 85 1538 6%
96285014 CAJA DE CAMBIOS 5 2 0 10 10 0 0 0 12 2 0 0 7 0 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 54 1538 4%
96325164 CAJA DE CAMBIOS 1 0 4 2 2 2 0 2 6 4 0 0 0 0 2 0 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 34 31 1538 2%
96419269 CAJA DE CAMBIOS 4 9 11 0 2 6 2 0 0 0 4 8 0 4 9 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 61 1538 4%
96419270 CAJA DE CAMBIOS 1 11 10 4 7 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 36 1538 2%
96812968 CAJA DE CAMBIOS 2 0 1 5 0 5 3 0 4 0 0 5 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 28 1538 2%
1095803950 CAJA DE CAMBIOS 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 21 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 38 1538 2%
1096250170 CAJA DE CAMBIOS 0 0 10 0 4 0 0 0 6 3 10 9 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 44 1538 3%
1098440150 CAJA DE CAMBIOS 0 0 91 0 0 91 0 0 0 13 98 0 0 0 13 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 319 1538 21%
1332690371 CAJA DE CAMBIOS 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 6 0 21 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 39 1538 3%
8970119000 CAJA DE CAMBIOS 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 6 0 10 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 30 1538 2%
8971232600 CAJA DE CAMBIOS 3 1 5 5 2 1 1 0 0 3 2 0 0 1 2 1 4 2 0 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 38 1538 2%
134
9040408 ADMISION Y ESCAPE 4 9 1 1 2 0 4 3 1 11 4 2 2 5 5 1 5 8 0 0 0 6 2 10 12 4 0 0 0 0 0 0 0 0 34 102 7306 1%
12572638 ADMISION Y ESCAPE 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 24 7306 0%
19145566 ADMISION Y ESCAPE 1 0 3 30 0 4 0 0 0 0 0 8 2 13 22 0 1 0 0 0 3 0 0 6 1 3 76 4 0 0 0 1 0 0 34 178 7306 2%
24512521 ADMISION Y ESCAPE 7 1 1 3 2 5 0 2 2 12 0 4 2 0 2 9 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 2 0 0 2 1 0 0 0 34 60 7306 1%
90466213 ADMISION Y ESCAPE 6 1 1 1 0 0 2 0 3 9 3 1 0 5 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 34 40 7306 1%
94448984 ADMISION Y ESCAPE 70 58 25 58 44 54 29 60 60 93 21 245 126 45 42 59 46 55 0 0 0 19 0 11 0 51 0 3 14 0 6 56 0 0 34 1350 7306 18%
95622338 ADMISION Y ESCAPE 17 13 12 0 5 25 1 0 12 0 0 3 3 13 0 0 16 0 0 0 0 0 0 14 0 1 0 12 14 0 0 20 0 0 34 181 7306 2%
95622340 ADMISION Y ESCAPE 18 5 21 24 7 26 2 4 4 3 1 3 14 3 1 7 3 2 1 0 0 0 2 5 0 0 1 1 0 1 2 0 0 0 34 161 7306 2%
95622347 ADMISION Y ESCAPE 3 0 16 0 9 3 0 12 0 1 2 5 4 1 12 0 0 0 1 0 0 3 0 0 1 2 0 0 0 2 0 0 0 0 34 77 7306 1%
95622348 ADMISION Y ESCAPE 6 0 6 11 4 0 8 5 5 1 2 20 2 5 21 2 0 0 1 0 0 5 5 0 0 2 0 18 15 0 0 0 0 0 34 144 7306 2%
95627132 ADMISION Y ESCAPE 0 1 0 0 7 1 0 6 0 1 2 10 4 12 0 0 0 0 0 4 0 0 5 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 34 58 7306 1%
95627133 ADMISION Y ESCAPE 13 2 6 16 5 1 3 3 6 2 32 8 9 7 5 9 0 2 0 0 0 0 0 11 21 0 0 11 1 2 0 0 0 0 34 175 7306 2%
95627134 ADMISION Y ESCAPE 9 6 6 2 30 4 16 5 24 15 1 12 11 12 15 4 5 3 2 4 2 4 8 3 12 4 2 95 21 0 1 1 0 0 34 339 7306 5%
95627135 ADMISION Y ESCAPE 1 6 0 0 2 9 1 0 0 1 1 0 2 1 2 0 0 2 1 1 2 0 0 0 3 0 1 0 1 0 1 0 0 0 34 38 7306 1%
95627137 ADMISION Y ESCAPE 61 83 53 45 46 68 48 70 81 156 45 176 83 77 65 55 91 1 3 12 2 9 9 13 8 33 1 2 7 2 0 48 0 0 34 1453 7306 20%
95627138 ADMISION Y ESCAPE 3 3 0 1 1 5 2 2 4 2 2 2 2 2 4 4 0 1 3 0 1 2 0 1 0 0 0 0 1 2 1 0 0 0 34 51 7306 1%
95628736 ADMISION Y ESCAPE 11 4 2 0 0 10 3 6 4 12 7 1 5 12 0 21 117 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 221 7306 3%
95628746 ADMISION Y ESCAPE 12 13 7 6 13 7 9 6 14 11 7 12 8 11 13 0 2 3 5 1 3 13 9 12 3 2 2 2 7 0 9 1 0 0 34 223 7306 3%
95628748 ADMISION Y ESCAPE 3 3 29 7 28 3 28 0 13 35 7 27 11 16 14 21 0 12 1 2 1 0 1 0 2 0 3 3 11 2 1 0 0 0 34 284 7306 4%
95628749 ADMISION Y ESCAPE 4 1 2 4 2 11 1 2 0 11 1 7 6 3 5 1 7 1 1 1 0 0 1 1 0 0 2 7 0 0 0 0 0 0 34 82 7306 1%
96534241 ADMISION Y ESCAPE 21 7 5 8 5 18 9 2 2 7 4 2 1 0 3 2 2 2 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 103 7306 1%
96800817 ADMISION Y ESCAPE 3 2 2 2 5 3 1 4 6 5 4 3 2 8 2 2 4 0 2 2 0 0 0 1 1 1 0 3 0 2 0 0 0 0 34 70 7306 1%
97288947 ADMISION Y ESCAPE 60 43 37 16 39 39 18 53 53 52 34 100 74 50 41 63 20 1 22 0 0 6 7 3 6 2 6 0 0 1 12 1 0 0 34 859 7306 12%
5876100110 ADMISION Y ESCAPE 6 24 1 0 0 29 0 12 14 15 27 112 13 14 11 13 18 2 0 12 2 12 6 6 1 5 2 2 0 0 0 0 0 0 34 359 7306 5%
8943968100 ADMISION Y ESCAPE 4 2 2 0 10 12 0 0 0 0 0 4 4 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 46 7306 1%
8971631640 ADMISION Y ESCAPE 1 1 1 3 3 5 3 2 2 2 3 3 1 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 34 39 7306 1%
8972091610 ADMISION Y ESCAPE 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 25 7306 0%
8972534561 ADMISION Y ESCAPE 4 9 5 1 5 2 7 2 2 3 1 3 2 0 2 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 34 56 7306 1%
8972875182 ADMISION Y ESCAPE 2 3 2 4 0 1 5 4 1 3 0 0 1 3 2 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 34 36 7306 0%
8979434720 ADMISION Y ESCAPE 5 4 1 1 3 1 6 3 2 0 0 2 1 1 2 5 2 1 5 0 0 2 2 0 1 2 0 2 0 2 0 0 0 0 34 56 7306 1%
8979452590 ADMISION Y ESCAPE 6 5 12 6 0 2 1 1 5 0 3 6 1 2 2 0 6 1 0 0 0 0 0 4 2 1 0 6 1 4 3 0 0 0 34 80 7306 1%
8981402660 ADMISION Y ESCAPE 10 15 4 3 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 38 7306 1%
13780-65J00-000 ADMISION Y ESCAPE 2 10 0 0 0 3 4 4 3 2 2 27 5 6 1 1 0 0 0 2 0 2 10 5 1 0 0 41 0 0 0 0 0 0 34 131 7306 2%
15195-65J00-000 ADMISION Y ESCAPE 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 4 25 0 0 0 0 0 1 0 0 10 10 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 34 54 7306 1%
541065D0 ADMISION Y ESCAPE 2 2 2 0 4 17 2 6 1 3 0 3 2 0 1 0 3 1 1 2 0 0 0 6 4 0 1 0 6 0 2 0 0 0 34 71 7306 1%
8943946990L ADMISION Y ESCAPE 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 6 6 0 6 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 42 7306 1%
24403711 AC 0 0 2 6 0 15 6 21 1 6 6 1 0 1 3 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 88 282 31%
96190187 AC 0 3 4 4 4 1 0 3 6 0 0 0 11 5 3 2 0 5 0 0 0 0 0 2 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 34 56 282 20%
25180907 AC 0 1 0 1 1 2 3 2 3 12 1 2 2 3 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 36 282 13%
9004080 AC 8 2 4 4 0 3 3 0 0 0 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 29 282 10%
96456716 AC 6 5 1 5 1 2 2 2 2 0 1 0 1 1 1 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 33 282 12%
96352644 AC 2 0 2 2 5 0 1 0 0 8 2 1 1 12 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 40 282 14%
135
Anexo 7: ECM y DAM método propuesto, actual y tradicional
ACTUAL PROPUESTO TRADICIONAL
1124991 1.67 1.55 1.42
1125966 1.22 1.03 1.01
1125970 2.48 1.94 1.74
1126231 3.15 2.95 2.88
2602357 3.15 2.03 2.45
9002793 1.48 0.88 1.40
9002811 7.74 5.48 5.99
9004080 0.93 0.76 0.79
9014493 0.85 0.67 0.77
9014494 0.67 0.55 0.73
9026216 1.15 0.91 1.18
9031301 0.96 0.79 0.76
9040408 3.22 2.48 2.80
9052781 2.41 2.30 2.22
9114314 1.96 1.97 1.37
9126089 1.00 0.82 0.92
9128719 1.59 1.64 1.54
9146367 7.56 6.88 6.85
9230984 2.07 2.00 2.26
11609709 2.19 1.24 1.89
12572638 1.44 0.73 1.33
12621258 3.59 2.42 3.06
12625058 5.48 5.76 4.51
19145566 9.63 5.91 7.06
24101015 2.37 1.45 2.32
24102199 4.56 2.55 3.83
24102259 3.70 3.09 2.88
24103565 3.44 2.82 2.75
24105069 0.85 0.61 0.68
24106277 3.19 2.27 2.81
24403711 3.48 2.48 2.59
24422257 1.67 1.51 1.73
24512521 1.78 1.52 1.55
24517862 7.26 5.67 5.57
24521039 1.44 1.42 1.43
24540518 1.00 1.08 1.18
24540519 1.11 0.97 1.14
24581410 6.74 5.24 5.33
DAM POR MÉTODOCÓDIGO
25180907 1.04 0.79 0.87
25182287 2.00 1.70 2.61
25183021 2.74 2.42 2.48
25187023 1.26 1.15 1.08
25187787 5.89 5.47 4.97
89017524 1.63 1.48 1.66
89063261 30.00 24.09 29.85
89063273 33.19 32.82 39.67
90129204 6.33 5.79 7.04
90180310 4.74 3.88 3.72
90289197 1.56 0.73 1.22
90289198 1.67 0.91 1.52
90410741 14.26 10.88 11.52
90466213 1.26 1.61 1.15
90501944 1.81 1.48 1.64
90531677 4.74 4.41 4.13
92142009 1.19 1.03 0.94
93234251 1.41 1.03 1.17
93264739 11.59 10.60 9.37
93265049 1.15 1.21 0.91
93265050 1.07 0.85 0.86
93275736 6.70 6.44 5.74
93277347 1.85 6.18 1.51
93296736 1.15 2.52 1.13
93296737 1.19 1.94 1.27
93298472 4.19 3.65 3.49
93298712 4.11 4.07 3.59
93302281 2.30 2.30 2.47
93302282 1.96 2.01 1.97
93304811 9.67 9.52 7.91
93307137 3.33 2.97 2.83
93325128 1.19 4.45 1.07
93326521 19.52 18.18 17.41
93328876 2.33 2.00 1.81
93332835 3.70 2.70 2.99
93364981 1.74 1.67 1.66
93375899 2.33 2.33 2.71
93378426 1.15 1.27 1.10
93388682 4.56 3.67 3.80
93388683 3.52 2.97 2.91
93396132 1.59 1.27 1.22
93396133 1.56 1.36 1.28
136
95628749 2.30 1.94 2.01
95631084 3.67 1.55 2.73
95631767 0.85 0.94 0.65
95961350 2.07 1.70 1.88
95975940 28.37 26.29 29.66
96143939 4.63 3.76 3.66
96144874 3.04 2.67 2.58
96180730 4.48 2.64 3.21
96181318 3.15 1.67 2.63
96190187 2.00 1.55 1.43
96190708 1.33 1.15 1.38
96229145 42.67 36.55 33.79
96230601 1.67 0.91 1.35
96253544 0.96 1.09 0.78
96273608 1.70 1.24 1.36
96282726 5.59 4.89 4.60
96285014 2.30 4.42 1.73
96325164 0.78 1.12 0.90
96350161 0.93 0.76 0.79
96352644 1.67 2.06 2.30
96352739 3.30 3.15 2.91
96353002 7.81 7.69 7.00
96353007 1.11 0.73 1.31
96376569 2.04 3.36 1.82
96380586 1.81 1.21 1.47
96405129 3.19 3.94 3.03
96408326 1.22 0.91 0.82
96413748 2.48 2.42 2.18
96418842 1.15 0.97 0.97
96419269 2.04 1.64 1.73
96419270 1.22 1.45 1.23
96420303 12.48 11.07 11.14
96440882 4.15 2.03 3.17
96456716 0.93 0.70 0.61
96481323 1.70 1.48 1.79
96481332 1.52 1.33 1.27
96481333 1.93 1.75 1.36
96493576 2.56 2.73 2.42
96493579 2.26 1.94 2.10
96499084 1.07 0.91 0.86
96499085 1.59 1.24 1.32
96534241 2.30 2.29 2.61
93399621 5.33 4.79 5.15
93744701 1.48 1.12 1.03
93744702 5.11 5.14 5.14
93744703 19.11 18.23 14.79
93745873 1.93 1.58 1.44
94448984 30.78 29.01 26.89
94456741 8.07 5.64 5.97
94530438 4.11 3.24 3.72
94530503 1.67 1.00 1.59
94530507 2.96 2.24 2.40
94530623 5.15 3.61 3.69
94580413 3.04 2.42 2.53
94580745 2.41 1.67 2.14
94580752 1.70 1.30 1.70
94580754 3.48 2.33 2.93
94632619 15.78 15.21 11.91
95015324 7.44 5.79 6.58
95368628 1.89 1.84 1.70
95608736 4.59 4.09 3.66
95610372 7.96 7.01 5.74
95620280 5.74 4.82 4.42
95620989 20.89 21.46 16.89
95621989 3.37 3.52 2.65
95622245 4.22 4.17 3.71
95622246 6.81 6.29 6.37
95622247 4.15 4.03 3.63
95622338 5.89 6.12 6.50
95622340 4.00 3.93 4.30
95622347 2.96 2.55 2.35
95622348 4.30 3.85 3.99
95625718 1.44 1.27 1.07
95627132 2.52 1.97 2.06
95627133 6.04 4.95 4.02
95627134 8.11 4.92 8.04
95627135 1.48 1.06 1.25
95627137 26.37 24.06 21.31
95627138 1.04 0.94 1.00
95628736 9.74 6.15 7.85
95628737 3.41 2.97 3.18
95628738 9.11 5.39 7.29
95628746 3.63 3.60 3.18
95628748 8.19 6.73 6.55
137
8941751581 1.85 1.70 1.69
8942343190 8.26 8.03 6.93
8942362170 2.41 3.27 2.04
8942481171 2.11 1.48 1.79
8943241581 13.56 10.76 10.98
8943360690 1.11 1.36 1.14
8943363161 1.81 1.09 1.59
8943626451 2.00 1.33 2.26
8943704800 3.33 2.48 2.64
8943834372 1.26 1.24 1.69
8943944620 2.74 0.73 2.23
8943960152 7.00 2.18 5.30
8943961720 2.78 3.64 2.25
8943965980 2.74 1.33 2.21
8943966092 1.56 0.85 1.32
8943967540 1.85 1.94 1.57
8943968100 1.81 1.24 1.73
8944088403 14.52 13.92 12.75
8970119000 1.59 0.91 1.41
8970119982 3.04 2.03 2.42
8970336730 23.26 19.06 19.34
8970815843 1.33 1.45 0.95
8970815853 1.22 0.79 1.00
8971203070 6.52 6.15 5.13
8971232600 1.26 0.94 1.06
8971259690 19.63 16.70 16.03
8971305600 1.67 1.70 1.61
8971334161 2.26 1.18 1.84
8971361730 2.59 3.00 2.61
8971467330 6.89 7.03 6.12
8971631640 0.63 0.70 0.74
8971723940 1.63 3.94 1.17
8971846991 1.81 1.03 1.46
8971910361 2.67 2.64 2.09
8972091610 1.44 0.76 1.31
8972105892 1.59 1.36 1.32
8972153320 2.41 2.06 2.19
8972172633 1.07 1.27 0.90
8972194570 2.22 1.30 1.90
8972267620 1.15 1.06 1.07
8972357840 1.22 1.48 1.27
8972534561 1.22 1.23 1.27
96535010 2.04 1.76 1.74
96535013 1.85 4.88 1.55
96535066 7.26 5.70 6.10
96535087 18.59 15.48 16.18
96536532 2.26 1.61 1.74
96540933 1.11 0.91 0.84
96541651 2.04 1.33 1.52
96601862 0.81 1.12 0.64
96601863 1.07 1.30 0.79
96618857 1.26 1.26 1.22
96650703 1.33 1.70 0.99
96653144 1.33 1.36 1.45
96800817 1.22 1.22 1.10
96812968 1.07 0.85 0.98
96813425 1.96 1.86 1.88
96817343 3.11 2.91 2.69
96840122 28.44 27.12 36.45
96879797 12.85 4.03 16.56
97288947 14.96 13.26 12.66
97309927 27.74 25.45 19.92
911105220 4.44 2.55 3.48
1095803950 2.44 1.15 1.72
1096250170 1.89 1.45 1.54
1096250410 1.85 0.85 1.43
1098440150 17.81 11.45 14.80
1332690371 2.15 1.18 1.67
1415520120 5.56 4.21 3.63
1415520170 2.07 1.61 1.58
1415621440 2.07 1.27 1.86
5117210160 3.56 3.15 3.01
5873110820 5.37 4.97 4.42
5876100110 12.37 9.91 8.41
8902152960 1.52 0.73 1.21
8905014910 2.70 1.91 2.28
8920634740 0.93 0.88 0.88
8920636480 0.85 0.88 0.71
8920636940 1.52 1.27 1.35
8920636950 1.04 1.03 0.83
8920659770 2.07 2.21 1.69
8941017070 1.00 0.70 1.07
8941133142 1.37 1.09 1.76
8941712741 3.19 3.52 3.07
138
13780-65J00-000 4.41 4.58 4.41
15195-65J00-000 3.11 2.06 2.46
17530-77E00-000 1.67 1.58 1.72
17600-60814-000 3.26 3.28 2.79
17670-65D00-000 2.37 2.24 2.18
17670-66D01-000 2.15 2.20 2.20
17670-77E11-000 1.37 1.03 1.06
17920-66F01-000 2.11 1.86 1.38
23710-60A11-000 1.44 1.36 1.37
23820-64J00-000 3.00 2.39 2.89
42412-65D00-000 3.07 2.30 2.45
43485-65D00-000 1.07 1.24 1.07
5230L 1.81 1.58 1.45
541065D0 2.30 1.79 2.07
55200-65J30-000 2.00 2.00 1.94
71731-65J00-000 1.37 1.32 1.20
88863336L 8.33 7.99 6.88
89063261L 1.11 1.09 1.86
89063273L 5.07 4.00 6.83
8943946990L 2.11 1.27 1.75
8944088401L 8.93 5.85 10.72
8944088403L 2.81 1.79 2.76
8973641750L 6.41 4.18 7.42
8979143230L 1.41 1.42 1.20
8972548161 0.89 0.61 0.85
8972875182 1.00 0.79 0.93
8973007872 1.04 0.91 0.85
8973007892 0.96 0.94 0.81
8973323590 9.19 7.58 7.45
8973326420 5.22 4.91 4.51
8973574920 11.93 11.36 10.50
8973582340 1.70 1.33 1.49
8973617700 2.48 1.97 2.04
8973628940 4.74 4.45 4.21
8973641740 3.22 4.39 3.04
8973672850 1.30 1.06 1.02
8973672860 1.37 1.48 1.27
8973735550 1.52 2.15 1.25
8976163580 1.41 0.73 1.15
8979422681 1.11 1.88 0.96
8979434720 1.56 1.33 1.38
8979452590 1.85 2.03 2.14
8980513260 1.59 1.24 1.36
8980513270 1.07 1.24 0.98
8980723680 0.96 1.03 0.81
8981402660 1.04 0.97 1.65
8981650710 1.22 1.24 1.75
8981868281 0.96 0.88 0.78
8982029120 1.41 1.09 0.99
09247-14044-000 3.37 2.15 2.58
09283-32042-000 3.37 2.85 2.87
09283-40021-000 1.41 1.03 1.38
09289-05012-000 34.22 26.33 26.55
09289-06003-000 20.26 19.76 15.55
09289-07007-000 10.59 8.06 9.35
09409-07332-000 8.19 6.15 6.50
11115-65J00-001 2.00 1.64 2.54
11179-71C01-000 13.19 10.73 11.83
11189-71C00-000 1.74 1.42 1.50
11390-60B00-000 1.59 1.61 1.41
11390-71C00-000 1.26 1.27 1.26
11407-71C00-000 2.74 2.28 2.45
11610-65J11-000 1.85 1.55 1.57
12140-65J50-000 1.56 1.24 1.53
12911-65J01-000 2.37 1.21 1.92
12915-65J51-000 2.37 1.21 1.92
139
Anexo 8: Punto de re-orden y nivel de re-orden por producto
0.05 0.021 DP
p h (mes) DP MEDIA Z Sp s S
1124991 2.23 3.86 1.96 0.10 2.45 0.05 0.22 0.11 0.05 0.26 6.13 2.75 3.41 0.99 3.00 1.00 8.00
1125966 1.85 5.64 2.38 0.10 2.03 0.07 0.26 1.70 0.71 0.26 1.85 1.00 1.73 1.30 2.00 1.00 2.00
1125970 2.23 30.36 5.51 0.10 2.45 0.31 0.56 1.13 0.47 0.26 5.27 2.36 1.98 0.60 3.00 1.00 6.00
1126231 5.54 8.60 2.93 0.10 6.09 0.10 0.31 0.21 0.09 0.26 6.54 1.18 2.97 4.26 6.00 4.00 6.00
2602357 3.85 29.81 5.46 0.10 4.23 0.31 0.56 140.08 58.37 0.26 0.45 0.12 0.58 4.17 5.00 4.00 5.00
9002793 2.23 18.03 4.25 0.10 2.45 0.19 0.44 0.07 0.03 0.26 16.43 7.36 3.96 -0.92 3.00 0.00 16.00
9002811 9.15 326.64 18.07 0.10 10.07 3.28 1.81 0.22 0.09 0.26 39.45 4.31 3.01 -0.12 11.00 0.00 40.00
9004080 2.23 5.86 2.42 0.10 2.45 0.07 0.26 0.21 0.09 0.26 5.45 2.44 2.94 0.99 3.00 1.00 7.00
9014493 1.77 4.86 2.20 0.10 1.95 0.06 0.24 0.38 0.16 0.26 3.64 2.06 2.50 0.84 2.00 1.00 5.00
9014494 2.15 3.14 1.77 0.10 2.37 0.04 0.20 0.56 0.23 0.26 2.41 1.12 2.22 1.55 3.00 2.00 3.00
9026216 1.92 3.41 1.85 0.10 2.12 0.04 0.21 0.79 0.33 0.26 2.12 1.10 2.05 1.36 2.00 1.00 2.00
9031301 1.77 3.53 1.88 0.10 1.95 0.05 0.21 0.10 0.04 0.26 6.19 3.50 3.48 0.51 2.00 1.00 7.00
9040408 3.38 10.42 3.23 0.10 3.72 0.11 0.34 0.38 0.16 0.26 5.32 1.57 2.56 2.11 4.00 2.00 8.00
9052781 2.62 6.09 2.47 0.10 2.88 0.07 0.27 0.23 0.10 0.26 5.23 2.00 2.86 1.43 3.00 1.00 7.00
9114314 2.85 8.31 2.88 0.10 3.13 0.09 0.31 0.03 0.01 0.26 16.18 5.69 4.70 0.24 3.00 0.00 17.00
9126089 1.77 8.53 2.92 0.10 1.95 0.10 0.31 1.29 0.54 0.26 2.61 1.48 1.88 0.98 2.00 1.00 2.00
9128719 2.69 6.73 2.59 0.10 2.96 0.08 0.28 1.06 0.44 0.26 2.55 0.95 1.96 2.01 3.00 2.00 3.00
9146367 9.54 110.77 10.52 0.10 10.49 1.12 1.06 0.32 0.13 0.26 18.89 1.98 2.73 5.08 11.00 5.00 24.00
9230984 5.15 15.31 3.91 0.10 5.67 0.16 0.40 0.24 0.10 0.26 8.12 1.58 2.90 3.41 6.00 3.00 12.00
11609709 2.08 28.24 5.31 0.10 2.28 0.29 0.54 0.29 0.12 0.26 10.19 4.90 2.80 -0.49 3.00 0.00 10.00
12572638 1.85 44.31 6.66 0.10 2.03 0.45 0.67 1.29 0.54 0.26 5.99 3.24 1.93 -0.09 3.00 0.00 6.00
12621258 4.92 59.08 7.69 0.10 5.42 0.60 0.78 0.39 0.16 0.26 12.52 2.54 2.59 1.74 6.00 2.00 15.00
12625058 5.23 106.36 10.31 0.10 5.75 1.07 1.04 0.47 0.19 0.26 15.41 2.95 2.49 1.12 6.00 1.00 17.00
19145566 3.69 68.06 8.25 0.10 4.06 0.69 0.83 0.21 0.09 0.26 18.27 4.95 3.03 -0.63 5.00 0.00 18.00
24101015 3.69 49.23 7.02 0.10 4.06 0.50 0.71 0.04 0.02 0.26 34.38 9.31 4.50 -2.25 5.00 0.00 33.00
24102199 6.46 129.44 11.38 0.10 7.11 1.30 1.14 0.15 0.06 0.26 30.39 4.70 3.33 -0.14 8.00 0.00 31.00
24102259 8.23 43.36 6.58 0.10 9.05 0.44 0.67 0.06 0.02 0.26 27.86 3.39 4.18 3.45 10.00 3.00 32.00
24103565 5.62 22.92 4.79 0.10 6.18 0.24 0.49 0.16 0.07 0.26 12.25 2.18 3.23 3.09 7.00 3.00 16.00
24105069 1.85 2.64 1.63 0.10 2.03 0.04 0.19 0.94 0.39 0.26 1.71 0.92 1.93 1.39 2.00 1.00 2.00
24106277 4.92 74.41 8.63 0.10 5.42 0.75 0.87 0.08 0.04 0.26 30.60 6.22 3.83 -1.06 6.00 0.00 30.00
24403711 4.92 41.74 6.46 0.10 5.42 0.43 0.65 0.20 0.08 0.26 14.64 2.97 3.05 1.63 6.00 2.00 17.00
24422257 4.85 11.47 3.39 0.10 5.33 0.12 0.35 0.29 0.12 0.26 6.43 1.33 2.76 3.45 6.00 3.00 6.00
24512521 3.15 10.97 3.31 0.10 3.47 0.12 0.35 0.42 0.17 0.26 5.22 1.66 2.51 1.87 4.00 2.00 8.00
24517862 9.92 121.41 11.02 0.10 10.92 1.22 1.11 0.08 0.03 0.26 39.81 4.01 3.87 2.46 12.00 2.00 43.00
24521039 4.54 6.44 2.54 0.10 4.99 0.07 0.27 1.35 0.56 0.26 2.21 0.49 1.84 4.08 5.00 4.00 5.00
24540518 3.77 3.86 1.96 0.10 4.15 0.05 0.22 2.49 1.04 0.26 1.26 0.33 1.54 3.55 4.00 4.00 4.00
24540519 3.62 5.09 2.26 0.10 3.98 0.06 0.25 2.43 1.01 0.26 1.46 0.40 1.57 3.31 4.00 3.00 4.00
24581410 10.62 115.76 10.76 0.10 11.68 1.17 1.08 0.19 0.08 0.26 24.89 2.34 3.10 5.24 12.00 5.00 31.00
25180907 2.31 9.40 3.07 0.10 2.54 0.10 0.32 1.47 0.61 0.26 2.56 1.11 1.82 1.56 3.00 2.00 3.00
25182287 1.85 12.31 3.51 0.10 2.03 0.13 0.36 0.41 0.17 0.26 5.59 3.03 2.53 0.37 2.00 0.00 6.00
25183021 6.62 25.76 5.08 0.10 7.28 0.27 0.52 0.88 0.37 0.26 5.47 0.83 2.10 5.30 8.00 5.00 8.00
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kDP Z Sp
SoCodigoPolíticamed
demanda
var
demanda
desv
demanda
(l+1)
(mes)
media
lead
varianz
a lead
desv
lead
140
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141
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142
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09409-07332-000 4.69 31.90 5.65 0.10 5.16 0.33 0.57 0.05 0.02 0.26 25.52 5.44 4.31 0.24 6.00 0.00 26.00
11115-65J00-001 3.69 49.23 7.02 0.10 4.06 0.50 0.71 0.39 0.16 0.26 11.43 3.10 2.59 0.73 5.00 1.00 13.00
11179-71C01-000 17.54 318.77 17.85 0.10 19.29 3.20 1.79 0.13 0.06 0.26 49.71 2.83 3.40 7.43 21.00 7.00 58.00
11189-71C00-000 1.92 5.08 2.25 0.10 2.12 0.06 0.25 0.73 0.30 0.26 2.69 1.40 2.13 1.19 2.00 1.00 2.00
11390-60B00-000 2.46 6.44 2.54 0.10 2.71 0.07 0.27 1.20 0.50 0.26 2.35 0.96 1.90 1.82 3.00 2.00 3.00
11390-71C00-000 2.69 5.56 2.36 0.10 2.96 0.07 0.26 1.37 0.57 0.26 2.04 0.76 1.82 2.16 3.00 2.00 3.00
11407-71C00-000 6.38 13.76 3.71 0.10 7.02 0.15 0.38 1.38 0.58 0.26 3.18 0.50 1.86 5.72 7.00 6.00 7.00
11610-65J11-000 4.62 7.76 2.79 0.10 5.08 0.09 0.30 4.78 1.99 0.26 1.28 0.28 1.34 4.42 5.00 4.00 5.00
12140-65J50-000 3.00 12.33 3.51 0.10 3.30 0.13 0.37 2.53 1.06 0.26 2.22 0.74 1.59 2.37 4.00 2.00 4.00
12911-65J01-000 2.15 17.64 4.20 0.10 2.37 0.19 0.43 0.93 0.39 0.26 4.43 2.06 2.07 0.85 3.00 1.00 6.00
12915-65J51-000 2.15 17.64 4.20 0.10 2.37 0.19 0.43 1.38 0.57 0.26 3.63 1.68 1.87 1.04 3.00 1.00 5.00
13780-65J00-000 4.77 51.69 7.19 0.10 5.25 0.53 0.73 0.60 0.25 0.26 9.38 1.97 2.32 2.24 6.00 2.00 12.00
15195-65J00-000 2.46 47.10 6.86 0.10 2.71 0.48 0.69 0.48 0.20 0.26 10.15 4.12 2.47 -0.33 3.00 0.00 10.00
17530-77E00-000 3.46 5.44 2.33 0.10 3.81 0.06 0.25 2.22 0.92 0.26 1.58 0.46 1.61 3.11 4.00 3.00 4.00
17600-60814-000 8.85 15.31 3.91 0.10 9.73 0.16 0.40 0.74 0.31 0.26 4.59 0.52 2.18 8.00 10.00 8.00 10.00
17670-65D00-000 7.15 10.14 3.18 0.10 7.87 0.11 0.33 0.78 0.33 0.26 3.65 0.51 2.13 6.48 8.00 6.00 8.00
17670-66D01-000 3.46 8.77 2.96 0.10 3.81 0.10 0.31 0.77 0.32 0.26 3.42 0.99 2.14 2.60 4.00 3.00 4.00
17670-77E11-000 2.15 3.31 1.82 0.10 2.37 0.04 0.21 0.84 0.35 0.26 2.02 0.94 2.01 1.63 3.00 2.00 3.00
17920-66F01-000 5.31 9.06 3.01 0.10 5.84 0.10 0.32 0.77 0.32 0.26 3.49 0.66 2.14 4.56 6.00 5.00 6.00
23710-60A11-000 1.77 5.03 2.24 0.10 1.95 0.06 0.25 2.17 0.91 0.26 1.54 0.87 1.62 1.31 2.00 1.00 2.00
23820-64J00-000 3.85 13.64 3.69 0.10 4.23 0.15 0.38 5.65 2.35 0.26 1.56 0.40 1.30 3.49 5.00 3.00 5.00
42412-65D00-000 4.46 29.44 5.43 0.10 4.91 0.30 0.55 0.41 0.17 0.26 8.62 1.93 2.55 2.31 5.00 2.00 11.00
43485-65D00-000 2.62 5.42 2.33 0.10 2.88 0.06 0.25 0.71 0.29 0.26 2.82 1.08 2.15 1.89 3.00 2.00 3.00
5230L 2.23 4.03 2.01 0.10 2.45 0.05 0.22 0.04 0.02 0.26 10.63 4.77 4.45 0.45 3.00 0.00 12.00
541065D0 3.38 19.26 4.39 0.10 3.72 0.20 0.45 0.28 0.12 0.26 8.43 2.49 2.79 1.37 4.00 1.00 10.00
144
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71731-65J00-000 3.23 3.36 1.83 0.10 3.55 0.04 0.21 0.39 0.16 0.26 3.00 0.93 2.45 2.58 4.00 3.00 4.00
88863336L 22.38 274.26 16.56 0.10 24.62 2.75 1.66 0.49 0.20 0.26 23.86 1.07 2.45 16.94 26.00 17.00 26.00
89063261L 2.77 38.36 6.19 0.10 3.05 0.39 0.63 0.08 0.04 0.26 21.95 7.92 3.82 -1.59 3.00 0.00 21.00
89063273L 10.15 884.31 29.74 0.10 11.17 8.85 2.98 0.09 0.04 0.26 103.19 10.16 3.80 -10.62 13.00 0.00 93.00
8943946990L 1.85 14.31 3.78 0.10 2.03 0.15 0.39 2.13 0.89 0.26 2.62 1.42 1.67 1.00 2.00 1.00 2.00
8944088401L 14.85 2865.31 53.53 0.10 16.33 28.66 5.35 0.11 0.04 0.26 182.98 12.33 3.77 -22.45 20.00 0.00 161.00
8944088403L 4.54 133.44 11.55 0.10 4.99 1.34 1.16 0.11 0.04 0.26 36.76 8.10 3.63 -3.09 6.00 0.00 34.00
8973641750L 10.62 1375.59 37.09 0.10 11.68 13.77 3.71 0.14 0.06 0.26 108.24 10.20 3.49 -12.85 14.00 0.00 96.00
8979143230L 3.15 2.81 1.68 0.10 3.47 0.04 0.20 0.22 0.09 0.26 3.65 1.16 2.79 2.40 4.00 2.00 4.00
145
Anexo 9: Resultados simulación método actual
Co
dig
o6
54
32
16
54
32
16
54
32
16
54
32
15
43
21
65
43
21
65
43
21
1124
991
04
63
14
34
63
24
33
22
22
12
22
12
33
21
03
32
10
20
14
10
256
%18
.34
$
0.
39$
2.60
$
48.0
4$
1125
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20
02
00
20
02
12
00
01
12
21
12
11
00
03
20
00
32
22
00
00
050
%71
.32
$
4.
24$
2.08
$
237.
72$
1125
970
00
00
00
00
02
23
00
02
23
11
11
11
00
55
30
05
53
30
00
00
0N
A-
$
6.83
$
1.
56$
15
8.23
$
1126
231
211
87
16
611
87
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43
44
12
22
12
65
42
06
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20
40
64
40
254
%70
.55
$
1.
40$
2.60
$
176.
38$
2602
357
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22
56
33
23
56
22
23
21
22
11
22
22
33
02
23
30
11
10
03
552
%29
,417
.53
$
554.
50$
2.
60$
61
,636
.74
$
9002
793
09
010
00
49
210
00
42
20
00
12
12
11
44
20
04
42
00
00
50
100
021
%22
.38
$
0.
24$
2.08
$
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3$
9002
811
00
012
468
1014
1918
2068
1014
1918
205
11
11
12
4535
2114
045
3521
140
50
00
00
6325
%29
5.30
$
8.84
$
1.
82$
66
5.15
$
9004
080
82
44
03
82
44
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22
11
11
21
22
12
22
11
02
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10
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03
30
233
%61
.07
$
0.
48$
2.60
$
91.4
0$
9014
493
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30
75
33
33
75
33
23
10
11
21
22
33
53
03
35
30
00
00
06
542
%88
.66
$
2.
00$
2.34
$
184.
22$
9014
494
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32
56
33
33
56
33
33
21
11
11
22
33
43
03
34
30
10
00
03
562
%94
.73
$
2.
82$
2.08
$
259.
37$
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03
05
32
23
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22
22
32
21
12
12
24
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42
20
21
00
10
362
%83
.06
$
3.
30$
2.34
$
284.
76$
9031
301
10
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15
22
36
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22
32
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11
12
12
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31
06
43
10
10
00
40
443
%16
.52
$
0.
47$
2.08
$
39.3
4$
9040
408
49
11
20
49
12
34
31
12
34
22
11
11
31
44
43
14
44
41
80
00
047
%72
.19
$
2.
63$
2.08
$
175.
71$
9052
781
13
11
02
23
23
44
22
23
44
12
11
11
27
65
22
76
52
40
00
00
010
0%-
$
2.24
$
1.
82$
84
.02
$
9114
314
40
31
01
41
32
33
01
12
33
21
21
11
11
44
21
14
42
33
00
00
067
%2.
14$
0.
18$
2.08
$
10.8
8$
9126
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100
00
33
100
12
33
00
12
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21
11
22
03
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00
33
20
110
00
02
213
%37
8.23
$
4.56
$
2.
34$
48
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$
9128
719
44
11
13
44
22
33
21
22
33
22
11
11
22
21
02
22
10
32
20
00
071
%89
.42
$
3.
33$
2.08
$
383.
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04
00
2028
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1315
2028
78
1315
149
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11
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039
3628
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90
00
06
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%16
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$
13.7
0$
2.08
$
581.
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117
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913
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12
22
118
76
011
87
60
30
00
14
1069
%75
.91
$
2.
81$
2.60
$
260.
25$
1160
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30
019
50
45
519
50
45
51
00
11
12
21
1410
51
014
105
10
00
00
185
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%13
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$
2.74
$
2.
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$
1257
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00
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00
45
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00
11
12
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1511
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116
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00
00
240
00%
651.
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13
.20
$
1.
82$
1,
008.
93$
1262
1258
00
00
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22
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88
22
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54
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11
22
1412
106
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1210
60
40
00
03
456
%57
.33
$
6.
01$
2.08
$
234.
00$
1262
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60
00
00
60
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67
00
12
67
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11
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109
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1010
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00
00
00%
58.7
4$
7.67
$
1.
82$
20
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$
1914
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00
00
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%15
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$
2.60
$
2.
08$
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$
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00
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11
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337,078.35$ 57%
CRITERIOS DE EVALUACION
COSTO TOTALNIVEL DE SERVICIO
PROMEDIO
COSTO
MANTENIMIENTO
BACKORDERS COSTO PEDIDOS
COSTO TOTAL COMPRAS
151
Anexo 10: Resultados simulación método inventarios propuesto
Co
dig
o6
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32
1s
S6
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54
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PROMEDIO
CRITERIOS DE EVALUACION
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